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La definizione del sistema di misurazione e valutazione della performance

dicembre 2010

Struttura tecnica permanente per la misurazione della performance

Organismo Indipendente di Valutazione della performance __________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________Struttura tecnica permanente per la misurazione della performance 2

INDICE

1. Le caratteristiche distintive dell’Inpdap pag. 4

2. I profili generali del modello di valutazione della performance pag. 9

3. I principi guida del sistema pag. 13

4. I cinque macroambiti della misurazione e valutazione della

performance organizzativa pag. 14

4.1 Il grado di attuazione della strategia.

4.2 Il portafoglio delle attività e dei servizi.

4.3 Lo stato di salute dell’amministrazione.

4.4 Gli impatti dell’azione amministrativa (outcome).

4.5 I confronti interni e con altre Amministrazioni (Benchmarking).

5. I principi guida per la costruzione del sistema degli indicatori pag. 19

6. I principi guida per la valutazione della performance individuale pag. 22

6.1 L’indicatore di performance individuale (IPI) e il collegamento con la

valutazione della performance organizzativa

6.2 Il manuale operativo di valutazione della performance individuale

7. Valutazione della performance e trasparenza pag. 25

8. L’adeguamento sistemi informativi pag. 26

9. Le rilevazioni annuali dell’OIV. Benessere organizzativo e sviluppo del sistema pag. 26



10. Il coinvolgimento degli stakeholder pag. 27

10.1 Le cinque fasi di coinvolgimento degli stakeholder

11. Il ciclo della gestione della performance pag. 29

12. Il raccordo con gli altri controlli interni esistenti pag. 31



1. Le caratteristiche distintive dell’Inpdap L'Inpdap rappresenta il polo previdenziale per i pubblici dipendenti e gestisce i trattamenti previdenziali (pensionistici e di fine rapporto), creditizi (prestiti e mutui) e sociali (Case Albergo per anziani, convitti, centri vacanze, assegni e borse di studio per i giovani) degli iscritti all'Istituto. Queste prerogative consentono all’Ente di sostenere il processo di riforma del comparto, introducendo un modello di eccellenza come azienda di servizi integrati di Welfare per la P.A. L’obiettivo dell’Inpdap è quello di qualificare l’Ente quale sistema di servizi integrati di welfare per i lavoratori e i pensionati del polo pubblico, in linea con le migliori esperienze internazionali e le tendenze evolutive del Paese, anche attraverso la ricerca di sinergie e forme di integrazione con altri soggetti pubblici. L’attuale scenario di crisi, tuttavia, richiede maggiore capacità di assistenza sociale con meno risorse disponibili, come dimostrano le seguenti tabelle:

Con la Legge n°421/92 era già stato avviato un processo di riforma del comparto previdenziale, ulteriormente definito dal decreto legge 31 maggio 2010 n.78, convertito con modificazioni dalla Legge 30 luglio 2010, n.122. Nello schema successivo vengono sintetizzate le direttrici della riforma in atto.

Armonizzazione regimi pensionistici per l’uniformità dei trattamenti e l’eliminazione delle

sperequazioni fra le varie gestioni

Riordino degli enti di gestione previdenziale

Direttrici della riforma della previdenza nazionale

Meno risorse disponibili Maggiori bisogni e spesa per il Welfare (in particolare per il comparto pubblico)

Tasso di invecchiamento della popolazione italiana

Rapporto occupati/pensionati pubblici Blocco turnover (minori entrate contributive)

STIME



In tale contesto si collocano le linee strategiche adottate dall’Inpdap volte a fare dell’Istituto un modello di ente previdenziale, unico in Europa, attraverso:

• il completamento e la gestione efficiente della banca dati delle prestazioni assicurative;

• il potenziamento e la diversificazione sul territorio dei servizi di welfare ai giovani, agli anziani ed ai pensionati pubblici;

• il decentramento gestionale e l’effettiva attuazione del processo di regionalizzazione dell’Istituto;

• la programmazione di politiche di valorizzazione del patrimonio immobiliare mediante interventi di partnership con altri Enti pubblici nonché piani di risparmio energetico e riduzione dell’ impatto ambientale.

Al centro della nuova mission INPDAP, vi è la capacità di erogare prestazioni di Welfare in tutte le stagioni della vita dei pubblici dipendenti, pensionati e loro familiari, come schematicamente di seguito rappresentato.

Nei seguenti elenchi vengono schematicamente riportati i “numeri” dell’Istituto

ISCRITTI 3.600.000 DIREZIONI CENTRALI 13

PENSIONI IN PAGAMENTO 2.650.000 DIREZIONI REGIONALI 1^ FASCIA 11

DIREZIONI REGIONALI 2^ FASCIA 5

INDENNITA' DI BUONUSCITA 103.440 SEDI Provinciali e Territoriali 87

INDENNITA' PREMIO DI SERVIZIO 80.400 STRUTTURE SOCIALI 8

TFR 517.300 DIRIGENTI 1^ FASCIA 26

PRESTITI 100.900 DIRIGENTI 2^ FASCIA 166

MUTUI 5.100 TOTALE DIRIGENTI 192

PROFESSIONISTI 91

AREE PROFESSIONALI 6.604

AREA C 4.165

AREA B 2.373 AREA A 66



PROFESSIONISTI + AREE PROF. 6.695 ENTRATE 2009 Competenza USCITE 2009 Competenza Entrate Correnti 58.799.199.313,75 Spese Correnti 64.688.646.377,19 Entrate in conto capitale 1.549.029.746,25 Uscite in conto capitale 2.080.516.927,87 Accensione di prestiti (Anticipazioni di Tesoreria) 5.627.021.240,76 Entrate aventi natura di partite di giro 14.797.205.276,59

Uscite aventi natura di partite di giro 14.797.205.276,59

Totale Entrate 2009 80.772.455.577,35 Totale Uscite 2009 81.566.368.581,65

Tali caratteristiche aprono ulteriori prospettive di evoluzione del posizionamento dell’Ente nel welfare italiano. Inpdap, dando impulso al processo di cambiamento e innovazione, in linea con la riforma della P.A., si propone di ampliare la propria offerta e le categorie di utenti serviti, attraverso un processo capace di cogliere tutte le possibili opportunità di innovazione, come di seguito viene rappresentato:

Assunzione di tutte le funzioni e le competenze nelle attività previdenziali a favore dei dipendenti pubblici

Sviluppo di attività creditizie e sociali, che lo qualificano come unico tra gli enti previdenziali nell’ esperienza italiana e nel contesto europeo

Costituzione di una banca dati completa di informazioni necessarie per la posizione assicurativa di tutti i pubblici dipendenti italiani

Affidamento di specifiche competenze per il decollo della previdenza complementare nel pubblico impiego

Potenziamento e decentramento sul territorio dei servizi di Welfare ai giovani, agli anziani e ai dipendenti pubblici

- Opportunità di innovazione -



Il modello di servizio a tendere prevede, infatti, l’evoluzione dei servizi esistenti e l‘introduzione di nuovi servizi abilitati dal recupero di efficienza.

Modello attuale

Modello a tendere

Nuovi servizi

Efficienza e innovazione servizi esistenti

Sviluppo assistenza e consulenzaprofessionale per la pianificazione previdenziale dei lavoratori pubblici

Estensione delle politiche sociali (prestazioni sociali e creditizie)

Erogazione delle prestazioni in tempo reale (integrazione dati e sistemi IT)

Ruolo di interlocutore privilegiato per le politiche del lavoro pubblico

Previdenza obbligatoria

Sociali e Creditizie Previdenza

complementare

Autogoverno

Consulenza professionale

Pensioni

Prev. Complementare

Attività Sociali Attività Creditizie

TFR

Supporto

Altro

Patrimonio 2%10%

20%

8%7%3%15%

35%

30%

10%

20%

5%

35%

Conformemente ai principi di cui al d.lgs. 150/2009, così come declinati nel dettaglio dalle delibere CiVIT 89, 104 e 105/2010, l’OIV Inpdap presiederà alla verifica dei diversi segmenti concernenti la realizzazione in concreto della mission di Inpdap, basata sui seguenti quattro valori fondanti

Comprensionee soddisfazione

dei bisogni e cultura del servizio

Orientamento al risultato ed

all’utilizzo ottimale delle risorse

(abbandono cultura del “formalismo”)

Confronto costante con i migliori fornitori

di servizi e aspirazione

all’eccellenza

Responsabilità sugli obiettivi e

riconoscimento dei risultati

e secondo gli obiettivi e le linee guida riportati nei quattro schemi di cui appresso.



ORIENTAMENTO ALL’UTENTE

EFFICIENZA MERITOCRAZIA COMPETITIVITÀ



2. I profili generali del modello di valutazione della performance Il D.lgs. 150/09 prevede che:

• ogni amministrazione è tenuta a misurare e valutare la performance con riferimento al suo complesso alle unità organizzative o aree di responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti, secondo le modalità conformi alle direttive impartite da CiVIT (art.3, c. 2);

• le amministrazioni pubbliche adottano modalità e strumenti di comunicazione che garantiscono la massima trasparenza delle informazioni concernenti le misurazioni e le valutazioni della performance (art. 3, c. 3);

• a tali fini le amministrazioni pubbliche sviluppano, in maniera coerente con il ciclo di programmazione finanziaria e di bilancio, il ciclo di gestione della performance (definizione obiettivi e collegamento con le risorse, monitoraggio, misurazione e valutazione, utilizzo dei sistemi premianti, rendicontazione) (art. 4, c. 2);

• le amministrazioni pubbliche valutano annualmente la performance organizzativa e individuale, a tal fine adottando con apposito provvedimento il Sistema di misurazione e valutazione della perfomance (art. 7, c1).

Lo stesso decreto prevede gli ambiti di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale. In particolare, il Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa concerne (art. 8):

a) l’attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività;

b) l’attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell’effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse;

c) la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive;

d) la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell’organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi;

e) lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione;

f) l’efficienza nell’impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi;

g) la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati; h) il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità.

La misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità è collegata (art. 9):



a) agli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;

b) al raggiungimento di specifici obiettivi individuali; c) alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle

competenze professionali e manageriali dimostrate; d) alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una

significativa differenziazione dei giudizi.

La misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance individuale del personale sono effettuate sulla base del sistema di cui all’articolo 7 e collegate:

a) al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali; b) alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di

appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.

Inoltre, al fine di assicurare la qualità, comprensibilità ed attendibilità dei documenti di rappresentazione della performance (art 10), le amministrazioni pubbliche, secondo quanto stabilito dall’articolo 15, comma 2, lettera d), redigono annualmente:

a) entro il 31 gennaio, un documento programmatico triennale, denominato Piano della performance da adottare in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio, che individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell’amministrazione nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori;

b) un documento, da adottare entro il 30 giugno, denominato Relazione sulla performance che evidenzia, a consuntivo, con riferimento all’anno precedente, i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati ed alle risorse, con rilevazione degli eventuali scostamenti, e il bilancio di genere realizzato.

In caso di mancata adozione del Piano della performance è fatto divieto di erogazione della retribuzione di risultato ai dirigenti che risultano avere concorso alla mancata adozione del Piano, per omissione o inerzia nell’adempimento dei propri compiti, e l’amministrazione non può procedere ad assunzioni di personale o al conferimento di incarichi di consulenza o di collaborazione comunque denominati. Sempre il D.lgs. 150/09 (art. 11) prevede che: la trasparenza è intesa come accessibilità totale, anche attraverso lo strumento della pubblicazione sui siti istituzionali delle amministrazioni pubbliche, delle informazioni concernenti ogni aspetto dell’organizzazione, degli indicatori relativi agli andamenti gestionali e all’utilizzo delle risorse per il perseguimento delle funzioni istituzionali, dei risultati dell’attività di misurazione e valutazione svolta dagli organi competenti, allo scopo di favorire forme diffuse di controllo del rispetto dei principi di buon andamento e imparzialità. Essa costituisce livello essenziale delle prestazioni erogate dalle



amministrazioni pubbliche ai sensi dell’articolo 117, secondo comma, lettera m), della Costituzione. Le amministrazioni pubbliche garantiscono la massima trasparenza in ogni fase del ciclo di gestione della performance. Ogni amministrazione ha l’obbligo di pubblicare sul proprio sito istituzionale in apposita sezione di facile accesso e consultazione e denominata "Trasparenza, valutazione e merito":

a) il Programma triennale per la trasparenza e l’integrità - da definirsi entro il 31 gennaio di ogni anno - ed il relativo stato di attuazione;

b) il Piano e la Relazione di cui all’articolo 10.

Il quadro normativo di riferimento ed il percorso logico temporale del sistema di misurazione e valutazione della performance può essere pertanto così delineato:

• La delibera n. 88/2010 di Civit, “Linee guida per la definizione di standard di qualità”, ha proposto un metodo per la misurazione della qualità dei servizi ed indicato un percorso volto alla definizione di standard di qualità.

• Il D.lgs. 150/2009 prevede all’art. 30 che gli Organismi indipendenti di cui all’articolo

14 provvedano, entro il 30 settembre 2010, sulla base degli indirizzi della Commissione di cui all’articolo 13 a definire i sistemi di valutazione della performance di cui all’articolo 7 in modo da assicurarne la piena operatività a decorrere dal 1° gennaio 2011.

• La delibera n. 89/2010 di Civit, “Indirizzi, sottoposti a consultazione, in materia di

parametri e modelli di riferimento del sistema di misurazione e valutazione della performance (art. 13, c. 6, lett. d e 30, del D.lgs. 150/09), ha definito alcuni indirizzi in merito alla costruzione del sistema di misurazione, con particolare riferimento al sistema degli indicatori.

• La delibera 104/2010 ha indicato i principi del modello e i relativi contenuti necessari

alla definizione dei sistemi di misurazione e valutazione della performance.

• La delibera 105/2010 ha dettato le linee guida per la predisposizione del programma triennale per la trasparenza e l’integrità (art.13, comma 6, lettera e) del D.lgs. 150/2009).

• La delibera 112/2010 che precisa la “Struttura e modalità di redazione del Piano della performance” (articolo 10, comma 1, lettera a), del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150).

• La delibera 114/2010 recante “Indicazioni applicative ai fini della adozione del Sistema di misurazione e valutazione della performance (articolo 30, comma 3, del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150)”

• La delibera n. 123\2010 in tema di valutazione della dirigenza;



• La delibera n. 124\2010 recante “Sistema di misurazione e valutazione della

performance: procedure di conciliazione (art. 7, comma 3, del Decreto legislativo 27 ottobre 2009 n. 150). Alla luce del quadro delineato di seguito si illustrano le caratteristiche del sistema di misurazione e valutazione definito per Inpdap. Si precisa che l’impostazione di tale sistema è il risultato di un processo di confronto e condivisione con gli Organi istituzionali ed il management dell’ente e tiene esplicitamente conto degli obiettivi di miglioramento dell’amministrazione, della situazione in essere e della concreta applicabilità del modello delineato.



3. I principi guida del sistema Il sistema di misurazione e valutazione della performance di Inpdap deve:

• rappresentare in modo integrato, ovvero lungo tutte le dimensioni rilevanti, il livello di performance organizzativa e individuale atteso (che l’Istituto si impegna a conseguire) e realizzato (effettivamente conseguito), con evidenziazione degli eventuali scostamenti;

• assicurare un’immediata e facile comprensione dello stato della performance, sia agli attori interni all’amministrazione che agli interlocutori esterni della stessa;

• promuovere la semplificazione e l’integrazione dei documenti di programmazione e rendicontazione della performance;

• uniformarsi ai principi previsti dalle delibere Civit n.88/10, n. 89/10, 104/2010, 105/2010, 114\2010, 123\2010, 124\2010;

• esplicitare le responsabilità dei diversi attori in merito alla definizione degli obiettivi di performance, al relativo conseguimento e all’assolvimento degli obblighi di trasparenza relativamente alla performance attesa e realizzata;

• assicurare la piena trasparenza della performance organizzativa e individuale; • individuare forme di consultazione con gli stakeholder esterni e interni.

Nei successivi punti saranno illustrate le caratteristiche fondamentali del sistema con riferimento alla:

• misurazione e valutazione della performance organizzativa (par. 4); • misurazione e valutazione della performance individuale (par. 5); • valutazione della performance e trasparenza (par. 6).



4. I cinque macroambiti della misurazione e valutazione della performance organizzativa Il sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa, in linea con i principi sopra indicati, deve rappresentare in modo completo, integrato, immediato e di facile comprensione:

• ex-ante, la performance che INPDAP intende realizzare; • ex-post, quella effettivamente realizzata, con evidenziazione degli eventuali

scostamenti. In particolare il sistema deve assicurare la rappresentazione di:

• alcuni elementi sintetici di valutazione d’insieme dell’andamento dell’amministrazione;

• una loro successiva articolazione per aspetti di sempre maggiore dettaglio. Inoltre, il sistema a regime deve garantire una un’agile consultazione e selezione dei contenuti da parte dei soggetti che intendono avere informazioni relative alle performance programmate ed effettivamente realizzate. A partire dagli ambiti di misurazione della performance previsti dall’art.8 del D.lgs. 150/09 e delle indicazioni derivanti dalla delibera Civit 104/2010, il modello di rappresentazione delle performance organizzative di INPDAP si fonda sui seguenti macro-ambiti (cfr. Fig. 1):

Figura 1. Il modello di valutazione della performance organizzativa

• Macro-ambito 1. Il grado di attuazione della strategia. L’INPDAP identifica, sulla base delle priorità degli organi di indirizzo, gli obiettivi strategici e la relativa articolazione. Scopo di tale macro-ambito è quello di consentire ex ante di rappresentare quali sono le priorità dell’amministrazione e di valutare ex post se l’amministrazione ha saputo tradurre i propri obiettivi strategici in risultati in linea con quanto previsto.

