UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

OSEBNI RAZVOJ ZAPOSLENIH V PODJETJU GKN Driveline Slovenija, d.o.o.

Kandidatka: Sabina RAVNIČAN Študentka rednega študija Številka indeksa: 81571174 Program: univerzitetni Študijska smer: marketing Mentor v podjetju: Vera Beškovnik, univ.dipl.psih. Mentor: prof. dr. Sonja Treven Somentor: prof. dr. Bruno Završnik

Zreče, oktober 2005

1

UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta

IZJAVA

Kandidatka Sabina Ravničan, absolventka študijske smeri marketing, študijski program univerzitetni izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom prof. dr. Sonje Treven, somentorjem prof. dr. Bruno Završnik in uspešno zagovarjala 24.10.2005. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, dne 31.10.2005 Sabina Ravničan

2

Za mentorstvo, strokovno pomoč in moralno podporo pri izdelavi diplomskega dela se iskreno zahvaljujem mentorici prof.dr. Sonji Treven, somentorju prof.dr. Brunu Završniku in mentorici v podjetju GKN Driveline Slovenija, d.o.o., ga. Veri Beškovnik. Vso zahvalo sem dolžna tudi mojim najbližjim, ki so mi vsa študijska leta potrpežljivo stali ob strani.

3

Dejavnost, ki se nanaša na razvoj, je dobrina, ki največ prinaša.

(neznan avtor)

Predgovor

4

Osebni razvoj zaposlenih obsega strokovni, osebnostni in delovni razvoj. V sklopu vseh treh komponent pa mislimo na splet osebnostnih lastnosti, vrednot, nagnjenj, motivov, stališč, interesov, ki skupaj s človekovimi sposobnostmi, znanjem ter delovnimi dosežki, okoljem in lastno voljo oblikujejo posameznikovo celovito osebnost. Razvoj podjetja in doseganje zastavljenih ciljev sta v veliki meri odvisna od zgoraj naštetih človeških zmožnostih. Podjetja bi si morala prizadevati za osebni razvoj zaposlenih in investirati v njihov razvoj in usposabljanje, saj jim ti posledično prinesejo nove ideje, znanje in izkušnje. Ker je izobražen, sposoben in motiviran kader eden izmed najpomembnejših dejavnikov pri poslovni uspešnosti podjetja, smo to v diplomskem delu želeli predstaviti podjetju GKN Driveline Slovenija, d.o.o. Podjetje GKN Driveline Slovenija, d.o.o. spada pod GKN Plc. To je globalno proizvodno in tehnološko podjetje, ki ima svoja podjetja locirana po vsem svetu. Eno izmed njih je tudi v Sloveniji. Podjetje GKN Driveline Slovenija proizvaja homokinetične zglobe za avtomobile. Trenutno je v podjetju zaposlenih 278 ljudi. Namen diplomskega dela je s teoretičnega vidika, in s pomočjo rezultatov, ki smo jih pridobili pri raziskavi, pomagati podjetju GKN Driveline Slovenija, d.o.o. pri sprejemanju ukrepov za izboljšanje stanja glede osebnega razvoja v podjetju. Z raziskavo smo želeli ugotoviti kaj zaposleni v podjetju menijo o skrbi podjetja za njihov osebni razvoj in hkrati spoznati koliko so za lasten osebni razvoj pripravljeni narediti delavci sami. Zanimalo nas je kako je mogoče obstoječi človeški potencial v podjetju čim bolje izkoristiti. Prvo poglavje diplomskega dela obsega opis problema, cilje, namen, osnovne predpostavke in trditve v nalogi. Drugo in tretje poglavje obsegata teoretično razpravljanje o razvoju zaposlenih in podrobnejši opis sestavin osebnega razvoja zaposlenih. Na kratko so opredeljeni tudi pristopi k razvoju zaposlenih in povezava med izobraževanjem in zaposlenimi. Sledi praktični del diplomske naloge, v katerem je opisano podjetje ter cilji in metode za razvoj zaposlenih, ki jih za svoje zaposlene podjetje že uporablja. Šesto poglavje naloge obsega raziskavo o zadovoljstvu zaposlenih z osebnim razvojem v podjetju na osnovi izvedene ankete. V tem poglavju so interpretirani rezultati raziskave in podani predlogi za izboljšavo. Motivacija zaposlenih je eden izmed pomembnih dejavnikov, s katerimi delavci dosegajo dobre rezultate. Zaposlene motivira, če opravljajo delo z zadovoljstvom in se ne ukvarjajo z mislimi o boljšem zaslužku in delovnih razmerah v drugih podjetjih, hkrati pa jih mora podjetje motivirati, da se osebno razvijajo.

5

V diplomski nalogi smo prišli do ugotovitve, da je v podjetju motivacija za osebni razvoj povprečna. Iz rezultatov, povzetih iz izvedenih anket, sklepamo, da zaposlenim v podjetju manjka prava motivacija tako pri njih samih, kot tudi pri podjetju. Po končani analizi smo prišli tudi do ugotovitve, da vodje zaposlene v podjetju podpirajo pri osebnem razvoju in svoje delavce vzpodbujajo pri razvoju lastne kariere. V podjetju pa manjka timsko delo. Zaposleni ne delajo v timu ampak individualno. Takšno vzdušje v podjetju nima dobre prihodnosti, zato so ukrepi za izboljšanje stanja nujni. Verjamemo, da bo vodstvo podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o. veselo predlogov, ki smo jih navedli za izboljšanje stanja, saj podjetje stremi k nenehnim izboljšavam. Hkrati pa je njegov namen vzbuditi v zaposlenih čut pripadnosti in ponos, da so del kolektiva, ki je usmerjeno k ljudem.

6

KAZALO 1 UVOD 8

1.1 Opredelitev področja in opis problema raziskovanja 81.2 Namen, cilji in osnovne trditve 81.3 Predpostavke in omejitve 91.4 Predvidene metode raziskovanja 10

2 SISTEM RAZVOJA ZAPOSLENIH 11

2.1 Pojem, pomen in osnovne karakteristike razvoja zaposlenih 112.2 Načrtovanje razvoja zaposlenih 132.3 Cilji in strategije razvoja zaposlenih 152.4 Koncept razvoja zaposlenih 162.5 Strateške determinante koncepta 202.6 Pristopi k razvoju zaposlenih 252.7 Izobraževanje in razvoj zaposlenih 29

3 OSEBNI RAZVOJ ZAPOSLENIH 30

3.1 Načrtovanje osebnega razvoja zaposlenih 30 3.1.1 Osebni razvoj v povezavi z skupinskim in organizacijskim razvojem 30 3.1.2 Dejavniki, ki vplivajo na osebni razvoj zaposlenih 31

3.2 Sestavine osebnega razvoja zaposlenih 31 3.2.1 Strokovni razvoj zaposlenih 32 3.2.2 Osebnostni razvoj zaposlenih 33 3.2.3 Delovni razvoj 34

3.3 Stopnje osebnega razvoja zaposlenih 343.4 Možnosti za zadovoljevanje potreb po osebnem razvoju zaposlenih 34

4 PREDSTAVITEV PODJETJA GKN Driveline Slovenija, d.o.o. 37

4.1 Predstavitev podjetja GKN Plc in vloga GKN Driveline Slovenija, d.o.o. 37 4.1.1 Podjetje GKN Plc 37 4.1.2 Predstavitev podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o. 38

4.2 Vizija, poslanstvo in vrednote GKN Driveline Slovenija, d.o.o. 404.3 Dejavnost GKN Driveline Slovenija, d.o.o. 424.4 Organizacijska struktura podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o. 43

5 RAZVOJ ZAPOSLENIH V PODJETJU GKN Driveline Slovenija, d.o.o. 44

5.1 Kadrovska struktura podjetja 445.2 Cilji razvoja zaposlenih v podjetju 44

7

5.3 Metode za razvoj zaposlenih v podjetju 45 5.3.1 Razvoj managerjev v okviru multinacionalke GKN 45 5.3.2 Polar 46 5.3.3 Prijava na odprto delovno mesto v okviru multinacionalke GKN 48 5.3.4 Program razvoja mladih talentov 48 5.3.5 ICE seminarji 49 5.3.6 Interna izobraževanja 50 5.3.7 Eksterna izobraževanja 51 5.3.8 Letni razgovori 51

6 ANALIZA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH Z OSEBNIM RAZVOJEM V PODJETJU GKN Driveline Slovenija, d.o.o. 53

6.1 Namen raziskave 536.2 Načrt raziskave 53

6.2.1 Opredelitev vzorca, časa, prostora in raziskovalnih metod 53 6.2.2 Opredelitev vprašalnika 54

6.3 Rezultati in ugotovitve na podlagi anketiranja delavcev v upravi oziroma indirektnih delavcev 55

6.4 Rezultati in ugotovitve na podlagi anketiranja delavcev v proizvodnji oziroma direktnih delavcev 65

6.5 Sinteza ugotovitev in predlogi za izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti osebnega razvoja zaposlenih v podjetju GKN Driveline Slovenija, d.o.o. 73

7 ZAKLJUČEK 83 8 POVZETEK 84 SEZNAM LITERATURE 86 SEZNAM VIROV 87 SEZNAM SLIK 89 SEZNAM TABEL 90 SEZNAM GRAFOV 91

8

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema raziskovanja Za svoj osebni razvoj je brezpogojno odgovoren vsak posameznik. Dogodki v okolju in osebni razvoj spodbujajo vsakega posameznika, da se občasno vpraša, ali je pri svoji delovni karieri uspešen in kaj bi moral narediti, da bi v tem pogledu dosegel še več. Samo najbolj uspešna podjetja se zavedajo, da je neprestan razvoj, motivacija, napredovanje in izobraževanje zaposlenih pot za dosego želenih ciljev. V podjetjih premalo časa namenjajo osebnemu razvoju vsakega posameznika. Za učinkovito in nemoteno delovanje posameznega podjetja je nujno potreben izobražen kader. Samo ustrezno usposobljeni zaposleni lahko uspešno vplivajo na uspešnost in razvoj podjetja, zato bi se tako podjetja kot tudi zaposleni morali zavedati pomena človeških virov in sprejeti ustrezno strategijo razvoja delavcev. V Sloveniji se podjetja še vedno premalo zavedajo pomena razvoja zaposlenih. To se kaže kot neprofesionalni odnos vodstva in tudi delavcev do razvoja in usposabljanja zaposlenih. Na podlagi tega smo se odločili, da v diplomski nalogi opišemo problem, ki se v praksi pogosto pojavlja v mnogih podjetjih. Kot primer smo prikazali problem podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o., ki spada v avtomobilsko industrijo. Proizvaja homokinetične zglobe za različne tipe avtomobilov. Razvoj podjetja in doseganje zastavljenih ciljev sta v veliki meri odvisna od človeških zmožnosti, sposobnosti, izkušenj in znanja, ki jih imajo zaposleni. Podjetja bi si morala bolj prizadevati za osebni razvoj zaposlenih. V razvoj in usposabljanje zaposlenih bi morala več investirati saj jim ti posledično prinesejo nove ideje, znanje in izkušnje. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen Namen diplomske naloge je podrobneje predstaviti razvoj zaposlenih v splošnem pomenu in osebni razvoj zaposlenih ter ga v izbranem podjetju tudi praktično analizirati. Cilji diplomske naloge V skladu z namenom diplomske naloge so njeni osnovni cilji:

preučiti pomen razvoja zaposlenih, pojasniti cilje, strategije in koncepte razvoja zaposlenih, prikazati, da so zaposleni odgovorni za uspešno in učinkovito poslovanje podjetja in da

je zaradi tega investiranje vanje odločilnega pomena,

9

dokazati, da v praksi podjetja uvrščajo v svoje plane in strategije tudi cilje za razvoj zaposlenih (kako dvigniti nivo usposobljenosti zaposlenih in kakšnih metod se za to posluževati),

Pridobiti individualno mnenje zaposlenih o stanju v podjetju glede osebnega razvoja zaposlenih in glede njihovega lastnega osebnega razvoja,

prikazati načine, ki jih trenutno izvaja podjetje za osebni razvoj zaposlenih (kaj posamezniku nudi, kako ga vzpodbuja),

na osnovi analize pripraviti konkretne predloge za izboljšanje. Osnovne trditve:

Uspešnost podjetja je v veliki meri odvisna od ustreznega razvoja zaposlenih. Ustrezna usposobljenost zaposlenih je ključnega pomena za uspešno opravljeno delo

na vseh ravneh v podjetju. V podjetju je potreben sodobni stil vodenja managerjev, ki je usmerjen na ljudi, na

zaupanje vanje, sprejemanje njihovih zamisli, izkazovanje skrbi za njihova stališča in vključevanje njihovega mnenja pri odločitvah.

Vodje v podjetju premalo podpirajo zaposlene pri njihovem osebnem razvoju, Prave motivacije zaposlenih za poklicno napredovanje in razvoj lastne kariere ni. Premajhna ponudba za razna izobraževanja je razlog, da zaposleni ne kažejo interesa

za razvoj lastne kariere. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavke Predpostavke so:

Osnovni pogoj za uspešen razvoj podjetja je natančno opredeljen program razvoja in usposabljanja zaposlenih.

Zaposleni bodo po končani analizi dobili o osebnem razvoju zaposlenih v proučevanem podjetju drugačno mnenje, saj bodo z analizo pridobljeni podatki vsem zaposlenim tudi predstavljeni, predlogi iz analize pa bodo uporabljeni kot ukrepi za izboljšanje.

Le pravilno usposobljeni zaposleni so pogoj za konkurenčno, uspešno in učinkovito podjetje.

Nemotiviranost zaposlenih in premajhna želja za spremljanje trendov, ki se pojavljajo v okolju, sta razlog za majhen interes za osebni razvoj delavcev.

Premalo je vzpodbud za sprejemanje teorij, ki so bile razvite izven Slovenije, saj ugotavljamo, da v tujini podjetja bolje skrbijo za osebni razvoj zaposlenih, med drugim so tudi že pred nami glede razvoja zaposlenih.

10

Omejitve raziskave Pri pridobivanju podatkov smo naleteli na naslednje omejitve:

Predpostavljamo, da v času analize podjetje ne bo uporabljalo novih metod za osebni razvoj zaposlenih.

Omejeni smo z dostopom do izbire primerne strokovne literature in znanja s področja razvoja zaposlenih in izobraževanja ter usposabljanja.

Pri raziskovanju smo omejeni tudi zaradi premalo delovnih izkušenj s tega področja in problemov subjektivnih opažanj in interpretacij.

1.4 Predvidene metode raziskovanja V prvem delu diplomske naloge smo uporabili metodo deskripcije, saj smo predstavili problem in raziskavo, ki smo jo izvedli v danem podjetju. V teoretičnem delu diplomske naloge smo uporabili metodo analize, sinteze, metodo kompilacije, saj smo povzeli tuje izsledke raziskovalnega dela oz. druga opazovanja, stališča, sklepe in spoznanja. Uporabili smo tudi primerjalno metodo.

V praktičnem delu smo predstavili poslovno raziskavo statične narave, saj prikazuje trenutno stanje v podjetju glede osebnega razvoja zaposlenih. V praktičnem delu smo uporabili metodo anketiranja, ker smo želeli hitro priti do želenih podatkov. Izvedli smo anonimni anketni vprašalnik med zaposlenimi v podjetju GKN Driveline Slovenija, d.o.o.. V tem delu smo uporabili tudi primerjalno metodo in metodo analize in sinteze ter metodo dokazovanja na podlagi trditev, ki smo si jih zastavili.

11

2 SISTEM RAZVOJA ZAPOSLENIH 2.1 Pojem, pomen in osnovne karakteristike razvoja zaposlenih Mnogi avtorji, ki razpravljajo o prihodnosti in predvidevajo pogoje za uspešno obvladovanje prihodnjih problemov, so mnenja, da imajo pri tem najpomembnejšo vlogo prav ljudje in njihove zmožnosti oziroma njihove kompetence. Prvotno so različni avtorji uporabljali razvoj zaposlenih kot sinonim za izobraževalno dejavnost v podjetju. Na osnovi tega naj bi bil temeljni cilj razvoja zaposlenih usmerjen na dopolnjevanje in izpopolnjevanje znanja. Nadaljnji razvoj zaposlenih izhaja iz spoznanja, da je pri načrtovanju razvoja zaposlenih nujno potrebno poleg zahtev delovnega procesa upoštevati tudi motive, interese in potrebe zaposlenih po izobraževanju in izpopolnjevanju. Ko so se kasneje postopoma vključili še drugi izobraževalno kadrovski ukrepi in postopki, je sistem razvoja zaposlenih postal širši pojem. Razvoj zaposlenih je sistematičen in načrtovan proces priprave, izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko- izobraževalnih postopkov in ukrepov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih (Možina 1998, 45). Temeljna naloga razvoja zaposlenih je zagotavljanje optimalne poklicne, izobrazbene in kvalifikacijske strukture vseh zaposlenih glede na sedanjo razvitost in strateške cilje podjetja. Prav tako razvoj kadrov prispeva k učinkovitosti in poslovni uspešnosti podjetja in k njegovemu čim boljšemu položaju na trgu dela. Področja delovanja razvoja zaposlenih so (Možina 1998, 45):

usmerjanje zaposlenih in mladine v izobraževanje za pridobitev ustreznih poklicev, smeri in stopenj strokovne izobrazbe,

strokovno uvajanje novo sprejetih delavcev, zagotavljanje managerskih in ključnih strokovnih kadrov ter njihova priprava za

prevzem določenih funkcij, sistematičen in stalen strokovni, delovni in osebnostni razvoj zaposlenih, skladen z

zahtevami dela, spodbujanje ustvarjalnosti zaposlenih, zagotavljanje prenosa znanja na vseh ravneh in med njimi, razvoj čuta pripadnosti zaposlenih organizaciji.

Učinki razvoja zaposlenih v podjetju naj bi se izražali predvsem na podlagi meril, kot so: večja storilnost, boljša kakovost izdelkov ali storitev ter večja prilagojenost delavcev delu (manj odsotnosti z dela in fluktuacije).

12

Razvoj zaposlenih zagotavlja zaposlenim predvsem:

možnosti za strokovni, delovni in osebnostni razvoj, možnosti vertikalnega in horizontalnega napredovanja ter ugodnosti, kot so večja

plača, materialne in nematerialne ugodnosti, povečanje zanesljivosti zaposlitve in s tem socialne varnosti, povečanje posameznikove poklicne fleksibilnosti in mobilnosti, povečanje možnosti za poklicno samopotrjevanje, uveljavljanje lastnega interesa za osebni razvoj zaposlenih.

Sistem razvoja zaposlenih je dolgoročna naložba. Temeljni cilj razvoja zaposlenih je pravočasno in učinkovito prilagajanje zaposlenih spremembam v organizaciji in okolju. Vsaka sprememba pa zahteva določen čas za prilagajanje znanja, sposobnosti, spretnosti, stališč in obnašanja zaposlenih tem spremembam. Razvoj zaposlenih lahko da pričakovane rezultate le na podlagi sistematično načrtovanega razvoja sodelavcev v daljšem obdobju.

13

2.2 Načrtovanje razvoja zaposlenih1 Načrtovanje števila zaposlenih in njihovega razvoja je v slovenskih podjetjih še vedno premalo razvito. Ta pomanjkljivost je ovira za pravočasno reševanje problemov, ko prihaja do presežkov kadrov zaradi strukturnih sprememb, zaradi posodabljanja proizvodnje, delovnih postopkov, organiziranja dela in podobno. S slike 1 je razvidno, da načrt procesa upravljanja s človeškimi viri obsega kratkoročni in dolgoročni cikel. Posamezni cikel pa obsega zastavljene cilje in strategije. Povezanosti med njimi so lahko izražene na več načinov, lahko s cilji, ki izražajo trenutno poslovno strategijo, z merjenjem učinkovitosti, ki omogoča zajemanje pomembnih elementov, glavnih dejavnikov za uspešnost, s procesi, ki nagrajujejo tiste, ki so prispevali k učinkovitosti poslovanja, ter s procesi v zvezi s kariero. Ti omogočajo razvoj vodij, ki bodo organizacijo uspešno peljali naprej. KRATKOROČNI CIKEL:

postavljanje ciljev in pregled trenutnih sposobnosti v podjetju, merjenje učinkovitosti, nagrajevanje, ki je še posebej značilno za ameriške multinacionalke, kratkoročno usposabljanje; v veliki meri investirajo v usposabljanje, da bi tako

zadostili takojšnjim potrebam po znanju.

DOLGOROČNI CIKEL:

razvoj vodstva; potreben je dobro vpeljan vodstveni tim z visoko-potencialnimi kadri, razvoj delovne sile s poudarkom na trenutnem oziroma kratkoročnem cilju namesto na

dolgi rok, planiranje kariere in psihološko krčenje sta problem v velikem številu podjetij,

organizacijski razvoj; srednje pomemben za dolgi rok. ČASOVNO POVEZOVANJE Časovni vidik je v tem načrtu predstavljen kot ključen. Procesi za zagotavljanje kratkoročne učinkovitosti so za organizacijo ključnega pomena, vendar pa morajo biti usklajeni z možnostjo za ustvarjanje uspešnosti na dolgi rok. Bistveno vprašanje pri zagotavljanju dolgoročnega uspeha je potreba po ustvarjanju ponavljalne zanke med trenutnimi sposobnostmi ter prihodnjimi prizadevanji, težnjami. Dolgoročni vidik je pri strategijah človeških virov izrednega pomena, saj so časovni cikli pri človeških virih veliko daljši kot tisti pri finančnih ali tehnoloških virih.

14

Slika 1: Načrt procesa upravljanja s človeškimi viri Dolgoročni cikel Poslovna Izvrševanje strategija Kratkoročni cikel Vir: Gratton (1999, 185). ________________________ 1 Povzeto po Gratton (1999, 185 – 188).

• Razvoj vodstva • Razvoj delovne sile • Organizacijski razvoj

Pregled dolgoročnih trendov glede človeških virov

Strategija dolgoročnih človeških virov

Analiza vrzeli

Pregled trenutnih sposobnosti

Kratkoročna poslovna strategija ali kratkoročna strategija človeških virov

• Postavljanje ciljev • Merjenje

učinkovitosti • Nagrajevanje • Kratkoročno

usposabljanje

15

2.3 Cilji in strategije razvoja zaposlenih Temeljni cilj razvoja zaposlenih je zagotoviti, da ima podjetje primerno usposobljene ljudi, ki bodo sposobni izpolniti njegove cilje in s svojim delom prispevati k boljšemu poslovanju podjetja, tako sedaj kot tudi v bodoče. Avtorji navajajo različne cilje in strategije razvoja zaposlenih. Nekateri izmed njih so:

načrtovan osebni in poklicni razvoj, načrtovano izobraževanje zaposlenih glede na razvojne potrebe podjetja in

posameznika, izbor in vzgoja ključnih kadrov za posamezne stroke in vodenje, analiza potencialov v sektorjih, programih ali v celotnem podjetju, svetovanje vodstvu glede motivacije zaposlenih, pravočasno in učinkovito prilagajanje zaposlenih spremembam v organizaciji in okolju.

Lep primer ciljev in strategij razvoja zaposlenih je Poslovna politika družbe DARS-a d.d. v obdobju 2005-20082. Zaposleni v družbi DARS so ključni dejavnik, ki bo zagotovil doseganje strateških ciljev. Pri tem so pomembni razvoj ključnih skupin zaposlenih in večji izkoristek vse kadrovske moči družbe, kar bo eden od pomembnih elementov za izboljšanje ekonomičnosti poslovanja. Razvoj zaposlenih bo ključen ob ustrezni motivaciji in nagrajevanju upravljavcev in zaposlenih v tesnejši povezavi z doseženimi poslovnimi in finančnimi rezultati. Razvoju zaposlenih bo družba namenila dodatno pozornost, saj se bodo osredotočili na:

razvoj znanj vseh zaposlenih, ki so potrebna za doseganje razvojnih poslovnih ciljev družbe;

razvoj potrebnih znanj delavcev, ki so trenutno zaposleni pri pobiranju cestnine, s katerimi bomo zagotovili mobilnost in prezaposlovanje;

razvoj različnih ključnih skupin zaposlenih, ki jih pripravljamo za prevzemanje odgovornejših strokovnih in vodstvenih nalog, kar zagotavlja kontinuiteto v kadrovskih potencialih in s tem zmanjševanje poslovnega tveganja.

Namen razvoja zaposlenih je mogoče izpolniti tako, da se zagotovi (Treven 1998, 197):

1. Vsak zaposleni v podjetju mora imeti svoje znanje, sposobnosti in spretnosti za učinkovito opravljanje svojega dela,

2. Kakovost dela posameznikov in timov se stalno izboljšuje, 3. Zaposleni se razvijajo v smeri, ki omogoča njihov največji možni napredek in rast.

____________________ 2 Strategije razvoja družbe za avtoceste v republiki Sloveniji, d.d. in poslovno politiko DARS-a v obdobju 2005-2008, je pripravila uprava DARS-a, Debeljak S. in Zimšek J., Ljubljana, 2005.

