Dimenzije organizacione strukture i...
Transcript of Dimenzije organizacione strukture i...
Dimenzije organizacione strukture i IKT
2. Strateška primena IKT-a u
organizacijama
Nastao pionirskim McFarlana i Ives&Learmonta, termin koji se koristi da označi sisteme koji:
deleći informacije sa kupcima/potrošačima i/ili dobavljačima menjaju prirodu odnosa,
efektivnije integrišu upotrebu informacije u procesu stvaranja nove vrednosti,
ceo proces vezan za proizvod ili uslugu baziraju na informacijama (i znanjima)
razvoj i implementaciju strategije zasnivaju na IKT baziranim sistemima
Karakteristika
ERA PRIMENE IKT-a
Obrada podataka Menadžment IS Strateška primena
Priroda tehnologije
Računari Distribuirani procesi Mreže
Fragmentirana Povezana Integrisana
Ograničena hardverom Ograničena softverom Ograničena ljudima / vizijom
Priroda funkcionisanja Udaljeno od korisnika koje
kontroliše obrada podataka
Regulisana menadžment
servisima
Dostupna za podršku svim
korisnicima
Problemi u razvoju sistema
Tehnički problemi
(programiranje, upravljanje
projektom)
Podrška potrebama poslovnih
korisnika (upravljanje
informacijama)
Povezanost sa poslovnom
strategijom
Razlozi za korišćenje
tehnologije
Smanjenje troškova, posebno
administrativnih Podrška poslovanju Omogućenje poslovanja
Karakteristike sistema Fragmentiran, na operativnom
nivou
Prilagođen poslovanju, na
nivou kontrole Fleksibilan, na nivou strategije
Somogyi E.K, Galliers R.D, 1987, Applied information technology: From data processing to strategic information systems. Journal of Information Technology, Vol 2 No 1, pp 30-41
Hijerarhija informacije
Podaci
Informacije
Znanja
Poslovna
mudrost
+kontekst
+ rasuđivanje
+ primena
Osnovni proces komunikacije
Pošiljalac - ideja
Prenošenje putem kanala medija
Primalac - idejaPrenošenje putem
kanala medija
Povratna informacija
... ...
Ko
dir
an
je 1
Ko
dira
nje
2K
od
ira
nje
n
De
ko
dir
an
je n
De
ko
dir
an
je 2
De
kod
ira
nje
1
Dekodiranje Kodiranje
BUKA
DEFINICIJA IS
Informacioni sistem u organizaciji predstavlja skup ljudi, njihovih znanja i veština, organizacionih procedura, hardvera i softvera čija je osnovna uloga da omogući da adekvatni podaci, informacije i znanja u adekvatno vreme stižu do adekvatnih ljudi. Ovo se postiže aktivnostima sakupljanja, odabira, verifikacije, obrade, skladištenja, prenosa, prikaza, objavljivanja i podele podataka, informacija i znanja relevantnih za organizaciju.
Mintzbergova definicija decentralizacije
Disperziju formalnog autoriteta niz hijerarhijski lanac u
organizaciji, odnosno delegiranje autoriteta nivoima niže
na hijerarhijskoj lestvici. Ta pojava se naziva vertikalna
decentralizacija;
Disperziju autoriteta u okviru istog nivoa u organizaciji,
gde odlučivačka moć najčešće prelazi i na ljude van
linijskog lanca, poput specijalista i analitičara. Takva vrsta
decentralizacije naziva se horizontalna decentralizacija;
Samu fizičku disperziju preduzeća, kada ono pokušava da
bude što bliže svojim krajnjim kupcima. Ovaj pojam se sve
češće naziva i disperzija preduzeća.
