Diekirch

MARKETING ESTRATÉGICOMARKETING ESTRATÉGICO PLAN DE MARKETINGPLAN DE MARKETING

CASO DIEKIRCHCASO DIEKIRCH

DAVID MORENODAVID MORENODAVID VIÑUALESDAVID VIÑUALES

JORGE ZUECOJORGE ZUECO

Marketing Estratégico MBA FULL TIME CESTE-CREA David MorenoPlan de Marketing 2003-2004 David VisualesCaso DIEKIRCH Jorge Zueco

Índice

1.- Introducción.

2.- Análisis interno.

3.- Análisis externo.

3.1 Macro.

3.2 Micro.

3.2.1 Oferta.

3.2.2 Demanda.

4.- Análisis subjetivo e investigación de mercado.

4.1 Análisis subjetivo.

4.2 Investigación de mercados: Entrevistas y encuestas.

5.- Diagnóstico: DAFO.

6.- Objetivos.

7.- Estrategias.

7.1 Posibles estrategias.

7.2 Estrategias adoptadas.

7.2.1 Estrategias de cartera.

7.2.2 Estrategia de segmentación y posicionamiento.

7.2.3 Estrategias funcionales.

7.2.3.1 Estrategia común de producto.

7.2.3.2 Marketing – mix Luxemburgo.

7.2.3.3 Marketing – mix Bélgica.

7.2.3.4 Marketing – mix cuenca mediterránea.

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1.- Introducción

La fábrica de cerveza Diekirch cuenta con más de ciento cincuenta años de

historia. Fue creada en 1871, como continuación de la fábrica de cerveza Drussel,

fundada en 1836. Aunque es a partir de 1890 cuando empieza su verdadero

desarrollo. Así, a través de diversas inversiones y una acertada política de

inversiones se llega a 1992, año en el que la empresa inaugura una nueva fábrica

de botella, la cual permite el embotellado automatizado de 46.000 botellas por

hora.

De esta forma, se nos plantea la elaboración de un plan de marketing

estratégico para la empresa, el cual vamos a estructurar en base a diversos

estudios realizados tanto del entorno como de la propia empresa y sus

competidores y la posibilidad de ampliarse a nuevos mercados.

En el fondo del caso, reside la problemática que actualmente tienen las

pequeñas y medianas empresas a la hora de expandirse. Dierkirch, ya ha alcanzo

un tamaño y una cuota de mercado en Luxemburgo, además de poseer cierta

experiencia a la hora de exportar su producto fuera de sus fronteras. Con la nueva

inversión, ha doblado su capacidad de producción y por lo tanto en estos

momentos debe intentar rentabilizar esta inversión. En Luxemburgo, al tener una

masa crítica considerable, pensamos que ha de intentar obtener mayores

beneficios pero lo que se está planteando de verdad la empresa es dar el salto al

mercado europeo.

A pesar de la mencionada experiencia exportadora que la empresa posee,

Diekirch no tiene un tamaño adecuado para competir con los grandes productores

europeos de cerveza, por eso mismo ha de intentar ganar el tamaño y la masa

crítica para poder crecer y hacerse un hueco en el mercado. Existen muchas

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maneras de conseguir este objetivo pero en los siguientes puntos vamos a dar

nuestra opinión de como lo podría haber hecho la empresa Diekirch, en base al

plan de marketing que hemos diseñado y que aquí les presentamos.

En primer lugar, hemos realizado un estudio en base a distintas series

temporales y fuentes secundarias que hemos considerado importantes para

nuestra empresa y para nuestro negocio. Una vez analizados estos datos

objetivos, hemos incorporado datos subjetivos a través de entrevistas con

expertos como los vendedores y distribuidores e información publicada por los

expertos en la materia. Por último, se han realizado entrevistas y encuestas al

consumidor final. Con todo el conjunto, hemos planteado un diagnóstico, que

como resultado nos da la situación el la que nos encontramos y a partir de ahí,

como posteriormente desarrollaremos, planteamos la estrategia, desde nuestro

punto de vista, más adecuada para que la empresa Diekirch crezca dentro de

Europa.

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2.- Análisis interno.

Diekirch ha inaugurado una nueva planta de elaboración y embotellamiento

de cervezas, que aumenta considerablemente su producción anual de hectolitros

de cerveza, con la tecnología más avanzada. La planta ha sido creada por el

carácter expansivo que se pretende tener de esta marca por parte de la dirección.

Diekirch fue originalmente fundada en 1836, por lo que su carácter

tradicional y sabor de cerveza de antaño es un punto fuerte a explotar, es decir,

no es una nueva cerveza que haya nacido a base de inversiones de capital, sino

que su trayectoria ha sido avalada por generaciones. Y eso será por algo, y

suponemos que debe ser que su antigüedad puede traducirse en tradición, que

es lo que viene a decir la dirección, cuando pretende reforzar su calidad a través

de su imagen regional. Esto es así por que Diekirch ha aguantado muchos años, y

soportado el tirón de varias crisis. Desde 1970 el número de fábricas de cervezas

se ha rebajado prácticamente a la mitad en el Gran Ducado de Luxemburgo, y

Diekirch ha conseguido mantenerse, y después de una crisis los resistentes salen

reforzados. La historia parece jugar a su favor.

El director de marketing tiene muy claro el sistema de comunicación que

debe llevar a cabo la empresa. Una comunicación muy específica en unos medios

concretos, en los lugares concretos, adaptándose al terreno en el que tiene que

bregar en cada caso. En Luxemburgo combina la comunicación selectiva, más

detallada (vayas, banderines, posavasos...) con la publicidad masiva en radio y

prensa de tirada nacional. Más allá de las fronteras del Gran Ducado, la

publicidad es solamente selectiva, con elementos tangibles en lugares concretos,

unido todo esto a su estrategia de distribución push, que consiste en acercar al

consumidor final el producto lo máximo posible. Esto es así por que no dispone de

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una gran cantidad de dinero para una publicidad masiva, y por tanto, sus recursos

destinados a la comunicación deben ser altamente rentables, y estudiados. Otro

punto fuerte de Diekirch es su sistema de distribución mediante Horeca, que

brinda al cliente dueño del establecimiento servicios adicionales aparte de la

venta de cerveza. De este modo llega a alcanzar bastante penetración en

Luxemburgo y Bélgica. Además, debe añadirse el sistema de pedidos

informatizado del que dispone, por que supone una eficacia en el negocio a tener

en cuenta.

Un importante carácter diferenciador de Diekirch, es su preocupación por el

medio ambiente. Este aspecto, unido a la gran concienciación que existe hoy en

día en todos los consumidores, permite a Diekirch practicar un marketing

corporativo y una ventaja competitiva a explotar. Se trata de asociar la imagen de

Diekirch al respeto de la Naturaleza. Debe explotarlo, y dar a conocer que el

cambio sufrido en el envase ha sido por cuidar del entorno. Es un punto fuerte

muy importante de manera potencial.

Pero algo que es vital para el negocio, es la imagen de calidad que la

compañía transmite al exterior, y que es percibida por nuestros clientes. La

diferenciación basada en la calidad es un factor que puede llegar a ser

determinante si el grado de diferenciación, o como en este caso de calidad

percibida, está por encima del precio que propone Diekirch.

Por el contrario, Diekirch tiene unas debilidades que limitan su campo de

actuación y sus estrategias. Para empezar, aunque la nueva planta es muy

moderna y fabrica gran cantidad de botellas, ni siquiera se acerca a la producción

de los grandes del sector, no tiene capacidad. Por lo tanto es normal que no se

vean tantas botellas de Diekirch como de Stella Artois, por ejemplo. Esto supone

menos presencia física y en marketing en el mercado.

Otro punto débil es la fuerte dependencia que tiene Diekirch de la

Premium, ya que esta clase de cerveza supone el 90% de las ventas. Es un peso

demasiado considerable teniendo en cuenta que existen tres binomios producto-

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mercado más en la cartera de Diekirch. Si se diera una crisis, o cualquier factor

externo que de alguna manera repercutiera a las cervezas rubias, Diekirch lo

notaría muchísimo, por que no tiene nada diversificado el riesgo. Mientras que si

se potenciara otra clase de cerveza para disminuir el peso de la premium en la

cifra de negocios, podría ser más flexible. Por tanto, la compañía es muy inflexible

ante una variación de la demanda de las cervezas clase premium.

Donde se hallaba una ventaja anteriormente, e la red de distribución

HORECA, vemos ahora un inconveniente, pues para crecer fuera de las fronteras

del Gran Ducado de Luxemburgo y Bélgica sería necesario encontrar una red

alternativa, ya que la distribución a través de establecimientos HORECA se

encarga de la zona en la que actúa Diekirch. En este sentido HORECA supone

dos tercios de la distribución de Diekirch mientras que la parte restante se dedica

a la venta en grandes superficies y supermercados. Se crea una red estupenda

en HORECA, dando muchos servicios, cuidando la relación y fidelizando clientes,

pero tampoco se tiene otra alternativa para ir más allá de lo que va HORECA, es

decir, se limita el mercado.

