DEZVOLTAREA ABILIT¬ƒILOR ONG Evaluare ∆i...

D E Z V O L T A R E A A B I L I T ¬ ƒ I L O R O N G

Evaluare ∆i Monitorizare

CENTRUL REGIONAL DE PROTECƒIA MEDIULUIpentru Europa Central√ ∆i de Est

AutorROZALIA BAKO

EditoriILDIKO SIMON ∆i CERASELA STANCU

D E Z V O L T A R E A A B I L I T ¬ ƒ I L O R O N G - U R I L O R


CENTRUL REGIONAL DE PROTECƒIA MEDIULUIpentru Europa Central√ ∆i de Est

Despre REC

Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est (REC) este o organiza≈ie apolitic√,nepartinic√, non-profit ce are misiunea de a asista la solu≈ionarea problemelor de mediu în EuropaCentral√ ∆i de Est (EEC). Centrul îndepline∆te aceast√ misiune prin ac≈iuni de încurajare a cooper√riidintre organiza≈iile neguvernamentale, guverne, afaceri ∆i al≈i actori din domeniul mediului, prinsprijinirea liberului schimb de informa≈ii ∆i prin promovarea particip√rii publice în luarea deciziilor demediu.

REC a fost înfiin≈at în 1990 de c√tre Statele Unite, Comisia European√ ∆i Ungaria. Ast√zi, REC sebazeaz√ legal pe o Cart√ semnat√ de guvernele a 27 de ≈√ri ∆i de Comisia European√, ∆i pe un acordinterna≈ional cu Guvernul Ungariei. REC are Biroul Central în Szentendre, Ungaria ∆i Birourile Locale înfiecare din cele 15 ≈√ri beneficiare EEC, care sunt: Albania, Bosnia ∆i Her≈egovina, Bulgaria, Croa≈ia,Republica Ceh√, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Macedonia, Polonia, România, Slovacia, Slovenia∆i Iugoslavia.

Donatori recen≈i sunt Comisia European√ ∆i guvernele Albaniei, Belgiei, Bosniei ∆i Her≈egovinei,Bulgariei, Canadei, Republicii Cehe, Danemarcei, Estoniei, Finlandei, Fran≈ei, Germaniei, Italiei,Japoniei, Letoniei, Lituaniei, Olandei, Poloniei, Sloveniei, Suediei, Elve≈iei, Regatului Unit, Serbia ∆iMuntenegru, precum ∆i alte institu≈ii interguvernamentale ∆i private.

Întregul con≈inut al acestei publica≈ii este protejat prin legea drepturilor de autor©2002 Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est

Nici o parte a acestei publica≈ii nu poate fi vândut√ în nici o form√ sau reprodus√ în scopul vânz√rii,f√r√ acordul scris al de≈in√torului drepturilor de autor

ISBN: 963 9424 83 8

Publicat de:Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est

Ady Endre út 9-11, 2000 Szentendre, UngariaTel: (36-26) 504-000, Fax: (36-26) 311-294,E-mail: [email protected], Web site: www.rec.org

Editor: Steven Graning, Design: Sylvia Magyar, Ilustra≈ii: László Falvay

Aceast√ publica≈ie, precum ∆i toate publica≈iile REC sunt imprimate pe hârtie reciclabil√ sau hârtieprodus√ f√r√ utilizarea clorinei sau a chimicalelor pe baz√ de clorin√.

C U P R I N S

E V A L U A R E ≥ I M O N I T O R I Z A R E 3

Material tematic 5

Preambul 7

Gata pentru training 9

Prezentarea trainingului 11

Pachetul trainingului 21

Instrumentul 1: Indicatorii evalu√rii 23

Instrumentul 2: Interviu cu informatorul-cheie 24

Instrumentul 3: Evaluarea la zi a trainingului 25

Instrumentul 4: Cine sunt eu? Cine suntem noi? 26

Instrumentul 5: Întocmirea unui chestionar de evaluare a trainingului 27

Instrumentul 6: Creionul magic 28

Model de agend√ pentru training 31

E V A L U A R E ≥ I M O N I T O R I Z A R E4


Material tematic

S U B T I T L E : M A I N T I T L E


M A T E R I A L T E M A T I C


PreambulIntroducere

Cea mai mare sl√biciune a managementului de program ∆i de proiect în ≈√rile EuropeiCentrale ∆i de Est este caracterul incomplet, neglijat ori superficial al monitoriz√rii ∆ievalu√rii. Lipsa experien≈ei manageriale, atât în sectorul de afaceri cît ∆i în cel al societ√≈iicivile, duce la abord√ri pe termen scurt, centrate mai degrab√ pe asigurarea resurselordecât pe c√utarea eficacit√≈ii. Managerii ∆i activi∆tii din organiza≈ii sunt adesea maiîngrijora≈i de a ob≈ine fonduri decât de implementarea eficace a proiectelor, înconformitate cu standarde de calitate ∆i raporturi cost-beneficiu. “Hai s√ ob≈inem banii ∆ivedem noi pe urm√” - auzim adesea.

Monitorizarea ∆i evaluarea au o importan≈√ crescând√ în organiza≈iile non-profit caelemente-cheie ale managementului organiza≈ional. Standardele ridicate se lovesc deinsuficien≈a resurselor, punând sub presiune strategii, managerii ∆i activi∆tiiorganiza≈iilor. Comunit√≈ile, beneficiarii, finan≈atorii ∆i organiza≈ia îns√∆i a∆teapt√ calitate∆i eficien≈√ în managementul resurselor. Pentru a corespunde acestor a∆tept√ri,monitorizarea ∆i evaluarea sunt instrumente manageriale indispensabile.

Evaluarea ∆i evaluatorii sunt înc√ v√zu≈i ca elemente de disconfort ale munciimanageriale ∆i nu ca ni∆te instrumente practice pentru o schimbare bine direc≈ionat√.Atât managerii, cât ∆i activi∆tii organiza≈iilor trebuie s√ în≈eleag√ faptul c√ monitorizarea∆i evaluarea sistematic√ ajut√ la planificarea ∆i implementarea unor strategii flexibile,adaptate mediului turbulent al ac≈iunii sociale.

Managerii ∆i activi∆tii sunt confrunta≈i adesea cu probleme ∆i provoc√ri atât dininteriorul organiza≈iei (membri, personal, Consiliul Director) cât ∆i din afara ei(beneficiari, voluntari, finan≈atori, parteneri ∆i publicul larg). Cele mai frecvente întreb√rice se pun sunt:

• Oare resursele sunt folosite corespunz√tor?

• Oare rezultatele sunt pe m√sura eforturilor depuse?Ideal ar fi ca un input semnificativ s√ dea rezultate pe m√sur√ (cu pierderi minime deresurse).

• Corespund oare serviciile cu a∆tept√rile beneficiarilor?Uneori ei nu a∆teapt√ mai mult, ci pur ∆i simplu altceva …

• Oare banii au fost cheltui≈i în mod corespunz√tor?Finan≈atorul vrea s√ ∆tie dac√ fondurile au fost cheltuite conformpropunerii ini≈iale.