Tipovi decentralizacije
.A .B
.C .D
5
4
3
2
1
Broj učesnika u odlučivanju na istom nivou
Bro
j
hije
rarh
ijskih
niv
oa
VERTIKALNA
DECENTRALIZACIJA
HORIZONTALNA
DECENTRALIZACIJA
1 2 3 4 5
UTICAJ IKT NA CENTRALIZACIJU
BOEING Uvođenje CAD sistema u dizajn modela 777
SIEMENS – organizacija servisnog podsistema snabdevanjem rezervnih delova
METRO TEL – održavanje telekomunikacione infrastrukture
SAGE sistem američke armije
BENETTON – saradnja sa podugovaračima
UTICAJ IKT NA CENTRALIZACIJU “CRISP” i FUZZY” logika
Novi faktori decentralizacije Razvijenost i distribuiranost informacionog sistema u organizaciji
Tajnost podataka u informacionom sistemu
Odnos zaposlenih prema informaciono-komunikacionoj tehnologiji
Segmentiranost nivoa pristupa bazi znanja
Ne možemo posmatrati organizaciju posle primene IKT kao istu
Relaksiraju se mogućnosti za (de)centralizaciju
UTICAJ IKT NA KOORDINACIJU
Koordinacija je mehanizam usklađivanja aktivnosti delova organizacije i njihovog usmeravanja ka zajedničkom cilju
Bez koordinacije pojedinci i odeljenja mogu izgubiti predstavu o svojim ulogama unutar organizacije i baviti se svojim specijalizovanim interesima, po cenu najvažnijih ciljeva organizacije
UTICAJ IKT NA KOORDINACIJU
Koordinacija poslova
Koordinacija putem
povratne spregeKoordincaija putem
programa
Uzajamno
podešavanje
Direktno
nadgledanje
Standardizacija
poslova
Standardizacija
veština
Tacitne
veštine
Eksplicitne
veštine
Tehnološka zavisnost
Implicitna
koordinacijaEksplicitne
rutineAutomatizacija
Kompjuterska zavisnost
Implicitna
koordinacija
(putem baze
podataka)
Sistemski
podržano
nadgledanje
Programirane
rutineHiperautomatizacija
Sistemski podržane
veštine
UTICAJ IKT NA SPECIJALIZACIJU
Specijalizacija ili podela rada se definiše kao „postupak
svođenja kompleksnosti ciljeva na sposobnost i sredstva
kojima raspolažu članovi organizacije
Adam Smith i legenda Acteka o Omeyocán-u (podela na
specijalizovane bogove u četiri boje), ostali politeistički
panteoni sa specijalizovanim bogovima
Ponderisan Murov zakon utiče na složenost zadataka
moderne organizacije
Sve složenije potrebe zahtevaju veću kompleksnost ciljeva
i zadataka modernih organizacija
Neusklađenost razvoja tehnologije i ljudskih potencijala
UTICAJ IKT NA SPECIJALIZACIJU
Vrsta Zapremina lobanje u cm3
Čovekoliki majmuni 400-500
Australopitecus 600-800
Homo Erectus 750-1225
Neandertalac 1450
Kromanjonac 1590
Savremeni čovek Između 1400 i 1600
UTICAJ IKT NA SPECIJALIZACIJU
Proširivanje okvira kompetentnosti kroz:
veštačku memoriju;
veštačku inteligenciju i
ugrađeno znanje
Transparentnost procesa (vertikalna decpecijalizacija
– primer BOEING)
UTICAJ IKT NA
DEPARTMENTALIZACIJU
Kriterijumi
neprekidnost procesa,
objekat,
specijalizacija izvršilaca,
zajednička svrha ili cilj aktivnosti,
raspon kontrole
Relaksiranje kriterijuma ostavlja veću slobodu
projektantima
UTICAJ IKT NA VELIČINU PREDUZEĆA
Parametri
Ukupan broj zaposlenih
Ukupan prihod po preduzeću
Ukupnu dodatu vrednost po preduzeću
Automatizacija
Outsourcing
STRATEŠKA ULOGA IKT Nelson – istraživanje upotrebe IS u organizacijama
Mckinsey 7S
Preduslovi Utiče na modus promene i sposobnost organizacije da se menja
Povezanost sa ostalim faktorima
Alat za implementaciju i planiranje strategije
STRATEŠKA ULOGA IKT
Struktura
ISStrategija Sistemi
StilKadrovi Veštine
Zajednicke
vrednosti
STRATEŠKA ULOGA IKT Visok
Uti
caj
na
klj
učn
e ak
tivnost
i
Fabrika Strateški uticaj
Cilj: Poboljšanje ključnih
procesa
Lideri: Direktori poslovnih
jedinica
Implementacija: Reniženjering
poslovnih procesa
Cilj: Transformacija organizacije
ili industrije
Lideri: Top menadžment
Implementacija: Upravljanje
promenama
Podrška Agens promene
Nizak
Cilj: Poboljšati lokalne
performanse
Lideri: Nadzornici na nižim
nivoima
Implementacija: sporadični
eksperimenti
Cilj: Identifikovati i lansirati
nove poduhvate
Lideri: Menadžeri inkubacionih
jedinica
Implementacija: Razvoj novih
projekata
Uticaj na strategiju
Nizak Visok Nolan R,McFarlan F, 2005, Information Technology and the Board of Directors. Harvard Business
Review, 83(10), pp. 96-106.
