Dinh Huong Chien Luoc Xay Dung Va Phat Trien Thuong Hieu Nong San Cong Ty Antesco

MMỤỤCC LLỤỤCC

TTrraanngg

Lời cảm tạ ............................................................................................................i

Mục lục ...............................................................................................................ii

Danh sách các biểu bảng và biểu đồ ..................................................................vii

Danh sách các sơ đồ và hình.............................................................................viii

PHẦN MỞ ĐẦU

I.Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1

II.Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................2

III.Nội dung nghiên cứu.......................................................................................2

IV.Phương pháp nghiên cứu ................................................................................2

V.Giới hạn phạm vi nghiên cứu...........................................................................3

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

I.Tổng quan về thương hiệu.................................................................................4

1.Quá trình hình thành thương hiệu.....................................................................4

2.Khái niệm - Đặc điểm – Thành phần của thương hiệu.....................................4

2.1.Khái niệm thương hiệu ..............................................................................4

2.2.Đặc điểm thương hiệu................................................................................5

2.3.Các thành phần của thương hiệu................................................................5

2.3.1.Thành phần chức năng.........................................................................5

2.3.2.Thành phần cảm xúc............................................................................5

3.Giá trị thương hiệu............................................................................................6

3.1.Nhận thức thương hiệu ..............................................................................6

3.2.Chất lượng cảm nhận .................................................................................6

3.3.Lòng đam mê thương hiệu.........................................................................6

II.Hoạch định chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu............................7

1.Nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh .............................................7

2.Phân khúc thị trường.........................................................................................8

3.Chọn thị trường mục tiêu..................................................................................8

i

TTrraanngg

4.Định vị thương hiệu ..........................................................................................8 5.Xây dựng thương hiệu ......................................................................................8

6.Định giá thương hiệu ........................................................................................8

7.Quảng bá thương hiệu.......................................................................................9

8.Phân phối thương hiệu ......................................................................................9

9.Dịch vụ hậu mãi .............................................................................................9 III.Các khái niệm liên quan................................................................................10

1.Marketing .......................................................................................................10

2.Tính cách thương hiệu ....................................................................................10

3.Bản sắc thương hiệu........................................................................................10

4.Thị trường ......................................................................................................10

PHẦN II: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN

THƯƠNG HIỆU CHO HÀNG NÔNG SẢN CÔNG TY ANTESCO

Chương I: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY ANTESCO

I.Quá trình hình thành và phát triển Công ty Antesco.......................................11

II.Đặc điểm chung - Mục tiêu và nhiệm vụ tổng quát .......................................12

III.Mặt hàng kinh doanh chính ..........................................................................13

IV.Cơ cấu tổ chức và nhân sự............................................................................14

1.Sơ đồ tổ chức quản lý Công ty........................................................................14

2.Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban Công ty ............................................14

3.Hoạt động quản lý nguồn nhân sự ..................................................................17

4.Công tác đào tạo trình độ nguồn nhân lực......................................................19

5.Chế độ lương và các chính sách đối với công nhân viên................................20

6.Tình hình sản xuất của Công ty ......................................................................21

6.1.Đặc điểm về cơ cấu tổ chức sản xuất.......................................................21

6.2.Tình hình sử dụng máy móc thiết bị ........................................................21

6.3.Vùng nguyên liệu ....................................................................................23

6.4.Quy trình công nghệ .................................................................................24

ii

TTrraanngg

V.Kết quả hoạt động kinh doanh thời gian qua .................................................25

1.Tình hình sử dụng vốn của Công ty................................................................25

2.Kết quả hoạt động kinh doanh ........................................................................26

3.Tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước.............................................28

4.Tình hình sản xuất và tiêu thụ nội địa.............................................................29

VI.Đánh giá những thuận lợi và khó khăn của Công ty ....................................32

VII.Phương hướng phát triển năm 2004............................................................33

Chương II: PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG

I.Chính sách hỗ trợ của Nhà nước về phát triển thương hiệu.............................35

II.Phân tích vị thế Công ty so với toàn ngành ....................................................36

III.Phân tích thị trường .......................................................................................37

1.Mức độ nhận biết và ưa thích thương hiệu ......................................................37

2.Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu ....................................39

3.Đo lường nhu cầu nông sản hiện tại và tương lai ............................................41

4.Phân tích tập các thương hiệu cạnh tranh trong ngành....................................45

Chương III: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG

HIỆU CỦA CÔNG TY ANTESCO TRONG THỜI GIAN QUA

I.Nhận thức của Công ty về vấn đề thương hiệu ................................................47

II.Ý thức phát triển thương hiệu của Công ty hiện nay ......................................48

III.Thực trạng xây dựng và phát triển thương hiệu của Công ty ........................49

1.Tình hình xây dựng các thành phần của thương hiệu......................................49

2.Sản phẩm..........................................................................................................50

2.1.Cơ cấu sản phẩm của Công ty ...................................................................50

2.2.Tình hình về chất lượng sản phẩm.............................................................52

2.3.Tình hình bao bì và nhãn hiệu ...................................................................54

3.Chiến lược giá..................................................................................................55

4.Chiến lược phân phối.......................................................................................57

5.Chiến lược quảng bá thương hiệu....................................................................58

iii

TTrraanngg

Chương IV: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN

THƯƠNG HIỆU CHO HÀNG NÔNG SẢN CÔNG TY ANTESCO

I.Định hướng phát triển và mục tiêu của Công ty ..............................................61

1.Định hướng phát triển......................................................................................61

2.Mục tiêu Marketing cho xây dựng và phát triển thương hiệu .........................62

II.Phương án hình thành chiến lược thương hiệu ...............................................63

1.Căn cứ xây dựng chiến lược ...........................................................................63

2.Phương án hình thành chiến lược ....................................................................63

III.Tầm quan trọng và ý nghĩa của việc xây dựng thương hiệu..........................63

IV.Định hướng chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu cho

hàng nông sản Công ty Antesco .........................................................................64

1.Xây dựng các thành phần thương hiệu ............................................................64

2.Xây dựng tính cách thương hiệu......................................................................66

3.Hoạch định chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu............................67

3.1.Chiến lược sản phẩm .................................................................................67

3.2.Chiến lược giá............................................................................................74

3.3.Chiến lược phân phối.................................................................................76

3.4.Chiến lược quảng bá thương hiệu..............................................................80

IV.Ước lượng kết quả đạt được từ việc hoạch định chiến lược..........................86

1.Hiệu quả chung ................................................................................................86

2.Hiệu quả ước lượng chi tiết .............................................................................87

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

I.KẾT LUẬN .....................................................................................................88

II.KIẾN NGHỊ ..................................................................................................88

1.Đối với Công ty ...............................................................................................88

1.1.Về yếu tố con người...................................................................................88

1.2.Về chiến lược 4P........................................................................................90

2.Đối với các cơ quan chức năng........................................................................91

iv

TTrraanngg

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Phiếu điều tra thị trường.................................................................. viii

Phụ lục 2: Phiếu thăm dò ý kiến của Công ty về vấn đề thương hiệu ..................x

Phụ lục 3: Phương thức thu mua bắp non và đậu nành rau của Công ty.......... xiii

Phụ lục 4: Tiêu chuẩn kiểm thu nguyên liệu bắp non .......................................xiv

Phụ lục 5: Một số hình ảnh về Công ty Antesco ................................................xv

Phụ lục 6: Bảng yếu tố môi trường chế biến .....................................................xvi

Phụ lục 7: Bảng niêm yết giá bán các sản phẩm của Công ty ..........................xvii

Phụ lục 8: Ưu và nhược điểm của MAP............................................................xix

Phụ lục 9: Bảng so sánh các phương tiện quảng cáo..........................................xx

Phụ lục 10: Bảng CPM một số báo và tạp chí ...................................................xxi TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................xxii

v

DDAANNHH SSÁÁCCHH CCÁÁCC BBIIỂỂUU BBẢẢNNGG -- BBIIỂỂUU ĐĐỒỒ TTrraanngg

BBảảnngg::

Bảng 1: Số lượng và cơ cấu lao động ......................................................18

Bảng 2: Trình độ chuyên môn của nhân viên Công ty.............................18

Bảng 3: Phân bố địa bàn và diện tích đầu tư vùng nguyên liệu ...............23

Bảng 4: Tình hình sử dụng vốn của Công ty............................................25

Bảng 5: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm..........26

Bảng 6: Tình hình sản xuất của Công ty qua các năm .............................29

Bảng 7: Tình hình tiêu thụ nội địa qua các năm.......................................30

Bảng 8: Lợi nhuận của Công ty qua các năm...........................................31

Bảng 9: Bảng phân khúc thị trường theo đặc điểm nhân khẩu ................40

Bảng 10: Đánh giá lựa chọn nhu cầu ăn uống của người tiêu dùng.........42

Bảng 11: Mức tăng trưởng doanh thu nội địa qua các năm .....................43

Bảng 12: Cơ cấu các mặt hàng nông sản của Công ty .............................51

Bảng 13: Dự báo mức tăng trưởng lợi nhuận của Antesco ......................88

BBiiểểuu đđồồ::

Biểu đồ 1: Tình hình sản xuất của Công ty qua các năm.........................29

Biểu đồ 2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Công ty năm 2003..............32

Biểu đồ 3: Cơ cấu khách hàng hiện tại của Công ty ................................39

Biểu đồ 4: Dự báo nhu cầu ăn uống của người tiêu dùng ........................42

Biểu đồ 5: Tốc độ tăng trưởng doanh thu nội địa qua các năm ...............44

Biểu đồ 6: Tác động tăng cường hình ảnh sản phẩm của khuyến mãi.....79

Biểu đồ 7: Tác động giữ độc quyền của các biện pháp khuyến mãi ........80

vi

DDAANNHH SSÁÁCCHH CCÁÁCC SSƠƠ ĐĐỒỒ -- HHÌÌNNHH

TTrraanngg

SSơơ đđồồ::

Sơ đồ 1: Qui trình 9P trong marketing .......................................................7

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Antesco ...............................14

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng Kinh doanh – Tiếp thị ..................17

Sơ đồ 4: Sơ đồ tổ chức nhà máy sản xuất Công ty Antesco ....................21

Sơ đồ 5: Qui trình sản xuất bắp non nguyên trái đóng lon.......................24

Sơ đồ 6: Qui trình sản xuất đậu nành rau .................................................24

Sơ đồ 7: Sơ đồ các đối thủ cạnh tranh hiện tại của Antesco ....................45

Sơ đồ 8: Chu kỳ sống của sản phẩm ........................................................67

HHììnnhh::

Hình 1: Máy ghép nắp .............................................................................22

Hình 2: Máy sấy sản phẩm.......................................................................22

Hình 3: Vùng nguyên liệu bắp non ..........................................................23

Hình 4: Vùng nguyên liệu đậu nành rau ..................................................23

Hình 5: Hình thức bao bì sản phẩm của VEGETEXCO..........................46

Hình 6: Các loại sản phẩm của Công ty Antesco.....................................52

Hình 7: Thiết kế logo và tên thương hiệu cho hàng nông sản .................65

Hình 8: Thiết kế mẫu quảng cáo cho các mặt hàng nông sản ..................83

vii

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU NÔNG SẢN CÔNG TY ANTESCO

PHẦN MỞ ĐẦU

--oOo-- I.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: “Cạnh tranh kiểu mới không phải là cạnh tranh giữa cái mà các công ty

sản xuất ra ở tại nhà máy của mình mà là cạnh tranh giữa những cái mà họ

gia tăng vào sản phẩm đầu ra của nhà máy dưới hình thức bao bì, dịch vụ,

quảng cáo, tư vấn khách hàng, tổ chức bố trí giao hàng và đặc biệt là thương

hiệu và những thứ khác mà khách hàng có thể đánh giá”

Harvard’s Ted Levitt.

rong cơ chế thị trường của thời kỳ hội nhập, cuộc chiến gay gắt giữa

các doanh nghiệp không còn là cuộc chiến về chất lượng với giá rẻ

như trước mà đây thật sự là cuộc chiến giữa các thương hiệu uy tín.

Bản chất của thương hiệu uy tín là sức sống lâu dài, mang nét riêng của doanh

nghiệp và sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và sản

phẩm đó trên thị trường đồng thời làm cho khách hàng sử dụng hàng hoá thương

hiệu tự hào hơn. Điều này đã đặt ra yêu cầu rất lớn cho các doanh nghiệp cần xây

dựng một chiến lược thương hiệu hiệu quả.

TTuy nhiên, vấn đề thương hiệu ngày nay vẫn chưa được các doanh nghiệp quan

tâm và đầu tư đúng mức, đặc biệt trong lĩnh vực chế biến nông sản. Công ty Dịch

Vụ Kỹ Thuật Nông Nghiệp An Giang (gọi tắt là ANTESCO) là doanh nghiệp

Nhà nước đứng đầu tỉnh An Giang về chế biến nông sản xuất khẩu song vị thị thế

thương hiệu trên thị trường nội địa hiện nay còn rất yếu do phần lớn thời gian

qua Công ty chạy theo cái bóng của xuất khẩu mà đã bỏ ngỏ thị trường nội địa

trong một thời gian dài. Thời điểm hội nhập AFTA đang đến gần, hàng hóa nước

ngoài sẽ tràn ngập thị trường nội địa, nếu không muốn thua ngay trên sân nhà thì

ngay từ bây giờ, công ty phải tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc. Điều đáng

quan tâm là Công ty phải làm thế nào để đạt được điều đó, công tác Marketing

cho xây dựng và phát triển thương hiệu sẽ có vai trò quyết định.

GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy 1 SVTH: Tiêu Ngọc Cầm


Xuất phát từ thực tiễn Công ty và do sự cuốn hút bởi vai trò không thể thiếu

của thương hiệu trong nền kinh tế hiện nay, em chọn đề tài “ Định hướng chiến

lược xây dựng và phát triển thương hiệu cho hàng nông sản Công ty Antesco”

hướng về nội địa cho bài luận văn của mình.

II.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: 1.Nghiên cứu, phân tích thực trạng xây dựng và phát triển thương hiệu của Công

ty Antesco.

2.Phân tích thị trường.

3.Định hướng chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu cho hàng nông sản

Công ty Antesco.

4.Đề xuất biện pháp thực hiện chiến lược.

III.NỘI DUNG NGHIÊN CỨU: 1.Nghiên cứu việc thực hiện các hoạt động Marketing cho xây dựng và phát triển

thương hiệu của Công ty Antesco.

2.Nghiên cứu tình hình thị trường hiện tại và xu hướng tiềm năng.

3.Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

4.Định hướng chiến lược thương hiệu cho Công ty trong thời gian sắp tới:

Về nhân sự

Chiến lược 4P.

IV.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 1.Phương pháp thu thập số liệu, thông tin:

Tự thực hiện việc nghiên cứu thị trường với mẫu là 100 phiếu thăm dò người

tiêu dùng trong kỳ hội chợ diễn ra từ ngày 05-03-2004 đến ngày 10-03-2004. Bên

cạnh đó là thu thập dữ liệu thứ cấp, quan sát thực tế, phân tích tổng hợp từ các số

liệu được phép tiếp cận của Công ty và những thông tin mà Công ty cho phép tiết

lộ kết hợp với tham khảo các thông tin từ sách, báo, tạp chí và trên mạng

Internet,…

2.Phương pháp xử lý số liệu:

Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh dựa trên số liệu về các chỉ tiêu tài

chính của các bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.



Sử dụng phương pháp so sánh, đánh giá một số chỉ tiêu của năm chọn so với

năm gốc.

Sử dụng phương pháp thống kê, dự báo làm cơ sở đề ra một số biện pháp nâng

cao hiệu quả hoạt động của Công ty.

Sử dụng phần mềm SPSS phân tích bảng điều tra, nghiên cứu thị trường.

V.GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU: Với kiến thức thực tế còn hạn chế cũng như thời lượng thực tập bị giới hạn

nên việc định hướng chiến lược Thương hiệu chỉ giới hạn ở thị trường nội địa.

Mà ở thị trường nội địa hiện nay, vấn đề xây dựng thương hiệu nông sản còn rất

mới và chưa phát triển mạnh. Do đó, việc xây dựng thương hiệu ở đây tập trung

thu hút và làm nhiều người biết đến là chủ yếu, sau này mới tính đến trưởng

thành thương hiệu. Luận văn tin chắc khó tránh khỏi thiếu sót. Rất mong sự cảm

thông và đóng góp ý kiến từ Quý Thầy Cô, anh chị và các bạn.



PHẦN I

CƠ SỞ LÝ LUẬN

--oOo-- I.TỔNG QUAN VỀ THƯƠNG HIỆU:

1. Quá trình hình thành thương hiệu: Trước thập niên 80, khái niệm giá trị thương hiệu hoàn toàn xa lạ với giới

kinh doanh cũng như đối với những chuyên gia thẩm định giá trị doanh nghiệp.

Họ đánh giá tài sản của doanh nghiệp chỉ là những vật hữu hình như nhà xưởng,

máy móc thiết bị,…

Bước sang thập niên 80, sau hàng loạt các cuộc sáp nhập người ta bắt đầu

nhận thức được “Thương hiệu” là một loại tài sản đáng giá. Điều này được

minh chứng qua giá cả giao dịch của những vụ mua bán, sáp nhập doanh nghiệp

trên thị trường thời bấy giờ, tập đoàn Nestlé đã mua Rowntree với giá gấp 3 lần

giá trị của công ty trên thị trường chứng khoán và gấp 26 lần lợi nhuận của công

ty. Tập đoàn Builton được bán với giá gấp 35 lần giá trị lợi nhuận của nó. Kể từ

đó, quá trình định hình giá trị thương hiệu ngày một rõ ràng hơn.

Cho đến lúc này sự tồn tại của giá trị thương hiệu trong thế giới kinh doanh là

điều tất yếu. Các nhà quản trị cũng như các chuyên gia đều phải thừa nhận rằng

“Sức mạnh của Công ty không chỉ đơn giãn chứa đựng trong phương pháp chế

biến, công thức hay quy trình công nghệ riêng mà còn là cách làm sao cho mọi

người trên thế giới muốn dùng”. Đó chính là Thương hiệu.

2. Khái niệm _ Đặc điểm _ Thành phần của Thương hiệu: 2.1. Khái niệm:

Có rất nhiều nhiều người nghĩ khả năng từ thương hiệu được dịch trực tiếp từ

tiếng Anh “Trade mark” (Trade – thương, mark - hiệu), nhưng đa số các doanh

nghiệp hiện nay họ dùng từ “ brand” để tạm dịch là thương hiệu.

Theo quan điểm tổng hợp về thương hiệu: ”Thương hiệu là một tập các thuộc

tính cung cấp cho khách hàng mục tiêu các giá trị mà họ đòi hỏi. Các thành phần



marketing hỗn hợp (sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị) cũng chỉ là các

thành phần của một thương hiệu” – Ambler & Styles.

Cấu tạo của một thương hiệu bao gồm 2 thành phần:

Phần phát âm được: là những dấu hiệu có thể nói thành lời, tác động vào

thính giác người nghe như tên gọi, từ ngữ, chữ cái, câu khẩu hiệu (slogan), đoạn

nhạc đặc trưng,…

Phần không phát âm được: là những dấu hiệu tạo sự nhận biết thông qua

thị giác người xem như hình vẽ, biểu tượng, nét chữ, màu sắc,…

Ngày nay, các yếu tố cấu thành thương hiệu đã được mở rộng khá nhiều.

Người ta cho rằng bất kỳ một đặc trưng nào của sản phẩm tác động vào các giác

quan của người khác cũng có thể được coi là một phần của thương hiệu. Như

vậy, tiếng động, mùi vị,…riêng biệt của sản phẩm cũng có thể được đăng ký bản

quyền.

2.2. Đặc điểm của thương hiệu:

Là loại tài sản vô hình, có giá trị ban đầu bằng không. Giá trị của nó được

hình thành dần do sự đầu tư vào chất lượng sản phẩm và các phương tiện quảng

cáo.

Thương hiệu là tài sản thuộc sở hữu của doanh nghiệp, nhưng lại nằm ngoài

phạm vi doanh nghiệp và tồn tại trong tâm trí người tiêu dùng.

Thương hiệu được hình thành dần qua thời gian nhờ nhận thức của người

tiêu dùng khi họ sử dụng sản phẩm của những nhãn hiệu được yêu thích, tiếp xúc

với hệ thống các nhà phân phối, và qua quá trình tiếp nhận những thông tin về

sản phẩm.

Thương hiệu là tài sản có giá trị tiềm năng, không bị mất đi cùng với sự

thua lỗ của các công ty.

2.3. Thành phần của thương hiệu:

2.3.1. Thành phần chức năng:

Thành phần này có mục đích cung cấp lợi ích chức năng của thương hiệu cho

khách hàng mục tiêu và nó chính là sản phẩm. Nó bao gồm các thuộc tính mang

tính chức năng (functional attributes) như công dụng sản phẩm, các đặc trưng bổ

sung (features), chất lượng.



2.3.2. Thành phần cảm xúc:

Thành phần này bao gồm các yếu tố giá trị mang tính biểu tượng nhằm tạo cho

khách hàng mục tiêu những lợi ích tâm lý. Các yếu tố này có thể là nhân cách

thương hiệu, biểu tượng, luận cứ giá trị hay còn gọi là luận cứ bán hàng độc đáo,

gọi tắt là USP (unique selling proposition), vị trí thương hiệu đồng hành với công

ty như quốc gia xuất xứ , công ty nội địa hay quốc tế,… Trong đó, yếu tố quan

trọng nhất tạo nên lợi ích tâm lý cho khách hàng mục tiêu là nhân cách thương

hiệu. Aaker định nghĩa : “Nhân cách thương hiệu là một tập thuộc tính của con

người gắn liền với một thương hiệu”.

Dựa vào thành phần nhân cách con người, Aaker đưa ra năm thành phần của

nhân cách thương hiệu thường được gọi là “the big five” (5 cá tính chính) đó là:

Chân thật (sincerity) ví dụ như Kodak.

Hứng khởi (excitement) ví dụ như Beneton.

Năng lực (competence) ví dụ như IBM.

Tinh tế (sophistication) ví dụ như Mercedes

Phong trần/mạnh mẽ (ruggedness) ví dụ như Nike

3. Giá trị thương hiệu: Theo nghiên cứu của các chuyên gia kinh tế, giá trị thương hiệu thể hiện qua

các yếu tố sau:

3.1.Nhận thức thương hiệu:

Nhận thức thương hiệu là yếu tố đầu tiên nói lên khả năng một khách hàng có

thể nhận dạng và phân biệt những đặc điểm của một thương hiệu trong một tập

các thương hiệu có mặt trên thị trường.

3.2.Chất lượng cảm nhận:

Chất lượng cảm nhận là yếu tố mà khách hàng làm căn cứ để ra quyết định

tiêu dùng. Nhiều nhà nghiên cứu tại Mỹ đã chứng minh rằng nhận thức của người

tiêu dùng về chất lượng là yếu tố quan trọng nhất góp phần tăng lượng lợi nhuận

trên vốn đầu tư của công ty – quan trọng hơn cả thị phần, hoạt động nghiên cứu

và phát triển (R&D) hay chi phí cho Marketing.



3.3.Lòng đam mê thương hiệu:

Một thương hiệu mạnh là một thương hiệu có thể tạo được sự thích thú cho

khách hàng mục tiêu, làm cho họ có xu hướng tiêu dùng nó và tiếp tục dùng nó.

Đặc tính này của thương hiệu có thể biểu diễn bằng khái niệm sự đam mê thương

hiệu. Đam mê thương hiệu có thể bao gồm ba thành phần theo hướng thái độ, đó

là sự thích thú, dự định tiêu dùng, và trung thành thương hiệu. Trong đó, lòng

trung thành của thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của

thương hiệu.

II.QUY TRÌNH 9P TRONG MARKETING:

P5Xây dựng

thương hiệu

P4Định vị thương hiệu

P3Chọn thị trường

mục tiêu

P1Thông tin Marketing

P2Phân khúc thị trườngP9

Dịch vụ hậu mãi

P8Phân phối thương

hiệu

P7Quảng bá thương

hiệu P6Định giá thương

hiệu

Sơ đồ 1: Qui trình 9P trong marketing

1.Nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh: Nghiên cứu và phân tích môi trường bao gồm việc phân tích môi trường bên

trong và bên ngoài công ty. Phân tích môi trường bên trong tạo nên điểm yếu hay

mạnh của công ty, phân tích môi trường bên ngoài công ty sẽ tạo nên cơ hội hay

thách thức cho công ty. Vì vậy, phân tích môi trường sẽ giúp công ty nhận biết



được những điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức của công ty. Từ đó có thể

hoạch định một chiến lược thương hiệu hiệu quả.

2.Phân khúc thị trường: Phân khúc thị trường là quá trình chia chia một thị trường có tính khá biệt cao

thành ra nhiều khúc nhỏ mà trong từng khúc, hành vi thái đô tiêu dùng về một

loại sản phẩm nào đó có tính đồng nhất cao.

Một số biến để phân khúc thị trường tiêu dùng: theo địa lý, theo nhân khẩu

(tuổi, giới tính, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ học vấn, v.v…), theo hành vi

(mức độ sử dụng, thái độ đối với sản phẩm, mức độ trung thành,…)

3.Chọn thị trường mục tiêu: Chọn thị trường mục tiêu là đánh giá và lựa chọn một hay nhiều khúc thị

trường thích hợp, có lợi thế cho công ty để thoả mãn khách hàng một cách tốt

nhất nhằm nâng caogiá trị thương hiệu.

4.Định vị thương hiệu: Định vị là quá trình xây dựng và thông đạt những giá trị đặc trưng của thương

hiệu công ty vào tâm trí khách hàng mục tiêu. Định vị phải dựa trên nguyên tắc dị biệt hay khác biệt hóa, tức là tạo cho

thương hiệu công ty khác với thương hiệu cạnh tranh nhưng có ý nghĩa với

khách hàng. Chẳng hạn, công ty sẽ định vị chủ yếu bằng sản phẩm và giá cả. Sản

phẩm ở đây sẽ đa dạng và phong phú, và giá sẽ thấp hơn so với đối thủ cạnh

tranh.

5.Xây dựng thương hiệu: Xây dựng thương hiệu chính là xây dựng về các thành phần của thương hiệu

bao gồm thành phần chức năng đó là sản phẩm và thành phần cảm xúc đó là các

yếu tố giá trị nhằm tạo cho khách hàng mục tiêu những lợi ích tâm lý.

6.Định giá thương hiệu: Định giá thương hiệu đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành vị trí

của thương hiệu trên thị trường mục tiêu. Hơn nữa, trong hỗn hợp marketing, giá

cả là thành phần duy nhất tạo ra doanh thu, trong khi các thànhphần khác chỉ tạo

ra chi phí cho Công ty. Có 3 phương thức định giá thương hiệu:



Định giá trên cơ sở chi phí.

Định giá trên cơ sở cạnh tranh.

Định giá trên cơ sở khách hàng.

Hiện tại, thương hiệu Antesco chỉ trong giai đoạn đầu của quá trình xây dựng

thương hiệu nên việc định giá lúc này là không cần thiết.

7.Quảng bá thương hiệu: Quảng bá thương hiệu tức là làm sao cho thị trường biết đến, chấp nhận và ghi

nhớ thương hiệu của mình. Tùy thuộc tính chất sản phẩm, thị trường mục tiêu và

khả năng tài chính, công ty có thể áp dụng riêng lẻ hoặc tổng hợp các phương

pháp quảng bá như quảng cáo, khuyến mại kênh phân phối, khuyến mãi người

mua, Markting sự kiện và tài trợ, quan hệ công chúng (PR) (tức là thiết lập và

khai thác quan hệ với các tổ chức xã hội, giới truyền thông, công quyền, tài

chính, địa phương,…), bán hàng cá nhân,…

8.Phân phối thương hiệu: Kênh phân phối có thể định nghĩa là một tập hợp các Công ty và cá nhân có tư

cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm từ người sản xuất đến người

tiêu dùng.