Pentru a r√spunde la aceste întreb√ri, organiza≈iile întreprindevalu√ri. Înainte de orice evaluare îns√, informa≈ia relevant√ trebuiecolectat√ în mod sistematic, ceea ce reprezint√ procesul demonitorizare. Evaluarea este aprecierea cît mai sistematic√ ∆i maiobiectiv√ a unui proiect, al unui program sau al unei politici în cursde derulare sau încheiate, din perspectiva planific√rii, aimplement√rii ∆i a rezultatelor sale. Scopul urm√rit este de adetermina gradul de relevan≈√ ∆i de realizare a obiectivelor,dezvolt√rii, eficacit√≈ii, eficien≈ei, a impactului ∆i a sustenabilit√≈ii.Evaluarea trebuie s√ asigure informa≈ia credibil√ ∆i util√ care s√abiliteze atât finan≈atorii, cât ∆i organiza≈iile finan≈ate, în procesuldecizional.

Evaluarea este aprecierea cîtmai sistematic√ ∆i maiobiectiv√ a unui proiect, alunui program sau al uneipolitici în curs de derularesau încheitate, dinperspective planific√rii, aimplement√rii ∆i arezultatelor sale.

Obiectivul ghiduluiAcest ghid î∆i propune s√ asigure managerilor ∆i activi∆tilor ONG o abordare

comprehensiv√ ∆i practic√ a monitoriz√rii ∆i evalu√rii. De∆i aplicabil√ la fel de binepoliticilor ∆i programelor, abordarea de fa≈√ se adreseaz√ în principal proiectelor.Monitorizarea ∆i evaluarea se leag√ de domeniul mai larg al managementuluiorganiza≈ional ∆i de domeniul mai restrâns al scrierii propunerilor de finan≈are.

Un cursant de succes va fi capabil s√:

• identifice beneficiarii proiectului;

• asigure satisfac≈ia beneficiarilor ∆i a echipei de proiect;

• urm√reasc√ bugetul proiectului ∆i modul în care timpul personalului este folosit;

• colecteze informa≈ii despre cine anume sunt utilizatorii serviciilor proiectului;

• preg√teasc√ un raport intermediar în orice moment; ∆i

• s√ m√soare efectele activit√≈ilor proiectului.

Abilit√≈ile ce vor fi dezvoltateGhidul trainingului asigur√ modele ∆i instrumente pentru a dezvolta metode de

evaluare ∆i monitorizare, formând abilit√≈ile necesare planific√rii ∆i implement√rii acestoractivit√≈i, cum ar fi:

• comunicare;

• planificare;

• managementul informa≈iei, ∆i

• conducere.

Ghidul ajut√ la dezvoltarea abilit√≈ii de a:

• purta discu≈ii de planificare ∆i evaluare cu echipa de proiect ∆i beneficiarii;

• formula întreb√ri potrivite pentru a descoperi noi nevoi ∆i a∆tept√ri;

• stabileasc√ priorit√≈i;

• formuleze scopuri ∆i obiective m√surabile;

• asigure un flux informa≈ional s√n√tos în interiorul organiza≈iei;

• comunice eficient cu utilizatori externi;

• colecteze date relevante ∆i s√ dezvolte sisteme de management;

• delege sarcini c√tre membrii echipei de lucru;

• asigure echipei de proiect un mediu de lucru s√n√tos; ∆i

• evalueze performan≈a echipei.

Con≈inutGhidul explic√ termenii ∆i metodele implicate în evaluare ∆i monitorizare. El mai

cuprinde abord√ri menite s√ asigure planificarea ∆i implementarea eficient√ a strategiilorde evaluare ∆i monitorizare, inclusiv o agend√-model ∆i exerci≈ii care s√ fluidizezeprocesul instruirii.



Abilit√≈i de comunicareCând colect√m date în procesul monitoriz√rii, când interviev√m

beneficiarii unui proiect sau atunci când prelucr√m informa≈ia încadrul unor rapoarte analitice cât mai comprehensive, abilit√≈ilebune de comunicare sunt esen≈iale. Mesajele trebuie adresate într-omanier√ clar√ ∆i inteligibil√. Colectarea ∆i analiza semnalelor primiteeste, de asemenea, crucial√.

Abilit√≈i de planificareMonitorizarea ∆i evaluarea activit√≈ilor sunt indispensabile

succesului planific√rii ∆i implement√rii unui proiect. Când scriem opropunere de finan≈are, trebuie s√ ≈inem cont de faptul c√ finan≈atoriidoresc s√ vad√ clar cum anume intr√rile, ie∆irile, efectele ori impactulproiectului vor fi monitorizate ∆i evaluate. Managerii trebuie s√ anticipeze cantitatea deschimbare pe care doresc s√ o produc√ într-un r√stimp stabilit, cu resursele (intr√rile)stabilite ∆i la un nivel calitativ planificat.

În concluzie, un proiect de succes trebuie s√ aib√ în vedere urm√toarele elemente:

• stabilirea priorit√≈ilor care sunt cele mai urgente/importante aspecte demonitorizat/evaluat; ∆i

• obiective specifice ∆i m√surabile atât pentru activit√≈ile directe ale proiectului, cât ∆ipentru activit√≈ile specifice de monitorizare ∆i evaluare.

Abilit√≈i de managementul informa≈ieiDat√ fiind cantitatea debusolant√ ∆i cronofag√ de date furnizate de tehnologiile informa≈iei

∆i comunic√rii (ICT), activi∆tii ∆i liderii trebuie s√ fie în stare s√ g√seasc√, s√ structureze ∆i s√prezinte în mod clar informa≈ie relevant√. Când oper√m cu informa≈ii, este esen≈ial s√:

• ne concentr√m pe date relevante;

• folosim surse credibile; ∆i

• s√ analiz√m critic datele ob≈inute.

Abilit√≈i de conducereSarcina monitoriz√rii ∆i evalu√rii proiectelor necesit√ abilit√≈i generale ∆i specifice de

conducere, indiferent dac√ se realizeaz√ de echipa proiectului sau de exper≈i externi.Exist√ câteva abilit√≈i manageriale esen≈iale în a lucra cu oamenii:

• delegarea autorit√≈ii;

• motivarea personalului;

• organizarea lucrului în echip√; ∆i

• evaluarea performan≈ei.

Dat fiind faptul c√ monitorizarea ∆i evaluarea necesit√ o cantitate considerabil√ dedate, un num√r mare de oameni din interiorul organiza≈iei ∆i din afara ei trebuiecoordona≈i, planifica≈i ∆i îndruma≈i înspre rezultate concrete. Este motivul pentru caremonitorizarea ∆i evaluarea nu sunt simple rutine de colectare ∆i prelucrare a datelor, ci,din ce în ce mai mult, arta de mînui oamenii ∆i cuno∆tin≈ele lor.

Tabelul 1 con≈ine cîteva concepte esen≈iale activit√≈ii de evaluare ∆i monitorizare.Aceste componente sunt generale ∆i formeaz√ baza evalu√rii unui proiect sau al unuiprogram. În practic√, aceste componente generale ale evalu√rii cap√t√ un contextspecific în func≈ie de proiectul în cauz√.



Evaluare de succes implic√� Întreb√ri clare: simple ∆i descriptive;

� Prezent√ri asertive: c√t maistructurate ∆i la obiect;

� Feed-back sistematic: semnalefrecvente ∆i regulate;

� Abilit√≈i de scrierea rapoartelor:urmând modele ∆i standarde.

