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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
Título
“El liderazgo y su incidencia en la cohesión grupal de los empleados de los locales de Pizza Hut del norte de la ciudad de Guayaquil”
Tesis de grado previo a la obtención del título de PSICOLOGA GENERAL
Autores: Wendy Barrera Larrea y Bárbara Chipe Vélez
Tutor: Elías Briones
GUAYAQUIL-ECUADOR2015
ÍNDICE GENERAL
Declaración de Autoridad
Dedicatoria
Agradecimientos
Resumen…………………………………………………………………………...1
Introducción….................................................................................................2
CAPITULO I
1. El Liderazgo Transformacional………………………………………………...6
1.2 Teoría De Liderazgo Carismático De Conger Y Kanungo (1987)
……………………………………………………………………………….7
1.3 El Estilo De Liderazgo Transformacional…………………………………...8
1.4 El Estilo De Liderazgo Transaccional……………………………………...10
1.5 Concepto De Cohesión Grupal.……………………………………………..12
1.6 Facilitación Social……………………………………………………………..17
1.7 Discontinuidad Del Grupo-Individuo……………………............................18
1.8 Flojera Social…………………………………………………………………..19
1.9. Cooperación Y Competencia………………………………………………..21
1.9.1 Discusión Y Toma De Decisiones………………………………………...23
1.9.2 Interacción De Los Grupos…………………………………………….…..24
1.9.3 Pensamiento De Grupo……………………………………….……………25
1.9.4 Liderazgo Y Cohesión Grupal……………………………….…………….26
CAPITULO II
2.1 Planteamiento Y Formulación De Problema De
Investigación………………………………………………………………….……28
2.1.2 Justificación……………………………………………………………...…..28
2.1.3 Objetivos………………………………………………………………….….30
2.1.4 Objetivo General…………………………………………………………….30
2.1.5 Objetivos Específicos……………………………………………………….30
2.2 Tipo De Investigación Y Método A Emplear………………………………..30
2.3 Definición De Las Variables Operacionales……………..…………………31
2.4 Procedimientos Y Técnicas…………………………………………………..33
2.5 Población……………………………………………………………………....35
CAPITULO III
3. Análisis E Interpretación De Los Resultados…………………………….….37
3.1 Informe De La Entrevista……………………………………………….…….37
3.2 Informe Del Cuestionario Multifactorial De
Liderazgo…………………………………………………………………………...42
3.3 Informe De La Escala De Locus Control De
Rotter……………………………………………………………..…………………47
3.4 Discusión…………………………………………………………...……….....49
3.5 Conclusiones Y Recomendaciones…………………………………………51
3.6 Referencias Bibliográficas……………………………………………………53
3.7 Anexos……………………………………………………………...................63
DECLARACIÓN DE AUTORIDAD
Declaramos que somos autoras de este Trabajo de Titulación y que autorizamos a la Universidad de Guayaquil, a hacer uso del mismo, con la finalidad que estime conveniente.
FIRMA: __________________________________
Bárbara Rebeca Chipe Vélez
C. I. 0929816536
FIRMA: __________________________________
Wendy Tatiana Barrera Larrea
C. I. 0923622187
AGRADECIMIENTOS
Le doy gracias a Dios por brindarme la oportunidad de
vivir para poder conseguir esta meta, agradezco a mis
padres por ser quienes me inculcaron valores y me
animaron a continuar con este camino de preparación,
gracias por enseñarme que la grandeza de las
personas no radica en las cosas materiales, sino radica
en la bondad de su corazón y en la perseverancia que
posean para alcanzar los objetivos, a mis hermanos por
ser un gran ejemplo de superación y por brindarme esa
energía para cumplir este sueño, a todas las personas
que hicieron posible que logre avanzar y culminar con el
presente trabajo de investigación. Los llevo siempre en
mi corazón.
Wendy Barrera Larrea
Dios como principal motor de mi vida que me ha
permitido obtener una de los tantos triunfos que tendré
a lo largo de mi vida. Las personas que siempre
confiaron en mí, que no dudaron de mis capacidades
para alcanzar mis objetivos; Donna, Pilar, Napoleón,
Danny, gracias a ustedes por su ayuda. Los tendré
presentes en mi mente perpetuamente.
Bárbara Chipe Vélez
DEDICATORIA
Sin lugar a dudas, Dios en primer lugar porque de
él provienen mis fuerzas para lograr mis más
grandes sueños, a mis padres, Belizario y Digna
por ser quienes con esfuerzo estuvieron
apoyándome en todo momento, quienes han
aportado con todas las necesidades en mi vida
entera, material, económica y sobretodo
emocionalmente; creyendo en mí en todo tiempo.
Y a ti mi amor, Fabricio, por ser el hombre que
elegí para estar toda mi vida, confiaste en mis
fortalezas y me acompañaste incondicionalmente.
Esto es por y para ustedes.
Los amo eternamente.
Wendy Barrera Larrea
Gracias a Dios por darme la guía diaria y la
valentía para que mis metas sean cumplidas, a
Donna por ser el pilar fundamental en mi vida y a
mi madre por apoyarme en todo lo que
emprendido y alentarme a concluir todo lo que
comienzo. A Napoleón por brindarme siempre su
apoyo y su amor, los aprecio y los amo con todo
mi corazón.
Bárbara Chipe Vélez
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo analizar el estilo de liderazgo y
su influencia en la cohesión grupal de los empleados de Pizza Hut en el norte
de la ciudad. Tanto el liderazgo como la cohesión grupal son factores
elementales en los equipos de trabajos de Pizza hut, lo que se ha convertido
en un verdadero reto de la nueva gerencia, de las personas y sus relaciones
tomando en cuenta que: se debe aprender cómo trabajar efectivamente en
grupo, como intermediar para solucionar un problema, como desarrollar una
buena reputación con los integrantes del mismo, y cómo manejar un equipo
de trabajo, constituyen actualmente los aspectos más importantes que un
grupo productivo debe manejar. Este proyecto de investigación nos ayudara
a observar la forma en que se cultiva el poder dentro de los grupos de trabajo
de los locales, observaremos si el líder tiene la capacidad de motivar a su
equipo, así como para propiciar buenas relaciones interpersonales.
Los miembros que integran cada uno de los locales desempeñan diferentes
roles que alcanzan la complementación del mismo. Se pretende indagar si
existen acuerdos en común entre los miembros, sobre los objetivos, si estos
se mantienen claros y específicos, para llevarlos acabos con eficacia si ellos
se sienten comprometidos y parte de su grupo, para que exista productividad
en la organización; Se trabajó con toda la población ya que participaron todo
los equipos operativos y gerenciales de los siete locales ubicados al norte de
la Cuidad de Guayaquil, que consisten en: Delco Albocentro, Delco Olivos,
RBD Urdesa, RBD Garzota, Express San Marino, Express City Mall, Express
Mall del Sol, Express Ceibos; con edades entre los 18 a 35 años
aproximadamente, de género femenino y masculino, 65% hombres – 35 %
mujeres. El estudio en referencia se realizará en el marco de una investigación
de campo de carácter descriptivo y el método a utilizar es cuantitativo.
Utilizando los Instrumentos Entrevista semi-estructurada para gerentes y
sub-gerentes, Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ forma 5x corta)
para países de habla hispana (B. Bass y B. Avolio, 1997) y Escala de Locus
Control de Rotter en español (1996), validados para la población objeto de
estudio. En concordancia con estas características de la investigación de
campo, se diseñan una encuesta que le será aplicada a los Gerentes y Sub-
gerentes como base para la recopilación de los datos requeridos. Este
estudio está estructurado en tres capítulos. En el primero, se plantean de
manera general las dos variables existentes en el problema de investigación
que son tanto el liderazgo como la cohesión grupal. En el segundo capítulo,
Luego se realiza la justificación, donde se incluyen las razones que hacen
relevante la investigación. Se establecen los objetivos y finalmente se
delimita el área de acción que abarcará el estudio, se explica los estudios
previos que colocan a la investigación en un nivel descriptivo así como los
fundamentos teóricas que apoyan a la misma, la descripción del tipo de
investigación, las fases mediante las cuales se hace efectiva; se determina la
población para la cual serán válidos los resultados, de la misma manera se
describe el procedimiento que se llevará a cabo para la aplicación de los
instrumentos de recopilación de datos.
En el tercero capítulo, se describe todo lo concerniente a la sistematización
del estudio, implica esto, el análisis de los resultados obtenidos en la
recolección de datos. Se describe, así mismo, lo concerniente a la
organización o tabulación de los datos recolectados y las técnicas utilizadas
para el análisis de los mismos.
pág. 2
INTRODUCCION
La empresa, como unidad económica y social, está conformada por múltiples
factores ambientales, tanto internos como externos que se traducen en el
amplio campo de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Tal
escenario necesita el cumplimiento de exigencias en distintos campos del
saber administrativo, en la búsqueda por alcanzar altos niveles de
rendimiento y calidad en los procesos, con el objetivo de mantener una
disposición competitiva suficientemente estable como para lograr la viabilidad
en el tiempo. Alguna vez nos hemos preguntado cuales son las nuevas
tendencias que del liderazgo el mundo necesita; El mundo está en constante
evolución; existen períodos más "explosivos” que otros, pero la
transformación es la esencia de nuestra historia, estos cambios nos llevan a
evolucionar, y el liderazgo es un concepto que también debe evolucionar y
así este permita procesos de socialización más efectivos en los grupos de
trabajo. Es necesario descubrir al líder como agente de cambio y
establecedor de cultura para las mismas, aspectos muy importantes y
polémicos actualmente; y por eso, se hace imprescindible, no sólo adaptar
los estilos de liderazgo en respuesta a las nuevas condiciones
empresariales, sino también identificar gerentes y sub-gerentes que sean
líderes, lo que se hace complejo dentro de una organización. Si entendemos
que el recurso humano es elemental para el logro de metas
organizacionales, el liderazgo de quienes tienen la responsabilidad de dirigir
las unidades organizacionales de una empresa, es la clave para lograr
influenciar y comprometer a los seguidores a un trabajo más productivo como
equipo, más allá del resultado que concede la autoridad que le es delegada.
Sin embargo es importante considerar que el estilo de liderazgo adoptado por las jefaturas de los locales, muchas veces suele ser influido por sus supuestos respecto a las personas, sus valores, la forma como enfrentan situaciones compleja, y como esto influencia los factores contingentes preferentemente vinculados a los seguidores. En tal sentido a esta última
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situación como una habilidad del líder para hacerlo entender las presunciones y valores más importantes de una de una manera gráfica y clara planteando además que tal inclusión es fruto de aquello entendido, medio y controlado por los líderes, así como la reacción de los lideres ante los incidentes cruciales y las crisis empresariales, lo cual va configurando una cultura organizacional que consolida este modelo o patrón. Sin embargo, dadas las demandas coyunturales existentes, el líder que necesita las organizaciones modernas, es precisamente uno muy flexible, adaptado a las diferentes situaciones que enfrentan los roles de los seguidores; para entender el liderazgo en un grupo hay que considerar tanto al líder como al resto de los componentes de la estructura grupal, lo que gravita decididamente en las relaciones laborales y en su capacidad de respuesta ante las presiones de su entorno. Por otro lado el ser humano es por naturaleza un ser gregario, significa esto que permanentemente está buscando grupos con los cuales referenciarse por diferentes motivos, sean familiares, religiosos, sociales y por empatías académicas o de cualquier otro tipo. Todos los que son parte de un grupo humano buscan obtener propósitos cuando se juntan; el éxito de un equipo de trabajo, es ganar ya sea, un concurso, distinguirse ante los gerentes o sub-gerentes por sus resultados que han obtenido, etc.., en este sentido el trabajo en equipo está siempre coligado a la razón por la cual ha sido instaurado el grupo y la búsqueda persistente de contar con las personas adecuadas para obtener los frutos esperados, lo que es sumamente importante el trabajo en equipo dentro de una organización ya que aumenta el rendimiento en el proceso de aprendizaje, los objetivos, potencian más el esfuerzo para conseguir buenos resultados. Asimismo, amplía el campo de experiencia de los empleados y aumenta sus habilidades comunicativas al entrenarlos en el reconocimiento de los puntos de vista de los demás al potenciar las habilidades de trabajo grupal. Entre los estudios más recientes se han distinguido varios tipos de liderazgo, se destacan el liderazgo situacional, carismático, transaccional y finalmente el transformacional visto como el liderazgo más relevante que ejercen las personas dentro de una organización, estos se apoyan en sus fuentes de referencia personales para provocar sentimientos intensos y promover a los empleados a trabajar como grupo. El liderazgo permite definir
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las tácticas, tener la amplitud de movilizar personas, recursos y capacidades organizacionales. Por lo tanto, resulta difícil no implicar al liderazgo como parte esencial del éxito de las organizaciones. Pizza Hut es una franquicia de restaurantes de comida rápida, fue comprada en Ecuador en 1981, el primer local inaugurado en el Barrio Juan León Mera y Carrión, en la actualidad cuentan con 23 locales, en las tres principales ciudades del país: Quito, Guayaquil y Cuenca. En la Cuidad de Guayaquil cuenta con 15 locales, que encuentran ubicados en el norte, sur y centro de la misma, tiene alrededor de 700 empleados, nuestra investigación se centrara en los locales que se encuentran ubicados al norte de la Cuidad de Guayaquil, los locales están divididos por delcos (pizzas a domicilio y atención al cliente en el local), RBD (restaurantes donde se vende todo tipo de comida incluyendo pizzas), express (locales que se encuentran en los centros comerciales y solo venden pizzas) es aquí donde queremos identificar el tipo de liderazgo y cohesión grupal presente. Dentro de los locales se han revelado distintas problemáticas que están provocando un declive no solo en las producciones diarias de pizza sino en la rentabilidad como equipo de trabajo, ya que no se alcanzan las metas que se proponen; esto manifiesta, entre otras cosas, la ausencia de un adecuado liderazgo en el grupo para llegar al resultado esperado. Ya que los líderes son aquellos que visualizan los objetivos y trasmiten aquel impulso a los integrantes de cada los grupos de trabajo, y así no se vea afectado el desempeño grupal. Por otra parte es importante considerar que tienen metas claras, pero estas no son compartidas en todos los casos. En ocasiones los integrantes de los grupos de trabajo comienzan a descuidar o malograr el sentido de la tarea que ejercen, la comprensión del impacto que promete su trabajo en el grupo, todo esto queda limitado a metas incumplidas, tareas impuntuales y esfuerzos que no son valorados lo suficiente por parte de los responsables del equipo. La finalidad de este proyecto de investigación es identificar el tipo de liderazgo que existe en cada uno de los locales del norte de la ciudad de Pizza Hut; e indagar si este favorece la cohesión grupal, incluyendo como se expresa o se establecen vínculos con los integrantes de los equipos ya establecidos en cada uno de los locales, y si ambas variables promueven un desarrollo o una relación entre el liderazgo y de la cohesión de grupos.