STRATEŠKA ULOGA IKT DEFANZIVNE STRATEGIJE OFANZIVNE STRATEGIJE
Niska Potreba za novim IKT Visoka
Fabrika
Ukoliko informacioni sistem otkaže za minut ili
više, momentalno se stvaraju gubici u
poslovanju
Smanjenje vremena odziva informacionog
sistema ispod sekunde ima ozbiljne posledice za
njegove interne i eksterne korisnike
Najviše ključnih aktivnosti organizacije se
realizuje preko Interneta
Aktivnosti koje se vezuju za informacioni sistem
su najvećim delom održavanje
Rad informacionog sistema ne utiče na stratešku
diferenciranost ili dramatično smanjenje troškova
Strateški uticaj
Ukoliko informacioni sistem otkaže za minut ili
više, momentalno se stvaraju gubici u
poslovanju
Smanjenje vremena odziva informacionog
sistema ispod sekunde ima ozbiljne posledice za
njegove interne i eksterne korisnike
Novi sistemi omogućuju ključne transformacije
procesa i usluga
Novi sistemi omogućuju ključno smanjenje
troškova
Novi sistemi će umanjiti ključne troškovne,
uslužne ili procesne jazove u performansama
između organizacije i njenih konkurenata
Podrška
Čak i uz gubitak u funkcionisanju informacionih
sistema do 12 sati, nema ozbiljnih posledica
Vreme odziva informacionih sistema može biti
do pet sekundi pri online transakcijama
Interni sistemi vezani za IKT su gotovo nevidljivi
dobavljačima i kupcima, pa su potrebe za
extranet-om male
Kompanija brzo može da se vrati na manuelne
procedure za 80% transakcija
Rad na sistemu obuhvata uglavnom održavanje
Agens promene
Novi sistemi omogućuju ključne transformacije
procesa i usluga
Novi sistemi omogućuju ključna smanjenja
trpškova
Novi sistemi će umanjiti ključne troškovne,
uslužne ili procesne jazove u performansama
između organizacije i njenih konkurenata
IKT obuhvata više od 50% kapitalnih ulaganja
IKT obuhvata više od 15% totalnih troškova
organizacije
UTICAJ IKT NA PROCESE UPRAVLJANJA
Puttov zakon
U tehnologiji dominiraju dva tipa ljudi: oni koji
razumeju ono čime ne upravljaju, i oni koji
upravljaju onim što ne razumeju
(Technology is dominated by two types of people:
those who understand what they do not manage,
and those who manage what they do not
understand.)
Putov zakon (objavljen pod pseudonimom
Archibald Putt)
Tipovi odnosa CEO prema IKT u organizaciji
Licemer
Kolebljivac
Ateista
Fanatik
Agnostik
Monarh
Vernik
Tipovi odnosa CEO prema IKT u organizaciji
LICEMER
Pozove specijalno odabrane poslovne menadžere višeg
organizacionog nivoa, i IT direktore, sa svih strana sveta na
jednodnevni skup;
Otvori skup i naglasi da je to najvažnije pitanje u preduzeću, a
zatim ode pod izgovorom da ima “hitan problem”.
Tvrdi da veruje da je IT od strateške važnosti, ali svojim
postupcima opovrgava takav stav.
Tipovi odnosa CEO prema IKT u organizaciji
KOLEBLJIVAC
Nakon propasti ključnog IKT projekta, CEO se saglasio sa
stavom da je za opstanak neophodno da se unaprede IKT
projekti
Kada je Upravni odbor predložio da on preuzme projekat,
CEO je odbio. “Nemam vremena”, rekao je, “ Ko je drugi voljan
da preuzme ovu odgovornost?”.
Nerado prihvata važnost IT-a za opstanak i razvoj poslovanja,
ali neće od toga napraviti lični prioritet.
Tipovi odnosa CEO prema IKT u organizaciji
ATEISTA
CEO koji na sastancima javno osuđivuje troškove IKT-a,
Podsmeva se funkciji informacionih sistema u preduzeću i
zagovara povratak na bazične osnove poslovanja, pre nego na
IKT sanjarenja.
Ubeđen da je IT nevažan faktor konkurentnosti, on ne samo da
omalovažava IT kao strateški resurs već se i javno protivi
iskazujući suprotna uverenja.
Tipovi odnosa CEO prema IKT u organizaciji
FANATIK
Novopostavljeni CEO zaposlen u kompaniji za brzu dostavu potrošačkih roba nasledio je kvalitetno preduzeće, uspešno delimično i zbog IKT-a
Novopridošli CEO je smatrao da oslonac, na kojem je zasnovana IKT infrastruktura, nije dovoljno integrisan niti sposoban da podrži rast poslovanja.
Zaposleni u IS su se protivili ovome, ali ih je generalni direktor nadglasao.
