Dezvoltarea Afacerii Intreprinderii Prin Inovare Si Creativitate
-
Upload
boubatrin-ionel -
Category
Documents
-
view
71 -
download
5
Transcript of Dezvoltarea Afacerii Intreprinderii Prin Inovare Si Creativitate
CUVÎNT INTRODUCTIV
Actualitatea temei. Lucrarea propune o temă , a cărei subiect este extrem de actual în
condiţiile crizei economice, întrucît inovarea şi creativitatea a devenit vitală pentru orice companie
în orice ţară. Republica Moldova care este una din cele mai vulnerabile ţări în condiţiile crizei
economice, de aceea scoaterea IMM din impas poate fi realizată doar prin intermeiul unei gîndiri
creative care să stimuleze idei noi de gestionare şi de evitare a insolvabilităţii.
O dată cu diversificarea nevoilor consumatorilor, a tehnologiilor moderne şi a concurenţei, inovaţia
sau crearea de produse noi a devenit vitală pentru orice companie.Firma trebuie să ştie cum să
administreze produsele pe parcursul ciclului lor de viaţă, de la creare , creştere, pînă la maturitate şi
declin, atunci cînd apar produse noi care satisfac mai bine nevoile clienţilor.
Procesul de inovare sau, pe scurt, inovarea este o succesiune de activităţi pe care le
desfăşoară conducerea unei firme pentru a realiza produse şi servicii noi, destinate vânzării. În
acelaşi timp, tot în categoria proceselor de inovare sunt cuprinse şi activităţile de extindere a
pieţelor, de îmbunătăţire a funcţionării aprovizionării, a proceselor de producţie, a întreţinerii
echipamentelor, a canalelor de distribuţie, a service-ului şi, nu în ultimul rând, perfecţionarea
activităţilor administrative şi de conducere a firmei. Altfel spus, orice schimbare realizată în firmă
cu scopul de a îmbunătăţi situaţia ei economică, poziţia ei pe piaţă, condiţiile de muncă ale
personalului,sau,protejarea,mediului,înconjurător,constituie,parte.integrantă.a.procesului.de.inovare.
Din această încercare de a redefini inovarea în condiţiile economice actuale, rezultă nevoia
schimbării opticii personalului firmei faţă de inovare, dar mai ales modul de a privi inovarea al celor
care răspund direct de prosperitatea firmei, adică, al managerilor ei. Din propunerea de definiţie a
inovării prezentată mai sus, se poate uşor constata legătura directă care există între activităţile de
inovare şi cele de marketing ale unei firme. În acelaşi timp, se pare că înnoirea produselor şi a
pieţelor pe care sunt acestea distribuite nu sunt suficiente; mai trebuie schimbate procesele
tehnologice, metodele de muncă, relaţiile de muncă, relaţiile firmei cu exteriorul ei, în special cu
acţionarii, cu finanţatorii, cu furnizorii şi, nu în ultimul rând, cu clienţii. Schimbarea acestor procese
o vom numi inovarea proceselor, adică, îmbunătăţirea tuturor proceselor care se desfăşoară într-o
firmă şi pe care le vom numi procesele afacerii. Acestea sunt cele care asigură supravieţuirea şi
3
dezvoltarea firmei. Motivul este simplu, firma formează o entitate care funcţionează într-un mediu
dat şi ea trebuie privită şi condusă ca un întreg.
Scopul tezei constă în tălmăcirea inovării şi a creativităţii ,evidenţiind avantajele firmei care aplică
tehnici şi metode inovante pentru a deveni mai competitive şi mai atractive pe piaţă.
Obiectivele tezei :
- a prezenta consideraţiile teoretice privind inovarea şi creativitatea;
- a identifica noi modalităţi de generare a cretivităţii personalului întreprinderii;
- a evidenţia trăsăturile definitorii ale unui manager inovativ;
-a caracteriza afacerea firmei “Primex-Com” S.R.L. , depistînd principalele avantaje şi lacune;
-proiectarea unei activităţi inovative, aducătoare de profit.
Structura tezei: lucracrea este întitulată: „Dezvoltarea afacerii întreprinderii prin inovare şi
creativitate.” Constituie o abordare teoretica şi practică a inovării şi creativităţii în cadrul
întreprinderii (Primex-Com S.R.L.) , structurată în 4 capitole fiecare divizat în 3 subcapitole.
Capitolul I:Aspecte teoretice cu privire la creativitate şi inovare. Constituie o abordare teoretică
asupra inovovării şi creativităţii, a metodelor ce sunt folosite de către manageri pentru stimularea
creativităţii personalului.Tot aici sunt prezentate cîteva măsuri de încurajare şi eficientizare a
procesului creativ.
Capitolul II: Analiza economico-financiară a activităţii întreprinderii “Primex-Com”S.R.L.
Însuşi din titlul se subînţelege conţinutul capitolului dat. Este data o scurtă prezentare a firmei
Primex- Com S.R.L., tot aici sunt analizaţi principalii indicatori economici şi financiari. În
subcapitolul 2.3. este analizată structura organizatorică a firmei.
Capitolul III: Inovarea şi creativitatea în cadrul SC “Primex-Com”S.R.L.
In cadrul acestui capitolul mi-am propus să analizez gradul de implementare a inovării şi creativităţii
în cadrul firmei Primex-Com, luînd ca puncte de reper trei sfere: personalul, promovarea şi sfera de
activitate.
Capitolul IV: Proiect de inovare a sferei de activitate:”Producerea pachetelor pentru ambalarea
seminţelor agricole”
4
Acest capitol reprezintă un proiect inovativ pentru firma Primex-Com, o analiză aprofundată a pieţei
de desfacere şi a clientelei în sfera agricolă.Toate ideile sunt argumentate prin calcule exacte, ceea
ce conferă proiectului credibilitate , iar managerilor firmei Primex-Com dorinţa de a-l implimenta.
Încheiere: Cuprinde un şir de concluzii cu privire la rolul inovării şi creativităţii în activitatea
întreprinderii.
Literatura de referinţă care a stat la baza cercetării:
1.Gestiunea Inovaţiei - Băloiu L.M., Frăsineanu I., Ed. Eficient 1995
2.Management inovaţional- Prof.univ.dr.L.M. BALOIU; Conf.univ.dr.ing.Ioan FRASINEANU;
Conf.univ.dr.ing.Corina FRASINEANU, editura Eficient 1997
3. Inovare ;i creativitate- Lect.univ.dr.Corina FRASINEANU, Lect.univ.dr.Ioan FRASINEANU ,
ed.Eficient 1997
4. Creativitate şi inovare- Conf.univ.dr.Cristina ALPOPI
5. Principiile Marketingului - Kotler Philip, Saunders J., Armstrong G., Wong V.Editura Teora,
Bucureşti 1999
5
CAPITOLUL I: ASPECTE TEORETICE CU PRIVIRE LA
CREATIVITATE ŞI INOVARE
1.1. Noţiuni introductive despre inovare şi creativitate
Toatã analiza noii revoluţii industriale ce caracterizeazã finalul secolului nostru se sprijinã
de fapt pe un singur cuvând: nou. Lucrãm cu ramuri industriale, tehnologii şi materiale noi, creem
produse noi, dupã o concepţie nouã, produse care sã rãspundã gustului fiecãruia şi care sã
îndeplineascã funcţii noi, din ce în ce mai sofisticate, reorganizãm firma pe baze noi, care sã
rãspundã nevoilor de protecţie a mediului. Cuvântul nou a dobândit în ultimele decenii ceva magic.
Dar cum se poate creea noul, fãrã de care o firmã pare de acum învechitã ? Folosind permanent
inovarea, termen care aparţine de fapt aceleaşi familii de cuvinte. In domeniul industrial, inovarea
s-a impus nu atât ca urmare a invenţiilor promovate de autorii lor entuziaşti cu nenumãrate sacrificii,
cât datoritã unor restricţii de ordin economic şi social.
La ora actualã, nevoia de inspiraţie (inovare, creativitate) este din ce în ce mai
mare, tendinţã care va creşte de altfel în viitorii ani în defavoarea muncii de rutinã. O
exprimare plasticã a celor afirmate aici se regãseşte într-o diagramã foarte interesantã,
(Fig. 1.-1) propusã de profesorul japonez Kano şi cunoscutã ca "Diagrama Kano".
Fig. 1.-1.
Rolul inovãrii în asigurarea satisfacţiei clientului.
6
Diagrama ne aratã cã unui cumpãrãtor din ziua de azi, produsul cu elemente de noutate îi face mai
multã plãcere decât unul "clasic" şi ca urmare îl va prefera chiar dacã sub aspectul performanţelor
acesta din urmã este ceva mai slab.
Kano clasificã atributele, caracteristicile şi avantajele unui produs în trei categorii:
- caracteristici de prag (sau calitate implicitã). Este vorba de caracteristicile pe care cumpãrãtorul
se aşteaptã sã le gãseascã la produs, iar lipsa lor determinã insatisfacţia evidentã a clientului.
Iatã un exemplu din domeniul serviciilor : In cadrul unei excursii în Grecia, organizatã de J’info
Tours, (altfel o firmã bunã) s-a propus turiştilor şi o croazierã pe mare, care includea în preţ (destul
de pipãrat ) şi masa de prânz. Chiar dacã s-a fãcut precizarea cã bãuturile de la masã se plãtesc
separat, faptul cã între « bãuturile » ce trebuiau plãtite a fost inclusã şi apa a determinat, cel puţin in
cazul turiştilor români, o nemulţumire evidentã, care a redus mult din satisfacţia croazierei.
- caracteristici de performanţã (calitate explicitã), care constã în acele caracteristici ce sunt
realizate cât mai bine cu putinţã. Ex: consumul de benzinã la 100 Km.
- caracteristici de excelenţã (calitate care atrage), care constã în prezenţa unor caracteristici la care
cumpãrãtorul nu se aşteaptã sã le gãsescã. Ex. Silenţiozitatea deosebitã şi lipsa totalã de vibraţii a
unui motor de automobil. Se poate remarca faptul cã în timp caracteristicile de excelenţã pot deveni
caracteristici de performanţã, apoi de prag, în mãsura în care ele sunt adoptate de majoritatea
producãtorilor.
In aceste condiţii, curba de sus a diagramei devine cea a caracteristicilor de excelenţã, cea din mijloc
cea a caracteristicilor de performanţã iar cea de jos a caracteristicilor de prag.
Diagrama lui Kano demonstreazã cã, mai ales în condiţii concurenţiale, nevoia de a introduce noul,
de a inova continuu, este imperativã.
Atitudinea creatoare presupune ca mai întâi sã ai capacitatea de a fi nedumerit în faţa noului
(Erich Fromm)
In anul 1942, în lucrarea Capitalism, socialism şi democraţie, economistulamerican
Schumpeter propune o definiţie a inovãrii in domeniul tehnico-economic (prima din punct de vedere
istoric), definiţie care are un caracter de mare generalitate,anume:
Inovarea = a produce altceva sau a produce altfel .
In cadrul inovãrii, aşa cum este ea definitã de Shumpeter, se admite cã intrã cinci tipuri de activitãţi:
- creerea unui nou produs;
- introducerea unei noi metode de fabricaţie;
7
- intrarea pe o piaţã nouã (sau creerea unei noi pieţe);
- apelarea la o nouã materie primã;
- o nouã organizare a firmei.
In ultima perioadã se poate admite apariţia unei a şasea activitãţi, anume aceea de:
- creere a unei anume imagini a firmei.
JOSEPH ALOIS SCHUMPETER (n. 8 feb. 1883, Trest, Republica Cehã, m 8 ian. 1950,
Taconic, Conn., SUA.), economist şi sociolog american, cunoscut pentru teoriile sale privind
dezvoltarea capitalistã şi ciclicitatea afacerilor. Definiţia lui Schumpeter are meritul generalitãţii.
Este o definiţie încurajantã, care ne spune sã facem mereu ceva care sã fie altfel, ori ce, sã schimbãm
continuu, ori cât de puţin. Ea nu rãspunde însã la o întrebare esenţialã: cum ?
De aceea, în ultimul timp circulã o altã definiţie (conf. E.Mansfield, Research and Innovation in the
Modern Corporation, citat de Regis Larue de Tournemine în Strategies technologiques et processus
d'innovation, Ed. d'Organisation, 1991, p.87):
Inovarea = procesul global de creativitate tehnologicã şi comercialã, transferul unei noi idei sau a
unui nou concept pânã la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptate
de piaţã.
O definiţie similarã se regãseşte în Manualul Frascati al OECD (1981):
Inovarea (stiinţificã şi tehnologicã) poate fi consideratã ca fiind transformarea unei idei într-un
produs vandabil, nou sau ameliorat, sau într-un proces operaţional în industrie sau în comerţ, sau
într-o nouã metodã socialã.(12)
In termenii noilor definiţii, aducerea noului presupune de fapt trei paşi distincţi, chiar dacã în
practicã ei se subînţeleg uneori prin termenul de “inovare”. Paşii sunt ilustraţi în diagrama din fig. 1-
2 (prelucratã dupã N.Naum, N.Fildan, G.Bala, “Inovarea, motorul secret al competitivitãţii”,
Inventicã şi economie, 8/1997, p. 5)
8
Creativitate → rafinarea ideii → fezabilitate →activitateinovantã
→ Spiritantreprenorial
(generarea deidei noi)Am adunat unnumãrsuficient deidei?
Ideea estecompatibilã cupolitica firmei ?Ideea este o soluţiepentru una dinproblemele firmei ?
Aplicarea ideiijustificatã deconsiderentelemarketing, pieţe,tehnologie ?
Programedetaliate de:implementare,fabricaţie,comercializare.
Gãsirea soluţiilorcele mai bune desucces pe piaţã
Surse aleideilor:
Rezultat:
- imaginaţie,- analizã- observaţii:- asupramediului- a ceea ce facalţii
Ceva::- nou, sau- mai bun,- mai repede,- mai ieftin,- mai frumos.
Fig. 1.-2. Etapele unui proces de inovare.(13)
Cele mai multe dintre cercetările actuale privind creativitatea sunt orientate spre domeniul
ştiinţific şi tehnic. Termenul de creativitate a fost introdus de G.W. Allport, în 1938, în urma
înţelegerii faptului că substratul psihic al creaţiei este ireductibil la aptitudini şi presupune o
dispoziţie generală a personalităţii spre nou, o anumită organizare a proceselor psihice în sistemul de
personalitate.
Trăsăturile definitorii pentru creativitate sunt noutatea şi originalitatea răspunsurilor, ideilor,
soluţiilor, comportamentelor. Noutatea se referă la distanţa în timp a unui produs faţă de cele
precedente, în timp ce originalitatea se apreciază prin raritatea produsului. Rezultă deci că un lucru
poate să fie foarte nou, recent, dar poate să aibă un grad de originalitate redus, comportând doar mici
modificări faţă de produsele existente anterior. Foarte important pentru aprecierea creativităţii este
valoarea produselor realizate. Valoarea se referă la calităţi intrinseci ale produsului, ideii, cât şi la
valoarea lui socială. O serie de alte trăsături sunt implicate creativităţii, dar necesare
9
pentru caracterizarea ei. Este vorba de eficienţa, productivitatea, utilitatea, produselor, ideilor sau
soluţiilor noi şi originale. Rezultă, deci, că nu orice produs al activităţii care este nou şi /sau original este
întotdeauna şi creator. Multe răspunsuri “noi” şi “originale” nu prezintă valoare şi nu corespund
cerinţelor obiective sau nu sunt adecvate realităţii, fapt pentru care ele nu întrunesc calitatea de a fi
creative.
Există mai multe forme de creativitate în dependenţă de:
1. Planul în care se - Individuală
desfăşoară activitatea - Colectivă
creatoare - Socială
2. Conţinutul nemijlocit - ştiinţifică
al creativităţii - artistică
- organizatorică
- politică
- ş. a.
Creativitatea reprezintă, deci, capacitatea de a identifica noi legături între elemente (obiecte,
evenimente, legi) aparent fără legătură între ele.(14)
Definirea creativităţii de cîţiva autori:
- opereazã transformãri originale şi semnificative în organizarea conştientului (McKinnon);
- reorganizeazã elementele câmpului de percepţie într-un mod original (G:Allport)
- asociazã informaţii de o manierã imprevizibilã (Ghiselin)
- este o combinare a ceva cunoscut pentru a produce idei sau soluţii noi (Laswell)
- realizeazã produse noi şi de valoare pentru societate (Moles).
Dintre toate definiţiile, cele ce rãspund cel mai bune modului nostru de a privi
lucrurile sunt urmãtoarele trei, care diferã mai degrabã prin gradul de detaliere decât prin esenţa lor:
Creativitatea = capacitatea de a identifica noi conexiuni între elemente (obiecte, evenimente, legi)
aparent fãrã legãturã între ele. Creativitatea implicã întotdeauna aducerea unui element de noutate
şi ea este punctul de plecare al inovãrii.
Creativitatea = un ansamblu complex de: idei, moduri de gândire, activitãţi, procese (instrumente,
tehnici, moduri de abordare), rezultate (soluţii la probleme, sisteme de producţie, produse) şi în
cadrul acestei definiţii, prin ramificare:
10
O idee creativã esteo idee caracterizatã prin câteva din urmãtoarele trãsãturi:
unicã;
diferitã;
atipicã;
fãcutã altfel decât de obicei;
foarte potrivitã scopului;
genialã.
Creativitatea = producerea sau dezvãluirea unui fapt nou, lege, relaţie, dispozitiv sau
produs, procedeu sau sistem, care are la bazã cunoştiinţe accesibile dar care nu decurge direct,
simplu sau prin intermediul unui proces logic din informaţiile ce ne stau la îndemânã ci se bazeazã
pe proceseintuitive .Aceastã definiţie, consideratã de noi ca fiind cea bunã, este susţinutã de un mare
inventator, Edwin Land, descoperitorul aparatului foto POLAROID, care spune despre crerativitate :
“Descoperirile le fac acei inşi care au ştiut sã se elibereze de modul de gândire propriu oamenilor
comuni, (care poate sunt mai inteligenţi, mai cultivaţi, mai disciplinaţi) dar care nu au reuşit sã
stãpâneascã arta de a vedea vechile cunoştiinţe cu ochi proaspeţi şi puri”.
Alte opinii interesante despre creativitate:
Conform lui A.Maslow, existã o creativitate “de autoactualizare” care se manifestã în activitatea de
zi cu zi a fiecãrui om. Ea se manifestã în mod spontan, fãrã efort şi se materializeazã în libertatea
faţã de clişee şi stereotipuri.
Dupã Acad. M. Drãgãnescu, în conformitate cu modelul “inelului lumii materiale”, existã trei tipuri
de procese creative:
- cele bazate pe euristica structuralã (combinarea într-un fel nou a unor structuri deja cunoscute).
- cele bazate pe euristica fenomenologicã (descoperirea unor sensuri noi). Este de tip mai degrabã
intuitiv.
- prin îmbinarea conştientã a euristicilor structurale şi fenomenologice, aceasta fiind singura care
conduce la creaţie în adevãratul sens al cuvântului. Cu alte cuvinte creaţia este un proces raţional.
Creativitatea este un fenomen aproape permanent al minţii umane. Creaţia este un eveniment rar. In
cadrul creativitãţii se disting trei elemente distincte:
- procesul, mecanismul psiho-intelectual ce duce la creaţie;
- produsul, rezultatul activitãţii de creaţie;
- subiectul, persoana care creazã.(13)
11
Creativitatea, ca proces, este în esenţã, o combinaţie de elemente cunoscute în cadrul unui nou
aranjament sau a unei noi structuri, imprevizibile şi originale. Elementele cunoscute pot fi: semne,
cuvinte, idei, obiecte materiale, proprietãţi sau atribute ale acestora, procese, imagini vizuale sau
sonore, reprezentãri.
Creativitatea ca produs este o noutate cu valoare pentru societate. Ambele atribute sunt
inseparabile, trebuiue sã fie o noutate şi pentru a fi luatã în consideraţie, trebuie sã aibã valoare.
Conform acestei definiţii, în domeniul creativitãţii intrã descoperirile ştiinţifice şi
invenţiile, alãturi de teorii ştiinţifice, metode de calcul sau de investigare, programe de calculator,
raţionalizãri ale unor procese.
Creativitatea ca subiect reprezintã un ansamblu de factori, aptitudini, comportamente, care
determinã un anumit potenţial creativ.
Creativitatea implicã trei paşi :
- Selectarea informaţiei (sã vezi copacii din pãdure)
- Realizarea de conexiuni noi (sã potriveşti piesele unui puzzle, sau, mai bine, sã obţii o asemenea
imagine pornind de la puzzle-uri diferite)
- Analiza (sã vezi dacã este şi eventual sã faci ideea acceptabilã de cãtre piaţã)
Dacã definim Creativitatea ca fiind o idee strãlucitã, atunci, conform diagramei de mai sus,
activitatea inovantã reprezintã aducerea ei pe piaţã, transformarea ei în ceva profitabil.
Spiritulul antreprenorial = abilitatea de a avea succes pe piaţã cu noua creaţie.
Uneori, spritul antreprenorial se defineşte ca fiind:
Capacitatea de convergenţã tehnicã = uşurinţa de a introduce un nou produs în procesul industrial
şi a-l impune pe piaţã.
Dupã pãrearea noastrã însã, capacitatea de convergenţã tehnicã este doar o componentã a spiritului
antreprenorial. Noţiunea de Spirit antreprenorial a fost introdusã de un alt mare economist al
zilelor noastre, Petrer Drucker. Pentru el, este esenţialã ideea cã ori ce activitate meritã luatã în
seamã dacã se materializeazã într-o valoare adãugatã, dacã aduce bani.
A transpune o inovaţie într-o activitate industrialã aducãtoare de venit este o operaţie extrem de
complexã şi care presupune mulţi paşi şi mult talent din partea celui care o organizeazã. A avea
spirit managerial este un dar înãscut sau, eventual, o abilitate dobânditã prin educaţie şi formare.
Este de subliniat distincţia ce trebuie facutã între inovaţie şi invenţie:
12
Invenţia este legatã de un progres al cunoştiinţelor, care se concretizeazã în elemente de tehnicã sau
tehnologie. Condiţia de succes constã în buna funcţionare.
Inovaţia vizeazã introducerea invenţiei în practica socialã. Este vorba aici nu numai de o reuşitã
tehnologicã ci şi economicã, industrialã, comercialã, socialã şi culturalã. Procesul este mai lung, are
un caracter interactiv şi iterativ, care implicã mult mai mulţi actori având cunoştiinţe complementare
şi cel mai adesea suferã multe adaptãri înainte de a deveni un succes.