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CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo Transformacional se refiere a los procesos de influencia de
cambios trascendentales tanto en la actitud y las ideas de los miembros de
una organización. Fomentando el compromiso en los objetivos y estrategias
de la organización. El Liderazgo Transformacional implica la influencia de un
líder en los subordinados, pero el efecto de la influencia es el empowerment
de los subordinados es decir su relación con otros y el aumento de
responsabilidad, compromiso para servir mejor a los clientes, estos a su vez
se convierten en líderes y agentes del proceso de transformación de la
organización. Así, el Liderazgo Transformacionales frecuentemente es visto
como un proceso compartido, implica las acciones de los líderes en
diferentes niveles y en diferentes sub-unidades de una organización o
empresa, no sólo en los niveles de dirección (Burns, 1978).
Para Bass (1985), en el liderazgo carismático de los seguidores, no sólo es
la confianza y el respeto hacia líder, como ocurriría en un líder
transformacional, sino que ellos también idealizan a un líder como un super
héroe sobre humano o una figura espiritual. De acuerdo con House (1977),
los indicadores del liderazgo carismático incluyen la confianza de los
seguidores en las correcciones que este les haga, de acuerdo a las
creencias de él cómo líder, no cuestionando la aceptación, el afecto y la
incondicional obediencia al líder del grupo. Así, con el liderazgo carismático,
el foco está en un líder individual más que en el proceso de liderazgo que
podría ser distribuido entre varios líderes. La mayor parte de las teorías de
liderazgo carismático y transformacional consideran: rasgos del líder,
poder, conducta y variables situacionales) (Yukl y Van Fleet, 1992).
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1.2 TEORÍA DE LIDERAZGO CARISMÁTICO DE CONGER Y KANUNGO (1987)
La versión de la teoría del liderazgo carismático propuesta por Conger y
Kanungo (1987) se basa en la asunción de que el carisma es un fenómeno
atribucional. Los seguidores atribuyen cualidades carismáticas al líder
basadas en sus observaciones tanto de la conducta del líder y los resultados
asociados con ésta.
Las conductas no son asumidas hacia todos los líderes carismáticos en la
misma medida, y la importancia relativa de cada conducta para la atribución
de carisma varía en función de la situación. Las conductas incluyen
partidismo entusiástico apelando aun a visión que es altamente discrepante
del status quo, manteniendo la actitud de aceptación del seguidor, realización
de auto sacrificios y riesgo personal de pérdida de estatus, dinero o
pertenencia a la organización persiguiendo la visión adoptada, así como
actuar de formas no convencionales para conseguir la visión adoptada.
Los rasgos que alimentan las atribuciones de carisma incluyen
autoconfianza, habilidades de manejo de impresiones, capacidad cognitiva
necesaria para evaluar la situación e identificar oportunidades y amenazas
para implementar estrategias, así como sensibilidad social y empatía
requerida para entender las necesidades y valores de los seguidores. Con
respecto al poder, el carisma atribuido es más probable para el líder que
confía más en el poder experto y de referencia para influir a los seguidores
más que en la autoridad o participación.
En relación con las variables situacionales, es más probable que surjan
líderes carismáticos cuando existe una crisis que requiere grandes cambios o
cuando los seguidores están insatisfechos con el estatus quo. No obstante,
incluso en ausencia de una crisis genuina, un líder puede ser capaz de crear
insatisfacción para demostrar una mayor experiencia en tratar con problemas
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de forma no convencional. La teoría se basó en parte en resultados de las
primeras investigaciones sobre líderes carismáticos y en parte en las
investigaciones de Conger y Kanungo (1987) comparando ejecutivos
carismáticos y no carismáticos. Conger y Kanungo (1990) encontraron que
las conductas fueron relacionadas con el carisma atribuido. Estos resultados
son apoyados también por investigaciones que utilizaron métodos de
entrevista y observación de las conductas de los dirigentes identificados
como carismáticos (Conger, 1989).
1.3 EL ESTILO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Bass (1998) definió el Liderazgo Transformacional en términos del efecto del
líder sobre los seguidores. Los líderes transforman a los seguidores
haciéndoles más conscientes de la importancia y valor de los resultados del
trabajo activando sus necesidades superiores (en el sentido de Maslow) e
induciéndoles a superar su propio interés en beneficio de la organización
(Bass, 1999). Como resultado de esta influencia, los seguidores sienten
respeto y confianza hacia el líder y están motivados a hacer más de lo que
en un principio se esperaba de ellos. Los líderes transformacionales hacen
algo más que establecer simples intercambios o acuerdos con sus colegas y
seguidores. Se comportan de forma que puedan conseguir resultados (Bass,
1998, 1999).
A diferencia de los líder es carismáticos y los transaccionales, la influencia de
los transformacionales se deriva de la aceptación personal de sus
seguidores de ciertos valores. Los valores proporcionan pautas para la toma
de decisiones y la conducta, por lo que los seguidores que comparten los
valores del líder no dependen de sus órdenes. Estos valores guían la acción,
y permiten al líder transformacional apoyarse en el juicio de sus seguidores.
Otros describen a los líderes transformacionales como servidores o
dirigentes, en vez de jefes. Por lo tanto, la tarea de un líder transformacional
se convertirá en que los subordinados sean líderes auto-dirigidos.
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Los líderes transformacionales aplican tres comportamientos: visión,
establecimiento de marcos de referencia y administración de las
impresiones. Las visiones quizá el comportamiento más importante en los
líderes transformacionales, a través de la creación de la visión, el líder
vincula emocionalmente a sus seguidores. Esta vinculación anima a los
seguidores a continuar, puede consistir tan sólo en ademanes o acciones
sencillas. Lo importante es que los seguidores se comprometan en la visión
del líder y que éste tenga un plan para impartir energía con el objetivo de
lograrlo.
En la teoría de Bass (1985) se definen los siguientes componentes del Estilo
de Liderazgo. El establecimiento de marcos de referencia describe aquellas
conductas en las que los líderes transformacionales se hayan dispuestos a
correr riesgos y seguir rutas no tradicionales para alcanzar sus metas.
Patrocinan un nuevo producto durante su fase de desarrollo, obtienen
cambios en leyes, llevan a cabo campañas que cambian el modo de ver las
cosas hasta el momento. El líder transformacional cree que las personas son
capaces de aprender a enfrentar la ambigüedad de la tarea, pero necesitan
de una visión clara de las metas (establecimiento de marcos de referencia).
Se describen así mismos como catalizadores no como controladores, los
líderes usan tácticas para destacar su atractivo y encanto ante los demás.
Cuentan con la capacidad de inspirar a otros mediante palabras, visión y
acciones. El líder transformacional dedica mucho esfuerzo y tiempo en que
sus subordinados obtengan, asuman y compartan los valores, creencias y
objetivos de la compañía. Mediante este proceso, los subordinados
establecen mayor confianza en sí mismos respecto al trabajo y, a su vez,
confieren autoridad a empleados de niveles inferiores. En otras palabras, su
tarea consisten hacer líderes a sus seguidores. Los líderes
transformacionales se dirigen mediante el ejemplo. Sus acciones se en
caminan a expresar y reforzar los valores y creencias de la organización.
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Parece que existe consenso en que los líderes eficaces realizan conductas
de ambos tipos: transaccional (en el sentido de la teoría path-goal) y
transformacional.
1.4 EL ESTILO DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Los líderes usan el poder derivado de las recompensas y castigos para influir
sobre sus seguidores. A diferencia de los líderes carismáticos, los
transaccionales crean visiones que no reflejan el espíritu emocional de sus
seguidores. Sus visiones se centran en intercambios de recompensas y
castigos para lograr resultados. Los líderes ayudan a los seguidores a
identificar lo que debe hacerse, los líderes toman en cuenta las necesidades
de los seguidores para poder recompensar en base a esto. Este tipo de
liderazgo se basa en algún tipo de intercambio contractual (con frecuencia
implícito) entre líder y seguidor. Por supuesto, no es necesario que los
intercambios incluyan cosas materiales. De hecho, la mayoría de los
intercambios se basan en recompensas o sentimientos sociales, inmateriales
e intangibles. Elaborar y mantener los intercambios de forma que las
personas trabajen juntas con eficacia es algo determinante. En la teoría de
Bass (1985) se definen los siguientes componentes del Estilo de Liderazgo
Transaccional.
RECOMPENSA CONTINGENTE (CR)
Esta transacción constructiva tiene una cierta eficacia. Aunque no tanta
como los componentes del Liderazgo Transformacional en cuanto a la
motivación de los otros en conseguir mayores niveles de desarrollo y
desempeño. El líder recompensa en el acto o promete recompensas a
aquellos que trabajan en la dirección de los objetivos que se quieren cumplir.
DIRECCIÓNPOREXCEPCIÓN(MBE)
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Esta transacción correctiva tiende a ser más inefectiva que la recompensa
contingente o que los componentes del Liderazgo Transformacional. La
transacción correctiva puede ser activa (MBE-A) o pasiva (MBE-P):
DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN ACTIVA (MBE-A)
Los líderes llevan la monitorización activa de las desviaciones de las
expectativas, fallos y errores en las tareas de los subordinados, realizando
correcciones si esnecesario.
DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN PASIVA (MBE-P)
Implica esperar pasivamente a que sucedan las desviaciones, fal los y
errores, tomando entonces acciones correctivas. La Dirección por
Excepción Activa puede ser adecuada y efectiva en algunas situaciones en
las que la seguridad tiene gran relevancia. Los líderes a veces practican la
Dirección por Excepción Pasiva cuando son requeridos para supervisar un
gran número de subordinados que tienen que informar directamente al líder.
3.1 EL LAISSEZ-FAIRE (LF) O NO LIDERAZGO
En palabras de Basy Riggio (2006): “El liderazgo Laissez-Faire significa que
la autonomía de los seguidores se obtiene por defecto. El líder evita
proporcionar dirección y apoyo, muestra falta de atención hacia lo que los
subordinados realizan, y abdica responsabilidades enfrascándose en su
absorbente trabajo, desviando peticiones de ayuda, abdicando cualquier
responsabilidad sobre el desempeño del subordinado, ausentándose física o
mentalmente de la escena”.
La ausencia o evitación de liderazgo es, por definición, el estilo más ineficaz
de liderazgo de acuerdo con la investigación (Bass, 1985, 1998; Bass y
Avolio, 1994). Es lo opuesto al Liderazgo Transaccional, puesto que el
“Laissez-Faire” representa la no transacción (Bass, 1998). En cuanto a
investigaciones que avalan la existencia de los estilos de liderazgo
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postulados por Bass (1985) y sus componentes conductuales, es necesario
citar el trabajo de Bass y Avolio (1990) quienes ponen a prueba su teoría
utilizando 9muestras de trabajos distintos que incluyen sectores tan dispares
como el industrial, el militar, el educacional y el sanitario en contextos
públicos y privados. Los resultados obtenidos por Bass y Avolio (1990) que
han sido tomados por autores como Densten (1999) como puntuaciones
normativas, presentan medias más altas en las conductas de liderazgo.
1.5 CONCEPTO DE COHESION GRUPAL
Todos los días obramos, nos comunicamos y tomamos decisiones en grupos
con frecuencia interactuamos en muchas clases de grupos, y esas
bifurcaciones influyen en el curso de nuestra vida. Para que se nos tomen en
cuenta como miembros de un grupo, debemos convivir e interactuar lo
suficiente para ejercer influencia mutua (Shaw, 1981). Por ejemplo, una clase
de ejercicios o de aerobics constituirá un grupo con pequeña influencia entre
los asistentes. Los miembros de una clase numerosa no pertenecerán a un
grupo en absoluto, si no interactúan unos con otros. El cambio, forman un
grupo los estudiantes en un seminario donde se hacen comentarios a
muchos individuos.
McGrath (1984) afirma que la descripción de un grupo es un concepto difuso
y que hay varios grados de pertenencia o cohesión grupal. Es decir, los
individuos pueden formar un grupo más o menos bien definido en la medida
en que todos o algunos de sus miembros tengan una historia común, de
acuerdo a como vallan conviviendo, interactuando entre si y que todos
influyen en la conducta de los demás. Así, en un grupo quizás dos personas
se conozcan desde hace muchos años y los demás prácticamente son
extraños. Otro grupo puede tener a varios miembros en un salón y el resto
puede conectarse por correo electrónico o por una conferencia telefónica
(diversos grados de presencia individual y de influencia probable).
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Hay diferentes maneras de definir la cohesión del grupo, en función de cómo
los investigadores conciben este concepto. Sin embargo, la mayoría de los
investigadores definen la cohesión como un compromiso con la tarea y
atracción interpersonal para el grupo. Cohesión se puede definir más
específicamente como la tendencia de un grupo para estar en la unidad
mientras se trabaja hacia una meta o para satisfacer las exigencias
emocionales de sus miembros. Esta definición incluye aspectos importantes
de la cohesión, incluido su multidimensionalidad, la naturaleza dinámica,
base instrumental, y la dimensión emocional. Su multidimensionalidad se
refiere a la cohesión se basa en muchos factores. Su naturaleza dinámica se
refiere a la forma en que cambia gradualmente con el tiempo en su
dosificación y forma de la vez que un grupo se forma para cuando se disolvió
el grupo. Su base fundamental se refiere a cómo las personas coherentes
con un propósito, ya sea para una tarea o por razones sociales. Su
dimensión emocional se refiere a la cohesión es satisfactoria con los
miembros del grupo.
