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DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO

Cómo hacerlo con rigor y acierto

#3.Prólogo

6.Metodologíadeldiagnós4co8.1.Iden4ficacióndelosfactoresclavedeéxito

12.  2.DeterminacióndelFODAdelaen4dad

18.  3.JerarquizacióndeloselementosdelFODA

21.4.Confeccióndelamatrizdiagnós4coempresarial

25.Epílogo

Prólogo

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Eldiagnósticoestratégicoempresarialconstituye labase ineludibleparalatomadedecisionesconcernientesalmedianoylargoplazo.Surigoryacierto, entonces, son determinantes para definir con fideli-dad la visiónde la entidada cinco,diezomásañosasí como la reddeobjetivosyproyectos,quealineadosconvenientemente,podránhacerlarealidad.Erróneamenteyconnopoca frecuenciaseconsideraque lasola identi-ficación de las fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos de laempresa–llámense,apelandoasussiglas,FODA,DAFO,FUDORoSWOT–constituye un diagnóstico estratégico. Aquí rebatimos tal primariosupuestoconsolorevelar,pasoapaso,demaneradirecta,cómoarribarefectivamenteaunrigurosoyválidodiagnóstico.

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Desde luego, la idoneidad de lametodología para confeccionar el planestratégico en cualquiera de sus fases es trascendente. No obstante,debeseñalarsequelacalidaddelequipohumanoresponsabledehacerlotiene también carácter determinante. Dicho equipo debe estarconformado por directivos, gerentes y profesionales con granconocimientodelarealidadydelastendenciasdelaindustriacomodelapropia empresa, en adición al debido empoderamiento para adoptar lavariedaddedecisionestrascendentesqueconllevatanimportantetarea.

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Metodologíadeldiagnós2co

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Enestapresentaciónexponemos–enformapragmáticayenunciandocasostomadosdenuestratrayectoriacomoconsultores– la rutaqueseguimos,enestaetapadediagnosis,cuandoconducimosproyectosde planeamiento estratégico de unidades de negocios. Tal ruta estáconformadaporlossiguientescuatrotramos:

1.  Identificaciónde los factores clavede éxitodel ramoen el queactúalaentidad.

2.  DeterminacióndelFODAde laempresa,enelquese identificansusfuerzasydebilidadesasícomolasoportunidadesyriesgosdelentorno.

3.  JerarquizacióndeloselementosdelFODA.

4.  Confeccióndelamatrizdiagnósticoempresarial.A continuación nos ocupamos, uno a uno, de estos peldaños delmétodo.

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1.Identificacióndelosfactoresclavedeéxito

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1.Identificacióndelosfactoresclavedeéxito

Quéduda cabe: todoplan estratégico y la estrategiaempresarialmismaapuntanalograreléxito,estoes,aalcanzardeterminadosobje4vos terminales en ciertoperiodo. De ahí que la pregunta inicial y crucial delproceso de planeamiento sea: ¿qué debemos hacerparaconseguireléxito?

Plantearnos metas y planes de acción sin tenersumamente claro qué aspectos de nuestra actuaciónson determinantes para lograr los obje4vos que nosproponemos,equivaldríaaconfeccionaruna«listadelavandería»dedeseosysupuestosqueconseguridadnollevaríanapuertoalguno.Precisamente este primer paso de la metodologíabuscaiden4ficarenformarigurosaenquéámbitosdela unidad de negocios es indispensable una actua-ciónexcepcionalparalograrlosobje4vostrazados.

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Algunos ejemplos de factores clave de éxito identificados en procesos deplaneamientoestratégicodeempresasclientes:

En los supermercados: 1) abanico de productos, 2) calidaddelservicio,y3)emplazamientodelosestablecimientos.

Enelramodelamodafemenina:1)diseño,y2)canalesdedistribu-ción.

En la banca: 1) imagen de solidez, 2) gama de productos, 3)calidaddeservicio,y4)canalesdedistribución.

Enlaindustriacervecera:1)posicionamientodemarca,y2)capacidaddedistribuciónmasiva.