Evaluarea se bazeaz√ esen≈ialmente pe informa≈ia colectat√ sistematic în timpul fazeide implementare a proiectului. Pentru a îmbun√t√≈i managementul proiectului, esteimportant s√ se asigure strîngerea acestor date în mod regulat, conform sistemului demonitorizare ∆i evaluare gândit pentru acel proiect.

Prezentarea traininguluiGhidul trebuie folosit împreun√ cu pachetul trainingului, care descrie activit√≈ile specificeunei asemenea instruiri. Con≈inutul ghidului este conceput în a∆a fel încât el s√ serveasc√drept suport de curs ∆i material informativ în cursul sesiunilor de instruire. Trainerul poate,desigur, s√ adapteze acest material unui context specific de timp sau de con≈inut al instruirii.

Gata pentru trainingÎn≈elegerea no≈iunilor de monitorizare ∆i evaluareSarcina de a aprecia politici, programe sau proiecte este de obicei alocat√ unor persoanedin interiorul sau din exteriorul organiza≈iei:

• Interni: echipa de proiect, executivul, consiliul de administra≈ie;



TABELUL 1

� Scopul este obiectivul general pe care proiectulinten≈ioneaz√ s√-l ating√ în perspectiv√. El ofer√justificare pentru folosirea unor resurse într-unanume proiect. Cei implica≈i trebuie s√ aib√ învedere scopul, c√ci el ofer√ baza aprecieriirealiz√rilor ob≈inute. Este important s√ formul√mscopul astfel încât grupul ≈int√ s√ fie clar specificat.

� Ie∆irile sunt produse de un proiect ca urmare aactivit√≈ilor sale. O eroare frecvent√ amanagementului de proiect este confundareaie∆irilor cu scopul, confundându-se astfel ceea ceproiectul ar trebui s√ produc√ în realitate curezultatele pe care el presupune c√ le va realiza.

� Intr√rile sunt fondurile, personalul, materialele etc.investite într-un proiect. Intr√rile pot fi asigurate definan≈ator sau de organiza≈ie ∆i includ toateelementele necesare realiz√rii activit√≈ilorplanificate ∆i ob≈inerii ie∆irilor inten≈ionate.

� Supozi≈iile sunt, în acest context, toate aceleevenimente, condi≈ii ori decizii aflate dincolo dearia de control a proiectului dar care condi≈ioneaz√succesul lui. Supozi≈iile trebuie descrise ca ni∆te

condi≈ii ce se înscriu în logica obiectivelor ∆i aie∆irilor. Dac√ un proiect depinde de condi≈ii carenu se realizeaz√, el trebuie regândit sau amânat.

� Eficacitatea este m√sura ie∆irilor proiectului —calitative ∆i cantitative — raportate la totalulintr√rilor de resurse. Ea arat√ cât de economic suntconvertite în ie∆iri diferitele intr√ri. Eficacitatea estem√sura productivit√≈ii procesului de implementare:de ex. în ce m√sur√ ie∆irile ob≈inute deriv√ dinfolosirea eficace a resurselor financiare, umane saumateriale. Cea mai mare dificultate a m√sur√riieficacit√≈ii este determinarea standardului dem√surare. Echipa de evaluare poate alege standardelegate de:

• proiecte comparabile din alt√ parte;

• experien≈a proiectelor anterioare; sau

• criterii specifice rezonabile.

No≈iuni pentru evaluare ∆i monitorizare



• Externi: exper≈i independen≈i, finan≈atori, autorit√≈i.

Atât membrii organiza≈iei cât ∆i cei din afara ei au avantaje ∆i dezavantajeîn privin≈a evalu√rii. Tabelul 2 prezint√ câteva reguli demne de luat seam√în aceast√ privin≈√.

Algoritmul evalu√riiEvaluarea este un proces mult mai complex decât o simpl√ activitate.

Pentru a-i asigura succesul (date de încredere, concluzii pertinente,obiectivitate), acest proces trebuie s√ fie bine planificat, detaliat ∆i implementat.

Atunci când planific√m un proces de evaluare, trebuie puse urm√toarele probleme:

• Care este ra≈iunea evalu√rii: înv√≈area sau controlul?Ambele sunt benefice pentru dezvoltarea organiza≈iei: evaluarea pentru înv√≈are estedestinat√ îmbun√t√≈irii planific√rii, organiz√rii ∆i implement√rii scopurilor ∆iobiectivelor organiza≈ionale, în timp ce evaluarea pentru control este un instrumentmanagerial curent destinat realiz√rii a∆tept√rilor actorilor implica≈i în via≈aorganiza≈iei. Evaluarea pentru înv√≈are este mai mult motivat√ din interior, în timp ceevaluarea pentru control este realizat√ adesea sub presiunea extern√ a actorilorimplica≈i în via≈a organiza≈iei.

�� Eficien≈a este m√sura gradului în care ie∆irileproiectului au contribuit la realizarea scopului. Eaarat√ dac√ proiectul se îndreapt√ în direc≈iaplanificat√. Aprecierea eficien≈ei este partecomponent√ a monitoriz√rii sistematice a proiectului.Pentru a m√sura obiectivele unui proiect, ele trebuies√ fie specifice, m√surabile ∆i încadrate în timp.Adesea obiectivele sunt formulate neclar ∆i foartegeneral. Un exemplu tipic este “condi≈ii de via≈√ maibune”. În acest caz echipa de evaluare trebuie s√opera≈ionalizeze obiectivele, pe baza documenta≈ieiexistente ale proiectului. Rezultatele a∆teptate trebuies√ fie concrete ∆i explicite- în exemplul dat“apartamente cu trei camere pentru 50 de familii cucopii mici din ora∆ul X.”

�� Impactul înseamn√ consecin≈ele prev√zute ∆ineprev√zute ale proiectului. Aprecierea seraporteaz√ aici la scopul ∆i ra≈iunea de a fi aproiectului ∆i necesit√ o investigare comprehensiv√.Poate fi deosebit de problematic s√ se dovedeasc√faptul c√ schimb√rile observabile se datoreaz√ unuianume proiect. Impacte diferite pot apare lamomente diferite. Evaluarea ar trebui s√ ≈in√ contatât de efectele de scurt parcurs, cât ∆i de cele delung√ durat√. Evalu√ri de impact se întreprind chiar∆i în cursul derul√rii proiectelor. În aceste cazuri,prevederea impactului pe termen lung este o sarcin√dificil√. Un proiect pe infrastructur√ prezint√ unimpact mai rapid decât, de pild√, unul educa≈ional.

�� Relevan≈a este o apreciere de ansamblu dac√proiectul este în concordan≈√ cu priorit√≈ileorganiza≈iei ∆i cele ale finan≈atorului. Ea trebuie s√clarifice dac√ proiectul trebuie sau nu acceptat,respins sau reformulat. Relevan≈a este o chestiunede importan≈√ vital√, pentru c√ m√soar√ gradul încare priorit√≈ile proiectului se potrivesc cupriorit√≈ile contextului mai larg în care urmeaz√ s√se desf√∆oare. O schimbare în condi≈iile externeproiectului poate însemna c√ proiectului i se acord√în acest moment o prioritate redus√. De exemplu,dac√ un conflict politic este rezolvat, nu mai estenevoie de tabere de refugia≈i.