Para nosotros también son importantes otros conjuntos de personas con
quien no interactuamos lo suficiente para que se les considere grupos, por
ejemplo los grupos de referencia son conjuntos identificables de individuos
con quiénes nos identificamos, cuyas normas y valores adoptamos aunque
rara vez o nunca interactuamos con ellos. Los integrantes de un grupo
étnico, los residentes de varias localidades, personas de la misma edad,
como los adolescentes, grupos profesionales, partidos políticos, equipos
deportivos o los animadores pueden ser grupos o personas de referencias
para nosotros. Las organizaciones son individuos de empresas, gobiernos u
otras estructuras que comparten una misión, visión y metas comunes que
deben alcanzar. Suelen estar constituidas por varios grupos que se
comunican entre ellos, pero en general constan de muchas personas, donde
lo más probables es que nunca interactúan entre sí.
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Las masas son grandes números de individuos como las multitudes en los
espectáculos de diversión. Las reuniones políticas o las demostraciones que
obran en forma conjunta, pero sin interactuar. Como vemos luego, las masas
como el público que asiste a un evento deportivo o a un festival puede influir
de manera profunda en las emociones del individuo y en su desempeño. En
este capítulo estudiaremos estos “grupos”.
Los grupos difieren no solo por el grado de interacción, sino también por el
deseo de sus miembros de relacionarse a ellos y de que se les afilie con
ellos. Una persona puede unirse a un grupo solo por necesidad, pero quizá
desee con fervor formar parte de una asociación estudiantil, de un equipo de
basketball, de una banda o de un grupo teatral. Esta diferencia de motivación
influirá en la disposición y en desempeño dentro del grupo. Otro factor
motivacional de la pertenencia es el tipo de necesidades que se satisfacen u
la eficacia con que se atienden (Moreland y Levine, 1982). Nos afiliamos a
los grupos para satisfacer ciertas necesidades, si esos grupos mejoran
nuestra vida, seguiremos perteneciendo a ellos.
Los grupos suelen incorporar a sus miembros mediante los contactos entre
individuos como las relaciones personales o las de trabajo: no son simples
agregados aleatorios (McPherson, Popielary y Drobnic, 1994). Por tanto, los
amigos carpinteros o los compañeros de dormitorio se afiliaran juntos a un
grupo de boliche, la membresía se origina en el principio de homofília; es
decir las personas similares tenderán a interactuar más entre sí que quienes
no lo son. Por eso, si el miembro de un grupo y un no miembro parecen
desde el punto de vista demográfico, digamos dos secretarias en un mismo
edificio, el primero recluta posiblemente al segundo. En consecuencia, los
clanes del grupo se parecen en algunas dimensiones. Cuantos más
vinculados de redes sociales tengan alguien con otros integrantes del grupo,
más tiempo permanecerá en él. Y cuantos más unidos tenga del grupo,
menos tiempo permanecerá en él.
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La satisfacción que procure la pertenencia a un grupo dependerá del estatus
dentro de él y del estatus del grupo en la sociedad en general. Según Smith y
Tyler (1997), el estatus del grupo en la sociedad se caracteriza por el orgullo
y el respeto; ambos estudiosos examinaron como el orgullo y el respeto se
relaciona con la autoestima. Si otros miembros de la sociedad tienen un alto
juicio del grupo, sus integrantes reconocerán fácil, y orgullosamente su
pertenencia y su estatus dentro de él.
Por lo demás quienes poseen un alto estatus se sienten en menos
restringidos por los preceptos y reglas colectivas (Hollander, 1964). Los
psicólogos ambientales (Barker, 1968, Barker y Gump, 1964; Wicker, 1979),
señalan que a menudo el estatus dentro de grupo depende de su tamaño y
de la magnitud de la población de donde recluta a sus integrantes. Cuanto
más numerosos sea el grupo, menos probabilidades habrá de que una
persona alcance un alto estatus. Asimismo, cuanto más grande sea la
población de donde se extrajo el grupo, menos probabilidades habrá de que
una persona en particular sea reclutada y reciba un puesto de liderazgo. Los
grupos exitosos tienden menos a indagar y a coger nuevos miembros que los
que luchan por sobrevivir (Cini, Moreland y Levine, 1993; Zander, 1976); por
el contrario, acostumbran a tener criterios estrictos y hasta rituales de
iniciación.
Como señalan los psicólogos ambientales (Barker, 1968; Schogeen, 1989;
Wicker, 1979), el desarrollo persona, el tamaño real e ideal del grupo influye
en su reacción ante quienes pueden unirse a él. Cini y sus colegas (1993) se
sirvieron de las ideas de estos psicólogos sobre el exceso y la escasez de
miembros para explicar cómo los líderes de organizaciones estudiantiles de
fraternidad, de grupos pre profesionales, clubes de servicio y de otros grupos
de los campus, responden a los problemas de tamaño. Primero a los líderes
les preocupa más el reducido número de miembros, pues les gustaría que su
grupo fuera 50% más números, en un grupo pequeño el desempeño suele
pág. 15
ser más pobre, los miembros se fatigan y se agotan más, hay demasiada
afinidad entre ellos. El exceso de miembros hace suponer que habrá apatía y
aburrimiento entre ellos, sentimientos de enajenación, confusión y
desorganización, escasez de recursos y formación de camarillas.
Estos son las dificultades de un grupo demasiado pequeño o grande, pero
casi todos los grupos operan con un tamaño óptimo a menos que estén
recién fundados o dejen de existir. Los grupos cohesivos se presentan
vínculos, solidos entre sus miembros suelen tener normas muy rigurosas de
admisión y tienen a rechazar a los miembros poco atractivos o rebeldes
(Schachter, 1951, 1954, Zander, 1976). La cohesión, es uno de los aspectos
positivos de pertenecer a un grupo, parece estar relacionada con el tamaño.
Difícilmente los vínculos interpersonales solidos se conservan en los grupos
numerosos en que son mínimas las interacciones personales de sus
miembros. Las grandes empresas deben trabajar duro para no fragmentarse
en pandillas ni en grupos compacto (Cini y otros, 1993).
Procesos similares se observan dentro de muchas clases de grupos. Por lo
regular, los psicólogos sociales han estudiado los procesos comunes a
muchas clases de grupos. Examinan como la presencia de otros influyen
positiva o negativamente en la conducta y en las ideas de los demás; como
la cooperación y la competencia de los grupos afecta a los individuos; como
los grupos y los individuos toman decisiones de distintas maneras; como
surgen líderes en los grupos; como estos coordinan los esfuerzos colectivos;
cuando y por qué los individuos buscan afiliarse a un grupo.
1.6 FACILITACION SOCIAL
Se le da este nombre a los efectos que la presencia de otros ejerce sobre el
desempeño del individuo (Zajonc, 1965). Al reseñar las primeras
investigaciones dedicadas al fenómeno (efectos de acción conjunta), Zajonc
supuso que un principio general opera en ambas situaciones: la presencia de
pág. 16
otras personas intensifica la excitación del individuo y con esto aumenta las
probabilidades de que emita la respuesta dominante o principal de su
jerarquía frente a la tarea en cuestión. Si se dominó la tarea, la respuesta
más fuerte será normalmente la correcta; por lo tanto, debería mejorar el
desempeño con la presencia de otros y la excitación concomitante. En
conclusión, se facilitara u obstaculizara el desempeño según el nivel de
dominio de la tarea por el individuo.
Estos efectos de la audiencia explican por qué los equipos de basketball
tratan de faulear al jugador menos experto o al peor ejecutor de tiros libres al
final del juego, cuando la presión y la emoción alcanzan su máximo nivel.
Según el modelo de Zajonc que se aplica en especial a las respuestas
motoras simples, estos jugadores fallaran mucho mientras que los jugadores
veteranos y hábiles encestaran prácticamente todos los tiros. Un trabajo
inédito (Kimble y Reynolds, 1993) revela lo siguiente: los mejores ejecutores
de tiros libres aciertan más bajo presión y los peores fallan más. En
conformidad con este modelo, un estudio indico que los jugadores buenos de
billar logran mayor presión cuando tienen público y que los malos se
equivocan más cuando son observados (Michael, Blommel, Brocato, Linkous,
Rowe, 1982).
Por supuestos, en situaciones de audiencia y de acción conjunta intervienen
otros factores además de la mera presencia de la gente. Por ejemplo, los
coactores pueden distraer al sujeto (Sanders y Baron, 1975), pueden ser
considerados competidores pues su desempeño a veces se compara con el
del sujeto (Cottrell, 1972) o pueden aminorar la tensión del sujeto porque la
atención de la audiencia se percibe como difundida entre todos los coactores
(Jackson, Latané, 1981). Por su parte, la audiencia puede distraer de la tarea
en cuestión.
1.7 DISCONTINIUDAD DEL GRUPO-INDIVIDUO
pág. 17
La observación de personas que se comportan de manera agresiva,
competitiva o violentamente cuando forman parte de un grupo que cuando
están solas. En una serie de experimentos en que usaron el juego del dilema
del prisionero demostraron que los grupos son más competitivos u hostiles
entre sí que los individuos. En este juego, un participante puede escoger una
respuesta competitiva que le brinda la posibilidad de una ganancia mayor a
costa del oponente o una respuesta cooperativa que ofrece una ganancia
menos pero igual a los dos participantes. En este experimento Insko,
Schopler (1993) y colegas demostraron lo siguiente: cuando obramos en
favor de un grupo y en contra de otro, preferimos una respuesta competitiva
o de “interés para el grupo” a una respuesta de renuncia o de cooperación.
Este resultado contrasta evidentemente con las acciones que realizamos
cuando buscamos el interés personal. Anteponemos el interés del grupo a
nuestro interés personal. El trabajo de Schopler y colegas (1993), se afirma
que los grupos brindan apoyo social al autointerés compartido del que
carecemos cuando obramos por nuestra propia cuenta. Quizás el efecto de
la discontinuidad individuo-grupo se basa en una norma contra el egoísmo.
En otras palabras, nos inculcan que no es correcto buscar el interés
personal, sino el del grupo (Baston, 1995). Nos inculca que no es correcto
buscar el autoelogio, personal que sí lo es reconocer méritos de aquellos con
quienes convivimos. Quizás la presencia de coactores que tienen los mismos
interés que nosotros nos permitan adoptar una conducta agresiva, pues no
se trata evidentemente de una respuesta egoísta dentro del contexto grupal.
1.8 FLOJERA SOCIAL
Otro fenómeno que se presenta en situaciones donde hay coactores y una
audiencia poco imponente recibe el nombre de flojera social (Latané, William
y Harkins, 1979). La flojera social es la tendencia a esforzarnos menos
cuando creemos que estamos participando de una actividad colectiva, que
cuando trabajamos por nuestra propia cuenta.
pág. 18
Para que se produzca, es necesario que los coactores intervengan en una
tarea cooperativa y que la audiencia no sea “impotente”, es decir, que solo
tenga acceso al desempeño del grupo y no al del individuo. Se observó por
primera vez en una competencia en que dos vados tiran de una cuerda; la
presión ejercida por ellos era mucho mejor que la suma de los esfuerzos
individuales. En parte el resultado, más eficiente del grupo puede deberse a
una mala coordinación entre sus integrantes: no todos tiraban
simultáneamente en la misma dirección. Sin embargo, un equipo de
investigaciones demostró que intervenía la flojera social (hacer menos
esfuerzo real) midiendo para ello el esfuerzo de un individuo cuando pensaba
que tiraba junto con un grupo y cuando sabía que lo hacía solo; tiraba con
una fuerza de 18% menos cuando pensaba que dos o más personas
participaban (Ingham, Levinger, Graves y Peckham, 1974)
¿En qué tipos de actividades tienden a presentarse la flojera social? Steiner
(1972) ofrece una clasificación de las clases de actividades cooperativas.
Distingue las siguientes:
Actividades secuenciales en las cuales los individuos efectúan algunas
partes en un orden prestablecido y actividades simultáneas e las
cuales operan al mismo tiempo
Actividades unitarias en que realizan la misma actividad y actividades
divisibles en que el trabajo se reparte entre varias personas que se
encargan las subactividades
Actividades de maximización que exigen máxima rapidez, esfuerzo y
tareas de optimización que requieren exactitud y precisión.
Otros aspectos de la ejecución de actividades influyen en este efecto. Quizás
la característica más importante es la identificación del desempeño del
individuo (Kerr y Stanfel, 1983). El efecto no se da cuando la audiencia
puede observar el desempeño (Williams, Harkins y Latané, 1981). El
desempeño individual no es identificable en lo que Steiner (1972) llama
pág. 19
tareas adictiva, este calificativo designa el hecho de que la puntuación del
grupo es la suma de los desempeños individuales.
Otras formas de calcular la puntuación del grupo pueden influir en que los
miembros flojeen o no. En las tareas compensatorias, el promedio de las
puntuaciones de los integrantes determina la del grupo (Steiner, 1972). A
semejanza de lo que sucede en las tareas adictivas, la flojera social debería
presentarse en las compensatorias, si solo se conoce el promedio y no el
desempeño individual.
Las actividades disyuntivas (tareas en las que se beneficia al grupo), donde
la puntuación individual se convierte en la del grupo, y las actividades
conjuntas) tareas en las que perjudica al grupo); donde la más baja
puntuación individual se convierte en la del grupo, pueden favorecer la flojera
social cuando el grupo es lo bastante numeroso o cuando la capacidad
personal hace poco probable que produzca la puntuación máxima o mínima,
respectivamente (Kerr y Bruun, 1983). En conclusión, favorece a la flojera el
hecho de que el desempeño del individuo no influya de manera forzosa en la
puntuación del grupo, nadie flojeara cuando su aportación es indispensable.