Attuazione della Strategia

Portafoglio di Attività e Servizi

Stato di Salute

Benchmarc k

Impatti

Benchmark



• Macro-ambito 2. Il portafoglio delle attività e dei servizi. L’INPDAP identifica le attività e i servizi che contraddistinguono la propria azione rispetto agli utenti e ai portatori di interesse di riferimento. Mediante l’articolazione di tale macro-ambito viene data indicazione ex ante dello stock programmato di attività e servizi che saranno messi a disposizione di cittadini e utenti ed ex post del livello di attività e servizi effettivamente realizzati.

• Macro-ambito 3. Lo stato di salute dell’amministrazione. L’INPDAP identifica a quali

condizioni si svolge l’attività con l’obiettivo di garantire che il perseguimento delle strategie, lo svolgimento delle attività e l’erogazione dei servizi avvengano in modo tale da assicurare la continuità di produzione di risultati nel tempo. L’Amministrazione deve fornire elementi utili a valutare ex ante ed ex post se essa è in grado effettivamente di svolgere le sue attività garantendo un utilizzo equilibrato delle risorse, lo sviluppo dell’organizzazione e il miglioramento delle relazioni con interlocutori e portatori di interesse (stakeholder).

• Macro-ambito 4. Gli impatti dell’azione amministrativa (outcome). L’INPDAP

identifica gli impatti che produce nell’ambiente esterno e in particolare in termini di risposta ai bisogni. Ex ante sono identificati gli impatti che l’attività si propone di produrre sull’ambiente di riferimento e sui bisogni della collettività. Ex post vengono forniti elementi utili a valutare se gli impatti previsti si sono realmente prodotti.

• Macro-ambito 5. I confronti interni e con altre Amministrazioni (Benchmarking).

L’INPDAP promuove un costante confronto di performance tra le articolazioni organizzative dell’Istituto ed identifica i soggetti esterni rispetto ai quali intende svolgere una comparazione delle proprie performance. Mediante l’articolazione di tale macro-ambito l’amministrazione definisce il quadro di confronto delle performance dei diversi ambiti organizzativi e il proprio posizionamento rispetto ad altre amministrazioni e a soggetti che svolgono attività simili. Ex post i confronti interni e l’analisi del posizionamento consentono di valutare quali sono i punti di forza e i principali gap da recuperare.

Per ognuna delle dimensioni di rappresentazione delle performance sopraindicate, Inpdap dovrà definire obiettivi, indicatori e valori-target che si propone ex-ante di raggiungere. Questi elementi troveranno compiuta rappresentazione nel Piano della Performance dell’Ente assumendo, in linea con quanto previsto dal D.lgs. 150/09, un orizzonte triennale ed una logica di aggiornamento annuale. A posteriori i risultati effettivamente conseguiti troveranno compiuta rappresentazione all’interno della Relazione sulla performance. Aspetto qualificante del sistema di valutazione della performance organizzativa deve essere l’immediatezza e la facile leggibilità. In questa direzione, il sistema deve essere costruito sulla base di una logica di rappresentazione “a cannocchiale”, così come definita nella delibera CiVIT 104/2010. Ovvero lo stesso deve assicurare una rappresentazione dei risultati aggregati per ogni



macro-ambito e consentire, poi, un progressivo accesso ad obiettivi e risultati più analitici e di dettaglio. Con riferimento ai singoli macro-ambiti, di seguito si esplicitano i requisiti che il sistema di valutazione deve rispettare. 4.1 Il grado di attuazione della strategia Il fine è quello di comprendere quali sono gli obiettivi strategici fondamentali dell’Istituto, nonché il grado di relativo conseguimento. INPDAP deve:

• individuare gli obiettivi strategici; • dotarsi di un indicatore sintetico relativo al grado di attuazione della strategia, quale

sommatoria del grado di attuazione degli obiettivi strategici identificati e opportunamente ponderati in base al rilievo e alla complessità;

• articolare, qualora significativo, gli obiettivi strategici per aree omogenee (categorie di utenti, ambiti territoriali, articolazioni organizzative, ecc.), individuando, per ogni area e progetto strategico, un indicatore sintetico che ne misuri il livello di attuazione;

• definire per ogni obiettivo strategico fasi e tempi di attuazione e indicatori quali-quantitativi di performance attesa e realizzata.

Semplici e immediati strumenti di rappresentazione devono garantire un’immediata comprensione dello stato di attuazione della strategia ai diversi livelli di disaggregazione della stessa. 4.2 Il portafoglio delle attività e dei servizi. La performance dell’Istituto non è solamente collegata alla qualità delle strategie e alla capacità di attuazione delle stesse, ma è altresì riconducibile alla quantità e qualità di attività, prestazioni e servizi assicurati. INPDAP deve:

• identificare gli elementi qualificanti del proprio portafoglio di attività e servizi; • dotarsi di un indicatore sintetico relativo al livello complessivo di raggiungimento

degli obiettivi definiti rispetto alle attività e ai servizi; • articolare, qualora significativo, attività e servizi per aree omogenee (categorie di

utenti, ambiti territoriali, articolazioni organizzative, ecc.), individuando, per ogni area, un indicatore sintetico che misuri il livello di raggiungimento degli obiettivi;

• definire per ogni attività e servizio, indicatori di quantità, qualità, efficienza e di customer satisfaction;

• individuare, per ogni indicatore selezionato, valore-target, trend storico e, qualora rilevabile, benchmark di riferimento.



Il sistema di valutazione deve consentire un agevole accesso alle informazioni fondamentali riguardanti le singole attività e servizi, oltre che assicurare una rappresentazione del portafoglio nel suo insieme. 4.3 Lo stato di salute dell’amministrazione. La performance di INPDAP, la qualità dell’amministrare e del gestire, deve essere anche valutata rispetto alla capacità di rafforzare strutturalmente l’organizzazione, assicurandone il raggiungimento dei risultati non solo nel breve, ma anche nel medio-lungo periodo. In questa prospettiva rilevano gli aspetti di:

• salute finanziaria, riconducibili alle tradizionali analisi di bilancio; • salute organizzativa, collegati alla modernizzazione ed al miglioramento qualitativo

dell’organizzazione e delle competenze detenute; • salute del sistema di relazioni, collegati allo sviluppo della rete di rapporti con gli

stakeholder, gli utenti e i cittadini, oltre che alla reputazione complessiva dell’Istituto.

INPDAP deve: • dotarsi di un indicatore sintetico relativo al livello complessivo di raggiungimento

degli obiettivi definiti rispetto a ciascuna delle tre aree di salute; • declinare ciascuna area di salute in dimensioni qualificanti, considerando, tra l’altro:

o per l’area di salute finanziaria, l’equilibrio economico-finanziario, il livello delle entrate, il livello delle spese, il patrimonio, l’indebitamento;

o per l’area di salute organizzativa, il modello organizzativo, il capitale umano, la formazione e lo sviluppo delle competenze, il benessere organizzativo, le pari opportunità, lo stato dell’innovazione tecnologica;

o per l’area di salute delle relazioni, il coinvolgimento degli stakeholder nei processi decisionali, nella gestione e produzione dei servizi, il coinvolgimento di cittadini e utenti, il livello di fiducia nei confronti dell’Istituto;

• definire, rispetto a ciascuna dimensione, obiettivi, indicatori, valori target, trend e, qualora rilevabile, benchmark di riferimento.

Il sistema di valutazione deve consentire un immediato apprezzamento dello stato di salute dell’amministrazione, dei relativi miglioramenti o peggioramenti, con evidenziazione degli scostamenti rispetto agli obiettivi programmati. 4.4 Gli impatti dell’azione amministrativa (outcome) Per quanto nella definizione degli obiettivi strategici sia opportuno individuare specifici indicatori di outcome, si ritiene importante riepilogare in modo sintetico le principali aree di impatto collegate all’attività dell’Istituto. INPDAP deve:

• individuare i principali outcome ;



• articolare, qualora rilevante, gli outcome per aree omogenee (categorie di utenti, ambiti territoriali, articolazioni organizzative, ecc.), individuando, per ogni area, un indicatore sintetico che ne misuri il livello di raggiungimento degli obiettivi;

• definire per ogni specifico outcome indicatori quali-quantitativi di performance attesa e realizzata, attraverso l’identificazione di valori target, trend e, ove significativo, benchmark;

• individuare l’eventuale ruolo di altri soggetti e le principali interazioni con gli stessi ai fini della produzione degli outcome.

Il sistema di valutazione deve rappresentare i principali outcome prodotti dall’amministrazione. 4.5 I confronti interni e con altre Amministrazioni (Benchmarking). Un compiuto apprezzamento della performance richiede il confronto interno tra ambiti organizzativi e con altre organizzazioni, ovvero, ove significativo, l’analisi del posizionamento in termini relativi dei livelli di performance attesi e conseguiti rispetto a quelli di organizzazioni similari. In particolare, tale confronto è significativo con riferimento ai tre macro-ambiti del portafoglio di attività e servizi, dello stato di salute e degli outcome. INPDAP deve:

• individuare i benchmark di riferimento; • evidenziare il posizionamento rispetto ai benchmark selezionati, sia a livello di

macro-ambito nell’insieme, sia che con riferimento a singole attività e servizi, aree dello stato di salute e outcome.

Nel caso di confronto esterno dovranno essere adottati semplici e immediati strumenti di rappresentazione tali da garantire un’immediata comprensione del posizionamento relativo dell’amministrazione rispetto ai benchmark. In allegato 1 si riportano le schede generali di rappresentazione dei diversi ambiti della performance, in linea con i principi di trasparenza, completezza e immediatezza sopra delineati. Secondo quanto sopra evidenziato tali schede generali dovranno, poi, essere articolate in schede di maggior dettaglio con riferimento agli specifici aspetti di valutazione della performance. In una logica di progressiva evoluzione del sistema, questi strumenti potranno conoscere sviluppi, modifiche e adattamenti, sempre finalizzati al miglioramento della performance.



5. I principi guida per la costruzione del sistema degli indicatori Per la definizione degli indicatori principali di performance è utilizzato il format illustrato nella seguente tabella elaborata conformemente alle relative indicazioni contenute nella delibera CIVIT 89/2010.

Per gli indicatori principali di performance, inoltre, viene condotto il test che ne misura la fattibilità dal punto di vista informativo illustrato nella tabella a pagina successiva conformemente alle relative indicazioni contenute nella delibera CIVIT 89/2010.



Per gli indicatori principali di performance, infine, viene condotto il test di validazione della qualità dell’indicatore illustrato nella tabella a pagina successiva conformemente alle relative indicazioni contenute nella delibera CIVIT 89/2010.



Per ciascun target viene condotto il test che ne valuta la solidità dal punto di vista qualitativo illustrato nella a pagina successiva conformemente alle relative indicazioni contenute nella delibera CIVIT 89/2010.



Sulla base dell’insieme dei principi e dei criteri più sopra illustrati, sarà predisposto annualmente un apposito documento composto da schede illustrative degli specifici indicatori, da validare a cura dell’Organismo Indipendente di Valutazione. 6. I principi guida per la valutazione della performance individuale INPDAP è chiamato a valutare la performance individuale dei propri dirigenti e dipendenti in modo da assicurare:

• la valorizzazione e lo sviluppo delle competenze; • il pieno riconoscimento del contributo assicurato e dei risultati conseguiti; • l’attuazione del principio di meritocrazia.

A tal fine l’Istituto deve:

• identificare le linee guida e qualificanti della propria politica del personale, assicurandone adeguata comunicazione a tutti i dipendenti;

• definire ed adottare il metodo di valutazione; • disegnare il sistema premiante, di natura monetaria e non monetaria; • collegare gli esiti della valutazione al sistema premiante; • definire il processo di valutazione con riguardo ai tempi, le fasi, gli attori e le

responsabilità.

6.1 L’Indicatore di performance Individuale (IPI) e il collegamento con la valutazione della performance organizzativa Il sistema di valutazione di INPDAP si fonda sulla costruzione di un Indicatore di Performance Individuale (IPI). L’indicatore, nelle sue componenti, può essere a “geometria variabile”, in modo da tenere conto delle caratteristiche del soggetto valutato (ruolo ricoperto nell’organizzazione), delle possibili finalità della valutazione e del relativo orizzonte temporale, e della correlazione tra performance organizzativa e performance individuale. In ogni caso è auspicabile la ricerca di un collegamento tra performance organizzativa e individuale.



L’Indicatore di Performance Individuale (IPI), differenziabile per ruoli e famiglie professionali, prevede:

• l’identificazione degli ambiti fondamentali ai quali collegare la valutazione della performance individuale;

• l’attribuzione di un peso relativo ai singoli ambiti, in ragione degli obiettivi di politica del personale dell’amministrazione. Di regola, quanto più ampia è la responsabilità dei soggetti valutati, tanto maggiore deve essere il collegamento tra performance organizzativa e individuale.

Per assicurare la confrontabilità delle valutazioni e la costruzione di graduatorie di merito, è preferibile che l’Indicatore di Performance Individuale si traduca in un punteggio finale (o in un rapporto percentuale) assegnato al singolo dipendente. Di seguito, in modo non esaustivo, si evidenziano alcuni possibili ambiti ai quali collegare la valutazione della performance individuale ed il collegato punteggio maturato dal dipendente. Ambito Descrizione Punteggio 0-

100 Performance di Amministrazione

Risultati prodotti dall’Amministrazione nel suo complesso A

Performance di UO Risultati dell’Unità organizzativa gestita o di appartenenza B

Performance di gruppo Risultati di gruppi di lavoro e di progetto C

Obiettivi individuali Conseguimento di specifici obiettivi assegnati D

Comportamenti e valori Comportamenti manageriali Comportamenti professionali

E

Trend Miglioramento nel tempo (performance e accumulo competenze)

F

Potenziale Abilità e attitudini dimostrate in una prospettiva di crescita all’interno dell’organizzazione

G

TOTALE 100 6.2 Il manuale operativo di valutazione della performance individuale In applicazione delle linee guida sopra esplicitate, le caratteristiche fondamentali del sistema di valutazione della perfomance individuale e del collegamento tra questa, la performance organizzativa e il sistema premiante, sono definite, così come gli aspetti relativi alle procedure di conciliazione ai fini della verifica della correttezza valutativa, nell’ambito degli allegati “manuale operativo delle procedure si-stema di valutazione delle prestazioni” e “manuale operativo delle procedure sistemi di premialità legati alla valutazione delle prestazioni” (all.2 e all.3). In una logica di progressiva evoluzione del



sistema, tali documenti potranno conoscere sviluppi, modifiche e adattamenti, sempre finalizzati al miglioramento delle capacità dell’Istituto di valutazione della performance individuale e al collegato riconoscimento dei meriti, fermo restando che ogni variazione seguirà l’iter procedurale di definizione previsto dall’art.7 del D.lgs. 150/2009.



7. Valutazione della performance e trasparenza. L’adozione e la pubblicazione del modello di misurazione e valutazione della performance costituisce per INPDAP un aspetto qualificante dell’operazione trasparenza. In particolare la trasparenza relativamente alla performance organizzativa e individuale si propone di:

a) qualificare il rapporto con i cittadini e con gli stakeholder, favorendo il controllo sociale e la promozione della partecipazione democratica;

b) promuovere una focalizzazione sui risultati da produrre in assenza dei meccanismi tipici del mercato;

c) qualificare l’attività di programmazione favorendo uno sforzo di rappresentazione delle priorità e l’esplicitazione ex ante, di progetti strategici, obiettivi e indicatori significativi e credibili;

d) promuovere la responsabilità attraverso l’introduzione della consuetudine a rendere conto e la promozione dell’integrità.

La performance attesa e quella realizzata devono essere rese fruibili sul sito dell’Inpdap attraverso la pubblicazione del Piano della performance e della Relazione sulla performance. La traduzione dei documenti di rappresentazione della performance in termini interattivi, la facile accessibilità e consultabilità, l’immediatezza e la chiarezza delle informazioni fruibili, costituiscono aspetti qualificanti del modello di misurazione e valutazione della perfomance a regime. Nella home page del sito web dell’Ente deve essere inserito il rinvio alla sezione Trasparenza, valutazione e merito. Tale sezione deve vedere in primo piano la valutazione della performance attraverso un sistema di rappresentazione indicato, in via meramente esemplificativa, nello schema seguente.



Il programma triennale della trasparenza, che l’Organo di indirizzo politico-amministrativo dell’Ente, definisce entro il 31 gennaio – così come previsto dall’art. 15 comma 2 lettera d) del DLgs 150/2009 – deve porsi in relazione al ciclo di gestione e della performance; deve, infatti, consentire la piena conoscibilità di ogni componente del piano della performance e dello stato della sua attuazione. Il sistema a regime dovrà garantire una facile consultazione on line, anche attraverso modalità interattive che pongano l’utilizzatore nelle condizioni di accedere in modo immediato alle informazioni di specifico interesse concernenti la perfomance complessivamente raggiunta o aspetti particolari e puntuali della stessa. Il processo di definizione del programma triennale per la trasparenza e l’integrità potrà estrinsecarsi in una forma di “regia” condivisa con l’OIV che eserciterà, con l’ausilio della Struttura permanente, anche azioni di impulso e di attestazione dell’adozione del programma stesso, così come indicato anche dalla delibera CiVIT n. 105/2010. 8. L’adeguamento dei sistemi informativi. Ai fini di garantire la piena operatività del sistema di valutazione e lo sviluppo qualitativo dello stesso nel tempo, l’Istituto deve assicurare l’adeguamento dei sistemi informativi esistenti a supporto:

1) della raccolta ed elaborazione dei dati e delle informazioni necessarie ad un pieno apprezzamento delle performance realizzate;

2) del collegamento tra le procedure e i pacchetti gestionali dell’Istituto e gli indicatori di valutazione della performance;

3) dell’effettiva consultabilità on line di ogni aspetto concernente la valutazione della performance.

