Die Bedeutung von Nachhaltigkeits- kriterien bei der Erstellung eines Sanierungskonzeptes Rudolf X....

Die Bedeutung von Nachhaltigkeits-kriterien bei der Erstellung eines SanierungskonzeptesRudolf X. RuterErnst & YoungBDU-Tagungszentrum Bonn04. März 2010

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Inhalt

04. März 2010 Die Bedeutung von Nachhaltigkeitskriterien bei der Erstellung eines Sanierungskonzeptes

I. Einführung: IDW FAR 1/ 1991 versus IDW S 6II. Vom ehrbaren Kaufmann zum ehrbaren SaniererIII. Reichweiten der Verantwortung von UnternehmenIV. Nachhaltigkeit im FAR 1/1991V. Rollen und Träger der Verantwortung im Unternehmen VI. Nachhaltigkeit im S 6VII. Nachhaltigkeit in Krisenunternehmen

Kapitel SeiteI. Einführung: IDW FAR 1/ 1991 versus IDW S 6 3II. Vom ehrbaren Kaufmann zum ehrbaren Sanierer 6III. Reichweiten der Verantwortung von Unternehmen 10IV. Nachhaltigkeit im IDW FAR 1/1991 18V. Rollen und Träger der Verantwortung im Unternehmen 20VI. Nachhaltigkeit im IDW S 6 24VII. Nachhaltigkeit in Krisenunternehmen34VIII. Ernst & Young Restructuringansatz 36IX. Anhang 38

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Inhalt




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IDW FAR 1/1991 versus IDW S 6Einführung I

► In der Vergangenheit hat der Fachausschuss für Recht (FAR) des IDW den Standard FAR 1/1991 verabschiedet, welcher die „Anforderungen an Sanierungskonzepte“ darlegt

► Am 20.08.2009 hat der Fachausschuss Sanierung und Insolvenz (FAS) des IDW den Standard S 6 „Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten“ verabschiedet und damit den FAR 1/1991 ersetzt

► Im Vergleich zum FAR 1/1991 wartet der IDW S 6 mit einigen wesentlichen Neuerungen auf

► Die wesentlichsten Neuerungen beruhen zum Einen auf der phasenweisen Abarbeitung der Krisenursachen in Abhängigkeit des Krisenstadiums und zum Anderen mit der Möglichkeit, ein Vollkonzept in ein mehrstufiges System aufeinander abgestimmter Teilkonzepte aufzugliedern.


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IDW FAR 1/1991 versus IDW S 6Einführung II

► Neben weiteren Neuerungen des IDW S 6 liegt ein wesentlicher Unterschied im Vergleich zum FAR 1/1991 in der Beurteilung der Sanierungsfähigkeit:► Der FAR 1/1991 hat als Kriterium für die Beurteilung der Sanierungsfähigkeit

lediglich das Vorliegen eines positiven Einnahmenüberschusses gefordert.► Der S 6 erfordert für eine positive Beurteilung der Sanierungsfähigkeit die

Erfüllung mehrerer Kriterien:► Fortführungsfähigkeit:

Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung lassen sich mindestens für das laufende und folgende Jahr abwenden bzw. beheben und das Unternehmen ist in der Lage seine Jahresabschlüsse unter der Annahme des Going Concern aufzustellen

► Nachhaltigkeit:Nachhaltige Wiedererlangung der Wettbewerbs- und Renditefähigkeit

► Durchführbarkeit:Tragfähigkeit des Sanierungskonzepts nicht nur unter Beachtung objektiver Gegebenheiten, sondern auch im Hinblick auf die voraussichtliche Akzeptanz der Sanierungsbeiträge sämtlicher beteiligter Kreise (Stakeholder)


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Inhalt




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Der ehrbare Kaufmann

Das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns hat eine lange geschichtliche Tradition…

Für den ehrbaren Kaufmann► sind Moral und Wirtschaftlichkeit

kein Gegensatz sondern Bedingung► geht die Mehrung des eigenen

Wohlstands mit dem des gesellschaftlichen Wohlstands einher

► bedeutet Wirtschaftlichkeit das nachhaltige Schaffen von Werten

Glaubwürdigkeit

Ethische Standards haben überregionale Gültigkeit

Gezielt Geschäftspartner suchen

Auch „Nein“ sagen

Produkte und Organisationsmethoden, deren Preis der Leistung entspricht

“ … Mein Sohn, sei mit Lust bei den Geschäften

am Tage, aber mache nur solche, dass wir bei Nacht ruhig schlafen können! ”Thomas Mann „Die Buddenbrooks“


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Entwicklung des modernen ehrbaren ManagersKernthemen gelten heute vielleicht mehr denn je …

Soziale Gestaltung der globalen

Marktwirt-schaft

Fazit ► Die Rückgewinnung des Leitbildes des „ehrbaren Kaufmann“ kann dabei helfen, moderne Schwierigkeiten (Globalisierung, Anonymisierung etc.) zu bewältigen.

Themen ► Ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein auf der Unternehmens- und Gesellschaftsebene

► Faires Verhalten gegenüber Mitarbeitern und Kunden► Loyalität und Achtung gegenüber Konkurrenten► Übernahme Gesellschaftlicher Verantwortung

Ziel ► Aufbau und Erhalt von langfristigen Beziehungen

Quelle: Klink, Handelsblatt vom 22.11.07


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Vom ehrbaren Kaufmann zum ehrbaren Sanierer?

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Kurzfristige PerspektiveIn erster Linie müssen Einsparungen getätigt werden, um das Unternehmen wieder solvent zu machen: ► Entlassungen von Mitarbeiter► Lohn- und Gehaltskürzungen► Streichen von Subventionen,

Vergünstigungen, etc.► …

Langfristige PerspektiveDas Ziel der Einsparungen ist das Unternehmen zu erhalten. Das bedeutet► Existente Arbeitsplätze► Stärkere Verbindung zur lokalen

politischen und öffentlichen Gesellschaft

► Positive Presse (Surviver)► …

Der Vorteil an „Nachhaltigkeit“ ist die Langfristigkeit, da die öffentliche Wahrnehmung aber sehr kurzfristig ist, muss Nachhaltigkeit und die Ehrbarkeit des Sanierers entsprechend kommuniziert werden.

Aspekte: ► Enge Zusammenarbeit mit Politik und Gemeinde► Erfolge publizieren► Mit früheren Mitarbeitern im Gespräch bleiben

(Option auf Synergien, neue Kontakte)

Die Bedeutung von Nachhaltigkeitskriterien bei der Erstellung eines Sanierungskonzeptes

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Reichweiten der Verantwortung in UnternehmenDifferenzierung zwischen drei Typen von Verantwortung

Firmenrichtlinien

Gewinne Selbst-Verpflichtungen Lebenslanges Lernen

Lieferanten Code of Conduct GROW

Marktpräsenz Value Statement Healthcare

etc. etc.etc.