10 1.Identificacióndelosfactoresclavedeéxito

Por supuesto, en la praxis nobastaunenunciadogeneraldelosfactoresclave.Porelcontrario,esimperioso discutir exhaus-tivamente y precisar en formaunívoca el significado de cadafactor.Eldiagramacorrespondealestudio efectuado hace algunosaños para una firma bancaria ymuestra los que entonces seconsideraron los cuatro factoresclavede éxito en su industria, asícomo los ingredientes de cadaunodeellos.

11 1.Identificacióndelosfactoresclavedeéxito

2.DeterminacióndelFODAdelaen2dad

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2.DeterminacióndelFODAdelaentidad

•  Fuerzas,estoes, factores que representaríanventajasfrentealoscom-petidoresoparaalcanzarobjetivos,y

•  Debilidades,queconstituyensusrestriccionescomparativasrespectoalacompetenciaolimitantesparalograrobjetivos.

En el siguiente diagrama se consignan las diez fuerzas y las seisdebilidades de una entidad bancaria de tamaño medio, que fueronadvertidasenestafasedesuplaneamientoestratégicorealizadohacealgunasdécadas.

En esta fase del diagnóstico se identifica –bajo la nominación de«análisisFODA»–dostiposdevariablesquehoyoenelplazodelplaninciden o podrían incidir sobre su actuación y los resultadosempresariales previstos: 1) las variables internas, y 2) las variablesexternas.Veamos.

(1)Variablesinternas

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Serefierenadoselementosinherentesopropiosdelaentidad:

2.DeterminacióndelFODAdelaentidad

FODA:VARIABLESINTERNAS

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(2)Variablesexternas

•  Oportunidades, es decir, circunstancias que podrían favorecer el logro deobjetivosoresultados,y

•  Amenazas, llámense situaciones capaces de poner en riesgo laconsecusióndeobjetivosoresultados.

Elentornoeselambientequerodeaalaentidadyquetienelacapacidadoelpotencialdeimpactarenformadirecta–seapositivaoadversamente–suaccionaryellogrodesusobjetivos.

El entornopuede tener dos niveles: elmacroentorno y elmicroentorno.Sobreellosnosocupamosescuetamenteacontinuación.

Conciernen a los factores presentes o potenciales del entorno queafectanopodríanafectar–favorableonegativamente–alacapacidaddelaorganizaciónparadesenvolverseylograrresultadosensumedio.

Lasdoscarasquepuedenpresentarestasvariables,son:

15 2.DeterminacióndelFODAdelaentidad

Elmacroentorno comprende las situaciones o condiciones en los ámbitoseconómico, político, social, tecnológico o del ramo, entre otros, queejercen influencia sobre la actuación de la empresa. Por su parte, elmicroentorno comprende los entes o circunstancias inmediatamenterelacionados con la organización, como por ejemplo los clientes,losproveedores,lostrabajadores,losaccionistasolosentesreguladores.

EMPRESA

MICROENTORNO

MACROENTORNO

Económico Ramo

Polí.co Tecnológico

Social

2.DeterminacióndelFODAdelaentidad16

Enlaempresabancariacuyoproyectonosvienesirviendodeilustración,susvariablesexternasfueron:Enelcasoilustrativoquevenimossiguiendo,elanálisisdelentornoarrojólossiguientesresultados:

FODA:VARIABLESEXTERNAS

2.DeterminacióndelFODAdelaentidad17

3.JerarquizacióndeloselementosdelFODA

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3.JerarquizacióndeloselementosdelFODA

Hasta aquí, ya han sido identificadas las fuerzas, debilidades,oportunidades y riesgos de la empresa para el horizonte del planestratégico. No obstante, es obvio que todos los elementos listados notienen la misma sensibilidad o importancia respecto a la situación y lasproyecciones de la empresa. De ahí que sea trascendente especificarel peso de cada uno respecto a los demás. Así por ejemplo, la fuerzamásgravitantequepudieraposeerciertaorganizaciónserábautizadacomoF1,laque lesigue,comoF2,yasísucesivamente.Ysemejanteconvenciónseadoptaráparalasdebilidades,lasoportunidadesylasamenazas.Bajo el patrón enunciado, el diagrama que sigue registra cómo fueronjerarquizados, en el caso ilustrativo que venimos siguiendo, los diversoselementosdesuFODA,aplicandoencadarubrolaconvenciónF1,F2,F3..,D1,D2,D3…,O1,O2,O3…,A1,A2,A3,etc.,atendiendoaldecrecimientodesuimportanciaointensidad.