Otro punto a tener en cuenta es la necesidad de amortizar la inversión de la

nueva planta. Esto, si no se controla, puede llevar a Diekirch a tomar decisiones

erróneas, precipitadas o a tener presión por la necesidad imperante desde la

óptica del retorno de la inversión. La nueva planta puede ser un arma de doble

filo.

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3.- Análisis externo.

3.1 Macro.

EL MERCADO DE LA CERVEZA EN EUROPA.

Apectos demográfico-económico- socio-cultural

El consumo por habitante ha bajado fuertemente desde 1900 hasta nuestros

días en Europa. A principios de siglo se consumía alrededor de 300 litros de

cerveza por año y por habitante, pero esa cifra no ha cesado de disminuir.

Se constata un decrecimiento en los países tradicionalmente “grandes

consumidores” (Alemania, Dinamarca, Bélgica, Inglaterra), con excepción de los

Países Bajos. En cambio, los países del sur de la comunidad (España, Portugal,

Italia, Grecia) parecen aumentar sensiblemente su consumo promedio por

habitante, pero sin alcanzar el nivel de los países del norte.

El poder de compra incrementa y la consecuencia directa es la decrecimiento

del consumo de Pils, pero de un otro lado, los consumidores van a comprar vino

o cervezas especiales, más caro, de lujo y con prestigio.

Asimismo, la aparición y el crecimiento de las bebidas refrescantes

carbonatadas (Coca-Cola, Fanta...) ha influido de manera negativa en el consumo

de las cervezas que tradicionalmente han copado en solitario este mercado. Para

contrarrestar estos efectos, se han desarrollado distintas modalidades de cerveza

como pueden ser la cerveza sin alcohol que en los últimos tiempos está

experimentando un mayor crecimiento.

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La baja de la tasa de alcoholemia desde 20 años hace que la gente

prefiere beber cervezas que vino u otro alcohol, donde la tasa de alcohol es muy

elevada en comparación de una cerveza normal.

Sin embargo, la incorporación de la mujer a este mercado como

consumidor potencial, ha proporcionado un nuevo nicho de mercado y por lo tanto

el desarrollo de nuevas variedades de cerveza (de sabores variados y más

suaves o sin alcohol e incluso cervezas light) que han permitido a las empresas

cerveceras incrementar sus ventas.

En este mercado, el productor más importante es el grupo Interbrew, que

mantener una cuota de mercado del 58 por 100 en el mercado belga, con las

marcas Artois y Jupiler.

En Europa Central y Este hay una explosión del consumo de cervezas

gracias a un mejor nivel de poder de compra.

Hay que tener en cuenta los cambios en la tecnología que se están

dando en el sector para la elaboración de las cervezas. Este hecho afecta

indirectamente a Diekirch que ha realizado un esfuerzo tecnológico importante,

sin embargo su capacidad de producción dista mucho de estar al mismo nivel que

el de las grandes productoras del centro de Europa (Heineken, Interbrew,...).

En cuanto a las tendencias que observan en el mercado de la cerveza,

es de destacar (aunque ya se haya mencionado anteriormente) el incremento de

cervezas con sabores afrutados que representan una cuota de mercado

emergente en los últimos tiempos, además del crecimiento experimentado en el

consumo de cerveza sin alcohol. Otra de las tendencias emergentes en el

mercado de consumo doméstico es el empleo de envases de plástico

biodegradables que están sustituyendo al vidrio tradicional, más difícil de reciclar.

Otro aspecto macro es la incipiente regulación medio ambiental y el

desarrollo que ésta esta teniendo sobre los consumidores que demandan

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productos más ecológicos y que no dañen el medio ambiente. Por su parte, la

empresa Diekirch tiene un marcado compromiso con el medio ambiente, ya que

ha desarrollado distintos embalajes cuyo reciclado resulta más fácil. Además ha

eliminado la envoltura de cuello de sus botellas por considerarlo una parte muy

contaminante (por su alta concentración de aluminio).

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3.2 Micro.

3.2.1 Oferta.

El sector de la cerveza se presenta como un sector maduro en el área

fronteriza del Gran Ducado de Luxemburgo.

Como principales características del sector destacan:

Se ha producido una concentración generalizada del número de fábricas,

disminuyendo de una forma muy significativa en los últimos veinte años. Por

ejemplo en Bélgica el número ha disminuido de 233 a 126 desde los 70 a los 90,

en Alemania de 1815 a 1178 o en los Países Bajos de 23 a 17. Este hecho nos

lleva a considerar cómo han ido desapareciendo fábricas por la concentración de

la producción y la desaparición de pequeñas marcas locales que distribuían de

una manera muy artesanal.

Se está dando un cambio importante en la distribución de la producción

que tiene que ver con los hábitos de consumo. De esta forma se esta

incrementando el canal de distribución de hoteles, restaurantes y cafeterías

llegando a ocupar dos terceras partes de la distribución. Esto va en contra de la

distribución puerta a puerta y distribución por el circuito alimentario que según el

panel de tiendas Nielsen y los comercios Makro y Aldi suponen el tercio restante.

Por otra parte las barreras de entrada son duras por la fuerte implantación

de otras marcas al encontrarnos con un sector maduro en el que la competencia

es dura. Otra barrera se establece a la hora de introducirnos en los canales de

distribución y especialmente en los supermercados y los pertenecientes a la red

HORECA.

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Sin embargo, las barreras de salida se limitan a la inversión que ha habido

que acometer en tecnología que puede ser vendida a otras marcas por un precio

menor y la inversión en comunicación, ya que no existe ningún impedimento legal.

En cuanto al poder negociador cabe destacar que por la fuerte

competencia y el pequeño tamaño de la empresa, es bastante limitado, y es

complicado introducir la marca en nuevos distribuidores. Aquí juega un papel

clave los servicios de atención al cliente que ofrece la empresa para atender a los

establecimientos HORECA, pero va a ser muy complicada la negociación con los

grandes distribuidores en el caso de que se quiera utilizar una distribución

intensiva.

Si ampliamos la visión algo más allá del sector de la cerveza, hay que

analizar que las tendencias de los consumidores hacen que haya que tener en

cuenta mayor número de productos sustitutivos como los refrescos y el agua

mineral que disminuyen el tamaño potencial del mercado y hace que incremente

la competencia en mayor grado aún.

Por último, hay que analizar la competencia teniendo en cuenta la rivalidad

que hay en el sector. Estos países tienen como característica la importancia de

una marca consolidada internacional que compite en todos ellos como es la Stella

Artois de Interbrew, y que son las más bebidas dentro del sector HORECA por la

estrategia de inundación seguida, en segundo lugar tenemos marcas importantes

a nivel nacional como puede es Dierkich en Luxemburgo o Jupiler en Bélgica que

luchan por mantener su mercado natural, y por último tenemos una gran variedad

de marcas que luchan en menor escala por un mercado local o por introducirse

poco a poco en el caso de las marcas internacionales. Algunos ejemplos de las

marcas internacionales que luchan por implantarse dentro de su estrategia y que

son referentes en Bélgica, Países Bajos, Francia y Alemania son Stella Artois,

Beck's, Leffe, Hoegaarden, Bass; por otra parte tenemos marcas locales que

comparten apoyo con el grupo Interbrew como Jupiler, Belle – Vue, Loburg,

Mousel, Dommelsch, Oranjeboom, o Hertog Jan entre otras. Ante este panorama

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nos encontramos con una difícil situación en la que hay muchas empresas

atomizadas pero con una producción considerable a nivel local que luchan por

mantener su posición y con grandes multinacionales (Interbrew, BSN, Heineken)

con una estrategia consolidada que inundan el mercado de publicidad apoyando

sus diferentes productos.

3.2.2 Demanda.

Ya hemos comentado que el consumo de cerveza está sufriendo una

recesión importante principalmente en los países que han tenido un mayor

consumo per cápita como Alemania, Dinamarca, Bélgica y Reino Unido. Otros

países con menor tasa de consumo en los que ésta se mantiene o disminuye un

poco son los Países Bajos, Francia e Italia. Por el contrario, el consumo de

cerveza sube en países del arco mediterráneo como España, Portugal, Italia y

Grecia influidos también por el turismo.

Como datos a destacar de la demanda de cerveza cabe decir que la

disminución en su consumo viene explicado en un primer momento por una

sustitución en los países nórdicos de la cerveza como bebida en las comidas y en

las celebraciones por otros productos con menor graduación alcohólica (vino) o

sin ésta (refrescos, agua) al haber evolucionado los gustos de los consumidores

por motivos socioculturales (salud, actividades deportivas, modas), económicos (a

mayor riqueza y cultura de una sociedad menor necesidad de evadirse de la

situación actual vivida) y legales (restricciones de tráfico).

Además, el consumidor prefiere pagar más por una cerveza o un sustitutivo

con la condición de que satisfaga mejor sus necesidades y lo considere de

calidad.