Projekat zamene infrastrukture je bio tehnološki preambiciozan i propao je.
Beskompromisan i borben po pitanju IKT-a, zanemaruje ostale aspekte organizacije.
Tipovi odnosa CEO prema IKT u organizaciji
AGNOSTIK
Generalni direktor je prepoznao da IKT postaje sve više i više
centralni faktor za njegovu proizvodnju. Još više se uverio u
važnost IKT kada se zaposlio u sferi finansijskih usluga.
Uprkos ovakvoj njegovoj pronicljivosti, ipak je bio izuzetno
oprezan kada je reč o praktičnim projektima IKT-a.
“Ne tražite od mene da podstičem ili ohrabrujem investiranje
u IKT”, rekao bi on. “Investiranje u IKT mora biti vođeno
dobrom poslovnom prilikom, prvo hoću da vidim neke dokaze
o uspehu pre nego što poverujem u njega.”
Priznaje da IKT može biti važan, ali nije spreman da podrži svoj
instinkt u nedostatku konkretnog poslovnog primera.
Tipovi odnosa CEO prema IKT u organizaciji
MONARH Shvatio je da “dobiti dobar IKT nije uvek jednostavno”, i da tu
postoje i određeni rizici. Čak je i primetio da “CIO ima najteži posao u kompaniji”.
Stoga, poprilično racionalno, on je tražio da zaposli najboljeg CIO-a kojeg je mogao da pronađe i zaposlio ga.
U svakom slučaju, bilo kako bilo, on je odgovornost za IKT prebacio na kompetentnog specijalistu -- umesto da je odgovornost preuzeo sam na sebe, uz pomoć specijaliste.
Ovde se koristi na britanski koncept monarha - “osobu koji predstavlja vođu ustanovljene anglikanske crkve, ali je on samo simbolično vođa”.
Monarh - generalni direktori veruje u važnost IKT-a, angažovaće najbolje ljude i odobriti neophodne resurse, ali očekuje da CIO obezbedi oba, i IKT strategiju i IKT operacije, u odnosu rukovodilac-zaposleni.
Tipovi odnosa CEO prema IKT u organizaciji
VERNIK
Novi generalni direktori je preuzeo kormilo jedne banke pred propadanjem.
Posle benčmarkinga zaključio je da bi kreativnom primenom IKT uspeo da spase banku.
Za njega je IKT postao sredstvo strateške obnove i inovacija. Tokom vremena je svoja uverenja izlagao na strateškim radionicama, kompanijskim skupovima, čak i u publikovanim člancima.
Veoma se posvetio IT rukovođenju u poslovanju i razvio prisnu saradnju sa svojim CIO.
Imao veru u IKT kao izvor takmičarske prednosti i posvetio je svoje vreme i pažnju da se to i ostvari.
Tipovi odnosa CEO prema IKT u organizaciji
Tip generalnog direktora Stav Akcija
Licemer Pristalica je teze da je IKT
od strateške važnosti
Negira ovakav stav
sopstvenim ponašanjem
Kolebljivac Nerado prihvata tezu o
strateškoj važnosti IKT-a
Nije spreman da se upušta u
IKT materiju
Ateista Ubeđen je da je IKT od
male važnosti
Javno iznosi ovaj stav
Fanatik Ubeđen je da je IKT od
strateške važnosti
Veruje da je on ili ona
autoritet u IKT praksi
Agnostik Priznaje da bi IKT mogla da
bude od strateške važnosti
Zahteva da se ponovo uveri
Monarh Prihvata da je IKT od
strateške važnosti
Angažuje najboljeg
mogućeg CIO-a, a onda se
povlači
Vernik Veruje da IKT omogućava
stratešku prednost
Demonstrira svoju
uverenost u svom
svakodnevnom ponašanju
ODLUKE KOJE CIO NE BI SMEO DA
DONOSI
Koliko treba da bude budžet za IKT projekte
Koji poslovni procesi treba da se pokriju IKT podrškom i
koji treba da budu prioriteti u tom pokrivanju
Do kog stepena treba raširiti i standardizovati
informacioni sistem u organizaciji
Koji je minimalni prihvatljiv kvalitet informacionog sistema
Koje rizike vezane za sigurnost i privatnost kompanija
sme da prihvati
Ko treba da preuzme odgovornost za IKT projekte
ODLUKE KOJE CIO NE BI SMEO DA
PREPUSTI DRUGIMA
Projektovanje sistema na osnovu korisničkih zahteva
Izbor alata za implementaciju sistema
Izbor metodologije uvođenja novog sistema
Izbor tehnoloških standarda
Dizajn operativnog centra vezanog za IKT
Hvala vam na
pažnji