9. Le rilevazioni annuali dell’OIV: benessere organizzativo e sviluppo del sistema L’OIV promuove un’indagine annuale volta a rilevare il livello di benessere organizzativo e il grado di condivisione del sistema fra i dirigenti e i dipendenti dell’Istituto. I risultati dell’indagine sono illustrati annualmente nell’ambito di incontri tra gli Organi e la dirigenza, oltre che resi fruibili sul sito. Inoltre annualmente l’OIV:

1. esamina lo stato e i risultati prodotti dal sistema di valutazione della performance; 2. attiva un confronto con gli organi istituzionali e la dirigenza dell’ente in merito a

possibili ambiti di sviluppo e miglioramento del sistema stesso; 3. definisce obiettivi di adeguamento del sistema che costituiscono parte integrante del

piano della performance dell’Istituto.



10. Il coinvolgimento degli stakeholder Inpdap promuove il coinvolgimento degli stakeholder principali dell’istituto, sia in fase di consultazione ai fini della definizione dei programmi che in fase di rendicontazione, attraverso l’illustrazione ed il confronto sui risultati raggiunti. Il coinvolgimento degli stakeholder avviene sia in forma telematica, attraverso la valorizzazione del sito web e lo sviluppo di modalità interattive di utilizzo dello stesso, sia mediante la promozione di occasioni di incontro diretto con singole categorie di portatori di interessi o rivolte alla generalità degli interlocutori. L’istituto si impegna a tenere in opportuna considerazione le indicazioni emergenti dal confronto con gli stakeholder ai fini di messa a punto della propria strategia, definizione delle priorità, individuazione delle diverse possibili categorie di obiettivi e valori target correlati. Di particolare rilievo, in fase di rendicontazione agli stakeholder, saranno le iniziative previste nell’ambito del emanando piano triennale della trasparenza elaborato dall’Istituto Coerentemente con tale piano, l’Istituto darà vita ad un processo di coinvolgimento degli stakeholder al fine di realizzare un vero e proprio Ciclo integrato della trasparenza della Performance. 10.1 Le cinque fasi di coinvolgimento degli stakeholder Il coinvolgimento degli stakeholder sarà articolato nelle 5 fasi che vengono di seguito illustrate. a) Pensare strategicamente ovvero identificare le priorità strategiche per il coinvolgimento degli stakeholder:

mappare gli stakeholder; identificare le tematiche; stabilire gli obiettivi strategici; definire le priorità.

b) Analizzare e pianificare ovvero costruire le basi di conoscenza dell’ Inpdap e dei suoi stakeholder per stabilire le priorità e sviluppare un piano per il coinvolgimento:

identificare i partner potenziali; schematizzare gli obiettivi specifici degli stakeholder; creare un piano per il coinvolgimento degli stakeholder.

c) Rafforzare le capacità di coinvolgimento



ovvero sviluppare abilità individuali e sistemi organizzativi per coinvolgere efficacemente gli stakeholder:

sviluppare capacità interne all’Inpdap per capire le problematiche degli stakeholder e attivarne il coinvolgimento.

d) Disegnare il percorso e realizzare il coinvolgimento ovvero pianificare e realizzare l’attività di coinvolgimento degli stakeholder:

decidere la migliore modalità di coinvolgimento degli stakeholder; realizzare il coinvolgimento. prevedere modalità sistematiche di confronto con gli stakeolder.

e) Agire, rivedere e rendicontare ovvero stabilire il livello di comprensione delle esigenze degli stakeholder:

creare un piano d’azione; rendicontare agli stakeholder; rivedere il coinvolgimento.

L’Organismo indipendente di Valutazione si riserva di valutare l’appropriatezza delle iniziative, delle metodologie e degli strumenti messi in campo per il coinvolgimento e la rendicontazione agli stakeholder.



11. Il ciclo della gestione della performance La definizione del ciclo di gestione della performance in INPDAP si pone i seguenti obiettivi fondamentali:

• garantire una maggiore intellegibilità della performance dell’Istituto e delle sue articolazioni;

• valorizzare il sistema di performance management realizzato in coerenza con il modello di Governance;

• innovare e semplificare i processi e gli output; • integrare il ciclo di gestione della performance e il ciclo di bilancio.

Il D.lgs. 27.10.2009, n. 150, dispone, agli articoli 10 e 15, che ogni Amministrazione

definisca, un documento programmatico triennale, redatto annualmente entro il 31 gennaio, denominato “Piano della performance”, da adottare in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio. Cosi come a consuntivo la Relazione sulla performance effettivamente realizzata.

Finora il sistema di performance management era caratterizzato dal concatenarsi di due distinti processi gestionali:

• quello della pianificazione strategica, che conduceva all’adozione da parte del

Consiglio di Amministrazione del Piano Strategico triennale, prima, Piano Industriale, poi, quale massima traduzione delle linee di indirizzo emanate dal Consiglio di Indirizzo e Vigilanza in obiettivi e progetti strategici pluriennali; • quello della programmazione e predisposizione dei budget, attraverso i quali, tramite

un processo bottom up, veniva predisposto il piano delle azioni, il piano della produzione, nonché il budget economico finanziario di ciascun Centro di Responsabilità (U.O.) di cui è composto l’assetto organizzativo dell’Istituto che, poi, confluiva nel bilancio di previsione per l’anno successivo.

Il ridisegno del ciclo di gestione della performance si fonda sui seguenti aspetti

qualificanti : unificazione ed integrazione in un unico ciclo della pianificazione e della

programmazione economico finanziaria che determinerà l’introduzione di un processo bottom up il cui output sarà rappresentato dal Piano della Performance in attuazione del decreto legislativo 150/2009;

il Piano della Performance costituirà un collegato al bilancio di previsione, ciò al fine di semplificare ed integrare i documenti di bilancio e renderli maggiormente intellegibili;

la proposta del Piano della Performance sarà formulata e sottoposta dal Direttore Generale, previa consultazione dell’OIV sugli aspetti di impostazione tecnica metodologica, all’approvazione del Presidente, sulla base delle modifiche alla governance degli Enti Previdenziali, introdotte dalla legge 122/2010;

le medesime innovazioni e semplificazioni riguarderanno anche il ciclo di rendicontazione, che vedrà la predisposizione della Relazione sulla Performance,



avvalendosi delle risultanze del controllo di gestione, come documento collegato al bilancio consuntivo, proposto, per l’adozione da parte del Presidente, sempre dal Direttore Generale e successivamente sottoposto alla validazione da parte dell’Organismo Indipendente di Valutazione, costituito ai sensi dell’art.14 del decreto 150 sopra riportato.

il Consiglio di Indirizzo e Vigilanza procederà alla definitiva approvazione dei due documenti contabili, bilancio di previsione e bilancio consuntivo sulla base della normativa vigente;

i termini per l’adozione e l’approvazione dei documenti sopra indicati sono quelli contenuti nel Regolamento di Amministrazione e Contabilità.

Ai sensi del Decreto Legislativo n. 479/1994, con cadenza trimestrale, continuerà ad essere predisposta, sempre sulla base delle risultanze del Controllo di Gestione, la Relazione di monitoraggio dell’andamento della gestione da inviare al Consiglio di Indirizzo e Vigilanza che, dal prossimo ciclo avrà a riferimento il Piano della Performance Tale Relazione e altre informazioni che si renderanno necessarie vengono sottoposte all’attenzione dell’OIV per lo svolgimento delle funzioni di competenza.

Schematicamente fasi, tempi, ruoli e responsabilità del ciclo possono essere così rappresentati:



12. Il raccordo con gli altri controlli interni esistenti Il sistema dei controlli attualmente in essere in Inpdap prevede i seguenti ambiti:

• il controllo di regolarità amministrativo-contabile a garanzia della legittimità, regolarità e correttezza dell'azione amministrativa;

• il controllo di gestione volto a verificare l'efficacia, efficienza ed economicità dell'azione amministrativa ai fini dell’ottimizzazione - anche mediante tempestivi interventi di correzione - del rapporto costi/risultati;

• la valutazione e il controllo strategico a garanzia dell’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti;

• l’audit interna finalizzata alla certificazione della conformità dei processi e delle procedure rispetto alle modalità di configurazione del sistema amministrativo di riferimento.

In attuazione di quanto previsto nel D.lgs. 150/2009 nonché in coerenza con il contenuto dalla direttiva 28 aprile 2010 del Ministro del Lavoro e delle Politiche sociali e della delibera CiVIT 123 del 21/12/2010 fanno capo all’OIV:

• la valutazione e il controllo strategico; • la validazione della performance organizzativa; • la proposta di valutazione del Direttore generale, che sarà collegata al livello della

performance organizzativa dell’Istituto nel suo insieme, al raggiungimento degli specifici obiettivi assegnati dall’Organo di Indirizzo politico-amministrativo anche mediante il Piano della performance, nonché ad aspetti qualitativi del comportamento manageriale collegato all’impulso assicurato alla modernizzazione dell’Istituto, alla crescita e alla valorizzazione della dirigenza dello stesso, alla gestione delle relazioni con gli Organi e gli interlocutori istituzionali rilevanti;

• tutte le altre funzioni di garanzia e correttezza dei sistemi e dei processi di misurazione e valutazione sia organizzativa che individuale.

Ai fini delle modalità di raccordo dei suddetti sistemi di controlli interni, l’OIV in base all’art.14, comma 4, lettera a) del citato decreto legislativo, monitora il funzionamento complessivo del sistema della valutazione, della trasparenza e integrità dei controlli interni ed elabora una relazione annuale sullo stato dello stesso.

1

Allegato 1

SCHEDE DI RAPPRESENTAZIONE PERFORMANCE ORGANIZZATIVA

Organismo indipendente di valutazione della performance

Struttura tecnica permanenteper la misurazione della performance

Istituto Nazionale di Previdenza per i Dipendenti dell’Amministrazione Pubblica

2

Progetto 1: Miglioramento qualità Portafoglio servizi Indicatore:………

Progetti Strategici (N.B. - I seguenti progetti hanno mero valore esemplificativo e non esauriscono le iniziative strategiche dell’Istituto.) Target

25% 50% 75%

2011 2012 2013

Progetto 2: Posizione assicurativa completa e certificata on lineIndicatore:………

Progetto 3: Incremento entrateIndicatore:………

Progetto 4: Modernizzazione della StrutturaIndicatore:………

Progetto 5: Efficientamento erogazioni prestazioniIndicatore:………

Progetto 6: Potenziamento e diversificazione sul territorio servizi welfare Indicatore:………

2011 2012 2013

2011 2012 2013

2011 2012 2013

2011 2012 2013

2011 2012 2013

Schede di rappresentazione performance organizzativa

Articolazione delle Strategie


Progetto Indicatore 2011 2012 2013

Esempio: Modernizzazione della struttura

3

Fase Descrizione I anno II anno III anno Stato

1Semplificazione

struttura burocratica customer driven

2 Riconfigurazioneruolo dirigenza

3Aggiornamento

competenza personale

Scheda progettoProgettoIndicatore di avanzamentoDescrizione del Progetto…………

Id. Descrizione Target I anno II anno III anno

1

2

n.

Identificazioni delle fasi

kpi


Articolazione delle Strategie


4


Articolazione delle aree di servizio

Portafoglio Servizi

INPDAP

Area Pensionistica

Area Previdenziale

Area Creditizia

Area Prestazioni Sociali

Area Servizi al Personale

Area Servizi Patrimoniali

IND

ICAT

OR

I SIN

TETI

CI


5

Area Pensionistica Servizio Pensioni


Scheda Servizio

Indicatore di Livello


6

Radar Andamento


Modello di rappresentazione dello Stato di Salute

Stato di

Salute

Economico/Finanziario

Organizzativo

Relazioni Stakeholder

Stato di

Salute

Stato

Target


7


Le dimensioni della salute finanziaria

Entrate

Spese

IndebitamentoPatrimonio

Equilibrio economico

Stato

Target

nIndicatore Descrizione Stato Target/Obiettivo Trend Benchmark

… … … … … …


8


Le dimensioni della salute organizzativa


… … … … … …

Modello Organizzativo

Personale

Formazione

Benessere Organizzativo

Pari Opportunità

ICT

Stato

Target


9


Le dimensioni delle relazioni con gli stakeholder


… … … … … …

Stakeholder

Cittadini/UtentiEnti

Stato

Target


Impatto 1: ….

10

AREA 1: Politiche Sociali in favore dei giovani

Andamento


Articolazione delle Aree di Impatto

Impatto 2: ….

Impatto 3: ….


… … … … … …


AREE DI SERVIZIO Servizi confrontatiArea 1: …. ………………….. Area 2: …. ………………….. Area n.: …. …………………..

11

AREA di BENCHMARKING


Le Aree di Benchmarking

STATO DI SALUTE Dimensioni confrontateSalute finanziaria ………………….. Salute Organizzativa ………………….. Relazioni …………………..

AREE DI IMPATTO Impatti confrontatiArea 1: …. ………………….. Area 2: …. ………………….. Area n.: …. …………………..

Nello schema sono identificati in maniera sintetica tutti i servizi, le dimensioni di salute e gli impatti rispetto ai quali

l’Istituto è in grado di svolgere un Benchmarking della propria performance.

Sopra Media

Sotto Media

Sopra Media

Sotto Media

Sopra Media

Sotto Media

Organismo Indipendente di Valutazione della performance Struttura tecnica permanente per la misurazione della performance

Allegato 2

MANUALE OPERATIVO DELLE PROCEDURE SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI


Direzione Risorse Umane

1

1. PREMESSA E SCOPO DEL DOCUMENTO .................................................. 2

2. RIFERIMENTI...................................................................................... 3

3. RUOLI COINVOLTI NEL PROCESSO DI VALUTAZIONE ............................... 4

4. IL PROCESSO DI VALUTAZIONE ............................................................ 5

5. AMBITI DELLA VALUTAZIONE ............................................................... 7

5.1. Le competenze professionali .............................................................. 7

6. LA SCHEDA DI VALUTAZIONE ............................................................. 10

6.1 Descrizione delle sezioni ................................................................... 10

6.2 Le dimensioni della scheda ............................................................... 11

6.3 Le regole di calcolo dei punteggi ........................................................ 11

7. VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE DEL PERSONALE DIRIGENTE ........... 13

8. VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE DEI PROFESSIONISTI ..................... 15

9. VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE DEL PERSONALE NON DIRIGENTE .... 17

9.1 Personale titolare di posizione organizzativa ........................................ 17

9.2 Personale non titolare di PO .............................................................. 19

Allegato 1- Dizionario delle competenze .......................................................



2

1. PREMESSA E SCOPO DEL DOCUMENTO

La presente procedura gestionale definisce compiti e responsabilità del personale dell’Istituto coinvolto nel processo di valutazione delle prestazioni, individuando le modalità operative ed i criteri da applicare per pianificare, eseguire e registrare le attività necessarie all’alimentazione del sistema di valutazione. La procedura assicura, inoltre, la possibilità di suggerire azioni correttive e/o di ridefinizione degli obiettivi nel caso di scostamenti con i dati stabiliti in fase di assegnazione obiettivi. L’introduzione di un sistema di valutazione del personale si inserisce nel quadro della politica di rinnovamento in atto nell’Istituto che mira ad allineare le strategie del personale con quelle aziendali. La modernizzazione della struttura delle Risorse Umane passa attraverso vari elementi tra cui:

• la valorizzazione delle risorse umane • la riqualificazione del personale verso profili specialistici • una ripartizione delle risorse coerente con l’attuale modello organizzativo • il rafforzamento delle competenze di governo del Sistema Informativo del personale • la valutazione delle performance • l’informatizzazione del sistema HR.

Il sistema di valutazione coinvolge tutto il personale Inpdap: la procedura descrive nel dettaglio il processo di valutazione e individua le responsabilità del personale addetto alla valutazione. Il personale, ai fini della valutazione, è stato distinto in quattro categorie:

1. dirigenti 2. professionisti 3. personale titolare di Posizione Organizzativo (PO), individuato con formale

determinazione e responsabile di un processo e/o di un gruppo di lavoro. 4. personale non titolare di PO.

L’obiettivo di un sistema di valutazione è descritto nel paragrafo che segue, tratto dall’art. 3 D. lgs. 150 del 2009, Legge Brunetta. L’obiettivo di un sistema di valutazione è il miglioramento della qualità dei servizi offerti e la crescita delle competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito e l’erogazione dei premi per i risultati perseguiti dai singoli e dalle unità organizzative, in un quadro di pari opportunità di diritti e doveri, trasparenza dei risultati e delle risorse impiegate per il loro perseguimento. Il sistema in oggetto prevede l’adozione di un Sistema di misurazione e valutazione della performance con riferimento a tre ambiti:

• all’amministrazione nel suo complesso, • alle unità organizzative o aree di responsabilità in cui si articola, • ai singoli dipendenti (art. 3 dlgs. 150 del 2009),

secondo modalità conformi alle direttive impartite dalla Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle amministrazioni pubbliche.



