Digital Labs - Volker Johanning · Thinking, Scrum, Prototyping oder Business Model Canvas. ... So...

Digital Labs

Strategiepapier

Volker Johanning Management Consulting

die sich wirklich rechnen

Fünf Wege zu erfolgreichen digitalen Geschäftsmodellen

Strategiepapier | Volker Johanning Management Consulting

2 | Digital Labs die sich wirklich rechnen

Inhalt

Digital Labs die sich wirklich rechnen | 3

Inhalt

Executive Summary 4

Die Ausgangssituation 6

Das Digital Lab: Definition und Abgrenzung, Ziele und Mehrwerte 10

Erste Lessons Learned: Die größten Kritikpunkte an Digital Labs 14

Die fünf Erfolgsfaktoren für die Wirtschaftlichkeit von Digital Labs 16

Erfolgsfaktor 1: Customer Centricity – der Kunde steht im Mittelpunkt 18

Erfolgsfaktor 2: RoI ist entscheidend – es muss endlich Wirtschaftlichkeit bewiesen werden 20

Erfolgsfaktor 3: Time-to-Market und ein klarer Business Case sind essenziell 22

Erfolgsfaktor 4: Konsequente Führung durch strategisches Portfolio-Management 24

Erfolgsfaktor 5: Die Anbindung an das Mutterschiff 25

Für Spät-Entschlossene: Der Aufbau eines Digital Labs in 4 Schritten 28

Fazit und Ausblick 32

Über den Autor und Kontakt 34



Executive Summary

1


Executive Summary

Wenn Du die Spur nicht wechselst, hast Du keine Chance zum Überholen!

Chinesisches Sprichwort

Dieses schöne chinesische Sprichwort kommt so einfach und logisch daher, wird aber für viele Unternehmen im digitalen Wandel zur echten Herausforderung. Denn die einmal eingefahrene Spur zu verlassen fällt schwer; hat sie doch über viele Jahre und Jahrzehnte zu gesundem Wachstum und Erfolg geführt.

Digital Labs können den Wechsel auf die Überholspur effektiv unterstützen. Das hat sich seit einigen Jahren herumgesprochen und während zuerst nur die deutschen Konzerne damit experimentiert haben, wurden mittlerweile viele mittel ständische Unternehmen zu Nachahmern. In den vielen Digital Labs, die über die Jahre ge-gründet wurden ist die Spannbreite zwischen Lust und Frust jedoch leider sehr groß. Es kommt daher langsam die Zeit, da Digital Labs ihre Wirtschaftlichkeit beweisen müssen, denn gerade in sich ankündigenden Rezessionsphasen werden die Controller wach. Und die machen auch vor den Lieblingsprojekten der Geschäfts-führung – wozu auch Digital Labs oder Digitalprojekte im Allgemeinen gehören – nicht mehr Halt. Jetzt kommt die Lupe heraus und es muss Wirtschaftlichkeit bewiesen werden, um nicht unter den Kostenrasenmäher zu kommen.

Digitalisierung ist kein Selbstzweck für Unternehmen! Und: Die pure Angst nach dem Motto: „Wer nicht transformiert, wird vom Markt verschwinden!“ kann nicht als alleiniges Kriterium für den Aufbau von Digital Labs bzw. Units gelten.

Der Nutzen und Mehrwert jedes Digitalprojektes muss klar sein. Bringt es Wachs-tum, eine bessere Wettbewerbsposition oder mehr Effizienz? Dabei verdeutlicht sich: Der tatsächlich Mehrwert der Digitalisierung liegt weniger auf der Ebene der Effizienzoptimierung, sondern auf der Ebene der Geschäftsmodellinnovation!

Die Erfolgsfaktoren werden immer wichtiger, um Digital Labs auch weiterhin be-treiben zu können und nicht nur nach ein paar Jahren in ein schwarzes Kostenloch zu blicken.

Ich wünsche Ihnen mit diesem Strategiepapier, dass es Ihnen gelingt die bisher erfolgreich gefahrene Spur vielleicht nicht zu 100% und von heute auf morgen zu verlassen, sich aber doch mit einem Digital Lab Schritt für Schritt auf die Überholspur zu begeben.

Volker Johanning

Mehr zum Thema Rezession sowie die Darstellung eines Weges ohne Rasenmäher-Cost-Cutting gut durch die Rezession zu kommen, finden Sie hier: www.johanning.de/strategiepapiere

http://www.johanning.de/strategiepapiere



Die Ausgangssituation

2



Digital Labs sind keine neue Erfindung. Bereits seit mehreren Jahren blühen in Deutschland an allen Orten solche Ausgründungen auf. Angefangen bei den Konzernen sind auch viele Mittelständler und Hidden Champions auf den Zug aufgesprungen und haben ein eigenes Digital oder Innovation Lab gegründet.

Wer noch nicht dabei ist, wird langsam unruhig und will dem Trend dringend folgen. Man geht von einem bestehenden Rückstand gegenüber den Wettbewerbern aus, die schon ein Digital Lab betreiben und glaubt, jetzt schnell aufholen zu müssen.

Das große Problem ist, dass der Rasen nicht schneller wächst, wenn man daran zieht. Und das gilt leider insbesondere für digitale Innovationen: Sie brauchen ihre Zeit zum Reifen und sie brauchen vor allem einige Zeit, bis sie wirtschaftlich nutz-bringend sind.

Daher kommt das Lieblingsspielzeug der CEOs so langsam unter die Lupe der Controller: Es muss endlich die Wirtschaftlichkeit von Digital Labs bewiesen werden. Ansonsten droht das unausweichliche Aus bei der nächsten und vermutlich nicht mehr lange auf sich warten lassenden Rezession.

Was sind die Ziele und Treiber von Digitalisierungsprojekten oder Digital Labs? Ist es ein höherer Gewinn oder Umsatz, geht es um die Neukundengewinnung oder schnellere Reaktionsgeschwindigkeit auf Kundenanfragen. Oder geht es um Prozessverbesserungen?

