DINAMÔMETROS SISTEMA DE MEDIÇÃO DE FORÇA DOS...
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UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO VALTER CÂNDIDO DA SILVA R.A. 001200702048 DINAMÔMETROS SISTEMA DE MEDIÇÃO DE FORÇA DOS TERMINAIS BRAGANÇA PAULISTA 2009
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UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
VALTER CÂNDIDO DA SILVA
R.A. 001200702048
DINAMÔMETROS
SISTEMA DE MEDIÇÃO DE FORÇA DOS TERMINAIS
BRAGANÇA PAULISTA
2009
VALTER CÂNDIDO DA SILVA
R.A. 001200702048
DINAMÔMETROS
SISTEMA DE MEDIÇÃO DE FORÇA DOS TERMINAIS
Estágio supervisionado apresentado como exigência parcial para conclusão do curso de Tecnologia em Processos Gerenciais, à Universidade São Francisco. Orientador: Professora Renata Bernardo.
BRAGANÇA PAULISTA
2009
VALTER CÂNDIDO DA SILVA
R.A. 001200702048
DINAMÔMETROS
SISTEMA DE MEDIÇÃO DE FORÇA DOS TERMINAIS
Estágio supervisionado apresentado como exigência parcial para conclusão do curso de Tecnologia em Processos Gerenciais, à Universidade São Francisco. Orientador: Professora Renata Bernardo.
BANCA EXAMINADORA:
__________________________________
___________________________________
____________________________________
23 de junho de 2009
À minha esposa Eunice, Companheira em todos os momentos, me incentivando e motivando desde sempre, não me deixando fraquejar nos momentos difíceis, e me fazendo acreditar, que sem esforço e perseverança não conseguimos atingir nossos objetivos.
AGRADECIMENTOS
Á todos que me acompanharam em mais esta etapa de minha vida.
Aos Professores que além da dedicação em sala de aula, ensinando e transmitindo
suas experiências, tornaram-se grandes amigos fora dela.
Aos colegas e amigos que foram surgindo no transcorrer do curso.
À Tyco Electronics, que permitiu a realização deste estágio dentro de suas
instalações, e em especial ao amigo Ricardo Tumbert, da Engenharia Industrial,
local onde realizei o estágio, Jeruza e Luiz do RH, entre outras que foram
fundamentais para a conclusão deste curso e etapa de minha vida.
De um modo geral, agradeço por descobrir valores, que só estando ao lado de
pessoas tão dignas e impares, tanto no lado moral quanto profissional, fazem
perceber o quanto somos importantes e nos motivam a vencer todos os obstáculos.
SILVA, Valter Cândido da. Dinamômetros – Sistema de medição de força dos terminais. 2009. **f. Relatório de Estágio (Tecnólogo em Processos Gerenciais) – Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais da Universidade São Francisco, Bragança Paulista.
RESUMO
O objetivo deste estudo é apresentar um sistema, que atenda as especificações do produto dentro da linha de produção, proporcionando ao operador e ao técnico de qualidade, obter medições precisas e confiáveis com as repetições, atendendo também com o novo modelo, uma variedade maior de produtos conseguida com a intercambialidade do equipamento e, com a facilidade de manuseio, trocas rápidas de padrões e ganho expressivo com as preparações, otimizando assim o processo produtivo e reduzindo custos com perdas devido à variabilidade de resultados, o que acontecia com o sistema anterior. Palavras-chave: Dinamômetro. Medição. Precisão.
ABSTRACT The purpose of this project is to present a method, which attends product specifications inside production line, providing to the operator and quality technician, adcurated and trustful measurements with repetitions, attending aswell, a higher diverseness of products obtained with the interchageability of the equipment and, with the easiness of handling, fast exchanges of gauges and expressive gain with the preparations, optimizing the productive process and reducing costs with losses due to the variability of results, what wouldn’t happen with the previous plan. Key-Words: Dynamometer. Measurement. Precision.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ADT – American district telegraph
AMP – Aircraft-marine products
AVSQ – Anfia volutazione sistemi qualitá
EAQF – Evaluation aptitude qualité fourmisseur
EUA – Estados Unidos da América
IBM – International business machines
ISO – International organization standardization
ISO-TS – International organization standardization – Technical Specification
KGF – Quilograma força
LTDA - Limitada
MRP – Material requeriment planning
N – Newton
OEMS – original equipment manufacturer
Q1 – Quality one
QCPC – Gráfico de controle da qualidade do processo
QS – Quality system
RH – Recursos humanos
TE – Tyco electronics
TEOA – Tyco electronics operating advantage
TI – Tecnologia de informação
TPM – Total productive maintenance
VDA – Verband der automobilindustrie
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 9
1 A TYCO INCORPORATION............................................................................................. 10
2 ORIGEM DA TYCO INCORPORATION ........................................................................... 11
3 TYCO ELECTRONICS BRASIL ....................................................................................... 13
3.1 LOCALIZAÇÃO.............................................................................................................. 13
3.2 RAMO DE ATIVIDADE .................................................................................................. 14
4 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA TYCO BRASIL .............................................................. 15
4.1 TYCO ELECTRONICS BRASIL - AMP .......................................................................... 15
4.1.1 O fundador.................................................................................................................. 15
4.2 Sobre a companhia........................................................................................................ 16
4.2.1 O começo ................................................................................................................... 16
4.2.2 O crescimento da companhia...................................................................................... 17
4.2.3 A mudança da companhia .......................................................................................... 18
4.2.4 O mercado pós-guerra................................................................................................ 20
4.2.5 Os anos 50 ................................................................................................................. 21
4.2.6 A mudança de nome................................................................................................... 22
4.2.7 Os anos 60 ................................................................................................................. 23
4.2.8 Os anos 70 ................................................................................................................. 24
4.2.9 Os anos 80 ................................................................................................................. 26
4.2.10 Os anos 90 ............................................................................................................... 26
4.2.11 AMP - A pequena companhia de 10 bilhões de dólares ............................................ 30
5 AQUISIÇÃO DA AMP DO BRASIL PELA TYCO INCORPORATION.............................. 31
5.1 COMPOSIÇÃO SOCIETÁRIA........................................................................................ 31
5.2 COLABORADORES ...................................................................................................... 31
5.3 CAPACIDADE DE PRODUÇÃO .................................................................................... 31
6 MERCADO E CONCORRÊNCIA...................................................................................... 32
6.1 PRINCIPAIS CLIENTES ................................................................................................ 32
6.2 PRINCIPAIS FORNECEDORES.................................................................................... 32
6.3 CONCORRÊNCIA ......................................................................................................... 32
7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 34
7.1 ORGANOGRAMA.......................................................................................................... 34
8 CERTIFICAÇÕES............................................................................................................. 35
8.1 A POLITICA DA QUALIDADE........................................................................................ 35
8.2 AS CERTIFICAÇÕES .................................................................................................... 35
9 MISSÃO E VISÃO DA EMPRESA.................................................................................... 36
10 METAS E OBJETIVOS................................................................................................... 37
10.1 FERRAMENTAS DO TEOA......................................................................................... 37
11 POLITICAS DA TYCO.................................................................................................... 39
11.1 INTEGRIDADE ............................................................................................................ 39
11.2 RESPONSABILIDADE................................................................................................. 39
11.3 TRABALHO EM EQUIPE............................................................................................. 39
11.4 INOVAÇÃO.................................................................................................................. 39
12 ESTRATÉGIAS EM USO ............................................................................................... 41
13 A ESTAMPARIA............................................................................................................. 42
13.1 POCESSOS E OPERAÇÕES...................................................................................... 42
13.2 ANÁLISE CRITICA ...................................................................................................... 42
14 DINAMÔMETROS.......................................................................................................... 44
14.1 CONCEITO DE DINAMÔMETRO ................................................................................ 44
15. PROPOSTA DE APERFEIÇOAMENTO........................................................................ 45
16 BENEFICIOS.................................................................................................................. 47
17 CONCLUSÃO................................................................................................................. 48
18 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................... 49
ANEXO I - O que é 5S ........................................................................................................ 51
ANEXO II - Significado dos 5S .......................................................................................... 52
9
INTRODUÇÃO
A formação de preço de venda dos produtos constitui-se numa estratégia
competitiva cada vez mais relevante nas organizações. Esta importância é
ressaltada à medida que estas convivem com as imposições do mercado, dos
custos, do governo, da concorrência e da disponibilidade financeira do consumidor
ou cliente, salientando-se o fato que o atual ambiente situacional está caracterizado
pela alta competitividade e em constantes mudanças tecnológicas.
Essa agressividade do mercado leva as empresas a investir cada vez mais,
em equipamentos e melhorias continuas para que seus produtos atinjam o nível de
qualidade esperada e as expectativas do cliente, mantendo a competitividade de
seus produtos no mercado.
O objetivo principal deste estudo é propor uma melhoria, desenvolvendo um
novo sistema de medição com dinamômetros.
Estes aparelhos são utilizados na área de estamparia, onde são fabricados os
terminais (produtos).
O sistema atual utilizado pelos operadores não permite uma precisão nas
medições, causando variações nos resultados e, como conseqüência há um nível de
devoluções bastante expressivo, causando custos extras com reposições,
retrabalhos e atrasos na produção.
A proposta aqui será projetar e desenvolver um novo sistema, que permita
uma uniformidade de acionamento do dinamômetro, mantendo a estabilidade do
mesmo e conseguindo precisão nas medições.
