UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V DRUŽBI CESTE MOSTOVI CELJE d.d.

Kandidatka: Karmen Hostnik Študentka: izrednega študija Številka indeksa: 81400391 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: marketing Mentor: Dr. Bruno Završnik

Celje, marec 2005

2

PREDGOVOR Nabava ima pomembno funkcijo za obstoj posameznika, družine, podjetij in širše družbene skupnosti. Vsakodnevno se srečujemo z nabavo dobrin, saj jih potrebujemo za svoj obstoj in razvoj. V proizvodnih podjetjih praviloma kupujejo surovine in material za nemoten potek proizvodnih procesov. Pri trgovskih podjetjih gre praviloma za nakup blaga, ki je namenjeno nadaljnji prodaji. Nabavni proces se prične s specifikacijo naročila, ki nadrobno opisuje vse zahteve kupca okrog proizvoda (materiala ali storitve). Specifikacija poleg uporabnikovih tehničnih zahtev izraža tudi prošnje po vzdrževanju, zagotavljanju rezervnih delov, servisiranju. logistiki. Temelj postopka za ocenjevanje in izbor dobaviteljev postane nabavna specifikacija. Potrebno je izbrati način oddajanja del - naročanja (naročilo ali pogodba) in vrsto pogodbe (fiksna cena ali povračilo stroškov). Na osnovi tega sestavimo seznam ponudnikov, zberemo ponudbe ter jih pregledamo. Pri ocenjevanju ponudb naj bi razlikovali med tehnično in komercialno presojo. Določimo merila in metode za postopek ocenjevanja dobaviteljev. Stopnja izbiranja se konča s pripravo za pogajanja. Pogajanja so zelo zahteven proces in zahtevajo precej znanja nabavnega osebja. Tudi samo sklepanje pogodb je precej zahtevno opravilo. Plačilnih in dobavnih pogojev, ki jih morajo pogodbe vsebovati je precej ter se med seboj razlikujejo. Obravnavani so koncepti nabavnih cen, plačilni pogoji, dobavni pogoji in trgovinske klavzule Incoterms. Pomembni so tudi dogovori o pogodbeni kazni, garancijskih pogojih ter poprodajnih aktivnostih, ki jih lahko dobavitelj zagotovi. Ko so pogajanja končana in se pogodbene stranke sporazumejo o vsebini pogodbenih določil je potrebno material/opremo naročiti. Izstaviti je potrebno pisni dokument naročilo, ki mora vsebovati vse bistvene sestavine, ki so zanj predpisani. S samim izstavljenim naročilom pa se delo za nabavnega referenta še ne konča. Potrebno je spremljati izvajanje naročila, preverjati kako se dobavitelj drži dogovorjenih pogojev naročila in ostalih dogovorov, ki sta jih pogodbena partnerja dogovorila. Ugotavljam, da nabavni proces zahteva nabavno osebje, ki ima zadovoljivo tehnično znanje, občutek za komercialni vidik procesa nabave, poznati pa mora tudi osnove logistike in imeti zadovoljivo računalniško znanje. Vsako stopnjo nabavnega procesa je potrebno izvesti pazljivo in sistematično, kajti le tako lahko zadovoljimo potrebe kupca po materialu, ki je na voljo pravočasno, v ustrezni količini, kvaliteti in razumni ceni. V diplomskem delu v začetku obravnavam nabavni proces po fazah ter pomen nabavnega managementa, kot ga opredeljujejo teoretiki in kasneje nabavni proces ter njegovo analizo v podjetju Ceste mostovi Celje, d.d. V tem podjetju sem zaposlena od leta 1997. Opravljala sem različna dela in naloge, trenutno pa delam v nabavni službi kot nabavni referent. Za to temo diplomske naloge sem se odločila, ker je v sklopu mojega študijskega programa, na delovnem mestu opravljam skoraj kompleten spekter del, ki jih bom v diplomskem delu

3

podrobneje opisala in nenazadnje ker imam svoje delo neizmerno rada. Delo nabavnika je pestro, zanimivo, zahteva kreativnega človeka in prav zaradi tega je tako privlačno. Praktični del pričenjam s predstavitvijo podjetja Ceste mostovi Celje, d.d., predstavim pomen in organiziranost nabavnega oddelka v družbi ter v nadaljevanju opišem sam nabavni proces po stopnjah, kot si sledijo v podjetju.

4

KAZALO

1. UVOD 6

1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA, KI JE PREDMET RAZISKAVE 6 1.2 NAMEN, CILJI IN TRDITVE RAZISKAVE 7 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE 7 1.4 UPORABLJENE RAZISKOVALNE METODE 8

2. NABAVNI PROCES – TEORETIČNI DEL 9

2.1 POMEN IN VLOGA NABAVE V PODJETJU 9 2.1.1 ORGANIZIRANOST NABAVNE SLUŽBE 10 2.1.2 ZAPOSLENI V NABAVI 11 2.2 NABAVNI PROCES PO FAZAH 11 2.2.1 ZAZNAVANJE POTREB 11 2.2.2 INTERNO NAROČANJE 12 2.2.3 PREGLED INTERNEGA NAROČILA 13 2.2.4 IZDELAVA SPECIFIKACIJE 13 2.2.5 RAZISKAVA NABAVNEGA TRŽIŠČA 14 2.2.6 NABAVNA POGAJANJA 15 2.2.7 IZBIRA DOBAVITELJA 18 2.2.8 EKSTERNO NAROČILO 21 2.2.9 SKLEPANJE NABAVNIH POGODB 22 2.2.10 SPREMLJANJE IZPOLNITVE NAROČILA 25 2.2.11 PREVZEM VHODNIH PROIZVODOV 25 2.2.12 REŠEVANJE REKLAMACIJ 26 2.2.13 OCENA NABAVNEGA PROCESA 28 2.2.14 PREGLED IN LIKVIDACIJA PREJETIH RAČUNOV 28 2.2.15 EVIDENCA IN ARHIVIRANJE 29

3. ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V PODJETJU CESTE MOSTOVI CELJE, D.D. 30

3.1 PREDSTAVITEV PODJETJA CESTE MOSTOVI CELJE, D.D. 30 3.2 ORGANIZIRANOST, POMEN IN CILJI NABAVNE SLUŽBE V PODJETJU 34 3.2.1 CILJI NABAVNE SLUŽBE 34 3.3 ANALIZA NABAVNEGA PROCESA PO FAZAH 37 3.3.1 ZAZNAVANJE POTREBE PO EKSTERNIH VHODNIH PROIZVODIH 37 3.3.2 INTERNO NAROČILO 37 3.3.3 PREGLED INTERNEGA NAROČILA 38 3.3.4 RAZISKAVA NABAVNEGA TRŽIŠČA 38 3.3.5 IZDELAVA POVPRAŠEVANJA POTENCIALNIM DOBAVITELJEM 39 3.3.6 IZBOR DOBAVITELJEV 39 3.3.7 EKSTERNO NAROČILO 42 3.3.8 SKLEPANJE NABAVNIH POGODB 44 3.3.9 SPREMLJANJE EKSTERNEGA NAROČILA 45 3.3.10 PREVZEM IN PREGLED EKSTERNIH VHODNIH PROIZVODOV 46 3.3.11 PREJEM RAČUNA 46 3.3.12 LIKVIDACIJA RAČUNA 46 3.3.13 EVIDENCA IN ARHIVIRANJE 47

5

4. SKLEP 48

5. SEZNAM LITERATURE 50

6. SEZNAM VIROV 51

6

1. UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave

Vodstva podjetij čedalje bolj spoznavajo vse večji pomen nabave zaradi velikega prispevka nabave k povečanju donosnosti z zniževanjem nabavnih stroškov. Največje možnosti za prihranke so na področju največjih izdatkov, ti pa so v večini podjetij prav nabavni stroški. V povprečju dosegajo nabavni stroški približno 60% lastne cene izdelka. Pojmovanje nabave kot nakup opredeljenega blaga po najugodnejši ceni od ustreznega dobavitelja ne ustreza več zahtevam sodobnega poslovanja. Namesto tega je nastala naprednejša oblika nabave – nabavni management oz. management nabavnih verig. Zaradi izvajanja programov izboljšav v managementu razvoja izdelkov, proizvodnje in logistike se je v številnih podjetjih pokazala potreba po izboljšanju odnosov z dobavitelji, tako da za razvoj izdelkov potrebujemo manj časa, da preidemo na dobavo ravno ob pravem času in brez napak pri novih in sedanjih materialih in storitvah. Nabavni oddelek je posrednik, ki prevzema tovrstne dogovore z dobavitelji in nadzoruje njihovo izpopolnjevanje. Aktivna, tržno usmerjena nabavna politika zelo veliko pripomore k večji inovativnosti in boljši kakovosti izdelkov. Nabava je logistični proces zagotavljanja surovin, polizdelkov, sestavnih delov, nadomestnih delov drugega blaga in storitev. Ne glede na to kaj nabavljamo, moramo vedno znati poiskati stične točke skupnih interesov oziroma naših potreb in pričakovanj (kupcev) ter koristi prodajalcev (dobaviteljev). Vstopanje v poslovni odnos s ponudniki ali dobavitelji z namenom zadovoljevanja potreb zahteva visoko stopnjo znanj in spretnosti poslovnega komuniciranja. V nabavni verigi veljajo partnerski odnosi, ki omogočajo prenos znanja ter pospešujejo inovativnost ter napredek med udeleženci. Pogoj za to so usklajenost, usposobljenost in enakovrednost med člani. Dobavitelji, ki pridobivajo status odobrenih dobaviteljev, so nagrajeni z dolgoročnimi posli, stalnimi stiki na globalnem trgu ter nenehnim napredkom, ki ga morajo vzdrževati, če hočejo ostati aktiven in zanesljiv člen v verigi. Kreativnost, inovativnost, razvojne sposobnosti, tehnološka usposobljenost, optimalna cena, ustrezni dobavitelji, informacijska usposobljenost, logistika so le nekateri izmed dejavnikov, ki jih zahteva sodobna nabava. Ko uvajamo izboljšave v sami nabavni funkciji, moramo paziti, da cena ne postane ključni element pri pogajanjih z dobavitelji. Postavljeni smo pred dilemo, kako doseči optimalno ceno, vendar ne v škodo kakovosti proizvodov oz. storitev. Dobavitelji ponavadi ponujajo količinske popuste, vendar je to za kupce lahko tudi varljivo. Razmisliti je potrebno ali dodatni popust odtehta stroške skladiščenja, notranjega transporta ter tveganja povezanega z zastaranjem blaga. Cilji nabavne funkcije morajo biti usklajeni s cilji drugih funkcij v podjetju in s cilji podjetja kot celote. Le tako lahko nabava posluje optimalno in najbolj v korist podjetju. Samo kadar je njena vloga v poslovnem sistemu ustrezno začrtana, lahko nabava in s tem tudi management nabave optimalno prispeva k uresničitvi poslovnih ciljev. Brez dvoma sta se vloga in odgovornost nabave v zadnjih nekaj letih izredno povečali, posebej na področju sprejemanja odločitev.

7

1.2 Namen, cilji in trditve raziskave

Namen diplomskega dela bo preučiti teorijo managementa nabave, predvsem s področja procesa nabave in poglobljeno posameznih faz procesa, ter prikazati praktični vidik procesa nabave v podjetju Ceste mostovi Celje, d.d. in sicer: na samem področju procesa nabave po posameznih fazah, spremljanja nabave, izdajanja naročil, pogajanj z dobavitelji, izborom dobaviteljev, sklepanjem pogodb na nabavnem področju, organiziranja nabave in pomena nabave. Osnovne trditve, ki veljajo za nabavni proces so:

• nabava pridobiva v podjetjih čedalje večji strateški pomen, • nabava doprinese k povečanju donosnosti z zniževanjem nabavnih stroškov, • največje možnosti prihrankov so na področju največjih izdatkov, ti pa so v večini

podjetij prav nabavni stroški, • sposobnost pogajanj je za nabavni management izrednega pomena, • vstopanje v poslovni odnos z dobavitelji z namenom zadovoljevanja potreb kupcev,

zahteva visoko stopnjo znanj in spretnosti poslovnega komuniciranja, • v nabavni verigi veljajo partnerski odnosi, ki omogočajo prenos znanja ter

pospešujejo inovativnost ter napredek med udeleženci, • dobavitelji, ki pridobijo status izbranih dobaviteljev so nagrajeni z dolgoročnimi

posli, stalnimi stiki na trgu in napredkom, ki ga morajo vzdrževati, če hočejo ostati aktiven in zanesljiv člen v verigi,

• sodobna nabava zahteva kreativnost, inovativnost, razvojne sposobnosti, sodobno tehnološko opremljenost, optimalno ceno, ustrezne dobavitelje, visoko kakovost materialov, informacijsko usposobljenost,

• cene ne sme predstavljati ključni element pri pogajanjih nabavnega managementa, • pomembna je rešitev dileme kako doseči optimalno ceno, vendar ne v škodo

kakovosti proizvodov ali storitev, • podjetja poskušajo znižati nabavne stroške, da bi s tem povečala svojo konkurenčno

prednost, • cilji nabave morajo biti usklajeni s cilji drugih funkcij v podjetju, • nabava ni več operativna funkcija, temveč, temveč ima čedalje bolj strateški pomen

v podjetjih.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Diplomsko delo je omejeno s teoretičnega vidika na nabavni proces, praktično je opisan postopek, ki ga izvaja management nabave v podjetju Ceste mostovi Celje, d.d. Omejitve pri moji raziskavi mi predstavljajo nedosegljivost podatkov o poslovanju drugih konkurenčnih podjetij v slovenski gradbeni operativi. Ugotovitve bodo zato temeljile na enem primeru t.j. podjetju Ceste mostovi Celje, d.d. Omejitev vidim tudi pri sami analizi raziskave, saj je obravnavano podjetje organiziralo svoj nabavni oddelek šele pred dvemi leti. Zaključki bodo temeljili tako na tem časovnem intervalu. Prav tako pa moram poudariti, da so določeni podatki za družbo poslovna skrivnost in jih v samem diplomskem delu ne bom obravnavala. Teoretična spoznanja o nabavnem procesu bodo temeljila tudi na določenih starejših virih, ker je novejše literature s področja nabave zelo malo.

8

1.4 Uporabljene raziskovalne metode

V diplomskem delu sem poskušala raziskati kako je organizirana nabavna služba, kakšen je njen pomen na ravni družbe kot celote, katere od zastavljenih ciljev, ki jih je vodja nabavne službe postavil v začetku delovanja oddelka smo vsi skupaj dosegli, ter kako poteka sam proces nabave. Raziskavo, ki sem jo izvedla v diplomskem delu uvrščamo med poslovne raziskave. Skušala sem uporabiti statično ekonomsko raziskavo in ponazoriti delovanje nabavne funkcije v podjetju Ceste mostovi Celje, d.d. V diplomski nalogi sem uporabila deskriptiven pristop, ki daje prednost opisu, v mojem primeru delovanju procesa nabave v družbi. Uporabila bom še naslednje metode: metodo deskripcije, zgodovinsko metodo in metodo kompilacije. Teoretični del je temeljil na virih, ki so mi bili dostopni in se navezujejo na področje nabave. Pri raziskovanju sem si pomagala z domačo in tujo literaturo s področja nabavnega managementa. V veliko pomoč pa mi je bila tudi uporaba spletnih strani na Internetu. V praktičnem delu bom predstavila delovanje nabavnega managementa v podjetju Ceste mostovi Celje, d.d. V pomoč so mi bili viri, ki sem jih pridobila v podjetju, predvsem dokumenti sprejeti na ravni standarda kakovosti ISO 9001:2000 s področja nabave (organizacijski predpisi, organizacijska navodila). V pomoč pri sestavi praktičnega dela diplomskega dela mi je bil tudi vodja nabavne službe, s katerim sem sodelovala predvsem pri razlagi ciljev in doseganju le teh v nabavnem oddelku družbe. Pomagale pa so mi tudi 2-letne delovne izkušnje, ki sem jih pridobila na samem delovnem mestu nabavnega referenta v podjetju.

9

2. NABAVNI PROCES – TEORETIČNI DEL

2.1 Pomen in vloga nabave v podjetju

Nabava je poleg proizvodnje in prodaje najpomembnejša poslovna funkcija v proizvodnih podjetjih. Njena temeljna naloga je preskrba s surovinami, izdelavnim materialom, storitvami, energijo, pomožnim materialom, stroji, napravami.. Nobeno podjetje ne more poslovati in izdelovati končnih učinkov brez nabave vhodnih dobrin, ki so za proces nujno potrebne. Za uspešno poslovanje podjetja pa ni pomembno samo to, da so materialne dobrine na voljo, ampak tudi to, da je material primerne kakovosti, kupljen po primerni ceni in pravočasno na razpolago. Nabava je prav tako pomembna poslovna funkcija tudi v trgovskih podjetjih. Od učinkovite nabave trgovskega blaga je odvisen uspeh pri prodaji. Potek nabavnega poslovanja je zelo pomemben, saj dosega vrednost porabljenega materiala med 40 in 70% vseh stroškov poslovanja, kar pomeni, da je poslovni izid podjetja v veliki meri odvisen od uspešnosti nabavnega managementa. TABELA 1: POVPREČNA VREDNOST PORABE MATERIALA PO POSAMEZNIH PROIZVODNIH PANOGAH V LETU 1988 V NEMČIJI

Panoga Poraba materiala v % od prodajne vrednosti predelovalna industrija - skupaj 53,4

kemična industrija 48,2 železarstvo 56,5

strojegradnja 47,0 avtomobilska industrija 59,0

elektronika 46,7 kovinska industrija 46,4

gradbeništvo 47,7 Vir: Potočnik 1996, 6 Če podjetje nima pravočasno na razpolago potrebnih količin material nastane zastoj v proizvodnji, kar neposredno vpliva na povečanje izdelavnih stroškov. Obratno pa povzroča nabava znatno pred pričetkov proizvodnje nepotrebno zalogo, ki veže denarna sredstva, kar povzroča večje stroške obresti za vezana denarna sredstva, višje stroške skladiščenja ipd. Če uporablja podjetje material slabše kakovosti, bodo tudi izdelki slabše kakovosti, povečujejo se stroški zaradi napak in izmeta, več je »škarta« ter reklamacij kupcev zaradi neustrezne kakovosti. Glede na močno konkurenčnost na prodajnem trgu, ne bi smelo nobeno podjetje zanemariti možnosti doseganja dobička, ki ga lahko ustvarja že pravilna funkcija nabave (Deželak 1978, 63). Trdnost verige določa njen najšibkejši člen. Eden najpomembnejših členov v poslovni verigi je nabavna funkcija. Zaradi nestrokovnega pristopa k nabavnim odločitvam pa se zlahka spregleda možnosti za varčevanje, to pa lahko navsezadnje podjetju prinese izgubo. Staro podjetniško pravilo pravi, da tržnik ne more prodati izdelka tako drago, kot ga je

10

nabavnemu referentu uspelo poceni kupiti. Za nabavni management je zato nujno potrebno permanentno izobraževanje. Raziskave kažejo, da se jih izobražuje bistveno manj kot prodajnega osebja. Očitno je mnogokrat pozabljeno, da denarni tok ne teče samo v smeri kupec-podjetje, temveč tudi v smeri podjetje-dobavitelj. Nabava se po Potočniku (1996, 7) sooča s problemom uskladitve treh dejavnikov:

• da zagotovi visoko stopnjo izpolnitve naročil pri dobaviteljih, • ob čim nižji vezavi denarnih sredstev, • čim manjših nabavnih stroških na enoto nabavljenega materiala.