Dos estudios recientes resaltan la importancia de la equidad u objetividad
con que se determina si ocurrirá o no este efecto (Jackson y Harkins, 1985;
Kerr, 1983). Estos indican que preferimos una ejecución del mismo nivel que
las personas de igual capacidad; en cambio, el trabajo de Kerr revela
además que aprovechemos los esfuerzos ajenos si podemos hacerlo.
Jackson y Harkins demostraron que el efecto de la flojera social desaparece
cuando el socio de una pareja manifiesta que desea poner gran esfuerzo en
la actividad. De lo contrario, el trabajador supondrá que en general no se
pone todo el esfuerzo si los productos del desempeño no son identificables,
en consecuencia no da su máximo esfuerzo para no pasar por tonto.
pág. 20
En este estudio Kerr demostró el efecto del ingenuo y del oportunista. El
efecto del ingenuo designa el hecho de que los trabajadores redujeran sus
esfuerzos cuando se dan cuenta de que sus compañeros no ponen todo el
empeño, sino que se aprovechan de ellos. El efecto del oportunista indica del
hecho de que los trabajadores redujeron su esfuerzo cuando ven que la
puntuación de su grupo no disminuirá pues los demás están haciéndolo bien.
En el lugar de trabajo, los dos mecanismos probablemente se combinan para
producir desempeños deficientes. Primero, alguien ve la oportunidad de
flojera y lo hace; pronto otros se dan cuenta de que están aprovechándose
de ellos y reducen su esfuerzo. Por último, al cabo de poco tiempo se
sabotea el rendimiento.
1.9 COOPERACION Y COMPETENCIA
Hemos mencionado antes como ciertos efectos, entre ellos la flojera social,
tienden a ocurrir en situaciones de acción conjunta cooperativa, donde
podemos aprovechar los esfuerzos ajenos. Hemos también señalado que
una audiencia evaluativa puede hacer que percibamos como competidores o
rivales a los agentes actuales y conocidos pero ausentes. Con todo, aún no
hemos explicado con claridad lo que son las situaciones de cooperación y de
competencias
Existe una interdependencia cooperativa cuando los miembros del grupo
avanzan juntos hacia una meta (Deutsch, 1949). Si alguien se encamina
hacia un resultado en particular, otros miembros del grupo estarán más cerca
de conseguirlo.
La interdependencia competitiva es aquella en que el avance de una persona
o grupo significa que otra persona o grupo se alejara más de la obtención de
la meta (Deutsch, 1949). Pata que alguien gane es necesario que otro
pierda.
pág. 21
Una de las desventajas de la negociación es que las partes suponen en que
la situación actual es estrictamente una situación competitiva de ganar o
perder, cuando en realidad se trata tal vez de una no competitiva. Con
frecuencia pensamos que todas las situaciones son como un pastel; cuanto
más grande es el trozo que le toca a los demás, más pequeño será el que
nos toque a nosotros.
Es una suposición de pastel prestablecido o de recursos finitos que genera
estancamientos y hostilidad en casos en que ni siquiera hay conflicto (Pruitt,
1981; Thompson, 1991, 1995; Thompson y Hastie, 1990). Si se logra
convencer a los interesados de que se trata de muchas cosas y de que
algunas son más importantes para uno y algunas para el otro, podrán llegar a
un acuerdo integrador que beneficie a ambos. Mediante un convenio de
ayuda mutua o concesiones en asuntos de menor importancia para uno u
otro, pueden alcanzarse mejores resultados (Pruitt y Rubin, 1986). La
esencia del problema consiste en superar la mentalidad competitiva de una
percepción de tamaño prestablecido del pastel.
Los resultados de las experiencias cooperativas y competitivas dependen de
la índole de la tarea. Además de la naturaleza simple y compleja de algunas
tares estudiadas por los investigadores de facilitación social (Zajonc, 1965,
1980), también es importante su naturaleza de maximización o de
optimización. En una tarea maximizadora son extremadamente importantes
la rapidez y la intensidad de la respuesta. En una tarea optimizadora, la
exactitud y la precisión son lo más importante. Hace mucho tiempo, Triplett
(1987) demostró que una situación de acción conjunta con competencia
implícita aumentaba la rapidez con que uno niños enrollaban un sedal. Sin
duda se trata de tareas maximizadora donde se da prioridad a un resultado
más grande y más rápido.
El impacto de la cooperación y de la competencia depende de cuánto deban
interactuar los individuos. Algunas actividades no pueden realizarse en
pág. 22
absoluto sin un esfuerzo colectivo por ejemplo, mover un sofá o resolver un
problema, pues varias personas poseen la información necesaria como la
tarea de la agenda. La competencia entre grupos intrínseca de las
actividades de grupo presenta algunas características negativas muy fuertes:
Sherif y sus colegas (1961) señalaron que producía gran animosidad. Weigel
y colegas (1978) afirma que esa competencia aminoraba los beneficios de la
cooperación intragupal en su experimento del aula. El rebela de la
competencia reside en que un grupo pierde en todas las competencias y casi
todos pierden algunas vez. Al final quedan muchos pocos campeones en
relación con el número de contendientes. Quizás convenga insistir más en el
placer intrínseco de las actividades y no en ser el primero.
1.9.1. DISCUSION Y TOMA DE DECISIONES
Prácticamente todas las discusiones se llevan a cabo en grupo (sobre todo
cuando incluimos pareja entre ellos) y la mayor parte de las decisiones
trascendentes se toman en ellos. Las actividades que ocurren en los comités,
en las juntas, en las audiencias y en otras modalidades de deliberación
colectiva, son distintas a las conductas que hemos venido explicando. En
términos generales, requieren el intercambio de ideas, son menos físicas y
más mentales que las escenas de actividades cooperativas que expusimos
en páginas anteriores.
A menudo las decisiones, los planes y las leyes se realizan en grupos,
porque los individuos quieren hacer valer su opinión de manera directa o a
través de representantes. Cuando esos grupos toman decisiones, estas
suelen ser aceptadas que los prejuicios influyen menos en las decisiones
colectivas que en las individuales. Sin embargo. Las de grupo tardan más
tiempo y la acción se retrasa. Por ejemplo, la rama ejecutiva jerárquicamente
organizada del gobierno estadounidense puede intervenir mucho más rápido
que la legislativa.
pág. 23
1.9.2. INTERACCION DE LOS GRUPOS
Cuando a personas que no se conocen se les coloca en grupos,
normalmente hacen más afirmaciones que preguntas y también tienden a
adoptar una actitud positiva y de apoyo frente a otros miembros en vez de
comportarse en forma desagradable (Bales, 1970; Kimble y Wooddell, 1996).
Algunos miembros participan más que otros. En los grupos recién formados,
suelen sugerir dos tipos de líder: una persona orientada a la tarea y otra
orientada a las relaciones interpersonales (Bales, 1950). Por lo regular, el
especialista en la tarea y el especialista socioemocional son dos personas.
Ambas clases de líderes emergentes dependen de la cantidad y de las
clases de comentarios verbales que hagan. Las características del estatus
propiedades visibles que presentan los individuos al entrar en el grupo.
El tamaño del grupo influye en la participación. En parejas, la participación
suele ser igual. Con cada miembro que se agrega al grupo va perdiendo
uniformidad (Kimble y Wooddell, 1996). En grupos de seis o más personas,
el predominio de las intervenciones lo tienen una o dos personas y las demás
participan muy poco. Sin embargo, Littlepage y Silbiger (1992) observaron
que no perjudica al desempeño colectivo una participación desigual, como
suele suceder en los grupos numerosos de toma de decisiones. Explicaron el
hecho de que no había diferencia en el entre grupos de 2 a 10 personas a
pesar de una participación desigual, porque los miembros reconocieron la
pericia en los grupos y los mejores intervenían más.
1.9.3. PENSAMIENTO DE GRUPO
Janis (1972, 1982, 1989) acuño la designación pensamiento de grupo para
indicar las situaciones donde el deseo de los miembros de mantener la
solidaridad y la armonía impide analizar en forma plena e independiente
todos los aspectos del problema en cuestión. Los grupos tienden a mostrar
eta tendencia conformista de apresurarse a llegar a un consenso prematuro
pág. 24
no suficientemente maduro, cuando son cohesivos, cuando están muy
unidos o cuando el líder goza del raspeo de todos. Es evidente que la
tendencia a respaldarlo de modo incondicional es mayor cuando defiende su
solución preferida en vez de impulsar un análisis riguroso de las alternativas
posibles.
Una revisión metanalitica de las investigaciones consagradas a la cohesión
del grupo y a la calidad de las decisiones se deteriora por la cohesión en
contextos donde existen otros factores del pensamiento de grupo, como el
liderazgo directivo. La cohesión causa dalos graves en el grupo números.
Pero Mullen y sus colegas descubrieron además que hay otras clases de
cohesión que causan diversos efectos. Cuando la cohesión se definió como
una atracción interpersonal o una agradable atmosfera amigable las
decisiones eran menos acertadas que cuando la cohesión se caracterizaba
como orgullo colectivo.
Las recomendaciones de Janis para evitar el pensamiento de grupo destacan
la importancia de diluir la cohesión y de aminorar la dirección del líder. La
fuerza de la cohesión podemos diluirla contratando a expertos, haciendo que
los integrantes se preparen para reunirse en forma independiente y del rol de
abogado del diablo de las opciones contrarias. Podemos disminuir la
dirección del líder haciendo que no dé a conocer su postura sino hasta
después de avanzada las discusiones, que se limite a plantear el problema
sin proponer una solución, que estimule la aportación de todos los miembros
y también las opciones contrarias.
Se estructura la interacción de modo que se tome una decisión de buena fe y
n una que refleje un solo punto de vista, las recomendaciones deberán ser
útiles no solo en el consejo del presidente, sino también en las asociaciones
de maestros y padres de familia, de clubes y organizaciones estudiantiles.
1.9.4 LIDERAZGO Y COHESION GRUPAL
pág. 25
El líder es aquel que trata de influir en como los miembros del grupo piensan
y se comportan. Su influjo tiene por objetivo mejorar el desempeño del grupo,
su conducta y sus decisiones. A este motivo fundamental se agregan otros
egoístas que desean alcanzar las metas personales a través de la actividad
del grupo y de proyectar una imagen positiva hacia el exterior.
En los grupos que comienzan sin un líder suelen surgir dos clases: líderes
orientados a la tarea y líderes sociemotivos (Bales, 1955). Son la misma
persona en algunos grupos. El lidere orientado a la tarea es una persona que
ofrece mucha información y sugerencias pero que también pide mucha
información y sugerencias, haciendo además muchos comentarios acerca de
ellas. El líder sociemotivos es una persona muy afable que constantemente
ríe y hace juego, que reconoce o responde a otros y que hace comentarios
ajenos a las tareas (Sorrentino y Field, 1986). Cabría suponer que un líder
más fuerte orientado a la tarea contribuiría a un mejor desempeño, pero no
hay evidencia de que lo mismo suceda en otras las condiciones.
Un líder cuenta como muchas fuentes de poder para influir en el grupo.
French y Raven (1959) la han clasificado así:
PODER LEGÍTIMO: el que se le ha conferido a los que han sido
elegidos o nombrados para ocupar un puesto formal en un grupo
PODER REFERENTE: consiste en la capacidad para influir en otros
porque les agradamos o nos admiran
PODER DE EXPERTO: se basa en la percepción de que una persona
domina las actividades que deberá realiza en el grupo
PODER DE INFORMACIÓN: el que se acumula al ir recabando más
conocimiento sobre el tema.
CAPITULO II
pág. 26
MARCO METODOLÓGICO
2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION
Dentro de los locales ubicados al norte de la cuidad se han evidenciado
diferentes problemáticas que están produciendo un declive no solo en la
producción de las pizzas sino en el rendimiento como grupo ya que no se
alcanzan las metas propuestas; esto refleja, entre otras cosas, la ausencia
de un adecuado liderazgo en el grupo para llegar a los resultado esperados.
Por otra parte es importante considerar como se expresa la cohesión grupal
de los integrantes ellos mantienen metas claras pero estas no son
compartidas, y esto es clave para que el equipo trabaje de modo conjunto,
armónico y estratégico. En ocasiones los integrantes de los equipos de
trabajo comienzan a perder el sentido de la tarea que realizan, la
comprensión del impacto que ofrece su trabajo, el sentido de pertenecía al
grupo, el involucramiento con el mismos, la toma de decisiones como grupo,
todo esto queda reducido a metas de realizadas, solo por obtener un sueldo
mas no por sentir compromiso con su equipo de trabajo, también a tareas
impuntuales y esfuerzos que no se valoran suficientemente por parte de los
responsables del equipo. Los Gerentes o Sub-gerentes no suelen promover
el trabajo en equipo y esto es muy importante ya que implica desarrollar
estrategias de motivación que involucren la participación de todos los
integrantes, que cada miembro perciba que su contribución es necesaria y
requerida para el logro de los objetivos, todo esto suma a esta problemática
datos significativos de investigación. Después de explicar el planteamiento
del problema surge la siguiente pregunta de investigación:
¿El modelo de liderazgo existente, propicia la cohesión grupal idónea de los
integrantes de los locales del norte de la cuidad de Pizza Hut?
pág. 27
2.1. JUSTIFICACION
Los avances de la psicología moderna reiteran los inconvenientes de un
estilo de liderazgo no apropiado, los cuales generan consecuencias
negativas en el rendimiento de la organización. Es responsabilidad del líder,
adoptar acciones apropiadas y estimular al grupo de trabajo a mantener una
predisposición positiva para trabajar en equipo y que exista la cooperación
para la realización efectiva de las tareas, asignar roles de acuerdo a las
habilidades y destrezas del personal para que exista armonía entre los ellos.