Steuergesetze

Aktiengesetz

Strafgesetzbuch

IFRS/US-GAAP

etc.

CG Kodex

UN Global Compact

OECD

SA 8000

etc.

sozial

Wirtschaftlichkeit Work-/Life-Balance

Freiwillige VorgabenQuasi-gesetzliche Vorgaben

Zwingende Vorschriften

ökonomisch rechtlich

Verantwortung


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Aspekte von Corporate (Social) Responsibility

Quelle: Ernst & Young

SozialeVerantwortung

ÖkonomischeVerantwortung

Cor

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UmweltVerantwortung

Corporate Governance

Corporate Citizenship

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Umweltmanagement-system, Abfallmanage-ment, Green-IT, Travelmanagement, etc.

Langfristige Wert-schöpfung, Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit, Sicherung der Marktanteile,

Kundenbindung, etc.

Einhaltung des Deutschen Corporate Governance Codex, Value Statement, Anti-Korruption, etc.

Diversity, Mitarbeiter-verantwortung, Work-Life-Balance, Healthcare, Lebenslanges Lernen, etc.

Spenden, Sponsoring, Stiftungen, Kulturförderung, Bildungsprojekte, Humanitäre Hilfsprojekte, etc.


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Nachhaltige Unternehmensführung und die Auswirkungen auf die Managementbereiche

Nachhaltige Unternehmensführung

Compliance Management

Betrug (Anti-) KorruptionTransparenz Investor Relations

Integrität Compliance CC Compliance Reputation Risikomanagement

Vergütung Etc.

Umwelt Management

Umweltschutz Umweltstandards Produktlebenszyklus Recycling

Emissionen Rekultivierung Ressourceneffizienz Logistik und Verkehr

Klimaschutz CO2 Footprint Abfallmanagement Etc.

Human Capital Management

Karriereplanung Motivation Arbeitsplatzsicherung Leistungsqualität

Multikulturelle Teams Diversity / Chancengleichheit Entlohnung / Anreizsysteme Aus- und Weiterbildung

Recruiting Supply Chain Etc.

Sozial Management

Sozialstandards Menschenrechte Sozialpolitik Verbraucherschutz

Kommunikation Organisation Gesundheitsschutz Lieferantenbeziehung

Kundenbeziehung Marketing Etc.

Good Corporate Citizen Management

Corporate Giving Corporate Foundations Corporate Volunteering

Beziehung zur Kommune Bildung / Forschung Politik

Kultur Gesundheit Etc.

ÖkonomischeAspekte

ÖkologischeAspekte

SozialeAspekte

Aufsichtsrat / Beirat

Eigentümer / Aktionäre

Vorstand / Geschäftsführung

Corporate Responsibility


Corporate Citizenship Corporate Social Responsibility



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Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen

Wieso haben Nachhaltigkeit und C(S)R an Bedeutung gewonnen?

Interessenten

► Kapitalmärkte► Anteilseigner► Aufsichtsrat► Vorstand /

Geschäftsführer► Mitarbeiter► Geschäftspartner► Öffentlichkeit /

Medien► NGO, Kirchen► Verbands-

vertreter► Sonstige

► Kosten-einsparungen

► Kosten-minimierung

wichtig

80er Jahre

Kosten

+

► Verbesserung des Shareholder Value

► Steigerung des ROI

► Steuer-einsparungen

entscheidend

90er Jahre

Wert+

+


► Compliance CC ► Ordnungsgemä-

ßes Finanzrepor-ting

► Verstoß gegen Offenlegungs-pflichten

► Anti-Korruption

dringlich

ab 2000

Risiko+

► Compliance Reputation

► Nachhaltige Unter-nehmensführung

► Ökologische, ökonomische und soziale Aspekte gleichwertig

► Klare Abgrenzung zu Corporate Citizenship

Nachhaltigkeit / CSR

+

notwendig

Reputation+

Heute

Shareholder Value

Kosten-management


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Was sind die Folgen?► Skandale bei den Unternehmen führen zu verlustträchtigen Reputationsschäden und

persönlichen Haftungsfällen► Klimawandel und seine Folgen► Glaubwürdigkeitskrise der verantwortlichen Management – und Kontrollorgane in

Unternehmen als Teil der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise► Sensibilisierte Gesellschaft und fordernde Stakeholder

► Stärkere Wahrnehmung von sozialen, ökonomischen und ökologischen Aspekten bei der Unternehmensführung

► Vielfältige Initiativen zur Regulierung von CSR-Themen – viele zur Zeit noch freiwillig oder durch Druck der Kunden

► Vereinheitlichung der Berichtsstandards (z. B. GRI)► Weitere Regulierungsmaßnahmen zur Sicherung verantwortlicher

Unternehmensführung sind absehbar ► Sicherung der Nachhaltigkeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette

Globale Entwicklungen

► Verschiebung der Verantwortlichkeiten von Marketing in Richtung Geschäftsführung/ Compliance/Risikomanagement

► CSR als Bestandteil der Unternehmensstrategie und -führung► Triple Bottom Ansatz mit direkter Bilanz- und GuV-Wirkung► CSR/Nachhaltigkeit zur Unternehmens- und Risikosteuerung► Erhöhter Steuerungs- und Kontrollbedarf von Verantwortungs- und

Glaubwürdigkeitsthemen in Unternehmen bindet zunehmend Zeit und Kapazitäten

Konsequenzen und Reaktionen

Einfluss auf die Unternehmens-

entwicklung


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Nichtfinanzielle Performance gewinnt an Bedeutung

Teilweise bereits Integration in die Finanzberichterstattung/Geschäftsbericht

Finanzielle Performance Nichtfinanzielle Performance (CSR/Nachhaltigkeit)

Going Concern

HGB, IFRS, US-GAAP etc.

Interne Berichterstattung zu finanziellen Leistungsindikatoren

Jahresabschluss/Geschäftsbericht

Abschlussprüfung

Sustainability/Nachhaltigkeit/CSR

GRI, HGB etc.