Stopnja izpolnitve naročil s strani dobavitelja je merilo za razpoložljivost materiala. Kolikor večja je ta stopnja, toliko manjša je potrebna zaloga in s tem nižja vezava denarnih sredstev. Področja, ki bodo v prihodnosti vplivala na funkcije nabave so: zgodnja vključitev dobavitelja v oblikovanje proizvoda, upravljanje globalne dobavne verige, strateške povezave, povečan najem zunanjih izvajalcev in standardno ocenjevanje kakovosti. Ti trendi imajo po Završniku direkten vpliv na bazo znanja, ki je potrebna za poklicnega nabavnika (GV Izobraževanje, 2004).

2.1.1 Organiziranost nabavne službe Organiziranje nabave temelji na delitvi dela, ki omogoča večjo specializacijo, tipizacijo in standardizacijo posameznih opravil. Organizacijsko strukturo nabave sestavljajo delovna mesta, ki jih povezujemo v delovna področja, te pa v oddelke in službe. Organizacijska struktura se razlikuje med posameznimi podjetji, odvisna pa je predvsem od velikosti podjetja, gospodarske panoge, prostorske strukture podjetja in načina izdelave. Na organizacijske oblike nabave vplivajo tudi notranji in zunanji dejavniki. Med notranje dejavnike štejemo: karakteristike materiala, tehnično opremljenost, finančno moč podjetja, tehnološki proces proizvodnje, strokovnost kadra, asortiment materiala. Zunanji dejavniki, ki vplivajo pa so: dobavitelji, nabavne poti, položaj na nabavnem trgu, predpisi, lokacija podjetja. Glede na način vodenja nabavne službe lahko nabavno poslovanje organiziramo centralizirano, decentralizirano ali pa oba načina kombiniramo. Centralizacija nabavnega poslovanja omogoča predvsem večjo tržno moč podjetju, skriva pa nevarnosti povezane s togim in počasnim reagiranjem na hitre spremembe na nabavnem trgu oziroma povečano porabo materiala v geografsko ločenih proizvodnih obratih. Decentralizirano nabavno poslovanje je bolj tržno prilagodljivo, vendar je zaradi manjše tržne moči praviloma dražje, ker ne dosega enakih tržnih ugodnosti kot centralizirana nabava večjih količin. Tej pomanjkljivosti decentralizacije se lahko podjetje izogne s sodobno informacijsko in komunikacijsko povezavo vseh enot, ki nabavljajo na trgu in za katere veljajo centralizirani dogovori z enakimi nabavnimi pogoji (Potočnik 1996, 11).

11

2.1.2 Zaposleni v nabavi Uspešnost nabavne službe je odvisna od zaposlenih, ki nabavljajo. Nabavno poslovanje postaja vse bolj zapleteno zaradi hitrih sprememb tehnologije in uporabe številnih novih vrst materiala. Zato je obseg nalog na delovnih mestih v nabavni službi zelo širok in terja ekonomsko, pravno in tehnično znanje predvsem pa (Potočnik 2002, 185): poznavanje tehnike nabavnega poslovanja, poznavanje metod raziskave trga, poznavanje osnov gospodarskega prava, poznavanje osnov statistike, poznavanje teorije s področja pogajanj, poznavanje tehnoloških značilnosti materiala, usposobljenost za računalniško komuniciranje. Vsaka nabavna služba je učinkovita in uspešna le toliko, kolikor so zaposleni v nabavi usposobljeni za zadovoljivo izvajanje posameznih nabavnih opravil. To zahteva natančen opis opravil, odgovornosti ter strokovnosti, ki jim morajo ustrezati kandidati za delo v nabavi. Nabavna služba temelji na količinskem in kakovostnem vrednotenju rezultatov zaposlenih v nabavi. Količinska ocena je objektivna in izhaja iz minimiziranja nabavnih stroškov na enoto nabavljenega materiala. Kakovostno oceno pa dobimo s pomočjo diagnostičnih analiz, s katerimi ugotavljamo uspešnost posameznih delavcev po vseh sestavinah nabavnega poslovanja.

2.2 Nabavni proces po fazah

2.2.1 Zaznavanje potreb Vsak nabavni postopek se začne z zaznavo potrebe po materialu. Izdelavni material zahteva proizvodnja, pomožni material in gorivo praviloma skladišče, trgovsko blago pa prodajni oddelek. Če podjetje vodi zalogo po metodi točke naročanja, se zaznavanje potrebe sproži avtomatično, ko se količina materiala zmanjša na količino, ki predstavlja signalno zalogo. Managerji so odgovorni za spoznavanje potreb na svojem delovnem mestu. Poznati morajo vrste potreb, njihov obseg in čas zadovoljitve. Kupiti ali proizvajati določen material je vprašanje s katerim se podjetja pogosto srečujejo. Zlasti tehnične službe v podjetju so nagnjene k razmišljanju, da bi čim več sestavin končnega izdelka proizvedli »doma«. Glavni dejavnik, ki vpliva na odločitev ali kupiti ali proizvesti, je višina stroškov, ki nastajajo zaradi ene ali druge odločitve. Analiza stroškov je podlaga za preučevanje dileme kupiti ali narediti, vendar mora podjetje pri tem upoštevati tudi nekatere druge dejavnike: npr. kakovost materiala, lastne proizvodnje, ter varnost, da bo material tudi v kritični situaciji na razpolago. Podrobneje opisanega problema ne bom analizirala in bom za diplomsko delo predpostavila, da bomo material kupili pri dobaviteljih. V podjetju morajo biti natančno opredeljene pristojnosti in odgovornosti glede naročanja materiala. Koristen je tudi vrednostni limit naročila, glede na raven odločanja. Prav tako je potrebno določiti, kdo ima pooblastila za nujna naročila materiala. Pred izstavitvijo naročila oddelku nabave je potrebno preveriti: možnost preskrbe iz obstoječih zalog v skladišču, oz. preveriti presežke drugih poslovnih enot v podjetju.

12

Nabavni oddelek je dolžan sodelovati pri predvidevanju potreb proizvodnje in drugih uporabnikov. Skrbeti mora, da bodo potrebe čim bolj standardizirane, da bo čim manj specialnih naročil, da bodo potrebe izrečene pravočasno, zato da bi bilo čim manj nujnih naročil. Prav tako pa mora nabavni oddelek obvestiti uporabnike materialov kakšni so dobavni roki materialov, po katerih povprašujejo ter jih obveščati o eventualnih spremembah za standardizirane materiale. V fazi spoznanja potreb so poseben problem po Završniku (1997, 10) nujne potrebe in majhne potrebe. V podjetjih zasledimo navadno večje število nujnih potreb in s tem tudi internih naročil. Upravičene pa so samo tiste, ki jih zaradi nenadnih sprememb na prodajnem trgu ali višje sile in nepredvidljivih okvar na strojih in opremi, ni bilo mogoče predvideti. Neupravičene nujne potrebe so naročila, ki izvirajo iz: napačno vodene politike zalog, slabega planiranja proizvodnje, nezaupanja v pravočasne dobave in navade označevanja internih naročil z "nujno" oznakami. Ne glede na vzroke so hitra oz. nujna naročila draga. Možno jih je zmanjšati z ustreznim nadzorom odgovornih in z dodatno obremenitvijo naročnika za povzročene višje stroške nabave. Majhna naročila so stalni problem v podjetjih, saj znaša 70% vseh internih naročil le 10% celotne vrednosti vseh naročil. Za majhna naročila velja, da so stroški nabave, v primerjavi z vrednostjo naročila relativno visoki. Druga značilnost pa je ta, da pomanjkanje takšnih postavk lahko povzroči neprimerno večje stroške, kot je sama vrednost postavk le-tega materiala.

2.2.2 Interno naročanje Interno naročilo je pisno sporočilo o potrebi določene vrste materiala, ki ga sestavi uporabnik. Najpogosteje so napisana na določenem obrazcu. Interno naročilo je interni dokument, kar pomeni, da ga izpolnijo notranji uporabniki in ni namenjen eksterni uporabi. Najbolj pomembna informacija na internem naročilu je natančen opis materiala. Pri opisu materiala je pomembno, da so materiali poenoteno imenovani. V pomoč so lahko šifranti materialov (katalogi). Interno naročilo pa mora poleg natančnega opisa materiala vsebovati še naslednje:

• datum, • številko internega naročila, • naziv in številko oddelka, ki material naroča, • naziv in številko konta za obremenitev, • napotila vezana na kraj dobave, • željen rok dobave.

Interno naročilo je dokument, ki se izda v dveh izvodih, od katerih se en izvod dostavi nabavnemu oddelku (namenjen za nadaljnjo uporabo), eden pa ostane uporabniku (ročni izpis - v bloku, oz. računalniški izpis v arhivu).

13

2.2.3 Pregled internega naročila Prispela interna naročila v nabavno službo mora pregledati nabavni manager oz. vodja nabave. Njegova prva naloga je, da ugotovi, če je mogoče material na zalogi v skladišču, oz. če je presežek tega materiala v kateri drugi organizacijski enoti. Če obstaja alternativni material za zadovoljitev iste potrebe uporabnika, mora takšno naročilo vodja nabave zadržati in se o načinu zadovoljitve dane potrebe posvetovati z uporabnikom. Posebno pozornost pa mora nabavni management posvetiti nadzoru upravičenosti in ekonomičnosti količin naročenega materiala. Sam pregled internega naročila že na začetku nabavnega procesa pripomore k doseganju optimalnih nabavnih ciljev. 1

2.2.4 Izdelava specifikacije Nabavni proces se začne s sestavljeno specifikacijo materiala, ki jih mora material imeti za tistega, ki ga potrebuje. Specifikacija materiala po Potočniku (2002, 169) obsega tri stopnje: • funkcionalni del specifikacije - v njej so opisane funkcije, ki jih mora material imeti za

uporabnika, • tehnični del specifikacije - predstavljajo tehnične značilnosti materiala, • logistični in vzdrževalni del specifikacije - v njej so zahtevani načini dostave ter

zahteve glede vzdrževanja in storitev povezanih z materialom. Prednosti funkcionalne specifikacije (Weele 1998, 73):

• morebitnim dobaviteljem damo možnost, da izkažejo svoje strokovno znanje, • določitev meril, ki jih lahko uporabimo za vrednotenje vseh načinov sestavljanja

specifikacije, • možnost uporabe novih tehnologij, ki jih kupec ne pozna.

Proizvodna podjetja so zaradi varnosti uvedla postopek potrditve specifikacije. Preden specifikacijo pošljejo dobavitelju, jo mora potrditi nabavni oddelek. To naj bi preprečilo nesporazume na naslednjih stopnjah nabavnega procesa. Izkušnje dokazujejo, da lahko s takšno potrditvijo prihranimo precej časa. Tehnične spremembe med samim proizvodnim procesom moramo obravnavati kot postopek za spremembo naročila. Nabavni referent mora poskrbeti, da dobavitelj dobavi material skladno s specifikacijo, ki mu jo je poslal nazadnje. Najbolje je, če dobavitelji potrdijo vsako spremembo. Podjetje mora natančno določiti, kdo lahko izda zahtevek nabavni službi, da naroči določeno vrsto materiala / storitve. Koristna je tudi vrednostna omejitev naročila za posamezno raven odločanja. S tem se podjetje izogne tveganju, da naroči material v preveliki količini (Potočnik 2002, 169).

1 povzeto po: Završnik 2004, str. 10-16.

14

2.2.5 Raziskava nabavnega tržišča Iskanje ponudb je prvi nabavni postopek, kadar se kupec in dobavitelj ne poznata, če gre za nabavo večje količine materiala ali kadar kupec išče nov material/storitev. Na podlagi ugotovitev raziskave nabavnega trga bo nabavni oddelek iskal ponudbe pri dobaviteljih, ki ponujajo ustrezni material. Pri iskanju ponudb naj nabavni oddelek točno opredeli vrsto in kakovost materiala ter dobavne in plačilne pogoje. Sprejeti je potrebno tudi odločitev ali bodo iskali ponudbe samo pri proizvajalcih ali tudi pri posrednikih (Potočnik 2002, 170). Pred iskanjem ponudb mora nabavni oddelek uskladiti s tehnično službo naslednje zahteve glede materiala: vrsto in kakovost (standard), ki ustreza potrebam proizvodnje, količino vsakokratnega naročila, ki naj bo usklajen z ekonomično količino naročila, čas porabe materiala zaradi določitve dobavnih rokov in prioritete posameznih vrst materialov za proizvodni proces. Iskanje ponudb lahko poteka na več različnih načinov: obiski pri dobaviteljih, obiski strokovnih sejmov, pisno iskanje ponudb, telefonično iskanje ponudb, katalogi dobaviteljev (manjša naročila), spletna trgovina. Zlasti za nujna naročila podjetje redko išče ponudbe dobaviteljev, prav tako pa iskanje ponudb odpade tudi takrat, kadar je dobavitelj monopolist. Ponudba mora vsebovati vse bistvene sestavine bodoče prodajne pogodbe in opcijo do kdaj ponudba velja. Bistvene sestavine ponudbe so: količina, cena, kakovost, plačilni pogoji (rabat, skonto, rok plačila), dobavni rok, dobavni pogoji, zahtevane garancije...

Analiza ponudb pomeni, da mora nabavni oddelek vse prispele ponudbe urediti in ugotoviti, ali so med seboj primerljive, ter ali vsebujejo vse zahtevane podatke. Primerjava ponudb je formalna, kadar primerjamo njihovo skladnost z našim povpraševanjem, celovitost in razumljivost, ter vsebinska, kadar preračunavamo različne količinske podatke iz ponudb na skupni imenovalec. Pomembna sestavina vsebinske analize ponudb je še primerjava kakovosti, dobavnih rokov, zanesljivosti dobave... primerjava tveganj z lokacijo dobavitelja (tuji dobavitelji) ter boniteto dobavitelja. S primerjavo posameznih sestavin ugotavljamo prednosti in pomanjkljivosti ponudb dobaviteljev. Dejansko razliko med ponudbami ugotovimo z nabavno kalkulacijo (Potočnik 2002, 170). Nabavno kalkulacijo izdelamo tako, da upoštevamo vse nabavne stroške, ki nastajajo pri posameznem dobavitelju (fakturna cena dobavitelja (zmanjšana za rabate, popuste), stroški dostave (prevoz, zavarovanja, carine), stroški z manipulacijo materiala (nakladanje, prekladanje, razkladanje..). Nabavne stroške za celotno količino porazdelimo z ustreznimi izračuni tako, da določimo nabavno ceno na enoto materiala / proizvoda. Poleg nabavne cene pa moramo upoštevati še: kakovost materiala, dobavne roke in pogoje, roke in načine plačila. Kakovost je praviloma povezana s ceno materiala. Ob enaki cenovni postavki bomo izbrali dobavitelja, ki ponuja kakovostnejši material.

15

Popusti zmanjšujejo fakturno ceno in s tem nabavne stroške. Odjemalec bo poskušal doseči čim večje popuste in s tem znižati stroške. Prav tako pa bo poskušal dobavitelj izkoristiti dani popust in z njim doseči ugodnejša in večja naročila. V nabavnem poslovanju ponujajo dobavitelji običajno štiri vrste popustov (Potočnik 2002, 171):

• količinski popust (praviloma progresiven za nakup večje količine), • »zvestobni« rabat (povezan z dolgoročnim poslovnim sodelovanjem), • »sezonski« rabat (popust za stimuliranje nakupa v obdobjih zmanjšane prodaje –

omogočajo dobavitelju enakomernejšo proizvodnjo v mrtvi sezoni), • funkcijski rabat odobravajo proizvajalci trgovcem na debelo in na drobno za

izvajanje posebnih prodajnih akcij. Poleg navedenih rabatov je pomembna postavka nabavne kalkulacije tudi plačilni popust ali skonto za plačilo pred dogovorjenim plačilnim dnem. Če je npr. običajni rok plačila 60 dni in obrestna mera 12% letno, lahko podjetje s 2% skontom za plačila v 15 dneh s skonti pridobi približno 18% letno. Primerjava kaže na izjemen pomen popustov za prispevek nabave k donosnosti poslovanja podjetja. Pri končni izbiri dobavitelja so pomembni tudi dobavni roki. Ponujene dobavne roke mora kupec uskladiti z operativnim načrtom proizvodnje in politiko optimalne zaloge. Dobavitelji, ki zagotavljajo podjetju ugodnejšo raven zaloge in ekonomično količino naročila, bi morali imeti nedvomno prednost pred drugimi dobavitelji. Na izbor dobavitelja vplivata tudi ponujeni rok in način plačila. Relativno nizka cena materiala ni za odjemalca odločujoča pri izbiri, če ne more plačati materiala v kratkem plačilnem roku (Potočnik 2002, 171). Potem ko odjemalec / kupec izbere najugodnejšo ponudbo se z dobaviteljem pogaja o podrobnostih o nabavi materiala.

2.2.6 Nabavna pogajanja Izbrani ponudbi sledi nabavno pogajanje. Lahko se nanaša na posamezne ali vse sestavine ponudbe. Vsebina pogajanj je odvisna od materiala, ki ga kupujemo. Komercialni in pravni pogoji se zaradi različnih običajev, poslovne kulture podjetja, tržnih razmer, značilnosti materiala pogosto razlikujejo, zato ovirajo uporabo standardnih obrazcev pogodb. Sama pogajanja in sklepanje pogodb sta jedro nabavnega poslovanja. Dobavitelj in odjemalec morata pri tem upoštevati naslednja načela: ravnati morata kot »dober gospodar«, spoštovati zakonitosti, poslovati po dobrih poslovnih običajih, upoštevati sodne in arbitražne sklepe v podobnih primerih. Nabavni referenti porabijo več kot 20 % svojega časa za pripravo in dejansko pogajanje z dobavitelji. Poznavanje pogajalskega procesa in pogajalskih spretnosti je za kupca nujno zlo, saj se lahko le tako upre pogosto dobro izurjenemu dobavitelju. Pogajalski proces in njegove sestavine (Kavčič 1998, 35) so: • priprave na pogajanja, • otvoritev pogajanj in predstavitev začetnih pozicij, • proces iskanja rešitev, • doseganje sporazuma in zaključek pogajanj.