Por otra parte, también hay que señalar cómo los lugares de consumo

varían al preferirse el consumo en hoteles, restaurantes o cafeterías frente a la

tradicional consumición en casa adquirida en establecimientos comerciales o

servicio a domicilio.

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Por estos motivos, ha disminuido el consumo de las cervezas de mesa,

pilsen y ácidas en porcentaje respecto al total, aumentando el consumo de

cervezas con características más complejas como las cervezas especialidades y

las de las abadías que se caracterizan por ser algo más caras y elaborarse con

métodos más tradicionales, lo que se nota en el resultado final de la cerveza; o

con la característica de ser bajas en alcohol o sin alcohol al no querer renegar el

consumidor al sabor de la cerveza pero verse limitado por las imposiciones

legales que implican disminuir el alcohol en sangre.

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4.- Análisis subjetivo e investigación de mercado.

4.1 Análisis subjetivo.

El análisis subjetivo se ha desarrollado preguntando a expertos en el

sector, es decir a personas que viven de comercializar con cerveza. En este

apartado se podía haber preguntado a los vendedores de Diekirch, a los

ejecutivos, a camareros, a distribuidores, etc. Asimismo, también hemos obtenido

informaciones de lo que piensan los cerveceros de su sector en países como

Alemania y España sobre la evolución de su mercado actualmente y en el futuro.

Si nos centramos en lo que dicen los directivos de Diekirch, habrá que

tener en cuenta a la hora del diagnóstico que consideran la distribución a través

de la red HORECA importante, aunque creen que el consumidor comprará en el

futura mayor cantidad de cerveza en los grandes distribuidores y que el servicio a

los establecimientos HORECA es de vital importancia para introducir el producto

por esta vía.

4.2 Investigación de mercado: Entrevistas y encuestas.

Siguiendo el método transversal hemos realizado entrevistas (cualitativo) y

encuestas (cuantitativo) que han nacido de la reflexión de la entrevista. La

entrevista y la encuesta no deferían mucho en un principio, pero en una encuesta

hay que amoldarse a las contestaciones que da el entrevistado en base a las

preguntas que se le han formulado.

Las entrevistas se hicieron en un lugar cerrado, de uno en uno, y dando a

probar diferentes clases de cerveza, entre ellas Diekirch. Ofrecimos beber

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Diekirch a los entrevistados, y les agradó. Llegamos a la conclusión de que era

poco conocida, y por tanto no solían pedirla en tabernas especializadas en

importación de cerveza.

También sacamos conclusiones importantes, como que la mayoría no

entraban en un bar con una idea preconcebida de cerveza, y que a menudo,

pedían una cerveza, sin importar la marca, aunque sí la clase. La consecuencia

más clara es que el canal de distribución es vital en este sector, de tal forma que

sea el tabernero el que ofrezca Diekirch. Por otra parte, al no entrar con una idea

preconcebida, nos dimos cuenta que incidiendo más en el merchandising

podríamos aumentar nuestra cuota de mercado a través de estímulos visuales en

el punto de venta.

Para las encuestas se elaboró a modo experimental la siguiente encuesta a 400

personas:

1. Por favor indica su sexo: ڤ femenino ڤ masculino

2. Edad: < 18ڤ años ڤ entre 18 y 25 años ڤ entre 26 y 40 años ڤ más que 40

años

3. ¿De dónde es usted?

..…………………… Otra: Identifique ڤ Alemania ڤ Francia ڤEspaña ڤ

4. ¿Cuántas veces bebe usted cerveza?

Nunca ڤ Cada mes ڤ Cada semana ڤ Cada 2-3 días ڤ A diario ڤ

Si indica Nunca consigue con pregunta 7a.

5. ¿Qué cantidad bebe usted por vez?

Más de tres vasos ڤ Tres vasos ڤ Dos vasos ڤ Un vaso ڤ

6. ¿Dónde bebe usted su cerveza la mayoría de las veces?

En un Restaurante ڤ En un club ڤ En una discoteca ڤ En un bar ڤ En casa ڤ

Sigue con pregunta 9.

7a. ¿Cuál es el motivo principal por el que no le gusta beber cerveza?

...……… :Otro. Identifique ڤ La imagen ڤ El alcohol ڤ El precio ڤ El sabor ڤ

Si indica sabor consigue con pregunta 7b, si no, consigue con pregunta 8.

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7b. ¿Qué tipo de sabor le molesta?

……………… :Otro. Identifique ڤ Amargo ڤ El sabor de alcohol ڤ La fuerza ڤ

8. ¿En qué circunstancia estaría dispuesto a probar a beber cerveza?

Sabor diferente ڤ Marca diferente ڤ Promoción + Regalo ڤ

Nunca ڤ Porcentaje alcohol diferente ڤ Precio diferente ڤ

9. ¿A qué asocia usted la cerveza?

Barata ڤ Relajarse ڤ Personas borrachas ڤ Buen gusto ڤ Fiesta ڤ

10. ¿En comparación con la cerveza Diekirch, la cerverza extranjera tiene

un/una… (Puede marcar varias)

Calidad peorڤ Calidad mejorڤ Precio más bajoڤ Precio más altoڤ

Gustoڤ mejor Gustoڤ peor Másڤ alcohol Menosڤ alcohol Ningunaڤ

diferencia

11. ¿Cuando sale, cuánto se gaste habitualmente en bebidas?

ڤ € 12-6ڤ € 6-3ڤ € 3ڤ > más de 12€

12. ¿Cuál de las cervezas seguientes conoce mejor?

Heineken ڤ Guiness ڤ Leffe ڤ Diekrich ڤ

Ninguna ڤ Jupiler ڤ Stella Artois ڤ

13. Ahora le presentaremos las dichas cervezas a probar. Indica en una

escala de 1 a 5 si la cerveza le gusta o ne le gusta.

Me gusta mucho No me gusta de ningún modo

Diekrich ڤڤڤڤڤ

Leffe ڤڤڤڤڤ

Jupiler ڤڤڤڤڤ

Heineken ڤڤڤڤڤ

Guiness ڤڤڤڤڤ

Stella Artois ڤڤڤڤڤ

14.¿Cuál es su cerveza preferida?

Stella Artois ڤ Guiness ڤ Heineken ڤ Jupiler ڤ Leffe ڤ Diekirch ڤ

15. Si vendiesen Diekirch en los bares y le gustase, ¿cuantas veces la

bebería?

Nunca ڤ Cada mes ڤ Cada semana ڤ A diario ڤ

16. ¿Dónde compra usted cerveza habitualmente?

17


En una granڤ En un bar ڤ En un supermercado ڤ No compro ڤ

superficie ڤ En una tienda de barrio ڤ Otro. Especifique: ………………

17. Puntúe de 0 a 10 la importancia que le da usted a que una emprea

colabore con el medioambiente.

Gracias para su tiempo y su atención en rellenar nuestra encuesta.

La encuesta tenía un universo infinito ya que superaba a los 100.000

elementos si tenemos en consideración los habitantes de Luxemburgo, Bélgica,

Francia, Alemania y ciudades del arco mediterráneo.

Se trató que la muestra fuera representativa de la sociedad al realizar

encuestas a personas con una edad de 18 años a 60 años de ambos sexos y

teniendo en cuenta las peculiaridades de las personas de cada sexo.

El nivel de confianza se estableció en p=q=50%.

Para un error del 5% se realizaron 400 encuestas en diversos países con la

siguiente distribución:

· el 20% en Luxemburgo ya que es donde se vende actualmente el40 % de

la producción y hay que mantener un contacto con el cliente.

· el 40% en Bélgica ya que es el país al que más exportamos.

· el 10% a Alemania y el 10% a Francia ya que son países vecinos y en los

que pese a que ya exportamos podemos incrementar nuestra cuota de

exportación.

· el 20% restante a las ciudades del arco mediterráneo que se consideren

de mayor interés para una implantación en esos países como Marbella, Mallorca,

Niza, Mónaco, etc.

Los resultados fueron los siguientes:

Por nacionalidades: Los alemanes y los del norte de Europa conocían

mejor el producto y las diferentes cervezas, bebían cerveza a diario, y se

repartían entre bares y en su casa. Cuando bebían solían beber tres vasos,

cantidad que se incrementaba los fines de semana, y en la cerveza buscaba,

sabor él, y menos alcohol ella. Para probar una nueva cerveza él decía que una

promoción de ventas, con obsequios podría ayudarle a probar algo que de otra

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manera no lo habría hecho. Ella prefería menor grado de alcohol. Ella asociaba la

cerveza a un carácter más lúdico, y él a relajarse, y en comparación con otras

marcas, a Diekirch la veían un poco cara aunque no negaban su calidad. Las más

conocidas eran Stella y Heineken. La cerveza preferida de ambos era Stella.

Ambos se gastaban más de 12 euros en bebida cuando salían. Respecto al

medioambiete, la nota media fue un 8.