3

2. RIFERIMENTI

Fonti normative

• Decreto legislativo 150/2009 (Riforma Brunetta) • DL 78 del 31 maggio 2010 (Misure urgenti in materia di stabilizzazione finanziaria e di

competitività economica), convertito in Legge 122 del 30 luglio 2010. • D.Lgs. n. 286/1999, art. 4: "Riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di

monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'attività svolta dalle amministrazioni pubbliche, a norma dell'articolo 11 della legge 15 marzo 1997, n. 59“

• D.lgs. N. 165/2001: "Norme generali sull'ordinamento del lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche“.

• CCNL- Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro relativo al personale non dirigente del comparto enti pubblici non economici per il quadriennio normativo 2006/2009 primo biennio economico 2006/2007 e CCNL secondo biennio economico 2008/2009

• Contratto Collettivo Integrativo di Ente 2010.

Documenti interni a Inpdap

Modelli RU

• Le politiche del Personale- Le tre aree di intervento: Valori – Competenze – Premialità; Gruppo di lavoro: Valutazione e Premialità

• Progetto di Gestione del Cambiamento “Sistema Professionale” -“Grading Capacità” (nov 2009)

• Percorsi di mobilità e sviluppo professionale • Sistema di valutazione dl potenziale (dirigenti e funzionari) • Sistema di valutazione della prestazione nella pubblica amministrazione” • Regolamento per la valutazione del personale con incarico dirigenziale. • Circolare n 26 del 19/12/2006: “Sistema di valutazione del personale con incarico

dirigenziale”.



4

3. RUOLI COINVOLTI NEL PROCESSO DI VALUTAZIONE

I ruoli coinvolti nel processo di valutazione sono diversi: a. Valutato: tutto il personale è oggetto di valutazione. A tale scopo il personale è diviso nelle 4 categorie già citate: dirigenti, professionisti, titolare di Posizione Organizzativo (PO), e non titolare di PO. b. Dirigente valutatore - rappresenta, all’interno del sistema di valutazione, la figura cruciale per la buona riuscita del processo, e in particolare: - effettua l’assegnazione degli obiettivi e delle competenze professionali - definisce le priorità degli obiettivi di ciascun valutato - concorda con il valutato eventuali modifiche in itinere - valuta il raggiungimento degli obiettivi dei propri valutati. c. Direzione Centrale Risorse Umane - è garante del processo di valutazione. Rappresenta, all’interno del sistema di valutazione, il ruolo di collegamento tra i diversi attori coinvolti: - seleziona le competenze professionali (comportamenti/capacità) da assegnare

trasversalmente al personale dell’Istituto - definisce le linee guida della valutazione, formalizzando i contenuti della procedura - assicura il rispetto dei tempi e delle modalità stabilite - riceve e archivia da sistema le schede di valutazione. d. Direzione Centrale Pianificazione e Controllo - rappresenta, all’interno del sistema di valutazione, il fornitore delle informazioni quali-quantitative sulla base delle quali misurare le performance, e in particolare: - rende disponibili a sistema per le strutture organizzative gli obiettivi derivanti dai

documenti di programmazione delle attività - effettua il monitoraggio e la consuntivazione degli obiettivi legati alla performance

organizzativa. e. Comitato per la valutazione dirime le controversie in caso di disaccordo tra dirigente valutato e dirigente valutatore. f. Organismo indipendente di valutazione Garantisce il rispetto dei principi e dei criteri in tema di valutazione e meritocrazia delineati nella normativa vigente. Elabora la proposta di valutazione del Direttore Generale.



5

4. IL PROCESSO DI VALUTAZIONE

Il processo di valutazione si articola in sottofasi come rappresentato nel seguente disegno:

Definizione linee guida valutazione

Assegnazione obiettivi alle persone

Monitoraggio risultati obiettivi

Consuntiva-zione

Logiche e modalità di erogazione premi

Comunica-zione sulla erogazione premi

RU COM RU COM

Dirigenti/valutati

Definizione linee guida valutazione La Direzione Centrale RU definisce le linee guida che sottendono la valutazione della prestazione, stabilendone anche il calendario della valutazione e dei colloqui. Le informazioni vengono diffuse con il supporto della Direzione Comunicazione. Assegnazione obiettivi Il consolidamento della scheda di assegnazione degli obiettivi/competenze professionali avviene a seguito di un colloquio fra valutato e Dirigente valutatore. Gli obiettivi di questa fase sono: - condivisione e formalizzazione degli impegni reciproci in termini di risultati attesi - definizione della scheda e trasmissione a RU (ad opera del dirigente responsabile) La scheda approvata viene inviata dal dirigente alla Direzione Centrale RU e archiviata. Monitoraggio risultati obiettivi Avviene almeno una volta nel corso dell’anno e consiste in un colloquio tra valutato e Dirigente valutatore. Gli obiettivi di questa fase sono: - verificare le condizioni di scenario assunte in fase di pianificazione degli obbiettivi - orientare la prestazione del valutato in caso di scostamenti. In questa occasione è possibile modificare la scheda per i casi di particolare gravità (cambiamenti organizzativi, malattie prolungate), rinegoziando gli obiettivi e/o i relativi target. La revisione può essere attivata, oltre che nella verifica intermedia, su precisa richiesta del dirigente valutato o del dirigente valutatore. Il processo di revisione, al di fuori della verifica intermedia, verrà attivato con una richiesta scritta al Direttore Generale - se interessato alla revisione degli obiettivi è un dirigente di I fascia - ovvero al Dirigente responsabile della struttura di riferimento, qualora interessato alla revisione sia un dirigente di II fascia. Tale richiesta và inviata, anche, alla Direzione Centrare Risorse Umane. Consuntivazione Il colloquio finale rappresenta l’occasione centrale per esaminare quanto successo nel corso dell’anno precedente e prendere reciproci impegni per il futuro. Il Dirigente valutatore provvede alla compilazione della scheda, sulla base delle osservazioni fatte nel corso dell’anno e dei risultati conseguiti. Il colloquio dovrà focalizzarsi su quattro momenti fondamentali: - analisi di azioni, fatti e risultati; - bilancio della prestazione nel suo insieme; - diagnosi per individuare i fattori che hanno influenzato la prestazione; - piano di miglioramento.



6

I risultati della scheda sono oggetto di discussione tra Dirigente valutatore e valutato, il quale ha facoltà di esprimere il suo eventuale dissenso sulla valutazione, che viene annotato sulla scheda. Una copia delle scheda viene consegnata al valutato, una copia viene inviata alla Direzione Centrale RU, a cura del Dirigente. Nel colloquio dovranno concordarsi percorsi di aggiornamento e sviluppo professionale utili per migliorare la prestazione; inoltre potranno concordarsi rotazioni, affiancamenti, ampliamenti o restrizioni di deleghe. Gestione delle controversie e procedure di conciliazione Per procedure di conciliazione si intendono le iniziative volte a risolvere i conflitti nell’ambito della processo di valutazione della performance individuale e a prevenire l’eventuale contenzioso in sede giurisdizionale e si ispira, come indicato nella delibera n. 124/2010, ai principi della celerità, della efficacia, della efficienza e della economicità. Se il valutato fa parte del personale non dirigente, il soggetto destinato alla gestione della controversia è il Dirigente generale (in questo caso soggetto terzo rispetto al valutato e valutatore, chiamato a pronunciarsi sulla corretta applicazione del sistema di valutazione, nel caso in cui insorgano conflitti). Se il valutato è un dirigente, la controversia è gestita dal Comitato per la valutazione. Qualora accada che in fase di colloquio di restituzione della scheda ci sia disaccordo tra valutato e valutatore, la scheda, riportante il dissenso del valutato, viene trasmessa per il riesame, entro i quindici giorni successivi, all’organo terzo (Dirigente generale o Comitato per la valutazione). Il soggetto designato a gestire la controversia ha facoltà di convocare, anche in separata sede, il valutatore ed il valutato; quest’ultimo può farsi assistere, durante il contradditorio, da un rappresentante sindacale. In ogni caso il tentativo di conciliazione deve concludersi entro i quarantacinque giorni successivi al colloquio di verifica finale dei risultati (consuntivazione). Nella scheda il soggetto chiamato a gestire la controversia, dovrà inserire la proposta bonaria di risoluzione del conflitto, lasciando al valutatore la decisione finale, nella quale dovranno essere riportati, in caso di non adesione alla proposta bonaria, i motivi per i quali il valutatore intende discostarsene.



7

5. AMBITI DELLA VALUTAZIONE

Gli ambiti della valutazione sono di 2 tipi: • performance organizzativa (Istituto-Unità organizzativa) • performance individuale (individuo-gruppo di lavoro)

La performance organizzativa ha come oggetto la valutazione delle performance dell’Istituto e/o di una Unità organizzativa. La performance viene valutata sulla base di obiettivi quali-quantitativi derivanti dai documenti di programmazione delle attività. La performance individuale ha come oggetto la performance dell’individuo e/o del gruppo di lavoro, valutata sulla base di obiettivi quali-quantitativi decisi dal Dirigente responsabile anche avvalendosi dell’attività di programmazione e del supporto della Direzione Centrale Pianificazione, Budget e Controllo di gestione, nonché le competenze professionali manageriali o organizzative (a seconda che le stesse siano riferite al personale dirigente o non dirigente) collegati a capacità e valori assegnati decisi dal Dirigente responsabile/Direzione RU. 5.1. Le competenze professionali Le competenze professionali (manageriali o organizzative) devono presentare le seguenti caratteristiche:

- essere osservabili (il valutato deve esser in grado di porre in essere i comportamenti/capacità richieste);

- essere correlati alle funzioni assegnate/svolte dal valutato; - devono rappresentare un’area di miglioramento del valutato (non devono essere dei

comportamenti dove il valutato esprime già un buon grado di capacità). Per il personale non dirigente le competenze organizzative sono scelte all’interno di un set predefinito collegato ai valori e alle capacità del Sistema Professionale dell’Istituto. Una è assegnato ogni anno dalla Direzione Centrale Risorse Umane in maniera collegata agli obiettivi strategici dell’anno, allo scopo di orientare comportamenti comuni nell’Istituto. Le altre sono assegnate dal Dirigente Responsabile in logica di sviluppo professionale. Le competenze da indagare per il personale non dirigente sono 10: 1) Visione Sistemica 2) Gestione delle relazioni interpersonali 3) Gestione del cambiamento 4) Problem solving 5) Orientamento ai risultati 6) Orientamento al cliente 7) Leadership 8) Gestione e sviluppo delle persone 9) Apprendimento e trasferimento della conoscenza 10) Lavoro di gruppo.

Ciascuna competenza organizzativa viene a sua volta declinata su una scala crescente di valori (5 livelli: da 0 a 4) che identificano il grading dei comportamenti/capacità osservabili (valore di riferimento).



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Il descrittore di ciascuna competenza riporta gli specifici comportamenti/capacità1 che il dirigente può osservare nel corso dell’anno. Questo metodo riduce quindi la parzialità dell’osservazione. Per rendere l’osservazione mirata e specifica il dirigente concorda con il valutato un subset di competenze da osservare, scegliendo tra le capacità specifiche del ruolo di appartenenza del valutato, quelle che a parere di entrambi necessitano di sviluppo. Questo permette quindi di personalizzare al massimo gli oggetti di osservazione, adeguandoli di anno in anno alle evoluzioni del ruolo e della persona. In particolare, partendo dai risultati della rilevazione delle competenze, il Dirigente valutatore dovrà concordare con il valutato quali competenze inserire come oggetto di valutazione e quali obiettivi di sviluppo assegnare sulle singole capacità avendo riguardo dei valori rilevati nella rilevazione delle competenze ed ai valori attesi nel sistema professionale. È importante sottolineare che il valore assegnato ad una competenza organizzativa indica il grado di raggiungimento del valore target e non il possesso in termini assoluti della stessa capacità. Ad esempio, assumiamo che una risorsa valutata, da rilevazione delle competenze, presenti un valore relativo alla capacità Visione Sistemica pari a 1 (capacità di base). Il suo dirigente gli assegna, per questa competenza un valore target, da raggiungere nel ciclo della valutazione pari a 2 (capacità sviluppata). Alla fine dell’anno è possibile che il valutato abbia centrato l’obiettivo pienamente (al 100%): questo non significa che la Visione Sistemica è al massimo livello (capacità eccellente, grado 4), ma solo che il valutato ha raggiunto ilsuo valore target. È possibile anche che il valutato ecceda le aspettative, manifestando comportamenti che fanno parte del livello 3 della suddetta capacità. Per il personale dirigente le competenze manageriali sono scelte nell’ambito di un set di valori derivanti dalla Carta dei Valori Inpdap, che identifica le capacità attese dalla dirigenza. Le capacità (8) sono: 1) Visione sistemica 2) Gestione delle relazioni interpersonali 3) Problem solving 4) Leadership 5) Negoziazione 6) Motivazione e sviluppo delle risorse 7) Assunzione di responsabilità 8) Programmazione

Ogni singola competenza manageriale viene a sua volta declinata su una scala crescente di valori (5 livelli: da 0 a 4) che identificano il grading dei comportamenti/capacità osservabili (valore di riferimento). I descrittori delle capacità sono riportati in allegato. Gli obiettivi sono assegnati ogni anno dal Direttore Generale per tutti i Dirigenti, in maniera collegata agli obiettivi strategici dell’anno, allo scopo di orientare comportamenti comuni nell’Istituto. Le altre sono assegnate dal Dirigente Responsabile in logica di sviluppo professionale. La rilevazione del livello di partenza di possesso della capacità individuata dal valore avviene tramite un assessment.

1 Per i dettagli sulla declinazione delle capacità si rimanda agli allegati.



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Questo permette quindi di personalizzare al massimo gli oggetti di osservazione, adeguandoli di anno in anno alle evoluzioni del ruolo e della persona. In particolare, partendo dai risultati dell’assessment, il Dirigente valutatore dovrà concordare con il dirigente valutato quali capacità inserire come oggetto di valutazione e quali obiettivi di sviluppo assegnare sulle singole capacità. Il personale Dirigente è valutato ogni anno anche su di un ulteriore comportamento che è quello relativo alla sua capacità di valutare i propri collaboratori. Per il professionisti le competenze organizzative sono scelte nell’ambito di un set di valori che identifica le capacità attese. Le capacità (7) sono:

1) Visione sistemica 2) Gestione delle relazioni interpersonali 3) Gestione del cambiamento 4) Problem solving 5) Orientamento ai risultati 6) Orientamento al cliente 7) Lavoro di gruppo.

Le competenze organizzative sono declinate su una scala a 5 livelli e identificano per ciascun ruolo il livello atteso. I descrittori delle capacità declinati su una scala a 5 livelli sono riportati in allegato. Le competenze sono scelte ogni anno dal Direttore Generale per tutti i professionisti, su proposta del rispettivo Coordinatore generale, in maniera collegata agli obiettivi strategici dell’anno e, allo scopo di orientare comportamenti comuni nell’Istituto. Anche per i professionisti la rilevazione del livello di partenza di possesso della capacità individuata dal valore avviene tramite assessment.



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6. LA SCHEDA DI VALUTAZIONE La Scheda di valutazione rappresenta lo strumento principale attraverso il quale si procede operativamente allo sviluppo del processo valutativo del personale dell’Istituto.

6.1 Descrizione delle sezioni

La Scheda di valutazione è articolata in un numero variabile di sezioni in funzione della risorsa oggetto di valutazione: 5 per i Dirigenti, 3 per il resto del personale (professionista, titolare e non titolare di Posizione Organizzativa). Di seguito uno schema sintetico.

Oggetto di valutazione

Dirigente Professionista titolare di

PO non titolare

di PO

1 Performance di Ente √ √

2 Performance di ambito organizzativo

√ √ √

3 Obiettivi individuali √ √ √ √

4 Competenze professionali

√ √ √ √

5 Capacità di valutare √

SEZIONE 1. PERFORMANCE DI ENTE Sono obiettivi riconducibili al livello complessivo di miglioramento dell’organizzazione e dei risultati aggregati prodotti dalla stessa. Vengono scelti ad inizio anno dal Direttore Generale nell’ambito di quelli definiti nel Piano della performance e ritenuti prioritari per la strategia aziendale, con specifico riferimento al periodo annuale di valutazione. SEZIONE 2. PERFORMANCE DI AMBITO ORGANIZZATIVO: Sono gli obiettivi definiti nell’ambito del processo di pianificazione dell’Istituto con riferimento ad una specifica struttura in cui si articola l’Istituto. Sono scelti dal Dirigente responsabile nell’ambito degli Obiettivi fissati nei Documenti di Programmazione. Per la Performance di Ente e per la Performance di UO gli indicatori sono scelti e monitorati dalla Direzione Centrale Pianificazione, Budget e Controllo di gestione. SEZIONE 3. OBIETTIVI INDIVIDUALI Sono risultati collegati a prestazioni relative ad attività del singolo individuo o gruppo di lavoro. Sono scelti dal Dirigente responsabile sulla base dei processi di lavoro di riferimento e/o delle particolari necessità della struttura di appartenenza. SEZIONE 4. COMPETENZE PROFESSIONALI Le competenze rappresentano la declinazione nella realtà operativa delle capacità scelte dall’Istituto e contribuiscono a valutare la qualità dell’apporto dei singoli ai risultati delle strutture. Uno è scelto ogni anno trasversalmente dalla Direzione Centrale Risorse Umane e gli altri sono scelti dal Dirigente valutatore in logica di sviluppo per la persona valutata. SEZIONE 5. CAPACITA’ DI VALUTARE. Indica la capacità del dirigente di differenziare le valutazioni dei propri valutati. È assegnato dal Direttore Generale e consuntivato dalla Direzione Centrale RU, a valle del processo di trasmissione delle schede. L’introduzione di questo parametro nella scheda di valutazione (presente solo nella scheda dei dirigenti) ha lo scopo di valorizzare il ruolo del dirigente valutatore e incentivarlo a effettuare uno sforzo di differenziazione.