Ebene 1Prozessoptimierung durch

Digitalisierung

Ebene 2Digitale Produkte

Ebene 3Digitale Geschäfts-

modelle

Ziele▶ Senkung von Kosten oder

Steigerung der Produktivität durch Automatisierung und Prozessoptimierung

Beispiele▶ Industrie 4.0/digitale Fabrik▶ Digitale Reisekostenabrechnung▶ Predictive Maintenance

Ziele▶ Die Einführung neuer, digitaler

Produkte zur Sicherung und Ausweitung des Absatzes sowie zur Erhöhung der Kundenzu-friedenheit

Beispiele▶ Apps▶ Service Portale

Ziele▶ Neue Märkte und/oder Ziel

gruppen erobern, strategische Neuausrichtung auf Basis von digitalen Technologien

Beispiele▶ Neue Vertriebsmodelle

wie „PayperUse“ oder „…AsaService“

▶ Plattform- oder Marktplatz- Geschäftsmodelle einführen

Grafik 1: Die drei Ebenen der Digitalisierung



Digitalprojekte sind heute noch oft auf der ersten Ebene der Prozessoptimierung angesiedelt. Digital Labs sind per se schon eher auf der zweiten oder zuweilen sogar auf der dritten Ebene angesiedelt.

Prozessebene (z. B. die Senkung von Kosten oder Steigerung der Produktivität im Herstellungsprozess), hierzu zählen auch Industrie 4.0 und die digitale Fabrik.1

Ebene

Digitalisierung findet auf drei Ebenen statt:

Digitalisierung der Produkte (z. B. die Einführung neuer, digitaler Produkte zur Sicherung und Ausweitung des Absatzes).2

Ebene

Geschäftsmodell-Innovation oder -Disruption (z. B. neue Vertriebs modelle wie „Pay-per-Use“ oder „…As-a-Service“, um passgenauer die Kundenwünsche zu bedienen).3

Ebene



Die Grafik zeigt sehr schön, dass zwar Digitalprojekte auf der Ebene relativ häufig vorkommen, dafür aber der Return on Invest (RoI) hier niedriger ist als bei digitalen GeschäftsmodellInnovationen, wie zum Beispiel der Einführung einer Plattform. Hier ist der RoI – sofern das neue Geschäftsmodell in der Realität durchschlägt – in den meisten Fällen sehr hoch. Digitale Produkte liegen in der Mitte und haben meistens ebenfalls einen relativ hohen RoI.

Grafik 2: RoI vs. Wahrscheinlichkeit des Eintritts

RoI

Wahrscheinlichkeit des Eintritts

Neues, digitales

GeMoDigitale

Produkte

Prozess- optimierung



Das Digital Lab: Definition und Abgrenzung,

Ziele und Mehrwerte

3

Das Digital Lab


Die Intention und Strategie hinter einem Digital Lab besteht in der Schaffung eines geschützten Raumes zur Generierung und Umsetzung neuer, innovativer Ideen. Im Tagesgeschäft und laufenden Betrieb eines Unternehmens fänden diese nicht die benötigte Zuwendung, Beachtung und Zeit, um reifen und wachsen zu können. In Digital Labs kann frei von Hierarchien sowie Bürokratie und Prozessvorschriften entwickelt und umgesetzt werden.

Die Digitalisierung macht keinen Halt vor Branchen oder bestehenden Geschäfts-modellen. Daher dienen die Digital Labs als Brutstätte für die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle, als Transformationsstätte von rein physischen Produkten hin zu smarten Lösungen. Die digitale Zukunft eines Unternehmens wird in solchen Labs vorgedacht und ausprobiert.

Wenn es um die Begrifflichkeiten geht, dann darf bei Digital Labs nicht Halt gemacht werden. Oft werden diese auch Innovation Labs oder Digital bzw. Innovation Units genannt. Die Ziele eines solchen Labs oder einer solchen Unit sind immer sehr ähnlich:

▶ Erstellung von Machbarkeitsanalysen (Proof of Concepts, sogenannten POCs), Entstehung von innovativen Ideen und Produkten.

▶ Gemeinsame Evaluation von Anwendungsfällen (sogenannten UseCases) zu digitalen Themen.

▶ Realisierung von sogenannten Minimal Viable Products (MVPs), die dazu dienen auf dem schnellstmöglichen Weg mit den maximal notwendigen Funktionen ein Produkt zur Marktreife zu führen.

▶ Erarbeitung und Verprobung von digitalen Geschäftsmodellen.

▶ Erarbeitung von IoT und Big Data Lösungen.

▶ Unterstützung beim Aufbau eigener digitaler Einheiten (interne Abteilungen oder externe Ausgründungen).

▶ Schaffen von Kontakten und einem Netzwerk mit StartUps, Software und Digitalexperten sowie Forschungseinrichtungen.

▶ Aufbau von Methodenwissen bzw. Vorgehensmodellen wie zum Beispiel Design Thinking, Scrum, Prototyping oder Business Model Canvas.

▶ Schulungen und Weiterbildung zu digitalen Themen.



Es gibt auch sehr spezifische Labs, welche sich auf Nischenthemen der Digitali-sierung fokussieren. So zum Beispiel die Data Labs oder Data Analytic Labs mit Schwerpunkt auf dem Gebiet Big Data. Dann gibt es IoTLabs oder KILabs mit ihrer entsprechen Spezialisierung. Gemeinsam ist diesen immer die Nischenfokussierung.

Neben den Digital Labs gibt es noch drei weitere Formen von digitalen Initiativen, die für traditionelle Unternehmen sehr lukrativ sein können:

▶ Das Headquarter oder Mutterunternehmen als „Company Builder“

▶ Die Rolle des Headquarters als „Inkubator“

▶ Die Nutzung des Konstruktes „Accelerator“

Die Grafik 3 zeigt die Definition und Aufgabe dieser drei Digitalinitiativen und vor allem schafft es eine Abgrenzung untereinander und zum Digital Lab.