16

Priprave na pogajanja strokovnjaki za vse vrste pogajanj označujejo kot kritično fazo v pogajanjih. Pogajanja se nikakor ne smejo začeti s prihodom v pogajalski prostor in rokovanjem s člani nasprotne skupine. Začeti se morajo mnogo prej, s temeljitimi pripravami. Pomen priprav je tolikšen, da velja načelo: nepripravljeni pogajalci ne smejo na pogajanja. Ta zahteva je na videz v nasprotju z dejstvom, da ljudem v sodobnih družbah vse bolj zmanjkuje časa. Zato za temeljite priprave navadno zmanjkuje časa. Vendar pri tej zahtevi ne kaže popustiti. Načrtovanje pogajanj in priprava nanje se začenjata že zdavnaj pred dejanskimi pogajanji. Pomembno je, da že v zgodnji fazi ugotovimo, kakšno stališče do pogajanj bo zavzela druga stran - kaj resnično želi doseči? Včasih dobavitelj sploh ne želi ničesar prodati, ampak skuša s pogovorom zbrati osnovne informacije o spremembi uporabe materiala in / ali o konkurentih. Katere interese je mogoče uskladiti in kaj je pričakovani predmet nasprotnih interesov (spor)? Če gre za novega dobavitelja, je nujno, da preučimo njegova letna poročila in bančna priporočila, za trenutnega pa je koristno, da preučimo njegovo zadnjo dobavo - ali smo imeli s tem dobaviteljem doslej težave (na primer majhna zanesljivost dobave, kakovostne napake, nepričakovan dvig cen itd.)? Nič nam ne bo škodilo, če ugotovimo obseg teh težav. Pomembno je tudi, da zvemo, kdo bo zastopal dobavitelja pri pogajanjih. Ali poznamo te pogajalce? Če jih ne poznamo, moramo ugotoviti, kakšna pooblastila imajo na pogajanjih, glede odločanja, ali lahko sklenejo dogovor. Na prvi pogled je takšen pristop preveč podroben, vendar pa mora kupec upoštevati, da prihajajo prodajalci na pogajanja dobro pripravljeni in da so pozorni na podrobnosti. Ko zberemo vse potrebne informacije, je pomembno, da si pripravimo morebitne točke v sporazumu med nami in nasprotno stranjo. Če jih je malo, lahko ponovno pretehtamo smisel pogajanj. Slaba pripravljenost ene ali obeh strani: bistveno podaljšuje pogajanja v celoti, povečuje verjetnost, da bomo naredili nepotrebna popuščanja, zmanjšuje verjetnost, da bomo dosegli predvideni cilj, povečujejo verjetnost, da bodo pogajanja neprijetna, zapletena, iskanje rešitev pa težje, kot je potrebno, povečujejo verjetnost, da bo manj pripravljena (ali celo nepripravljena) stranka pogajanja izgubila. Priprave na pogajanja obsegajo (Markič, Strniša, Tavčar 1993, 5-42): • določitev ciljev (z njimi določimo vsebino pogajanj, pri količinskih ciljih določimo

pogajalski interval I – idealno, Z – zadovoljivo, M - minimalno) • izbiro pogajalske strategije (dobim-dobim, dobim-izgubim, izgubim-izgubim), • zbiranje informacij (informacije so moč, informirani ima prednost), • določitev pogajalske skupine (pogajalec sam ali skupina), • odločitev o času pogajanj (ključna variabla pogajanj, čas je redko nevtralen faktor), • določitev kraja pogajanj (pri nas, pri dobavitelju, na nevtralnem terenu), • določitev pristojnosti pogajalcev (pomembno da vemo, ali bodo lahko odločali sami), • odločitev o javnosti ali tajnosti pogajanj (tajno takrat kadar bi javna pogajanja povzročila

škodo). Pomembno je spoznanje, da se pogajanja ne nanašajo samo na ceno, ampak na vse prvine, ki so pomembne za sklenitev dogovora. To spoznanje je posebno pomembno za izdelavne materiale. Izkušnje z nabavnimi oddelki v številnih podjetjih opozarjajo, da so vprašanja, kot so kakovost in zanesljivost dobave, pa tudi poprodajne storitve, pogosto pomembnejše prvine nabavnih odločitev kot cene in plačilni pogoji.

17

Začetek pogajanj je takrat ko se pogajalski strani prvič uradno srečata. Začetek pogajanj pomeni ustvarjanje začetnega vtisa. Prvi vtis je pomemben in prvi vtis je mogoče narediti samo enkrat. Zato že prvi vtis pokaže nasprotni strani, kako resno jemljemo pogajanja, kakšen pomen jim pripisujemo in koliko smo se na pogajanja pripravili. Prvi vtis pogosto vpliva celo na končni rezultat pogajanj. Prav gotovo pa spreminjanje prvega vtisa med pogajanji zahteva precej časa in napora. Proces iskanja sporazuma je faza med obrazložitvijo začetnih pozicij in doseženim sporazumom. Lahko bi jo označili tudi kot pogajanja v ožjem smislu. Če ni konflikta, če obe strani pristajata na zahteve nasprotne strani, so pogajanja lahko zelo kratka. Pogajanja kupca s prodajalcem za blago manjše vrednosti so pogosto zelo hitro opravljena. Prav tako so lahko kratka, če obe strani povsem zavračata predloge nasprotne strani in sporazum sploh ni mogoč. Proces iskanja sporazuma torej predpostavlja neko minimalno pripravljenost obeh strani, da do sporazuma pride. Proces iskanja sporazuma je mogoče razčleniti tako z vsebinske kot z metodološke strani. Z vsebinske plati gre za dokazovanje, oblikovanje predlogov različnih stopenj, za posredovanje teh predlogov, presojanje predlogov nasprotne strani, za povezovanje posameznih predlogov v pakete, za mešetarjenje ("dam, če daš") in končno za oblikovanje sporazuma. Po metodološki plati pa gre za prepričevanje, za popuščanje oz. dajanje koncesij, za spraševanje, uporabo taktik itd. Temeljni predpogoji za uspešno vodenje nabavnega razgovora so: • jasna strategija in cilji nabave v podjetju, • suvereno obvladovanje nabavnega trga (ponudnikov), • natančno poznavanje vseh konkurenčnih prednosti ponujenega blaga (polizdelka -

storitve), • strokovno poznavanje tehničnih in standardov kakovosti predmeta nabave, • temeljita priprava na nabavni razgovor (predhodna pisna, tehnična + scenarij), • ustrezne organizacijske rešitve v podjetju, centralizacija - nadzor jasne odgovornosti,

pooblastila in naloge nabavnega osebja v podjetju. Praktični problemi, ki negativno vplivajo na kakovost izvedbe nabavnih razgovorov (Benjamin Šmid, GV Izobraževanje. 2003):

• nejasna vizija in strategija podjetja, • neustrezna organizacijska rešitev (vsi nabavljajo), • ni izdelanih kriterijev za stimuliranje "nabavnikov", • nihče se resno ne ukvarja profesionalno z nabavo, • nepovezanost posameznih oddelkov in poslovnih funkcij, • nizek nivo notranje komunikacije, • obstoj zgolj enega ponudnika ali monopola ponudbe, • slaba tržna pozicija in image podjetja, • nizko pogajalsko izhodišče, • nizka likvidnost in zamujanje s plačili, • neustrezno - nestrokovno osebje v nabavi, • slaba informacijska podprtost, • nizek nivo veščin v komunikaciji osebja v nabavi…

18

Pogajanja je potrebno enkrat končati. Vprašanje je seveda, kdaj in kako. Kot v celotnem procesu pogajanj je tudi glede zaključevanja pogajanj vrsta neznank. Temeljni dilemi vsakega pogajalca glede zaključka pogajanj sta dejansko dve. Na eni strani nikdar ne ve povsem zagotovo, ali ni prezgodaj za zaključevanje pogajanj, ker bi lahko od nasprotne strani še kaj dobil. Na drugi strani pa ne ve, ali ne bi kazalo čim prej končati, da ne bo nasprotna stran še kaj iztisnila iz njega. Pogajalci morajo biti usposobljeni, da prepoznajo pravi trenutek za zaključevanje pogajalskega procesa. Ta trenutek mora pogajalec oceniti, ne da se ga čisto natančno določiti. Za zaključevanje je nujno, da sta se stranki sporazumeli o glavnih temah (vsebinah), in sicer tako, da sta obe čim bolj zadovoljni. Skratka, da so rešitve v pogajalskem intervalu pri obeh čim bližje idealnemu ali vsaj zaželenemu rezultatu. Kdor prvi ponudi zaključek, ima to prednost, da diktira tempo. Sporazum (napisan akt o rezultatu procesa pogajanj) je cilj, zaradi katerega smo se pogajali. V sporazumu je treba natančno določiti: kaj je vsebina sporazuma, za koga sporazum velja, kdaj in pod katerimi pogoji sporazum začne veljati, kaj je kdo dolžan narediti za uresničevanje sporazuma, kakšne posledice doletijo tistega, ki se sporazuma ne bo držal. Sporazum vsebuje tudi določilo, ali sta se stranki sporazumeli za kakšen organ, skupino, komisijo ali kaj podobnega za kasnejše reševanje sporov iz sporazuma ali še pogosteje za razlago posameznih določil sporazuma. Ko smo se dogovorili in sporazumeli o spornih vprašanjih, je potrebno pogajanja še formalno zaključiti. To je navadno slovesen akt. Včasih ga opravijo pogajalci sami. Pogosto pa to naredijo nadrejene avtoritete (Kavčič 1998, 339).

2.2.7 Izbira dobavitelja Izbira dobrega dobavitelja je ključnega pomena za uspešno poslovanje podjetja. Sprašujemo se kateri je najboljši dobavitelj. To je tisti dobavitelj, ki zagotavlja konstantno kakovost svojih proizvodov oz. storitev, jih dobavlja oz. opravlja v dogovorjenih rokih, se je sposoben prilagajati potrebam svojih kupcev, ima konkurenčne cene, za svoje izdelke oz. storitve poseduje ustrezne certifikate kakovosti, dobro logistično podporo ter je sposoben hitro in kvalitetno odpravljati morebitne napake in zagotavljati ustrezne poprodajne servisne storitve oz. svetovalne aktivnosti in podobno. Nabavni management pa je v vsakem podjetju tisti odgovorni oddelek, ki s svojimi ocenjevalnimi vzorci, z vprašalniki in obiski pri dobaviteljih izloči slabše in izbere kakovostnejše dobavitelje. Proces presoje in izbire dobavitelja se razlikuje glede na to, ali gre za rutinsko nabavljanje ali pa gre za nabavo novega materiala. Rutinsko nabavljanje pomeni, da naročimo blago pri dobavitelju, ki je na seznamu odobrenih dobaviteljev, ker se je že izkazal za zadovoljivega pri prejšnjih nabavah. Takšna naročila izvedemo brez raziskave nabavnih trgov in brez procesa presoje in izbire primernega dobavitelja. Kadar pa kupuje podjetje proizvode / storitve prvič, je tveganje večje, zato potrebujemo več informacij o potencialnih dobaviteljih in uporabimo merila, na podlagi katerih vrednotimo in izbiramo dobavitelje. Izbira dobaviteljev pomeni najpomembnejšo fazo nabavnega procesa in je hkrati osnovna naloga nabavnega managementa. Od tega je v veliki meri odvisna tudi sama uspešnost

19

nabavnega poslovanja. Pogoj za pravilno izbiro sta dobra raziskava potencialnih dobaviteljev in predvsem pravilen postopek izbire (Završnik 2004, 54). Selekcija in prava poslovna politika do pravih dobaviteljev je ključ za doseganje želene stopnje kakovosti, pravočasnosti v dobavah, optimalnih cenah, potrebni stopnji tehnične pomoči in želeni stopnji storitev. Da bi to dosegel mora kupec po Završniku:

• razvijati in vzdrževati zadovoljivo bazo dobaviteljev, izvajati pravilne strateške in taktične operacije,

• skrbno določati potencialne dobavitelje in proučiti, ali imajo potencial, da postanejo dobri poslovni partnerji,

• odločiti se za pravilne metode izbiranja dobaviteljev, • izbrati v podjetju primerno skupino strokovnjakov za to nalogo, • zagotoviti, da bo izbrani dobavitelj zagotovil pravočasno dobavo zahtevane

kakovosti nabavnih dobrin po ustrezni ceni in izpolnjeval ostale nabavne pogoje, ki so bili dogovorjeni.

Pogoj za pravilno izbiro dobavitelja je sistematična in natančna raziskava potencialnih dobaviteljev. Gre za procese in postopke, s pomočjo katerih kupec išče, raziskuje pregleduje, analizira, izbira in ocenjuje dobavitelje ter določa strategije, ki lahko najbolj zadovoljijo njegove zahteve. Pravilna in tudi racionalna izbira dobavitelja je odvisna od pravilnega postopka izbire dobavitelja, ki vsebuje te stopnje:

1. vodja nabave mora najprej upoštevati vse razpoložljive vire informacij o dobaviteljih,

2. vodja nabave nato določi merila procesa izbora dobaviteljev z vsemi sodelujočimi predstavniki posameznih funkcij v podjetju,

3. zbiranje eksplorativnih informacij, da se izločijo očitno neprimerni kandidati, 4. proučitev potencialno ustreznejših dobaviteljev na osnovi pripravljenih

vprašalnikov, 5. pregled odgovorov na vprašalnike, 6. obisk skupine pri tistih dobaviteljih, ki na osnovi informacij najbolje zadovoljujejo

merila in pogoje ter kažejo zanimanje za poslovno sodelovanje, 7. skupina izbere najprimernejšega dobavitelja.

Podrobnejši opis postopka izbora dobaviteljev je naveden v literaturi Bruna Završnika iz leta 2004. V preteklosti je bilo kot merilo pri ocenjevanju uporabljena le cena, kasneje pa še kakovost in dobavni rok. Danes podjetja ocenjujejo dobavitelje z večjim številom meril, ki vplivajo na ustreznost. Uporabljajo tudi različne metode za ocenjevanje dobaviteljev, od enostavnih do bolj zapletenih. Za različne skupine nabavnih dobrin, ki jih delijo glede na višino stroškov, tveganje... imajo različne načine ocenjevanja. Pomembnost posameznih meril ni enaka za vse nabavne dobrine. Dejavnikov, ki vplivajo na izbiro je veliko. Pomembno je, da podjetje z izbiro dejavnikov ne pretirava, saj se nabavniki v takšni poplavi podatkov utegnejo izgubiti. Najprimernejše število meril, ki jih podjetja uporabljajo za ocenjevanje in razvrščanje dobaviteljev je po Završniku (2004, 110) samo

20

pet in sicer: kakovost, cena, dobavni rok, način in rok plačila ter mnenje nabavnikov o dobavitelju. Ko podjetje določi merila za ocenjevanje in izbor dobaviteljev, lahko dobavitelje razvrsti v tri skupine dobaviteljev: zelo dober, pogojno dober in slab dobavitelj. Zelo dobre dobavitelje izbere in jih uvrsti v odobreno listo dobaviteljev. S slabimi dobavitelji podjetje naj ne bi sklepalo poslov. Pri pogojno dobrih dobaviteljih pa se ozremo na potrebo po materialu, ki ga le ti ponujajo. Problem nastane pri specifičnih surovinah, materialih, ki jih podjetje za svoje delovanje nujno potrebuje. Te dobrine pogosto onemogočajo, da bi jih kupovali samo pri tistih dobaviteljih, ki so na listi izbranih dobaviteljev (monopolni dobavitelji). Geografska koncentracija surovin, omejen izbor prevoza, velike količine ter visok delež transportnih stroškov v nabavi materiala so praviloma glavni vzroki za odstopanja. Kompromisi se zato lahko sklepajo v prid manj zanesljivim dobaviteljem. Izbira dobaviteljev ne bi smela trajno veljati. Kupci bi se morali ozirati za takimi dobavitelji, ki imajo sposobnost, da se prilagajajo njihovim potrebam in željam. Pomembni so kakovostni proizvodi, po ugodni ceni, z zanesljivimi dobavnimi roki in zadovoljivimi poprodajnimi aktivnostmi. Z naraščanjem pomembnosti dobaviteljev v dobavni verigi podjetja se povečuje potreba po čim bolj objektivni oceni njihovega poslovanja in to na dolgi rok. Empirične raziskave so na eni strani pokazale, da v nabavi priznavajo sistematično ocenjevanje dobaviteljev kot uporaben instrument za izboljšanje nabave. Ugotovljeno pa je tudi, da obstaja velik razkorak med priznavanjem uporabnosti in praktično uporabo. Pozitivne plati ocenjevanje dobaviteljev so:

• večja preglednost nabavnih odločitev, • zmanjšanje tveganja pri nabavi, • povečanje konkurence med dobavitelji, • načrtno pridobivanje in opuščanje dobaviteljev, • izogibanje neracionalnim odločitvam, • zagotavljanja know-howa.

Vseh dobaviteljev ni mogoče ocenjevati z enako intenzivnostjo. Zato jih je potrebno razdeliti po pomembnosti po merilih in sicer npr. promet z dobaviteljem, pomen nabavne dobrine, tveganje na specifičnih nabavnih trgih. Ocena dobavitelja:

• potrdi kakovost in je povezana s kakovostjo dobavitelja in izdelka, • zahteva uspešno poslovanje vsakega sektorja v podjetju, • dobavitelju, ki doseže določene standarde je potrebno dati zasluženo priznanje, • pokaže, da ima izboljševanje namen rešiti problematično poslovanje dobavitelja, • proces izboljševanja je trajen postopek, ki rezultate iz leta v leto izboljšuje.