Để thiết kế hệ thống kênh phân phối, Công ty phải phân tích nhu cầu khách

hàng, thiết lập mục tiêu kênh phân phối, nhận dạng những kênh phân phối chính

để có thể lựa chọn và đánh giá chúng. Công ty cần lưu ý đến đặc điểm khách

hàng, sản phẩm, trung gian phân phối, đối thủ cạnh tranh và đặc điểm về môi

trường.

9.Dịch vụ hậu mãi: Dịch vụ hậu mãi là bất kỳ hoạt động, việc thực hiện, hoặc thông tin nào mà

một bên đưa ra, có đặc điểm là vô hình mà nó làm tăng giá trị của thương hiệu,

và nó thúc đẩy mối quan hệ giữa doanh nghiệp đưa ra thương hiệu và khách

hàng.



III.CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN:

1.Marketing: Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ, “Marketing là một quá trình hoạch định và

quản lý thực hiện việc định giá, chiêu thị, và phân phối các ý tưởng, hàng hoá,

dịch vụ nhằm mục đích tạo ra các giao dịch để thoả mãn những mục tiêu của cá

nhân, của tổ chức và của xã hội.”

2.Tính cách thương hiệu Tập hợp những nét cảm xúc được dùng để định hình thương hiệu.

3.Bản sắc thương hiệu: Là tổng hợp tất cả các hoạt động Marketing, đặc biệt là truyền thông

Marketing, thể hiện Tính cách thương hiệu và Lợi ích thuơng hiệu theo cách nhìn

của Công ty.

4.Thị trường: Việc đo lường nhu cầu của thị trường đòi hỏi phải hiểu rõ về thị trường liên

quan. Thuật ngữ thị trường trãi qua nhiều thời gian đã có nhiều định nghĩa:

Nghĩa lúc ban đầu, thị trường là một địa điểm cụ thể ở đó người mua và kẻ

bán gặp nhau để trao đổi hàng hoá hay dịch vụ.

Với một nhà kinh tế học, thị trường bao hàm mọi người mua và người bán

trao đổi với nhau các hàng hoá hay dịch vụ. Như vậy, thị trường nước ngọt sẽ

bao gồm những người bán chủ yếu như các hãng Coca Cola, Pepsi Cola, Seven

Up,… và tất cả người mua là những người mua nước ngọt. Nhà kinh tế thì quan

tâm đến cấu trúc, sự thực hiện và tiến trình hoạt động của mỗi thị trường.

Với một nhà làm tiếp thị, thị trường là tập hợp những người hiện đang mua

và những người sẽ mua một mặt hàng nào đó. Một thị trường là tập hợp những

người mua và một ngành kỹ nghệ là tập hợp những người bán. Hầu hết những

điều mà một nhà làm tiếp thị muốn biết về một thị trường thể hiện qua sơ đồ sau:



CHƯƠNG I

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY ANTESCO

--oOo-- I.QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY

ANTESCO: Công ty Dịch Vụ Kỹ Thuật Nông Nghiệp An Giang có tên giao dịch là

ANTESCO, được hình thành từ năm 1986 trên cơ sở hợp nhất từ 3 đơn vị thuộc

ngành nông nghiệp của tỉnh An Giang (Công ty vật tư nông nghiệp, Chi cục cơ

khí nông nghiệp, Chi cục bảo vệ thực vật).

Chức năng của công ty trong giai đoạn đầu là cung ứng các loại vật tư phục vụ

nông nghiệp (như máy móc nông nghiệp, phân bón, thuốc bảo vệ thực vật). Tuy

nhiên, trong quá trình phát triển chung của kinh tế - xã hội lúc bấy giờ sau 2 năm

hợp nhất bộ phận chuyên về thuốc bảo vệ thực vật được tách ra khỏi công ty,

đồng thời công ty được Ủy Ban Nhân Dân tỉnh đề nghị Bộ Thương Mại cấp giấy

phép trực tiếp xuất nhập khẩu các loại vật tư nông nghiệp và nông sản.

Năm 1992, Công ty có quyết định thành lập số 530/QĐUB của Ủy Ban Nhân

Dân tỉnh An Giang chuyển từ đơn vị quốc doanh thành một doanh nghiệp Nhà

nước với số vốn ban đầu 7.248.217.000 đồng. Năm 1994, Công ty Antesco có

bước chuyển biến đặc biệt là đầu tư vào lĩnh vực sản xuất và chế biến nông sản.

Năm 1995, công ty thành lập xí nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu chuyên sản

xuất rau qủa đông lạnh. Trên 90% các sản phẩm rau quả của Công ty xuất khẩu

sang các thị trường Nhật, Đài Loan, EU, Hoa Kỳ, Úc, sản lượng xuất khẩu bình

quân của giai đoạn này là 700 tấn/năm.

Năm 1999, được sự chỉ đạo và hỗ trợ của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang,

Công ty xây dựng Nhà máy rau quả đông lạnh Mỹ Luông với toàn bộ thiết bị và

dây chuyền sản xuất hiện đại của Đan Mạch và Hoa Kỳ, công suất nhà máy

6.000 tấn/năm. Với những thiết bị mới và hiện đại, sản phẩm của công ty ngày

càng có chất lượng ổn định hơn và thỏa mãn được nhiều khách hàng khó tính ở

Châu Âu, Hoa Kỳ và Nhật Bản.



Hiện nay, công ty Antesco không ngừng lớn mạnh, 5 năm liền đạt thành tích

xuất sắc về sản lượng xuất khẩu. Và đặc biệt gần đây, công ty đã được cấp chứng

nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và HACCP về vệ sinh an toàn thực phẩm.

II.ĐẶC ĐIỂM CHUNG - MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ TỔNG

QUÁT: Công ty Antesco có chức năng chính theo giấy chứng nhận đăng ký kinh

doanh số 101296 do Trọng tài kinh tế An Giang cấp ngày 12/11/1992 là kinh

doanh phân bón, thuốc bảo vệ thực vật, thiết bị, phụ tùng, máy nông nghiệp, đầu

tư sản xuất, bao tiêu các loại nông sản và lương thực; kinh doanh, chế biến các

loại rau quả, thủy súc sản; chăn nuôi; lắp ráp máy nông nghiệp; kinh doanh vật

liệu xây dựng và hàng tiêu dùng.

Công ty cũng được phép trực tiếp xuất khẩu trong phạm vi nói trên. Ngoài ra,

hàng năm, công ty còn được Ủy Ban Nhân dân tỉnh An Giang giao nhiệm vụ dự

trữ phân bón cho sản xuất nông nghiệp nhằm ổn định tình hình cung ứng vật tư

nông nghiệp trên thị trường và góp phần thực hiện chiến lược sản xuất nông

nghiệp của Tỉnh.

Bước đầu mới thành lập, công ty gặp rất nhiều khó khăn, một mặt phải ổn định

tổ chức, xác định cơ cấu, phương hướng hoạt động, một mặt phải nhanh chóng

theo kịp đà phát triển của sự chuyển đổi cơ cấu kinh tế bao cấp sang nền kinh tế

thị trường. Năm 1994, công ty đã hợp tác với Công ty mậu dịch LYTHAI – Đài

Loan thành lập Xí nghiệp chế biến nông sản, rau quả và thực phẩm xuất khẩu,

đưa các giống rau quả mới vào trồng thử nghiệm như giống đậu nành rau

Idamame 301, 305,…, các giống đậu bắp, đậu đũa, bắp non, v.v… để chế biến

đông lạnh xuất khẩu. Từ bước đầu đạt hiệu quả kinh tế, công ty đã mạnh dạn đầu

tư phát triển việc sản xuất, chế biến hàng nông sản, đặc biệt là các loại rau quả

vốn là thế mạnh của đồng bằng sông Cửu Long, góp phần cho việc chuyển dịch

cơ cấu cây trồng, tăng giá trị nông sản xuất khẩu, giải quyết một số lượng khá lớn

nông nhàn.

Với những nổ lực của đơn vị là chính, cùng sự giúp đỡ, hỗ trợ của lãnh đạo

Tỉnh và các ngành hữu quan, công ty đã từng bước khắc phục khó khăn, dám

nghĩ dám làm, đưa hoạt động của Công ty ngày càng đạt được những kết quả cao.



Từ những cơ sở vật chất thiếu thốn lúc đầu, đến nay, công ty đã hình thành

được một mạng lưới sản xuất – kinh doanh tương đối khá với:

01 cửa hàng lớn tại trung tâm thành phố Long Xuyên và 5 cửa hàng khu

vực trong tỉnh.

Gần 50 đại lý trong và ngoài Tỉnh.

Hệ thống kho bãi với sức chứa 35.000 tấn.

02 Nhà máy chế biến rau quả - thực phẩm đông lạnh xuất khẩu, 1 phân

xưởng sản xuất rau quả đóng hộp.

Một trại chăn nuôi bò.

III.MẶT HÀNG KINH DOANH CHÍNH: Các mặt hàng chủ yếu của công ty Antesco chuyên sản xuất và kinh doanh

gồm:

Thiết bị, phụ tùng, máy nông nghiệp: Máy động lực (xăng, dầu), máy cày,

máy cấy, dàn xới, dàn gặt, máy gặt đập liên hợp, máy phun thuốc, dàn sạ lúa,…

Phân bón các loại: Urca, DAP, NPK, Kali, lân,…

Rau quả đông lạnh, đóng hộp: Bắp non, đậu nành rau, khóm, khoai các loại,

ớt, thanh long, mít,…trong đó, tỷ lệ xuất khẩu chiếm đến 80%. Các loại rau tươi

an toàn và hàng thực phẩm tiêu dùng thiết yếu.

Bò thịt, sản phẩm thức ăn gia súc tận dụng trong quá trình sản xuất - chế

biến hàng nông sản: Bắp ủ chua, vỏ khóm ép,…

Đặc biệt để tận dụng khai thác hết công suất nhà máy, công ty đã bố trí lại

dây chuyền sản xuất để gia công chế biến mặt hàng cá tra, cá basa đông lạnh với

sản lượng trên 4.000 tấn thành phẩm/năm.

Thị trường tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của công ty:

Nội địa: Khu vực đồng bằng sông Cửu Long, thành phố Hồ Chí Minh và

Đông Nam Bộ.

Xuất khẩu: Các nước EU, Bắc Âu, Đông Âu, Mỹ, Canada, Nhật, Đài Loan,

Úc,…



IV.CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ:

1.Sơ đồ tổ chức quản lý công ty: Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Antesco

: Áp dụng ISO 9001 : 2000 nhưng không đánh giá.

GIÁM ĐỐC CÔNG TY

PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH SX – KD

PHÓ GIÁM ĐỐC TRỰC

Phòng Kinh Doanh Tiếp

Thị

Phòng Kế

Hoạch Đầu Tư

Văn Phòng Đại Diện TP.HCM

Phòng Tổ Chức

Hành Chánh

Phòng Kế

Toán Tài Vụ

Nhà Máy Rau Quả Đông lạnh Bình

Nhà Máy Rau Quả Đông lạnh Bình Khánh

Trại chăn nuôi bò

: Quan hệ chỉ đạo.

: Quan hệ nghiệp vụ, hỗ trợ.

2.Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban công ty: Công ty tổ chức quản lý theo sơ đồ trên với phương châm gọn nhẹ. Giám đốc

là người ra quyết định trực tiếp cho các Phó giám đốc. Các bộ phận chức năng

phòng ban tham mưu tư vấn, giúp Phó giám đốc thu thập, xử lý thông tin nhằm

tìm ra những giải pháp tối ưu cho các dự án, kế hoạch và những vấn đề phức tạp

phát sinh trong hoạt động công ty. Nhiệm vụ cụ thể từng bộ phận quản lý như

sau:



Giám đốc: Điều hành mọi hoạt động của công ty, thực hiện mối quan hệ

giao dịch, ký kết hợp đồng. Chịu trách nhiệm trước pháp luật và là người quyết

định tổ chức bộ máy quản lý và phương hướng hoạt động kinh doanh của công

ty.

Phó giám đốc trực: Là người giúp cho Giám đốc về mặt tổ chức, điều

phối nhân sự, quản lý nhân sự và quản lý hành chính. Tham gia tổ chức công tác

đối nội và đối ngoại của Công ty. Kết hợp với Kế toán trưởng giám sát công tác

hạch toán, thống kê báo cáo của Công ty.

Phó giám đốc phụ trách sản xuất – kinh doanh: Chịu trách nhiệm trực

tiếp về tiêu thụ, phân phối sản phẩm. Giúp Giám đốc nắm bắt tình hình hoạt động

sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu, phân tích các chiến lược kinh doanh của Công

ty.

Phòng tổ chức hành chính: Giúp Giám đốc thực hiện chức năng quản lý

thống nhất, tổ chức nhân sự, quản lý công tác hành chính, bảo vệ tài sản cho

Công ty và các hoạt động đoàn thể như Công đoàn,…

Phòng kế toán tài vụ: Tổ chức thực hiện công tác hạch toán, quyết toán,

quản lý vốn của Công ty. Xác định, phân tích và đánh giá kết quả kinh doanh

thường xuyên báo cáo Ban giám đốc.

Phòng kế hoạch đầu tư: Thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn về công tác

kế hoạch và đầu tư phát triển vùng nguyên liệu cho các nhà máy chế biến rau

quả. Tổ chức và quản lý công tác đầu tư xây dựng cơ bản tại doanh nghiệp.

Phòng kinh doanh tiếp thị: Thực hiện công tác kinh doanh và xuất nhập

khẩu. Triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty. Tổng hợp các

thông tin phản hồi về hoạt động kinh doanh,…

Cơ cấu tổ chức và nhân sự:

Trưởng phòng Kinh doanh - Tiếp thị:

- Lập kế hoạch tiếp thị và tiêu thụ hàng hóa; giao dịch, đàm phán, đề xuất

Ban giám đốc ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa.

- Nghiên cứu và đề nghị các mục tiêu để thỏa mãn yêu cầu khách hàng;

nghiên cứu thị trường, đề xuất phát triển mặt hàng mới.



- Theo dõi báo cáo thống kê tuần, tháng, qúi, năm và hoạt động kinh

doanh tiếp thị,…

Phó phòng Kinh doanh - Tiếp thị:

- Giúp trưởng phòng lập kế hoạch tiếp thị, tiêu thụ hàng hóa.

- Thay mặt trưởng phòng giao dịch, đàm phán, ký kết hợp đồng.

- Nghiên cứu và đề nghị các mục tiêu để thỏa mãn khách hàng.

- Giải quyết công việc của phòng khi Trưởng phòng đi công tác,…

Nhân viên nghiệp vụ thống kê:

- Tổng hợp số liệu thu mua nguyên liệu, sản xuất của 2 nhà máy Rau quả

đông lạnh Mỹ Luông và Bình Khánh.

- Tập hợp số liệu bán hàng trong và ngoài nước (xuất khẩu) theo tháng.

- Tổng hợp và lập báo cáo kết quả sản xuất và kinh doanh trình Ban giám

đốc.

Nhân viên nghiệp vụ xuất nhập khẩu:

- Lập và theo dõi hợp đồng xuất nhập khẩu, tiến độ thực hiện hợp đồng

(làm lệnh sản xuất cho các nhà máy, đặt tàu, thông báo lịch giao hàng với khách

hàng, chuyển giao chứng từ cho khách hàng,…)

- Thống kê số liệu trì hoãn việc giao/nhận hàng (nếu có) và xác định

nguyên nhân trong sổ theo dõi hợp đồng.

- Gửi và nhận thư từ giao dịch với khách hàng, theo dõi và thống kê những

khiếu nại của khách hàng.

Nhân viên nghiệp vụ theo dõi xuất nhập kho:

- Lập hóa đơn xuất, nhập hàng hóa.

- Theo dõi thẻ kho việc xuất nhập vật tư thành phẩm từ 2 nhà máy.

- Định kỳ kiểm kê hàng hóa của công ty và 2 nhà máy.

Nhân viên nghiệp vụ biên dịch:

- Làm nhiệm vụ phiên dịch cho lãnh đạo công ty, biên dịch các hồ sơ xuất

nhập khẩu.

- Truy cập Internet tìm các thông tin cần thiết phục vụ cho công tác sản

xuất kinh doanh của công ty.



Nhân viên phụ trách tiếp thị:

- Lập kế hoạch tiếp thị, tiêu thụ hàng hóa.

- Nghiên cứu thị trường, đề xuất phát triển mặt hàng mới.

- Tham dự các hội chợ trong và ngoài nước.

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng Kinh doanh - Tiếp thị

Phó phòng Kinh doanh - Tiếp thị

Nhân viên nghiệp vụbiên dịch

Nhân viên phụ trách tiếp thị

Nhân viên nghiệp vụ thống kê

Nhân viên nghiệp vụ theo dõi

xuất nhập kho

Nhân viên nghiệp vụxuất nhập

khẩu

Trưởng phòng Kinh doanh - Tiếp thị

: Quan hệ chỉ đạo.

: Quan hệ nghiệp vụ.

3. Hoạt động quản lý nguồn nhân sự: Để đáp ứng nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh tại đơn vị trong giai đoạn

hiện nay và những năm sắp tới, Công ty đang từng bước ổn định, tổ chức lại lực

lượng quản lý và lao động tại doanh nghiệp với phương châm gọn nhẹ, hiệu quả

và linh hoạt. Tuy nhiên, do tình hình tài chính của đơn vị còn nhiều khó khăn nên

việc tổ chức lực lượng lao động cũng còn những bất cập như chưa thể chuyển

xếp cho toàn bộ lực lượng lao động, cạnh tranh thu hút lao động có tay nghề cao

chưa mạnh,….Mặc dù vậy đến cuối năm 2001, về cơ bản Công ty đã bước đầu

ổn định được lực lượng quản lý và lao động tại đơn vị.



Bảng 1: Số lượng và cơ cấu lao động

Phân bố theo cơ cấu: Đơn vị tính: Người

Chỉ tiêu Biên chế Hợp đồng ngắn hạn Công nhật Tổng cộng

Tổng số lao động 196 22 846 1064

Trực tiếp 159 16 846 1021

Gián tiếp 37 6 - 43

Phân bố theo bộ phận: Đơn vị tính: Người

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chánh)

Chỉ tiêu

Công ty +

Kho + Cửa

hàng

Nhà máy

Bình Khánh

Nhà máy Mỹ

Luông

Tổng cộng

Tổng số lao động 39 503 507 1049

Trực tiếp 19 493 496 1008

Gián tiếp 20 11 11 41

Bảng 2: Trình độ chuyên môn của nhân viên Công ty

Đơn vị tính: Người

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chánh)

Trình độ

Phòng/Đơn vị trực thuộc Số

người Đại

học

Cao

đẳng

Trung

cấp Sơ cấp

- Ban giám đốc

- Phòng Tổ chức hành chánh

- Phòng Kế hoạch và đầu tư

- Phòng Kế toán – Tài vụ

- Phòng Kinh doanh - Tiếp thị

- Nhà máy Bình Khánh

- Nhà máy Mỹ Luông

3

5

13

7

7

96

61

2

2

2

3

3

10

7

1

1

1

1

1

9

2

6

19

2

1

2

1

Cộng 192 29 3 38 6



Nhận xét:

Qua biểu đồ thống kê trên, ta thấy trình độ của nhân viên Công ty nhìn chung

chưa cao, điều này một phần là do đặc thù nhu cầu của công việc. Hầu hết công

nhân sản xuất không đòi hỏi trình độ quá cao nhưng bộ phận này lại chiếm đa số

trong tổng số lượng nhân viên Công ty. Tuỳ mùa vụ mà có sự tăng giảm công

nhân cho nhà máy, Công ty sẽ ưu tiên cho con em các gia đình có ký hợp đồng

bao tiêu sản xuất với Công ty, nhằm tạo mối quan hệ tốt đẹp cho đôi bên.

Theo quy định chung của Công ty, các tiêu chuẩn để tuyển dụng cho từng bộ

phận thích hợp do phòng Hành chính Nhân sự có chức năng tuyển dụng. Kiểm

tra hồ sơ thực tế dựa vào các phòng ban có chức năng cần tuyển dụng. Chế độ

tuyển dụng tùy thuộc vào công việc cần cho phòng mà tuyển dụng với các chế độ

khác nhau.

4.Công tác đào tạo trình độ nguồn nhân lực: 4.1.Về chuyên môn:

Từ năm 2003 – 2004, mỗi năm Công ty sẽ sắp xếp phối hợp với Trung tâm

Dịch vụ việc làm tổ chức các lớp học sơ cấp về chế biến và an toàn vệ sinh thực

phẩm. Đến cuối 2003, tất cả công nhân đều có trình độ sơ cấp.

Từ 2004 – 2005, mỗi năm công ty sẽ đưa từ 4 - 6 cán bộ, công nhân viên có

trình độ trung cấp hoặc chưa có chuyên môn để đào tạo lên trình độ đại học. Số

có trình độ đại học sẽ luân phiên dự các lớp tập huấn ngắn ngày theo từng chuyên

đề cụ thể.

4.2.Về chính trị:

Phấn đấu đến năm 2005, 100% các trưởng phó phòng đều phải có trình độ

trung cấp chính trị hoặc quản lý Nhà nước. Trước mắt đến năm 2004, Ban giám

đốc các đơn vị trực thuộc phải tham gia các lớp Trung cấp chính trị.



5. Chế độ lương và các chính sách đối với công nhân viên: Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003

Số lượng nhân viên (người) 695 878 1.263

Thu nhập bình quân

(đồng/người/tháng)

750.000 850.000 890.000

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Công ty cùng Ban chấp hành công đoàn cơ sở chăm lo tốt đến đời sống tinh

thần cho cán bộ công nhân viên trong công ty, cụ thể như tổ chức các ngày lễ 8/3,

Quốc tế thiếu nhi, Tết Trung Thu, Tết Cổ truyền và các ngày nghỉ lễ theo qui

định của Nhà nước.

Công ty cũng có các chế độ cho nhân sự như bảo hiểm lao động, bảo hiểm y

tế, chế độ nghỉ phép theo các qui định hiện hành của Luật Lao động Việt Nam và

công tác lao động phòng cháy chữa cháy,…

Công ty có các biện pháp khen thưởng, kỉ luật áp dụng cho từng bộ phận, có

những qui định chung do công ty đặt ra như tác phong làm việc, giờ giấc làm

việc, nghỉ ngơi,…

Đối với việc hiếu hỷ, tang gia, sinh nhật,… Công ty đã xây dựng được một số

chính sách nhằm chia sẻ cùng các anh chị em, tạo mối quan hệ thân thiện để anh

chị em có thể xem công ty như ngôi nhà thứ hai của mình.



6.Tình hình sản xuất của công ty Antesco: 6.1.Đặc điểm về cơ cấu tổ chức sản xuất:

Sơ đồ 4: Sơ đồ tổ chức nhà máy sản xuất của Công ty Antesco

Phòng quản lý chất lượng Phòng sản xuất Phòng kỹ thuật

Phân xưởng

Tổ vận hành thiết bị

Tổ sửa chữa & bảo trì

Tổ phát triển và kiểm soát nguyên liệu

Tổ đóng gói sản phẩm

Tổ cấp đông IQF

Tổ sơ chế

Tổ tiếp nhận nguyên liệu

Kho mát

Kho lạnh

Tổ vận chuyển

Văn phòng

Nhà ăn Cung ứng & dự trữ

vật liệu thay thế

Bảo vệ

Tổ lao động & tiền lương Tổ kế toán tài vụ

Ban Giám Đốc

(Nguồn: Phòng Kinh Doanh - Tiếp Thị)

6.2.Tình hình sử dụng máy móc, thiết bị:

Hiện tại, nhà máy có những thiết bị chủ yếu như:

Thiết bị, máy chế biến: nồi luộc, tủ cấp đông, máy ghép mí, máy dò kim

loại, máy thanh trùng, máy ghép nắp, máy cắt gọt rau quả…

Thiết bị, dụng cụ giám sát chất lượng:



Có dụng cụ giám sát, kiểm tra nhanh trong sản xuất: cân, máy dò kim

loại, nhiệt kế, giấy đo pH,…

Có phòng thí nghiệm riêng phục vụ việc kiểm soát chất lượng.

Hàng năm, hoặc theo định kì, Công ty luôn tăng cường đầu tư, thay thế dây

chuyền, máy móc thiết bị hiện đại, nâng cao công suất và cải tiến nâng cao năng

lực sản xuất. Năm 2002, Công ty đã đầu tư vào máy móc, thiết bị cho Nhà máy

rau quả đông lạnh Mỹ Luông là 21.677 triệu đồng. Năm 2004, Công ty dự kiến

sẽ đầu tư và nâng cấp một số thiết bị cho 2 nhà máy như sau:

Đối với Nhà máy rau quả đông lạnh Mỹ Luông: Lắp đặt, xây dựng 1 kho

mát 20 tấn khoảng 150 triệu đồng. Xây dựng nhà kho chứa nguyên liệu 15m x

30m khoảng 150 triệu đồng.

Đối với Nhà máy rau quả Bình Khánh: Nâng cấp cải tạo khu sản xuất

khoảng 500 triệu đồng. Đầu tư thêm 1 line dây chuyền đóng hộp khoảng 1.000

triệu đồng.

Hình 1: Máy ghép nắp Hình 2: Máy sấy sản phẩm



6.3.Vùng nguyên liệu:

Công ty dự kiến phân bố địa bàn và diện tích đầu tư vùng nguyên liệu chủ yếu:

Bảng 3: Phân bố địa bàn và diện tích đầu tư vùng nguyên liệu

Đơn vị tính: Ha

Bắp non Đậu nành Địa bàn

2002 2003 2004 2005 2002 2003 2004 2005

Chợ Mới 1500 1.650 1.700 2.100

Phú Tân 100 280 300 360

An Phú 200 200 220 260

Long xuyên 50 50 50 50

Châu Thành 250 250 300 340

Châu Phú 240 240 290 330 30 37 45 68

Tân Châu 160 60 80 90

Cộng 2.500 2.730 2.940 3.530 30 37 45 68

(Nguồn: Phòng Kế hoạch và Đầu tư)

Cơ cấu trên cho thấy diện tích đầu tư gieo trồng nguyên liệu vẫn chưa phân bố

hợp lý, nhất là khu vực phụ cận nhà máy Rau quả đông lạnh Bình Khánh –

Thành phố Long Xuyên. Các loại nguyên liệu còn lại chủ yếu được cung ứng

theo thời vụ bởi các hộ nông dân từ các vùng phụ cận.