Los grupos ejercen una influencia muy poderosa en los empleados, puede
moldear o modificar muchos comportamientos.
Esta investigación permitirá estudiar, el tipo de liderazgo que existe en los
equipos de trabajo existentes en el local y cómo este influye en la cohesión
grupal de los empleados ya que las empresas requieren de verdaderos
líderes, que motiven a los demás y los lleven a cumplir retos innovadores con
un eficiente desempeño, capacidad de relación con su grupo de trabajo y así
crear un desarrollo organización, que mejore las condiciones no solo de
la empresa sino de los empleados que laboran en los locales de Pizza Hut
que están ubicados al norte de la ciudad de Guayaquil.
Posibilita a la empresa tomar conciencia de las repercusiones generadas por
la adopción de técnicas de liderazgo no apropiado las cuales pueden crear
acciones negativas en el personal, proporcionará a la empresa algunas
recomendaciones las cuales pueden servir de guía a los individuos que
ejercen la función de líder y estos sean aplicados al personal con el propósito
de ser más productivos y efectivos en el ámbito de trabajo, servirá de
herramienta para ayudar al personal de la empresa a tener un sentido de
pertenecía con su grupo de trabajo y sea un equipo más asimétrico, así este
no será visto como una pluralidad de individuos, sino se conformaran como
equipos de alto rendimiento que tengan colaboradores motivados y
pág. 28
centrados en la tarea, donde los gerentes o sub-gerentes estén alineando
estrategias para las mejoras no solo del local sino de los
empleados, estén dispuesto a exceder sus metas no solo en la productividad
sino también animando a el personal a conseguir metas como un grupo de
trabajo. Esta investigación podrá ser empleada como una base para nuevas
investigaciones relacionadas con el tema de liderazgo y cohesión grupal en
las organizaciones.
2.1.3. OBJETIVOS
2.1.4. OBJETIVO GENERAL
Analizar el estilo de liderazgo y su influencia en la cohesión grupal de los
empleados de Pizza Hut en el norte de la ciudad.
2.1.5. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar el tipo de liderazgo en los empleados de los locales de
pizza hut ubicada al norte de la ciudad de Guayaquil
Determinar como se expresa la cohesión grupal de los empleados de
los locales de pizza hut ubicada al norte de la ciudad de Guayaquil.
Establecer el tipo de relación existente en el liderazgo y la cohesión en
la dinámica grupal de los empleados de pizza hut ubicada al norte de
la ciudad de Guayaquil.
2.2 TIPO DE INVESTIGACION Y METODO A EMPLEAR
pág. 29
El tipo de investigación a emplear es descriptiva ya que se busca recoger
información específica de propiedades, características, y perfiles grupales del
personal que conforma cada local, y el método a utilizar es cuantitativo
debido a que los datos que obtendremos serán producto de mediciones
representadas por medio de cantidades y serán analizadas a través de
métodos estadísticos.
pág. 30
2.3 DEFINICION DE LAS VARIABLES OPERACIONALES
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
LIDERAZGO
Es la influencia
interpersonal
desempeñada en una
situación, orientada a
través del proceso de
comunicación humana
a la obtención de uno o
diversos objetivos
específicos
Trabajo en equipo
Es el trabajo realizado
por un grupo de
individuos con un
objetivo en común.
Alcance de metas propuestas
Es el cumplimiento de
un logro que se proyecta
a corto o largo plazo
Participación
Es un conjunto de
acciones o iniciativas
que permite el desarrollo
grupal
Es compartida la
satisfacción por el
cumplimiento de los
objetivos alcanzados
Ambiente de apertura
entre superiores y
subordinados, confianza
y cooperación
Motivación para el
alcance de las metas
propuestas
El logro de los objetivos
les permite sentirse
orgullosos de su trabajo
Prolongación de la
jornada laboral en caso
de que sea necesario
Disposición a dar un
esfuerzo adicional
Intervención de forma
directa en el proceso de
la toma de decisiones
del local como grupo
COHESION GRUPAL Integración grupo con tarea
Es un proceso dinámico
que posibilita que los
miembros del grupo
cumplan un labor
Atracción interpersonal hacia los aspectos sociales del grupo
Es la captación entre
varios individuos que
conduce al conocimiento
social del grupo
Atracción interpersonal hacia la tarea del grupo
Es la captación entre
individuos para la
consecución de un
trabajo grupal
El gerente recoge la
opinión individual de los
miembros acerca del
grado de unión del
grupo entorno a la tarea
grupal.
Grado de unión del
grupo en el plano social
Sentimientos
individuales de los
miembros acerca de la
aceptación personal y la
interacción social que
mantienen como grupo
Participación del
personal en la tarea,
productividad y metas
del grupo de trabajo
pág. 32
2.4 PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS- Entrevista semi-estructurada para gerentes y sub-gerentes
- Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ forma 5x) corta para
países de habla hispana (B. Bass y B. Avolio, 1997)
- Escala de Locus Control de Rotter en español (1996)
El objetivo de la entrevista semi-estructurada fue establecer el tipo de
relación existente en el liderazgo y la cohesión dentro de la dinámica
grupal de los empleados, con la cual se busca identificar la
expectativa de cumplimiento, relaciones interpersonales, cohesión
grupal y autodefinición de los mismos. En este ámbito se planteó una
conversación que se inició con rapport, disminuyendo la ansiedad de
los entrevistados, creó un clima de confianza, espontaneidad, provocó
que en los entrevistados un comportamiento natural de acuerdo al
momento, las entrevistas fueron aplicadas a los gerentes y sub-
gerentes en un periodo de 15 minutos cada uno, se tomaron dentro de
los locales, el horario fue asignado por los entrevistados en la mañana
entre las 10:00 am y 12:30 pm, en la tarde entre las 15:30 pm y 17:30.
Esta entrevista, guarda una relación significativa con el liderazgo y la
cohesión grupal. Es evidente que cuanto más alto sea el sentido de
pertenecía al grupo, y una buena dirección por parte de los gerentes o
sub-gerentes más se desarrollarán las tareas, incluso supone una
buena base para seguir aprendiendo de las experiencias compartidas;
al ver minimizados estos dos factores se observa la carencia de la
participación, los acuerdos, las iniciativas, el intercambio de
conocimientos y experiencias, e incluso la manera de afrontar los
conflictos.
La finalidad del cuestionario MLQ es medir el liderazgo dentro de una
organización, esto incluye el intercambio de retribuciones entre el líder
pág. 33
y los miembros de su equipo, conocer, si los lideres fortalecen los
niveles de ser, de dar y necesitar en sus colaboradores, si estimulan, o
despiertan la necesidad en otros de buscar la autorrealización. Se
quiere indagar si los seguidores engrandecen su trabajo ubicándolo en
el rango del compromiso, o si es por una recompensa. Se basa en una
escala de Likert de 4 niveles donde el máximo grado de desacuerdo
es “nada” equivale a 0 y el máximo grado de acuerdo
“frecuentemente” que corresponde a 4, está compuesto por tres
variables: liderazgo transformacional, transaccional, y liderazgo
laissez-faire o no liderazgo. El test MLQ, se aplicó con el objetivo de
identificar el tipo de liderazgo en los empleados de los locales, la
prueba fue tomada por grupos en un periodo de 30 minutos, en las
aperturas de los locales que es a las 9:30 am, en el Express Mall del
Sol, Express City Mall, Delco Olivos, a otros grupos se los cito una
hora antes de la apertura para el empleo de la prueba y estos fueron:
RBD Garzota, RBD Urdesa, Express Ceibos, Delco Albocentro, dentro
de los locales se adecuó un espacio, donde había buena iluminación
para que puedan escribir los test.
La escala de locus control de Rotter tiene el propósito de determinar
como se expresa la cohesión grupal de los empleados de los locales,
fue tomada en la apertura de locales a las 9:30 am, en grupo, el
tiempo utilizado para esta prueba fue de 20 minutos luego de explicar
en qué consistía, como fue el último test que se empleó, al culminarlo
les dimos las gracias al personal de cada local y utilizamos 15 minutos
para entregar un refrigerio, y tener un tiempo grato para charlar acerca
de que les parecieron las pruebas, y si tenían inquietudes acerca de
nuestro trabajo, profundizamos un poco más nuestra finalidad para
poder despejar ciertas dudas que tenían acerca de nuestro trabajo de
investigación, la intención de esta prueba es reconocer la interacción
que tiene el individuo con su medio ambiente y el grado con que el
pág. 34
individuo cree controlar su vida y los acontecimientos que influyen en
ella, ya sea el trabajo, su círculo de amistades o su entorno familiar,
describirá el hecho de que para una tarea determinada, las personas
se comportan de forma muy diferente, según crean que la ejecución
de dicha tarea y si esta depende de ellos mismos o no.
2.5 POBLACION Y MUESTRA
La población elegida para la presente investigación, es todo el equipo
operativo y gerencial de los siete locales ubicados, al norte de la Cuidad de
Guayaquil, que consisten en:
- Delco Albocentro
- Delco Olivos
- RBD Urdesa
- RBD Garzota
- Express City Mall
- Express Mall del Sol
- Express Ceibos
Esta población posee las siguientes características:
Edad: 18 a 35 años aproximadamente
Sexo: 65% hombres – 35 % mujeres
Nivel: Socioeconómico: Medio, Medio-bajo
Escolaridad: Bachillerato con inicios a educación superior.
pág. 35
CAPITULO III
3. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
3.1. INFORME DE LA ENTREVISTA
0%2%4%6%8%
10%12%14%16%18% 16%
13% 13%
9%
6%7%
5%
12%
6%
12%
Resultado
RESULTADOS:
Las preguntas seis y ocho se relaciona, estableciendo la disposición
para trabajar con una alta expectativa de cumplimiento, catorce
personas lo manifestaron, eso indica que tienen ideas positivas a
futuro de su trabajo.
En la pregunta uno, trece personas expresaron que sus subordinados
recurren a ellos para plantearles problemas que se dan en el local o
en sus vidas personales por lo que podríamos mencionar que los
gerentes y sub-gerentes pueden solucionar todo problema que se
suscite dentro del local.
pág. 36
Las preguntas quince y dieciséis se vinculan, expresando como se
auto definen diez personas entrevistadas: sociables, dedicadas y muy
metódicas. La imagen que tienen de sí mismos, les permite reconocer
sus capacidades, habilidades y como estas pueden ser usadas de
manera positiva con sus empleados.
En la pregunta siete y diez tienen una ilación, que explican la
necesidad de los empleados a interferir en los procesos de producción
en el local para terminar pronto las tareas mencionadas por los
gerentes, esto también revela con qué tipo de personas les resulta
difícil trabajar, expresando que es con las personas desorganizadas e
irresponsables.
Las pregunta trece y catorce se encuentran ligadas, estableciendo que
la comunicación es un factor importante dicho por nueve personas,
para que el personal comprenda lo que es mejor en cada situación ; y
cuatro personas enfocan la comunicación como un medio positivo
para el cumplimento de metas y solventar las necesidades del local
En la pregunta once y diecisiete los seis gerentes mencionaron ser
poco flexibles respecto a las equivocaciones de su personal, sin
embargo los siete sub-gerentes tienden a brindarles hasta tres
oportunidades, antes de sancionarlos.
En la pregunta cinco los gerentes expresaron no delegar sus
funciones más que a los sub-gerentes, ya que encuentran más
seguridad y confianza en ellos, porque comenten menos errores que
los demás.
En la pregunta seis los gerentes y sub-gerentes declaran que son
necesarias ciertas variables para que el local funcione de manera
armoniosa estas son “comunicación, escuchar y saber”, aunque en la
observación no son puestas en práctica.
pág. 37
En este informe, se analizan los resultados de las entrevistas realizadas
desde el veintitrés al treinta de enero del dos mil quince, recogiendo
declaraciones realizadas por los gerentes y sub-gerentes, que han sido
extraídas de la información recogida en las entrevistas; las mismas que
fueron realizadas al comienzo de cada turno en los respectivos locales. La
aplicación de esta técnica surge a partir del tipo de relación que existe en el
liderazgo y la cohesión en la dinámica grupal de los empleados de Pizza Hut.
A través de esta pauta, hemos manejado ciertos criterios de selección en
cuanto a las preguntas, las cuales se enfocan a la vinculación con los
objetivos de la investigación, la riqueza informativa que aporta, la relevancia
y trascendencia de la misma.
La entrevista semi-estructurada consta de diecisiete preguntas diseñadas a
partir de la información recabada en la fase documental, integrando los
principales temas como puntos a tratar a lo largo de la conversación; abarcan
las variables más importantes de la investigación que son el liderazgo y la
cohesión grupal, en esta también se detallan los siguientes aspectos: el
cargo del entrevistado, la fecha de realización de la entrevista, edad del
informador clave. Todo esto con la finalidad de obtener la mayor información
posible acerca de las variables establecidas. Se han realizado en total 13
entrevistas a los representantes de los diferentes locales vinculados al sector
norte de la Ciudad de Guayaquil.
Los entrevistados fueron seleccionados por su vinculación profesional,
debido a que estas fueron aplicadas a los gerentes y sub-gerentes,
ofreciendo un lenguaje con enlaces lógicos y congruentes. Su actitud en las
entrevistas fue afable, abierta, atenta, expresando de manera positiva
confrontaciones y esclarecimientos acerca del problema de investigación, los
entrevistados refirieron provenir de una familia de extracción socioeconómica
media-baja, sus edades oscilan entre los 21 a 38 años aproximadamente, su
nivel de escolaridad es un bachillerato con inicios a la educación superior.
pág. 38
Se observó que no todos tienen actitudes adecuadas de capacitación,
participación, apoyo, ya que prefieren realizar ciertas funciones solos, como
realizar los inventarios, arqueos de caja, ya que piensan que lo harán mejor
sin ayuda, el control de grupos en cuanto a la supervisión se da
constantemente dentro de los locales pero el manejo del grupo por parte del
gerente o sub-gerente se ve delimitado por la toma de decisiones, los
desacuerdos, y el desinterés que existen en cuanto al trabajo como grupo en
todas las actividades que se realicen en el local ya sea en la mesa de corte,
masa, o en la caja, a pesar de esto mantienen una gran actitud de servicio
frente al cliente, pero no se establece del todo relaciones interpersonales
adecuadas con su grupo de trabajo, tienen disposición para trabajar con una
capacidad positiva para manejar los problemas del local con soluciones
rápidas.