Digital Labs

▶ Unternehmenseigene Labs, die in Räumlichkeiten außerhalb des Headquarters digitale Themen und Geschäfts- modelle entwickeln

▶ Schaffen von Netz werken zu Start-ups und digitalen Themen

Spezialformen mit Nischenfokus sierung sind zum Beispiel Data Labs, IoTLabs oder KILabs. Allen ge meinsam ist der LabCharakter mit einem spezifischen Digitalfokus

Grafik 3: Unterschiedliche Formen von Labs und deren Abgrenzung

Company Builder

▶ Hier werden bereits existierende Ideen aus dem Headquarter genutzt, um diese in einem eigens dafür gegründeten Start-up umzusetzen

▶ Das Headquarter dient als Company Builder inkl. Finanzierung für die Umsetzung der Idee im eigenen Start-up

Inkubatoren

▶ Das Headquarter bringt die digitalen Themen voran, indem es sich an bestehenden StartUps beteiligt

▶ Die Beteiligung ist auf eine langfristige Zusammenarbeit ausge legt

▶ Baut im Gegensatz zu einem Lab und Company Builder auf basierenden Ideen eines schon bestehenden StartUps auf

Accelerator

▶ Bei einem Accelerator investiert das Head-quarter in Startups (oft Frühphase/Seed) mit Ideen, die für die Head-quarter-Digitalstrategie Nutzen stiften

▶ Durch Pitches werden junge Startups ausgewählt und 3–6 Monate eng betreut zur Verifizierung der Geschäftsidee


Das Digital Lab

Generell kann gesagt werden, dass bei Digital Labs und dem Company Builder immer neue Ideen generiert werden und dazu entweder ein eigenes Digital Lab aufgebaut oder ein eigenes Startup gegründet wird (Company Builder). Das Digital Lab ist im Gegensatz zu den selbst gegründeten Startups meistens etwas näher am Mutterunternehmen angesiedelt. Der größte Unterschied besteht aber wohl darin, dass das Digital Lab einen großen, bunten Strauß an digitalen Themen und Projekten übernehmen kann, während das Startup als Unternehmen eine klare, eigene Unternehmensstrategie hat und selbstständig am Markt auftritt und agieren muss (ein klarer Auftrag). Das Digital Lab hingegen „hängt“ eher am Mutterunternehmen und schafft die Hülle und den Experimentierraum abseits von dessen Hektik, um digitale Projekte und Produkte zu entwickeln. Wenn man also ein vollständig neues Geschäftsmodell nicht nur ausprobieren, sondern in den Markt bringen will und von dem Reifegrad und dem Kundenpotenzial überzeugt ist, dann macht ein eigenes Start-up Sinn und das Mutterunternehmen fungiert folge-richtig als Company Builder. Wenn dieses neue Geschäftsmodell erstmal getestet, verprobt und reifen soll, dann macht ein Digital Lab mehr Sinn.

Dem gegenüber steht der Fokus auf schon bestehenden Ideen bei den Inkuba-tor und AcceleratorModellen. In der Rolle als Inkubator investiert das Mutter-unternehmen in bereits bestehende Startups und entwickelt diese weiter. Diese Be teiligungen in Start-ups sind im Regelfall gut durchdacht und passen sehr gut in die digitale Wachstumsstrategie des Mutterunternehmens. Wenn ein Investment mit größerem Risiko in eine Idee von Gründern investiert wird, dann spricht man von der Rolle des Accelerators. Hierbei geht es um Frühpaseninvestments (Seed Capital), bei dem sich das Mutterunternehmen quasi an der Weiterentwicklung der Gründungsidee beteiligt. Es hilft bei der StartupGründung, gibt den Gründern ein Netzwerk und alles für das Gedeihen und vor allem die Verifikation der Idee mit auf den Weg. Diese Beteiligung ist eher kurzfristiger Natur (3 bis maximal 6 Monate), wohingegen die InkubatorRolle eher langfristig ausgelegt ist (6–24 Monate).

Bei der Rolle des Accelerators ist zu beachten, dass das Mutterunternehmen zumindest schon Erfahrung im digitalen Umfeld hat oder ehemalige Startup Manager in jetzt eigenen Führungskreisen sein Eigen nennen darf. Denn die Gründer brauchen in der Frühphase nicht nur Kapital, sondern vor allem für Unter-stützung beim Reifen und Verifizieren sowie – bei positivem Marktfeedback – auch Support beim Skalieren der Idee zu einem Produkt und einem wettbewerbs-fähigen StartupUnternehmen.



4Erste Lessons Learned:

Die größten Kritikpunkte an Digital Labs

Erste Lessons Learned


Nun gibt es Digital Labs schon ein paar Jahre und vielerorts erfolgte bereits etwas Ernüchterung auf den Hype. Das ist gut so und zeigt, dass Digital Labs oder Units so langsam in der Realität ankommen.

Daher sollen hier die bisherigen Erfahrungen und Erklärungen, warum auch manche Digital Labs schon wieder geschlossen wurden als Lessons Learned zusammen-gefasst werden.

Die Top 3 der Lessons Learned im Überblick:

Einbindung des Mutter-Unternehmens und enge ZusammenarbeitDie größte Hürde ist die zu große Abkopplung des Labs vom Mutterschiff. Die positiven Ergebnisse im Lab kommen im Mutterunternehmen gar nicht an bzw. können nicht adaptiert werden. Es findet eher eine Entfremdung statt und teilweise sogar Konkurrenzdenken. Das Ziel soll aber die Unterstützung des Mutterunter-nehmens durch digitale Produkte und Themen sein und nicht ein Wettbewerb.

1Digitale Tools und Entwicklungen aus dem Lab müssen durch die Corporate IT betrieben werden könnenDas Schlimmste was passieren kann: das Lab entwickelt gelungene Software-produkte, die die interne IT jedoch nicht betreiben und weiterentwickeln kann, weil einfach die Plattform oder das interne Wissen fehlt. Das führt zu viel Frust auf beiden Seiten. Daher muss der CIO des Headquarters gemeinsam mit den Lab- Verantwortlichen die gemeinsamen Plattformen, Programmiersprachen und Standards bzgl. Hardware und Software festlegen. Die IT sollte daher auch die digitale Infrastruktur-Plattform zur Verfügung stellen.

2Keine oder nur rudimentäre Kosten- und Zeitplanung sowie schlechtes AnforderungsmanagementViele Themen oder Projekte werden im Lab einfach gestartet ohne tatsächliche Prü- fung, inwieweit diese wirtschaftlich sind und dem Kunden oder der Zielgruppe einen wirklichen Nutzen bieten. Oft ist auch nicht klar, wer aus dem Management im Mutter- unternehmen dahintersteht (Pate oder Auftraggeber fehlt). Einfache Regeln aus dem Projektmanagement werden im Lab oft nicht gelebt. Darüber hinaus fehlen häufig klare Anforderungen an die zu entwickelnde Software oder das Produkt. Die „Aus-rede“, dass man das bei einem minimum viable Product (MVP) und im agilen Umfeld so nicht braucht, stimmt einfach nicht. All diese Tatsachen zusammen führen oft zu halb- garen Produkten oder Ergebnissen und das Erwachen in der Realität ist leider oft groß.

