Développer et motiver

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    07-Aug-2015
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    Marketing

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  1. 1. uuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuu N14 2 Quest-ce que la motivation ? Savoir ce quil faut faire 3 Quelle est la responsabilit du professionnel pour rsoudre les problmes de motivation 1 1 Ce cahier pratique N14 Dvelopper, motiver ! est un supplment du Francilien N58 / t 2007 Cahier Pratique SommaireSommaire Motiver ses quipes : une cl du dveloppement Les entreprises qui dsirent tirer profit de leur position concurrentielle ou amliorer leur rendement doivent envisager la faon de faire le meilleur usage du potentiel de leur effectif. Sil existe plusieurs mthodes permettant aux entreprises de mesurer et de grer dautres lments dactif, comme le capital physique et le capi- tal financier, on ne peut en dire autant du capital humain. Faute doutils, il peut arriver que les dirigeants nobtiennent pas le rendement quils attendent de leurs collaborateurs. On a pu tablir quil ne suffit pas davoir des employs satisfaits pour accrotre le rendement ou augmenter la productivit individuelle ou la rentabilit de lentreprise. Il faut aller au-del de lengagement pour permettre aux employs de se raliser. Tout le monde s'accorde pour dire que la motivation est le principal facteur de la performance individuelle au travail. On sait galement que les organisations dpendent grandement des performances collectives, elles-mmes tributaires des performances individuelles. Du pain et des jeux, et le peuple est content , c'est bien connu. Mais, peut-on satisfaire de la mme manire ses salaris ? Et comment motiver ses collaborateurs en priode de crise, alors que le levier de la rmunration est plus difficile activer ? Pour entretenir la motivation de ses troupes, l'entreprise doit aujourd'hui tre capable de prendre en compte et d'agir sur de multiples facteurs. Elle assure un dveloppement qualitatif interne ! Dvelopper, motiver ! La motivation peut se dfinir thori- quement comme un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers latteinte dobjectifs attendus. Cest donc un processus qui permet de faire des efforts importants pour une activit prcise. Ds lors, le travail ne doit donc pas tre peru comme un simple facteur de production. Il doit tre considr comme un moyen de dveloppement pour lindividu et lorganisation. On comprend alors quen suscitant la motivation de lindividu, on favorise son implication dans les tches que lon souhaite lui confier. Les individus valorisent encore leur travail et, pour la grande majorit, cela devient un moyen privilgi pour rpondre un certain nombre de besoins. Parmi les principaux besoins relis linvestissement dun individu dans le travail, notons tout particulirement le dsir de russite et le besoin dpanouissement. Plus un travail offre la possibilit dobtenir du succs et dapprendre en agissant, donc de dvelopper ses comptences potentielles, plus il peut devenir motivant. Mais, pour motiver, il faut avoir des objectifs clairs. Le traditionnel peut mieux faire nest absolument pas efficace. Lindividu doit aussi se sentir capable datteindre les objectifs fixs. Enfin, la rcompense potentielle doit tre la hauteur de leffort fourni. La perception de cette rcompense est subjective. Elle dpend notamment de limage de soi et du contexte. A titre dexemple, un jeune mnage sera plus motiv pour faire des heures supplmentaires quun couple ayant des enfants. Quest-ce que la motivation ? u Andr-Paul Bahuon, Prsident
  2. 2. uuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuu 2 Ce cahier pratique N14 Dvelopper, motiver ! est un supplment du Francilien N58 / t 2007 Le potentiel de motivation li un poste ou une activit peut gnrer une motivation leve lorsque trois types de besoins personnels sont satisfaits : & lindividu doit se considrer responsable de son travail ; le corollaire en est donc lautonomie ; & lindividu doit ressentir que son travail a un sens ; pour cela, il doit tre amen percevoir par rapport son poste : la varit des comptences requises, lidentit de la tche et le sens de la tche ; & enfin, lindividu doit avoir connaissance des rsultats du travail quil ralise ; la perception quil a de ses rsultats dpend dune autre caractristique : la qualit du retour. Chaque collaborateur doit connatre la stratgie du cabinet. Communiquer, est donc la base de toute stratgie visant la moti- vation des collaborateurs. Vous devez doit savoir communiquer avec eux. Sans communication active, difficile dentretenir le niveau dimplication dune quipe. Celle-ci doit se faire trois niveaux : au quotidien (au travers des changes oprationnels), moyen terme (par exemple sur lorganisation et les priorits venir), et long terme (sur la stratgie globale de lentreprise). On notera que, par principe, cette culture de la communication doit tre descendante (voie hirarchique) mais aussi montante, afin de permettre aux collaborateurs de sexprimer. Dans cette logique, tous