O método a ser utilizado será: coletar informações sobre todos os
dinamômetros utilizados no setor e a análise de sua funcionalidade e, propor uma
migração para o novo sistema com o menor custo possível, tentando aproveitar ao
máximo o sistema anterior.
O desafio será a melhoria continua e a satisfação do cliente quanto à
qualidade dos produtos e prazos de entrega, proporcionando também um ambiente
adequado e saudável para os colaboradores, conseguindo assim o atingimento das
metas.
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1 TYCO INCORPORATION
A Tyco Incorporation opera em todos os 50 estados norte-americanos e em
mais de 150 países ao longo do mundo, atuando em grandes mercados
independentes. Possui uma gama de produtos e serviços como: produtos médicos
descartáveis, componentes eletroeletrônicos, equipamentos de proteção contra
incêndios e sistemas de segurança, produtos para controle de fluxos (tubos, válvulas
e acessórios) e fornecedores de tecnologia e telecomunicações e outra série de
produtos de variados segmentos.
As unidades de negócio da Tyco Incorporation são: ADT Worldwide, Fire
Protection Services, Safety Products, Flow Control Electrical & Metal Products, esta
denominada Tyco Electronics.
Figura 1 – diversificação de negócios Tyco. Fonte: Tyco Electronics, 2009
Figura 2 – distribuição de vendas no mundo Fonte: Tyco Electronics, 2009
11
2 ORIGEM DA TYCO INCORPORATION
De acordo com Fabretti (2003, p. 41),
A empresa é a unidade econômica organizada que, combinando capital e trabalho, produz ou comercializa bens ou presta serviços com a finalidade de lucro. [...] Combinando capital e trabalho e adotando tecnologia e métodos de administração eficientes, organiza sua atividade econômica, objetivando a produção ou circulação de bens ou a prestação de serviços, visando obter lucro que lhe permita desenvolver-se e remunerar adequadamente o capital nela investido.
Fundada em 1960 por Arthur J. Rosemburg, em Walthan, Massachusetts,
quando abriu um laboratório de pesquisa para fazer um trabalho experimental para o
governo.
A Tyco Incorporation foi formada através de investimentos de uma empresa
de holding. As duas propriedades primárias são: “Tyco Semicondutores” e o
“Laboratório de Pesquisa de Materiais”. Dois anos depois essas unidades primárias
seriam fundidas em uma só empresa.
Em 1962, mudou seu foco para a ciência de materiais de alta tecnologia e
produtos de conversão de energia para o setor comercial. Em Setembro de 1964,
tornou-se uma companhia de capital aberto, com ações na bolsa de valores.
Em 1965, a Tyco adquire a sua primeira empresa, a Mule Battery Products e
muda seu nome para Laboratories Tyco e em seguida adquire mais dezesseis
companhias, as quais formaram o Grupo de Circuito Impresso da Tyco.
Em 1973, as vendas consolidadas da Tyco Laboratories chegaram a US$ 34
milhões e o patrimônio de acionista, US$ 15 milhões.
Nos anos 80, suas vendas atingiram cerca de US$ 500 milhões e possuía um
patrimônio líquido de quase US$ 140 milhões.
Com o crescimento acelerado, a Tyco organizou suas subsidiárias em três
segmentos empresarias: Electronics, Fire Protection e Packaging e em 1993, o
nome da Companhia mudou de Tyco Laboratories, Inc. para Tyco International Ltd..
Em 1999, a Tyco adquire a AMP, líder de mercado em sistemas de conexão
eletro-eletrônica e a Raychem, líder mundial em produtos termocontráteis. As duas
formaram então, a divisão Tyco Electronics, fornecedor mundial de componentes
eletrônicos de alta tecnologia. Desenvolve, projeta, fabrica e comercializa produtos
12
para clientes nos setores de telecomunicações, computadores, automotivos,
produtos eletrônicos de consumo, aeroespacial e de defesa e eletrodomésticos.
Atualmente, a Tyco Electronics conta com um portfólio de conectores, relés,
fibras óticas, componentes sem fio, telas sensíveis ao toque, soluções e sistemas de
redes para os setores de telecomunicações e energia, aplicações de radar e defesa,
o que soma aproximadamente meio milhão de diferentes números de produtos,
distribuídos em mais de 51 países, com aproximadamente 96 mil funcionários e uma
receita em torno de US$ 14,8 bilhões.
13
3 TYCO ELECTRONICS BRASIL
A Tyco Electronics Brasil Ltda. é uma empresa do segmento eletroeletrônico e
metalúrgico. Considerada uma das maiores do mundo, seus produtos (conectores,
terminais, sensores, relés, cabos, entre outros), são de alta tecnologia,
proporcionando um diferencial no serviço fornecido.
Figura 3 – Planta de Bragança Paulista.
Fonte: Tyco Electronics, 2009
3.1 Localização
A Tyco Electronics Brasil, planta de Bragança Paulista, onde estão as
divisões fabris automotiva, Relés de Comunicação, Energia, Entretenimento e
Eletrodomésticos localiza-se a Rua Ampere, número 304, no bairro da Penha. A
fábrica possui um terreno de 51.379 m2, com uma área construída de 22.285 m2
ocupada por 9.826 m2 de chão de fábrica, 1908 m2 da parte administrativa, 291 m2
de salas de treinamento, 141 m2 de Anfiteatro e 480 m2 de refeitório.
Na Rua Ado Benatti nº 90 no bairro da Lapa em São Paulo/SP, estão a área
comercial, o departamento de marketing e o departamento jurídico.
O centro de distribuição localiza-se em Itatiba.
Possui também escritórios de representação nos Estados da Bahia, Paraná e
Santa Catarina.
14
3.2 Ramo de atividade
Para Fabretti (2003, p.24) “toda atividade que tem por objeto a produção e a
circulação de bens ou de serviços é definida como atividade econômica”.
A Tyco Electronics atua na fabricação, montagem, importação e exportação,
treinamento, arrendamento e comercialização de produtos, bens e serviços, de
sistemas de conexão elétrica e eletrônica, de produtos termocontráteis, peças e
acessórios para telecomunicações, oleodutos, energia, eletrônica e aeroespacial.
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4 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA TYCO BRASIL
4.1 Tyco Electronics Brasil – AMP
4.1.1 O fundador
Fundada por, Uncas Aeneas Whitaker, que nasceu em 22 de março de 1900,
em Lincoln, Kansas. Seu pai o chamou Uncas devido à história do herói de James
Fenimore Cooper “O Último dos Moicanos”. Seus amigos e sócios o chamariam
depois de “Whit”.
A família Whitaker, a qual tinha dois filhos e duas filhas, foi criada em uma
fazenda no Missouri. O pai de Whitaker, Oliver Barr Whitaker, um professor,
legislador e ministro, foi de grande influência no desenvolvimento do seu filho Uncas,
e é do seu pai que U.A. Whitaker adquiriu grande parte do sua vontade e
determinação.
U. A. Whitaker foi um homem dedicado aos estudos, alcançando vários títulos
em sua carreira. Ele recebeu o diploma de Engenheiro Mecânico do MIT
(Massachusetts Institute of Technology) em 1923, o de Engenheiro Elétrico do
Carnegie Institute of Technology, em 1929, o de Direito da Cleveland Law School,
em 1935, de pós graduação em engenharia da Elizabethtown College em 1954, e
em direito da Gettysburg College, em 1967.
Antes de iniciar sua própria companhia, Whitaker foi funcionário da
Westinghouse Air Brake Company, da Companhia Hoover e da American Machine
and Foundry Company. Ele trouxe para a sua companhia a experiência e o
conhecimento que obteve enquanto trabalhou em engenharia, projeto e pesquisa
nestas empresas. Ele aprendeu que a engenharia deve ser livre para ser criativa.
Mais importante, Whitaker descobriu que, para manter uma indústria na liderança, a
companhia deve se limitar a produção de um único produto e, então, como Whitaker
tinha dito a si mesmo em várias ocasiões, a companhia deve “engenhar o máximo
do produto”.
Whitaker faleceu em setembro de 1975, tendo deixado grandes marcas nos
primeiros 35 anos de história da AMP. Alguns meses antes de sua morte, Whitaker
assistiu a uma cerimônia na Carnegie-Mellon University, onde recebeu mais um
título, o de Doutor em Engenharia, que foi seguido pela citação: “Através de sua
16
significativa contribuição à indústria, seu valioso trabalho em pesquisa e seu espírito
empreendedor, U. A. Whitaker é um símbolo magnificente da conquista pessoal”.
4.2 Sobre a companhia
4.2.1 O começo Com o financiamento da Midland Investment Company, uma companhia de
investimento familiar, foi fundada em setembro de 1941. O nome escolhido por
Whitaker foi Aircraft-Marine Products Inc. Foi inicialmente instalada em Elisabeth,
Nova Jersey e, embora haja algumas controvérsias neste assunto, acredita-se que a
Aircraft-Marine Products dividia o escritório com um restaurante grego. Mais
importante que isto, é que o primeiro escritório se situava em frente à fábrica da
Phelps-Dodge, em Elizabeth, fato que depois contribuiu muito na filosofia da
Companhia.
A criação da Aircraft-Marine Products, Inc. incluiu a aquisição da Industrial
Manufacturers Inc., uma companhia que tinha um ano de existência e já produzia
conectores sem solda para uso na fabricação de aviões. A firma Industrial
Manufactors, também situada em Elizabeth, Nova Jersey, foi fundada por Stephen
N. Buchanan, que havia sido funcionário da área de conformação na Thomas &
Betts, uma companhia que se tornaria a maior concorrente da AMP. Embora
Buchanan se juntasse à Aircraft-Marine Products, ele não ficou por muito tempo,
deixando a empresa para buscar outros interesses.