Inovarea = instrumentul specific al unui manager întreprinzãtor, mijlocul prin care el exploateazã
schimbarea ca o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Peter Drucker)
Privind astfel lucrurile, acceptãm cã firma, prin intermediul inovãrii, îşi poate modela mediul în
care acţioneazã şi îşi poate defini limitele pieţii cãreia i se adreseazã, elemente care înceteazã astfel a
fi constrângeri externe. Inovarea astfel definitã devine un instrument strategic esenţial în activitatea
firmei.(12)
1.2. Managerul - figura centrală în firma inovativă
Firme de prestigiu din întreaga lume deţin o mulţime de idei care sunt ţinute la păstrare,
pentru a fi aplicate în viitor, atunci când condiţiile tehnologice şi de piaţă vor fi favorabile. Adică,
atunci când va exista siguranţa că produsul destinat pieţii va avea succes, atât ca realizare tehnică cât
şi ca reuşită de piaţă. Desigur, există şi riscuri pe care firmele inovative şi le asumă, iar acest fapt
constituie însăşi diferenţa dintre multitudinea de firme care sunt în competiţie pe o aceiaşi piaţă.
Transformarea ideii în produs este un proces îndelungat de cercetare, care cere resurse numeroase şi,
în special, timp. Din acest motiv, din punct de vedere managerial, inovarea poate fi privită şi ca o
investiţie, deoarece această activitate consumă resurse ale prezentului, pentru a da beneficii
(probabile) în viitor. Iată explicaţia pentru care activitatea de inovare are nevoie de o concepţie, de o
strategie, deci, de un manager specializat, pe care-l vom numi manager de inovare.
Managerul de inovare, ca oricare alt manager, trebuie să respecte principiile managementului
general, dar, în acelaşi timp, este nevoie să coordoneze, să urmărească şi să evalueze derularea unor
activităţi specifice de inovare, adică procesul de inovare din firmă. El trebuie să planifice, să
programeze, să asigure resursele necesare desfăşurării activităţilor de inovare, să-şi asume riscurile
inerente oricărei afaceri de risc, să asigure orientarea activităţii colectivului pe care-l conduce către
atingerea obiectivelor de dezvoltare ale firmei pentru care lucrează; el trebuie să contribuie decisiv
13
la elaborarea strategiei firmei şi să sprijine activitatea creatoare a întregului personal al firmei. Din
simpla enumerare a acestor sarcini ale managerului de inovare rezultă complexitatea pregătirii sale
profesionale de care trebuie să beneficieze acesta. În continuare, vom prezenta câteva din
cunoştinţele şi calităţile pe care trebuie să le aibă un manager de inovare.
În primul rând, trebuie să fie un bun cunoscător al activităţii de cercetare, să aibe cunoştinţe
temeinice de marketing şi să cunoască legislaţia care reglementează finanţarea inovării la diferite
niveluri de decizie, să cunoască principalele procese tehnologice ale firmei, limitările lor, să fie un
bun conducător de proiecte, adică să fie un adevărat om de afaceri. Altfel zis, inovarea reprezintă o
afacere din interiorul unei afaceri, este acea afacere care asigură succesul afacerii pe care o serveşte.
În al doilea rând, el trebuie să aibă o temeinică cultură tehnică, pentru a putea face diferenţa
între ce este posibil de realizat şi ce nu încă, dar să nu fie exclusiv dedicat tehnicii. Să dea permanent
dovadă de raţionalitate, dar şi de toleranţă faţă de persoanele care sunt prin firea lor creative. De
regulă, persoanele creative refuză explicaţiile raţionale privind limitările financiare inerente
proceselor unei afaceri şi, deseori, pot fi în contradicţie chiar cu propriile lor păreri.
În al treile rând, trebuie să aibă o fire iscoditoare, deschisă, care nu se închide după un eşec,
să fie o persoană care învaţă din nereuşite şi, chiar, să poată folosi eşecurile pentru generarea de noi
idei de inovare. Trebuie să poată încuraja pe ceilalţi în momente de criză, să întoarcă situaţiile
dificile.în.avantajul.echipei.de..inovare.pe.care.o.conduce.
În al patrulea rând trebuie să cunoască nivelul tehnicii din domeniul de activitate al firmei,
să ştie ce poate fi folosit în beneficiul firmei şi cu ce costuri. Să cunoască legislaţia privind protecţia
proprietăţii intelectuale din ţara noastră şi din ţările cu care firma are contracte comerciale.
Să sesizeze momentele în care este nevoie de protejarea unei mărci, a unei idei proprii materializate,
să cunoască modalităţile legale de protecţie a ideilor, să gestioneze brevetele de invenţii din
proprietatea firmei, dar şi brevetele care au devenit bun public şi care pot fi folosite, în mod gratuit,
în folosul firmei. De asemena, este nevoie să cunoască nivelul inovativ al propriei firme, raportul
acestuia cu al celorlalte firme cu care intră în competiţie, mijloacele şi instrumentele care permit
măsurarea lui, nivelul atins de cele mai bune firme din lume în domeniu. Această ultimă activitate
poartăfnumelefdedbenchmarking.
În al cincilea rînd, trebuie să aibă cunoştinţe economice şi financiare pentru a putea
conduce o activitate, în mod eficace şi, în acelaşi timp, eficient, pe care să o poate susţine pe termen
lung.
14
În al şaselealea rând, este nevoie să poată conduce activităţi complexe, care se derulează
concomitent şi să asigure coordonarea lor în timp, precum şi alocarea resurselor necesare. De aici
rezultă necesitatea imperioasă de autonomie, pe care este nevoie s-o aibă managerul de inovare
într-obfirmă.
În al şaptelea rând, dar nu şi cel de pe urmă, managerul de inovare trebuie să organizeze
activităţile de promovare a creativităţii şi a inovării în firmă, să informeze cu regularitate întregul
personal privind realizările firmei în domeniu, să stimuleze prin mijloace specifice activitatea de
creativitate şi inovare. Cu alte cuvinte, să creeze un climat propice pentru transformarea firmei
dintr-una.obişnuită,într-o.firmă.inovativă,.care.să.se.dezvolte.prin-inovare.
Toate aceste aptitudini, necesare unui manager de inovare, nu pot fi dobândite numai prin pregătirea
lui universitară de bază, tehnică şi economică. Aceste aptitudini se pot dobândi şi prin pregătire şi
specializare în domeniul inovării a managerilor existenţi, a personalului tehnic şi economic din
firmă. Cei mai buni manageri de inovare credem că provin dintre managerii care au condus deja
proiecte importante ale firmei, în diferite domenii. Deprinderi de manageri de inovare ar putea fi
dezvoltate la tineri, încă din perioada pregătirii universitare, sau chiar înaintea ei, pentru ca aceştia
să fie educaţi în spiritul inovării permanente de la o vârstă cât mai fragedă, cunoscând faptul că
aceasta,va,fi,cea,mai.importantă.probă.la.care-i,va.supune-viitorul.
Esenţiale pentru inovarea proceselor sunt eforturilor pe care trebuie să le facă managerul de inovare
pentru coordonarea pe orizontală a activităţilor pe care le desfăşoară compartimentele firmei, care
participă la realizarea unui nou produs. Din acest motiv, realizarea unui nou produs trebuie privită ca
un proiect. Iată de ce există foarte multe asemănări între mangementul inovării şi cel al proiectelor.
Desigur, există şi unele deosebiri; o deosebire importantă constă în gestiunea ideilor şi a
cunoştinţelor, pe care un manager de proiect nu este nevoie să o realizeze, el lucrând după proceduri
cunoscute. (4, p.212) .
Creativitatea personalului este esenţială în evoluţia procesului de inovare din firmă, dar nu
este suficientă. În calitate de manager, trebuie să vă asiguraţi în permanenţă că afacerea
dumneavoastră se adaptează cerinţelor pieţei, că poate face faţă concurenţei şi că aduce ceva în plus.
Pentru a realiza aceste obiective, e necesar ca oamenii cu care lucraţi să aibă mereu idei noi, care să
vină în sprijinul companiei. Aubrey Daniels, autor renumit la nivel mondial pentru lucrările sale din
domeniul resurselor umane, dar mai ales pentru teoria psihologiei comportamentale aplicate la locul
15
de muncă, a elaborat 10 strategii de dezvoltare a creativitaţii angajaţilor, pentru că activităţile firmei
să fie inovative şi de succes.
Întăriţi toate ideile! Este bine, ca şef, sa fiţi atent la stradaniile angajaţilor dumneavoastră şi
să ştiţi să îi motivaţi pe cei care încearcă să îşi facă munca tot mai bine, chiar dacă uneori nu
adoptă strategiile cele mai bune pentru aceasta. Chiar dacă vi se pare că ideea cu care a venit
un angajat este penibila, e foarte posibil ca din ea sa ia naştere iniţiative mult mai valoroase.
Îndepartaţi toate obstacolele şi alte condiţionari care pedepsesc sau penalizeaza
creativitatea! Orice angajat trebuie să aiba posibilitatea de a-şi face cunoscuţă o idee cît mai
uşor şi cît mai rapid, pentru ca ceilalţi colegi să poată aduce sugestii de îmbunatăţire. Dacă
aceste lucruri iau prea mult timp, veţi avea de suferit.
Priviţi persoanele cel mai puţin indicate ca pe o sursă de idei! Nu trebuie să trăiţi cu
impresia că numai cei educaţi sau cu experienţă în domeniu pot avea idei bune. Din contra,
de multe ori cele mai inteligente sugestii vin de la oameni noi în breaslă. Luaţi-le în seamă şi
încercaţi să le valorificaţi!
Formaţi echipe mai puţin probabil să funcţioneze! De cele mai multe ori, ideal e să ai o
echipă formată din oameni care se cunosc şi pot lucra eficient împreună. Dacă vreţi să faceţi
un lucru mai bine sau dacă vreţi să încercaţi o noua strategie de rezolvare a unei probleme, ar
fi bine să formaţi echipa din persoane care nu sunt compatibile. Cu cît sunt mai diferiţi, cu
atît ideile vor fi mai ingenioase.
Prinde şi înregistrează! Fiecare angajat trebuie să aibă posibilitatea de a-şi nota ideile pe
care le are. Aţi putea avea o tablă, într-un loc stabilit al firmei, unde fiecare să îşi noteze
ideile. Astfel, colegii ar putea să se ajute unul pe celălalt.
Antecedentele multiple! Important este să nu îi lasati pe angajatii dumneavoastră să cadă
pradă rutinei zilnice. Trebui sa modificaţi, să variaţi în permanentă ceea ce îi inconjoară pe
oameni. Vor prelua ei inşişi această strategie şi, cînd va veni vorba de a prezenta oferta
companiei unui client, vor veni cu idei neaşteptate şi atrăgătoare.
16
Obiectivele complementare! Atîta timp cît aveţi deja în minte soluţia unei probleme, puteţi
să le daţi mană liberă angajaţilor să găseasca noi căi de rezolvare a lucrurilor. Această
strategie, însă, nu este recomandată ca tehnică permanentă de management.
Domenii multiple! Pentru a avea o echipa creativă, angajaţii dumneavoastră trebuie să aibă
experienţe şi pregătiri diferite.
Instruiţi-i pe angajaţi să se adapteze usor! Adaptarea la diverse situaţii înseamnă că
angajaţii au capacitatea de a combina domeniile în modalităţi noi.
Elementul-surpriză! Nu trebuie sa va asteptati că absolut tot ce faceţi să se bazeze pe
muncă. Uneori, norocul are rolul său destul de important.( 13)
1.3. Măsuri de încurajare şi eficientizare a procesului creativ
Viaţa organizaţiilor confirmă că demersurile creative sunt căi noi si mai bune de creştere a
eficienţei şi eficacităţii. În această perioadă a crizei de resurse competitive, de muncă perfecţionată
şi costuri ridicate, creativitatea permite supravieţuirea şi este o şansa de a anticipa schimbările.
Pentru a încuraja si gestiona creativitatea, managerii trebuie să înţeleaga procesele creative, să
cunoască cum să facă selecţia persoanelor cu abilitaţi creative, sa fie capabili să stimuleze
comportamentul creativ şi.să.furnizeze.un.climat.organizaţional.de.cultivare.a.creativităţii. Indivizii
diferă în abilitaţile lor de a fi creativi. Oameni cu creativitate înaltă tind să fie mai originali decît cei
care au o creativitate scăzuta. De asemenea, oamenii creativi tind să fie mai flexibili faţă de cei
noncreativi, preferă complexitatea pentru a simplifica şi au tendinţa de a fi mai independenţi faţă de
oamenii cu creativitate inferioară, care îşi ascut armele şi sunt încapaţînaţi atunci cînd ideile lor sunt
schimbate. Oamenii creativi sunt prompţi şi sunt apţi să nu ceară mai mult dacă aceasta nu are sens.
Din.acest,motiv,.ei..sunt.întrucîtva.dificili.în.conducerea.multororganizatii.(12)
Aşa cum indivizii diferă în abilităţile lor de a-şi transforma talentele creatoare în rezultate,
organizaţiile difera în abilitatile lor de a traduce talentul membrilor săi în noi produse, procese sau
servicii. Pentru a activa toate acestea, organizaţiile trebuie să utilizeze creativitatea mai eficace, iar
managerii sunt nevoiţi sa ia masuri pentru a încuraja acest proces. În orice organizaţie, procesul
inovativ implică trei etape: generarea de idei, rezolvarea problemei sau dezvoltarea ideilor si
implementarea.
17
1.Generarea de idei. Generarea ideilor în organizaţii depinde în primul rînd de fluxurile de oameni
şi de informaţii între firmă şi mediul ei înconjurător. De exemplu, marea majoritate a inovaţiilor
tehnologice sunt realizate ca răspuns la condiţiile impuse de piaţă. Nu vor fi neglijaţi nici
consultanţii şi experţii dinafară care sunt o importantă sursă de informaţii în ceea ce priveşte
produsele noi apărute, procesele sau dezvoltarea serviciilor în domeniile lor. Personalul nou angajat
poate să cunoască modalităţi alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau
concurenţi, în timp ce oamenii obişnuiţi din organizaţie, care se expun ei înşişi la informaţiile
dinafară, constituie alte surse valabile de noi idei. Aceşti oameni pot juca un rol particular important
în,stimularea,creativităţii,şi.inovaţiei,.în.cercetare.şi.dezvoltare.
Generarea ideilor este mult mai probabil să devină inovaţie atunci cînd aceste idei provin de la
rădăcina (baza) organizaţiei. Argumentul este ca împuternicind nivelele de jos ale organizaţiei să
iniţieze noi idei, se creeaza o ambianţă suportivă ceea ce constituie un mediu valoros pentru a
implementafcufsucceslinovaţiile.
2.Dezvoltarea ideilor. Spre deosebire de generarea de idei, care este stimulata de contacte externe,
dezvoltarea ideilor este dependentă de cultura organizaţionala si de procesele din organizaţie.
Caracteristicile organizaţionale, valorile si procesele pot să sprijine sau sa inhibe dezvoltarea si
utilizarea ideilor creative
3. Implementarea. Faza de implementare este un proces creativ în organizaţii ce constă în acei paşi
care aduc invenţia pe piaţă. Pentru mărfuri, aceşti paşi includ fabricaţia, teste de piaţă şi acţiunile de
promovare. În timp ce un ritm înalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen
scurt,ceaoesteknecesară,pentruldezvoltarea ;pe‘termenllung.
Pentru ca inovaţiile să fie de succes, este necesar un grad înalt de integrare între diviziuni diferite ale
organizaţiei. Specialiştii tehnici, inginerii responsabili pentru noile produse, trebuie să lucreze cu
specialişti financiari sau cu personalul administrativ pentru a păstra costurile inovării în limite
acceptabile. Managerii din producţie care definesc specificaţiile noului produs, trebuie să lucreze cu
managerii de marketing, care sunt responsabili pentru testele de piaţă, reclame şi acţiunile de
promovare. Organizaţiile cu structuri rigide au mari dificultăţi în integrarea activităţilor lor. În
contrast, comunicarea frecventă şi informală în cadrul organizaţiei poate avea efecte pozitive în
inovaţie. Din acest motiv, credem că structurile organizatorice matriciale, care încurajează
comunicarea interdependentă şi integrarea, este, în special, potrivită pentru generarea, dezvoltarea şi
implementareavideilor’creative.
18
În ultimii ani, una dintre caile cele mai sigure de generare a ideilor, de dezvoltare a acestora si de
implementare a fost aceea de a forma echipe care, pe baza unor metode recunoscute, sa ofere solutii
ce valorifica potentialul creator uman. Factorii de decizie accepta tot mai mult ideea ca grupurile, de
marime variabila, au sanse mai ridicate de solutionare a problemelor decît indivizii. Realitatea
confirma ca în prezent, zeci de milioane de oameni sunt reuniti în nenumarate colective care nu au
decîtfunbsingur;scop-,inovarea;în,procesul,muncii.
Creativitatea de grup s-a impus pentru ca raspunde mai bine nevoilor de rezolvare a problemelor
nerezolvabile individual în timp util. În practica de multe ori problemele depasesc ca amploare
posibilitatile de abordare ale unei singure persoane, iar abordarile interdisciplinare obliga la
constituirea unor echipe mixte pentru obtinerea unor solutii originale. Alte argumente în favoarea
creativitatii de grup pot fi remarcate în tabelul urmator care prezinta raporturile între creativitatea
individuala si cea de grup:
Nr. crt.
Creativitatea individuală Creativitatea de grup
1. Operativitate în abordarea problemelor simpleOperativitate în rezolvarea problemelor complexe
2.Judecată independentă, dar comunicare limitată de cunoştintele şi experienţa individuală
Judecata independentă, dar şi dependentă de ideile şi cunoştinţele celorlalţi membrii ai grupului; acţioneaza principiul comunicării nelimitate
3.Gîndire unilateral-explorativă, uneori marcată de prejudecăţi şi prea puţin disciplinată
Gîndire sistemica, multilateral-explorativa, dirijata flexibil si fara prejudecati; desfasurare si amploare programabile în timp cu ajutorul expertilor
4.Capacitate limitată în producţia de idei, de potenţialul creativ individual
Capacitate mărita în producţia de idei, stimulată de acţiunea convergentă a mai multor indivizi cu potenţial creativ
5.
Sistem de evaluare a ideilor dependent de nivelul competenţei individuale, cu mare risipa de energie pentru recunoaşterea lor socială şi valorificare
Sistem multicriterial de evaluare şi clasificare a ideilor şi forţă economică în aplicarea şi valorificarea noului
6.Desfaşurarea întregului proces este marcată de riscuri şi teama eşecului
Grupurile tolerează riscul, avînd capacitate mărita de a evita eşecul, datorită şansei mai mari de a găsi o soluţie acceptabilă.
7.Dezvoltarea în perspectivă a potenţialului creator se realizeaza prin forţe proprii; şansa perfecţionării este limitată.
Este o sursă inepuizabilă de stimulare, de la o etapă la alte, a potenţialului creator individual; "spaţiul de căutare a noului" se extinde continuu
Fig.1.3.Sursa: Ioan Mihut, Autoconducere si creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989;
19
Procesul creativ în grupurile de muncă poate fi provocat cu ajutorul unor metode si tehnici,
recunoscute pe plan mondial pentru rezultatele benefice pe care le-au avut în cresterea gradului de
implicare a angajaţilor în rezolvarea unor probleme şi în antrenarea oamenilor la luarea deciziilor.
2.Metode manageriale de stimulare a creativităţii personalului
Brainstorming-ul. Este o metodă de generare a ideilor (asaltul ideilor) concepută de prof. american
Alex Osborn de la Buffalo University. Ideea de la care a plecat în proiectarea metodei a fost aceea
ca de cele mai multe ori potenţialităţile creative ale grupurilor de muncă nu pot fi puse în valoare,
chiar sunt inhibate, de teama oamenilor de a nu părea ridicoli în ochii celorlalţi, de a fi judecaţi
greşit de aceştia. Metoda propusă de Osborn se bazează pe patru reguli fundamentale ale gîndirii
creative: căutarea în voie a ideilor, amînarea judecăţii ideilor, cantitate mare de idei, schimbul fertil
decidei.
Brainstorming-ul poate fi aplicat cu succes în grupuri formate din 6 pîna la 12 participanţi
şi presupune parcurgerea a trei etape:
-pregatirea,
-desfăşurarea şi
-valorificarea producţiei de idei.
În etapa de pregatire se alege locul de desfăşurare şi se stabileşte încaperea special amenajată pentru
a crea o atmosfera destinsă, se asigura mijloacele de înregistrare a ideilor, se formulează problema
care trebuie soluţionată şi are loc transmiterea acesteia. În etapa de desfasurare liderul grupului se
asigură ca problema a fost înţeleasa şi că dezlanţuirea ideilor este stimulata. Odată ce au fost emise
aproximativ 80-100 de idei, se apreciaza că poate fi găsită soluţia cea mai bună, iar reuniunea poate
înceta. Ultima etapa, a evaluarii ideilor, constă în selecţionarea şi clasificarea ideilor pe categorii de
aplicabilitate (realizabile imediat, realizabile într-un timp mai îndelungat, inaplicabile), respectiv
analizagşijevaluarea;soluţiilor.
Succesul metodei depinde în mare măsură de calităţile şi personalitatea liderului care conduce
reuniunea. Acesta are sarcini de bază privind prezentarea informaţiilor, antrenarea tuturor membrilor
la discuţii şi un puternic rol de catalizator pentru reacţiile personale, interpersonale şi de grup. În
scopul "manipulării" ideilor de către lider, Alex Osborn propune cîteva întrebări care ajuta membrii
grupului să construiască pe ideile celorlalţi: se poate folosi în alt scop?, modificat, cum se mai poate
folosi?, să adaptăm?, cu ce seamănă?, să modificăm?, să mărim?, ce să adăugăm?, mai frecvent?,
mai puternic?, mai mare?, sa micşoram?, ce să scoatem?, sa eliminăm?, sa înlocuim?, cu cine?, cu
20
ce?,,alt,loc?,,altcîndva?,,sa,rearanjăm?,.sa.combinăm?,.sa.îmbinăm?,.etc.
Brainwriting-ul. Este o metoda simplă în comparaţie cu brainstorming-ul, dar oferă un
numar mai mic de idei, mai bine aprofundate. În literatura de specialitate este cunoscută şi sub
denumirea 635, ceea ce semnifică faptul că, iniţial, metoda presupune participarea a 6 persoane, care
trebuiau sa scriefcîteh3nideinînk5gminute. Membrii grupului se aşează în jurul unei mese şi fiecare
persoană îşi scrie ideile pe o coală de hîrtie. Apoi hîrtiile se strîng în mijlocul mesei şi fiecare
persoană primeşte cîte o foaie, alta decît cea pe care a avut-o iniţial. Examinînd ideile altora,
participanţii încearcă să le dezvolte sau prezintă noi modalităţi de abordare. După un interval de
timp.dinainte.stabilit,.foile,se.adună,biarnideilempotkfi,clarificatekşikevaluatekpekloc.