�� Sustenabilitatea este o apreciere de ansamblu am√surii în care schimb√rile pozitive datorateproiectului se preconizeaz√ s√ dureze (durabilitateasuccesului). Sustenabilitatea este astfel un test lanivel înalt a succesului proiectului. Finan≈atorii punun accent din ce în ce mai mare pe abord√rile deperspectiv√ ∆i pe îmbun√t√≈irile care dureaz√.Sustenabilitatea se refer√ la ceea ce se întîmpl√ dup√încheierea proiectului. Desigur, va fi dificil deprognozat durabilitatea în faza derul√rii proiectuluisau imediat dup√ încheierea lui. Trebuie f√cutesupozi≈ii privind tendin≈ele viitoare de dezvoltaredin cuno∆tin≈ele aflate la dispozi≈ie, relative laproiect ∆i la comunitatea local√.

Descoperirea const√ nu îna c√uta noi teritorii, ci îna vedea cu al≈i ochi.— Marcel Proust

• Cine este destinatarul evalu√rii: organiza≈ia, finan≈atorul sau beneficiarii?

Nevoile ∆i interesele lor sunt diferite, ∆i ca atare criteriile ∆i indicatorii evalu√rii trebuiegîndi≈i în consonan≈√ cu acestea. De exemplu, acela∆i serviciu oferit de un proiect (accesgratuit la Internet pentru copii infecta≈i HIV) poate fi apreciat din trei perspective diferite -finan≈atorul va fi interesat de num√rul beneficiarilor, costul serviciului ∆i efecte. Beneficiariivor fi interesa≈i de calitatea serviciului (acces, ore, vitez√, asisten≈√). Organiza≈ia poate fiinteresat√ dac√ acest serviciu este în concordan≈√ cu scopurile organiza≈ionale.

• Ce inten≈ion√m s√ evalu√m: o politic√, un program sau un proiect?Cu cât nivelul vizat este mai înalt, cu atît planificarea evalu√rii trebuie s√ fie maicomplex√ ∆i mai exact√. E mai u∆or s√ evaluezi un proiect decât o politic√: necesit√mai pu≈in√ informa≈ie ∆i mai pu≈in timp.



TABELUL 2

TABELUL 3

�� Care dintre aspecte ar trebui evaluate? Criteriile ∆iindicatorii ar trebui ale∆i în concordan≈√ cu scopul,destinatarul ∆i nivelul evalu√rii.

�� Ce date sunt necesare? Aceasta necesit√conceperea unor instrumente adecvate pentru acolecta date relevante criteriilor ∆i indicatorilorevalu√rii - cantitative sau calitative.

�� Ce surse de informa≈ie sunt cele mai bune? Celemai bune practici sugereaz√ combinarea surselorformale ∆i informale, oficiale ∆i private, pentru omai bun√ acoperire a tematicii vizate.

�� Ce metodologie ar trebui folosit√ pentru colectareadatelor? Putem s√ alegem între metode simple ∆iieftine, sau mai sofisticate ∆i mai costisitoare, înfunc≈ie de scopul urm√rit si de constrângerilebugetare.

�� Cum ar trebui interpretate datele? Cifrele ∆iprocentele nu au semnifica≈ie în sine. Pentru a le

face relevante, treebuie s√ le încorpor√m într-uncontext: "cre∆tere cu 25 %" - a ce? fa≈√ de ce? În ceperioad√? Ce dovedim cu asta? Ce impact areaceasta?

�� Cum vom aloca sarcinile în cadrul echipei deevaluare? Dac√ alegem metode de evaluare maisofisticate, vom avea nevoie de competen≈especifice pentru implementarea lor (concepereaunui chestionar, facilitarea unei discu≈ii de grupetc.). Chiar ∆i sarcini simple cum ar fi urm√rireaprezen≈ei trebuie alocate clar unui membru alechipe de evaluare.

�� Ce program vom alc√tui? Monitorizarea trebuie s√fie o activitate permanent√ care urm√re∆teîndeaproape fiecare moment al implement√riiproiectului. În privin≈a proces√rii datelor, ea trebuiespecificat√ pe activit√≈i în planul deactivit√≈i alproiectului.

Probleme cu care ne confrunt√m când concepem o evaluare

AVANTAJE DEZAVANTAJE

Interni Mai multe cuno∆tin≈e de Obiectivitate mai mic√ referin≈√

Externi Obiectivitate mai mare Mai pu≈ine cuno∆tin≈e de referin≈√

Argumente pro ∆i contra privind evaluatorii interni ∆i externiorganiza≈iei

• Cine realizeaz√ evaluarea? Echipa de proiect sau exper≈iindependen≈i? Sau ambii? În majoritatea cazurilor, ambele p√r≈isunt implicate în proces, iar referin≈ele, perspectivele ∆i interesullor în proces este diferit. Este important√ negocierea uneiîn≈elegeri comune a ceea ce va fi evaluat (criteriile) ∆i cum(indicatorii).

O seam√ de elemente trebuie abordate atunci când întreprindemo evaluare. Tabelul 3 prezint√ o list√ de întreb√ri ∆i sugestii pe caremanagerul de proiect poate s√ le foloseasc√.

Implementarea evalu√rii implic√ o serie de pa∆i:

• organizarea ∆i instruirea echipei de evaluare;

• colectarea sistematic√ a datelor necesare;

• organizarea ∆i structurarea informa≈iei de interpretat;

• analizarea datelor, formularea concluziilor; ∆i

• prezentarea rezultatelor într-un raport de evaluare.

Exist√ trei stadii pe care le implic√ un proces de evaluare. Revizuirea datelor înainteca procesul propriu-zis de evaluare s√ înceap√ este crucial√ pentru asigurarea direc≈ieipotrivite pentru echipa de evaluare. Tabelul 4 prezint√ cum anume revizuirea seîncadreaz√ în procesul monitoriz√rii ∆i evalu√rii. Datele trebuie colectate ∆i analizateînainte ca evaluarea propriu-zis√ s√ înceap√ ∆i este crucial s√ fim critici în leg√tur√ cucifrele ∆i afirma≈iile pe care le prezent√m ca fiind factuale. Tabelul 5 prezint√ câtevasfaturi despre modul în care putem avea date relevante ∆i credibile.



Tabelul 4: Cele trei stadii aleprocesului de evaluare� Monitorizare: colectarea datelor

legate de domeniul abordat;

� Revizuire: structurarea datelor pentrua fi interpretate;

� Evaluare: interpretarea ∆i prezentareadatelor.

TABELUL 4

ESENƒIALE

� Legate de elementele esen≈iale care desciuprogresul proiectului;

� Descriu arii problematice semnificative;

� Potrivite nevoilor utilizatorilor lor ca o baz√ pentruîmbun√t√≈irea sistemului de management.

ACCESIBILE

� Se bazeaz√ pe informa≈ii deja înregistrate;

� Evit√ cercet√rile consumatoare de timp ∆i resurse.

IEFTINE

� Rezultatele justific√ costurile;

� Echilibru optim între m√rimea e∆antionului ∆ivaliditate în cazul cercet√rii de teren.

LA ZI

� Relevante în raport cu componentele proiectului;

� Bazate pe cele mai recente informa≈ii din surseautorizate.

Caracteristicile datelor relevante ∆i credibile

Gândirea strategic√ despre evaluare"Evaluarea este o povar√" - se plâng adesea managerii. Într-adev√r, urm√rirea

sistematic√ a unui proiect în derulare ∆i raportarea rezultatelor necesit√ un segment detimp ∆i un efort considerabil. Cu toate acestea, o schem√ de evaluare bine planificat√ ∆iconceput√ este benefic√ organiza≈iei ∆i actorilor ei.