Whitaker criou a Aircraft-Marine Products para criar, projetar, e fabricar
conectores sem solda de alta qualidade. Antes disso, fios eram emendados,
soldados, ou enrolados em parafusos. Whitaker percebeu que ele poderia fabricar e
vender mais que um simples conector, que ele poderia fornecer ao cliente um
sistema que utilizasse um processo de terminação com conectores sem solda e
ferramentas manuais de crimpagem.
O sistema de Whitaker uniu o condutor a um terminal ou conector, que foi
então crimpado no fio com uma ferramenta de precisão embutida. Este sistema
permitiu uma terminação mais limpa, rápida e econômica, que ofereceu à indústria,
pela primeira vez, um controle da qualidade de uma terminação elétrica
desconectável. As idéias de Whitaker foram uma ampliação da patente existente,
17
datada de 1882. A companhia de Whitaker expandiu-se usando esta patente para
criar terminais elétricos para aplicação na fabricação de aviões e navios.
4.2.2 O crescimento da companhia O bombardeio de Pearl Harbour, pelos Japoneses, em 7 de Dezembro de
1941 mudou significativamente as vidas de U. A. Whitaker e de milhões de outros
americanos. Como os EUA entraram na Guerra, o número de Aviões, Navios e
produtos de radio freqüência manufaturados cresceu, e a Aircraft-Marine Products
cresceu junto.
Ainda, com o aumento da produção para auxiliar nos esforços de guerra, a
Aircraft-Marine Products estava enfrentando a concorrência. Primeiro, foram as
companhias concorrentes produzindo terminações sem solda. O conceito de
terminação sem solda não estava totalmente aceito pela indústria elétrica. Além do
mais, Aircraft-Marine Products era uma companhia recém fundada, e Whitaker teve
que negociar com a precocidade da sua Empresa.
Whitaker identificou as sete maiores tarefas que deveriam ser alcançadas
para que a Aircraft-Marine Products sobrevivesse à concorrência e crescesse
rapidamente. Elas eram:
1. Estabelecer uma força de vendas moderna;
2. Estabelecer uma política de vendas moderna;
3. Estabelecer um estudo científico do potencial de vendas;
4. Fornecer desenhos de produção para todas as peças;
5. Iniciar um programa de testes de produtos;
6. Fornecer dados de negócios precisos e atualizados;
7. Desenvolver um organograma da Empresa.
Whitaker aprendeu rapidamente que conexões elétricas sem solda,
infelizmente, não vendem por si só. Existem numerosos registros na história da
AMP, de decisões sem êxito de gerências de vendas e de conflitos internos entre
Vendas e Marketing. Havia pouco dinheiro nesta época para contratar pessoal para
vendas, desenvolver catálogos de produtos, criar folhas de especificação, impressos
e panfletos. E um programa de vendas efetivo seria determinante na sobrevivência
da empresa.
18
Aircraft-Marine Products não estava vendendo somente um conector. A base
do novo programa de vendas era o produto e o custo aplicado do produto. O custo
do terminal em si, não era a questão. A proposta oferecida pela companhia levava
em conta o custo aplicado final, fornecido por um sistema único, que requereria
menos mão de obra e materiais.
Aircraft-Marine Products sobreviveu a este período de crescimento, apesar da
concorrência interna e externa. A Companhia teve um impacto considerável no
mercado, e sua habilidade em ganhar aprovação do governo para seus produtos,
ajudou neste controle da fatia de mercado. O sucesso da Aircraft-Marine Products
também pode ser atribuído às necessidades dos fabricantes de aviões. Para atingir a
meta de Roosevelt, que era a produção de 125.000 aeronaves até 1944, a indústria
americana começou a buscar maneiras de aumentar a produção. A oferta da
Aircraft-Marine Products de terminação sem solda foi uma das maneiras
encontradas, pois requeria pouco treinamento e redução no tempo de produção.
A Aircraft-Marine Products sempre teve a filosofia de não aceitar qualquer
ajuda do governo para investir em pesquisas. A parcela das vendas reinvestida na
Companhia em forma de pesquisa e desenvolvimento era de 15%. A preocupação
constante de Whitaker com o futuro foi uma força que guiou a empresa. Ele sentiu
que a companhia deveria estar trabalhando em novos produtos continuamente, para
serem vendidos em um futuro de 5 a 10 anos.
As limitações impostas a Whitaker e Aircraft-Marine Products durante a
Guerra fizeram Whitaker perceber que, para a companhia sobreviver, tanto em
períodos de Guerra como de Paz, ela deveria diversificar, não apenas as linhas de
produtos, como muitos pensavam, mas também as indústrias nas quais os produtos
poderiam ser vendidos.
4.2.3 A mudança da companhia No começo de 1943, Whitaker começou a procurar um novo local para
instalar sua empresa. Industrias relacionadas à Guerra eram abundantes no norte
de Nova Jersey, gerando falta de materiais, prédios e mão-de-obra. Whitaker
procurou por uma área que tivesse poucas indústrias, quantidade razoável de mão-
de-obra e prédios adequados, o que o levou à área central da Pensylvania. Whitaker
sentiu que a descentralização da Companhia era essencial. A busca de um novo
19
local para a sede da empresa levou Whitaker a Harrisburg, Pensylvania. A Câmara
do Comércio, entretanto, disse à Aircraft-Marine Products que o Comércio não
queria novas indústrias na área, pois não havia casas disponíveis para os
trabalhadores. Entretanto, Whitaker e seus sócios estavam determinados. Enquanto
viajavam pelo interior da Pennsylvania, ficaram impressionados com a beleza do
local e o talento e habilidade do povo. Whitaker pode até imaginar-se instalando
várias unidades pela região.
No final de 1943, a mudança para Harrisburg estava completa. A nova sede
da Aircraft-Marine Products foi estabelecida na North Fourth Street.
Aircraft-Marine Products, no seu novo endereço, continuou a crescer. Grande
parte deste crescimento foi devido à pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.
A Companhia tinha uma meta de penetrar em mais quatro áreas do mercado. Estas
áreas foram definidas por Whitaker como:
• “pão com manteiga” - consistindo tanto de grandes como pequenas
companhias, empresas públicas, companhias de transporte, agencias
municipais e estaduais, agencias do governo federal e empreiteiras;
• serviços - consistindo de concessionárias elétricas e automotivas, e postos de
serviços;
• bens de consumo;
• exportação.
Fornecer bens para a força de guerra ensinou a Whitaker muitas lições
valiosas. Primeiro, o uso dos terminais da Aircraft-Marine Products pelos fabricantes
de navios e aviões provou que terminais sem solda poderiam ser aplicados com
muito mais rapidez. Os terminais sem solda eram confiáveis e uniformes. Além do
mais, muito menos treinamento era necessário para a mão-de-obra. Mais
importante, Whitaker começou a engrenar a Companhia para o período pós-guerra,
onde qualidade e entrega seriam cruciais para a penetração da empresa em novos
mercados.
Até então, Whitaker usava a terceirização para auxiliar a Companhia.
Entretanto, havia problemas com o planejamento. Se o trabalho terceirizado falhasse
em suas entregas, todo o programa de entregas deveria ser ajustado. Whitaker
percebeu que seu sistema de manufatura teria que ser modificado, buscando
melhores tempos de entrega e a busca de novas fatias de mercado.
20
Até 1945, Aircraft-Marine Products, Inc. tinha pelo menos nove operações de
manufatura próprias. A empresa ainda usava terceirização para algumas operações,
mas não dependia tanto delas. A meta imediata de Whitaker para a manufatura era
passar a produzir pelo menos 50% dos produtos da área Aero-Naval internamente.
4.2.4 O mercado pós-guerra Com o retorno dos homens da guerra para casa, veio o “Sonho Americano”
de ter casas novas, carros novos, e eletrodomésticos em geral. Os americanos
sacrificaram-se durante os anos de guerra, e aqui estava a oportunidade de agradar
a eles mesmos.
Aircraft-Marine Products adaptou-se rapidamente à nova mudança no modo
de vida americano, criando uma segunda divisão de manufatura para servir este
mercado. O cenário do mercado militar, no qual a Aircraft-Marine Products foi
fundada requeria produtos de qualidade superior. Preço não era o problema. O novo
mercado consumidor era completamente diferente. Agora, o custo passaria a ser a
maior preocupação, embora a qualidade tivesse que ser boa, não precisava mais
atender aos altos requisitos militares.
Uma segunda divisão foi originalmente criada para manufaturar produtos em
peças soltas. Estes terminais individuais eram aplicados individualmente ao fio,
usando uma ferramenta manual. Como a produção destes novos produtos
aumentava, a capacidade de montar fios dentro dos terminais com maior rapidez
tornou-se crucial. Uma nova divisão foi criada na Aircraft-Marine Products. Ela focou-
se na aplicação de terminais através de fitas. Esta fita que carregava os terminais
era alimentada em uma máquina de aplicação semi-automática.
Havia vantagens no uso dos equipamentos de terminação semi automáticos.
A filosofia de Whitaker de custo aplicado x custo do terminal tornou-se mais uma vez
evidente. Assim como o conector sem solda reduziu o tempo de produção para
terminar um fio (comparado a solda), estas máquinas semi-automáticas com
terminais em fita reduziram o custo aplicado para o cliente. Embora o custo do
ferramental fosse maior, a eficiência da terminação permitiu uma capacidade de
produção geral maior.