Dobavitelje je potrebno obvestiti o tem, da bodo vključeni v proces ocenjevanja in izbora dobaviteljev. Obvestimo jih o namenu ocenjevanja, o razlogu, zaradi katerega bomo ocenjevali, naših pričakovanj o njihovi kakovosti, našega načina razvrščanja dobaviteljev, časovnega termina ocenjevanja, kadra, ki bo izvajal postopek ocenjevanja. Obvestilo

21

moramo poslati vsem našim dobaviteljem pravočasno. Dobavitelji morajo biti seznanjeni s standardi in metodami, ki bodo uporabljeni pri ocenjevanju, zato so enostavnost (ocenjevanje ne sme biti preveč strokovno, merila morajo biti razumljiva), razumnost (merila morajo biti dobavitelju dosegljiva), doslednost (doslednost zagotavlja pošteno ocenjevanje) in dejansko stanje (dobavitelji lahko ob upoštevanju rezultatov ocenjevanja izboljšajo poslovanje) potrebni pri postopku ocenjevanja. V praksi se pojavlja precejšnje število modelov za izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Večina metod vključuje vrsto meril, ki sem jih omenjala zgoraj. Najpomembnejši modeli in metode za ocenjevanje in razvrščanje dobaviteljev so:

• subjektivna metoda, • kategorična metoda, • metoda uporabe ponderjev, • metoda razvrščanja, • matrična metoda, • metoda točkovnega ocenjevanja, • metoda stroškovnega razmerja.

S podrobnejšim opisom posameznih metod in modelov se v diplomskem delu ne bom ukvarjala. Poglobljeno je to poglavje obrazloženo v literaturi Bruna Završnika iz leta 2004. Spodaj je naveden samo primer izbora po metodi razvrščanja, ki jo uporabljamo tudi v podjetju Ceste mostovi Celje, d.d. TABELA 2: PRIMER OCENE DOBAVITELJEV PO METODI RAZVRŠČANJA

Merila Ponder Vrednotenje dobaviteljev Razvrščanje dobaviteljev DOBAVITELJI A B C D A B C D

Delovanje 10 8 10 6 5 80 100 60 50 Stroški 8 8 10 6 5 64 80 48 40 Servis 8 8 10 6 5 64 80 48 40

Tehnična pomoč 5 8 10 6 5 40 50 30 25 Kreditni pogoji 2 8 10 6 5 16 20 12 10

SKUPAJ 33 264 330 198 165 Vir: lasten

2.2.8 Eksterno naročilo Naročanje se nanaša na izstavljanje naročil dobaviteljem po prej dogovorjenih pogojih. Gre za konkretno nabavno akcijo, ki pomeni neposreden poslovni kontakt z dobaviteljem in predstavlja tudi ustvarjanje dejanske pravne obveznosti. Da bi se izognili morebitnim pravnim zapletom je naročilo potrebno izdati v pisni obliki. Običajno je tudi sestavni del pogodbe. Za dokumentacijo v zvezi z naročilom je pomembno, da jo nabavni oddelek hrani na enem mestu. Poglavitne sestavine eksternega naročila so (Weele 1998, 92):

• podatki o dobavitelju, • opis izdelka,

22

• cena na enoto, • število enot, • naslov kam naj se izdelek dostavi, • naslov kam naj se pošlje račun

Završnik (1997,14) v primerjavi z zgoraj omenjenim avtorjem dodaja še naslednje sestavine naročila:

• tekočo številko naročila, • datum naročila, • plačilni pogoji, • posebne določbe ali kondicije.

Naročilo vsebuje osnovne podatke za dobavnico ali odpremni list ter račun. Da ne pride do logističnih in administrativnih zapletov je najpomembnejša verodostojnost podatkov. Pametno je, da dobavitelj potrdi vsebino vsakega naročila (potrditev naročila). Naročilo ni hkrati tudi prodajna oz. nabavna pogodba. Običajno je s pogodbo določena skupna količina, delne količine pa kupec naroča z naročilom, ki mora biti po vsebini usklajena s pogodbo, saj z njo kupec zahteva, da mu dobavitelj dostavi določeno vrsto in količino materiala skladno s sklenjeno pogodbo. Če dobavitelj prejme naročilo, ga preveri, ali je skladno s ponudbo ali pogodbo in ugotovi, da ni skladno ga mora zavrniti. Če naročila ne zavrne, ampak ga izpolni, se smatra da soglaša s spremembo (Potočnik 1996, 66).

2.2.9 Sklepanje nabavnih pogodb Dobavitelj je po sprejemu naročila dolžan kupca obvestiti o sprejemu le-tega. Dobavitelj mora podati pisno soglasje kupcu, da se strinja z vsebino naročila in morebitnimi dodatnimi pogoji. Pogodba med dobaviteljem in kupcem je sklenjena, kadar slednji pošlje naročniku pisno potrditev prejetega naročila (Završnik 2000, 54-55). Izbiri dobavitelja sledi sestavljanje pogodbe. Tehnična vsebina pogodbe je seveda odvisna od materiala ali projekta, ki ga kupujemo. Weele (1998,83) opozarja, da se določeni komercialni in pravni pogoji zaradi nabavne politike, kulture podjetja, tržnih razmer, značilnosti materiala itd.. v pogodbah razlikujejo, zato ovirajo uporabo standardnih nabavnih pogodb. Bistvene sestavine nabavne pogodbe po Potočniku (2002, 176) so:

• predmet pogodbe (mora biti določen ali vsaj določljiv na tržno običajen način), • količina (mora biti določena ali določljiva z merskimi enotami ali na drug primeren

način), • cena (lahko natančno določena (fiksna) ali določljiva na dan dobave), • kakovost (opredeljena z vzorcem, standardom, blagovno znamko, specifikacijo..), • dobavni rok (takojšen – prompten, ali terminski, ki ga določamo na več načinov:

npr. točen datum dobave, dobava na začetku meseca),

23

• kraj in čas izpolnitve (določeno s trgovskimi klavzulami Incoterms, ki razmejujejo od kje plača odvisne stroške (prevoz, zavarovanje..) dobavitelj in od kje dalje kupec. S trgovskimi klavzulami je opredeljen tudi prehod tveganja od dobavitelja do kupca / odjemalca).

Cena in dobavni pogoji – na splošno naj bi nabavni referenti vztrajali pri fiksni ceni, ki je rezultat pogajanj in je sprejemljiva za kupca in dobavitelja. Finančne obveznosti morajo biti natančno opredeljene. Najbolje za kupca je, da dobavitelj prevzame vso tveganje, če to ni s pogodbo izključeno. V praksi se v nabavnih pogodbah uporabljajo različni dogovori o nabavni ceni (Weele 1998, 83):

• fiksna cena plus stimulacija (namenjena motiviranju dobaviteljev na podlagi nagrajevanja za izvedbo dela, ki presega dogovorjene standarde),

• pogodba »stroški plus« (stroški plus določen odstotek nagrade, povračilo stroškov plus fiksna nagrada in stroški plus zajamčena najvišja nagrada) – ta pogodba se uporablja, kadar dela ne morejo dovolj natančno opredeliti oz. kadar je fiksna cena za dobavitelja in nabavnega referenta preveč tvegana. Za to pogodbo je značilna velika negotovost,

• pogodba za povračilo stroškov (ponavadi temelji na fiksni postavki za uro dela in uporabo opreme),

• pogodba z usklajevanjem cene (eskalacijska klavzula) – uporablja se pri dolgoročni nabavi ali predelavi zelo specifičnih, tržno občutljivih materialov. Cena je povezana z obrazcem za usklajevanje cen, ki temelji na zunanjih dejavnikih, kot so stroški materialov ali gibanje plač.

Plačilni pogoji – pri nabavi osnovnih sredstev ali opreme se ponavadi plačuje v obrokih, ker mora dobavitelj veliko vložiti v proizvodnjo želenega izdelka. Če plačujemo obročno je potrebno upoštevati vpliv plačilnega sistema na končno ceno. Paziti je treba, da se v zvezi s plačilom še zavarujemo pred valutnim tveganjem. Najpomembnejši način plačila temelji na dobaviteljevem izvajanju dela (garanciji za izvajanje). Na primer: plačilo v višini 20% celotne vrednosti se plača, ko je opravljenih 25% dela, zadnjih 10% odstotkov plačila se zadrži, dokler kupec ni povsem prepričan, da je delo zadovoljivo opravljeno. Akontacijo je potrebno zavarovati z varstvom banke, s katerim se dobavitelj obveže, da bo izpolnil svoje obveznosti. Takšno jamstvo v celoti zavaruje predplačilo in velja za čas tistega dela obveznosti, na katerega se jamstvo banke nanaša. Pogodbena kazen in garancijski pogoji – v skladu s splošnimi nabavnimi pogoji nekaterih velikih podjetij morajo dobavitelji jamčiti za dobavljene izdelke in sicer, da:

• je izdelek dobre kakovosti in v skladu z dogovorjenimi zahtevami, specifikacijami, pogoji, načrti, vzorci... ter ga lahko uporabimo za dogovorjeni namen,

• da je izdelek nov in brez napak ter da so bili pri izdelavi tega izdelka uporabljeni novi materiali ustrezne kakovosti, ter da je pri proizvodnji sodelovalo prvovrstno tehnično in strokovno osebje,

• da so bili upoštevani pravni predpisi države, kjer ima dobavitelj svoj sedež, ter da izdelek in njegova uporaba ne ogrožata zdravja ljudi ali varnosti, premoženja in okolja.

24

Incoterms 1990 predstavljajo mednarodno standardna pravila o dobavi in prevozu blaga ter s tem povezanim tveganjem. Izraze Incoterms so opredelili zelo natančno, predvsem, kako je treba vsako pravilo razlagati. Pravilna uporaba teh klavzul lahko prepreči nesporazume med pogodbenima partnerjema. Prvič so bili objavljeni leta 1936, od takrat jih redno spreminjajo, dopolnjujejo oz. prilagajajo. Vsak izraz ureja razdelitev stroškov (prevoz, zavarovanje), ter tveganje (izguba, poškodba) v zvezi s fizično dobavo. Določajo tudi dokumente, ki jih mora zagotoviti dobavitelj, ter kdo plača stroške teh dokumentov. Incoterms trgovinske klavzule ne urejajo pravnega vidika dobave in prenosa lastninske pravice. Incoterms zakonsko niso obvezni, pogodbeni stranki jih morata s pogodbo posebej dogovoriti. Trinajst izrazov Incoterms lahko razvrstimo v skupine glede na: vrsto prevoza in vrsto pogodbe. TABELA 3: RAZVRSTITEV IZRAZOV INCOTERMS 1990

Vrsta pogodbe Način prevoza odhod prevoz ni plačan prevoz je plačan prihod

pomorski prevoz EXW FOB, FAS CIF, CFR DES, DEQ drugačen prevoz EXW FCA CPT, CIP DAF, DDU, DDP

Vir: Weele 1998, 89 V številnih podjetjih omenjene okoliščine sprejmejo kot splošne nabavne pogoje. S temi pogoji lahko obravnavamo med drugim tudi: predpise o zavarovanju in varnosti, prenos pravic in obveznosti, sklepanje pogodb s tretjimi osebami, dobavne pogoje. Na splošno naj bi si kupci prizadevali, da bi lahko sami narekovali nabavne pogoje. V praksi pa bo dobavitelj pogosto sprejel naročilo le v s svojimi prodajnimi pogoji. V fazi licitiranja je osnovna dodana vrednost nabavnega referenta v:

• zagotavljanju zahtevanega strokovnega znanja o sklepanju pogodb, splošnih nabavnih pogojev z upoštevanjem vseh nabavnih vidikov,

• opredelitvi najustreznejšega načina določanja cen, • pripravi posebnih pogodbenih določil za preprečitev nesporazuma med strankama, • pravočasnem organiziranju pogajanj o plačilnih in dobavnih pogojih z

dobaviteljem, • prevzemu vloge vodje skupine na pogajanjih, • ureditvi nabavne pogodbe, • prizadevanju za »pošten« dogovor na podlagi poslovnega odnosa do dobaviteljev.

Nabava materialov, ki sodijo po ABC metodi v C razred (veliko število, majhen delež v nabavnem proračunu) je rutinska stvar in ne zahteva posebnega nabavnega znanja. Lahko jo zelo poenostavimo ali pa celo prepustimo nosilcem potreb v podjetju. Nabavni oddelek samo skrbi, da se nabavni proračun ne prekorači in občasno kontrolira porabo sredstev (Završnik, 1997, 15).

25

2.2.10 Spremljanje izpolnitve naročila Cilj prejšnjih faz nabavnega procesa je bil: sestaviti jasno, nedvoumno specifikacijo, opredeliti način oddajanja del po pogodbi, izbrati zadovoljive partnerje ter sporazumeti se o razumnih pogodbenih določilih z izbranimi dobavitelji. Če so bile vse te priprave dobro izvedene, nas čaka na stopnji naročanja, obdelave in kontrole naročil manj dela. V praksi pa stvari pogosto potekajo drugače in nabavni referent mora veliko prispevati tudi na stopnji naročanja in izpolnitve naročila. Izpolnitev naročila zahteva veliko pozornosti in pogosto poteka na podlagi seznama dobav v zamudi, v katerem so zapisane vse zakasnele dobave. Po prevzemu pošiljke v skladišču mora nabavni referent preveriti skladnost dobaviteljeve dobave z naročilom. Za učinkovit nadzor lahko uporablja poročila o odmikih. Pri zamudi, dobavi napačnega materiala ali pri razlikah glede kakovosti mora nabavni referent ustrezno ukrepati. Poznamo več različnih metod spremljanja izpolnitve naročila (Weele 1998, 93):

• spremljanje izpolnitve naročila v izjemnih primerih - metoda temelji na sistemu opozarjanja pri kateri nabavni referent ukrepa le, ko mu dobavitelj sporoči da bo »kmalu« zmanjkalo materiala. Ta metoda ne pripomore k učinkovitosti izvedbe nabave, v praksi pa se pogosto uporablja,

• rutinsko preverjanje stanja - ta metoda je namenjena preprečevanju težav v zvezi z dobavo in kakovostjo. Poteka tako, da nabavni referent preverja pri dobavitelju že pred dobavo ali bo dostava blaga mogoča na dogovorjeni datum,

• vnaprejšnje preverjanje stanja – metodo uporabljamo pri vnaprejšnjem določanju kritičnih nabavnih delov in dobaviteljev. Nabavni referent spremlja napredovanje proizvodnje glede na zastavljeni proizvodni program. V kritičnih trenutkih proizvodnega procesa napravi nabavni referent več pregledov pri dobavitelju. Pri zahtevnih naročilih (npr. vladna naročila v zvezi z obrambo) je lahko predstavnik za kakovost kupca stalno navzoč pri proizvodnji dobavitelja. To pogosto imenujemo izpolnjevanje naročila na terenu.

2.2.11 Prevzem vhodnih proizvodov Dobavljeno blago je treba pregledati, da se prepričamo o njeni ustreznosti. Če je sprejemljiva to preverimo s testi sprejemljivosti (Weele 1998, 93): pri dobavitelju preden material, opremo odpošljemo, ob dostavi, ko oprema začne prvič delovati, oz. ko je material dan v uporabo. Prevzem materiala poteka bodisi v skladišču dobavitelja ali v skladišču kupca. Ob prevzemu materiala mora kupec izvršiti kontrolo količine, kakovosti, roka dobave in ostalih prodajnih pogojev. Kontrolo količine izvrši v manjših podjetjih sam skladiščnik s štetjem, merjenjem, tehtanjem in primerjanjem dejanskih količin z dobavnimi dokumenti. V večjih podjetjih, kjer je količina vsakokratne dostave velika, je organizirana posebna služba za prevzem in kontrolo materiala. Ta služba je lahko vključena v nabavno službo, tehnično službo ali pa deluje kot samostojni oddelek. Kontrolo kakovosti izvaja v podjetju posebna kontrolna služba (laboratorij). Kakovost materiala primerja z vzorcem, standardom, specifikacijo itd.. Kontrola kakovosti je nujna ne le zaradi ekonomskega

26

interesa (plačilo za dejansko kakovost), ampak predvsem zaradi zagotovitve kakovosti končnega proizvoda, ki bo izdelan iz prevzetega materiala. Kontrola roka dobave je potrebna zaradi pravočasnega prevzema materiala in zagotovitve nemotene proizvodnje ali poslovnega procesa. Čim preteče rok dobave, mora nabavna služba takoj reklamirati dobavo pri dobavitelju. Kontrola ostalih nabavnih pogojev se nanaša na način dostave, izbiro prevoznega sredstva, zavarovanje, embalažo...

2.2.12 Reševanje reklamacij Če s kontrolo ugotovimo razlike med dejanskim stanjem in dogovorjenimi obveznostmi dobavitelja, mora prevzemna služba ali skladiščnik sestaviti komisijski zapisnik o kontroli materiala. Komisijski zapisnik mora biti sestavljen tako, da je iz njega razvidno za kakšno napako pri dobavi gre (količina, kakovost, rok..) ter kdo in na kakšen način je ugotovil napako. Dobavitelj ima pravico dati vzorec dobavljenega materiala v posebno analizo pooblaščeni organizaciji za kakovost. V dopisu dobavitelju, s katerim sporočamo reklamacijo nabave pa naj bodo navedeni še naslednji podatki: številka pogodbe ali naročila, številka in datum dobavnice ter prevoznega lista in drugi dokumenti iz katerih je mogoče ugotoviti, zakaj je prišlo do količinskih in kakovostnih napak. Za zamujeni rok dobave in neizpolnjene druge zahteve glede naročila kupec praviloma ne sestavlja komisijskega zapisnika, ampak ureja te napake neposredno z dobaviteljem (osebno, pisno, po telefonu, elektronski pošti, telefax-u..). Kadar kupec ugotovi napake pri dobavi ima do dobavitelja naslednje zahteve (Potočnik 1996, 68):

• zahteve glede količine, • zahteve glede kakovosti, • pravice in obveznosti pri spremembi cene, • zahteve pri zakasnitvi dobave.

Zahteve glede količine – količina materiala je s pogodbo oz. naročilom okvirno določena, vendar le redko točno opredeljena. Po trgovskih običajih je dovoljen odmik od količine za 5% navzdol ali navzgor, če je količina označena z besedo približno (cca., okoli..). Kadar gre za kosovno blago, ali označbo »brez tolerance« količina od dogovorjene ne sme odstopati. Če prodajalec dobavi premajhno količino lahko kupec: zahteva dobavo manjkajoče količine, odkloni prevzem manjše količine, če ima upravičen interes, da prejme celotno količino naročenega materiala / blaga, sprejme manjšo količino in tudi plača samo prevzeto količino. Če pa prodajalec dobavi večjo količino, kupec ni dolžan prevzeti presežka količine. Če pa prevzame celotno količino jo mora plačati po dogovorjeni ceni. Zahteve glede kakovosti – za napake kakovosti odgovarja dobavitelj, vendar le:

• za napake, ki so nastale pred prehodom rizika, • za napake, ki kupcu niso bile znane ob času sklepanja pogodbe, • za skrite napake, ki se pojavijo po prevzemu materiala, vendar najkasneje v 6

mesecih, • za napake zaradi prodajalčeve prevare kupca o dejanski kakovosti materiala.