3



Die fünf Erfolgsfaktoren für die Wirtschaftlichkeit

von Digital Labs

5

Die fünf Erfolgsfaktoren für die Wirtschaftlichkeit von Digital Labs


Erfolgsfaktor 1: Customer Centricity – Der Kunde steht im Mittelpunkt1Um Digital Labs wirklich erfolgreich zu betreiben, sind im Folgenden fünf Erfolgs-faktoren herausgearbeitet worden.

Erfolgsfaktor 2: RoI ist entscheidend – Es muss endlich Wirtschaftlichkeit bewiesen werden2Erfolgsfaktor 3: Time-to-Market und ein klarer Business Case sind essenziell3Erfolgsfaktor 4: Konsequente Führung durch strategisches Portfolio-Management4Erfolgsfaktor 5: Die Anbindung an das Mutterschiff5



Erfolgsfaktor 1: Customer Centricity – der Kunde steht im Mittelpunkt

Jeder kennt es und alle sagen: „Wissen wir doch! Klar steht der Kunde im Mittel punkt – wer sonst?“. Aber wird es wirklich gelebt und woran kann man fest machen, dass wirklich der Kunde im Mittelpunkt allen Handels steht und nicht das nächste Herzensprojekt des CEOs oder interne Effizienzmaßnahmen?

Eine sehr effiziente Methode, um Innovationen direkt gemeinsam mit dem Kunden zu entwickeln nennt sich „CoCreation“. Hier testet der Kunde nicht nur die Proto-typen von neuen und nahezu fertigen Produkten, sondern wird schon viel eher in den Entwicklungs und Innovationsprozess eingebunden. Ideen werden gemein-sam mit Bestandskunden generiert und profitieren von ehrlichem Feedback. Das Wichtigste dabei: Immer genau zuhören!

Auch wenn es hart klingen mag: Nicht das eigene Unternehmen steht im Mittel-punkt, sondern die Bedürfnisse des Kunden oder der Zielgruppe. Diese Bedürf-nisse können zwar am Schreibtisch hergeleitet und zum Teil erraten werden; viel einfacher ist es aber doch, wenn Kunden darüber sprechen. Und die Kunden tun dies gerne, denn sie sind zurecht stolz auf ihre Produkte und Dienstleistungen und wollen diese immer weiter verbessern. Und genau das ist auch ihre Aufgabe. Wer nicht mehr primär die eigenen Produkte verbessern will, sondern die Produkte des Kunden, der wird auf jeden Fall erfolgreich sein!

Grafik 4: Customer Centricity – das Ergebnis

Emotional

RationalNur 20% unserer Entscheidungentreffen wir mit dem Verstand.

80% dagegen werden emotional getroffen. Wenn wir hungrig, wütend, traurig, müde oder auch verliebt sind, sind es fast 100%.

20%

80%

Emotionen und damit dasKundenerlebnis werden zum Erfolgsfaktor.


Die fünf Erfolgsfaktoren für wirtschaftlichen Erfolg von Digital Labs – Erfolgsfaktor 1

Die Grafik zeigt es ebenfalls sehr deutlich: Nur 20% aller Entscheidungen trifft der Verstand, 80% werden hingegen auf emotionaler Basis getroffen. Das heißt im Sinne der Customer Centricity: Wir können einen Kunden nicht auf rationaler Ebene überzeugen unser Produkt zu kaufen. Es geht immer nur über die Begeisterung sowie die Bedürfnisse und den Nutzen für den Kunden.

Es geht in Digital Labs nicht nur um die Weiterentwicklung von bestehenden Produkten zu smarten Produkten, sondern idealerweise um die Fokussierung des hinter dem Produkt befindlichen Bedürfnisses des Kunden.

Henry Ford hätte die Kutsche noch weiter optimieren können. Aber er hat etwas Neues erfunden, welches den Transport von A nach B noch einfacher macht: Das Auto. Genauso wie wir heute alle ein Auto in der Garage stehen haben, werden vermutlich in 2030 oder eher keine Garagen für Autos mehr benötigt. Denn für den Transport von A nach B lässt man ein autonomes Fahrzeug als Mietmodell kommen. Das Bedürfnis hinter der Kutsche oder heute dem Auto ist Mobilität. Und diese wird gerade wieder neu erfunden.

Daneben können neue Servicemodelle zu Produkten Einzug halten. Durch Big Data und Predictive Analytics können Unternehmen ihre Produkte so selbsterklärend neu erschaffen, dass Kunden gar keine Hilfe mehr brauchen. Und durch Predictive Analytics kann das Unternehmen immer einen Schritt schneller sein als der Kunde und vorausahnen, was die Bedürfnisse, Fragen und Probleme mit dem Produkt sein werden. Es liefert sofort die Lösungen auf Fragen, die der Kunde vielleicht erst morgen gestellt hätte.

Das sind wahre Innovationen, die nicht nur die Wettbewerber fernhalten, sondern helfen, einen ganz eigenen Markt zu schaffen.



Erfolgsfaktor 2: RoI ist entscheidend – es muss endlich Wirtschaftlichkeit bewiesen werden

Neben der Tatsache, dass Produkte einen echten Mehrwert für den Kunden bieten müssen, steht die Bedingung, dass sie wirtschaftlich sein sollen! Die Wirtschaft-lichkeit eines Produktes zeigt sich primär durch den Rückfluss der Investitionen, den sogenannten Return on Investment (RoI).

Woran wird der Erfolg von Managern gemessen? Fast ausschließlich an der Ver-besserung des Unternehmensergebnisses! Es wäre vielleicht besser die Kunden zu fragen ob und wie gut sich die Produkte aus deren Anwendersicht verbessert haben. Aber wir leben in einer Welt der Zahlen und da ist das Ergebnis bzw. der erfolgreiche Rückfluss von Investitionen maßgebend!

Das gilt auch und umso mehr für digitale Initiativen und Projekte. Zu Beginn des Hypes vor ein paar Jahren war es noch nicht so wichtig, dass vor Projektstart schon klar war, wie lange und mit welchem Ergebnis dieses digitale Abenteuer gestartet wird. Man musste dabei sein, egal was es kostet.

Wie misst man aber den Erfolg eines Digitalprojektes oder eines neuen Produktes?