Interne Berichterstattung zu nicht-finanziellen Leistungsindikatoren

CR/Nachhaltigkeitsbericht

Assurance

Entsprechenserklärung nach DCGK – Managergehälter werden Haftungsrisiko des AR und Bestandteil der CG

Moralische Legitimationspflicht von Managergehältern – Managergehältner avancieren zum Lackmustest für die finanzielle und moralische Glaubwürdigkeit eines Unternehmens


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Risiko- und Nachhaltigkeitsmanagement rücken zusammen

Risiko

Nachhaltigkeitsmanagement

► Risikomanagement wird umfassender definiert z. B. im BilMoG

► Verantwortliche und faire Unternehmensführung als Sicherung der „Licence to Operate“

► CSR/Nachhaltigkeitsrisiken werden über nichtfinanzielle Leistungsindikatoren erfasst:

► Systematische Ermittlung► Berichterstattung z. T. bereits Pflicht► Steuerung der nichtfinanziellen

Performance► (Messbarkeit) und Wertbeitragermittlung

zum unternehmerischen Erfolg

► Ausdruck der Verant-wortung gegenüber Stakeholdern

► Ausdruck verantwortlicher Unternehmensführung – auch gegenüber dem Finanzmarkt

► Sicherung der Reputation► Kontrolle und Senkung

unternehmerischer Risiken


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Nachhaltigkeit im FAR 1/1991Nachhaltigkeit in Vorbemerkungen und Leitbild

Im FAR 1/1991 kommt der Begriff „nachhaltig“ nur zwei mal vor:► In den Vorbemerkungen:

„Die Störung des finanziellen Gleichgewichts eines Unternehmens oder die nachhaltige Beeinträchtigung seiner Ertragskraft erfordern korrigierende Steuerungsmaßnahmen durch die Unternehmensleitung.“

► Im Leitbild des sanierten Unternehmens:„Das Sanierungskonzept hat eine Darstellung des Leitbildes des Unternehmens nach Abschluß der Sanierungsmaßnahmen zu enthalten. Dabei sind vor allem die Vorgehensweisen und Potentiale zu skizzieren, die dem Unternehmen Wettbewerbsfähigkeit verleihen und ihm damit die Möglichkeit eröffnen, nachhaltige Einnahmenüberschüsse zu erwirtschaften und das finanzielle Gleichgewicht zu sichern

► Bestätigung der Sanierungsfähigkeit: Vorliegen einer nachhaltigen Ertragskraft bzw. nachhaltiger positiver Einnahmenüberschüsse


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Rollen der Verantwortung in UnternehmenAusgangslage

► Unbedingtes Commitment der Unternehmensführung zur Nachhaltigkeit► Einbindung der verantwortlichen Kontrollorgane (Aufsichtsräte)► Professionelles ‚Nachhaltigkeits-Management‘► Einbindung aller Stakeholder des Unternehmens in Planung und Umsetzung► Integration von Nachhaltigkeit in alle Prozess- und Steuerungsbereiche► Transparente Kommunikation intern und extern► Formulierung von Nachhaltigkeits-Zielen► Evaluierung der Prozesse und Zielerreichungen

Nach unserem Verständnis ist nachhaltige Unternehmensführung eine unternehmerische Strategie und keinesfalls ein optionales ‚Add-On‘. Folgende Punkte sind daher für uns von entscheidender Bedeutung:

Das Nachhaltigkeits-Management erfordert daher eine klare Organisationsstruktur.

Aus diesen Voraussetzungen ergeben sich Verantwortungen auf allen Unternehmensebenen.


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Rollen der Verantwortung im UnternehmenCR-Organisationsstruktur – Ergebnis einer EY Untersuchung

Mögliche dreigliedrige Organisationsstruktur von CR:

Politik:

Umsetzung:

Vorstand

Nachhaltigkeitskomitee, besetzt mit Leitern verschiedener Bereiche

Entwicklung von CSR-Strategien, -Initiativen, -Projekten

Umwelt/ Sicherheit HR Marketing /

PRStrategie Forschung, Entwicklung…

Regionale/sektorale CR-Verantwortliche

Projektteams je nach Bedarf

und oder


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Wer hat die Verantwortung für eine nachhaltige Sanierung?

04. März 2010

► Die Verantwortung einer nachhaltigen Sanierung (praktische Umsetzung des erarbeiteten Sanierungskonzepts) liegt beim Management bzw. der Unternehmensleitung des Krisenunternehmens:

► Nach S 6 ist im Sanierungskonzept darzulegen, wie das Unternehmen die Fortführungsfähigkeit nachhaltig erreichen kann

► Dies setzt wiederum voraus, dass das Unternehmen über Wettbewerbsfähigkeit verfügt bzw. sich diese Fähigkeit mit überwiegender Wahrscheinlichkeit erarbeiten kann

► „Dazu muss die Unternehmensleitung über den Willen, die Fähigkeiten und die Möglichkeiten verfügen, das Unternehmen in einem überschaubaren Betrachtungszeitraum so weiterzuentwickeln, dass es zu einer Marktstellung gelangt, die ihm zum einen nachhaltig eine branchenübliche Rendite ermöglicht und es auch wieder attraktiv für Eigenkapitalgeber macht (Renditefähigkeit), und zum anderen durch permanente Wandlung und Anpassung langfristig den Bestand des Unternehmens sichert (Wandlungs- und Adaptionsfähigkeit).“1

1 Vgl. IDW S 6 Kapitel 2.1 „Kernanforderungen an Sanierungskonzepte“, Absatz 13


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Inhalt




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Nachhaltigkeit im IDW S 6Kernanforderungen an Sanierungskonzepte

Im Vergleich zum FAR 1/1991 kommt der Begriff „nachhaltig“ bzw. Nachhaltigkeit 24 mal vor:► In den Kernanforderungen an Sanierungskonzepte:

„Unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit der Sanierung ist es erforderlich, zusätzlich zur Vollständigkeit der Kernbestandteile das Zusammenwirken der Komponenten des Sanierungskonzeptes zu beachten. Anstelle der isolierten Betrachtung einzelner Komponenten sind ganzheitlich die Querbeziehungen aller Komponenten des Sanierungskonzeptes einschließlich des Leitbildes und der der Planung zugrunde liegenden Annahmen auf ihre Stimmigkeit hin zu analysieren und auszurichten.“

► Interpretation der Kernpunkte:► Ganzheitlicher Ansatz► Langfristigkeit der Sanierung und langfristiger, dauerhafter Sanierungserfolg► Stimmigkeit der Kernbestandteile und ggfs. der Teilkonzepte


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Nachhaltigkeit im IDW S 6Feststellung der Sanierungsfähigkeit

► Wie bereits in der Einführung als eine wesentliche Neuerung des S 6 aufgezeigt sind die nachhaltige Wiedererlangung der Wettbewerbs- und Renditefähigkeit zwingend erforderliche Kriterien für die Feststellung der Sanierungsfähigkeit. (in Verbindung mit der Annahme der Unternehmens- fortführung i.S.d. § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB auch als „nachhaltige Fortführungsfähigkeit“ bezeichnet)