Las personas que se encuestaron en el arco mediterráneo decían que les

gustaba la cerveza, y dos tercios la tomaban a diario, aunque un vaso como

mucho. Coincidían en beberla en los bares. Asocian cerveza con fiesta, relajarse

y con barata. Ninguno conocía Diekirch pero se la dimos a probar. En ese

momento Diekirch les gusto mucho, pero mientras que las chicas afirmaban que

era un poco fuerte, y prefería Heineken, los varones estaban entusiasmados con

el nuevo sabor. La cerveza preferida de la mitad de la muestra aunque con más

mujeres era Heineken, mientras el resto preferían otras cervezas entre las que

destacaban Jupiler y Leffe. Las más conocidas por las personas del arco

mediterráneo eran Heineken y Guiness. Los chicos reconocían a Diekirch como

mejor gusto, y más calidad. Las chicas no dudaban de la calidad de Diekirch pero

simplemente preferían una cerveza con un sabor un tanto diferente. La mayoría

coincidió en la respuesta del gasto en una noche, por que afirmaron gastarse más

de 12 euros por noche. Las chicas solían decir que ellas no beberían Diekirch en

los bares, mientras que los chicos dijeron que sí que la beberían. Sin embargo,

algunas chicas reconocieron que probarían una Diekirch si se la ofrecieran en una

promoción de ventas.

REFLEXIONES:

Para las personas del arco mediterráneo Diekirch era una novedad, no la

conocían y eran propensos a probarla. Además, en estas regiones las cervezas

de importación son bien aceptadas aunque no se toman como en otros países, ya

que suelen venderse en cervecerías especializadas y no en cualquier bar. Las

chicas, se decantan más por una cerveza más suave, con menos grados de

alcohol. Los chicos le dan más importancia al cuerpo de la cerveza, al sabor.

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Ambos son sensibles a la promoción de ventas, y sin embargo mientras que los

sureños van a tomar una cerveza a una cervecería y piden la marca, los nórdicos

no solían hacerlo. La sensibilidad a la promoción de ventas era alta en ambos

sexos, y nacionalidades. Pero había bastante dispersión respecto a qué

asociaban la cerveza. Parece desprenderse que el precio no es problema por que

todos los grupos se gastan más de 12 euros cuando salen, y no les importa pagar

un poco más si encuentran lo que quieren en la cerveza. Los sureños coincidían

en ver a la Diekirch como una cerveza de calidad después de probarla, en

comparación con otras extranjeras.

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5.- Diagnóstico: DAFO.

FORTALEZAS Impor. Prob.

· Nueva planta de fabricación con tecnología avanzada. 2 3

· Capacidad de duplicar la producción 2 3

· Voluntad interna de expansión. 3 2

· Sobrevivido al descenso de factorías en el Ducado. 1 2

· Claridad en el planteamiento de comunicación-ecología. 3 3

· Sistema de pedido informatizado. 2 3

· Preocupación por el medio ambiente (Marketing corporativo). 3 2

· Imagen de calidad percibida por el consumidor final. 3 3

OPORTUNIDADES Impor. Prob

· Mayor consumo de cerveza en Países Bajos y zona mediterránea. 3 2

· Incremento de la capacidad de compra de los consumidores, lo que

implica que puedan gastar una mayor renta en cervezas especializadas

y por lo tanto de mayor precio.. 3 3

· Incorporación de la mujer como consumidor potencial, lo cual puede

incrementar las posibilidades de diferenciarse y conseguir una mayor

cuota de mercado. 2 2

· Crecimiento de nuevos mercados (Croacia y países de nueva entrada

en Unión Europea). 2 2

· Nuevas tendencias de consumo : Light, sin alcohol y

especiales (sabores, abadías...) 3 2

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DEBILIDADES Grave. Prob

· La producción no puede alcanzar a los grandes del sector. 3 3

· Gran dependencia de la Premium (no diversifica riesgos). 2 3

· Necesidad de rentabilizar la planta. 2 2

· Poco peso en presencia y marketing. 3 2

· Obligado a seguir alguna estrategia (Push), por el reducido 1 2

presupuesto de marketing.

· Poca presencia en cash & cary. 2 2

AMENAZAS Grave. Prob

· Crecimiento y expansión de los grandes productores de cerveza 3 2

del centro de Europa.

· La demanda y consumo de cerveza no ha dejado de disminuir 3 2

en la zona de origen.

· Aparición de productos sustitutivos como el vino y todo tipo 2 3

de refrescos.

· Incremento de la tendencia al consumo de bebidas no alcohólicas. 3 2

· Mayor capacidad de inversión en I+D+I de nuestros competidores 2 2

que les permite producir distintos tipos de cerveza.

· Poder negociador de las grandes superficies. 2 3

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6.- Objetivos.

Una vez sepamos el resultado del análisis interno y externo mediante un

diagnóstico y con la finalidad de barajar las posibles estrategias, debemos definir

unos objetivos estratégicos a conseguir gracias a las estrategias. Dichos objetivos

tienen que ser medibles de alguna manera, sean cuantitativos o cualitativos,

motivadores y coordinadores de todas las áreas funcionales de la empresa, por

que no debemos olvidar que los objetivos no solamente incumben a marketing, ni

mucho menos. Pero la característica más importante que destacamos de los

objetivos, es que deben ser reales de alcanzar, pues no se pueden poner

objetivos que a priori se consideren imposibles.

Expuesto esto, hemos decidido proponer los cuatro objetivos siguientes

tras tener en cuenta que Diekirch no tiene masa crítica a nivel europeo y por lo

tanto debe de plantearse objetivos de crecimiento:

1. Ampliar la cuota de mercado que se posee en Luxemburgo.

2. Hacer que el público identifique a la marca Diekirch con un concepto de

calidad, medioambiente, y tradición.

3. Adaptar el producto a las nuevas tendencias sin necesidad de perder la

identidad.

4. Incrementar la producción que se destina a la exportación de una

manera creciente hasta acercarnos a la máxima capacidad de

producción en tres-cinco años.

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7.- Estrategias.

7.1 Posibles estrategias.

A la hora de elegir la estrategia adecuada que va a seguir la empresa

Diekirch en un mercado maduro y con poderosos competidores, hay que

plantearse todas las posibilidades genéricas para elegir la que consideremos más

adecuada para lograr los objetivos establecidos con anterioridad y dados los

puntos fuertes y débiles de la empresa.

En un primer momento hemos querido resaltar los diferentes tipos de

estrategias genéricas, para posteriormente en el desarrollo del caso elegir y

adaptar la que más convenga en cada área geográfica.

Una de las estrategias a plantearse sería el liderazgo en costes al tener

una nueva instalación productiva que nos puede ayudar a ello, pero se estaría

echando por la borda el trabajo de posicionamiento de nuestra marca como

cerveza de calidad e implicaría un riesgo excesivo.

Otra de ellas es la diversificación que puede ser horizontal al fabricar

productos o servicios relacionados, en este caso creemos que no es conveniente

ya que no se disponen de los recursos necesarios, en cuanto a la diversificación

vertical en la que se integran parte del canal productivo se utilizará y explicará

posteriormente el método elegido y en cuanto a la diversificación no relacionada

no creemos conveniente al centrarnos en lo que mejor sabe hacer Diekirch y no

en otros productos.

24


Otro tipo de estrategia es la diferenciación que permitirá que los

consumidores valoren a nuestros productos como una cerveza de calidad,

ecológica y acorde a las nuevas tendencias del mercado.

En cuarto lugar podríamos utilizar una estrategia de innovación tanto en

producto, como en distribución o servicio.

Y por último, está la estrategia de especialización que supondría producir

una cerveza destinada a un segmento de población muy exclusivo perteneciente

a un nicho de mercado concreto.

Una vez planteadas las diferentes estrategias genéricas vamos a

plantearnos las diversas estrategias geográficas que se pueden seguir:

· Centrar los esfuerzos en el mercado belga vía intensificación en la

distribución en HORECA e implantar una presencia mínima en la gran

distribución.

· Fijar como área prioritaria ciertas regiones francesas con distribuidores

especializados y con el sector HORECA.

· Extender la cobertura geográfica a una zona de influencia de Diekirch con

países como Bélgica, el norte de Francia, Alemania y los Países Bajos.

· Reafirmar la posición en Luxemburgo, ampliar las ventas en Bélgica e

introducirnos en zonas turísticas del arco mediterráneo (España, Francia e Italia).

Tras el análisis de las estrategias genéricas y las geográficas vamos a

plantear diferentes alternativas para llevar los objetivos a cabo:

· Crear una red propia de distribución integrándonos verticalmente al

distribuir mediante el sistema de franquicias.

· Creación de asociaciones (joint-venture) con otras empresas de cerveza

multirregionales o por países, (del tipo Coronita, cervezas chinas, alemanas,

países del Este) que hagan campañas promocionales conjuntas de cara a

posicionar a nuestra empresa en el exterior como empresa de Luxemburgo de

calidad.

