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TENDENCIASRevista de la Facultad de CienciasEconmicas y Administrativas.

Universidad de NarioVol. XII. No. 1

1er. Semestre 2011, pginas 92-118

UNA VISION EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES EN LASEMPRESAS DEL SIGLO XXI DESDE LA GESTIN DE LA INFORMACIN

Por: Liliana Ayala Guatusmal1- Guido Pantoja Rodrguez2- Luis Carlos Revelo Tovar3

RESUMEN

Durante los ltimos aos se han acrecentado las herramientas encami-nadas a analizar la informacin como factor clave para la toma de decisionesen la empresa, clave en la Administracin de una Empresa. Se consideraque la informacin es un recurso que se encuentra en los recursos organiza-cionales como financieros, materiales y humanos, que hasta el momento sehan constituido en la medida para evaluar la eficacia y la eficiencia de lashabilidades empresariales. Si la Teora econmica tradicional mantena elcapital, la tierra y el trabajo como factores de estudio, la informacin se haconvertido, ahora, en el cuarto recurso a gestionar, superando el conceptode Economa de la Informacin a constituirse en una rama de la Economa(Shapiro & Hal, 2000).

Desde el punto de vista empresarial el conocimiento del entorno, enun mundo mucho ms complejo y cambiante, origina una necesidad cadavez ms apremiante de informacin para la toma de decisiones, tanto para

abordar nuevos mercados, como para preservar a la empresa de elementos

1 Magister en Docencia Especialista en Administracin Educativa Administradora de Empresas Docente Medio tiempo I.U.CESMAG - [email protected]

2 Especialista en Negocios Internacionales Director Dpto. de Comercio Internacional y Mercadeo Universidad de Nario - [email protected]

3 Magister en Software Libre Especialista en Auditoria de Sistemas Ingeniero de Sistemas. DocenteHora Ctedra Universidad de Nario Dpto. Comercio Internacional y Mercadeo Docente TiempoCompleto I.U.CESMAG - [email protected]

Artculo recibido: 17 de mayo de 2011. Aceptado: 15 de junio de 2011.



Revista TENDENCIAS Vol. XII No. 1

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externos que puedan afectar su estabilidad. El inters de la informacin ex-terna, no debe hacer olvidar el inters por el control de los flujos internos deinformacin que la propia empresa genera derivado de su funcionamiento.

Y, finalmente, tampoco se debe olvidar la propia informacin que laempresa proyecta al exterior, datos, a su vez, que se convierten en informa-cin externa para otras empresas que absorben esa informacin.

Palabras Claves:Administracin, Gestin de la Informacin, Sistemasde Informacin, Entornos, Informacin, Datos.

Clasificacin JEL:L29.

ABSTRACT

During recent years have increased the tools designed to analyze theinformation as a key factor for decision making in the company, key busi-ness management. It is considered that the information is a resource that isin the organizational and financial resources, material and human, whichso far have been the measure for evaluating the effectiveness and efficiencyof business skills. If the traditional economic theory held capital, land andlabor as factors of study, information has become now in the fourth resourceto be managed, beyond the concept of the Information Economy to becomea branch of the Economy,

From the business point of view knowledge of the environment, in amuch more complex and changing, creates a more pressing need of infor-mation for decision-making, both to address new markets and to spare thecompany from external elements that may affect its stability. The interestof external information, should not detract from interest in the control ofinternal flows of information that the company generates derived from itsoperation.

Finally, one should not forget the very information that the companyprojects abroad, data, in turn, they become external information to othercompanies that absorb the information.

Keywords: Administration, Information Management, InformationSystems, Environments, Information, Data.

JEL Classification:L29.

INTRODUCCIN

Este artculo ha de partir por comprender el concepto Administracin,para desde esta visin global, insertar a la planificacin en ese contexto,y por tanto la captacin de datos externos para la toma de decisiones. Se



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Liliana Ayala Guatusmal - Guido Pantoja Rodrguez - Luis Carlos Revelo TovarUna visin en el proceso de la toma de decisiones en las empresas del siglo XXI desde la gestin de la informacin

enmarca, as, la informacin (activo intangible) como un factor clave parala toma de decisiones en el mbito de la Ciencia de la Administracin, ypor tanto de la Gestin de Informacin, y el fin en el Diseo de Sistemasde Informacin para una empresa. Entendemos que el marco terico en elque se mueven los sistemas de informacin debe estar al da en la serie deprocesos contextualizados en la Administracin de Empresas, en tanto, quecomo los profesionales en el diseo de los Sistemas de Informacin debendeterminar las necesidades internas y externas de informacin, perfeccio-nar, si cabe, el flujo de informacin en las organizaciones y adecuarse a laestructura o arquitectura de la organizacin. Lo anterior conlleva a visualizar

la informacin en su triple dimensin, segn la estructura definida por H.Itami (1989: 25), que clasifica los flujos informativos en informacin delentorno, informacin interna e informacin corporativa; y finalmente enlos conceptos relativos a la toma de decisiones.

Figura No. 1. Flujo de la Informacin en la Empresa

Otro aspecto a considerar en este artculo es comprender los entornos,es decir los distintos ambientes existentes en la empresa, por un lado el

ambiente interno, y por otro el ambiente externo, clasificando este ltimo,a su vez, en dos tipos, entorno inmediato y entorno remoto, ambos de con-tenido informativo.