Fast allen Investitionen (auch den digitalen!) ist gemein, dass der Amortisations-zeitpunkt erst nach Einführung des Produktes in den Markt erfolgt. Die folgende Grafik zeigt dies sehr anschaulich. Zunächst wird relativ lange investiert. Erst nach dem Launch des Produktes im Markt wird der erste Euro verdient. Aufgrund der bisherigen Investitionen dauert es aber oftmals noch lange, bis sich die Investition amortisiert (Amortisationszeitpunkt). Erst dann wird im wahrsten Sinne des Wortes verdient, denn vorher haben die Einnahmen nur die Ausgaben bis zum Zeitpunkt der Amortisation schrumpfen lassen.



Es gibt leider auch Produkte, die in den Markt eingeführt werden und nie die Schwelle der Amortisation erreichen. Was ist da schiefgelaufen und vor allem: Wie kann das vorher erkannt werden?

Der folgende Erfolgsfaktor No. 3 beschäftigt sich genau mit diesem Thema: Es geht um die Validierung von Business Cases während der Produktentwicklung und einen guten TimetoMarket. Denn nur Produkte, die möglichst schnell und damit ohne Overhead der Kosten entwickelt werden, können zu echten Cash Cows werden.

Retu

rn o

n In

vest

(RoI

)

Zeit

Grafik 5: Die RoI-Kurve

0Amortisationszeitpunkt

Markteintritt

Projekt/Entwicklungslaufzeit



Erfolgsfaktor 3: Time-to-Market und ein klarer Business Case sind essenziell

Das große Problem technologiegetriebener Innovationen ist häufig die ungewisse Dauer – und meistens viel zu lange Entwicklung – von der Idee zum tatsächlichen Produkt. Bei manchen Technologien ist noch nicht einmal präzise absehbar, wann sich diese am Markt tatsächlich durchsetzen werden. Der Gartner Hype Cycle zeigt sehr schön, dass viele Technologien noch Jahre brauchen, bevor sie im realen Unternehmenseinsatz wirtschaftlich sein können.

Man hat dieses Dilemma in den Unternehmen und den Digital Labs schon früh erkannt. Daher sind MVPs (Minimum Viable Products) entwickelt worden. Aber in der Unternehmensrealität sind MVPs leider häufig Rohrkrepierer, weil sie nie wirk-lich fertig geworden sind und „halbgar“ in der Schublade verstauben.

Wie kann also bei Digitalprojekten, die einer zum Teil ungewissen technologischen Zukunft entgegensehen, eine konkrete Abschätzung für die Dauer des Projektes gewährleistet werden ohne halbgare MVPs zu entwickeln?

Klassische Projektmanagementmethoden helfen im Falle der Beurteilung von Digitalprojekten nur bedingt weiter. Daher sind die agilen Methoden so hilfreich, die nach jedem Sprint eine validere Aussage zum Business Case geben können. Diese SprintErgebnisse wiederum können dann eine „Go or NoGo“ Entscheidung herbeiführen.

Ebenso wichtig ist die ständige Validierung des Business Cases einer Produktent-wicklung. Hilfreich dazu ist die folgende Checkliste:

Eine Checkliste für einen guten Business Case:

Entspricht das digitale Projekt der strategischen Ausrichtung des Unternehmens?

Passt die geplante Investition in die bestehende ITArchitektur?

Ist die Investition nachvollziehbar und plausibel untermauert?

Ergibt die finanzielle Betrachtung einen positiven CashFlow?

Sind Best und Worst Case Szenarien dargestellt worden?

Was sagt der Kunde dazu? Gibt es Marktstudien, Kundenmeinungen, die diese Investition für marktfähig erachten?

123456



Es geht bei der Wirtschaftlichkeit von Digitalprojekten primär um die möglichst frühe Abschätzung eines Business Cases. Dafür müssen im Rahmen des Time toMarket schnell Meilensteine bei der Produktentwicklung erreicht werden, die eine immer validere Abschätzung eines Business Cases erlauben. Diese Meilen-steine dienen auch als Reißleine. Es braucht den Mut der Entscheider hier ge-gebenenfalls schnell den AusKnopf zu drücken und nicht ewig zu warten, ob es vielleicht doch noch etwas wird.

Ein guter Ansatz, um das TimetoMarket zu erhöhen liegt in der Nutzung der genannten Meilensteine zum wiederholten Pitchen des Produktes. Der Product Owner muss in jedem Pitch immer wieder neu unter Beweis stellen, dass sein Produkt einen validen Business Case hat, den richtigen strategischen Impact sowie ein echtes Kundenbedürfnis erfüllt. Die folgende Grafik zeigt anschaulich wie ein solches Pitching aussehen kann:

Grafik 6: Time-to-Market erhöhen durch Pitchen von Ideen und Produktentwicklungen

Präsentieren inklusive Business Case

EntscheidenundAktualisieren







Pitch No. 1 Pitch No. 2 Pitch No. 3 Pitch No. 4



Erfolgsfaktor 4: Konsequente Führung durch strategisches Portfolio-Management

Das gerade gezeigte Pitching ist ein wunderbares Instrument, um wiederholt die Product Owner und auch das Management zu zwingen, sich mit dem aktuellen Status und der Entwicklungsreife des Produktes auseinanderzusetzen.

Damit dies funktionieren kann, muss ein PortfolioManagement etabliert werden. Die folgende Abbildung zeigt den Aufbau eines solchen Portfolios. Auf der xAchse wird der strategische Impact und auf der yAchse der ReturnonInvest (RoI) dar-gestellt. Auf dieser Basis kann das Management sehr sicher entscheiden, welche Produktentwicklungen Vorrang haben und priorisiert werden (rechter, oberer Quadrant) gegenüber anderen Produkten, die entweder bis zum nächsten Pitch zurückgestellt oder ganz aufgegeben werden können (linker, unterer Quadrant).

Des Weiteren ist es sehr wichtig, dass das Management die Erwartungshaltung für die Produktfreigabe klar kommuniziert. Denn nur dann ist klar, was wichtig ist und worauf bei der Produktentwicklung geachtet werden muss. Darüber hinaus ist es entscheident für die Organisation des Headquarters als auch des Digital Labs wer Auftraggeber und Product Owner ist. Diese Klarstellung – oft auch Inthronisierung des Product Owners genannt – sollte in einem KickOff mit allen Beteiligten erfolgen.