16

Razvoj zaposlenih lahko obravnavamo kot posebno področje managementa človeških virov, ki vključuje učenje, izobraževanje, razvoj in usposabljanje (Treven 1998, 197): Učenje je mogoče opredeliti kot dolgoročno spremembo v vedenju, ki se pojavi kot posledica izkušenj ali prakse. Izobraževanje je povezano s pridobivanjem znanja, razvijanjem vrednot in miselnih sposobnosti, ki se lahko uporabijo na vseh, ne le na posameznem področju življenja. Razvoj se nanaša na izboljšanje ali uresničevanje sposobnosti in možnosti posameznika na podlagi učenja in izkušenj, ki si jih ta pridobi z izobraževanjem. Usposabljanje lahko opredelimo kot načrtovano in sistematično spremembo vedenja, do katere pride na podlagi spremljanja učnih primerov, programov in upoštevanja napotkov, ki omogočajo posameznikom, da dosežejo potrebno raven znanja, spretnosti in sposobnosti za učinkovito izvedbo njihovega dela. Za ustrezno usmerjanje dejavnosti za razvoj zaposlenih morajo najvišji managerji sprejeti določeno strategijo in pri oblikovanju upoštevati strateške načrte podjetja. V teh načrtih so določeni poslovni cilji in strategije za dosego ciljev podjetja. S strategijo razvoja zaposlenih se predvidi, kako bodo razvojni procesi zaposlenih ter politika in programi, ki se nanašajo na razvoj zaposlenih, pripomogli k uresničitvi poslovnih ciljev. V strategiji razvoja zaposlenih je potrebno upoštevati tudi kritične dejavnike uspeha v zvezi z inovacijami, kakovostjo, vodenjem in proizvodno-tržnim razvojem. Zato bi ta strategija morala biti po eni strani resnična povezava med dejavnostmi učenja, razvoja in usposabljanja ter izvedbo poslovanja, po drugi strani pa pokazati, kako bodo te dejavnosti dodajale vrednost in pripomogle k pridobivanju ali vzdrževanju konkurenčne prednosti. 2.4 Koncept razvoja zaposlenih Koncept razvoja zaposlenih v podjetju mora temeljiti na ustreznih teoretičnih in empiričnih izhodiščih. Temeljna vrednota podjetja je doseganje postavljenih ciljev in moč v podjetju, ki temelji na znanju, veščinah in odgovornosti. Zaposleni morajo biti usposobljeni za svoje delo, poleg tega pa morajo imeti razvit tudi občutek pripadnosti podjetju (Možina 1998, 45). Na oblikovanje koncepta razvoja zaposlenih vpliva veliko dejavnikov, ki so med seboj povezani. Ti so (Možina 1998, 45): 1. Trg Danes so najpomembnejši tržni pogoji. Ti organizacije silijo k večji prilagodljivosti ter s tem k uvajanju ustrezne tehnologije in organizacije dela. Tehnično - tehnološko in organizacijsko

17

prilagajanje ima za posledico uvajanje novih delovnih postopkov in novo oblikovanje delovnih mest. Zadnje pa zahteva tudi ustrezno prilagajanje kadrov novim zahtevam. Za posamezno podjetje je nujno potrebno, da pozna situacijo na trgu delovne sile. Podjetje si mora odgovoriti na vprašanje, katere kadrovske potrebe bo zadovoljilo z zunanjega trga delovne sile in za katere bo moralo poskrbeti samo, iz notranjih kadrovskih virov. 2. Dejavniki gospodarjenja Poslovna uspešnost podjetja je v veliki meri odvisna od dejavnikov gospodarjenja, ki jih določa okolje. Podjetje se mora prilagajati obstoječim dejavnikom, saj je to pogoj za njegovo učinkovitost. Če gledamo z vidika razvoja zaposlenih, so najpomembnejši dejavniki okolja socialna politika, politika zaposlovanja in delovnopravna zakonodaja. Glede na to, da je razvoj zaposlenih v veliki meri odvisen od izobraževanja, štejemo med pomembne dejavnike okolja tudi sistem poklicnega izobraževanja mladine in odraslih. 3. Razvojna strategija – cilji in načini organizacije Razvojna strategija temelji na poznavanju tržnih segmentov in dejavnikov gospodarjenja. Ustrezna kadrovsko-razvojna strategija mora biti sestavni del celotne razvojne strategije organizacije. Od te strategije so odvisni načini zadovoljevanja bodočih kadrovskih potreb, politika planiranja zamenjav, skrb za strokovni razvoj, usposabljanje in napredovanje zaposlenih. Prav tako morajo biti v tej strategiji opredeljeni najpomembnejši kadrovski procesi. Če podjetje ne upošteva povezanosti in usklajenosti zgoraj navedenih procesov, ne more ustrezno funkcionirati. 4. Dejavnost in programi organizacije Razvitost sistema razvoja zaposlenih v podjetju je odvisna predvsem od njegove temeljne dejavnosti in programov. 5. Tehnologija Tehnologija podjetja je v največji meri opredeljena s temeljno dejavnostjo podjetja in z investicijskimi zmožnostmi podjetja. Odločitev o uvedbi tehnologije lahko organizacija sprejme le na podlagi ustreznih ekonomskih kazalcev trga. Z vidika razvoja zaposlenih je tehnološki dejavnik zelo pomemben, saj opredeljuje temeljne kadre, ki morajo imeti ustrezno izobrazbo primerno strukturi podjetja.

18

6. Organizacija Sistem razvoja zaposlenih mora temeljiti na obstoječi makroorganizaciji in mikroorganizaciji dela. Z vidika sistema razvoja zaposlenih je organizacija tako pomembna, da je tukaj opredeljena tudi kot samostojna determinanta. 7. Kadri Večje učinkovitosti in prilagodljivosti, ki jo vedno bolj zahteva trg, pa ni mogoče doseči brez ustreznih kadrov. Glavni kadrovski vir podjetja so zaposleni, drugi najpomembnejši viri pa so trg delovne sile, šole in druge organizacije. 8. Mikroorganizacija dela Mikroorganizacijo, kot so delitev dela, oblikovanje delovnih področij, opredelitev nalog, odgovornosti…, urejamo s sistemizacijo dela. Z vidika razvoja zaposlenih so ključnega pomena opisi delovnih mest. Opis delovnega mesta je temeljni kadrovskoorganizacijski akt, ki je podlaga za vrsto kadrovskih ukrepov med delitvijo dela delavcem in vrednotenjem dela. Z vidika razvoja zaposlenih je opis delovnega mesta pomemben iz dveh razlogov:

Na podlagi podatkov iz opisa delovnega mesta lahko opredelimo pogoje, ki jih mora izpolnjevati delavec, da je lahko pri delu uspešen.

S primerjalno analizo aktualnih in bodočih zahtev delovnega mesta lahko opredelimo zahteve po izpopolnjevanju zaposlenih, da bi bili pri delu uspešni tudi v prihodnjih razmerah.

9. Poslovna uspešnost podjetja Poslovna uspešnost podjetja je tržno, tehnološko, organizacijsko, kadrovsko in družbeno pogojena. Optimalna prilagojenost vseh teh dejavnikov pa je pogoj za optimalno poslovno sposobnost. Vse dejavnike je potrebno obravnavati celovito in v njihovi medsebojni povezanosti, pri čemer je temeljna predpostavka, da so med seboj enakovredni.

10. Motivacija za delo Da je motivacija povezana s človeškim delom, ni nobenega dvoma. Vsi avtorji so si enotni edino v tem, da ni človekove aktivnosti, ki ne bi bila motivirana. Motivacija je najpomembnejša naloga poslovnega vodstva. Obsega sposobnost za sporazumevanje, postavljanje zgledov, izzivov, spodbujanje, zbiranje pripomb in predlogov, vključevanje, pooblaščanje, razvijanje, usposabljanje, obveščanje, dajanje jasnih in jedrnatih napotkov in zagotavljanje pravičnega plačila. Temelj vsake motivacije je upanje. Poznamo različne teorije motivacije; Hercbergova teorija o motivaciji, McCleallandova teorija potreb, Vroomova teorija pričakovanja, Maslowa hierarhična teorija potreb…

19

Najbolj in najlažje za razumevanje povezujemo z osebnim razvojem Maslowo hierarhično teorijo potreb (glej prilogo 1). Maslow razlaga: Potreba na lestvici mora biti zagotovljena, da lahko nastopi višja potreba. Zagotavljanje potreb vpliva na razvoj človekovega karakterja in osebnostnih lastnosti. Najmočnejši so osnovni – fiziološki motivi, saj njihova zadovoljitev omogoča preživetje oziroma ohranitev zdravja. Prva temeljna posledica zadovoljitve neke temeljne potrebe je, da se pojavi višja potreba. Nove potrebe niso samo nove, ampak tudi višje. Ko posameznik zadovolji potrebo po varnosti, postane prost, da zadovolji potrebe po ljubezni, spoštovanju, samospoštovanju… Najvišja oblika motivacije je potreba po samoaktualizaciji (sreča, nirvana…). Za Maslowa pomeni samoaktualizacija težnjo k uresničevanju človeških zmožnosti. Maslowo pojmovanje samoaktualizacije je optimistično, saj so te težnje uresničljive. Osebni razvoj lahko povezujemo z Maslowo teorijo samoaktualizacije. Vsak zaposleni si želi dobre delovne razmere, ustrezno plačo, zadovoljstvo na delovnem mestu… Ko ima osnovne cilje zadovoljene, se mu pojavi potreba po višjih, kot je napredovanje, vodenje… Ko nekdo doseže delovno mesto, s katerim je zadovoljen zaradi dobre plače, zanimivega dela in je hkrati dosegel tudi priznanja, pohvale, pomembnosti…, lahko govorimo o zadovoljitvi potrebe po samoaktualizaciji. Naj naštejemo še nekaj zakonitosti motiviranja:

Za motiviranje drugih moramo biti sami motivirani. Za motiviranje je potreben cilj. Motivacija, ki jo enkrat vzbudimo ne traja dolgo. Za motiviranje je potrebno priznanje. Motivira soudeležba. Napredek dviguje motiviranost. Izziv motivira, če ima kdo možnost za zmago. Motivira pripadnost skupini.

11. Usposobljenost delavca Storilnost in učinkovitost delavca sta odvisni predvsem od njegove usposobljenosti (znanja, veščine, odgovornosti) in motivacije za delo. Torej pravimo, da bo delavec pri svojih nalogah uspešen, če jih zna in hoče opraviti. 12. Osebnostne lastnosti delavca Poleg motivacije in usposobljenosti vplivajo na uspešnost posameznega delavca tudi njegove osebnostne lastnosti. Med osebnostne lastnosti štejemo predvsem: fiziološke, morfološke lastnosti, značaj, ustvarjalnost, inteligenco in strukturo vrednot. 13. Delovna situacija Pri delovnih rezultatih delavca imata pomembno vlogo zasebno življenje in poklicna situacija. Zasebni in družinski problemi lahko negativno vplivajo na delovno storilnost. Dober sistem razvoja zaposlenih se ukvarja tudi z zasebnim in družinskim življenjem sodelavcev. Pri tem

20

mislimo na določene storitve, kot so npr. reševanje stanovanjskih problemov, problemov varstva otrok, posebno zdravstveno varstvo. Na celotno delovno situacijo v kateri delavec opravlja svoje delo, vplivajo različni dejavniki, kot so: medsebojni odnosi, plača, delovno okolje, spoštovanje osebnosti, varna prihodnost, ugled organizacije, način vodenja, vsebina in zahtevnost dela. 14. Delovna uspešnost posameznika Delovna uspešnost delavca je odvisna od njegove usposobljenosti in motivacije za delo. Na rezultat delavca pa tako v pozitivnem kot negativnem smislu vplivajo njegove osebnostne lastnosti, delovna situacija in pa velikokrat tudi zasebno življenje. 15. Ocenjevanje delovne uspešnosti Spremljanje delovne uspešnosti delavcev nam zagotavlja vrsto koristnih podatkov, na podlagi katerih lahko oblikujemo in predlagamo različne ukrepe. Ocenjevanje delovne uspešnosti temelji na ustreznih merilih. Izvaja pa se s pomočjo ustreznih diferenciranih instrumentov. Povratna informacija o delovni uspešnosti posledično vpliva na motivacijo delavca. 16. Zadovoljstvo delavca z delom O zadovoljstvu na delovnem mestu govorimo takrat, ko delavec prejme plačo, s katero si lahko zadovolji osnovne življenjske potrebe, ko je v podjetju možnost napredovanja, ko smo v dobrih odnosih z nadrejenimi in sodelavci, ko lahko vplivamo na metode in sistem svojega delovnega mesta. Od stopnje zadovoljstva z delom je v veliki meri odvisna tudi stopnja motivacije za delo.

2.5 Strateške determinante koncepta Strateški razvoj zaposlenih pomeni identifikacijo in razvoj tistih srednjeročno in dolgoročno potrebnih sposobnosti in izkušenj zaposlenih, ki so nujne za doseganje strateških ciljev organizacije. V tem kontekstu lahko govorimo o:

interesu podjetja in zaposlenih, upravljanju z dejavniki uspešnosti, napredovanju, načrtovanju karier in o skupinskih razvojnih načrtih, razvoju zaposlenih kot dolgoročni naložbi, sistematičnem razvoju skozi vso delovno dobo, podpori in sodelovanju managementa, posebnih učnih oblikah in metodah.

21

a) Interes podjetja in zaposlenih Podjetje si s sistematičnim razvojem zaposlenih zagotavlja svoj prihodnji razvoj in perspektivo. Sistem razvoja zaposlenih prispeva k uspešnosti podjetja tako, da zagotovi optimalno usposobljenost zaposlenih za delo, da vpliva na motivacijo za delo in izboljšuje določene zunanje dejavnike za učinkovitost podjetja. Učinki razvoja zaposlenih v podjetju se morajo potrditi na podlagi meril, kot so:

večja storilnost (več izdelkov, krajši čas izdelave), boljša kakovost izdelkov ali storitev (večje povpraševanje, manj pritožb, manj slabih

izdelkov), večja prilagojenost delavcev delu (manj odsotnosti in fluktuacije, manj nesreč pri delu,

spontana delovna disciplina, več predlogov za izboljšave, medsebojno sodelovanje). Pomen razvoja zaposlenih za zaposlene pa se kaže predvsem pri:

zagotavljanju možnosti za strokovni, delovni in osebnostni razvoj, zagotavljanju možnosti vertikalnega in horizontalnega napredovanja ter s tem

povezanih ugodnosti, kot so večja plača, materialne in nematerialne ugodnosti, povečanju zanesljivosti zaposlitve in s tem socialne varnosti, povečanju možnosti za dosego potrebe po samoaktualizaciji.

b) Upravljanje z dejavniki uspešnosti Proces upravljanja z dejavniki uspešnosti je celovit, sistematičen in načrtovan proces priprave in izvajanja različnih postopkov in ukrepov, ki so povezani z usposabljanjem in razvojem zaposlenih. Upravljanje z dejavniki uspešnosti vključuje različne metode, s katerimi lahko povečujemo delovno uspešnost in učinkovitost delavca in podjetja. Ključna dejavnika, ki vplivata na uspešnost delavca, sta njegova usposobljenost in ustreznost za delo, ki ga opravlja. Čim manjši je odklon med obema dejavnikoma, večja je verjetnost, da bo delavec pri delu uspešen. Ko ugotavljamo usposobljenost delavca za posamezno delo, moramo ugotoviti, ali ima ustrezne kvalifikacije in delovne izkušnje. Ko ugotavljamo njegovo ustreznost, pa moramo ugotoviti, ali ima posameznik ustrezne osebnostne lastnosti za opravljanje dela, če bo lahko sodeloval s sodelavci in vodjem. Pri tem je potrebno izpostaviti ključne zaposlene za podjetje. Ključnega pomena so pravi ljudje na pravih mestih. Če upoštevamo, da je zaposlovanje in usposabljanje zaposlenih strošek, ki zahteva veliko porabo časa, predvsem pa, da se ti ljudje v podjetju razvijajo, je zelo pomembno, da v podjetju dobre ljudi obdržimo. Zavedati se je treba, da je veliko lažje za delovna mesta pridobiti nove ljudi kot, pa jih na teh mestih obdržati. Kaye in Jordan-Evans (Rolih 2002, 46) navajata pet praktičnih nasvetov, kako v podjetju obdržati najboljše kadre:

22

1. Informacije Informacije pomenijo moč in ljudje, ki imajo informacije, delujejo bolje kot tisti, ki se sprašujejo, kaj se v podjetju dogaja. Avtorici svetujeta, naj vodje zaupajo zaposlenim predvsem naslednje informacije:

strateške odločitve v podjetju; svoja predvidevanja o prihodnosti podjetja; trende v panogi; nove dogodke, ki lahko vplivajo na njihovo kariero.

Lahko pa se zgodi, da gre za informacijo zaupne narave. Takrat jo striktno in brez izjem zadržimo zase. 2. Pohvala Denarne nagrade za delo so pomemben del našega življenja. Toda dejstvo je, da samo ustrezna plača ljudi ne zadrži v podjetju. Med najpomembnejšimi dejavniki so: izzivi, možnosti za osebno rast, prožnost, dober nadrejeni in priznanje (v nedenarni obliki). Avtorici navajata nekaj konkretnih primerov, kako zaposlenega nagraditi za njegove dosežke:

Čas je dragocena dobrina, zaposlenega lahko nagradimo s prostim dnevom, poznejšim prihodom v službo itd.

Zabava: vprašamo se, kaj ima zaposleni, ki bi ga radi nagradili, najraje (vstopnica za nogometno tekmo, koncert itd.). Vsak tolar, ki je porabljen za nekaj edinstvenega, doseže mnogo več kot tisti, ki je uporabljen za nekaj vsakdanjega.

Trofeje: denarna nagrada se kaj hitro pozabi, trofeje pa ostanejo in dajejo zaposlenemu poseben občutek ponosa.

Priložnost: nekomu bi ogromno pomenilo, če bi lahko svoj projekt predstavil direktorju ali dobil priložnost za izobraževanje v tujini.

Svoboda: za nagrado lahko zaposlenemu ponudimo prožen delovni čas ali pa delo na domu, kar bi mu vzbudilo občutek, da nadrejeni zaupajo vanj.

Denar: nekateri zaposleni so bolj motivirani z denarjem kot drugi. Naloga vodje je, da se pozanima, kaj posameznega zaposlenega motivira, vendar je treba biti pri tem zelo previden.

Pohvala je najučinkovitejša, če je takojšna, spontana, specifična in javna (pred kolegi, družino, sodelavci itd.).

23

3. Razumevanje

Eden izmed najpogostejših razlogov za spremembo delovnega mesta je prav slab odnos z nadrejenim. Poslušanje je ena od lastnosti, ki jo ljudje najbolj cenijo. Če dobro poslušamo, bomo ljudi bolje razumeli, ti pa bodo vračali z večjo vnemo in učinkovitostjo. 4. Zabava

Največja skrb podjetnikov je, da bi zabava ogrozila storilnost podjetja. Zabava ne pomeni vedno glasnega smejanja, pripovedovanja neumnih šal, zabava na delovnem mestu je lahko že to, da delamo nekaj novega, nekaj kar nas nasmeji. Če se zaposleni zabavajo v zdravi meri, potem jim to da dodatne energije za nove dosežke. Raziskave potrjujejo, da okolje, ki sprejema zabavo, pozitivno vpliva na storilnost. 5. Kaj zaposlene zadržuje pri podjetju

To vprašanje lahko pojasni marsikatero nejasnost. Potrebno je biti previden, saj v veliko primerih ne dobimo iskrenih odgovorov. Dobljene informacije je potrebno s pridom izkoristiti, nikoli pa ne uporabiti proti zaposlenim. Ohranjanje najboljšega kadra je za podjetje ključnega pomena, zato je uporaba teh informacij nujna. Vsak zaposleni je posameznik s svojimi potrebami in željami. Nekomu več pomeni, če ga nadrejeni pohvali pred domačimi, nekomu drugemu prost delovni dan. Prav vsak zaposleni v podjetju mora imeti občutek, da daje podjetju svoj pečat.

c) Napredovanje, načrtovanje karier in skupinski razvojni načrti Podsistem razvoja zaposlenih je podsistem napredovanja. Le ta vključuje soodvisnost med napredovanjem, delovno uspešnostjo in razvojnimi zmožnostmi posameznika ter strokovnim izpopolnjevanjem ali izobraževanjem na višji stopnji zahtevnosti. Torej lahko rečemo, da so zgoraj našteti dejavniki najbolj pomembna merila tako pri izbiri in usmerjanju zaposlenih v izobraževanje in izpopolnjevanje kot tudi za napredovanje. d) Razvoj zaposlenih kot dolgoročna naložba Razvoj zaposlenih je dolgoročna naložba. Pomembnih sprememb in napredka, ki je viden oziroma opazen pri razvoju sposobnosti zaposlenih (znanja, veščine), ni možno doseči čez noč. Za pridobitev določene stopnje strokovne izobrazbe (na primer VI. ali VII. stopnje), magisterij ali doktorat je potrebno relativno dolgo časovno obdobje. Enako je tudi pri individualnih razvojnih načrtih.

24

e) Sistematičen razvoj skozi vso delovno dobo Zaposleni preživijo v posameznem podjetju celotni ali delni delovni ciklus. Ciklus se lahko prične s štipendiranjem, nadaljuje s pripravništvom oziroma uvajanjem in prvo razporeditvijo. Nato sledi pridobivanje delovnih izkušenj in prilagajanje kulturi podjetja. Ta stopnja se šteje za najbolj intenzivno. Njej sledi stopnja zrelosti. Nekateri delavci do te stopnje dosežejo svoj razvojni plato, drugi pa še napredujejo. Delovni ciklus se konča z upokojitvijo. f) Podpora in sodelovanje managementa Sistem razvoja zaposlenih ne more biti učinkovit in uspešen, če nima enotne podpore vodstva podjetja. Management mora problematiko razvoja zaposlenih opredeliti v strateških načrtih, sistemu pa mora zagotoviti vse potrebne kadrovske, materialne in finančne pogoje. Stil vodenja sodobnih managerjev je torej usmerjenost na ljudi, na managerjevo zaupanje v ljudi, sprejemanje njihovih zamisli ter izkazovanje skrbi za njihova stališča in občutke. Tem managerjem z drugimi besedami pravimo leaderji. Iz razvoja različnih teorij lahko povzamemo, da ni več najpomembnejše spremljanje strategij za dosego zastavljenih ciljev samo z rezultati v obliki številk, ampak se je treba usmeriti na ljudi in jih spodbujati, motivirati, skrbeti za njihov osebnostni razvoj, saj le dobro usposobljen kader lahko dosega zastavljene cilje podjetja. In tukaj se zazna pomembna vloga leaderjev, ki svoje napore usmerjajo na ljudi in jih na različne načine spodbujajo. Tabela 1: Razlika managerji – leaderji:

MANAGERJI LEADERJI

Planirajo Motivirajo Kontrolirajo Razvijajo Organizirajo Vključujejo

Vodijo Vzpodbujajo Vir: interno gradivo GKN Driveline Slovenija

Iz primerjalne tabele (tabela 1) lahko povzamemo, da je leader hkrati manager, ker še vedno opravlja osnovne funkcije managerja, kot so: planiranje, kontroliranje, organiziranje in vodenje, vendar pa pri vsaki od teh nalog, nameni dodatno pozornost zaposlenim, in sicer z motiviranjem za doseganje planiranih ciljev. Poleg izvajanja kontrole nameni posebno pozornost razvijanju idej zaposlenih za boljše delo. Pri organiziranju vključuje zaposlene ter njihova mnenja in predloge in pri vodenju upošteva določena merila hierarhije. Vendar je namen, da delavec nima občutka, da je pod stalnim nadzorom in da pri delu nima nobene besede, ampak mora izključno upoštevati direktive nadrejenega. Namen je vzbuditi občutek zaposlenega, da je njegovo znanje, mnenje vredno, pomembno in zaželeno.

25

g) Posebne učne oblike in metode Razvoj različnih sposobnosti, ki jih zaposleni potrebujejo pri svojem delu, je rezultat vsakodnevnega sodelovanja pri reševanju številnih praktičnih problemov. Temeljni cilj kadrovske službe je prilagajanje zaposlenih dinamičnim spremembam znotraj in zunaj podjetja. Pri tem postajajo vse bolj pomembne sposobnosti, kot so (Možina 1998, 58):

hitro spoznavanje kompleksnih strateških usmeritev, razvit posluh za trg in stranke, sposobnost pravočasnega zaznavanja signalov, ki

opozarjajo na spremembe, sposobnost za skupinsko delo, za delo v projektnih skupinah, vodenje brez argumentov moči, vpliva in izkoriščanja statusa, sposobnost reševanja kompleksnih problemov brez iskanja krivcev za njihov

nastanek, sposobnost sodelovanja z drugimi podjetji in poslovnimi partnerji brez pretiranega

poudarjanja lastnih "egoističnih" interesov, ustrezno zastopanje organizacije doma in v tujini.

Vse bolj postajajo potrebni tudi novi načini in pristopi, med katere upoštevamo:

sodelovanje pri projektih, razgovore (okrogle mize) z vodilni managerji, izobraževalne krožke, učne delavnice, seminarje kot delovne sestanke…

2.6 Pristopi k razvoju zaposlenih Podjetja uporabljajo različne pristope k razvoju zaposlenih. Najpogosteje se odločajo za naslednje:

formalna izobrazba, ocenitev sposobnosti, delovne izkušnje, medsebojni odnosi.

a) Formalna izobrazba Formalno izobraževanje vključuje tečaje, ki jih organizira podjetje za svoje zaposlene, krajše seminarje pod vodstvom svetovalcev ali strokovnjakov z univerz… Veliko podjetij je v preteklih letih ustanovilo izobraževalne in razvojne centre, ki organizirajo enodnevne ali večdnevne seminarje za zaposlene delavce. Podjetja navadno tudi posebej oblikujejo izobraževalne programe za direktorje in managerje na najvišji in srednji ravni. Izobraževalni programi lahko vključujejo tudi seminarje za osebni razvoj.