25


· Utilización de la fábrica nueva para producir de cara a ser los más baratos

y luchar por una estrategia de coste.

· Aprovechamiento de la nueva planta embotelladora y del manantial para

diversificar hacia agua mineral.

· Creación de nuevos sabores en la cerveza, cerveza con limón, cerveza

con sabores afrutados, etc.

· Creación de una cerveza sin alcohol.

· Exportación y distribución a través de grandes superficies mediante un

importador con sus propios canales.

· Compra de pequeñas – medianas empresas cerveceras en otros países y

reposicionar la marca o utilizar sus canales de distribución para introducir

nuestros productos.

· Alianzas con productos complementarios para introducirnos

conjuntamente en las redes de distribución de otros países mediante consorcios

de exportación.

· Alianzas con marcas de cervezas complementarias de otros países para

hacer “cambio de pareja” e introducirnos en su mercado y ellos en el nuestro.

· Estrategias de desarrollo del producto mediante desarrollo de lo envases

no retornables.

· Abandonar la producción de alguna variedad para poder potenciar el

desarrollo y la publicidad en otros productos.

· Concentrar la distribución en segmentos de calidad especializados como

las casas de gourmet.

26


7.2 Estrategias adoptadas.

7.2.1 Estrategias de cartera.

Para desarrollar este análisis se ha elegido la matriz vaca-perro-estrella-? y

su posicionamiento en Diekirch.

Se puede observar que en este caso se posee un producto que por sus

cualidades podríamos considerar como vaca en Luxemburgo, la cerveza

Premium. Este producto se caracteriza por ser el que genera más cash-flow,

siendo un producto rentable y el más vendido de la compañía. La premium es un

producto maduro y con el mercado decreciendo siendo su participación en el

mercado luxemburgues alta.

Sin embargo si analizamos la Premium fuera de su país hay que analizar

dos posibilidades. La primera posibilidad consta en el análisis de los países

cercanos a su área como puede ser Bélgica en la que goza de poca participación

en el mercado y la tasa de crecimiento es estable o ligeramente negativa. En este

caso la Premium está muy cercana de convertirse en un producto perro. Por el

contrario, si analizamos la Premium en países con tasas de crecimiento del

mercado positivas como los pertenecientes al arco mediterráneo en donde

todavía no tenemos participación, la Premium se convierte en un producto

interrogante.

El resto de productos de la compañía tienen poca cuota de mercado tanto

dentro como fuera de Luxemburgo, y la tendencia es de crecimiento del mercado.

Esto los sitúa como productos interrogantes a los que se debe apoyar

27


económicamente para que se desarrollen y pasen a ser productos estrellas o

vacas aumentando su cuota de mercado.

Por otra parte, si tenemos en cuenta la matriz de Ansoff hay que distinguir

del mismo modo entre Luxemburgo y el resto de países. En este caso, en

Luxemburgo ya se cuenta con un peso importante y se ha optado después de las

inversiones realizadas por una estrategia de desarrollo de mercado al intentar

entrar más a fondo en el resto de mercados que posteriormente serán analizados.

SITUACIÓN DE LA MATRIZ EN LUXEMBURGO

28

CRECIMENTO

PARTICIPACIÓN EMPRESA EN EL MERCADO

Grande-RRreserve

Light, Sin

Premium

ESTRELLA

INTERROGANTE

VACA PERRO


7.2.2 Estrategia de segmentación y posicionamiento.

SEGMENTACIÓN

A la hora de segmentar nuestro mercado, vamos a elegir tres grandes

zonas dentro de Europa, que serán Luxemburgo, Bélgica y la zona mediterránea.

LUXEMBURGO:

El consumo de cerveza por habitante ha bajado fuertemente desde 1900

hasta nuestros días. Sin embargo, Luxemburgo es nuestro país de referencia,

donde centralizamos nuestra producción y por lo tanto donde tenemos un mejor

posicionamiento. Todo ello implica que a pesar de que queramos dar el salto al

mercado europeo, no debemos de dejar de lado este mercado y que por lo tanto

debemos crecer gracia a la inversión que hemos realizado con la nueva planta.

Por lo tanto, Diekirch, ha de convertirse en la cerveza de referencia de

Luxemburgo y por hacer una comparación con nuestro país, nuestra marca

debería representar lo mismo que Cruzcampo representa en España o Ambar en

Zaragoza. Es decir, una marca que cualquier persona la asocie a un cierto

prestigio y calidad dentro de su país y que quiera consumirla en todo momento y

en cualquier lugar.

BÉLGICA

29


Bélgica ha sido uno de los pocos países (juntos con los de la zona

mediterránea) en donde el consumo de cerveza per cápita no ha disminuido, sido

que además, ha aumentado.

Además hay que recordar la unión económica que existe entre Luxemburgo

y Bélgica (UEBL) que facilita que el 85% de las ventas destinadas a la exportación

se dirijan hacia ese país. Por lo tanto y como el caso anterior debemos de realizar

un esfuerzo para consolidarnos en este mercado que nos plantea muchas

posibilidades debido a que no se visto afectado por el descenso generalizado del

consumo de cerveza de la zona.

Para lograr esto, lo que haremos (y desarrollaremos posteriormente en

distintos apartados) será desarrollar productos como la Grande-Reserve, para

transmitir la idea de calidad y prestigio de nuestras cervezas (que nos servirá de

base para diferenciarnos de la competencia) y la Diekirch Light, que nos permitirá

aprovechar las nuevas tendencias de mercado.

ZONA MEDITERRÁNEA

Consideramos vital nuestra presencia en esta zona, ya que nos parece la

puerta de entrada al resto de Europa. ¿Por qué? Porque en Francia y sobre todo

en Alemania, el mercado de la cerveza está copado por los grandes productores

europeos, por lo tanto, sería un suicidio a medio plazo intentar competir en cuanto

a precio o calidad con las grandes cervezas europeas, en su propio terreno.

Así las cosas, consideramos que a través de HORECA, nuestros productos

y más concretamente la Premium (que la posicionaremos como una cerveza rubia

de alta calidad) pueden llegar a las aquellas zonas mediterráneas que

consideramos de interés. Pero, ¿cuál es nuestro interés? Como no podía ser

menos, nos centramos en el consumidor final. Entrar en países como España

puede ser harto complicado debido a que en estos países también existen marcas

consolidadas de cerveza y entrar en todo el país es tarea ardua. Por lo tanto sólo

nos centraremos en las zonas turísticas de estos países, ya que en las mismas

30


existe un público eminentemente extranjero al que intentaremos darnos a

conocer.

En estas zonas puede distribuir nuestro producto en aquellos bares y zonas

de copas frecuentadas por turistas procedentes del centro de Europa y así darnos

a conocer al público alemán y español a la vez (como sería el caso de que nos

instalásemos en un bar de Palma de Mallorca)

7.2.3 Estrategias funcionales.

7.2.3.1 Estrategia común de producto.

Antes de entrar en la exposición del marketing mix de cada región donde

va a atacar Diekirch, hay que analizar la política de producto común de la

empresa, aunque posteriormente cada producto tendrá un mayor empuje y apoyo

en cada área.

Lo primero de todo es mostrar que productos se van a seguir

comercializando y sus características.

· Cerveza Grande-Réserve: Es la cerveza ESPECIAL y de CALIDAD de la

casa, de mayor precio y más fuerte que el resto aunque con una graduación de

alcohol de 6,9º, lo que implica una muy buena relación alcohol-calidad.

· Cerveza Premium: Se trata de una rubia ligera fabricada según la

tradición Pilsen que es detectada por los consumidores como una rubia de gran

calidad. Este hecho, nos ha decantado por dejar de fabricar la Exclusive, ya que

algunos consumidores lo detectan como pertenecientes al mismo segmento y se

van a reinvertir los esfuerzos en otras áreas.

· Cerveza Light: Es una cerveza con bajo nivel de alcohol y muy refinada

que tiene un gran mercado en la mujer y en todos aquellos que quieren un

refresco suave sin renunciar al matiz de sabor que aporta una baja graduación de

alcohol.

31


· Cerveza sin alcohol: De nueva implantación tras su estudio económico de

fabricación. Destinada a cubrir las nuevas tendencias de consumo de todos

aquellos que no tomar alcohol y les gusta la cerveza.

En cuanto al envase cabe decir que va a seguir prácticamente igual al e

idéntico en todos los países a los que vamos destinados, de tal forma que el

envase de la Grande-Réserve destace sobre el de la Premium por ser más sobrio.

Sin embargo, el envase de la sin alcohol va a ser de un color más claro que

ofrezca una imagen de menor oscuridad al asociarse por los consumidores el

grado de alcohol a la oscuridad de la cerveza.

La etiqueta va a estar diseñada en función del país y de la cerveza a la que

se destine siendo más clara y menos sobria la ligh y la sin que la Grande-Réserve

o la Premium. En su parte frontal destacará el logotipo de Diekirch y salvo en la

Premium el tipo de cerveza que es con las palabras ligh, 0º o Grande-Réserve.

