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Qu’est-ce que la motivation ?

Savoir ce qu’il faut faire

3 Quel le est la responsabi l i tédu professionnel… pour résoudreles problèmes de motivation…

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Ce cahier pratique N°14 « Développer, motiver ! » est un supplément du Francilien N°58 / Été 2007

Cahier Pratique

S omma i r eS omma i r e

Motiver ses équipes :une clé du développement

Les entreprises qui désirent tirer profit de leurposition concurrentielle ou améliorer leurrendement doivent envisager la façon de fairele meilleur usage du potentiel de leur effectif.

S’il existe plusieurs méthodes permettant aux entreprises de mesurer etde gérer d’autres éléments d’actif, comme le capital physique et le capi-tal financier, on ne peut en dire autant du capital humain. Faute d’outils,il peut arriver que les dirigeants n’obtiennent pas le rendement qu’ilsattendent de leurs collaborateurs.On a pu établir qu’il ne suffit pas d’avoir des employés satisfaits pouraccroître le rendement ou augmenter la productivité individuelle ou larentabilité de l’entreprise.Il faut aller au-delà de l’engagement pour permettre aux employés de seréaliser. Tout le monde s'accorde pour dire que la motivation est le principalfacteur de la performance individuelle au travail. On sait également queles organisations dépendent grandement des performances collectives,elles-mêmes tributaires des performances individuelles.« Du pain et des jeux, et le peuple est content », c'est bien connu.Mais, peut-on satisfaire de la même manière ses salariés ? Et commentmotiver ses collaborateurs en période de crise, alors que le levier de larémunération est plus difficile à activer ? Pour entretenir la motivationde ses troupes, l'entreprise doit aujourd'hui être capable de prendre encompte et d'agir sur de multiples facteurs.Elle assure un développement qualitatif interne !

Développer, motiver !

La motivation peut se définir théori-quement comme un processus qui active,oriente, dynamise et maintient le comportement desindividus vers l’atteinte d’objectifs attendus. C’est donc unprocessus qui permet de faire des efforts importants pourune activité précise.Dès lors, le « travail » ne doit donc pas être perçu commeun simple facteur de production. Il doit être considérécomme un moyen de développement pour l’individu etl’organisation. On comprend alors qu’en suscitant la motivationde l’individu, on favorise son implication dans les tâchesque l’on souhaite lui confier.

Les individus valorisent encore leurtravail et, pour la grande majorité, cela devient un moyenprivilégié pour répondre à un certain nombre de besoins.Parmi les principaux besoins reliés à l’investissement d’unindividu dans le travail, notons tout particulièrement ledésir de réussite et le besoin d’épanouissement. Plus un travailoffre la possibilité d’obtenir du succès et d’apprendre enagissant, donc de développer ses compétences potentielles,plus il peut devenir motivant.

Mais, pour motiver, il faut avoir desobjectifs clairs. Le traditionnel « peut mieux faire »n’est absolument pas efficace. L’individu doit aussi se sentircapable d’atteindre les objectifs fixés. Enfin, la récompensepotentielle doit être à la hauteur de l’effort fourni. Laperception de cette récompense est subjective. Elle dépendnotamment de l’image de soi et du contexte. A titred’exemple, un jeune ménage sera plus motivé pour faire desheures supplémentaires qu’un couple ayant des enfants.

Qu’est-ce que la motivation ?

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André-Paul Bahuon,Président

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Ce cahier pratique N°14 « Développer, motiver ! » est un supplément du Francilien N°58 / Été 2007

Le potentiel de motivation lié à un poste ou une activitépeut générer une motivation élevée lorsque trois types de besoins personnelssont satisfaits :& l’individu doit se considérer responsable de son travail ;

le corollaire en est donc l’autonomie ;& l’individu doit ressentir que son travail a un sens ; pour cela,

il doit être amené à percevoir par rapport à son poste :la variété des compétences requises, l’identité de la tâcheet le sens de la tâche ;

& enfin, l’individu doit avoir connaissance des résultats du travailqu’il réalise ; la perception qu’il a de ses résultats dépendd’une autre caractéristique : la qualité du retour.

Chaque collaborateur doit connaître la stratégie ducabinet. Communiquer, est donc à la base de toute stratégie visant la moti-vation des collaborateurs. Vous devez doit savoir communiquer avec eux.Sans communication active, difficile d’entretenir le niveau d’implicationd’une équipe.Celle-ci doit se faire à trois niveaux :au quotidien (au travers des échanges opérationnels),à moyen terme (par exemple sur l’organisation et les priorités à venir),et à long terme (sur la stratégie globale de l’entreprise).On notera que, par principe, cette culture de la communication doit êtredescendante (voie hiérarchique) mais aussi montante, afin de permettre auxcollaborateurs de s’exprimer. Dans cette logique, tous les canaux de commu-nication peuvent être explorés : réunion, lettre d’information, intranet,entretien individuel, conversation informelle.