Beneficiile evalu√riiEvaluarea îmbun√t√≈e∆te dezvoltarea organiza≈ional√ la

nivel strategic, tactic ∆i opera≈ional:

• Strategic ajut√ la armonizarea obiectivelor pe men ter scurt ∆ipe termen lung ale organiza≈iei;

• Tactic contribuie la folosirea resurselor în direc≈ia unei maibune realiz√ri ale obiectivelor;

• Opera≈ional ajut√ la realizarea unor bugete ∆i planific√ri întimp mai realiste.

Ierarhia scopurilor proiectului (ISP)Un proiect poate fi definit ca un proces planificat menit s√ înf√ptuiasc√ anumite

schimb√ri într-un cadru de timp determinat folosind anumite resurse. Un proiect poate fiv√zut ca un lan≈ cauzal la patru nivele:

• Intr√rile sunt diferitele resurse implicate în realizarea anumitor rezultate (ie∆iri);

• Ie∆irile sunt rezultatele immediate pe care proiectul ar trebui s√ le garanteze;

• Scopul este schimbarea major√ pozitiv√ inten≈ionat√ de proiect;

• ƒelurile reprezint√ beneficiile de perspectiv√ ale implement√rii proiectului.

Componentele evalu√riiRa≈iunea evalu√rii este aceea de a face aprecieri la un nivel integrat. Ea concentrez√

câteva criterii de baz√, numite componente ale evalu√rii. Componentele de baz√ aleevalu√rii ne sunt familiare din propunerile de finan≈are: eficacitate, eficien≈√, impact,relevan≈√ ∆i sustenabilitate.

• Eficacitatea: maximizarea rezultatelor din resursele aflate la dispozi≈ie (convertireaintr√rilor în ie∆iri);

• Eficien≈a: atingerea obiectivelor - specifice, m√surabile, încadrate în timp;

• Impactul: efectele pozitive ∆i negative pe termen lung ale proiectului;

• Relevan≈a: compatibilitatea într-un context mai larg; ∆i

• Sustenabilitatea: viabilitatea pe termen lung a proiectului.

Evaluarea strategic√ a rezultatelorPromotorii, beneficiarii ∆i fiana≈atorii unui proiect sunt interesa≈i în producerea ∆i

prezentarea rezultatelor pe termen scurt ∆i pe termen lung. Resursele sunt insuficiente iarcompeti≈ia acerb√. De aceea, succesul organiza≈ional se m√soar√ în func≈ie de cincicriterii prezentate anterior.

Evaluarea se bazeaz√ în mare m√sur√ pe informa≈ii colectate sistematic în fazaimplement√rii proiectului. Pentru îmbun√t√≈irea managementului de proiect, e important



Destinatarii rezultatelorevalu√rii� Publicul larg;

� Beneficiarii;

� Finan≈atorii;

� Partenerii ∆i competitorii;

� Autorit√≈ile;

s√ asigur√m colectarea sistematic√ a datelor, prin mijloacele sistemului de monitorizare∆i evaluare conceput pentru acel proiect.

Criterii ∆i indicatori ai evalu√riiFiecare dintre cele cinci componente ale evalu√rii poate fi conceput√ din perspective

diferite, în func≈ie de scopul urm√rit (înv√≈are sau control), nivelul evaluat (politic√,program sau proiect) sau destinatarul evalu√rii (beneficiar, finan≈ator sau organiza≈ia).Aceste perspective determin√ criteriile de evaluare pe care le alegem, Criteriile definescce anume urmeaz√ s√ apreciem: resursele implicate, activit√≈ile desf√∆urate,rezultatele ob≈inute ∆i efectele interven≈iei. Indicatorii sunt "unit√≈ile de m√sur√"(cantitative sau calitative) ale criteriilor alese: "num√rul de", "procentul de", "nivelulde"(satisfac≈ie, implicare, prezen≈√, s√pt√mâni, costuri, cazuri rezolvate, acoperiremediatic√ etc.) Din perspectiva finan≈atorului, cele mai evaluate resurse sunt timpul ∆ibanii (respectarea planific√rilor ∆i a liniilor de buget). Un alt element aflat în vizor îlreprezint√ atingerea obiectivelor. Pentru a fi u∆or de evaluat, obiectivele trebuie s√ fiespecifice, m√surabile, realizabile, relevante ∆i încadrate în timp.

Factori de luat în considerare în analizele financiareDin motive u∆or de în≈eles, un bun management de proiect implic√ o analiz√ atent√

a resurselor financiare. Este deja încet√≈enit√ politica de cofinan≈are, o abordare petermen lung a resurselor financiare ∆i cerin≈e tip cost-beneficiu. Când analiz√mfezabilitatea unui proiect în termeni financiari, este necesar s√ colect√m date privind treimari aspecte: sustenabilitatea, eficien≈a costurilor ∆i analiza cost-beneficiu.

Instrumente ∆i metode de monitorizare - evaluarePreg√tirea planului de lucru al evalu√rii

Planul de lucru al evalu√rii este un instrument destinat s√ descrieclar cine va întreprinde evaluarea, ce, când ∆i cum va evalua.

Preg√tirea întreb√rilor de evaluareTrebuie discutate cele mai importante arii de probleme pentru a

stabili ce aspecte vor fi urm√rite ∆i ce întreb√ri vor fi formulate.

Preg√tirea metodelor de evaluareMetodele evalu√rii rezultatelor proiectului trebuie alese cu grij√.

Criteriile ∆i indicatorii selecta≈i trebuie s√ decurg√ din logicaproiectului.

Planul de lucruTrebuie s√ formuleze clar, în scris, planificarea activit√≈ilor, cine

anume din echipa de proiect va fi implicat ∆i cum vor fi împ√r≈itesarcinile.

Documenta≈iaUrm√rirea corespunz√toare a activit√≈ilor unei organiza≈ii este

crucial√ pentru munca de monitorizare ∆i evaluare. Foarte desechipele de proiect neglijeaz√ s√ documenteze resursele, activit√≈ile,rezultatele sau impactul proiectelor lor. Pentru a identifica nivelele lacare s-au produs schimb√ri, este vital s√ avem la îndemân√urm√toarele componente:



Analiza financiar√� Sustenabilitatea financiar√: exist√

fonduri suficiente pentru a acopericosturile viitoare dup√ ce sprijinulactual va înceta?

� Eficien≈a costurilor: ar fi putut fiatinse rezultate similare cu costurimai reduse?

Necesit√ informa≈ii privind:

• Costurile projectului ∆i alecomponentelor sale;

• Mijloace alternative pentrurealizarea sarcinilor ∆i

• Costurile proiectelor similare

� Analiza cost-beneficiu: pot fijustificate costurile proiectului întermenii beneficiilor produse?Necesit√ informa≈ii privind:

• Bunurile ∆i serviciile produse;

• Economia de munc√;

• Beneficii socio-culturale etc.

• o revizuire sistematic√ a informa≈iei existente ∆i a informatorilor-cheie;

• o descriere a proiectului/scop, obiective, activit√≈i;

• o prezentare cronologic√ a fazelor proiectului ∆i a schimb√rilor majore petrecute;

• bugete la zi;

• copii ale documentelor de baz√ ale proiectului;

• rezumate ale evalu√rilor anterioare de proiect ∆i

• cererile de informa≈ii ale membrilor echipei de proiect sau a altor actori-cheie.