26

b) Ocenitev sposobnosti Pod ocenjevanje sposobnosti razumemo zbiranje informacij o vedenju, slogu komuniciranja in spretnostih zaposlenih in posredovanje povratnih informacij tistim, na katere se informacije nanašajo. Namen ocenjevanja je pogosto določitev zaposlenih, ki imajo managerske sposobnosti. Na ta način se tako ocenjujejo tudi sposobnosti in slabosti managerjev v podjetju. V podjetju ocenjujejo tudi delovne time, njihove odločitvene procese in slog komuniciranja, kar vpliva na večjo ali manjšo produktivnost celotnega tima. Podjetja uporabljajo različne metode in vire informacij, s katerimi si pomagajo pri ocenjevanju razvoja zaposlenih. c) Delovne izkušnje K razvoju zaposlenih zelo pripomorejo njihove delovne izkušnje. V podjetjih jih lahko uporabijo v procesu razvoja zaposlenih. Najpomembnejše so prikazane tudi na sliki 2. To so

razširitev dela, kroženje, premestitev napredovanje premestitev navzdol.

Slika 2: Načini uporabe delovnih izkušenj pri razvoju zaposlenih

Vir: Treven (1998, 206) Pri razširitvi dela se zaposleni razvijajo pri opravljanju svojega dela tako, da sprejemajo nove izzive in odgovornosti. Te so povezane z različnimi dejavnostmi, kot so začasne naloge pri

27

določenem projektu, sprejem vlog v projektnem timu, raziskovanje novih načinov za zadovoljevanje porabnikov. Pri kroženju zaposlenih prevzemajo posamezni delavci vrsto nalog z različnih funkcijskih področij ali različne vrste dela določenem funkcijskem področju ali oddelku. Način kroženja zaposlenih je na primer pri managerjih, te je mogoče premestiti v oddelke, v katerih bodo opravljali naloge drugače kot doslej. Med njihovo premestitvijo, ki različno dolgo traja, pa obdržijo svoj naziv in plačilni razred. Današnji pristop kroženja zaposlenih je povezan z izmenjavo zaposlenih delavcev med dvema podjetjema. Namen takšne izmenjave je boljše poznavanje poslovanja obeh podjetij in spoznavanje ustreznejših načinov opravljanja storitev. Zaposlene se lahko premešča na višje ali nižje delovno mesto ali na isti ravni. Pri premeščanju na isti ravni prejme zaposleni drugačno nalogo v primerjavi s tem, kar je počel doslej, ampak s podobnimi odgovornostmi. Napredovanje je povezano s premestitvijo na višje delovno mesto, za katerega je značilno več izzivov, večja stopnja samostojnosti in odgovornosti. Z napredovanjem navadno zaposleni začne prejemati tudi večjo plačo. Pri premeščanju navzdol se zaposlenemu zaupa manj samostojnosti in odgovornosti, kot jih je imel doslej. d) Medsebojni odnosi Način, s katerim lahko zaposleni v podjetju povečujejo svoje znanje in spretnosti je povezovanje s sodelavci z več izkušnjami. Takšne oblike medsebojnega povezovanja imenujemo mentorstvo in trenerstvo (coaching). Ločimo formalno in neformalno mentorstvo. Neformalno mentorstvo je posledica skupnih interesov mentorja in njegovega varovanca. Te povezave se lahko oblikujejo kot del načrtovanega prizadevanja v podjetju, kar je namen povezovanja uspešnih zaposlenih z višjih položajev z zaposlenimi, ki nimajo toliko izkušenj. Značilnosti formalnega izobraževanja pa so predstavljene v tabeli 2.

28

Tabela 2: Značilnosti učinkovitega formalnega mentorskega programa ____________________________________________________________________________

1. Sodelovanje mentorja in varovanca je prostovoljno. Povezava lahko kadarkoli brez strahu ali kazni preneha.

2. Mentorji so izbrani na temelju prejšnjega sodelovanja pri razvoju zaposlenih, njihove pripravljenosti za prevzem te vloge, dokazov o njihovem uspešnem poučevanju varovancev, njihovih komunikacijskih spretnosti in sposobnosti za poslušanje in razumevanje problemov.

3. Namen programa je povsem nedvoumen. Podrobno so določeni projekti in dejavnosti, ki naj bi jih mentor in njegov varovanec opravila skupaj.

4. Trajanje programa je prav tako določeno. Mentor in varovanec naj bi ohranila povezavo tudi po formalno določenem časovnem obdobju.

5. V programu je določena najnižja stopnja povezave med mentorjem in varovancem. 6. Mentorski program se ocenjuje. V zvezi s tem se opravi več intervjujev z mentorji in

njihovimi varovanci, da bi takoj ugotovili področja, na katerih prihaja do nezadovoljstva.

7. Razvoj zaposlenih se nagrajuje. Managerjem se tako želi pokazati, da somentorstvo in druge razvojne dejavnosti vredne njihovega truda in časa.

Vir: Treven (1998, 208) Iz mentorskega načina povezovanja izhajajo številne prednosti za mentorja kot tudi za njegovega varovanca. Mentorji zagotavljajo svojim varovancem psihosocialno podporo in osnovo za razvoj njihove kariere. Psihosocialna podpora mentorja pomeni, da je mentor svojemu varovancu kot prijatelj, ki ceni in spoštuje svojega varovanca, posluša in razume njegove skrbi in strahove. Mentor prenaša na svojega varovanca znanje, navodila za vedenje v določenih okoliščinah, oskrbuje ga z nalogami, ki so povezane s čim več izzivi. Mentorstvo prinaša določene prednosti tudi za mentorja. To so priložnosti za razvoj lastnih spretnosti, občutek za samospoštovanje in prispevek k organizaciji. Trenerstvo je oblika, ki daje napotke, kako naj podjetje individualne cilje oziroma želje približa skupnim ciljem podjetja. Vodja to stori med razvijanjem zaposlenih po naslednjih fazah:

zaposleni se seznanja s skupnimi cilji podjetja (uvajanje), zaposleni lahko komentirajo postavljene cilje podjetja (usmerjanje), zaposleni sodelujejo pri postavljanju ciljev (mentorstvo), zaposleni postavijo cilje in se o njih posvetujejo z vodjo (posvetovanje), zaposleni postavijo cilje in o njih obveščajo vodje (pooblaščanje).

Individualni cilji zaposlenih morajo biti čim bolj podobni skupnim ciljem podjetja. To najlažje dosežemo, če cilje podjetja postavljamo skupaj z zaposlenimi in jih čim manj vsiljujemo. Samo tako se zaposleni lahko poistovetijo s podjetjem in delujejo maksimalno v skupno korist, ter so se pripravljeni na ta račun delno odpovedati lastnim željam in sprejeti višje cilje.

29

Primer: posamezniki v športnih moštvih so motivirani prav zaradi skupne usmerjenosti v en sam cilj – zmagati. Moštvo, sestavljeno iz posameznikov, ki imajo vsak svoje motive za igro, je obsojeno na propad. Naloga trenerja je, da cilje moštva jasno predstavi in vpliva na posameznike, da mu ti sledijo. 2.7 Izobraževanje in razvoj zaposlenih Proces izobraževanja v podjetju definiramo kot mrežo dogodkov in aktivnosti za razvoj individualnih sposobnosti ljudi. Številni primeri pričajo, da v skoraj vsakem podjetju obstaja vsakodnevna potreba po dodatnem usposabljanju zaposlenih ali njihovem prešolanju zaradi zahtev tržišča, sprememb predpisov itd (Kavran, Florjančič 1992, 81). Izobraževanje je dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznikovih znanj, sposobnosti in navad. Delimo ga na splošno in strokovno. Če je namen izobraževanja usmerjenost na oblikovanje takih znanj in sposobnosti, ki jih človek nujno potrebuje za življenje, govorimo o splošnem izobraževanju. Kadar pa gre pri izobraževanju za posredovanje znanj, sposobnosti in navad, ki jih človek potrebuje pri delu, pa govorimo o strokovnem izobraževanju. Strokovno izobraževanje je načrten proces razvijanja posameznikovih znanj, spretnosti, sposobnosti in navad ter pridobivanje delovnih izkušenj za strokovno opravljanje poklica (Možina 1998, 177). Zavedati pa se moramo, da se splošno in strokovno izobraževanje med seboj prepletata in pogojujeta. Še posebno na višjih ravneh izobraževanja težko ločimo oziroma določimo mejo med splošnim in strokovnim izobraževanjem. Izobraževanje in razvoj zaposlenih vplivata na celotno organizacijo in na vse njene ravni. Z izobraževanjem želimo (Šiber – Bahtijarevič 1999, 724):

povečati znanje zaposlenih v primerjavi s tujimi konkurenti in kulturami, kar pomembno in potrebno za uspeh na tujih tržiščih, zagotoviti zaposlenim temeljno znanje in veščine, ki so potrebne za delo z novimi

tehnologijami (računalniki, roboti) in proizvodnimi procesi, modeli, kontroli in podobno, pomagati zaposlenim spoznati in razumeti, kako uspešno delati v timih, in

prispevati k razvoju kakovosti proizvodov in storitev, zavarovati organizacijsko kulturo, ki skrbi za inovacije, kreativnost in učenje,

skrbeti za varnost zaposlenih z novimi znanji in pomagati skupini, v kateri se delo in interesi menjujejo ali pa so njihova znanja in veščine že zastarana,

pripraviti zaposlene na boljše medsebojno sodelovanje in pomaganje.

30

3 OSEBNI RAZVOJ ZAPOSLENIH 3.1 Načrtovanje osebnega razvoja zaposlenih Ko govorimo o osebnem razvoju zaposlenih, s tem mislimo na vse zaposlene v podjetju, tako tiste v proizvodnji kot tudi tiste v upravi, managerje in ostale, skratka, na vse zaposlene, ki morajo biti uspešni pri svojem delu v podjetju, v katerem so zaposleni. Poznati morajo svoje lastnosti in sposobnosti, pomanjkljivosti in prednosti. Vedeti morajo, do kam so prišli in kako začrtati pot razvoja sebi in delu s sodelavci. 3.1.1 Osebni razvoj v povezavi s skupinskim in organizacijskim razvojem Osebni razvoj posameznika je permanenten proces, na katerega vplivajo osebni, skupinski, organizacijski in družbeni dejavniki. Med osebne dejavnike štejemo:

a) znanje, ki je lahko splošno, specifično, tehnično, humanistično, politično, ekonomsko,

b) spretnosti, ki jih potrebujemo za reševanje problemov v delovnem okolju, c) motive, spodbude, ki so pomembni za usmeritev pri vsakodnevnem vedenju, d) osebnostne lastnosti, ki jih poudarjamo pri sebi ali drugih, e) ideje, iniciativnost, zamisli, skratka, ustvarjalnost, za katero menimo, da je je

veliko premalo.

Med skupinske dejavnike prištevamo: a) pripadnost, b) navezanost, c) skupne cilje.

Med organizacijske dejavnike pa štejemo

a) odločanje in b) delovne rezultate.

V podjetju obstajajo različni problemi. Z vidika vsebine so lahko:

a) nezadovoljstvo z osebnim dohodkom, delovnimi razmerami in dosežki pri delu, b) slabo medsebojno razumevanje, nizka delovna morala in neustrezni odnosi ter

nezaupanje, c) slaba kvaliteta, reklamacije, prekomerni stroški, težave v oskrbovanju, plačevanju, d) nizka tehnološka in organizacijska raven proizvodnje, nejasnost na tržišču,

pomanjkanje ustreznih podatkov, e) slabo sodelovanje in komuniciranje, odsotnost povratnega informiranja,

31

f) preveč ali premalo sestankov, neučinkoviti dogovori, slabo izkoriščen delovni čas, odsotnost delovnih ciljev,

g) ohlapna organizacija, togost, nedoločene naloge ter izmikanje odgovornosti… Problemi, s katerimi se srečujemo pri delu, so povezani z enim ali drugim zgoraj naštetim problemom ali pa z več hkrati. Ko govorimo o posamezniku, skupini, organizaciji, mislimo na različne stvari, različne situacije. Vendar pa je pri tem ena stvar skupna: vedno imamo opravka s človekom, ki ga želimo usposobiti, pridobiti, preoblikovati, ga napraviti bolj zadovoljnega ali uspešnega. Težko bi lahko definirali, kateri od zgoraj naštetih problemov je pomembnejši. Na splošno so vsi enako pomembni, vendar v opredeljenih situacijah ne pridejo vsi enako do izraza. Najbolj pogosto govorimo o slabih odnosih, delovni anarhiji, nizki storilnosti, slabo izkoriščenem delovnem času in podobno. Ni torej presenetljivo, da so se vsi avtorji ustavili pri teh problemih in jih poskušali reševati z raznimi pristopi, metodami in programi dela, ki so povezani z razvojem potencialnih človeških virov. Prva stopnja k osebnemu oziroma organizacijskemu razvoju je spoznanje, da nek dejavnik v podjetju ne ustreza. Redkokdaj je ovira nadaljnjemu razvoju zgolj nek posameznik; češče je to skupina ali več članov organizacije. 3.1.2 Dejavniki, ki vplivajo na osebni razvoj zaposlenih Možina pravi, da se vsak človek ukvarja z vprašanji svojega razvoja pred vstopom v šolo, v času, ko se odloča za določeno vrsto šolanja ali izobraževanja, in ko premišlja, kakšen poklic bo izbral, kaj bi rad delal v življenju, kaj bi rad postal. Kasneje se sprašuje o možnostih razvoja med potekom delovne dobe, v delovni organizaciji ter družbenem in širšem strokovnem delovanju, in še kasneje, kaj bo delal po končani delovni dobi (Možina 1984, 88). Na človekov razvoj vplivajo torej različni politični, kulturni, ekonomski in socialni dejavniki, nadaljnje izkušnje in psiho-emocialno doživljanje okolja in življenja ter njegove fizične in intelektualne zmogljivosti ter predstave o sebi in drugih. Ko načrtujemo posameznikov razvoj, moramo pri tem poudariti celovitost osebnega razvoja, ki je rezultat razvoja osebnosti, strokovnega in delovnega razvoja, to je doseganja delovnih rezultatov v delovni skupini. 3.2 Sestavine osebnega razvoja zaposlenih Načrtovanje osebnega razvoja je sestavni del planiranja v organizaciji. Pri tem ne moremo mimo osnovnih treh komponent razvoja: strokovnega, osebnostnega in delovnega razvoja.

32

Slika 3: Sestavine osebnega razvoja zaposlenih

Vir: Prirejeno po Možina (1984, 89) 3.2.1 Strokovni razvoj zaposlenih Pod strokovnim razvojem običajno pojmujemo doseženo strokovno izobrazbo (formalno, neformalno), znanje, sposobnosti in spretnosti, ki si jih je posameznik pridobil na poti svojega razvoja z vzgojo in izobraževanjem, izpopolnjevanjem in izkušnjami v delovnem okolju, pri samoupravljanju in v družbenem okolju. Dejansko tu predvsem mislimo na človekovo oblikovanje z izobraževanjem, izbiro poklica, z usposabljanjem in strokovnim izpopolnjevanjem, ki zagotavljajo njegovo napredovanje pri delu. Strokovno ali poklicno izobraževanje je načrten proces razvijanja znanj, spretnosti, sposobnosti in navad posameznika ter pridobivanja delovnih izkušenj za strokovno opravljanje poklica. Strokovnost posameznika največkrat opredelimo z označitvijo njegovega poklica. V Sloveniji je organiziran enoten sistem vzgoje in izobraževanja zaposlenih, katerih naloge so: obnavljanje in dopolnjevanje znanja, prekvalifikacija, izpopolnjevanje. Pri tem gre lahko za izobraževanje s pridobitvijo strokovne izobrazbe, za usposabljanje z delom ali za stalno izpopolnjevanje strokovne izobrazbe.

SESTAVINE OSEBNEGA RAZVOJA

ZAPOSLENIH

OSEBNOSTNI RAZVOJ

STROKOVNI RAZVOJ

DELOVNI RAZVOJ

33

Programi za pridobitev strokovne izobrazbe zajemajo srednje, višje in visokošolsko izobraževanje. Od teh programov se programi za izpopolnjevanje razlikujejo po tem, da so vsebinsko ožje zasnovani. V njih prevladujejo strokovne vsebine, ki omogočajo razširjanje, spreminjanje in dopolnjevanje znanj, spretnosti, navad in razvitih sposobnosti. Programi za izpopolnjevanje temeljijo na pridobljeni izobrazbi ter na delovnih izkušnjah zaposlenih. Z organiziranim izpopolnjevanjem organizacija omogoča zaposlenim, da vso delovno dobo osvežujejo, dopolnjujejo, širijo in poglabljajo svojo izobrazbo. Programi izpopolnjevanja so lahko oblikovani kot programi za sistematično izpopolnjevanje na določenem področju dela ali kot programi za izpopolnjevanje za zahtevnejša dela v pridobljenem poklicu, ki omogoča pridobiti naslov specialist. V programih za usposabljanje gre predvsem za pridobivanje praktičnih znanj, razvijanje sposobnosti in spretnosti za opravljanje določenih del in nalog ter pridobivanje posebnih znanj iz varstva pri delu. V teh programih prevladuje usposabljanje z delom v neposrednem delovnem procesu. Kadar imajo zaposleni že določene delovne izkušnje, se ti programi oblikujejo za usposabljanje za posebna dela (prekvalifikacija) in za zahtevnejša dela (dokvalifikacija). Na podlagi različnih metod usposabljanja zaposleni pridobijo nove spretnosti, znanja ali nove načine vodenja. 3.2.2 Osebnostni razvoj zaposlenih Osebnostni razvoj lahko definiramo kot razvoj osebnostnih lastnosti posameznika v širšem smislu. Pri tem mislimo na splet osebnostnih lastnosti, vrednot, nagnjenj, motivov, stališč, interesov, ki skupaj z njegovimi sposobnostmi in znanjem ter delovnimi dosežki, okoljem in lastno voljo oblikujejo celovito osebnost. Takšna osebnost je rezultat psiho-socioloških in ekonomsko-materialnih vplivov, dejavnikov, izkušenj, pridobljenih z delovanjem v družinskem, vzgojnoizobraževalnem in celotnem družbenem okolju. Osebnostne lastnosti so človekove vrline, ki same po sebi niso nujne pri reševanju problemov, ampak dajejo osebno obeležje sleherni človekovi reakciji. Sposobnosti so osebnostne lastnosti, ki kažejo, koliko je človek učinkovit in uspešen pri opravljanju določenega dela. Sposobnosti torej določajo osebnost človeka, ki jih ima ali pa ne. Sposobnosti delimo na telesne, čutne, psihomotorne in intelektualne. Za vodenje so pomembne vse, vendar pa so najpomembnejše intelektualne sposobnosti. Inteligentnost lahko pojmujemo kot sposobnost abstraktnega mišljenja, kar omogoča posamezniku odkrivanje zakonitosti reševanja novih problemov oziroma na splošno sploh njihovo odkrivanje.

34

3.2.3 Delovni razvoj Delovni razvoj pomeni uveljavitev ali uspeh posameznika na nekem področju delovanja. Včasih se temu razvoju reče tudi delovna kariera. Ta komponenta razvoja kadrov je povezana z neposrednim delom in samim delovnim okoljem. Vključuje delovanje posameznika v zvezi z njegovim razvojem pri delu, z doseganjem delovnega položaja, funkcije, naziva, delovnih rezultatov. Nanaša se na uspeh pri delu v podjetju. Naštete komponente osebnostnega, strokovnega in delovnega razvoja se med seboj prepletajo, saj so vse rezultat vzgojnih, izobraževalnih in družbenih dejavnikov. Celovit razvoj delavca tako pomeni usklajen razvoj vseh treh komponent: osebnostne, strokovne in delovne komponente. 3.3 Stopnje osebnega razvoja zaposlenih Celoten proces delavčevega razvoja lahko razdelimo na posamezne stopnje. Te so lahko:

stopnja orientacije stopnja odločitve stopnja uveljavljanja stopnja kasnejšega delovanja.

Ločimo socialni (zunanji) in osebni (notranji) vidik razvoja. Zunanji se nanaša na razna merila družbe, ki vplivajo na posamezne stopnje razvoja zaposlenih. Vzemimo za primer poklice, ki imajo jasno določene stopnje razvoja; pripravo, izobraževanje; uvajanje v delo, možnosti uveljavljanja in napredovanja. Vsako delo lahko obravnavamo po naštetih razvojnih stopnjah. Bistvo načrtovanja razvoja je v tem, da ugotavljamo možnosti razvoja pri poklicih ali delih, ki so glede napredovanja manj privlačni. Naloga načrtovanja osebnega razvoja v podjetju je pripraviti programe razvoja za vse vrste delovnih opravil, da bodo privlačni in uspešni za delavca individualno ali za delo v skupini. 3.4 Možnosti za zadovoljevanje potreb po osebnem razvoju zaposlenih Da bo lahko sistem osebnega razvoja zaposlenih resnično deloval morajo biti izpolnjeni tile pogoji:

kadrovska dejavnost, izobraževalna dejavnost, sistem napredovanja, nagrajevanje kadrov, obveščanje kadrov, ustrezna strategija,

35

voditeljstvo, ustrezna organizacijska kultura.

a) Kadrovska dejavnost

Z vidika razvoja zaposlenih mora kadrovska služba v podjetju podpirati kadrovsko izobraževalne procese, naloge, postopke, ukrepe, kot so (Možina 1998, 58):

ugotavljanje kadrovskih virov, ugotavljanje in načrtovanje kadrovskih potreb, načrtovanje pridobivanja kadrov, izbor in sprejem kadrov, nameščanje, premeščanje in nadomeščanje kadrov, napredovanje kadrov, nagrajevanje, motiviranje, izobraževanje, izpopolnjevanje in usposabljanje kadrov, obveščanje kadrov.

b) Izobraževalna dejavnost Razvoj zaposlenih je neposredno povezan z izobraževanjem. Njegova vloga je skupaj z izobraževanjem, delom in različnimi kadrovskimi postopki stalno pospeševati rast in razvoj zaposlenih. Možina pravi, da je uresničevanje izobraževalnih procesov v organizaciji zagotovljeno le z ustrezno organiziranostjo izobraževalne dejavnosti. Institucionalna vgrajenost organizacijske enote v organizacijski sistem organizacije določa vlogo izobraževalni dejavnosti ter urejuje njen položaj, odnose in komunikacije navznoter in zunaj organizacije. V odvisnosti od različnih dejavnikov se v organizaciji lahko razvijejo in organizirajo različne institucionalne oblike izobraževanja, v katerih je tudi različno organizirana delitev dela in so na razne načine oblikovane naloge nosilcev izobraževanja (Možina 1998, 59). c) Sistem napredovanja Poznamo dve obliki napredovanja:

- formalno (vertikalno ali horizontalno), - neformalno (stalno izpopolnjevanje).

Vertikalno napredovanje je povezano z vodstveno hierarhijo oziroma z organizacijsko strukturo podjetja. Tukaj razlikujemo toliko stopenj napredovanja, kot je v podjetju ravni vodenja. Možne poti tega napredovanja so v vsaki organizaciji vnaprej opredeljene in številčno določene. Navadno jih dokumentirajo še z organigrami. Horizontalno napredovanje je povezano z zahtevnostjo dela. Pogoji za napredovanje pa so lahko različni na primer: ustrezna stopnja izobrazbe, dodatna funkcionalna znanja, delovne izkušnje… Horizontalno napredovanje po navadi vsebuje še podsisteme. Ti se oblikujejo glede

36

na naravo dela (npr. administrativno tehnična dela, strokovna dela, vodstvena dela, pomožna dela…). Vsak podsistem lahko vsebuje različno število stopenj napredovanj. Sistem napredovanja mora biti v podjetju zastavljen tako, da zaposlene motivira za njihov strokovni, delovni in osebnostni razvoj (Možina 1998, 60):

biti mora javen, odprt, pregleden in prilagodljiv, poznan in sprejet pri zaposlenih, vsebovati mora vnaprej znana merila napredovanja, zahteve, ki so povezane z

izobraževanjem, izpopolnjevanjem in usposabljanjem, vsako napredovanje mora biti povezano s povečano zahtevnostjo dela, ki ga

posameznik opravlja, napredovanje mora temeljiti na oceni dotedanje delovne uspešnosti posameznika in na

oceni njegovih potencialnih razvojnih možnosti, sistem napredovanja mora biti povezan in podprt z ustreznim sistemom nagrajevanja, spreminjajoč, da lahko podpira strategijo podjetja.

d) Nagrajevanje zaposlenih Če želimo zaposlene motivirati za napredovanje, moramo imeti sistem napredovanja podprt s sistemom nagrajevanja. Vzrok, da zaposleni pri delu ne dosega pričakovanih rezultatov, je po navadi to, da se premalo ukvarjamo z vprašanjem, v koliki meri so slabi rezultati posledica pomanjkljive usposobljenosti. S sistemom nagrajevanja je navadno tudi preveč vrednotena formalna izobrazba, manj pa dejansko znanje in sposobnosti posameznika in delovne učinkovitosti. e) Obveščanje zaposlenih Povezanost razvoja zaposlenih in obveščanja razumemo na dva načina. Prvi način predpostavlja informacijski podsistem s podatkovno podlago, ki je podlaga za njegovo fukcioniranje, drugi pa je obveščanje zaposlenih o ciljih, potrebah in elementih sistema. Uvajanje novosti in sprememb zahteva določene premike v zaposlovanju in spreminja vsebino posameznih delovnih mest. Dosedanje izkušnje opozarjajo na to, da so bile uvedene spremembe uspešne le v tistih podjetjih, ki so za to zaposlene pravočasno obvestili in motivirali. Kljub temu je potrebno poudariti, da bo celoten sistem razvoja zaposlenih zaživel le ob pogoju, da bodo vsi zaposleni dovolj podrobno seznanjeni z vsemi elementi sistema (napredovanje, nagrajevanje, izobraževanje) ter z možnostmi, ki jim jih tak sistem ponuja glede vidika zadovoljevanja njihovih interesov in potreb po strokovnem, delovnem in osebnostnem razvoju.