Asimismo, también se va a reservar un espacio en el que se destaque y

promulgue la elaboración acorde a métodos tradicionales y la ecología, y otro

espacio en el caso del mercado de Luxemburgo y Bélgica reservado para

concursos y juegos que después se explicarán.

7.2.3.2 Marketing – mix Luxemburgo.

Luxemburgo es el área en el que tenemos que ser la cerveza consumida

por todo el pueblo y donde ya somos conocidos por los consumidores como una

cerveza de calidad y tradicional.

La estrategia en esta área geográfica va a venir ligada a una mayor

adaptación a los gustos de los consumidores y a las nuevas tendencias que se

han detectado en el análisis anterior, es decir, pese a que hay una disminución en

el consumo de cerveza, la cerveza ligh y las especiales están incrementando, por

lo que se va a potenciar su consumo, así como el de la nueva cerveza sin alcohol.

Además, se quiere posicionar a la Premium como la cerveza del día a día, ya que

32


siendo una rubia de calidad hay que reposicionarla para que sea la cerveza

consumida en primer lugar dentro de la red HORECA, del mismo modo que

Ambar lo es en Zaragoza teniendo una población Luxemburgo de 445.000

habitantes, lo que es inferior incluso a Zaragoza

La política de precio no va a variar de la llevada actualmente por Diekirch

estableciendo el precio de la Premium, la ligh y la sin alcohol en niveles parecidos

a la Stella Artois en la red de distribución HORECA en donde se mantendrá el

servicio al cliente que nos caracteriza. Por el contrario, la exclusive y la Grande-

Reserve se posicionarán en niveles superiores para dar signos de calidad y más

cercanos a otras cervezas especiales como la Leffe en el caso de la Grande-

Reserve, además de cubrir los posibles costes extras de su fabricación. Algo

similar ocurrirá en la gran distribución, para el que se tratará de controlar en todo

momento que el precio final cumpla las características señaladas.

La política de distribución del Gran Ducado de Luxemburgo va a variar

significativamente disminuyendo los 20 depósitos exclusivos Diekirch a un

almacén regulador exclusivo para el área de Luxemburgo. Es importante destacar

que el área y la población a la que hay que repartir no es muy grande y por lo

tanto un almacén puede cumplir perfectamente esta labor al tener que abastecer

al 40% de las ventas actuales de cerveza. Este almacén estará regulado por el

departamento de logística de la empresa que coordinará la distribución en los

distintos países. Asimismo la distribución, que va a ser intensiva y mediante un

canal directo, va a continuar realizándose por los mismos camiones que hasta

ahora después de estudiar las nuevas rutas y tiempos, de tal forma que camiones

de mayor tonelaje abastezcan a las grandes superficies y la distribución a la red

de los establecimientos HORECA y a las pequeñas tiendas se realice mediante

autoventa de los mismos distribuidores incorporando siempre que sea posible los

medios telemáticos. Mediante este canal corto y controlado por Diekirch se

obtiene un mayor control y contacto con el cliente final al que se le pueden seguir

ofreciendo los servicios que hasta ahora se ofrecían como garantía y mayor valor

añadido, ya que no solo vendemos cerveza en el Gran Ducado de Luxemburgo,

sino que también se vende un servicio.

33


La red de ventas va a continuar como hasta ahora pero intensificando su

trabajo por tratar de conseguir una distribución intensiva dentro del Ducado.

Por otra parte, se va a diversificar verticalmente al igual que en el resto de

los países donde será abordado el tema con posterioridad. La diferencia es que

en Luxemburgo se va a crear una taberna o pub propiedad de la empresa que no

solo va a servir como bar, sino que se va a utilizar como museo y punto de

referencia de la marca en Europa y desde el que se pueden organizar visitas a la

fábrica en donde se resalte la política de comunicación del momento y la

tradicionalidad-innovación del proceso productivo de la cerveza Diekirch.

Por último, la política de comunicación va a seguir siendo intensiva y en la

misma línea dentro del Ducado de Luxemburgo tratando de resaltar la imagen de

calidad a través de su origen regional y respeto al medio ambiente, aunque se van

a introducir algunas modificaciones para hacer que el consumidor reconozca sus

necesidades en las características que nuestros productos tienen tras haber sido

analizadas en la investigación de mercado.

Esta nueva política de comunicación va a estar basada en la utilización de

los distintos medios. Como medios convencionales a utilizar en el Gran Ducado

de Luxemburgo tenemos:

· Prensa: Como hasta ahora se van a utilizar periódicos como L´avenir du

Luxemburgo o La Meuse, incorporando anuncios semanalmente en publicaciones

diarias, suplementos y diarios deportivos.

· Radio: Además de utilizar la política que se ha llevado a cabo hasta ahora

en medios generalistas, también se van a introducir cuñas en programas

deportivos y musicales que resalten el valor de la marca e inciten a su consumo.

· Televisión: Se van a realizar spots que resaltan la imagen de calidad y

salud de nuestra cerveza, así como también apoyará al resto de campañas

promocionales.

· Internet: Se va a realizar una campaña de comunicación a través de la

página web en donde se muestre el proceso productivo y la tradicionalidad de la

34


marca. Además, se van a insertar banners en alguna página deportiva y se hará

política de introducción en buscadores para que la empresa salga cuando se

introduzcan palabras como cerveza, naturaleza, frescor, calidad, ligh,

colaboración, necesidades, etc…

· Vallas exteriores ubicadas en puntos turísticos y cercanos a

establecimientos deportivos.

Además, también se van a utilizar medios no convencionales como:

· El patrocinio de actividades deportivas como se estaba llevando a cabo

hasta ahora patrocinando circuitos de Spa y teniendo en cuenta el área de Bélgica

por el fútbol.

· Publicidad en los lugares de venta mediante posavasos, vasos, ceniceros,

etc. es decir, todo lo que se estaba utilizando hasta ahora.

· Juegos promocionales que se van a utilizar en colaboración con la

campaña de publicidad del resto de medios y en el envase propio de los botellines

para resaltar la imagen de cuidado de medio ambiente de nuestra empresa. El

juego-concurso va a estar basado en un lema “investiga el por qué de …”, y de

esta forma cambiando el porqué se van a establecer distintos concursos en el que

se les irá dando pistas a los concursantes sobre el por qué de porque nuestra

empresa colabora con el medio ambiente o qué tipos de acciones realiza. De esta

forma se darán a conocer aspectos como el desecho del caperuzón de aluminio o

las inversiones para que el agua que devuelve la fábrica después de su utilización

han sido beneficiosas para el medio ambiente.

7.2.3.3 Marketing – mix Bélgica.

En cuanto a la política de precio vamos a optar por intentar posicionar a la

Grand Reserve dentro de una banda de precio alto, debido a su calidad frente al

resto de competidores y a la Premium en un precio medio alto, para las cervezas

Light y Sin alcohol, estableceremos precios parecidos al del resto de la

competencia, no superiores ya que estamos intentando penetrar en el mercado

pero tampoco inferiores para que los consumidores no asocien un precio bajo a

35


una baja calidad, ya que no ese nuestro caso. Todo ello nos va a permitir

recuperar la inversión en un período relativamente corto de tiempo si funciona

nuestra estrategia de expansión.

Una vez establecidos los objetivos vamos a distinguir dos tipos de canales

(que más adelante comentaremos con más exactitud) en los cuales ofreceremos

distintos descuentos.

En la red HORECA, que distribuirá a nuestras franquicias y distribuidores

minoristas ofreceremos unos descuentos que estarán en función de la cantidad

demandada cada mes. Por ejemplo se le puede establecer un descuento al

distribuidor (HORECA) y que después sea el mismo distribuidor el que establezca

los descuentos a los minoristas. El precio final al que se consuma la cerveza en

los distintos locales lo dejamos a elección del minorista en función a una banda de

precios que previamente estableceremos y que podrá ser modificada en función

de las circunstancias. La referencia en precios podría ser la siguiente:

Pinta de Grand Reserve..........................................6€

Pinta de Premium....................................................4’5€

Pinta de Light..........................................................4€

Pinta de Sin..............................................................4€

Por otro lado, están las grandes superficies, que en Bélgica, van a ser uno

de nuestros objetivos primordiales, y en donde intentaremos posicionar y ampliar

la presencia de nuestra cerveza pilsen. Las negociaciones se realizarán a través

de representantes de nuestra propia empresa y a través de estos se establecerán

los márgenes y descuentos.

Trabajaremos siempre sobre el precio de venta al público (P.V.P) y nuestra

intención es ir manteniendo los descuentos pero desde luego revisarlos

anualmente, según nuestro objetivo de ventas.

POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN

36


Para ampliar nuestra cuota de mercado en Bélgica, creemos que una

fórmula muy efectiva sería la de establecer franquicias que tan sólo dispensasen

cerveza Diekirch de todos nuestros tipos, es decir, Grand Reserve, como producto

estrella, Premium como una pilsen de calidad y cervezas como la Diekirch Sin o la

versión Light.