Tabelul 6 prezint√ o list√ util√ a ingredientelor evalu√rii. Trebuie re≈inut faptul c√ listanu este nici pe departe exhaustiv√, ci mai degrab√ un schelet al activit√≈ilor de baz√ cetrebuie împ√r≈ite ∆i desf√∆urate.

Cîteva metode formale de evaluareMetodele de evaluare formale sunt cele valide din punct de vedere ∆tiin≈ific, folosite

în mod curent de cercet√tori ∆i considerate fidele ∆i valide. Când urmeaz√ s√ fieimplementate schimb√ri majore - ∆i sunt implicate resurse majore - este justificat√folosirea unor metode mai ∆tiin≈ifice cum ar fi anchetele, observa≈ia participativ√ ∆im√sur√rile directe. Ele implic√ resurse considerabile în termeni de expertiz√, timp ∆i bani.

Metode simplificate consacrateCele mai multe proiecte pe termen mediu nu î∆i permit metode de evaluare costisitoare.În aceste cazuri, metode simple ∆i de încredere totu∆i sunt suficiente pentru evaluareaproiectelor. Interviurile sunt tehnici uzitate pentru a colecta informa≈ii într-un modstructurat ∆i concentrat: informatorii-cheie, grupurile ∆i focus-grupurile ofer√ date



TABELUL 6

PRE-STUDIU

� Selecta≈i cine va efectua evaluarea;

� Formula≈i studiul cu cei desemna≈i;

� Implementa≈i studiul;

� Raporta≈i echipei de evaluare.

COLECTAREA DATELOR

� Revede≈i documentele;

� Realiza≈i interviurile;

� Efectua≈i studiile speciale de teren;

� Efectua≈i vizite pe teren, inspec≈ii;

� Administra≈i teste etc.

ANALIZA DATELOR

� Compila≈i, analiza≈i ∆i verifica≈idatele;

� Interpreta≈i datele;

� Formula≈i concluziile ∆irecomand√rile.

STADIUL FINAL

� Prezenta≈i concluziile ∆irecomand√rile într-un raport;

� Disemina≈i rezultatele.

Pa∆i în implementarea evalu√rii



TABELUL 8

INTERVIEVAREA INFORMATORILOR-CHEIE

� Asigur√ informa≈ie general√, descriptiv√ despreindivizi;

� Avantaj: abordare flexibil√, de profunzime;

� Limit√: riscul subiectivit√≈ii.

INTERVIURILE DE GRUP

� Generez√ informa≈ie direct√ despre oameniiafecta≈i de proiect;

� Avantaj: ieftin, eficient, contact direct;

� Limit√: discu≈iile pot fi manipulate.

INTERVIURILE FOCUS-GRUP

� Pentru analiza unor probleme specifice, complexe;

� Pentru a identifica atitudini ∆i priorit√≈i în grupurimai mici;

� Avantaj:creativ, eficient;

� Limit√: metod√ preten≈ioas√; riscul p√rtinirii.

OBSERVAƒIA DIRECT¬

� Inspec≈ii, vizite pe teren, observa≈ii folosindinfrastructur√ sau servicii;

� Avantaj: ofer√ o perspectiv√ vie, adânc√;

� Limit√: depinde de în≈elegerea ∆i interpretareaobservatorului.

ANCHETA INFORMAL¬

� Anchete cantitative pe e∆antioane mici; proceduride e∆antionare neprobabiliste;

� Avantaj: mijloc rezonabil ∆i rapid de a ob≈ine datecantitative;

� Limit√: riscul generaliz√rii ∆i erori de e∆antionare.

Argumente pro ∆i contra ale metodelor informale de evaluare

TABELUL 7

ANCHETA FORMAL¬

� Include folosirea chestionarelor ∆i interviurilorscrise ∆i orale;

� Avantaj: pre-definirea întreb√rilor,a problematicii;

� Limit√: colectarea datelor este preten≈ioas√.

OBSERVAƒIA PARTICIPATIV¬

� Observarea în profunzime a cazurilor alese;

� Poate fi participativ√ pentru evaluator;

� Avantaj: excelent√ pentru în≈elegerea proceselor;

� Limit√: mai pu≈in adecvat√ generaliz√rii.

M¬SURAREA DIRECT¬

� Înregistrarea datelor cuantificabile ∆i clasificabile

� Avantaj: precizie, fidelitate, costuri reduse.

Argumente pro ∆i contra ale metodelor formale de evaluare

pre≈ioase ∆i valide pentru a documenta realiz√rile. Observa≈ia direct√ ∆i ancheteleinformale, dac√ sunt folosite corespunz√tor în termenii focaliz√rii pot de asemeneaasigura date semnificative care s√ documenteze schimb√rile realizate de proiect. Tabelele7-8 cuprind liste ale caracteristicilor tehnicilor formale ∆i informale.

Diverse abord√ri ale disemin√riiDup√ monitorizarea, revizuirea ∆i evaluarea realiz√rilor proiectului, a sosit timpul s√

compil√m, s√ prezent√m ∆i s√ stoc√m datele relevante. Avem la dispozi≈ie multipleformate pentru acest lucru: rezumate, bibliografii, rapoarte anuale, rapoarte tematice,seminarii ∆i baze de date.

• Rezumatele: descrieri ale proiectelor sau activit√≈ilor, cu concluzii ∆i recomand√ri

• Bibliografiile: inventarii anuale ale studiilor, scurte bibliografii ale rapoartelor deevaluare

• Rapoartele anuale: rezumate ale activit√≈ilor ∆i finan≈elor

• Rapoartele tematice: prezentarea unor teme, cu exemple din studii speciale

• Seminariile: prezent√ri ∆i discu≈ii ale rezultatelor cu cei implica≈i în proiect

• Bazele de date: colec≈ii de date în format electronic, u∆or accesibile

Cea mai comun√ modalitate de prezentare a datelor evalu√rii sunt rapoartele deevaluare (tabelul 9 prezint√ un format standard). Un raport conceput "dup√ chipul ∆iasem√narea proiectului" trebuie s√ adapteze standardele la cerin≈ele proiectuluirespectiv.





TABELUL 8

PAGINA DE TITLU

� Denumirea proiectului (denumirea oficial√);

� Tipul evalu√rii (intermediar√, final√, studiu deimpact);

� Stadiul raportului (schi≈√ sau versiunea final√);

� Clientul evalu√rii: (pentru cine a fost preg√titraportul);

� Autori: (numele indivizilor sau al organiza≈iilor).

CONƒINUTUL SUGERAT

� Rezumatul concluziilor ∆i recomand√rilor, în 4-6pagini;

� Introducere

• Baza evalu√rii;

• Scurt√ descriere a proiectului;

• Evaluarea detaliat√ a metodologiei folosite;

• Structura raportului.

� Relevan≈a proiectului

• Contextul ∆i justificarea proiectului;

• Schimb√rile produse în contextul proiectului încursul implement√rii lui;

• Relevan≈a proiectului în raport cu priorit√≈ileregionale/locale;

• Relevan≈a în raport cu priorit√≈ile finan≈atorului.

� Eficacitatea

• Progresul proiectului raportat la planificare;

• Costuri ∆i folosirea resurselor raportat laplanificare;

• Realiz√ri;

• Rezultatele în compara≈ie cu resursele alocate.