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Per la misurazione di tale capacità vengono individuati specifici indicatori di natura quantitativa (indici statistici di variabilità).

6.2 Le dimensioni della scheda Si riportano di seguito le dimensioni che compongono la scheda di valutazione con la relativa descrizione. A) OGGETTO DI VALUTAZIONE: descrizione dell’obiettivo di prestazione assegnato (performance di ambito organizzativo, obiettivi individuali, competenze manageriali o organizzative, capacità di valutazione) B) DESCRIZIONE INDICATORE: descrizione dell’indicatore definito per l’obiettivo (indicatore performance di ambito organizzativo, indicatori obiettivi, descrittori comportamenti, livello di differenziazione nelle valutazioni) C) PESO INDICATORE (%): indica il peso dell’indicatore nella valutazione dell’obiettivo (la somma dei pesi degli indicatori deve essere pari a 100) D) FONTE DI VALUTAZIONE: indica il responsabile della fase del processo: chi sceglie gli obiettivi e fa monitoraggio e valutazione. E) VALORE ATTESO: indica il valore atteso dell’indicatore alla fine del periodo di valutazione ed è collegato alla cosiddetta “soglia”. F) VALORE RILEVATO: indica il valore consuntivato dell’indicatore. G) RISULTATO (%): è il rapporto tra il valore rilevato e il valore atteso. È espresso in percentuale. H) PUNTI: è un numero ottenuto dal prodotto tra il Risultato e il Peso % dell’indicatore. Il punteggio TOTALE è un indicatore sintetico della performance ottenuto dalla somma dei Punti dei singoli oggetti di valutazione. Esempio di scheda: Scheda personale non titolare di posizione organizzativa

Oggetto di valutazione

(A)

Indicatore (B)

Peso percentuale

(C)

Fonte valutazione

(D)

Valore atteso

(E)

Valore rilevato

(F)

% risultato

(G) Punti (H)

Performance di UO

Indicatore performance di U.O.

10% P & Cg/ Dirigente responsabile

(F) / (E) (G) x (C)

Obiettivi gruppo e/o individuali

Indicatori obiettivi

40% Dirigente responsabile / P & Cg

(F) / (E) (G) x (C)

Comportamenti organizzativi

Descrittori comportamenti

50% Dirigente responsabile

(F) / (E) (G) x (C)

Totale ∑ (H)

6.3 Le regole di calcolo dei punteggi

Per ogni oggetto di valutazione è assegnato un punteggio specifico sulla base dei risultati della valutazione effettuata. Il punteggio viene moltiplicato per un coefficiente che “pesa” l’importanza dell’oggetto di valutazione. I singoli punteggi delle diverse sezioni, ponderati sulla base dei pesi e in fine sommati determinano il valore complessivo della prestazione e consentono la successiva articolazione di una graduatoria (per categorie omogenee) del personale.



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Se l’oggetto di valutazione è un indicatore del raggiungimento di risultati, (performance ente, performance di ambito organizzativo di gruppo e/o individuale) viene valorizzato nella colonna F della scheda (valore rilevato):

• inserire 0 (zero) se il risultato è stato raggiunto in misura inferiore al 50% (risultato non raggiunto);

• inserire un valore tra 0,51 e 0,99 se il raggiungimento è compreso tra 50% e 99% in proporzione al risultato raggiunto (risultato parzialmente raggiunto);

• inserire 1 se risultato è totalmente raggiunto . Se l’oggetto di valutazione fa parte dei “Competenze professionali”, il valore sarà:

• 0 (zero) se la persona non ha minimamente conseguito l’obiettivo di sviluppo assegnato;

• 0,5 se la persona ha parzialmente conseguito l’obiettivo di sviluppo assegnato (adeguata al 50%);

• 1 se la persona ha conseguito l’obiettivo di sviluppo assegnato (adeguata al 100%); • 1,05 se la persona ha dimostrato di superare leggermente l’obiettivo di sviluppo

assegnato; • 1,2 se la persona ha dimostrato di eccedere completamente le aspettative di sviluppo

assegnate nell’obiettivo.



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7. VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE DEL PERSONALE DIRIGENTE La misurazione e la valutazione della performance individuale del personale dirigente è collegata:

a) agli indicatori di performance relativi alla performance di ente e all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;

b) al raggiungimento di eventuali specifici obiettivi individuali; c) alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura ed alle

competenze manageriali; d) alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa

differenziazione dei giudizi. Una volta l’anno il Direttore Generale convoca una conferenza della Dirigenza Generale per illustrare gli obiettivi da perseguire nell’anno in relazione al Piano Triennale e, con propria determinazione, assegna gli obiettivi istituzionali ad ogni unità organizzativa di primo livello, ossia Direzioni Centrali e Direzioni Regionali. I Direttori Centrali e Regionali assegnano (meccanismo a cascata) gli specifici obiettivi ad ogni dirigente delle unità organizzative di secondo livello, ossia Uffici dirigenziali e Sedi provinciali e territoriali; occorre che gli obiettivi siano formulati a seguito di un confronto fra il Direttore Centrale o Regionale e i dirigenti sui contenuti e sulle modalità operative, in coerenza con le risorse disponibili, il contesto interno ed esterno, il grado di responsabilità.

Direttore generale

Unità organizzativa di primo livello: Direzioni Centrali e Direzioni Regionali

Unità organizzative di secondo livello: Uffici dirigenziali e Sedi provinciali e territoriali

Il Direttore Generale, sulla base degli obiettivi assegnati, valuta la performance individuale dei dirigenti di livello generale, dei responsabili delle Direzioni regionali di livello non generale nonché del personale dirigenziale con incarico di studio o con altro incarico autonomo o speciale; i dirigenti di livello generale valutano la performance individuale dei dirigenti di livello non generale che fanno capo alle proprie strutture organizzative. Di seguito uno schema riassuntivo della scheda dei Dirigenti.



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Di seguito la scheda dei Dirigenti, che evidenzia il “peso” di ciascun oggetto sul totale.

A) Se oltre agli obiettivi definiti nell’ambito della performance organizzativa si decida di assegnare al dirigente specifici obiettivi individuali,ai primi sarà assegnato un peso percentuali pari al 40% mentre ai secondi il restante 10%.

B) Al fine di assicurare omogeneità di valutazione potrebbe essere presa in considerazione la possibilità di definire, ad inizio anno, una percentuale media cui attenersi nella valutazione complessiva del personale .



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8. VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE DEI PROFESSIONISTI

La misurazione e la valutazione della performance individuale dei Coordinatori generali delle consulenze professionali e dei singoli professionisti viene attribuita al Direttore Generale. I servizi erogati dai professionisti presentano aspetti peculiari che si caratterizzano per l’intangibilità e l’immaterialità dell’opera prestata, l’inseparabilità con la persona che li eroga, l’eterogeneità e la difficile standardizzazione. E’ comunque possibile e doveroso, fermo restando la peculiarità della loro natura, valutare l’efficienza, l’efficacia e la qualità dei servizi istituzionali, in un contesto, quale l’attività dell’Istituto, che deve tendere al miglioramento. In tal senso i professionisti si raccordano ai diversi livelli della struttura amministrativa per l’individuazione di obiettivi e priorità, in modo da garantite la piena sintonia che è indispensabile per la realizzazione degli obiettivi dell’Ente e per la migliore tutela dell’interesse pubblico cui l’attività istituzionale è finalizzata. Gli obiettivi per i Professionisti sono fissati dal Direttore Generale su proposta del Coordinatore generale delle consulenze. Gli oggetti di valutazione per i Professionisti sono:

- la performance di Ente; - il raggiungimento di specifici obiettivi individuali e/o di gruppo; - le competenze organizzative.

Di seguito uno schema riassuntivo della scheda dei Professionisti.

Di seguito la scheda dei Professionisti, che evidenzia il “peso” di ciascun oggetto sul totale.



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9. VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE DEL PERSONALE NON DIRIGENTE

I dirigenti provvedono alla misurazione e valutazione della performance individuale del personale assegnato ai propri uffici, nel rispetto del principio del merito, ai fini della progressione economica e tra le aree, nonché della corresponsione di indennità e premi incentivanti (art. 17 del D.Lgs.150/2010).

9.1 Personale titolare di posizione organizzativa

I titolari di posizione organizzativa, individuati con formale determinazione, sebbene non abbiano piena autonomia nella definizione delle modalità operative da seguire per il conseguimento del risultato, né per la messa a punto di eventuali correttivi, sono responsabili di un processo e/o di un gruppo di lavoro. Gli oggetti di valutazione per il personale titolare di posizione organizzativa sono:

a) il valore finale di performance organizzativa relativo all’Ufficio dirigenziale di appartenenza, rilevato dalla Direzione Centrale Pianificazione, Budget e Controllo di gestione;

b) il raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo e/o individuali; c) le competenze organizzative.

In ogni caso la valutazione delle competenze organizzative del titolare di posizione organizzativa deve tener conto della criticità di tali ruoli nell’orientare il funzionamento operativo e i valori espressi dall’organizzazione; a tal fine assume rilevanza centrale:

la capacità decisionale e la capacità di coinvolgimento (gestione dei team); la capacità di costruire e tenere rapporti di relazione; l’orientamento ai risultati, con attitudine a creare uno spirito di squadra e a innescare

dinamiche motivazionali virtuose; la leadership riconosciuta e orientata alla delega; la capacità di contribuire a creare ambienti e condizioni di lavoro stimolanti; il problem solving; la capacità di promuovere e sostenere l’innovazione.

L’assegnazione degli obiettivi è fatta dal dirigente responsabile sulla base degli atti di programmazione. E’ necessario fare attenzione alla correlazione tra obiettivi assegnati e spazio di controllo reale del valutato sull’organizzazione, al fine di non generare atteggiamenti di deresponsabilizzazione o frustrazione. Di seguito uno schema riassuntivo della scheda dei titolari di PO.



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Di seguito la scheda dei titolari di PO, che evidenzia il “peso” di ciascun oggetto sul totale.

* A) Se oltre agli obiettivi di gruppo, definiti sulla base del processo di lavoro di riferimento

(settore/area), il Dirigente responsabile decida di assegnare al personale titolare di posizione organizzativa anche specifici obiettivi individuali, in relazione alle esigenze della struttura di appartenenza, ai primi verrà assegnato un peso percentuali pari al 40% mentre ai secondi il restante 10%.



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9.2 Personale non titolare di PO

La misurazione e la valutazione della performance individuale del personale non titolare di posizione organizzativa sono collegate:

a) al valore finale di Performance organizzativa relativo all’ufficio dirigenziale di appartenenza, rilevato dalla Direzione centrale Pianificazione, Budget e Controllo di gestione;

b) al raggiungimento degli obiettivi di gruppo o individuali; c) alle competenze organizzative dimostrate.

Per il personale non titolare di posizione organizzativa, al contrario, difficilmente è possibile definire un quadro articolato di obiettivi da conseguire, poiché questi ultimi dovrebbero comportare in ogni caso un certo grado di autonomia decisionale e di discrezionalità. La numerosità di tali ruoli suggerisce l’adozione di metodi semplificati: la valutazione di personale non titolare di posizione organizzativa viene legata ad alcuni indicatori sintetici (ad esempio volumi di prestazioni, generalmente riferite al gruppo di lavoro/processo di riferimento) e a elementi comportamenti critici rispetto alla mansione, come ad esempio:

- eseguire con diligenza, puntualità e competenza i compiti assegnati; - assicurare approccio collaborativo e contribuire al mantenimento di un clima di

lavorativo positivo; - dimostrare senso di appartenenza e identificazione nei valori e negli obiettivi dell’ente; - impegnarsi quotidianamente nell’aggiornamento delle proprie conoscenze.

Di seguito uno schema riassuntivo della scheda dei non titolari di PO.



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Di seguito la scheda dei non titolari di PO, che evidenzia il “peso” di ciascun oggetto sul totale.



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DIZIONARIO DELLE COMPETENZE ORGANIZZATIVE PER IL PERSONALE NON DIRIGENTE Il dizionario delle competenze organizzative comprende le voci relative ai comportamenti professionali (intesi come conoscenze, capacità, valori, attitudini) individuate per il personale non dirigente dell’Istituto, tra le quali il valutatore potrà scegliere quelle più idonee a valutare il singolo individuo. Per ciascuna competenza è associato un descrittore del giudizio, in maniera tale da garantire una comune semantica ed una maggiore uniformità nei giudizi dei diversi valutatori. Ogni singola competenza organizzativa viene declinata su una scala a 5 livelli (da 0 a 4) che identificano il grading dei comportamenti/capacità osservabili (valore di riferimento). Le voci contrassegnate con un asterisco (*) rappresentano un sottoraggruppamento del dizionario da utilizzare come riferimento per orientare prevalentemente la scelta delle competenze associabili al personale non titolare posizione organizzativa. Capacità non posseduta (0) - Capacità di base (1) - Capacità sviluppata (2) - Capacità forte (3) - Capacità eccellente (4)

1. LEADERSHIP

Descrizione Assumere un ruolo di riferimento, guida e responsabilità verso gli altri (collaboratori, colleghi, superiori), mobilitando con la propria influenza le energie intellettuali ed emotive del gruppo verso gli obiettivi prefissati e il miglioramento continuo degli standard di lavoro. Grading dei comportamenti osservabili

0) Rivela disinteresse per la presa in carico di responsabilità all'interno di un gruppo e per la guida dello stesso. Tende a rimanere passivo

o a mostrare forte necessità di una presenza influente accanto. 1) Nonostante sappia inserire la propria attività in un contesto di insieme, stenta a lasciare la propria influenza nel gruppo di lavoro e a far

valere le proprie competenze. Fa leva prevalentemente su una leadership data dall'autorità o dalle competenze. 2) Lavora con una chiara visione del punto di arrivo e la diffonde nel proprio team. Definisce ciò che si attende dagli altri e li orienta verso

l'obiettivo finale. Grazie alle proprie competenze trasmette e suscita energia e fiducia in tutte le situazioni anche a fronte di ostacoli. 3) Esercita con efficacia la leadership situazionale in base alle capacità e alla motivazione dei propri interlocutori. Condivide con

autorevolezza la propria visione, le strategie e i risultati aziendali, suscitando consenso e collaborazione. Ottiene risultati e consenso. 4) Disegna una visione personale dell'azienda basata sull'interpretazione del contesto di riferimento e crea un piano d'azione a lungo

termine per raggiungerla che conquista il consenso di tutti i collaboratori. Sviluppa con successo la leadership dei propri collaboratori.



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2. VISIONE SISTEMICA

Descrizione Affrontare le situazioni in un ottica globale, definendo le priorità, programmando le attività e breve e a medio termine, i modi e i tempi di lavoro, controlla in modo sistematico i risultati, individuando le correlazioni tra i differenti problemi, anche eterogenei, e mantenendo una visione integrata delle implicazioni economiche, umane e tecniche che la situazione comporta. Grading dei comportamenti osservabili

0) Le sue modalità di lavoro sono sempre improntate ad un'ottica parziale, anche se questo può portare a inefficienze operative o

organizzative. Ha scarsa sensibilità verso il fattore tempo, determinando inefficienza all’interno del proprio ambito di lavoro. 1) La sua visione è prevalentemente di breve periodo e copre un numero limitato di variabili. Spesso non è in grado di effettuare

elaborazioni complesse e, generalmente, non coglie le correlazioni tra le diverse variabili in gioco. Sviluppa azioni semplici, di dettaglio, senza prevederne sufficientemente le implicazioni. Dimostra impegno nella pianificazione delle proprie attività ma stenta ad identificare correttamente le priorità.

2) Sa vedere la situazione da una prospettiva d'insieme, correlando correttamente le variabili in gioco e definendo soluzioni anche non immediatamente visibili. Assegna correttamente l’importanza e l’urgenza di ogni impegno, riesce a centrare le scadenze, diffondendo tale sensibilità nel proprio team. Ha uno sguardo aperto verso il futuro e una chiara visione degli aspetti macro e di processo inerenti la propria realtà lavorativa.

3) Applica metodologie di programmazione e gestione del tempo, è in grado di muoversi in modo autonomo e consapevole gestendo problemi/situazioni/progetti anche complessi, correlando le variabili in gioco e proponendo soluzioni integrate di una certa solidità. Elabora piani a medio termine, prevedendo le conseguenze delle proprie scelte anche se lontane dalla propria realtà lavorativa. Valuta l'impatto delle soluzioni proposte prevedendo le evoluzione future.

4) Ha una visione completa dei fenomeni, elabora piani d'azione, valutandone l'impatto anche nel lungo periodo. Delinea azioni a breve, in coerenza con le strategie di lungo periodo, valutando appropriatamente l'impatto delle decisioni sull'intero sistema. Sa eseguire simulazioni delle situazioni complesse correlando variabili eterogenee.



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3. GESTIONE E SVILUPPO DELLE PERSONE

Descrizione Individuare i bisogni, le competenze e le aspirazioni delle persone, riconoscendo i successi e affrontando costruttivamente i punti deboli per creare reali opportunità di crescita e realizzazione, utilizzando la delega e l’assegnazione di obiettivi sfidanti come leva per favorire lo sviluppo professionale e, al contempo, per rendere più veloce ed efficace il funzionamento dell’organizzazione. Grading dei comportamenti osservabili

0) Si dimostra poco attento nei confronti delle aspettative dei propri collaboratori. Trascura gli aspetti motivazionali e la valorizzazione

delle persone del proprio gruppo. Tende a privilegiare le attività condotte in prima persona dimostrando scarsa disponibilità alla condivisione e demotivando i collaboratori.