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F8.Organizaciónnoburocrá-tica

F1.Accionariadosólido

F2.Buenaimagenyprestigioentreclientesyentorno

F3.Buenacalidaddecarteradeclientes

F4.Bancorentable

F5.Bancoatractivoparalainversiónextranjera

F6.DisponebancoOffShore

F7.Buenniveldeautomatiza-ción

F9.Capacidaddedesarrollarproductosadhoc

F10.Reputacióndeexcelentetratoalcliente

A1.Altaexposiciónareduccióndemárgenesfinancieros

A2.Exposiciónadevaluación:carteradolarizada

A3.Ingresodebancaextran-jera

A4.Cambiodetributaciónpa-raproductoLeasing

D1.Reducidopatrimonio

D2.Bancapersonalnoconsoli-dada

D3.Carenciadebancadeinver-sión

D4.Limitadareddeagencias

D5.Pobrescanalesdedistribu-ciónvirtuales

D6.Insuficientecapacidaddehardware

O2.Desarrollodelmercadodecapitales

O1.Captacióndeclientesinsa-tisfechosdelaGranBanca

O3.Mayoraccesoatecnologíadepunta

F8.Organizaciónnoburocrá-tica

FUERZAS AMENAZASOPORTUNIDADESDEBILILIDADES

3.JerarquizacióndeloselementosdelFODA20

4.Confeccióndelamatrizdiagnós2coempresarial

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4.Confeccióndelamatrizdiagnósticoempresarial22

Este peldaño final del diagnóstico estriba en clasificar cadaelementodel FODA–prescindiendode su jerarquíaode cualquierotraconsideración–bajolacolumnaquerepresentaelfactorclavedeéxitoalqueafectamásdirectayrelevantemente.Aplicandoestecriterio, tal como se observa en el diagrama presentado acontinuación, en nuestro caso ilustrativo los componentes delFODAsehanubicadoenlascuatrocolumnascorrespondientesalosrespectivos factores clave de éxito de la industria bancaria quefueronidentificadosenlaprimerafasedeldiagnóstico.

Obsérvese, como detalle, que en el gráfico se destacan concolor amarillo los tres factores más importantes 0 sensibles decadaelemento,conelsolopropósitodedestacarsutrascendenciarelativa.

23 4.Confeccióndelamatrizdiagnósticoempresarial

***

Lamatriz tienedos columnas finales a las cuales no hemos aludido aún.Unadeellas,denominada«variablesdesupervivencia»esempleadaparaclasificar los elementos del FODA que no perteneciendo a la categoríadefactoresclavedeéxito,sonvitalesparalasupervivenciaempresarial.Laúltimacolumna,«otrasvariables», seutilizaparaubicar los factores–conindependenciadesuimportancia–quenosonclasificablesenningunadelasdemás.

4.Confeccióndelamatrizdiagnósticoempresarial24

Epílogo

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Teniendoa lavista lamatrizdiagnósticoconsignadaen la lámina23, laabsoluciónde lasiguientespreguntasserásuficienteparadisponerdeun diagnóstico certero sobre las perspectivas de la empresa y ladimensión de sus problemas. Dejamos al lector la atrayente tarea dehacerlo. Nosotros, desde luego, hoy ya conocemos cuáles fueron lasdecisionestomadasycuáleldesenlace.

1.  ¿Cuáles son sus tres mayores fuerzas y cuáles benefician susvariablesdesupervivencia?

2.  ¿Cuáles son sus debilidades más gravitantes? ¿Alguna deellaspodríaafectarlapropiasupervivenciadelafirma?

3.  ¿Puedenrazonablementetalesfuerzascontrarrestar,enintensidadyoportunidad,lasdebilidadesdecarácterdecisivo?

4.  ¿Las oportunidades y las amenazas impactan con semejanteintensidadelfuturodelaempresa?

5.  ¿Qué decisiones estratégicas debería tomar la empresa? ¿Cuálpodríasersufuturodenotomarsemedidasdeterminantes?

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