O variantă a metodei se poate desfasura astfel: fiecare persoană scrie cîteva idei, considerate cele
mai bune pentru soluţionarea problemei, pe o coală de hîrtie. După un timp stabilit, hîrtiile se
transmit de la o persoana la alta într-un sens convenit (dreapta sau stînga). Avînd în faţă hîrtia
vecinului, persoana poate compara ideile scrise cu propriile soluţii şi alege , în ordinea valorica, trei
soluţii. Hîrtiile se transferă de mai multe ori pe la fiecare membru al grupului, iar atunci cînd
ultimele trei idei sunt apropiate, reuniunea se poate încheia. Soluţiile alese vor fi, apoi, formulate în
detaliu. Comparativ cu brainstorming-ul, există unele situaţii în care brainwriting-ul oferă avantaje
considerabile:
- elaborarea ideilor în scris determina oamenii să se exprime mai clar, încurajează profunzimea si
atenţia;
- oferă tuturor participanţilor, în mod egal, şansa de a gîndi şi scrie, eliminînd persoanele
încapaţînate sau superficiale; de asemenea, elimină presiunea creată de ierarhia grupului sau
acaparareavşedinţeibdencatre,unu-doinmembri;aikgrupului;
În grupuri, metoda este utilizabilă mai ales atunci cînd exista conflicte puternice sau ierarhia este
vehement contestată. Deşi conflictele pot avea şi efecte pozitive asupra performantelor, ele trebuie
controlate atent de către lider. Brainwriting-ul poate avea succes în aceste situaţii tensionate, acolo
undekbrainstorming-uloestejdificilldejaplicat.
Cele două metode de stimulare a creativităţii sunt cel mai bine cultivate într-un climat permisiv, care
încurajează explorarea noilor idei şi realizarea lucrurilor prin modalităţi originale. Deşi un asemenea
climat organizaţional este inacceptabil pentru mulţi manageri, trebuie să fim conştienţi că, dincolo
de recompensarea bunei performanţe, factorii care conduc la creativitate sunt libertatea şi
autonomia.
21
Sinectica – reprezintă o altă metodă de amplificare a creativităţii personalului
întreprinderii. Concepută la început de William Gordon, a fost utilizată pentru dezvoltarea
creativităţii tehnice. Metodologia a primit numele autorului, fiind cunoscută şi sub denumirea de
tehnica Gordon.
Esenţa acestei metode constă în următoarele: la început nici unul din membrii grupului, în afară de
leaderul acestuia, nu ştie care este aspectul real al problemei ce trebuie rezolvate. Leaderul lansează
un cuvânt cheie pentru a fi utilizat ca obiect de discuţie. De la acest cuvânt, discuţia ar putea fu
direcţionată într-o altă sferă de aplicabilitate decât cea luată în discuţie în general. Această
stratagemă a fost adoptată pentru a îmbunătăţi calitatea ideilor nelimitând sfera de cuprindere a
discuţiei. Folosirea sinecticii se face de către un grup alcătuit, de regulă, din cinci-opt persoane,
având o pregătire cât mai diversă. Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane, astfel:
transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză şi, eventual, reformularea
problemei supuse procesului inovator; asigură îndepărtarea persoanelor implicate de subiect, în
timp; asigără generarea de idei noi privind problema abordată.
Metoda diagramelor Ishikawa Diagrama Ishikawa
Pentru stabilirea cauzelor unui
defect de productie în cursul
fabricatieihindustriale.(13)
Fig.1.4
22
Metoda Delbecq sau tehnica grupărilor nominale. Această metodă a fost dezvoltată de doi
cercetători de la Universitatea din Wisconsin - Andre Delbecq şi Van de Ven. Metoda respectivă are
la bază unele elemente de Brainstorming şi se realizează în următoarele etape:
indivizii se gândesc separat asupra problemei care le este dată spre rezolvare;
conducătorul grupului înregistrează toate ideile care au fost emise;
leaderul lansează o discuţie pentru a clarifica ideile emise anterior şi înregistrează din nou
toate ideile nou-lansate;
se cere apoi fiecărui membru al grupului să se pronunţe asupra acelor idei care i se par mai
interesante în legătură cu obiectul discutat.
Prin aprecierea şi rotarea unora din idei, volumul acestora se reduce treptat. În continuare se discută
votul iniţial cu scopul unei mai bune clarificări a conţinutului ideilor. În sfârşit, se realizează votul
final care se finalizează într-o decizie definitivă din partea grupului în legătură cu soluţia general
acceptată de grup.
Avantajele folosirii metodei Delbecq constau în contribuie la descoperirea unor soluţii pentru
problemele precis definite de către managerii din domeniul respectiv; valorifică într-o măsură mai
mare potenţialul creativ al unei părţi a personalului întreprinderii; contribuie la obişnuirea
managerilor de a-şi raporta performanţele şi aşteptările la o situaţie perfectă sau ideală, ceea ce în
timp influenţează în fine rezultatele obţinute de către firmă.
Metoda Delphi. Este o metodă intuitivă elaborată de către specialistul O. Helmer.
Inventarea ei a răspuns nevoii de estimare a unor acţiuni viitoare ale firmei în domeniul afacerilor.
Metoda Delphi constă în consultarea reiterată a unor specialişti funcţionali / experţi în diverse
domenii şi presupune următoarele etape:
stabilirea temei ce urmează a fi abordată cu ajutorul specialiştilor;
stabilirea unei liste cu specialiştii care urmează a fi investigaţi, (se recomandă în eşantion
cuprins între 8-4000 persoane);
stabilirea responsabilului care conduce ancheta şi mediază comunicarea asigurând
anonimatul opiniilor;
alcătuirea chestionarului de anchetă care este expediat tuturor specialiştilor din lista stabilită;
răspunsurile primite sunt prelucrate şi analizate;
23
se elaborează un nou chestionar, care se adresează aceloraşi specialişti, cu rugămintea de a-
şi preciza opiniile în raport cu valorile mediane şi cu cele divergente evidenţiate la nivelul
grupului.
Rolul stimulativ al acestui chestionar constă în faptul că fiecare participant se raportează simultan la
alte opinii şi încearcă să-şi argumenteze opiniile individuale legate de tema abordată.
Se pot organiza până la patru runde de cunoaştere a opiniilor specialiştilor, urmărindu-se gradul de
convergenţă a opiniilor şi obţinerea unei soluţii finale originale.
Managerii unei întreprinderi pot aplica această metodă pentru a lua decizii esenţiale în legătură cu
orientarea afacerii lor, cu introducerea unor noi tehnologii, cu destinaţia unor investiţii, etc., aplicând
la specialişti în tehnicile de stimulare a creativităţii.
Metode generale de management
Dacă metodele de stimulare a creativităţii personalului unei firme se axau pe determinarea
principiului (ilor) de generare a ideilor creatoare de către salariaţi, atunci metodele generale de
management reprezintă nişte modalităţi concrete implementare a acestora în cadrul întreprinderii. Şi
această din cauză că, materializarea unei idei creatoare de afaceri necesită forme organizatorice şi
organizaţionale adecvate. În ceea ce urmează o să prezentăm principalele metode generale de
management, recomandabile pentru materializarea ideilor noi de afaceri şi instituţionalizarea în
cadrul firmei a spiritului inovaţional.
Managementul prin proiecte. Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:
Etapa I, de definire a proiectului, în care se formulează obiectivul şi conţinutul lucrării, se
evidenţiază activităţile ce urmează să se realizeze pe parcursul proiectului şi se conturează
problemele privitoare la organizare, răspunderi, timp costuri şi efective.
Etapa II, de organizare managerială, în care se numeşte conducătorul de proiect, se stabileşte forma
de structură organizatorică în care se va realiza proiectul.
Etapa III, de realizare a proiectului şi de menţinere a echilibrului în interior (care cuprinde
următoarele faze: planificarea, alocarea resurselor, încercări, experimentări, execuţii, urmărirea şi
controlul fiecărei subactivităţi).
Etapa IV, de lichidare a proiectului şi de dizolvare a echipei, în care se întocmeşte documentaţia
privitoare la rezultatele şi darea de seamă contabilă, se compară cheltuielile, termenele şi se
întocmesc fişele de apreciere a personalului care a participat la proiect.
24
În felul acesta, managementul prin proiecte reprezintă un sistem de management cu durată de
acţiune limitată (maxim câţiva ani), conceput pentru soluţionarea unor probleme bine conturate,
precise, cu puternic caracter inovaţional, care necesită aportul diverselor specialişti, din subdiviziuni
organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă.
Managementul prin obiective. Această metodă se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor
până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai are în vedere
corelarea strânsă a recompenselor şi a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor stabilite. De
asemenea, metoda se bazează pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice şi, în special pe centrele de producţie.
Managementul pe produs. Necesitatea şi utilizarea acestei metode este impusă de scurtarea duratei
de viaţă a produselor, generată de unii factori: descoperirile, invenţiile, etc. Metoda se
caracterizează, în principal, prin aceea că managerul de produs asigură organizarea, coordonarea şi
gestiunea globală a tuturor activităţilor privind produsul din momentul conceperii lui până la
scoaterea din fabricaţie. Folosirea managementului prin produs presupune crearea în cadrul structurii
organizatorice a funcţiei de manager de produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare
în valoarea producţiei marfă şi a profitului.
Managementul prin rezultate. Această metodă reprezintă o modalitate de a asigura
desfăşurarea şi evaluarea activităţii unui centru de profit, potrivit realizării obiectivelor pe termen
lung sau scurt şi concordanţei acestora cu obiectivele generale ale firmei. Această metodă permite
managerului centrului de profit să-şi concentreze eforturile asupra problemelor care reclamă în
special atenţia sa. Managerul este cel care fixează obiectivele şi tot el este cel care, comparând
rezultatele obţinute, se poate alerta când se produc abateri şi interveni cu măsuri corective de
redresare.
Managementul prin bugete. Această metodă managerială reprezintă un sistem de management ce
asigură realizarea procesului managerial, precum şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor
sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.
În esenţă, bugetul reprezintă instrumentul cu ajutorul căruia managerul fundamentează şi
înfăptuieşte deciziile, îşi asumă răspunderi pentru utilizarea eficientă a resurselor, controlează
nivelul veniturilor, cheltuielilor şi profitului, precum şi evaluează inovaţiile. Managementul prin
bugete foloseşte etalonul bănesc pentru exprimarea reală a muncii, defalcă costurile şi localizează
25
cheltuielile. Prin toate acestea el relevă finalitatea economică a întreprinderii, mobilizând eforturile
în vederea sporirii eficienţei economice, a stimulării procesului inovaţional în cadrul firmei.
Managementul pe bază de sistem. Această metodă reprezintă felul în care se desfăşoară
procesul managerial pentru a pune în acţiune factorii umani, capabili să creeze şi inoveze, de care
dispune întreprinderea în vederea obţinerii de rezultate. Managementul pe bază de sistem presupune
integrarea factorului uman în cadrul unui sistem, simplificarea procesului managerial şi clara
structurare a acestuia, precum şi reglarea, analiza, ingineria şi managementul sistemelor, în vederea
înviorării procesului inovaţional în cadrul firmei.
În special dorim să evidenţiem oportunitatea utilizării managementului participativ în cadrul
firmei, ca o condiţie esenţială pentru stimularea spiritului creativităţii şi a implementării inovaţiilor.
Managementul participativ constă în organizarea metodică a activităţii fiecărui salariat pe baza unei
puternice motivări determinată, preponderent, de identificarea necesităţilor de dezvoltare a fiecărui
component cu obiectivele pe care managerul i le propune. Scopul managementului participativ
constă în stimularea iniţiativei, creativităţii şi aptitudinilor salariaţilor pentru schimbare şi progres în
folosul întreprinderii şi al lor personal.
Metoda respectivă se realizează de către manager care repartizează colaboratorilor săi obiective de
atins şi nu sarcini de executat, oferindu-le posibilitatea de a folosi pentru realizarea lor mijloacele pe
care le consideră necesare. Li se lasă colaboratorilor posibilitatea de a-şi manifesta iniţiativa şi
creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare se utilizează delegarea deciziilor.
Pentru a asigura eficienţa metodei este necesar ca obiectivele să fie raportate la salariaţi şi grupuri
de salariaţi bine definiţi, încorporaţi într-o structură coerentă şi care să dispună de mijloace definite.
În acest scop se va apela la documente organizatorice adecvate: organigramă, descrieri de funcţii şi
regulamente de organizare şi funcţionare. Managementul participativ implică promovarea pe scară
largă a procedurilor participative, al căror rol constă în organizarea comunicărilor complexe a
interacţiunilor şi ajustărilor dintre salariaţi. Aceste proceduri vizează fixarea obiectivelor şi
bugetelor anuale şi realizarea lor, evaluarea performanţelor individuale şi luarea deciziilor,
selectarea, angajarea şi integrarea cadrelor, studii şi decizii privind modificările structurale, toate
având drept scop instituţionalizarea în cadrul firmei a spiritului inovativ.
26
CAPITOLUL II : ANALIZA ACTIVITĂŢII ECONOMICE A SC
“PRIMEX-COM”S.R.L.
2.1 Caracteristica generală a întreprinderii “Primex-Com”S.R.L.
Denumirea societăţii “Primex-Com” a fost dată de fondatorul acesteia, semnificînd prima
printre companii, fondatorul vrînd să sublinieze ineditatea firmei cît şi rangul său printre alte
companii de cu aceeaşi sferă de activitate.
Forma organizatorico-juridică a S.C. „Primex-Com” este Societate cu Răspundere Limitată,
care activează în bază de statut. Întreprinderea este înregistrată la Camera Înregistrării de Stat ,cu
numarul de identificare de stat-codul fiscal 1002600018394 (anexa1)
Sediul S.C. “Primex-Com”S.R.L.este pe strada Bucuresti 25 , spatiul firmei este închiriat şi cuprinde
80m2. S.R.L. “Primex-Com” este o întreprindere a cărei profil este comercializarea cu utilaj
poligrafic şi însăşi activitatea poligrafică. Primex-Com este dealer oficial al RISO (Deutschland)
GmbH(anexa 11), distribuitor pe piaţa Moldovei a utilajului poligrafic.Pe parcursul a 10 ani ,
activitatea acesteia a evoluat de la o mică poligrafie pînă la o activitatea puternică industrial-
comercială.
Adresa firmei este : MD-2012, oraşul Chişinău, str. Bucureşti 59
Oficiul de înregistrare este : MD-2012, or. Chişinău , str. M.Ciubotari 59/6.
27
Întreprinderea a fost întemeiată în anul 1994 de către patronul Dumitru Usov.
Firma are deschis un cont bancar în BCA “Fincombank”, Filiala Nr.1 Chişinău , str.Puşkin 26.
Site-ul oficial al întreprinderii: www.primex.md
Descrierea afacerii.
În cadrul firmei activează 4 centre poligrafice operative, inclusiv filiala în oraşul Bălţi,
echipate cu RISOgrafe de tip :RP 3700, RZ 370, RZ 570, RN2000, CR 1610, RA 4300, Kollator cu
aparat de capsat-automatic; aparat de broşat cu clei Fastbind Practic 210 2R; Ghiliotine IDEAL
4850-95 , 3905, 2035, 1043 şi altele. În toate centrele poligrafice ale întreprinderii se îndeplineşte tot
spectrul de servicii poligrafice: de la cărţi de vizită pînă la broşuri.
Circuitul anual pentru piaţa internă este de 4 670 155.00 lei MDL( anul 2006). Volumul de producţie
(activitate) în cadrul activităţii poligrafice este de 1 727 957.00 lei MDL.
Activitatea comercială se caracterizează prin livrarea, instalarea, deservirea garantată şi calitativă a
oficiilor poligrafice cu RISOgrafe şi utilaj de prelucrare a materialului obţinut după tipărire.
Conlucrarea cu “RISO” este deja de 7 ani. Tot utilajul de risografie este importat din Germania ,
oraşul Gamburg. Tot procesul de comercializare a risografelor este coordonat de către reprezentantul
firmei “RISO” în Rusia ,oraşul Moscova , Musatov S.
Partenerii.
Firma “Primex-Com”colaborează cu un şir de firme străine ca:
1. “IDEAL KRUG & PRIESTER”GmbH & Co(Germania)-producţia: hîrtie pentru imprimare
şi tipărire, produse poligrafice de birou, (anexa 13)
2. “Isaberg Rapid AB(Suedia)-utilaj poligrafic şi de prelucrare a materialului tipărit,
3. “FASTBIND”(Rusia) –obiecte de cancelarie şi birou ,
4. “RISO” GmbH( Germania)- risografe. (anexa 11)
Firma “Primex-Com” are autorizarea acestor firme de a le vinde producţia pe teritoriul Republicii
Moldova.
Clienţii.
Clienţii permanenţi ai firmei sînt:
Cancelaria Conducerii Republicii Moldova ;
Ministerul finanselor RM;
Universitatea de Stat din Moldova;
28
Universitatea de medicină şi farmacie “N.Testemiţianu”
Universitatea Tehnică din Moldova ;
Universitatea Liberă Internaţioanlă din Moldova;
Academia de poliţie “Ştefan cel Mare”a RM;
Academia de Ştiinţe a Republicii Moldova;
Agenţia naţională “MOLDPRES”;
AGEPI;
Comisia Naţională “Iunesco”RM;
Mitropolia Moldovei;
Mănăstirea Chiţcani şi alte instituţii private şi de stat.
Serviciile şi măfurile prestate.
Servicii :
1. Tirajare operativă multicolora la rezografe
2. Imprimare digitală coloră în format A3
3. Producerea cărţilor de vizită
4. Copertare în diverse forme
Produse :
1.Rezografe (anexa 6, anexa12)
2. Utilaj post-tipografice(anexa 10)
3. Piese de asamblare pentru rezografe
4. Cerneală si alte produse utilizate in procesul tipăririi si imprimării (anexa 8)
5. Aparate de broşurare, copertare şi selectare a hîrtiei.(anexa9)
6. Ghilotine şi cuţite (anexa 7)
Managementul şi personalul
În cadrul întreprinderii “Primex-Com” sunt angajaţi 20 de lucrători, activitatea cărora este
strict definită în cadrul întreprinderii.
Dumitru Usov - Directorul general .Este fondatorul întreprinderii şi activează în sfera risografiei din
1994. În decembrie 1994 a facut cursuri de instruire în domeniul risografiei, în oraşul Kiev, Ucraina.
Fondatorul şi conducătoru firmei “Primex-Com”S.R.L., Dumitru Usov este o
personalitate puternică, predispus spre idei noi, comunicativ, stimulînd astfel
circulaţia liberă a informaţiei şi a ideilor. Atmosfera ce o crează în colectiv
29
seamănă mai mult a fi de tip colegial , decît de subordonare şi control.
Atitudinea pe care o are faţă de lucru este atît statornică , dar în căutare de noi
idei şi de personae talentate care să dea colorit activităţii ce o gestionează.
Niciodată nu stă pe loc, specific unui conducător inovator, dar este mereu
predispus spre noi realizări .
Elena Bareah- conducătorul secţiei de vînzări. Activează în cadrul întreprinderii din 1996. În
septembrie 2000 a facut cursuri , iniţiindu-se în domeniul “Sales & Management Skills”în oraşul
Chişinău. În septembrie 2001 a fost iniţiată în domeniul risografiei în cadrul cursurilor “Risography-
Sales, oraşul Kiev, Ucraina.
Vladimir Rinas- inginer RISO. Lucrează în cadrul întreprinderii din 1995. În februarie 1996 a făcut
cursuri, iniţiindu-se în domeniul de deservire tehnică a utilajului RISO, oraşul Kiev, Ucraina.
Tatiana Vorobiova- Contabil şef.Activează în cadrul firmei din 1995.
Irina Coştei-managerul pe vînzări. Primul operator RISO din 1994.
Tehnicienii cu staj de muncă nu mai mic de 8 ani.
Firma se specializează în activiatea poligrafică deja de 11 ani , ceea ce conferă încredere în
ceea ce fac, deoarece înainte de a vinde un utilaj poligrafic acesta este testat în cadrul tipografiei.
Specialiştii ştiu la perfecţie care sunt performanţele utilajului, de aceea ei vor putea opera cu acesta
în aşa fel încît afacerea propusă să se deruleze la cosuri cît se poate de mici, însă la calitate înaltă.
Managementul personalului se ocupa de modalitatile de eficientizare ale utilizarii abilitatilor
personalului. Cei implicati pot fi vanzatorii dintr-un magazin, functionarii dintr-un birou, lucratorii
dintr-o fabrica, sau tehnicienii dintr-un laborator de cercetare. Intr-o afacere, managementul
personalului porneste de la recrutarea si angajarea persoanelor calificate pentru posturile respective
si continua prin directionarea si incurajarea dezvoltarii acestora, pe masura ce intra in contact cu
probleme si tensiuni care apar pe parcursul drumului catre atingerea obiectivelor stabilite.
Din păcate firma nu are un manager pe resurse umane, această funcţie este înfăptuită de directorul
Dumitru Usov. Pe langa activitatile de recrutare şi angajare, directorul firmei îndeplineşte şi
următoareleofuncţii:
1.Clasificareajposturilor‚şiipregatireaiunorigrileisalariale.
2.Consilierea.angajaţilor.
30
3..Rezolvarea.problemelor.disciplinare.
4..Negocierea.cu.sindicatele.şi.facilitarea.contractelor/cu.acestea.
5.Elaborarea.unor.standarde.şi.proceduri.de.siguranţă.
6. Coordonarea programelor care oferă beneficii angajaţilor, cum ar fi asigurările de grup, sănătate şi
planul,de.retragere.din.activitate.
7. Evaluarea periodică a performanţelor fiecarui angajat şi recunoaşterea calităţilor ei sau lui şi a
nevoilor.sale.în.ceea.ce.priveşte.perfecţionarea.ulterioară.
8. Asistarea indivizilor în privinţa eforturile lor de a se perfecţiona şi de a căpăta abilităţile necesare
pentru.posturi.mai.avansate
2.2 Analiza economico-financiară a SC „Primex-Com” S.R.L
Analiza financiară este activitatea de diagnosticare a stării de performanţă financiară a
întreprinderii la încheierea exerciţiului. Ea îşi propune să stabilească punctele tari şi punctele slabe
ale gestiunii financiare, în vederea fundamentării unei noi strategii de menţinere şi de dezvoltare
într-un mediu concurenţial. De asemenea, analiza financiară face obiectul preocupărilor externe ale
partenerilor economici şi financiar-bancari, pentru fundamentarea unor posibile acţiuni de cooperare
cu respectiva întreprindere. Atât analiza pe plan intern, cât şi cea externă au ca obiectiv determinarea
rentabilităţii şi a riscului şi, în final, a valorii întreprinderii. Sursa de date pentru analiza financiară o
constituie documentele contabile de sinteză: bilanţul contabil, raportul privind rezultatele financiare
şi anexa la bilanţul contabil.
Analiza financiară urmăreşte să evidenţieze, pe de o parte, modalităţile de realizare a
echilibrului financiar pe termen lung şi pe termen scurt (obiectiv al analizei pe bază de bilanţul
contabil) şi, pe de altă parte, treptele de acumulare bănească, de rentabilitate ale activităţii
întreprinderii (obiectiv al analizei pe baza raportului privind rezultatelel financiare).
Indicatorii (coeficienţii) financiari permit de a studia relaţiile dintre diferite componente ale
rapoartelor financiare prin organizarea informaţiei într-o formă uşor de interpretat.
31
Indicatorii (coeficienţii) financiari acoperă întreaga gamă de aspecte privind o afacere:
lichiditatea, care reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a-şi onora obligaţiile pe
termen scurt, atunci cînd acestea devin scadente;
solvabilitatea, capacitatea de plată a unei întreprinderi şi dependenţa ei de capitalul
împrumutat;
profitabilitatea, care raportează profitul unei întreprinderi la diferite elemente,
precum nivelul vânzărilor, active etc.;
activitatea de afaceri, care compară vânzările unei întreprinderi cu totalul activelor sale
şi cu principalele posturi de activitate: creanţe, stocuri etc.