1) Organizza le persone distribuendo incarichi puntuali, mantenendo un forte presidio sulle proprie risorse. Dedica ai temi motivazionali e di sviluppo esclusivamente l'attenzione imposta da eventi esterni. Distribuisce correttamente i compiti, ma con riferimento prevalente agli obiettivi di business. Nell'organizzare le attività, non tiene conto delle attese dei singoli e del loro percorso individuale di sviluppo professionale.

2) Coniuga i bisogni dell’organizzazione con quelli degli individui. Effettua revisioni periodiche dei risultati e fornisce ai collaboratori frequenti feedback. Fa leva sui punti di forza dei singoli per motivarli e massimizzare la loro performance. Assegna correttamente le priorità tenendo conto delle competenze dei singoli e della difficoltà dei compiti assegnati.

3) Esplica forte attenzione alla motivazione e allo sviluppo dei propri collaboratori, interpretandone bisogni ed aspirazioni. Favorisce le opportunità di crescita delle persone, promuovendo l'attuazione di percorsi di sviluppo professionale. Mantiene un costante dialogo con le proprie risorse fornendo frequenti ed esaurienti feed back e pianificandone lo sviluppo. Esercita con pieno successo il processo di delega.

4) Interpreta lo sviluppo delle proprie risorse come elemento fondamentale del proprio lavoro. Attraverso il proprio esempio si fa promotore di una cultura aziendale rivolta alla crescita e alla valorizzazione delle risorse umane, contribuendo alla solidità nel medio e lungo termine dell'azienda. Investe ingenti sforzi nel mettere i propri collaboratori in grado di raggiungere autonomia ed eccellenza nelle prestazioni.



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4. GESTIONE DELLE RELAZIONI INTERPERSONALI *

Descrizione Creare e mantenere una rete di relazioni e sinergie funzionali alla propria organizzazione, con partner interni ed esterni, stakeholder e soggetti istituzionali, curando le relazioni in funzione delle caratteristiche degli interlocutori e del contesto, adattando flessibilmente il proprio comportamento e gestendo le situazioni di conflitto al fine di trovare soluzioni vantaggiose per tutti gli interlocutori coinvolti. Grading dei comportamenti osservabili

0) Dimostra difficoltà nel creare rapporti costruttivi con gli altri (colleghi, collaboratori, superiori). Affronta con problematicità relazioni

professionali al di fuori della propria area/unità. Stenta a chiudere con risultato positivo le situazioni conflittuali. 1) Dimostra impegno nell'instaurare un rapporto con gli altri ma ha difficoltà nel comprendere le loro istanze e motivazioni. Costruisce

relazioni produttive nella propria area di competenza ma stenta ad interfacciarsi all'esterno per affrontare le problematiche quotidiane. Dimostra empatia nei confronti degli altri (colleghi, superiori, collaboratori) ma si rapporta con difficoltà nella situazioni conflittuali.

2) Instaura relazioni costruttive, intuendo le variabili critiche della comunicazione ed adattando di conseguenza i propri comportamenti. Trova la giusta interfaccia sia dentro che fuori della propria area/reparto per avere informazioni utili alla propria attività lavorativa. Affronta le tensioni e i problemi bilanciando fermezza e comprensione. Sottolinea sia i punti di forza delle proprie argomentazioni, sia gli aspetti condivisi per limitare le obiezioni dell'interlocutore.

3) Gestisce con successo importanti relazioni professionali dimostrandosi attento, concreto e flessibile nei comportamenti e con forte riconoscimento degli altri. Sa creare sinergie fra diverse unità/reparti e ottenere l'ascolto e il rispetto raggiungendo risultati importanti per entrambe le parti. Mette in chiaro gli obiettivi e le problematiche di una discussione, guidandola verso una soluzione comune nel rispetto dei principi, delle procedure e dei valori dell'azienda.

4) Rappresenta l'immagine dell'azienda nelle importanti relazioni di carattere istituzionale, generando una solida credibilità. Mantiene un'importante rete di relazioni interne ed esterne e ne trae un vantaggio competitivo di carattere strategico per l'azienda.



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5. GESTIONE DEL CAMBIAMENTO *

Descrizione Gestire efficacemente le situazioni di particolare instabilità e variabilità del contesto di riferimento, mettendo in campo adeguate iniziative di ri-orientamento dell’organizzazione e dei comportamenti e generando nuovi meccanismi di apprendimento. Grading dei comportamenti osservabili

0) Rivela disinteresse verso i passi evolutivi dell'azienda. Tende a mostrare atteggiamenti di sfiducia preconcetta negli scenari futuri

prospettati dal management. 1) Sulla base di input ricevuti, recepisce i cambiamenti e rivede i propri piani e/o stili di lavoro, dimostrando limitata adattabilità in contesti

non consueti. 2) Reagisce positivamente ai cambiamenti cogliendovi con positività nuove fonti di miglioramento. Supporta gli altri ad affrontare i

cambiamenti anticipando e gestendo i fattori di resistenza limitando gli impatti negativi. 3) Assume, nel proprio contesto, un atteggiamento di guida per la propria organizzazione, facilitando l'introduzione di importanti fattori di

cambiamento, suscitando fiducia, energia e forte coinvolgimento delle persone. 4) Prevede gli scenari futuri, interpreta gli sviluppi interni che ne conseguono e condivide con tutti i collaboratori/interlocutori le

conseguenti evoluzioni, ottenendo consenso e appoggio nel pianificare ed attuare le necessarie azioni.



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6. PROBLEM SOLVING *

Descrizione Identificare le soluzioni possibili ai problemi attraverso l’esercizio di discrezionalità e iniziativa nell’ambito della propria sfera di autonomia e responsabilità. Grading dei comportamenti osservabili

0) Rivela disinteresse verso la soluzione dei problemi o il miglioramento degli standard lavorativi, temporeggiando o cercando di non

essere coinvolto in prima persona. Lavora in maniera reattiva, reagendo agli stimoli esterni in base alle urgenze del momento. 1) Coglie con difficoltà i punti fondamentali della situazione da affrontare ed è poco orientato all'osservazione dei fenomeni e alla

correlazione delle variabili in gioco. Propone, sulla base di situazioni analoghe già sperimentate, soluzioni non sempre efficaci. Nota i difetti, ma raramente propone attivamente miglioramenti.

2) Propone soluzioni correttive - ma non risolutive - a problemi che impattano anche su aree diverse da quelle di sua competenza. Risolve problemi parzialmente riconducibili a fenomeni consolidati in cui le informazioni sono disponibili.

3) Sa costruire alcune alternative, valutare gli impatti e scegliere la più adeguata. Si attiva frequentemente, con tempestività ed efficacia, offrendo il proprio contributo propositivo. Sa osservare i fenomeni, analizza/ripristina le condizioni di base di un sistema e dimostra di saper risalire alla causa base del problema. Una volta implementata la giusta contromisura, si preoccupa di standardizzarla e di riapplicarla ovunque si possa ripetere il problema. Sa farsi promotore di iniziative mirate al miglioramento di significativi ambiti di lavoro.

4) Investe ingenti sforzi per diffondere a tutti i collaboratori la capacità di prendere decisioni con responsabilità e sviluppare in loro l'orientamento alla risoluzione dei problemi. Individua rapidamente alternative e soluzioni innovative, cogliendone l'impatto nel lungo periodo. Risolve con estrema tempestività problemi che possono dare impatti economico-organizzativi sull'azienda.



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7. APPRENDIMENTO E TRASFERIMENTO DELLA CONOSCENZA *

Descrizione Essere aperti a nuove idee, curiosi ed interessati ad esperienze diverse, sia interne che esterne all'organizzazione o alla propria area di competenza. Investire spontaneamente nell’aggiornamento, impegnandosi costantemente nello sviluppo e nel trasferimento delle competenze acquisite, e successivamente applicarle nel miglioramento reale dei processi, apprendendo dalle esperienze proprie e altrui al fine di patrimonializzare la conoscenza organizzativa. Grading dei comportamenti osservabili

0) Tende a dare una scarsa importanza alla valorizzazione della conoscenza, dimostrando scarso impegno e scarsa disponibilità alla

condivisione. Non dedica sforzi personali all'incremento delle proprie competenze. 1) Dimostra interesse verso l'addestramento proprio e/o dei propri collaboratori, ma ha difficoltà e resistenze nel sostenere ogni disegno

aziendale di gestione e condivisione del patrimonio di conoscenze. Si preoccupa della propria formazione, ma non percepisce a pieno il proprio sviluppo professionale come una chiave di successo per sé e per l'azienda.

2) E' curioso, interessato a migliorare il proprio portafoglio di competenze, connette tale interesse personale al business ed agli obiettivi aziendali. Si impegna ad accrescere le competenze degli altri, impegnandosi in prima persona nella diffusione e patrimonializzazione del sapere distintivo critico.

3) Ha cultura della professione e mostra di considerare le competenze come un fondamentale asset personale ed aziendale. Investe personalmente nelle competenze dei propri collaboratori, è pienamente disponibile a condividere esperienze e ne percepisce il valore per sé e l'azienda. Si impegna nel definire approcci e strumenti per un efficace trasferimento della conoscenza.

4) Considera la diffusione delle conoscenze una priorità strategica, fonte di aumento di valore per l'azienda. Genera e condivide la conoscenza e diffonde positivamente tale atteggiamento. E' punto di riferimento per gli altri nello sviluppo e patrimonializzazione della conoscenza. Dedica ingenti sforzi nell'apprendimento di nuove competenze e si rende promotore di una maturazione della cultura aziendale nei confronti dell'accrescimento e dello sviluppo professionale.



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8. ORIENTAMENTO AI RISULTATI *

Descrizione Indirizzare costantemente la propria e l'altrui attività al conseguimento degli obiettivi previsti, assicurando costante impegno e fornendo un livello di prestazione coerente alla natura e all'importanza degli stessi, anche in presenza di ostacoli ed incertezza. Operare con sistematicità e determinazione per il raggiungimento di obiettivi di elevato profilo, spesso superiori alle attese e sfidanti, utilizzando modalità di lavoro individuali e di team adatte al raggiungimento di nuovi standard prestazionali. Grading dei comportamenti osservabili

0) Rivela un atteggiamento passivo verso la presa in carico di un compito in prima persona. Appare poco impegnato ed interessato al

conseguimento degli obiettivi. Tende a limitare il proprio lavoro agli adempimenti quotidiani, mostrandosi incostante e poco determinato.

1) Dimostra insufficiente impegno nei confronti degli obiettivi assegnati e la sua performance è facilmente soggetta ad alti e bassi. Svolge le sue attività sulla base degli input ricevuti e, in mancanza di informazioni preferisce attendere istruzioni ulteriori. Necessita della continua presenza di un coordinatore per inquadrare il proprio lavoro all'interno di un ampio contesto aziendale.

2) Raggiunge solitamente gli obiettivi assegnati, rispettando i vincoli e i controlli previsti. Si impegna con continuità verso il miglioramento delle prestazioni e arriva con energia al completamento dei progetti o degli impegni presi. Usa le proprie competenze, la conoscenza dell’organizzazione e del business per raggiungere gli obiettivi assegnati.

3) Sa raggiungere gli obiettivi prefissati anche in contesti difficili, mantenendo standard di lavoro più che soddisfacenti. Dimostra in ogni situazione impegno e sa ridefinire il piano d'azione coinvolgendo i collaboratori verso la massima flessibilità per il raggiungimento degli obiettivi assegnati. Anche in carenza di risorse coglie opportunità e idee e le mette in pratica con determinazione e tempismo. Ha la capacità di modificare autonomamente la propria disponibilità operativa in relazione alle esigenze o emergenze del proprio ambito di responsabilità.

4) Si pone e raggiunge obiettivi sfidanti attraverso la propria organizzazione, ottenendo il massimo anche nelle situazioni più difficili e indefinite. Dimostra eccellenti doti di impegno e di affidabilità nel raggiungimento degli obiettivi, superando frequentemente le aspettative e trasmettendo le proprie doti a tutti i collaboratori.



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9. ORIENTAMENTO AL CLIENTE *

Descrizione Orientare le proprie azioni verso la corretta interpretazione dei bisogni e delle esigenze degli interlocutori interni ed esterni, in un’ottica di forte orientamento alla loro soddisfazione. Leggere le necessità e manifestare costante attenzione al monitoraggio dei livelli di soddisfazione espressi. Grading dei comportamenti osservabili

0) Rivela una forte difficoltà a relazionarsi con persone "clienti" o potenziali, sia interne che esterne all'azienda. È poco disposto a

collaborare, dichiarandosi già totalmente impegnato nei problemi del proprio ristretto ambito lavorativo. 1) Risponde in modo a volte inadeguato alle richieste avanzate dal cliente, senza preoccuparsi di analizzarne bisogni e aspettative. Ha

difficoltà ad ascoltare le esigenze altrui e a relazionarsi con funzioni diverse dalla propria. 2) Approfondisce le esigenze del cliente al fine di dare risposte complete in tempi brevi, monitorandone il livello di soddisfazione. Denota

capacità di semplificazione e snellimento delle procedure in risposta a sollecitazioni dell’utenza interna o esterna. 3) Segue il cliente con velocità ed efficacia. Nota le aree di miglioramento nel rapporto con i clienti e propone attivamente soluzioni,

pensando spesso "al di fuori degli schemi". 4) Consolida, con i clienti esterni o interni, rapporti basati sulla fiducia reciproca. Conosce e analizza in profondità la situazione ed i bisogni

del mercato di riferimento e ne trae spunto per anticipare eventuali fattori di soddisfazione per il cliente esterno o interno. Condivide i risultati con tutti i collaboratori convincendoli ad impegnare ogni loro sforzo verso il raggiungimento dell'eccellenza.



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10. LAVORO DI GRUPPO (CAPACITA’ DI FARE SQUADRA) *

Descrizione Saper lavorare insieme agli altri (colleghi, collaboratori, superiori) rispettando le regole dell’organizzazione ed integrando le energie per raggiungere un risultato comune. Saper promuovere rapporti produttivi di collaborazione tra persone e/o gruppi. Grading dei comportamenti osservabili

0) Tende a privilegiare le attività individuali e a mostrarsi refrattario al lavoro di gruppo. Rivela difficoltà a relazionarsi con i capi, i colleghi

e/o i collaboratori ed a rispettare i ruoli ad esso assegnati. 1) Dimostra interesse nei confronti del lavoro ma stenta a trovare una propria collocazione nel team. Dimostra collaborazione nei confronti

degli altri ma ha comunque difficoltà nell'operare nel rispetto delle regole di funzionamento dell’organizzazione. 2) Riconosce e rispetta le regole e i ruoli del gruppo di lavoro. Instaura rapporti costruttivi e un clima di rispetto e di apertura al dialogo e

al miglioramento. Rispetta gli impegni presi e le scadenze. Mantiene il proprio ruolo senza interferire negativamente con i colleghi. 3) Favorisce la collaborazione e la circolazione delle informazioni all'interno del proprio team e a livello interfunzionale. Identifica sinergie

tra aree diverse per favorire mutui vantaggi operativi. Crea gruppi di lavoro produttivi ed efficaci. Esprime il dissenso dalle opinioni altrui in modo costruttivo.

4) Diffonde capacità di teamworking e teambuilding nei propri collaboratori/colleghi, assicurando stabilità al gruppo anche in sua assenza. Rappresenta un punto di riferimento nelle decisioni di carattere organizzativo complesse/interfunzionali.



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DIZIONARIO DELLE COMPETENZE MANAGERIALI PER IL PERSONALE DIRIGENTE Il dizionario delle competenze manageriali comprende le voci relative ai comportamenti professionali (intese come conoscenze, capacità, valori, attitudini) individuate per il personale dirigente dell’Istituto; tutte le voci formeranno oggetto di valutazione sia per i dirigenti di prima fascia che di seconda fascia. Per ciascuna competenza è associato un descrittore del giudizio, in maniera tale da garantire una comune semantica ed una maggiore uniformità nei giudizi dei diversi valutatori. Ogni singola competenza manageriale viene declinata su una scala a 5 livelli (da 0 a 4) che identificano il grading dei comportamenti/capacità osservabili (valore di riferimento). Capacità non posseduta (0) - Capacità di base (1) - Capacità sviluppata (2) - Capacità forte (3) - Capacità eccellente (4)

1. LEADERSHIP

Descrizione Assumere un ruolo di riferimento, guida e responsabilità verso gli altri (collaboratori, colleghi, superiori), mobilitando con la propria influenza le energie intellettuali ed emotive dei propri collaboratori e del gruppo verso gli obiettivi prefissati e il miglioramento continuo degli standard di lavoro. Grading dei comportamenti osservabili

0) Rivela disinteresse per la presa in carico di responsabilità all'interno di un gruppo e per la guida dello stesso. Tende a rimanere

passivo o a mostrare forte necessità di una presenza influente accanto. 1) Nonostante sappia inserire la propria attività in un contesto di insieme, stenta a lasciare la propria influenza nel gruppo di lavoro e a

far valere le proprie competenze. Fa leva prevalentemente su una leadership data dall'autorità o dalle competenze. 2) Lavora con una chiara visione del punto di arrivo e la diffonde nel proprio team. Definisce ciò che si attende dagli altri e li orienta

verso l'obiettivo finale. Grazie alle proprie competenze trasmette e suscita energia e fiducia in tutte le situazioni anche a fronte di ostacoli.

3) Esercita con efficacia la leadership situazionale in base alle capacità e alla motivazione dei propri interlocutori. Condivide con autorevolezza la propria visione, le strategie e i risultati aziendali, suscitando consenso e collaborazione. Ottiene risultati e consenso.