De esta manera el presente artculo se adentra en el concepto de or-ganizacin, describiendo brevemente la evolucin que ha habido desde laorganizacin tradicional a la nueva organizacin, y como ha influido en elcambio de contexto en el que se han movido los sistemas de informacinen una empresa; desde aquellos vistos como una parte de la organizacin,




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al conjunto de la organizacin analizado como un sistema de informacinen s mismo.

Y, finalmente comprender la asociacin del tipo de fuente de informa-cin de acuerdo con los entornos externos (inmediatos, remotos o ambos).

1. LA INFORMACIN UN INSUMO IMPORTANTE EN EL PROCESODE LA PLANEACIN EMPRESARIAL

Antes de iniciar la aproximacin conceptual a los distintos trminosque configuran el presente artculo, consideramos que se hace necesarioaclarar el problema terminolgico que conlleva la asimilacin, en nuestrocaso, de los trminos Administracin y Gestin; trminos que configuranla plataforma de desarrollo de toda la teora posterior sobre planeacin,organizacin, y por supuesto sobre sistemas de informacin.

La profesora Reyes Pacios (1997: 225) ha detallado los problemas semn-ticos derivados de los trminos management, administracin, gestin,y direccin, y seala que son vocablos que se utilizan de modo indiferentepara referirse a tareas y funciones en distintos tipos de organizaciones.

El diccionario Collins traduce la voz management" como gobierno,direccin, gerencia o administracin. Y, a la vez administration comoadministracin, gobierno, direccin. Para el Diccionario de la Real Aca-

demia espaola, Gestin es accin y efecto de administrar.Encontrando, as, una similitud, y aunque la discusin sobre los voca-

blos es evidente en la literatura sobre este aspecto, para el presente artculose identificar "administracin " y " gestin", y desde esta unin profundizaren cada uno de los componentes que la forman.

El grupo de autores del presente artculo prefiere no distinguir entreambos vocablos, discusin que se considera intil, y centrarse en una breveaproximacin inicial a cada una de las fases, donde se cree que se encuen-tra la esencia del anlisis, y por supuesto su relacin con los sistemas deinformacin, para posteriormente analizar la informacin como un recursointangible, autntico valor en la gestin empresarial, en la planeacin de la

misma, y en la toma de decisiones.

1.1 Procesos o Fases del proceso de la administracin

Tradicionalmente se han apreciado cuatro funciones bsicas en la ges-tin de las organizaciones: planeacin, organizacin, direccin y control(Stoner, 1990: 72). Consideramos, adems, cuatro recursos que deben sercontemplados y sobre las que se aplican las funciones anteriormente citadas:humanos, econmicos, materiales, e informativos.



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Si bien, las fases aludidas son propias de la administracin clsica decualquier organizacin, nuestra intencin, en este apartado es perfilar losaspectos que en el contexto de la administracin afectan a cualquier orga-nizacin, buscando un amplio nivel de generalizacin y transferibilidad endistintos tipos de organizaciones y situaciones en el mbito empresarial, ypara entornos de organizaciones lucrativas y no lucrativas.

Figura No. 2. Proceso Administrativo de la Empresa

Se realiza a continuacin, una breve aproximacin conceptual a cada

una de los procesos.

1.1.1 La planeacin

Para John M. Ivancevich (1997: 15), la planeacin es la funcin de laadministracin que determina los objetivos de la organizacin, y establecelas estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos.

Figura No. 3. Etapas en el proceso de planeacin




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De esta manera, el nivel directivo debe conocer el mbito en el que seencuentra, conocer la finalidad de la organizacin, sus metas y por tantosus objetivos, para poder llevarlos a cabo. Ivancevich (1997: 225) distinguenseis etapas en el proceso de planeacin, aunque se volver sobre ellas msadelante:

1.1.2. La organizacin

El segundo proceso tiene como funcin adecuar los recursos previstosen la planeacin para conseguir los objetivos (Chain, 1996: 101). Para Ivan-

cevich (1997: 304) la organizacin como funcin "implica la existencia deuna estructura de relaciones de funcin y de autoridad. Es la etapa mediantela cual se asignan los recursos humanos y fsicos con el fin de alcanzar losobjetivos que se han marcado". La organizacin como funcin implica, portanto, a la Organizacin como sistema y se relaciona con la arquitectura oestructura organizacional, la divisin de puestos de trabajo, la funcin decada uno de ellos, el organigrama y el logro de los objetivos.

Figura No. 4. Etapas en el proceso de organizacin

1.1.3. La direccin

Este proceso se ha identificado en ocasiones como la de ejecucin. Encualquier caso, viene referida a la etapa que debe llevar a la prctica el plandiseado. Esta fase hace referencia al liderazgo necesario para articular alconjunto de componentes que forman la arquitectura o estructura organi-zacional.

Hay varios aspectos que debe tratar esta etapa del proceso, aunque lasresumiremos en tres:

El liderazgo, La comunicacin, Y la motivacin.