Deoarece numai în baza unei activităţi de producţie competitive, profitabile şi cu o strategie bine
argumentată se poate asigura eficacitatea şi viabilitatea întreprinderilor producătoare, iar apariţie
unui şir de probleme impun o rezolvare rezonabilă şi cît mai urgentă în favoarea producătorilor, în
continuare se propune spre examinare evaluarea patrimoniului întreprinderii, căci tocmai atît
valoarea, cît şi structura lui justificată determină capacitatea de producţie şi posibilităţile reale de
utilizare a acesteia pe viitor.
Patrimoniul întreprinderii reprezintă un ansamblu de bunuri economice, exprimate sub
formă bănească, de care dispune unitatea de producţie conform datelor bilanţului contabil la un
moment dat. În dependenţă de faptul din ce surse sunt constituite aceste bunuri, deosebim:
- valoarea reală a patrimoniului, care cuprinde bunurile create atît din surse proprii,
cît şi din cele împrumutate, iar tendinţa de modificare a acestui indicator în
dinamică ne dă posibilitatea de a evita tendinţa spre majorarea sau reducerea
patrimoniului respectiv.
- valoarea netă a patrimoniului, exprimă numai bunurile economice care provin din
surse proprii adică activele nete şi reprezintă averea întreprinderii, determinîndu-se
prin diferenţa dintre valoarea totală a activelor şi valoarea datoriilor totale pe
termen lung şi scurt. (p.16,17)
Analiza patrimoniului întreprinderii la valoarea reală poartă un caracter general şi se efectuează,
utilizîndu-se următorul tabel analitic (tabelul nr. 1).
32
“Diagnosticul şi aprecierea structurii patrimoniului SRL „PRIMEX-COM”
la valoarea reală pentru anii 2005-2008”
Tabelul nr.2.1
IndicatoriSemn
convenţ.
Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007 Anul 2008
mii lei mii lei mii lei mii lei
1 I Active pe termen lung
1.1 Active nemateriale AN 1,9 0,77,0 31,5
1.2 Active materiale pe termen lung AMTL 547,6 844,1 857.1 696,0
1.3 Active financiare pe termen lung AFTL - - - -
1.4 Alte active pe termen lung ATL - - - -
Total capitolul I 549,5 844,8 864,1 727,6
1 II Active curente
2.1 Stocuri de mărfuri şi materiale SMM793,9 1 131,7 1273,0 1637,2
2.2 Creanţe pe termen scurt CTS 296,5 234,2 387,2 588,0
2.3 Investiţii pe termen scurt ITS - - - -
2.4 Mijloace băneşti MB 227,8 73,8 161,3 267,9
2.5 Alte active curente AC 2,6 3,4 6 2
Total capitolul II TAC 1 320,8 1 443,1 1928,2 2517,6
33
Total general - ACTIV TA 1 870,3 2 287,9 2792,3 3245,2
Anexa 2,3
Analizînd datele din acest tabel, este necesar a lua în consideraţie următoarele momente
semnificative:
1. ponderea principală a compartimentului şi elementului structural în suma totală a
patrimoniului întreprinderii la valoarea reală;
2. schimbările produse în structura patrimoniului întreprinderii în cursul anului de
gestiune şi direcţiile de acţiune pe viitor, ce vor contribui la sporirea aspectului calitativ
al acestui indicator rezultativ;
3. ratele privind structura patrimoniului şi eficienţa utilizării activelor întreprinderii.
Din tabelul de mai sus rezultă că valoarea reală a patrimoniului SRL „PRIMEX-COM” în
anul 2006 s-a majorat faţă de anul 2005 cu 417,6 mii lei sau cu 22,33%. Această majorare a fost
asigurată, în principiu, de creşterea pozitivă atît a activelor pe termen lung cît şi a activelor curente,
creşterea cea mai mare fiind a activelor pe termen lung 295,3 mii lei faţă de creşterea activelor
curente cu 122,3 mii lei, sporind potenţialul tehnic al întreprinderii faţă de anul 2005 cu 54,15%
(296,5 /547,6 *100). Şi totuşi, ponderea principală în total active revine ca şi în anul precedent
activelor curente cu 63,08%, observîndu-se reducerea relativă faţă de anul precedent cu 7,54%.
În anul 2008 valoarea reală a patrimoniului SRL „PRIMEX-COM” s-a majorat faţă de anul 2007 cu
452 832 lei, această crestere datorîndu-se creşterii activelor curente majorate cu 589,4 mii lei.
Orice activitate de producţie profitabilă trebuie să asigure o bază tehnico-materială echilibrată, ce
ar însemna că în structura patrimoniului întreprinderii trebuie să existe o astfel de concordanţă, care
ar contribui la o desfăţurare incontinuă a procesului de producţie prin investigaţii suplimentare atît în
domeniul procurării activelor materiale pe termen lung, cît şi a celor curente.
Deci, tendinţa modificării structurii patrimoniului la sfîrşitul anului 2008 în favoarea
activelor pe termen lung poate fi apreciată ca pozitivă în activitatea întreprinderii analizate, luînd în
consideraţie şi părerea că, de regulă, în condiţiile dure ale economiei de piaţă concordanţa favorabilă
în structura patrimoniului unităţilor de producţie apare la nivelul unui echilibru de 50% - active
materiale pe termen lung la 50% - active curente.
34
Concomitent, deoarece elementele de activ sunt aranjate în bilanţ în ordinea inversă a
lichidităţii, se poate constata că ponderea majoră a activelor curente în structura patrimoniului
întreprinderii poate servi drept o şansă semnificativă în domeniul utilizării eficiente a acestui
patrimoniu.
În procesul unei analize mai aprofundate aprecierea structurii activelor întreprinderii se poate
efectua şi în baza unui sistem de coeficienţi (rate), situaţia reală reflectînd-o din mai multe puncte de
vedere următorii indicatori:
Rata activelor curente mobile în suma totală a activelor sau Rata disponibilităţilor băneşti
(RDB), care se calculează prin relaţia:
RDB = (ITS + MB) / TA,
Calcularea.ratei.disponibilităţilor,băneşti
m Tabelul nr.2.2
Nr. Indicatorul 2005 mii lei
2006
mii lei
Abaterea
mii lei
2007
mii lei
2008
mii lei
Abaterea
mii lei
1 Investiţii pe termen scurt - - - - - -
2 Mijloace băneşti
227,8 73,8 -154,0 161,3 267,9 106,6
3 Total Active1870, 3 2287, 9 417,6 2792,3 3245,2 452,9
4 RDB 0,1218 0,0323 -0,0895 0,0577 0,0825 0,0248
majorarea acestui indicator în dinamică apreciindu-se ca pozitivă, deoarece se asigură capacitatea de
plată urgentă a întreprinderii.
Examinînd situaţia SRL „PRIMEX-COM”, observăm că rata disponibilităţilor băneşti s-a
redus pe parcursul anului 2006 de la 0,1218 la 0,0323, ceea ce reprezintă un factor negativ, deoarece
ne dovedeşte că posibilităţile plăţilor urgente s-au redus şi întreprinderea în cauză nu va putea face
faţă datoriilor sale operative (stringente).Analizînd dinamica acestui indicator in următorii doi ani
35
observam ca acesta are tendinţă pozitivă de la 0,0577 la 0,0825, deoarece s-au majorat pe parcurs,
astfel întreprinderea are posibilităţi mai ridicate de a face faţă datoriilor sale operative.
Pe lîngă indicatorii relativi, ce vizează structura patrimoniului întreprinderii, pe larg se
examinează sistemul de rate ce reflectă eficienţa utilizării activelor, dispunînd de mai mulţi
indicatori relativi:
- Rata recuperabilităţii activelor (Rra), reflectă gradul de rotaţie a tuturor activelor, de
care dispune unitatea de producţie la un moment dat, de regulă, la sfîrşitul perioadei de
gestiune şi se determină după relaţia:
Rra = VVn / TA,
unde VVn – volumul vînzărilor nete.
Calcularea ratei recuperabilităţii activelor
Tabelul nr.2.3
Nr. Indicatorul 2005
mii lei
2006
mii lei
Abaterea
mii lei
2007
mii lei
2008
mii lei
Abaterea
mii lei
1 VVn 4 587, 7 4 670,2 82,55655,2 6330,5 675,3
2 TA 1870, 3 2287, 9 417,62792,3 3245,2
452,9
3 Rra 2,4529 2,0413 -0,4116 2,0252 1,9507 1,4910
De regulă, pentru a asigura o activitate eficientă a producţiei mărimea acestei rate trebuie să
fie supraunitară. Pentru SRL „PRIMEX-COM” rata recuperabilităţii activelor pe parcursul anului de
gestiune s-a redus de la 2,4529 (4 587,7 / 1 870,3) la 2,0413 (4 670,2 / 2 287,9), deşi nivelul atins
este cu mult mare de cel minim unitar, caracterizînd recuperabilitatea activelor cu un ritm accelerat.
36
Analizînd însa următorii doi ani observăm deci ca este asigurata rata supraunitara atit in anul 2007,
cît şi în anul 2008, abaterea acestor doi ani constituind 1,4910, astefel fiind asigurata o activitate
eficientă a producţiei.
Rata utilizării activelor materiale pe termen lung (Raml), reflectă gradul de utilizare a activelor
materiale pe termen lung şi participarea lor în procesul de producţie şi se calculează prin relaţia:
Raml = VVn / AMTL
Calcularea ratei de utilizare a activelor materiale
Tabelul nr.2.4
Nr. Indicatorul 2005
mii lei
2006
mii lei
Abaterea
mii lei
2007
mii lei
2008
mii lei
Abaterea
mii lei
1 VVn 4 587, 7 4 670,2 82,5 5655,2 6330,5 675,3
2 AMTL 547,6 844,1 296,5 857.1 696,0 -161,1
3 Raml 8,378 5,533 -2,845 6,5980 9,0955 -4,1918
Tendinţa de majorare a acestei rate în dinamică reprezintă un factor pozitiv. Drept criteriu de
comparare poate servi şi rata medie obţinută la nivel de ramură sau întreprinderi similare la finele
perioadei de gestiune precedente. Conform datelor din bilanţul contabil al SRL „PRIMEX-COM”
rata utilizării activelor materiale pe termen lung s-a redus în dinamică de la 8,378 la 5,533 in anii
2005 si 2006. Deşi nivelul atins este înalt, tendinţa de reducere a acestui indicator în dinamică
necesită o atenţie semnificativă din partea conducerii întreprinderii, pentru a evita cauzele care au
provocat diminuarea indicatorului respectiv şi a utiliza măsuri concrete de redresare a situaţiei
37
create.În următorii ani se observa o schibare radicală şi pozitivă a acestui indicator, inregistrindu-se
o crestere de la 6,5980 la 9,0955 în anul 2008.
Rata de rotaţie a datoriilor pe termen scurt (Rrds), indică viteza de plată a datoriilor întreprinderii
către terţi, formate în cadrul relaţiilor acesteia cu furnizorii, acţionarii, angajaţii proprii, bugetul de
stat, băncile etc şi se calculează prin relaţia:
Rrds = VVn / TDS
Calcularea ratei de rotaţie a datoriilor pe termen scurt
Tabelul nr.2.5
Nr. Indicatorul 2005
mii lei
2006
mii lei
Abaterea
mii lei
2007
mii lei
2008
mii leiAbaterea
mii lei
1 VVn 4 587, 7 4 670,2 82,5 5655,2 6330,5 675,3
2 TDS 465,3 842, 3 377,0 1000,4 603,5 -396,9
3 Rrds 9,860 5,545 -4,315 5,6529 10,4896 -1,7014
De regulă, cu cît rata de rotaţie a obligaţiilor este mai mare, cu atît este mai mică durata de plată a
acestor datorii, care se calculează în zile prin relaţia 360 / Rrds.
În cazul SRL „PRIMEX-COM” rata de rotaţie a datoriilor pe termen scurt pentru perioada 2005-
2006 se caracterizează în dinamică prin reducerea negativă de la 9,860 rotaţii la 5,545 rotaţii, acest
fapt fiind datorat creşterii pe parcursul anului de gestiune a creditelor bancare pe termen scurt cu
99,9 mii lei, datoriilor privind facturile comerciale cu 362,0 mii lei, datoriilor faţă de personal
privind retribuirea muncii cu 9,2 mii lei. Din cauza respectivă durata de plată a datoriilor pe termen
38
scurt s-a majorat considerabil de la 36,5 zile la 64,9 zile, iar situaţia respectivă impune măsuri de
soluţionare în vederea micşorării duratei de plată a tuturor datoriilor pe termen scurt. Analizînd însă
dinamica acestui indicator pe urmatorii 2 ani observăm ca este in creştere de la 5,6529 în 2007 la
10,4896 în 2008. Aceasta se datorează scăderii datoriilor financiare de la 211394 lei în anul 2007 la
4523 lei în anul 2008.
Deşi patrimoniul unei întreprinderi determină capacitatea de producţie şi posibilităţile reale
de utilizare a acesteia pe viitor, este necesar de remarcat că studiul aprofundat în acest domeniu
trebuie să fie completat cu un aspect important al analizei ce ţine de diagnosticul şi estimarea
surselor de formare a activelor. Valorificarea surselor financiare ale întreprinderii după
provenienţa lor poate fi redată în baza datelor din bilanţul contabil, utilizîndu-se următorul tabel
analitic (tabelul nr. 6).
“Structura surselor de constituire a patrimoniului SRL „PRIMEX-COM” pentru anii 2005-2008” Tabelul.nr2.6
IndicatoriSemn
convenţ.
2005 2006 Abaterea 2007 2008 Abaterea
mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei
1 III Capital propriu3.1Capital,statutarşi suplimentar
CSS 5,4 5,4 - 5,4 5,4 -
3.2 Total rezerve RE 58,7 58,7 - 23,5 23,5 -
3.3 Profit nerepartizat (pierdereneacoperită)
PNr 1 340,9 1 381,5 +40,6 1597,5 2527,5 930
3.4 Capital secundar CS - - - - - -
Total capitolul III CPr 1 405,0 1 445,6 +40,6 1626,4 2556,4 9301 IV Datorii pe termen l lung
4.1 Datorii financiare pe termen lung
DFL - - - 165,5 85,3 -80,2
4.2 Datorii pe termen lung calculate
DLC - - - - - -
Total capitolul IV TDL - - - 165,5 85,3 -80,2
V Datorii pe termen
39
scurt5.1 Datorii financiare pe termen scurt
DFS 0 99,9 +99,9 211,4 4,5 -206,9
5.2 Datorii comerciale pe termen scurt
DCS 356,8 702,6 +345,8 702,6 551,0 -151,6
5.3 Datorii pe termen scurt calculate
DSC 108,5 39,8 -68,7 86,4 47,9 -38,5
Total capitolul V TDS 465,3 842,3 +377,0 1000,4 603,5 -396,9
Total general - PASIV TP 1 870,3 2 287,9 +417,6 2792,4 3245,2 452,8
Anexa 2,3
Analizînd datele din tabelul de mai sus, este necesar a lua în consideraţie următoarele momente
semnificative:
1. ponderea principală a capitolului şi subcapitolului în suma totală a surselor de constituire
a patrimoniului întreprinderii;
2. modificările produse în structura acestor surse în cursul anului de gestiune şi direcţiile de
acţiune în viitor, ce vor contribui la sporirea ulterioară a aspectelor calitative;
3. ratele privind structura capitalurilor întreprinderii şi eficienţa utilizării pasivelor.
Conform datelor din tabelul nr. 6 rezultă că suma totală a surselor de constituire a
patrimoniului SRL „PRIMEX-COM” în anul 2006 s-a majorat faţă de anul 2005 cu 417,6 mii lei sau
cu 22,33% (417,6 / 1 870,3 * 100).Acelaşi lucru s-a intimplat şi în anul 2007-2008, patrimoniul
firmei majorîndu-se de la 2792,4 mii lei la 3245,2 mii lei, adică cu 452,8 mii lei. Majorarea
respectivă a fost asigurată, în principiu, de creşterea pozitivă a capitalului propriu, care pe parcursul
anilor 2005-2008 a sporit de la 1 405,0 mii lei la 2556,4 mii lei sau cu 1151,4 mii lei, ceea ce
constituie 55% din suma totală a capitalului propriu la finele anului 2008. Concomitent în anii 2005-
2006 s-a majorat şi suma totală a datoriilor pe termen scurt de la 465,3 mii lei la 842,3 mii lei sau cu
377,0 mii lei. Acelaşi lucru s-a întîmplat şi în anul 2007, cînd cifra datoriilor pe TS a crescut cu
158,1 mii lei faţă de anul 2006.Luînd în consideraţie că suma respectivă reprezintă datoriile pe care
întreprinderea trebuie să le achite într-un termen scurt, atunci va apărea necesitatea de a depune
unele eforturi pentru îmbunătăţirea situaţiei. Însă , la finele a nului 2008 acest inidicator s-a
micşorat de la 1000,4 mii lei la 603,5 ce constituie o micşorare considerabilă cu 396,9 mii lei .
Totodată, observăm că ponderea principală revine capitalului propriu, care pe parcursul anului de
gestiune s-a modificat în structura surselor de constituire a patrimoniului întreprinderii analizate de
40
la 75,12% la 63,18% sau cu o reducere de 11,94%, în practica analitică considerîndu-se o situaţie
normală, cînd raportul dintre sursele proprii şi cele atrase sau împrumutate este de 50 la 50%.
Deasemenea putem menţiona că cu cît este mai mare ponderea capitalului statutar în suma totală a
surselor de constituire a activelor, cu atît echilibrul financiar dintre sursele proprii şi cele
împrumutate devine mai accentuat.
Din punct de vedere analitic suportul principal în acest domeniu îi revine fondului de rulment
sau surselor disponibile ale mijloacelor circulante, care după conţinut reflectă sursele proprii ale
întreprinderii aflate în circulaţie. Fondul de rulment poate servi ca un indicator de lichiditate: cu cît
mărimea lui absolută este mai mare, cu atît mai mici vor fi datoriile pe termen scurt care participă la
funcţionarea activelor curente.
Mărimea absolută a fondului de rulment (FR) poate fi determinată prin două variante de
calcul: fie ca diferenţa între capitalul permanent (CP) şi suma totală a activelor pe termen lung
(TAL), fie ca diferenţa între suma totală a activelor curente (TAC) şi total datorii pe termen scurt
(TDS). Ambele metode ne prezintă unul şi acelaşi rezultat cu deosebirea că prima variantă creează
posibilitatea aprecierii modalităţii de finanţare a investiţiilor, iar a doua – cea a echilibrului
financiar pe termen scurt.
FR =TAC-TDS
Utilizînd datele din bilanţul contabil al SRL „PRIMEX-COM”, vom examina mai detailat
metoda echilibrului financiar pe termen scurt.
“ Calculul şi aprecierea în dinamică a fondului de rulment
al SRL „PRIMEX-COM”pentru anii 2005-2006 (mii lei)”
Tabelul nr.2.7
IndicatoriSemn
convenţ.Anul 2005 Anul 2006 Abaterea
2007 2008abaterea
1 II Active curente
2.1 Stocuri.de,mărfuri,şi
materialeSMM 793,9 1 131,7 +337,8 1273,0 1768,9 +495.9
2.2 Creanţe pe termen scurt CTS 296,5 234,2 -62,3 387,2 588,0 +200.8
2.3 Investiţii pe termen scurt IS - - - - - -
2.4 Mijloace băneşti MB 227,8 73,8 -154,0 267,9 161,3 -106.6
41
2.5 Alte active pe TS AS 2,6 3,4 +0,8 6 2 -4
Total capitolul II TAC 1 320,8 1 443,1 +122,3 1928,2 2517,6 +589.4
1 V Datorii pe termen scurt
5.1 Datorii financiare TS DFS - 99,9 +99,9 211,4 4,5 -206,9
5.2 Datorii comerciale TS DCS 356,8 702,6 +345,8 702,6 551,0 -151,6
5.3Datorii,pe,termen,scurt
calculateDSC 108,5 39,8 -68,7 86,4 47,9 -38,5
Total capitolul V TDS 465,3 842,3 +377,0 1000,4 603,5 -396,9
Fondul de rulment FR 855,5 600,8 -254,7 927.8 1914.1 986.3
(anexa 2,3)
FR2005=1 320,8 - 465,3 = 855,5
FR2006=1 443,1 - 842,3 = 600,8
FR2007= 1928,2-1000,4=927,8
FR2008= 2517,6-603,5=1914.1
Conform datelor din tabel SRL „PRIMEX-COM” dispune de un fond de rulment pozitiv cu
o tendinţă de reducere în primii doi ani. Dacă la începutul anului 2005 acest indicator a constituit
855,5 mii lei, la finele acestui an el a atins cifra de 600,8 mii lei sau s-a micşorat cu 254,7 mii lei,
fapt ce se apreciază negativ pentru întreprindere.Însă în următorii doi ani acest indici sunt în creştere
: de la 927,8 in 2007 la 1914,1 în anul 2008.Şi totuşi pentru o apreciere mai obiectivă a rezultatelor
obţinute ulterior apare necesitatea calculului şi aprecierii factorilor, care au contribuit la modificarea
fondului de rulment.
Prin urmare, la unitatea analizată fondul de rulment s-a modificat sub influienţa pozitivă a
stocurilor de mărfuri şi materiale cu 495,9 mii lei în anul 2008 faţă de 2007, a altor active pe termen
scurt micşorate cu 4 mii lei şi a datoriilor pe termen scurt calculate micşorate cu 38,5mii lei şi
totodată sub influienţa majorării creanţelor pe termen scurt, a mijloacelor băneşti, a datoriilor
financiare pe termen scurt şi a datoriilor comerciale pe termen scurt respectiv cu 62,3 mii lei, 154,0
mii lei, 99,9 mii lei şi 345,8 mii lei.
În cadrul echilibrului financiar al întreprinderii pe termen scurt fondul de rulment reprezintă
o marjă de siguranţă pentru eventualele cazuri generate de pierderile de active curente sau de
încetinirea vitezei de rotaţie a stocurilor de mărfuri şi materiale. Pentru aceasta se recomandă pentru
42
utilizare doi indicatori relativi, care dau posibilitate să evidenţiem situaţia în care întreprinderea îşi
asigură această marjă de siguranţă la un moment dat:
Rata de finanţare a activelor curente (RFac), reflectă proporţia în care fondul de rulment acoperă
activele curente ale întreprinderii şi se determină prin relaţia:
RFac = FR / TAC,
Calcularea ratei de finanţare a activelor curente
, Tabelul nr.2.8
Nr. Indicatorul 2005
mii lei
2006
mii lei
Abaterea
mii lei
2007
mii lei
2008
mii lei
Abaterea
mii lei
1 FR 855,5 600,8 -254,7 927.8 1914.1 986.3
2 TAC 1 320,8 1 443,1 +122,3 1928,2 2517,6 +589.4
3 RFac 0,65 0, 42 - 0,23 0,48 0,76 0,28
În condiţii normale de activitate a întreprinderii mărimea acestui indicator trebuie să depăşească 0,5
sau 50%. În baza datelor din tabelul nr. 8 la SRL „PRIMEX-COM”în perioada anilor 2005-2006
rata de finanţare a activelor curente s-a redus de la 0,65 (855,5 / 1 320,8) la 0,42 (600,8 / 1 443,1) şi
nivelul atins este cu mult mai redus decît cel necesar pentru o activitate normală de producţie. De
aici rezultă necesitatea adoptării şi realizării unor măsuri drastice care ar da posibilitate întreprinderii
în cauză să-şi majoreze rezultatul obţinut cu un ritm mai accelerat decît cel atins în această perioadă.