Com novas áreas do mercado para penetrar, Whitaker e sua equipe
estabeleceram uma nova força de vendas. Aircraft-Marine Products, até então,
21
estava baseada nos representantes da manufatura para promover seus produtos.
Whitaker organizou um diretor para o time de vendas, com o país dividido em
territórios, e cada representante de vendas atendendo uma montadora escolhida.
Estas montadoras (OEM’s), como General Electric e IBM, eram companhias que
produziam produtos acabados partindo da matéria-prima. Havia muitas
oportunidades de vendas e marketing para a Aircraft-Marine Products nestas
empresas.
Em 1948, a força de vendas expandiu-se ainda mais. Aircraft-Marine Products
colocou nas estradas dos Estados Unidos um veículo de demonstração de produtos
(Cruiser), dirigido pelos representantes de vendas, circulando pelo país, e
introduzindo os produtos e facilidades da Aircraft-Marine Products para clientes
potenciais.
Embora tenham havido alguns períodos negros para a Companhia durante a
primeira década, ela continuou a crescer e expandir-se em novos e empolgantes
mercados. A idéia de crimpar um terminal sem solda na ponta do fio, ao invés de
soldá-lo tornou-se mais largamente aceita, e o aumento na produção foi possível
graças aos equipamentos de terminação semi-automáticos.
4.2.5 Os anos 50 Se os anos quarenta foram um período de crescimento da nova Companhia e
mudança de mercado de atuação, os cinqüenta tiveram desafios ainda maiores para
a jovem Companhia. Foi durante esta década que a Aircraft-Marine Products, agora
também conhecida como AMP, tornou-se uma Companhia internacional,
inaugurando instalações na Europa, Canadá e Porto Rico.
Como parte do programa de redesenvolver a Europa após a Guerra, a IBM
inaugurou uma instalação na França. A primeira instalação internacional da Aircraft-
Marine Products foi estabelecida para auxiliar esta força de redesenvolvimento e
fornecer conectores para a IBM. Em 25 de agosto de 1952, a AMP de France
embarcou seu primeiro pedido de terminais para a planta da IBM. Este embarque de
800.000 terminais colocou a Aircraft-Marine Products no mercado europeu. Em
setembro, outros pedidos vieram da Itália, Alemanha, Escócia e Holanda, e o futuro
de um mercado internacional parecia brilhante. Ainda, o crescimento da Aircraft-
Marine Products na Europa, acompanhou o crescimento da Companhia nos Estados
22
Unidos durante os primeiros dez anos: Havia conflitos e dores crescentes a serem
superados.
Em 1953, outra filial internacional da corporação foi formada. Esta, localizada
em San Juan, Porto Rico, operou uma subsidiária totalmente adquirida com o nome
de Pamcor. Para tirar proveito do baixo custo da mão-de-obra, a instalação de Porto
Rico manufaturava os terminais em peças soltas para venda nos Estados Unidos.
Os produtos manufaturados nesta planta seriam vendidos por uma força de vendas
separada para o mercado de pós venda, como manutenção, oficinas de reparos,
garagens e postos.
Em meados da década de 50 o crescimento da indústria eletrônica floresceu,
e a pequena Companhia de Whitaker estava alcançando o sucesso. Tanto sucesso,
na verdade, que a companhia estava nos interesses da Minnesota Mining and
Manufacturing Company (3M), que ofereceu uma proposta de aquisição da Aircraft-
Marine Products. Whitaker levou a proposta a sério, mas, depois de fazer uma
análise financeira e pensar bastante a respeito, recusou a oferta. Entretanto, a
alternativa para esta oferta foi tornar a Aircraft-Marine Products uma empresa
pública, lançando ações de longo prazo para acionistas.
4.2.6 A mudança de nome Esta Companhia, que optou por crescer expandindo-se, ao invés de fazer
aquisições, mudou seu nome para AMP Incorporated, em 1956. Naquela época, a
AMP Incorporated empregava aproximadamente 2.400 pessoas e produzia cerca de
10.000 terminais elétricos diferentes sem solda e conectores em fábricas localizadas
nos Estados Unidos, Porto Rico e Europa Ocidental. Com mais de 16.000 clientes,
vendas anuais próximas de 30 milhões de dólares. Entretanto, a AMP vendeu mais
que conectores, pois ela já tinha uma linha completa de máquinas aplicadoras. Em
outubro de 1956, a AMP Incorporated foi aprovada para a “Big Board” na bolsa de
valores de Nova Iorque.
No final dos anos cinqüenta, o custo aplicado ainda era nossa força principal.
Whitaker sempre insistiu que seus engenheiros de desenvolvimento buscassem
idéias novas e originais, seja em produtos ou processos de terminação, que
buscassem a economia para o cliente no processo final de aplicação. O resultado
deste empenho foi uma máquina totalmente automática, chamada lead-making. A
23
primeira AMPOMATOR foi instalada em 1958 na General Electric, na Indiana. Esta
aplicadora de alta tecnologia ofereceu ao consumidor uma redução adicional no
custo aplicado. Em 17 anos, a AMP tinha partido de um aplicador manual,
desenvolvido uma máquina de terminação semi-automática e chegado à máquina
AMPOMATOR. O processo de aplicação com máquina automática assegurou tanto
a qualidade quanto o custo aplicado por terminal.
Como nos anos cinqüenta chegou-se a novos desenvolvimentos na pesquisa
de transistores e a produção levou a um grande uso de transistores em produtos
eletrônicos, surgiram novas aplicações para os conectores manufaturados e
vendidos pela AMP Incorporated.
4.2.7 Os anos 60 Whitaker, junto com vários outros especialistas em Marketing chamaram os
anos sessenta como os anos dourados do Marketing. A antes pequena e
batalhadora companhia de Whitaker traçou seu caminho sozinha, tornando-se uma
das maiores companhias do país.
O faturamento da Companhia cresceu mais de 5 milhões de dólares em 1959,
e sua conquista rendeu à corporação o prêmio “1960 Growth Company Award”, da
Associação Nacional dos Clubes de Investimentos e seus 75.000 membros.
Whitaker assistiu a apresentação da premiação e falou brevemente sobre sua
companhia. Abaixo, seguem alguns trechos de seu discurso:
“Havia duas razões básicas para o contínuo crescimento e sucesso (alcançado sem benefício de fusões ou aquisições). A primeira destas razões era o avanço da engenharia da empresa e, a segunda, o método de vendas diretas. No início, a AMP Incorporated adotou uma avançada engenharia e aplicou a uma área limitada de produtos. Este avanço foi aplicado à terminação de fios e até hoje é apropriadamente descrita como “Engenharia de Precisão Aplicada à Extremidade de um Fio”. Esta área tem sido a espinha dorsal da Companhia, nosso pão com manteiga, e continuará a ser por alguns anos. Como resultado desta engenharia de precisão, a AMP produz terminações completas que, normalmente, reduzem os custos de terminação através da velocidade, simplicidade e qualidade uniforme da aplicação. Este suporte ao cliente, feito por uma força de vendas altamente treinada foi a força que nos guiou por traz do sucesso da Companhia.
Para auxiliar este crescimento rápido da Companhia, e para treinar sua força
de vendas para penetrar em novas áreas de mercado, o instituto AMP foi fundado
em 1960. Além disso, para apoiar o crescimento na manufatura, novas instalações
da AMP foram fundadas na Carolina do Norte e na Flórida. Mudar as operações de
24
manufatura para o sul permitiu que a AMP tirasse proveito dos baixos custos de
mão-de-obra e custos associados.
As vendas durante este período explodiram. Uma taxa de crescimento de
350% foi alcançada durante a década, e a AMP Incorporated viu dois marcos
alcançados durante este período. O primeiro que colocou a AMP na lista das 500 da
Fortune, em 1965, quando as vendas atingiram a marca dos 100 milhões de dólares.
Em 1969, enquanto o homem estava caminhando na lua, a AMP Incorporated
ultrapassou a marca dos 200 milhões!
A indústria de conectores, por sua vez, estava em um período de mudanças
rápidas, com circuitos integrados sendo usados em maior quantidade em
computadores, grandes relés eletrônicos sendo substituídos por switches
eletrônicos, e placas de circuito impresso sendo usadas em uma ampla variedade de
produtos e aplicações. Todas estas mudanças criaram oportunidades para a AMP
Incorporated expandir a linha de produtos e continuar a crescer.
4.2.8 Os anos 70 O crescimento da corporação continuou durante os anos 70. Como novos
produtos eram desenvolvidos para mercados emergentes, as vendas da AMP
Incorporated continuaram seu caminho de ascensão.
Os anos 70 foram um período de expansão para a companhia nas indústrias
de telecomunicações e informática. A AMP Incorporated projetou produtos para
AT&T Bell Laboratories (Bell Labs), Western Electric Company (Western Electric), e
as companhias operadoras de telefonia.
O desenvolvimento e a acentuação do uso dos computadores, tanto pessoais como
estações de trabalho, ofereceram, depois, uma abundância de oportunidades de
mercado. O local de trabalho nos escritórios se tornou mais automatizado, com
calculadoras de mesa, máquinas de escrever elétricas e o surgimento das máquinas
copiadoras. Até mesmo a indústria de diversões eletrônicas tirou proveito deste
período de crescimento no desenvolvimento do país, com a introdução dos vídeo
games.