Hình 3: Vùng nguyên liệu bắp non Hình 4: Vùng nguyên liệu

đậu nành rau



6.4.Quy trình công nghệ:

Sơ đồ 5: Qui trình sản xuất bắp non nguyên trái đóng lon

Vô lonLuộc chín Rửa bằng nước sạch

Phân loại Nguyên liệu Lột vỏ, làm sạch râu

Bảo ôn 15 ngày Làm nguội

Thanh trùngGhép nắp Đuổi khí Rót dung dịch

Công thức phối chế/Lon: Bắp non 230g

Nước 174g Muối 3.7g Đường 7.4g

Sơ đồ 6: Qui trình sản xuất đậu nành rau

Đông lạnh bằng IQFLàm nguội Luộc chín

Rửa bằng nước sạchNguyên liệu Phân loại

Đóng gói (200g / 500g)Trữ kho lạnh ≤ - 18oCĐóng gói (10 kg)

Bảo quản lạnh ≤ - 18oC



V.KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG 3 NĂM

QUA CỦA CÔNG TY:

1.Tình hình sử dụng vốn của công ty: Từ năm 2002 – 2003, Công ty đã hoàn thành dự án đầu tư xây dựng phân

xưởng đóng hộp và một kho lạnh 80 tấn tại Nhà máy Rau quả đông lạnh Bình

Khánh, đầu tư xây dựng hệ thống nước thải và xây dựng kho lạnh + Phân xưởng

sản xuất rau quả cho nhà máy Rau quả đông lạnh Mỹ Luông. Cơ cấu đầu tư như

sau:

Bảng 4: Tình hình sử dụng vốn của Công ty

(Nguồn: Phòng Kế Toán)

Nhà máy Rau quả

Bình Khánh

Nhà máy Rau quả

Mỹ Luông

Cơ cấu vốn Cơ cấu vốn Cơ cấu đầu tư Thành tiền

(Triệu

đồng) Vay

Tự

có

Thành tiền

(Triệu

đồng) Vay Tự có

1.Xây lắp 480 480 1.300 1.300

2.Thiết bị 2.445 2.445 1.550 1.550

3.Kiến thiết cơ

bản khác

69 69 75 75

Tổng (triệu đồng) 2.994 2.445 549 2.925 2.850 75

Tỷ lệ (%) 100 81,7 18,3 100 97,4 2,6

Bên cạnh đó, năm 2003, Công ty sử dụng 100% vốn tự có đầu tư xây dựng

một cửa hàng rau quả sạch tại văn phòng Công ty với tổng số vốn là 160 triệu

đồng.

Do lũy kế lỗ từ các năm trước nên hiện nay Công ty đang gặp khó khăn rất lớn

về vốn, vốn vay thường chiếm tỷ lệ rất cao so với vốn tự có và Công ty chủ yếu

sử dụng vốn vay ngân hàng. Việc sử dụng vốn vay khiến việc chủ động bị hạn

chế cũng như tăng chi phí lãi vay.



2.Kết quả hoạt động kinh doanh: Bảng 5: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm

Đơn vị tính: VNĐ

(Nguồn: Phòng Kế toán)

Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003

- Tổng doanh thu 116.868.234.551 117.112.300.420 117.831.380.998

Trong đó: Doanh thu xuất hàng XK 94.860.099.093 96.927.622.570 109.275.144

- Các khoản giảm trừ 15.128.571 - -

+ Giảm giá - - -

+ Giá trị hàng bán bị trả lại 15.128.571 - -

+ Thuế tiêu thụ đặc biệ t - - -

1.Doanh thu thuần 116.853.105.980 117.112.300.420 117.831.380.998

2.Giá vốn hàng bán 107.116.252.540 106.170.210.140 106.614.188.948

3. Lợi nhuận gộp 9.736.853.440 10.942.090.270 11.217.192.050

4.Chi phí bán hàng 4.848.567.253 4.546.987.040 4.345.406.828

5.Chi phí quản lý doanh nghiệp 1.840.666.391 1.896.272.870 1.899.833.518

6.Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 3.047.619.796 4.498.830.360 4.971.951.704

- Thu nhập hoạt động tài chính 54.758.270 51.555.410 38.022.272

- Chi phí hoạt động tài chính 1.833.852.542 1.943.775.970 2.084.462.064

7.Lợi nhuận từ hoạt động tài chính (1.779.094.272) (1.892.220.560) (2.046.439.791)

- Các khoản thu nhập bất thường 7.787.000 7.912.500 1.732.000

- Chi phí bất thường - - -

8.Lợi nhuận bất thường 7.787.000 7.912.500 1.732.000

9.Tổng lợi nhuận trước thuế 1.276.312.524 2.614.522.300 2.927.243.912

10.Thuế thu nhập doanh nghiệp 408.420.008 836.647.130 936.718.052

11.Lợi nhuận sau thuế 867.892.516 1.777.875.160 1.990.525.860

Qua bảng số liệu trên ta thấy doanh thu của Công ty nhìn chung tăng nhẹ qua

các năm, trong đó tốc độ tăng doanh thu năm 2003 là 0,6 % cao hơn tốc độ tăng

doanh thu năm 2002 là 0,2 %. Sự gia tăng này tỷ lệ thuận với xu hướng tiêu dùng

và sử dụng các sản phẩm (chủ yếu là rau quả xuất khẩu chiếm khoảng 80% tổng

doanh thu), dịch vụ của Công ty. Thật vậy, từ năm 2001, Công ty bắt đầu áp



dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO và HACCP đã dần tạo được lòng tin của

các khách hàng trong và ngoài nước. Bên cạnh đó, năm 2001, với sự giúp đỡ của

các cơ quan ban ngành, Công ty đã tìm được cho mình con đường xuất khẩu

chính ngạch, nhiều khách hàng trong và ngoài nước tìm đến đặt hàng trực tiếp

với Công ty nên sản lượng và doanh thu không ngừng tăng qua các năm.

Bắt đầu năm 2003 đã có sự đổi mới, nhờ hoạt động đẩy mạnh xúc tiến thương

mại trong nước và trên thế giới của Tỉnh và tuyên truyền quảng bá các sản phẩm

của An Giang trên hệ thống trang web..., cùng với việc quay trở về với thị trường

nội địa, đầu tư cho thiết kế bao bì, mẫu mã của sản phẩm,… khách hàng đến với

Công ty ngày càng đông, thị trường ngày càng mở rộng hơn. Những thay đổi đó

đã dẫn đến kết quả về tình hình tiêu thụ có khả quan hơn với doanh thu tăng

0,6%.

Về chi phí bao gồm giá vốn hàng bán và chi phí hoạt động. Trong đó, tình

hình về từng loại chi phí như sau:

Về giá vốn hàng bán: ta thấy giá vốn hàng bán của Công ty chiếm tỷ lệ rất

cao và tương đối đều qua các năm (chiếm khoảng 90% doanh thu) là do: các sản

phẩm chủ lực đóng góp vào khoảng 80% doanh thu cho toàn Công ty là bắp non,

khóm và đậu nành rau là những sản phẩm đòi hỏi phải nhập giống tốt và giống

đặc chủng từ nước ngoài với giá rất cao, vả lại rau quả thuộc dạng “sáng tươi,

chiều héo, tối đổ đi” đòi hỏi phải vận chuyển bằng các container lạnh (dưới 0oC)

nên chi phí khá đắt làm cho giá vốn hàng bán rất cao và từ đó ảnh hưởng đến lợi

nhuận của Công ty.

Năm 2002 và năm 2003, giá vốn hàng bán có chiều hướng giảm là do chính

phủ đã có chính sách hỗ trợ cho Công ty trong việc nhập giống tố và giảm được

tỷ lệ hao hụt trong chế biến.

Về chi phí hoạt động: gồm chi phí bán hàng và chi phí quản lý.

Chi phí bán hàng của Công ty giảm qua các năm là do hiện tại Công ty sản

xuất cung cấp theo đơn đặt hàng là chủ yếu nên có phần nào xem nhẹ công tác hỗ

trợ bán hàng. Đây là một thách thức rất lớn cho Công ty trong việc thực hiện mục

tiêu mở rộng thị phần, nâng cao sự biết đến thương hiệu của khách hàng.



Đối với chi phí quản lý, năm 2002 do bộ máy quan lý mới đi vào ISO và

HACCP nên chi phí quản lý có tăng lên. Đến năm 2003 chi phí quản lý cũng tăng

lên so với năm 2002 nhưng tăng không đáng kể (tăng 3.560.648 đồng) là do bộ

máy quản lý ISO và HACCP đã đi vào ổn định. Điều này cho thấy mô hình quản

lý chất lượng theo ISO và HACCP đã phát huy tác dụng, điều này chứng minh

việc đầu tư cho các tiêu chuẩn chất lượng Quốc tế như ISO, HACCP,… bước đầu

tuy có gian nan nhưng về sau Công ty sẽ đạt nhiều cái lợi như sản phẩm chất

lượng cao hơn trước, tăng uy tín thương hiệu và khả năng cạnh tranh cho Công

ty,…Từ đó, lợi nhuận thu về sẽ tăng lên. Thật vậy, lợi nhuận của Công ty đã tăng

qua 3 năm nhưng tốc độ tăng lợi nhuận của năm 2003 lại thấp hơn năm 2002 là

do Công ty phải trả nợ cho ngân hàng sau khi đã hoàn tất các dự án đầu tư nâng

cấp cho 2 nhà máy của Công ty vào năm 2002.

Nhìn chung, qua phân tích cho thấy hiện trạng kinh doanh của Công ty là

tương đối hiệu quả, quy mô hoạt động của công ty có chiều hướng tăng.

3.Tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước: Hàng năm, Công ty đều hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp thuế và đóng góp vào

ngân sách Nhà nước 1 khoản khá lớn:

Năm 2001, tổng thuế đã nộp là 435.427.630 triệu đồng.



4.Tình hình sản xuất và tiêu thụ nội địa: 4.1.Tình hình sản xuất:

Bảng 6: Tình hình sản xuất của Công ty qua các năm

Cơ cấu sản lượng (Tấn) Cơ cấu tỷ trọng (%) Mặt hàng

2001 2002 2003 2001 2002 2003

Mặt hàng

chủ lực 1.143 2.985 3.350 96,5 99,5 95,73

Bắp non 832 2.700 2.600 70,2 90,0 74,30

Khóm 226 150 300 19,1 5,0 8,57

Đậu nành rau 16 50 200 1,4 1,66 5,71



Nấm 30 50 150 2,5 1,66 4,29

Ớt 39 35 100 3,3 1,18 2,86

Mặt hàng bổ trợ 42 15 150 3,5 0,5 4,27

Đậu bắp 40 1,14

Khoai môn 36 80 3,0 2,29

Đu đủ 10 20 0,33 0,56

Cọng môn 6 5 10 0,5 0,17 0,28

Cộng 1.185 3.000 3.500 100 100 100

(Nguồn: Phòng Kinh doanh - tiếp thị)

Biểu đồ 1: Tình hình sản xuất của Công ty qua các năm

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

Sản

lượn

g (Tấn

)

Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003

Bắp nonKhómĐậu nành rauNấmỚtĐậu bắpKhoai mônĐu đủCọng môn

Qua số liệu biểu đồ phân tích trên, ta thấy tình hình sản xuất của đa số các mặt

hàng tăng qua các năm là do chiến lược đa dạng hoá sản phẩm và mở rộng thêm

các hệ thống phân phối mới tại thị trường nội địa. Trong đó, đậu nành rau tăng

tương đối do sản phẩm đang trong giai đoạn chuyển sang thời kỳ tăng trưởng,

người tiêu dùng ưa thích do chất lượng và giá trị dinh dưỡng cao. Tình hình sản

xuất bắp non năm 2003 giảm nhẹ so với năm 2002 là do nhu cầu giải quyết lượng

hàng tồn kho của năm 2002.



4.2.Tình hình tiêu thụ nội địa:

4.2.1.Doanh thu và lợi nhuận:

Bảng 7: Tình hình tiêu thụ tại thị trường nội địa qua các năm


Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Mặt hàng Doanh thu

(đồng) Tỷ lệ (%)

Doanh thu (đồng)

Tỷ lệ (%)

Doanh thu (đồng)

Tỷ lệ (%)

1.Sản phẩm đông lạnh 172.859.328 74,61 216.074.160 72,83 354.784.800 75,10Đậu nành rau 154.920.960 66,87 193.651.200 65,27 322.752.000 68,30Trái cây đông lạnh 17.938.368 7,74 22.422.960 7,56 32.032.800 6,802.Sản phẩm đóng lon 42.621.060 18,40 57.504.320 19,37 78.640.000 16,70Bắp non 2.429.856 1,05 12.149.280 4,09 20.248.800 4,30Khóm 5.893.056 2,54 7.366.320 2,48 11.332.800 2,40Chôm chôm 12.273.984 5,30 13.637.760 4,60 17.047.200 3,60Cocktail 19.966.464 8,62 22.184.960 7,47 27.731.200 5,90Nấm rơm 2.057.700 0,89 2.166.000 0,73 2.280.000 0,503.Rau quả tươi và dưa chua các loại 16.192.512 6,99 23.132.160 7,80 38.553.600 8,20

TỔNG 231.672.900 100 296.710.640 100 471.978.400 100

Nhận xét: Tình hình tiêu thụ tại nội địa hiện nay của Công ty chưa cao (chỉ

khoảng 10 - 15%) so với xuất khẩu ra nước ngoài là 90 - 95% do Công ty chỉ mới

quay về nội địa trong thời gian gần đây. Nhìn chung, doanh thu và lợi nhuận của

Công ty tăng qua các năm. Năm 2002 doanh thu tăng 38.037.740 đồng (khoảng

28%) là do Công ty mở rộng thêm kho lạnh và phân xưởng sản xuất rau quả tại

Mỹ Luông, đồng thời đầu tư xây dựng phân xưởng đóng hộp cho Nhà máy Rau

quả đông lạnh Bình Khánh. Doanh thu năm 2002 tăng chủ yếu do doanh thu của

đậu nành rau tăng 38.730.240 đồng và doanh thu bắp non tăng 9.719.424 đồng.

Chỉ riêng 2 sản phẩm này đã đóng góp khoảng 80% tổng doanh thu Công ty ở thị

trường nội địa. Bên cạnh đó, do doanh thu của trái cây đông lạnh tăng 4.480.592

triệu và các sản phẩm còn lại cũng tăng nhẹ.

Năm 2003, doanh thu và lợi nhuận của Công ty tại thị trường nội địa tăng một

cách đáng kể, doanh thu tăng khoảng 60%, lợi nhuận tăng 141,7% do Công ty

mở ra một cửa hàng Rau quả sạch tại văn phòng Công ty, bên cạnh đó không

ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và sản xuất đảm bảo tiêu chuẩn HACCP về



vệ sinh an toàn thực phẩm bảo vệ sức khoẻ người tiêu dùng nên các sản phẩm

của Công ty đã dần chiếm được tình cảm của đa số khách hàng, đặc biệt là 2 sản

phẩm thế mạnh ít có đối thủ cạnh tranh hiện nay đó là đậu nành rau và bắp non.

Đáng lưu ý hơn là sự gia tăng cả về doanh thu lẫn tỷ lệ đóng góp vào doanh thu

chung toàn Công ty của đậu nành rau. Công ty cần phải nổ lực và duy trì , mở

rộng thị phần hiện có đối với sản phẩm này bởi vì tiềm năng tiêu thụ là rất lớn.

Doanh thu rau quả và dưa chua các loại cũng tăng mạnh 15.421.440 đồng, tăng

66,7% (hiện là các sản phẩm ưa thích của người nội trợ) do việc đa dạng hoá sản

phẩm một cách hiệu quả phục vụ cho nhu cầu khách hàng mục tiêu là những

người nội trợ thể hiện qua khẩu hiệu “Nơi lựa chọn của người nội trợ” của Công

ty hiện nay.

Bảng 8: Lợi nhuận của Công ty qua các năm

Năm Lợi nhuận

(đồng) Tỷ lệ tăng so với năm trước (%)

2000 24.325.655 2001 34.750.935 42,8 2002 74.177.660 113,4 2003 179.351.792 141,7


4.2.2.Thị trường chủ yếu của mặt hàng nông sản Công ty Antesco:

Thị trường xuất khẩu:

Thị trường xuất khẩu là thị trường chính của Công ty trong giai đoạn hiện

nay, 80% sản phẩm của công ty xuất khẩu sang các thị trường Anh, Đức, Mỹ,

Đài Loan, Nhật, EU, … Trong đó, xuất sang Nhật chủ yếu là đậu nành rau, đậu

bắp và cọng môn khô và xuất sang thị trường các nước EU chủ yếu là bắp non,

khóm và nấm. Cơ cấu tỷ trọng thị trường xuất khẩu của Công ty năm 2003 như

sau:



Biểu đồ 2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Công ty năm 2003

Thị trường xuất khẩu chủ yếu của Công ty năm 2003 Anh

ĐứcBỉ Hà LanÝĐan MạchÚcMỹĐài LoanNhật

Thị trường nội địa:

Công ty chưa tập trung khai thác nhiều ở thị trường nội địa nên hiện nay thị

phần của Công ty tại đây rất nhỏ (10 - 15%) và tập trung chủ yếu là ở An Giang

và một số tỉnh ở đồng bằng sông Cửu Long. Do đó, người tiêu dùng nội địa vẫn

chưa có khái niệm về hàng hoá mang thương hiệu Antesco. Chính vì vậy, trong

kế hoạch sắp tới, công ty sẽ mở rộng thị phần nội địa từ 15 - 25%, tiếp tục quảng

bá mạnh và áp dụng các biện pháp tiếp thị bài bản hơn nữa như tham gia hội chợ,

khuyến mãi khách hàng, thưởng doanh số, tổ chức mạng lưới phân phối hiệu quả

hơn …để củng cố hình ảnh thương hiệu trong lòng khách hàng. Với chứng nhận

ISO 9001 và HACCP Công ty vừa đạt được năm 2003 đã chứng minh được

những nổ lực tích cực của mình trong những năm vừa qua, đây là thuận lợi lớn

góp phần quảng bá uy tín thương hiệu trên thương trường.

VI.ĐÁNH GIÁ NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN

CỦA CÔNG TY ANTESCO: Quá trình chuyển hướng hoạt động đến nay, Công ty có những thuận lợi và

khó khăn như sau:

1.Thuận lợi: Chính phủ có chính sách quy hoạch phát triển dài hạn đối với nông sản. Có

chính sách khuyến khích chế biến nông sản xuất khẩu.



Được các ban ngành tại địa phương phối hợp, hỗ trợ phát triển vùng

nguyên liệu. Tỉnh có chính sách cụ thể cho việc củng cố và phát triển hệ thống

hợp tác xã nông nghiệp.

Định hình được mặt hàng xuất khẩu chiến lược, chất lượng sản phẩm dần

ổn định, kinh nghiệm sản xuất từng bước được tích luỹ.

Mạng lưới kinh doanh dần được mở rộng khắp các huyện thị, các Tỉnh đồng

bằng sông Cửu Long, thành phố Hồ Chí Minh,…

2.Khó khăn: Chưa có vùng nguyên liệu tập trung và ổn định, diện tích còn phân tán.

Việc hợp tác đầu tư với các hợp tác xã nông nghiệp bước đầu còn nhiều khó

khăn.

Giống cây để đầu tư nguyên liệu phải nhập ngoại với giá cao.

Thiếu thông tin về sản phẩm và thị trường Quốc tế.

Trình độ quản lý và tay nghề chưa phát triển cao, chưa đồng đều.

Nguồn vốn lưu động của Công ty rất ít, hầu hết Công ty hoạt động chủ yếu

là nhờ vốn vay từ các ngân hàng. Do đó, không chủ động được nguồn vốn trong

kinh doanh nhất là khi có những biến động kinh tế, ngân hàng không đủ vốn cho

vay, Công ty lại càng gặp khó khăn hơn.

Phải cạnh tranh gay gắt với các nước trong khu vực như Thái Lan, Trung

Quốc, Indonesia,… là những nước có kinh nghiệm, thị trường lâu năm và quy mô

sản xuất rất lớn trong các sản phẩm cùng loại.

VII.PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NĂM 2004: Năm 2004, được sự giúp đỡ và đóng góp của các ngành liên quan, Công ty đã

hoàn tất kế hoạch kinh doanh năm 2004 và được Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh An

Giang phê duyệt với các chỉ tiêu chủ yếu như sau:

1.Tổng doanh thu thực hiện : 160.800 triệu đồng.

2.Lợi nhuận thực hiện : 4.010 triệu đồng.

3.Số nộp ngân sách (thuế nội địa) : 1.218 triệu đồng.

4.Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu : 2,49%

5.Tỷ suất phí : 4,5%

6.Thu nhập bình quân : 1.383.000 đồng/người/tháng.



Dựa trên cơ sở sản xuất kinh doanh năm 2003, Công ty đề ra kế hoạch sản

xuất kinh doanh năm 2004 như sau:

Chế biến tiêu thụ rau quả đông lạnh và đóng hộp: 4.500 tấn.

Trong đó: + Bắp non đông lạnh: 2.000 tấn.

+ Rau quả khác đông lạnh: 1.000 tấn.

+ Rau quả và bắp đóng hộp: 1.500 tấn.(500 tấn bắp non)

Diện tích đầu tư vùng nguyên liệu: 1.800 Ha.

Trong đó: + Bắp non: 1.750 Ha.

+ Đậu nành rau: 50 Ha.



CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG

--oOo-- I.CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ CỦA NHÀ NƯỚC VỀ PHÁT

TRIỂN THƯƠNG HIỆU: Chưa bao giờ vấn đề xây dựng thương hiệu cho hàng nông sản tạo được mối

quan tâm chung của những nhà quản lý cấp cao của nhà nước, các giới truyền

thông, báo chí và các doanh nghiệp như hiện nay, cuộc thi Ý tưởng phát triển

thương hiệu cho hàng nông sản được phát động trong thời gian qua là một minh

chứng cụ thể. Các cấp, các ngành chức năng đã có những hành động cụ thể để

giúp đỡ các doanh nghiệp trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu:

Uỷ ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh đã hỗ trợ mạnh mẽ cho việc phát

động chương trình hội chợ “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, bên cạnh đó các

chương trình khác như “Sáng tạo xây dựng thương hiệu Việt” của Ủy ban Trung

ương Hội Liên hiệp Thanh Niên Việt Nam cũng đang được xây dựng để hỗ trợ

cho các doanh nghiệp Việt Nam giới thiệu thương hiệu sản phẩm đến với thị

trường trong và ngoài nước.

Theo chương trình 1.000 nhãn hiệu hàng hoá thì Sở Khoa học - Công nghệ

và môi trường sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc đăng ký và bảo hộ nhãn hiệu

hàng hoá. Ông Phan Minh Tân, phó giám đốc Sở KHCN&MT cho biết: “Dự

kiến, phòng Quản lý SHCN sẽ giúp đỡ doanh nghiệp trong việc tra cứu nhãn hiệu

hàng hoá (trước khi đăng ký), thiết kế nhãn hiệu phù hợp với đặc điểm hàng hoá

và mang tính chuyên nghiệp. Sẽ nhằm vào khối doanh nghiệp vừa và nhỏ để

tuyên truyền về công tác bảo hộ nhãn hiệu hàng hoá".

(Nguồn: VNINVEST.com – ngày 08/02/2004)

Bên cạnh những cơ hội, Antesco sẽ gặp phải những thách thức đó là:

Hiện nay nhà nước chưa xây dựng được môi trường thông thoáng nhằm

giúp doanh nghiệp phát triển và cạnh tranh lành mạnh. Hiện nay, các chương

trình đào tạo về công tác xây dựng và quản lý thương hiệu vẫn chưa được phổ



biến, và ngay cả thuật ngữ thương hiệu vẫn chưa được sử dụng trong các văn bản

chính thức của nhà nước. Về phía bảo vệ quyền sử dụng nhãn hiệu, hệ thống

pháp luật xử lý tranh chấp còn mỏng và chưa đủ hiệu quả. Thêm vào đó, nhà

nước chưa có những chính sách thực sự khuyến khích doanh nghiệp đầu tư cho

việc xây dựng thương hiệu, mức đầu tư và tiếp thị quảng bá bị khống chế theo

một tỷ lệ nhất định.

Trong tương lai gần, các kênh truyền thông trong nước sẽ không còn phân

biệt giá cả giữa công ty trong nước với công ty nước ngoài trong cách tính thời

gian quảng cáo trên truyền hình, phát thanh cũng như trên báo chí. Ví dụ năm

2001, giá của 30 giây quảng cáo trên VTV vào giữa phim buổi tối dành cho công

ty liên doanh nước ngoài là 26.700.000 đồng thì công ty Việt Nam chỉ phải trả

13.750.000 đồng cho cùng mẫu quảng cáo, và dự kiến tới 2005 thì cả hai phía sẽ

phải trả chung một giá cho cùng một thời lượng quảng cáo.

(Nguồn: Thương hiệu Việt – NXB Trẻ)

Nhận xét:

Công ty Antesco thuộc doanh nghiệp Nhà nước vừa và nhỏ, hiện nay chưa thật

sự mạnh trong nội địa, với những điều kiện rất thuận lợi trên sẽ giúp cho Công ty

rút ngắn được thời gian cũng như tiết kiệm được chi phí trong việc xây dựng và

phát triển thương hiệu về sau. Tuy nhiên, bản thân Công ty cần cố gắng xây dựng

cho mình một chiến lược thương hiệu vững chắc là chính, không nên chỉ trông

chờ vào những cơ hội trên.

II.PHÂN TÍCH VỊ THẾ CÔNG TY SO VỚI TOÀN NGÀNH: Trong ngành chế biến nông sản hiện nay, có khoảng 60 nhà máy và xưởng chế

biến nông sản, trong đó Antesco là một Công ty cỡ vừa song hoạt động kinh

doanh khá rộng. So với các doanh nghiệp trên địa bàn Tỉnh An Giang nói riêng

và một số doanh nghiệp tại đồng bằng sông Cửu Long nói chung thì Antesco là

một trong những đầu mối lớn về cung ứng vật tư nông nghiệp.

Để giữ vững chất lượng hàng hoá tiêu thụ và tạo uy tín thương hiệu, Công ty

luôn tôn trọng lợi ích chính đáng của khách hàng, đặt mua hàng tận gốc trong và

ngoài nước, hàng hoá luôn được kiểm tra kỹ và đạt tiêu chuẩn chất lượng trước

khi bán ra nên được bà con nông dân gần xa tín nhiệm.



Trong quy trình sản xuất - chế biến rau quả thực phẩm, công ty đã áp dụng và

được chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và hệ thống quản lý HACCP về vệ

sinh an toàn thực phẩm.

III.PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG:

1.Mức độ nhận biết và ưa thích thương hiệu: Mức độ nhận biết và ưa thích là hai thành phần quan trọng của thương hiệu, nó

phản ánh giá trị thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng như thế nào để từ đó

chúng ta có những chiến lược thương hiệu hiệu quả hơn. Trong đó, mức độ nhận

biết thương hiệu là cấp độ đầu tiên trong thang giá trị thương hiệu và giá trị

thương hiệu cao nhất khi tạo ra được sự thích thú cũng như lòng đam mê nơi

khách hàng. Do đó, đánh giá được mức đô nhận biết và ưa thích thương của

người tiêu dùng đối với thương hiệu là rất quan trọng.