27

Če dobavi dobavitelj material boljše kakovosti, kupec ne more odkloniti prevzema, razen če ima upravičen interes, da dobi točno določeno kakovost. S prevzemom boljše kakovosti ne prevzema tudi večje plačilne obveznosti, zato plača dobavitelju ceno za dogovorjeno kakovost, razen če se nista posebej dogovorila za višjo ceno. Pravice in obveznosti pri spremembi cene – poleg točno določenih cen, ki jih pogodbeni stranki le izjemoma spreminjata, poznamo tudi poseben način določanja cen, pri katerem se pogodbenika dogovorita za naknadno spremembo cene. Ceno je mogoče spremeniti navzgor ali navzdol, zato jo imenujemo tudi drseča cena. Uporabljamo jo pri prodaji investicijske opreme z daljšim rokom dobave, pa tudi pri sukcesivni nabavi materiala zaradi nestabilnih pogojev na trgu, ki bistveno spreminjajo stroške proizvodnje od sklenitve pogodbe do dobave materiala. Zahteve pri zakasnitvi dobave – kadar je z dobavo v zamudi prodajalec / dobavitelj lahko kupec vztraja pri pogodbi in določi naknadni rok za dobavo materiala, po preteku naknadnega roka odstopi od pogodbe in zahteva odškodnino (dejanska škoda, izgubljeni dobiček, razlika v ceni zaradi nakupa pri drugem dobavitelju po višji ceni). Če pride kupec s prevzemom materiala v zamudo lahko prodajalec uskladišči material v javnem skladišču in pošlje račun za dobavljeni material ali proda material na kupčev riziko, če uskladiščenje ne bi bilo gospodarno (npr. hitro pokvarljivi izdelki) ter zahteva povrnitev dejanske škode. Za reklamacijski postopek veljajo posebna pravila, ki jih je sprejela poslovna praksa (Potočnik 1996, 69):

• ugovarjati pričnemo takrat, ko je vrednost reklamacije večja, kot so stroški reklamacijskega postopka. Če se manjše napake pri istem dobavitelju večkrat ponavljajo, moramo dobavitelja nanje opozoriti,

• upoštevati moramo rok za reklamacijo, ki je določen s pogodbo, oz. običajni reklamacijski rok, ker prodajalec sicer upravičeno meni, da je kupec prevzel material brez pripomb,

• reklamacija naj bo sestavljena vljudno, vendar naj vsebuje odločno zahtevo za izpolnitev dogovorjene obveznosti.

Izkušnje s posameznimi dobavitelji pri nabavah moramo pazljivo dokumentirati, saj lahko na njihovi podlagi popravimo dobaviteljevo oceno pri izboru dobaviteljev. Pomembno je, da imamo pri roki dokumentacijo, v kateri so podrobno navedene dobre in slabe strani posameznega dobavitelja. Posredovanje tovrstnih informacij je eden poglavitnih virov dodane vrednosti nabavnega referenta. Krog je s tem sklenjen, kajti informacije lahko uporabimo kasneje v nabavnem procesu pri sestavljanju seznama ponudnikov. Pri naročanju in spremljanju izpolnitve naročila lahko dodano vrednost nabavne funkcije zasledimo v (Weele 1998, 94):

• razvijanju (ali funkcija razvoja v družbi) učinkovitega postopka naročanja med podjetjem, ki kupuje in dobaviteljem,

• preverjanju, ali dobavitelj potrdi vsa naročila, • razvijanju in izvajanju računalniško podprtega, diferenciranega načina spremljanja

izpolnitve naročila in kontrole,

28

• razvijanju računalniško podprte baze podatkov o kritičnih postavkah nabave in dobaviteljih,

• razvijanju dobrega postopka za obdelavo naročil, • uspešnem reševanju problemov, kadar je to potrebno.

2.2.13 Ocena nabavnega procesa Vloga nabavnega referenta se ne konča z uvedbo novega materiala v proizvodnjo, nakupom blaga za prodajo ali z uporabo nove opreme. V razmerju z dobaviteljem lahko nastanejo zapleti, ki jih je potrebno rešiti (reševanje garancijskih zahtevkov in pogodbene kazni, reševanje zahtevkov glede dodatnih in nepopolnih del glede na obseg dela v specifikaciji, določitev načina vodenja dokumentacije o nabavi in dobaviteljih, zapisovanje ocen projekta. Pri dodatnem delu ali presežku je pomembno, da o tem vnaprej obvestimo dobavitelja, ki mora v to privoliti. O dodatnem delu mora biti obveščen tudi vodja nabave, da ne pride do nejasnosti pri nabavnih stroških. Pri naložbenih dobrinah je čez nekaj časa potrebno vzdrževanje. Takrat postane jasno ali dobavitelj lahko upraviči svoje obljube o servisiranju, vzdrževanju in dobavi rezervnih delov. Na stopnji poprodajnih storitev je dodana vrednost nabavnega referenta povezana predvsem z (Weele 1998, 95):

• reševanjem zahtevkov glede dela, ki ni predviden s specifikacijo, • ugotavljanjem izkušenj notranjih uporabnikov z določenimi materiali in dobavitelji, • ugotavljanjem izkušenj z vzdrževanjem, • nadzorovanjem spoštovanja pogodbenih določil o dobavi rezervnih delov in

vzdrževanju. Nenazadnje mora nabava zagotoviti tudi, da pridobljene izkušnje razčlenimo in da jih lahko uporabimo na stopnji opredeljevanja specifikacije in izbire dobavitelja pri prihodnjih nabavah. S tem izboljšujemo tudi kakovostni nivo dobaviteljev.

2.2.14 Pregled in likvidacija prejetih računov Po prevzemu materiala mora podjetje plačati račun v dogovorjenem plačilnem roku, v skladu z naročilnico ali sklenjeno pogodbo. Pred plačilom nabavna služba preveri in obračuna fakturo. Postopek poteka od pripravljalnih del do samega obračuna (Potočnik 2002, 182). Pripravljalna dela obsegajo dve fazi:

• zbiranje dokumentov za obračun (pogodba, naročilnica, dobaviteljeva odpremnica ali dobavnica, lahko tudi specifikacija materiala, ki je priloga k dobavnici, tovorni list, skladiščna prevzemnica ...),

29

• primerjava dokumentov zaradi ugotavljanja razlik med naročenim, prevzetim in fakturiranim materialom. Ko so dokumenti usklajeni, potrdi le te nabavna služba (oz. oddelek likvidature) na računu.

Obračun fakture vsebuje formalni preračun vseh njenih sestavnih delov. Po tem izračunu izda nabavna služba nalog za plačilo. Zaradi visokih stroškov preračunavanja posameznih postavk je praksa razvila različne postopke za poenostavitev kontrole računov. Ti postopki so naslednji:

• zbirni obračun, pri katerem primerjamo skupno vrednost računov z vrednostjo prevzetega materiala npr. v enem tednu, mesecu..,

• preverjanje računov nad določeno vrednostjo, • preverjanje naključnega vzorca računov, • določitev računov po metodi ABC, po kateri kontroliramo le račune dobaviteljev,

ki smo jih razvrstili v razred A, • preverjanje računov dobaviteljev, pri katerih so reklamacije pogostejše, • ne preverjamo računalniško izstavljenih računov, ker predvidevamo, da so izračuni

točni, • ne preverjamo računov dobaviteljev, katerim zaupamo, da sami sproti popravljajo

morebitne napake.

2.2.15 Evidenca in arhiviranje Namen evidence je zbiranje podatkov za analizo in kontrolo nabavnega poslovanja. Najpomembnejše evidence nabavnega poslovanja so (Potočnik 2002, 185):

• evidenca po vrstah materiala, • evidenca cen materiala, • evidenca dobaviteljev (tehnične in tržne značilnosti), • evidenca nabavnih pogojev pri dobaviteljih, • seznam vseh naročil, • seznam odprtih naročil, • evidenca reklamacij, • evidenca sklenjenih nabavnih pogodb, • seznam izbranih dobaviteljev....

Vse navedene in druge evidence v nabavnem poslovanju sestavljajo bazo podatkov za odločanje o nabavi oz. oblikovanje nabavne politike. Evidence obsegajo veliko število podatkov in informacij, katerih uporabnost je pogojena s hitrim dostopom in urejeno obliko. Završnik (1997, 17) meni, da mora vsak nabavni oddelek vzpostaviti evidenco vseh naročil po tekočih številkah. Evidenca obsega številko naročila, ime dobavitelja, kratek opis materiala in vrednost celotnega naročila. Za takojšen dostop do informacij o stanju odprtih naročil je zelo pomembna evidenca po imenu dobaviteljev. Pri vsakem dobavitelju so naročila razvrščena po tekočih številkah. Evidenca končanih naročil pomeni zgodovinski zapis vseh zaključenih oz. dobavljenih naročil. Običajno jih arhiviramo tri leta, ko gre za edinstvena naročila in naročila velikih vrednosti, pa je čas arhiviranja tudi daljši.

30

3. ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V PODJETJU CESTE MOSTOVI CELJE, d.d.

3.1 Predstavitev podjetja Ceste mostovi Celje, d.d.

Delniška družba Ceste mostovi Celje, d.d. je bila ustanovljena leta 1962 kot regijsko podjetje za vzdrževanje, obnovo in izgradnjo cest I., II. in III. reda. V podjetju je takrat bilo zaposlenih okrog 600 delavcev. Po osamosvojitvi Slovenije je vodstvo podjetja s soglasjem zaposlenih zaradi potreb časa, trga in zakonodaje postopno izvedlo več organizacijskih sprememb. Iz nekdanjega Cestnega podjetja Celje je nastalo več podjetij. Od 31. marca 2001 so na lokaciji Lave 42 v Celju naslednje delniške družbe:

• CM Celje, d.d. z okoli 400 zaposlenimi (glavna dejavnost so nizke in visoke gradnje),

• VOC Celje, d.d. z okoli 160 zaposlenimi (glavna dejavnost sta vzdrževanje in obnova cest),

• Varclean, d.o.o. z okoli 25 zaposlenimi (glavni dejavnosti sta čiščenje in varovanje objektov),

• Projektiva – inženiring Celje, d.d. z okoli 8 zaposlenimi (glavna dejavnost je projektiranje).

Štiri desetletja so bila v cestariji, tako kot v družbi zelo razgibana. CP Celje je hotelo biti in je tudi bilo, med najboljšimi in samo z njimi smo se primerjali. Morali smo biti del koalicije tistih, ki imajo vizijo, znanje in so strokovno ter tehnološko usposobljeni, če smo hoteli uspešno preživeti pogoste spremembe in tranzicijo, ki je bila za gradbeništvo zelo neugodna. Ogromno se je delalo na razvoju gradbenih materialov ter polizdelkov, brez katerih bi na trgu težko nastopali s celovito ponudbo. Posebna skrb je bila vedno namenjena tudi zaposlenim s stalnim izobraževanjem in izboljševanjem razmer za delo. Velik korak je bil storjen tudi leta 1994, ko je bil razširjen program naše dejavnosti na področje mostogradnje in pozneje še na področje visokih gradenj. Podjetje Ceste mostovi Celje d.d. je dosegalo vzorno stopnjo kakovosti, potrjeno z mnogimi referencami. Usposobljeno je za celovito ponudbo s področja nizkih in visokih gradenj, kar je omogočalo premoščati nihanja, ki nastajajo pri obsegu naložb po posameznih dejavnostih v gradbeništvu. CP Celje se je leta 1995 preoblikovalo v delniško družbo. Certifikat kakovosti ISO 9001 si je družba pridobila za celotno dejavnost že v letu 1998 in je tako bila med prvimi v slovenski gradbeni operativi. Standard ISO 9001 je bil predvsem začetek, izpeljava enega osnovnih ciljev pri vzpostavljanju celovitega sistema upravljanja kakovosti. Samozavestneje je tako družba lahko nastopala na trgu in konkurirala pri javnih razpisih. Novi proizvodi, ki jih zahtevata trg in globalni gospodarski trendi, so najboljše spričevalo kakovostnega in inovativnega dela v delniški družbi. Zato se stalno razvijajo novi proizvodi: barvni asfalti, asfalti posebnih značilnosti, zahtevni betoni. 01.01.2000 se je družba Cestno podjetje Celje, d.d. preimenovala v Ceste mostovi Celje, d.d., družba za nizke in visoke gradnje in s tem želela opozoriti na razširjanje svoje dejavnosti na visokogradnjo. Proizvodni program danes tako obsega: gradnjo in obnovo vseh vrst cest, gradnjo in obnovo mostov in viaduktov, visokogradnjo, proizvodnjo gradbenih materialov, asfaltnih zmesi, betonov in cementnih stabilizacij, kamenih drobirjev in drugih mineralnih agregatov, apnenčeve moke, kovinskih izdelkov. Za pristop k uvajanju naprednih tehnologij v podjetju je značilno nekaj stalnic, ki so se odražale v modernizaciji, tipizaciji,

31

specializaciji, avtomatizaciji in kakovosti proizvodne, tehnološke opreme, delovnih sredstev in proizvodnih procesov. CM Celje, d.d. (skrajšan naziv družbe) že desetletja rešuje tudi okoljske probleme, ki zahtevajo velike materialne naložbe. Z izvajanjem tehničnih ukrepov zmanjšuje ali preprečuje onesnaževanje v okolju. V družbi se zavedamo, da vse naše dejavnosti niso povsem prijazne, saj so povezane s porabo naravnih virov ali pa vplivajo na okolje v obliki emisij snovi v vode, zrak in tla. Odgovornost do okolja in upoštevanje načel trajnostnega razvoja v poslovni filozofiji družbo stalno usmerjata v iskanje najboljših tehnoloških rešitev pri ravnanju z odpadki, s surovinami, tehnološko vodo in z naravo. Vsak projekt je poseg v prostor, krajino in človekovo bivalno okolje. Odgovornost do okolja je zato toliko večja. Tako je družba Ceste mostovi Celje pridobila leta 2002 tudi certifikat ISO 14001. Z vzpostavitvijo celovitega sistema ravnanja z okoljem ne zmanjšujemo samo neprijazne posledice dejavnosti, ki jih opravlja CM Celje, d.d. temveč tudi prispevamo k sonaravnemu in trajnostnemu razvoju ter k boljši kvaliteti življenja. Programi družbe ne zajemajo le sanacij in popravljanja škode. Spodbujajo nas k novim strokovnim rešitvam pri uporabi materialov, surovin in energije ter k spremembam v tehnoloških procesih. Le ti lahko pozitivno vplivajo na poslovanje podjetja. Učinkovit sistem ravnanja z okoljem vpliva na kakovostno načrtovanje proizvodnje in razvoja družbe ter prispeva k uspešnejšemu poslovanju2. Nekaj največjih objektov, ki smo jih zgradili v podjetju v zadnjih letih, odkar sem tudi sama član kolektiva je: rekonstrukcija ceste Pesek-Rogla, preplastitev ceste Dramlje – Arja vas, rekonstrukcija ceste Črnolica – Lesično, pločnik Mestinje – Podplat, sanacija plazu Dramlje, rekonstrukcija ceste Rogla – Zeče, rekonstrukcija ceste Višnja vas – Dobrna, rekonstrukcija ceste Šentjur – Mestinje, obvoznica Šentjur, rekonstrukcija ceste Luče – Podvolovljek, rekonstrukcija ceste Slovenske Konjice – Dramlje, avtocestni odsek Hoče – Arja vas, avtocestni odsek Hoče – Vransko, rekonstrukcija ceste Huda Luknja, obvoznica Motnik, severna vezna cesta, križišče Podplat, kanalizacija Ločica, priključek na AC Lopata, rekonstrukcija Mariborske ceste II. etapa, rekonstrukcija Mariborske ceste III. etapa, most čez Dravinjo v Poljčanah, sanacija viadukta Unec, viadukt Lešnica v Ormožu, viadukt Zlokarje, viadukt Mlake, viadukt Bivje, bencinski servisi Emo, Štore, Tepanje, Žalec, izgradnja telovadnice in prizidka OŠ Nazarje, adaptacija OŠ Prebold, čistilna naprava Nova Cerkev, skladišče gotovih izdelkov Juteks….

SLIKA 1: UPRAVNA STAVBA DRUŽBE CM CELJE, D.D. IN LOGOTIP DRUŽBE

2 Povzeto po Jubilejni publikaciji ob 40-letnici: od CPC do CM Celje 40 let, str. 5-56.

32

SLIKA 2: MOST LOKE V MOZIRJU

SLIKA 3: ZUNANJA UREDITEV DOM UPOKOJENCEV VOJNIK

SLIKA 4: REKONSTRUKCIJA CESTE VIŠNJA VAS – CELJE (MARIBORSKA CESTA III. ETAPA)

33

SLIKA 5: KAMNOLOM VELIKA PIREŠICA

SLIKA 6: AC CELJE – LJUBLJANA, ODSEK 6: VRANSKO – BLAGOVICA, PODODSEK 6/1: VRANSKO - TROJANE

Družba je organizirana po projektno matrični organizacijski strukturi (shema je prikazana v prilogi 1 diplomskega dela), z naslednjimi organizacijskimi deli:

• uprava s štabnimi službami, • program nizke gradnje, • program mostovi, viadukti in visokogradnje, • področje asfalt kamnolom, • gospodarsko splošno področje, • projektne enote, • funkcionalne enote, • strokovne službe v okviru področij3.

3 Povzeto po Pravilniku o notranji organizaciji CMC d.d..2003, str. 1-8.

34

3.2 Organiziranost, pomen in cilji nabavne službe v podjetju

V podjetju Ceste mostovi Celje sem zaposlena že 7 let. Trenutno sem zaposlena na delovnem mestu nabavnega referenta in sem odgovorna za splošno nabavo. Drugače so člani nabavne službe še kolega, ki je odgovoren za gradbene materiale, kolega, ki se ukvarja s strojnimi deli ter dve kolegici, ki razpisujeta obrtno instalacijska dela in delata predvsem za področju visokih gradenj. Nabavno službo vodi vodja nabave. Nabava je organizirana centralizirano, kar pomeni, da nabavna služba oskrbuje vse ostale organizacijske enote s surovinami, materialom, energijo, storitvami. Vse potrebe po materialu, storitvah, surovinah se dostavijo v nabavno službo, ta pa izvršuje potrebna opravila, povezana z nabavo. Podrobnejši postopek nabavnega procesa je opisan v nadaljevanju diplomskega dela. Nabavna politika v podjetju Ceste mostovi Celje je usmerjena k potrebam notranjih odjemalcev in k celoviti uporabi tržnih instrumentov, za čim boljšo zadovoljitev potreb družbe. Težimo k čim boljši optimalnosti cen nabavljenih materialov / storitev in s tem k stalnemu zniževanju stroškov nabave, k boljši kakovosti, skrajšanju dobavnih rokov, večji zanesljivosti dobave, pogostejši in temeljitejši raziskavi nabavnega trga, dolgoročnemu sodelovanju z izbranimi dobavitelji, uvajamo in dopolnjujemo tudi računalniške programe za podporo našim aktivnosti v službi. Cilje in naloge, ki si jih zastavimo primerjamo z doseženimi rezultati, ugotavljamo odstopanja ter analiziramo vzroke zanje.