Începînd cu anul 2007 se oservă că acest indicator este în creştere, astfel încît în anul 2008 acesta
depăşeşte nivelul de 0,5 sau 50% , ajungînd la un nivel de 0.76, sau 76%.Astfel obţinem faptul că în
43
anul 2008 întreprinderea îşi asigură această marjă de siguranţă, în care fondul de rulment acoperă
activele curente ale întreprinderii .
Rata de finanţare a stocurilor (RFs), reflectă proporţia în care fondul de rulment acoperă stocurile
de mărfuri şi materiale şi se calculează prin relaţia:
RFs = FR / SMM,
Calcularea ratei de finanţare a stocurilor
m Tabelul nr.2.9
Nr. Indicatorul 2005
mii lei
2006
mii lei
Abaterea
mii lei
2007
mii lei
2008
mii leiAbaterea
mii lei
1 FR 855,5 600,8 -254,7 927.8 1914.1 986.3
2 SMM793,9 1 131,7 +337,8 1273,0 1768,9 +495.9
3 RFs 1,08 0,53 -0,55 0,72 1,08 0,36
Conform datelor din bilanţul contabil al SRL „PRIMEX-COM” rata de finanţare a stocurilor s-a
modificat pe parcursul anulilor 2005-2006 de la 1,08 (855,5 / 793,9) la 0,53 (600,8 / 1 131,7),
observîndu-se trecerea de la o situaţie favorabilă la o situaţie nefavorabilă, deoarece fondul de
rulment trebuie să acopere cel puţin 65-70% din valoarea totală a stocurilor de mărfuri şi materiale.
Însă situaţia revine la normal în urmatorii doi ani , cind acest indice capătă valorile necesare şi
anume 0,72 mii lei in anul 2007, crescînd pînă la 1,08 mii lei în anul 2008.
Analiza eficienţei utilizării pasivelor sau capitalurilor întreprinderii
44
1.Rata autonomiei financiare (RAf), reflectă gradul în care capitalul propriu al întreprinderii
asigură autofinanţarea activităţii de producţie şi se calculează prin relaţia:
RAf = CPr / CP,
unde CP – mărimea capitalului permanent (CPr + TDL)
Calcularea ratei autonomiei financiare
Tabelul nr.2.10
Nr. Indicatorul 2005
mii lei
2006
mii lei
Abaterea
mii lei
2007
mii lei
2008
mii lei
Abaterea
mii lei
1 CPr 1405 1445,6 40,6 1626,4 2556,4 930
2 CP 1405 1445,6 40,6 1626,4 2556,4 930
3 RAf 1 1 1 1 1 1
Acest indicator se apreciază pozitiv în cazul cînd ponderea capitalului propriu tinde spre o
mărime unitară (între 0,7 – 1,0). Dacă mărimea acestuia este mult mai mică, înseamnă că activele
curente ale întreprinderii nu mai acoperă datoriile pe termen scurt şi, deci, fondul de rulment este
negativ. În cazul SRL „PRIMEX-COM” rata autonomiei financiare a rămas la acelaşi nivel faţă de
anul precedent, avînd o mărime unitară, deoarece întreprinderea nu a înregistrat datorii pe termen
lung nici în anul 2005, nici în anul 2006. Nivelul atins al acestui indicator corespunde cerinţelor
menţionate mai sus, fapt ce se apreciază pozitiv.
45
2.Rata de autofinanţare a activelor totale (RFa) reflectă aportul capitalului propriu în finanţarea
tuturor elementelor patrimoniale ale întreprinderii şi se calculează prin relaţia:
RFa = CPr / TA,
Calcularea ratei de autofinanţare a activelor totale
Tabelul nr.2.11
Nr. Indicatorul 2005
mii lei
2006
mii lei
Abaterea
mii lei
2007
mii lei
2008
mii leiAbaterea
mii lei
1 CPr 1405 1445,6 40,6 1626,4 2556,4 930
2 TA 1870, 3 2287,9 417,62792,3 3245,2
452,9
3 RFa 0, 75 0, 63 -0, 12 0,58 0,78 0,2
În condiţii normale de activitate a întreprinderii mărimea acestui indicator este considerată suficientă
în cazul cînd rata este mai mare de 0,5 sau 50%. În astfel de condiţii riscul creditorilor se reduce la
minimum, deoarece întreprinderea are posibilitate să-şi achite datoriile pe seama mijloacelor proprii.
46
Conform datelor din bilanţul contabil al SRL „PRIMEX-COM” rata de autofinanţare a activelor
totale, cu toate că s-a redus în anul de gestiune de la 0,75 (1 405,0 / 1 870,3) la 0,63 (1 445,6 /
2 287,9), se încadrează în nivelul minim stabilit, fapt ce se apreciază pozitiv.
3.Rata datoriilor globale (RDg) ), reflectă ponderea datoriilor totale ale întreprinderii pe termen
lung şi scurt în suma totală a patrimoniului ei. Acest indicator poate fi calculat prin două relaţii:
RDg = (TDL + TDS) / TA sau RDg = 1 – Rfa
RDg2005=1 - 0, 75= 0,25
RDg2006 = 1- 0,63 = 0, 37
RD 2007=1-0,58 = 0,42
RD2008=1-0.78 = 0.22
De regulă, această rată trebuie să fie subunitară şi cu cît aceasta este mai mică, cu atît
securitatea financiară a întreprinderii este mai stabilă. Deci, rata datoriilor globale după conţinutul
său caracterizează dependenţa financiară a întreprinderii şi gradul de risc al politicii sale financiare
atît curente, cît şi previzionale.
Conform datelor bilanţului contabil al SRL „PRIMEX-COM” rezultă că rata datoriilor
globale rămîne subunitară pe parcursul a celor 4 ani, fapt ce se apreciază pozitiv.
Din cele expuse mai sus deducem că în baza unei analize aprofundate a structurii
surselor de constituire a patrimoniului şi eficienţei utilizării pasivelor întreprinderii se pot evita
factorii şi cauzele care determină respectarea unei structuri optimale a pasivelor, cît şi a eficienţei
utilizării lor prin obţinerea unui echilibru financiar nu numai în perioada curentă, ci şi în cea
previzională.
Indicatorii rentabilităţii
„Principalele rate de rentabilitate”
Tabelul nr.2.12
Indicatori Formula de calcul
Rentabilitatea vînzărilor (Rv) Rv = Pb / VVn * 100
47
Rentabilitatea activelor (Ra) Ra = P / TA * 100
Rentabilitatea economică (Rec) Rec = P / CP * 100
unde: Pb – profitul brut (pierdere globală)
VVn – volumul vînzărilor nete
P – profitul pînă la impozitare
CP – capital permanent (capital propriu + datorii pe termen lung)
Caracteristica generală pentru toţi aceşti indicatori este aceea că dacă rata va exprima o
valoare cît mai mare, cu atât rentabilitatea (sau randamentul) este mai bună.
Societatea SRL „PRIMEX-COM”, pe parcursul perioadelor de gestiune studiate anul 2005 şi
anul 2006, a înregistrat următoarele valori ale rentabilităţii:
Tabelul nr.2.13
Nr.
d/oIndicatorii
Anul
2005 2006 2007 2008
1. Rentabilitatea vînzărilor (Rv), % 33,54 32,97 32,8 45,2
2. Rentabilitatea activelor (Ra), % 15,74 4,86 8,21 28,6
3. Rentabilitatea economică (Rec), % 20,95 7,69 14.1 36.3
(Anexa nr.2,3).
„Diagrama ratelor de rentabilitate ale SRL „PRIMEX-COM”
pe parcursul anilor 2005-2008”
fig.2.14
48
Conform datelor raportului financiar al SRL „PRIMEX-COM” se observă o variaţie a ratelor
de rentabilitate.Analizînd datele obtinute observam că :
Rentabilitatea vînzărilor pe parcursul a 3 ani (2005, 2006, 2007), s-au menţinut la un nivel
aproape stabil, modificînduse neesenţial.Însă în anul 2008 acest indicator capătă valori considerabile
de 45, 2%.Astfel obtinem ca rata rentabilităţii vînzărilor este la nivelul favorabil, deoarece în condiţii
normale de activitate mărimea acestui indicator trebuie să fie nu mai mică de 20%.
Rentabilitatea activelor în anul 2006 şi 2007 capătă valori scăzute, sub nivelul admisibil de cel
putin 10%.Aceasta datorîndu-se scăderii profitului.Anul 2008 vine cu o rata a rentabilităţii activelor
mult mai mare , peste limita admisibilă, soldînu-se cu un rezulatat pozitv pentru firmă.
Rentabilitatea economică -e indicatorul respectiv trebuie să atingă un nivel de cel puţin 20-
25%, ceea ce obtinem doar in anul 2008 cînd acest indicator este peste limita admisibilă. Acest
rezultat se datorează cresterii profitului şi a capitalului propriu.Observam o rata favorabilă
deasemenea si in anul 2005, constituind 20,95%.
Ratele de lichiditate şi solvabilitate
Analiza lichidităţii bilanţului contabil ocupă un loc semnificativ în fundamentarea politicii
financiare a întreprinderii, deoarece aceasta ca scop să asigure cu informaţie obiectivă şi veridică toţi
participanţii la relaţiile de piaţă: furnizorii, creditorii, acţionarii, potenţialii investitori etc.
Lichiditatea, reprezintă capacitatea întreprinderii de a face faţă datoriilor sale pe termen
scurt prin transformarea activelor sale în lichidităţi.
49
La analiza lichidităţii bilanţului se propune spre utilizare un sistem de indicatori relativi,
ţinînd cont de interesele utilizatorilor de informaţii:
- rata lichidităţii absolute (RLa), cu mărimea accesibilă între 0,20-0,25, reflectă în ce
măsură întreprinderea este capabilă să-şi onoreze imediat obligaţiile curente; acest
indicator indică că la fiecare leu datorii pe termen scurt întreprinderea trebuie să dispună
de 20-25 bani în numerar şi, de regulă, tendinţa majorării acestui indicator poate fi
considerată ca factor pozitiv, începînd de la indicii mult mai mici decît cei indicaţi mai
sus;
- rata lichidităţii intermediare (RLi), cu mărimea accesibilă între 0,70-0,85, reflectă
capacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile pe termen scurt, fără a fi obligată să
vîndă stocurile de mărfuri şi materiale;
- rata lichidităţii totale (RLt), cu mărimea accesibilă între 2,0-2,5, reflectă posibilitatea
activelor curente, de care dispune întreprinderea, de a se transforma conform datelor din
bilanţul contabil într-un termen scurt în lichidităţi necesare pentru a satisface obligaţiile
de plată exigibile.
“Date iniţiale pentru determinarea lichidităţii bilanţului contabil al
SRL “ PRIMEX-COM” în anii 2005-2008 (lei)”
Tabelul nr.2. 15
IndicatoriSemne
convenţionaleAnul 2005
mii leiAnul 2006
mii leiAnul 2007
mii lei
Anul 2008mii lei
Mijloace băneşti MB 227, 7 73, 8 267,9 161,3 Creanţe pe termen scurt
CTS 296, 5 234 ,1 387,2 588,0
Stocuri de mărfuri şi materiale
SMM 793, 9 1 131 ,61273,0 1768,9
Alte active curente AAC 2 ,5 3 ,3 6 2 Total active curente
TAC 1 320 ,8 1 443 ,0 1928,2 2517,6
50
Total datorii pe termen scurt
DTS 465 ,3 842 ,2 1000,4 603,4
(Anexa nr.2,3)
În baza datelor extrase din bilanţul contabil se calculează ratele lichidităţii bilanţului contabil
conform metodelor de calcul reflectate in tabelul nr. 7.
“Determinarea ratelor lichidităţii bilanţului contabil al SRL “ PRIMEX-COM” în contextul
analizei comparate pentru anii 2005-2008 (lei)”
Tabelul nr.2. 16
IndicatoriMetoda
de calcul
Anul
2005
Anul
2006
Anul
2007
Anul
2008
Rata lichidităţii
absolute (RLa)MB / DTS 0,4895 0,0876 0,267 0,267
Rata lichidităţii
intermediare (RLi)
(TAC–SMM) /
DTS1,1324 0,3697 0,6549 1,2408
Rata lichidităţii
totale (RLt)TAC / DTS 2,8386 1,7133 1,9274 4,1723
„Diagrama evoluţiei ratelor de lichiditate a bilanţului contabil”
Fig.2.17
51
Examinînd evoluţia în dinamică a indicatorilor lichidităţii bilanţului contabil al SRL „PRIMEX-
COM”, observăm o fluctuaţie a acestora, poziţia negativă înregistrondu-se în anul 2006. Dacă la
finele anului 2005 toţi indicatorii lichidităţii bilanţului au atins valori mult mai mari decît valorile
accesibile, caracterizîndu-se întreprinderea asigurată cu o lichiditate înaltă a bilanţului contabil,
atunci la finele anului 2006 toţi indicatorii lichidităţii bilanţului au atins valori mult mai mici decăt
cele accesibile pentru asigurarea unei lichidităţi normale.Însă începînd cu următorul an, 2007 aceşti
indicatori revin la poziţia favorabilă, înregostrind valori pozitive şi prielnice pentru întrprindere,
astfel încit la sfirşitul anului 2008 rata lichidităţii bilanţului contabil este inaltă, rata lichidităţii totale
constituind 4,1723.
Solvabilitatea reflectă capacitatea generală a întreprinderii de a transforma activele sale în cash pentru
plata tuturor datoriilor.
Pentru analiza solvabilităşii bilanţului contabil pot fi utilizaţi următorii indicatori:
- rata solvabilităţii generale (RSg)
RSg = Total valuta bilanţului / Datorii pe termen lung şi scurt
- rata solvabilităţii patrimoniale (RSp)
RSp = Capital statutar / Capital permanent
“Nivelul solvabilităţii la SRL “ PRIMEX-COM” în anii 2005-2008 (mii lei)”
Tabelul nr. 2.18
52
Nr.d/o
Indicatorii
Anii
Abaterea
Anii
Abaterea
2005 2006 2007 2008
1.Total valuta bilanţului
1 870,3 2 287,9 +417,6 2792,3 3245,2 +452,9
2.Datorii pe termen lung şi scurt
465,3 842,3 +377,0 1165,9 688,7 -477,2
3.Capital statutar
5,4 5,4 0 5,4 5,4 0
4.Capital permanent
1 405,0 1 445,6 +40,6 1626,4 2556,4 930
5.Rata solvabilităţii generale
4,02 2,72 -1,30 2,39 4,71 2,32
6.
Rata solvabilităţii patrimoniale, %
0,38 0,37 -0,01 0,33 0,21 -0,12
Sursa: Elaborat de către autor în baza Rapoartelor financiare a SRL „PRIMEX-COM
(Anexa nr. 2,3)
Diagrama nivelului solvabilităţii la SRL “ PRIMEX-COM” în anii 2005-2008 (mii lei)
Fig.2.19
rata solvabilităţii curente (RSc)
53
RSc =
în care: ΣA – total active curente;
Sn – stocuri nevalorificabile;
Ci – clienţi incerţi;
ΣD – datorii totale;
Δcp – diferenţe de conversie pasiv.
“Nivelul solvabilităţii curente la SRL “PRIMEX-COM”în anii 2005-2008 (mii lei)”
Tabelul nr. 2.20
Nr.d/o
Indicatorii
Anii Abaterea
AniiAbaterea2005 2006 2007 2008
1.Total active
curente1 320,8 1 443,1 +122,3 1928,2 2517,6 589,4
2.
Stocuri de
mărfuri şi
materiale
nevalorificabile
- - - - - -
3. Clienţi incerţi 176,8 166,3 -10,5 100,3 50,8 -49,5
4. Datorii totale 465,3 842,3 +377,0 1165,9 688,7 -477,2
5.
Diferenţe din
conversia
pasivelor
- - - - - -
6.
Rata
solvabilităţii
curente, %
245,86 151,58 -94,28 156,78 358,18 201,4
(Anexa nr. 2,3
Diagrama nivelului solvabilităţii curente la SRL “PRIMEX-COM”
54
în anii 2005-2008 (mii lei)”
fig.2.21
Din datele de mai sus observăm că nivelul ratei solvabilităţii generale, patrimoniale şi curente au
tendinţa de reducere în anul de 2006, fapt datorat creşterii negative a datoriilor pe termen lung şi scurt
cu 377,0 mii lei şi creşterii pozitive a capitalului permanent cu 40,6 mii lei. Şi cu toate că
solvabilitatea întreprinderii sau capacitatea generală a întreprinderii de a transforma activele sale în
cash pentru plata tuturor datoriilor atestă valori pozitive, se impune analiza şi depunerea unor eforturi
de stopare a reducerii solvabilităţii întreprinderii.Eforturile de redresare a situaţiei se resimt în anul
2007, unde acest indice capătă valori puţin mai ridicate faţă de anul 2006, însă oricum datoriile totale
sunt mari.O revizuire a situaţiei se simte în anul 2008 cind datoriile totale scad cu 477,2 mii, astfel
indicele solvabilităţii curente ajunde la 358,18%.Întreprindere are capacităţi înalte de a transforma
activele sale în cash pentru plata tuturor datoriilor.
Diagnosticul profitului întreprinderii
Analiza fiecărui tip de profit al întreprinderii poartă un caracter concret, deoarece permite
managerilor să determine posibilităţile şi direcţiile principale de diversificare a activităţii de bază.
Concomitent, analiza aprofundată a profitului permite investitorilor potenţiali să-şi decidă strategia,
îndreptată spre minimizarea pierderilor şi riscului financiar pentru investiţiile depuse în întreprinderea
dată pe o perioadă durabilă.
Ca orice fenomen economic, profitul poate fi examinat sub aspect structural şi factorial. Prin
urmare, analiza profitului trebuie să asigure incertitudinea coerentă a acestor două aspecte, ţinînd cont
atît de necesităţile analizei respective, cît şi de posibilităţile reale de utilizare a unui set suplimentar de
55
informaţie cu conţinut sintetic şi analitic. Tot la acest compartiment vom calcula cifra de afaceri a
întreprinderii.
Analiza începe cu examinarea profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare, care
reprezintă suma rezultatelor obţinute din cele trei tipuri de activităţi (operaţională, de investiţii,
financiară) şi rezultatul excepţional, ceea ce poate fi exprimat prin relaţia
P = RAO ± RAI ± RAF ± RE,
Unde: P – profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare;
RAO – rezultatul din activitatea operaţională;
RAI – rezultatul din activitatea de investiţii;
RAF – rezultatul din activitatea financiară;
RE – rezultatul excepţional.
Acest indicator sintetizează atît rezultatele activităţilor desfăşurate de întreprindere pe
parcursul perioadei de gestiune, cît şi mediul în care sunt desfăşurate aceste activităţi. Examinarea
profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare permite de a evidenţia, din care surse principale de
venituri întreprinderea analizată îşi acoperă consumurile şi cheltuielile, care este evoluţia lor şi cît de
slabe sunt acestea.
56
“Analiza în dinamică a structurii profitului pînă la impozitare
la „PRIMEX-COM” SRL în anii 2005-2008”
Tabelul nr. 2.22
Nr. d/o
IndicatoriiSemn convenţ.
Anul 2005 Anul 2006 Abaterea 2007 2008 Abaterea
mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei
1
Rezultatul,din activitatea operaţională: profit (pierdere)
RAO 284,1 117,3 -166,8 151.1 921.2 761.1
2
Rezultatul,din activitatea,de investiţii:,profit (pierdere)
RAI 15,2 5,5 -9,7 24.9 35.5 10.6
3
Rezultatul,din activitatea financiară:.profit (pierdere)
RAF (5,0) (11,6) -6,6 53.4 8.7 -44.7
4Rezultatul. excepţional:.profit (pierdere)
RE - - - - - -
5Profitul (pierderea) pînă la impozitare
P 294,3 111,2 -183,1 229.5 929.9 700.4
Diagrama dinamicii structurii profitului pînă la impozitare
la „PRIMEX-COM” SRL în anii 2005-2008”
fig.2.23
57
În baza datelor din tabel observăm că la SRL „PRIMEX-COM” profitul anului 2006 pînă la
impozitare a avut o tendinţă de reducere faţă de anul precedent cu 183,1 mii lei. Această abatere a fost
determinată de influienţa negativă a rezultatelor din cele trei tipuri de activităţi.
Dacă examinăm structura indicatorului rezultativ, putem menţiona că ponderea principală îi
revine rezultatului din activitatea operaţională, care pe parcursul anului 2006 s-a majorat de la 96,53%
la 105,48%.
Reducerea de întreprindere a profitului ,în perioada anilor 2005-2006, pînă la impozitare
merită o apreciere negativă, deoarece prin aceasta se va asigura un interval de siguranţă insuficient
pentru a suporta unele influienţe nefavorabile externe, cum ar fi, de exemplu, sporirea preţurilor la
materiile prime, la combustibil şi sursele energetice, a tarifelor la transport şi serviciile comunale etc.
Pentru perioada 2007-2008, rezultat este cu totul diferit.Aici după cum se observa în tabel se
înregistrează o o creşretere a profitului pînă la impozitare cu 700,4 mii lei, de la 229,5 mii lei pînă la
929,9 mii lei. Această creştere se datorează majorării tuturor indicatorilor rezultativi, indicaţi în tabel.
Calculul cifrei de afaceri a întreprinderii:
Cifra de afaceri exprimă volumul obţinut din activitatea economică de bază într-o perioadă
de timp.
CA=VVn +AVO,
unde : AVO reprezintă alte venituri operaţionale
Vvn-venit din vînzări.
“Cifra de afaceri la întreprinderea “Primex-Com”S.R.L. anul 2005-2008
Tabelul nr.2.24
Nr.
d/o
Indicatorul 2005
mii lei
2006
mii lei
abaterea 2007
mii lei
2008
mii lei
abaterea
1 VVn4 587, 7 4 670,2 82,5 5655,2 6330,5 675,3
2. AVO 3,1 1,9 -1,2 0,3 0,1 -0,2
3. CA 4590,8 4672,1 81,3 5655,5 6330,6 675,1
58
Diagrama evoluţiei cifrei de afacere anul 2005-2008
Fig.2.25
Din tabelul de mai sus se observă că cifra de afaceri a crescut în anul 2006 în comparaţie cu
anul 2005, de la 4590,8 la 4672,1 , adică cu 81, 3 lei , ceea ce ne vorbeşte despre o eficientizare mai
buna a muncii , cu rezultate corespunzătoare.