Esta idea se ha concebido al observar la tendencia creciente de apertura

tanto en nuestra ciudad como en Bruselas durante el viaje al extranjero del master

de tabernas irlandesas o especializadas, donde se distribuyen distintos tipos de

cervezas de distintas nacionalidades. La idea que subyace en este tipo de

negocios, es la de crear un ambiente determinado en el que los clientes se

sientan a gusto y además así fomentar el consumo de cerveza.

Una versión de esta idea sería la de ofrecer descuentos a aquellos

minoristas que sirviesen de manera exclusiva nuestra cerveza, aunque en sus

establecimientos se pudieran degustar otras marcas pero con un máximo de dos

marcas más y preferiblemente que no fueran marcas europeas (como por ejemplo

Desperado o Coronita).

En este tipo de negocio entra de lleno la red HORECA. En este caso

nuestro canal de distribución se centraría en el importador (HORECA) que a

través de la red comercial que tiene montada distribuiría tanto a nuestras

franquicias como a los minoristas y establecimientos pactados. De esta manera

podemos nutrirnos de toda la red que tiene montada y seguir ampliando nuestra

cuota de mercado en este país.

El distribuidor HORECA, sería el encargado de recoger la cerveza y

distribuirla, por lo tanto la ventaja que presenta este sistema es que nosotros tan

sólo tendríamos que preocuparnos de la producción y dejaríamos la logística al

distribuidor, lo que conlleva un enorme ahorra en gastos de distribución.

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Para las grandes superficies, el sistema sería distinto. Estableceríamos un

representante para todo el país que sería el encargado de negociar precio y

descuentos según lo fijado en la política de precios. Aquí la Grand Reserve sólo

tendría cabida para minoristas especializados, debido al aura de calidad de la que

la queremos rodear. Para el resto de variedades nuestro representante tendría

carta blanca para negociar según las bandas que se establezcan desde la sede.

Aquí nosotros vamos a buscar a mayoristas especializados para que

distribuyan nuestra mercancía a nuestros clientes. En la medida de lo posible,

trataríamos de trabajar con los mayoristas habituales de loas grandes superficies

para ahorrar costes de negociación y así ganar confianza y agilidad en la

distribución.

Por lo tanto el primer y el segundo canal nunca se podrían entrelazar ya

que con nuestra estrategia distinguimos claramente cuales van a ser nuestros

distribuidores para los dos nichos de mercados que nos interesan., zonas de

copas y grandes superficies.

Hay que destacar que nosotros nunca trabajaríamos con minoristas

directamente. Esto se debe a que nuestra posición aunque es estable en país,

todavía no es generalizada y los costes de distribuir a minoristas extranjeros

directamente serían demasiado elevados.

POLÍTICA DE COMUNICACIÓN

Al ser nosotros una empresa no con demasiados recursos, no podemos

hacer grandes inversiones en publicidad. Por lo tanto hay que realizar una

promoción y publicidad sencilla, de bajo coste y que influye directamente sobre el

consumidor.

Para ello, nuestra mejor arma serán las tabernas (tanto las que

establezcamos como franquicias propias, como con las que tengamos un acuerdo

38


de distribución exclusiva) cuya influencia directa sobre el consumidor final, puede

beneficiarnos de manera positiva.

Para ello en la decoración de dichas tabernas, deberán existir distintos

elementos que hagan identificar al cliente con nuestra marca o que por lo menos

le permitan recordar nuestra presencia, incluso aunque no entre en el interior del

local.

Una primera idea, sería customizar los posavasos de nuestros recintos, con

la imagen de nuestra marca, e incluso con pequeños textos en donde se evoque

la conciencia ecológica de nuestra empresa (la cual la consideramos como un

importantísimo elemento de diferenciación). No hay que olvidar que existe una

tendencia no muy generalizada pero si importante de coleccionismo de

posavasos.

Además con todo este tipo de ambiente en nuestros bares, se conseguiría

el elemento más importante de publicidad y de menor coste: el boca a boca. Una

que el local se ponga en marcha y se de a conocer, hay que hacer lo posible para

intentar atraer al pública a su interior.

Una estrategia muy utilizada, es la de ir adaptando el local a las

necesidades horarias de las personas. Por la mañana, servir desayunos; aquí no

promocionamos el consumo de nuestros productos pero sí la afluencia de público.

Así por la tarde noche podríamos realizar promociones de consumo de cerveza

dependiendo de los horarios (horas felices donde se abarata el consumo,

promociones de degustación, etc…)

En cuanto a la publicidad masiva, hay que tener en cuenta el país en el que

estamos. En Bélgica el fútbol es el deporte rey y por lo tanto se va a continuar con

la estrategia de patrocinar al equipos de primera división belga que ya se estaba

patrocinando intentado que el equipo que se patrocine tenga opciones de entran

en competiciones europeas ya que esto nos beneficia para darnos a conocer en el

medio y largo plazo dentro de Europa.

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En cuanto a los medios de comunicación masivos, prensa, televisión y

radio, hemos decidido los siguiente:

Televisión: realizaremos el mismo spot que en Luxemburgo, sin

realizar grandes esfuerzos económicos, ya que consideramos que

para nuestro producto, la televisión no va ser un medio influyente en

exceso.

Prensa: nos limitaremos a insertar anuncios en revistas

especializadas y segmentadas en función del público al queremos

llegar en cada zona del país.

Radio: se van a insertar cuñas de publicidad de manera ocasional en

programas deportivos en los que se trate la actualidad deportiva del

equipo al que patrocinemos.

7.2.3.4 Marketing – mix cuenca mediterránea.

La cuenca mediterránea posee una excepcional riqueza de valores

naturales y culturales que explican su potencialidad turística. No en vano es el

principal foco de atracción turística del mundo. En 1996, este espacio acogió

175.726.000 turistas internacionales, que suponen un 30% del conjunto de

turistas a escala mundial. Las repercusiones de este flujo turístico en la economía

del Mediterráneo son evidentes: unos cinco millones de empleos y más de

100.000 millones de euros anuales en ingresos, lo que representa -en la franja

litoral- en torno al 7% del Producto Interior Bruto.

En lo que se refiera a la cerveza, Francia, Italia y España son países con

un consumo en auge, y en este último la zona sur (Andalucía, Ceuta y Melilla) es

la que mayor consumo per cápita tiene en nuestro país (80,9 litros por habitante y

año), seguida muy de cerca por las áreas de Levante (74,9) y Canarias (74,4). La

cornisa cantábrica es la de menor consumo con menos de 35 litros por habitante

al año.

40


La cerveza sin alcohol es el tipo de cerveza que ha experimentado mayor

crecimiento, un 6,12% más que el año anterior, lo que supone un 7% de la cuota

de mercado, la más alta de la Unión Europea.

Los motivos por los que hemos decidido llevar Diekirch al Mediterráneo

(España, Francia e Italia) se disponen en tres vertientes:

1. Acudiendo a la cornisa mediterránea, discriminando, pues, por

geografía más que por naciones, se consigue introducir la cerveza en

3 países.

2. Es un lugar donde mora gran número de personas y se dispara en

épocas estivales, por lo cual, la demanda primaria es muy alta.

3. Entre tanto habitante que pasa durante todo el año, contando con el

turismo, nos encontramos con habitantes nativos y muchísimas

personas de origen anglosajón (británicos y alemanes) e incluso

escandinavos. Por tanto, además de introducirnos en España, Francia

e Italia, conseguimos darnos a conocer a gran parte de la población

alemana, inglesa, y escandinava. Todo esto nos demuestra la gran

heterogeneidad del público al que nos vamos a dirigir.

Añadir que el producto que vamos a llevar a esta zona, es la Pilsen

Premiun, la light y la sin alcohol. Sólo se llevarían a cervecerías, restaurantes y

bares de cierta calidad y prestigio (por ejemplo, renunciamos a colocar nuestro

producto en un “chiringuito” de playa).

¿CÓMO? Marketing MIX

PRODUCTO

Nuestro producto más conocido, la Pilsen Premium, sería un buena arma

arrojadiza en este primer combate a modo de introducirse. No es el producto que

41


goza de más calidad de todos cuantos tenemos, pero sí es el que más se ajuste a

los gustos del consumidor medio de esa área, el más popular, (si bien la

heterogeneidad del publica es muy alta), y es una clase de cerveza que sería muy

acepada en la época de calor. Pues bien, nuestra bandera será la Premium, que

trataremos de que sea identificada como una rubia refrescante de gama alta,

calidad suprema. Asimismo, también introduciremos la light y la sin alcohol

pensada para un público que no puede beber alcohol o al que le gusta una

cerveza de calidad más suave que no pierde su sabor.