37

4 PREDSTAVITEV PODJETJA GKN Driveline Slovenija, d.o.o. 4.1 Predstavitev podjetja GKN plc in vloga GKN Driveline Slovenija, d.o.o. 4.1.1 Podjetje GKN Plc. Začetki GKN Plc. segajo v leto 1759 z ustanovitvijo britanskega jeklarskega podjetja Dowlais Iron Company iz kraja Dowlais v Južnem Walesu v Veliki Britaniji. Podjetje Dowlais Iron Company je bilo v takratnem obdobju eno izmed največjih jeklarskih podjetij na svetu z več kot 7.300 zaposlenimi v 18 različnih podjetjih, lociranih pretežno na otoku.

Podjetje GKN Plc., kakršnega poznamo v današnjem času, je bilo v letu 1900 registrirano kot Guest, Keen in Co Limited, z združitvijo Dowlais Iron Company in Arthur Keen's Patent Nut & Bolt Company kot podjetje ustanovljeno v letu 1856 v Smethwick v Veliki Britaniji. V letu 1902 so se s pridobitvijo podjetja Nettlefolds Limited, ustanovljenega v letu 1854 v Smethwick, enega izmed svetovno največjih proizvajalcev vijakov, matic, sponk in vezi, združili v takratno skupno podjetje Guest, Kenn & Nettlefolds Limited.

Novo nastalo podjetje Guest, Keen & Nettlefolds Limited je bilo med največjimi proizvodnimi podjetji na svetu, vključeno v vse procese, od pridobivanja premoga, rud, do proizvodnje železa, jekla, in tudi do končnih kovanih izdelkov (lupine, vijaki, matice, sponke itd.), po katerih je bilo to podjetje najbolj poznano. Proizvodnja izdelkov GKN Plc. se je čez čas spremenila kot odgovor na spremembe, nastale na trgu, in kot posledica osnovnih potreb kupcev. V 80. letih 20. stoletja so opustili tedanji program proizvodnje vijakov, matic, sponk idr., po katerih so nekoč bili najbolj poznani ter začeli proizvajati avtomobilske komponente in pogonske gredi kot resnejši tekmeci v avtomobilski industriji.

V organizaciji GKN Plc. so spoznali potencial proizvodnje prednjih pogonskih gredi “Constant velocity joints” (CVJ), s čimer so svojo proizvodnjo (pogonskih gredi) širili na različne kontinente sveta pod novim skupnim imenom GKN Driveline.

GKN Plc. je globalno proizvodno in tehnološko podjetje, specializirano na dveh tržnih področjih:

Automotive – avtomobilski trg in Aerospace.

Svoja podjetja ima v več kot 30 državah in zaposluje okrog 35.000 ljudi. Cilj GKN je rast. »Automotive business« – avtomobilski trg GKN je eden izmed vodilnih dobaviteljev visoko kvalitetnih avtomobilskih komponent globalnim avtomobilskim industrijam. GKN slovi kot tehnično inovativno podjetje, ki močno vzpodbuja razvoj novih proizvodov. Na svetovnem trgu je vodilni dobavitelj homokinetičnih

38

zglobov in polgredi in ima 30 tehnološko proizvodnih podjetij po svetu. Ima kar 43% svetovnega tržnega deleža. » Aerospace business« - letalski trg GKN Aerospace services je pomemben dobavitelj vodilnim letalskim industrijam in proizvajalcem letalskih motorjev. Oblikovanje, sestavljanje in proizvajanje letalskih komponent ter servisiranje letalskim industrijam je glava naloga te veje GKN. Kupcem je ponujena popolna podpora v oblikovanju, razvoju in proizvodnji. GKN je glavni dobavitelj podjetju BOEING. Prav tako je GKN vodilno proizvodno podjetje helikopterjev, podjetje GKN Augusta Westland je na prvem mestu v oblikovanju in proizvodnji civilnih in vojaških helikopterjev. Lokacije GKN podjetij: »Automotive«: Europa: Belgija (1), Danska (1), Francija (4 lokacije), Nemčija (5 lokacij), Italija (2), Poljska (1), Slovenija (1), Španija (4), Velika Britanija (3), Švedska (1). Amerika: Argentina (1), Brazilija (1), Kanada (1), Kolumbija (1), Mehika (1), Urugvaj (1), ZDA (24). Azija Pacifik: Avstralija (1), Kitajska (2), Indija (3), Japonska (4), Malezija (1), Singapur (1), Južna Afrika (1), Južna Koreja (1), Taiwan (1), Tajska (3). »Aerospace«: Europa: Nemčija (1), Velika Britanija (6), Italija (6 Joint Ventures). Amerika: Brazilija (1), Mehika (1), ZDA (6). Azija Pacifik: Avstralija (1), Tajska (1).

Glavni kupci:

»Automotive«: BMW, FIAT, FORD, MG ROVER, DAIMLERCHRAYSLER, GM/OPEL, HONDA, RENAULT/NISSAN, TOYOTA, VW/AUDI GRUP »Aerospace«: AIRBUS, BEA SYSTEMS, BOMBARDIER, EADS, GE… 4.1.2 Predstavitev podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o. Podjetje GKN Driveline Slovenija, d.o.o. je v sedanji pravno-organizacijski obliki nastalo v letu 1987. Začetki podjetja pa segajo v leto 1985, ko je kot obrat “Joint-Venture” pričel redno proizvodnjo homokinetičnih zglobov (HKZ), ustanovitelji le - tega pa so bila podjetja Uni Cardan AG iz Nemčije, IMV iz Novega mesta, Avtocommerce Ljubljana iz Ljubljane ter kovaško podjetje Unior iz Zreč. Proizvodnja homokinetičnih zglobov (HKZ) je bila na začetku

39

redne proizvodnje v letu 1988 organizirana v sodelovanju z renomiranim zahodnonemškim podjetjem “Lobro” iz Offenbacha na osnovi licenčne pogodbe za takratno zadovoljevanje potreb avtomobilske industrije po homokinetičnih zglobih na trgu bivše Jugoslavije (avtomobilsko podjetje ZASTAVA). Ob razpadu jugoslovanskega trga v letu 1991 so v podjetju uspešno premostili izgubo trga in se tako prilagodili novim gospodarskim in političnim spremembam takratnega časa. Tako so tudi popolnoma spremenili svoj proizvodni program z jasnimi cilji in vizijo, zazrto v prihodnost. V nadaljnjih letih svojega obstoja so začeli poslovati s svojim največjim odjemalcem avtomobilskih komponent v Sloveniji, RENAULTOM REVOZ iz Novega mesta.

Večinski lastniki podjetja GKN Driveline Slovenija d.o.o. so tujci. Tako je podjetje v letu 1998 prešlo pod okrilje organizacije GKN Driveline, ki je eno od vodilnih dobaviteljev komponent v avtomobilski industriji. Lokacija podjetja je v Zrečah, točneje na naslovu: GKN Driveline Slovenija d.o.o., Rudniška cesta 20, 3214 Zreče, Slovenija. GKN Driveline Slovenija d.o.o. je globalno proizvodno podjetje, ki je predano rasti in razvoju. V podjetju želijo biti vodilni in odlični na vseh segmentih njihovega delovanja. Proizvodni asortiman podjetja je namenjen avtomobilskim proizvajalcem osebnih avtomobilov s prednjim pogonom in ciljnim skupinam na trgu rezervnih delov in obsega izdelke, kot so: polgredi, homokinetični zglobi (različnih velikosti, različnih tipov za različne vrste avtomobilov), peste, tripode in profilne gredi.

Proizvodni program podjetja je zelo specifičen, kar pomeni, da so sestavine izdelka, ki morajo zadovoljevati potrebe potencialnih porabnikov, točno definirane in dogovorjene skupaj s proizvajalci avtomobilov, saj se le takšen izdelek lahko vgrajuje v avtomobile. Navedeno pomeni, da GKN Driveline Slovenija d.o.o. kot proizvajalec teh izdelkov nima možnosti samostojnega odločanja o dodajanju sestavin in funkciji izdelka, saj je njihov izdelek kot takšen vitalnega pomena v končnem proizvodu – avtomobilu »Izdelek je življenjsko pomemben sestavni del avtomobila.«

Funkcija izdelkov, ki jih proizvajajo v podjetju GKN Driveline Slovenija d.o.o. je, da služi za prenos pogonske energije iz avtomobilskega motorja na kolo. Proizvode družbe GKN Driveline Slovenija, d.o.o. odlikujejo dolga življenjska doba, brezhibna funkcionalnost in visoka kvaliteta, ki je na ravni evropskih avtomobilskih proizvajalcev. Podjetje je v svojem času obstoja pridobilo številne certifikate v skrbi za okolje, zdravje in varstvo pri delu.

Pridobljeni certifikati podjetja so: ISO 9001, ISO 14001, TS/ISO 16949, OHSAS 18001.

40

Slika 4: Podjetje GKN Driveline Slovenija, d.o.o.

Vir: Interno gradivo GKN Driveline Slovenija, d.o.o.

4.2 Vizija, poslanstvo in vrednote GKN Driveline Slovenija, d.o.o. GKN Driveline Slovenija, d.o.o. ima preprosto zastavljeno vizijo, poslanstvo in vrednote. Njihova vizija - Kam gredo? Njihovo poslanstvo - Kako bodo prišli tja? Njihove vrednote - Kdo so? Imajo prosto zastavljeno vizijo: » Kaj smo in kaj želimo biti«. GKN Driveline je eden izmed vodilnih dobaviteljev avtomobilskih komponent. Želijo biti prepoznavni kot dobavitelj številka ena transmisijskih komponent in sistemov, s tem da poslujejo po najvišjih standardih kakovosti, integritete in izvedbe.

Imajo jasno poslanstvo: »Kaj bomo naredili, da zagotovimo, da postanemo to, kar si želimo?« Poslanstvo je oblikovati in proizvajati najboljše transmisijske proizvode ob zagotavljanju najboljših storitev za kupce. S tem bodo ustvarili vrednost za kupce in delničarje. In cilj, kako uresničiti to vizijo lastnega poslanstva, je, da se upoštevajo osnovna načela. Ta so:

41

ustvariti najboljše transmisijske proizvode in sistemske rešitve za kupce izdelkov, doseči vodilni tržni delež na vseh področjih poslovanja, zadovoljiti ali preseči pričakovanja kupcev v kakovosti, stroških in dobavi, postati zaželjen delodajalec za usposobljene in motivirane ljudi, se obnašati z integriteto in s spoštovanjem do vseh uslužbencev poslovanja, vključujoč

lokalno skupnost, kupce, zaposlene, okolje in svoje delničarje. Vrednote GKN: Cenimo naše ljudi, zato je potrebno:

prepoznavati prispevek vsakega zaposlenega in pomembnost osebnega zadovoljstva, ustvariti delovno okolje, ki bo varno in zdravo, zagotavljati pošteno plačilo in priznanje za individualne dosežke, podpirati,

vzpodbujati in pomagati svojim ljudem, da popolnoma uresničijo svoje potenciale, nuditi enake možnosti ne glede na spol, spolno usmerjenost, invalidnost, vero,

nacionalno pripadnost in upoštevati človekove pravice in dostojanstvo vsakega zaposlenega.

Cenimo naše delničarje, zato smo zavezani dajati vrednost svojim delničarjem.

Cenimo naše kupce, zato si prizadevamo si biti najboljši v razvijanju, stalnem izboljševanju proizvodov in storitev, kar dodaja vrednost našim kupcem. Cenimo naše dobavitelje Naš cilj je prepoznavati bistvene prispevke svojih dobaviteljev v tem, da jih aktivno podpiramo in razvijamo njihove zmožnosti. Cenimo naše partnerje Cilj je graditi učinkovite odnose s partnerji pri skupnih vlaganjih, kot pot k skupnemu uspehu. Cenimo našo vlogo v skupnosti/družbi Prizadevamo si:

vedno delovati celovito in uporabljati najvišje standarde korporacijskega nadzora, pozitivno prispevati okolju, katerega del so, ravnati se po vseh relevantnih pravnih normah, pozitivno prispevati k zmanjševanju odpadkov in varovanju okolja.

Podjetje je pred kratkim izdalo tudi interno brošuro – kodeks obnašanja. Namen te je poučiti zaposlene, kako se je potrebno obnašati v podjetju oziroma katere oblike vedenja uporabljati.

42

4.3 Dejavnost GKN Driveline Slovenija, d.o.o. Proizvodni program današnjega GKN Driveline Slovenija, d.o.o. je namenjen avtomobilskim proizvajalcem osebnih vozil s sprednjim pogonom kakor tudi ciljnim skupinam na trgu rezervnih delov. Proizvodni asortiman podjetja GKN Driveline Slovenija d.o.o. obsega izdelke, kot so: polgredi, homokinetični zglobi (HKZ različnih velikosti, različnih tipov za različne vrste avtomobilov), peste, tripode in profilne gredi. Proizvodi: polgredi, homokinetični zglobi in tripode. Namen: izdelki služijo za prenos energije iz motorja na kolo. Porabniki:

avtomobilski proizvajalci osebnih vozil s sprednjim pogonom (OEM), porabniki na trgu rezervnih delov (AMA).

Glavni kupci:

FIAT, REVOZ – RENAULT, ZASTAVA, GKN SERVICE IN DRUGI

Slika 5: Izdelki podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o..

Sestavni deli homokinetičneg zgloba

Kletka Kroglica Pesto Čep

Vir: Interno gradivo GKN Driveline Slovenija, d.o.o.

43

4.4 Organizacijska struktura podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o. V podjetju GKN Driveline Slovenija d.o.o. so organizirani tako, da posamezne službe med seboj sodelujejo usklajeno, kar omogoča nemoten proces delovanja.

Organizacijska struktura podjetja (glej prilogo 2)

Vodstvo opravlja vodstveno funkcijo (nadzor nad vsemi vejami v podjetju).

Službo oskrbne logistike vodi vodja oskrbne logistike, kateremu so neposredno podrejeni: nabava direktnega in indirektnega materiala, prodaja, skladišče ter logistika. Osnovna naloga službe je nabava, skladiščenje, prodaja ter logistika v najširšem pomenu besede.

Služba proizvodnje je zadolžena za proizvodnjo izdelkov, opremo in vzdrževanje obrata in tudi drugih delov podjetja. Razdeljena je na več podorganizacij (oddelkov), kot so: služba TPM, Proizvodna enota HKZ (homokinetični zglobi, Proizvodna enota TRIPODA + TERMIČNA OBDELAVA, služba vzdrževanja.

Finančno računovodska služba je zadolžena za spremljanje, arhiviranje, nadziranje in urejanje finančno-računovodskega poslovanja podjetja, npr: tekoče likvidnosti, likvidacijo vseh računov (prejetih in poslanih), plasiranje finančnih sredstev in poravnava vseh denarnih obveznosti.

Naloga službe tehnologije in vodenja kakovosti je priprava in razpis tehnologije za proizvodnjo izdelkov, obstoječih in novih, kontrola kvalitete surovin, materiala, polizdelkov in končnih izdelkov. Notranja kontrola vsakodnevno kontrolira kakovost izdelkov v proizvodnem procesu. V službo tehnologije in vodenja kakovosti spadajo še pod organizacije, te pa so: Procesna tehnologija, Konstruktor, Produktna tehnologija, Služba priprave orodij in skladiščenje indirektnega materiala, Laboratorij, Finomerilnica, Vhodna kontrola, Inženir kakovosti, SPC koordinator.

Osnovni cilj službe za lansiranje proizvodov je učinkovito obvladovanje kakovosti in procesov na vseh nivojih družbe. Pri tem imajo vodilni ljudje, delavci, ki vodijo, izvajajo in overjajo posamezne dejavnosti, ustrezno odločitveno svobodo in pooblastila za to.

Služba za informatiko

Osnovne dejavnosti kadrovsko splošne službe podjetja so zaposlovanje, razvoj in usposabljanje zaposlenih ter nagrajevanje. V tej službi so zaposleni 4 ljudje. Poleg vodje je ena oseba zaposlena na področju varstva pri delu in okolja. Ta skrbi za planiranje, preverjanje in korektivne ukrepe glede varstva pri delu in okolja. V kadrovsko službo spada tudi obračun plač za zaposlene, za katerega je odgovorna ena oseba. Druga oseba je odgovorna za splošne kadrovske zadeve, ki obsegajo zaposlovanje in izobraževanje zaposlenih.

44

5 RAZVOJ ZAPOSLENIH V PODJETJU GKN Driveline Slovenija, d.o.o.

5.1 Kadrovska struktura podjetja V nadaljevanju bomo najprej prikazali osnovne kadrovske značilnosti zaposlenih v podjetju GKN Driveline Slovenija, d.o.o. V podjetju je bilo 31.5.2005 zaposlenih 278 ljudi, od tega 75 žensk, kar je 27%, in 203 moški, to je 73%. Delavci so razdeljeni na dve skupini: direktni in indirektni delavci. Direktni delavci so delavci v proizvodnji, indirektni delavci pa so delavci, ki spadajo pod upravo in vzdrževanje. 31.5.2005 je bilo v podjetju zaposlenih 180 (65%) direktnih delavcev in 98 (35%) indirektnih delavcev. Graf 1: Zaposleni po stopnjah izobrazbe 31. 5. 2005

17%

11%

0%

39%

23%

5% 5%0%

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

Odstotek

I II II IV V VI VII VIII

Stopnja izobrazbe

31.5.2005 je bila narejena analiza zaposlenih glede na stopnjo izobrazbe. V podjetju je največ zaposlenih s IV. stopnjo izobrazbe oziroma kvalificiranih delavcev s srednjo poklicno šolo. Tem sledijo zaposleni s V. stopnjo izobrazbe oziroma 4-letnim programom srednje šole. Za njimi so zaposleni brez poklica oziroma s končano osnovno šolo (teh je 17%) in nato delavci s skrajšanim programom srednje šole oziroma II. stopnjo izobrazbe. S VI. in VII. stopnjo izobrazbe jih je v podjetju skupno 10%, VIII. Stopnje izobrazbe trenutno nima še nihče, vendar je v podjetju nekaj kandidatov, za katere se predvideva, da bodo to stopnjo dosegli v naslednjih 3 letih. 5.2 Cilji razvoja zaposlenih v podjetju Temeljni cilj razvoja zaposlenih je zagotoviti, da ima podjetje primerno usposobljene ljudi, ki bodo sposobni izpolniti njegove cilje in s svojim delom prispevati k boljšemu poslovanju podjetja.

45

Strateški cilji kadrovsko splošne službe, opredeljeni v strateškem planu do leta 2010, so:

- leadership - timsko delo - visoka strokovna usposobljenost - permanentno izobraževanje - učeča se organizacija - motiviranost, entuziazem - operativna odličnost - mednarodne izkušnje - stalne izboljšave.

Plan razvoja zaposlenih 2005 – 2007:

- zagotovitev kadrov v skladu s planom razvoja, - izdelava individualnih razvojnih načrtov za ključne zaposlene in realizacija, - dvig izobrazbene strukture v podjetju, - usposabljanje zaposlenih v skladu s planom – 8 dni po zaposlenem, - učeča se organizacija, - izboljšanje voditeljstva (kar se bo preverjalo z raziskavami o zadovoljstvu zaposlenih), - dvig strokovne usposobljenosti zaposlenih (lista usposobljenosti zaposlenih), - permanentno izobraževanje - glede na letne cilje v številu dni usposabljanja po

zaposlenem, - dvig motiviranosti in entuziazma ter sprememba organizacijske kulture, - stalne izboljšave (Lean Enterprise, sugestije), - sodelovanje v mednarodnih projektnih timih.

5.3 Metode za razvoj zaposlenih v podjetju 5.3.1 Razvoj managerjev v okviru multinacionalke GKN V dolgih letih učenja in izkušenj je GKN ugotovil, da povezava med različnimi kulturami zaposlenih dobro vpliva na bodoči razvoj multinacionalke. Predvsem iz tega razloga je GKN ustanovil tako imenovan »ILDP - The International Leadership Development Programme«. GKN vztrajno išče posameznike, ki želijo biti bodoči managerji in specialisti ter želijo delati preko državnih meja, kot del mednarodnega tima, voditi razvoj sedanjega in bodočega posla ter raziskave svetovnega trga. Program ILDP traja od 18 do 24 mesecev in ponuja seznanitev z različnimi delovnimi funkcijami in navadami v različnih državah. Usmerjen je predvsem na individualni razvoj posameznika.

46

5.3.2 Polar Polar je orodje za izboljšanje voditeljstva oziroma voditeljskih kompetenc. Kadrovsko razvojni oddelek GKN Driveline Evropa je s pomočjo svetovalne firme Eligo z Dunaja razvil vprašalnik, poimenovan Polar, ki predstavlja po meri pripravljeno orodje za prepoznavanje voditeljskih kompetenc - zmožnosti znotraj korporacije GKN. GKN je identificiral voditeljske kompetence, ki so model obnašanja vodij in tudi drugih zaposlenih. Polar je orodje za razvoj posameznikovih voditeljskih zmožnosti in je na voljo v nekaj evropskih jezikih, žal v slovenščini ne. Vodstveni tim našega podjetja je ugotovil, da takšno orodje lahko pripomore k prepoznavanju posameznikovih prednosti in področij za razvoj glede na GKN voditeljske kompetence. Zato je bila v maju 2004 sprejeta odločitev, da vsi člani vodstva in nekateri drugi sodelavci izpolnijo vprašalnik (s pomočjo vstopne kode, preko interneta) in pridobijo povratne informacije glede svojih voditeljskih zmožnosti. Izpolnjevanje vprašalnika je trajalo od 2 do 4 ure. Vsak, vključno z direktorjem podjetja, je potem prejel pisno poročilo o stanju svojih voditeljskih sposobnosti, prav tako pa tudi ustno povratno informacijo. Podjetje GKN Driveline Slovenija, d.o.o. se je prvo znotraj korporacije GKN odločilo za takšen pristop. Na osnovi rezultatov in razgovora bodo pripravljeni individualni razvojni načrti za celotno vodstvo in vključene posameznike. Z orodjem Polar ugotavljamo, v koliki meri se zadovoljujejo oziroma dosegajo voditeljske kompetence. Slika 6: GKN voditeljske kompetence

Vir: Interno gradivo GKN Driveline Slovenija, d.o.o.

VODITELJSKE KOMPETENCE

Zmožnosti upravljanja sprememb

Razumevanje poslovanja

Osebna verodostojnost

Zmožnost upravljanja kulture

47

Slika 7: Opis GKN voditeljskih kompetenc

Vir: Interno gradivo GKN Driveline Slovenija, d.o.o.

48

5.3.3 Prijava na odprto delovno mesto v multinacionalki GKN Naslednja oblika razvoja kariere v GKN je tudi tako imenovani »International Assignment«, kar dejansko pomeni prijava posameznika na objavljeno odprto delovno mesto v multinacionalki. Na osnovi letnih razgovorov, kjer se posamezniku ponudi možnost prijave na IA, GKN pridobi možne kandidate za določena delovna mesta. Ko se pojavi potreba po novem sodelavcu, se najprej pregleda lista prijavljenih kandidatov ter se na osnovi te liste naredi tudi selekcija primernih kandidatov. Ti se pokličejo na razgovor in opravljanje zahtevanih testov. Na osnovi teh testov se GKN odloči za najprimernejšega kandidata. Če ga ni, ga lahko poišče tudi sam med neprijavljenimi in mu ponudi novo delovno mesto. Trenutno imajo v GKN vsa pomembnejša delovna mesta zasedena. Vendar pa danes vse bolj uporabljajo svetovni splet MOUNSTER,3 kjer ima GKN tudi svoj link, kamor vpisujejo prosta delovna mesta, ki jih potrebujejo v GKN po celem svetu 5.3.4 Program razvoja mladih talentov GKN se zaveda, da je znanje glavni pogoj za bodoči razvoj in uspeh poslovanja multinacionalke. Predvsem zato tudi vzpodbuja razvoj mladih ljudi v celotni multinacionalki. Posamezno podjetje lahko svoje mlade zaposlene motivira tako, da jih prijavi v program, imenovan »Program razvoja mladih talentov«. Tem ljudem oz. zaposlenim je služba zagotovljena v kateremkoli podjetju GKN. Program razvoja mladih talentov poteka tako:

naprej je potrebna samoocenitev posameznika na podlagi vnaprej pripravljenega vprašalnika,

posameznika ocenijo tudi sodelavci (isti vprašalnik), sledi primerjava samoocenitve z ocenitvijo sodelavcev, na podlagi teh rezultatov se ugotovi sposobnost posameznika, na katerem področju bi

lahko bil uspešen, dodeli se mu posamezen projekt (individualni ali skupinski projekt), ki mora trajati

od 3 - 6 mesecev (po navadi 6 mesecev). To mu je izziv, da zelo hitro prevzame odgovornost ter s tem dodaja bistveno vrednost poslovanju, predvsem v smislu sposobnosti jasnega definiranja dela in nalog, seveda ob zagotovljenih virih in z

ustrezno podporo.

»HR department« oziroma kadrovska služba pripravi ustrezen plan razvoja njegove kariere. Ocenjevanje temelji na skupno 44 kazalcih, ti so definirani kot osnovna enota delovanja in obnašanja posameznika in se prenašajo v konkretno realnost organizatorskega življenja in profesionalne dejavnosti. ________________________________________________________________________ 3–MOUNSTER je svetovni spletni iskalnik zaposlitev po celem svetu.