Grafik 7: Konsequente Führung durch strategisches Portfolio-Management

Retu

rn o

n In

vest

men

t (Ro

I)

Strategischer Impact

Produkt 1Produkt 6

Produkt 3Produkt 4

Produkt 2

Produkt 5


Die fünf Erfolgsfaktoren für wirtschaftlichen Erfolg von Digital Labs – Erfolgsfaktor 4/Erfolgsfaktor 5

Erfolgsfaktor 5: Die Anbindung an das Mutterschiff

Nachdem klar ist, wie durch das Pitching und das Portfolio Management die Produkte und Projekte im Digital Lab getrackt werden, ist die große Frage: Macht das Digital Lab die vollständige Produktentwicklung allein oder übernimmt das Mutterunternehmen bzw. Headquarter zu bestimmten Zeitpunkten?

Dazu hilft die folgende Grafik, in der prozessual die typischen Aufgaben zur Produktentwicklung schematisch dargestellt sind. Es gibt drei Varianten:

Variante 1Bei der ersten Variante übernimmt das Digital Lab die Verantwortung für alle Aufgaben eigenständig. Das ist eher selten der Fall, aber prinzipiell möglich. Es handelt sich dann um ein autarkes Digital Lab.

Variante 2Bei der zweiten Variante beginnt der Prozess mit der Formulierung der Anfor-derung im Mutterunternehmen. Die Idee wird also nicht im Digital Lab geboren, sondern als Anforderung an das Digital Lab übergeben, welches dann einen dazu passenden Business Case erstellt und das Produkt in x Sprints nach den Anforderungen.

Variante 3 Wichtig ist das saubere Schnittstellenmanagement und die Übergabe zurück in eine interne Organisationseinheit des Mutterunternehmens.

Grafik 8: Aufgaben Digital Lab vs. Mutterunternehmen

Anforderung formulieren



Business Case erstellen



Produkt entwickelnSprint 1– n



Testing und Quality Assurance



Go Live Vorbereitung



Go Live/ Markt-Launch



Variante 1

Variante 2

Variante 3

Service und Support

Service und Support

Service und Support

■ Mutterunternehmen ■ Digital Lab ■ Schnittstelle zwischen Digital Lab und Mutterunternehmen



Neben der Aufgabenaufteilung stellt sich die generelle Frage: Was sind die wirk-lichen Unterschiede zwischen einem Digital Lab und dem Mutterunternehmen? Es geht primär um eine andere Arbeitsweise, eine andere Kultur und ein neues Denken. Wie die folgende Grafik zeigt, gibt es viele Gegenpole zwischen den beiden Unternehmenseinheiten:

▶ Fokus auf den Kunden vs. interne Prozessoptimierung im Mutterunternehmen

▶ Agilität vs. Standardprozesse

▶ Geschwindigkeit vs. Genauigkeit

▶ Neue Technologien vs. bewährte Technologien

Grafik 9: Anbindung des Digital Labs an das Mutterunternehmen

Digitale Kulturetablieren

„Pitch Days“ zurzur Verbindung beider Welten

MutterunternehmenDigital Lab

Interne ProzessoptimierungKunde im Fokus

Bewährte TechnologienNeue Technologien

StandardprozesseAgilität

GenauigkeitGeschwindigkeit



Die Schnittmenge soll in dieser Grafik aufzeigen, wie die beiden Welten zusammen wachsen können. Es geht primär darum, eine digitale Kultur zu etablieren, die nicht nur der des Digital Lab ähnelt, sondern für beide Welten passt. Daneben passen die in Erfolgsfaktor 3 bereits erwähnten Pitches, hier als „Pitch Day“ bezeichnet, sehr gut zur Harmonisierung der beiden Welten.

Darüber hinaus hilft beim Zusammenwachsen der ständige Austausch zwischen den Mitarbeitern von Digital Lab und Mutterunternehmen. Das kann zum Beispiel geschehen durch die operative Zusammenarbeit an Digitalprojekten, Events im Digital Lab und natürlich bewusst geplanten Meetingstrukturen, in denen sowohl Digital Lab als auch HeadquarterMitarbeiter eingebunden sind. Dabei ist es wichtig auf interdisziplinäre Teams aus IT und Fachbereichen zu achten. So sollten nicht nur die UXExperten oder die Produktentwickler aus dem Lab zusammenarbeiten, sondern auch die SoftwareEntwickler, die R&D und Engineering Experten aus dem Mutterhaus und vor allem die ITArchitekten. Denn wie schon in den Lessons Learned in Kapitel 3 dargestellt, ist es von enormer Wichtigkeit, dass die im Digital Lab entwickelten Produkte auch zu den in der Corporate IT eingesetzten Standards passen und dort notfalls betrieben werden können.

The best way to predict the future, is to create it.

Peter Drucker



Für Spät-Entschlossene: Der Aufbau eines Digital Labs

in 4 Schritten

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Für Spät-Entschlossene


Wie heißt es so schön: Es ist niemals zu früh und selten zu spät! Wenn Sie noch kein Digital Lab in Ihrem Unternehmen Ihr Eigen nennen können und nach der Lektüre jetzt glauben endlich durchstarten zu müssen: Tun Sie es!

Egal ob es sich um ein Data Lab, Innovation oder IoTLab oder um die Nutzung von Künstlicher Intelligenz (KI) handelt. Ein Digital Lab ist eine sehr wertvolle Institution, um die Wettbewerbsstärke Ihres Unternehmens im digitalen Zeitalter massiv zu stärken.

Dieses Strategiepapier hat gezeigt, wie Sie aus den Fehlern der bisherigen Labs lernen können. Und auf Basis dieser Lernerfahrungen sollen die folgenden vier Schritte helfen den Weg zu einem erfolgreichen Aufbau eines Digital Lab zu planen:

▶ Vision/Strategie und Ziele

▶ Meilensteine

▶ Personal und Standort

▶ Verzahnung sicherstellen

Die Grafik 10 zeigt anhand einer Checkliste die vier Schritte inklusive eines Beispiels, welches sich auf die Branche der Landmaschinenhersteller bezieht.

Eine ausführliche Darstellung der aktuellen Situation sowie der Heraus-forderungen für die Zukunft bietet das Strategiepapier Landmaschinenher-steller 2030; zu beziehen unter www.johanning.de/strategiepapiere.

Grafik 10: Checkliste für den Start eines Digital Labs

Vision und Strategie

Ziele und Meilensteine

Personal und Standort

Verzahnung sicherstellen1 2 3 4

▶ Was ist die Vision des Digital Labs? Was ist der Sinn (Purpose) des Digital Labs? Wozu gibt es das Digital Lab?