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Figura No. 5. Etapas en el proceso de direccin

RESULTADO

S

+

METAS +

1.1.4. El control

Finalmente, como control se entiende aquellos procedimientos desti-nados a evaluar el rendimiento real, comparar ese rendimiento con los ob-jetivos fijados, o corregir las diferencias entre los resultados y los objetivos(Juran, 1989: 195).

Esta etapa es esencial, ya que de no existir, no podra conocerse si loplanificado, organizado y ejecutado se ha realizado correctamente, y portanto ha funcionado bien.

Figura No. 6. Etapas en el proceso de control




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1.2. La informacin como recurso intangible

Si bien se ha mencionado antes los mltiples tipos de recursos organi-zacionales a la manera clsica (recursos humanos, financieros y materiales),Hiroyuki Itami introduce en 1987, a travs de su obra Mobilizing InvisibleAssets (1987: 18-21) una clasificacin distinta que considera los recursosde la organizacin en dos grandes tipos: los recursos tangibles o visibles ylos recursos intangibles o invisibles.

Los primeros aluden a los recursos financieros, o los recursos materia-les y tcnicos; y los intangibles, a la imagen de marca, la investigacin, losprocesos de interaccin con los consumidores, o el mismo capital intelectualderivado de los recursos humanos; activos, todos ellos, que para Itami sonlos que generan el autntico valor en una organizacin, y en particular enuna empresa. Si bien, los activos visibles son necesarios carecen de valorsin los invisibles.

Figura No. 7. Los recursos tangibles e intangibles

A su vez, los recursos intangibles se clasifican segn el flujo de informa-cin que impliquen, ya sea entrada de informacin del exterior, movimientode la misma dentro de la organizacin; o salida de informacin al exterior.Esta clasificacin -informacin externa, interna y corporativa-, ser la quemencionaremos a continuacin.

1.2.1. La informacin ambiental

Distinguiremos entre dos tipos de informacin ambiental, la informacincrtica y la informacin externa.



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Informacin crtica (modelo de Jakobiak)

Alfons Cornella cita a Jakobiak (2005: 89-92) cuando establece una ti-pologa de la informacin que denomina crtica, y que est formada por lossiguientes tipos: cientfica, tcnica, tecnolgica, tcnico-econmica, jurdicay reglamentaria, de entorno y seguridad, e informacin cualitativa y general.

Informacin externa (modelo de Laudon y Laudon)

Entre los estudios para clasificar la informacin del entorno de la em-presa destaca, tambin, la clasificacin de Laudon y Laudon (1991) quesirve, adems, para estructurar la captura y absorcin de informacin, as,se identifican dos entornos, inmediato y remoto:

1. El entorno inmediato, lo conforman los activos (Cornella, 2005: 92-98)que una empresa trata a diario, como clientes, distribuidores, compe-tidores, proveedores, financiadores y reguladores.

2. El entorno remoto, est formado por aquellos elementos que una empre-sa debe tener en cuenta para controlar el entorno en el que se inserta,y que est formado por la informacin sobre la situacin poltica, lasociedad, los cambios tecnolgicos o la evolucin econmica.

Figura No. 8. Entornos de la empresa




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1.2.2. La informacin interna

En todo proceso de toma de decisiones se precisa de informacinexterna. Sin embargo para que la informacin pueda ser dirigida por losdirectivos se requiere que sea tratada internamente. Adems, es necesarioque la informacin pueda fluir por los canales de la organizacin para tenerel mximo provecho por parte de la organizacin. Se refiere, tambin, a lainformacin formal y a la informal.

Cornella (2005: 104-106) diferencia entre dos tipos de informacininterna: los conocimientos y la informacin operacional. La informacin

operacional es la generada por la organizacin debido al funcionamientorutinario de la empresa; mientras el conocimiento es consecuencia de laincorporacin de la informacin interna y externa, que plasma beneficiospara las empresas.

Figura No. 9. Informacin Interna

1.2.3. La informacin corporativa

Se entiende como informacin corporativa aquella que una empresalanza al exterior, de manera que le permita controlar sus canales y sus

contenidos.Siguiendo de nuevo a Cornella (2005: 127) expone un modelo general

que representa los canales hacia los que emite informacin, y que resumeen un entorno inmediato en el mbito empresarial (clientes, distribuidores,proveedores, financiadores, reguladores, accionistas y empleados); y unentorno remoto, definido por dos tipos de informaciones las de carctereconmico, y las de carcter tecnolgico (patentes o resultados de investi-gacin y desarrollo).



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Figura No. 10. Informacin Corporativa

1.3. La planeacin como herramienta para la toma de decisiones

Se ha descrito antes el concepto de planeacin; proceso que conformauno de los ejes vehiculares sobre los que afecta cualquier sistema de infor-macin; en tanto que como determinante de los objetivos de la organizacin,y en los diferentes niveles y departamentos de la empresa, debe servir de

herramienta para aportar informacin a la toma de decisiones.

La tipologa de la planeacin puede estudiarse desde es el espacio tem-poral al que se aplica, o el nivel directivo que lo ejerza.

Se identifican as las siguientes:

aseguran la efectividad de la empresa. Se establecen objetivos y metasa largo plazo, y la lleva a cabo la alta direccin.

la consecucin de un objetivo determinado. La lleva a cabo la direccinde control y los directivos de operaciones.

entre la planificacin estratgica y la operativa.