49

Cilj je najti kazalce v katerih so močnejši od drugih in v katerih je potrebna izboljšava. Lestvica ocenitve mora biti izvršena z dodelitvijo števila točk za vsak kazalec z ozirom na skalo vrednosti od 1 do 10:

Od 1 do 3 Pod normo

Od 4 do 7 V normi

Od 8 do 10 Nad normo Omeniti je potrebno, da se ocenitev po Programu razvoja mladih talentov nanaša na vizijo in poslanstvo, in tudi na strateške zahteve GKN. Vrednosti od 1 do 3 evidentirajo predvsem slabosti, kjer 1 označuje maksimum zahteve po izboljšavi; te težijo k temu, da bi se zmanjšala napetost. Postavljajoč se na višje vrednosti do 10, to naznačuje maksimum v pozitivnem oziru v kazalcu izpita (ki torej ne izraža nobene potrebe po izboljšavi). Ocenjujejo se tile kazalci obnašanja:

1. odločitev za uspeh,

2. timsko delovanje, 3. motiviranje za učenje in za profesionalno rast, 4. komunikacija, 5. reševanje problemov, 6. učinkovitost, 7. trdnost in fleksibilnost, 8. medosebna občutljivost. Na koncu je pregled ocenitve.

5.3.5 ICE seminarji Cilj »ICE COURSE - International College of Engineering« oziroma ICE seminarjev je prenos najboljših praks. Za vsako posamezno leto se izda katalog organiziranih seminarjev in izobraževanj v GKN. Ti programi se izvedejo, če je dovolj prijavljenih. Seminarji se odvijajo v različnih državah, na različnih lokacijah GKN. Vsi seminarji potekajo v angleškem jeziku (ki je osnovni jezik GKN). Prednost teh seminarjev je predvsem v tem, da obravnavajo teme s področja proizvodnega programa GKN in morebitne ponavljajoče se probleme. Vsi prisotni delajo na enakem delovnem mestu v svojem podjetju, s tem so možne razne primerjave dela, izvajanja nalog do ugotovitev, da so posamezni problemi že obstajali v določenih podjetjih GKN in so jih že znali rešiti. Za prihodnost obstoja GKN je to zelo pomembno in dobrodošlo.

50

5.3.6 Interna izobraževanja GKN Driveline Slovenija, d.o.o. izvaja za svoje zaposlene tudi razna interna izobraževanja. Z internim izobraževanjem želi podjetje poglobiti znanje zaposlenih na posameznih delovnih mestih. Med njimi je pomemben uvajalni seminar za novozaposlene. Za vsakega delavca, ki se na novo zaposli v podjetju, se izvede uvajalni seminar. Seminar je sestavljen iz 6 sklopov, v katerih se mu predstavijo najpomembnejše značilnosti podjetja in njegovega delovanja. Predavatelji vseh teh sklopov so interni predavatelji oziroma zaposleni delavci, ki so za to v naprej določeni. Novozaposlenim delavcem na seminarju predstavijo:

organizacijo poslovanja (podjetje, odjemalci…), proizvode (v tem delu podrobneje predstavijo izdelke, ki jih proizvaja), organiziranje proizvodnje (kakšna je organizacijska struktura proizvodnje, kateri

oddelki jo sestavljajo), TPM, SPC, kakovost.

Poleg uvajalnega seminarja imajo v podjetju tudi druga predavanja. Področja so različna: varstvo pri delu, informatika, predavanja, vezana izključno na delovno področje… Za vse to se izbere primernega kandidata s področja za katerega se izobraževanje zahteva. Ker so to interna izobraževanja, so tudi predavatelji notranji (delavci, ki jim je to ob rednem delu ena izmed oblik dodatnega dela). Projekt, ki v tem letu intenzivno poteka v vseh GKN podjetjih vključno tudi v tem podjetju, je Lean Enterprise – Vitko podjetje. Projekt Vitko podjetje je eden od načinov in možnosti za prepoznavanje izgub na vseh področjih proizvodnje in tudi v ostalih oddelkih in pisarnah. S tem so oblikovani sistemi in orodja za prepoznavanje in eliminacijo izgub. S pomočjo delavnic, ki v povprečju trajajo 4 dni, se zaposleni v ekipi naučijo prepoznavati izgube, jih narediti vidne in jih tudi odpraviti. Namen podjetja je, da se v ta projekt vključijo vsi zaposleni. Od tega bo tudi odvisno, kako dolgo bo projekt trajal. Lean Enterprise ima tudi svoj logotip – piramido, ki spremlja projekt na vseh področjih. Piramida je prepoznaven znak, da se na področju, kjer se pojavi ta logotip, podjetje ukvarja z odpravo izgub in povečuje učinkovitost ter s tem odličnost podjetja. Temelj piramide so vsi zaposleni, saj se le na ta način gradi poslovna odličnost in uresničuje vizija GKN.

51

Slika 8: Logotip Lean Enterprise

Vir: Interno gradivo GKN Driveline Slovenija, d.o.o.

Naslednja pomembna oblika, ki jo podjetje uporablja je mentorstvo. Novozaposleni imajo za pomoč pri svojem delu tudi mentorja, ki jim pomaga pri uvajanju v delo. Podjetje ima tudi načrte za razvoj in dopolnitev te oblike v bližnji prihodnosti. Podjetje ima za svoje delavce tudi »plan uvajanja novih ali premeščenih delavcev« Vsak delavec prejme ob začetku svojega dela plan. Ti obrazci se razlikujejo po vsebini za direktne in indirektne delavce. Ob svojem začetku prejme delavec plan uvajanja v delo, kar pomeni, da se določijo področja oz. službe, ki mu bodo v času izvajanja plana predstavljene. Za znanje, pridobljeno iz teh služb, se predvideva, da bo novozaposlenemu delavcu koristilo na njegovem delovnem mestu, za določena področja pa je tudi nujno, da je poučen, da bo lahko delo nemoteno opravljal. Plan usposabljanja vsebuje ime delavca, njegovega mentorja in nadrejenega, službe oziroma posamezni oddelki in zaposlenega, ki mu bo to temo obrazložil, termin in prostor za podpis (glej prilogo 3). 5.3.7 Eksterna izobraževanja

Podjetje se poslužuje dejavnosti oz. usposabljanj tudi zunanjih izobraževalnih agencij. Ta oblika je dražja kot interna izobraževanja, zato je tudi finančno omejena. Na začetku leta, ko se pripravlja plan usposabljanja, se prav tako določi tudi denarni znesek, namenjen izobraževanju. Pod eksterna izobraževanja lahko štejemo tudi študij ob delu, za katerega se odloča vse več zaposlenih podjetja GKN Driveline Slovenija. 5.3.8 Letni razgovori Letni razgovor je poglobljen pogovor med vodjo in sodelavcem. Pogovorita se o vsem, kar bi utegnilo izboljšati njun odnos, delovne razmere ter motivacijo in uspešnost sodelavca. Je

52

pregled preteklosti, sedanjosti in načrtov za prihodnost. Izvaja se redno v enakih časovnih obdobjih, toda najmanj enkrat letno. GKN prav tako s svojimi zaposlenimi izvaja tudi letne razgovore, in sicer enkrat letno. Vsak nadrejeni mora s svojimi podrejenimi opraviti takšen razgovor. Skupaj ocenita delovanje v preteklem obdobju, kaj bi bilo potrebno izboljšati pri obeh in kaj je bilo opravljeno dobro. Seveda pa se razgovor nanaša tudi na prihodnje sodelovanje, kakšna so pričakovanja nadrejenega in podrejenega. V tem letu je podjetje GKN v vseh svojih podjetjih prvič uvedlo enako obliko letnega razgovora za vse države, tako imenovan PDP – Performance Development in Action (razvojni proces učinkovitosti). PDP je enoten okvir za specificiranje, omogočanje in ocenjevanje delovanja in prispeva k stalnim izboljšavam na ravni učinkovitosti posameznikov, timov in celotnega podjetja. Velja za vse zaposlene (ne glede na izobrazbo in funkcijo), razen za direktne »proizvodne« delavce, kjer se vodijo matrike oziroma liste usposobljenosti ali kakšno drugo orodje ocenjevanja. V tem pogovoru se velik poudarek nameni kompetencam (glej prilogo 4). Cilji modela kompetenc podpirajo cilje in ustrezne dialoge o učinkovitosti pri delu in opredelitvi razvojnih potreb. HR tim GKN je razvil več izčrpnih smernic. Modeli voditeljskih in funkcijskih kompetenc podpirajo razvojni proces učinkovitosti in odsevajo poslovno strategijo oddelka. Kompetence, ki so specifične za posamezno vlogo, pa so opredeljene v profilu vloge. Namen je, da se od vseh ljudi GKN sedaj pričakuje, da pokažejo voditeljsko obnašanje. Temu primerno se merijo tudi voditeljske kompetence. PDP sprašuje po praktičnih primerih voditeljskega obnašanja, ki naj se obravnava in o njem poroča. Merijo se 4 glavna področja, ki smo jih omenili že pri Polarju: razumevanje poslovanja, zmožnost upravljanja sprememb, zmožnost upravljanja kulture, osebna verodostojnost. Te so določene za nekaj let in jih uporabljajo za določitev standarda za učinkovitost vodilnih kadrov prek letnih pregledov. Merijo se tudi funkcijske kompetence. Obstajajo funkcijske kompetence, ki so skupne vsem funkcijam: to je disciplina pri poslovnih procesih in sistemih za upravljanje (vsebina se glede na delovno funkcijo razlikuje). Ostale oblike kompetenc, ki so opredeljene v profilu vloge, so administrativne kompetence, inženirske, finančne, kompetence kadrovskega managementa, IS/IT kompetence, kompetence Vitke proizvodnje (Lean manufacturing), logistika.

53

6 ANALIZA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH Z OSEBNIM RAZVOJEM V PODJETJU GKN Driveline Slovenija, d.o.o. 6.1 Namen raziskave Raziskava je način preverjanja, s katerim lahko ugotovimo, kako teoretična spoznanja ustrezajo dejstvom. Celoten potek raziskave je izveden z metodo, njena izbira in značilnosti le te pa so neposredno povezane s teorijo. Teorija, praksa in raziskava so neposredno povezane kot deli istega procesa v organizaciji (Možina 1998, 449). Z raziskavo smo želeli ugotoviti, kaj ljudje mislijo o tem, kako podjetje skrbi za njihov razvoj, in hkrati pridobiti na spoznanju, koliko so za lastni osebni razvoj pripravljeni narediti delavci sami. Zanimalo nas je, kako je mogoče obstoječi človeški potencial v podjetju čim bolj izkoristiti. V ta namen smo predstavili predloge in ukrepe za odpravo napak oziroma za izboljšanje problemskih stanj, ugotovljenih z anketo. Namen ankete je bil pridobiti podatke o tem, katerim oblikam osebnega razvoja je potrebno nameniti večjo pozornost, s katerimi dejavniki zaposleni niso zadovoljni in v kolikšni meri so motivirani za lasten osebni razvoj. Podjetje je v letu 2003 izvedlo raziskavo o zadovoljstvu zaposlenih v podjetju. Ker se je nekaj vprašanj v tej anketi nanašalo tudi na osebni razvoj zaposlenih, je namen takratne rezultate primerjati z rezultati, pridobljenimi v naši izvedeni anketi. Analiza bo pokazala, ali se je stanje glede razvoja zaposlenih v tem času kaj izboljšalo glede na ukrepe sprejete po dani analizi v letu 2003. 6.2 Načrt raziskave Z raziskavo smo želeli ugotoviti stanje v podjetju glede osebnega razvoja. Iz raznih poročil podjetje že ima podatke o tem, kaj za osebni razvoj delavcev izvaja oziroma katerih metod se poslužuje. Želeli pa smo pridobiti še mnenje zaposlenih o zadovoljstvu zaposlenih s sedanjim stanjem osebnega razvoja in predloge za prihodnost, kaj se lahko še spremeni ali uvede. 6.2.1 Opredelitev vzorca, časa, prostora in raziskovalnih metod a) Opredelitev vzorca V raziskavo je bil vključen 101 zaposlen delavec v podjetju GKN Driveline Slovenija, d.o.o., to je 36% vseh zaposlenih v podjetju. Anketiranih je bilo 70 oziroma 39% direktnih delavcev in 31 indirektnih delavcev, to je 32% vseh indirektnih delavcev. Vsi anketirani so bili izbrani naključno.

54

b) Opredelitev časa in prostora raziskave Raziskava z metodo anketiranja je bila izvedena v času od 13. 6. 2005 do 30. 6. 2005, in sicer v različnih terminih na različnih oddelkih podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o.. c) Opredelitev raziskovalnih metod Raziskavo smo izvedli z zbiranjem primarnih podatkov z anketo, ki je prikazala trenutno stanje v podjetju glede osebnega razvoja zaposlenih. Ankete smo računalniško obdelali z računalniškim programom Microsoft Excel. Pridobljeni podatki so analizirani ponazoritvijo grafov in subjektivno presojo. 6.2.2 Opredelitev vprašalnika a) Sestava vprašalnika Vprašalnika sta bila 2 različna, ločena za indirektne delavce (priloga 6) in direktne delavce (priloga 7). Razlika med njima je v dolžini vprašalnika in trditvah ter vprašanjih, ki so bila prilagojena naravi dela tako enih kot drugih. Oba vprašalnika sta razdeljena na 3 sklope. V prvem sklopu so bili anketirani vprašani po splošnih podatkih. V drugem sklopu so bile nanizane trditve, pri katerih so zaposleni izrazili svoje strinjanje oziroma nestrinjanje z njimi. Tretji sklop je vseboval vprašanja z obkroževanjem odgovorov in možnostjo podajanja predlogov in pripomb. b) Postopek zbiranja podatkov 1. faza: Pred pripravo vprašalnika smo opredelili čas in prostor raziskave in razdelili zaposlene na dva segmenta (direktni, indirektni delavci), 2. faza: Indirektnim delavcem osebna razdelitev vprašalnikov, direktnim delavcem pa s pomočjo vodij posameznih oddelkov, 3. faza: vrnitev vprašalnikov v dogovorjenem roku, obdelava in urejanje dobljenih podatkov, 4. faza: analiza podatkov, 5. faza: ureditev rezultatov in obdelava poročila z ugotovitvami, zaključki in predlogi.

55

6.3 Rezultati in ugotovitve anketiranja delavcev v upravi oziroma indirektnih delavcev

Anonimna anketa je bila razdeljena 31 indirektnim delavcem, ki so vsi izpolnjene ankete tudi vrnili. Demografski podatki indirektnih delavcev Graf 2: Spol anketiranih indirektnih delavcev

67%

33%MOŠKIŽENSKI

Graf 3: Delo, ki ga opravljajo indirektni delavci

26%

74%

VODJADRUGO

Graf 4: Starost anketiranih indirektnih delavcev

6%

84%

10%

od 18 do 25 letod 26 do 40 letod 41 let naprej

56

Graf 5: Čas zaposlitve v podjetju

3%10%

16%

35% 35%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

odstotek zaposlenih

manj kot 6 mesecev 6 mesecev do 1 leta 1 - 5 let6 - 10 let več kot 10 let

Z grafa je razvidno, da je največ indirektnih delavcev zaposlenih v podjetju več kot 6 let. Skupno je 70% anketiranih indirektnih delavcev zaposlenih v podjetju že več kot 6 let. Mnenje zaposlenih glede osnovnih značilnosti podjetja, v katerem so zaposleni, in glede notranjega znanja, ki ga ima podjetje Graf 6: Trditve o značilnostih podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o.

6%16%

3%10%

13%81% 77%

65%

48%

6%

35%

16%3%

13%6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

GKN Driveline Slovenija,d.o.o. je uspešno

podjetje.

GKN Driveline Slovenija,d.o.o. ima dolgoročno

zastavljeno vizijo.

V podjetju imammožnosti za osebnostno

rast in razvoj.

Podjetje dobro skrbi zaosebnostni razvoj

zaposlenih.

sploh se ne strinjam delno se strinjamniti strinjam, niti ne strinjam se strinjamabsolutno se strinjam

57

Iz grafa 6 je razvidno, da 81% anketiranih indirektnih delavcev meni, da je podjetje, v katerem delajo, uspešno. 6% se jih z navedeno trditvijo ne strinja. Od anketiranih je tudi 77% mnenja, da ima podjetje GKN dolgoročno zastavljeno vizijo. 65% anketiranih indirektnih delavcev meni, da imajo v podjetju možnosti za osebnostno rast in razvoj. 48% zaposlenih se strinja s trditvijo, da podjetje dobro skrbi za osebnostni razvoj zaposlenih, 35% anketiranih pa se z navedeno trditvijo ne strinja. Graf 7: Trditve o mnenju zaposlenih glede znanja, s katerim razpolaga podjetje

67%

43%27%

17%

67%

27%

53% 43% 50%63%

3% 3%

23%43%

30%3%

7%

3% 7%

7%

7%7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Podjetje dobroskrbi za strokovni

razvoj zap.

Menim, daobstaja

spoštovanje inpoštenost med

sodelavci

Menim, dapodjetje stimulira

pretok znanjamed zaposlenimi.

Menim, daimamo znotrajpodjetja dovolj

znanja.

Sodelavciskrivajo svojeznanje, ker

menijo, da s tempovečujejo svojo

konkurenčnoprednost.

V podjetjuobstajajomožnosti

strokovnega napredovanja.

sploh se ne strinjam delno se strinjamniti strinjam, niti ne strinjam se strinjamabsolutno se strinjam

Po odgovorih smo ugotovili, da 67% zaposlenih indirektnih delavcev meni, da podjetje dobro skrbi za strokovni razvoj zaposlenih. 23% zaposlenih v upravi pa se z navedeno trditvijo ne strinja. Prav tako je 63% zaposlenih mnenja, da v podjetju obstajajo možnosti strokovnega napredovanja, 27% zaposlenih se z navedeno trditvijo ne strinja. Zelo enakovredno je mnenje zaposlenih o tem, ali je znotraj podjetja dovolj znanja. 43% se jih z navedeno trditvijo strinja in prav toliko pa ne. Zaposleni so neopredeljeni. 53% zaposlenih je mnenja, da podjetje dovolj stimulira pretok znanja med zaposlenimi. Vendar pa 43% anketiranih zaposlenih misli drugače. Z grafa je tudi razvidno, da je 50% zaposlenih mnenja, da sodelavci skrivajo znanje pred drugimi, ker menijo, da s tem povečujejo svojo konkurenčno prednost. Za podjetje je pomemben podatek, da 67% anketiranih indirektnih delavcev meni, da navedena trditev, da obstaja spoštovanje in poštenost med sodelavci, ne drži. Enaki rezultati so bili ugotovljeni tudi z analizo ankete o zadovoljstvu zaposlenih, ki jo je izvedlo podjetje v letu 2003.

58

Mnenje zaposlenih glede zadovoljstva z delovnim mestom, ki ga opravljajo, in odnosa s svojimi nadrejenimi Graf 8: Trditve o mnenju zaposlenih glede zadovoljstva z delovnim mestom

48%

19%

7%

40% 32%

77%

74%40%

27%

53%

10%23%3%

16%7%

3%

3%13%

3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Menim, da imamdovolj časa zaprenos svojega

znanja sodelavcem.

Poznam GKNLeadership

kompetence.

S svojim sedanjimdelovnim mestomsem zadovoljen.

Moje sedanje delovnomesto je zanimivo in

mi pomeni izziv.

Imam željo ponapredovanju na

zahtevnejše delovnomesto.

sploh se ne strinjam delno se strinjamniti strinjam, niti ne strinjam se strinjamabsolutno se strinjam

Z vprašalnikom smo ugotovili, da je 77% anketiranih indirektnih delavcev zadovoljno s svojim sedanjim delovnim mestom. 74% anketiranih je mnenja, da je njihovo sedanje delovno mesto zanimivo in jim pomeni izziv. 67% zaposlenih ima željo napredovati na zahtevnejše delovno mesto. Z grafa 8 je tudi razvidno, da zaposleni menijo, da imajo premalo časa za prenos svojega znanja sodelavcem. S tem se strinja 53% anketiranih. Zaposlene smo povprašali tudi, če poznajo GKN Leadership kompetence. Leadership kompetence so voditeljske kompetence, s katerimi bi morali biti seznanjeni vsi zaposleni, še posebno vodje. V anketi je 48% anketiranih navedlo, da voditeljskih kompetenc ne pozna, 32% anketiranih jih pozna, 16% pa se z navedeno trditvijo delno strinja. V nadaljevanju ankete so morali zaposleni nekaj kompetenc našteti, vendar so bili rezultati slabi. Od vseh anketiranih smo dobili naštetih skupno 10 kompetenc, od tega je resnično pravih samo 5, kar je 6% glede na skupno število možnih dobljenih kompetenc.

59

Graf 9: Trditve o mnenju zaposlenih glede odnosa z njihovimi nadrejenimi

55%

6%

6% 23%

65%

21%

68%

68%77% 61% 57%

3% 10% 13%

23%6%6% 10% 13%10%

3%13%

15%

19%7%

3% 3%16% 19%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Na letnemrazgovoru

imam možnostpredstavitisvoje želje

glede lastnegarazvoja.

Postavljeni ciljina letnem

razgovoru sesprotno

realizirajo.

Moj vodja mepodpira pri

mojemosebnem instrokovnem

razvoju.

Moj vodja mevidi kot

sposobno inambiciozno

osebo.

Moj vodjaupošteva moje

mnenje.

Moj vodja jezainteresiran

za mojepoklicno

napredovanjein me pri tem

podpira.

Menim, da mimoj vodja

dobro posreduje znanja inizkušnje.

sploh se ne strinjam delno se strinjamniti strinjam, niti ne strinjam se strinjamabsolutno se strinjam

Analiza odgovorov je pokazala, da ima 65% anketiranih možnost na letnem razgovoru predstaviti svoje želje glede lastnega razvoja. Vendar pa jih 55% meni, da se postavljeni cilji na letnem razgovoru sprotno ne realizirajo. 68% zaposlenih meni, da jih vodja vidi kot sposobne in ambiciozne osebe. 61% anketiranih meni, da vodja upošteva njihovo mnenje in da je zainteresiran za njihovo poklicno napredovanje ter jih pri tem podpira. Prav tako jih 68% meni, da jih vodja podpira pri njihovem osebnostnem in strokovnem razvoju. 57% zaposlenih je mnenja, da jim vodja dobro posreduje svoje znanje in izkušnje, 23% pa se s to trditvijo ne strinja.

60

Mnenje zaposlenih glede lastnega razvoja Graf 10: Trditve o mnenju zaposlenih glede osebnega razvoja zaposlenih

65%

97%

32%

29%

58%

84%

58%

35%

55%

26%

13%3%

29%

3% 3%

3%

6%

3%13%

3%

39% 42%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Iščem načine zapridobitev čim

več znanj.

Dobro se znamspopadati s

spremembami.

Imam željo poizobraževanju inrazvoju lastne

kariere.

V podjetju soopazili moje

zanimanje zaizpopolnjevanjesvojega znanja.

V prostem časuprebiramstrokovnoliteraturo s

področja mojestroke.

V prostem časuse udeležujem

raznih predavanjin delavnic, s

katerimipridobivam na

znanju.

Vršim strokovneprezentacije

izven podjetja(kongresi,srečanja,

natečaji), vprostem času.

sploh se ne strinjam delno se strinjamniti strinjam, niti ne strinjam se strinjamabsolutno se strinjam

Trditve z grafa 10 so namenjene spoznanju o tem, koliko so za lasten razvoj pripravljeni narediti zaposleni sami. 97% vseh anketiranih zaposlenih indirektnih delavcev išče načine za pridobitev čim več znanj in prav tako imajo vsi anketirani zaposleni v upravi željo po izobraževanju in razvoju lastne kariere. Hkrati je 97% zaposlenih mnenja, da se znajo dobro spopasti s spremembami. 68% zaposlenih indirektnih delavcev v prostem času prebira strokovno literaturo s področja njihove stroke, raznih delavnic in predavanj pa se udeležuje 29%. V prostem času opravljajo prezentacije samo 3% vseh zaposlenih v podjetju.

61

Graf 11: Trditve o mnenju zaposlenih glede osebnega razvoja zaposlenih in usposabljanja v podjetju

35%

68%

43%

42%

23%

10%

61%

6%

23%13%

60%

7%

17%

3%

26%42%

3%17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Vodim internausposabljanja.

Rad se udeležujemraznih usposabljanj.

Mojega vodjo vednozanima moje mnenjeglede usposabljanja,

ki sem se gaudeležil.

Veliko mi pomenitimsko delo.

Nalog se raje lotimindividualno.

sploh se ne strinjam delno se strinjamniti strinjam, niti ne strinjam se strinjamabsolutno se strinjam

Iz zadnjega sklopa trditev je razvidno, da se internih usposabljanj rado udeležuje skupno 94% indirektnih delavcev. Na trditev o tem, ali njihovega vodjo vedno zanima mnenje glede izobraževanja, ki so se ga udeležili, pa niso enotni. 60% zaposlenih je mnenja, da vodjo zanima njihovo mnenje glede usposabljanja, 17% je neopredeljenih, 23% anketiranih pa se z navedeno trditvijo ne strinja. Z grafa 11 je tudi razvidno, da samo 38% indirektnih delavcev vodi interna usposabljanja. Nazadnje smo jih vprašali, ali jim več pomeni timsko delo ali raje naloge rešujejo individualno. 84% indirektnih delavcev, da jim veliko pomeni timsko delo, kar je potrjeno s trditvijo, da samo 33% naloge raje rešuje individualno. Metode za razvoj zaposlenih Zaposlene smo vprašali katere so po njihovem mnenju najustreznejše metode za osebni razvoj posameznika. V nadaljevanju pa smo našteli metode, ki jih podjetje že izvaja za osebni razvoj zaposlenih, pri čemer nas je zanimala posameznikova udeležba pri posameznih metodah. Predvsem nas je zanimalo, katere metode se v podjetju najpogosteje uporabljajo in katerih metod si zaposleni želijo v prihodnje (glej tabelo 3 – Metode za osebni razvoj zaposlenih).