Qua cuộc thăm dò 100 người tiêu dùng trong kỳ Hội chợ hàng Việt nam chất

lượng cao vừa qua chúng tôi nhận thấy: có đến 55,4% người tiêu dùng hoàn toàn

chưa biết đến thương hiệu Antesco, trong khi đó chỉ có 44,6% người tiêu dùng có

biết đến thương hiệu này và đã từng sử dụng sản phẩm của Công ty. Tuy nhiên

trong đa trong số này, họ lại thiếu thông tin về các sản phẩm của Công ty. Chẳng

hạn, Công ty chuyên kinh doanh các loại rau quả đông lạnh, sản phẩm đóng lon

và dưa chua các loại, song qua cuộc điều tra ta thấy chỉ có 41.7% khách hàng là

hiểu rõ thông tin về các sản phẩm kinh doanh của Công ty, kế đó là 29.2 % khách

hàng chỉ biết về sản phẩm rau quả đông lạnh và các sản phẩm khác như sau:

Sản phẩm của Công ty Antesco Tỷ lệ nhận biết của khách hàng

(%)

1.Rau quả đông lạnh 29.2

2.Thực phẩm đóng hộp 16.7

3.Dưa chua các loại 12.5

4.Tất cả các sản phẩm kể trên 41.7

Tổng 100

(Nguồn: Tự thực hiện)



Các sản phẩm hiện nay của công ty tuy đạt chất lượng và vệ sinh an toàn thực

phẩm nhưng vẫn chưa thoả được mãn tối đa mong muốn của khách hàng đặc biệt

là về giá cả. Bên cạnh đó một số người tiêu dùng còn phản ánh sản phẩm công ty

chưa thuận tiện lắm cho người tiêu dùng trong cách sử dụng. Ví dụ như các sản

phẩm lon không có nắp khui, các gói trái cây đông lạnh thiếu rãnh xé, sản phẩm

đậu nành rau phải bảo quản lạnh,… Theo số liệu thu thập được đa số người tiêu

dùng hài lòng nhất đối với sản phẩm của Công ty đó là sự thuận tiện trong việc

mua sắm và sử dụng:

Người tiêu dùng hài lòng vì sản phẩm: Mức độ hài lòng (%)

1.Thuận tiện mua sắm và dễ sử dụng 55.4

2.Chất lượng 41.5

3.Mẫu mã/Bao bì sản phẩm 26.2

4.Giá 24.6

Tổng 100


Nhận xét:

Qua phân tích trên ta thấy, hiện nay thương hiệu Antesco chưa phát triển

mạnh, vị trí thương hiệu còn mờ nhạt trong tâm trí người tiêu dùng, mức độ ưa

thích chưa cao là do thương hiệu chưa tạo ra được các lợi ích chức năng cũng

như lợi ích tâm lý mà khách hàng có thể cảm nhận được. Đặc biệt một vấn đề mà

Công ty gặp phải là “Người tiêu dùng khi nhắc đến Antesco thường không nhớ

một sản phẩm cụ thể”. Bên cạnh đó, do trong thời gian qua công ty tập trung

năng lực sản xuất phục vụ cho thị trường xuất khẩu là chính, trong khi thị phần

nội địa chỉ chiếm khoảng 10 – 15%. Các hoạt động kinh doanh này được duy trì

chủ yếu để hỗ trợ công tác đầu tư bao tiêu nguyên liệu, vấn đề phát triển thương

hiệu vẫn chưa được quan tâm đúng mức, công tác nghiên cứu thị trường nội địa

chưa được thực hiện. Do đó, trong thời gian tới, Công ty cần phải cố gắng hơn

nữa trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến các tính năng cho sản

phẩm (an toàn vệ sinh thực phẩm, bảo quản, bao bì,…) và đặc biệt tăng cường

quảng bá thương hiệu để tạo ấn tượng tốt với người tiêu dùng nội địa.



2.Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu: Do nguồn lực Công ty có hạn nên cùng một lúc không thể phục vụ hết tất cả

khách hàng trên thị trường. Khách hàng quá đông, phân tán và có những nhu cầu

tiêu dùng khác nhau. Vì vậy, cần thiết tiến hành phân khúc thị trường để phát

hiện những khúc thị trường hấp dẫn nhất mà Công ty có thể phục vụ được một

cách hiệu quả.

“Những cơ hội nhỏ thường là bước khởi đầu của những doanh nghiệp lớn”.

Demosthenes.

Qua nghiên cứu thị trường với cỡ mẫu là 100 khách hàng, chúng tôi nhận thấy

cơ cấu khách hàng hiện tại của Công ty Antesco như sau:

Biểu đồ 3: Cơ cấu khách hàng hiện tại của Công ty

43,1%

23,8%

25,4%

7,7%

CNV

Nội trợ

HS - SV

Khác(Buôn bán,thợ may)


Như vậy, có 3 nhóm khách hàng chính của Công ty Antesco hiện nay đó là

công nhân viên, nội trợ và học sinh – sinh viên. Trong đó, công nhân viên là

nhóm trội nhất chiếm đến 43,1% khách hàng. Tổng hợp quá trình điều tra thị

trường, chúng tôi thu thập được 3 khúc thị trường với các đặc điểm sau đây:



Bảng 9: Bảng phân khúc thị trường theo đặc điểm nhân khẩu


Khúc thị trường theo

đặc điểm nhân khẩu

Mức thu

nhập

Tần suất sử

dụng

Đặc điểm

tâm lý

Sản phẩm

ưa thích

1.Công nhân viên

Thu nhập ổn

định 1-2 triệu

đồng/tháng

3 – 4 lần/tuần

Ưa thích sự thuận

tiện trong việc

mua sắm do

không có nhiều

thời gian.

Các sản phẩm

đang bán của

Công ty.

2.Nội trợ

Thu nhập gia

đình 1 – 2

triệu

đồng/tháng

3 – 4 lần/tuần

Thận trọng hơn

trong việc chi tiêu

và quan tâm nhiều

hơn đến giá trị khi

mua sắm

Các sản phẩm

đang bán của

Công ty

2.Học sinh, Sinh viên Chưa có thu

nhập 1 – 2 lần/tuần

Thích đi đây đó và

thích khám phá

những sản phẩm

mới nên ít trung

thành với thương

hiệu.

Trái cây

đông lạnh

Trong 3 khúc thị trường trên, khúc thị trường 1 và 2 hấp dẫn hơn so với khúc

thị trường 3 do thu hút được số lượng lớn khách hàng và mức tiêu thụ tại đây

cũng cao hơn so với khúc thị trường 1 (tần suất sử dụng 3 – 4 lần/tuần). (Sở dĩ

mức độ tiêu thụ cao vậy là do tạo được sự thuận tiện và tiết kiệm thời gian cho

công nhân viên vốn là những người không có đủ thời gian cho việc đi chợ lựa

chọn sản phẩm. Đối với các bà nội trợ, mức độ tiêu thụ cao là do sản phẩm Công

ty độc đáo và “sạch”). Hơn nữa, nhóm khách hàng này đa số có thu nhập ổn định

nên khả năng sẵn sàng chi trả cho các sản phẩm của Công ty cũng cao hơn nhóm

3 là chưa có thu nhập. Do đó, Công ty sẽ tập trung phục vụ cho khúc thị trường

1 và 2 này.



Qua thăm dò, trong 2 khúc thị trường này nhu cầu tiêu dùng cao nhất (khoảng

87%) tập trung vào các sản phẩm rau quả đông lạnh mà cụ thể là đậu nành rau và

bắp non hiện là các sản phẩm thế mạnh của Công ty, chưa có đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên giá các loại sản phẩm này khá cao, chẳng hạn đậu nành rau là 4.000

đồng/gói (200g) nếu dùng làm bữa rau trong gia đình thì không đủ, phải từ 2 gói

trở lên. Nếu vậy thì quá đắt so với các loại rau thông thường. Do đó, nhìn chung

sản phẩm của Công ty phù hợp hơn với những khách hàng có thu nhập từ trung

bình khá trở lên. Như vậy, khách hàng mục tiêu của Công ty sẽ là các đối tượng

công nhân viên và nội trợ có thu nhập từ trung bình khá trở lên. Trong đó, Công

ty sẽ tập trung phát triển trọng điểm 2 sản phẩm chủ lực đậu nành rau và bắp non

đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của 2 nhóm khách hàng này, rút ngắn thời gian

biết đến thương hiệu thông qua 2 sản phẩm độc đáo trên. Đồng thời kết hợp chiến

lược đa dạng hóa sản phẩm tạo sự thuận tiện cho sự lựa chọn của người tiêu

dùng, góp phần phát triển thương hiệu Antesco.

3.Đo lường nhu cầu nông sản trong hiện tại và tương lai: 3.1.Đo lường nhu cầu hiện tại đối với nông sản chế biến tại Việt Nam:

Với tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam, đồng thời sự đô thị hoá ngày

càng cao dùng với sự hội nhập AFTA, về phía người tiêu dùng có những đặc

điểm sau:

Nhu cầu tiêu dùng sản phẩm rất cao về vệ sinh, an toàn thực phẩm, môi

trường, chất lượng đồng đều, giá thành hạ; mẫu mã, qui cách đa dạng.

Nhận thức tiêu dùng cao.

Xu hướng tiêu dùng thay đổi (ưa chuộng những sản phẩm có nguồn gốc

từ tự nhiên, có hàm lượng dinh dưỡng hay quan tâm đến tác dụng của sản phẩm

nhiều hơn).

Quyết định chọn lựa cũng thay đổi.

Chia các giai đoạn tiêu dùng:

Ăn no → Ăn ngon → Thưởng thức → Công dụng của sản phẩm.

Theo kết quả điều tra của Báo Sài Gòn Tiếp Thị trong việc lưa chọn tiêu dùng

tại các vùng khác nhau đối với nhu cầu tiêu dùng về ăn uống trong cơ cấu sử

dụng sản phẩm của người tiêu dùng ở các vùng khác như sau:



Bảng 10: Đánh giá lựa chọn nhu cầu ăn uống của người tiêu dùng

(Nguồn: Báo Sài Gòn tiếp Thị)

LỰA CHỌN NHU CẦU ĂN (Đơn vị: %)

ĐBSCL HÀ NỘI MIỀN TRUNG TP.HCM

Bánh kẹo 13,41 14,70 14,81 12,72

Thực phẩm chế biến 53,41 49,00 50,50 55,70

Nước giải khát 20,59 22,50 22,98 22,08

Rượu bia 12,59 13,80 12,21 9,50

Biểu đồ 4: Dự báo nhu cầu ăn uống của người tiêu dùng

0

10

20

30

40

50

60

Tỷ

lệ (%

)

ĐBSCL HÀ NỘI MIỀNTRUNG

TP.HCM

Bánh kẹo

Thực phẩmchế biến

Nước giảikhát

Rượu bia

Qua số liệu trên ta thấy thành phố Hồ Chí Minh là thị trường tiêu thụ thực

phẩm chế biến lớn nhất (55,7%) của cả nước và sau đó là đồng bằng sông Cửu

Long (53,41%). Đây là 2 thị trường tiềm năng lớn mà thương hiệu rau quả của

Công ty sẽ tập trung vươn tới trong thời gian tới. Sau khi phát triển mạnh thương

hiệu của Công ty tại đây sẽ tiến dần ra các thị trường Hà Nội và miền Trung (do

tiềm lực của Công ty còn hạn chế, không thể cùng một lúc phát triển thương hiệu

ra tất cả các miền trong cả nước). Tuy nhiên, hiện nay công ty cũng có một vài

đại lý tại 2 thị trường này nhằm củng cố vị thế thương hiệu trên thị trường.



Tuy nhiên, một thách thức lớn đối với Antesco khi phát triển thương hiệu trên

thị trường đó là phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành:

Khu vực thành phố Hồ Chí Minh có: Tổng công ty rau quả Việt Nam

(VEGETEXCO), Công ty rau quả thành phố Hồ Chí Minh,…

Khu vực đồng bằng sông Cửu Long có: Công ty rau quả Tiền Giang

(VEGETIGI), Cần Thơ (CAGENCO), Kiên Giang (KIVECO),…

Ngoài ra, ảnh hưởng của các cơ sở chế biến rau quả khác và của các hàng

ngoại nhập, do đó, sức cạnh tranh trên thị trường là rất lớn.

2.3.Dự báo nhu cầu nông sản chế biến trong tương lai:

Trong tương lai, thị trường Việt Nam với dân số đứng thứ 07 Châu Á và thứ

12 thế giới cộng với sức mua của người dân ngày càng cao, thị trường tiêu thụ

nông sản chế biến càng có cơ hội phát triển.

Theo số liệu điều tra của SIDA Thụy Điển năm 2001, với tổng dân số 78 triệu

người, thu nhập bình quân đầu người là 7 triệu đồng/năm, trong đó, thị trường

thực phẩm chế biến Việt Nam gần 3.820 tỷ được chia nhỏ cho nhiều công ty

trong và ngoài nước. Với tốc độ tăng trưởng mỗi năm từ 10% - 15%, dự kiến

doanh thu gần 4.087 tỷ VNĐ.

Đối với Công ty Antesco:

Thị phần nông sản chế biến Công ty Antesco năm 2002 trên tổng dung

lượng thị trường là 7.8 %.

Thị phần nông sản chế biến Công ty Antesco năm 2003 trên tổng dung

lượng thị trường là 12.6 %.

Dự kiến thị phần Antesco năm 2004 là 20%, tương đương với doanh thu

gần 540 triệu đồng và tốc độ tăng trưởng thị phần từ 2004 – 2005 là 23% (dự báo

theo phương pháp hồi quy tuyến tính).



Bảng 11: Mức tăng trưởng doanh thu nội địa của Antesco qua các năm

Năm Doanh thu (VNĐ) Tỷ lệ tăng trưởng (%)

2000 166.804.488

2001 231.672.900 38,8 2002 296.710.640 28,1 2003 471.978.400 59 2004 536.931.476 13,76 2005 733.043.371 36,52

Biểu đồ 5: Tốc độ tăng trưởng doanh thu nội địa của Công ty qua các năm

0

100.000.000

200.000.000

300.000.000

400.000.000

500.000.000

600.000.000

700.000.000

800.000.000

1 2 3 4 5 6

Năm

Doa

nh th

u (V

NĐ

)



4.Phân tích tập các thương hiệu cạnh tranh trong ngành:

TRUNG QUỐC

VEGETEXCO

ĐÀI INDO -

Thương hiệu

Antesco

LOAN VEGETIGI NESIA

CAGENCO

THÁI LAN

Sơ đồ 7: Sơ đồ các đối thủ cạnh tranh hiện tại của Antesco

Do nhu cầu rau quả chế biến không ngừng gia trong nước cũng như trên thế

giới, theo Tổ chức Nông lương Liên Hiệp Quốc (FAO), trong giai đoạn 2001-

2010, nhu cầu tiêu thụ rau quả hàng năm tăng bình quân 3,6%, trong khi sản

lượng chỉ đạt 2,8% điều này chứng tỏ cung vẫn chưa đáp ứng đủ cầu. Bên cạnh

đó Chính phủ còn các chính sách ưu đãi cho ngành nên thị trường nông sản ngày

càng mở rộng, trở thành thị trường hấp dẫn các “đại gia” đầu tư kinh doanh với

hàng trăm ngàn thương hiệu khác nhau đã tạo sự cạnh tranh khốc liệt giữa các

thương hiệu trong lẫn ngoài nước.

Đi "tiên phong" cho thương hiệu nông sản ở toàn miền Nam hiện nay có thể

kể đến là Tổng Công ty rau quả Việt Nam (được sáp nhập từ Tổng công ty Xuất

nhập khẩu nông sản và thực phẩm chế biến và Tổng công ty Rau quả Việt Nam

thành Tổng công ty Rau quả Việt Nam, viết tắt là VEGETEXCO) và sau đó là

các thương hiệu VEGETIGI, ANTESCO VÀ CAGENCO. Nhìn chung, các

thương hiệu trên đều đầu tư rất tốt cho các thuộc tính chức năng của thương hiệu

đó là chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn ISO, HACCP và

hầu như giá cả gần như nhau, trình độ công nghệ như nhau, và chưa thương hiệu

nào tạo được các đặc tính khác biệt lớn có ích đối với người tiêu dùng. Duy chỉ



có thương hiệu VEGETEXCO được biết đến nhiều nhất trên thị trường nhờ có hệ

thống phân phối rộng khắp, hình thành nên các kênh bán hàng có mật độ gần hơn

với người tiêu dùng và đang chiếm thị phần cao nhất tại Việt Nam.

Bên cạnh đó, các sản phẩm của Vegetexco đa dạng, chất lượng ổn định, giá cả

hợp lý, bao bì và mẫu mã đẹp. Chiến lược đầu tư quảng bá thương hiệu đang rất

được Công ty quan tâm, có thể dễ dàng nhận thấy điều này qua việc đầu tư cho

trang web: www.vegetexcohcm.com trên nền nhạc mở đầu rất ấn tượng không

lẫn vào đâu được.

Hình 5: Hình thức bao bì sản phẩm của VEGETEXCO.

Tuy nhiên, điểm yếu của Vegetexco là chưa định vị cho thương hiệu, cũng

như chưa đưa ra được lợi ích của thương hiệu đối với khách hàng. Song song đó,

tên và logo thương hiệu chưa thật nổi bật trên bao bì các sản phẩm, một số sản

phẩm có bao bì khó phân biệt với các sản phẩm mang thương hiệu của Thái Lan.

Để có thể đối đầu trực tiếp với đối thủ nặng ký này, Công ty Antesco nên tập

trung phát triển các sản phẩm chủ lực và thế mạnh của mình, nên có kế hoạch

định vị, nghiên cứu các sản phẩm sao cho có sự khác biệt lớn so với sản phẩm

của Vegetexco.



CHƯƠNG III

THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN

THƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY ANTESCO

TRONG THỜI GIAN QUA

--oOo-- I.NHẬN THỨC CỦA CÔNG TY VỀ VẤN ĐỀ THƯƠNG

HIỆU: Trong bối cảnh kinh doanh ngày nay, vấn đề thương hiệu đang trở thành mối

quan tâm lớn của tất cả các doanh nghiệp Việt Nam. Nhiều bài học đau xót trong

việc bảo vệ thương hiệu của mình khi biết được thương hiệu đã bị “đánh cắp”

không chỉ trong nước mà còn ở nước ngoài. Nhận thức được điều đó, trong năm

vừa qua, công ty đã bắt đầu quan tâm đến việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu

mà trước tiên là đăng ký sở hữu đối với thương hiệu Antesco. Tuy nhiên, hiện

nay Công ty vẫn chưa xây dựng cho mình một chiến lược thương hiệu cụ thể.

Chính vì thế khi được hỏi liệu trong thời gian tới, Công ty có chức danh nào cho

quản lý thương hiệu và nhãn hiệu không? Thì Công ty trả lời là ”không”. Và khi

được hỏi Công ty Anh/Chị có chiến lược Marketing nào cho việc xây dựng và

quảng bá thương hiệu của Công ty mình? Thì được biết, để xây dựng thương

hiệu, Công ty chỉ mới áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 để ổn

định và nâng cao chất lượng sản phẩm, tham gia các kỳ hội chợ trong và ngoài

nước. Rõ ràng, Công ty vẫn chưa sẵn sàng cho một chiến lược thương hiệu dài

hạn và vững chắc dù biết rằng hội nhập kinh tế, tham gia AFTA họ buộc phải

đứng vững trên thương hiệu của mình.

Qua cuộc thăm dò ý kiến của Ban giám đốc và một số nhân viên phòng Kinh

doanh - Tiếp thị của Công ty về vấn đề thương hiệu (tự thực hiện thông qua

phiếu thăm dò xem ở phụ lục 2), có 50% người cho rằng thương hiệu là uy tín

của Công ty là quan trọng nhất, 33,3% cho rằng thương hiệu là tên công ty đứng

ở vị trí thứ 2 và rất ít người cho rằng thương hiệu là tài sản của Công ty và một

điều đáng lưu ý là nhận thức về thương hiệu trong Công ty không nhất quán từ



các cấp lãnh đạo cho tới nhân viên ở cấp thấp nhất. Chẳng hạn một số nhân viên

trong Công ty cho rằng thương hiệu chỉ là tên Công ty, trong khi những người

khác lại nghĩ thương hiệu là đặc trưng hàng hoá của Công ty. Và đặc biệt khi hỏi

hàng năm ngân sách chi cho hoạt động phát triển thương hiệu chiếm bao nhiêu %

doanh thu, thì đa số các nhân viên cấp dưới đều không biết. Điều này thể hiện sự

yếu kém của Công ty trong khâu tổ chức, huấn luyện cho nhân viên về vấn đề

thương hiệu. Qua tìm hiểu, hiện nay công ty chưa có khoá đào tạo, huấn luyện

nào cho nhân viên trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu.

II.Ý THỨC PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY

HIỆN NAY: Một điều đáng mừng là khi hỏi đến trách nhiệm xây dựng và phát triển thương

hiệu là trách nhiệm của ai trong Công ty? Thì 100% người đều cho rằng nó thuộc

trách nhiệm của tất cả các phòng ban trong Công ty, mọi người đoàn kết lại để

tạo dựng một hình ảnh thương hiệu vững mạnh đem lại các lợi ích sau đây:

Công ty cho rằng lợi ích của một thương hiệu mạnh là…

(xếp theo thứ tự) Tỷ lệ %

1.Khách hàng tin tưởng vào chất lượng sản phẩm. 23,3

2.Khách hàng trung thành hơn. 16,7

3.Dễ thu hút khách hàng mới. 16,3

4.Tự hào khi sử dụng sản phẩm 11,1

5.Thuận lợi tìm thị trường mới 8,3

6.Thu hút vốn đầu tư. 8,2

7.Phân phối sản phẩm dễ dàng hơn 7,6

8.Giúp bán sản phẩm với giá cao hơn 5,2

9.Dễ triển khai kế hoạch tiếp thị. 3,3

Tổng 100


Như vậy, Công ty đã bắt đầu ý thức hơn về phát triển thương hiệu của mình

trên thị trường nội địa, tuy nhiên chưa đủ mạnh để có những kế hoạch cụ thể

choviệc xây dựng và phát triển thương hiệu. Nhìn chung, ngân sách chi cho hoạt



động này còn thấp 1 – 3% doanh thu, những vấn đề chiến lược và kế hoạch

thương hiệu do Công ty tự thực hiện, ít sử dụng các tổ chức tư vấn và dịch vụ

chuyên nghiệp bên ngoài do chi phí cao.

Hiện nay, để xây dựng và phát triển thương hiệu, Công ty chỉ mới ra sức áp

dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 để ổn định và nâng cao chất

lượng sản phẩm. Cần khẳng định rằng, để xây dựng thành công một thương hiệu

mạnh không chỉ xây dựng từ các thành phần chức năng (sản phẩm) mà còn phải

xây dựng từ các yếu tố cảm xúc bao gồm các yếu tố giá trị mang tính biểu tượng

nhằm tạo cho khách hàng mục tiêu những lợi ích tâm lý. Có như vậy, thương

hiệu Antesco mới trở nên quen thuộc trong tâm tưởng và trí nhớ của người tiêu

dùng, trở thành cái tên đầu tiên mà khách hàng chọn lựa khi mua sản phẩm.

III.THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN

THƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY ANTESCO TRONG THỜI

GIAN QUA:

1.Tình hình xây dựng các thành phần của thương hiệu: Các thành phần của thương hiệu như tên thương hiệu (brand names), biểu

tượng, biểu trưng (logo, symbol), slogan,… đóng vai trò rất quan trọng trong việc

tạo ra một dáng vẻ bề ngoài thật nổi bật và ấn tượng cho thương hiệu qua thị giác

của người xem trong lần gặp đầu tiên, từ đó tạo sự dễ nhận biết và dễ nhớ về

thương hiệu. Tuy nhiên, vấn đề thiết kế các yếu tố này vẫn chưa được Công ty

quan tâm và xây dựng. Cụ thể, tên thương hiệu là thành phần rất quan trọng của

thương hiệu, song hiện nay các mặt hàng nông sản của Công ty chỉ thuần tuý là

tên của các loại sản phẩm có đính kèm tên Công ty ANTESCO kết hợp với logo

trang trí đồ hoạ, hoàn toàn chưa xây dựng tên thương hiệu chung cho nông sản

mà cụ thể ở đây là rau quả. Chẳng hạn:



ĐẬU NÀNH RAU Logo thương hiệu ANTESCO

Qua hình trên ta thấy logo và tên thương hiệu Công ty rất đẹp, dễ nhớ và dễ

đọc, có thể gợi sự liên tưởng cho người tiêu dùng về ngành nghề kinh doanh của

Công ty. Song nếu kết hợp sử dụng logo này và tên Công ty xây dựng thương

hiệu sẽ không có ý nghĩa trong việc gây ấn tượng và tác động vào tâm trí của

khách hàng bởi vì nó không gợi lên được các lợi ích nổi bật của thương hiệu để

thuyết phục khách hàng lựa chọn thương hiệu.

2.Sản phẩm: 2.1.Cơ cấu nông sản chế biến của Công ty hiện nay:

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của khách hàng, giữ vững

thị phần và tạo ưu thế cạnh, Công ty Antesco đã đưa ra chiến lược đa dạng hóa

sản phẩm. Các sản phẩm chế biến nông sản của Công ty gồm 3 nhóm chính:

Nhóm Rau quả đông lạnh.

Nhóm Thực phẩm đóng lon

Nhóm Dưa chua các loại.



Bảng 12: Cơ cấu các mặt hàng nông sản của Công ty

Nhóm sản phẩm Sản phẩm Đơn vị Trong lượng (gr)

Đậu nành rau Bao 150

Đậu bắp Bao 150

Mít Bao 150

Chôm chôm Bao 150

Rau quả

đông lạnh

Bắp ngọt trái Trái (L = 150 cm)

Chôm chôm nhân khóm Lon 450

Chôm chôm tách hạt Lon 450

Khóm rẽ quạt Lon 425

Bắp non nguyên trái Lon 425

Cocktail # 4 Lon 450

Nấm rơm phôi Lon 425

Thực phẩm

đóng lon

Xoài Lon 450

Dưa bắp non Keo 550gr, 200gr

Dưa ớt xanh Keo, Bao 550gr, 200gr

Dưa kiệu Keo, Bao 550gr, 200gr

Dưa cà pháo Keo, Bao 200gr

Dưa kim chi Bao 200gr

Dưa bồn bồn Bao 200gr

Dưa chua

các loại

Dưa leo muối Bao 200gr



Hình 6: Các loại sản phẩm của Công ty Antesco

Nhìn chung, các mặt hàng của Công ty chưa đa dạng về chủng loại và phương

thức chế biến mà chỉ đa dạng về quy cách. Hiện nay, Công ty đã định hình được

các mặt hàng chủ lực: bắp non, đậu nành rau, khóm, nấm rơm,…. Đặc biệt đậu

nành rau của Công ty hiện đang là sản phẩm độc tôn trên thị trường, chưa có đối

thủ cạnh tranh. Do đó, trong thời gian tới Công ty cần có kế hoạch quảng bá

trọng điểm cho sản phẩm độc tôn này nhằm tạo sự nhận biết rộng rãi về thương

hiệu nông sản của Antesco thông qua sản phẩm độc đáo trên và sau đó sẽ mở

rộng quảng bá cho các sản phẩm khác.

2.2.Tình hình về chất lượng sản phẩm:

Chất lượng là một trong những thành phần rất quan trọng của thương hiệu

cung cấp lợi ích chức năng cho khách hàng mục tiêu. Vì vậy, muốn xây dựng

thành công thương hiệu nông sản mà cụ thể ở đây là rau quả, trước tiên Công ty

phải xây dựng tốt về chất lượng nếu không quảng bá thương hiệu sẽ phản tác

dụng. Hiện nay, công ty xây dựng chất lượng sản phẩm dựa trên hệ thống quản lý

chất lượng ISO 9001:2000 và qui trình HACCP về vệ sinh an toàn thực phẩm.

Theo yêu cầu của hệ thống quản lý này, sau khi sản xuất xong thành phẩm, các

sản phẩm của Công ty phải thường xuyên được nhân viên QA lấy mẫu kiểm

nghiệm và gửi tới Khoa kiểm nghiệm thực phẩm thuộc Trung tâm Y tế An Giang

kiểm tra các tiêu chuẩn kỹ thuật và tiêu chuẩn lý, hóa, sinh theo tiêu chuẩn của



Tổng cục đo lường chất lượng nhằm đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực

phẩm. Do đó, các sản phẩm của Công ty hiện nay nhìn chung đều đạt các tiêu

chuẩn chức năng như sau:

Đối với đậu nành rau:

Tiêu chuẩn kỹ thuật: Tươi, nguyên vẹn, không sâu bệnh, không nhiễm hoá

chất, trái hai hạt trở lên.

Các tiêu chuẩn cảm quan:

(Nguồn: Phòng Kinh doanh - Tiếp thị)

STT Tên tiêu chuẩn Yêu cầu

1 Trạng thái Đậu đã được hấp chín, đông lạnh bằng IQF

2 Màu sắc Trái đậu giữ nguyên màu chlorophil

3 Mùi vị Có mùi thơm, vị ngọt bùi đặc trưng của đậu

4 Quy cách Đóng gói bằng bao PE trọng lượng 200g, 500g

Các tiêu chuẩn còn lại: (Xem phụ lục)

Đối với bắp non:

Tiêu chuẩn kỹ thuật: Tươi, nguyên trái, không sâu bệnh, không nhiễm hoá

chất, trái dài từ 7 – 90 mm, đường kính 9,5 – 18 mm.