La idea que tienen respecto al trabajo grupal es vista como una ventaja para
terminar mucho más rápido sus labores, la cooperación resulta ser, como
una estrategia aplicada al proceso desarrollado por el grupo, que comparten
objetivos pero no los mismos intereses, están unánimes para cumplir un
propósito, a pesar de que este no les pueda gustar. La participación en
actividades competitivas tiene un trabajo grupal más homogéneo y
distribuido, parece tener mayor fuerza a la hora de obtener recompensas que
les dan los jefes a los subordinados y tienen un mayor aprendizaje dentro de
las diferentes áreas del local, observamos que esto se da en todos los
lugares vinculados.
Un punto clave dentro de la entrevista es que los hombres dijeron dar
ejemplos para que los subordinados comprendieran lo que se les pide,
mientras que las mujeres usaron la palabra “empatía” mencionando: “les digo
que se pongan en mis zapatos ante las diferentes situaciones que pueden
acarrear problemas al local”.
pág. 39
Por otro lado los subordinados describen a sus jefes como personas
responsables, puntuales, ordenados, sin embargo surgen problemas por el
carácter de los jefes, que suelen irritarse con los empleados al darles
órdenes en ciertas ocasiones de una forma despectiva.
La toma de decisiones por parte de los gerentes y sub-gerentes muestra
seguridad y determinación teniendo en cuenta todos los elementos que se
originan, aunque estas decisiones no siempre son comunicadas al “personal
base” como ellos dicen. Se observa que perciben, procesan y emiten
información de forma coherente, pero saben ser reservados cuando la
situación lo amerita.
La mayoría de los gerentes expresaron no delegar sus funciones más que a
los sub-gerentes porque les proporcionan más seguridad que un
subordinado, pero los sub-gerentes declararon si delegar ciertas funciones a
cajeras o cocineros bajo supervisión constante diciendo: “Es necesario que
ellos aprendan más acerca del negocio”; La comunicación, el saber
escuchar, y trabajar hacia una misma meta son factores dichos reiteradas
veces por los gerentes y sub-gerentes, pero en la observación directa en los
locales, no se divisa la aplicación de los mismos en su totalidad, estos son de
gran importancia para el buen manejo no solo del liderazgo sino también del
trabajo como grupo.
A modo de conclusión se señalan los aspectos generales más
sobresalientes, destacando las cualidades y dificultades de la problemática
existente, a través de esta técnica de investigación se pudo constatar las
percepciones, apreciaciones de la dirección y guía que tienen los gerentes o
sub-gerentes con sus empleados, se pudo conocer un poco más a fondo los
argumentos y valoraciones que tienen cada uno de ellos en cuanto al trabajo
como grupo, esta entrevista posibilitó el análisis de la temática, desde
diferentes puntos de vista que enriquecieron el contenido del mismo.
pág. 40
3.2. INFORME DEL CUESTIONARIO MUTIFACTORIAL DE LIDERZGO
ESTILO DE LIDERAZGOL. TRANSFORMACIONAL
estimulación intelectual
influencia idealizada
motivación inspiradora
consideración individualizada
L. TRANSACCIONALrecompensa contingente
dirección por excepción activa
dirección por excepción pasiva
L. LAZZER FIRE
dejar hacer
0
2
4
Chart Title
En este gráfico se observa un pico extremo hacia la derecha por encima del
valor de la media, lo que indica que un elevado porcentaje de los empleados
encuestados, presentan características altamente ligadas con el liderazgo
transformacional. Para realizar una indagación entre las diferentes
dimensiones que conforman el liderazgo transformacional y transaccional el
cuestionario recoge siete variables que caracterizan, los aspectos que
integran tanto el liderazgo transformacional como el transaccional, estas
variables se basan en estudios anteriores y en la propuesta de Bass, y Avolio
matizándose a partir de la fase de entrevistas realizadas. A continuación se
detallan los resultados de las variables analizadas con este estudio:
TRANSFORMACIONAL
Estimulación intelectual
Los gerentes y sub-gerentes, para solucionar los problemas que se dan en el
local, tratan de estimular al personal a su cargo pero con una supervisión
pág. 41
constante en las actividades que realicen, buscan influenciarlos de manera
positiva, a pesar de que los lideres piensan que toda la responsabilidad es
suya, todo lo que sucede en el local depende de ellos y la generación de
ideas innovadoras para la gestión del local. Buscan que los empleados
desarrollen capacidades que les permitan, facilitar las acciones en cuanto a
las ventas y producción del local, pero siempre bajo un control continuo
Influencia idealizada
Este factor conlleva a las actuaciones relacionadas con adaptarse a los
cambios, que se producen dentro del local ya sea la llegada de personal a
entrenamiento dentro del local o resolver algún problema dentro del mismo,
disponen de buena capacidad para emitir opiniones las cuales están
orientadas hacia los objetivos propuestos en el local, esto permite que
lleguen acuerdos tanto los gerentes y sub-gerentes con los empleados, la
toma y puesta en práctica de decisiones son tomadas entre los gerentes y
sub-gerentes, no dominan el estrés propio del. Los empleados se identifican
con ellos, en su mayoría ya que los consideran como líderes que están
dotados de capacidades, persistencia y determinación. A pesar de irritarse a
la hora de exhortarlos por los errores que puedan cometer, pero es evidente
que los líderes prefieren sus necesidades a las del seguidor puesto que
siente que los esfuerzos y logros dependen de ellos mismo.
Motivación inspiradora
Los gerentes o sub-gerentes buscan aumentar el optimismo, el entusiasmo y
una mayor implicación en la idea “local” como organización ya que según su
criterio al apropiarse de esta idea, la producción del local será más eficiente.
La elaboración de cualquier proceso dentro del local, sirve para establecer
objetivos importantes y el desarrollar un fuerte sentido de identidad con el
local. Los líderes establecen de manera positiva y clara las expectativas que
tienen para que se cumplan las metas dentro del local
pág. 42
Consideración individualizada
Este factor guarda una relación directa entre los gerentes o sub-gerentes y el
personal a su cargo, prestando suma atención a su personal tratando
individualmente a cada uno, aconsejándolo. Aquí se desarrolla el concepto
de empatía de forma muy importante donde se pudo constatar que las
mujeres usaron mas esta palabra en las entrevista y los hombres “ser
prácticos con ejemplos”, fue evidente que los empleados perciben que se les
toma en cuenta, que no son solo números dentro de la organización, que sus
propuestas pueden ser interesantes, en los locales de Garzota y Urdesa;
como un empleado lo menciono: “Apoyar la propuesta, demostrar empatía,
estar accesible, tener en cuenta a las personas, ser sensible a las
necesidades e intereses”.
TRANSACCIONAL
Recompensa contingente
Entramos en un factor que es muy importante en la actuación de los gerentes
o sub-gerentes con su personal a cargo, estos tratan de potenciar
constantemente la cooperación, motivación, participación, a través de ciertas
recompensas como: entradas al cine, días libres, horarios más flexibles,
canastas de alimentos, en sus empleados para facilitar un consenso en la
toma de decisiones y la producción diaria aumente.
Dirección por excepción activa
Los gerentes o sub-gerentes monitorean continuamente los procedimientos
en cocina o en caja, observando si se suscita alguna desviación de los
procesos estándares o errores en las diferentes asignaciones, de los
empleados del local ya sea en la mesa corte, hornos, caja registradora, las
acciones correctivas que toman, repercuten en los empleados con sanciones
donde se les hace descuentos, al final del mes en su rol de pago o trabajan
un poco más a parte de su jornada.
pág. 43
Dirección por excepción pasiva
Se observa en ciertos locales como: Delco Alborada, Express Mall del sol,
por parte de los sub-gerentes la espera pasiva, a que ocurran los errores o
desviaciones y luego tomar acciones correctivas con el personal, pero en
consenso con el gerente, ya que él siempre, toma la última decisión en
cuanto a los problemas que sucedan dentro del local.
ESTILO DE LIDERAZGOTRANSFORMACIONAL Mediaestimulación intelectual 3,06
influencia idealizada 3,09
motivación inspiradora 3,27
consideración individualizada 2,68
LIDERAZGOTRANSACCIONALrecompensa contingente 3,10
dirección por excepción
activa 3,02
dirección por excepción
pasiva 1,80
LIDERAZGO. LAZZER FIRELiderazgo Pasivo o evitativo 1,87
En este gráfico se muestran los resultados que se obtuvieron, respecto a las
dimensiones de cada uno de los tipos de liderazgo: transformacional y
transaccional, en la población que se investigó. Se establece un comparativo
de las dimensiones del liderazgo transformacional:, influencia idealizada del
comportamiento (IIC), motivación inspiracional (MI), estimulación intelectual
pág. 44
(EI) y consideración individualizada (CI). Estas dimensiones se encuentran
por encima de la puntuación del punto medio tomado como referencia y
presentan una tendencia a los puntajes elevados, principalmente la
dimensión de motivación inspiracional (MI), con un puntaje mínimo por
encima de 3, lo que evidencia la alta capacidad de los gerentes o sub-
gerentes para comunicar su visión.
Para cada una de las dimensiones se puede encontrar un puntaje mínimo de
0 y máximo de 4 (cada una se encuentra compuesta por cuatro afirmaciones
quede referencia. La dimensión de administración pasiva por excepción
(APE) es la que presenta los puntajes más bajos, con valores por debajo de
4 puntos; esta dimensión es la que probablemente hace que la tendencia del
liderazgo transaccional sea hacia los bajos puntajes.
En la primera dimensión del liderazgo transformacional: encontramos que la
consideración individualizada (CI), muestra las puntuaciones más bajas en el
grupo, debido a que se observa con mayor influencia en Garzota y Urdesa.
La estimulación intelectual (EI) es la dimensión que, al igual que la anterior,
presenta puntajes por debajo del punto de referencia ya que los líderes
atribuyen todas las responsabilidades a ellos mismos delegando pocas veces
sus funciones a los demás. La motivación inspiradora (MI) tiene un puntaje
similar al de la estimulación intelectual pero los líderes establecen de manera
eficiente y clara las expectativas que tienen para que se cumplan las metas
dentro del local. Por todo lo anterior se puede decir que los empleados, de
los diferentes locales de Pizza Hut ubicados al norte de la ciudad de
Guayaquil; evidencian alto liderazgo transformacional. El comportamiento del
liderazgo transaccional presenta un mínimo de 2 puntos y un máximo de 4; el
rango de puntuaciones de esta variable se encuentra en un nivel bajo.
Analizando las dimensiones correspondientes a liderazgo transaccional, se
observa que una de las tres dimensiones que lo conforman se encuentra por
debajo de la puntuación media (APE) tiene baja puntuación ya que los sub-
pág. 45
gerentes esperan pasivamente que ocurran los errores para tomar medidas
correctivas, a excepción de la primera dimensión, recompensa contingente
(RC), que se halla por encima del puntaje de referencia, ya que los gerentes
o sub-gerentes buscan desarrollar constantemente el trabajo en equipo, a
través de recompensas que estimulan al personal. En cuanto a
administración activa por excepción (AAE), en esta dimensión los puntajes
está por debajo del punto ya que los gerentes sancionan a los empleados sin
brindarles tantas oportunidades.
3.3. INFORME DE LA ESCALA DE LOCUS CONTROL DE ROTTER
Los trabajadores de Pizza Hut del norte de Guayaquil se mostraron
colaboradores exponiendo interés y motivación en la aplicación de este test.
Hubo mucho interés por querer desarrollar la prueba. Se observó una
conducta tranquila y relajada. Se concentraron durante el tiempo en el que
iban respondiendo las preguntas y también momentos de duda en los que no
sabían que opción escoger e incluso comentaban que se les hacía difícil
escoger entre una u otra opción porque con las dos frases se sentían
identificados.
En esta prueba podemos observar de manera general que los sujetos
evaluados han obtenido una puntuación media que implica la combinación de
los dos tipos de locus de control (Interno y Externo) a la hora de enfrentarse
al entorno, es decir sus expectativas acerca del control y de las
consecuencias de las acciones se encuentran tanto en el destino, suerte o en
los demás, como en su propia persona.
Basándonos en la evaluación de los locales, podemos observar que en los
Olivos, Ceibos, Mal Del Sol Y City Mal se ha obtenido un locus control interno
ya que denota que son personas capaces generalmente de controlar todo.
Ellos creen que los eventos son el resultado principalmente de su propia
pág. 46
conducta y acciones, y tienen un buen control de su comportamiento
tendiendo a expresarse mejor socialmente.
En cambio en la evaluación que realizamos en los locales de la Garzota,
Urdesa Y Alborada se ha obtenido un locus control externo. Ellos creen que
la suerte o el destino determinan los eventos. Son más activos al buscar la
información y el conocimiento, con recursos para buscar el apoyo social,
para encontrar soluciones de manera externa a los problemas que van
surgiendo con la esperanza de que un ser superior les ayude.
Apoyándonos en la evaluación de manera general entre los gerentes o sub-
gerentes y subordinados, podemos observar que los gerentes o sub-gerentes
tienen un locus control interno ya que ellos consideran que los eventos
ocurren principalmente por sus propias acciones, tienen absoluto control de
todo, ellos valoran positivamente el esfuerzo que realizan y se les hace difícil
delegar, debido a que una mala asignación puede afectar la productividad de
la organización. Es por esta razón que este tipo de decisiones se deben
tomar considerando las habilidades del subordinado.
En cambio los subordinados poseen un locus de control externo ya que
tienen la percepción de que todos los eventos que ocurren en los locales son
resultados del destino, la suerte o por el poder y decisión de los gerentes y
sub-gerentes. Ellos creen que trabajo que realizan no tienen relación con su
propia determinación ni por su esfuerzo.