62

Graf 12: Katere so po vašem mnenju najustreznejše metode za osebni razvoj posameznika?

1%

6%

8%

14%

15%

22%

34%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Drugo

Letni razgovori

Delavnice, diskusije

Menjava na različna delovna mesta

Praksa v tujini

Študij ob delu

Interna in eksterna izobraževanja

Z grafa 12 je razvidno, da so po mnenju indirektnih delavcev najustreznejše metode za osebni razvoj zaposlenih razna interna in eksterna izobraževanja, ki jih organizira podjetje. Na drugem mestu je študij ob delu z 22%. 15 % zaposlenih je mnenja, da je ustrezna metoda za osebni razvoj zaposlenih praksa v tujini. Prav tako so indirektni delavci pripravljeni zamenjati delovna mesta, da bi s tem pripomogli k svojemu osebnemu razvoju. V manjšem odstotku (od 1% do 8%) so se zaposleni opredelili za delavnice in diskusije, letne razgovore in drugo, kot metodo za osebni razvoj. Drugo je bilo v anketi navedeno, da je najustreznejša metoda za osebni razvoj zaposlenih pridobitev specifičnih znanj, pomembnih za posamezno delovno mesto. V nadaljevanju so bile v anketi navedene metode, ki jih podjetje že izvaja, in udeležba zaposlenih pri posameznih metodah.

63

Tabela 3: Metode za osebni razvoj zaposlenih Sem se že udeležil (v %)

Metoda Se želim udeležiti (v %)

74% LETNI RAZGOVORI 38% 74% RAZNA INTERNA IZOBRAŽEVANJA 58% 71% INTRANET 16% 65% SPLOŠNA INTERNA IZOBRAŽEVANJA 45% 61% RAZNA EKSTERNA IZOBRAŽEVANJA 71% 58% ČLAN TEAMA 32% 58% UVAJALNI SEMINAR ZA

NOVOZAPOSLENE 3%

58% OBISKI GKN PODJETIJ 90% 45% ŠTUDIJ OB DELU 26% 45% DELAVNICE 29% 42% SUGESTIJE 19% 38% POMEMBNI PROJEKTI 29% 35% ICE SEMINARJI 35% 35% MENTORSTVO 32%

PLAN UVAJANJA NA DRUGO DEL. MESTO 26%

13%

16% INTERNA KNJIŽNICA 19% 13% POLAR 19%

PROGRAM RAZVOJA MLADIH TALENTOV 3%

6%

INTERNATIONAL ASSIGNMENT 0%

12%

0% ILDP 19% 0% PRAKSA V TUJINI VEČ KOT 6 MESECEV 12%

Iz tabele 3 je razvidno, da se je 74% zaposlenih največkrat udeležilo letnih razgovorov in raznih internih izobraževanj, ki jih je organiziralo podjetje interno. 71% zaposlenih uporablja intranet. 58% zaposlenih je članov raznih timov, za naprej pa si jih želi biti samo 32%. Prav tako se 45% udeležuje študija ob delu, v prihodnje pa jih to načrtuje samo 26%. Od vseh naštetih metod, s katerimi razpolaga podjetje, se še nihče ni udeležil ILDP, International assignment, prav tako ni bil še nihče v tujini na praksi več kot 6 mesecev. In kaj si zaposleni še želijo? 12% želi opravljati prakso v tujini več kot 6 mesecev, enako International assignment. 19% se želi udeležiti ILDP. 58% zaposlenih je v preteklosti že obiskalo katero izmed GKN podjetij. V prihodnje pa si tega želi 90% vseh indirektnih delavcev. 71% si želi udeležiti raznih eksternih izobraževanj, internih izobraževanj pa dosti manj (58%). Glede

64

mentorstva so zaposleni nekje v enakem razmerju (35% do sedaj, 32% v prihodnje) in v skoraj enakem odstotku kot do sedaj nameravajo uporabljati interno knjižnico tudi vnaprej. Prihodnost zaposlenih v podjetju V anketi je bil sklop vprašanj namenjen tudi prihodnosti zaposlenih v podjetju. Graf 13: Kje se vidite v naslednjih treh letih?

75%

20%

0% 4%

0%

20%

40%

60%

80%

štev

ilo

zapo

slen

ih v

%

v istem podjetju

v drugem podjetju

v samostojni dejavnosti

drugo

Graf 14: Kakšen je vaš cilj znotraj podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o.?

55%30%

15%

da ostanem na istem delovnem mestu

da napredujem na bolj zahtevno delovno mesto

da zavzamem vodstveno delovno mesto

Iz analize odgovorov lahko ugotovimo, da se 75% indirektnih delavcev v naslednjih 3 letih vidi v istem podjetju. 20% se jih vidi v drugem podjetju. 4 % anketirancev so odgovorili, da je ta podatek odvisen od pogodbe za naprej. 55% anketiranih indirektnih delavcev se v naslednjih letih vidi na istem delovnem mestu; 30% jih v tem času želi napredovati na bolj zahtevno delovno mesto in 15% ima željo zavzeti vodstveno delovno mesto.

65

Graf 15: Kateri so po vašem mnenju odločilni razlogi za odhod iz podjetja?

34%

22%

15% 14%

8%6%

1%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Slabo zastavljena vizija podjetja

Slabe delovne razmere

Nezanimivo delo

ne vidim napredovanja

Neprimerna plača

Medsebojni konflikti

Občutek, da sem uporabil vse svoje znanje

Indirektni delavci so mnenja, da je najpomembnejši razlog za odhod iz podjetja slabo zastavljena vizija podjetja. Na drugem mestu so slabe delovne razmere z 22%, na tretjem mestu je nezanimivo delo in takoj za tem, da v podjetju ne vidijo napredovanja. Zelo pomemben je podatek, da zaposleni v upravi niso mnenja, da bi v tem podjetju uporabili že vse svoje znanje in izkušnje, ki jih imajo. 6.4 Rezultati in ugotovitve anketiranja delavcev v proizvodnji oziroma direktnih

delavcev Anonimna anketa je bila razdeljena 70 delavcem, ki spadajo pod proizvodnjo, oziroma po klasifikaciji podjetja k tako imenovanim direktnim delavcem. V analizo je bilo vključenih 63 pravilno izpolnjenih vprašalnikov.

66

Demografski podatki zaposlenih v proizvodnji Graf 16: Spol anketiranih direktnih delavcev

65%

22%

13%

MOŠKI

ŽENSKI

NI NAVEDENO

Graf 17: Starost anketiranih direktnih delavcev

19%

59%

22%

od 18 do 25 let

od 26 do 40 let

od 41 let naprej

Graf 18: Čas zaposlitve v podjetju

2%

10%

25%

14%

49%

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

Odstotek zaposlenih

manj kot 6 mesecev 6 mesecev do 1 leta 1 - 5 let6 - 10 let več kot 10 let

Z grafa je razvidno, da je največ anketiranih v proizvodnji, to je 49%, zaposlenih v podjetju več kot 10 let, nato pa od 1 do 5 let; teh je 25%.

67

Mnenje zaposlenih glede osnovnih značilnosti podjetja, v katerem so zaposleni, in glede želja po njihovem razvoju Graf 19: Trditve o značilnostih podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o.

74% 60% 63%68%

46%

8% 5%23%

8%19%

34%

25%15%8%

10%

10% 13%3% 6% 2%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

GKN DrivelineSlovenija, d.o.o.

je uspešnopodjetje.

GKN DrivelineSlovenija, d.o.o.ima dolgoročno

zastavljeno vizijo.

Podjetje dobroskrbi za osebni

in strokovnirazvoj

zaposlenih.

Imam željo poizobraževanju inrazvoju lastne

kariere.

V podjetju soopazili mojezanimanje za

izpopolnjevanjesvojega znanja.

sploh se ne strinjam delno se strinjamniti strinjam, niti ne strinjam se strinjamabsolutno se strinjam

74% vseh anketiranih direktnih delavcev se strinja s trditvijo, da je podjetje, v katerem delajo, uspešno, 8% se jih s tem ne strinja in 15% je neopredeljenih. 60% anketiranih je mnenja, da ima podjetje GKN dolgoročno zastavljeno vizijo, in 63% jih meni, da podjetje dobro skrbi za osebni in strokovni razvoj zaposlenih. 23% se z navedeno trditvijo ne strinja. 68% anketiranih direktnih delavcev je navedlo, da imajo željo po izobraževanju in razvoju lastne kariere. 46% anketiranih je mnenja, da so v podjetju opazili njihovo zanimanje za izpopolnjevanje svojega znanja, 34% se s to trditvijo niti strinja niti ne strinja, 19% anketiranih pa se s to trditvijo ne strinja.

68

Mnenje zaposlenih glede njihovega odnosa z nadrejenimi Graf 20: Trditve o mnenju zaposlenih glede odnosa z njihovimi nadrejenimi

16%

61%53% 59% 49%

68% 67%

13%

20%33%

12% 17% 18%

5% 3%

14%

16% 29% 25%

8%3% 8%

0%

10%20%

30%40%

50%

60%70%

80%90%

100%

Na letnemrazgovoru imam

možnostpredstaviti svoje

želje gledelastnegarazvoja.

Postavljeni ciljina letnem

razgovoru sesprotno

realizirajo.

Moj vodja me vidikot sposobno in

ambicioznoosebo.

Mojega vodjovedno zanimamoje mnenje

gledeusposabljanja, ki

sem se gaudeležil.

Moj vodja mipomaga, če kaj

ne znam

Sodelujem priuvajanju novih

sodelavcev

sploh se ne strinjam delno se strinjamniti strinjam, niti ne strinjam se strinjamabsolutno se strinjam

Analiza odgovorov je pokazala, da ima 61% anketiranih v proizvodnji možnost na letnem razgovoru predstaviti svoje želje glede lastnega razvoja, 20 % pa ne. 59% anketiranih pravi, da jih vodje vidijo kot sposobne in ambiciozne osebe, 12% pa meni drugače. 68% zaposlenih odgovarja, da jim vodje vedno pomagajo, če česa ne znajo. 49% jih meni da njihovega vodjo zanima mnenje o usposabljanjih, ki so se jih delavci udeležili, 17% se s trditvijo ne strinja, 25% pa je v dvomih. Z grafa je tudi razvidno, da 81% zaposlenih direktnih delavcev sodeluje pri uvajanju novih delavcev.

69

Mnenje zaposlenih glede lastnega zanimanja za osebni razvoj Graf 21: Trditve o mnenju zaposlenih glede delovnega mesta in lastnega zanimanja za osebni razvoj

18%

68%55%

25%

82% 73%

62%

8%

14%22%

69%

2%8%3%

12%2%9%

4%

7%

22%10%9% 2%

15%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Veliko mi pomeni,če me vključijo v

team zareševanje

problemov.

Delam na najboljzahtevnih

operacijah.

Menim, daobstaja

spoštovanje inpoštenost med

sodelavci.

Imam željo, da senaučim dodatnihin zahtevnejših

operacij.

Seznanjem sem zlisto

uposobljenosti vmojem oddelku.

Poznam planmojega

usposabljanja izliste

usposobljenosti.

sploh se ne strinjam delno se strinjamniti strinjam, niti ne strinjam se strinjamabsolutno se strinjam

Trditve z grafa 21 so namenjene spoznanju o tem, koliko so za lasten razvoj pripravljeni narediti zaposleni sami. 55% anketiranih direktnih delavcev pravi, da opravljajo delo na najbolj zahtevnih operacijah, in 59% je mnenja, da lahko obvladajo tudi več delovnih operacij. 82% anketiranih ima željo, da se naučijo dodatnih in zahtevnejših operacij, s čemer je posledično povezano tudi napredovanje na višja delovna mesta. 10% anketiranih se z navedeno trditvijo absolutno strinja. Samo 2% anketiranih želje po učenju novih operacij nima. 68% zaposlenim direktnim delavcem veliko pomeni, če jih vključijo v tim za reševanje problemov. Trditve, ki smo jih ponudili zaposlenim, so se nanašale tudi na plan usposabljanja iz liste usposobljenosti. Za vsako delovno mesto je predpisana lista usposobljenosti, katera znanja mora posamezni delavec pridobiti, da bo lahko nemoteno deloval. 73% zaposlenih je odgovorilo, da so seznanjeni z listo usposobljenosti v njihovem oddelku. 62% direktnih delavcev je odgovorilo, da poznajo plan njihovega usposabljanja na listi usposobljenosti. 18% zaposlenih je odgovorilo, da tega plana ne poznajo.

70

Metode za razvoj zaposlenih V nadaljevanju smo enako kot pri indirektnih delavcih, zastavili vprašanje glede metod, ki jih izvaja podjetje. Tabela 4: Metode za osebni razvoj zaposlenih Sem se že udeležil (v %)

Metoda Se želim udeležiti (v %)

12% ŠTUDIJ OB DELU 35%

47% LETNI RAZGOVORI 32%

43% MENTORSTVO (učim nove sodelavce) 27%

32% RAZNE DELAVNICE (LEAN ENTERPRISE) 25%

32% SUGESTIJE 32%

2% INTERNA KNJIŽNICA 32%

19% UVAJANJE OD PREMESTITVI NA NOVO DELOVNO MESTO

40%

43% RAZNA IZOBRAŽEVANJA (vezana na moje delovno mesto)

44%

25% SPLOŠNA INTERNA IZOBRAŽEVANJA 32%

19% ČLAN TEAMA 27%

14% USPOSABLJANJE V GKN PODJETJIH 43%

Iz odgovorov je razvidno, da se je največ, to je 43% direktnih delavcev udeležilo letnih razgovorov, za vnaprej pa si jih želi nekoliko manj, 32%. 43% zaposlenih je mentorjev, odstotek je vidno manjši v prihodnosti, le 27%. 43% zaposlenih v proizvodnji se je že udeležilo raznih izobraževanj, vezanih na njihovo delovno mesto. V prihodnje si jih 44% želi udeležiti še več takšnih izobraževanj vezanih na njihova delovna mesta. 43% se jih želi udeležiti usposabljanja v drugih GKN podjetjih, 35% si želi nadaljevati šolanje v obliki študija ob delu, do sedaj pa se jih šola le 12%. Pri interni knjižnici je videti, da je do sedaj niso uporabljali skoraj nič, komaj 2%. V prihodnosti pa si jo želi uporabljati 32%. Glede sugestij je iz odgovorov viden enak odstotek kot doslej tudi v prihodnje, to je 32%.

71

Prihodnost zaposlenih v podjetju Graf 22: Kje se vidite v naslednjih treh letih?

85%

3% 5% 7%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

v istem podjetjuv drugem podjetjuv samostojni dejavnostidrugo

Graf 23: Kakšen je vaš cilj znotraj podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o.?

47%

42%

11%

da ostanem na istem delovnem mestuda napredujem na višje strokovno delovno mestoda napredujem na vodstveno delovno mesto

Iz analize odgovorov lahko ugotovimo, da se 85% direktnih delavcev v naslednjih treh letih vidi v istem podjetju. 3% se jih vidi v drugem podjetju in 5% v samostojni dejavnosti. 47% anketiranih se v naslednjih 3 letih vidi na istem delovnem mestu, 42% jih želi napredovati na višje strokovno delovno mesto in 11% jih v tem času želi zavzeti vodstveno delovno mesto.

72

Graf 24: Kateri so po vašem mnenju odločilni razlogi za odhod iz podjetja?

3%

5%

8%

16%

19%

22%

24%

63%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Nezanimivo delo

Slabo zastavljena vizija podjetja

Drugo

Slabi odnosi z vodjo

Slabe delovne razmere

Medsebojni konflikti

Ne vidim napredovanja

Neprimerna plača

Za razliko od anketiranih indirektnih delavcev je po mnenju direktnih delavcev najpomembnejši razlog za odhod iz podjetja neprimerna plača (63%). 24% anketiranih v podjetju ne vidi napredovanja. Indirektni delavci so neprimerno plačo uvrstili šele na 5. mesto. Medsebojni konflikti so za delavce v proizvodnji na tretjem mestu (22%), nato pa si s približno enakimi odstotki sledijo slabe delovne razmere in slabi odnosi z vodjo.

73

6.5 Sinteza ugotovitev in predlogi za izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti osebnega razvoja zaposlenih v podjetju GKN Driveline Slovenija, d.o.o. Glede na celotno analizo smo si za lažjo sintezo ugotovitev postavili določene kriterije pri vrednotenju odstotkov:

- Pod 33% - slab odstotek zaposlenih (manj kot 1/3 zaposlenih), - Od 33% do vključno 66% - povprečen odstotek zaposlenih, (več kot 1/3 in manj

kot 2/3) - Nad 67% - dober odstotek zaposlenih (zajema več kot 2/3

zaposlenih) NOTRANJE ZNANJE PODJETJA IN TIMSKO DELO Z analizo ankete smo ugotovili, da imajo zaposleni v podjetju dobro mnenje o podjetju, v katerem delajo, glede uspešnosti podjetja in zastavljene dolgoročne vizije. Indirektni delavci so povprečno mnenja, da podjetje dobro skrbi za njihov osebnostni razvoj, več kot 2/3 pa jih meni, da v podjetju dobro skrbijo za strokovni razvoj zaposlenih. Mnenje direktnih delavcev je drugačno. Več kot 2/3 direktnih delavcev meni, da podjetje dobro skrbi tako za njihov osebnostni kot tudi strokovni razvoj. Z analizo smo prišli do ugotovitev, da v povprečju zaposleni trdijo, da sodelavci svoje znanje skrivajo pred drugimi, ker menijo, da s tem povečujejo svojo konkurenčno prednost. Polovica zaposlenih je mnenja, da imajo dovolj časa za prenos znanja med sodelavce, polovica pa jih meni drugače. Menimo, da je možno, da imajo zaposleni premalo časa za prenos svojega znanja sodelavcem, ali pa je to samo izgovor, ker v resnici delavci konkurirajo med sabo. Več kot 2/3 zaposlenih je odgovorilo, da jim veliko pomeni timsko delo.Več kot 2/3 vseh anketiranih zaposlenih v podjetju je mnenja, da v podjetju ni spoštovanja in poštenosti med sodelavci. Enaki rezultati so bili ugotovljeni tudi z analizo ankete o zadovoljstvu zaposlenih, ki jo je izvedlo podjetje v letu 2003. Glede na rezultate ankete ugotavljamo, da v teh dveh letih glede tega problema, ki obstaja v podjetju, niso še nič ukrepali ali pa dani ukrepi niso bili uspešni, saj se enak problem pojavlja še naprej. Iz zgoraj navedenih rezultatov lahko povzamemo:

Delavci skrivajo znanje pred drugimi zaradi medsebojne konkurence. Veliko jim pomeni timsko delo. Nimajo dovolj časa za prenos znanja na sodelavce. Med sodelavci ni spoštovanja in poštenosti.

74

Ugotavljamo, da zgoraj našteti dejavniki dajejo sliko, da v podjetju manjka timsko delo. Zaposleni ne delajo v timu, ampak individualno. Takšno vzdušje v podjetju nima dobre prihodnosti. Predlog: Predlagamo, da podjetje glede timskega dela uvede ukrepe, da svoje delavce pouči o tem, kako je timsko delo pomembno in nujno, če želi podjetje nemoteno delovati. Menim, da če bo podjetje uspelo vzpostaviti timsko sodelovanje, se bodo zgoraj našteti rezultati tudi bistveno spremenili. V timu bo možnost prenašati znanje na sodelavce, delavci ne bodo imeli občutka, da med sabo tekmujejo, naloge bodo reševali timsko in ne individualno… Potrebno je zaposlene naučiti delati v timu, temu pa sledijo najrazličnejše metode za reševanje problemov, ki jih lahko nato timsko rešujejo. Predlagamo večjo uporabo metod za reševanje problemov, kot so razne tehnike skupnega razmišljanja: nevihta možganov, razprava 66, metoda 635, Delfi metoda… Prav tako menimo, da je potrebno večje sodelovanje med službami in sodelavci znotraj posameznega oddelka. NAPREDOVANJE Več kot 2/3 anketiranih zaposlenih delavcev, kar je dober odstotek zaposlenih, ima željo po napredovanju na zahtevnejše delovno mesto. To motiviranost po napredovanju lahko podjetje izkoristi za večje kroženje zaposlenih po delovnih mestih. Zaposleni so v anketi navedli, da nimajo občutka, da bi v tem podjetju uporabili že vse svoje znanje in izkušnje, ki jih imajo. To pomeni, da je po mnenju zaposlenih v podjetju še dovolj rezerv človeškega znanja in izkušenj, ki do sedaj še niso bila uporabljena oziroma ni bilo možnosti za uporabo. Menimo, da je ta podatek za kadrovsko službo pomemben, saj si bo morala v prihodnosti bolj prizadevati pri iskanju potencialnih kandidatov, ki imajo še dovolj zalog znanja in izkušenj in jih do sedaj še niso imeli možnosti uporabiti. Seveda pa ne smemo zapostaviti delavcev,, ki to znanje in izkušnje pri svojem delu že uporabljajo. Marsikdo meni, da ima še dovolj znanja in izkušenj, ki jih še ni uporabil v podjetju. Predlog: Za podjetje predlagamo metodo, povzeto po agenciji Kragelj&Kragelj – kako načrtovati izobraževanja in usposabljanja. Tako bi podjetje prišlo do pomembnih podatkov o sposobnostih, znanju in veščinah, ki so potrebne za posamezno delovno mesto. Načrtovanje razvoja zaposlenih in pa tudi izobraževanje (tako kot izbira sodelavcev) ne smeta biti prepuščeno naključju. Vedeti je potrebno, katera znanja, veščine, sposobnosti in vedenjske sloge zaposleni resnično potrebuje in katere bo v prihodnosti zahteval proizvodni ali tehnološki proces. Prav tako je potrebno znati meriti učinek takšnih značilnosti. Če ne vemo, kako in koliko je izobraževanje vplivalo na kakovost in količino dela, zmanjšanje stroškov, racionalizacijo postopkov, zadovoljstvo strank, učinkovitost vodenja ipd., nam takšno izobraževanje pomeni samo nepotreben strošek.

75

Ocena ustreznosti znanj, veščin in izkušenj za opravljanje posameznih nalog

a. Za vsako delovno mesto se pripravi analiza in opis delovnih nalog. Kot izhodišče se lahko uporabi opis delovnih mest oz. sistemizacija delovnih mest.

b. Izdela se seznam znanj in veščin za vsakega posameznika na posameznem delovnem mestu, pri čemer se omeni vsak pomemben vidik dela.

c. Vsak posameznik in/ali njegov neposredno nadrejeni naj izpolni(ta) seznam tako, da na lestvici 1–4 opredeli(ta) stopnjo znanja oz. usposobljenosti za vsak vidik dela.

Tabela 5: Seznam znanja in izkušenj za delovno mesto

Stopnja znanja in izkušenj za delovno mesto: _________________________________________________________________

Legenda: Ima dovolj znanja in izkušenj. 1

Ima znanje za opravljanje dela, a omejene izkušnje.

2

Ima osnovno znanje, pomanjkljivo za opravljanje dela, in nobenih izkušenj.

3

Nima znanja in izkušenj. 4

Ime in priimek: obkrožite:

Naloga 1: 1 2 3 4

Naloga 2: 1 2 2 4

Naloga 3: 1 2 3 4

Naloga 4: 1 2 3 4

Naloga 5: 1 2 3 4

Vir: prirejeno po Kragelj&Kragelj (2005)

Tako bi imeli za vsako organizacijsko enoto oziroma oddelek, (in s tem lahko za celotno organizacijo) izdelan seznam znanj, veščin, spretnosti, sposobnosti in vedenjskih vzorcev, ki jih bodo morali zaposleni v prihodnosti pridobiti, da bodo uspešni pri opravljanju svojega dela. Naslednja faza je izbor izvajalcev oziroma notranjih ukrepov in oblike izobraževanja ter navsezadnje vrednotenje učinkov izobraževanja in usposabljanja (glej prilogo 8).