Certains dirigeants ont aussi cru qu’il leur suffisait d’user deleur charisme pour galvaniser les troupes. Mais, on a bien vu comment cesdernières années des « leader » sont allés au bout de cette logique.Dès lors, au lieu de tout miser sur sa personnalité, le dirigeant doit plutôt sesoucier de porter un projet mobilisateur et fédérateur, porteur de sens et decohérence pour l’entreprise.

Construit avec les acteurs clés de l’entreprise, le projetdu dirigeant pourra mobiliser et insuffler assez d’énergie à l’organisationpour embarquer avec lui l’ensemble des collaborateurs dans une belleaventure. Il y a donc tout un travail à faire en amont pour préparer cettemobilisation collective, pour s’assurer du déploiementoptimal du projet et des décisions stratégiques.

En matière de motivation, vous devez voir double.D’une part, vous devez vous pencher sur votre propre niveau de motivation.D’autre part, vous devez vous pencher sur le niveau de motivation de voscollaborateurs. Il va sans dire que les deux aspects sont étroitement liés, unmanager démotivé étant bien souvent un manager démotivant.Pour autant, un manager motivé n’est pas systématiquement motivant pourses collaborateurs.

Au risque de se répéter, il faut insister sur le fait que les dirigeantssont la pierre angulaire de la création et du maintien du milieupropice. Une organisation désireuse d’aller en ce sens doit d’abordformer ses dirigeants en matière de motivation et de leadership.

Pour donner confiance en soi à un collaborateur, ilfaut lui faire confiance. Pour que vos collaborateurs s’épanouissent, donccultivent un degré de motivation élevé, il leur faut disposer de leur propreespace d’action, pour lequel ils savent qu’ils bénéficient de votre confiance.Cette confiance s’exprime généralement par un management par objectifs.Vos collaborateurs doivent connaître clairement les missions qui leur incombentet les objectifs qui y sont associés. Vous veillerez à n’intervenir que dans lesmoments de contrôle. La confiance se gagne également sur le terrain desrelations humaines : en faisant confiance à votre équipe, vous avez toutes leschances que votre équipe vous respecte. Un cercle vertueux s’installe alorsen matière de motivation.

La responsabilisation est un autre élément indispen-sable de la motivation. Le management par la responsabilisationpermet d’offrir à vos collaborateurs une capacité de décision dans un champd’action précis. Cette capacité de décision offre à l’équipe des raisonssupplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratégiepasse évidemment par la délégation, une façon de transmettre au passage sapropre motivation. Au-delà de l’implication, on notera que la responsabilisationagit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise :la capacité d’innovation (en incitant les collaborateurs à mettre enœuvre leurs idées),le degré de formation de l’équipe (en permettant aux collaborateursd’étendre leurs compétences)ou encore la capacité à gérer les situations délicates (en habituantles collaborateurs à être autonomes).

Faire confiance

Savoir ce qu’il faut faire

Qu’est-ce qu’un poste motivant

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Ce cahier pratique N°14 « Développer, motiver ! » est un supplément du Francilien N°58 / Été 2007

Afin que la responsabilisation devienne une valeur,les cabinets doivent bien définir les attentes, mesurer l’efficacité et en faireconnaître les conséquences - une forme de rétribution et de reconnaissancedans le cas d’un rendement satisfaisant et des conséquences négatives dans lecas contraire. Les conséquences négatives sont efficaces pour semoncer lesemployés dont le rendement est insatisfaisant. Avec le temps, elles ont aussicomme effet de pousser davantage les employés qui ont un rendementsatisfaisant et qui sont à même de constater que leurs efforts sont récompensés.

Ces « outils » sont les ressources dont les collaborateursont besoin pour faire leur travail. Les ressources physiques nenécessitent guère d’explication. Or, d’autres comme l’ameublement et lesproduits connexes contribuent aussi à rendre l’environnement de travailfavorable à une plus grande productivité. La charge de travail constitue lepoint de convergence de deux autres ressources : le temps et les gens.Quand un collaborateur se sent écrasé par une charge de travail excessiverésultant de demandes trop nombreuses, d’un manque de temps ou d’uneinsuffisance de personnel, son sens de l’engagement s’effrite et sa productivitéet la qualité de son travail s’en ressentent.Le dernier élément est l’information. Il s’agit aussi d’une ressource essentielle,en particulier dans le contexte actuel de l’économie du savoir.

La motivation de vos collaborateurs repose égalementsur « l’excitation intellectuelle ». Rien de tel qu’un travail routinierpour saper, semaine après semaine, le niveau de motivation d’une équipe. Ilfaut savoir transmettre des impulsions à ses collaborateurs, en lançant detemps en temps des projets novateurs ou des « projets défis ».Ces impulsions permettent d’enthousiasmer les troupes, à condition que laréussite des projets soit clairement associée à une récompense (prime,journée de repos,...). Attention toutefois à ne pas tomber dans l’excès, enenchaînant défi sur défi. Une telle stratégie risque de décupler au-delà duraisonnable l’esprit de compétition entre les collaborateurs. Autre danger : lescollaborateurs ne s’intéressent plus qu’aux « projets défis » et à la gestion desurgences, en laissant de côté les tâches de fond.