Podemos relacionar el Locus Control con el Liderazgo Transformacional, ya
que los gerentes o sub-gerentes intentan desarrollar estrategias que faciliten
la unidad grupal, la optimización del rendimiento y buena relación entre el
líder y sus subordinados, así se podrá obtener una relación participativa de
cada integrante y, en consecuencia, se potencia buenos resultados en la
productividad de la organización.
pág. 47
El locus de control se encuentra asociado a cierto tipo de comportamiento
que refleja el nivel de involucramiento de los trabajadores de Pizza Hut con
relación a su misión en la organización, su desempeño y productividad, así
como con factores tales como responsabilidad, disposición, nivel de
compromiso y cooperación.
Todos los miembros del grupo tanto líderes como subordinados deben estar
comprometidos con los objetivos que se desean aportando lo más posible
para el logro de ellos. La creación de un entorno de trabajo cooperativo
puede definir el éxito de la organización.
3.4. DISCUSIÓN
Este estudio fue realizado en el interior de una organización de servicios de
comidas rápidas y de acuerdo a lo buscado se pretendió describir el manejo
del liderazgo, como principal factor del escaso sentido de pertenencia y su
eficacia en los grupos de trabajo de los locales, de Pizza Hut. Para tal efecto
se aplicaron los cuestionarios de locus de control de Rotter y la escala
Multifactorial de liderazgo de Bernard Bass (MLQ).
Hubo mayor relación entre la internalidad de los líderes y la dimensión de
liderazgo transformacional; ya que piensan que los eventos que ocurren
principalmente son efecto de sus propias acciones más que aquellas
realizadas por el personal, ya tienen elevados deseos de logros y
autodesarrollo individual, esta fuerte relación puede deberse a las
características de internalidad que es complementaria con el contenido de la
dimensión transformacional. Burns (1978) afirma que la consideración
individualizada es reflejada por los líderes que escuchan atentos, prestando
especial atención a los logros de sus seguidores y a los requisitos para su
crecimiento, lo que fue notorio en los locales Garzota y Urdesa. Ya que estos
líderes no solo delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación de
procedimientos a los empleados.
pág. 48
El líder más interno siente que puede y debe controlar la atención que presta
a sus seguidores sobre todo a sus logros, puesto que si fuesen externos,
atribuirían dichos logros no al esfuerzo de los seguidores, sino a condiciones
ajenas a ellos, esto fue evidente en los locales de City Mall y Delco Olivos.
Por otra parte no hubo relaciones significativas entre la internalidad y la
influencia idealizada, ya que ambas tienen puntajes similares ya que para
lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño se necesitan
gratificaciones que motiven a los empleados. La influencia idealizada se
refiere al comportamiento que da lugar a la admiración, al respeto, y a la
confianza del seguidor en el líder. Esta incluye las necesidades del seguidor,
y estas se encuentran sobre las necesidades personales del líder. Esta no
tiene relación, puede deberse a que el líder interno prefiere sus necesidades
a las del seguidor, puesto que siente que los esfuerzos y logros dependen de
él mismo.
En la estimulación intelectual los líderes buscan ideas nuevas y soluciones
creativas a los problemas de la organización y de sus seguidores buscando
generar nuevos acercamientos para realizar las tareas de la empresa, esta
no tuvo relación con la internalidad, probablemente porque el líder interno
piensa que depende de él y no de los otros, la generación de las ideas
innovadoras para las diferentes gestiones, que se realizan en el local. Los
líderes no estimulan intelectualmente a sus seguidores para que accionen
ante los problemas que se den en los locales usando sus propias
perspectivas
Bass (1985) afirma que la motivación inspiracional se da mediante los
comportamientos, que proporcionan el significado del trabajo, los desafíos
que este implica y las tareas a conseguir. Incluye el establecimiento de
expectativas claras y la demostración del compromiso, que se tiene para
cumplir las metas del local; este factor si tuvo una relación significativa con la
internalidad, esto puede deberse a que el contenido de esta dimensión está
pág. 49
relacionada con aspectos de control interno por parte del líder quien plantea
expectativas claras y metas por resolver a sus empleados, comunican sus
visiones proyectadas a futuro.
Se puede concluir que dentro de los locales existe mayor liderazgo con
internalidad y el liderazgo transformacional que presenta una serie de
capacidades en la población investigada, tales como: claridad para plantear
las metas, autoeficacia y control emocional para acercarse y exigir a sus
seguidores.
Por otra parte También se comparó el liderazgo transformacional con el
transaccional de los diferentes locales. Ambas variables obtuvieron valores
positivos. Para el liderazgo transformacional se obtuvo un t= 12.10 y para el
liderazgo transaccional un t= 7.91, en base a estos resultados se puede
concluir que el liderazgo transformacional prevalece siendo eficaz, pero el
liderazgo transaccional solo es aceptable.
Aunque se observó que el valor T del liderazgo transformacional eficaz fue
un poco mayor que el del liderazgo transaccional, esta sutil diferencia puede
deberse a que la organización es de servicio y los seguidores son evaluados
por el servicio que prestan a los clientes finales, en ese contexto las
cualidades transformacionales tienen aparentemente más peso para el
ejecución final que los resultados. Los equipos con liderazgo
transformacional incrementan la eficacia colectiva, mejorando la producción
aunque halla demasiada supervisión o exigencia por parte de los líderes.
Aunque los gerentes y subgerentes del Express de Mall del sol, Delco
Alborada no incrementan la eficacia de sus seguidores estimulando
comportamientos de cooperación en el equipo de trabajo, mientras que en el
Express Ceibos y Garzota incrementan la innovación del seguidor
fomentando la discusión polémica de las acciones relacionadas con la tarea.
3.5. CONCLUSIÓN
pág. 50
De acuerdo a los resultados de la investigación se obtuvo lo siguiente:
El primer objetivo el cual responde a identificar el tipo de liderazgo en los
empleados de los locales de pizza hut, se pudo determinar que presentan
características altamente ligadas con el liderazgo transformacional, ya que se
busca que los empleados desarrollen capacidades que les permitan, facilitar
las acciones en cuanto a las ventas y producción del local, pero siempre bajo
un control continuo, los líderes prefieren sus necesidades a las del seguidor
puesto que siente que los esfuerzos y logros dependen de ellos mismos,
repercuten en los empleados con sanciones donde se les hace descuentos, y
la toma de decisión en cuanto a los problemas que sucedan dentro del local
las toma solo el líder.
Dentro del segundo objetivo específico se planteó determinar como se
expresa la cohesión grupal de los empleados de los locales de pizza hut, y
se pudo reconocer la interacción que tiene el individuo con su medio
ambiente, en esta institución implica la combinación de los dos tipos de locus
de control (Interno y Externo) ya que ciertos locales los eventos son el
resultado principalmente de su propia conducta y acciones de los empleados
y en otros con recursos de apoyo social, para encontrar soluciones de
manera externa a los problemas que van surgiendo con la esperanza de que
un ser superior les ayude.
Mediante el tercer objetivo se direcciona a establecer el tipo de relación
existente en el liderazgo y la cohesión en la dinámica grupal de los
empleados de pizza hut, se observó que no todos tienen actitudes
adecuadas de capacitación, participación, apoyo, ya que prefieren realizar
ciertas funciones solos, la idea que tienen respecto al trabajo grupal es vista
como una ventaja para terminar mucho más rápido sus labores, mientras que
la cooperación resulta ser, como una estrategia aplicada al proceso
pág. 51
desarrollado por el grupo, que comparten objetivos pero no los mismos
intereses.
RECOMENDACIONES:
Se recomienda que los gerentes deben descargar sus
responsabilidades o delegar funciones a sus subalternos; informando
a la persona qué se espera de ella, y cómo lo está haciendo.
Igualmente, el líder debe fijar metas. De esta forma los trabajadores
ganarán confianza y serán autosuficientes en la realización de la tarea
delegada.
Debe crearse un ambiente colaborativo promoviendo el dialogo
abierto, esto facilitará la libre expresión de ideas y opiniones.
Se debe celebrar el trabajo realizado, ya que la cohesión de grupo es
más notoria cuando se ofrecen recompensas por el trabajo o
cumplimiento de metas, es recomendable ofrecer recompensas puede
ser por medio de una remuneración o de reconocimiento social
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(1987). “The influencing process in group decision making”, en C.
Hendrick (ed.), Review of personality and social psychogy: vol. 8.
pág. 54
Group processes (pp. 189-212) Beverly Hills: SageLatan J. B.,
Williams, K., & Harkins, S. (1979). “Many hands make light the work:
The cause and consequenses of social loafing”, en Journal of
Personality and Social Psychology, 37, 823-832.
pág. 55
3.7.ANEXOS
ENTREVISTA
PROYECTO DE INVESTIGACION
“LIDERAZGO Y COHESION GRUPAL”
NOMBRE:……………………………..SEXO:………………………………….EDAD:………………………………….OCUPACION:…………………………DIRECCION:…………………………..FECHA:………………………………...
1- ¿Sus subordinados recurren a usted para plantearle problemas privados entre empleados?
2- ¿Qué hace para guiar a sus empleados?
3- ¿Estimula Ud. a sus empleados?
4- ¿Alguna vez ha sido el responsable inmediato por alguna ganancia o por la pérdida de las ventas del local?
5- ¿Delega Ud. sus funciones a sus subordinados?
6- ¿Qué características debe tener un buen gerente o sub-gerente?
7- ¿Qué es trabajar en equipo según su criterio?
8- ¿Cuáles son sus funciones como miembro de su grupo de trabajo?
9- ¿Prefiere trabajar con otras personas o solo? ¿Por qué?
10- ¿Con qué tipo de personas le resulta difícil trabajar
11-¿Se considera flexible entre las equivocaciones?
12- ¿Como gerente o sub-gerente, ¿cómo establece armonía entre los empleados que están a su cargo?
13- ¿Cómo logra que las personas hagan lo que usted desea o aquello que usted comprende que es lo mejor en cada caso?
14- A su criterio para ser un buen gerente o sub-gerente, ¿Qué debe hacerse?
15- ¿Cuáles son sus virtudes, según sus subordinados?
16- ¿Cuáles son sus debilidades, según sus subordinados?
17- Después de tomar una decisión, ¿la comunica a su personal?
Aplicado por:
MLQ LÍDERES
CUESTIONARIO DE LIDERAZGO (versión L.)
Este cuestionario sirve para describir su estilo de dirección o liderazgo. Por favor responda a las preguntas que se detallan a continuación. Sus respuestas serán tratadas de forma anónima.
A continuación figuran cuarenta y cinco frases. Indique el grado en que cada frase se ajusta a su manera de dirigir:
Nunca De vez en cuando
A veces Bastante Casi siempre
0 1 2 3 4
1. Ayudo a la gente a mi cargo a cambio de sus esfuerzos 0 1 2 3 42. Reexamino los supuestos cruciales para ver si son adecuados 0 1 2 3 43. Evito intervenir hasta que los problemas se agravan 0 1 2 3 44. Presto atención a las irregularidades, errores, excepciones y desviaciones con respecto a la norma esperada 0 1 2 3 45. Evito involucrarme cuando surge algún problema importante 0 1 2 3 4
6. Hablo a la gente a mi cargo de los valores y creencias más importantes para mí 0 1 2 3 47. Estoy ausente cuando se me necesita 0 1 2 3 48. Busco diferentes perspectivas a la hora de solucionar los problemas 0 1 2 3 49. Hablo del futuro con optimismo 0 1 2 3 410. Hago que la gente a mi cargo se sienta orgullosa de trabajar conmigo 0 1 2 3 411. Señalo de forma concreta quién es el responsable de lograr unos determinados objetivos de rendimiento 0 1 2 3 412. Espero que las cosas vayan mal antes de actuar 0 1 2 3 413. Hablo con entusiasmo acerca de los logros que deben alcanzarse 0 1 2 3 414. Hago ver la importancia de llevar a cabo lo que nos proponemos 0 1 2 3 415. Dedico tiempo a la enseñanza y a la capacitación 0 1 2 3 4
16. Dejo claro lo que uno puede recibir si se consiguen los objetivos 0 1 2 3 417. Demuestro que creo firmemente en el dicho “si no está roto no lo arregles” 0 1 2 3 418. Voy más allá de mi propio interés en beneficio del grupo 0 1 2 3 419. Trato a la gente más como persona individual que como miembro de un grupo 0 1 2 3 420. Dejo que los problemas se vuelvan crónicos antes de actuar 0 1 2 3 421. Actúo de forma que me gano el respeto de la gente que trabaja conmigo 0 1 2 3 422. Concentro toda mi atención en subsanar los errores, quejas y fallos 0 1 2 3 423. Considero las consecuencias éticas y morales de mis decisiones 0 1 2 3 424. Llevo un registro de todos los errores 0 1 2 3 425. Doy muestras de poder y confianza en mí mismo 0 1 2 3 426. Presento una convincente visión del futuro 0 1 2 3 427. Hago que la gente a mi cargo dirija su atención hacia los fallos a la hora de cumplir lo establecido 0 1 2 3 428. Evito tomar decisiones 0 1 2 3 429. Considero que cada uno de los miembros de mi equipo tiene diferentes necesidades, capacidades y aspiraciones que otras personas 0 1 2 3 430. Hago que la gente a mi cargo contemple los problemas desde muchos ángulos diferentes 0 1 2 3 431. Ayudo a que la gente de mi equipo desarrolle sus capacidades 0 1 2 3 432. Sugiero nuevas maneras de realizar el trabajo asignado 0 1 2 3 433. Retraso la respuesta a las cuestiones urgentes 0 1 2 3 434. Enfatizo la importancia de tener un sentido colectivo de la misión a realizar 0 1 2 3 435. Expreso satisfacción cuando se cumplen las expectativas 0 1 2 3 436. Muestro confianza en que se conseguirán los objetivos 0 1 2 3 437. Soy efectivo a la hora de satisfacer las necesidades laborales de las personas de mi equipo 0 1 2 3 438. Uso métodos de liderazgo satisfactorios 0 1 2 3 439. Consigo que la gente rinda más de lo que ellos mismos esperaban 0 1 2 3 440. Soy eficaz a la hora de representar a la gente de mi equipo ante la autoridad superior 0 1 2 3 441. Trabaja de forma satisfactoria con la gente a mi cargo 0 1 2 3 442. Potencio el deseo de tener éxito en la gente de mi equipo 0 1 2 3 443. Soy eficaz a la hora de cumplir las demandas de la organización 0 1 2 3 444. Incremento el deseo de trabajar más en la gente de mi 0 1 2 3 4
equipo45. El grupo que dirijo es eficaz 0 1 2 3 4
DATOS SOCIODEMOGRAFICOS
Por favor, rodee con un círculo la opción elegida
46. Sexo: MujerHomb
re
47. Edad:
48. Nivel de Estudio: Primaria
Secundaria
Preparatoria
Licenciatura
Maestría
Doctorado49. Antigüedad de la Empresa: 50. Antigüedad en puestos de Dirección: 51. Antigüedad en la Dirección del presente departamento: 52. ¿De cuantas personas es Ud. Jefe o Supervisor?