Adicionalmente, uma nova técnica de terminação foi introduzida durante este
período. Para as placas de circuito impresso conectadas eletronicamente, a AMP
Incorporated introduziu o contato ACTION PIN, que utiliza a tecnologia de pino.
25
“Equipamentos Inteligentes” também começaram a surgir durante os anos 70. Estes
equipamentos continham microprocessadores, os quais requeriam novos produtos
da AMP Incorporated.
Enquanto novas indústrias emergiram, as tradicionais continuaram a se
expandir. A indústria automotiva introduziu o sistema de aviso de freio e terminais de
bateria mais avançados. Máquinas automáticas de terminação (lead making) foram
instaladas em mais e mais fábricas. O crescimento estava em toda parte, e a AMP
Incorporated expandiu suas operações, sua oferta de produtos e seu quadro de
pessoal junto com este crescimento.
No final dos anos 50, o Brasil também iniciou sua fase de industrialização,
com a vinda das indústrias automobilísticas e o desenvolvimento das áreas de
telecomunicações. Desse processo desenvolvimentista, surge a necessidade de
implantação de indústrias de peças e componentes para aquele mercado e, em
1972, surge a AMP DO BRASIL.
No início, a estrutura era muito pequena, com um modesto escritório à Rua 7
de Abril. No final daquele ano, instala-se o escritório e a fábrica na Rua Comendador
Martinelli, com duas prensas que fabricavam terminais da linha FASTON.
Partindo da estaca zero, e vencendo as resistências à nova tecnologia, num tempo
muito curto, a AMP DO BRASIL introduz uma nova técnica nos sistemas de
conexão. Sempre orientados pela política seguida desde os tempos de seu
fundador, a companhia cresce através de expansão e não de aquisição de novos
negócios. Para minimizar o impacto da empresa nas cidades onde seriam
instaladas, as fábricas deveriam manter um tamanho moderado e a expansão
deveria dar-se através da construção de novas fábricas em cidades próximas. Em
1976, inaugura-se a nossa maior fábrica, em Bragança Paulista. Em 1981,
inaugura-se o novo escritório central, à Rua Ado Benatti e em 1987, a fábrica de
Itatiba.
Enquanto dois marcos foram alcançados nos anos 60, talvez um ainda mais
significante foi alcançado em 1979. A AMP Incorporated alcançou a marca de 1
Bilhão de dólares durante este ano. O crescimento durante esta década passou de
450%.
26
4.2.9 Os anos 80 Nos anos 80, a AMP Incorporated ultrapassou com folga a marca dos 2
Bilhões de dólares e continuou a desenvolver novos e empolgantes produtos para
ajudar a alcançar a marca dos 3 Bilhões. Entretanto, o crescimento durante esta
década não foi somente através de expansões e desenvolvimento de novos
produtos. A AMP Incorporated finalmente adquiriu duas companhias, cada uma para
colocar a corporação em extensões de sua tecnologia e linhas de produto
existentes.
Em 1983, Carroll Touch, Inc, uma companhia que faz sistemas de entrada
infravermelhos foi adquirida. A AMP, mais uma vez, se tornou o fornecedor
dominante no mercado de conectores militares com a aquisição da Matrix Science
Corporation, em 1988.
Um novo prédio sede para a corporação foi construído em 1983. O programa
de veículos de demonstração (Cruisers), primeiramente introduzido em 1948, foi
atualizado, e um novo crescimento de mercados emergentes aconteceu durante esta
década. A AMP Incorporated criou uma nova divisão de Marketing para servir
aqueles novos clientes e expandir além de sua linha de produtos para apoiar suas
necessidades. O novo mercado era nas redes de computadores, o elo de ligação
entre computadores, para que pudessem se comunicar.
No final de 1988, a AMP empregava 24.100 pessoas, manufaturava e vendia
mais de 100.000 produtos diferentes, e servia mais de 124.000 clientes. A
Companhia comemorou sua inclusão tanto na lista das 500 empresas da Revista
Fortune e na lista das “Empresas mais Valiosas da América” da revista Business
Week.
4.2.10 Os anos 90 Até o final dos anos oitenta, a AMP era universalmente conhecida na
imprensa como “a gigante dos conectores”, uma referência que refletia seu domínio
global da indústria. Com vendas alcançando a marca dos 3 bilhões de dólares (mais
da metade vinda do exterior), a AMP detinha de 18 a 20% do mercado mundial de
conectores elétricos e eletrônicos. A AMP também esteve acima de seu
concorrente, a Molex, nos três maiores regiões do mundo: Américas, Asia/Pacifico e
Europa.
27
A Companhia ficou na invejável posição de número um na área de
conectores, capaz de proporcionar um foco profissional e contínuo em Pesquisa e
Desenvolvimento de Produtos e Tecnologias que seriam os pontos chave do futuro.
No começo da década, a Companhia traçou para si mesma, a meta ambiciosa
de crescer uma vez e meia a meta anteriormente estabelecida, que era de 6 a 9%.
Para alcançar este crescimento, a AMP ampliaria e intensificaria suas
estratégias estabelecidas nos anos 80, que incluíram aquisições e fusões para ter
acesso a novas tecnologias e oportunidades de mercado; a oferta do sistema para o
desenvolvimento de produtos, enfatizando sistemas tecnologicamente avançados,
montagens de sistemas com valor agregado e sistemas de interconexão, em adição
aos seus tradicionais componentes isolados; uma ênfase crescente em negócios
globais e a crescente integração horizontal das operações globais; a expansão do
movimento da qualidade, para incluir maior envolvimento e treinamento dos
colaboradores, juntamente com as normas e procedimentos que surgiram em toda
parte.
A meta da Companhia era fornecer para cada colaborador, um mínimo de 40
horas de treinamento anuais até meados da década de 90. Colaboradores da
manufatura seriam julgados pelos sete passos do sistema de inventário de
habilidades na manufatura, para avaliar o nível de treinamento de cada fábrica. A
AMP, depois, passou a motivar o desenvolvimento pessoal pelo reembolso aos
colaboradores do capital gasto em colégios e universidades. A AMP também instituiu
o programa “Líderes do Futuro”, desenvolvido para identificar antecipadamente um
talento promissor.
Os diretores da AMP sabiam que a melhora dos colaboradores não seria
suficiente. O resultado destes programas, bom ou ruim, teria que ser medido através
de parâmetros internos e externos. Então, em 1991, a AMP anunciou a meta de
conseguir a certificação ISO em todas as suas fábricas.
Introduzida em 1987, pela Organização Internacional de Normas, ISO 9000 é uma
medida do sistema de qualidade de uma fábrica, destinado a proporcionar uma
segurança ao consumidor. A certificação ISO não era, até então, requerida pelos
clientes, e apenas um grupo de companhias gastou tempo e dinheiro para
conseguí-la. Em 1995, todas as plantas do mundo estavam certificadas.
Henry Line, vice presidente do “Global Standards” disse que a ISO 9000 era
cara, mas necessária. ISO 9000 havia sido implementada em mais de 17 países.
28
Algumas pessoas diziam que a ISO 9000 tornou-se um negócio de 30 bilhões de
dólares anuais, com um retorno às empresas um tanto quanto questionável, mas
puderam comprovar que era um investimento necessário. Uma meta mais difícil de
ser alcançada foi a certificação MRP II Classe A. Os requisitos da manufatura para
alcançar esta certificação eram, a excelência no processo de movimentação de todo
tipo de material, planejamento da produção, etc. Até 1995, um terço das fábricas da
AMP havia alcançado esta certificação.
A AMP recebeu vários prêmios de qualidade, vindos de clientes e de
associações industriais. A fábrica da Pensilvania, “Tower City”, terminou entre as 15
melhores no concurso da revista “Industry Week’s” de Melhores Manufaturas. O
grupo de negócios automotivos e bens de consumo foi eleito o melhor fornecedor
entre 500 outras empresas. Dezenas de outras, como a AT&T, Ford, GE e IBM
classificaram a AMP como o melhor fornecedor.
Jim Marley, que se tornaria o ChairMan em 1993, viu a busca da qualidade
como um caminho para trazer a AMP mais perto do cliente, e lembrou como a
fábrica da Carolina do Norte obteve sucesso:
A decisão por fazer aquisições, tomada na década de 80, foi um grande passo. Na década de 90, foi um movimento muito maior, com aquisições e “joint ventures” acontecendo a uma velocidade inacreditável. Um analista disse em um estudo de indústrias, em 1990: “Companhias eletrônicas estão, cada vez mais, juntando forças com outras empresas através de consórcios, joint ventures e outras parcerias, visando enxugar os custos proibitivos das tecnologias cada vez mais complexas”.
Uma das forças mestre desta tendência foi o desejo da AMP de oferecer
soluções em conectores para todas as necessidades dos seus clientes, o que
significaria aumentar a gama de linhas de produto oferecidos e fornecer sistemas
completos ao invés de componentes isolados. Uma razão de longo prazo foi a
necessidade de adquirir novas tecnologias, particularmente em novos campos, como
placas de circuito impresso aditivas, fibra ótica, interconexões e sistemas de
cabeação. Entre 1990 e 1993, a AMP usou uma variedade de estratégias, das joint
ventures às compras de linhas de produtos, divisões e até companhias, para
alcançar estas metas:
• Em 1990, a AMP formou uma joint venture com a gigante holandesa na área
química, a AKZO N.V. para produzir placas de circuito impresso aditivas para as
indústrias de computadores, automotiva e de eletrônicos;
29
• Em maio de 1990, a AMP comprou uma pequena empresa de fibra-ótica, a
Kaptron Inc., de Palo Alto, na Califórnia, que fazia componentes passivos para
fibra-ótica, equipamentos de manufatura e instrumentação de testes.