► Interpretation der Kernpunkte:► Die nachhaltige Wiedererlangung von Wettbewerbs- und Renditefähigkeit

zeigen insbesondere die Forderung nach einer langfristigen, zukunftsfähigen und dauerhaften Sanierung auf

► Auf dieser Basis fordert der IDW S 6 auch im Rahmen der Feststellung des Krisenstadiums eine Abarbeitung der Krisenursachen der einzelnen Krisenstadien. Dies soll insbesondere verhindern, dass beispielsweise eine Erfolgs- und Liquiditätskrise nur vorübergehend überwunden wird ohne jedoch eine nachhaltige Sanierung zu erreichen


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Nachhaltigkeit im IDW S 6Grundlage für dauerhaften Sanierungserfolg

► „Nachhaltigkeit ist über eine zeitliche Komponente hinaus Grundlage für einen dauerhaften Sanierungserfolg.“

► Beachtung von Nachhaltigkeitsanforderungen stabilisiert das Vertrauensverhältnis zu Kunden und Investoren, stärkt die Reputation und die Wertschätzung der Produkte und Leistungen

► Vernachlässigung von Nachhaltigkeitsanforderungen schwächt das Unternehmen und seine finanzielle Basis und erschwert somit das gelingen der Sanierung

► Interpretation der Kernpunkte:► Das Konzept der Nachhaltigkeit fordert die Integration aller Interessengruppen

des Unternehmens und auf die daraus resultierende positive interne und externe Wirkung

► Sicherstellung der Nachhaltigkeit sorgt für Vertrauen und soll damit ein positives psychologisches Signal setzen


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Nachhaltigkeit im IDW S 6Nachhaltige Wettbewerbs- und Renditefähigkeit

► Von den anfangs beschriebenen 24 Nennungen von „nachhaltig“ bzw. „Nachhaltigkeit“ beziehen sich rund 13 Nennungen auf Wettbewerb (Produkte, Märkte, Absatz) und Rendite

► Dies verdeutlicht die starke Bedeutung eines stetigen, langfristigen und dauerhaften Absatzes (Wettbewerbsfähigkeit bzw. Ertragskraft) und einer profitablen Ertragsstruktur (Renditefähigkeit) am Markt

► Interpretation der Kernpunkte:► Das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit besteht aus einer ökonomischen,

ökologischen und sozialen Dimension. Letztere wird auch im S 6 aufgegriffen und hebt die Wichtigkeit der Mitarbeiter und des Führungspersonals in der Krise und für eine erfolgreiche Sanierung hervor


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Nachhaltigkeit im IDW S 6Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit

► Als wichtiger Beitrag zur Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit werden in der sozialen Dimension neben Mitarbeiterpotenzial, Wissen und Fähigkeiten auch „weiche“ Faktoren, wie Loyalität, Motivation, Wille, sowie Wandlungs- und Adaptionsfähigkeit angeführt

► Des Weiteren sollen „harte“ Faktoren und Maßnahmen betrachtet werden, die für eine nachhaltige Behauptung des Unternehmens im Wettbewerb erforderlich sind. Dies schließt mitunter auch eine Einschätzung der Wettbewerbssituation und der Marktentwicklung mit ein

► Für den nachhaltigen Sanierungserfolg und die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit sind Langfristmaßnahmen zu identifizieren und nicht ausschließlich kurz- und mittelfristige Maßnahmen („Nachhaltigkeit ist über eine zeitliche Komponente hinaus Grundlage für einen dauerhaften Sanierungserfolg.“)


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Nachhaltigkeit im IDW S 6Wettbewerbsvorteile und -strategien

► Ziel der Sanierung ist nicht nur dass sich das Unternehmen am Markt (Wettbewerb) behaupten kann, sondern es soll in die Lage versetzt werden Wettbewerbsvorteile zu erreichen und darüber eine Eigenkapitalrendite, die das Unternehmen für Eigen- und Fremdkapitalgeber wieder attraktiv macht

► Zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen muss das Unternehmen über Alleinstellungsmerkmale verfügen, die► Vom Kunden wahrgenommen werden► Vom Kunden besonders honoriert werden► Dauerhaft sind

► Diese können im Produkt- bzw. Preisbereich, Markenimage, Produktions- und Servicebereich, sowie in Kundennähe bzw. –bindung liegen


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Nachhaltigkeit im IDW S 6Wettbewerbsvorteile und Leitbild

► Des Weiteren muss das Unternehmen für die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen im Leitbild darstellen mit welcher strategischen Ausrichtung es sich im Wettbewerb behaupten will► Kosten-/Preiswettbewerb► Qualitäts-/Leistungswettbewerb► Wettbewerb um Zeitvorteile► Innovations- / Technologiewettbewerb► Wettbewerb um die beste Wertschöpfungsarchitektur


Seite 32

Nachhaltigkeit im IDW S 6Renditefähigkeit und Steigerung der Rendite

► Zur Steigerung der Rendite kommen insbesondere Kostensenkungen in Frage, da Preissteigerungen im Vergleich zum Wettbewerb in Krisensituationen schwierig sind► Aufgabe nicht rentabler Geschäfte► Bündelung oder Aufnahme neuer Geschäfte in das Portfolio► Reduzierung des Leistungssortiments und der Wertschöpfungstiefe► Organisatorische Anpassungen► Gleichteil- bzw. Modularisierungsstrategien► Einkaufsstrategien► Verbrauchsmengen- und Ausschussoptimierung► Working Capital Potentiale► Variantenmanagement► Personelle Maßnahmen► Flexibilisierung der Kapazitäten


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Nachhaltigkeit im IDW S 6Krisenstadienbezogene Schwerpunkte

► Je nach Krisenstadium stehen die einzelnen erwähnten Stellhebel der Wettbewerbsfähigkeit bzw. der Renditefähigkeit (Kosten) verstärkt im Vordergrund

► Während bei einer Strategiekrise verstärkt Wettbewerbsvorteile bzw. Produkt- /Marktstrategien im Vordergrund stehen, sind bei einer Erfolgskrise in erster Instanz Stellhebel im Bereich der Rendite und des Kostenmanagements von Bedeutung


Seite 34

Inhalt



Kapitel SeiteI. Einführung: IDW FAR 1/ 1991 versus IDW S 6 3II. Vom ehrbaren Kaufmann zum ehrbaren Sanierer 6III. Reichweiten der Verantwortung von Unternehmen 10IV. Nachhaltigkeit im IDW FAR 1/1991 18V. Rollen und Träger der Verantwortung im Unternehmen 20VI. Nachhaltigkeit im IDW S 6 24VII. Nachhaltigkeit in Krisenunternehmen 34VIII. Ernst & Young Restructuringansatz 36IX. Anhang 38

Seite 3504. März 2010

Nachhaltigkeit in Krisenunternehmen

► Nachhaltigkeit in der Gesellschafterstruktur

► Nachhaltigkeit in der Finanzierungsstruktur (PE, Hausbanken, etc.)