53. A su juicio, la relación con la gente de su equipo es: 1 2 3 454. ¿Hasta qué punto cree Ud. Que la gente de su departamento comparte la misma opinión acerca de Ud.? 1 2 3 455. En su opinión, la eficacia laboral de su departamento es: 1 2 3 456. ¿Cómo se considera Ud. De eficaz a la hora de representar a su departamento frente a una autoridad superior? 1 2 3 4
57. ¿Hasta qué punto puede ejercer influencia para que la gente de su equipo sea ascendida o recompensada económicamente por su empresa? 1 2 3 4¿Hasta qué punto esta Ud. Satisfecho con los siguientes aspectos?
58. El trato con mis empleados 1 2 3 4
59. El clima de trabajo en mi departamento 1 2 3 4
59. El sueldo que recibo 1 2 3 4
60. El trabajo en general 1 2 3 4
61. El trato con los usuarios o clientes 1 2 3 4
62. Mi pertenencia a esta organización 1 2 3 4
63. Los métodos de dirección empleados 1 2 3 464. ¿Hasta qué punto su forma de dirigir esta condicionado por las características de la organización? 1 2 3 465. Si las circunstancias lo permitieran ¿Cambiaria su forma de dirigir? 1 2 3 4
MLQ SUBORDINADOS
CUESTIONARIO DE LIDERAZGO
Este cuestionario sirve para describir el estilo de liderazgo de su supervisor inmediato. Por favor responda a las preguntas que se detallan a continuación. Sus respuestas serán tratadas de forma anónima.
A continuación figuran cuarenta y cinco frases. Indique el grado en que cada frase se ajusta a la persona que está describiendo usando la siguiente escala:
Nunca De vez en cuando
A veces Bastante Casi siempre
0 1 2 3 4
MI SUPERVISOR O JEFE DE DEPARTAMENTO1. Me ayuda a cambio de mis esfuerzos 0 1 2 3 42. Reexamina los supuestos cruciales para ver si son adecuados 0 1 2 3 43. Evita intervenir hasta que los problemas se agravan 0 1 2 3 44. Presta atención a las irregularidades, errores, excepciones y desviaciones con respecto a la norma esperada 0 1 2 3 4
5. Evita involucrarse cuando surge algún problema importante 0 1 2 3 46. Nos habla de los valores y creencias más importantes para él/ella 0 1 2 3 47. Está ausente cuando se le necesita 0 1 2 3 48. Busca diferentes perspectivas a la hora de solucionar los problemas 0 1 2 3 49. Habla del futuro con optimismo 0 1 2 3 410. Me hace sentir orgulloso de trabajar con él/ella 0 1 2 3 411. Señala de forma concreta quién es el responsable de lograr unos determinados objetivos de rendimiento 0 1 2 3 412. Espera que las cosas vayan mal antes de actuar 0 1 2 3 413. Habla con entusiasmo acerca de los logros que deben alcanzarse 0 1 2 3 414. Hace ver la importancia de llevar a cabo lo que nos proponemos 0 1 2 3 415. Dedica tiempo a la enseñanza y a la capacitación 0 1 2 3 416. Deja claro lo que uno puede recibir si se consiguen los objetivos 0 1 2 3 417. Demuestra que cree firmemente en el dicho “si no está roto no lo arregles” 0 1 2 3 418. Va más allá de su propio interés en beneficio del grupo 0 1 2 3 419. Me trata más como persona individual que como miembro de un grupo 0 1 2 3 420. Deja que los problemas se vuelvan crónicos antes de actuar 0 1 2 3 421. Actúa de forma que se gana mi respeto 0 1 2 3 422. Concentra toda su atención en subsanar los errores, quejas y fallos 0 1 2 3 423. Considera las consecuencias éticas y morales de sus decisiones 0 1 2 3 424. Lleva un registro de todos los errores 0 1 2 3 425. Da muestras de poder y confianza en sí mismo 0 1 2 3 426. Presenta una convincente visión del futuro 0 1 2 3 427. Hace que dirija mi atención hacia los fallos a la hora de cumplir lo establecido 0 1 2 3 428. Evita tomar decisiones 0 1 2 3 429. Considera que tengo diferentes necesidades, capacidades y aspiraciones que otras personas 0 1 2 3 430. Me hace contemplar los problemas desde muchos ángulos diferentes 0 1 2 3 431. Me ayuda a desarrollar mis capacidades 0 1 2 3 432. Sugiere nuevas maneras de realizar el trabajo asignado 0 1 2 3 433. Retrasa la respuesta a las cuestiones urgentes 0 1 2 3 4
34. Enfatiza la importancia de tener un sentido colectivo de la misión a realizar 0 1 2 3 435. Expresa satisfacción cuando cumplo las expectativas 0 1 2 3 436. Muestra confianza en que se conseguirán los objetivos 0 1 2 3 437. Es efectivo a la hora de satisfacer mis necesidades en el trabajo 0 1 2 3 438. Usa métodos de liderazgo satisfactorios 0 1 2 3 439. Me hace rendir más de lo que yo esperaba 0 1 2 3 440. Es eficaz a la hora de representarme ante la autoridad superior 0 1 2 3 441. Trabaja conmigo de forma satisfactoria 0 1 2 3 442. Potencia mi deseo de tener éxito 0 1 2 3 443. Es eficaz a la hora de cumplir las demandas de la organización 0 1 2 3 444. Incrementa mi deseo de trabajar más 0 1 2 3 445. El grupo que dirige es eficaz 0 1 2 3 4
DATOS SOCIODEMOGRAFICOS
Por favor, rodee con un círculo la opción elegida
46. Sexo: MujerHombr
e
47. Edad:
48. Nivel de Estudio: Primaria
Secundaria
Preparatoria
Licenciatura
Maestría
Doctorado49. Antigüedad de la Empresa: 50. Antigüedad en el departamento51. Cuánto tiempo lleva trabajando con la persona que ha descrito? 52. ¿Cuántas personas forman parte de su departamento y comparten su mismo Jefe o Supervisor? 53. Su relación con la persona que ha descrito en el cuestionario es: 1 2 3 454. ¿Hasta qué punto cree Ud. Que el resto de sus compañeros de departamento comparten su opinión acerca de su jefe? 1 2 3 455. En su opinión, la eficacia laboral de su departamento es: 1 2 3 4
56. ¿Cómo se considera Ud. De eficaz a la hora de representar a su departamento frente a una autoridad superior? 1 2 3 4
57. ¿Hasta qué punto puede su jefe ejercer influencia para que Ud. Sea ascendido o recompensado económicamente por su empresa? 1 2 3 4¿Hasta qué punto esta Ud. Satisfecho con los siguientes aspectos?
58. El trato con mis compañeros de trabajo 1 2 3 4
59. El clima de trabajo en mi departamento 1 2 3 4
59. El sueldo que recibo 1 2 3 4
60. El trabajo en general 1 2 3 4
61. El trato con los usuarios o clientes 1 2 3 4
62. Mi pertenencia a esta organización 1 2 3 4
63. Los métodos de dirección empleados 1 2 3 4
64. ¿Cree Ud. Que sus compañeros de departamento comparten sus mismas opiniones acerca de la eficacia y satisfacción en su unidad de trabajo? 1 2 3 4
ESCALA DE LOCUS DE CONTROL DE ROTTER
Instrucciones: A continuación encontrará una serie de enunciados. Ninguna respuesta es correcta o incorrecta. Elija la que más se adecue a su forma de pensar tachando a o b. La información que Ud. proporcione es confidencial y solo será utilizada para fines de investigación académica.
1.
a) Los niños se hacen problemáticos porque sus padres los castigan demasiado. b) El problema con la mayoría de los niños hoy día, es que sus padres son demasiado tolerantes con ellos. 2.
a) Mucha de la infelicidad en las vidas de las personas se debe a la mala suerte.
b) Los infortunios de las personas son el resultado de los errores que ellos cometen. 3. a) Una de las razones por las qué tenemos guerras es porque las personas no toman en serio la actividad política que podría evitarlas. b) Habrá siempre guerras sin importar cómo las personas intenten prevenirlas. 4. a) A la larga las personas, cuando se lo proponen, consiguen el respeto que merecen en este mundo. b) Desgraciadamente, el valor de un individuo pasa desapercibido por el entorno sin importar los esfuerzos que haga para ser reconocido. 5. a) Todo estudiante que hace meritos merece el reconocimiento de sus profesores, no obtenerlo no tendría sentido. b) La mayoría de los estudiantes progresan no debido al reconocimiento, sino a sucesos accidentales fuera de su control. . 6.
a) Si no hace los cambios apropiados y oportunos, un líder no podría ser efectivo.
b) Los líderes que no progresan es porque no han aprovechado sus oportunidades. 7.
a) No importa cuánto se esfuerce, siempre hay gentes a quienes no les caerá bien. b) Las personas que consiguen caerle bien a otras no entienden como pueden estropearse las relaciones por si mismas.
8. a) La herencia determina la personalidad de las personas.
b) Son las experiencias de la vida las que determinan la manera de ser de las personas. 9. a) He tenido la sensación de que cuando algo va a pasar pasará. b) Nunca me ha resultado confiar en el destino para tomar mis decisiones. 10. a) En el caso del estudiante bien preparado nunca fallará excepto que se le haga una prueba ajena a lo que ha estudiado. b) Muchas veces los exámenes tienen poca relación con lo que se ha visto en clases por lo tanto estudiar mucho es improductivo. 11. a) Llegar a ser exitoso depende de un trabajo duro y disciplinado. b) Conseguir un buen trabajo depende principalmente de estar en el lugar correcto en el tiempo correcto. 12. a) El ciudadano común y corriente si se lo propone puede llegar a tener influencia en las decisiones gubernamentales. b) Este mundo funciona a través de pequeños grupos en el poder, y no hay mucho que un ciudadano común y corriente puede hacer al respecto. 13. a) Cuando hago planes, estoy casi seguro que puedo lograr que funcionen. b) No siempre es bueno planear demasiado debido a que muchas cosas dependen de la buena o mala fortuna. 14. a) Hay ciertas personas que simplemente no son buenas personas. b) Siempre hay algo bueno en todas las personas. 15. a) En mi caso lo que consigo no tiene nada que ver con la suerte.
b) Muchas veces es bueno tomar decisiones echando un volado apostando a águila o sol. 16. a) Llegar a ser jefe depende de estar en el lugar correcto en el tiempo correcto. b) Cuando las personas consiguen hacer las cosas bien es porque han sido capacitadas y entrenadas para ello. 17. a) La mayoría de nosotros estamos sometidos a fuerzas políticas a nivel mundial que no podemos ni entender ni controlar. b) Tomando una parte activa en los asuntos políticos y sociales las personas pueden influir en eventos a escala mundial.
18.
a) La mayoría de las personas no comprende hasta que punto sus vidas se controlan por acontecimientos accidentales. b) No hay realmente ninguna cosa controlada por la suerte. 19. a) Uno siempre debe estar abierto a admitir sus errores. b) Normalmente es mejor cubrir nuestros errores. 20. a) Es difícil saber cuándo le hemos caído bien o mal a otra persona. b) La cantidad de amigos que usted tiene depende en que tan agradable es usted. 21. a) A largo plazo las cosas malas son compensadas por las buenas. b) La mayoría de los infortunios son el resultado de falta de habilidad, o ignorancia o pereza, o todos juntos. 22. a) Si nos esforzamos podemos corregir la corrupción política. b) Es muy difícil controlar lo que los políticos hacen en sus oficinas. 23. a) A veces no puedo entender como ciertos profesores malos pudieron haber conseguido los grados académicos que tienen. b) Hay una conexión directa entre el esfuerzo que se pone en los estudios y los grados que se pueden tener. 24.
a) Un buen líder espera que las personas decidan por ellos mismos lo que deben hacer. b) Un buen líder debe decir a todos lo que deben hacer. 25. a) Muchas veces he sentido que tengo poca influencia sobre los acontecimientos que me suceden. b) Es imposible para mí creer que las oportunidades o la suerte jueguen un papel importante en mi vida. 26. a) Las personas están solas porque no intentan ser amistosos.
b) No hay mucho que hacer para agradar a las personas, si les gustas, les gustas y ya está. 27. a) Es exagerado el énfasis que se hace en el atletismo en las escuelas. b) Los deportes sobre todo en equipo son una manera excelente de construir carácter en los individuos. 28. a) Todo lo que me pasa ha sido ocasionado por lo que he hecho. b) A veces siento que no tengo bastante control sobre la dirección que mi vida está tomando. 29. a) No puedo entender por qué los políticos hacen lo que hacen.
b) A la larga las personas somos responsables del mal gobierno a escala local como nacional.