• Em 1991, a AMP adquiriu a empresa Precision Interconnect Corporation of
Portland, em Oregon, que fazia montagens em cabos para aplicações em
equipamentos medicinais, transmissão digital de alta velocidade, etc.
• Em dezembro de 1991, a AMP gastou mais de 5 milhões de dólares para comprar
17% em capital de risco em uma empresa de pesquisa em tecnologias de
transmissão, na Carolina do Norte, inovadores em tecnologia de fibra-ótica que
permitem que companhias telefônicas e de TV a Cabo forneçam serviços como a
TV interativa.
Além disso, em 1992, a companhia adquiriu a Electro Optic Products, uma
divisão da DuPont, localizada no Research Triangle Park, na Carolina do Norte, e a
Netronix da Petaluma, na Califórnia. Estas duas companhias foram combinadas com
os negócios de redes localizados em Harrisburg para formar uma nova subsidiária, a
ACSYS, para o marketing de sistemas com valor agregado para o mercado de redes
de computadores.
No Brasil, ocorreu uma aquisição que merece uma atenção especial. O
mercado automotivo mudara, e a filosofia de contato direto da AMP com as
montadoras estava ameaçada. Até então, as montadoras compravam terminais e
conectores da AMP e montavam os chicotes internamente. Gradualmente, as
montadoras fizeram, cada vez mais, juz a seus nomes, e exigiam dos fornecedores,
sistemas elétricos, ou chicotes, já montados. Assim a AMP passa de fornecedor
direto das montadoras, para fornecedor de sistemistas que supriam as montadoras.
Esta estrutura afastaria a AMP das montadoras, na medida em que estas
transmitiam a escolha do fabricante de conectores para os sistemistas. A oferta
somente de conectores deixava um intermediário entre a AMP e as montadoras.
Assim, a AMP decide dar um passo para manter seu relacionamento com as
montadoras, e torna-se uma empresa produtora de soluções completas, fornecendo
chicotes, através da aquisição da CABLESA, empresa do ramo de chicotes já
atuante no mercado automobilístico, em 1996. A partir de então passaram a fornecer
a solução completa em sistemas elétricos, não só para a indústria automotiva, como
para outros segmentos de mercado, como a área de eletrodomésticos e
entretenimento doméstico.
30
Nesta onda de aquisições, a AMP aprendeu lições do passado. Jim Marley
acrescentou que com as aquisições, a AMP impôs controle de custos desde as
grandes empresas até as menores, que quase não puderam sobreviver. A AMP
praticamente interrompeu o processo de aquisições, pois a grande quantidade
adquirida não causou os resultados maximizados.
A AMP complementou suas agressivas aquisições com seu ambicioso
programa de expansão internacional, com maiores crescimentos alcançado no Leste
Europeu e na região da Ásia/Pacífico.
4.2.11 AMP - A pequena companhia de 10 bilhões de dólares
Tudo isto aconteceu em um período de tempo relativamente curto. A primeira
oferta púbica de ações da AMP, a US$16,25 por ação, em 1956, lançou o
crescimento de um silencioso gigante na indústria de eletrônicos. Até 1999, aquela
pequena oferta de ações se tornaria um pacote muito maior.
31
5 AQUISIÇÃO DA AMP DO BRASIL PELA TYCO INC
Em 1999, a AMP passou a fazer parte da Tyco International Ltda. No mesmo
ano, a Tyco adquiriu a Raychem Corporation, empresa que desenvolvia produtos
como fiação para aeronaves e tubos termoretráteis. Estas duas empresas formaram
a divisão Tyco Electronics Brasil Ltda.
5.1 Composição societária
Mazzafera (2003, p. 101) afirma que “a responsabilidade dos sócios é limitada
à integralização de todo o capital social e não apenas das partes, isto é, se um dos
sócios não integralizar sua cota todos terão que completar a parte que faltar”.
A Tyco Electronics é uma sociedade por cotas de responsabilidade limitada. O
capital social é tido como confidencial, sendo a responsabilidade de cada sócio
restrita ao seu valor de cotas.
5.2 Colaboradores Os empregados, chamados colaboradores somam um total de 1126, sendo
funcionários diretamente contratados, terceirizados e estagiários, atuando em vários
turnos de trabalho.
5.3 Capacidade de produção O nível de utilização da capacidade produtiva da Tyco Bragança atinge 100%,
operando com 23 prensas, 47 injetoras e 20 áreas de montagem. Atua no segmento
eletroeletrônico e metalúrgico, fornecendo conectores, terminais, sensores, relés,
cabos de alta tecnologia, proporcionando um diferencial no serviço fornecido.
32
6 Mercado e concorrência
6.1 Principais clientes
Chiavenato (1999, p. 82,83) afirma que:
Clientes são os elementos que compram ou adquirem os produtos ou serviços, ou seja, absorvem as saídas e resultados da organização. Os clientes podem ser chamados de usuários, consumidores, contribuintes ou, ainda, patrocinadores.
Os principais clientes da Tyco, na verdade, são os consumidores finais, principalmente no que se refere à linha automotiva. A principal característica desse consumidor é que ele escolhe a marca do veículo e não participa de nenhuma etapa de compra dos produtos que o compõem. Dentre as empresas que utilizam os produtos Tyco, estão as montadoras de carros, ônibus e caminhões: Volkswagen, General Motors, Fiat, Ford, Mercedes-Benz, Delphi, TCA, Cablelettra, Alcoa, Siemens VDO, Yazaki, Sumidenso.
6.2 Principais fornecedores
Chiavenato (1999, p. 83) afirma que: “Fornecedores são as empresas que
produzem insumos necessários às operações da organização [...], e que essas
empresas proporcionam entradas ou insumos na forma de recursos, energia,
serviços e informações à organização”.
Para ser um fornecedor Tyco, é necessário passar por um processo de
homologação onde algumas exigências devem ser cumpridas. Este processo
envolve auditores de qualidade, engenheiros e outros técnicos que avaliam se a
empresa atende aos requisitos de certificações de qualidades e especificações
técnicas e ambientais exigidos pela Tyco, normas ISO e QS 9000. Se homologado,
existe a escolha do fornecedor mediante melhores condições de pagamentos,
prazos de entregas, melhores preços e confiabilidade na marca.
6.3 Concorrência Chiavenato (1999, p. 83) afirma que: “concorrentes são elementos que
disputam as mesmas entradas (fornecedores) e as mesmas saídas (clientes) da
organização”.
33
A cada ano que passa, a Tyco aumenta sua participação no mercado em
relação aos seus concorrentes. Os produtos dos concorrentes são inferiores em
qualidade, pois apresentam falhas ao longo prazo e a distribuição é pequena,
subsidiam o mercado local, mas o fornecimento global é limitado. No tocante aos
preços, é a principal arma dos concorrentes, pois seus preços são inferiores, mas
com garantias também inferiores.
34
7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Maximiniano (2007, p. 202) afirma que “funciona como um plano permanente
que define as responsabilidades, a autoridade e o sistema de comunicações dentro
da organização”.
A Tyco possui uma estrutura organizacional do tipo funcional, composta por
departamentos que são subdivididos em setores: RH (Recursos Humanos), TI
(Tecnologia da Informação), Financeiro, Juridico, Engenharia, Logística, Qualidade,
Marketing e Industrial.
7.1 Organograma
Figura 4 – Organograma Tyco Brasil e América do Sul. Fonte: Tyco Electronics, 2009
35
8 CERTIFICAÇÕES
8.1 A política da qualidade
Heilborn e Lacombe (2003, p. 459) definem qualidade: “propriedades ou
características de um produto ou serviço relacionadas à sua capacidade de
satisfazer as necessidades explícitas dos que a utilizam”.
É política de qualidade da Tyco, desenvolver e fornecer produtos e serviços
livres se defeitos e dentro dos prazos estabelecidos. Cada um dos seus
colaboradores assume o compromisso de se responsabilizar pela execução correta
de seus trabalhos, buscando sempre a continua melhoria dos seus produtos e
serviços.
8.2 As certificações As normas internacionais foram criadas para padronizar atividades, definindo
regras para desenvolver, produzir e entregar os produtos buscando a total satisfação
do cliente.
A Tyco possui certificações das mais importantes normas internacionais de
sistema de gestão da qualidade: ISO 9001:2000; ISO TS 16949:02, QS 9000 (USA),
AVSQ (Itália), EAQF (França), VDA 6.1 (Alemanha), Q1 (Ford) ISO 14001:2004
(Política Ambiental), esta reza que o compromisso da Tyco é elevar a consciência
ambiental de seus colaboradores, parceiros e fornecedores, interagindo com a
sociedade na salvaguarda e preservação ambiental.
36
9 MISSÃO E VISÃO DA EMPRESA
Segundo Chiavenato (1999, p.51) “visão é a imagem que a organização tem a
respeito de si mesma e do seu futuro”.
A Tyco compartilha a sua visão com uma equipe de pessoas. Estas buscam
formar uma empresa com forte clima de inovação, novos negócios, produtos e
serviços, e constantes buscas de efetiva antecipação das necessidades dos clientes,
em sintonia com a dinâmica do mercado mundial.