76

V anketi se je vprašanje za indirektne delavce nanašalo tudi na kompetence. Kompetence se nanašajo na značilnosti oziroma vrline, ki naj jih ima dober vodja po GKN standardih. Odgovori, ki smo jih dobili od zaposlenih, pa so pokazali, da zaposleni menijo, da se kompetence nanašajo na delovanje podjetja. Predlog: Naloga kadrovske službe in ostalih vodij v podjetju je, da svoje zaposlene še enkrat dobro seznanijo z voditeljskimi kompetencami, saj so te v multinacionalki GKN zelo pomembne, z anketo pa smo ugotovili, da zaposleni niso dovolj dobro seznanjeni z njimi. LETNI RAZGOVORI Pomembna metoda za razvoj zaposlenih so letni razgovori. V anketi so se vprašanja nanašala tudi nanje. Več kot 2/3 indirektnih delavcev je mnenja, da imajo na letnem razgovoru možnost predstaviti svoje želje glede lastnega razvoja. Glede realizacije postavljenih ciljev pa v povprečju menijo, da se cilji sprotno ne realizirajo. S tem menimo, da potekajo letni razgovori ustrezno, da se predstavijo želje, pričakovanja tako delavcev kot vodij, vendar je problem realizacija le teh. Glede na rezultate sklepam, da se vodje premalo zavzamejo za želje po lastnem razvoju svojih delavcev ali pa so razlogi drugje znotraj podjetja. Situacija letnih razgovorov je pri direktnih delavcih drugačna. Le v povprečju menijo, da imajo možnost predstaviti svoje želje glede lastnega razvoja in v povprečju menijo, da se postavljeni cilji sprotno realizirajo. Predlog: Pri letnem razgovoru naj se zberejo posamezni predlogi glede vsakega posameznika, kaj si želi, in predlogi, kaj je za dosego želja pripravljen delavec narediti sam. Menimo, da si bosta tako vodja in tudi delavec lažje razporedila čas in ukrepe, da bosta skupno čim hitreje prišla do možne realizacije zastavljenega cilja. Dobro bi bilo, da bi na letnem razgovoru postavili podroben plan glede uresničitve zastavljenih ciljev in bi obe strani sprotno spremljali ali se zastavljene naloge sprotno realizirajo. Če se ne, morata obe strani argumentirati nastale probleme. Tako bi tudi lažje uvedli večkratne krajše letne razgovore med vodjo in delavcem o tem, kako daleč sta obe strani pri realizaciji ciljev. ODNOSI Z VODJEM Več kot 2/3 indirektnih anketiranih delavcev meni, da imajo podporo vodij pri osebnostnem in strokovnem razvoju, da jih vodja vidi kot sposobne in ambiciozne osebe in da so hkrati tudi vodje zainteresirani za njihovo poklicno napredovanje. Prav tako je večina mnenja, da jim vodje dobro posredujejo znanje in izkušnje. Iz rezultatov sklepamo, da imajo indirektni delavci zaupanje v svoje vodje, da jih vodje podpirajo in jim pomagajo. Podobna situacija je pri direktnih delavcih. Povprečen odstotek zaposlenih je mnenja, da jih vodje vidijo kot sposobne in ambiciozne osebe, več kot 2/3 anketiranih pa je mnenja, da jim vodje pomagajo v

77

primeru, če česa ne znajo. Na splošno lahko sklepamo, da so delavci v podjetju zadovoljni z odnosom njihovih vodij. SKRB ZA LASTEN RAZVOJ Sklop vprašanj je bil namenjen temi, kaj naredijo zaposleni sami za lasten razvoj. Več kot 2/3 zaposlenih indirektnih delavcev v prostem času prebira strokovno literaturo s področja njihove stroke. Raznih delavnic s katerimi bi na praktičnih primerih pridobili na znanju, pa se udeležuje manj kot 1/3, kar je slab odstotek zaposlenih. Tudi razne prezentacije v prostem času opravlja zelo slab odstotek zaposlenih. Menimo, da se zaposleni v podjetju premalo zavedajo, kako vse pomembnejši postaja človeški kapital. Nobeden, ki ima željo po razvoju lastne kariere ne sme samo čakati na ponudbe za razvoj kariere, ki mu jih bo dalo podjetje v katerem je zaposlen. Podjetje pri organiziranju usposabljanj izbira predavanja in delavnice, za katere meni, da bo pridobljeno znanje koristilo podjetju pri dosegi ciljev, kar je tudi povsem razumljivo. Ni pa tudi nujno, da bo takšno usposabljanje prineslo posameznemu zaposlenemu velik napredek pri razvoju njegove lastne kariere. Za razvoj lastne kariere največji delež prispeva človek sam. Tega se zaposleni premalo zavedajo. Znanje, izkušnje in človeške spretnosti so konkurenčni dejavniki med zaposlenimi in najpogosteje pomenijo tudi odločitev glede izbire za posamezno delovno mesto. Vsak, ki ima željo po napredovanju in razvoju lastne kariere, bi moral del svojega prostega časa nameniti tudi udeležbi na raznih predavanjih in delavnicah. Za denar, ki ga bo za kaj takega porabil, pa mu ne sme biti nikoli žal. Predlog: Podjetje lahko za večjo motivacijo zaposlenih za razvoj lastne kariere v prostem času sprejme nekatere motivacijske ukrepe, ki bi zaposlene vzpodbudili k večji udeležbi. Po elektronski pošti lahko zaposlene redno obveščajo o organiziranih delavnicah in seminarjih glede datuma, teme, cene in kraja izvajanja, saj bi na ta način zaposlenim ponudili predloge takoj in bi se tako marsikdo z večjo verjetnostjo odločil za udeležbo. Za še večjo motivacijo bi lahko podjetje razpisalo za vse delavce plačan prosti dan, ki ga lahko delavec izkoristi za obisk ene oblike izobraževanja na lastne stroške. Dokazilo – potrdilo o udeležbi ali certifikat. Enak oglas bi lahko pošiljali tudi za razne organizirane sejme po Sloveniji in tudi drugod po Evropi. Večina indirektnih delavcev je navedla, da se znajo dobro spopasti s spremembami. Predlog: Predlagamo, večje kroženje zaposlenih po delovnih mestih. Če je podjetje mnenja, da bi koristilo, da gredo zaposleni tudi za nekaj časa v druga GKN podjetja, potem je prav, da to večkrat predlaga in zaposlene k temu vzpodbuja. Glede na razmeroma mlad kader v upravi, pa smo mnenja, da bi bil odziv dober, saj si po podatkih več kot 2/3 indirektnih delavcev želi obiskati druga GKN podjetja. Podjetje pa lahko ta obisk hkrati združi še z usposabljanjem in pridobivanjem izkušenj.

78

Predlog: Predlagamo, da zaradi večje motivacije vodje svojim delavcem zaupajo nekatere projekte, saj bi jih to motiviralo za uspeh in jim dalo občutek večje pomembnosti. INTERNI PREDAVATELJI, MENTORSTVO, DELO V TIMIH Več kot 2/3 delavcev se radi udeležujeta usposabljanj. Povprečen odstotek zaposlenih pa je mnenja, da vodjo zanima njihovo mnenje glede usposabljanja. Internih usposabljanj navadno indirektni zaposleni ne vodijo in na osnovi podatka sklepamo, da v podjetju po našem mnenju primanjkuje internih predavateljev. Predlog: Podjetje bi moralo uvesti spodbujevalne ukrepe, kot so na primer: bonusne ure za čas predavanja, dodatek k plači za posamezno izobraževanje ali kot skupna nagrada, dvig količnika pri osebni oceni za prizadevnost, razne materialne nagrade v obliki kart za predstave, kopanje, smučanje. Vsi predavatelji bi prejeli majice in priponke, na katerih bi bilo razvidno katero področje kdo obsega. Na oglasni deski bi lahko objavili seznam vseh predavateljev in njihova področja, ter njihove kontakte na katere se lahko obrnejo za morebitna vprašanja iz predvidene teme. Razglasili bi najboljše predavatelje leta in jih tudi javno pohvalili in nagradili. Tudi to je ena oblika motivacije, saj zadovoljuje potrebo po zmagi in dokazovanju. Po podatkih več ko 2/3 direktnih delavcev sodeluje pri uvajanju novih sodelavcev. Zaradi širitve podjetja, bo potrebno zaposliti še več novih delavcev, ki pa bodo pri svojem delu na začetku potrebovali pomoč. Predlog: Ker izbor mentorjev v podjetju trenutno še poteka, predlagamo, da se seznam temeljito pregleda in preverja v praksi, kdo resnično že pomaga pri učenju novih delavcev. Tudi za mentorje bi morala obstajati nagrada. Potrebno jih je nagraditi z ustno pohvalo in jim dodeliti nagrado. Podjetje bi si lahko zamislilo kartico ugodnosti. To kartico bi prejeli najboljši mentorji, predavatelji, osebe z največ podanimi sugestijami ob koncu leta. Kartica bi obsegala zelo ugoden celoletni popust za uporabo tenis igrišč, sqash igrišč, bazena, smučarskih kart (dovolj motivacijska nagrada bi bila že sezonska karta za smučanje na Rogli, podeljevala pa bi se v jeseni), popusti za frizerske in kozmetične storitve ali mogoče dogovor (npr. karta za večkratno striženje v določenem frizerstvu). Podobne nagrade bi lahko podeljevali za sugestivne predloge, dodatno za motivacijo. Več kot 2/3 anketiranih direktnih delavcev je navedlo tudi, da jim veliko pomeni, če jih vključijo v time za reševanje problemov. Iz rezultatov ankete je razvidno, da jih to motivira pri delu in jim daje občutek, da sta njihovo znanje in delovna izkušenost pomembna za nastali problem.

79

Predlog: Zaradi pomanjkanja timskega dela v podjetju, predlagamo, da vpelje v proizvodnjo celični koncept oziroma timsko delo v celici (glej prilogo 5). Kar pomeni, da so vsi, ki sestavljajo celico, odgovorni za skupni končni rezultat. Vsi v skupini med sabo sodelujejo, si pomagajo, rešujejo probleme in tudi skupno odgovarjajo za nastale težave. METODE ZA RAZVOJ ZAPOSLENIH V anketi smo navedli metode, ki jih uporablja podjetje za razvoj zaposlenih. Več kot 2/3 indirektnih delavcev se je do sedaj udeležilo letnih razgovorov, raznih internih izobraževanj, v veliki meri uporabljajo tudi intranet. Povprečna udeležba je bila na eksternih izobraževanjih, obiskih GKN podjetij, študiju ob delu, uvajalnih seminarjih, članov tima, delavnicah, sugestijah, ICE seminarjih in na pomembnih projektih ter mentorstvih. Slab odstotek zaposlenih (manj kot 1/3) uporablja interno knjižnico, plan uvajanja na drugo delovno mesto, program razvoja mladih talentov in Polar. Nobeden izmed anketiranih se ni udeležil International assignmenta, ILDP, nihče od anketiranih tudi ni bil v tujini več kot 6 mesecev. Več kot 2/3 zaposlenih si v prihodnosti želi obiskati razna eksterna izobraževanja in druga GKN podjetja. V povprečju si želijo interna izobraževanja, letne razgovore in mentorstvo. Manj kot 1/3 pa si v prihodnje želi še vseh drugih metod kot so: intranet, timsko delo, sugestije, mentorstvo, interna knjižnica… Največ direktnih delavcih se je do sedaj udeležilo letnih razgovorov, pomoči v obliki mentorstva, raznih izobraževanj, in to v povprečnem odstotku. V povprečnem odstotku se želijo udeležiti še usposabljanj v GKN podjetjih in raznih izobraževanjih, uvajanja ob premestitvi na novo delovno mesto in študija ob delu. Po ostalih oblikah bi se po mnenju anketiranih direktnih delavcev v prihodnje udeležilo manj kot 1/3 zaposlenih. Predlog: Predlagamo večjo uporabo intraneta, na katerega bi dali rubriko Izobraževanje. Po elektronski pošti bi javili tistim, katerih se tema tiče, določen čas, da temo preučijo, nakar bi izpolnili vprašalnik, s katerim bi preverjali znanje, ki so si ga na ta način pridobili. V Kadrovsko splošni službi bi skrbeli za redno ažuriranje znanja oziroma priskrbo ustreznih novosti in izobraževalnega gradiva. Preverjanje bi lahko opravili tudi na letnih razgovorih. Hkrati bi obvestili vodjo o temi, ki jo je prejel njegov delavec, nakar bi se vodja lahko odločil, da omenjeno temo delavec predstavi na tedenskem oziroma mesečnem sestanku. Predlog: Predlagamo, da bi za dvig večje izobrazbene strukture zaposlene bolj motivirali za vpis v šole. Podjetje naj naredi reklamo oziroma razpis. Razpis se naj objavi na oglasni deski, in naj bo namenjen vsem, ki razmišljajo o nadaljevanju šolanja ob delu. V oglasu se navedejo pogoji za posamezno stopnjo. Podjetje lahko naredi tudi analizo, kateri kader bi najbolj potrebovalo, se dogovori s šolami in naredi razpis. V razpisu navede pogoje in ugodnosti.

80

S tem bi se izobrazbena struktura v podjetju bistveno izboljšala. Iz ankete pa je tako znano, da si velik odstotek zaposlenih želi študirati ob delu. S tem bi zaposlene motivirali, da bi se odločili za šolanje. Marsikdo ima mogoče nekaj interesa za študij ob delu, nima pa volje iskati ponudbe oziroma ni opredeljen, česa se želi učiti. Predlog: Po rezultatih ankete sklepamo, da je po mnenju zaposlenih interna knjižnica podjetja premalo zanimiva in koristna. To pomeni naj podjetje, uvede posamezne spremembe v njej. Zbirko lahko dopolni s temami z najrazličnejših področij. Za še večjo uporabo bi lahko bil na računalniškem omrežju na voljo seznam vseh gradiv, ki se nahajajo v knjižnici. Z rednim ažuriranjem strani, bi zaposlenim dalo vtis, da so v knjižnici tudi zadnje novosti. Predlog: Podjetje bi lahko izdalo brošurico v obliki knjige in bi jo razdelila zaposlenim. Brošura bi vsebovala podatke:

o interni knjižnici podjetja (katera področja obsega, kje se nahaja, stran na intranetu, ki vsebuje sezname gradiv v knjižnici),

kontaktne točke, kam vse se lahko obrnejo, če bi želeli nadaljevati šolanje ob delu (kontaktne osebe znotraj podjetja in na šolah in drugih institucijah),

v slikah in alinejah bi lahko na kratko in zanimivo navedli motivacijske dejavnike, ki bi pripomogli k vzpodbudi zaposlenih za osebni razvoj,

na kratko bi opisali, kakšne koristi vse prinaša naložba v osebni razvoj oziroma kaj vse zaposlenemu doprinese.

Predlog: Glede na to, da so sugestije pomemben dejavnik za nemoteno poslovanje, odpravljanje napak in bolj ekonomično poslovanje, je potrebna večja motivacija. Podjetje naj uvede določene ukrepe, kot so tekmovanje, katera služba odda skupno največ sugestij; nato za vse, ki so oddali sugestijo in je bila v navedenem letu realizirana oziroma vsaj odobrena, bi tim za sugestije organiziral izlet. Prav tako naj bi bila koncu leta nagrajena sugestija z največjim ekonomskim prihrankom. Tim za sugestije bi lahko na svojih sestankih izvedel metodo 635 ali 66 in tako prišel do dobrih predlogov glede ukrepov za naprej, kako motivirati delavce za sugestivne predloge. Pri metodi 635 je v skupini 6 ljudi, ki morajo v 5 minutah napisati 3 ideje. Udeleženci sedijo v krogu, nakar po 5 minutah listek predajo naslednjemu v krogu in prejmejo listek s predlogi od soseda. Naslednji krog gre po istem postopku, le da tukaj pišemo na listek, kjer so že napisani predlogi predhodnika. KULTURA PODJETJA Predlog: Namen ni samo delavce izobraževati, ampak poskrbeti tudi za njihovo sprostitev, za bolj prijazno vzdušje v podjetju. Ljudem je potrebno dati vtis, da so za podjetje pomembni, da so

81

nekaj vredni. Na sestankih vodij je treba delavce pohvaliti. Vodje naj se svojim delavcem bolj posvetijo, naj kdaj stopijo do delavca in mu povedo: »To stvar si pa dobro opravil«, Tudi če bo nekaj dni za tem sledila graja. Na ta način delavcu zbudiš slabo vest in se bo potrudil, da bo pri vodji zbudil isti občutek kot prej, da stvari dobro opravlja in da je bila to samo napaka. Vodja ne sme biti besen, ampak naj da delavcu občutek, da o napaki resno premišljuje, da je razočaran, ker to vzbudi pri človeku grenek priokus in slab občutek. Če pri človeku zbudiš ta občutek, bo imel slabo vest in se bo maksimalno potrudil za izboljšanje. Pohvala naj bo javna ali pa individualna. Predlog: Lahko bi uvedli oglasno desko za sprostitev oziroma prosti čas. Postavili bi jo pri avtomatih za kavo. Na oglasno desko bi se tedensko ažurirale šale za prosti čas, nasveti za zdravje, zdravo prehrano, tedenska uganka, tedenski nasveti, uganki lahko sledi tekmovanje za pravilne odgovore nanje, se naredi žrebanje, nagrada pa je lahko čisto banalna (vstopnica za kopanje v termah, adrenalinsko sankališče, pizza v Špajzi…). To imajo ljudje radi! Zraven oglasne deske bi se postavila škatla z napisom »Zbiramo vaše predloge, graje in pohvale«, (lahko so anonimni ali pa imenovani, čisto po želji), hkrati bi se škatla uporabila še za zbiranje odgovorov na uganke, ki bi se upoštevale za žreb. Poseben tim bi tedensko ali štirinajstdnevno skrbel za teme, ki bi jih ažurno spreminjal na oglasni tabli. (lahko bi bila tudi rubrika Ugodnosti znotraj podjetja ali pa Ugodnosti pri kakšnih kreditih. Koristne novosti, Subvencije Posojila ali ….). Na tej tabli bi lahko objavili imena delavca meseca, kdo je v tem mesecu dal največ sugestij. To bi bila zanj javna pohvala, ta pa naredi delavca veliko bolj cenjenega in vpliva na njegov ponos. RAZLOGI ZA ODHOD IZ PODJETJA Indirektni delavci so med najpomembnejše razloge za odhod iz podjetja navedli slabo zastavljeno vizijo podjetja. Glede na to, da so v predhodnem vprašanju (graf 6) odgovorili, da ima po njihovem mnenju podjetje dobro zastavljeno dolgoročno vizijo, smo mnenja, da so pri teh razlogih delavci mislili na svoj osebni razvoj. Glede na analizo smo mnenja, da indirektni delavci vidijo podjetje z dolgoročno zastavljeno vizijo, a niso prepričani, da na njih podjetje računa dolgoročno. Direktni delavci so za najpomembnejši razlog za odhod iz podjetja navedli neprimerno plačo. Podjetje od 1. 7. 2005 uporablja novi pravilnik o plačnem sistemu podjetja, v katerega je uvedlo dosti sprememb, še posebno glede horizontalnega in vertikalnega napredovanja zaposlenih. Novi plačni sistem bo podprt tudi z novim računalniškim programom, katerega uvedba še poteka. Predlog: Naj omenimo še predloge, ki so nam jih v anketi posredovali delavci. Po mnenju delavcev, bi v podjetju morali:

posredovati hitrejše informacije glede kvalitete, izboljšati sodelovanje medfaznih delavcev,

82

imeti večji posluh za ideje delavcev, zmanjšati odgovornost delavcev na posameznih delovnih operacijah, imeti več potrpežljivosti in strpnosti enih do drugih, uvesti več metod praktičnega prikaza dela, tehnični kader razbremeniti nekaterih administrativnih del in dati večji poudarek

tehničnemu področju, dvigniti strokovni nivo znanja mentorjev, dobavitelj opreme več časa usposabljati zaposlene.

Iz ankete smo ugotovili, da bo več kot 2/3 zaposlenih v naslednjih treh letih še vedno v istem podjetju. Torej menimo, da podjetju na kratek rok ni treba uvesti ukrepov. Ker pa ne vemo, kaj zaposleni menijo na dolgi rok, kljub temu predlagamo, da podjetje sprotno skrbi za obdržanje ključnih zaposlenih. Pravi ljudje na pravih mestih so ključnega pomena. Če upoštevamo, da zaposlovanje in usposabljanje zaposlenih zahteva strošek, veliko porabo časa, predvsem pa, da se ti ljudje v podjetju razvijajo, je zelo pomembno, da dobre ljudi v podjetju obdržimo. Zavedati se je treba, da je veliko lažje nove ljudi za delovna mesta pridobiti, kot pa jih na teh mestih obdržati. Predlog: Predlagamo, da v ta namen v podjetju preučijo praktične nasvete avtoric Kaye in Jordan Evans (Rolih 2002, 46), kako obdržati ključne zaposlene v podjetju. Ti so v diplomski nalogi predstavljeni pod poglavjem 2.5 Strateške determinante koncepta (pod točko Upravljanje z dejavniki uspešnosti). Glede na pridobljene ugotovitve iz ankete predlagamo, da podjetje pri rezultatih s slabim odstotkom zaposlenih (manj kot 1/3 zaposlenih) nemudoma sprejme nekatere ukrepe za izboljšanje. Pri povprečnih odstotkih zaposlenih (med 34% – 66%) predlagamo, da podjetje razmisli o ukrepih za izboljšanje stanja nad povprečjem. Pri tem bi bilo dobro razmisliti o potrebnih podrobnejših analizah za sprejem primernejših ukrepov. Pri ugotovitvah z dobrim odstotkom, ki zajema več kot 2/3 zaposlenih, pa menimo, da na kratek rok ni potrebno uvesti ukrepov za izboljšanje. Podjetje lahko uvede zgoraj naštete ukrepe za izboljšanje stanja osebnega razvoja. Vendar pa brez pomoči samih delavcev teh sprememb ne bo zmoglo dovolj kvalitetno izvesti. Za izboljšanje stanja bo potrebno obojestransko sodelovanje, volja, želja in pa tudi interes po večji krepitvi osebnega razvoja zaposlenih.

83

7 ZAKLJUČEK Pomen osebnega razvoja, cilje, koncepte in oblike, ki vplivajo na razvoj zaposlenih in s tem posledično na uspešnost podjetja smo preučili s teoretičnega, nato pa še s praktičnega vidika v podjetju GKN Driveline Slovenija, d.o.o. Namen praktičnega dela diplomske naloge je bil pridobiti individualno mnenje zaposlenih o stanju v podjetju glede osebnega razvoja zaposlenih in o tem, kaj so zaposleni za lasten osebni razvoj pripravljeni narediti sami. Motivacija zaposlenih je eden izmed pomembnih dejavnikov v pričakovanju dobrih rezultatov delavcev. Zaposleni so motivirani, če opravljajo delo z zadovoljstvom, če se ne ukvarjajo z mislimi o boljšem zaslužku in delovnih razmerah drugih podjetij. Hkrati pa jih mora podjetje motivirati, da se osebno razvijajo. V diplomski nalogi smo prišli do ugotovitve, da imajo zaposleni v podjetju povprečno motivacijo za osebni razvoj. Večina indirektnih delavcev v prostem času bere literaturo iz njihove stroke, vendar se jih manj kot 1/3 udeležuje seminarjev ali delavnic, skoraj nihče tudi ne opravlja prezentacij. Prav tako nameravajo zaposleni v podjetju uporabljati metode za osebni razvoj v prihodnosti v manjšem odstotku, kot so jih uporabljali do sedaj. Tudi tukaj je vidna manjša motiviranost zaposlenih za poklicno napredovanje in razvoj. Iz rezultatov sklepamo, da zaposlenim manjka prava motivacija. Na začetku analize smo trdili, da vodje premalo podpirajo zaposlene pri njihovem osebnem razvoju. Po končani analizi pa smo ugotovili, da ta trditev ne drži. Več kot 2/3 zaposlenih v podjetju je mnenja, da jih vodje dobro podpirajo pri osebnem razvoju in napredovanju. Ugotavljamo, da je osebni razvoj nekaterih delavcev po končani anketi dobil drugačno sliko in pomen. Med obdelavo podatkov so delavci razmeroma veliko povpraševali o rezultatih. Rezultati raziskave pa so hkrati bili delavcem predstavljeni tudi v internem časopisu, v mesecu avgustu 2005. Z analizo odgovorov smo ugotovili da delno drži trditev o premajhni vzpodbudi v podjetju za sprejemanje teorij, razvitih izven Slovenije. Multinacionalka GKN je razvila različne metode za razvoj zaposlenih. Z anketo pa je bilo ugotovljeno, da se nekaterih oblik, ki so poznane v podjetju, ni še nihče udeležil, na nekaterih pa je majhen odstotek udeležbe. Seveda pa tudi drži, da nekatere metode, razvite izven Slovenije, v podjetju uporablja zelo veliko zaposlenih. V podjetju manjka tudi timsko delo. Zaposleni ne delajo v timu ampak individualno. Takšno vzdušje v podjetju nima dobre prihodnosti, zato so ukrepi za izboljšanje stanja v podjetju nujni. Menimo, da bi bilo z omenjenimi predlogi in s spremembami, ki bi odpravile raziskane težave, možno doseči boljše rezultate poslovanja v podjetju GKN Driveline Slovenija, d.o.o..

84

8 POVZETEK Osebni razvoj zaposlenih obsega strokovni razvoj (dosežena strokovna izobrazba, znanje, sposobnosti in spretnosti), osebnostni razvoj (človeške vrednote, stališča, motive) in delovni razvoj (oziroma delovna kariera, ki pomeni uveljavitev posameznika na nekem področju delovanja). Temeljni namen razvoja zaposlenih je zagotoviti podjetjem primerno usposobljene ljudi, ki bodo sposobni izpolniti njegove cilje in s svojim delom prispevati k uspešnejšemu poslovanju. Samo najbolj uspešna podjetja se zavedajo, da je neprestan razvoj, motivacija, napredovanje in izobraževanje zaposlenih pot za dosego želenih ciljev. Zato je pomembno, da v podjetju izberejo primerne oblike in metode usposabljanja in jih tudi primerno izvedejo. Za svoj osebni razvoj je brezpogojno odgovoren tudi vsak posameznik. Dogodki v okolju in osebni razvoj spodbujajo vsakega posameznika, da se občasno vpraša, ali je pri svoji delovni karieri uspešen in kaj bi moral narediti, da bi v tem pogledu dosegel še več. Z raziskavo smo želeli ugotoviti, kaj zaposleni v podjetju menijo o skrbi podjetja za njihov osebni razvoj, in hkrati spoznati, koliko so za lasten osebni razvoj pripravljeni narediti delavci sami. Zanimalo nas je, kako je mogoče obstoječi človeški potencial v podjetju čim bolje izkoristiti. Ključne besede: človeški viri, osebni razvoj, usposabljanje, izobraževanje, motiviranje, multinacionalke, delovna kariera. ABSTRACT Personal growth of employees includes professional development (achieved professional education, knowledge and skills), mental development (human values, viewpoints, motives) and working career (or business career, which is the individual’s value on the working field). The main purpose of the employees’ growth is to ensure enterprises the appropriate trained people who are capable to for fill its goals and with their work contribute to more successful business. Only the most successful enterprises are aware of continuous development, motivation, promotion and education of employees that leads to planned goals. Therefore it is important the company’s correct selection of training techniques and methods and their appropriate performance. Every individual is unconditionally responsible for his own personal growth. Every individual is stimulated by environment events and his personal growth to ask himself if he is successful in his business career and what he should do to achieve more.