� Eficien≈a proiectului

• Obiectivele a∆a cum au fost concepute;

• Stadiul actual al atingerii obiectivelor

• Factorii care influen≈eaz√ atingerea obiectivelor.

� Impactul proiectului

• Priorit√≈i locale, nevoi ∆i cerin≈e;

• Efecte prev√zute ∆i neprev√zute asupra grupului≈int√ sau a altor persoane;

• Impactul la nivel institu≈ional;

• Factorii care explic√ impactul proiectului.

� Sustenabilitatea

• M√sura în care proiectul va deveni sustenabil;

• Factorii care afecteaz√ sustenabilitatea (politici,financiari).

� Lec≈ii înv√≈ate

• Lec≈ii opera≈ionale (legate de proiectul însu∆i);

• Lec≈ii culturale (legate de contextul cultural mailarg).

� Concluzii ∆i recomand√ri

• Concluzii (fapte);

• Recomand√ri (pentru viitor).

Un format standard pentru rapoartele de evaluare


Pachetul trainingului

P A C H E T U L T R A I N I N G U L U I : I N D I C A T O R I I E V A L U ¬ R I I


Instrumentul 1: Indicatorii evalu√rii

Descriere: Conceperea instrumentelor de evaluare a celor cinci componente ale proiectului: eficacitate, eficien≈√, impact, relevan≈√∆i sustenabilitate

Participan≈i: Cinci grupuri egale

Durata: 45 de minute

Materiale: Suport de curs pentru fiecare participant ∆i o tabl√ de scris

Procedura

1 Participan≈ii identific√, pe baza formatului standard al raportului de evaluare,elementele care pot m√sura succesul celor cinci componente ale aceluia∆i proiectimaginar.

2 Fiecare din cele cinci grupuri va fi responsabil de o singur√ component√ a evalu√rii.

3 La sfâr∆itul exerci≈iului fiecare grup î∆i noteaz√ ideile pe o foaie mare de scris.Facilitatorul sprijin√ cele cinci grupuri, le ajut√ s√-∆i formuleze ideile ∆i le ofer√explica≈ii dac√ e nevoie.

Discu≈iiFiecare grup î∆i prezint√ ideile în plen.

1

Instrumentul 2: Interviu cu informatorul-cheie

Descriere: Identificarea informatorilor-cheie ai proiectului ∆i adresarea unorîntreb√ri relevante legate de proiect

Participan≈i: Întregul grup

Durata: 20-30 de minute

Materiale: Suport de curs pentru fiecare participant ∆i o tabl√ de scris

Procedura

1 Invita≈i cinci cursan≈i s√ se angajeze la unul din urm√toarele roluri: evaluator deproiect, beneficiar, membru al comunit√≈ii locale, reprezentant al mass media ∆ireprezentant al finan≈atorului. Ei formeaz√ cercul interior. Restul grupului formeaz√cercul exterior al observatorilor.

2 Evaluatorul de proiect adreseaz√ câte dou√ sau trei întreb√ri fiec√rui informator-cheie (de exemplu: sunte≈i mul≈umit/√ cu rezultatele? Sunt rezultatele eficiente întermeni de costuri?) R√spunsurile pot fi contradictorii.

3 Observatorii sunt instrui≈i s√ î∆i noteze discrepan≈ele dintre diferitele perpective.

4 Trainerul ac≈ioneaz√ ca moderator ∆i intervine doar în cazul în care apare unconflict între informatorii-cheie sau cu evaluatorul de proiect.

Discu≈iiObservatorii î∆i prezint√ impresiile privind similarit√≈ile ∆i discrepan≈ele dintre

abord√ri.

P A C H E T U L T R A I N I N G U L U I : I N T E R V I U C U I N F O R M A T O R U L - C H E I E


2

Instrumentul 3: Evaluarea la zi a trainingului

Descriere: Aprecierea progreselor înv√≈√rii ∆i a dificult√≈ilorîntâmpinate de participan≈i pân√ la momentul evalu√rii

Participan≈i: Întregul grup

Durata: Între cinci ∆i ∆apte minute

Materiale: Chestionare

Procedura

1 Participan≈ii completez√ chestionarul în mod deschis, onest ∆i anonim.

2 Urm√toarele tipuri de întreb√ri merit√ a fi adresate:• Care sunt cele mai importante lucruri pe care le-a≈i înv√≈at din activit√≈i?• Cu ce dificult√≈i v-a≈i confruntat?• Care a fost momentul de vârf de pân√ acum, pentru Dvs. personal?• Întreb√ri, sugestii, comentarii

Discu≈iiÎncepe≈i ziua ce urmeaz√ printr-un scurt rezumat al r√spunsurilor date la chestionar,

profitând de ocazie pentru a clarifica probleme, neîn≈elegeri sau dolean≈e.

P A C H E T U L T R A I N I N G U L U I : E V A L U A R E A L A Z I A T R A I N I N G U L U I

3E V A L U A R E ≥ I M O N I T O R I Z A R E 25

Instrumentul 4: Cine sunt eu? Cine suntem noi?

Descriere: Evaluarea ∆i exprimarea imaginii de sine ∆i a imaginii de grup

Participan≈i: Grupuri mici

Durata: 15 minute

Materiale: Instrumente de scris, hârtie

Procedura

1 Participan≈ii î∆i noteaz√ ∆ase lucruri (caracteristici, puncte tari, sl√biciuni) despre eiîn∆i∆i- trei ca organizatori, ∆i trei ca indivizi.

2 Apoi, în grupuri de trei sau patru, participan≈ii î∆i împ√rt√∆esc autoevalu√rile îngrupurile mici.

3 Fiecare grup va încerca s√ exprime prin limbajul gestual o imagine care s√caracterizeze grupul. Trebuie deci s√ sintetizeze tr√s√turile individuale într-oimagine colectiv√, foarte asem√n√tor cu ceea ce se întâmpl√ de fapt în organiza≈ii.

Discu≈iiEste oare organiza≈ia mai mult decât suma p√r≈ilor sale componente? Cum ar trebui o

organiza≈ie s√ se adapteze la punctele forte ale membrilor ei? Au reu∆it imaginile de grups√ reflecte tr√s√turile individuale ale membrilor ei?

P A C H E T U L T R A I N I N G U L U I : C I N E S U N T E U ? C I N E S U N T E M N O I ?


4

Instrumentul 5: Întocmirea unui chestionarde evaluare a trainingului

Descriere: Exersarea unor abilit√≈i-cheie ale evalu√rii: abilit√≈ile de comunicare

Participan≈i: Patru grupuri egale

Durata: 20-30 de minute

Materiale: Foaie mare de scris ∆i câte o carioc√/grup

Procedura

1 Invita≈i fiecare grup s√-∆i aleag√ câte un criteriu ce urmeaz√ a fi evaluat: con≈inut,proces (dinamic√ de grup), facilitare ∆i logistic√ a instruirii.

2 Fiecare grup are la dispozi≈ie 20 de minute pentru a formula ∆i nota pe foaia marecâteva întreb√ri relevante în raport cu criteriul selectat.

3 Facilitatorul eviden≈iaz√ cele mai bune formul√ri pentru fiecare grup în parte ∆idezv√luie participan≈ilor c√ tocmai ∆i-au conceput chestionarul la care ei în∆i∆i vorr√spunde la încheierea instruirii.