Uma empresa empreendedora com diversificações estratégicas, estrutura
moderna, ágil e flexível aos desafios de cada momento, superando oscilações da
conjuntura política, econômica, mercadológica e assegurando excelente
posicionamento e condições ótimas para sua perpetuação.
Uma empresa que atua no mercado mundial, com posição de vanguarda em
tecnologia de produtos e serviços, elevado nível de qualidade e competência
mercadológica, otimizando seus resultados de forma consistente, com fidelidade
absoluta aos princípios morais e éticos que sempre a regeram, assegurando
satisfação total dos seus clientes, acionistas, funcionários, fornecedores e da
sociedade como um todo.
Uma empresa que realmente libera a atuação de forma desprendida em ação
de alto profissionalismo e responsabilidade que resultem em pleno beneficio comum,
que garanta constante desenvolvimento, crescimento individual e coletivo, forte
senso de realização profissional, alto nível de satisfação, e orgulho de ser parte da
equipe, respeitando as leis e costumes do país, preservando a harmonia ecológica e
contribuindo para o bem estar e desenvolvimento da comunidade.
37
10 METAS E OBJETIVOS
No que tange as metas, Heilborn e Lacombe (2003, p. 169) afirma: ” as metas
são resultados a serem atingidos como consequência de um plano, programa, ou
projeto, os quais tem , quase sempre, um prazo previsto para sua execução”.
A Tyco lançou o programa TEOA (Tyco Electronics Operating Advantage),
que tem como objetivo principal remodelar todas as fábricas da empresa no mundo,
trazendo melhorias em itens vitais como segurança, qualidade, entrega, nível de
estoque e custos. A implementação do programa será iniciada em um grupo de 12
Plantas, das quais 4 são Automotivas. A unidade de Bragança Paulista foi uma
das escolhidas para participar da primeira onda, que se iniciou neste mês de
novembro.
Todas as plantas da Tyco Electronics mundiais serão classificadas de
acordo com as seguintes indicadores: Segurança dos Colaboradores; Qualidade dos
Produtos; Pontualidade das Entregas; Produtividade; Nível de Estoque; Utilização
das Ferramentas TEOA.
De acordo com o desempenho em cada um dos indicadores, as plantas
receberão uma classificação de 1 a 5 estrelas. Em todo o mundo, existe somente
uma planta TE com duas estrelas, nos EUA. Todas as demais, incluindo a de
Bragança Paulista, são classificadas atualmente como 1 estrela.
O objetivo é conquistar a classificação 2 estrelas no começo de 2009 e, após
esta etapa, chegar entre as primeiras fábricas da TE no mundo, obtendo as
certificações 3, 4 e 5 estrelas.
Para ajudar a conquistar todas essas melhorias, o TEOA conta com 13
excelentes ferramentas, cujo nível de implementação também será considerado
para a classificação das Plantas.
10.1 Ferramentas do TEOA
Mapeamento do Fluxo de Valor – Desenvolve um mapa visual, ilustrando o
fluxo de informação e de materiais na fábrica, o qual fornece a diretriz para a
transformação através do TEOA.
38
• 5S + 1 – Proporciona um ambiente de trabalho limpo, organizado e eficiente,
aumentando a segurança e a produtividade.
• Fábrica Visual – Proporciona um padrão visual para a fábrica, expondo
visualmente os controles e deixando claro se o que está sendo executado
está dentro do planejado.
• Trabalho Padronizado – Cria um único e claro método para realizar cada uma
das tarefas, consolidando o ponto de partida para a melhoria contínua.
• QCPC (Gráfico de Controle da Qualidade do Processo) – Monitora o
desempenho dos processos, implementando ferramentas para corrigir as
causas raízes dos problemas.
• TPM (Manutenção Produtiva Total) - Recupera máquinas e equipamentos de
volta à condição de quando eram novos e envolve colaboradores em esforços
de melhoria contínua, buscando aumentar disponibilidade das máquinas para
produção.
• Set Up Rápido – Aumenta a eficiência e flexibilidade das máquinas, através
da utilização de ferramentas e processos que reduzem o tempo de parada
para set up's e conversões.
• Sistema a prova de erros – Previne erros através da modificação de
ferramentas e processos, de maneira a se ter uma única maneira de se
executar cada operação.
• Fluxo e Abastecimento de Materiais – Proporcionam processos de fácil
compreensão na busca por reposição de estoques na hora certa (Just In
Time), reduzindo estoques e melhorando as entregas.
• Célula de Trabalho – Otimiza o lay out dos equipamentos existentes,
maximizando a qualidade dos produtos e a eficiência dos processos.
• 3P (Processo de Preparação da Produção) – Incentiva a criatividade dos
colaboradores para quebrar barreiras nos projetos de produtos, processos e
equipamentos, buscando grandes ganhos de eficiência.
• Seis Sigma – Atua nos processos melhorando desempenho e reduzindo
variação, através de técnicas estatísticas avançadas.
• Voz do Cliente – Captura e analisa a opinião dos clientes, utilizando múltiplos
canais de comunicação.
39
11 POLITICAS DA TYCO
De acordo com Robbins (2000, p. 108), a política de responsabilidade social
“adiciona um imperativo ético para uma organização fazer coisas que tornem a
sociedade melhor. A responsabilidade social encara a empresa como um agente
moral”.
A Tyco acredita que é preciso mais do que um alto desempenho para se
construir uma grande empresa. Também é preciso um firme compromisso com os
seus valores fundamentais e com os mais elevados padrões de ética e integridade.
11.1 Integridade Exigir de cada um, os mais altos padrões de integridade individual e
corporativa.
Proteger os bens da empresa. Cumprir todas as leis e políticas da empresa.
Dedicação à diversidade, ao tratamento justo, ao respeito mútuo e à
confiança.
11.2 Responsabilidade Honrar os compromissos e assumir responsabilidade pessoal por todas as
ações e resultados. Criar uma disciplina operacional de melhoria continua que é
parte integral da cultura Tyco.
11.3 Trabalho em equipe Promover um ambiente que incentive a inovação, a criatividade, a excelência
e a obtenção de resultados através do trabalho de equipe. Praticar a liderança que
ensina, inspira e promove a total participação e o desenvolvimento de carreira.
Incentivar a interação e comunicação aberta e eficaz.
11.4 Inovação Reconhecer que a inovação é à base do negócio Tyco. Todos tem o desafio
de desenvolver idéias novas e aprimoradas. Incentivar, esperar e valorizar a
criatividade, a abertura a mudanças e novas abordagens.
40
Ao adotar e viver esses valores individualmente, em equipe e em toda
empresa, pode se fazer da Tyco uma empresa verdadeiramente excelente.
41
12 ESTRATÉGIAS EM USO
A Tyco mantém constante, um mapa de estratégias com algumas chaves
para o sucesso:
• Inovação líder de mercado. Sua meta neste item é acelerar o fluxo de receita
de novos produtos.
• Liderança no atendimento ao cliente e em qualidade, buscando com isso,
tornar-se o líder em atendimento ao cliente em todos os negócios.
• Melhoria continua da produtividade para melhorar a margem operacional a
cada ano.
• Desenvolvimento e envolvimento do funcionário, o que resulta em melhoria
nos resultados da pesquisa de engajamento destes.
• Ética e integridade, desenvolvendo assim uma estrutura de governança
corporativa líder no ramo.
Utilizando-se destas estratégias, a Tyco tem conseguido ser o principal
parceiro dos seus clientes, tem obtido retorno superiores para os seus acionistas e
oportunidades excepcionais para os seus funcionários. Todos esses fatores
possibilitam que a Tyco cresça além dos índices de mercado.
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13 A ESTAMPARIA
13.1 Processos e operações
Moreira (1999, p. 8) define “sistema de produção como o conjunto de
atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de
indústrias) ou serviços”.
A estamparia da Tyco (figura 5) é o setor de prensas onde são processados
diversos tipos de chapas metálicas como bronze, latão, aço e cobre, que se
transformam em terminais. São fornecidas em bobinas de acordo com as
especificações e necessidades da empresa.
Figura 5 – Prensas da Estamparia da Tyco Bragança Paulista. Fonte: Tyco Electronics, 2009
13.2 Análise critica
A Tyco é uma empresa que busca a melhoria contínua de seus processos,
tanto no aspecto produtivo, como em qualidade de vida de seus colaboradores, e
também nos procedimentos internos e rotineiros. Porém, o número de reclamações
de clientes ainda é considerável.
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As solicitações de retrabalho para produtos que estão em desacordo com o
padrão de qualidade mantém-se em níveis altos, ocasionando índices poucos
satisfatórios. Isto significa que seus produtos ainda possuem falhas não identificadas
no processo produtivo.
Para solucionar ou talvez controlar este problema, as Engenharias de
Manufatura e de Produto estão trabalhando juntas com a área de processos para
reduzir tais reclamações.
O foco deste trabalho se dá na área de estamparia, onde as metas de
produção e desempenho dos colaboradores é cada vez mais exigida por parte da
supervisão, causando assim certa desmotivação, uma vez que os equipamentos
encontram-se em situação precária, ou até mesmo obsoletos, para o atingimento
dos objetivos, não oferecendo as devidas condições para os colaboradores
atenderem as metas estipuladas.
Dentre outros, um dos principais problemas encontrados na Estamparia são
com os dinamômetros.
Com a demanda e a alta produção, são necessários vários desses
equipamentos, o que hoje não acontece, pois há um número muito reduzido de
dinamômetros para serem utilizados por várias máquinas ao mesmo tempo, e sua
atual configuração não permite uma uniformidade nas medições, tendo como
conseqüência entre uma medição e outra, uma variabilidade grande de resultados.