A su vez la planeacin se estructura en las siguientes fases:

-quiera de los tipos de planificacin (estratgica, operativa o tctica).




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Mientras en la planificacin estratgica se adopta una visin panormicade los ambientes interno y externo de la organizacin; en la planifica-cin operativa, la evaluacin se hace no tanto en las tendencias, comoen datos del tipo de flujo de caja, o de cuotas de mercado, ya que secentra en objetivos y metas ms especficas.

-luadas las condiciones vigentes.

Los objetivos son fines especficos, medibles y planteados a cortoplazo y su consecucin previa es precisa para poder alcanzar las

metas de la organizacin. Las metas son estados o condiciones futuras que contribuyen a la

finalidad ltima de la organizacin.

-cficos para el logro de los objetivos. O dicho de otro modo los cursosde accin son la causa de la existencia de los objetivos.

-cursos organizacionales (financieros, humanos, etc...) para cada planimportante.

a cabo un plan. Requiere de las "polticas" que son declaraciones escritasque reflejan los objetivos bsicos de un plan y trazan directrices quepermiten elegir las acciones para alcanzar los objetivos.

que persiguen asegurar que los resultados actuales corresponden conlos resultados planeados.

Figura No. 11. Tipologa de la Planeacin



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1.4. La toma de decisiones

En el contexto de una empresa la gestin de la informacin tiene comouno de sus aspectos ms notables el de la toma de decisiones. Por lo tanto,una decisin puede ser descrita como la respuesta a un problema o la opcinentre distintas alternativas para alcanzar unos objetivos.

McClure (1978: 382) precisa la toma de decisiones como la conversinde la informacin en accin, de manera que el recurso de la informacinadquiere un papel indispensable en este proceso. Ivancevich (1997: 158)sugiere que el proceso de toma de decisiones es una serie o concatenacin

de pasos consecutivos o de etapas interconectadas que dan lugar a una ac-cin o a un resultado y su correspondiente evaluacin. Grace Carter, et al(1992: 4) respaldan que la toma de decisiones es un proceso en el que una oms personas coinciden en un problema y entonces disean, eligen, imple-mentan y programan una solucin. Simn (1957: 198) realiza una notablecontribucin al sealar que la toma de decisiones y gestin son trminossinnimos, y que la toma de decisiones en una organizacin tiene comofronteras los lmites de la racionalidad: La capacidad de la mente humanapara formular y resolver problemas complejos es muy pequea comparadacon el tamao de los problemas por los cuales se requiere una solucin enun entorno real. En conclusin, esta aproximacin con la visin de MaireadBrowne (1993: 5) al sealar que una decisin es el punto final de una seriede actividades que son primordialmente de naturaleza cognitiva.

1.4.1. El proceso de toma de decisiones

Definida qu es la toma de decisiones, cabe examinar, ahora, en losdistintos elementos existentes para la toma de decisiones. Es decir, qu ta-reas hay que realizar para llegar a la solucin ms adecuada a un problema.

Simon (1957: 198) identifica tres actividades:

bsqueda de ocasiones para tomar una decisin,

bsqueda de posibles trayectorias,

eleccin de la direccin adecuada.

Mairead Browne (1993: 5) seala un esquema en cuatro niveles:

identificacin de problemas,

bsqueda de alternativas,

evaluacin de alternativas,

eleccin de una alternativa




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Ivancevich (1997: 167-173) refleja en su obra un proceso ms complejoen nueve pasos, e inciden en que el proceso de toma de decisiones es unproceso secuencial, y no un suceso aislado.

Para la gerencia, la identificacin de todas las etapas es de gran valor, yle permite estructurar la decisin del problema en una forma significativay sistemtica. Para estos autores los pasos secuenciales son los siguientes:

Establecer objetivos.

Identificar el problema.

Definir el problema.

Fijar posibilidades.

Determinar las causas del problema.

Elaborar soluciones alternativas.

Elegir una solucin.

Ponerla en prctica.

Realizar su seguimiento.

Las seis primeras etapas formulan la decisin, y las dos ltimas la po-nen en prctica. Sin embargo, no todos los autores asumen que el procesode toma de decisiones sea necesariamente secuencial, y asumen que encualquiera de los pasos se puede iniciar un proceso de retroalimentacinhacia cualquiera de las fases anteriores. De esta manera piensan Carter, etal(1992: 6-8) que identifican ocho pasos:

Identificacin del problema.

Identificacin de los objetivos.

Cuantificacin de los beneficios y costes. Seleccin de alternativas.

Evaluacin de cada alternativa.

Comparacin de alternativas y eleccin de una.

Implementacin de la alternativa elegida.

Puesta en prctica y evaluacin de resultados.



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Simon (1969: 5) realiza una divisin diferente y agrupa los seis primerospasos en tres etapas, y los dos ltimos en una cuarta etapa. As para esteautor el proceso de toma de decisiones se reduce a:

Inteligencia. Conocimiento del entorno para situaciones que demandanuna solucin.

Diseo. Generacin, desarrollo y anlisis de alternativas para optar poruna trayectoria.

Eleccin. Seleccin de la trayectoria.