PRECIO

El precio debe ir en consonancia con el poder adquisitivo del país. No es el

mismo en Francia, en Italia, o en España, mientras que en el mediterráneo

Español una pinta de Diekiech podría venderse por 3€, una cantidad algo inferior

a la que se está pagando para poder conseguir una mayor cantidad de

penetración en el mercado, en Francia sería mayor, y en Italia por un estilo que en

España. Aunque tomar una Diekirch suponga lo mismo en renta real en los tres,

la renta monetaria no se verá afectada de tal manera en todos los casos.

Es un poderoso instrumento de marketing, además de ser el único

instrumento que da beneficios económicos a la empresa. Pero en este caso, al

tener el deseo de ser la Premium una pilsen de alta calidad, el precio será medio,

acorde con las posibilidades del país. También es un poderoso instrumento

competitivo, y si alcanzamos el grado de calidad y diferenciación ansiado,

Diekirch podría tener más poder para variar el precio, porque no se debe olvidar

que el precio también ayuda a diferenciarse. Pero el precio que paga un

consumidor final no es sólo por el producto en sí, sino por el tiempo empleado,

molestias, y demás incomodidades que ha sufrido el consumidor para obtener el

producto Diekirch y por eso hay que poner el producto de fácil acceso en todos

los establecimientos seleccionados, ya que no podemos vender nuestro producto

a gran escala ni a cualquier tipo de establecimiento porque nuestra estrategia de

diferenciación se disiparía. No obstante, los comportamientos de las personas en

la cuenca mediterránea es diferente, ya que la mayor parte de las personas están

42


de vacaciones, son turistas y no evaluarán lo anterior de la misma manera que si

tuvieran que trabajar, están mucho más distendidos.

DISTRIBUCIÓN.

Lamentablemente no existe un sistema de distribución física que maximice

el beneficio y el servicio al cliente, así que dentro de esta función costo-beneficio

al cliente, hay que optar por un punto que Diekirch crea adecuado. En un principio

proponemos hacer uso de un importador/exportador con exclusividad y

distribución selectiva, en establecimientos concretos elegidos por la compañía

que puedan transmitir la imagen de Diekirch. Sin embargo en la esencia de la

optimización de la distribución está la máxima de entregar los productos en

cantidad y calidad requerida, en el lugar correcto en el momento más oportuno al

menor coste posible y con el mejor servicio. Uno de los objetivos que hemos

propuesto para Diekirch es posicionarse como marca de calidad en estos nuevos

mercados, diferenciándose, y para ello, el canal de distribución también ha de ser

de calidad, que cumpla las funciones sin problemas, y que llegue allá donde

indiquen las directrices de la compañía. Además en un mercado nuevo no se

debe permitir ni un fallo en la distribución y dar a los clientes (establecimientos) lo

que quieren, y esto es: entrega a tiempo, mercancías son necesitadas con

urgencia, que lleguen en buenas condiciones, que reemplace cualquier producto

defectuoso con celeridad, y por último, el canal nunca puede decirle al cliente que

se ha quedado sin stock. Pensamos que el canal de distribución tiene que

facilitarle al establecimiento la compra y no darle preocupaciones. Con lo

anteriormente expuesto, teniendo el canal esas características, Diekirch tendría

mucho ganado en el nuevo mercado.

El medio de locomoción a utilizar desde Alemania hasta la cuenca

mediterránea debería ser discutido: El avión es muy rápido pero muy caro, el

ferrocarril, al no ser exclusivo para Diekirch es caro (menor coste que un avión),

congela el pago de las mercancías, y como ya dijimos antes, no se puede tener

ningún fallo de aprovisionamiento en el nuevo mercado. El camión tipo “trailer”

sería el más adecuado si bien al exportador importador se le dotaría de un

43


importante stock inicial evaluando posibles eventualidades que obligaran a la

compañía a no cumplir plazos de entrega. La elección de transporte es vital por

que repercute a otra variable del marketing mix: el precio.

Otro aspecto importante en la distribución por el mediterráneo el

procesamiento de pedidos. Con un importador/exportador que canalice los

pedidos, sería mucho más fácil. Sin embargo, Diekirch tiene un punto fuerte en el

sistema informatizado de pedidos que puede sin duda extrapolar a este nuevo

mercado, de tal manera que el tiempo sea mínimo desde que el importador emita

la orden de aprovisionamiento hasta que llega a su almacén.

Aquí desembocamos en otro conflicto de la distribución: al

almacenamiento, ya que lo más probable es que Diekirch quiera dotar del mayor

número de unidades de stock posibles al importador, y el importador quiera tener

lo mínimo y ser reaprovisionado cuando el lo solicite y en la cantidad que lo

solicite, en otras palabras, habrá que negociar por ver “quien se queda el

almacen”. Por ora parte, la cerveza tiene una ventaja en estos casos, y es que no

es un producto perecedero, ya que puede estar mucho tiempo almacenada.

Incidimos mucho en la distribución física pero creemos que es importantísimo en

la cuenca del mediterráneo, como nuevo mercado, por que una buena distribución

física tiene ventajas asociadas, tales como mejorar servicio al cliente, generar

ventas adicionales si nunca se agota el producto, e incluso como parte final, se

solapa con la parte de comunicación, ya que una buena red, da a conocer a la

compañía.

COMUNICACIÓN

Básico será en primer lugar saber en esta etapa de marketing operativo

“qué, cómo, cuando, donde y quién”.

¿“Qué” queremos comunicar?. Queremos comunicar gran calidad en

nuestra cerveza. Pero eso no es todo. Pretendemos aunar en un solo concepto

calidad cervecera, tradición, y medioambiente, y un carácter diferenciador, que

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cuando consuman Diekirch tengan esto presente, que no es una cerveza

cualquiera. Hacerles saber que la preocupación por el medioambiente es real,

pues se han suprimido los envoltorios de los cuellos de las botellas. De nada sirve

hacerlo si no lo perciben los consumidores potenciales.

“¿Cómo lo queremos comunicar?” La campaña de publicidad va a tener un

presupuesto muy reducido, por lo tanto el sistema de darse a conocer en la

cuenca mediterránea, y los lugares en que los haremos tienen que ser elegidos

con cautela. A través del canal de distribución queremos transmitir el concepto de

comunión entre naturaleza, calidad, y tradición, para que se transmita a los

establecimientos y a los clientes. Además, hacemos uso del merchandising a

través de elementos como posavasos, vasos, sombrillas, mesas, carteles, etc, es

decir, todo lo que sea comunicación en el puesto de venta. La cerveza puede ser

una compra impulsiva y llevando a cabo acciones de marketing en el punto de

venta podemos estimular el consumo. La publicidad sería escasa en este

mercado nuevo para nosotros, y el marketing personal, “face to face”, gracias a la

satisfacción del cliente, tiene una efectividad entorno al 80%, y es con diferencia

la más eficiente técnica de marketing. Plantearíamos realizar algún anuncio en

revista especializada, o carteles en lugares estratégicos cuyo coste no sea muy

elevado pero que son vistos con seguridad y su mensaje llega seguro a la

persona (por ejemplo, en carteles en el metro, en el tren, etc...) y artículos como

mecheros. Todos los artículos pequeños, de uso, tales como mecheros,

posavasos, bolígrafos, tienen alta efectividad por que el nombre de la cerveza

llega varias veces al consumidor, y en algunos casos, a más de uno.

“¿Cuándo comunicar?”. En el momento que introduzcamos el producto en

la costa del mediterráneo de los tres países, introduciremos nuestra campaña de

merchandising en el puesto de venta, y algún anuncio en revista especializada.

“¿Dónde queremos comunicar?”. Sobretodo en los puntos de venta, en

algún medio de comunicación que no sea de masas, dejar que actúe el marketing

personal, el boca a boca. En lugares concretos realizar más esfuerzo, como

Marbella, Salou, Barcelona, Niza, Mónaco, Marsella, Palma de Mallorca donde

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podrían establecerse una franquicia en cada lugar, para que pudieran tomarse la

cerveza rodeados de el “mundo Diekirch”: Naturaleza calidad cervecera y

medioambiente unidos. Se trata de aprovechar que entran en una franquicia para

crearles muchísimos estímulos.

“¿Quién tiene que comunicar?”. Usar el canal de distribución para dar a

conocer el producto. Por otra parte se podría considerar en hacer en algún

momento dado una promoción de ventas en los puntos de consumo. Además,

aunque no sean personas, tenemos elementos de merchandising. Confiando en la

buena calidad de nuestro producto, esperamos que sea transmitido por nuestros

propios consumidores.

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BIBLIOGRAFÍA

· Cámara de comercio de Zaragoza. Área de internacional.

· Instituto de Comercio Exterior. (ICEX).

· Société anonyme de la Brasserie de Diekirch S.A .

· Benelux beerguide Luxemburgian breweries.

· www.horeca.be

· www.heineken.com

· Annual report 2002 Interbrew group.

· Informe económico cerveceros de españa 2003.

· Boletín de Noticias sobre el mercado alemán: Nº1.

· www.ine.es

· www.yonkis.com

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http://www.yonkis.com/

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