▶ Welcher Mehrwert und Nutzen wird erwartet? Dazu sind Zahlen, Daten und Fakten nötig: z.B. RoI von 1,5 Mio. €, 10% des HeadquarterEBITs stammen aus dem Digital Lab, Kundenbindung steigt um 10%

▶ Welche Ziele sind nötig, um die Vision und die Mehrwerte zu realisieren?

▶ Dazu idealerweise kein detaillierter Projektplan, sondern OKRs nutzen (Objectives und Key Results)

▶ Das Budget wird auf Basis der OKRs ver - geben und vor Budget-freigabe muss ein Pitch des Product Owners erfolgen

▶ Standort: Am Hauptsitz? Extern: Wo befindet sich ein Branchen- Cluster? Wo ist das notwendige Personal rekrutierbar? Wo können Netzwerke aufgebaut werden?

▶ Wie viel Personal mit welchen Skills ist nötig? Intern „rekrutieren“ und welche externen Erfah-rungen sind wichtig?

▶ Verzahnung zu dem Headquarter vor Start festlegen

▶ Aufraggeber und Steering Committee festlegen (CEO, CIO müssen drin sein)

▶ Verzahnung zu Corporate IT herstellen (Standards der Corp IT berücksichtigen)

▶ Pitching Days festlegen (siehe Kapitel 5, Erfolgs-faktor 4)

http://www.johanning.de/strategiepapiere



Die AusgangssituationBisher war es so, dass die Landmaschinenhersteller ihre Maschinen fast aus-nahmslos über Händler verkauft haben. Die Digitalisierung in Form von Plattformen bzw. Marktplätzen öffnet jetzt aber die Tür für die Hersteller ihre Maschinen selbst zu verkaufen. Das hat zwei gewichtige Vorteile: Die Marge, die sonst der Händler bekam verbleibt beim Hersteller und der Hersteller hat einen Direktkontakt zu seinem Endkunden und kann viel besser erahnen welche Optimierungen an seinem Produkt/Maschine notwendig sind. Darüber hinaus können Original Ersatzteile als AfterSalesLösung ebenfalls über einen solchen Marktplatz bzw. Plattform vertrieben werden.

Da die Entwicklung und Bereitstellung einer solchen Plattform eine Herausforde-rung für die intern beteiligten Fachabteilungen, insbesondere die IT darstellt, die auch aktuell nicht die dafür passenden Ressourcen und Skills bereitstellen kann, hat man sich entschieden ein Digital Lab für die Ausgestaltung des Geschäftsmodells, die Entwicklung und den Betrieb dieser Plattform zu gründen. Die im ersten Schritt dargestellte Frage der Vision bzw. dem Sinn („Wozu machen wir das?“) bezieht sich also auf die „Schaffung einer eigenen Plattform zum Ver-kauf der Maschinen sowie von OriginalErsatzteilen“. In der Konkretisierung mit Zahlen, Daten und Fakten heißt das: Diese Plattform erhöht die Marge und damit das EBIT des Herstellers um 7,5% durch die Tatsache, dass direkt verkauft wird und die bisherige Marge des Händlers selbst einbehalten wird. Natürlich will man seine Händler nicht komplett verprellen und daher öffnet man diese Plattform auch für die Händler; dann aber mit anderen Margen als bisher, denn die Plattform ge hört dem Hersteller, der sowohl die Preise der Maschine als auch die Transaktions kosten bestimmen kann. Darüber hinaus soll das Digital Lab genutzt werden, um Kontakte zu Startups und KnowhowAufbau in Sachen Digital Farming zu ent-wickeln. Dadurch soll die Wettbewerbsstärke des Unternehmens in der Zukunft gesichert werden, in dem man zukünftige digitale Geschäftsmodelle entdeckt und umsetzen kann.

Diese Vision kann nun auf folgende Ziele heruntergebrochen werden (es sollten maximal 3–4 Ziele sein):

Aufbau des Digital Labs und Entwurf eines Geschäftsmodells für die Plattform inkl. Pricingmodellen und notwendigen Vertriebs und Marketingaktivitäten sowie MakeorBuyStrategie (welche Teile der Plattform werden selbst entwickelt und betrieben oder an Externe vergeben).

Konzeption und Entwicklung der Plattform nach agilen Methoden (je nach Make or-Buy-Strategie auch Verhandlungen mit externen Partnern und Vertragsge-staltung inkl. sauberer SLAs für den Betrieb der Plattform).

GoLive inkl. Kundenbetreuung und Marketingaktionen sowie sauber geplante und abgestimmte Übergabe in das Headquarter zum Betrieb der Plattform (je nach MakeorBuyStrategie intern das Headquarter oder extern).

Ziel 1

Ziel 2

Ziel 3

▶

▶

▶

2Schritt

1Schritt


Für Spät-Entschlossene

Entwicklung von weiteren Geschäftsmodellen für das Lab zur Sicherung der Wettbewerbsstärke des Mutterunternehmens (z.B. Screeing und Kontaktaufbau zu Startups aus der Branche, Aufbau von Knowhow zu Digital Farming und an grenzenden Digitalthemen. Ableitung von digitalen Geschäftsmodellen für das Mutterunternehmen).

Die Standortfrage geht in diesem Beispiel vor allem auf das Thema Personal-rekrutierung ein, da dies in der Ausgangssituation der entscheidende Engpass war. Da das Digital Lab nicht nur für die Konzeption und Entwicklung der Platt-form genutzt werden soll, sondern auch zur Vernetzung mit anderen Startups und dem Aufbau von Knowhow bei digitalen Themen (wie z.B. Digital Farming, Konnektivitätsdienste, etc.) macht ein Standort in einem bestehenden Ökosystem von vielen AgriBusinessStartups Sinn. Dennoch sollte das Digital Lab nicht zu weit vom Headquarter entfernt sein, da der Betrieb der Plattform vom Headquarter übernommen werden soll und somit eine enge Bindung zwischen Beiden erfolgen muss. In die engere Auswahl ist der eher ländliche Bereich OstwestfalenLippe (OWL) gekommen sowie Berlin. In puncto Personalrekrutierung sowie räumliche Nähe zum Headquarter gewinnt OWL, zumal dort auch die StartupSzene für das AgriBusiness durchaus attraktiv ist für den Aufbau von Netzwerken sowie Forschungen an aktuellen Themen rund um das Thema Digital Farming.