Implementacin y revisin.

En resultado, la toma de decisiones consiste en un mecanismo paradecidir, y en el procesamiento de informacin para informar, alimentar ysatisfacer este mecanismo (Carter, 1992: 8).

1.4.2. Tipos de decisiones

El proceso de toma de decisiones puede organizarse en dos grandesgrupos, en funcin de si se utilizan mecanismos y herramientas para llevara cabo este proceso, o si la toma de decisiones opta por el camino de la

intuicin.

Como especifica Ivancevich, aunque el proceso de toma de decisioneses un proceso humano, est rodeado de complejidades y ambigedades, yaque es usual que el directivo de una organizacin no perciba, en ocasiones,qu tipo de decisin ha tomado, si es intuitiva o si es sistemtica. De modoque si la decisin tomada corresponde con este ltimo grupo, se puedeasegurar que la decisin tomada ha captado un camino estructurado, y portanto las decisiones sern ms efectivas.

Por lo tanto se diferencian dos categoras de decisiones: las de Catego-

ra I son descritas como programables, predecibles, rutinarias y genricas.Mientras las de Categora II no son programables, son novedosas, complejasy nicas.

Las decisiones de Categora I pueden seguir reglas descritas ante pro-blemas perfectamente estructurados, las de Categora II requieren otroacercamiento diferente, y exigen por parte de los directivos un ejerciciode juicio, creatividad y entendimiento del contexto y consecuencias de lasdecisiones que se toman (Harrison, 1993: 19).




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Tabla. No. 1 Tipos de decisiones en una organizacin

Clasificacin Estructura Estrategia

CATEGORA I Programable,rutinaria, genrica,

computacional

Procesal, predeci-ble, informacin

bien definida y concriterios de deci-

sin.

Dependiente dereglas

CATEGORA II No programable,nica, con innova-

cin

Novedosa, deses-tructuradas, cana-les de informacin

Incompletos, crite-rios desconocidos.

En la misma orientacin inicial que la clasificacin anterior, otrosautores distinguen entre decisiones programadas y no programadas. Otrasclasificaciones distinguen entre decisin proactiva y decisin reactiva. Laprimera hace referencia a la decisin que se toma con anticipacin a uncambio en el entorno de una organizacin, mientras la decisin reactiva esla que se adopta como respuesta a esos cambios externos. Y finalmente, otraclasificacin diferencia entre decisiones intuitivas y decisiones sistemticas.Corresponde a la toma intuitiva de decisiones el uso de conjeturas o simplesestimaciones, para poder decidir entre diferentes alternativas. Mientras lasistemtica, ser un proceso definido por la eleccin a travs de datos.

1.5. Sistemas de informacin

Hasta el momento se ha contextualizado a la informacin dentro de laAdministracin, y a su vez dentro de la planeacin y de la toma de deci-siones, visualizando la importancia de la informacin en accin. Ademsse ha comprometido a la organizacin como nica capaz de direccionar lasnecesidades de informacin de todos los elementos que conforman unaempresa.

A partir de ahora introduciremos el concepto general de sistemas deinformacin, para desde ah aplicarlo a los sistemas de informacin en la

empresa.Horton, entiende por sistema una serie estructurada o integrada de

procesos para manejar informacin o datos caracterizados por un procesa-miento repetitivo de inputs, actualizacin de datos y generacin de outputs.Sin embargo la denominacin de sistema de informacin es imprecisa entanto que engloba gran cantidad de definiciones y enfoques, y todo ellodependiendo de la perspectiva que adopte el autor de la investigacin(Tramullas, 1997: 207).



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Un modelo general contemplado es el que ofrece el profesor LpezYepes (1991: 23-33) que diferencia tres modelos:

MODELO DESCRIPCIN

A Que contempla desde una perspectiva general y su estudio es utilizadopara el desarrollo del resto de modelos. Yepes cita a Debons que lo deno-mina sistema de informacin generalizada, que es un modelo compuestode: entorno, adquisicin de datos, transmisin, proceso, almacenamiento,utilizacin y transferencia.

B Es un subsistema dentro de las organizaciones. Destaca los sistemas deinformacin para la gestin (MIS) y los sistemas de gestin de informacin.

C Es el resultado de la conjuncin de redes y centros de informacin,enmarcado en las polticas nacionales y territoriales de informacin. Eneste sentido el sistema acta bajo el principio de la centralizacin, y lared bajo el principio de coordinacin de centros en que, por delegacin,se invisten de determinada responsabilidad en la recoleccin y difusinde fuentes (1991: 31).

Senn (1992) precisa los siguientes tipos de sistemas de informacin:sistemas para el procesamiento de transacciones, sistemas de informacinadministrativa y sistemas de informacin para la decisin. Este autor aclara,a su vez, entre sistemas abiertos que interactan con su medio ambiente,reciben entradas y producen salidas. Y sistemas cerrados, que no interactancon su medio ambiente.