Isto causa a devolução das peças pelo cliente, com reclamação de que esta fora do
especificado.
Concluindo assim, que existe a necessidade de desenvolvimento de um novo
sistema que permita a estabilidade do processo, uniformidade de medições, fácil
manuseio e durabilidade.
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14 DINAMÔMETROS
14.1 Conceito de dinamômetro
Chama-se dinamômetro, todo aparelho graduado de forma a indicar a
intensidade da força aplicada em um dos seus extremos. Internamente, a maioria
dos dinamômetros são dotados de uma mola que se distende à medida que se
aplica a ele uma força. Esse equipamento ainda mensura o comportamento da carga
alargada ou tensão por deformação, de uma mola, deslocamento do ar, ou extensão
de ligas metálicas, que compreenderá em determinar o coeficiente de fricção entre
os materiais. Sua resposta se dá em valores em newtons (N) ou em quilograma-
força (kgf), como por exemplo, 100gf=1 newton / 9,8N=1kgf. Existem diversos tipos
de dinamômetros, dos quais se destacam pela sua importância e aplicação:
dinamômetro de Bekk que serve para determinar da resistência dinâmica do papel,
dinamômetro de mola que é usado para medir o peso de um corpo e por último o
dinamômetro hidráulico é basicamente utilizado para medir pressão (Wikipédia,
2009).
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15 PROPOSTA DE APERFEIÇOAMENTO
O Objetivo é o desenvolvimento de um novo dispositivo que adaptado ao
dinamômetro permita ao colaborador (operador), fazer as medições necessárias com
o mínimo de preparações e ajustes no equipamento, e que este tenha precisão e
estabilidade para o processo.
Como fazer isso?
O primeiro passo foi identificar todos os terminais (produtos) que eram
dimensionados com dinamômetros, e separar suas famílias por máquinas, para
determinar quantos dinamômetros seriam necessários para atender a estamparia no
processo.
Partindo daí, analisar o sistema atual para desenvolver o novo sistema,
tentando aproveitar alguns componentes já existentes. Feito isso partir para o projeto
do novo sistema.
O terminal (produto) assim chamado é posicionado em cima de seu berço
(componente onde é alojado o terminal) e para este ser ajustado à altura certa em
relação ao dinamômetro, são colocados calços de lâminas sob o mesmo, causando
consequentemente a sua instabilidade, quando é feita a inserção no dinamômetro.
O avanço do berço, ou seja, o dispositivo que faz com que o berço chegue até
o dinamômetro, é feito por meio de uma alavanca, afixada em sua lateral, deixando o
operador sem controle da força aplicada na mesma, fazendo com que o terminal
seja inserido ora com muita força ora com pouca. Devido ao funcionamento
incorreto, ocasionaram folgas excessivas na base guia do sistema. Como
conseqüência, o deslocamento do centro do terminal em relação ao centro do
dinamômetro e por fim, uma medida de força completamente errada (figura 6).
O novo sistema (figura 7) é um conceito totalmente diferente e composto de
uma gaveta, afixada na base onde o berço é instalado sobre ela, sem calços porque
o centro já esta determinado pela gaveta, facilitando as trocas para outro terminal,
ou seja, um sistema intercambiável de troca rápida. O avanço da gaveta será feito
por um fuso (eixo com rosca) especificamente calculado com um tipo de rosca, que
proporcione um movimento suave sem vibrações e com velocidade controlada, para
que, independentemente da maneira como o operador a manuseie, a velocidade e a
força será sempre constante, permitindo uma inserção e uma extração bem suave e
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conseguindo medições precisas quantas vezes forem necessárias no decorrer da
produção.
Figura 6 – Dinamômetro antes da melhoria. Fonte: acervo pessoal, 2009
Figura 7: Novo projeto do dinamômetro. Fonte: acervo pessoal, 2009
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16 BENEFICIOS
Objetivos e resultados esperados com o novo projeto:
• Melhoria considerável no equipamento, tendo como conseqüência uma
redução no set-up (preparação do equipamento e máquina);
• Custo zero com treinamento para o manuseio;
• Diminuição do custo com perdas;
• Redução de devoluções;
• Fácil adaptação e utilização em várias máquinas;
• Menor desgaste aumentando assim a vida útil e a funcionabilidade do
sistema.
Estes resultados proporcionarão a satisfação do cliente, pois ele terá produtos
uniformes e com menor lead time.
Esta proposta também vai de encontro à política de qualidade da Tyco, que é
desenvolver e fornecer produtos e serviços livres se defeitos e dentro dos prazos
estabelecidos, buscando sempre a melhoria contínua dos seus produtos e serviços.
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17 CONCLUSÃO
De acordo com a apresentação deste estudo, concluímos que o principal
alerta, foram as reclamações dos clientes com relação à uniformidade e a grande
variação de forças obtidas na aplicação do terminal em suas fábricas, elevando
assim o custo com devoluções e retrabalhos. Sendo assim fomos forçados a
reavaliar o sistema atual de medição e controle de forças dos terminais (Produtos).
Após estudado o problema foi apresentado o projeto ao setor de engenharia
Industrial. Aceito o projeto, partiu-se para o desenvolvimento, construção e
montagem para teste.
O resultado foi positivo atendendo o objetivo proposto.
O custo foi baixo uma vez que foram aproveitados mais de 70% do sistema
anterior.
As modificações foram bem aceitas na sua área de aplicação, uma vez que o
dispositivo ficou de fácil manuseio e atendeu as exigências dimensionais do produto.
Provavelmente este equipamento, possa sofrer melhorias, uma vez que se trata
de um novo conceito, mas isso só observaremos na prática do dia dia.
Gostaria de ter dado uma contribuição maior, pois há muito ainda ser feito, mas
com o desenvolvimento deste estudo, já foi possível enxergar muitas coisas que
podem ser melhoradas e modificadas para atender aos clientes e proporcionar um
ambiente de trabalho adequado aos colaboradores.
O tempo foi curto, mas o importante é que o objetivo foi alcançado e com
sucesso.
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18 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da Administração. São Paulo: Makron
Books, 1999. 710 p.
___________________. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 529 p.
___________________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de janeiro: Campus, 1999. 457 p.
FABRETTI, Láudio Camargo. Direito de empresa no código civil. São Paulo: Atlas,
2003. 230 p.
LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração:
princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. 542 p.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6.ed. São Paulo:
Atlas, 2007. 434 p.
MAZZAFERA, Luiz Braz. Curso básico de direito empresarial. São Paulo: Edipro,
2003. 375 p. MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 4. ed. São
Paulo: Pioneira, 1999. 619 p.
ROBBINS, Stephen P. Administração. Mudanças e Perspectivas. São Paulo:
Saraiva, 2000. 524 p.
Tyco Electronics. Disponível em: www.tycoelectronics.com. Acesso em 17 de abril
de 2009
Wikipédia. Disponível em :www.pt.wikipedia.org/wiki/Dinamômetro. Acesso em 27 de
março de 2009
50
Universidade Metodista de São Paulo.
Disponível em www.metodista.br/biblioteca/abnt/abnt. Acesso em 27 de abril de
2009
O que é 5s. Disponível em www.5s.com.br/e/a_oquee5s/a_oquee5s.htm
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ANEXO I – O que é 5S
O 5S é o bom-senso que pode ser ensinado, aperfeiçoado, praticado para o
crescimento humano e profissional. Convém se tornar hábito, costume, cultura.
A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas:
Seiri Senso de Utilização
Seiton Senso de Ordenação
Seisou Senso de Limpeza
Seiketsu Senso de Saúde
Shitsuke Senso
de Autodisciplina
O 5S surgiu no Japão no início dos anos 1950. Na indústria, seus principais papéis
são: liberar áreas, evitar desperdícios, melhorar relacionamentos, facilitar as
atividades e localização de recursos disponíveis. Trata de uma sigla formada pelas
iniciais de cinco palavras japonesas. No Brasil, alguns “S” foram traduzidos usando
palavras variadas. Com isso, o 5S gerou resultados diferentes de um para outro
local. A tradução que adotamos é uma das mais praticadas, graças ao trabalho feito
pela Fundação Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas, a partir da década
de 90. É tradução adequada a qualquer lugar onde se vive, por não usar expressões
exclusivas do meio empresarial.
Observando os métodos de gestão e o potencial das pessoas em variados
ambientes, sentimos que, devidamente entendido e apresentado, o 5S pode ser
praticado por qualquer pessoa, em qualquer circunstância. Com isso, o 5S que
praticamos hoje é mais humano do que quando começou a ser divulgado no Brasil,
nos anos 1980. Seus princípios são semelhantes aos princípios da vida.
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ANEXO II – Significado dos 5S
O 5S naturalmente
Senso de Utilização
Desenvolver a noção da utilidade dos
recursos disponíveis e separar o que é
útil de o que não é.
Destinar cada coisa para onde possa
ser útil.
Senso de Ordenação
Colocar as coisas no lugar certo;
realizar as atividades na ordem certa.
Senso de Limpeza
É tirar o lixo, a poluição; evitar sujar,
evitar poluir.
Senso de Saúde
Padronizar comportamento, valores e
práticas favoráveis à saúde física,
mental e ambiental.
Senso de Autodisciplina
Autogestão, cada um se cuidando,
adaptando-se às novas realidades de
modo que as relações com o ambiente
e pessoais sejam recicláveis e
sustentáveis de forma saudável.