► Nachhaltigkeit in der Personalstruktur (Ausbildung, Qualität der MA)

► Nachhaltigkeit im Bereich der Ökologie (Ressourcen)

► Nachhaltigkeit in Kunden- und Lieferantenbeziehungen


Seite 36

Inhalt





Ernst & Young Unser Restructuringansatz

Analyse der KrisenursachenRed Flag AnalysisPrüfung des Insolvenzstatus

Tran

spar

enz

Ana

lyse

Beurteilung eingeleiteter Restrukturierungsmaßnahmen

Definition zusätzlicher Restrukturierungsmaßnahmen

Markt-/Wett-bewerbsumfeld FinancialsInterne Prozesse

Planungsrechnungen

Plausibilität wesentlicher Annahmen

Integrierte Planung (Bilanz, GuV, Cashflow)

Nachhaltige Fortbestehungsprognose

Umsetzung

Restrukturierung InsolvenzplanÜbertragene Sanierung

Überwachung der Umsetzung

Abweichungsanalyse Maßnahmen

Beu

rteilu

ngD

urch

führ

ung

Mon

itorin

g

Working-Capital-AnalysenCashflow-Analysen

Beurteilung des Sanierungskonzepts

Erstellung/Beurteilung von PlanungsrechnungenDistressed Due DiligencePrüfung der Kapitaldienstfähigkeit

Going-Concern-PrüfungSanierungsgutachten

Monitoring/Berichte

Sanierungsverhandlungen

Insolvenzplan/Beurteilung von insolvenzrechtlichen Alternativen

Monitoring/Berichte


Seite 38

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit


Anhang SeiteI. Der Referent 39II. Der Aufsichtsrat als Träger von Verantwortung 41III. 10 Fragen des Aufsichtsrats an die Wirtschaftsprüfer

zum Thema Nachhaltigkeit 48IV. Nachhaltigkeit bei Ernst & Young 50V. Ernst & Young Restructuring Leistungsspektrum 56VI. Weiterführende Informationen 60



Der Referent

Rudolf X. Ruter ist seit 21 Jahren Partner bei Ernst & Young in Stuttgart bzw. bei Arthur Andersen. Er ist Wirtschaftsprüfer und Steuerberater und u.a. zuständig für den Bereich Climate Change and Sustainability Services in Deutschland und Risk Advisory Services in der Region Südwest. Er verfügt über langjährige Erfahrung auf dem Gebiet der Prüfung und Beratung sowohl von internationalen und nationalen Unternehmen als auch von Familienunternehmen und Unternehmen der öffentlichen Hand sowie von Non-Profit-Organisationen. Außerdem ist Rudolf X. Ruter ein Experte auf dem Gebiet der (Public) Corporate Governance, dem Aufbau und der Durchführung von Interner Revision sowie für interne Kontroll- und Risikomanagementsysteme. Er war neun Jahre Mitglied des Fachausschusses ÖFA (Öffentliche Verwaltung und Unternehmen) im IDW (Institut der Wirtschaftsprüfer) Deutschland und Mitglied im Arbeitskreis Public Management der Schmalenbachgesellschaft und ist seit 2009 Leiter des Arbeitskreises Nachhaltige Unternehmensführung der Schmalenbachgesellschaft (www.aknu.org). Rudolf X. Ruter hat diverse Fachartikel u. a. zum Thema Soziale Verantwortung des Aufsichtsrats veröffentlicht, ist Mitherausgeber des Handbuches Public Corporate Governance – Ein Kodex für öffentliche Unternehmen und Mitautor des Buches Beiräte in mittelständischen Familienunternehmen.


Rudolf X. RuterCCaSS Leader GermanyPartnerWirtschaftsprüferSteuerberater

Ernst & Young GmbHWirtschaftsprüfungsgesellschaftMittlerer Pfad 1570499 StuttgartTelefon: +49 (711) 9881 19106Mobil: +49 (160) 939 19106Email: [email protected]

Seite 40

Anhang


Kapitel SeiteI. Der Referent 39II. Der Aufsichtsrat als Träger von Verantwortung 41III. 10 Fragen des Aufsichtsrats an die

Wirtschaftsprüfer zum Thema Nachhaltigkeit 48IV. Nachhaltigkeit bei Ernst & Young 50V. Ernst & Young Restructuring

Leistungsspektrum 56VI. Weiterführende Informationen

Ausgewählte Literaturhinweisen 60


Seite 41

Der Aufsichtsrat als Träger von VerantwortungAusgangslage

► Für ein umfassendes Bild aller Unternehmens-chancen und –risiken reichen finanzielle Daten alleine nicht länger aus

► Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattung rücken zusammen

► Messinstrumente und Key Performance Indikatoren ermöglichen Vergleichbarkeit von Nachhaltigkeit

► Trend zu einer moralischen Bewertung der Unternehmensleistung lässt den Aufsichtsrat nicht außen vor

Nicht-finanzielle Leistungsindikatoren und wertorientierte Berichterstattung haben stark an Bedeutung gewonnen:

Die durch die Finanzkrise wieder erneut aufgelebte Corporate Governance Diskussion wird Rolle, Verantwortung und HAFTUNGSPFLICHTEN des Aufsichtsrates weiter betonen.