4) Disegna una visione personale dell'azienda basata sull'interpretazione del contesto di riferimento e crea un piano d'azione a lungo termine per raggiungerla che conquista il consenso di tutti i collaboratori, colleghi e superiori. Sviluppa con successo la leadership dei propri collaboratori.



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Descrizione Affrontare le situazioni in un ottica globale, individuando le correlazioni tra i differenti problemi, anche eterogenei, e mantenendo una visione integrata delle implicazioni economiche, umane e tecniche che la situazione comporta. Grading dei comportamenti osservabili

0) Le sue modalità di lavoro sono sempre improntate ad un'ottica parziale, anche se questo può portare a inefficienze operative o

organizzative. 1) La sua visione è prevalentemente di breve periodo e copre un numero limitato di variabili. Spesso non è in grado di effettuare

elaborazioni complesse e, generalmente, non coglie le correlazioni tra le diverse variabili in gioco. Sviluppa azioni semplici, di dettaglio, senza prevederne sufficientemente le implicazioni.

2) Sa vedere la situazione da una prospettiva d'insieme, correlando correttamente le variabili in gioco e definendo soluzioni anche non immediatamente visibili. Ha uno sguardo aperto verso il futuro e una chiara visione degli aspetti macro e di processo inerenti la propria realtà lavorativa.

3) Sa muoversi in modo autonomo e consapevole gestendo problemi/situazioni/progetti complessi, correlando le variabili in gioco e proponendo soluzioni integrate di una certa solidità. Elabora piani a medio termine, prevedendo le conseguenze delle proprie scelte anche se lontane dalla propria realtà lavorativa. Valuta l'impatto delle soluzioni proposte prevedendo le evoluzione future.

4) Ha una visione completa dei fenomeni, elabora politiche e piani d'azione, valutandone l'impatto nel lungo periodo. Delinea azioni a breve, in coerenza con le strategie di lungo periodo, valutando appropriatamente l'impatto delle decisioni sull'intero sistema. Sa eseguire simulazioni delle situazioni complesse correlando variabili eterogenee.



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3. GESTIONE DELLE RELAZIONI INTERPERSONALI

Descrizione Creare e mantenere una rete di relazioni e sinergie funzionali al business e all'immagine dell'Azienda, con partner interni ed esterni, stakeholder e soggetti istituzionali, curando le relazioni in funzione delle caratteristiche degli interlocutori e del contesto, adattando flessibilmente il proprio comportamento e gestendo le situazioni di conflitto al fine di trovare soluzioni vantaggiose per tutti gli interlocutori coinvolti. Grading dei comportamenti osservabili









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4. NEGOZIAZIONE

Descrizione Gestire le trattative e le situazioni di conflitto mediante un’argomentazione chiara ed oggettiva della situazione, cercando con convinzione e continuità soluzioni vantaggiose per le parti e per l'azienda. Grading dei comportamenti osservabili

0) Dimostra difficoltà nell'ottenere la collaborazione degli altri (colleghi, superiori, collaboratori). Stenta a chiudere con risultato positivo

le situazioni conflittuali. 1) Dimostra empatia nei confronti degli altri (colleghi, superiori, collaboratori) ma stenta a concludere con successo situazioni

conflittuali. 2) Affronta direttamente le tensioni e i problemi bilanciando fermezza e comprensione. Sottolinea sia i punti di forza delle proprie

argomentazioni, sia gli aspetti condivisi per limitare le obiezioni dell'interlocutore. 3) Sa ottenere l'ascolto e il rispetto delle parti. All'interno di una discussione tra persone mette in chiaro gli obiettivi e le problematiche,

guidando la discussione verso una soluzione comune nel rispetto dei principi, delle procedure e dei valori dell'azienda. 4) Rappresenta l'immagine dell'azienda nelle negoziazioni strategiche con importanti interlocutori esterni al fine di generare consenso,

credibilità e vantaggio competitivo.



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5. MOTIVAZIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE

Descrizione Individuare i bisogni, le competenze e le aspirazioni delle persone, riconoscendo i successi e affrontando costruttivamente i punti deboli per creare reali opportunità di crescita e realizzazione. Grading dei comportamenti osservabili

0) Si dimostra poco attento nei confronti delle aspettative dei propri collaboratori. Trascura gli aspetti motivazionali e la valorizzazione

delle persone del proprio gruppo. 1) Organizza le persone distribuendo incarichi puntuali, mantenendo un forte presidio sulle proprie risorse. Dedica a temi motivazionali

e di sviluppo esclusivamente l'attenzione imposta da eventi esterni (ad es. colloqui richiesti dai collaboratori e valutazioni annuali). 2) Coniuga i bisogni dell’organizzazione con quelli degli individui. Effettua revisioni periodiche dei risultati e fornisce ai collaboratori

frequenti feedback. Fa leva sui punti di forza dei singoli per motivarli e massimizzare la loro performance. 3) Esplica forte attenzione alla motivazione e allo sviluppo dei propri collaboratori, interpretandone bisogni ed aspirazioni. Favorisce le

opportunità di crescita delle persone, promuovendo l'attuazione di percorsi di sviluppo professionale. Mantiene un costante dialogo con le proprie risorse fornendo frequenti ed esaurienti feedback e pianificandone lo sviluppo.

4) Interpreta lo sviluppo delle proprie risorse come elemento fondamentale del proprio lavoro. Attraverso il proprio esempio si fa promotore di una cultura aziendale rivolta alla crescita e alla valorizzazione delle risorse umane, contribuendo alla solidità nel medio e lungo termine dell'azienda.



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6. PROBLEM SOLVING

Descrizione Essere propositivi nella risoluzione dei problemi, con approccio proattivo e analitico, osservando i fenomeni, cogliendo i segnali deboli e prendendo decisioni efficaci - anche in carenza di tempo e di informazioni - dopo una sintesi rapida, basata sull'intuizione, l'esperienza o le competenze professionali. Grading dei comportamenti osservabili






4) Investe ingenti sforzi per diffondere a tutti i collaboratori la capacità di prendere decisioni con responsabilità e sviluppare in loro l'orientamento alla risoluzione dei problemi. Individua rapidamente alternative e soluzioni innovative, cogliendone l'impatto nel lungo periodo. Risolve con estrema tempestività problemi che possono dare impatti economico-organizzativi sull'azienda. Diffonde e sostiene nell'organizzazione una cultura basata sull'iniziativa personale e il pensiero proattivo.



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7. PROGRAMMAZIONE

Descrizione Impostare, attuare e controllare progetti e programmi nel rispetto dei tempi. Individuare e all’occorrenza ridefinire le priorità reali nel breve/medio periodo allocando conseguentemente le risorse (economiche, tecniche, umane). Grading dei comportamenti osservabili

0) Dimostra serie difficoltà a rispettare i tempi assegnati. Ha scarsa sensibilità verso il fattore tempo, determinando inefficienze

all'interno del proprio ambito di lavoro. 1) Dimostra impegno nella pianificazione delle proprie attività ma stenta ad identificare correttamente le priorità ricorrendo spesso ai

superiori per la loro definizione. 2) Assegnando correttamente l'importanza e l'urgenza di ogni impegno, riesce centrare le scadenze, diffondendo tale sensibilità nel

proprio team. 3) Applica correntemente metodologie di programmazione e gestione del tempo, è in grado di gestire progetti e programmi, con

visibilità piena sulle risorse tecniche ed economiche necessarie ed in logica di prevenzione delle criticità. 4) Diffonde e sostiene nell'organizzazione la cultura della programmazione, gestisce in maniera sistematica le risorse, anche in

programmi complessi, ragiona in un'ottica di sistema tesa a generare, nel contempo, eccellenza nel delivery ed efficienza interna.



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8. ASSUNZIONE DI RESPONSABILITA’

Descrizione Prendere impegni in prima persona, facendosi garanti del processo e del risultato finale con il cliente esterno o interno. Grading dei comportamenti osservabili

0) Ha un atteggiamento negativo verso la presa in carico di responsabilità. Resta in attesa di sollecitazioni esterne. 1) Aspetta di ricevere direttive o indicazioni sui modi e tempi di svolgimento delle proprie attività. 2) Si fa carico dei compiti assegnati senza bisogno di sollecitazioni. Cerca continuamente conferme della correttezza del processo.

Chiede aiuto e collaborazione a colleghi più esperti/ai superiori. 3) Si fa carico degli obiettivi assegnati in modo totale, garantendo in prima persona sul risultato finale. 4) Cerca attivamente competenze nuove in cui assumersi responsabilità.



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DIZIONARIO DELLE COMPETENZE ORGANIZZATIVE PER I PROFESSIONISTI Il dizionario delle competenze organizzative comprende le voci relative ai comportamenti professionali (intesi come conoscenze, capacità, valori, attitudini) individuate per i Professionisti dell’Istituto; tutte le voci formeranno oggetto di valutazione. Per ciascuna competenza è associato un descrittore del giudizio, in maniera tale da garantire una comune semantica ed una maggiore uniformità nei giudizi dei diversi valutatori. Ogni singola competenza organizzativa viene declinata su una scala a 5 livelli (da 0 a 4) che identificano il grading dei comportamenti/capacità osservabili (valore di riferimento). Capacità non posseduta (0) - Capacità di base (1) - Capacità sviluppata (2) - Capacità forte (3) - Capacità eccellente (4)


Descrizione Affrontare le situazioni in un ottica globale, definendo le priorità, programmando le attività e breve e a medio termine, i modi e i tempi di lavoro, controlla in modo sistematico i risultati, individuando le correlazioni tra i differenti problemi, anche eterogenei, e mantenendo una visione integrata delle implicazioni economiche, umane e tecniche che la situazione comporta. Grading dei comportamenti osservabili

0) Le sue modalità di lavoro sono sempre improntate ad un'ottica parziale, anche se questo può portare a inefficienze operative o organizzative. Ha scarsa sensibilità verso il fattore tempo, determinando inefficienza all’interno del proprio ambito di lavoro.

1) La sua visione è prevalentemente di breve periodo e copre un numero limitato di variabili. Spesso non è in grado di effettuare elaborazioni complesse e, generalmente, non coglie le correlazioni tra le diverse variabili in gioco. Sviluppa azioni semplici, di dettaglio, senza prevederne sufficientemente le implicazioni. Dimostra impegno nella pianificazione delle proprie attività ma stenta ad identificare correttamente le priorità.

2) Sa vedere la situazione da una prospettiva d'insieme, correlando correttamente le variabili in gioco e definendo soluzioni anche non immediatamente visibili. Assegna correttamente l’importanza e l’urgenza di ogni impegno, riesce a centrare le scadenze, diffondendo tale sensibilità nel proprio team. Ha uno sguardo aperto verso il futuro e una chiara visione degli aspetti macro e di processo inerenti la propria realtà lavorativa.

3) Applica metodologie di programmazione e gestione del tempo, è in grado di muoversi in modo autonomo e consapevole gestendo problemi/situazioni/progetti anche complessi, correlando le variabili in gioco e proponendo soluzioni integrate di una certa solidità. Elabora piani a medio termine, prevedendo le conseguenze delle proprie scelte anche se lontane dalla propria realtà lavorativa. Valuta l'impatto delle soluzioni proposte prevedendo le evoluzione future.

4) Ha una visione completa dei fenomeni, elabora piani d'azione, valutandone l'impatto anche nel lungo periodo. Delinea azioni a breve, in coerenza con le strategie di lungo periodo, valutando appropriatamente l'impatto delle decisioni sull'intero sistema. Sa eseguire simulazioni delle situazioni complesse correlando variabili eterogenee.



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2. GESTIONE DELLE RELAZIONI INTERPERSONALI

Descrizione Creare e mantenere una rete di relazioni e sinergie funzionali al business e all'immagine dell'Azienda, con partner interni ed esterni, stakeholder e soggetti istituzionali, curando le relazioni in funzione delle caratteristiche degli interlocutori e del contesto, adattando flessibilmente il proprio comportamento e gestendo le situazioni di conflitto al fine di trovare soluzioni vantaggiose per tutti gli interlocutori coinvolti. Grading dei comportamenti osservabili









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3. GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

Descrizione Gestire efficacemente le situazioni di particolare instabilità e variabilità del contesto di riferimento, mettendo in campo adeguate iniziative di ri-orientamento dell’organizzazione e dei comportamenti e generando nuovi meccanismi di apprendimento. Grading dei comportamenti osservabili

0) Rivela disinteresse verso i passi evolutivi dell'azienda. Tende a mostrare atteggiamenti di sfiducia preconcetta negli scenari futuri

prospettati dal management. 1) Sulla base di input ricevuti, recepisce i cambiamenti e rivede i propri piani e/o stili di lavoro, dimostrando limitata adattabilità in

contesti non consueti. 2) Reagisce positivamente ai cambiamenti cogliendovi con positività nuove fonti di miglioramento. Supporta gli altri ad affrontare i

cambiamenti anticipando e gestendo i fattori di resistenza limitando gli impatti negativi. 3) Assume, nel proprio contesto, un atteggiamento di guida per la propria organizzazione, facilitando l'introduzione di importanti fattori

di cambiamento, suscitando fiducia, energia e forte coinvolgimento delle persone. 4) Prevede gli scenari futuri, interpreta gli sviluppi interni che ne conseguono e condivide con tutti i collaboratori / interlocutori le

conseguenti evoluzioni, ottenendo consenso e appoggio nel pianificare ed attuare le necessarie azioni.



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4. PROBLEM SOLVING

Descrizione Essere propositivi nella risoluzione dei problemi, con approccio proattivo e analitico, osservando i fenomeni, cogliendo i segnali deboli e prendendo decisioni efficaci - anche in carenza di tempo e di informazioni - dopo una sintesi rapida, basata sull'intuizione, l'esperienza o le competenze professionali. Grading dei comportamenti osservabili






4) Investe ingenti sforzi per diffondere a tutti i collaboratori la capacità di prendere decisioni con responsabilità e sviluppare in loro l'orientamento alla risoluzione dei problemi. Individua rapidamente alternative e soluzioni innovative, cogliendone l'impatto nel lungo periodo. Risolve con estrema tempestività problemi che possono dare impatti economico-organizzativi sull'azienda. Diffonde e sostiene nell'organizzazione una cultura basata sull'iniziativa personale e il pensiero proattivo.



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5. ORIENTAMENTO AI RISULTATI

Descrizione Indirizzare costantemente la propria e l'altrui attività al conseguimento degli obiettivi previsti, fornendo un livello di prestazione coerente alla natura e all'importanza degli stessi, anche in presenza di ostacoli ed incertezza. Operare con sistematicità e determinazione ponendosi obiettivi di elevato profilo, superiori alle attese e sfidanti, utilizzando modalità di lavoro individuali e di team adatte al raggiungimento di nuovi standard prestazionali. Grading dei comportamenti osservabili

0) Rivela un atteggiamento passivo verso la presa in carico di un compito in prima persona. Appare poco interessato al conseguimento

degli obiettivi. Tende a limitare il proprio lavoro agli adempimenti quotidiani, mostrandosi incostante e poco determinato. 1) Dimostra insufficiente impegno nei confronti degli obiettivi assegnati e la sua performance è facilmente soggetta ad alti e bassi.

Svolge le sue attività sulla base degli input ricevuti e, in mancanza di informazioni preferisce attendere istruzioni ulteriori. Necessita della continua presenza di un coordinatore per inquadrare il proprio lavoro all'interno di un ampio contesto aziendale.

2) Raggiunge solitamente gli obiettivi assegnati, rispettando i vincoli e i controlli previsti. Si impegna con continuità verso il miglioramento delle prestazioni e arriva con energia al completamento dei progetti o degli impegni presi. Usa le proprie competenze, la conoscenza dell’organizzazione e del business per raggiungere gli obiettivi assegnati.

3) Sa raggiungere gli obiettivi prefissati anche in contesti difficili, mantenendo standard di lavoro più che soddisfacenti. Sa ridefinire il piano d'azione coinvolgere i collaboratori verso la massima flessibilità per il raggiungimento degli obiettivi assegnati. Anche in carenza di risorse coglie opportunità e idee e le mette in pratica con determinazione e tempismo.

4) Si pone e raggiunge obiettivi sfidanti attraverso la propria organizzazione, ottenendo il massimo anche nelle situazioni più difficili e indefinite. Dimostra eccellenti doti di affidabilità nel raggiungimento degli obiettivi, superando frequentemente le aspettative e trasmettendo le proprie doti a tutti i collaboratori. Rappresenta un esempio aziendale in fatto di tenacia e determinazione.



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6. ORIENTAMENTO AL CLIENTE

Descrizione Orientare le proprie azioni verso la corretta interpretazione dei bisogni e delle esigenze dei clienti interni ed esterni, in un’ottica di forte orientamento alla loro soddisfazione. Leggere le necessità e manifestare costante attenzione al monitoraggio dei livelli di soddisfazione espressi. Grading dei comportamenti osservabili

0) Rivela una forte difficoltà a relazionarsi con persone "clienti" o potenziali, sia interne che esterne all'Azienda. È poco disposto a

collaborare, dichiarandosi già totalmente impegnato nei problemi del proprio ristretto ambito lavorativo. 1) Risponde in modo a volte inadeguato alle richieste avanzate dal cliente, senza preoccuparsi di analizzarne bisogni e aspettative. Ha

difficoltà ad ascoltare le esigenze altrui e a relazionarsi con funzioni diverse dalla propria. 2) Approfondisce le esigenze del cliente e risponde rapidamente ed efficacemente alle sue richieste, monitorandone il livello di

soddisfazione. Nota le aree di miglioramento nel rapporto con i clienti e propone attivamente soluzioni, pensando spesso "al di fuori degli schemi".