La motivation est étroitement liée à l’environnementdans lequel vos collaborateurs évoluent. Vous devez donc êtreattentif à l’ambiance de votre équipe ou de votre service, en apprenant àconnaître chaque salarié et en agissant sur les problèmes capables de perturberleur niveau de motivation. Cette logique implique le fait d’organiser réguliè-rement des activités fédératrices (réunions, séminaires, formations...).L’ambiance repose également sur l’image qu’ont les collaborateurs de leurmanager. A ce titre, la loyauté est l’une des qualités les plus déterminantes.

De prime abord, nous pouvons tous intervenir lorsqu’ils’agit de diagnostiquer des problèmes de motivation. Toutefois, il n’existe pasde recette miracle ! Une piètre performance ou une baisse soudaine de la per-formance peut être le symptôme d’une diminution de la motivation.Cependant il est nécessaire de recueillir, d’analyser et d’interpréter un certainnombre de données provenant de différentes sources avant de se prononcer.

Des sources d’information possibles peuvent être utilisées pour déceler etrésoudre les problèmes de motivation :

& renseignements obtenus lors d’entretiens avec les employés,& observations des collaborateurs au travail,& révision des caractéristiques des postes et des profils associés,& diagnostic du climat organisationnel,& analyse des résultats d’évaluations individuelles,& évaluation du style de votre leadership,& étude de l’environnement de travail,& analyse de l’historique des employés.

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Faire confiance (suite)

Avoir les outils pour le faire

Innover

Soigner l’ambiance

3Quelle est la responsabilitédu professionnel…

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Ce cahier pratique N°14 « Développer, motiver ! » est un supplément du Francilien N°58 / Été 2007

& Développer les compétences par la formation,le coaching ou l’expérience directe.

& Clarifier le rôle de la personne etrevoir la répartition des tâches.

& Mettre en place des structures de soutien etoffrir des ressources adéquates (matérielles, humaines, financières).

& Travailler à la consolidation d’équipe.& Modifier certains comportements du supérieur.& Favoriser les rétroactions et les renforcements positifs.& Assurer l’équité dans l’organisation.& Faire travailler les collaborateurs en binôme.

Les individus sont intrinsèquement motivés lorsqu’ilseffectuent une activité pour le plaisir, l’intérêt, la satisfaction de curiosité,l’expression de soi ou le challenge personnel.

Les individus sont extrinsèquement motivés lorsqu’ilss’engagent dans une activité pour satisfaire un objectif en dehors del’activité elle-même : salaire, carrière, cadre de vie.

La motivation est dite d’accomplissement quand ledésir principal est de démontrer sa valeur personnelle dans une maîtrisespécifique. Obtenir des résultats élevés, exceller dans un domaine, êtrereconnu par ses pairs, aide au maintien de sa discipline personnelle, soutientson effort et sa persévérance. On tire son plaisir de la satisfaction anticipéed’atteindre ses buts, mais attention à la perversion de l’effort pour l’effort.

La fixation des objectifs dans une organisationaméliore aussi la performance collaborateurs quand :! ils considèrent avoir les capacités nécessaires

pour atteindre les objectifs ;! un feed-back est mis en place. La hiérarchie informe les salariés

des progrès accomplis par rapport aux objectifs.Cela permet de mesurer et d’ajuster le niveau d’effort àdévelopper pour parvenir à son but ;! des récompenses sont données lorsqu’un objectif est atteint ;! l’encadrement de l’organisation soutient les objectifs

de ses subordonnés et collabore aux programmesde fixation des objectifs ;

! les collaborateurs acceptent les objectifs qui leur sont fixéssur la base de l’information qui leur est communiquée.

La qualité des objectifs fixés est alors fondamentale.! l’objectif est en mesure de susciter l’intérêt du collaborateur,! il a la capacité de mobiliser ses efforts sur les tâches

permettant de l’atteindre (intensité),! il encourage la mobilisation des efforts

sur les tâches (persistance),! il facilite le développement de stratégies.

Pour rendre les objectifs incitatifs, ils doivent être :difficiles, précis et bien définis.Ils doivent être difficiles dans la mesure où les individus considèrentpouvoir y arriver en fonction de leurs capacités.

Les objectifs fixés doivent être précis et bien définis,notamment quand ils peuvent être quantifiés pour faciliter l’évaluation desperformances. Des objectifs précis permettent de focaliser sur euxdavantage les efforts de l’individu que ne le font des objectifs généraux.

La motivation concerne l’individu, mais l’organisationdoit également s’en mêler. Sans chercher à réinventer la roue,pourquoi ne pas demander à nos collaborateurs ce qui lesmotive et même, ce qui les inciterait à accepter un nouvelemploi ailleurs ?

Les résultats obtenus pourraient devenir les caractéristiquesd’un travail qui suscite la motivation pour chacun des individus.

Comme beaucoup d’entreprises l’ont découvert, la réussitefinancière découle de la réussite des employés et l’engagementproductif est la clé du succès.

Emmanuel Villaeys,Président de la commission International

3Pour résoudre les problèmesde motivation…

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