Pentru perioada anilor 2007-2008 majorarea CA esti mult mai considerabilă, de la 5655,5 la
6330,6 cu 675,1 mii lei.Aceasta se datorează majorării venitului din vînzări de la 5655,2 la 6330,5
mii lei.
Pentru a implementa proiectul prezentat în capitolul IV trebuie sa facem o analiză generală a
anului 2008.
Anul 2008 s-a dovedit a fi cel mai profitabil anu din cei 4 analizaţi. Profitul brut s-a mărit cu
54% în comparaţie cu anul precedent ,reprezentînd 2 863 708 lei, aceasta s-a datorat creşterii
volumului de vînzări cu 12%, reprezentînd 6 330 574 lei.La fel s-au mărit şi cheltuielile cu 38%
generale şi administrative(1 432 585lei), crescînd cu 14%.Alte cheltuieli operaţionale au crescut cu
12% din cauza creşterii preţului la arenda spaţiului comercial.În aşa fel, în 2008 a crescut profitul
net în comparaţie cu anul trecut, constituind 929 955 lei. De aceea întreprinderea poate primi o notă
pozitivă, astfel activitatea acesteia în anul 2008 s-a dovedit a fi efectivă.
59
2.3. Analiza structurii organizatorice a S.C. „Primex-Com” S.R.L.
Structura organizatorică este un element-cheie al organizaţiilor, iar conceperea organizării
este una dintre priorităţile majore ale managementului. Aceasta implică crearea unei structuri care
răspunde nevoilor unei anumite instituţii, atingerea consistenţei între diferitele aspecte ale structurii
şi adaptarea acesteia, în timp, la condiţiile în schimbare. O structură organizatorică eficientă se poate
alcătui numai plecînd de la obiectivele organizaţiei, de la procesele care se desfăşoară pentru
realizarea lor, prin cunoaşterea şi studierea elementelor sale constitutive.
Structura organizatorica este definita ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel constituite încât sa asigure premisele organizatorice
adecvate realizarii obiectivelor prestabilite.
Structura organizatorica poate fi considerata drept scheletul firmei si cuprinde doua parti:
a. structura de conducere sau functionala;
b. structura de productie sau operationala.
În cadrul acestor parti se regasesc componentele primare si anume postul, functia, compartimentul,
relatiile organizatorice, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic.
Organigrama SC “Primex-Com”S.R.L reprezentată ,în anexa 4, are o structura complexă însă
în acelaşi timp compactă. Aceasta are o organizare funcţional arborescentă, care presupune o
structurare pe mai multe trepte, pe prima treaptă în două sectoare: funcţional şi operaţional care la
rândul lor sunt organizate în funcţie de natura problemelor ce trebuie înfăptuite. Se utilizează în
unităţi specializate: institute, firme de import-export în care activităţile sunt strict specializate şi ca
urmare fiecare specialist are minime atribuţii.
În vîrful piramidei stă directorul general, care are următoarele atribuţii:
1. Organizează şi petrece întîlniri de afaceri cu partenerii si furnizorii, negociază contracte;
2.angajează.personalul,necesar,societăţii;
3. aprobă normele privind disciplina tehnica, tehnologică, economică, ecologică şi administrativă în
60
societate;
4. emite deciziile de recuperarea pagubelor aduse societăţii, în conformitate cu prevederile Codului
muncii,;
5.numeşte.şi.revoca.conducătorii.locurilor.de,muncă;
6. premiază sau sancţionează personalul din unitate, la propunerea şefilor locurilor de muncă;
7. ia măsuri în perspectivă pentru asigurarea forţei de muncă, perfecţionarea şi specializarea
acesteia;
8..încheie.contractul.colectiv.de.muncă;
9. analizeaza propunerile de innoire a productiei si stabileste schimbarea profilului de fabricatie al
unor.secţii.etc.;
10. stabileşte relaţiile de colaborare pe linie de cercetare şi producţie cu alte firme din ţară şi
străinatate;
11. decide aplicarea tuturor măsurilor care să asigure cadrul normal de desfăşurare a procesului de
producţie;
12. decide numirea sau demiterea din funcţii de conducere a unor persoane care se dovedesc inapte
pentru.aceste.funcţii;
13.decide forma de organizare a societăţii în vederea obţinerii unei eficiente maxime;
14.aproba.eşalonarea,concediilor,de,odihnă.a.personalului.de.conducere;
15.aprobă.toate.documentele.financiar-contabile.ce.impun.acest.lucru;
16.răspunde.de.funcţionarea.societăţii.pe.baza,rentabilităţii-maxime;
17. asigură instituirea unui climat normal de muncă în firmă.
Directorului general i se supun cele două departamente ale întreprinderii:
-Departamentul financiar-contabil şi
-Departamentul de producţie şi comerţ.
Departamentul financiar-contabil compus din contabilul şef şi contabilul secundar, avînd
următoarele atribuţii şi competenţe:
- conduce întreaga activitate contabilă, financiară şi gestionară a firmei;
- răspunde de controlul operativ curent, întocmeşte bilanţul contabil al unităţii,
- urmăreşte realizarea veniturilor prin activitatea de prestări servicii pentru populaţie şi din alte
venituri obţinute de unitate;
61
- controlează utilizarea conform dispoziţiilor legale a fondurilor destinate plăţii salariilor şi a altor
drepturi de personal;
- controlează şi ia măsuri pentru buna conservare şi securitate a bunurilor materiale şi băneşti în
scopul prevenirii degradărilor, distrugerilor, pierderilor şi risipei;
- asigură evidenţa întârzierilor în contabilizarea operaţiunilor şi întocmirea conturilor,
înregistrărilor eronate în evidenţele contabile, precum şi înlăturarea greşelilor din bilanţ, din alte
situaţii;
- asigură respectarea obligaţiilor ce derivă din legile cu caracter fiscal, stabilirea şi vărsarea la stat
de către unitate în mod complet şi la termenele fixate, a impozitelor, taxelor şi celorlalte
dprepturil cuvenite statului;
- asigură urmărirea şi executarea la timp a debitelor, precum şi urmărirea acoperirii lipsurilor
constatate în gestiune;
- ia măsuri necesare în vederea prevenirii lipsurilor, fondurilor şi întrebuinţării ilegale sau
deturnarea mijloacelor băneşti, valorilor materiale de orice fel;
- asigură clasarea şi păstrarea în ordine şi în condiţii de siguranţă a documentelor şi a actelor
justificative ale operaţiilor contabile şi evidenţa pierderii sau distrugerii lor parţiale sau totale;
- urmăreşte circulaţia documentelor şi ia măsuri de îmbunătăţire a circuitului acestora;
- asigură controlul asupra tuturor actelor şi formelor prin care se autorizează cheltuielile, în
general sau din care derivă direct sau indirect angajamente de a elibera mărfuri, alte bunuri sau
valori;
- face propuneri privind comisiile de inventariere şi urmăreşte modul de desfăşurare a acestora,
luând măsurile ce se impun în vederea realizării în conformitate cu prevederile legale;
- răspunde de aplicarea salarizării şi intocmirea fişei postului şi a fişelor performanţelor
profesionale individuale pentru salariaţii din subordine;
- asigură întocmirea documentelor de plată către organele bancare şi cele contabile, în
conformitate cu reglementările în vigoare, urmăreşte primirea la timp a extraselor de cont şi
verificarea acestora cu documentele însoţitoare, asigură încadrarea corectă pe subdiviziuni a
clasificării bugetare a cheltuielilor;
- exercită controlul zilnic asupra operaţiilor efectuate din casierie şi asigură încasarea la timp a
creanţelor, lichidarea obligaţiilor de plată, luând măsurile necesare pentru stabilirea
răspunderilor atunci când este cazul;
62
- organizează efectuarea la timp a operaţiilor de inventariere a valorilor materiale, băneşti şi a
decontărilor;
- întocmeşte şi transmite ordonatorului principal de credite la temenele stabilite darea de seamă
trimestrială şi contul de execuţie lunar, potrivit prevederilor legale;
- răspunde de integritatea patrimoniului gestionar al unităţii, de utilizarea creditelor aprobate
conform bugetului;
- asigură îndeplinirea în conformitate cu dispoziţiile legale a obligaţiilor unităţii către bugetul
statului, unităţile bancare şi terţi;
- îndrumă executarea lucrărilor din domeniul financiar care se execută de către compartimentul
contabilitate, financiar, aprovizionare, administativ;
- îndrumă executarea lucrărilor cu specific de personal-salarizare de la compartimentul personal,
salarizare, juridic;
- asigură întocmirea la timp a balanţelor de verificare, bilanţurilor trimestriale şi anuale.
Departamentul de producţie şi comerţ compus din 4 secţii :
-secţia de vînzări ;
-secţia de aprovizionări ;
-secţia de producţie ;
-secţia de deservire tehnică.
Fiecare secţie are cîte un manager răspunzător şi care gestionează activitatea secţiei încredinţate.
Atribuţiile managerului :
-conduce, coordonează sau asistă la coordonarea activităţilor ce se petrec în secţie;
-participarea eficientă în calitate de coordonator sau membru pe termen lung, mediu ori scurt în
echipe de proiect, grupuri de lucru, pentru a stimula abordările creative şi fezabile vizând
soluţionarea problemelor şi modernizarea practicilor aplicate.
-evaluarea, revizuirea şi propunerea de recomandări pentru îmbunătăţirea practicilor curente;
-utilizarea de instrumente şi tehnici manageriale în administrare;
-formularea de politici, strategii şi proceduri noi, actualizate sau îmbunătăţite;
-elaborarea de planuri de actiune pentru implementarea de politici şi strategii;
-estimarea, asigurarea şi gestiunea resurselor umane, financiare, tehnice, materiale;
-revizuirea, evaluarea şi propunerea de recomandări privind simplificarea, modernizarea şi
îmbunătăţirea modalităţilor de prestare a serviciilor în relaţie cu beneficiarii, ş.a.
63
Concluzionăm cu faptul că structura organizatorică a S.C.”Primex-Com” S.R.L. este complexă însă
în acelaşi moment compactă. Se vede clar cum sunt repartizate funcţiile şi si posturile , evidenţiind
totodată şi atribuţiile persoanelor de vîrf.
Deficienţe: firma nu are un jurist care să asigure cadrul legal ,ceea ce poate provoca o sumedenie de
probleme şi inconvenieţe, ajungîndu-se la blocaje şi cheltuieli foarte mari în caz de încalcări a
legislaţiei.
Propuneri: angajarea unui jurist care sa lucreze permanent în cadrul firmei, sau periodic sa
fregventeze întreprinderea pentru a verifica autenticitatea actelor , veridicitatea acestora, întocmirea
contractelor.
64
CAPITOLUL,III.:.IMPLEMENTAREA..INOVĂRII..ŞI.CREATIVITĂŢII.ÎN.CADRUL.ÎNTREPRINDERII.“PRIMEX-COM” S.R.L.
3.1. Analiza gradului de implementare a inovării şi creativităţii la nivelul
personalului întreprinderii
Drept obiectiv, la acest capitol, autorul şi-a propus să afle şi să relatez care este gradul de inovare
şi creativitate la întreprinderea “Primex-Com”.
Măsurarea gradului de inovaţie al unei companii este un proces extrem de laborios, iar
rezultatele au un grad de relativitate care fac discutabile aprecierile sau ierarhizările. Cu toate
acestea, majoritatea companiilor vor de la angajaţi inovaţie şi creativitate. Cerinţa exprimă clar
interesele companiei legate de dezvoltare şi competitivitate economică. Stimularea creativităţii şi
performanţelor tehnologice sau organizatorice prin intermediul inovării este şi ţinta, în vederea
creşterii performanţei economice. (3, p.124) Creativitatea are astfel un câmp larg de
acţiune în cadrul întreprinderii industriale, manifestarea ei putând avea loc nu
numai într-un cadru organizat şi conform unor obiective prestabilite, ci şi la
nivelul fiecărui loc de muncă, în mod spontan şi neplanificat, ca o reflectare a
creativităţii anagajaţilor, a motivării lor şi climatului organizaţional existent.(6,
p.54)
Privind astfel lucrurile , autorul “Băloiu Liviu-Mihai (op.cit , p.126), ne
relatează despre faptul că atitudinea unei firemei faţă de inovare poate fi
privită într-un mod nuanţat, ca în tabelul de mai jos:
65
Clasificarea întreprinderilor după atitudinea faţă de inovare:
Tipul întrepr.Criterii de clasificare
Închisă Stabilă Deschisă Inovantă
ComportareOpusă la nou Răspunde la
o nouă
cerinţă
Activă în
raport cu
noul
Este
permanent
“în faţă”
Mod de conducere
opusă la nou,
dictatorială,
încurajarea
ierarhiei
Neentuziast
ă faţă de
nou, parţial
dictatorială,
încurajează
creşterea
Om
întreprinzător
, care
acceptă noul,
caută
oportunităţi
Om creator
care susţine
permanent
noul, are
atitudine de
tip colegial
StructurăCompartimen
te
funcţionale
care nu
comunică
Comunicare
greoaie
între
compartime
nte
Comunicare
greoaie între
compartimen
te
Circulaţie
liberă a
informaţiei şi
ideilor
ObiectiveLongevitatea,
stabilitatea
structurilor
Rentabilitat
ea
Beneficiul
potenţial
Creativitatea
Inovare Slabă redusă moderată susţinută
Eficienţă mică moderată înaltă slabă
Fig.3.1
Tabelul de mai sus scoate în evidenţă doi factori majori : primul este atitudinea
conducerii, care este esenţială pentru modul în care va acţiona firma. Al doilea
factor vizează eficienţa economică: o firmă cu adevărat inovantă are rareori
66
success commercial pe termen lung, deoarece cosurile implicate de
introducerea noului sunt mari , iar la un moment dat ceva va merge rău şi totul
se duce de rîpă (op.cit. p.127).
În continuare autorul propune o analiză a firmei “Primex-Com” după aceşti doi
factori primordiali, propuşi de d-nul Băloiu Liviu-Mihai.
Atitudinea conducerii.
Fondatorul şi conducătoru firmei “Primex-Com”S.R.L., Dumitru Usov este o
personalitate puternică, predispus spre idei noi, comunicativ, stimulînd astfel
circulaţia liberă a informaţiei şi a ideilor. Atmosfera ce o crează în colectiv
seamănă mai mult a fi de tip colegial , decît de subordonare şi control.
Atitudinea pe care o are faţă de lucru este atît statornică , dar în căutare de noi
idei şi de personae talentate care să dea colorit activităţii ce o gestionează.
Niciodată nu stă pe loc, specific unui conducător inovator, dar este mereu
predispus spre noi realizări. Astfel spus , la acest comartiment , “Primex-Com”
se situează în căsuţa ce caracterizează întreprinderea inovantă.
Eficienţa economică.
Analizînd tabelul de mai sus , nu se poate afirma că întreprinderea analizată are
ca obiectiv “creativitatea”. Mai degrabă , obiectivul principal ar fi beneficial
potenţial sau rentabilitatea. A avea drept obiectiv creativitatea presupune a te
baza mai mult pe noroc, e prea romantic pentru economia dură în care trebuie
să supravieţuieşti. În cazul “Primex-Com” , eficienţa prezintă un grad cuprins
între moderat şi înalt, ceea ce aş spune că e aproape de logică şi realitate. La
acest compartiment firma se va situa în căsuţa întreprinderii de tip Stabil, sau
deschis.
Făcînd un studiu amplu la tema inovarea şi creativitatea în cadrul întreprinderii, autorul lucrării şi-a
propus să evidenţiez alţi factori care ar sublinia gradul de inovare şi creativitate a acesteia Se
propune de a analiza gradul de inovare şi creativitate al întreprinderii , la nivelul a trei categorii :
67
1. personal,
2. promovare,
3. extinderea sferei de activitate,
dînd punctaj pentru fiecare sferă menţionată, astfel vom putea măsura la propriu şi figurat gradul
de inovare şi creativitate al întreprinderii în comparaţie cu modelul ideal de inovare şi creativitate
la toate trei nivele. Un model ideal de inovare şi creativitate îl voi aprecia cu un număr de puncte
corespunzător subnivelelor analizate. Astfel analizînd situaţia reală vom putea stabili care este
gradul de inovare şi creativitate aplicat în întreprindere la fiecare nivel, punînd accentul pe analiza
subnivelelor acestora.
La categoria de personal vom analiza patru aspecte , subnivele, unde se poate implimenta
creativitatea şi inovarea , precum : Comunicarea în colectiv, Testarea personalului în scopul
depistării persoanelor creative, Cooperarea dintre secţii, Motivarea personalului. În aşa fel cele 4
aspecte vor fi notate cu +1 punct pentru implimentare şi cu -1 punct pentru neimplimentarea inovării
şi a creativităţii.Rezultatul ideal este de +4 puncte, care s-ar echivala cu 100% de success.
Succesul întreprinderii, gradul de competitivitate, progresul acesteia
depinde tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al
acestora, oamenii constituind bunul cel mai de preţ al întreprinderii.
Valorificarea acestui potenţial uman se poate realiza numai printr-o pregătire şi
perfecţionare profesională susţinută, prin sisteme adecvate de stimulare şi
motivare a salariaţilor în vederea generării şi punerii în practică de idei noi, prin
crearea unui cadru organizational flexibil, propice desfăşurării activităţilor
creative. Este necesară totodată testarea personalului şi depistarea celui cu
capacităţi creative deosebite, în vederea atragerii şi implicarii lui în activitatea
de cercetare-dezvoltare desfăşurată în cadrul întreprinderii, precum şi sporirea
rolului comunicaţiilor informale în vederea depăşirii barierelor în acest domeniu.
În cadrul întreprinderii “Primex-Com” activează 20 de lucrători, aceştia sunt bine organizaţi ,
structura ierarhică este clar evidenţiată, ceea ce permite organizarea procesului de producţie operativ
şi calitativ. Fiecare îşi are sarcina sa, pe care o îndeplineşte cu precizie şi mazimă acurateţe.. Însă
profesionalismul nu înseamnă încă inovare sau creativitate. Activînd în întreprinderea “Primex-
Com”am analizat tema ,creativitatea personalului, din mai multe puncte de vedere.
68
a) Comunicarea în colectiv : majoritatea personalului nu are studii superioare în domeniul
tipografiei, a managementului, sau în alte domenii care i-ar permite muncitorului să fie iniţiat în
soluţionarea unor probleme de gestionare şi control a întreprinderii . Aceasta însă nu este o piedică
pentru lucrătorii întreprinderii. Atmosfera liberă în colectiv permite ca fiecare să-şi expună părerile,
sugestiile, ideile creative ce le are.(+1 punct)
b) Testarea personalului în scopul depistării celui creativ: depistarea personelor creative se face de
la sine, de fapt cel ce este împuternicit cu funcţii care implică cercetare depune efort în domeniul
inovării şi creativităţii.Mai mult este accentuată creativitatea şi inovarea designerilor , a managerului
pe vînzări, a programistului. Spre exemplu managerul pe vînzări propune metode noi de distribuire a
producţiei, iar conducătorul secţiei vînzări încearcă să elaboreze noi tehnici de atragere a
clientelei.Programistul se manifestă în elaborarea machetelor, atunci cînd se crează un produs nou.
Designerul îşi manifestă calităţile sale creative şi inovatoare în domeniul producerii de bunuri ,
precum : felicitări, invitaţii, etc. (+1 punct pentru atuul dat).
c) Cooperarea dintre secţii : Petru realizarea acestui lucru sunt create nişte cercuri de dezbateri,
grupuri constituite din diverşi muncitori din diferite secţii pentru a examina cum să procedeze astfel
încît ceea ce lucrează ei (sub aspectul calităţii, utilajului, procedurilor, mediului de lucru) să se facă
mai bine , pentru a propune căi de ameliorare , a implementa soluţiile găsite şi a controla rezultatele
acestora. Organizarea acestor cercuri insuflă personalului că fiecare este băgat în seamă, ca fiinţe
gînditoare , nu ca simpli executanţi. În plus, este evident că acela care lucrează concret la o
problemă o cunoaşte mai în detaliu decît şefii lui, vede mai direct şi imediat ce probleme sunt şi
eventual cum pot fi rezolvate unele din ele. Deci( +1 punct pentru cooperare).
d) Motivarea personalului: La acest capitol , întreprinderea are mai multe obstacole de
intîmpinat. Ideal ar fi ca muncitorul integrat în activitatea firmei să fie stimulat spre noi realizări, noi
scopuri şi tendinţe. Toate acestea apar la muncitor atunci cînd el este stimulat ,atît material cît şi
psihologic. Însă pentru a obţine o productivitate maximă, managerul trebuie să dea posibilitate
lucrătorului să se manifeste, prin strategii proprii de activitate. Propria viziune asupra ceea ce este de
făcut ar fi o motivare de a lucra pentru muncitor, cît şi o posibilitate avantajoasă a managerului de a
testa noi metode de lucru, care ar putea fi mai creative şi mai interesante şi cu atît mai mult mai
profitabile. În realitate însă în cadrul întreprinderii Primex-Com situaţia nu este la fel de ideală.
Vorbind despre motivarea materială, la acest capitol mai este de lucrat întrucît muncitorii nu sunt
prea mulţumiţi. Am căuta alte modalităţi de stimulare a personalului întreprinderii şi la acest capitol
69
se observa o strămutare vădită spre succes. Motivarea psihologică persistă în colectiv, evidenţiindu-
se stăruinţele directorului de a susţine fiecare iniţiativă şi totodată stimulînd noi idei de promovare.
Stimularea iniţiativei am simţit-o pe pielea proprie , atuci cînd am propus o nouă idee de lărgire a
sferei de activitate. Ideea mi-a fost acceptată şi chiar au fost întreprinse măsuri de promovare a
acesteia. Însă mai detaliat , ideea va fi redată în capitolul IV. (Deci putem nota cu +0.5 puncte
nivelul dat.)
Concluzia este următoarea: la nivelul “personalului întreprinderii” inovarea şi creativitatea se
implimentează 87,5% din cele 100%potenţiale, acumulîndu-se 3,5 puncte din 4.
Deficienţe: s-au depistat la capitotul motivarea personalului.Motivarea materială este încă la un
nivel scăzut, ceea ce duce la o scădere a productivităţii personalului.
Propuneri: preferabil ar fi majorarea salariilor , însă daca acest lucru este greu de înfăptuit este bine
venită o altă motivare precum acordarea de premii pentru careva lucrari înfăptuite cu success.
3.2 . Analiza gradului de implementare a inovării şi creativităţii la nivelul
promovării întreprinderii
Promovarea produsului reprezintă legătura dintre producători şi consumatori.(1, p.616) La acest
subcapitol mi-am propus să analizez 3 nivele , precum: a) Publicitatea, b)Reclama, c) Participarea
la expoziţii.
Întreprinderea „Primex-Com” activează pe piaţa Republicii Moldova deja de 10 ani, iar
reputaţia firmei nu a fost pătată sub nici un pretext. Petrecînd majoritatea timpului în secţia vînzări ,
am urmărit cum au loc negocierile dintre clienţi şi managerul secţiei vînzări.