► Niedrige Toleranzgrenzen innerhalb der Gesellschaft

► Vorwurf des „Greenwashing“► Starke Lobby für ökologische Verantwortung

in Deutschland► Unternehmerische Bringschuld bzgl. Nach-

weise zur Ernsthaftigkeit der Nachhaltigkeits Aktivitäten

► Reputationsverluste in diesem Bereich sind nur schwer auszugleichen

„Alibi-“ oder „Light-Strategien“ im Bereich Nachhaltigkeit bergen große Gefahren:


Seite 42

Der Aufsichtsrat als Träger von VerantwortungSchnittstelle CR und Aufsichtsrat

CR als dynamischer

Strategiefaktor

► Prozessverbesserung► Frühzeitige Trenderkennung► Differenzierungsmerkmal für Kunden und Investoren► Festsetzung der Vorstandsgehälter

► Positives Marken-Image

► Stakeholder-Management► Vorstandsgehälter

Reputation

Glaubwürdigkeit & Akzeptanz

Wirtschaftlicher Erfolg

► Umfassende, transparente Berichterstattung

► Risikomanagement

Direkte Berührungspunkte zu den Rechten, (Haftungs-)Pflichten und Aufgaben des Aufsichtsrates


Seite 43

Der Aufsichtsrat als Träger von VerantwortungNeue Aufgabenfelder, neue Reichweiten der Verantwortung …

Durch diese Entwicklungen wird die Rolle des Aufsichtsrates als Kontrollinstanz im Unternehmen immer wichtiger und es ergeben sich neue Aufgabenfelder:

► Berücksichtigung neuer Stakeholderinteressen sowie der öffentlichen Meinung► Integration von Werten in die Unternehmensüberwachung und –kontrolle ► Prüfung von Nachhaltigkeitsaktivitäten und -berichten auf Plausibilität und Wirksamkeit► „Angemessene“ Festsetzung der Vorstandsgehälter mit Haftungspflicht der AR ► Zusammenarbeit mit dem Abschlussprüfer und Vereinbarung zusätzlicher Prüfungsinhalte auf dem

Gebiet der Nachhaltigkeit► Auseinandersetzung mit aktuellen Standards, wie z. B. denen der GRI► Vermittlung zwischen Management und Kontrollinstanzen► Kommunikation relevanter Sachverhalte an die Öffentlichkeit

Weitere Professionalisierung und Verantwortungsdimension der Aufsichtsräte


Seite 44

Der Aufsichtsrat als Träger von Verantwortung… und deren Wirkung

Absicherung und Kontrolle der CR Strategien des Unternehmens

POLITIK

UMSETZUNG

Vorstand

10-15-köpfiges Nachhaltigkeitskomitee besetzt mit Leitern verschiedener Bereiche

Entwicklung von CSR-Strategien, -Initiativen, -Projekten

Umwelt/ Sicherheit HR Marketing /

PRStrategie Forschung, Entwicklung…

Regionale/sektorale CR-Verantwortliche

Projektteams je nach Bedarf u./o.

Absicherung des

Unternehmens und der Arbeit

des AR+

Kontrolle

Aufsichtsrat


Seite 45

Der Aufsichtsrat als Träger von VerantwortungChancen und Möglichkeiten

Nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg

Die Mitarbeit des Aufsichtsrates bei der Entwicklung und Umsetzung einer CR Strategie hat konkrete Vorteile:

► Erhöhte Glaubwürdigkeit der CR Aktivitäten► Transparente Kommunikation mit Investoren und Gesellschaft► CR Berichterstattung auf einer sicheren Basis

► Transparente Darstellung von Zahlen und Zielen► Standfestigkeit bei kritischer Auseinandersetzung mit Share- / Stakeholdern► Bedeutende Öffentlichkeitswirkung

► Erleichterte Entlastung durch die Hauptversammlung

Unternehmensweit professionelle CR Umsetzung


Seite 46

Fazit/Ausblick

Eine wachsende Bedeutung der Fragestellungen um nachhaltige Unternehmensführung ist absehbar.

Es ist davon auszugehen, dass Nachhaltigkeit zu einem Aspekt guter Unternehmensführung wird.

Die rechtliche Ausgestaltung von Nachhaltigkeit ist aktuell noch nicht erkennbar, jedoch weisen die Diskussionen darauf hin, dass ein kodifizierter Rahmen entwickelt wird.

Sicher ist ein moralischer Appell an die Unternehmen, ihrer Verantwortung im Kontext der Nachhaltigkeitserwartungen nachzukommen.

Die Rolle des Aufsichtsrats als moralisch-ethische Instanz wird steigen.

Der Aufsichtsrat wird auch in diesem Kontext als Sparringspartner und Berater des Vorstands fungieren.

Wachsende Haftungspflicht des AR für CR nahe Themen

Die Stakeholder-Community und auch die Politik/der Gesetzgeber werden den Aufsichtsrat hier stärker in die Verantwortung nehmen.


Seite 47

Anhang







Seite 48

10 Fragen des Aufsichtsrats an den Wirtschaftsprüfer zum Thema Nachhaltigkeit1. Entsprechen unsere operativen Geschäftsprozesse dem Grundgedanken der

Nachhaltigkeit bzw. des nachhaltigen Wirtschaftens? …2. Welchen Nachweis erbringt unser Unternehmen, dass es zum Nutzen der

Gesellschaft und nicht auf ihre Kosten existiert? …3. Was sind unsere Nachhaltigkeitsziele?...4. Was sind die fünf größten Nachhaltigkeitsrisiken für unser Unternehmen? …5. In welchen Dokumenten oder Richtlinien (z.B. Code of Conduct, Code of

Ethics) ist das ethisch korrekte Verhalten der Mitarbeiter geregelt und wie werden diese intern und extern kommuniziert?...

6. Welche Empfehlungen bezüglich der Verbesserung des nachhaltigen Wirtschaftens hat der Abschlussprüfer im Management Letter für die Geschäftsleitung bereits eröffnet?...

7. „Walk the talk“ – inwiefern stimmt die Außendarstellung mit dem Geschäftsalltag des Unternehmens überein und wie kann diese Aussage qualitativ belegt werden? …

8. Wo werden in unserem Geschäftsbericht die folgenden Nachhaltigkeitsthemen dokumentiert: Chancengleichheit, Diversity Management, Identifizierung von relevanten Anspruchsgruppen, Klima- und demografischer Wandel, Product Carbon Footprint, Wasser, Energieeffizienz, Ressourceneinsparung, etc.?...

9. Wie schätzen Sie die Qualität unseres Nachhaltigkeitsberichts, der zugrunde liegenden Prozesse und Kontrollen im Vergleich zu anderen Unternehmen ein?...

10. Welche ökologischen, sozialen und ethischen Kriterien wurden bei der Auftragsvergabe an den Wirtschaftsprüfer berücksichtigt? …

DER AUFSICHTSRAT, Heft 02/2010 Seite 20 ff


Seite 49

Anhang







Seite 50

Ernst & Young Nachhaltigkeitsbericht 2008 und 2009

► In 2008 wurde der erste Nachhaltigkeitsbericht von Ernst & Young der Öffentlichkeit vorgestellt.

