Diapositiva sobre industria
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Universidad Católica de Santa María
Facultad de ciencias económico administrativas
Programa profesional : Ingeniería Comercial
Curso: Planeamiento Estratégico
Tema: Estrategia Competitiva
Integrantes: Castro García Heydi Carolina
Gonzales Cisneros ThalyaLaura Larico Maira Soledad
Muñoz López PatriciaZapana Jauregui Shantalle
Análisis Estructural de la IndustriaEstrategia Competitiva proviene de conocer las reglas de la competencia que rigen el atractivo.
Las reglas de la competencia están comprendidas en:
Elementos de la estructura de la industria
Estructura de la industria y necesidades del comprador o cliente
El primer requisito de la rentabilidad de una industria es saber satisfacer las necesidades de sus clientes. Para poder obtener el éxito al calcular la rentabilidad de una industria.
• Determina la probabilidad de que otras empresas entren al sector industrial ofreciendo precios más bajos, destruyendo el valor con la competencia.
LA ENTRADA DE MÁS COMPETIDORES
• Determina la eficacia con que algún otro producto satisface las mismas necesidades al cliente.
LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITIVOS
• Decide cuánto retendrán del valor creado para ellos, dejando a las empresas rendimientos modestos.
EL PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES
• Determina hasta qué punto el valor creado para los clientes se lo apropiarán los proveedores y no las compañías.
EL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
• De ella depende que las empresas destruyan con su competencia el valor que generaron para los clientes, mediante precios mas bajos o invirtiéndolo en costes más altos.
LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
“La estructura de la industria establece quién conserva el valor que el producto
crea para los clientes y en qué proporción.”
Estructura de la industria y el equilibrio entre la oferta y demanda
Hola
• Moldea el equilibrio de la oferta y la demanda, así como la duración de los desequilibrios.
• Determina la rapidez con que los competidores incrementan la oferta (barreras de entrada y barreras de salida)
• Determina la rentabilidad del exceso de demanda
• Es indispensable para la rapidez con que la oferta se ajusta a la demanda y para la relación que guarda con la capacidad con la rentabilidad.
La estructura de la industria:
Estrategias Genéricas
Una empresa:Buen posicionamientoAltas tasas de rendimientoEsencia de una estrategia: Ventaja competitiva
Liderazgo en Costos• Convertirse en fabricante de bajo costo gracias a la
experiencia.• Basado en empresas estándares.• Paridad basada en la diferenciación frente a competidores.• Gastos reducidos en Investigación y Desarrollo, tecnología y
ventas.
Diferenciación• Brinda atributos distintos a los de sus competidores.• Precio elevado -> Ingresos altos = Coste de fabricación + Coste adicional• Alcanzar la paridad en costes.• Posibilidad de: N° de estrategias = N° de atributos • Inversión en Marketing, Investigación y Desarrollo.
Segmentación:
• Se basa en la elección de un estrecho ámbito competitivo (enfoque) dentro de un sector industrial
variantes
Segmentación basada en costos
Segmentación basada en la diferenciación
• La segmentación consiste esencialmente en aprovechar las pequeñas diferencias del segmento respecto a la industria en su conjunto.
• La empresa busca una ventaja de este tipo en el segmento elegido.
• Aprovecha las diferencias de comportamientos de los costos en algunos segmentos .
Segmentación basada en costos
• Busca distinguirse en el• Explota las necesidades especiales
de los miembros de ciertos segmentos.
Segmentación basada en la diferenciación
Atrapada en la mitad
Organización que ensaya todas las estrategias genéricas pero sin lograr establecer ninguna de ellas.• Obtiene beneficios si la estructura de su sector industrial es
extremadamente favorable o cuando la competencia se encuentra en la misma situación.
• Manifiesta el rechazo a tomar decisiones.• No posee ventaja competitiva alguna.• Rendimiento decrecientes.
Estrategias genéricas y el proceso de la planificación estratégica
Especifica el enfoque
fundamental de la ventaja competitiva
Esencia del plan
estratégico.
otra practica común de la planificación
estrategia consiste en
usar la participación
en el mercado
En la practica los planes
estratégicos no siempre están bien formulados
El liderazgo en la
industria no es la causa,
sino un efecto de
v.c
Estrategia medio para conseguir la
ventaja competitiva.
Búsqueda de más de una estrategia genérica
Se debe escoger entre cada estrategia para alcanzar sus objetivos estratégicos y ventajas que se desean, si no se logra establecer alguna de ellas la empresa quedará << atrapada en la mitad >>.
Si se pretende atender a múltiples
segmentos, no obtendrá beneficios
de la estrategia.
Se podrá crear dos unidades de negocio
dentro de un segmento, cada una con una propia
estrategia genérica.
• A veces al tener liderazgo en costes se debe prescindir un poco de la diferenciación.
• Cuando ya no se puede seguir reduciendo los costes sin sacrificar la diferenciación, es cuando las estrategias genéricas se vuelven incompatibles y se deben tomar decisiones.
COST
OS
= PRODUCTO UNICO
PREC
IO
Apple ha logrado liderazgo en costes sin afectar a la diferenciación
Condiciones en la que es posible obtener liderazgo en costes y diferenciación
• Se logra costos bajos y diferenciación, pero temporalmente.
Los competidores están << atrapados
en la mitad >>
• Cuando la posición de costes depende principalmente de la participación de mercado mas que de otros factores.
El hecho de compartir o la interrelaciones
influyen en el coste
• Permite reducir el coste y mejorar la diferenciación.• Para conseguir costes bajos y diferenciación se debe ser
la única empresa que posee la innovación.• Deben aprovechar todas las oportunidades sin sacrificar
la diferenciación.
Una empresa crea una innovación muy
importante
Sostenibilidad
• Deberán preocuparse por los competidores.• La empresa deberá tener barreras que
impidan la imitación de ellas.• A veces las estrategias de la competencia no
hacen posible el logro de las estrategias genéricas.
• Cada estrategia genérica plantea riesgos.
Riesgos del liderazgo en
costes
*Cuando los competidores imitan
*Cuando la tecnología avanza
Se pierde proximidad de la
diferenciación
Las empresas logran reducir los gastos en
los segmentos
Riesgos de la diferenciación
*Cuando los competidores imitan
*cuando los criterios de diferenciación pierden importancia para los
clientes
Se pierde proximidad de los
costes
Las empresas logran una diferenciación aún mayor en los
segmentos
Riesgos de la segmentación
*Cuando los competidores imitan la estrategia de
segmentación*cuando el segmento meta pierde atractivo
*No hay muchas diferencias del segmento con otros
*Aumentan las ventajas de una línea extensa
Nuevas empresas subsegmentan la
industria
CONCLUSIONES
• Las empresas deben saber aprovechar de manera agresiva las oportunidades de reducción de costes sin sacrificar la diferenciación.
• Se debe tener innovación única, para conseguir diferenciación y reducción de costes.
• Se debe invertir mejor en estrategias para mejorar frente a sus competidores.
• El liderazgo, diferenciación y segmentación pueden entenderse de manera rentable en la industria si se utilizan siempre que se utilicen estrategias apropiadas y diferentes a las de los competidores.