Bei der Personalfrage selbst wurde intern die Vision und die Ziele des Digital Labs im Rahmen eines „Pitching Days“ vorgestellt. Jeder Mitarbeiter mit einer spannen-den Idee und einem Business Case konnte seine Idee pitchen und die drei Erst-platzierten bekamen ein Budget für die Umsetzung ihrer Idee im Digital Lab und wurden für 1 Jahr als Product Owner von ihrer eigentlichen Aufgabe freigestellt und in das Digital Lab entsandt. So wurde viel Aufmerksamkeit auf das Digital Lab gelenkt und ein interner Bewerbungsprozess gestartet, der viele interne Talente entsandte. Wichtig war dem Management, dass ein ITArchitekt sowie ein Manager aus dem Geschäftsleitungskreis selbst in das Digital Lab geht und dort Veranwor tung übernimmt. So brauchte es zu dessen Start nur zwei Stellen, die von extern rekrutiert wurden (ein Agile Coach und ein Scrum Master, da diese Kenntnisse und Erfahrungen intern noch nicht vorhanden waren).

Die Einbindung und Verzahnung des neuen Digital Labs mit dem Headquarter ist ein wesentliches Erfolgskriterium. Schon durch die in Schritt 3 erfolgte interne Personalrekrutierung ist viel gewonnen. Denn die intern rekrutieren Digital Lab Mitarbeiter werden sich eng austauschen mit ihren „alten“ Kollegen und kennen vor allem die bestehende ITLandschaft und deren Standards. So ist sichergestellt, dass nicht aneinander vorbei entwickelt wird, die Apps des Digital Labs in die ITArchitektur des Headquarters passen und dort nahtlos in den Betrieb einge-bracht werden können. Wichtig ist es, nicht nur auf die IT zu achten, sondern ins-besondere Fachabteilungen wie den Service oder AfterSales einzubeziehen. Denn diese müssen im Rahmen des Betriebs später die Hotline für Endkunden sein, die ein Problem mit der Plattform haben. Dazu braucht es Planungen bzgl. eines TicketSystems sowie Schichtplanungen für die Mitarbeiter. Enge Zusammen-arbeit auch mit dem Einkauf sowie Legal bei Verhandlungen mit externen Partnern sind genauso wichtig und tragen zur engen Zusammenarbeit zwischen Headquarter und Digital Lab bei.

4Schritt

Ziel 4 ▶

3Schritt

Fazit und Ausblick


7Strategiepapier | Volker Johanning Management Consulting


Fazit und Ausblick

Digital Labs sind ein sehr wertvolles Instrument, um neue Ansätze zu Produkten oder digitalen Geschäftsmodellen abseits der Headquarterhektik und mit neuen Methoden entwickeln oder ausprobieren zu können.

Bisher wurden Digital Labs an der „langen Leine“ gelassen und man hat sie oft einfach machen lassen. Nach einigen Jahren des Probierens, erkennt man nun, dass doch mehr Führung aus dem Headquarter erfolgen muss.

▶ Wirtschaftlichkeit,

▶ TimetoMarket,

▶ klare Aufträge,

▶ Rollen und

▶ engere Zusammenarbeit

sind wesentliche Treiber für die weitere Optimierung von Digital Labs.

Durch die in diesem Strategiepapier dargestellten fünf Erfolgsfaktoren können Sie die gerade genannten Optimierungsmaßnahmen direkt in die Praxis umsetzen. Denn: Digitalisierung ist kein Selbstzweck! Wirtschaftlichkeit, Nutzen und Mehr-wert eines jeden Digitalprojektes müssen klar sein!

Ich denke und hoffe, dass Ihnen, geschätzter Leser vieles zu diesem komplexen Thema klargeworden ist, weiß aber auch, dass der Teufel oft im Detail steckt. Wenn Sie spezielle Unterstützung brauchen, etwa für konkrete Belange Ihres eigenen Unternehmens oder wenn Sie mir Feedback zu diesem Strategiepapier geben wollen, melden Sie sich gerne jederzeit bei mir: 0160-90 15 96 62 oder [email protected].

mailto:[email protected]



8Über den Autor

und Kontakt


Über den Autor und Kontakt

20 Jahre Erfahrung im Management von Konzernen und mittelständischen Hidden Champions helfen dabei den Business Impact für die Digitalisierung und IT zu hebeln. Volker Johanning ist Experte für das TurnAroundManagement von mittelstän dischen Unternehmen und großen ITOrganisationen.

Der TopManagementberater und Autor sammelte umfangreiche Erfahrungen im Management von großen Konzernen wie BASF, KPMG, ZF Friedrichshafen, Continental und Volkswagen/Audi sowie im mittelständisch geprägten Umfeld bei Hidden Champions wie RATIONAL AG, Valora, Pöppelmann oder Grimme.

Seit Anfang 2010 ist Herr Johanning als freiberuflicher Interim Manager und Strategieberater tätig. Er begleitet Unternehmen bei der Neuausrichtung Ihrer ITOrganisation, dem „FitMachen“ für die Digitalisierung und dem TurnAround in schwierigen Unternehmenslagen. Wichtig ist ihm dabei immer, den Business Impact und den Mehrwert von Digitalisierung und IT deutlich zu machen.

Neben den Abschlüssen als Diplom Informatiker FH und Diplom Kaufmann hat er zahlreiche Weiterbildungen absolviert. Unter anderem als Restrukturierungs und Sanierungsberater am IFUSInstitut in 2017, als zertifizierter Coach bei Rauen/Steinhübel in 2010, als Organisationsentwickler bei Steinhübel in 2016 sowie als Strategieberater IHK in 2014.

Im November 2014 wurde sein erstes Buch „IT Strategie“ im SpringerVerlag ver-öffentlicht. Hierzu wird gerade an der zweiten Auflage gearbeitet, die im Sommer 2019 herauskommen wird. In 2015 erschien sein zweites Buch „Car IT: Vom ver-netzten Auto zum autonomen Fahren“.

Für mich muss Digitalisierung und IT immer Business-Impact und greifbaren Nutzen schaffen: Dazu zählt die Erhöhung des Time-to-Markets

von Produkten, das Schaffen von Synergien und Standards sowie die Steigerung der Innovationsfähigkeit.

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