Otra clasificacin se ve entre aquellos que sirven para la toma de de-cisiones estructuradas, y los que sirven para la toma de decisiones semies-tructuradas, donde existen riesgos y criterios mltiples (Tramullas, 1997:224-225). Para Debons (1991: 25-26) sistema de informacin es un conjuntode personas, maquinaria y procedimientos que integrados hacen posible alos individuos trabajar con inputs y demandas que aparecen en el trabajocotidiano. Adems, Luis Codina (1996: 117-146) ha analizado los sistemasde informacin como una disciplina de inters para la investigacin, de talforma que parte de la teora de sistemas y desde all seala que un sistema

es un conjunto de elementos que interactan unidos por una relacin deinfluencia e uniforma las siguientes caractersticas: propsito del sistema,elementos del sistema o composicin interna, entorno del sistema, entradas,salidas y procesos de transformacin o funciones del sistema. As que paraCodina un sistema de informacin es un modelo de una parte de la realidad,y como tal mantiene registros sobre algn aspecto de esa realidad.

Para Samuelson (1997: 3) sistema de informacin es la combinacinde recursos humanos y materiales que resultan de las operaciones de alma-




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cenar, recuperar y usar datos con el propsito de una gestin eficiente enlas operaciones de las organizaciones.

Emery (1990: 4) seala como la informacin ha generado en la es-tructura de las organizaciones nuevas formas de gestin derivadas del usointeligente de la informacin. Visto as, la informacin ayuda a una orga-nizacin a trabajar de forma ms inteligente. Este autor, al igual que otrosautores, diferencia entre varios tipos de sistemas de informacin dentro delas organizaciones, pero su comn denominador busca proporcionar datosseleccionados y evitar informacin intil para la toma de decisiones en

diferentes escalas de la estructura de la organizacin.Gil Pechuan (1997: 27-28) cita las caractersticas que Emery ha descrito

como las necesarias para la existencia de todo sistema de informacin:

Disponibilidad de informacin cuando es necesario y por los mediosadecuados.

Suministro de informacin de manera selectiva.

Variedad en la forma de presentacin de la informacin.

Grado de inteligencia incorporado al sistema.

Tiempo de respuesta del sistema.

Exactitud. Generalidad, como las funciones para atender a las diferentes necesi-

dades.

Flexibilidad, capacidad de adaptacin.

Fiabilidad, para que el sistema opere correctamente.

Seguridad, proteccin contra prdidas.

Reserva, nivel de repeticin del sistema para evitar prdidas.

Amigabilidad, para el usuario.

Otros autores reflejan definiciones que permiten enmarcar su posibledescripcin. As, para Patricia Burt (1990: 175-208) un sistema de informa-cin es una combinacin de fuentes de informacin junto con una seriede mecanismos de recuperacin, manipulacin y uso. El fin de un sistemade informacin es enlazar al usuario con una fuente de informacin quenecesita para satisfacer sus necesidades. Mientras para otros, sistema es unconjunto de componentes que interactan entre s para lograr un objetivocomn, y desde esta perspectiva toda organizacin es un sistema definidopor flujos informativos (Senn, 1992).



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De esta manera, estamos tratando un concepto cargado de muchosconceptos, en tanto que su aplicacin se puede enmarcar aplicado a lossistemas de informacin personales como a los sistemas de informacinque implementan polticas territoriales de informacin. As, puede sea-larse que todo sistema de informacin mantiene un conjunto de flujos deinformacin, de entrada, internos al sistema y de salida, que tienen comofuncin solucionar un problema informativo a cualquier escala.

Chan (1996: 6) asume la visin integradora que considera que la orga-nizacin genera el sistema de informacin y ambas se integran formandoun todo.

Es as, como en las ltimas dos dcadas se ha considerado la idea, quelos sistemas de informacin pueden existir en las organizaciones a laltima nocin integradora de organizacin como un sistema informativo.Ahora se considera que la organizacin genera el sistema de informacin,y ambos se integran formando un todo.

Figura No. 12. La organizacin como sistema de informacin

1.5.1. Los sistemas de informacin en la empresa

Frecuentemente se ha utilizado el trmino informatizacin como sin-

nimo de sistemas de informacin. Y aunque la mayora de los autores estnde acuerdo en asumir que un sistema de informacin requiere un adecuadoproceso de informatizacin, lo que tambin est claro es que no en todoslos casos la construccin de un sistema de informacin lleva aparejado eluso de tecnologas de la informacin (Chan, 1996: 30).

Sin embargo, asumimos que hoy en da cualquier sistema de informa-cin, por pequeo que sea requiere de unos mnimos procesos de automa-tizacin.




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Adems parece adecuado sealar que las distintas aplicaciones inform-ticas que funcionan por separado impiden la adecuacin de un sistema deinformacin, de manera que como seala Gil Pechuan para que el sistemade informacin exista deber contemplar el diseo de un sistema integra-do que relacione las informaciones generales por las diversas aplicacionesfuncionales de la empresa y que permita as, mejorar los procesos de tomade decisiones (Gil, 1997: 21).

Formalizada la aclaracin anterior, se asume que la aplicacin de lossistemas de informacin al mbito de la empresa, aunque puede orientarsea cualquier tipo de organizacin, incluye los siguientes tipos:

Los Sistemas de Informacin para la Gestin (SIG), o ManagementInformation Systems (MIS),

Sistemas Soporte a la Decisin (SSD), o Decision Support Systems(DSS),

y Sistemas de Informacin para Ejecutivos (SIE), o Executive Informa-tion Systems (EIS).