Các tiêu chuẩn cảm quan:

STT Tên tiêu chuẩn Yêu cầu

1 Trạng thái Nguyên trái, không lẫn tạp chất, ngâm trong dung

dịch trong

2 Màu sắc Trái bắp vàng, sáng, dung dịch trong suốt

3 Mùi vị Có mùi thơm, vị ngọt đặc trưng của bắp

4 Quy cách Đóng vô lon số 4

(Nguồn: Phòng Kinh doanh - Tiếp thị)

Các chỉ tiêu còn lại: (Xem phụ lục)

Như vậy, trong bước đầu gầy dựng thương hiệu, Công ty Antesco đã xây dựng

tốt các thành phần chức năng cho thương hiệu để có thể cạnh tranh với các

thương hiệu mạnh trên thị trường như Vegetexco và phần nào có thể thoả mãn tốt

nhu cầu của khách hàng tạo uy tín cho thương hiệu. Tuy nhiên, tình hình về chất

lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm của Công ty hiện nay vẫn chưa



thật sự ổn định về số lượng lẫn chất lượng dẫn đến Công ty luôn bị động trong kế

hoạch chế biến làm ảnh hưởng không ít đến khách hàng và thị trường đang trong

bước đầu gầy dựng thương hiệu. Nguyên nhân phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Giá

cả, mùa vụ, thời tiết, tập quán canh tác,…nhưng phải nói nổi cộm nhất là Công ty

chưa tập trung được vùng nguyên liệu rộng lớn, diện tích đầu tư bao tiêu còn dàn

trải và manh mún, chưa tập trung được nhiều đầu mối để giảm bớt chi phí đầu tư.

Một số các khu vực gieo trồng có điều kiện giao thông khó khăn làm ảnh hưởng

đến chất lượng nguyên liệu và làm tăng chi phí thu mua.

Bên cạnh đó, tiêu chuẩn thu mua nguyên liệu của Công ty khá cao (Xem phụ

lục 3 và 4) và theo ông Vũ Minh Anh Tuấn, phó giám đốc, khẳng định không thể

“du di” được. Nếu nông dân không đạt được chất lượng sản phẩm thì họ phải

chấp nhận tăng diện tích và chịu lợi nhuận thấp. Với chính sách trên rõ ràng nông

dân sẽ ngại sản xuất cung cấp nguyên liệu cho nhà máy chế biến vì đầu ra cho

sản phẩm thật bấp bênh, hơn nữa bắp non hay đậu nành rau (các sản phẩm chủ

lực của Công ty hiện nay) là những sản phẩm rất khó trồng, đòi hỏi kỹ thuật

trồng rất cao.

2.3.Tình hình bao bì và nhãn hiệu:

Nhận thức được vai trò của bao bì trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và

hơn hết là cung cấp lợi ích tâm lý cho khách hàng, Công ty đã đầu tư nhiều và rất

chú trọng đến việc lựa chọn bao bì và nhãn hiệu, tên gọi phải làm sao cho thật

“bắt mắt”, vừa bảo quản được sản phẩm, vừa dễ đọc dễ nhớ.

Chất lượng bao bì:

Hiện nay, tại nhà máy có kho bao bì riêng biệt, đảm bảo bao bì được giữ sạch,

kín chống các côn trùng xâm nhập, có đội ngũ chuyên trách vận chuyển các bao

bì, vật liệu bao gói phân phối đến các xưởng theo yêu cầu. Công ty sử dụng các

bao PE hay các lon đã được xử lý đảm bảo giữ được chất lượng sản phẩm và các

tiêu chuẩn vi sinh lẫn mùi vị từ nhà cung cấp. Trong quá trình đóng gói, nhân

viên QA kiểm tra kỹ lưỡng các khâu nhằm tránh sự sai sót, hư hao cho sản phẩm

và bao bì sản phẩm.



Thiết kế bao bì:

Công ty nghiên cứu rất kỹ việc thiết kế bao bì sao cho phù hợp thị hiếu người

tiêu dùng và với thị hiếu chung của khu vực. Màu sắc bao bì đuợc thiết kế đặc

trưng cho từng loại sản phẩm tạo cảm giác cho người tiêu dùng về sự tươi ngon

của sản phẩm. Chẳng hạn, đối với đậu nành rau, công ty sử dụng tông màu xanh

đặc trưng của đậu; đối với khóm, Công ty sử dụng tông màu vàng rực đặc trưng

của khóm,…

Tuy nhiên, một nhược điểm trong việc thiết kế bao bì của công ty hiện nay đó

là không thể hiện được các đặc tính hay các công dụng của sản phẩm. Điều này

gây không ít khó khăn cho Công ty trong việc tạo ra một ấn tượng riêng về sản

phẩm đối với người tiêu dùng. Hơn nữa bao bì không tạo được sự thuận tiện khi

sử dụng, chẳng hạn, bao bì các sản phẩm không có rãnh xé, thực phẩm đóng lon

không có nắp khui,…Bên cạnh đó, bao bì cho các sản phẩm dưa quá đơn giãn,

chỉ là gói nhựa nhỏ trong suốt có đính tên Công ty Antesco trên đó, không thu

hút được khách hàng.

Nhận xét: Nhìn chung, các sản phẩm của Công ty chỉ mới dừng lại ở yêu cầu

về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm, trong khi xu hướng, thói quen tiêu

dùng của người dân ngày càng tiến bộ, hay quan tâm đến công dụng của sản

phẩm hơn. Do đó, Công ty cần xác định rõ, xây dựng thương hiệu không chỉ

dừng lại ở việc xây dựng về chất lượng sản phẩm mà còn phải không ngừng cải

tiến, bổ sung cả về công dụng sản phẩm theo hướng “ngon, bổ, vệ sinh” có kết

hợp với cải tiến các lợi ích tâm lý cho sản phẩm để tạo cảm nhận toàn diện hơn

về thương hiệu và tăng sức tiêu thụ cho thương hiệu.

3.Chiến lược giá: Giá cả là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến nhu cầu thị trường của sản phẩm.

Giá ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của thương hiệu và thị phần của sản phẩm,

và do đó tất yếu ảnh hưởng đến thu nhập và lợi nhuận của Công ty.

Cơ sở định giá của sản phẩm Antesco dựa vào chi phí là chính. Hiện nay, hệ

thống giá cả sản phẩm Công ty rất đa dạng, dao động từ 3.000 đồng đến 18.000

đồng. (Xem phụ lục 7)



Phương pháp định giá sản phẩm của Antesco dựa vào cách tính sau:

Đối với giá bán sĩ:

Giá bán sĩ Giá thành % mức chiết khấu của Chi phí vận Qui định Sản xuất trung gian thương mại chuyển += +

Mức chiết khấu: mà công ty dành cho các đại lý và các nhà phân phối là

3% dựa trên giá bán sĩ qui định.

Chi phí vận chuyển: Vì các sản phẩm của Công ty đòi hỏi phải được vận

chuyển bằng xe lạnh với chi phí rất cao nên thường chi phí vận chuyển được chia

đôi giữa Công ty với các nhà phân phối.

Đối với giá bán lẻ:

Việc định giá bán lẻ được căn cứ theo chi phí thực tế của sản phẩm. Riêng đối

với những sản phẩm thế mạnh của Công ty, sau khi tính toán tất cả các chi phí,

Công ty sẽ định giá bán lẻ bằng cách cộng thêm vào chi phí một mức lời theo tỉ

lệ lợi nhuận định trước. Mức lời này bao gồm: mức chiết khấu 3% cho nhà phân

phối, mức % lợi nhuận mong muốn của đại lý bán lẻ và mức lời mong muốn của

Công ty.

Giá bán lẻ Giá thành 3% chiết % LN Cty %LN Đlý Công ty sản xuất khấu mong muốn bán lẻ + + + =

Nhận xét:

Hiện nay, do Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO và HACCP

trong sản xuất đã làm cho chi phí và giá thành sản phẩm lên cao. Và qua cuộc

thăm dò ý kiến khách hàng, khoảng 65% nhận xét của họ là hiện tại giá sản phẩm

của Công ty tương đương với giá sản phẩm của các thương hiệu khác nhưng còn

khá cao so với các sản phẩm cùng loại (chưa có thương hiệu) trên thị trường nội

địa, nhưng nếu so về chất lượng thì giá như hiện tại là phù hợp. Chẳng hạn giá 1

gói mít đông lạnh hiện giờ của Công ty là 3.000 đồng, trong khi 1kg mít bày bán

khắp nơi chỉ khoảng 12.000 – 15.000 đồng. Thiết nghĩ sự chênh lệch giá khá cao

này người tiêu dùng vẫn sẵn lòng chi trả bởi vì các lợi ích của sản phẩm Công ty

mang lại còn lớn những gì họ bỏ ra đó chính là sản phẩm Công ty không những

tươi ngon mà còn “sạch” đem đến sự an toàn và an tâm hơn trong cuộc sống

hằng ngày của mọi người.



Mặc dù vậy, trong tương lai, với xu thế cạnh tranh thương hiệu ngày càng gay

gắt, Công ty nên xem xét lại giá cả của sản phẩm để có thể giữ được vị thế trên

thị trường. Khi định giá cần phải xem xét cả 3 yếu tố khách hàng, cạnh tranh và

chi phí để có chiến lược giá phù hợp cho thương hiệu.

4.Chiến lược phân phối: Do Công ty Antesco chỉ mới quay về thị trường nội địa trong một vài năm trở

lại đây, do đó hệ thống phân phối của Công ty trong thị trường nội địa còn rất

yếu. Hiện nay, Công ty phân phối sản phẩm chủ yếu trong tỉnh An Giang thông

qua cửa hàng Rau quả sạch đặt tại trụ sở chính của Công ty. Bên cạnh đó, công

ty còn có khoảng 40 đại lý nằm rải rác một số nơi trong cả nước như Thành phố

Mỹ Tho, Cần Thơ, Kiên Giang, Đồng Tháp, Đà Nẵng, Phan Thiết, Hà Nội và các

tỉnh phía Bắc. Ngoài ra, nhằm tăng sản lượng tiêu thụ sản phẩm, củng cố thêm

hình ảnh và thương hiệu Antesco tại thị trường nội địa, Công ty bước đầu chào

hàng tại các nhà hàng, khách sạn trong tỉnh và một số các siêu thị lớn ở thành

phố Hồ Chí Minh như siêu thị Corpmart, siêu thị Sài Gòn,…Đây là những trung

gian phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất nhưng

Công ty sẽ khó biết được nhận xét của người tiêu dùng về sản phẩm của Công ty

vì phải qua trung gian. Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty được thiết lập

theo mô hình sau:

Hệ thống phân phối đóng một vai trò rất quan trọng trong việc phân phối

thương hiệu đến người tiêu dùng trên khắp mọi miền đất nước. Tuy nhiên, hiện

nay, hệ thống phân phối của Công ty vẫn chưa hoàn thiện, phân phối quá nhỏ lẻ

nên thương hiệu Antesco vẫn còn xa lạ đối với người tiêu dùng trong nước.

Chương trình Marketing cho chiến lược phân phối hầu như chưa được Công ty

CÔNG TY ANTESCO

HỆ THỐNG NHÀ HÀNG, SIÊU THỊ

CÁC ĐẠI LÝ BÁN LẺ

NGƯỜI TIÊU DÙNG



quan tâm đúng mức. Chẳng hạn, hiện nay Công ty chưa có chính sách khuyến

mãi hấp dẫn nào nhằm khuyến khích các trung gian phân phối nhiệt tình tiêu thụ

sản phẩm của Công ty.

Việc Công ty đã mở ra một cửa hàng tại thành phố Long Xuyên nhằm phân

phối sản phẩm trực tiếp dưới hình thức bán lẻ như hiện nay là hợp lý. Chính từ

đây công ty có thể tìm hiểu thái độ của khách đối với thương hiệu cũng như

những yêu cầu của họ về các sản phẩm của Công ty, từ đó có những đối sách cho

phù hợp nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, nâng cao uy tín thương

hiệu.

5.Chiến lược quảng bá thương hiệu: Quảng bá thương hiệu có tác dụng rất lớn trong việc thoả mãn nhu cầu tâm lý

của người tiêu dùng., nâng cao mức độ nhận biết và thích thú đối với thương

hiệu. Song hiện nay, kinh phí chi cho ngân sách quảng bá thương hiệu rất hạn

chế (từ 1 – 3% doanh thu), chủ yếu dưới các hình thức như tham gia hội chợ, tổ

chức gian hàng ăn thử sản phẩm, tài trợ bằng sản phẩm tại các hội nghị, các hội

thi văn hoá, thể thao truyền thống tại các địa phương trong ngoài tỉnh, tạo điều

kiện thuận lợi cho các đại lý tiêu thụ sản phẩm như gởi hàng tận nơi, cho mượn

tủ đông bảo quản sản phẩm. Đặc biệt, trong thời gian qua, Công ty có tổ chức

khuyến mãi cho khách hàng chẳng hạn khách hàng mua trên 100.000 đồng sẽ

được rút một thăm trúng thưởng nhưng do trị giá món quà thấp nên hầu như

không kích thích được sự quan tâm của khách hàng.

Thương hiệu Antesco đang trong giai đoạn đầu của quá trình nhận biết thương

hiệu, do đó tăng cường quảng cáo trong giai đoạn này đóng vai trò rất quan

trọng. Nhưng do khả năng tài chính có hạn nên hầu như Công ty không có

chương trình quảng cáo nào trên các đài truyền hình cũng như trên các tờ báo ăn

khách nhất hiện nay. Chính vì vậy, thương hiệu Antesco vẫn phát triển một cách

“Im hơi, lặng tiếng” trên thị trường nội địa và chỉ được biết đến chủ yếu trong

tỉnh An Giang. Tuy nhiên, một ưu điểm trong việc quảng bá thương hiệu là Công

ty đã tạo được truyền thông tĩnh thống nhất cho thương hiệu thể ở các tấm danh

thiếp, tiêu đề giấy viết thư, các mẫu giấy tờ văn phòng,…đều được thiết kế theo

mẫu chuẩn với logo và tên Công ty.



Đối với truyền thông động: Công ty đã đầu tư cho các tài liệu quảng cáo và

trang web: www.antesco.com rất công phu và ấn tượng. (Xem phụ lục)

Đánh giá ưu và nhược điểm của hoạt động Marketing xây dựng và phát

triển thương hiệu trong thời gian qua:

Ưu điểm:

Tình hình kinh doanh nông sản chế biến của Công ty có chiều hướng

tăng trưởng tốt, mặt hàng chiến lược đã định hình rõ nét, thị trường cũng phong

phú hơn.

Chất lượng sản phẩm dần ổn định, kinh nghiệm sản xuất từng bước

được tích luỹ. Đáp ứng ngày càng cao nhu cầu an toàn vệ sinh thực phẩm cho

người tiêu dùng. (Đạt tiêu chuẩn HACCP về vệ sinh an toàn thực phẩm)

Uy tín thương hiệu ngày càng tăng, thị phần Công ty dần được mở

rộng. (Công ty đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000)

Bước đầu tạo được truyền thông tĩnh nhất quán cho thương hiệu.

Có tiềm lực cơ sở vật chất tương đối lớn, do đó Công ty có nhiều

thuận lợi trong việc mở rộng quy mô và những hoạt động của Công ty.

Nhược điểm:

Hoạt động nghiên cứu Marketing cho xây dựng và phát triển thương

hiệu tại thị trường nội địa chưa được thực hiện.

Chất lượng sản phẩm chưa ổn định, sản phẩm chưa đa dạng về chủng

loại và phương thức chế biến.

Công ty chưa có nhiều mạng lưới tiếp thị để thâm nhập thị trường

trong cả nước. Mạng lưới phân phối yếu, chủ yếu phân phối trong tỉnh An Giang

trong khi nhiều thị trường còn bõ ngõ. Các hoạt động hỗ trợ bán hàng còn ít,

chương trình khuyến mãi mang tính chất tự phát, nhỏ lẻ.

Xây dựng giá chưa căn cứ kết quả từ việc nghiên cứu các đối thủ cạnh

tranh trong nước. Đồng thời, việc xây dựng giá cũng chưa có những đột phá dựa

vào sản phẩm độc đáo và khác biệt. Giá còn khá cao đối với người tiêu dùng nội

địa.


http://www.antesco.com/


Thông tin về Công ty và sản phẩm của Công ty khó tìm và hầu như

không có. Ít thấy Công ty xuất hiện trên báo, tạp chí. Do đó, thương hiệu cũng ít

được biết và nhắc đến.

Nhận thức về thương hiệu chưa đầy đủ và chưa thống nhất từ các cấp

lãnh đạo cao nhất tới nhân viên cấp thấp nhất để có thể đề ra và thực thi được

một chiến lược thương hiệu hiệu quả

Công ty vẫn chưa có chính sách đào tạo, huấn luyện cho chức danh

quản lý thương hiệu, nhãn hiệu.

Không thường xuyên đánh giá thoả mãn khách hàng, tìm hiểu nhu cầu

và thị hiếu người tiêu dùng.



CHƯƠNG IV

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG VÀ

PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU NÔNG SẢN

CÔNG TY ANTESCO

--oOo-- I.ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ MỤC TIÊU CÔNG TY:

1.Định hướng phát triển: Quyết định quay về với thị trường nội địa trong thời gian vừa qua, Công ty

Antesco đã gặt hái được những thành công nhất định, sản phẩm rau quả của

Công ty phần nào cũng đã tạo được lòng tin của người tiêu dùng nội địa, doanh

số và lợi nhuận có xu hướng tăng trưởng tốt qua các năm, nhiều đối tác trong và

ngoài tỉnh đã tự tìm đến xin làm đại lý cho Công ty. Được như vậy là do “Công

ty luôn lấy vệ sinh an toàn thực phẩm làm tiêu chuẩn hàng đầu, không

ngừng cải tiến công nghệ để ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm thoả

mãn yêu cầu của khách hàng”.

Tuy nhiên, cũng phải thừa nhận rằng thương hiệu cho rau quả của Công ty vẫn

còn mờ nhạt và chưa tạo được tiếng vang trên thị trường. Bên cạnh đó, công tác

Marketing nội địa của Công ty cho đến nay vẫn chưa được quan tâm đúng mức.

Điều này có thể do nhiều nguyên nhân mà Công ty chưa thể khắc phục được.

Nếu Công ty có sự đầu tư đúng mức cho công tác Maketing xây dựng và phát

triển thương hiệu về tài chính, công nghệ, sản xuất, và nhất là trong công tác

tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực, ắt hẳn sẽ đưa thương hiệu lên tầm cao của

thành công. Vấn đề đặt ra là Công ty phải hoạch định một chiến lược thương hiệu

như thế nào? Triển khai vài thực tiễn ra sao để mang lại hiệu quả cao nhất?

Trong tình thế hội nhập và cạnh tranh thương hiệu gay gắt như hiện tại, nếu

không muốn thua ngay trên sân nhà thì ngay từ bây giờ Antesco cần tạo cho

mình một vị thế thương hiệu mạnh trên cơ sở xây dựng một chiến lược thương

hiệu hiệu quả nằm trong một chiến lược Marketing tổng thể, xuất phát từ nghiên

cứu thị trường kỹ lưỡng, xác định khách hàng mục tiêu, kết hợp với chiến lược



sản phẩm, quảng bá, chính sách gía cả và phân phối hợp lý nhằm tạo cho Công ty

và các sản phẩm một hình ảnh riêng trong tâm trí và nhận thức của khách hàng

trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh.

Cụ thể là:

Tiếp tục nâng cao và ổn định chất lượng sản phẩm theo hướng sản phẩm

“sạch” đáp ứng nhu cầu thị trường. Từ đó tăng cường quảng bá thương hiệu, đẩy

mạnh hỗ trợ bán hàng nhằm mở rộng kênh phân phối hiện có và xâm nhập kênh

phân phối mới tạo danh tiếng thương hiệu trên thị trường nội địa.

Không ngừng đầu tư nghiên cứu và cải tiến sản phẩm theo hướng khác biệt

và có ích hơn hơn đối với người tiêu dùng không chỉ về mặt chức năng mà còn cả

về mặt tâm lý. Tiếp tục phát triển sản phẩm thế mạnh đậu nành rau và bắp non

tạo thế cạnh tranh tối đa cho thương hiệu.

2.Mục tiêu Marketing cho xây dựng và phát triển thương

hiệu: 2.1.Kích thích nhu cầu:

Khơi dậy mối quan tâm đối với thương hiệu, ngay cả khi khách hàng chưa biết

tới sự tồn tại của thương hiệu.

Thông báo cho khách hàng về thương hiệu và các lợi ích của nó khi họ không

hiểu rõ về thương hiệu và những lợi ích mà thương hiệu có thể đem lại.

2.2.Tối đa hoá sự thoả mãn của người tiêu dùng:

Thuyết phục khách hàng rằng các lợi ích của thương hiệu lớn hơn chi phí mà

họ bỏ ra và để họ quyết định phải mua sản phẩm. Tuy nhiên, hiện nay việc đo

lường và đánh giá sự hài lòng của khách hàng còn gặp những khó khăn nhất

định.

2.3.Nâng cao hình ảnh thương hiệu:

Tạo lòng tin đối với sản phẩm và thương hiệu khi khách hàng đã biết về sản

thương hiệu nhưng chưa hoàn toàn tin vào giá trị của thương hiệu.



II.PHƯƠNG ÁN HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC THƯƠNG

HIỆU:

1.Căn cứ xây dựng chiến lược: Lợi nhuận: lợi nhuận sẽ cao hơn vì khách hàng sẵn sàng trả một mức giá

cao hơn cho một thương hiệu nổi tiếng và sẽ giảm được chi phí quảng bá thương

hiệu.

Doanh số: có thể gia tăng bằng cách mở rộng thị trường.

Vị thế thương hiệu trên thương trường: điều này phụ thuộc vào nhận thức

và ấn tượng mà thương hiệu có thể tạo ra cho khách hàng.

2.Phương án hình thành chiến lược: Thường xuyên thu thập, cập nhật thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh:

các thông tin này có thể thu thập từ:

Người tập sự hay nhân viên của đối thủ.

Tư liệu, báo chí, ấn phẩm quảng cáo.

Hướng về khách hàng: đây là vấn đề trọng tâm, bởi lẽ ngày nay, trước sự

cạnh tranh thương hiệu khốc liệt của các đối thủ cùng ngành, chiến thắng sẽ

thuộc về doanh nghiệp nào có thể thoả mãn tối đa mong muốn của khách hàng,

khách hàng sẽ quyết định sự tồn tại của thương hiệu đó.

III.TẦM QUAN TRỌNG VÀ Ý NGHĨA CỦA VIỆC XÂY

DỰNG THƯƠNG HIỆU: Với một thị trường ngày càng nhiều hàng hoá cạnh tranh khốc liệt về chất

lượng cũng như về giá cả, phân phối thì ý nghĩa của thương hiệu càng trở nên

quan trọng, và nó không chỉ còn chỉ dừng lại ở nhiệm vụ giúp nhận biết và phân

biệt trên thị trường, mà còn đại diện cho tất cả toàn bộ những nhận thức của

khách hàng khi nghĩ về một cái tên của sản phẩm hoặc Công ty. Khi những nhận

thức của khách hàng càng tích cực về một thương hiệu thì nó sẽ tạo ra các giá trị

vô hình rất lớn cho Công ty ty đó là:



Tăng hiệu năng và hiệu quả của chương trình tiếp thị.

Tăng sự trung thành với thương hiệu.

Tăng giá bán/Tỷ lệ lời.

Tăng khả năng mở rộng thương hiệu.

Tăng ảnh hưởng đối với kênh phân phối.

Tăng lợi thế cạnh tranh.

IV.ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG VÀ PHÁT

TRIỂN THƯƠNG HIỆU NÔNG SẢN CHO CÔNG TY

ANTESCO: Trong ngành chế biến nông sản hiện nay có rất nhiều Công ty, nhưng nhìn

chung đa số các công ty này hướng về xuất khẩu là chủ yếu, thị trường nội địa

còn bỏ ngõ rất nhiều. Do đó, kế hoạch quay về nội địa của Công ty trong thời

gian sắp tới với mục tiêu xây dựng một hình ảnh thương hiệu mạnh trên thị

trường làm điểm tựa vững chắc để tiến đến hội nhập là một lợi thế rất lớn. Tuy

nhiên, việc hoạch định một chiến lược thương hiệu có ảnh hưởng đến toàn bộ

hoạt động sản xuất của Công ty, chiến lược hoạch định sai lệch có thể đưa Công

ty đến chỗ mất hết tất cả. Trong phạm vi giới hạn của sự hiểu biết về công tác

Marketing tại Công ty Antesco, thiết nghĩ để có thể hoạch định một chiến lược

Marketing thương hiệu hiệu quả, bất kỳ công ty nào cũng vậy phải thực hiện theo

trình tự các bước sau đây:

1.Xây dựng các thành phần thương hiệu: 1.1.Tên và logo thương hiệu:

Tên, logo của thương hiệu đơn giãn, dễ nhớ, dễ đọc là dấu hiệu được sử dụng

để tạo sự nhận biết và phân biệt sản phẩm giữa các đối thủ cạnh tranh. Tên

thương hiệu phải thoả các tiêu chuẩn sau:

Memorability: thương hiệu dễ nhớ.

Meaningfulness: thương hiệu có ý nghĩa.

Transferability: thương hiệu có tính dễ phát triển, khuếch trương.

Adaptability: thương hiệu có tính dễ thích ứng.

Protectability: thương hiệu dễ bảo hộ.



Xuất phát từ các tiêu chuẩn trên, tôi có ý tưởng xây dựng tên và logo thương

hiệu chung cho các mặt hàng nông sản của Công ty như sau:

Tên thương hiệu: Anvege.

Logo thương hiệu: Mẫu đồ hoạ.

Kiểu chữ của thương hiệu: Không nhất quán

Hình 7: Logo và tên thương hiệu ANVEGE

Ý nghĩa tên thương hiệu:

Anvege có nghĩa là Antesco Vegetables, từ “An” được sử dụng để tạo sự liên

tưởng cho mọi người về Công ty mẹ Antesco. Tuy nhiên, ở đây cũng có thể hiểu

“An” là tên địa danh An Giang, khi nhắc đến An Giang, mọi người có thể liên

tưởng ngay đó là vùng đất đai màu mỡ, trù phú, phù sa bồi đắp hàng năm, cây cối

xanh tươi, nổi tiếng cả nước với nhiều nông sản đa dạng, có giá trị cao.

Ở đây sử dụng chữ viết không nhất quán và màu xanh đặc trưng của rau quả

làm nổi bật tính cách trẻ trung cho thương hiệu.

Giải thích logo:

Hai chiếc lá tạo thành hình chữa V (VEGE) như đôi bàn tay.

Dãy màu xanh dương tượng trưng cho bầu trời, màu xanh lá cây tương trưng

cho đất. Ba đường cong thể hiện con sông Mê Kông chảy qua đồng bằng sông

Cửu Long.

Cây lúa xung quanh biểu hiện cho ngành nông sản.



Ý nghĩa:

Thiên nhiên trong sạch với con sông Mê Kông hiền hoà bồi đắp phù sa quanh

năm cho vùng ĐBSCL nói chung và cho tỉnh An Giang nói riêng cùng với bàn

tay cần cù, siêng năng của người dân An Giang nâng niu, chăm bón từng ngọn

rau, quả hạt theo phương pháp trồng hiện đại để tạo ra các loại rau quả “sạch”

bảo vệ con người, giúp con người an toàn hơn và an tâm hơn trong cuộc sống.

Logo và tên thương hiệu được liên kết nhất quán và ấn tượng thông qua biểu

tượng chữa V như đôi bàn tay đơn giãn và có ý nghĩa.