Atitudinea binevoitoare şi prietenoasă asigură bunul mers în relaţiile cu clienţii. Relaţiile amicale ce
se stabilesc pun baza unei activităţi comune de durată. Autorul s-a convins de unele lucruri scrise
în manuale, precum că atunci cînd atît atitudinea personalului faţă de client , cît şi calitatea
serviciilor este la nivel , clientul devine fidel, fiind el însuşi o reclamă vie(publicitate) a firmei date.
Bunele aprecieri vor îndruma şi alte persoane să apeleze la serviciile întreprinderii. Graţie
produselor de calitate şi a atitudinii calde faţă de client , firma a dobîndit o imagine excelentă pe
piaţă, ceea ce este apreciabil.( +1 punct pentru nivelul publicităţii).
Reclama spre deosebire de publicitate este plătită şi necesită eforturi suplimentare . Firma
„Primex-Com” nu prea pune accent pe problema dată. Adică s-a observat că întreprinderea nu are
70
nici un aviz, stend publicitar, spot publicitar care să informeze populaţia despre serviciile şi
produsele pe care le prestează. Însă creativitatea şi inovarea în domeniul reclamei se observa şi
chiar se accentuiază prin faptul ca promovarea se face prin intermediul inscripţiilor pe tricou, pe
sacoşe, prin elaborarea mini-carnetelor , a insignelor unde se evidenţiază activitatea de bază a
firmei .(+0.5 puncte).
Expoziţia este , la fel , o modalitate eficientă de a atrage clienţii. Primex-Com S.R.L.
atrage clienţii prin intermediul expoziţiilor organizate în incinta Moldexpo. Acolo sunt expuse
înaltele tehnologii în domeniul poligrafiei, de care dispune firma. Atunci cînd este vorba de o
expoziţie tot colectivul participă pentru a face o prezentare cît mai bună şi mai efectivă. Talentul
creativ şi organizaţional se accentuează la elaborarea stendului expoziţional, deoarece s-a constatat
ca vizitatorul are nevoie de 30 de secunde pentru a lua decizia de a se apropia sau nu de stend şi în
majoritatea cazurilor 90% din decizii se iau în baza a ceea ce văd. Desigur ca ştiind acest lucru,
lucratorii firmei dau dovadă de creativitate deosebită pentru a-i face pe cît mai mulţi vizitatori să se
apropie de stend.(+1 punc).
Concluzia este următoarea : din cele 100% potenţiale , firma Primex-Com realizează 83,33% ,
acumulînd 2,5 puncte din 3 potenţiale. Este un rezultat bun , cu posibilităţi de dezvoltare.
Deficienţe: s-au înregistrat la capitolul reclamă. Firma nu investeşte la promovarea ei prin
intermediul reclamei, ceea ce duce la scaderea profitabilităţii, întrucît multe persoane nu apeleayza
la serviciile firmei date din simplu motiv ca nu cunosc despre existenţa acesteia.
Propuneri: apelarea la cel putin un tip de reclamă care să înştiinţeze publicul despre activitatea
firmei şi despre serviciile şi produsele la care pot apela.
3.3. Analiza gradului de implementare a inovării şi creativităţii la nivelul
extinderii sferei de activitate.
În cadrul acestui subcapitol voi analiza implementarea inovării şi creativităţii in cadrul
lărgirii sferei de activitate şi voi încerca să gasesc punctele slabe şi puncele tari la acest nivel.
Mă voi axa pe următoarele subnivele, precum :a) încadrarea personalului în căutarea unor noi
domenii de activitate, b)metode inovante de lărgire a sferei de activitate, c)realizarea
proiectelor , pentru a analiza şi a da punctajul corespunzător subcapitolului dat.
71
a) Încadrarea personalului în căutarea unor noi domenii de activitate .
Resursele umane sunt de o mare importanţă în cadrul întreprinderii, sunt o resursă
inepuizabilă , care fiind valorificate vor aduce roade mari firmei. Întreprinderea « Primex-Com »
dispune de un mare potenţial uman , care valorificîndu-l aduce mari rezultate. Periodic sunt
organizate cursuri, seminare care abordează diferite probleme , inclusiv şi inovarea sferei de
activitate, inovarea produsului la care managerii participă şi vin cu idei noi. Însă există un
dezavantaj considerabil care împiedică creativitatea lucrătorilor să se manifeste. Problema constă în
numarul mic de muncitori în concordanţă cu sarcinile numeroase care trebuie realizate. Se crează
impresia că unul şi acelaşi muncitor execută mai multe sarcini decît i se cuvin, astfel lucrătorului nu-
i ajunge timp să se isprăvească cu cele propuse , obligatoiu de executat, ne mai fiind vorba de
propunerea a ceva nou. Am putea spune că personalul nu este încadrat în căutarea unor noi domenii
de activitate, nu din cauza lipsei de creativitate a acestuia, ci din cauza unei crize de timp. De fapt, în
întreprindere este managerul secţiei vînzări, cît şi directorul general care sunl mereu în cautarea unor
noi genuri de activitate. Însă 2 lucrători încă nu înseamnă un întreg colectiv şi tot aici am putea
spune că funcţia managerului secţiei vînzări pe departe nu este cautarea unor noi genuri de
activitate.Lipseşte un manager pe proiecte ,care s-ar ocupa cu găsirea şi implementarea ideilor în
practică. (-1 punct)
Deficienţe :Numarul de salariaţi nu este proporţional cu numarul de sarcini ce se cer de înfăptuit.
Salariaţii nu sunt stimulaţi în spre a inova şi crea, întrucît li se cere prea mult.
Prouneri : recrutarea unui numar mai mare de specialişti care să eficientizeze activitatea firmei ,
astfel lucratorii sa fie preocupaţi şi de implementarea unor noi idei în practică.
b) Metode inovante de lărgire a sferei de activitate
Spre lărgirea sferei de activitate , întreprinderea « Primex-Com » utilizează puţine metode şi
tehnici, în special creative. O metodă ar fi consultarea avizelor din « Buletinul achiziţiilor publice »,
care aş spune că nu este deloc o metodă creativă şi nici inovantă. Colaborînd cu firmele din
străinătate , firma « Primex-Com » dispune de un bogat asortiment de untilaje performante în
domeniul poligrafiei. Astfel potenţialul firmei de a atinge noi apogeuri în activitate este foarte mare,
însă ineficienţa metodelor de lărgire a ferei de activitate stopează noile realizări ale firmei.
(-1punct).
72
Deficienţe : Blocaje în largirea sferei de activitate, nu se utilizează la maximum capacitatea
utilajelor şi a creativităţii personalului.
Propuneri : de a găsi noi sfere de aplicare a serviciilor de imprimare a utilajelor poligrafice.
c) Realizarea proiectelor
Proiectele la întreprinderea «Primex-Com » se realizează cu succes. Datorită colaboratorilor
calificaţi , managerul general a obţinut succese impunătoare în activitate. Spre exemplu ultimul
proiect implimentat în activitatea întreprinderii a fost realizarea unor filtre de apă germane . Filtrul
dat , absoarbe moleculele de apă in aer, pe care le filtreză şi o prestează bună de consumat. Proiectul
dat este inovant şi creativ, deoarece este un utilaj modern, nou pînă acum. În oficiile unde este
nevoie de utilaj poligrafic , evidend că se lucrează şi se creează , iar un creier gînditor şi creativ are
nevoie de apă. Proeictul dat este doar un exemplu ce demonstrează competenţa, instruirea şi
calificarea personalului întreprinderii. În ciuda multor probleme ce persistă la întreprindere, aceştea
depun maximum de efort pentru a realiza obiectivele de bază a întreprinderii.
Concluzia ar fi că: din cele 3 puncte potenţiale , la acest subcapitol firma a obţinut doar un punct, ce
se egalează cu 33,33% de realizări din cele 100 % potenţiale.
Concluzii finale.
Scopul cercetării date a fost de a analiza în ce măsură este implementată inovarea şi creativitatea în
cele 3 domenii: personal, promovare si extinderea sferei de activitate. Scopul a fost atins!
Autorul a ajuns la concluzia că în toate domeniile mai mult sau mai puţin este aplicată inovarea
deoarece firma dispune de personal creativ cu vechime în muncă . Succesul este obţinut şi datorită
utilajului multifincţional de care dispune întreprinderea.
Cel mai bun rezultat a fost obţinut la compartimentul inovarea şi creativitatea personalului. Aici s-au
obţinul rezultate bune la capitolul testarea personalului creativ şi cooperarea dintre secţii.
Al doilea loc îl ocupă promovarea întreprinderii. Aplicarea inovării si creativităţii la acest
compartiment este mai slabă însă ea totuşi există datorită imaginii favorabile deja existente , care s-a
format pe parcursul a 11 ani de activitate pe piaţa RM.
La capitolul lărgirea sferei de activitate firma mai are de lucrat. Valorificarea potenţialului utilajului
este strict necesar, deoarece costurile unui astfel de utilaj este înalt, deaceea este necesar de a inova
procesul de producţie şi de a găsi noi căi de aplicare a potenţialului utilajului.
73
CAPITOLUL.IV.:.PROIECT,DE.INOVARE.A.SFEREI.DE
ACTIVITATE:.“PRODUCEREA,PACHETELOR,PENTRU
AMBALAREA SEMINŢELOR AGRICOLE”
4.1. Oportunitatea implementării proiectului în cadrul întreprinderii
„Primex-Com”S.R.L.
Cunoscînd schimbările rapide referitoare la gusturi , concurenţă şi tehnologie, o companie nu
se poate baza numai pe produsele deja existente pentru a obţine o creştere sau a-şi menţine
rentabilitatea. Firma poate spera să-şi menţină performanţele numai printr-o continuă activitate de
inovare.
Făcînd o analiză a sferei de activitate, s-a depistat faptul că la acest nivel S.R.L.
„Primex-Com” nu are cele mai mari performanţe în domeniul creativităţii şi inovării. Adică firma se
specializează în acelaşi domeniu (comercializarea cu utilaj poligrafic şi însăşi activitatea poligrafică)
deja de ani de zile, fără perspective de schimbare sau de inovare a activităţii. Urmează să stabilim
care este raţionamentul de implementare a proiectului în firma Primex-Com, adică să analizăm
74
principalele motive , avantaje pe care le are firma, sau pe care le va obţine după implementarea
proiectului dat în sfera sa de activitate.
Un motiv aparte şi foarte important este faptul ca in anul 2008 întreprinderea a înregisrat rezultate
foarte bune atit economice cît şi financiare.
A avut loc majorarea indicatorilor de rentabilitate:
Nr.
d/oIndicatorii
Anul
2005 2006 2007 2008
1. Rentabilitatea vînzărilor (Rv), % 33,54 32,97 32,8 45,2
2. Rentabilitatea activelor (Ra), %15,74 4,86 8,21 28,6
3. Rentabilitatea economică (Rec), %20,95 7,69 14.1 36.3
Tabelul 4.1
Au scăzut datoriile întreprinderii:
IndicatoriSemne
convenţionale
Anul
2005 2006 2007 2008
Mijloace băneşti MB 227, 7 73, 8 267,9 161,3
Creanţe pe termen
scurtCTS 296, 5 234 ,1 387,2 588,0
Stocuri de mărfuri şi
materiale SMM 793, 9 1 131 ,6
1273,0 1768,9
Alte active curente AAC 2 ,5 3 ,3 6 2
Total active
curenteTAC 1 320 ,8 1 443 ,0 1928,2 2517,6
Total datorii pe
termen scurtDTS 465 ,3 842 ,2 1000,4 603,4
Tabelul 4.2
75
S-au,majorat profiturile:
Nr. d/o
IndicatoriiSemn
convenţ.
2005 2006 Abaterea 2007 2008 Abaterea
mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei
1
Rezultatul din activitatea operaţională: profit (pierdere)
RAO 284,1 117,3 -166,8 151,1 921,2 761,1
2
Rezultatul din activitatea de investiţii: profit (pierdere)
RAI 15,2 5,5 -9,7 24,9 35,5 10,6
3Rezultatul din activitatea financiară: profit (pierdere)
RAF (5,0) (11,6) -6,6 53,4 8,7 -44,7
4Rezultatul excepţional: profit (pierdere)
RE - - - - - -
5Profitul(pierderea) pînă la impozitare
P 294,3 111,2 -183,1 229,5 929,9 700.4
Tabelul 4.3
A avut loc majorarea cifrei de afaceri , ceea ce ne vorbeşte despre o eficientizare mai bună a muncii:
Nr. Ind. 2005
mii lei
2006
mii lei
abaterea 2007
mii lei
2008
mii lei abaterea
1 VVn4 587, 7 4 670,2 82,5 5655,2 6330,5 675,3
2. AVO3,1 1,9 -1,2 0,3 0,1 -0,2
3. CA4590,8 4672,1 81,3 5655,5 6330,6 675,1
Tabelul 4.4.
Astfel, se propune o lărgire a sferei de activiate şi anume producerea pachetelor pentru
ambalarea seminţelor (anexa 14).
Stabilim care sunt avantajele firmei „Primex-Com” în raport cu afacerea dată:
Dispune de bază tehnico-materială(utilaj poligrafic, materie primă).
Dispune de resurse umane calificate în domeniul poligrafiei (muncitori calificaţi în domeniu,
programist, machetolog, designer)
76
Nu are concurenţă pe piaţa Republicii Moldova.
Are filială în or. Bălţi , unde are posibiliatatea de acoperi o arie mai mare de distribuire a
producţiei.
Fiind deja specializată în sfera poligrafiei, firma „Primex-Com” poate cu uşurinţă, spre
deosebire de alţi potenţiali întreprinzători, să calculeze costurile unui astfel de afaceri ,
întru-cît cunoaşte majoritatea datelor cu privire la investiţii şi cheltuieli curente.
Reputaţia excelentă conferă firmei un avantaj în plus în atragerea clienţilor, întru-cît
aceştea vor fi siguri de calitatea superioară a produselor.
Ce avantaje va obţine firma „Primex-Com”după implementarea proiectului dat?
O nouă sursă de venit cu cheltuieli minime;
Apelînd la firma Primex-Com pentru producerea ambalajelor, clienţii vor face cunoştinţă
cu asortimentul bogat de mărfuri şi servicii prestate de firmă, astfel înştiinţînd noi persoane
despre aceasta.
Clienţii din sfera agrară ce vor colabora cu firma, vor apela şi la alte servicii precum:
tipărirea cărţilor de vizită, calendare, imprimare pe maiou şi alte lucrări care vor
personaliza o fimră.
Anual în cadrul centrului de expoziţii Mold-expo se desfăşoară expoziţia cu tematică agrară.
Cu acest prilej cei ce colaborează cu firma „Primex-Com” vor apela la serviciile prestate de
acesta, precum imprimarea pe formate mari a diferitor inscripţii, imprimarea pe pelicula,
etc.
În rezultatul unei colaborări fructuoase, firma îşi poate extinde această sferă de activitate,
precum producerea ambalajelor, în dependenţă de cererea pe piaţă a altor tipuri de
ambalaje şi a disponobilităţilor materiale şi tehnice.
Astfel spus prin afacerea data , firma Primex-Com obţine o sumedenie de avantaje obţinînd nu
doar un venit suplimentar dar şi un numar impunător de clienţi la mărfurile în care firma deja e
specializată.
4.2. Aspecte generale cu privire la producerea ambalajelor pentru
seminţele agricole în Republica Moldova.
77
Întrucît Republica Moldova este o ţară agrară, pe teritoriul ei activează multe gospodării
agricole, întreprinderi care produc şi comercializează seminţe. Cercetînd piaţa, am ajuns la concluzia
că în Republica Moldova nu există vreo întreprindere, tipografie care ar tipări ambaleje pentru
seminţe. Toate întreprinderile care au nevoie de pachete le importă din Belorusia, Rusia, Ucraina,
care desigur nu au inscripţii în limba de stat a RM şi necesită costuri ridicate pentru imprimarea pe
pachete a instrucţiunilor în limba romînă. Există şi alte posibilităţi, adică de producere a ambalajelor
la comandă, precum face şi întreprinderea „Olăneşti Nistru” S.R.L. or.Olăneşti, producătoare de
seminţe şi comercializăre a acestora. „Olăneşti Nistru” S.R.L. face comandă de pachete imprimate
în limba romînă din Rusia , la un preţ de la 0,50 la 0,70 lei bucata. Este un preţ exagerat, deoarece
după cum se va vedea în continuare costurile la fabricarea pachetelor este mult mai jos, astfel
întreprinderea „Primex-Com” le va putea vinde la un preţ mai scăzut decît al concurenţilor de peste
hotare, atrăgînd clienţi de pe tot teritoriul Republicii Moldova. Nivelul concurenţei este perfect în
RM, adică nu există .Un alt avantaj al firmei Primex-Com este faptul că ea dispune deja de utilaj
poligrafic pentru imprimarea acestui tip de articol. Adică , în cazul iniţierei unui astfel de gen de
activitate , nu va fi nevoie de cheltuieli suprimentare pentru investiţii în aparataj.
Pentru a identifica volumul de producţie ce urmează a fi vîndut este nevoie să analizăm
afacerea dată din mai multe perspective.
Comercializarea seminţelor este un business sezonier.
De fapt trebuie de menţionat două momente că comercializarea semintelor se face într-o perioadă de
timp iar producerea pachetelor are loc in altă perioadă de timp.Aceste doua perioade poate coincide
în dependenţă de soiurile de plane ce se cultivă şi de perioadă de însămînţare a solului.
De regulă activitatea de sădire a seminţelor în răsadniţe începe din luna februarie-martie.Iar cei ce
sădesc în gradină o fac din luna martie-aprilie şi durează pînă luna iunie-iulie( cind se sădesc soiurile
tîrzii de plante).Deci am stabilit că sezonul de însămînţare a pămîntului durează din luna februarie
pînă în luna iulie.Astfel producerea pachetelor va începe cu mult înainte , ca să se reuşească
ambalarea acestora cu seminţe şi în final comercializarea acestora.
Comercializarea pachetelor se efectuează întotdeauna în tiraje mari, deoarece întreprinderile care
se ocupă de ambalarea seminţelor se vor orienta spre diferite tipuri de seminţe într-o cantitate
mare.
După cum s-a menţionat mai sus RM este o ţară agrară , unde domeniul principal de activitate este
cel agricol. Numărul populaţiei stabile în RM la începutul anului 2004 a constituit 3607,4 mii
78
persoane, dintre care mai mult din populaţia republicii o constituie locuitorii mediului rural- 2129,5
mii persoane sau 59,0 % .În mediul urban locuiec 1477,9 mii persoane, adică 41,0%. În zonele
rurale populaţia încadrată în sfera agricolă constituie 81% sau 1724895 persoane, iar în cele urbane
30%, adică 443370 persoane (11, p 41).
Astfel , în sate aproape fiecare persoană, iar în oraşe fiecare a treia persoană are nevoie de cel puţin
cîte un pachet de seminţe de fiecare soi de plante. Însă trebuie să ţinem cont de liderii de gospodării
care au nevoie anual de cantităţi enorme de seminţe pentru a-şi desfăşura activitatea. Am numărat
aproximativ 25 de soiuri de plante, fiecare din ele avînd numeroase varietăţi, aproximativ cîte 5
tipuri la fiecare soi . „Primex-Com” S.R.L.este o întreprindere aptă să satisfacă cerinţele clientilor.
4.3. Implementarea proiectului în activitatea întreprinderii „Primex-Com”
Pentru a stabili care întreprinderi sunt deacord să colaboreze cu întreprinderea noastră , am
înfăptuit un sondaj , prin întocmirea unui aviz publicitar (anexa 15). Acest aviz a fost expediat prin
fax la toate întreprinderile cu specializare agricolă din RM. La moment în sectorul agrar activează
73 agenţi economici asociaţi cu diverse forme organizatorico-juridice, din care 43 societăţi cu
răspundere limitată, 1societate pe acţiuni, 3 întreprinderi de stat, 8 cooperative de producere şi 18
gospodării ţărăneşti asociate.(anexa 16) Am primit răspuns de la 5 întreprinderi , care au fost
deacord să vadă producţia şi în continuare să colaboreze. Acestea au fost întreprinderile din
Chişinău :„Unic-sem” S.A., „Irrigata-Crop Service” S.R.L., întreprinderi din Raioanele de centru :
„C.R. Garobica-Agro” S.R.L.-or.Criuleni, „Maria Litvac G.Ţ.”- r-ul Ialoveni, or.Soroca: ProsemTip
S.R.L.
Întreprinderile date ne-au dat informaţie aproximativă de cîte pachete vor avea nevoie pe an şi în
special la sezon,deoarece stocurile fabricate la sezon este comercializat pe tot parcursul anului .
Întru-cît însămînţarea pămînului are loc timp de o perioadă anumită de timp (ianuarie-august),
fabricarea ambalajelor va trebui să se înfăptuiască cu cîteva luni înainte de a începe sezonul de
comercializare a seminţelor.
Tabelul cererii de ambalaje pentru seminţe a 3 regiuni din RM :
Regiunea Chişinău Raioanele centrale soroca
79
lunaIanuarie 3.000 3.000 2000Februarie 5.000 6.000 4000Martie 1.500 2.000 1.500Aprilie 500 1.000 500Mai 500 700 200Iunie 45.000 30.000 20.000Iulie 50.000 30.000 30.000August 100.000 75.000 40.000Septembrie 650.000 700.000 500.000Octombrie 450.000 600.000 500.000Noiembrie 1000.000 1000.000 800.000Decembrie 750.000 300.000 350.000Total: 3.055.000 2. 207.700 2.248.200Tabelul .4.5
Întru-cît businessul este sezonier, putem construi graficul de comercializare a seminţelor , bazîndu-
ne pe cele 5 întreprinderi care vor colabora, ca să aflăm care perioadă este mai încărcată şi în ce
perioadă trebuie să ne concentrăm mai mult forţele şi resursele pentru a stoca o cantitate mai mare
de ambalaje.
Fig.4.6
80
Analiza diagramei:
Analizînd graficul dat , observăm ca ponderea cea mai mare a vînzărilor este în prima jumătate a
anului, în special în lunile noiembre-mai, adică în perioda cînd agricultorii se pregătesc de
însămînţarea pămîntului şi chiar în perioada propriuzisă de însămînţare. Se observă faptul ca
vînzările scad brusc în lunile iunie-octombrie, definind afacerea dată drept business sezonier.
Datele sunt excelente , luînd în consideraţie că acest nivel al cererii este doar din partea a 5
întreprinderi, numărul acestora se poate mări în urma unei capamanii publiciatare, iar rezultatele ar
putea creşte de sute de ori.
Trebuie luat în considerare capaciatatea de producţie a firmei, care preconizează să producă cîte
30000 de pachete pe zi. Deci , în continuare vom calcula costurile pentru o zi de lucru , adică pentru
30000 de pachete
Costurile proiectului.
1.Cheltuieli de investiţii şi renovări
Nr.ord Linia de buget Unitatea
de măsură
Cost unitate
(lei)
Cost total
(lei)
1 Cuţit pentru decupare 2buc 2500 5000
Tabelul 4.7
Cuţitul va fi folosit pentru decuparea pochetelor de pe foi, unde vor fi cîte 20 de bucăţi pe foaie.