► Engagement aus Überzeugung► Engagement für unser Unternehmen► Engagement für gelebte Werte► Engagement für unsere Mitarbeiter► Engagement für unsere Umwelt► Engagement für die Gesellschaft► Engagement für Unternehmertum► Engagement für Transparenz

► First Mover unter den Big4 in Deutschland

► Weitere Informationen zu „Corporate Responsibility“ bei Ernst & Young finden Sie auf www.de.ey.com/cr

► Im Februar 2010 wurde der Fortschrittsbericht 2009 veröffentlicht unter www.de.ey.com/cr


Seite 51

Nachhaltigkeitsmagazin „SAAS News“

► Regelmäßiger Versand der SAAS News über den Ernst & Young-eigenen Mailverteiler mit derzeit ca. 6.000 Empfängern:

► Entscheidungsträger im Unternehmen (Vorstand, Investor Relations, Human Resources, Procurement etc.)

► Umwelt- und Nachhaltigkeitsabteilungen► (Wirtschafts-) Verbände und -Organisationen► Hochschulen, wissenschaftliche Institute und Studenten► NGOs, Journalisten und interessierte Öffentlichkeit

► Sukzessive Entwicklung von einem kurzen Newsletter zu einem 44 Seiten umfassenden Magazin (Ausgabe 9, November 2008) rund um das Thema Nachhaltigkeit

► Kombination aus wissenschaftlichen und praxisnahen Artikeln sowie aktuellen CR-Nachrichten und Veranstaltungshinweisen

► Ausgewogenes Verhältnis zwischen den Ernst & Young-internen Artikeln und Gastbeiträgen (z.B. Best Friends, Universitäten, DAX 30-Unternehmen und Mittelstand)

► Starke Wahrnehmung und positive Resonanz am Markt

Die 13. Ausgabe der SAAS News erscheint Mitte April 2010Kostenloser Download unter: http://www.de.ey.com/saas_publikationen


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Ernst & Young Publikationen

► Seit 2006 bietet Ernst & Young in Deutschland Nachhaltigkeitsberatungsleistungen an► Das Ernst & Young ‚Sustainability Services‘ Team umfasst mehr als 400 Experten weltweit► Multidisziplinäre Teams in Europa mit Experten aus den Bereichen Nachhaltigkeitsstrategie,

Emissionshandel, Umweltmanagement, Prüfung von Nachhaltigkeitsberichten, Corporate Governance u.a.

► Weltweiter Wissenstransfer zu Nachhaltigkeitsberatung und -prüfung► Ausgewählte Studien:



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Unser Nachhaltigkeits Team in Deutschland

Hamburg

Bremen

Hannover Berlin

Leipzig

DresdenErfurt

KölnDüsseldorf

EssenDortmund

Frankfurt/M.

MannheimSaarbrücken Nürnberg

HeilbronnStuttgart

Villingen-S.

Ravensburg

MünchenFreiburg

Leitung

Teams

Mitarbeiter

Hauptabteilung mit zuständigem Partner, Rudolf X. Ruter, in Stuttgart

6 Regionalteams

Momentan ca. 30 Mitglieder im Kernteam und 10 Mitglieder im erweiterten Team

Unsere Leistungen

Sustainability Management FrameworkSustainability RisksSustainable Supply ChainSustainability Performance ReportingSustainability Reporting Assurance


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Our values statement

► People who demonstrate integrity, respect and teaming.

► People with energy, enthusiasm and the courage to lead.

► People who build relationships based on doing the right thing.

and what we stand for

► Achieving potential – making a difference

Who we are


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Anhang








Leistungsspektrum im Überblick (Teil I)

DistressedDue Diligence

►Erstellung von Sanierungskon-zepten (IDW S 6)

►Going Concern Prüfung nach (IDW PS 270)

►Liquiditäts- und Überschuldungs- status (IDW FAR 1/96)

►Überprüfung Kapitaldienst-fähigkeit

►Werthaltigkeits-prüfung einzelner Aktiva

►Sanierungskon-zepte

►Working Capital Management

►Profitabilitäts-analysen

► Integrierte Planungsrechnung

►Operative Umsetzung

►Liquiditäts-management

►Restrukturierung, Finanzierung

►Transparenz im Rechnungswesen

►Ermittlung Krisenursachen

►Spezielle steuerliche Fragestellungen (Verlustvorträge, Sanierungsge-winne etc.)

►Prüfung Sanier-ungskonzept

►Überschuldungs-prüfung

►Kassenprüfung

►Liquidationsbe-trachtung und Exit-Szenarien

►Vereinfachung Konzernstrukturen

►Standort- oder Produktverlage-rung

►Strategische Allianzen

►Verkauf Gesell-schaften / Busi-ness Units / Ge-schäftsbereiche

►Erstellung Insolvenzplan

►Beurteilung insol-venzrechtlicher Alternativen

►Aufklärung von Sondertatbestän-den

OptimumExit Advisory

Expert Opinion

Distressed Corporate Advisory

InsolvencyAdvisory



Leistungsspektrum im Überblick (Teil II)

Integrated Planning & Verification

► Identifikation kritischer Handlungsfelder

►Kurzanalyse der Ertrags- und Bilanzentwicklung sowie der Liquiditäts-situation

►Einschätzung künftiger Marktentwicklung, und interner Prozesse

►Einsatz eines EY Tools zur Unternehmensbe-wertung in Form eines Rating- & Risikoeinschät-zungsverfahrens

►Ableitung erster Handlungsempfehlungen

►Freisetzung von Finanzmitteln mittels Identifizierung und Umsetzung von Verbesserungspoten-tialen hinsichtlich:

►Zahlungs- konditionen►Prozessoptimierung►Prozessstabilität►Planungssicherheit

►Analyse der Qualität des Planungsprozesses, der Methoden, Systeme und Tools

►Analyse der Konsistenz der Planungsprämissen und der rechnerischen Richtigkeit

►Erstellung von Plan-GuV und Plan-Bilanzen mittels des EY Planungs-tools ReviPlan©

►Potenzial-Check Finanzierung

►Entwicklung / Umsetzung Finanzierungskonzept

►Stärkung der Innenfinanzierung

Rating- and Financing Advisory

Quick Check / Red Flag

Working Capital Management



Kontakt

Andreas CronePartnerWirtschaftsprüfer, Steuerberater

Telefon: +49 (621) 4208 11330Mobil: +49 (160) 939 11330E-Mail: [email protected]

Dr. Cornelia BrucklacherManagerRechtsanwältin

Telefon: +49 (711) 9881 24887Mobil: +49 (160) 939 24887Email: [email protected]

Ernst & Young GmbHWirtschaftsprüfungsgesellschaft

Mittlerer Pfad 1570499 Stuttgart

Ernst & Young GmbHWirtschaftsprüfungsgesellschaft

Mittlerer Pfad 1570499 Stuttgart


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Anhang







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Ausgewählte Literaturhinweise I