3.2.1 Cilji nabavne službe Nabavna služba je s 1. oktobrom 2003 dopolnila dve leti delovanja. Glede na zastavljeni namen, je delovala na treh področjih:

• nabava gradbenega materiala in kovinskih izdelkov, rezervnih delov in materialov za vzdrževanje vozil in strojev,

• nabava materialov za splošno porabo in pripadajočih storitev, zaščitnih sredstev, • nabava obrtno instalacijskih del.

Glede na to, da sem diplomsko delo pričela pripravljati novembra 2004, bodo podatki o ciljih in njihovi realizaciji temeljili na obdobju prvih dveh let delovanja nabavne službe in so podani na termin 31.12.2003. Nabava je s svojim delovanjem prispevala k kontinuiteti osnovnih dejavnosti delniške družbe. Material in storitve so bili na voljo glede na potrebe notranjih uporabnikov. Dobava vhodnih proizvodov je bila organizirana na način, ki je omogočal nemoteno opravljanje primarnih dejavnosti podjetja. Nabavna služba je imela v letu 2003 poleg osnovnih še naslednje naloge:

1. število dobaviteljev naj bi se zmanjšalo za 10% v primerjavi s številom dobaviteljev v letu 2002, v skupini manjših kupcev v obsegu 60% nabave,

2. 70% dobaviteljev vhodnih proizvodov (materialov, surovine, kovinski izdelki) mora imeti certifikat po standardu sistema kakovosti ISO 9001/2000,

35

3. 30% dobaviteljev storitev mora imeti certifikat po standardu sistema kakovosti ISO 9001/2000,

4. zagotoviti poslovanje z dobavitelji vhodnih proizvodov od katerih jih mora 25% imeti standard ISO 14001, glede na vrednost letnega prometa pri nabavi storitev in materiala.

V letu 2003 je družba CMC poslovno sodelovala z 1203 dobavitelji. Od tega je bilo: do vrednosti 500.000 SIT 616 dobaviteljev nad vrednostjo 500.000 SIT 587 dobaviteljev. Nabava bi morala do konca leta po sprejetih ciljih kakovosti tudi zmanjšati število dobaviteljev za 10% pri skupini manjših dobaviteljev v obsegu 60% nabave. Podatki za leto 2003 kažejo, da je bilo 40% vsega prometa opravljenega z 11 dobavitelji (leta 2002 z 12 dobavitelji). Pri ostalih dobaviteljih do 60% realizacije je število dobaviteljev glede na predviden povečan letni obseg za cca. 13% manjše. Na skupino manjših dobaviteljev (dobavitelji do 500.000 SIT), pa nabavna služba nima veliko vpliva. To so večinoma dobavitelji kot so: občinske takse, pristojbine, parkirni listki, športna, prosvetna in ostala društva, ribiške družine, manjša popravila na servisih, gostinske usluge, notarji, … ). Do vrednosti 0 – 30.000 SIT je kar 148 dobaviteljev. Stanje je slabše z večjo razpršenostjo gradbišč. Po podatkih za leto 2003, ki jih je zbrala nabavna služba za to obdobje je delež dobaviteljev, ki imajo certifikat kakovosti po standardu ISO 9000/2000 naslednji:

• na področju nabave materialov je cca 72% realizirane vrednosti doseženo z dobavitelji s certifikatom ISO 9001/2000,

• na področju nabave storitev je cca. 32% realizirane vrednosti doseženo z dobavitelji s certifikatom ISO 9001/2000.

Glede na zahteve ( 70% in 30% ), je cilj dosežen in presežen. Nabavna služba naj bi tudi zagotovila nabavo pri 25% dobaviteljih (po vrednosti letnega prometa nabave), ki imajo standard ISO 14001. Dobavitelji s certifikatom ISO 14001, s katerimi smo poslovali v letu 2003 imajo v tem trenutku 6,8% delež od celotne nabave vhodnih proizvodov materialov in storitev. Pri tem je potrebno poudariti naslednje: Dobavitelji vhodnih proizvodov - materialov s certifikatom ISO 14001 dosegajo 29% vse nabave materialov. Procent dobaviteljev s certifikatom ISO 14001 pri nabavi storitev, pa je le okrog 0,5% celotne nabave storitev. Tako lahko gledamo, da je cilj na področju nabave vhodnih proizvodov – materialov dosežen, na področju storitev pa še zdaleč ne. Ugotavljamo, da je zastavljeni cilj glede na vse dobavitelje, ki so na razpolago na tržišču pri nabavi storitev previsok. ISO certifikat 14001 je še za mnoga podjetja na področju storitev (predvsem obrtno instalacijska dela) dejavnik, ki ni ključen za njihovo uspešno poslovanje. Podjetja, ki pa bi želela ta certifikat pridobiti, pa še nimajo urejenih delovnih procesov za pridobitev le-tega. Ugotovljen prihranek v nabavni službi je na dan 31.12.2003 glede na prejšnje leto 47.093.192,82 SIT (z DDV), oz. 39.244.327,35 SIT (brez DDV-ja). To je dodatni prihranek glede na popuste, ki so bili že lani doseženi oziroma popusti doseženi z

36

dodatnimi pogajanji pri nabavi vhodnih proizvodov - materialov. Popusti imajo svojo zgornjo mejo in vsako leto bodo prihranki kot razlika do prejšnjega leta vse manjši. Vendar je treba ocenjevati kot celoten prihranek dosežene prihranke s popusti v prejšnjem letu, ki se z letošnjimi nadgradijo. Nabavna služba je v začetku leta opravila oceno in izbor letnih dobaviteljev. Z delovnimi skupinami na posameznih področjih nabave so bile podane ocene, ki so služile izboru dobaviteljev za listo odobrenih letnih dobaviteljev. V začetku leta so bili opravljeni posamezni pogovori pri potencialnih dobaviteljih s ciljem definiranja popustov. Nabavna služba je s posameznimi dobavitelji vhodnih proizvodov (materialov) že v letu 2002 dosegla večje popuste, kot so bili v preteklem obdobju. Doseženi popusti so se pri posameznih dobaviteljih še nekoliko povečali, vendar so pri nekaterih dobaviteljih popusti že v limitih, ki jih dobavitelji ne prekoračujejo. V nabavni službi se trudimo z dobavitelji dosegati dobre poslovne odnose, ki dolgoročno družbi in dobaviteljem prinašajo koristi in zadovoljstvo in uspešen dolgoročni odnos. Pri izvajanju nabavne službe poteka tudi stalno poslovno sodelovanje z ostalimi organizacijskimi enotami v družbi (skladišče, projektne enote, funkcionalne enote, področje asfalt kamnolom, gospodarsko splošno področje, štabne službe v okviru uprave družbe). Naloge nabavne službe v prihodnosti:

• še dodatno angažiranje pri pridobivanju dodatnih popustov pri dobaviteljih, • večji poudarek na Benchmarkingu, • vzpostaviti več kazalnikov za obvladovanje in merjenje uspešnosti nabavne službe, • vzpostaviti zaupanje partnerjem, ki zahtevajo kratke plačilne roke, • vzpostavitev še večje povezave s prodajno službo, • še bolj intenzivno delati na vzpostavitvi dolgoročnih partnerskih odnosov z

dobavitelji, • nadaljevanje raziskovanja nabavnega trga, • raziskovanje večjih možnost recipročnih poslov, • preventivno odkrivanje problemov pri nabavi, • pri dobaviteljih storitev vzpostaviti sistem vzpodbujanja za pridobitev certifikata

kakovosti ISO 9001/2000 in certifikata ravnanja z okoljem ISO 14001. V tem obdobju smo v nabavni službi evidentirali štiri reklamacije. Vrednostno predstavljajo 0,00085% vrednosti celotne nabave. Vse reklamacije smo tudi uspešno rešili. Moji predlogi za izboljšave v samem nabavnem procesu, ki sem jih pri svojem delu zaznala so:

• zmanjšanje nujnih potreb z boljšim planiranjem v posameznih organizacijskih enotah,

• večje odgovornosti in pristojnosti pri nabavi (še posebej pri investicijskih nabavah) oz. večje sodelovanje nabave pri odločitvah, povezanih z nabavo,

• večje sodelovanje nabave pri razvoju izdelkov, • poenotenje nazivov vhodnih proizvodov v šifrantu vhodnih proizvodov, na internih

naročilih ter eksternih naročilih,

37

• prilagoditev programa ORPIS po predlogih uporabnikov (v izogib dvojnih evidenc naročil),

• enostavnejše in preglednejše ažuriranje baz dobaviteljev v programu ORPIS, • redno plačevanje eksternih faktur dobaviteljev bi omogočilo boljšo pogajalsko

pozicijo nabavnim referentom pri nabavnih pogajanjih, • eksterne fakture dobaviteljev bi s komercialnega vidika moral dobiti v pregled tudi

vodja nabave (kontrola izpolnjevanja dogovorjenih nabavnih pogojev z dobavitelji na računih),

• zagotoviti čim manj nabave, ki bi potekala mimo nabavne službe, • določiti več kriterijev za ocenjevanje uspešnosti in učinkovitosti nabavne službe.

3.3 Analiza nabavnega procesa po fazah

3.3.1 Zaznavanje potrebe po eksternih vhodnih proizvodih Eksterni vhodni proizvod je vhodni proizvod, ki ga mora CM Celje, d.d. nabaviti na trgu, da so zagotovljene potrebe za realizacijo procesov v CM Celje d.d. Proces je skupek med seboj povezanih ali vzajemno vplivajočih aktivnosti, ki pretvarjajo vhode v izhode. Potrebe po vhodnih proizvodih v večini primerov nastajajo v samem proizvodnem procesu. Vodji gradbišč, odgovorni vodji del, delovodji potrebujejo vhodne proizvode (material/storitve) za izvedbo rekonstrukcije cest, izgradnje mostu in viadukta, izvedbo obrtno instalacijskih del (električarska dela, strojna dela, ometi..) pri izgradnji objektov (visokogradnja), mehanična delavnica potrebuje rezervne dele za popravilo strojev in vozil v lasti delniške družbe, avtostrojni park potrebuje strojne in prevozne storitve kooperantov, kadar imamo svojih lastnih kapacitet za izvedbo procesov premalo, strokovne službe potrebujejo za izvedbo njihovih strokovnih del razne storitve ali material (pisarniški material, tiskovine, obrazci, laboratorijski material, notarske storitve, prevajalske storitve, gostinske storitve, reklamne storitve). Svoje potrebe s potrebnimi podrobnejšimi informacijami izvajalci procesov zapišejo v obrazec interno naročilo, ki ga oddajo v nabavno službo vodji nabavne službe. Nabavni referent je dolžan v skladu z zahtevami za vhodni proizvod le te-ga tudi naročiti in zagotoviti dobavo v ustrezni kvaliteti, količini in zagotoviti ustrezne plačilne in dobavne pogoje. Torej med nabavno službo in med izvajalci procesov poteka vsakodnevno sodelovanje. Sam proces nabave razlagam po korakih podrobneje v naslednjih točkah.

3.3.2 Interno naročilo Cilj internega naročanja je pravilno, pravočasno in v optimalnih količinah interno naročeni proizvodi v področjih, programih, funkcionalnih enotah in v nabavni službi. Za potrebe internega naročanja vhodnih proizvodov se opredeljujejo pooblastila in odgovornosti za področja, programe, projektne in funkcionalne enote, strokovne in štabne službe delniške družbe. Skrbnik postopka je vodja nabavne službe. Za vsako področje delovanja so tako določena pooblastila in odgovornosti za razpis internega naročila.

38

Podrobnejši prikaz pooblastil in odgovornosti je zapisan v organizacijskem navodilu Interno naročilo. Podrobnejšo vsebino pooblastil in odgovornosti za posameznega nosilca v diplomskem delu podrobneje ne bom predstavljala, ker predstavljajo poslovno tajnost podjetja 4. Interna naročila odobrijo direktorji področij ali direktorji programov ali vodja projektnih enot. Vodje funkcionalnih enot lahko odobrijo interna naročila do vrednosti do 500.000 SIT po dobavitelju po projektu (stroškovnem nosilcu) na letnem nivoju. Dokument interno naročilo je pred tiskani obrazec na formatu A5, ki se lahko razpiše na osnovi:

• delovnega naloga, • tedenskega ali mesečnega operativnega plana potreb po proizvodih (izdelki in

storitve), ki se jih uporablja za izvedbo delovnega naloga, • zalog v skladišču in ekonomatu (velja za rezervne dele, kovinske profile, pisarniški

material ipd.), • ostalih potreb v okviru CM Celje, d.d.

Po potrebi se na obrazce internega naročila vpišejo tehnično tehnološke oziroma kakovostne zahteve za proizvod (npr. certifikati, atesti, izjave o skladnosti) ali pa se zraven internega naročila priložijo zahteve naročnika za proizvod. Interno naročilo se izda v dveh izvodih in to:

• prvi izvod za naročilo pri: o dobaviteljih v okviru delniške družbe, o nabavni službi v okviru delniške družbe,

• drugi izvod ostane pri odjemalcu (naročniku) za njegovo uporabo.

3.3.3 Pregled internega naročila Ko interno naročilo prejme nabavna služba ga pregleda vodja nabavne službe. Ugotavlja, če so vsi zahtevani podatki vpisani, če so priložene vse potrebne priloge za nabavo proizvoda. Če je interno naročilo pravilno izpolnjeno in popolno ga odda v reševanje nabavnemu referentu.

3.3.4 Raziskava nabavnega tržišča Ceste mostovi Celje, d.d. je del slovenskega cestnega gospodarstva že 40 let. V tem času je podjetje navezalo stike z mnogimi dobavitelji – poslovnimi partnerji in z nekaterimi sodeluje že vrsto let. Z dobavitelji, s katerimi sodelujemo že precej časa, in smo z njimi ustvarili uspešen poslovni odnos, ki je v obojestransko korist in zadovoljstvo, ki nam zagotavljajo vhodne proizvode po zahtevani kakovosti, optimalni ceni, ustreznih plačilnih

4 Povzeto po organizacijskem navodilu » Interno naročilo ». 2003, str. 3-5.

39

in dobavnih pogojih imamo interes tudi v bodoče sodelovati. Kadar se pojavijo v sodelovanju z dobavitelji negativne izkušnje poskušamo spore reševati sproti. Izkušnje pri sodelovanju z dobavitelji, ki so negativne narave dokumentiramo. Na tej podlagi ponavadi popravimo dobaviteljevo oceno v prihodnjem letu. Raziskava nabavnega tržišča se izvaja v primerih, ko nabavljamo nov proizvod, oz. ko nam obstoječi dobavitelji ne morejo zagotoviti zahtevanega proizvoda. Drugače nabava poteka po odobreni listi izbranih dobaviteljev. Pri raziskavi tržišča si pomagamo:

• s ponudbami dobaviteljev, ki jih pošiljajo na lastno iniciativo, • z obiski pri dobaviteljih, • z obiski strokovnih sejmov, • s spletnimi stranmi (http://www.gradimo.com), • katalogi dobaviteljev, • rumenimi stranmi.

Prav tako kot pri izboru dobaviteljev za posamezno vrsto vhodnih proizvodov tudi pri nabavi novih proizvodov pridobimo tri različne ponudbe. Primerjamo in analiziramo ponudbe in izberemo najbolj ugodno.

3.3.5 Izdelava povpraševanja potencialnim dobaviteljem Vodja nabavne službe zbira potrebe po vhodnih proizvodih od direktorjev projektov, področij, vodij projektnih enot, vodij funkcionalnih enot, odgovornih vodij del ter vodij strokovnih in štabnih služb. Potrebe vhodnih proizvodov predstavljajo potrebe po nabavi le-teh za obdobje enega ali več let, lahko pa so to potrebe po vhodnih proizvodih za realizacijo posameznih projektov (enkratna nabava). Nabavni referent na osnovi zbranih nabavnih potreb po proizvodih ter s sodelovanjem dajalcev potreb pošlje zahtevo za ponudbo potencialnim dobaviteljem. Zahteve vključujejo pogoje in specifikacije (tehnično tehnološke, kakovostne, okoljske, zakonske, nabavne...), ter morebitno zahtevo tudi po začetnih vzorcih vhodnih proizvodov. Vodja nabavne službe ter referent v sodelovanju z dajalci potreb in strokovnimi službami (kontrola kakovosti, laboratorij...) ugotovi ali začetni vzorci vhodnih proizvodov ustrezajo vsem podanim zahtevam za uporabo v procesih CM Celje, d.d. Strokovne podlage za odločitev o ustreznosti začetnega vzorca zagotovi ustrezna strokovna služba ali funkcionalna enota (VZPVDO, vodja laboratorija,...), odobri pa ga vodja kontrole kakovosti 5.

3.3.6 Izbor dobaviteljev Vodja nabavne službe na podlagi popisov zbira zahteve za proizvode dobaviteljev na podlagi internega naročila. Na podlagi zbranih zahtev za potrebe proizvodov dobaviteljev izdela vodja nabavne službe oziroma referenti nabavne službe specifikacijo nabavnih potreb. Za zneske do vrednosti 500.000,00 SIT letno po dobavitelju po posameznem stroškovnem mestu (projektu) se procedura za izbor dobaviteljev ne izvaja. Za večje 5 Povzeto po organizacijskem predpisu » Nabava proizvodov«.2003, str. 11-13.