1.2.Câu khẩu hiệu (slogan):

“Sạch hơn, an toàn hơn và an tâm hơn”

Sạch hơn: có nghĩa là thương hiệu ANVEGE sẽ đảm bảo các tiêu chuẩn về

an toàn vệ sinh thực phẩm, dư lượng thuốc trừ sâu và giữ được độ tươi ngon từ

thiên nhiên của sản phẩm, đảm bảo không có mùi “đồ hộp” và có thể bảo quản

24 tháng kể từ ngày sản xuất.

An toàn hơn: do các sản phẩm ANVEGE hoàn toàn “sạch” lại chứa thành

phần dược tính cao chẳng hạn đậu nành rau có nhiều chất chất phytochemical có

khả năng ngăn ngừa bệnh ung thư ở phụ nữ và chống lại các bệnh liên quan đến

tim mạch nên người tiêu dùng có thể an toàn hơn khi sử dụng, không lo sợ sản

phẩm ảnh hưởng không tốt đến sức khoẻ của mình.

An tâm hơn: do có sự đảm bảo an toàn khi sử dụng sản phẩm của Công ty

nên người tiêu dùng sẽ có tâm lý an tâm hơn.

2.Xây dựng tính cách cho thương hiệu:

Khi cuộc sống hiện đại với nhịp độ cuộc sống diễn ra nhanh chóng như hiện

nay, những gì mang lại sự thuận tiện cho con người đều dễ dàng được chấp nhận

hơn và theo nghiên cứu gần đây, ở con người xuất hiện một xu hướng mới đó là

muốn sống lâu hơn, tức là mong muốn kéo dài tuổi thọ và có cuộc sống tốt đẹp

hơn. Bây giờ họ đã hiểu rằng lối sống của họ có thể giết họ như ăn uống những

thứ không phù hợp, hít thở không khí ô nhiễm,…. Mọi người đã sẵn sàng chịu

trách nhiệm về sức khoẻ của bản thân và lựa chọn những thực phẩm phù hợp

hơn, đó là những sản phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên, tươi ngon và đảm bảo vệ

sinh an toàn thực phẩm, trong đó vệ sinh an toàn thực phẩm là yếu tố hàng đầu.



Chính vì vậy, lựa chọn tính cách “An toàn và trẻ trung” cho thương hiệu

ANVEGE hiện nay là thích hợp nhất.

Phát triển các chương trình Marketing cùng hướng về nét tính cách nhất quán

này sẽ tạo cho thương hiệu ANVEGE một bản sắc riêng độc đáo. Nếu như bản

sắc này được Công ty liên tục duy trì và phát triển thành một nét văn hoá của

Công ty thì thương hiệu ANVEGE sẽ sẵn sàng cho những thành công kế tiếp tại

Việt Nam.

3.Hoạch định chương trình Marketing xây dựng và phát triển

thương hiệu: 3.1.Chiến lược sản phẩm:

Nội dung của việc hoạch định chiến lược sản phẩm: bao gồm

Phân tích sản phẩm.

Nâng cao và ổn định chất lượng sản phẩm, an toàn vệ sinh thực phẩm.

Đầu tư nghiên cứu và cải tiến sản phẩm.

Xây dựng một cảm nhận toàn diện về chất lượng.

3.1.1.Phân tích sản phẩm:

Sơ đồ 8: Chu kỳ sống của sản phẩm

Doanh thu

Thời gian

G.thiệu P.Triển T.thành Suy thoái

Các sản phẩm của Antesco đang ở giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống của

sản phẩm. Thật vậy, trong thời gian qua, sản lượng sản xuất của Công ty không

ngừng gia tăng, đặc biệt là các sản phẩm rau quả đông lạnh. Đây là những sản

phẩm ở dạng tươi là chủ yếu hoặc là đã qua sơ chế như đậu nành rau đang là sản

phẩm thế mạnh của Công ty, chưa có đối thủ trên trên thị trường. Sản phẩm đậu



nành rau được hấp chín trên dây chuyền sản xuất hiện đại để tự giải đông hoặc

giải đông bằng nước, để ráo, bỏ vỏ, ăn hạt, có thể ăn tươi hoặc xào nấu theo sở

thích, thời gian bảo quản là 24 tháng kể từ ngày sản xuất. Đây là mặt hàng mới,

có hàm lượng dinh dưỡng cao đang có nhu cầu lớn và rất được người tiêu dùng

ưa thích mà thị trường còn bỏ ngõ. Do đó, trong thời gian tới Công ty cần có kế

hoạch mở rộng sản xuất đối với sản phẩm này nhằm mở rộng phạm vi phân phối

tạo sự nhận biết rộng rãi về thương hiệu ANVEGE thông qua sản phẩm thế mạnh

này và sau đó sẽ mở rộng phát triển cho các sản phẩm khác.

Các sản phẩm đóng hộp (nổi bật là sản phẩm bắp non) và dưa chua các loại

cũng phát triển nhưng tốc độ chậm hơn, một phần là do Công ty chưa đẩy mạnh

các biện pháp hỗ trợ bán hàng thiết thực. Sắp tới, để có thể tăng sản lượng tiêu

thụ, kích thích sự ưa thích của người tiêu dùng, Công ty nên tiến hành các cuộc

điều tra, nghiên cứu thị trường để cải tiến và bổ sung những tính chất mới cho

sản phẩm, và hơn hết là không ngừng đầu tư ở khâu nâng cao chất lượng và an

toàn vệ sinh thực phẩm để giữ vững thị phần và tăng cường củng cố thương hiệu.

2.1.2.Nâng cao và ổn định chất lượng sản phẩm, an toàn vệ sinh thực

phẩm tạo uy tín cho thương hiệu:

Đây được xem là chiến lược quan trọng hàng đầu mà Ban Giám đốc Công ty

quan tâm. Với phương châm “Chất lượng là uy tín, là sự tồn tại và phát triển

của Công ty”, Công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và cho đến

nay có thể nói chất lượng sản phẩm Công ty đã có và đảm bảo theo đúng các tiêu

chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm nhưng nó vẫn không ổn định và thật sự chưa

thoả mãn tốt nhất mong muốn của khách hàng. Đây là một hạn chế rất lớn để

Công ty để có thể xây dựng một thương hiệu mạnh vì nền tảng đầu tiên của

thương hiệu chính là chất lượng sản phẩm. Do đó, để nâng cao chất lượng sản

phẩm hơn nữa và đảm bảo chất lượng đồng đều, Công ty cần áp dụng các biện

pháp nghiêm ngặt ngay từ khâu chọn giống đến khâu thu mua, bao tiêu nguyên

liệu và trong quá trình bảo quản, chế biến rau quả.



Về giống:

Đây là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định chất lượng sản

phẩm. Giống rau quả không những cho sản phẩm có chất lượng, hương vị,… mà

giống tốt còn đem lại năng suất trồng trọt cao, tạo điều kiện hạ giá thành sản

phẩm, hạ giá nguyên liệu cho chế biến, một trong những yếu tố tăng khả năng

cạnh tranh cho thương hiệu (ví dụ: giống dứa Việt Nam đang trồng đại trà chỉ

cho năng suất 10 – 12 tấn /ha, trong khi giống giống dứa Cayene trồng thử

nghiệm ở Việt Nam có thể đạt 50 – 60 tấn/ha). Giống tốt còn giảm chi phí chăm

bón, thuốc trừ sâu và góp phần bảo đảm vệ sinh thực phẩm theo hướng rau quả

sạch. Hiện nay, chính phủ có chính sách ưu đãi đầu tư sản xuất và nhập giống

cây trồng, Công ty cần tranh thủ tối đa sự ưu đãi này từng bước đổi mới giống

nguyên liệu, lựa chọn và đưa vào sản xuất các loại giống tiên tiến hàng đầu thế

giới đảm bảo chất lượng cao cho sản phẩm và thậm chí có thể sử dụng giống

nhập khẩu sản xuất các sản phẩm trái mùa vụ, nâng cao khả năng cạnh tranh cho

thương hiệu. Tuy nhiên, Công ty cần nắm rõ lý lịch nơi sản xuất hạt giống, nếu

giống nhập nội phải qua kiểm dịch thực vật. Hạt giống trước khi gieo trồng cần

xử lý thuốc sâu, bệnh để hạn chế và phòng trừ sâu bệnh hại sau này.

Thu mua và bao tiêu nguyên liệu:

Do đặc điểm người sản xuất, trồng trọt ở nước ta hiện nay chủ yếu là các hộ

gia đình nông dân, các trang trại qui mô nhỏ có đặc điểm là sản xuất tự phát,

phân tán và manh mún nên sản phẩm không đạt yêu cầu về chất lượng đồng bộ

cũng như an toàn thực phẩm. Để khắc phục tình trạng trên Công ty cần tăng diện

tích đầu tư bao tiêu vùng nguyên liệu trên cơ sở bảo đảm các yếu tố thuận lợi,

giao thông nội đồng, có trại giống, có tổ chức phòng ngừa sâu bệnh, có hợp đồng

mua bán chặt chẽ giữa nhà máy và người nông dân. Và hiệu quả hơn hết, Công ty

nên có biện pháp tổ chức và hỗ trợ để sớm hình thành vùng tập trung chuyên

canh rau quả theo mô hình hợp tác xã nhằm tạo sự gắn kết chặt chẽ giữa nhà

cung cấp nguyên liệu và Công ty trên cơ sở hài hoà lợi ích của đôi bên. Tại đây,

Công ty sẽ hướng dẫn họ về các hệ thống tiêu chuẩn chất lượng, vệ sinh an toàn

thực phẩm và yêu cầu về rau quả sạch. Đồng thời phổ biến kỹ thuật gieo trồng,

chăm bón (sử dụng phân bón, thuốc trừ sâu,…), phương pháp trồng đối với từng



loại rau, cây ăn quả, đẩy mạnh dịch vụ, thâm canh để vừa tăng năng suất cây

trồng, vừa bảo đảm chất lượng đồng bộ. Nếu hợp tác xã có điều kiện, Công ty sẽ

hướng dẫn tổ chức cho xã viên sơ chế nguyên liệu ngay tại chỗ để tăng giá trị

tiêu thụ, tạo thêm việc làm cho xã viên. Phương thức này sẽ giúp cho Công ty

chủ động tổ chức sản xuất, bảo đảm sản phẩm làm ra đáp ứng yêu cầu của Công

ty. Bên cạnh đó góp phần tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập và nâng cao mức

sống cho người dân, họ không còn lo cảnh “ế hàng dội chợ”. Bởi vì khi nông

dân cầm hạt giống đi gieo là biết chắc có lãi do có hợp đồng tiêu thụ và hoạch

định được thời vụ trong năm vì không bị động về vốn lẫn đầu ra. Có như vậy mới

tạo được sự nhiệt tình và có trách nhiệm hơn trong sản xuất, sản xuất và trồng

trọt sẽ đồng bộ đảm bảo cung cấp nguồn nguyên liệu chất lượng ổn định cho

Công ty chế biến đạt yêu cầu, từ đó nâng cao uy tín thương hiệu.

Công ty cần đa dạng hoá các hình thức thu mua. Hiện nay, đa số Công ty chỉ

thu mua những sản phẩm đạt tiêu chuẩn, những sản phẩm không đạt nông dân

phải sẽ chịu thiệt phần sản phẩm đó. Như vậy sẽ gây ra tâm lý người nông dân e

ngại sản xuất cung cấp cho Công ty vì đầu ra cho sản phẩm thật bấp bênh. Do đó,

Công ty nên áp dụng nhiều hình thức ưu tiên, tạo điều kiện thuận lợi cho hợp tác

hiệu quả giữa Công ty và người dân với phương châm ổn định và phát triển

chẳng hạn:

Công ty nên ký hợp đồng bao tiêu theo phương thức bán chịu 100% lượng

giống, không tính lãi. Tiền giống được hoàn trả khi bán nguyên liệu và khi thu

gom, ngoài nguyên liệu đạt tiêu chuẩn đã thoả thuận, Công ty nên thu mua cả

những nguyên liệu loại 2 và loại 3 với giá rẻ hơn nhưng sẽ không phát triển

thương hiệu cho các loại này.

Mở rộng thông tin về đầu tư vùng nguyên liệu thông qua các phương tiện

thông tin đại chúng, kết hợp tổ chức các cuộc hội thảo tập huấn kỹ thuật, thăm

đồng để nâng cao kỹ thuật canh tác cũng như góp phần nâng cao lợi nhuận cho

người dân.

Cấp phát tài liệu kỹ thuật và cử người trực tiếp hướng dẫn kỹ thuật gieo

trồng, thu hoạch, bảo quản giúp người dân quản lý tốt chất lượng nguyên liệu khi

thu hoạch.



Xúc tiến thành lập các Hội người trồng Rau quả “sạch” theo phương pháp

hữu cơ để hỗ trợ phát triển và ưu tiên đầu tư….

Cách làm này góp phần tăng thu nhập cho người nông dân, mang lại lợi ích

kinh tế cho xã hội. Có như vậy Công ty tạo được niềm tin trong bà con nông dân,

góp phần tạo dựng một hình ảnh thương hiệu “đẹp” trên bình diện xã hội. Từ đó,

kích thích được lòng nhiệt tình và hăng hái chuyển dịch cơ cấu cây trồng của

người dân nhằm cung cấp các sản phẩm đạt chất lượng cao và ổn định cho Công

ty.

Về quá trình bảo quản và chế biến rau quả:

Rau quả là những mặt hàng do tính đặc thù của nó trong sản xuất kinh doanh

nên đã từng được xếp vào loại “Sáng tươi, chiều héo, tối đổ đi”. Trong quá

trình từ thu hái - lựa chọn – đóng gói - vận chuyển - bốc xếp - bảo quản - xuất

bán, nếu không tổ chức xây dựng được các mối quan hệ gắn bó, các kênh lưu

thông thông suốt từ sản xuất đến khi xuất bán ra thị trường và có các biện pháp,

trang thiết bị hiện đại, tiên tiến thì không những gây tổn thất lớn sau thu hoạch

(theo đánh giá của Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, tỷ lệ tổn thất sau thu

hoạch trong ngành này ở Việt Nam lên tới 20 – 25%), mà còn không giữ được

chất lượng rau quả đáp ứng yêu cầu sản xuất và chế biến. Để tạo điều kiện cho

quá trình này tiến triển tốt, góp phần giảm bớt tổn thất sau thu hoạch, bảo vệ giữ

gìn chất lượng sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng

cạnh tranh, Công ty cần giải quyết tốt các mối quan hệ từ: Nhà trồng trọt → Nhà

thu gom → Công ty → Nhà bán lẻ. Bên cạnh đó, cần hình thành các hệ thống có

trang thiết bị phù hợp nhằm bảo đảm rau quả sau khi thu hoạch giảm được hư

hao, tổn thất, giữ được độ tươi và chất lượng sản phẩm. Cụ thể như các phương

tiện vận chuyển, hệ thống làm lạnh (cool chain),…

2.1.3.Đầu tư nghiên cứu, cải tiến sản phẩm:

Với xu hướng, thói quen tiêu dùng của người dân ngày càng tiến bộ, hay quan

tâm nhiều đến công dụng sản phẩm theo hướng “ngon, bổ, vệ sinh”. Do đó

Công ty cần xác định rõ, xây dựng thương hiệu không chỉ dừng lại ở việc xây

dựng về chất lượng sản phẩm mà còn phải không ngừng cải tiến sản phẩm,

nghiên cứu nhiều hơn ở các loại rau quả dinh dưỡng đảm bảo cung cấp các chất



dinh dưỡng theo mong muốn của người tiêu dùng. Chẳng hạn: Rau quả chứa

nhiều Vitamin E,C và B giúp trẻ em dễ dàng hấp thụ nhiều dinh dưỡng, giúp bé

tăng trưởng nhanh nhắm vào khách hàng mục tiêu là những bà nội trợ có con trẻ,

các loại rau quả làm đẹp da nhắm vào tầng lớp thanh niên, các loại rau quả giải

nhiệt trong các tiết trời nóng bức,…Các sản phẩm này dù giá có đắt nhưng chắc

chắn người tiêu dùng sẽ rất hài lòng với câu “tiền nào của nấy”, khách hàng

mua sản phẩm không chỉ vì ngon mà quan trọng hơn là công dụng do sản phẩm

này mang lại.

Tóm lại, cải tiến ở đây không có nghĩa là loại bỏ hoàn toàn các sản phẩm

không bổ sung chất dinh dưỡng hiện tại mà phải biết cải tiến, hoàn thiện chúng

phù hợp hơn với nhu cầu thị trường hiện nay trước khi sản phẩm đó không còn

được người tiêu dùng chấp nhận nữa. Do đó, ngay từ bây giờ, Công ty cần tiến

hành nghiên cứu xác định rõ những công dụng nào ở sản phẩm mà người tiêu

dùng quan tâm để có hướng cải tiến cho phù hợp để có thể thoả mãn nhu cầu

khách hàng một cách tốt nhất, tăng lợi thế cạnh tranh cho thương hiệu.

2.1.4.Xây dựng một cảm nhận toàn diện về chất lượng thương hiệu:

Các sản phẩm của Công ty hiện nay tuy đạt các tiêu chuẩn chất lượng ISO,

HACCP. Nhưng làm sao để người mua có thể cảm nhận được chất lượng đó?

Qua nghiên cứu, sự cảm nhận của người mua về chất lượng của một thương hiệu

không nhất thiết dựa vào sự hiểu biết rõ những qui cách phẩm chất của thương

hiệu mà thường dựa vào cảm tính của bản thân họ, tức là dựa vào những gì khách

hàng cho rằng nó nói lên chất lượng. Chẳng hạn rau quả tươi non là bổ dưỡng

hơn, quần áo giá cao là sang trọng hơn,… Chất lượng thấy được tác động trực

tiếp lên quyết định mua hàng cũng như sự trung thành với thương hiệu.

Chính vì vậy, ngay từ bây giờ Công ty phải không ngừng đầu tư, cải tiến

phương diện cảm xúc cho sản phẩm đánh vào tâm lý tiêu dùng và kích cầu cho

thương hiệu. Chẳng hạn:

Về bao bì: Công ty cần cải tiến bao bì sao cho đẹp mắt hơn vì “Bao bì có hiệu

quả sẽ có tác dụng như một người bán hàng trong năm giây”.

Đối với rau quả đông lạnh: có thể dùng loại bao bì chất liệu như đậu nành

rau hay các bao chì và in hình sản phẩm lên đó với các màu sắc đặc trưng cho



từng loại sản phẩm tạo sự hấp dẫn khi nhìn. Vì khách hàng mục tiêu của Công ty

là công nhân viên và nội trợ, là những người rất quan tâm đến các thành phần của

sản phẩm. Do đó, khi thiết kế bao bì, Công ty chú ý thể hiện các thành phần và

công dụng sản phẩm, thiết kế rãnh xé tạo sự thuận tiện cho người tiêu dùng. Đặc

biệt, trên bao bì đậu nành rau nên thể hiện công dụng chống ung thư ở phụ nữ và

các bệnh liên quan đến tim mạch do chứa chất phychotosyl. Đối với các loại rau,

Công ty có thể đóng thành những gói nhỏ hoặc pha chế sẵn thành những hộp rau

thập cẩm người tiêu dùng mua về có thể đưa ngay vào nồi súp. Trên bao bì các

sản phẩm này cần thiết phải in logo và thương hiệu ANVEGE đầy đủ.

Các sản phẩm đóng lon không nên chỉ đơn thuần đa dạng qui cách như hiện

nay, Công ty nên đa dạng về mẫu mã bên ngoài. Chẳng hạn, tạo thêm các mẫu

lon hình lục giác, hình chữ nhật hoặc hộp thiếc có quai xách tạo sự thuận tiện cho

người tiêu dùng khi cầm trên tay, khắc phục nhược điểm trơn và dễ trượt của lon

hình tròn. Hiện tại, các sản phẩm lon của Công ty không có nắp khui rất bất tiện,

thời gian tới Công ty nên thiết kế các lon có nắp khui hoặc thiết kế các lon có

kèm thêm những dụng cụ khui trên nắp với đủ hình dạng, khi dùng xong có thể

để dành sử dụng tiếp rất tiện lợi.

Ngoài ra, trên các bao bì các sản phẩm nên thể hiện đầy đủ địa chỉ của thương

hiệu, nơi sản xuất, và ghi chú số điện thoại miễn phí cho khách hàng nếu có

khiếu nại, góp ý về thương hiệu đến Công ty.

Cải tiến độ tươi cho sản phẩm: Theo tin tức gần đây, hiện trên thị trường

vừa mới xuất hiện công nghệ MAP (Modifiel Atmosphere Packaging) – bao gói

sản phẩm trong khí quyển thay đổi (Xem phụ lục 8). Các triển khai của công

nghệ MAP trong việc thiết kế các màng mỏng có tính năng thẩm thấu cao cho

việc bao gói rau quả và trái cây. Các màng mỏng này được thiết kế giúp cho tính

năng thẩm thấu của ẩm độ và chất khí thay đổi được tại những giá trị nhiệt độ

đặc biệt để phù hợp với mức độ hô hấp của sản phẩm. Giúp bảo quản sản phẩm

được lâu hơn nhưng vẫn giữ được độ tươi của nó. Đây là công nghệ hoàn toàn

mới mà hiện nay trong ngành nông sản chưa có Công ty nào ứng dụng. Chính vì

vậy, Công ty Antesco phải đi trước một bước, bằng mọi cách nghiên cứu ứng

dụng công nghệ này vào việc cải tiến bao gói cho sản phẩm. Như thế ắt hẳn



thương hiệu ANVEGE của Công ty sẽ đặc biệt nổi trội hơn so với các thương

hiệu khác vì xu hướng tiêu dùng ngày nay tập trung vào những sản phẩm có

nguồn gốc từ thiên nhiên, tươi ngon và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm là

chính.

3.2.Chiến lược giá:

Dù hiện nay giá không còn là yếu tố quan trọng hàng đầu trong hoạch định

chiến lược Marketing nữa, nhưng trên thực tế giá cả có ý nghĩa rất quan trọng:

Đối với khách hàng: giá cả là cơ sở quyết định sự lựa chọn thương hiệu này

hay thương hiệu khác.

Đối với Công ty: giá cả là vũ khí cạnh tranh trên thị trường, quyết định

doanh số và lợi nhuận.

Nếu có chính sách giá phù hợp, nó sẽ bổ sung cho chất lượng thương hiệu,

đem lại lợi thế cạnh tranh và tạo điều kiện vững chắc để thương hiệu Anvege

đứng được trên thị trường. Công ty cần duy trì cách tính giá hiện tại tuy nhiên

phải căn cứ vào chi phí thực tế, theo nhu cầu thị trường và tình hình cạnh tranh

trong thị trường nội địa. Hơn nữa, để có thể tạo được sự khác biệt cho thương

hiệu, Công ty nên sử dụng phương pháp định giá kết hợp để đem lại hiệu quả tốt

nhất:

Dựa trên chi phí để định giá tối thiểu.

Dựa trên đánh giá của khách hàng để định giá tối đa: muốn thực hiện điều

này đòi hỏi Công ty cần nghiên cứu thị trường để xác định đúng đánh giá của

khách hàng.

Tham khảo giá của các thương hiệu cạnh tranh: có thể sưu tầm biểu giá của

các đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu sự phù hợp của giá với chất lượng sản phẩm

của họ. Công ty có thể hỏi người tiêu dùng xem họ nhận thức như thế nào về giá

cả và chất lượng sản phẩm của từng đối thủ cạnh tranh, từ đó có thể sử dụng nó

làm điểm chuẩn cho việc định giá. Ngoài ra, Công ty cũng phải tính đến giá trị

của thương hiệu và quảng cáo khi định giá. Nếu giá trị thương hiệu Công ty được

đánh giá cao và chi phí quảng cáo lớn thì Công ty có quyền hy vọng định giá cao.

So với các đối thủ cùng ngành, giá cả của ANVEGE như hiện tại là có thể

cạnh tranh. Hiện nay, giá bán sản phẩm chỉ thống nhất cho các đại lý, giá bán sản



phẩm của các nhà buôn sĩ, bán lẻ Công ty chưa kiểm soát được. Còn về chi phí

vận chuyển đến các nhà phân phối, khách hàng lẻ, mức bù đắp chi phí vận

chuyển không phải là “bao trọn gói” mà Công ty chỉ chịu một nửa. Điều này gây

bất lợi cho một số nhà phân phối ở xa, điều kiện vật chất khó khăn. Đó cũng

chính là cái cớ để các đại lý này tổ chức quản lý giá theo cách riêng của mình.

Unilever có phương pháp định giá cho nhà phân phối tương đối hấp dẫn, tỷ lệ

hoa hồng Công ty dành cho họ là khá cao, bằng 5% doanh thu không khống chế

mức mua bao nhiêu sản phẩm mà chỉ căn cứ vào hoá đơn mua hàng của họ. Đây

chính là điểm kích thích nhà phân phối làm tốt khâu tiêu thụ sản phẩm. Để hưởng

được mức hoa hồng này, nhà phân phối phải tự tổ chức khâu phân phối sản phẩm

và thực tế là các nhà phân phối địa phương thực hiện khâu phân phối trên địa bàn

của họ tốt hơn nhà sản xuất. Để đưa ra mức hoa hồng này, Unilever cũng đã tính

toán rất kỹ lưỡng trên cơ sở các loại chi phí, tỷ lệ lợi nhuận,…có bù đắp được các

loại chi phí khác hay không? Có đảm bảo mức lợi nhuận mong đợi hay không?

Và mãi lực tiêu thụ sản phẩm của Công ty khi thực hiện chính sách giá này là

như thế nào?

Định giá cho các đại lý đã làm như Unilever đã làm là rất hay, một mặt có thể

kích thích đại lý trong việc tham gia cùng Công ty trong việc phân phối sản

phẩm, mặt khác có thể kiểm soát giá cả sản phẩm. Thiết nghĩ Antesco cũng có

chiến lược định giá như vậy thay vì quy định tỷ lệ chiết khấu cho từng cấp bậc

trung gian. Ví dụ, giá bán cho đại lý đậu nành rau là 1.625.000 VNĐ/thùng/50

gói, tức là 1 gói giá 3.250 đồng. Giả sử đại lý mua hàng trị giá 9 triệu đồng thì

với Unilever, trên thực tế đại lý sẽ chi trả số tiền là 9.000.000 * 95% = 8.550.000

đồng.

Đối với nhà buôn sĩ, bán lẻ thông thường đây không phải là khách hàng trung

thành của Công ty, họ thường mua với khối lượng không lớn bởi kinh doanh

đồng thời nhiều loại sản phẩm của nhiều thương hiệu khác nhau và tự định giá

bán vì lợi ích của bản thân họ. Điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến lợi thế cạnh

tranh của thương hiệu nếu sản phẩm của đối thủ được kiểm soát chặt chẽ về giá

cả. Để kiểm soát được giá cả, khuyến khích và mở rộng thị trường tiêu thụ, Công

ty cần dành một khoảng hoa hồng ưu đãi cho các nhà phân phối trung gian này.



Ngoài ra, Công ty cũng nên nghiên cứu chính sách giá cho một số sản phẩm

mang tính thời vụ và giá ưu tiên dành cho đối tượng người tiêu dùng là khách

hàng vãng lai nhưng mang tính chu kỳ qua các năm như các cơ quan, tổ chức

đoàn thể tham quan du lịch,… đặt hàng với số lượng lớn hàng năm hay dẫn đoàn

tham quan đến mua hàng của Công ty.