Figura No. 13. Los sistemas de informacin en las organizaciones

1.5.2. Sistemas de informacin para la gestin (MIS)

Los Sistemas de Informacin para la Gestin son un conjunto de he-rramientas que combinan las tecnologas de la informacin (hardware +software) con procedimientos que permitan suministrar informacin a losgestores de una organizacin para la toma de decisiones.



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Figura No. 14. Las funciones de los sistemas de Informacin

Podemos afirmar que estos sistemas se componen de tres funciones;la recopilacin de datos, tanto internos como externos; el almacenamientoy procesamiento de informacin; y la transmisin de informacin a losdirectivos.

Parece que el uso de los sistemas de informacin en la gerencia dejabanincompletas las necesidades informativas de algunas reas de las empresas,surgiendo, as, distintos sistemas para la toma de decisiones. Por lo tanto sedescriben los Sistemas Soporte a la Decisin, y los Sistemas de Informacinpara Ejecutivos.

1.5.3. Sistemas soporte a la decisin (DSS)

Para el autor, Gil Pechuan el concepto de sistema de ayuda a la tomade decisiones se desarrolla por la confluencia de muy distintas reas deconocimiento, cuyas aportaciones modelan el concepto final de DSS. Hansido muchos los autores que han realizado sus aportaciones al concepto deDSS. Incidiremos slo en algunos de ellos, que nos permitan clarificar elconcepto.

Turban (1993: 82) declara que es un sistema de informacin interac-tivo basado en ordenador que utiliza normas y modelos de decisin, quejunto con una base de datos soporta todas las fases del proceso de toma dedecisiones, principalmente en decisiones semiestructuradas bajo el controltotal de aquellos que se dedican a tomarlas.

Yang (1995: 48) describe unas caractersticas que permiten diferenciara un DSS de otros, as:




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El DSS soporta todas las fases del proceso de toma de decisiones:inteligencia, diseo, eleccin e implementacin.

El soporte se realiza a varios niveles de los equipos de gestin, desdelos altos ejecutivos a los gestores de base.

Soportan varios niveles de decisiones interdependientes o secuen-ciales y una variedad de procesos y estilos de toma de decisiones.

Y son fciles de usar.

1.5.4. Sistemas de informacin para ejecutivos (EIS)

Los Sistemas de informacin para ejecutivos (EIS), orientados a la altadireccin aparecen cuando los ejecutivos de las compaas requieren datospara tomar decisiones pero no pueden dedicar tiempo para extraer la quenecesitan del conjunto total recibido (1998: 25-30). Se aproxima o se acce-de ha conceptualizar EIS, a travs de la definicin dada por varios autores,entre los cuales se considera a Bird (1992), afirmando es un software, conun sistema de recuperacin amigable que provee informacin electrnicaa los directivos con un acceso rpido a la informacin que forma parte delas reas clave de la empresa, ayudando a realizar las actividades de ges-tin para conseguir los objetivos de la empresa. Otro autor apunta a lascaractersticas de un EIS, Preedy (1990: 96-97): son sistemas usados por losaltos ejecutivos de las empresas, es usado por ejecutivos para controlar eltrabajo de otros ejecutivos, su principal uso es informativo, se concentra enla gestin general de la organizacin, y para ello utiliza informacin internay externa, informacin histrica para realizar predicciones, y todo tipo dedatos numricos y textuales. Warmouth y Yen (1992: 192-208), brindan unaenfoque donde las TI son la clave de los EISs. Precisamente, se componen dehardware, software, un interface y uso intensivo de las telecomunicaciones.

No obstante, no para todos los autores los EISs tienen naturaleza propia,y as para otros un sistema de informacin para ejecutivos no es ms queun sistema soporte a la decisin de manejo sencillo que est especialmente

diseado para ejecutivos (1997: 289-290). Se resalta que no siempre se logradiferenciar tcnicamente qu es un DSS y qu es un EIS, de modo que msbien las diferencias vienen seguidas por el tipo de decisiones que soportan.As, un DSS asume decisiones estructuradas, o sea problemas claramenteformalizados; en cambio los EIS asumen aquella categora de decisionesque se ha descrito como no programables o intuitivas. En otras palabras,tanto DSS como EIS, requieren el uso de recursos de informacin, tantoformales como informales, y de informacin procedente tanto del exteriorde la organizacin como del interior de la misma.



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1.5.5. Tipologa de informacin para la toma de decisiones en la empresa

Hasta el momento se puede identificar los entornos, los tipos de in-formacin y el tipo de decisiones que se presentan en la direccin de unaorganizacin como los tipos de sistemas de informacin y que ha identificarun directivo para la implementacin de un sistema de informacin, el mismoapoyar la toma de decisiones, previo anlisis de la estructura organizacio-nal de la empresa, y, por tanto las posibles estrategias para monitorear elentorno, y capturar la informacin necesaria, que luego se transformar enconocimiento.

Se complementar lo anterior con una clasificacin de las fuentes deinformacin aptas para la empresa, y su control admitir un diseo eficazdel sistema de informacin.