40

zneske in zahtevnejše dobave se izvede postopek izbora dobavitelja. Potencialne dobavitelje, na podlagi jasno definiranih nabavnih potreb, povabi vodja nabavne službe oz posamezni referenti, da oddajo svoje ponudbe. Poziv oz. povpraševanje za zbiranje ponudb lahko vsebuje: listo nabavnih potreb, roke dobave, cene po enoti mere, plačilne pogoje, opcijo ponudbe in fiksnost cen, terminski plan dobav, reference, dokazila o primernosti kakovosti (certifikat kakovosti, atesti), garancijski rok, kriterije in merila za izbor dobavitelja (posebne zahteve, če obstajajo), rok za dostavo ponudbe, možnost dostave. Ponudbe sprejema nabavna služba. O prejetih ponudbah nabavna služba vodi evidenco in hrani prejete ponudbe. Ocenitev ponudbe in izbor dobaviteljev se izvaja na podlagi kriterijev, ki so na nivoju družbe sprejeti. Za določitev ocene posameznega kriterija imenuje direktor gospodarsko splošnega področja delovno skupino. Kriteriji za izbor dobaviteljev so naslednji: kakovost proizvoda, rok dobave, cena, plačilni pogoji, reševanje reklamacij, tehnološka opremljenost, boniteta dobavitelja, okoljska primernost, trajanje poslovnega sodelovanja. Za oceno obstoječih dobaviteljev se uporabljajo enaki kriteriji kot pri ocenjevanju novih, s tem, da se pri ocenjevanju novih dobaviteljev reševanje reklamacije in rok dobave ocenita s srednjo oceno. Vsi kriteriji se ocenjujejo v treh stopnjah z naslednjo oceno:

• nadpovprečno ali ustrezno 3 točke, • povprečno ali delno ustrezno 2 točki, • podpovprečno ali neuspešno 1 točka.

Ocene kriterijev se določijo pred vsakim ocenjevanjem dobaviteljev. Ocenjevanje dobaviteljev se izvaja najmanj enkrat letno oziroma se dopolnjuje po potrebi v naslednjih primerih:

• kadar se pojavi večje število novih dobaviteljev, • kadar se potreba po enkratni nabavi pri dobavitelju začne ponavljati, • ali kadar se zaznajo drugi problemi z dobavo s strani dobavitelja (nepravočasna dostava, sporne količine, ne upoštevanje sugestij dobavitelja za izboljšanje stanja).

Kriterijske ocene so razvidne iz zapisov, ki jih pred pričetkom ocenjevanja dobaviteljev izdela vodja delovne skupine za ocenjevanje dobaviteljev in veljajo za tekoče poslovno leto. Tako določene kriterije so za vse dobavitelje enake in so priloga listi odobrenih dobaviteljev od enega do drugega ocenjevanja. Pri posameznem kriteriju se upošteva teža kriterijev, ki je določena na nivoju družbe. Skupna teža kriterijev znaša 100 točk. Skupna ocena kriterijev je zmnožek ocene in teže kriterijev. Pred ocenjevanjem obstoječih in novih dobaviteljev se na začetku poslovnega leta težo kriterijev preveri in dopolni. Dobavitelj, ki je ocenjen po vseh kriterijih z nadpovprečno oceno (3), doseže maksimalno število 300 točk. Ocena obstoječih dobaviteljev se izvede enkrat letno. Okoljska primernost je za družbo Ceste mostovi Celje, d.d. izjemnega pomena, saj smo okoljsko osveščeno podjetje, kajti vse naše dejavnosti so poseg v prostor. Okoljska

41

primernost proizvodov pri ocenjevanju proizvodov poteka prav tako ob upoštevanju teže kriterijev. Pri ocenjevanju in izboru kemikalij in plinov je predhodno potrebno izpolniti obrazec »Odobritev uporabe nevarne snovi« (glej prilogo), ki ga odobri vodja varstva pri delu in varovanja okolja. V primeru negativne ocene na tem obrazcu, dobavitelj ne more biti izbran zato, ker ima proizvod, ki ga dobavlja neprimerne okoljske lastnosti. V tem primeru se poišče alternativen proizvod, ki ima sprejemljive okoljske lastnosti pri enakem ali drugem dobavitelju. Ocenitev na obrazcu »Odobritev uporabe nevarne snovi« se opravi ob prvem izboru po šifrantu dobaviteljev in šifrantov proizvodov. Če okoljski vidik ni potrebno ocenjevati, to samodejno pomeni dve točki pri kriteriju okoljske primernosti. Vodja nabavne službe v sodelovanju z direktorji programov ali vodji funkcionalnih enot v skladu s kriteriji za izbor dobaviteljev oceni dobavitelje na osnovi izpolnjevanja prevzetih obveznosti. Ocena se izvede enkrat letno. Dobljena ocena se upošteva pri ponovnem izboru dobaviteljev. Vodja nabavne službe zagotovi arhiviranje dokumentacije o izboru in oceni dobaviteljev za obdobje treh let. TABELA 4: MERILA ZA OCENJEVANJE POSAMEZNIH KRITERIJEV

KAKOVOST PROIZVODA izpolnjevanje ponudbenih pogojev glede kakovosti (certifikati, atesti, obširna referenčna lista, ISO certifikat, izkušnje pri CM Celje)

3 točke

delno izpolnjevanje (manj obširna referenčna lista, slabše izkušnje pri CM Celje)

2 točki

Neizpolnjevanje 1 točka ROK DOBAVE

just in time (JTT) oziroma vhodni proizvod je na zalogi 3 točke po dogovoru, vendar pravočasno glede na končni pogodbeni rok (če je dobavitelj nov ga ocenimo z dvema točkama)

2 točki

neizpolnjevanje pogodbenih rokov, ki vplivajo na končni rok izvedbe

1 točka

CENA najnižja cena oziroma odstopanje do 3 % 3 točke 4 - 10 % odstopanja od najnižje cene 2 točki več kot 10 % odstopanja od najnižje cene 1 točka

PLAČILNI POGOJI (PLAČILNI ROK) nad 60 dni 3 točke od 45 do 60 dni 2 točki do 45 dni 1 točka

REŠEVANJE REKLAMACIJ takojšnji odziv (v roku do 3 dni od prejema obvestila) ali ko z dobaviteljem še nismo imeli reklamacij

3 točke

v roku 15 dni po prejemu uradnega obvestila o reklamaciji, če je dobavitelj nov ga ocenimo z dvema točkama

2 točki

nad 15 dni od prejema uradnega obvestila o reklamaciji ali se dobavitelj na reklamacije ne odziva

1 točka

42

TEHNOLOŠKA OPREMLJENOST dobavitelj razpolaga z lastno proizvodnjo ali je pooblaščeni predstavnik 3 točke dobavitelj ne razpolaga z lastno proizvodnjo in je prvi člen v verigi 2 točki dobavitelj ne razpolaga z lastno proizvodnjo in je drugi člen v verigi 1 točka

TRAJANJE POSLOVNEGA SODELOVANJA nad 5 let ali je delničarsko povezan z družbo 3 točke do 5 let 2 točki novi dobavitelj 1 točka BONITETA DOBAVITELJA (POSLOVNA USPEŠNOST, FIN. STABILNOST) razred 1 in 2 (odlična ali zelo dobra poslovna uspešnost in finančna stabilnost) 3 točke razred 3 (povprečna poslovna uspešnost in finančna stabilnost) 2 točki razred 4 in 5 (slaba poslovna uspešnost ali poslovna neuspešnost in slaba ter zelo slaba finančna stabilnost)

1 točka

OKOLJSKA PRIMERNOST dobavitelj izdelka ima certifikat ravnanja z okoljem ISO 14001 3 točke dobavitelj izdelka namerava v prihodnosti pridobiti certifikat ravnanja z okoljem ali je že v postopku pridobivanja certifikata ISO 14001

2 točki

dobavitelj izdelka ne namerava pridobiti certifikata ISO 14001 1 točka Vir: organizacijsko navodilo »Ocena in izbor dobaviteljev« Delovne skupine izdelajo predlog liste za odobritev dobaviteljev. Dobavitelji, ki dobijo pri kriteriju kakovosti oceno ena, ne pridejo v ožji izbor primernih dobaviteljev. V ožji izbor primernih dobaviteljev pridejo tisti, ki so dobili oceno 200 in več. Izbran je tisti dobavitelj, ki doseže največje število točk. Predlog liste izbranih dobaviteljev odobri uprava družbe. V izjemnih primerih lahko predsednik uprave s člani uprave izbere dobavitelja, ki ni dosegel najvišjega števila točk in to predvsem zaradi posebnih poslovnih interesov 6. Na podlagi »liste odobrenih dobaviteljev« vodja nabavne službe dobavitelje obvesti o izboru in jih lahko povabi k sklenitvi pogodbe. Vodja nabavne službe zagotovi pregled in podpis nabavnih pogodb. V kolikor se pogodba z dobaviteljem ne sklepa, temveč se dobava opravi na podlagi naročilnice se napiše eksterno naročilo.

3.3.7 Eksterno naročilo Cilj eksternega naročanje je: pravilno, pravočasno, po sprejemljivih cenah in v optimalnih količinah eksterno naročanje vhodnih proizvodov (izdelki in storitve) pri dobaviteljih, kar omogoča pravočasno dostavo vhodnih proizvodov odjemalcem za izvedbo delovnih procesov. Nosilec pooblastil in odgovornosti za eksterno naročanje je nabavna služba, ki na osnovi internih naročil izda eksterno naročilo. V izjemnih primerih lahko eksterno naročilo razpišejo tudi direktorji področij, programov, vodje projektnih ali funkcionalnih enot, vendar ga dostavijo v odobritev vodji nabavne službe (v tem primeru internega naročila ni). Skrbnik postopka je vodja nabavne službe 7.

6 Povzeto po organizacijskem navodilu » Ocena in izbor dobaviteljev ».2003, str. 6-9. 7 Povzeto po organizacijskem navodilu » Eksterno naročilo ».2003, str. 6-7.

43

Dokument eksterno naročilo je obrazec, ki ga računalniško izpišejo iz programa ORPIS nabavni referenti, ki morajo izpolniti vsa polja, ki so na obrazcu zahtevana. Obrazec se razpiše v 4 izvodih:

• prvi in drugi izvod za naročilo vhodnih proizvodov pri dobaviteljih, • tretji izvod se arhivira v nabavni službi v registru vseh naročil, • četrti izvod pa arhivira razpisovalec eksternega naročila (nabavni referent).

V eksternem naročilu morajo biti jasno in nedvoumno opredeljene zahteve vhodnega proizvoda, ki morajo vsebovati naslednje podatke:

• logotip odjemalca, • naslov odjemalca, • številko naročila, • stroškovno mestno odjemalca, • stroškovni nosilec odjemalca, • naslov dobavitelja, • številka in datum pogodbe (če je za nabavo bila sklenjena nabavna pogodba), • oznaka vhodnega proizvoda, • naziv vhodnega proizvoda, • enoto mere, • količina, • cena, • rok dobave, • način in rok plačila, • ime in priimek razpisovalca – nabavnega referenta, • datum naročila, • ime in priimek odgovorne osebe za podpis eksternega naročila (vodja nabavne

službe), • datum odobritve.

Poleg navedenih podatkov se po potrebi eksternemu naročilu priloži še: načrt ali skica, ostali tehnični podatki, specifikacija nabavnih potreb kot priloga internega naročila, zahteve kakovostnega prevzema (certifikati, atesti, izjave o skladnosti). Pred dokončnim eksternim naročilom vhodnih proizvodov mora vodja nabavne službe oziroma referent nabavne službe ugotoviti:

• ali je dobavitelj na listi odobrenih dobaviteljev, • ali je z dobaviteljem sklenjena pogodba, • ali so potrjeni začetni vzorci, če je to zahtevano, • kakšna bo predvidena poraba vhodnih proizvodov, • lokacija, kjer se nahaja odjemalec.

Vodja nabavne službe oziroma referent nabavne službe se odloči za ustreznega dobavitelja na osnovi ugotovljenih pogojev sposobnosti. V kolikor dobavitelj ne ustreza pogojem sposobnosti sta možni naslednji izjemi naročila:

• pri dobaviteljih, ki niso na listi odobrenih dobaviteljev, ostali dobavitelji pa nimajo iskanega vhodnega proizvoda,

44

• pri dobaviteljih, ki niso na listi odobrenih dobaviteljev, če naročilo ne presega 500.000,00 SIT po dobavitelju na letnem nivoju, za posamezni stroškovni nosilec.

Nabavna služba eksterno naroča vhodne proizvode pri dobavitelju z obrazcem eksterno naročilo po predhodnem internem naročilu. Razpis eksternega naročila izvede referent nabavne službe, odobri pa ga vodja nabavne službe. Nabavni referent posreduje eksterno naročilo dobavitelju v pisni obliki s pošto, s telefax-om ali osebno. Dokumentacijo o eksternem naročanju arhivirajo referenti nabavne službe, vsak za svoje področje nabave.

3.3.8 Sklepanje nabavnih pogodb Osnova za izdelavo predloga nabavne pogodbe je lista odobrenih dobaviteljev in specifikacija nabavnih potreb. Naročnik skupaj z dobaviteljevim predstavnikom uskladi zahtevo naročnika po proizvodu ali storitvi. S strani naročnika so za dajanje pojasnil in uskladitev zahtev za proizvod ali storitev in pripravo nabavne pogodbe zadolženi: vodja nabavne službe, vodja pravne službe, direktor projekta mostov, viaduktov in visokih gradenj, direktor projekta nizkih gradenj, vodje funkcionalnih enot, član uprave, namestnik predsednika uprave, predsednik uprave. Na podlagi predloga pogodbe, pripravi čistopis predloga pogodbe administrator8. Čistopis predloga pogodbe praviloma vsebuje naslednja poglavja:

• pogodbene stranke, • predmet pogodbe, • pogodbeno vrednost, • uvedbo izvajalca v delo, • plačilne pogoje in obračun del, • spremembo pogodbene cene, • roke za izvajanje del, • pogodbeno kazen, • kakovost in garancijo proizvodov in izvedenih del, • operativne predstavnike pogodbenih strank in nadzor, • ostale določbe.

Vodja nabavne službe pregleda in zagotovi pregled predloga nabavne pogodbe. Predlog nabavne pogodbe praviloma pregledajo vodja nabavne službe, vodja pravne službe, direktorja področij, vodje funkcionalnih enot, član uprave zadolžen za gospodarsko splošno področje, namestnik predsednika uprave ali predsednik uprave. Na obrazcu »Zapis o pregledu nabavne pogodbe« vpišejo odgovorne osebe za pregled nabavne pogodbe svoje mnenje, pripombe ali predloge s svojega strokovnega področja, datum pregleda in se podpišejo. Direktor gospodarsko splošnega področja pripombe s področja financ uskladi s dobaviteljem in vodjo nabavne službe. Dokončno mnenje o eventualno neusklajenih nabavnih pogodbah sprejme predsednik uprave ali namestnik predsednika uprave. Za pogodbe, ki jih sestavi dobavitelj in jih dostavi v podpis se smiselno zagotovi enak postopek pregleda pogodbe, ki je zgoraj. V primeru, da vodja 8 Povzeto po organizacijskem navodilu »Sklepanje nabavnih pogodb«.2003, str. 6-8.

45

nabavne službe ne more zagotoviti pregleda pogodbe od odgovornih oseb, zaradi odsotnosti le-teh, je pogodba odobrena, če jo odobrita vsaj dva člana uprave hkrati brez predhodne procedure. O mnenjih, pripombah ali predlogih dokončno odločijo predsednik uprave, namestnik predsednika uprave ali član uprave. Svojo odločitev vpišejo v obrazec »Zapis o pregledu nabavne pogodbe«. Administrator na podlagi odobrenega predloga pogodbe izdela čistopis pogodbe. Čistopis pogodbe se označi z evidenčno številko in sicer tako, da se vsak začetek poslovnega leta začne s številko 1 in označi okrajšava leta, v katerem je pogodba napisana. V evidenčno datoteko nabavnih pogodb se vpiše zaporedna številka pogodbe, datum, dobavitelj, predmet pogodbe in pogodbena vrednost. Pogodbe, ki jih dostavi dobavitelj v podpis se evidentirajo tako, da se jim vpiše evidenčna številka, smiselno enako kot za pogodbe, ki jih pripravljamo v delniški družbi sami. Pregledano in s strani vodje nabave parafirano pogodbo podpiše član uprave vsak za svoje področje. Evidenco nabavnih pogodb vodimo v programu Excel. Sklenjena pogodba se v evidenci nabavnih pogodb primerno označi. Vodja nabavne službe dvakrat mesečno pregleda računalniško evidenco pogodb in ugotovi eventualne nepodpisane ali nevrnjene odposlane pogodbe s strani dobavitelja. V primeru ugotovitve, da pogodba v roku 14 dni ni prišla podpisana od dobavitelja, vodja nabavne službe ugotovi vzroke nepodpisa pogodbe. V primeru, da se pogodbena določila spremenijo se postopek ponovi. V primeru, da dobavitelj pogodbe ne podpiše se v evidenci pogodb naredi ustrezen zaznamek. Obojestransko podpisane nabavne pogodbe administrator vroči:

• original 1 x arhiv nabavne službe, • original 1 x gospodarsko splošno področje, • original 2 x izvajalec naloge področja, programa.

Administrator arhivira original nabavno pogodbo skupaj z zapisom o pregledu nabavne pogodbe na obrazcu »Zapis o pregledu nabavne pogodbe«. Pogodba se skupaj z zapisom o pregledu pogodbe hrani še 3 leta po izteku garancijske dobe objekta, kjer so bili vhodni proizvodi vgrajeni.

3.3.9 Spremljanje eksternega naročila Nabavni referenti in vodja nabave (zahtevnejše nabave investicijske opreme) spremljajo in preverjajo izpolnjevanje eksternih naročil. Najpogostejša so v praksi preverjanja, kako pri dobavitelju poteka proizvodni proces, ter ali bo mogoče zagotoviti naročene eksterne vhodne proizvode v dogovorjenih rokih. Nabavni referent sodeluje z dobavitelji vhodnih proizvodov, kadar se pojavijo težave, kot npr. okvare strojev ali naprav, težave pri uvozu blaga, ostale izredne okoliščine. V takšnih primerih je lahko onemogočena proizvodnja dobavitelja ali njegova izpolnitev naročila.

46

3.3.10 Prevzem in pregled eksternih vhodnih proizvodov Vodja funkcionalne enote, odgovorni vodja del, vodja skladišča, delovodja ali druga pooblaščena oseba, na podlagi ustrezne dokumentacije prevzame dobavljene eksterne vhodne proizvode. Prevzem poteka na osnovi: komercialne dokumentacije (pogodba, eksternega naročila, dobavnica), vizuelnega pregleda, količinskega pregleda, tehnično tehnološke dokumentacije (certifikati, atesti, izjave o skladnosti,..), laboratorijskih preiskav za določene vhodne proizvode (npr. bitumen, mineralne surovine,...). Prevzem poteka na osnovi zgoraj navedenih postopkov in zahtev, v katerih so določeni kriteriji sprejemljivosti. V primeru, da vhodni proizvodi ne ustrezajo tem kriterijem odgovorna oseba za prevzem sproži reklamacijski postopek in izdela reklamacijski zapisnik. Vodja nabavne službe vodi reševanje reklamacij eksternih vhodnih proizvodov v sodelovanju s strokovnimi službami (kontrola kakovosti, laboratorij,...), ter o tem vodi ustrezne zapise. Vodja funkcionalne enote, odgovorni vodja del, vodja skladišča, delovodja ali druga pooblaščena oseba za prevzem eksternih vhodnih proizvodov, zagotovi ustrezno skladiščenje eksternih vhodnih proizvodov do porabe le teh v procesih CM Celje, d.d. Posebno pozornost posvečamo vhodnim proizvodom, ki obremenjuje okolje in jih skladno s predpisi ustrezno skladiščimo, zavarujemo in uporabljamo. Odpadke, ki nastajajo pri izvajanju naših aktivnosti primerno okolju odstranimo.