3.3.Chiến lược phân phối:

Để chiến thắng trong cuộc chiến thương hiệu, sản phẩm phải có trong tầm tay

của khách hàng qua mạng lưới phân phối rộng rãi. Muốn vậy, Công ty cần linh

động hơn trong khâu tổ chức các kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm chứ không

thụ động để khách hàng tự tìm đến. Trong thời buổi kinh tế thị trường như hiện

nay, “ngồi chờ” cũng có nghĩa là “đào hố tự chôn sống mình”. Câu “hữu xạ tự

nhiên hương” đã không còn phù hợp trong thời buổi hiện nay nữa. Dù thương

hiệu có ưu thế về chất lượng sản phẩm và an toàn vệ sinh thực phẩm song nếu

không có một hệ thống phân phối hiệu quả thì khó có thể phát triển thương hiệu,

“một hệ thống yếu kém sẽ gây thiệt hại về chi phí hao hụt và không làm hài

lòng khách hàng”.

Hiện tại, Công ty đã xây dựng được một cửa hàng phân phối sản phẩm rộng

trong tỉnh tương đối hiệu quả nên trước mắt Công ty nên duy trì kênh phân phối

này và mở thêm một số cửa hàng Rau quả “sạch” nữa tại các thành phố lớn ở

đồng bằng sông Cửu Long như Cần Thơ, thành phố Hồ Chí Minh,… bước đầu

cho người tiêu dùng làm quen với thương hiệu ANVEGE.

Bên cạnh đó, Công ty cần tập trung vào các hệ thống phân phối sau:

Hệ thống siêu thị: thực tế doanh số bán ở các siêu thị không cao nhưng

việc trưng bày sản phẩm ở đây có tác dụng rất lớn trong việc giới thiệu thương

hiệu đến người tiêu dùng. Trong tương lai, hệ thống siêu thị sẽ phát triển đến một

lúc nào đó chế độ tự động hoá trong siêu thị sẽ được hoàn thiện, ắt hẳn xu hướng

mua hàng ở đây sẽ rất nhiều. Do đó, Công ty nên duy trì việc bán sản phẩm tại

các siêu thị hiện có, đồng thời hướng tới phát triển sao cho siêu thị nào cũng có

sản phẩm mang thương hiệu Anvege.



Hệ thống các nhà hàng, khách sạn, các hãng máy bay quốc tế: Đây là

kênh phân phối rau quả một cách thường xuyên và với khối lượng lớn trực tiếp

đến tay người tiêu dùng. Khách hàng trong các kênh phân phối này đa số có thu

nhập cao, và thường có nhu cầu cao cấp trong việc ăn uống “sạch” và dinh

dưỡng, điều này nhận thấy rõ qua việc không ít các khách sạn quốc tế trong nước

phải chi ngoại tệ nhập khẩu các loại rau quả “sạch”. Vậy thì tại sao Công ty

chúng ta không chào hàng ở các kênh phân phối hấp dẫn này? Tuy nhiên, một

nhược điểm ở đây là Công ty sẽ không biết được đánh giá của khách hàng đối

với thương hiệu Anvege như thế nào để có hướng cải thiện cho phù hợp hơn.

Đội bán hàng lưu động: Việc tổ chưc đội bán hàng này có thể giúp Công

ty san bằng những lỗ hổng phân phối trên thị trường và gia tăng thị phần cho

thương hiệu. Đội bán hàng này có chức năng đi bán hàng tận những nơi mà nhà

phân phối hay các đại lý không phân phối tới. Tuy nhiên, nên thành lập đội bán

hàng lưu động ở các khu vực không có nhà phân phối để tránh sự cạnh tranh hay

mâu thuẫn giữa họ, gây ảnh hưởng không tốt đến uy tín thương hiệu. Nên tổ chức

Ekíp một đội bán hàng lưu động gồm:

01 Supervisor: chuyên giám sát khâu bán hàng, quảng cáo và thu thập thông

tin phản hồi từ phía người tiêu dùng, tìm kiếm các thương nhân và phát triển các

đại lý.

02 Salesman: có nhiệm vụ bán sản phẩm của Công ty.

01 tài xế: điều khiển phương tiện vận tải.

P&G đã thành công trong việc tổ chức đội bán hàng lưu động kiểu này, đây là

tổ chức bán hàng có thể đánh giá được ngay hiệu quả, công ty nên nghiên cứu áp

dụng.

Mặt khác, Công ty cũng nên có kế hoạch đầu tư mua sắm phương tiện trên cơ

sở nguồn vốn tự có và dự trữ của Công ty để kịp thời phân phối sản phẩm đến đại

lý đúng thời hạn, đúng yêu cầu. Công ty cần áp dụng cách tích của bài toán vận

tải trong lưu thông hàng hoá trên cơ sở cự li, tuyến đường, hao tốn nhiên liệu để

có thể tối thiểu hoá chi phí.



Kết hợp chiến lược “đẩy” và “kéo” kích cầu cho thương hiệu:

Hiện nay, Anvege đang trong giai đoạn đầu của quá trình xây dựng thương

hiệu. Do đó mục tiêu chủ yếu trong giai đoạn này là đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ

thương hiệu, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị phần thương hiệu

nhằm tạo dựng sự nhận biết cao về thương hiệu trong công chúng. Để đạt được

mục tiêu trên, Công ty cần mạnh dạn thực hiện chiến lược kết hợp “đẩy” và

“kéo” dưới hình thức khuyến mãi kích cầu cho thương hiệu như sau:

Khuyến mãi kênh phân phối: Nhà phân phối giữ vị trí rất quan trọng và có

thể đóng vai trò đại diện phân phối sản phẩm của Công ty một cách có hiệu quả

nếu Công ty có thể kích thích được lòng trung thành từ họ. Muốn vậy, Công ty

nên có các chính sách khuyến mãi hấp dẫn nhằm kích thích nhiệt tình tiêu thụ sản

phẩm cho thương hiệu. Chẳng hạn:

Định một tỷ lệ hoa hồng ưu đãi hấp dẫn hơn cho nhà phân phối nhằm

kích thích họ làm tốt khâu tiêu thụ và cùng chia sẻ rủi ro trong khâu lưu thông

hàng hoá. Song song đó nên nới rộng hình thức bao trọn gói chi phí vận chuyển

không nên chia đôi như hiện nay. Công ty nên chịu thiệt một chút để giữ lòng

trung thành từ nhà phân phối.

Tổ chức các cuộc thi bán hàng, có thưởng tương xứng cho các đơn vị bán

vượt doanh số. Hoặc tổ chức hội nghị bán hàng, thi đua, thư bán hàng,…

Tặng quà vào các dịp Lễ, Tết cho các nhà phân phối, đại lý bán sĩ.

Tổ chức thi trưng bày sản phẩm giữa các nhà phân phối, các đại lý buôn

sĩ hay tổ chức các cuộc hội thảo trao đổi kinh nghiệm.

Khích lệ việc đồng nhất cách trưng bày ở tất cả các siêu thị cũng như các

cửa hàng về cả cách thức bày trí sản phẩm lẫn cung cách phục vụ, trang phục của

nhân viên bán hàng để tạo nét riêng cho thương hiệu Anvege để khi đến không

phải nhìn thấy tên thương hiệu, người tiêu dùng cũng có thể nhận biết đó là khu

vực dành cho sản phẩm Anvege.

Khuyến mãi khách hàng: những biện pháp khuyến mãi khách hàng sẽ thu

hút khách hàng dùng thử thương hiệu, thu hút thêm khách hàng mới hoặc khuyến

khích mua nhiều lần hay mua thường xuyên thương hiệu. Tùy vào mục tiêu



khuyến mãi mà ta có thể chọn lựa các công cụ khuyến mãi cho người tiêu dùng.

Chẳng hạn:

Khi sản phẩm mới ra đời, muốn tăng cường hình ảnh của thương hiệu

đối với người tiêu dùng nên dùng công cụ khuyến mãi xổ số và quà tặng.

Biểu đồ 6: Tác động tăng cường hình ảnh sản phẩm của khuyến mãi

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Phiếu mua hàng

Hàng mẫu

Thưởng hàng

Quà tặng

Xổ số

(Nguồn: sách quản trị chiêu thị - NXB Thống Kê)

Tuy nhiên, khi sử dụng công cụ quà tặng thì nên kết hợp với yếu tố thời vụ sẽ

đạt hiệu quả cao hơn. Ví dụ: mùa mưa - tặng áo mưa, mùa nắng - tặng nón hay

các gói trái cây đông lạnh tươi mát,…

Vào các ngày lễ lớn hay sự kiện đặc biệt nên tận dụng để nâng cao hình ảnh

thương hiệu. Ví dụ: Seagames, phát lịch thi đấu và trên lịch có in chữ “Mùa

Seagames an toàn hơn với rau quả “sạch” Anvege”, kèm theo các thông tin về

thương hiệu và có dòng chữ khuyến khích người tiêu dùng thưởng thức rau quả

Anvege sẽ có cơ hội trúng vé xem Seagames, hay sẽ trúng một chuyến du lịch ra

nước ngoài,…

Nếu muốn người tiêu dùng lặp đi lặp lại việc mua sản phẩm dẫn tới một

mức độ trung thành nhất định với thương hiệu. Quà tặng, thưởng hàng là 2 công

cụ nên dùng trong khuyến mãi.



Biểu đồ 7: Tác động giữ độc quyền của các biện pháp khuyến mãi

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Hàng mẫu

Thưởng hàng

Quà tặng

Xổ số

(Nguồn: sách quản trị chiêu thị - NXB Thống Kê)

Bên cạnh đó, Công ty có thể khuyến mãi theo các hình thức:

Cho dùng thử sản phẩm tại cửa hàng bán lẻ.

Thực hiện việc tặng thưởng cho những khách hàng thường xuyên mua

hàng với số lượng qui định.

Kết hợp khuyến mãi với khuyến mãi chéo bằng cách tổ chức cho nhiều

nhãn hàng cùng hợp tác khuyến mãi hay dùng một nhãn hiệu để quảng cáo cho

nhãn hiệu khác không cạnh tranh. Chẳng hạn như, mua 1 thùng bắp non đóng lon

sẽ được tặng kèm 1 gói trái cây đông lạnh nhưng giá không đổi,…

Tại các điểm bán hàng nên tổ chức hình thức đổi bao bì sản phẩm lấy 1

phiếu rút thăm trúng thưởng hay hình thức đổi bao bì sản phẩm sẽ được tặng

thêm 1 sản phẩm,….

Sau khi bán hàng, Công ty cần có các chính sách khuyến mãi nhằm giữ chân

khách hàng như:

Thiết lập đường dây điện thoại miễn phí cho khách hàng đặt mua hàng

hay có khiếu nại, góp ý đến Công ty. Điều này có thể giảm bớt số lượng nhân

viên bán hàng và kích thích khách hàng tham gia vào việc góp ý kiến cho sự

hoàn thiện sản phẩm Công ty.

Thực hiện chính sách “Sau khi mua và dùng thử, khách hàng không hài

lòng có thể trả lại, nhân viên bán hàng miễn thắc mắc”.

Một điều đáng lưu ý là Công ty nên thông báo rộng rãi các chương trình

khuyến mãi trong công cúng và để đạt được hiệu quả tối đa, các chương trình



khuyến mãi trên nên bao hàm các hoạt động khuyến mãi được thiết kế, phối hợp,

sắp xếp thời gian và thực hiện cẩn thận.

3.4.Chiến lược quảng bá thương hiệu:

3.4.1.Quảng cáo:

Hiện nay khi mà thương hiệu Anvege đang trong giai đoạn đầu của quá trình

phát triển thương hiệu thì quảng cáo là công cụ hiệu quả nhất có thể truyền tải

đầy đủ thông điệp về thương hiệu đến người tiêu dùng, gợi được sự quan tâm và

nhận biết cao nơi họ. Ngoài ra, quảng cáo còn giúp Công ty tiếp tục duy trì

những mối quan hệ tốt đẹp của những khách hàng trung thành với thương hiệu.

Vì vậy, Công ty nên dành khoảng kinh phí từ 3 - 4% doanh thu hoặc có thể cao

hơn nữa tuỳ khả năng của Công ty để đầu tư cho thương hiệu, phải xem đầu tư

cho thương hiệu là một chiến lược trong dài hạn, nên sớm khắc phục tâm lý e

ngại đầu tư vì nghĩ quảng cáo tốn kém và chưa cần thiết như hiện nay. Thời điểm

hội nhập vào AFTA đang đến gần, nếu không nhanh chóng khẳng định và củng

cố vị trí của mình trên thị trường nội địa, nguy cơ mất thị trường vào tay đối thủ

nước ngoài đang hiện hữu.

3.4.1.1.Quyết định kế hoạch trình bày các thông điệp quảng cáo:

Các mặt hàng rau quả của Công ty thuộc nhóm hàng thực phẩm, có tác động

trực tiếp đến sức khoẻ của người tiêu dùng nên người tiêu dùng rất quan tâm và

đòi hỏi cao về chất lượng theo yêu cầu hiện đại: Rau quả sạch với các tiêu

chuẩn cao về vệ sinh, an toàn thực phẩm. Do đó, câu slogan “Sạch hơn, an

toàn hơn và an tâm hơn” nhằm khuyến cáo người tiêu sẽ rất an tâm khi sử dụng

các sản phẩm không những ngon, bổ dưỡng mà còn đảm bảo an toàn vệ sinh,

đảm bảo sức khoẻ cho người tiêu dùng rất nên được Công ty nhìn nhận và quan

tâm để có thể đưa vào những chương trình quảng cáo để thể hiện được chất

lượng thương hiệu của Công ty và để nhấn mạnh tính khác biệt so với sản phẩm

của các thương hiệu cùng ngành. Từ đó, sẽ tác động đến tâm lý khách hàng, có

thể buộc khách hàng cảm thấy không hài lòng khi sử dụng sản phẩm mang

thương hiệu khác mà không có gì đặc biệt và tự họ sẽ phải mua sản phẩm mang

thương hiệu Anvege.



3.4.1.2.Các phương tiện quảng cáo:

Kênh truyền hình thu hút người xem nhất hiện nay là VTV3, tuy nhiên chi phí

quảng cáo tại đây rất cao. Hơn nữa, do phát sóng trên toàn quốc nên có rất nhiều

Công ty tham gia quảng cáo trên kênh này nhất là các Công ty lớn và vì vậy sẽ

làm giảm hiệu quả quảng cáo của Công ty tại đây. Thiết nghĩ, hiệu quả nhất,

Công ty nên quảng cáo trên các đài truyền hình địa phương hoặc khu vực có

phạm phi phát sóng rộng như ở đồng bằng sông Cửu Long nên quảng cáo trên

Đài truyền hình Vĩnh Long hoặc Cần Thơ. Khu vực Đông Nam Bộ nên quảng

cáo trên Đài truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh.

Tuy nhiên khi quảng cáo, Công ty cần thực hiện theo nguyên tắc AIDA

(Attention, Interest, Desire, Action) có nghĩa là tạo sự chú ý, làm cho thích thú,

gây sự ham muốn dẫn đến hành động mua hàng. Thời điểm quảng cáo 20h – 21h

là thích hợp nhất vì đây là thời điểm khán thính giả thường coi nhiều nhất. Thời

hạn quảng cáo từ 7 – 14 ngày, để đảm bảo cho nhiều người thấy được quảng cáo

về thương hiệu.

Hiện tại, tôi có ý tưởng quảng cáo trên truyền hình như sau:

Trong 2 tuần lễ đầu tiên, quảng cáo sẽ tập trung mọi sự chú ý của người tiêu

dùng vào tên, logo và lợi ích của thương hiệu với một dòng chữ duy nhất:

“Anvege - Sạch hơn, an toàn hơn và an tâm hơn”. Chiến lược quảng cáo trên

nhằm kích thích sự hiếu kỳ và ham muốn tìm hiểu của người tiêu dùng về cái tên

Anvege là gì? Và do đó, họ sẽ liên tiếp theo dõi trên tivi để biết được nội dung

cuối cùng của quảng cáo.

Các tuần tiếp theo, quảng cáo sẽ xuất hiện với một không gian siêu thị rộng

lớn, các sản phẩm rau quả Anvege thật sạch, tươi ngon trong các bao gói hấp

dẫn, gợi cảm giác “thèm” cho người tiêu dùng. Rất đông khách hàng mua về

không cần rửa và sắp lên dĩa dùng liền trong một bữa cơm thật ấm cúng và đầm

ấm.

3.4.1.3.Các phương tiện quảng cáo khác:

Theo nghiên cứu, nếu một hình ảnh được người tiêu dùng nhìn thấy 10

lần/ngày thì sẽ được khắc sâu vào tâm trí của họ. Chính vì vậy, Công ty nên cố

gắng nâng tầng suất xuất hiện của thương hiệu thông qua các phương tiện truyền



thông khác ngoài tivi chẳng hạn như: thiết kế mẫu quảng cáo thương hiệu

Anvege nhất quán trên với các phương tiện vận chuyển hàng của Công ty tạo cái

nhìn quen thuộc của người tiêu dùng về thương hiệu. Bên cạnh đó, Công ty nên

quảng cáo bằng pano, áp - phích ở các điểm bán, đường phố, cửa hàng, siêu thị

đánh vào tầm mắt của người tiêu dùng, nhắc nhở họ hãy luôn nhớ đến thương

hiệu Anvege. Tuy nhiên, cần có sự kiểm tra về việc thực hiện các hình thức này

một cách nghiêm túc hơn. Ngoài ra, tại cửa hàng bán lẻ nên cho chiếu Video giới

thiệu về thương hiệu Anvege.

Tôi có ý tưởng thiết kế mẫu quảng cáo thương hiệu Anvege như sau:

(Nguồn: Tự thiết kế)

Bên cạnh đó, Công ty có thể quảng cáo theo các phương thức khác như:

Liên kết với người dạy nấu ăn trên truyền hình quảng cáo trọng điểm cho

bắp non và đậu nành rau dùng để chế biến thức ăn trong gia đình không những

rất ngon, bổ mà còn có công dụng chữa bệnh. Và kết thúc buổi quảng cáo bằng

câu nói “ Anvege - sạch hơn, an toàn hơn và an tâm hơn”.

Hiện nay, các đặc sản của An Giang được biết đến nhiều nhất qua con cá

Basa thương hiệu AGIFISH. Công ty nên nghiên cứu hợp tác với AGIFISH, nếu

có thể bằng việc bán sản phẩm Anvege kèm với sản phẩm của AGIFISH để cùng



quảng bá thương hiệu cho các đặc sản của tỉnh nhà. Điều này, có thể AGIFISH sẽ

chấp nhận bởi lẽ có lợi cho cả hai bên vì cả 2 thương hiệu bổ sung cho nhau hoàn

thiện bữa cơm trong gia đình.

Tổ chức các Events tại các trường học hay các điểm tập trung dưới hình

thức đổi bao bì thương hiệu Anvege lấy vé xem chương trình ca nhạc do Anvege

tài trợ,…

Tận dụng các trang quảng cáo miễn phí của báo Sài Gòn Tiếp Thị quảng bá

hình ảnh thương hiệu. Đây là tờ báo ăn khách nhất hiện nay, quảng cáo trên đây

sẽ đạt hiệu quả khá cao.

Đặc biệt, tại bưu điện thành phố Hồ Chí Minh hiện có dịch vụ 1081 cung

cấp các thông tin miễn phí về các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh và

các doanh nghiệp ở các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long. Thiết nghĩ Công ty nên

liên hệ cung cấp các thông tin về Công ty và thương hiệu Anvege cho dịch vụ

này, thông qua họ Công ty sẽ cung cấp được thông tin rộng rãi mà lại tiết kiệm

được chi phí.

3.4.2.Sử dụng hội chợ:

Các hội chợ trong nước là những cơ hội để có thể tăng doanh số ngắn hạn cho

Công ty và tăng mức độ nhận biết thương hiệu qua các hoạt động quảng bá:

khuyến mãi, quảng cáo,…với chi phí thấp nhất và nơi đây sẽ giúp Công ty có thể

thu thập được nhiều thông tin, nhận ra nhu cầu và thay đổi trong sở thích của

khách hàng, đồng thời cũng là nơi quảng bá mạnh thương hiệu, tìm đối tác mới

mở rộng thị phần cho thương hiệu. Công ty nên chủ động hơn nữa trong việc

thiết kế và in ấn tài liệu để quảng cáo, thiết kế không gian trưng bày sản phẩm

sao cho có phong cách riêng và thật ấn tượng đối với khách tham quan. Có như

vậy, sẽ kích thích sự ưu tiên lựa chọn của khách hàng sau này khi sử dụng bất kỳ

sản phẩm nào trong tập thương hiệu cùng ngành với Công ty.

Công ty nên tổ chức các chương trình quay số trúng thưởng, tổ chức cuộc thi

tìm hiểu về thương hiệu Anvege, thi lắp ghép logo, thi gọt khóm đẹp,…là những

trò chơi dễ tham gia và dành cho tất cả mọi người nhằm giúp cho thương hiệu

đến với người tiêu dùng một cách gần gũi và dễ nhớ hơn.



3.4.3.Tuyên truyền, quan hệ công chúng (PR):

Công chúng là những nhóm người có quan tâm hay có ảnh hưởng thực tại hay

tiềm ẩn đến khả năng Công ty đạt được mục tiêu của mình. Do đó, Công ty cần

làm tốt công tác tuyên truyền và quan hệ để có thể thông đạt và thu phục được

khách hàng. Có khoảng 80% công chúng rất có thiện cảm với những Công ty có

tham gia vào chương trình xã hội đem lại lợi ích cho họ (theo nghiên cứu của

Công ty Cone/Roper tại Hoa Kỳ). Vì vậy, cần thiết phải tuyên truyền tốt để tạo

thêm sự hiểu biết và tín nhiệm của khách hàng đối với thương hiệu Anvege, kích

thích lực lượng bán hàng và đại lý, đồng thời có thể giảm chi phí chào hàng và

khuyến mãi.

Công ty có thể tổ chức những chuyến vui chơi thật bổ ích cho các em học sinh

nghèo hiếu học trong mùa hè, xây dựng các chương trình trợ giúp khó khăn cho

các gia đình neo đơn, hoặc đóng góp vào một chương trình bảo tồn văn hoá dân

tộc đang ngày càng mai một đi. Thực hiện tài trợ các hoạt động xã hội từ thiện

như chương trình “Đem ánh sáng cho người mù nghèo” , tổ chức các chương

trình gây “Quỹ cứu trợ lũ lụt” hay “Quỹ vì trẻ em khuyết tật”,…Ngoài ra, Công

ty cũng nên có chương trình hỗ trợ balô, nón, áo (có logo thương hiệu Anvege và

những hình ảnh giới thiệu về Công ty) cho các đội tình nguyện trong các chiến

dịch “Mùa hè xanh”. Thiết nghĩ, đây là hình thức quảng bá hiệu quả nhất, có thể

nói hiệu quả hơn cả Tivi ở mức độ nhận biết của khách hàng. Bởi vì các đội tình

nguyện là những lực lượng luôn có mặt ở cả các khu dân cư đông đúc đến tận các

vùng xa xôi nhất của Tổ Quốc, những nơi mà rất ít người biết đến sản phẩm

mang thương hiệu Anvege. Hơn nữa, việc làm này còn thể hiện sự đóng góp của

Công ty trong phong trào tình nguyện vì cộng đồng trong cả nước.

Triển khai chiến dịch “Rau quả sạch”:

Theo tin từ báo Sài Gòn Tiếp Thị, mới đây người ta vừa phát hiện các loại rau

quả của Trung Quốc có chứa thuốc diệt cỏ, do đó người tiêu dùng rất phẩn nộ và

bắt đầu “tẩy chay” các sản phẩm của Trung Quốc. Đây là thời cơ rất thích hợp để

Công ty triển khai chiến dịch Rau quả “sạch” nhằm dấy lên làn sóng quan tâm về

“Rau quả sạch” trong công chúng. Trong chiến dịch này, chúng ta sẽ phổ biến

rộng rãi và giáo dục sâu rộng trong quần chúng trên các phương tiện truyền thông



đại chúng về sự cần thiết của rau quả “sạch” trong cuộc sống hàng ngày đó là:

rau quả “sạch” sẽ bảo vệ sức khoẻ và tính mạng con người, giúp mọi người tránh

xa các trường hợp ngộ độc vẫn đang xảy ra thường xuyên trên thị trường do việc

lạm dụng phân hoá học, thuốc trừ sâu như Trung Quốc. Bên cạnh đó, trong rau

quả có nhiều chất dinh dưỡng và cung cấp cho cơ thể những chất cần thiết như:

Vitamin, các loại muối khoáng, axit hữu cơ, các loại chất thơm…tăng kháng thể

cho cơ thể, làm đẹp da, …

Công ty nên đăng lời khuyên dùng rau quả “sạch” của các chuyên gia sức

khoẻ có uy tín trên các Tạp chí về sức khoẻ, Báo SGTT, Báo Tư vấn và Tiêu

dùng, Báo Phụ nữ và nhấn mạnh thương hiệu Anvege là thương hiệu dẫn đầu

tỉnh An Giang về phân phối rau quả “sạch”,…Đây là cách quảng cáo hiệu quả mà

người tiêu dùng tin tưởng nhất.

Xác định kinh phí cho các hoạt động quảng bá thương hiệu:

Dự kiến doanh thu năm 2004 sẽ là 471.978.400 VNĐ, lợi nhuận là

74.177.660 VNĐ, tăng 113.4% so với năm 2003, kinh phí cho cho các hoạt động

quảng bá thương hiệu chỉ chiếm 1 – 3% doanh thu, tỉ lệ này còn quá ít, đó cũng

là một trong những nguyên nhân dẫn đến hiệu quả công tác quảng bá mang lại

chưa cao. Trong thời gian tới, Công ty nên nâng mức quảng bá cao hơn, mức đề

nghị là 5% doanh thu và như vậy ngân sách quảng bá trong năm 2004 sẽ là

235.989.200 VNĐ.

V.ƯỚC LƯỢNG KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC TỪ VIỆC HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU:

1.Hiệu quả chung: Chiến lược ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm theo hướng sản phẩm

“sạch” sẽ tạo nền tảng vững chắc cho thương thiệu, củng cố niềm tin nơi người

tiêu dùng về chất lượng thương hiệu.

Việc đầu tư thành lập các hợp tác xã giúp Công ty chủ động hơn trong khâu

tổ chức sản xuất, ổn định đầu ra cho sản phẩm của người nông dân. Do đó, về

mặt xã hội, sự phát triển thương hiệu cho các mặt hàng nông sản của Công ty góp

phần tích cực đóng góp cho xã hội mà trước hết là có thể cải thiện đời sống cho



người dân cũng như cho cán bộ, nhân viên của Công ty, góp phần giải quyết một

phần việc làm cho xã hội.

Tăng cường các hoạt động quảng bá thương hiệu và tăng cường kinh phí

cho các hoạt động này cốt yếu là để tạo dựng một hình ảnh thương hiệu ấn tượng

trong tâm trí khách hàng, đồng thời qua các hình thức khuyến mãi có thể kích

cầu, mở rộng thị phần cho thương hiệu trong tình thế cạnh tranh thương hiệu

đang gia tăng như hiện nay và tạo sự nhận biết thương hiệu rộng khắp trên thị

trường miền Nam.

Việc duy trì bản sắc thương hiệu không đổi theo thời gian và phát triển nó

trở thành một nét văn hoá của Công ty dựa trên nét tính cách nhất quán “An toàn

và trẻ trung” sẽ góp phần phát triển mạnh thương hiệu, tạo nên một thương hiệu

Anvege thật ấn tượng khó quên trong tâm trí khách hàng khi mà ngày càng có

nhiều thương hiệu xuất hiện trên thị trường và cùng tham gia vào việc sử dụng

các thành phần của thương hiệu. Bản sắc đó góp phần làm cho thương hiệu khác

biệt và có “hồn” như một con người thật và đồng thời nó còn tạo ra môi trường

làm việc thân thiện, hiệu quả, trong đó nǎng lực và sự sáng tạo của cá nhân được

phát huy. Các thành viên sẽ tự hào và gắn bó sâu sắc với Công ty, tình trạng biến

động nhân sự hoặc chảy máu chất xám sẽ ít xảy ra.