85

Our research indicates what employees think about company’s concern for their personal growth and at the same time their own concern for it. The main interest was how the existing human potential in the enterprise is possible to profit in the most economical way. Key words: human resource, personal growth, training, education, motivation, multinational enterprises, business career.

86

SEZNAM LITERATURE:

1. Cvetko, Roman. 2002. Razvijanje delovne kariere. Koper: Znanstveno-raziskovaln središče Republike Slovenije in Fakulteta za družbene vede, Ljubljana. 2. Florjančič, Jože in Jože, Jesenko in Milan, Pagon. 1991. Izgradnja organizacijskega modela kadrovske dejavnosti v podjetju. Kranj: Moderna organizacija.

3. Florjančič, Jože. 1994. Globalni in kadrovski management. Kranj: Moderna organizacija.

4. Florjančič, Jože in Goran Vukovič. 1998. Kadrovska funkcija – management. Kranj: Moderna organizacija.

5. Gatewood, Robert D. 2001. Human Resource Selection. ZDA: Harcourt College Publishers.

6. Gratton, Lynda, in Veronika Hope Hailey in Philip Stiles in Catherine Truss. 1999. Strategic Human Resource Management. New York: Oxford University Press.

7. Fitz-enz, Jac. 1984. How to Measure Muman Resources Management. ZDA: R.R. Donnelley in Sons Company.

8. Jereb, Janez. 1987. Strokovno izobraževanje in razvoj kadrov. Kranj: Moderna organizacija.

9. Kavran, Dragoljub in Jože, Florjančič.1992. Kadrovska funkcija – management. Kranj: Moderna organizacija.

10. Kavran, Dragoljub in Stane Možina in Jože Florjančič. 1980. Planiranje kadrova. Beograd: Privredna štampa.

11. Kejžar, Ivan. 1997. Procesi inovativnega razvoja organiziranosti in motiviranja kadrov. Bled: Društvo za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj.

12. Kejžar, Ivan. 2000. Povezovanje ljudi in organizacije. Bled: Društvo za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj.

13. Lipičnik, Bogdan. 1997. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, enota za založništvo.

87

14. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 15. Lamovec, Tanja in Janez Musek, in Vid Pečjak. 1975. Teorije osebnosti. Ljubljana: Cankarjeva založba.

16. Ivanuša-Bezjak, Mirjana.1999. Upravljanje človeških virov v sodobni organizaciji. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta.

17. Možina, Stane. 1994. Management. Radovljica: Didakta.

18. Možina, Stane. 1984. Osebni, skupinski in organizacijski razvoj. Kranj: Moderna

organizacija.

19. Možina, Stane. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

20. Možina, Stane in Jože, Florjančič. 1981. Kadrovska politika v združenem delu. DDU UNIVERZUM. 21. Rolih, Robert. 2002. Obdržite najboljše kadre. Ljubljana: Podjetnik 22. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

23. Šiber Bahtijarević, Fikreta. 1999. Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing.

24. Wallace, John B. 1991. Developing Better Managers. England: Clays Ltd. International Labour office.

SEZNAM VIROV:

1. Interna gradiva podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o.. 2. Vlagatelji v ljudi.

[online]. Dostopno na: http://upravneenote.gov.si/upravneenote/novice/uetre/vlagatelji_v_ljudi.doc [19.6.2005].

3. Posameznikov rezultat za skupni razvoj.

[online]. Dostopno na: http://www.mariborcan.com/html/m112/M112-srucev.htm [15.6.2005].

88

4. Osebni razvoj. [online]. Dostopno na:

http://www.entra.si/nlp/objavljeno/osebni_razvoj.htm#pregled [19.06.2005].

5. Poslovna politika družbe DARS-a [online]. Dostopno na: http://www1.dars.si/Objave/Strategija%20razvoja%20IN%20poslovna%20politika [21.6.2005] 6. Kako načrtovati izobraževanja in usposabljanja [online]. Dostopno na:

http://www.Kragelj˛&kragelj http://www.kadrovanje.com/mesecnik_15. [22.8.2005]

89

SEZNAM SLIK: Stran Slika 1: Načrt procesa upravljanja s človeškimi viri 14 Slika 2: Načini uporabe delovnih izkušenj pri razvoju zaposlenih 26 Slika 3: Sestavine osebnega razvoja zaposlenih 32 Slika 4: Podjetje GKN Driveline Slovenija, d.o.o. 40

Slika 5: Izdelki podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o.. 42

Slika 6: GKN voditeljske kompetence 46 Slika 7: Opis GKN voditeljskih kompetenc 47 Slika 8: Logotip Lean Enterprise 51

90

SEZNAM TABEL Stran Tabela 1: Razlika Managerji – Leaderji: 24 Tabela 2: Značilnosti učinkovitega formalnega mentorskega programa 28 Tabela 3: Metode za osebni razvoj zaposlenih 63 Tabela 4: Metode za osebni razvoj zaposlenih 70 Tabela 5: Seznam znanja in izkušenj za delovno mesto 75

91

SEZNAM GRAFOV Stran Graf 1: Zaposleni po stopnjah izobrazbe na dan 31.5.2005 44 Graf 2: Spol anketiranih indirektnih delavcev 55 Graf 3: Delo, ki ga opravljajo indirektni delavci 55 Graf 4: Starost anketiranih indirektnih delavcev 55 Graf 5: Čas zaposlitve v podjetju 56 Graf 6: Trditve o značilnostih podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o. 56 Graf 7: Trditve o mnenju zaposlenih glede znanja, s katerim razpolaga podjetje 57 Graf 8: Trditve o mnenju zaposlenih glede zadovoljstva z delovnim mestom 58 Graf 9: Trditve o mnenju zaposlenih glede odnosa z njihovimi nadrejenimi 59 Graf 10: Trditve o mnenju zaposlenih glede osebnega razvoja zaposlenih 60 Graf 11: Trditve o mnenju zaposlenih glede osebnega razvoja zaposlenih in usposabljanja v podjetju 61 Graf 12: Katere so po vašem mnenju najustreznejše metode za osebni razvoj posameznika? 62 Graf 13: Kje se vidite v naslednjih treh letih? 64 Graf 14: Kakšen je vaš cilj znotraj podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o.? 64 Graf 15: Kateri so po vašem mnenju odločilni razlogi za odhod iz podjetja? 65 Graf 16: Spol anketiranih direktnih delavcev 66 Graf 17: Starost anketiranih direktnih delavcev 66

92

Graf 18: Čas zaposlitve v podjetju 66 Graf 19: Trditve o značilnostih podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o. 67 Graf 20: Trditve o mnenju zaposlenih glede odnosa z njihovimi nadrejenimi 68 Graf 21: Trditve o mnenju zaposlenih glede delovnega mesta in lastnega zanimanja za osebni razvoj 69 Graf 22: Kje se vidite v naslednjih treh letih? 71 Graf 23: Kakšen je vaš cilj znotraj podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o.? 71 Graf 24: Kateri so po vašem mnenju odločilni razlogi za odhod iz podjetja? 72

93

Priloga 1: Maslowa teorija hierarhičnih potreb

Vir: Lamovec, Musek (1975, 159)

94

Priloga 2: Organizacijska struktura podjetja

Vir: Interno gradivo GKN Driveline Slovenija, d.o.o.

Vodstvo družbe (10 000)

Poslovna tajnicaN. Kejžar

Strokovni delavec zaVPD in okoljeF. Škoberne

Vodenje kakovostiin tehnologije

D.Rošer

Proizvodnja Oskrbna logistikaF.Orešnik

Računovodstvo in financeM.Gradt

InformatikaP.Kramberger

Kadrovsko splošna službaV.Beškovnik

Lansiranje proizvodovD.Turk

Direktor družbeI. Škornik

95

Priloga 3: Plan uvajanja novih ali premeščenih delavcev Spoštovani, Spodnja tabela predstavlja plan uvajanja za delovno mesto Kjučavničar II v Vzdrževanju za g. XX

Datum Služba Odgovoren Podpis 2 dni Vzdrževanje :

- Varno delo pri posegih na stroju in varovanje okolja

- preventivno vzdrževanje - kurativno vzdrževanje - mazanje - elektro vzdrževanje - strojno vzdrževanje - Maximo - Tehnološko hladilni sistem / energetika - Dokumentacija

1 dan TPM / LE 1 dan SPC

Auditi

1 dan Tehnologija : - proizvodi ( tripode , HKZ , polgred ) - dokumentacija

1 dan Skladišče ind.materiala / priprava orodja

Prosim, da si svoj delovni čas splanirate tako, da boste uvajanje izpeljali čim bolj učinkovito. Poskusno delo traja 1 mesec. Mentor je g. YY, ki skrbi tudi za terminsko usklajevanje plana uvajanja. Lep pozdrav,

Kadrovsko splošna služba

XY

96

Priloga 4: Voditeljske in funkcijske kompetence

Vir: Interno gradivo GKN Driveline Slovenija, d.o.o.

97

Priloga 5: Celična proizvodnja – timsko delo v celici

Vir: Interno gradivo GKN Driveline Slovenija, d.o.o.

98

Priloga 6: Anketni vprašalnik - indirektni delavci

ANKETNI VPRAŠALNIK ZA ZAPOSLENE V PODJETJU GKN DRIVELINE SLOVENIJA, d.o.o.

Indirektni delavci

RAZISKAVA O ZADOVOLJSTVU z OSEBNIM RAZVOJEM V PODJETJU GKN Driveline Slovenija, d.o.o.

Spoštovani! Sem študentka Ekonomsko-poslovne fakultete Maribor. Za zaključek diplomske naloge potrebujem vaše mnenje, zato prosim za vaše sodelovanje. Anketni vprašalnik je anonimen in je namenjen raziskovanju o zadovoljstvu zaposlenih glede osebnega razvoja. Prosim Vas, da odgovorite na priložena vprašanja. V vprašalniku ni pravilnih in nepravilnih odgovorov. Pomembno je le, da odgovorite tako kot sami čutite. Prosim za iskrene odgovore. Izpolnjen vprašalnik vrnite v roku 2 dni od prejema v kadrovsko službo. Izpolnjeni vprašalniki ostanejo poslovna skrivnost raziskovalca. Vaši odgovori bodo znani v obliki skupinskih rezultatov in bodo uporabljeni izključno v namene raziskave. Za čas, ki si ga boste vzeli za izpolnjevanje, se Vam vnaprej lepo zahvaljujem. Hvala za sodelovanje. Sabina Ravničan

99

C – SPLOŠNE INFORMACIJE

1. Koliko časa delate v podjetju GKN Driveline Slovenija, d.o.o.? a) manj kot 6 mesecev

b) 6 mesecev do 1 leta

c) 1 – 5 let

d) 6 – 10 let

e) več kot 10 let

2. Kakšno delo opravljate ?

a) vodja

b) drugo

3. Kakšna je vaša starost?

a) od 18 do 25 let

b) od 26 do 40 let

c) od 41 let naprej

4. Spol: M Ž

100

Spodaj navedene trditve se nanašajo na osebni razvoj vsakega zaposlenega v podjetju. Prosim Vas, da pri vsaki trditvi navedete, v kolikšni meri po vašem mnenju ustreza stanju v podjetju, oziroma v kolikšni meri se z naslednjimi trditvami strinjate. V anketi bom še posebej vesela vaših predlogov za izboljšanje, saj lahko s skupnimi močmi in predlogi pripomoremo k izboljšanju na tem področju. Anketa je zaradi lažje analize podatkov pisana samo v enem spolu, namenjena pa je vsem (moškim in ženskam zaposlenim v podjetju). Pri vsaki trditvi označite vaš odgovor z »X« v ustreznem kvadratku.

A – TRDITVE

TRDITVE Sploh se ne strinjam

Delno se strinjam

Niti strinjam, niti ne strinjam

Se strinjam

Absolutno se strinjam

1. GKN Driveline Slovenija, d.o.o. je uspešno podjetje.

2. GKN Driveline Slovenija, d.o.o. ima dolgoročno zastavljeno vizijo.

3. V podjetju imam možnosti za osebnostno rast in razvoj.

4. Podjetje dobro skrbi za osebni razvoj zaposlenih.

5. Podjetje dobro skrbi za strokovni razvoj zaposlenih.

6. Menim, da obstaja spoštovanje in poštenost med sodelavci

7. Menim, da podjetje stimulira pretok znanja med zaposlenimi.

8. Menim, da imamo znotraj podjetja dovolj znanja.

9. Sodelavci skrivajo svoje znanje, ker menijo, da s tem povečujejo svojo konkurenčno prednost.

10. V podjetju obstajajo možnosti strokovnega napredovanja.

11. Poštena povratna informacija o moji delovni učinkovitosti mi pomaga pri mojem razvoju.

12. Menim, da imam dovolj časa za prenos svojega znanja sodelavcem.

101

TRDITVE Sploh se ne strinjam

Delno se strinjam

Niti strinjam, niti ne strinjam

Se strinjam

Absolutno se strinjam

13. Poznam GKN Leadership kompetence.

14. S svojim sedanjim delovnim mestom sem zadovoljen.

15. Moje sedanje delovno mesto je zanimivo in mi pomeni izziv.

16. Imam željo po napredovanju na zahtevnejše delovno mesto.

17. Iščem načine za pridobitev čim več znanj.

18. Na letnem razgovoru imam možnost predstaviti svoje želje glede lastnega razvoja.

19. Postavljeni cilji na letnem razgovoru se sprotno realizirajo.

20. Dobro se znam spopadati s spremembami.

21. Vodim interna usposabljanja. 22. Moj vodja me podpira pri mojem

osebnem in strokovnem razvoju.

23. Moj vodja me vidi kot sposobno in ambiciozno osebo.

24. Moj vodja upošteva moje mnenje. 25. Moj vodja je zainteresiran za moje

poklicno napredovanje in me pri tem podpira.

26. Menim, da mi moj vodja dobro posreduje znanja in izkušnje.

27. Rad se udeležujem raznih usposabljanj.

28. Mojega vodjo vedno zanima moje mnenje glede usposabljanja, ki sem se ga udeležil.

29. Imam željo po izobraževanju in razvoju lastne kariere.

30. V podjetju so opazili moje zanimanje za izpopolnjevanje svojega znanja.

31. V prostem času prebiram strokovno literaturo s področja moje stroke.

32. V prostem času se udeležujem raznih predavanj in delavnic, s katerimi pridobivam na znanju.

102

TRDITVE Sploh se ne strinjam

Delno se strinjam

Niti strinjam, niti ne strinjam

Se strinjam

Absolutno se strinjam

33. Vršim strokovne prezentacije izven podjetja (kongresi, srečanja, natečaji), v prostem času.

34. Veliko mi pomeni timsko delo. 35. Nalog se raje lotim individualno.

B - VPRAŠANJA Prosim, obkrožite ustrezno črko pri naslednjih vprašanjih. Vprašanja, kjer je možno več odgovorov so ustrezno označeni.

1. Kje se vidite v naslednjih 3 letih?

a) v istem podjetju b) v drugem podjetju c) v samostojni dejavnosti d) drugo___________________________

2. Kakšen je vaš cilj znotraj podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o.? (na to vprašanje odgovarjajo samo tisti, ki so pod vprašanjem št.1 obkrožili a) a) da ostanem na istem delovnem mestu b) na napredujem na bolj zahtevno delovno mesto c) da zavzamem vodstveno delovno mesto d) drugo___________________________

3. Kateri so za vas najpomembnejši razlogi, da ostanete v podjetju? (možnost obkroževanja več-ih odgovorov)

b) ustrezna plača c) dobri delovni pogoji d) jasno zastavljeni cilji podjetja e) zdravo in varno delovno okolje f) ugled podjetja g) dobra podpora nadrejenih h) ker skrbi za osebni in strokovni razvoj zaposlenih i) drugo________________________________

103

4. Katerih od naslednjih možnostih, ki Vam jih nudi podjetje ste se že udeležili? (z X označite na levi strani katerih metod ste se že udeležili, na desni pa označite, katerih metod se želite udeležiti ali pa ponovno udeležiti)

Sem se že udeležil

Metoda

Se želim udeležiti

ŠTUDIJ OB DELU

ICE SEMINARJI

LETNI RAZGOVORI

MENTORSTVO

ČLAN TEAMA

POMEMBNI PROJEKTI

DELAVNICE

OBISKI GKN-evih PODJETIJ

INTERNA KNJIŽNICA

INTRANET

UVAJALNI SEMINAR ZA NOVOZAPOSLENE

PLAN UVAJANJA NA DRUGO DELOVNO MESTO

SUGESTIJE

PROGRAM RAZVOJA MLADIH TALENTOV

INTERNATIONAL ASSIGNMENT

(delovno mesto v okviru celotne multinacionalke)

ILPD (program multinaconalke za bodoče managerje in

specialiste)

POLAR- orodje za razvoj GKN voditeljskih kompetenc

RAZNA INTERNA IZOBRAŽEVANJA

(vezana na moje delovno mesto)

RAZNA EKSTERNA IZOBRAŽEVANJA

(vezana na moje delovno mesto)

SPLOŠNA INTERNA IZOBRAŽEVANJA

PRAKSA V TUJINI VEČ KOT 6 MESECEV

5. Naštejte vsaj 3 GKN-eve kompetence: - -

-

104

6. Katere metode bi po vašem mnenju še lahko uporabili v podjetju za izboljšanje razvoja zaposlenih ? (pod alineje navedite predloge, ki bi po vašem mnenju pripomogli pri osebnem in strokovnem razvoju zaposlenih)

•

•

•

•

•

7. Kateri so po vašem mnenju odločilni razlogi za odhod iz podjetja? (možnost obkroževanja več-ih odgovorov)

a) slabi delovni pogoji b) slabo zastavljena vizija podjetja c) neprimerna plača d) medsebojni konflikti e) ne vidim napredovanja f) nezanimivo delo g) občutek, da sem uporabil vse svoje znanje in izkušnje s katerimi sem

razpolagal h) drugo_____________________________________________________

8. Katere so po vašem mnenju najustreznejše metode za osebni in strokovni razvoj posameznika? (možnost obkroževanja več-ih odgovorov).

b) študij ob delu c) interna in eksterna izobraževanja, ki jih nudi podjetje d) delavnice, diskusije e) letni razgovori f) menjava na različna delovna mesta g) praksa v tujini h) drugo_______________________________

Hvala za sodelovanje.

105

Priloga 7: Anketni vprašalnik - direktni delavci

ANKETNI VPRAŠALNIK ZA ZAPOSLENE V PODJETJU GKN DRIVELINE SLOVENIJA, d.o.o.

direktni delavci

RAZISKAVA O ZADOVOLJSTVU z OSEBNIM RAZVOJEM V PODJETJU GKN Driveline Slovenija, d.o.o.

Spoštovani! Sem študentka Ekonomsko-poslovne fakultete Maribor. Za zaključek diplomske naloge potrebujem vaše mnenje, zato prosim za vaše sodelovanje. Anketni vprašalnik je anonimen in je namenjen raziskovanju o zadovoljstvu zaposlenih glede osebnega razvoja. Prosim Vas, da odgovorite na priložena vprašanja. V vprašalniku ni pravilnih in nepravilnih odgovorov. Pomembno je le, da odgovorite tako kot sami čutite. Prosim za iskrene odgovore. Izpolnjen vprašalnik vrnite v roku 2 dni od prejema v kadrovsko službo. Izpolnjeni vprašalniki ostanejo poslovna skrivnost raziskovalca. Vaši odgovori bodo znani v obliki skupinskih rezultatov in bodo uporabljeni izključno v namene raziskave. Za čas, ki si ga boste vzeli za izpolnjevanje, se Vam vnaprej lepo zahvaljujem. Hvala za sodelovanje. Sabina Ravničan

106

A – SPLOŠNE INFORMACIJE

1. Koliko časa delate v podjetju GKN Driveline Slovenija, d.o.o.? a) manj kot 6 mesecev

b) 6 mesecev do 1 leta

c) 1 – 5 let

d) 6 – 10 let

e) več kot 10 let

2. Kakšna je vaša starost?

d) od 18 do 25 let

e) od 26 do 40 let

f) od 41 let naprej

3. Spol: M Ž

107

Spodaj navedene trditve se nanašajo na osebni razvoj vsakega zaposlenega v podjetju. Prosim Vas, da pri vsaki trditvi navedete, v kolikšni meri po vašem mnenju ustreza stanju v podjetju, oziroma v kolikšni meri se z naslednjimi trditvami strinjate. V anketi bom še posebej vesela vaših predlogov za izboljšanje, saj lahko s skupnimi močmi in predlogi pripomoremo k izboljšanju na tem področju. Anketa je zaradi lažje analize podatkov pisana samo v enem spolu, namenjena pa je vsem (moškim in ženskam zaposlenim v podjetju). Pri vsaki trditvi označite vaš odgovor z »X« v ustreznem kvadratku.

B – TRDITVE

TRDITVE Sploh se ne strinjam

Delno se strinjam

Niti strinjam, niti ne strinjam

Se strinjam

Absolutno se strinjam

1. GKN Driveline Slovenija, d.o.o. je uspešno podjetje.

2. GKN Driveline Slovenija, d.o.o. ima dolgoročno zastavljeno vizijo.

3. Podjetje dobro skrbi za osebni razvoj zaposlenih.

4. Na letnem razgovoru imam možnost predstaviti svoje želje glede lastnega razvoja.

5. Postavljeni cilji na letnem razgovoru se realizirajo.

6. Moj vodja me vidi kot sposobno in ambiciozno osebo.

7. Mojega vodjo vedno zanima moje mnenje glede usposabljanja, ki sem se ga udeležil.

8. Imam željo po izobraževanju in razvoju lastne kariere.

9. V podjetju so opazili moje zanimanje za izpopolnjevanje svojega znanja.

10. Veliko mi pomeni, če me vključijo v team za reševanje problemov.

11. Moj vodja mi pomaga, če kaj ne znam. 12. Delam na najbolj zahtevnih operacijah. 13. Obvladam več delovnih operacij.

108

TRDITVE Sploh se ne strinjam

Delno se strinjam

Niti strinjam, niti ne strinjam

Se strinjam

Absolutno se strinjam

14. Imam željo, da se naučim dodatnih in zahtevnejših operacij.

15. Seznanjen sem z listo usposobljenosti v mojem oddelku.

16. Poznam plan mojega usposabljanja iz liste usposobljenosti.

17. Sodelujem pri uvajanju novih sodelavcev.

C - VPRAŠANJA

Prosim, obkrožite ustrezno črko pri naslednjih vprašanjih. Vprašanja, kjer je možno več odgovorov so ustrezno označeni.

9. Kje se vidite v naslednjih 3 letih?

e) v istem podjetju f) v drugem podjetju g) v samostojni dejavnosti h) drugo___________________________

10. Kakšen je vaš cilj znotraj podjetja GKN Driveline Slovenija, d.o.o.? (na to vprašanje odgovarjajo samo tisti, ki so pod vprašanjem št.1 obkrožili a) e) da ostanem na istem delovnem mestu f) napredujem na višje strokovno delovno mesto g) da napredujem na vodstveno delovno mesto h) drugo___________________________

11. Kateri so po vašem mnenju odločilni razlogi za odhod iz podjetja? (možnost obkroževanja več-ih odgovorov)

a) slabi delovni pogoji b) slabo zastavljena vizija podjetja c) neprimerna plača d) medsebojni konflikti e) ne vidim napredovanja f) nezanimivo delo g) slabi odnosi z vodjo h) drugo_____________________________________________________

109

12. Katerih od naslednjih možnostih, ki Vam jih nudi podjetje ste se že udeležili? (z X označite na levi strani katerih metod ste se že udeležili, na desni pa označite, katerih metod se želite udeležiti ali pa ponovno udeležiti)

Sem se že udeležil

Metoda

Se želim udeležiti ŠTUDIJ OB DELU

LETNI RAZGOVORI

MENTORSTVO (učim nove sodelavce)

RAZNE DELAVNICE (LEAN ENTERPRISE)

SUGESTIJE

INTERNA KNJIŽNICA

UVAJANJE OB PREMESTITVI NA NOVO

DELOVNO MESTO

RAZNA IZOBRAŽEVANJA

(vezana na moje delovno mesto)

SPLOŠNA INTERNA IZOBRAŽEVANJA

ČLAN TEAMA

USPOSABLJANJE V GKN-evih PODJETJIH

13. Katere metode bi po vašem mnenju še lahko uporabili v podjetju za izboljšanje razvoja zaposlenih ? (pod alineje navedite predloge, ki bi po vašem mnenju pripomogli pri osebnem in strokovnem razvoju zaposlenih)

•

•

•

Hvala za sodelovanje.

110

Priloga 8: Ocena ustreznosti znanj, veščin in izkušenj za opravljanje posameznih nalog na konkretnem primeru

Oddelek: Komerciala

Legenda: Nadpovprečna izraženost. Povsem zadošča zahtevam dela. Ne potrebuje izboljšav.

1

Primerna izraženost. Lahko bi jo še nekoliko nadgradili oz. izboljšali.

2

Pomanjkljiva izraženost. Morali bi jo močno nadgraditi ali izboljšati.

3

Ni izražena. Treba bi jo bilo v celoti pridobiti oz. razviti. 4

Kandidati: k1 k2 k3 kx

Znanja, veščine, spretnosti, vedenjski vzorci, sposobnosti:

Poznavanje izdelkov:

Poslovna pogajanja:

Prodajne tehnike:

Delo s preglednicami (Excel):

Delo z urejevalnikom besedil (Word):

Znanje nemškega jezika:

Komunikativnost, odprtost do ljudi:

Urejenost, videz, prvi vtis:

Organizacijske sposobnosti:

Organizacija časa:

...