3.3.11 Prejem računa Eksterne fakture praviloma prihajajo s pošto. Vso pošto odpre in pregleda tajnica uprave in jo sortira na pošto in račune. Vse prejete račune posreduje v službo likvidature. Eksterne fakture prejme in evidenčno zavede likvidatura v okviru gospodarsko splošnega področja.

3.3.12 Likvidacija računa Ko so vse fakture dobaviteljev evidentirane v knjigo prejetih faktur (računalniški program ORPIS) jih likvidatura odpošlje v potrditev k stroškovnemu nosilcu (naročniku proizvoda znotraj sistema CM Celje, d.d.). Prevzemnik proizvoda fakturo potrdi v nespornem deležu. Za sporni delež eksterne fakture, naročnik proizvoda znotraj sistema CM Celje, d.d.obvesti likvidaturo, likvidatura pa nato pisno obvestiti eksternega dobavitelja in reklamira račun. Potrjeni nesporni delež eksterne fakture likvidira služba likvidature, po predhodnih odobritvah predstavnikov stroškovnih nosilcev9. Vodja likvidature zavrne prejeto fakturo ali zahteva dobropis / bremepis, ko dobavljeni eksterni vhodni proizvodi niso skladni z naročenimi, kadar količine niso ustrezne z dobavljenimi ali kadar niso na računu upoštevani dogovorjeni plačilni pogoji, popusti itd.

9 Povzeto po organizacijskem navodilu »Naročanje proizvodov pri dobaviteljih«, str.4.

47

3.3.13 Evidenca in arhiviranje Vodja nabavne službe zagotovi v okviru nabavne službe arhiviranje naslednjih dokumentov:

• zbrane nabavne potrebe za obdobje najmanj 1 leta, • ponudbe potencialnih dobaviteljev za obdobje najmanj 1 leta, • zahteve potencialnim dobaviteljem za obdobje najmanj 1 leta, • zapisi o začetnih vzorcih najmanj za obdobje 3 let, • nabavne pogodbe in zapis o pregledu nabavne pogodbe za čas garancijske dobe

proizvoda oziroma še 3 leta po prenehanju veljavnosti pogodbe, • eksterno naročilo, interno naročilo za obdobje najmanj 1 leta, • reklamacijski zapisnik in zapis o rešiti reklamacije za obdobje najmanj 3 let, • oceno in izbor dobaviteljev, listo odobrenih dobaviteljev za obdobje 3 let.

En izvod eksterne fakture dobaviteljev arhivira likvidatura v okviru gospodarsko splošnega področja v delniški družbi10.

10 Povzeto po organizacijskem predpisu »Nabava proizvodov«.2003, str.12.

48

4. SKLEP Poslovno okolje se hitro spreminja. Edina stalnica je permanentno spreminjanje. Spremembe pa so tako številne, da jih je težko slediti. To velja tudi za nabavni management. Hitro razvijajoča informacijska tehnologija, s skoraj neomejenimi možnostmi, zagotavlja tudi hiter razvoj nabavne funkcije. Povsem na novo vpliva na sporazumevanje v samem podjetju, kakor tudi med podjetji. Nabavno dokumentacijo na papirju so zamenjala faksirana sporočila, internetne povezave, neposredni telefonski klici, elektronska pošta, ki povezuje skoraj vse kraje na svetu. Nova informacijska tehnologija tako pomeni za zaposlene v nabavi, da lahko v vsakem trenutku najdejo nove dobavitelje različnih vrst materialov, ali tistih, ki opravljajo različne vrste storitev. Tako so nastali novi nabavni trgi in kupci so se naučili tudi bolje izraziti svoje možnosti. V preteklosti so imeli nabavo v mnogih podjetjih za »nujno zlo« ali drugače neproduktivno dejavnost, ki prinaša samo stroške, ne pa tudi dobička. V zadnjem času pa postaja čedalje bolj pomembna. Prodajne cene so na trgu razvrščene v različne cenovne razrede, njihovo povečanje pa je dokaj zahtevno, saj zahteva precej vlaganj in časa. Zato poskušajo podjetja znižati nabavne stroške, da bi tako povečali svojo konkurenčno sposobnost. Nabava tako ni več operativna funkcija, temveč ima čedalje bolj strateški pomen v podjetjih. Večina managerjev vidi v nabavi vir dobička. Tako je dokazano, da ima nabava veliko večji vpliv na dobiček kot prodaja. V preteklih dvajsetih letih se je zelo spremenilo pojmovanje o nabavi, saj so jo začeli obravnavati kot posebno poslovno funkcijo, katere cilj je predvsem učinkovito gospodarjenje z materialom, ki se kaže v sprotni nabavi, prevzemu, skladiščenju in kontroli, dokler ni material predan v proizvodnjo. Nabavno poslovanje postaja vse bolj obsežno, zahtevno in zapleteno. Nekdanje ozke funkcije naročanja, prevzema in skladiščenja dopolnjujejo sedaj še trženjske funkcije kot so: preučevanje nabavnega trga, planiranje nabave, odločitve glede dobaviteljev, odločitve o oblikah in načinih nabavnega poslovanja ter nabavnih poteh, pa tudi komuniciranje z dobavitelji, analiziranje in evidentiranje nabave. Ustrezna priprava nabave in pravilna nabavna politika lahko bistveno prispevata k ekonomičnosti nabave, s tem pa tudi k uspešnemu poslovanju podjetja. Na področju nabavnega managementa bo čedalje bolj pomemben odnos med kupcem in prodajalcem, ki prinaša koristi tako prodajalcu kot kupcu in je dolgoročen. Vzrok za razvoj partnerstva je spoznanje, da dolgoročno sodelovanje, ki temelji na skupni odgovornosti in ustreza obema strankama, prinaša več koristi kot pa serija enkratnih kupčij za iste potrebe. Podjetje Ceste mostovi Celje deluje v slovenskem prostoru že dobrih štirideset let. Je tisti del cestnega gospodarstva, ki ima vizijo, znanje ter strokovno in tehnološko usposobljenost. Za delniško družbo je značilno, da je v svojem celovitem razvoju stalno spodbujala uvajanje tehnik in postopkov naprednih tehnologij na področju procesov, opreme in usposabljanja zaposlenih. Visoki standardi v ravnanju z okoljem se vključujejo v temeljne cilje podjetja in na vsa področja delovanja: raziskave in razvoj, proizvodnjo, izobraževanje, nabavo opreme in materialov, gradnjo novih objektov in ponovno uporabo surovin. Nabavna politika v podjetju Ceste mostovi Celje je usmerjena k potrebam notranjih odjemalcev in k celoviti uporabi tržnih instrumentov, za čim boljšo zadovoljitev potreb družbe. Težimo k čim boljši optimalnosti cen nabavljenih materialov / storitev in s tem k stalnemu zniževanju stroškov nabave, k boljši kakovosti, skrajšanju dobavnih rokov, večji zanesljivosti dobave, pogostejši in temeljitejši raziskavi nabavnega trga in dolgoročnemu sodelovanju z izbranimi dobavitelji.

49

POVZETEK Cilj diplomskega dela je teoretična in praktična analiza nabavnega procesa. V teoretičnem delu diplomskega dela je nabavni proces predstavljen po posameznih fazah, kot ga predstavljajo avtorji v literaturi. Faze si sledijo v določenem zaporedju. Posamezne faze se med seboj prepletajo, so povezane ter odvisne. Vsako stopnjo nabavnega procesa je potrebno izvesti pazljivo in sistematično, kajti le tako lahko zadovoljimo potrebe po materialu, ki je na voljo pravočasno, v ustrezni količini, kvaliteti in ustrezni ceni. Praktični del predstavlja podjetje Ceste mostovi Celje, d.d. in analizo poteka postopka nabave v sami delniški družbi. Nabavni management družbe je njen pomemben del, saj zagotavlja priskrbo vhodnih proizvodov za potrebe realizacije procesov v družbi. ABSTRACT The purpose of diploma thesis is theoretical and practical analysis of purchasing process. In theoretical part of diploma, the purchasing process is represented by particular stages. The stages follow one another in certain succession. The particular stages are connected and depended between themselves. Each stage of purchasing process has to be done carefully and systematically. Only in that case we can satisfy the needs by material which is at service on time, in appropriate quantity, quality and at reasonable price. The practical part represents the company Ceste mostovi Celje s.c., and analyses the purchasing process in it. The purchasing management is an important part of the company, because it provides the entrance products for implementation of processes in company. KLJUČNE BESEDE – KEY WORDS nabava – purchase nabavni proces – purchasing process dobavitelj – supplier kupec – buyer izbira – choise naročanje - ordering

50

5. SEZNAM LITERATURE

Deželak, Bogomir. 1978. Marketing v nabavni politiki. Maribor: Založba Obzorja. GV Izobraževanje. 2003. GV - konferenca Nabavni management 2003 - Strokovno gradivo. Portorož: GV Izobraževanje. GV Izobraževanje. 2004. GV - konferenca Nabavni management 2004 - Strokovno gradivo. Portorož: GV Izobraževanje. J. Weele Arjan. 1998. Nabavni management analiza, planiranje in praksa. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Kavčič, Bogdan. 1998. Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljubljani. Enota za založništvo. Lekan, Aleš. 2004. Diplomsko delo: Analiza nabavnega procesa v podjetju Kovinoplastika Lož d.d.. Markič, Peter. Strniša Marija. Tavčar Rudi. 1993. Poslovna pogajanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Potočnik, Vekoslav. 1998. Komercialno poslovanje z osnovami trženja 1. Ljubljana: Ekonomska fakulteta Ljubljana. Potočnik, Vekoslav. 2002. Nabavno poslovanje s primeri s prakse. Ljubljana: Ekonomska fakulteta Ljubljana. Potočnik, Vekoslav. 2002. Temelji trženja. Ljubljana: GV Založba. Ury, William. 1998. Od nasprotovanja do sodelovanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Završnik, Bruno. 2004. Ocenjevanje in izbor dobaviteljev. Ljubljana: GV Izobraževanje. Završnik, Bruno. 2000. Nabava - zapiski predavanj. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta. Završnik, Bruno. 1997. Management nabave. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta.

51

6. SEZNAM VIROV

Jubilejna publikacija ob 40- letnici: od CPC do CM Celje 40 let. Celje. junij 2002. Celje: Ceste mostovi Celje. d.d. Ceste mostovi Celje. d.d..2001.Celje: Ceste mostovi Celje. d.d.. oktober 2001 Ceste mostovi Celje. d.d.. 2003. Interno naročilo – organizacijsko navodilo. Celje: Ceste mostovi Celje. d.d. Ceste mostovi Celje. d.d.. 2003. Eksterno naročilo – organizacijsko navodilo. Celje: Ceste mostovi Celje. d.d. Ceste mostovi Celje. d.d.. 2003. Nabava proizvodov – organizacijsko navodilo. Celje: Ceste mostovi Celje. d.d. Ceste mostovi Celje. d.d.. 2003. Naročanje proizvodov pri dobaviteljih – organizacijsko navodilo. Celje: Ceste mostovi Celje. d.d. Ceste mostovi Celje. d.d.. 2003. Ocena in izbor dobaviteljev – organizacijsko navodilo. Celje: Ceste mostovi Celje. d.d. Ceste mostovi Celje. d.d.. 2003. Pravilnik o notranji organizaciji CMC. Celje: Ceste mostovi Celje. d.d. Ceste mostovi Celje. d.d.. 2003. Sklepanje nabavnih pogodb – organizacijsko navodilo. Celje: Ceste mostovi Celje. d.d. http://www.gradimo.com.

52

7. SEZNAM TABEL Tabela 1: Povprečna vrednost porabe materiala po posameznih proizvodnih panogah v letu 1988 v Nemčiji Tabela 2: Primer ocene dobaviteljev po metodi razvrščanja Tabela 3: Razvrstitev izrazov Incoterms 1990 Tabela 4: Merila za ocenjevanje posameznih kriterijev

53

8. SEZNAM SLIK Slika 1: Upravna stavba družbe CM CELJE, d.d. in logotip družbe Slika 2: Most Loke v Mozirju Slika 3: Zunanja ureditev Dom upokojencev Vojnik Slika 4: Rekonstrukcija ceste Višnja vas – Celje (Mariborska cesta III. etapa) Slika 5: Kamnolom Velika Pirešica Slika 6: AC Celje-Ljubljana, odsek 6: Vransko-Blagovica, pododsek 6/1: Vransko-Trojane

54

9. PRILOGE Priloga 1- Shema organizacijske strukture Priloga 2 - Obrazec Interno naročilo Priloga 3 - Obrazec Eksterno naročilo Priloga 4 - Obrazec Zapis o pregledu nabavne pogodbe Priloga 5 – Obrazec Ocena dobaviteljev vhodnih proizvodov Priloga 6 - Obrazec Lista odobrenih dobaviteljev Priloga 7 - Obrazec Odobritev uporabe nevarne snovi Priloga 8 - Obrazec Reklamacijski zapisnik eksternih vhodnih proizvodov

55

Priloga 1- Shema organizacijske strukture

56

Priloga 2 - Obrazec Interno naročilo

57

Priloga 3 - Obrazec Eksterno naročilo

58

Priloga 4 - Obrazec Zapis o pregledu nabavne pogodbe

POGODBA ŠT. …………..……… ZAPIS O PREGLEDU NABAVNE POGODBE

ZŠ Naziv področja, P ali FE

PODPIS odgovorne osebe

DATUM ZAPIS

1.

Vodja nabavne

službe

2.

Vodja pravne službe

3.

Direktor PMVVG Direktor PNG Vodja FE

4.

Član uprave

5.

Namestnik

predsednika uprave

6.

Predsednik uprave

7.

Vodja nabavne

službe

59

Priloga 5 – Obrazec Ocena dobaviteljev vhodnih proizvodov

OCENA DOBAVITELJEV VHODNIH PROIZVODOV štev. …………….

NAZIV VHODNEGA PROIZVODA: ………………………………………………………………..

A B C D KRITERIJ

TEŽA

KRITERIJA OCENA IZRAČ. OCENA IZRAČ. OCENA IZRAČ. OCENA IZRAČ.KAKOVOST PROIZVODA

ROK DOBAVE

CENA

PLAČILNI POGOJI

REŠEVANJE REKLAMACIJ

TEHNOLOŠKA OPREMLJENOST

TRAJANJE POSL. SODELOVANJA

BONITETA PODD.

OKOLJSKA PRIMERNOST

SKUPAJ

Vodja ocenjevanja: Podpis ocenjevalca: Datum: ……………………. ………………………. .…………… A,B,C,D – vpiše se kratek naziv dobavitelja

60

Priloga 6 - Obrazec Lista odobrenih dobaviteljev

LISTA ODOBRENIH DOBAVITELJEV LETO: ………………..

Naziv vhodnega proizvoda ali skupine proizvodov

Naziv in naslov dobavitelja Telefon/Fax.

Kontaktna oseba dobavitelja

Ocena štev. točk

Opomba

Izdelal: Datum:

Odobril: Datum:

61

Priloga 7 - Obrazec Odobritev uporabe nevarne snovi

ODOBRITEV UPORABE NEVARNE SNOVI št.:

TRGOVSKO IME: PROIZVAJALEC:

SESTAVA S PODATKI O NEVARNIH SESTAVINAH: Oznaka nevarnosti *: R stavki: S stavki:

INTERNI NAZIV: IDENT ŠTEVILKA: UPORABNIK: NAMEN UPORABE: SKLADIŠČE: NABAVNI REFERENT:

VARSTVO OKOLJA: opombe Datum,

podpis Ali je snov primerna za izpust v odp. vode ?

DA NE

Ali snov / pripravek vsebuje substance, ki so na listi prepovedanih?

DA NE

Ali so ostanki snovi in embalaža klasificirani kot nevarni?

DA NE

Ali proizvajalec priporoča posebne pogoje za skladiščenje?

DA NE

Ali se snov lahko uporablja ? DA NE

VARNOST IN ZDRAVJE PRI DELU opombe Datum,

podpis Ali ima snov negativen vpliv na človeka ?

DA NE

Ali so pri rokovanju potrebna zaščitna sredstva ?

DA NE

Ali so predpisani posebni tehnični ukrepi za delo s snovjo?

DA NE

Ali se snov lahko uporablja ? DA NE

Datum: Naročnik:

* Oznaka nevarnosti: . ni nevarna: - . nevarna: T+, T, Xn, C, Xi, F+, F, E, O, N Priloga: varnostni list

62

Priloga 8 - Obrazec Reklamacijski zapisnik eksternih vhodnih proizvodov

Lava 42 3000 Celje Datum: DOBAVITELJ :

Naša št.: REKLAMACIJSKI ZAPISNIK EKSTERNIH VHODNIH PROIZVODOV ŠT. 1____ Št. naročila, pogodbe Interna št. računa, situacije Podr., FE PE SM SN Naziv SN skladišče Zavrnitev računa(situacijo) delna x v celoti OPIS REKLAMACIJE VHODNEGA PROIZVODA Reklamacija v SIT Naziv EM Kol. Cena Vred .brez DDV Stop.

DDV DDV Vred. z DDV

Sit Skupaj Sit REKLAMACIJA KAKOVOSTI VHODNEGA PROIZVODA Zahtevana kakovost vhodnega proizvoda:____________________________________________ _____________________________________________________________________________ Ugotovljena kakovost vhodnega proizvoda:_________________________________________ _____________________________________________________________________________ Opis reklamacije kakovosti:_______________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Potrjena vrednost računa Vred. brez DDV Stop. DDV Vred. z DDV OCENJENA ŠKODA Direktna Indirektna Opis indirektne škode REŠITEV REKLAMACIJE :

ROK IZVEDBE

Pripravil: Vodja PE, Vodja FE ____________________ _________________________ Priloga: Dostavljeno:

Dobavitelj GSP-Likvidatura Nabavna služba Kontrola kakovosti Arhiva izdajatelja reklamacijskega zapisnika eksternih vhodnih proizvodov