“Sản phẩm có thể mất đi nhưng thương hiệu thì vẫn tồn tại mãi với thời

gian”

2.Hiệu quả được ước lượng chi tiết: Trên cơ sở thị trường không có sự biến động đáng kể và chính sách giá của

Công ty tương đối ổn định, sản phẩm của Công ty sản xuất ra đảm bảo được mức

doanh thu và lợi nhuận theo chiều hướng dự kiến. Mức lợi nhuận các năm tiếp

theo sẽ là:



Bảng 13: Dự báo mức tăng trưởng lợi nhuận của Antesco

Năm Lợi nhuận (VNĐ) Tỷ lệ tăng trưởng

(%)

2000 18.244.241 2001 24.325.655 33,3 2002 34.750.935 42,8 2003 74.177.660 113,4 2004 91.274.676 23,1 2005 130.111.079 42,5

Song song đó, cải tiến hệ thống phân phối, hướng đến mục tiêu hàng đầu là

tạo sự nhận biết rộng rãi về thương hiệu thông qua việc mở rộng thị phần ở các

thị trường tiềm năng còn bị bỏ ngõ trong thời gian qua và nhằm để thực hiện mục

tiêu của Công ty ước đạt thị phần năm 2003 chiếm 20% thị phần toàn ngành.



PHẦN III

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ --oOo--

I.KẾT LUẬN: Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới và khu vực, mỗi doanh nghiệp, mỗi

Công ty đang đứng trước ngưỡng cửa mới mà chỉ Công ty nào “biết thế” và sớm

tự khẳng định tên tuổi mình trên thương trường thì mới có thể vượt qua cánh cửa

ấy. Nhận thức được điều đó, Công ty Antesco đã bắt đầu quay trở về với thị

trường nội địa sau một thời gian bỏ ngõ đã tiến tới xây dựng những nấc thang

đầu tiên cho việc tạo dựng một hình ảnh thương hiệu mạnh trong tương lai. Tuy

nhiên, có thể nhận thấy rằng, hoạt động Marketing xây dựng thương hiệu của

Công ty trong thời gian qua chưa được quan tâm thực hiện một cách sâu sắc có

khả năng gây nguy hiểm cho Công ty trước những thách thức mà các đối thủ

mang lại. Trong khi đó, Marketing vẫn thường được đánh giá là công cụ rất quan

trọng quyết định vị thế, sự tồn tại và phát triển của một thương hiệu.

Với vị thế thương hiệu nông sản như hiện nay, Công ty cần dốc toàn lực hơn

nữa cho hoạt động Marketing xây dựng thương hiệu, cần phối hợp hài hoà và hợp

lý giữa 4 yếu tố trong Marketing cũng như thế mạnh và cơ may trên thị trường để

có thể hoạch định một chiến lược thương hiệu hiệu quả nhất cho tương lai, làm

sao để Anvege trở thành cái tên đầu tiên khi người tiêu dùng nhắc đến.

II.KIẾN NGHỊ:

1.Đối với Công ty: Trên cơ sở những kiến thức đúc kết được trong thời gian thực tập tại phòng

Kinh doanh - Tiếp thị Công ty Antesco, tôi có một số kiến nghị sau:

1.1.Về yếu tố con người:

Công ty cần quan tâm đến vấn đề đầu tư nhân sự cho xây dựng và phát triển

thương hiệu nhiều hơn. Nên coi yếu tố con người như một chữ P thứ năm trong

chiến lược Marketing nói chung và chiến lược thương hiệu nói riêng, phải có kế

hoạch hoạch định như một P thực sự. Công ty nên mời các chuyên gia về trực



tiếp huấn luyện, đào tạo về thương hiệu tại chỗ cho tất cả các cấp, các bộ phận và

nhân viên trong Công ty, đặc biệt phải đào tạo cho được chức danh về quản lý

thương hiệu và nhãn hiệu. Công ty cần phổ biến chính sách thương hiệu trong

toàn thể doanh nghiệp từ các cấp lãnh đạo cao nhất cho đến cấp thấp nhất để có

thể đề ra một chiến lược thương hiệu hiệu quả. Thương hiệu có “hồn” hay

không? Đòi hỏi rất nhiều ở sự đóng góp chung của tất cả các nhân viên trong

Công ty.

Để bắc sắc thương có thể phát triển thành một nét văn hoá của Công ty, Công

ty phải khai thác được lòng trung thành và nhiệt tâm từ họ. Điều này rất quan

trọng, bởi lẽ một nhân viên làm việc vì đồng lương ắt hẳn mức đóng góp của họ

sẽ khác hơn với một nhân viên làm việc vì mục tiêu phát triển Công ty. Một

chính sách với dày đặc các nội quy chỉ có tác dụng “khởi động con người làm

việc như một cái máy”. Công ty có thể thay đổi nhân sự khi cần nhưng đó không

phải là cách tốt nhất. Vấn đề quan trọng là làm sao để từng nhân viên có thể gắn

bó với Công ty, xem Công ty như “gia đình thứ hai của mình”. Để làm được

điều đó, trước hết là bản thân các các cấp lãnh đạo phải tạo được sự thân thiện,

không phải quản lý bằng quyền lực và mệnh lệnh, mà bằng uy tín và sự tin cậy

mà họ có thể chứng tỏ cho nhân viên thuộc cấp thấy được.

Công ty nên quan tâm đến đời sống tối thiểu của nhân viên và giúp đỡ họ khi

cần thiết, bởi lẽ khi nhân viên thấy được sự quan tâm thực sự từ Công ty, họ sẽ

làm việc cho Công ty với một tinh thần “tự nguyện” và vì sự phát triển chung của

Công ty.

Công ty nên tổ chức các cuộc thi “Ý tưởng sáng tạo”, thành lập Thành đoàn

Công ty để cùng tham gia, giao lưu giữa các doanh nghiệp, giao lưu giữa các

nhân viên Công ty, vừa có thể giúp họ có một môi trường sinh hoạt lành mạnh,

vừa qua đó giúp toàn thể cán bộ, công nhân viên Công ty gần gũi, gắn bó nhau

hơn..

Hiện tại, Công ty chưa có bộ phận Marketing riêng cho kinh doanh nội địa.

Các hoạt động xúc tiến và liên quan đến xuất khẩu hay kinh doanh nội địa đều do

phòng Kinh doanh - Tiếp thị phụ trách. Điều này sẽ gây một số khó khăn trong

vấn đề phát triển nội địa bởi lẻ một bộ phận đảm trách tất cả công việc sẽ không



thể nào hiệu quả bằng việc phân chia chuyên môn các bộ phận. Công ty nên

thành lập thêm một bộ phận chuyên về công tác Marketing nội địa và quản lý về

thương hiệu, nhãn hiệu.

Tổ chức các lớp huấn luyện nâng cao trình độ nhân viên Công ty, nghiên cứu

sử dụng con người theo hướng chuyên môn hoá, phân chia đúng người, đúng

việc.

1.2.Về chiến lược 4P:

Công ty nên xem ngân sách xây dựng và phát triển thương hiệu là đầu tư,

coi đó như một phần tài sản có thể khấu hao và tiếp tục tái đầu tư cho thương

hiệu để phát triển lâu dài. Công ty nên chú ý nhiều đến việc làm nổi bật điểm

khác biệt và đặc biệt của thương hiệu so với đối thủ cạnh tranh và thể hiện cho

được lợi ích của thương hiệu đối với người tiêu dùng để có thể tăng lợi thế cạnh

tranh cho thương hiệu.

Về lâu dài, Công ty phải không ngừng xây dựng các lợi ích cho sản phẩm,

đầu tư nghiên cứu, đa dạng hoá các sản phẩm nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của

khách hàng, có như vậy khách hàng sẽ hân hoan và trung thành với thương hiệu

hơn.

Công ty cần kiên trì tập trung trong xây dựng hình ảnh và thương hiệu như

đã hứa hẹn với khách hàng, đảm bảo nội dung quảng cáo phù hợp với cam kết

của thương hiệu được giới thiệu để tạo niềm tin nơi khách hàng. Và sau từng thời

hạn nên ngừng chiến dịch để rà soát toàn bộ kế hoạch, nhận định hiệu quả, phát

hiện các thiếu sót, chỉnh sửa các khuyết điểm,…

Tiếp tục đầu tư cho công nghệ, ứng dụng thành tựu khoa học kỹ thuật vào

sản xuất.

Mở rộng và hoàn thiện hệ thống phân phối vì đây là bộ phận đưa thương

hiệu đến với người tiêu dùng, nó có tính chất quyết định đối với hiệu quả hoạt

động của Công ty.

Xác định rõ ràng kinh phí quảng bá thương hiệu hàng năm, chiếm bao

nhiêu phần trăm doanh thu, theo hình thức nào,…lưu ý rằng khoản kinh phí

quảng bá cần nâng cao hơn vì thương hiệu Anvege đang trong giai đoạn đầu của

quá trình xây dựng thương hiệu để có thể nâng cao mức độ biết đến thương hiệu.



Quảng cáo phải thật khôn khéo, nên tập trung quảng cáo các công dụng của sản

phẩm và lợi ích của thương hiệu.

Xây dựng và giữ gìn mối quan hệ mật thiết với khách hàng, tạo sự gắn bó

về mặt tình cảm giữa thương hiệu và người tiêu dùng, thị trường, môi trường xã

hội và bối cảnh lịch sử chung quanh. Và muốn có những quan hệ bền vững với

các tác nhân trên thì cách tiếp cận vấn đề không thể thuần túy là kỹ thuật và

thương mại mà còn phải đậm tính nhân văn và xã hội. Bởi vì, bản thân việc xây

dựng thương hiệu, nói theo các nhà chuyên môn, là cả một "tiến trình kinh tế, xã

hội, văn hóa và tâm lý tổng thể"!

Cần đăng ký bảo hộ thương hiệu trong và ngoài nước.

2.Đối với các cơ quan chức năng: Tăng cường các hoạt động quảng bá, khuyến khích “Người Việt Nam sử

dụng hàng Việt Nam”.

Áp dụng dán tem bảo hộ của Nhà nước đối với các sản phẩm đạt tiêu chuẩn

theo quy định.

Nghiên cứu áp dụng mức thuế ưu đãi cho các Công ty có đóng góp cho các

hoạt động công ích xã hội. Nhất là đối với các sản phẩm dinh dưỡng, cần xem đó

như một sản phẩm thuộc loại dược phẩm để có chính sách ưu đãi phù hợp nhằm

tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty phát triển các sản phẩm này hơn nữa.

Cung cấp kịp thời các thông tin về tình hình kinh tế trong nước cũng như

quan hệ đối ngoại của Việt Nam với các nước, các số liệu về thống kê, dung

lượng nông sản của Việt Nam, mức tăng trưởng dự báo, những định hướng chính

sách hỗ trợ của Nhà nước, các chương trình đào tạo, tư vấn và các cuộc hội thảo

có quy mô do Ủy Ban hay tổ chức nước ngoài tổ chức.

Mở các lớp đào tạo miễn phí về quan điểm kinh tế Việt Nam trong thời buổi

hội nhập. Các hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp mở rộng thương hiệu ra nước ngoài

như kiểm soát thị trường, giao lưu, tìm cơ hội qua các cuộc hội thảo,…

Để thúc đẩy phát triển thương hiệu cho hàng nông sản, Nhà nước cần thành

lập Hiệp hội ngành hàng nông sản tạo sự phối hợp hành động giữa các doanh

nghiệp cùng ngành hàng, tạo những chính sách thi đua phát triển lẫn nhau, tránh



cạnh tranh nội bộ theo kiểu phá giá gây tổn thất, thiệt hại cho nhau, gây thiệt hại

lợi ích của người nông dân.

Trong quản lý Nhà nước cần tăng cường vai trò tổ chức, hỗ trợ của các cơ

quan Nhà nước ở các Bộ, ngành Trung ương và ở địa phương nhằm giúp các

doanh nghiệp kịp thời tháo gỡ các vướng mắc, khắc phục khó khăn trở ngại trong

quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu tạo nên thương hiệu chung của quốc

gia.

Cần đẩy mạnh hơn công tác xúc tiến thương mại, xây dựng thương hiệu cho

rau quả Việt Nam.


Phụ lục 1

Công Ty Dịch Vụ Kỹ Thuật Nông Nghiệp An Giang

The An Giang Agricultural Technology Service Company Địa chỉ : 69 – 71 – 73 - Nguyễn Huệ “B” – TP.Long Xuyên - Tỉnh An Giang.

Điện Thoại: (076) 841460 – 841196.

Website : www.antesco.com.

PHIẾU THĂM DÒ NGƯỜI TIÊU DÙNG

--oOo-- 1.Anh/chị có nhận xét gì về các mặt hàng nông sản chế biến của Tỉnh ta hiện nay?

Tôi nhận thấy ...............................................................................................................

2.Anh/chị đã từng nghe nói đến thương hiệu Antesco?

Có. Không.

3.Công ty Antesco chuyên kinh doanh những loại sản phẩm nào mà Anh/chị biết?

Rau quả đông lạnh. Thực phẩm đóng hộp.

Dưa chua các loại Tất cả các sản phẩm kể trên.

4.Anh/chị đã từng sử dụng sản phẩm của công ty chúng tôi chưa?

Đã từng sử dụng. Chưa từng sử dụng.

5.Anh/chị mua sản phẩm của công ty chúng tôi bao nhiêu lần/tuần?

1 lần. 3 lần.

2 lần. Trên 4 lần.

6. Điểm nào ở sản phẩm làm Anh/chị hài lòng nhất?

Giá. Mẫu mã/Bao bì sản phẩm.

Chất lượng. Thuận tiện.

Khác.

i

7.Anh/chị có biết địa điểm bán hàng của công ty?

Có. Không.

8.Mức độ hài lòng của Anh/chị đối với nhân viên bán hàng?

Hài lòng. Không hài lòng.

Rất hài lòng. Hoàn toàn không hài lòng.

9.Đặc điểm gì ở thương hiệu Antesco làm Anh/chị nhớ nhất?

Đặc điểm ở thương hiệu làm tôi nhớ nhất là: ..............................................................

10.Trong tất cả các loại sản phẩm của công ty, Anh/chị thích nhất loại sản phẩm

nào?

Loại sản phẩm tôi thích nhất là:..................................................................................

11.Hãy xếp thứ tự mức độ ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của Anh/chị của các

yếu tố sau đây: (yếu tố nào quan trọng nhất đánh số 1, kém hơn đánh số 2, v.v… và

ít quan trọng nhất đánh số 8).

---- Giá. ---- Bạn bè giới thiệu.

---- Bao bì đẹp. ---- Chất lượng.

---- Bày bán khắp nơi. ---- Thái độ phục vụ của nhân viên.

---- Quảng cáo hấp dẫn ---- Kinh nghiệm bản thân.

Xin chân thành cảm ơn Anh/chị đã giúp chúng tôi hoàn thành cuộc thăm dò này!!

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Họ tên:…………………………… Giới tính: Nam/Nữ

Địa chỉ:…………………………...

Nghề nghiệp:……………………..

Thu nhập bình quân/ 1 tháng của Anh chị trong khoảng nào dưới đây?

500.000 – 1.000.000 đồng.

1.000.000 – 2.000.000 đồng.

Trên 2.000.000 đồng

ii

Phụ lục 2

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN CỦA CÔNG TY VỀ VẤN ĐỀ XÂY

DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU NGÀY NAY --oOo--

Tôi tên là: Tiêu Ngọc Cầm.

Hiện là sinh viên năm thứ IV - Khoa Kinh Tế Quản Trị Kinh Doanh - Trường Đại

Học An Giang.

Hiện nay, tôi đang nghiên cứu đề tài: “Xây dựng và phát triển thương hiệu cho hàng

nông sản công ty Antesco” giai đoạn 2004 – 2010.

Với mong muốn việc nghiên cứu được sát với thực tế, từ đó có thể đưa ra những giải

pháp mang tính khả thi cao, tôi vô cùng trân trọng và biết ơn nếu quý Công ty xem

qua và đánh dấu trả lời vào bảng câu hỏi dưới đây cũng như đề xuất những ý kiến

của Công ty (nếu có).

Câu 2: Sản phẩm của công ty Anh/chị có thương hiệu của công Code

ty không?

Có. 1

Không. 2

Câu 1: Theo Anh/chị nghĩ thì thương hiệu là gì? Code

( Xếp hạng từ 1 6)

Uy tín của Công ty.

Chất lượng sản phẩm của công ty.

Tên công ty.

Đặc trưng hàng hóa của công ty.

Biểu tượng hay hình ảnh của công ty.

Tài sản của công ty.

iii

Câu 3: Công ty Anh/chị đang làm gì cho việc xây dựng và quảng bá thương hiệu của

công ty mình? ................................................................................................................

........................................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn Anh/chị đã giúp chúng tôi hoàn thành cuộc thăm dò

này!

Câu 4: Anh/chị nghĩ lợi ích của việc xây dựng một thương Code

hiệu là: (Xếp hạng từ 1 10)

Giúp bán sản phẩm với giá cao hơn.

Thu hút vốn đầu tư.

Khách hàng tin tưởng vào chất lượng sản phẩm.

Thuận lợi tìm thị trường mới.

Phân phối sản phẩm dễ dàng hơn.

Dễ triển khai kế hoạch tiếp thị.

Khách hàng trung thành hơn.

Giúp sản phẩm bán với giá cao hơn.

Dễ thu hút khách hàng mới.

Tự hào khi sử dụng sản phẩm.

Câu 7: Công ty Anh/chị sử dụng hình thức nào cho hoạt động Marketing quảng bá

thương hiệu? ..................................................................................................................

........................................................................................................................................

Câu 5: Hàng năm ngân sách chi cho hoạt động phát triển thương Code

hiệu này là bao nhiêu % doanh thu?

Không có. 1

Từ 1 – 3%. 2

Từ 3 – 5%. 3

Từ > = 5% 4

Câu 6: Anh/chị nghĩ việc xây dựng và phát triển thương hiệu Code

sẽ là trách nhiệm của:

Phòng Kinh doanh - Tiếp thị 1

Ban giám đốc công ty 2

Phòng quản lý chất lượng 3

Tất cả các phòng ban trong công ty 4

iv

Câu 7: Công ty Anh/chị sử dụng hình thức nào cho hoạt động Marketing quảng bá

thương

hiệu?...............................................................................................................................

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

....................................

Câu 8: Theo Anh/chị, việc xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty hiện nay

đang gặp những khó khăn, trở ngại gì? .........................................................................

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

Câu 9: Kiến nghị với cơ quan trong kinh doanh, quảng bá, phát triển và bảo vệ

thương hiệu cho công ty?...............................................................................................

........................................................................................................................................

........................................................................................................................................

Xin chân thành cám ơn Anh/chị đã giành thời gian cho chúng tôi phỏng vấn!!

v

Phụ lục 3 PHƯƠNG THỨC THU MUA BẮP NON VÀ ĐẬU NÀNH RAU

--oOo— 1)Đối với bắp non đã lột vỏ:

Chỉ thu mua:

- Trái bắp có đường kính ruột trái đo tại vị trí lớn nhất phải nhỏ hơn 20 mm (

02 phân).

- Không qui định chiều dài nhưng phảo còn nguyên trái, không bị gãy.

- Trái bắp không được chừa cuốn. Trường hợp còn cuống thì sẽ trừ phần cuống

theo thực tế.

Không thu mua:

Trái không đúng mẫu mã đã giao kết theo hình mẫu.

Trái có đường kính lớn hơn 20 mm (02 phân).

Trái bắp bị sâu, dị dạng, khô héo, hở hàng, thưa hạt, bị nhiễm bẩn, nhiễm

dầu mỡ, nhiễm hoá chất hoặc có mùi lạ, bị úng thối, bị úng nước.

Trái bắp cũ (bị héo), bị đen hoặc tối màu; bị vết dao rạch phạm sâu trên 01

mm và dài trên 03mm; bị rũng hạt ở vết trầy xướt hoặc chóp đuôi.

Giá thu mua: 8.500 đồng/kg

Nếu vận chuyển đến nhà máy, căn cứ vào cự ly vận chuyển giá thu mua được

cộng thêm như sau:

Cự ly vận chuyển từ 20 km trở xuống: cộng thêm 100 đ/kg nguyên liệu.

Cự ly vận chuyển trên 20 km : cộngthêm 150 đ/kg nguyên liệu

2)Đối với đậu nành rau: Công ty chỉ chọn mua những sản phẩm thoả các tiêu

chuẩn về chất lượng như :

Màu: càng xanh càng tốt.

Trái 3 hạt và ít trái một hạt.

Từ 150 – 180 trái/nửa kg.

Mùi vị: thơm ngon, đặc trưng cho đậu nành nhưng không nồng mùi đậu nành.

Không sâu và da không bị trầy.

vi

Phụ lục 4

TIÊU CHUẨN KIỂM THU NGUYÊN LIỆU BẮP NON

vii

Phụ lục 5

MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ CÔNG TY ANTESCO

Hình 1: Sản xuất bắp non Hình 2: Nhân viên QA kiểm tra thành phẩm

Hình 4: Rửa sạch trước khi chế biến Hình 5: Môi trường chế biến

Hình 5: Sản xuất khóm Hình 6: Sản xuất đậu nành rau

viii

Phụ lục 6

BẢNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG CHẾ BIẾN

STT Yếu tố Công đoạn Mức qui định

-Bảo quản nguyên liệu và

bán thành phẩm 0 ÷ 100C

-Luộc 970C ± 20C

-Làm nguội ≤ 100C

-Cấp đông ≤ -300C

-Đóng gói ÷ 200C

-Bảo quản thành phẩm - 180C ÷ - 250C

01 Nhiệt

độ

-Vận chuyển ≤ - 180C

02 Ánh sáng Các công đoạn kiểm tra ≥ 550 Lux

03 Bụi Các công đoạn kiểm tra Không có bụi

04 Ẩm Công đoạn đóng gói Không khí phải khô ráo

05 Sự thông gió Toàn phân xưởng Gió đi từ sạch đến nơi bẩn

06 Sự ứ đọng nước Xưởng thành phẩm Không có sự ứ đọng nước

ix

Phụ lục 7

BẢNG NIÊM YẾT GIÁ BÁN CÁC SẢN PHẨM

CÔNG TY ANTESCO

STT Tên hàng Qui cách Giá bán

I RAU QUẢ ĐÔNG LẠNH 4.000

1 Đậu nành rau 3.000

2 Đậu nành rau tách hạt 5.000

3 Xoài 3.000

4 Chôm chôm nhân khóm 4.000

5 Khóm khoanh 3.000

6 Chôm chôm tách hạt 3.000

7 Đu đủ 3.000

8 Mít 3.000

9 Cóc ngâm

Gói 200gr

2.000

II DƯA CHUA NGỌT GÓI

1 Dưa bắp non chua ngọt 3.000

2 Dưa bồn 3.500

3 Dưa cà pháo 5.000

4 Dưa kiệu 5.000

5 Dưa ngó sen 3.500

6 Dưa leo muối 2.500

7 Dưa chua ngọt thập cẩm

Gói 200gr

3.500

III DƯA CHUA KEO NGỌT

1 Bắp non nguyên trái Keo 440gr 8.000

2 Dưa kiệu Keo 550gr 14.000

3 Dưa ớt không da Keo 550gr 18.000

x

4 Dưa cà pháo Keo 200gr 6.000

5 Dưa tỏi Keo 200gr 5.500

6 Dưa chua ngọt thập cẩm Keo 500 gr 11.000

7 Dưa bắp non chua ngọt Keo 550gr 11.000

IV SẢN PHẨM ĐÓNG LON

1 Bắp non lon # 4 7.000

2 Khóm rẽ quạt lon # 4 7.000

3 Chôm chôm lon # 4 7.500

4 Chôm chôm nhân khóm # 4 8.000

xi

Phụ lục 8

ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA MAP --oOo--

1) Ưu điểm:

Tuổi thọ cao.

Tổn thất về mặt kinh tế giảm (lâu bị hư hỏng).

Sản phẩm có thể được phân phối đến các nơi xa hơn và với ít dịch vụ hơn,

giảm chi phí trong phân phối.

Cung ứng sản phẩm với chất lượng cao.

Việc phân loại các sản phẩm lát rời dễ dàng hơn.

Công tác đóng gói được tập trung hoá và kiểm tra được từng phần một.

Tăng tính thẩm mỹ trong trưng bày.

Sản phẩm được nhìn thấy rõ ràng và quan sát được toàn bộ.

Ít hoặc không cần các hoá chất bảo quản.

2) Nhược điểm:

Giá thành cao.

Nhiệt độ cần phải điều chỉnh.

Các công thức chất khí khác nhau cho từng loại sản phẩm.

Đòi hỏi thiết bị đặc biệt và công tác huấn luyện.

Ưu điểm sẽ không còn nữa một khi gói hàng bị mở ra hoặc bị thủng.

(Nguồn: Bài “APEC hợp tác nâng cao giá trị nông sản”)

xii

Phụ lục 9

BẢNG SO SÁNH CÁC PHƯƠNG TIỆN

Tivi Tạp chí Báo

Phạm vi toàn bộ dân số cả nước Rất tốt Trung bình Tốt

Đối tượng người lớn có chọn lọc Trung bình Rất tốt Khá tốt

Phạm vi cả nước Rất tốt Tốt Yếu

Thị trường địa phương có chọn lọc Khá tốt Yếu Rất tốt

Chi phí phần ngàn (*) Trung bình -

Tốt Tốt Khá tốt

Giới thiệu thương hiệu Rất tốt Trung bình Trung bình

Chứng minh, giải thích sản phẩm Rất tốt Trung bình Trung bình

Khả năng chuyển tải chi tiết sản phẩm Trung bình Rất tốt Rất tốt

(Nguồn: Báo Kinh Tế Sài Gòn 641,14)

xiii

Phụ lục 10

BẢNG CPM MỘT SỐ BÁO VÀ TẠP CHÍ

(Nguồn: Thương hiệu Việt – NXB Trẻ)

Tên báo

Số phát

hành/giờ

phút

Giá (VAT)

(triệu

đồng)

Số lượng người

xem quảng cáo

(ngàn người)

CPM

(đồng,

USD)

SGGP 130 33 345 95.653

Tuổi trẻ 300 34 356 95.506

Người Lao Động 165 24 85 282.353

Sài Gòn Tiếp Thị 85 1.700 USD 125 13,6 USD

Thời báo kinh tế Sài Gòn 45 1.000 USD 32 7,6 USD

xiv

TTÀÀII LLIIỆỆUU TTHHAAMM KKHHẢẢOO

----ooOOoo---- 1.Sài Gòn Tiếp Thị: Sức mạnh thương hiệu - NXB Trẻ TP.HCM - năm 2002.

2.Sài Gòn Tiếp Thị: Thương hiệu Việt - NXB Trẻ - năm 2003.

3.Richard Moore: Thương hiệu dành cho lãnh đạo - NXB Trẻ 2003.

4.Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang: Nguyên lý Marketing – NXB Đại

Học Quốc Gia TP.HCM – năm 2003.

5.Philip Kotler: Quản trị Marketing – NXB Thống Kê 2001.

6.Philip Kotler: Những nguyên lý tiếp thị - NXB Thống Kê 2000.

7.MBA.Thanh Hoa: Chiến lược quản lý nhãn hiệu – NXB Thanh Niên.

8.MBA.Hoàng Trọng: Quản trị chiêu thị - NXB Thống Kê.

xv

Dinh Huong Chien Luoc Xay Dung Va Phat Trien Thuong Hieu Nong San Cong Ty Antesco

Documents

Transcript of Dinh Huong Chien Luoc Xay Dung Va Phat Trien Thuong Hieu Nong San Cong Ty Antesco