► Leibinger, Berthold Prof. Dr.-Ing. (2006) „Der ehrbare Kaufmann – Auslaufmodel oder Leitbild in einer globalen Wirtschaft?“ Vortrag bei der Festveranstaltung anlässlich der 100-jährigen Gründungsfeier der Wirtschafts-wissenschaftlichen Fakultät der Humbold-Universität zu Berlin (Oktober 2006)

► Höffe, Otfried Prof. Dr. Dr. h. c. (2008) „Soziale Verantwortung von Unternehmen. Rechtsphilosophische Überlegungen“; 7. CSR-Newsletter von Ernst & Young; Mai 2008

► Financial Times Deutschland / Fachzeitschrift „Werben & Verkaufen“ Aktion (2008) „Wir sind sauber“, Financial Times Deutschland v. 24.04.2008

► Sywottek, Christian (2004) „Macht‘s gut“; Zeitschrift - Brand eins (10/2004)► Reim, Martin (2007) „Soziale Verantwortung von Unternehmen“, Süddeutsche Zeitung (2007)► Wenzel, Kirsten (2007) „Wie Masche sich von Ernst unterscheidet“, Financial Times Deutschland (2007)► Wedekind, Carolin (2007) „Norm fürs Gewissen“, Financial Times Deutschland (2007)► Klink, Daniel (2007) „Vom ehrbaren Kaufmann zum ehrbaren Manager“, Handelsblatt (2007)► Hank, Rainer (2007) „Die Geburt der Firma und die Macht ihrer Manager“, Frankfurter Allgemeine Zeitung, (2007)► Albach, Horst (2007) „ Betriebswirtschaftliche Lehre und Unternehmensethik“, Zeitschrift für Betriebswirtschaft (2007) ► Ruter, Rudolf X. (2008); „Eine Frage der Verantwortung“ Zeitschrift „Markt und Mittelstand“ (2008)► Ruter, Rudolf X. (2007); „Financial and Non Financial Reputation“ Kundennewsletter „PE International“ (2007)► Ruter, Rudolf X. (2007); „Konzepte von Nachhaltigkeit – Zusammenhang Nachhaltigkeit und CSR“ FAZ (2007)► Ruter, Rudolf X. (2007); „Nachhaltigkeit & CSR“► Ruter, Rudolf X. (2008); „Nachhaltigkeit, Grundprinzip des Handelns“ Fachzeitschrift „Die News“ (2008)► Ruter, Rudolf X. (2008); „Umweltdaten bilanzieren und Sparpotenziale heben“ FAZ (2008)► Ruter, Rudolf X. / Sahr, Karin (2007) „Soziale Verantwortung – Ein Thema für den Aufsichtsrat“; Zeitschrift - Der Aufsichtsrat

(April 2007)► Ruter, Rudolf X. (2010); „Zehn Fragen an den Wirtschaftsprüfer zur nachhaltigen Unternehmensführung“ Zeitschrift „Der

Aufsichtsrat“ (2010)► Ruter, Rudolf X. (2010); „Rechte und Pflichten einer verantwortungsvollen Beiratstätigkeit - Mögliche Ausgestaltungsformen

und Handlungsempfehlungen“ Zeitschrift „ZCG“ (2010)


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Ausgewählte Literaturhinweise II► Ruter, Rudolf X. (2009) „Private Wealth - Hilfestellung“ Zeitschrift „Private Wealth“ (2009)► Ruter, Rudolf X. (2009) „Der Beirat - hilfreich für jedes Familienunternehmen“ Zeitschrift Board Report (2009)► Ruter, Rudolf X. (2009) „Strategische Umorientierung muss sein“ Fachzeitschrift geldinstitute (2009)► Ruter, Rudolf X. (2009) „Auch gut ausgebildete IT-Spezialisten müssen um ihren Job bangen„ Zeitschrift Computerwoche

(2009)► Ruter, Rudolf X. (2009) „Mit drei starken Säulen zum Erfolg“ FAZ (2009)► Ruter, Rudolf X. (2009) „ Aufgaben und Auswahl von Beiratsmitgliedern in Familienunternehmen - Praxiserfahrungen im

Mittelstand“ ZCG (2009)► Ruter, Rudolf X. (2009) „Public Corporate Governance Kodex“ Der Aufsichtsrat (2009)► Ruter, Rudolf X. (2009) „Der Beirat - hilfreich für die Führung in jedem Familienunternehmen“ Zeitschrift ZCG (2009)► Ruter, Rudolf X. (2009) „Corporate Responsibility“ Zeitschrift WISU Kompakt (2009)

Diverse Studien von Ernst & Young aus dem Bereich Risikomanagement, Corporate Governance, CSR etc.► „IDW S 6. Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten“

► WPg Supplement 4/2009, S. 145 ff.► FN-IDW 11/2009, S. 578 ff.

► Willeke, Clemens Dipl.-Bw. (FH) „Ausgewählte Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten“, Zeitschrift Steuer- und Bilanzpraxis, Heft-Nr. 1 (2010), S. 12 ff.

► Eisolt, Dirk Dipl.-Kfm. Dr. (2010) „Erstellung von Sanierungskonzepten nach dem neuen IDW S 6“, Betriebs-Berater Heft-Nr. 8 (2010), S. 427-432

► Groß, Paul J. Dr. RA (2009) „Neuer IDW-Standard ‚Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten‘“ Zeitschrift KSI, Nr. 2 (2009), S. 53-60

► „Sanierung und Insolvenz“ Themensonderheft der Zeitschrift Die Wirtschaftsprüfung, Nr. 5 (2009), daraus:► Groß, Paul J. (2009) „Wesentliche Gesichtspunkte der Erarbeitung von IDW ES 6 - Zu den Hintergründen und

Neuerungen des IDW Standards: Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten“, Die Wirtschaftsprüfung Heft-Nr. 5 (2009), S. 231-245

► Kuss, Ehrenfried (2009) „Rechtliche Aspekte der Sanierung für die Unternehmensleitung und den Sanierungsberater“, Die Wirtschaftsprüfung Heft-Nr. 5 (2009), S. 326-339


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Ausgewählte Links

► www.de.ey.com/cr► www.aknu.org► www.csr-germany.de► www.csr-news.net ► www.csrwire.com► www.wertekomission.dkd.de► www.Business-wissen.de► www.der-ehrbare-kaufmann.de► www.de.ey.com/csr► www.csreurope.org► www.initiative-nachhaltigkeit.de► www.startsocial.de► www.wirtschaftsethik.org/start.html► www.sustainability.com


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Die Bedeutung von Nachhaltigkeits- kriterien bei der Erstellung eines Sanierungskonzeptes Rudolf X....

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