Cuţitul este preconizat să decupeze 4.000.000 de pachete, astfel putem calcula cît vom cheltui la
30000 de pachete.
30000/4000000*2500 =18.75 lei
2.Cheltuieli curente Tabelul 4.8
Nr.ord Linia de buget Unitatea de măsură
Cost unitate(lei)
Cost total(lei)
1. Salarii : Programist Muncitori
Subtotal salariiTaxe de stat:
Total salarii
1persoană2persoane
3persoane
95lei285*2
95570665665*12%=79,8
744,82. Consumabile
Hîrtie Clei Vopsea
Subtotal
3,75kg 2 kg3 tuburi
2018100
7536300411
81
consumabile3. Cheltuieli curente:
Lumină Încălzire
gazAmortizarea utilajului (rezograf)
Subtotal Consumabile:
15 kWh2,6 m3
1 buc
1.004.00
115
15
10.4
115
551,4
4. Cheltuieli de regie 15%Subtotal ch.curente
15%*1296,2194,43
1296,25. Total Cheltuieli
Taxe bancare 2%Total
1505,93*2%1505,93301554,68(+18,75)
1.Ştiind suma totală de cheltuieli pentru 30.000 de pachete, calculăm costul unui pachet:
1554.68/30000=0.05 lei
2..La suma totală de cheltuieli adugăm beneficiu de 100% , ne putem permite acest lucru
întrucît nu avem concurenţă şi oricum preţul stabilit va fi mai mic de 0.50 lei al concurenţilor
de peste hotare: 1554.68+1554.68=3109.36 lei
3.La suma primită calculăm TVA 20%:3109.36+518=3627,36 lei
4. Astfel putem calcula preţul de vînzare a unui pachet : 3627,36/30000=0.12 lei
Preţul stabilit este foarte convenabil faţă de cel al concurenţilor de peste hotare. Astfel clienţii
vor fi atraşi de preţ şi de faptul că dispun de ambalaje în ţară şi nu trebuie să facă cheltuieli
suplimentare de bani şi de timp. Deasemenea întreprinderea “Primex-Com” S.R.L. va putea produce
pachete şi la comandă, pentru a imprima marca şi numele denumirea firmei client, desigur pentru
acest serviciu preţul pachetului va fi mai scump.
5. Din rezultatele primite , putem calcula venitul pe zi a întreprinderii: 0,12 *30000= 3600lei
Vbrut : 3600-1554.68 = 2045 lei(inclusiv TVA)
Impozitul pe venit: 2045/ 6 =340.88 lei
Venit după impozitare: 2045-340.88 =1704.12 lei.
Astfel dacă luăm în considerare că în total cele 5 întreprinderi au solicitat în total 7.510.900
de pachete, putem calcula care va fi beneficiul din vînzarea acestora.
7.510.900/ 30.000* 1704.12 = 426.649,16 lei
82
Profitul obţinut , este doar o prognozare , însă care poate fi mult mai mare, spre exemplu dacă
beneficiul nu va fi de 100 % ci de 200%. Astfel rezultatele se vor mări de 2 ori, iar preţul nu se va
mări esenţial, rămînînd la fel de convenabil pentru consumatori
S-ar putea pune întrebarea de ce pînă acum nimeni nu practică acest tip de afacere. Un răspuns ar fi
investiţiile mari în utilaj performant. Avantajul firmei „Primex-Com” ar fi acela că firma dispune
deja de utilaj performant pentru a începe producerea unei noi game de produse.
Calcuăm rentabilitatea proiectului : Profit/ cheltuieli *100%=>
1704.12/1554.68 *100%=109,6 %
Rata de rentabilitate a proiectului este foarte înaltă, luînd în consideraţie ca majoritatea
întreprinderilor din ţara noastră au o rată de rentabilitate mult mai scăzută. Adică în cazul dat putem
spune ca la fiecare leu investit firma primeste 1,09 lei profit.Este un rezultat foarte bun, datorat
existenţei utilajului performant la întreprindere , nefiind necesară investirea unor sume costisitoare
pentru procurarea acestuia. Însă trebuie menţionat faptul că în ciuda unei rentabilităţi înalte, acest
business este sezonier, fiind astfel o activitate adiacentă activităţii de bază a firmei Primex-Com.
Însă prin intermendiul acestei activităţi firma va obţine o sumedenie de avantaje, începînd cu un
venit suplimentar pînă la noi clienţi numărul cărora se va majora în fiecare an.
Avantajele consumatorilor faţă de afacerea dată:
Preţ avantajos, cu mult mai mic decît al concurenţilor.
Prestarea mai rapidă a mărfurilor.
Accesibilitate.
Mai multă informaţie despre firmă.
Calitate la preţuri convenabile.
Gamă asortată după propriul gust.
Posibilitatea de a negocia şi de a controla procesul de producţie.
Posibilitatea de a-ţi forma propria imagine şi brand.
Pe lîngă ambaleje pentru seminţe clientul poate beneficia de alte articole la fel imprimate
cu denumirea şi/sau sloganul firmei care le vor permite să-şi personalizeze întreprinderea.
De ce lucrezi cu Primex-Com?
Pentru că ştim ce înseamnă să vrei ceva deosebit.
Căutăm soluţia care să protejeze şi să pună cel mai bine în valoare
83
produsul Dumneavoastră. Vă oferim idei şi imaginăm modele.
Pentru că ştim ce înseamnă să fii în criză de timp.
Respectăm întotdeauna termenele stabilite
cu Dumneavoastră, iar pentru urgenţe lucrăm si în week-end.
Pentru că ştim ca banii nu ajung niciodată.
Stabilim împreuna preţurile pentru a vă încadra în bugetele
Dumneavoastră. Lucrăm atât tiraje mici cât şi tiraje foarte mari.
Pentru că pretindem să vă oferim un serviciu adevărat.
Pentru că putem.
Pentru că suntem dedicaţi muncii noastre.
Riscurile care pot însoţi proiectul dat!
Deteriorarea utilajului în urma unui ritm înalt de muncă
Incapacitatea de a satisface cererea pe piaţă.
Aceste riscuri sînt foarte nesemnificative, deoarece cu ajutorului mecanicilor utilajul poate fi reperat,
iar cererea va fi satisfăcută prin dotări suplimentare cu utilaj performant.
Concluzie: După părerea autorului, în urma efectuării calculelor , se menţionează faptul că
producerea ambalajelor pentru seminţe este o afacere profitabilă, cu perspectivă de viitor .
Cred că firma „Primex-Com” nu trebuie să evite o asemenea şansă de lărgire a sferei de activitate,
luînd în consideraţie faptul că dispune de tot necesarul pentru derularea businessului dat.
84
CUVÎNT DE ÎNCHEIERE
Creativitatea reprezintă o dimensiune fundamentală a spiritului uman şi un factor esenţial
al progresului în toate domeniile, iar studierea ei are menirea să descifreze din complexitatea
fenomenului creaţiei, să găsească metode şi tehnici de stimulare şi valorificare superioară a acesteia.
(5, p.42) Într-o lume în care numeroase resurse se epuizează cu repeziciune, creativitatea reprezintă
o resursă practic inepuizabilă, amplificarea, educarea şi valorificarea ei la toţi indivizii constituind
nu numai o necesitate de ordin personal, ci şi o nevoie socială, menirea ei fiind să asigure rezolvarea
problemelor mai mari sau mai mici cu care se confruntă omenirea.
Studierea de către diverşi specialişti a creativităţii constituie începutul aprofundării acestui
fenomen complex şi înlăturarea treptată a misterului care a înconjurat secole la rând actul creaţiei şi
marii creatori. Analiza factorilor determinanţi ai creativităţii individuale şi de grup permite o mai
bună înţelegere a fenomenului şi asigură focalizarea eforturilor către factorii ce pot fi influenţaţi în
direcţia manifestării acesteia conform cu obiectivul şi la momentul dorit.(op.cit., p.44)
În economia actuală, cunoaşterea devine tot mai mult un capital esenţial la nivelul
întreprinderii şi al întregii societăţi, iar activităţile de cercetare ştiinţifică şi inovare capătă un
caracter strategic. Rentabilizarea noilor tehnologii şi creşterea productivităţii globale, într-o
economie în care motorul creşterii este capitalul imaterial, presupune totuşi parcurgerea unei
perioade de învăţare, lucru de natură să îngreuneze comensurarea efectelor. Evoluţia investiţiilor
85
imateriale cunoaşte o tendinţă crescătoare în toate ţările dezvoltate din punct de vedere economic,
componentele recunoscute ale acestora se referă la cercetare-dezvoltare, produsele program,
publicitatea şi educaţia publică, domenii în care resursele umane şi creativiatea lor sunt elemente
esenţiale. Întreprinderea industrială trebuie să fie creativă şi inovativă, să ofere în permanenţă
produse şi servicii noi care să corespundă cererii manifestate pe piaţă, să anticipeze şi chiar creeze
nevoi nemanifestate încă, pentru a putea fi viabilă şi competitivă pe o piaţă aflată într-un amplu
proces de globalizare, într-un mediu instabil şi imprevizibil. Cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea
desfăşurate la nivelul întreprinderilor reprezintă
un cadru propice de manifestare a creativităţii şi inovării, aceste activităţi generând, de regulă, idei
noi, descoperiri, invenţii care ulterior pot sta la baza inovării industriale. În afara acestui cadru
organizaţional adecvat creativităţii, care nu există la nivelul celor mai multe întreprinderi mici şi
mijlocii, există însă numeroase alte modalităţi de valorificare a creativităţii angajaţilor.
Inovarea industrială este tot mai prezentă la nivelul întreprinderilor, indiferent de mărimea
acestora şi ramura din care fac parte, pentru a putea fi competitive şi eficiente.Schimbările de ordin
strategic şi organizaţional care au loc la nivelul întreprinderii sunt dificil de delimitat de activitatea
inovativă, ele find asociate unor noi forme de inovare organizaţională şi de imagine care apar din ce
în ce mai mult alături de inovarea clasică de produs şi de proces. Procesul de inovare are ca finalitate
aplicarea în practică a ideilor noi, fie că vorbim de idei cu totul noi fie că este vorba de un context
nou în care sunt exploatate idei mai vechi, implicând într-o măsură mai mare sau mai mică
creativitatea tuturor angajaţilor, nu numai a celor cu sarcini exprese în acest sens eforturile creative
se materializează într-o serie de efecte atât la producător, cât şi la consumatorul produselor sau
serviciilor acestuia, difuzarea putând avea o arie extinsă la nivelul ramurii sau sectorului de
activitate. .( 1, p.618)
În lucrare sunt menţionate o serie de efecte economice de moment, dar şi efecte de durată care
apar la nivelul întreprinderii ca urmare a manifestării creativităţii angajaţilor, sub diferite forme.
Reducerile de costuri, creşterile de productivitate a muncii, scurtarea duratei de dezvoltare a
produselor noi, creşterea cotei de piaţă şi a veniturilor sunt doar cîteva din efectele aplicării ideilor
noi şi originale urmărite cu precădere de manageri, existând desigur şi alţi indicatori calitativi la fel
de importanţi, meniţi să reflecte efectele creativităţii. Indicatorii propuşi pentru evaluarea
performanţelor activităţii de cercetare-dezvoltare, cea de inovare şi dezvoltare de produse noi sunt
86
un instrumentar de lucru pentru managerii întreprinderilor industriale, ajutându-i în luarea deciziilor
şi reducerea riscurilor inerente oricărei schimbări.
Creativitatea se constituie într-o resursă deosebit de importantă pe care managerii trebuie să înveţe s-
o valorifice prin crearea cadrului organizaţional necesar stimulării ei, a motivării şi recompensării
corespunzătoare, având în vedere efectele importate pe care le are asupra performanţelor economice
şi financiare ale întreprinderii, dar şi asupra altor aspecte ale vieţii umane.
Adnotare
Lucrarea propune o temă (Dezvoltarea afacerii întreprinderii prin inovare şi creativitate), a cărei
subiect este extrem de actual în condiţiile crizei economice mondiale, întrucît inovarea şi
creativitatea a devenit vitală pentru orice companie în orice ţară. Republica Moldova care este una
din cele mai vulnerabile ţări în condiţiile crizei economice, de aceea scoaterea IMM din impas poate
fi realizată doar prin intermeiul unei gîndiri creative care să stimuleze idei noi de gestionare şi de
evitare a insolvabilităţii.
Scopul tezei constă în tălmăcirea inovării şi a creativităţii ,evidenţiind avantajele firmei care aplică
tehnici şi metode inovante pentru a deveni mai competitive şi mai atractive pe piaţă. Inovarea este o
succesiune de activităţi pe care le desfăşoară conducerea unei firme pentru a realiza produse şi
servicii noi, destinate vânzării. În acelaşi timp, tot în categoria proceselor de inovare sunt cuprinse şi
activităţile de extindere a pieţelor, de îmbunătăţire a funcţionării aprovizionării, a proceselor de
producţie, a întreţinerii echipamentelor, a canalelor de distribuţie, a service-ului şi, nu în ultimul
rând, perfecţionarea activităţilor administrative şi de conducere a firmei. Altfel spus, orice
schimbare realizată în firmă cu scopul de a îmbunătăţi situaţia ei economică, poziţia ei pe piaţă,
condiţiile de muncă ale personalului sau protejarea mediului înconjurător, constituie parte integrantă
a procesului de inovare.
87
Tema dată a fost analizată atît teoretic cît şi practic în cadrul S.C. „Primex-Com”S.R.L., or.Chişinău.
Luînd în consideraţie dinamica principalilor indicatori financiari şi economici pe parcursul a 4 ani,
care au evoluat pozitiv, ascendent, putem vorbi despre o implementare eficientă a inovării şi
creativităţii în sfera promovării întreprinderii, a stimulării personalului spre o muncă mai productivă
şi mai calitativă.În ceea ce priveşte aplicarea inovării şi creativităţii cu scopul lărgirei sferei de
activitate, aici au fost întimpinate deficienţe, de aceea autorul a iniţiat un proiect de inovare .
Orientîndu-se după potenţialul material şi tehnic al firmei autorul propune o inovare în sfera
serviciilor şi anume producerea ambalajelor pentru seminţe agricole, dat fiind faptul că în RM
agenţii economici întîmpină greutăţi la acest capitol şi deci cerere este si chair foarte mare. Proiectul
reprezintă o analiză aprofundată a pieţei de desfacere şi a clientelei în sfera agricolă.Toate ideile sunt
argumentate prin calcule exacte, ceea ce conferă proiectului credibilitate , iar managerilor firmei
Primex-Com dorinţa de a-l implimenta.
Dezvoltarea afacerii întreprinderii prin inovare şi creativitate este o metodă actuală, aducătoare de
roade , chiar unica cale de a supravieţui în condiţiile grele , de criză a economiei mondiale.
Аннотация
Диссертация предлагает тему (развитие бизнеса на основе инноваций и творчества), тема
очень aктуальна в глобальном экономическом кризисе, поскольку инновации и творчество
стало жизненно важным для любой компании в любой стране. Молдова является одной из
самых уязвимых стран в экономическом кризисе, поддержку компаниям в этих моментов
может быть достигнуто только с помощью творческих умов для стимулирования новых идей
и управления, чтобы избежать банкротства.
Цель состоит в том, чтобы прояснить концепцию инновационной деятельности и творчества,
подчеркивая преимущества использования инновационных технологий, чтобы стать более
конкурентоспособным и привлекательным на рынке.
Инновация представляет собой последовательность действий, которые использует
руководство компании производить товары и услуги для продажи.
Также в категории инновационных процессов и деятельности включены расширения рынков,
для улучшения функционирования поставок, производства, технического обслуживания
оборудования, распределение каналов и что не менее важно, совершенствование
административных управленческих деятельностей . Иными словами, любые изменения,
88
внесенные в компании для улучшения своего экономического положения, ее позиции на
рынке, условия работы персонала и охраны окружающей среды является составной частью
инновационного процесса.
Эта тема была рассматривана как теоретически и практически в О.О.О. "Primex-Com 'г.
Кишинэу. С учетом динамики основных экономических и финансовых показателей в течение
4 лет, которые развивались в позитивном направлении, мы можем говорить о реализации
эффективной инновационной и творческой деятельности в области поощрения,
стимулирования персонала на работу более продуктивной. Касаясь применения инноваций и
творчества в целях расширения сферы деятельности, имели место недостатки , поэтому автор
приступила к осуществлению проекта по инновационной деятельности. Принимая во
внимание материально-технической поддержки компании предлагает инновационной
деятельности в сфере услуг и производства упаковки для сельскохозяйственных семян, с
учетом того, что РМ имеет экономические трудности в этой сфере и, следовательно, спрос
очень высок.
Annotation
Le document propose un thème (Le développement de l'entreprise par l'innovation et la créativité),
dont le sujet est très actuel dans la crise économique mondiale, comme l'innovation et la créativité
est devenue essentielle pour toute entreprise dans n'importe quel pays.
La Moldavie est un des pays les plus vulnérables à la crise économique, donc la suppression des
petites enterprises de l’ impasse ne peut être atteint que par l'intermédiaire des esprits créatifs , des
nouvelles idées et de gestion afin d'éviter l'insolvabilité.
Le but est de clarifier la phrase d'innovation et de créativité, en mettant en évidence les avantages
de la société de l'application des techniques novatrices et des méthodes pour devenir plus
compétitive et plus attractive du marché.
L'innovation est une séquence d'activités qu'ils exercent dans l'administration d'une société à
produire des produits et des services, à la vente. Aussi dans le processus d'innovation et les activités
sont l'élargissement des marchés, à améliorer le fonctionnement de l'approvisionnement, les
processus de production, l'équipement d'entretien, canaux de distribution, le service de la carte et le
dernier mais non le moindre, l'amélioration des procédures administratives et société de gestion. En
d'autres termes, toute modification apportée à l'entreprise d'améliorer sa situation économique, sa
89
position sur le marché, les conditions d'emploi de personnel ou de la protection de l'environnement
constitue une partie intégrante du processus d'innovation.
Le thème une fois fait l'objet d'études tant sur le plan théorique et pratique dans le SC "Primex-Com
'SARL, Chisinau. Tenant compte de la dynamique des principaux indicateurs économiques et
financiers au cours des 4 années qui ont évolué positivement, dans l'ordre croissant, peut-on parler
d'une mise en œuvre efficace de l'innovation et de créativité dans le domaine de la promotion des
affaires, de stimuler le personnel à travailler plus productive et plus qualitative.
En ce qui concerne l'application de l'innovation et la créativité dans le but d'élargir le champ
d'activité, il y avait des lacunes dans , donc l'auteur a lancé un projet d'innovation.
Tenant compte du potentiel matériel et technique de la societa l’auteur propose une innovation dans
le domaine des services, la production d'emballages pour les semences agricoles, étant donné que les
agents economiques de Moldavie ont des difficultés à cet égard et, par conséquent, la demande est
très haute. Le projet représente une analyse approfondie des débouchés et des clients dans le
domaine agricole.Toate les idées sont étayées par des calculs précis, qui donne à la crédibilité du
projet, et les dirigeants d'entreprise Primex-Com désireux de mettre en oeuvre le projet.
Le développement de l'entreprise par l'innovation et la créativité est un cours, riche, unique moyen
de survivre dans des conditions difficiles, de la crise économique mondiale.
90
Bibliografie:
1. Principiile Marketingului - Kotler Philip, Saunders J., Armstrong G., Wong V.Editura Teora,
Bucureşti 1999
2. Strategii în conducerea activităţii întreprinderii –Florescu C., Ed. Ştiinţa 1987
3. Managementul inovaţiei- Băloiu L.M., Ed. Eficient 1995
4. Gestiunea Inovaţiei - Băloiu L.M., Frăsineanu I., Ed. Eficient 1995
5. Competitive Advantage – Porter M.E. , New York 1990
6. Ioan Mihut – Autoconducere şi creativitate, Ed. Dacia, Cluj-Napoca 1989
7. Strategii manageriale – Ciobanu V., Ed. Economică, Bucureşti 1990
8. Managementul Societăţilor Comerciale - Tomescu F., Ed. Economică, Bucureşti 1990
9. Management- Nicolescu O. , Ed. Ştiinţa , Bucureşti 1987
10. Resurse umane în Romînia- Roman Monica, Bucureşti 2000
11. Geografia Republicii Moldova, Ed.Ştiinţa , Chişinău 2000
12.Management inovaţional- Prof.univ.dr.L.M. BALOIU; Conf.univ.dr.ing.Ioan FRASINEANU;
Conf.univ.dr.ing.Corina FRASINEANU, editura Eficient 1997
91
13. Inovare şi creativitate- Lect.univ.dr.Corina FRASINEANU, Lect.univ.dr.Ioan FRASINEANU ,
ed.Eficient 1997
14. Creativitate şi inovare- Conf.univ.dr.Cristina ALPOPI
15. Inovaţia,şi.spiritul.antreprenorial -Peter,Drucker,.,.Ed..Enciclopedică,.1994
16.Analiza financiară a întreprinderii, Bătrоncea M, Batrоncea L-M,ed. Risoprint, Cluj-Napoca,
2004
17. Analiza.economico-financiară.a,întreprinderii, Mărgulescu.D.,Bucureşti,1994.
18. Analiza economico-financiară: metode şi tehnici, Moroşan Iosefina, ed. „Fundaţiei Romaniei de
Măine”,,Bucuresti,.2004
19. Analiza activitatii economico-financiare, Mihailescu, Nicolae, Bucuresti : Editura Victor , 2005
20. Inovaţia şi sistemul antreprenorial; practică şi principii,Peter F. Drucker ed. Enciclopedică
Bucureşti,1993
21. Inovarea şi sfidările schimbării- Octavian Pleşa, Florin Ciotea, Nicolae Naum, ed. Multimedia,
1996
22.„Management.–.marketing”, .Băşanu.G.,.Fundătură.D.,.Bucureşti,.1993;
23.,„.Managementul.firmei”, Hrişcev.E.,.CEP.ASEM,.Chişinău,.1998;
24. „Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii”, Russu Corneliu Editura Expert, Bucureşti
1996
25. “Economia firmelor contemporane”, Ciornei Nicolae, Blaj Ilie, Editura Prut Internaţional,
Chişinău2003
26..Emilian,Radu.„Managementul firmei” Editura ASE, Bucureşti 2003
27. „ Eficienţa Investiţiei”- Albu Ion Universitatea de Stat din Moldova Chişinău 2005;
28. „ Investiţii: concept, analiză”- Bоrsan Ioan,Universitatea Lucian Blaga, Sibiu 2001;
29. „ Bazele activităţii investiţionale” -Ciobu O., Ed. A.S.E.M 2004;
30. „ Instrument de management al inovării”- Ţicovschi V ,Inventica şi economie, 2001;
31. „Aspecte actuale ale competitivităţii produselor agroalimentare autohtone”, Vrednic Ion,
Bulican Adrian ASEM 1997
Surse internet:
32 .www.google.md
33. www. preferatele.ro
92
34. www.ase.md
35. www.statcan.gov
36. www.cordis.com
37. www.infoteze.com
93