les canaux de commu- nication peuvent tre explors : runion, lettre dinformation, intranet, entretien individuel, conversation informelle. Certains dirigeants ont aussi cru quil leur suffisait duser de leur charisme pour galvaniser les troupes. Mais, on a bien vu comment ces dernires annes des leader sont alls au bout de cette logique. Ds lors, au lieu de tout miser sur sa personnalit, le dirigeant doit plutt se soucier de porter un projet mobilisateur et fdrateur, porteur de sens et de cohrence pour lentreprise. Construit avec les acteurs cls de lentreprise, le projet du dirigeant pourra mobiliser et insuffler assez dnergie lorganisation pour embarquer avec lui lensemble des collaborateurs dans une belle aventure. Il y a donc tout un travail faire en amont pour prparer cette mobilisation collective, pour sassurer du dploiement optimal du projet et des dcisions stratgiques. En matire de motivation, vous devez voir double. Dune part, vous devez vous pencher sur votre propre niveau de motivation. Dautre part, vous devez vous pencher sur le niveau de motivation de vos collaborateurs. Il va sans dire que les deux aspects sont troitement lis, un manager dmotiv tant bien souvent un manager dmotivant. Pour autant, un manager motiv nest pas systmatiquement motivant pour ses collaborateurs. Au risque de se rpter, il faut insister sur le fait que les dirigeants sont la pierre angulaire de la cration et du maintien du milieu propice. Une organisation dsireuse daller en ce sens doit dabord former ses dirigeants en matire de motivation et de leadership. Pour donner confiance en soi un collaborateur, il faut lui faire confiance. Pour que vos collaborateurs spanouissent, donc cultivent un degr de motivation lev, il leur faut disposer de leur propre espace daction, pour lequel ils savent quils bnficient de votre confiance. Cette confiance sexprime gnralement par un management par objectifs. Vos collaborateurs doivent connatre clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont associs. Vous veillerez nintervenir que dans les moments de contrle. La confiance se gagne galement sur le terrain des relations humaines : en faisant confiance votre quipe, vous avez toutes les chances que votre quipe vous respecte. Un cercle vertueux sinstalle alors en matire de motivation. La responsabilisation est un autre lment indispen- sable de la motivation. Le management par la responsabilisation permet doffrir vos collaborateurs une capacit de dcision dans un champ daction prcis. Cette capacit de dcision offre lquipe des raisons supplmentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratgie passe videmment par la dlgation, une faon de transmettre au passage sa propre motivation. Au-del de limplication, on notera que la responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise : la capacit dinnovation (en incitant les collaborateurs mettre en uvre leurs ides), le degr de formation de lquipe (en permettant aux collaborateurs dtendre leurs comptences) ou encore la capacit grer les situations dlicates (en habituant les collaborateurs tre autonomes). Faire confiance Savoir ce quil faut faire Quest-ce quun poste motivant
  3. 3. uuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuu Ce cahier pratique N14 Dvelopper, motiver ! est un supplment du Francilien N58 / t 2007 Afin que la responsabilisation devienne une valeur, les cabinets doivent bien dfinir les attentes, mesurer lefficacit et en faire connatre les consquences - une forme de rtribution et de reconnaissance dans le cas dun rendement satisfaisant et des consquences ngatives dans le cas contraire. Les consquences ngatives sont efficaces pour semoncer les employs dont le rendement est insatisfaisant. Avec le temps, elles ont aussi comme effet de pousser davantage les employs qui ont un rendement satisfaisant et qui sont mme de constater que leurs efforts sont rcompenss. Ces outils sont les ressources dont les collaborateurs ont besoin pour faire leur travail. Les ressources physiques ne ncessitent gure dexplication. Or, dautres comme lameublement et les produits connexes contribuent aussi rendre lenvironnement de travail favorable une plus grande productivit. La charge de travail constitue le point de convergence de deux autres ressources : le temps et les gens. Quand un collaborateur se sent cras par une charge de travail excessive rsultant de demandes trop nombreuses, dun manque de temps ou dune insuffisance de personnel, son sens de lengagement seffrite et sa productivit et la qualit de son travail sen ressentent. Le dernier lment est linformation. Il sagit aussi dune ressource essentielle, en particulier dans le contexte actuel de lconomie du savoir. La motivation de vos collaborateurs repose galement sur lexcitation intellectuelle . Rien de tel quun travail routinier pour saper, semaine aprs semaine, le niveau de motivation dune quipe. Il faut savoir transmettre des impulsions ses collaborateurs, en lanant de temps en temps des projets novateurs ou des projets dfis . Ces impulsions permettent denthousiasmer les troupes, co