3) Segue il cliente con velocità ed efficacia al di sopra delle aspettative. Anticipa eventuali fattori di soddisfazione e gestisce le proprie risorse in logica di eccellenza per il cliente.

4) Conosce e analizza in profondità la situazione ed i bisogni del mercato di riferimento, ne trae spunto per il disegno di strategie di partnership con i clienti, condividendo i risultati tutti i collaboratori e convincendoli ad impegnare ogni loro sforzo verso il raggiungimento dell'eccellenza.



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7. LAVORO DI GRUPPO

Descrizione Saper lavorare insieme agli altri (colleghi, collaboratori, superiori) integrando le energie per raggiungere un risultato comune. Saper promuovere rapporti produttivi di collaborazione tra persone e/o gruppi. Grading dei comportamenti osservabili

0) Tende a privilegiare le attività individuali e a mostrarsi refrattario al lavoro di gruppo. Rivela difficoltà a relazionarsi con i colleghi e a

rispettare i ruoli all'interno del gruppo. 1) Dimostra entusiasmo nel lavoro di gruppo ma stenta a trovare una propria collocazione nel team. Dimostra collaborazione nei

confronti degli altri ma ha comunque difficoltà nell'operare per la squadra. 2) Riconosce e rispetta le regole e i ruoli del gruppo di lavoro. Instaura rapporti costruttivi e un clima di rispetto e di apertura al dialogo

e al miglioramento. Rispetta gli impegni presi e le scadenze. Mantiene il proprio ruolo senza interferire negativamente con i colleghi. 3) Favorisce la collaborazione e la circolazione delle informazioni all'interno del proprio team e a livello interfunzionale. Identifica

sinergie tra aree diverse per favorire mutui vantaggi operativi. Crea gruppi di lavoro produttivi ed efficaci. Esprime il dissenso dalle opinioni altrui in modo costruttivo.

4) Diffonde capacità di teamworking e teambuilding nei propri collaboratori/colleghi, assicurando stabilità al gruppo anche in sua assenza. Rappresenta un punto di riferimento nelle decisioni di carattere organizzativo complesse/interfunzionali.

MANUALE OPERATIVO DELLE PROCEDURE SISTEMI DI PREMIALITA’ LEGATI ALLA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI


1

Organismo indipendente di valutazione della performance Struttura tecnica permanente per la misurazione della performance

Allegato 3

MANUALE OPERATIVO DELLE PROCEDURE SISTEMI DI PREMIALITÀ LEGATI ALLA VALUTAZIONE DELLE

PRESTAZIONI



2

1. PREMESSA E SCOPO DEL DOCUMENTO ........................................................................ 3

2. RIFERIMENTI ........................................................................................................... 4

3. I SISTEMI PREMIANTI ............................................................................................... 5

4. INCENTIVAZIONE LEGATA ALLE PERFORMANCE ORGANIZZATIVE ED INDIVIDUALI ............ 6

4.1. Condizioni per l’inserimento nelle fasce e meccanismi correttivi .................................... 7

4.2. Regole specifiche di attribuzione alle fasce ................................................................ 8

5. IL BONUS DELLE ECCELLENZE…………………………………………………………………………………………………..9 6. IL PREMIO ANNUALE PER L'INNOVAZIONE……………………………………………………………………………..10 7. ACCESSO A PERCORSI DI ALTA FORMAZIONE………………………………………………………………………..11 8. PROGRESSIONI ECONOMICHE E DI CARRIERA……………………………………………………………………….12 L'ATTRIBUZIONE DI INCARICHI…………………………………………………………………………………………………….13



3

1. PREMESSA E SCOPO DEL DOCUMENTO

La presente procedura gestionale definisce logiche e modalità di funzionamento all’interno dell’Istituto dei sistemi di premialità collegati alla valutazione delle performance. L’introduzione di un sistema di premialità del personale si inserisce nel quadro della politica di rinnovamento in atto nell’Istituto che mira ad allineare le strategie del personale con quelle aziendali. La modernizzazione della struttura delle Risorse Umane passa attraverso vari elementi tra cui:

• la valorizzazione delle risorse umane • la riqualificazione del personale verso profili specialistici • una ripartizione delle risorse coerente con l’attuale modello organizzativo • Il rafforzamento delle competenze di governo del Sistema Informativo del personale • la valutazione delle performance • l’informatizzazione del sistema HR.

I sistemi di premialità coinvolgono tutto il personale Inpdap: la procedura descrive nel dettaglio i processi di funzionamento e le rispettive responsabilità. Il personale, ai fini dei sistemi di premialità, è stato distinto in tre categorie:

1. dirigenti 2. professionisti 3. personale appartenente alle aree professionali.

L’opportunità di adottare sistemi di premialità è descritta nel paragrafo che segue, tratto dagli art.. 17 e 18 del D. Lgs. n. 150/2009. “Le disposizioni del presente titolo (Merito e Premi) recano strumenti di valorizzazione del merito e metodi di incentivazione della produttività e della qualità della prestazione lavorativa informati a principi di selettività e concorsualità nelle progressioni di carriera e nel riconoscimento degli incentivi”. “Le amministrazioni pubbliche promuovono il merito e ………… valorizzano i dipendenti che conseguono le migliori performance attraverso l’attribuzione selettiva di incentivi sia economici sia di carriera....”



4

2. RIFERIMENTI

Fonti normative

• Decreto legislativo 150/2009 (Riforma Brunetta) • DL 78 del 31 maggio 2010 (Misure urgenti in materia di stabilizzazione finanziaria e di

competitività economica), convertito in Legge 122 del 30 luglio 2010. • CCNNLL e contratti integrativi • Manuale per la valutazione delle prestazioni • D.Lgs. n. 286/1999, art. 4: "Riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di

monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'attività svolta dalle amministrazioni pubbliche, a norma dell'articolo 11 della legge 15 marzo 1997, n. 59“

• D.lgs. N. 165/2001: "Norme generali sull'ordinamento del lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche“.



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3. I SISTEMI PREMIANTI

I sistemi premianti previsti all’interno dell’Istituto sono:

1. Il sistema di incentivazione collegato alle performance organizzative ed individuali 2. Il bonus per le eccellenze 3. Il premio per l’innovazione 4. La partecipazione all’alta formazione 5. Le progressioni economiche 6. Le progressioni di carriera 7. L’attribuzione di incarichi

I primi quattro sistemi hanno come orizzonte temporale il singolo esercizio e legano le loro logiche di attribuzione in maniera diretta agli strumenti di valutazione delle prestazioni. I restanti tre sistemi hanno come orizzonte temporale almeno un triennio e legano le loro logiche di attribuzione anche alla crescita delle competenze e a risultati di performance durevoli nel tempo. In ogni caso il sistema di valutazione della performance individuale rappresenta lo snodo cui ancorare tutti i sistemi di incentivazione monetari e non. Dagli esiti della valutazione dell’apporto individuale emergono, infatti, le seguenti informazioni:

a. identificazione e “certificazione” dell’esperienza professionale conseguita nell’anno, questo elemento viene costruito in modo da ampliare il curriculum individuale;

b. identificazione di percorsi formativi di sviluppo professionale che possono consentire al dipendente (nel vicendevole interesse dell’Amministrazione e lavoratore) di migliorare l’apporto professionale che è in grado di offrire;

c. definizione (in caso di valutazione negativa) di eventuali piani di formazione o addestramento che consentano di colmare eventuali gap inattesi tra capacità necessarie a svolgere il lavoro e competenze effettivamente detenute.

In particolare, i primi due elementi, acquisibili nel tempo, concorrono a determinare le progressioni di carriera (interna o tra le aree), la partecipazione all’alta formazione, l’attribuzione di incarichi. Infatti, il primo fornisce indicazioni circa il curriculum individuale, il secondo consente di partecipare a corsi di formazione qualificante che migliorino la capacità professionale individuale. Il terzo elemento, invece, non può dare seguito a forme di incentivazione in quanto conseguenza di prestazioni inferiori alle attese, esso, comunque, concorre a definire i fabbisogni formativi.



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4. INCENTIVAZIONE LEGATA ALLE PERFORMANCE ORGANIZZATIVE ED INDIVIDUALI Il sistema di incentivazione legato alle performance organizzative ed individuali è lo strumento di premialità con cui l’Istituto intende incentivare il proprio personale al raggiungimento degli obiettivi prefissati. In particolare lo strumento prevede l’erogazione di quote incentivanti dello stipendio sulla base di una distribuzione forzata dei risultati del sistema di valutazione del personale in fasce di merito. La suddetta distribuzione prevede, nello specifico, tre fasce di merito così distribuite:

- 25% del personale considerato nella fascia di merito alta; - 50% del personale considerato nella fascia di merito intermedia; - 25% del personale considerato nella fascia di merito bassa

Alla fascia alta deve corrispondere l’assegnazione del 50% del fondo destinato specificamente alla incentivazione in questione così come alla fascia media deve corrispondere il restante 50%. La contrattazione collettiva integrativa può prevedere deroghe alla percentuale del 25% della fascia alta in misura non superiore a 5 punti percentuali in aumento o in diminuzione, con corrispondente variazione compensativa delle percentuali delle altre 2 fasce. Inoltre, la contrattazione collettiva integrativa può derogare alla composizione percentuale delle fasce intermedia e bassa e alla distribuzione tra le medesime fasce delle risorse destinate ai trattamenti accessori collegati alla performance individuale. L’assegnazione alle tre fasce di merito avviene:

a) in maniera distinta per le tre tipologie di personale considerato (dirigenti, professionisti e personale appartenente alle aree professionali): cioè ognuna delle tre tipologie avrà una propria graduatoria;

b) su base nazionale per il personale dirigente ed i professionisti, mentre su base di singola Direzione Regionale o Direzione Centrale per il personale appartenente alle aree professionali

c) posizionando il personale, suddiviso così come evidenziato nei due punti precedenti, in una graduatoria a partire dal punteggio ottenuto nella scheda di valutazione individuale delle prestazioni



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4.1. Condizioni per l’inserimento nelle fasce e meccanismi correttivi L’attribuzione del personale alle fasce sulla base della graduatoria (a partire dal punteggio ottenuto nella scheda di valutazione) così come indicato al precedente punto c) è soggetta ad alcune condizioni di funzionamento. Tali condizioni sono finalizzate a penalizzare fortemente le situazioni di grave disallineamento tra obiettivi attesi ed obiettivi conseguiti e le situazioni di comportamenti organizzativi palesemente difformi dalle aspettative. In particolare per il personale dirigente ed i professionisti è prevista la collocazione nella fascia bassa di merito – indipendentemente dal punteggio complessivo ottenuto – al verificarsi di uno dei seguenti casi:

- valore rilevato nelle competenze manageriali/organizzative pari a 0 (la persona non ha minimamente conseguito l’obiettivo di sviluppo assegnato)

- valore rilevato negli obiettivi complessivamente inferiore al 50% (risultato non raggiunto)

La fascia di colore arancio evidenzia i casi in corrispondenza dei quali il personale non percepirebbe alcun premio di risultato. In sostanza non viene erogata la retribuzione di risultato sia nei casi in cui il livello di raggiungimento dell’obiettivo è < al 50% sia nei casi in cui il comportamento del valutato è ritenuto NON adeguato. Anche questi dipendenti entreranno nella graduatoria delle valutazioni. Per il personale appartenente alle aree professionali è invece prevista la collocazione nella fascia bassa di merito – indipendentemente dal punteggio complessivo ottenuto – al verificarsi di uno dei seguenti casi:

- valore rilevato nelle competenze organizzative pari a 0 (la persona non ha minimamente conseguito l’obiettivo di sviluppo assegnato)

- valore rilevato negli obiettivi complessivamente inferiore al 50% (risultato non raggiunto) e valore rilevato nelle competenze pari o inferiore a 0,5 (la persona ha parzialmente conseguito l’obiettivo di sviluppo assegnato)

In ogni caso (personale dirigente e professionisti da una parte e personale appartenente alle aree professionali dall’altra) il personale che presenterà le caratteristiche sopra citate



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non percepirà alcuna retribuzione incentivante anche qualora l’insieme dei soggetti interessati eccedesse la quota percentuale prevista per la fascia di merito bassa.

La fascia di colore arancio evidenzia i casi in corrispondenza dei quali il personale non percepirebbe alcun incentivo. In sostanza non viene erogato alcun incentivo correlato alla performance individuale nei casi in cui il livello di raggiungimento dell’obiettivo è < al 50% ed il comportamento del valutato è ritenuto NON adeguato o parzialmente adeguato rispetto al ruolo. Anche questi dipendenti entreranno nella graduatoria delle valutazioni. 4.2. Regole specifiche di attribuzione alle fasce Per consentire l’inserimento del personale nella distribuzione forzata tra le fasce di merito è necessario definire specifiche regole di funzionamento nelle situazioni di parità di punteggio in prossimità dei livelli di confine tra le fasce. In particolare è previsto che – a parità di punteggio del personale in situazioni a cavallo di due fasce – l’inserimento avverrà per tutti nella fascia di merito più elevata. Il sistema deve in ogni caso garantire una distribuzione delle valutazione sui diversi punteggi e fasce, limitando al massimo i casi di parità di punteggio sopra esemplificati.



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5. IL BONUS DELLE ECCELLENZE Il bonus delle eccellenze rappresenta lo strumento di premialità con cui l’Istituto intende valorizzare le persone che – nel corso di un anno – hanno raggiunto risultati ben al di sopra degli obiettivi prefissati. Ogni anno l’Istituto definisce un apposito fondo destinato alla erogazione dei premi ad esso collegati. In particolare lo strumento prevede l’erogazione di quote incentivanti dello stipendio per una quota non superiore al 5% di ciascuna delle distribuzioni del personale stilate nel sistema di incentivazione legato alle performance organizzative ed individuali. I requisiti necessari per poter accedere a tale bonus sono i seguenti:

- Essere inserito nella fascia alta di merito - Aver conseguito almeno il 100% degli obiettivi prefissati - Essere stato valutato sui comportamenti come completamente eccedente le

aspettative di sviluppo assegnate (valore 1,2) Il personale che presentasse i suddetti requisiti sarà posizionato in un apposita graduatoria: al bonus potrà accedere tutto il personale capiente nel 5% previsto, a partire dal punteggio più elevato e via via a scendere.



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6. IL PREMIO ANNUALE PER L’INNOVAZIONE In termini operativi, il modello proposto prevede che, autonomamente, ogni struttura assegnataria di obiettivi organizzativi (Ufficio/Direzione Centrale/Direzione Regionale ma anche un gruppo di lavoro) possa proporre un progetto “in grado di produrre un significativo cambiamento dei servizi offerti o dei processi interni di lavoro, con un elevato impatto sulla performance dell’organizzazione”. Il progetto (ed i relativi obiettivi) si sommano e non si sostituiscono agli obiettivi già assegnati alla struttura in sede di programmazione annuale. Il progetto descritto sarà illustrato in una scheda dedicata, nell’ambito della quale il proponente descriverà, dettagliatamente, obiettivi e miglioramenti conseguiti al fine di consentire all’Organismo indipendente di valutazione le necessarie verifiche per l’assegnazione del Premio.



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7. ACCESSO A PERCORSI DI ALTA FORMAZIONE La formazione è un percorso di sviluppo cui i dipendenti devono accedere nell’interesse dell’amministrazione, tuttavia, per alcuni dipendenti la partecipazione a corsi di formazione superiore può risultare elemento motivante non secondario. La formazione di “sviluppo”, inoltre, da un lato permette all’Amministrazione di acquisire competenze rilevanti per il miglioramento della qualità dei propri servizi, e, contemporaneamente, chi è soggetto alla formazione, potendo fornire tale contributo, deve risultare avvantaggiato nelle progressioni di carriera. In tal senso l’Inpdap ha ritenuto importante dotarsi da un lato di un sistema di analisi dei gap formativi (attraverso il sistema di rilevazione delle competenze nell’ambito del Sistema professionale), che permetta di indirizzare i percorsi formativi alle proprie esigenze presenti e future, dall’altro programmare percorsi e progetti di sviluppo individuali volti a consolidare il proprio capitale umane e a fornire adeguata motivazione. Per accedere ai percorsi di alta formazione il modello proposto dall’Istituto si fonda sul raccordo tra Sistema di valutazione delle competenze, Sistema di valutazione della prestazione individuale e Sistema di valutazione del potenziale.



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8. PROGRESSIONI ECONOMICHE E DI CARRIERA I percorsi di carriera rappresentano uno degli strumenti di premialità più rilevanti. E’ necessario che le procedure che consentono le progressioni (orizzontali e verticali) siano ispirati ai principi di oggettività e trasparenza e tendano a valutare lo sviluppo delle professionalità ed il raggiungimento costante di ottime performance. Anche in questo caso il modello ipotizzato dall’Istituto prevede come principale input la copertura delle competenze; nel contempo anche gli esiti della valutazione della prestazione e/o l’apprezzamento del potenziale e della motivazione sono elementi di valutazione che concorrono alla fattibilità dei percorsi di carriera.



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9. L’ATTRIBUZIONE DI INCARICHI Segue le logiche già illustrate nei precedenti sistemi di incentivazione. Anche in questo caso il sistema messo a punto dall’Istituto si fonda sulla valorizzazione della professionalità sviluppata e attestata dal sistema di misurazione e valutazione della performance, ma anche dal livello di copertura delle competenze possedute dal dipendente in ambito manageriale (certificato dal sistema di rilevazione delle competenze), nonché dalla conoscenza del potenziale esprimibile dalla risorsa.

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