Referenciarse, diez tipos, la clasificacin puede ser ms amplia o msreducida, pero sirve para estructurar y sistematizar las necesidades de in-formacin de un directivo.

-presentantes directos y directivos.

solvencia, especialmente realizados para la obtencin de informacinsobre los bienes patrimoniales de una empresa.

e indicadores del entorno poltico y social.

-darias.

mercados: crediticios, de divisas, de renta fija, de renta variable, dematerias primas, y mercados de derivados.

-

riales los principales aspectos que definen la evolucin reciente y lasperspectivas de un sector en su conjunto, y de las principales empresasque operan en el mismo.

informacin sobre patentes y modelos de utilidad, los modelos y dibujosindustriales, las marcas, los informes y los recursos de investigacin.




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base de datos de informacin los cuales se pueden acceder a travs deinternet.

CONCLUSIONES

A modo de conclusiones, se puede considerar importante resaltar quela concepcin de una organizacin y sus procesos hoy son ms complejoscuando se trate de generar niveles de competitividad en entornos donde

las nuevas tecnologas proveen a las organizaciones situaciones para sercompetitivas; la importancia de esta coyuntura, es cuando las empresas omas bien quienes lideran los procesos internos en ellas, sean conscientesque la concepciones se han de ampliar en la medida que considere queexisten otros elementos constitutivos en escenarios donde la informacinse incluye como un recurso ms dentro de la organizacin.

Con respecto al proceso administrativo considera que cada uno de susprocesos se han conservado desde afuera pero internamente visto en la or-ganizacin se integran a un sistema como subsistemas, ya que cada uno seha de constituir en una herramienta que aporta informacin para la toma dedecisiones; ejemplo de ello, es cuando la Planeacin se interrelaciona conla Planeacin estratgica, Operativa y Tctica. De tal manera que la plani-ficacin estratgica adopta una visin panormica de los ambientes internoy externo de la organizacin; en la planificacin operativa, la evaluacinse hace no tanto en las tendencias, como en datos del tipo de flujo de caja,o de cuotas de mercado, ya que se centra en objetivos y metas mucho msespecficas.

Por lo anterior si cada proceso administrativo se ha de constituir enuna herramienta que aporta informacin para la toma de decisiones en unaorganizacin, es porque sus miembros tienen como fronteras los lmites dela racionalidad, en palabras de Simn La capacidad de la mente humana

para formular y resolver problemas complejos es muy pequea comparadacon el tamao de los problemas por los cuales se requiere una solucin enun entorno real, y sus miembros tienen la responsabilidad en la toma de de-cisiones en una organizacin, Mairead Browne al sealar que una decisines el punto final de una serie de actividades que son primordialmente denaturaleza cognitiva; en otras palabras quien toma decisiones en la empresason sus miembros encargados para tal fin, y cada proceso administrativo seconstituirn en herramientas que provean la informacin para el procesode la toma de decisiones.



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En el proceso de toma de decisiones se han descrito varias que se pue-den evidenciar en las organizaciones y que cada una de ellas ha de llevar unmecanismo. El cual le ha de permitir procesar la informacin para decidir,informar, alimentar y satisfacer dicho mecanismo. En otras palabras esteproceso es tan complejo y lleno de ambigedades, que a veces sus directivosno perciben si las decisiones son de carcter intuitivo o si es sistemtica.

Por lo tanto en el desarrollo del presente artculo se consideran dostipos de categoras de decisiones: categora I sern aquellas rutinarias o seaprogramables y para ellas la empresa declara las polticas para atenderse

dentro de la organizacin, o sea que el grado de complejidad no estn altacomo aquellas que son categorizadas como II, las cuales implican decisionesnicas con innovacin por lo tanto no gozarn de tratarse como estructu-rada, ya que requieren creatividad y cambio para el proceso de la toma dedecisiones.

Este punto es importante porque es cuando se relacionan estas cate-goras II con los sistemas de informacin, los sistemas de informacin quemantienen un conjunto de flujos de datos seleccionados que lleven accionesreactivas a esos cambios de acuerdo a las escalas o jerarquas dentro de laorganizacin. Visto as los sistemas de informacin y los datos tienen como

funcin solucionar un problema informativo a cualquier escala y aparececomo un factor que exige a sus directivos habilidades para la toma de deci-siones de manera inteligente, para poderse integrar como un todo.

El presente artculo ha resaltado la importancia de identificar los en-tornos, los tipos de informacin y el tipo de decisiones que se presentanen la direccin de una organizacin como los sistemas de informacin, elmismo apoyar la toma de decisiones e insertar como un todo a la estruc-tura organizacional de la empresa, y, por tanto las posibles estrategias paramonitorear el entorno, y capturar la informacin necesaria, que luego setransformar en conocimiento.

Consideramos importante enfocarnos en la administracin de las or-ganizaciones sin dejar de percibir sus entornos y en esta medida el nivelde complejidad de sus procesos y sus recursos organizacionales cuando lameta sea generar competitividad en las organizaciones en una poca dondela contemporaneidad exige que las organizaciones se apoyen inteligente-mente en la revolucin de la informacin para llegar a participar de lasoportunidades que se puedan encontrar en la sociedad del conocimiento,que lo harn en la medida en que gestionen la informacin en sus empresas.




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