P A C H E T U L T R A I N I N G U L U I : Î N T O C M I R E A U N U I C H E S T I O N A R D E E V A L U A R E A T R A I N I N G U L U I

5E V A L U A R E ≥ I M O N I T O R I Z A R E 27

Instrumentul 6: Creionul magic

Descriere: G√sirea unei modalit√≈i eficiente ∆i înc√rcate de sens pentru a încheia trainingul

Participan≈i: Întregul grup, a∆ezat în cerc

Durata: 10 minute

Materiale: Un "creion magic"

Procedura

1 Pasa≈i creionul magic fiec√rui participant, din mân√ în mân√. Invita≈i pe rînd fiecareparticipant s√-∆i dezv√luie sentimentele cu privire la procesul de înv√≈are, într-osingur√ propozi≈ie.

2 Mul≈umi≈i cursan≈ilor pentru implicare ∆i pentru sinceritatea comentariilor, ∆iînchide≈i trainingul.

P A C H E T U L T R A I N I N G U L U I : C R E I O N U L M A G I C


6


Model de agend√ pentru training

Cum s√ prezenta≈i trainingulAcest model de agend√ este menit s√ v√ ajute în conceperea unui training despre

monitorizare ∆i evaluare utilizând diferite elemente ale acestui manual ∆i pachet.Utilizarea concret√ a acestuia, în combina≈ie cu alte activit√≈i, trebuie s√ se bazeze peceea ce ∆ti≈i despre a∆tept√rile ∆i experien≈a participan≈ilor, precum ∆i pe timpul pe careîl ave≈i la dispozi≈ie pentru training. În plus fa≈√ de temele trainingului, modelul deagend√ propune activit√≈i care pot oferi elemente interactive trainingului vostru.

M O D E L D E A G E N D √ P E N T R U T R A I N I N G


Partea 1 Introducere CATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE

Introducerea participan≈ilor Cunoa∆terea fiec√ruia Participan≈ii se prezint√ ∆i î∆i∆i a trainerului de c√tre fiecare prezint√ organiza≈iile,

precum ∆i a∆tept√rile

Introducerea temei Clarificarea termenilor de Ce reprezint√ monitorizareamonitorizare ∆i evaluare ∆i evaluarea ∆i de ce le

întreprindem?

Introducerea agendei Stabilirea obiectivelor înv√≈√rii Suport de curs, explica≈ii,întreb√ri

Partea a 2-a Analiza financiar√ CATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE

Activitate în grupuri mici Construirea indicatorilor Instrumentul 1 Evaluarea proiectului indicatorilor

Analiza financiar√ În≈elegerea metodelor ∆i Prezentare importan≈ei unei analize financiare corespunz√toare

Activitate în grupuri Înv√≈area perceperii ∆i Instrumentul 2 Interviu în≈elegerii diferitelor perspective cu informatorul-cheie

Partea a 3-a Metode CATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE

Metode de monitorizare Introducerea diverselor metode Prezentare/suporturi de curs∆i evaluare

Planul de lucru al evalu√rii Preg√tirea unui plan de lucru Prezentare, lucru în ateliereal evalu√rii

Documenta≈ia pentru Descoperirea ∆i împ√rt√∆irea Brainstorming monitorizare ∆i evaluare unor noi abord√ri

Partea a 4-a Interviuri de grup CATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE

Interviul de grup Introducerea temei Prezentare, anecdote

Model de agend√ pentru training

M O D E L D E A G E N D √ P E N T R U T R A I N I N G


Revizuirea Revederea materialelor de Trainerul noteaz√ ideile deevaluat pentru a eviden≈ia baz√ a∆a cum sunt eleelementele esen≈iale v√zute de participan≈i

Evaluarea zilei Înv√≈area din mers, corectarea Instrumentul 3 Evaluarea la trainingului "pe traseu" zi a trainingului

Partea a 5-a Evaluarea CATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE

Auto-evaluarea Încurajarea participan≈ilor s√ se Instrumentul 4 Cine suntautoevalueze eu? Cine suntem noi?

Abilit√≈i de evaluare Introducerea abilit√≈ilor de Prezentare evaluare

Evaluarea în practic√ Exersarea abilit√≈ilor de evaluare Lucru în perechi/grupuri, discu≈ii

Partea a 6-a RaportareaCATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE

Raportarea Introducerea bazelor întocmirii Prezentareunei schi≈e de raport

Managementul informa≈iei Explorarea diferitelor modalit√≈i Brainstormingde management al informa≈iei

Dificult√≈ile evalu√rii unui Dep√∆irea problemelor ce apar Discu≈ii în grupuri miciproiect în evaluarea proiectelori

Partea a 7-a Algoritmul evalu√rii CATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE

Procesul evalu√rii Con∆tientizarea complexit√≈ii Prezentareprocesului de evaluare

Rezultatele lucrului în Evaluarea rezultatelor ob≈inute Schi≈ele de raportgrupuri de grupuri

Discu≈ii Întreb√ri finale despre evaluare Forum deschis

Partea a 8-a Încheierea CATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE

Design Conceperea unui chestionar Instrumentul 5 Întocmireade evaluare unui chestionar de evaluare

a trainingului

Final de training Completarea chestionarului de Chestionareevaluare a trainingului

Încheiere Comentarii finale, feed-back Instrumentul 6 Creionul magic

Model de agend√ pentru training -continuare


Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est (REC) este o organi-za≈ie apolitic√, nepartinic√, non-profit ce are misiunea de a asista la solu≈ionareaproblemelor de mediu în Europa Central√ ∆i de Est (EEC). Centrul îndepline∆teaceast√ misiune prin ac≈iuni de încurajare a cooper√rii dintre organiza≈iile negu-vernamentale, guverne, afaceri ∆i al≈i actori din domeniul mediului, prin sprijinirealiberului schimb de informa≈ii ∆i prin promovarea particip√rii publice în luareadeciziilor de mediu.

REC a fost înfiin≈at în 1990 de c√tre Statele Unite, Comisia European√ ∆i Ungaria.Ast√zi, REC se bazeaz√ legal pe o Cart√ semnat√ de guvernele a 27 de ≈√ri ∆i deComisia European√, ∆i pe un acord interna≈ional cu Guvernul Ungariei. REC areBiroul Central în Szentendre, Ungaria ∆i Birourile Locale în fiecare din cele 15 ≈√ribeneficiare EEC, care sunt: Albania, Bosnia ∆i Her≈egovina, Bulgaria, Croa≈ia,Republica Ceh√, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Macedonia, Polonia,România, Slovacia, Slovenia ∆i Iugoslavia.

Donatori recen≈i sunt Comisia European√ ∆i guvernele Albaniei, Belgiei, Bosniei ∆iHer≈egovinei, Bulgariei, Canadei, Republicii Cehe, Danemarcei, Estoniei,Finlandei, Fran≈ei, Germaniei, Italiei, Japoniei, Letoniei, Lituaniei, Olandei,Poloniei, Sloveniei, Suediei, Elve≈iei, Regatului Unit, Serbia ∆i Muntenegru, precum∆i alte institu≈ii interguvernamentale ∆i private.

DEZVOLTAREA ABILIT¬ƒILOR ONG Evaluare ∆i...

Documents

Transcript of DEZVOLTAREA ABILIT¬ƒILOR ONG Evaluare ∆i...