UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA

MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

IDENTIFICAO E REDUO DE PERDAS SEGUNDO O

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO: UM ESTUDO DE CASO NA

REA DE REVESTIMENTO DE SUPERFCIES

Detlev Kayser

Porto Alegre, 2001

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA

MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

IDENTIFICAO E REDUO DE PERDAS SEGUNDO O

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO: UM ESTUDO DE CASO NA

REA DE REVESTIMENTO DE SUPERFCIES

Detlev Kayser

Orientador: Professor Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro

Banca Examinadora:

Professora Dra. Carla S. ten Caten

Professor Dr. Carlos Perez Bergmann

Professor Dr. Cludio Walter

Professora Mrcia Elisa Soares Echeveste

Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia

apresentado ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo como

requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia modalidade

Profissionalizante

Porto Alegre, 2001

Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do

ttulo de mestre em ENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo orientador e

pelo coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de

Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

_______________________________________

Prof. Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro

Orientador Escola de Engenharia Universidade Federal do Rio Grande do Sul

_______________________________________

Prof . Helena Beatriz Bettella Cybis

Coordenadora Mestrado Profissionalizante em Engenharia Escola de Engenharia Universidade Federal do Rio Grande do Sul

BANCA EXAMINADORA Professora Dra. Carla S. ten Caten PPGEP/UFRGS Professor Dr. Carlos Perez Bergmann PPGEM/UFRGS Professor Dr. Cludio Walter PPGEP/UFRGS Professora Mrcia Elisa Soares Echeveste DEPTO. DE ESTATSTICA/UFRGS

SUMRIO

SUMRIO.................................................................................................................................iv LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................vi LISTA DE TABELAS.............................................................................................................vii RESUMO.................................................................................................................................viii ABSTRACT...............................................................................................................................ix CAPTULO 1.............................................................................................................................1 INTRODUO..........................................................................................................................1

1.1 TEMA E IMPORTNCIA DO TEMA.............................................................................4 1.2 OBJETIVOS DA DISSERTAO...................................................................................5 1.3 MTODO DE TRABALHO..............................................................................................5 1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAO.................................................................................6 1.5 LIMITAES DA DISSERTAO................................................................................7

CAPTULO 2...............................................................................................................................8 FUNTAMENTAO TERICA...............................................................................................8

2.1 NORMAS DE CONCORRNCIA E O PRINCPIO DO NO CUSTO.......................10 2.2 MECANISMO DA FUNO PRODUO..................................................................12 2.3 PERDAS SEGUNDO O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO.................................15

2.3.1 Perdas por superproduo.........................................................................................20 2.3.2 Perdas por espera.......................................................................................................21 2.3.3 Perdas por transporte.................................................................................................22 2.3.4 Perdas por processamento em si................................................................................23 2.3.5 Perdas nos estoques...................................................................................................24 2.3.6 Perdas no movimento................................................................................................26 2.3.7 Perdas pela elaborao de produtos defeituosos.......................................................27

CAPTULO 3............................................................................................................................29 DESCRIO DO MTODO DE IDETIFICAO E PRIORIZAO DE PERDAS..........29 CAPTULO 4............................................................................................................................34 ESTUDO DE CASO.................................................................................................................34

4.1 DESCRIO DA EMPRESA........................................................................................34 4.2 OS PROCESSOS............................................................................................................35 4.3 ABORDAGEM SOBRE TIPOS DE SERVIOS PRESTADOS...................................38 4.4 ELABORAO DA MATRIZ DAS PERDAS..............................................................41

4.4.1 Definio dos processos e suas etapas......................................................................42 4.4.2 Construo da matriz das perdas..............................................................................44

4.4.3 Definio dos critrios para quantificao das perdas.............................................48 4.4.4 Construo da matriz de quantificao das perdas....................................................68

4.5 PRIORIZAO DAS PERDAS E ETAPAS DOS PROCESSOS................................69 4.6 CONSTRUO DO PROCESSO DE MUDANA ATRAVS DA TEORIA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO................................................................................70

4.6.1 Identificao de possveis melhorias.........................................................................70 4.6.2 Anlise da viabilidade de implantao......................................................................73 4.6.3 Planejamento.............................................................................................................73 4.6.4 Implantao das melhorias........................................................................................74 4.6.5 Construo da matriz de quantificao das perdas aps a implantao das melhorias............................................................................................................................80

CAPTULO 5.............................................................................................................................83 ANLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS E DO MODELO PROPOSTO..........................83

5.1 RESULTADOS OBTIDOS.............................................................................................83 5.2 DISCUSSO DO MTODO PROPOSTO.....................................................................88

CAPTULO 6............................................................................................................................91 CONCLUSES E RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS.........................91

6.1 CONCLUSES................................................................................................................91 6.2 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS..............................................93

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................................94

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Estrutura da produo............................................................................................13 Figura 2. Componentes do movimento dos trabalhadores.....................................................18 Figura 3. Mtodo de identificao e priorizao de perdas..................................................30 Figura 4. Fluxo dos processos................................................................................................35 Figura 5. Pisto aps usinagem de preparao.....................................................................38 Figura 6. Pisto sendo metalizado.........................................................................................39 Figura 7. Fluxograma das etapas do processo de recuperao de um pisto.......................40 Figura 8. Pistola aplicando revestimento sobre a bucha.......................................................41 Figura 9. Fluxograma das etapas do processo de beneficiamento de uma bucha.................42 Figura 10. Matriz das perdas.................................................................................................45 Figura 11. Matriz de quantificao........................................................................................49 Figura 12. Matriz de quantificao das perdas......................................................................67 Figura 13. Pareto das perdas para cada etapa do processo..................................................68 Figura 14. Pareto das perdas para cada tipo de perda.........................................................69 Figura 15. Matriz de quantificao das perdas aps a interveno......................................81 Figura 16. Comparativo das perdas antes e aps a interveno nas diversas etapas do processo.....................................................................................................................................84 Figura 17. Comparativo das perdas antes e aps a interveno por tipo de perda..............85 Figura 18. Pareto da reduo nas perdas..............................................................................86

LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Aes de melhoria para as perdas priorizadas......................................................71 Tabela 2 Cronograma de implantao das aes de melhoria..............................................74

RESUMO

Esta dissertao apresenta um mtodo para a anlise das sete perdas, segundo o Sistema Toyota de Produo (STP). O mtodo proposto fornece critrios para quantificao das perdas, possibilita a identificao dos tipos de perdas e dos processos que apresentam maiores perdas monetrias. O mtodo proposto foi testado em uma empresa prestadora de servios na rea de revestimento de superfcie.

O mtodo constitui-se de 5 etapas: (i) formar e esclarecer a equipe de trabalho, onde a equipe de trabalho definida e so explanadas as noes referentes ao Sistema Toyota de Produo e as Sete Perdas; (ii) identificao das perdas, consiste na listagem e desdobramento dos processos produtivos, e na elaborao da matriz das perdas, que tem por objetivo relacionar as etapas dos processos com as sete perdas do Sistema Toyota de Produo. Nesta etapa so identificadas as perdas existentes em cada etapa do processo; (iii) quantificao e priorizao das perdas, consiste na definio dos critrios para quantificao das perdas e na elaborao da matriz de quantificao das perdas. Com os valores listados nessa matriz, possvel priorizar os tipos de perda e as etapas do processo, atravs de grficos de pareto; (iv) aes de melhorias, consiste em definir as aes necessrias para a reduo ou eliminao das perdas identificadas e priorizadas, planejamento das aes, dimensionamento dos recursos necessrios e implantao das aes; (v) avaliao dos resultados, consiste na elaborao de uma nova matriz de quantificao das perdas, aps a interveno, a fim de avaliar os resultados obtidos.

No estudo de caso realizado, aps a implantao das aes de melhorias, foi constatada uma reduo das perdas em cerca de 35%. Alm disso, foi observado um aumento no nmero de clientes atendidos e no faturamento da empresa. Da mesma forma, o mtodo proposto levou a maior integrao entre a equipe de trabalho, e conscientizao dos funcionrios sobre a importncia em identificar e reduzir todas as perdas existentes no sistema produtivo.

ABSTRACT

This work presents a method for the analysis of the seven losses, according to the Toyota Production System (TPS). The proposed method provides a criterion for the quantification of loss. Thus, it enables the identification of the different types of loss and processes presenting the largest monetary impact. The method hereby proposed was tested in an outsourcing service company, which operates in the area of surface coating. This method encompasses five phases: (i) training and qualification of the work team concerning the Toyota Production System and the seven losses; (ii) identification of the losses, which is conducted relating all processes to the seven losses of the Toyota Production System; (iii) quantification and prioritization of losses, consisting of defining the criteria for the quantification of losses, as well as the creation of a matrix for loss quantification. With the values listed on this matrix, it is possible to prioritize the critical types of losses and the critical process steps; (iv) improvement plan, consisting of the necessary actions for reducing or eliminating the major losses; the necessary resources are dimensioned and actions are implemented; (v) evaluation of results, consisting of the elaboration of a new matrix for the quantification of losses after the intervention, so obtained results may be appreciate.

The method was illustrated through a case study. In this case study, after the implementation of the improvement actions, a loss reduction of 35% was found. In addition, an increase in the number of clients and in the companys income was observed. Finally, the proposed method led to a larger integration between team workers and to an increased awareness of the importance in identifying and reducing the losses within the production system.

CAPTULO 1

INTRODUO

A competitividade do sistema produtivo brasileiro foi alterada nos ltimos anos pela

abertura do mercado. Essa abertura, por um lado, propiciou maior facilidade para importao

de mquinas e componentes, mas, por outro lado, aumentou significativamente a concorrncia

observada em diversos setores produtivos. Como conseqncia, estabeleceu-se a necessidade

das empresas reavaliarem seus processos e custos de produo, de modo a permanecerem no

mercado em que atuam. Conseqentemente, seus fornecedores de matrias-primas e servios

tambm foram afetados e obrigados a analisar seus processos e custos, a fim de melhorar sua

produtividade e qualidade. Esta reao em cadeia teve como objetivo aumentar a

competitividade das empresas e a satisfao das necessidades dos clientes, cada vez mais

exigentes.

Os prestadores de servios crescem a cada dia em todo mundo. So fornecedores de

componentes, conjuntos pr-montados, matria-prima beneficiada, manuteno, etc. Eles

possuem um importante papel dentro da cadeia produtiva. Sendo assim, de vital importncia

o bom funcionamento da empresa prestadora de servios, bem como o perfeito relacionamento

entre prestador de servio e cliente. Vale lembrar que, ao terceirizar um de seus processos, a

empresa perde o controle direto sobre o mesmo, passando a depender diretamente da

performance da empresa prestadora de servio contratada.

Para que este relacionamento seja satisfatrio para ambos, prestador de servio e

cliente, necessrio que haja total confiana no cumprimento do prazo combinado, da

qualidade desejada e do preo compatvel. Dessa forma, cliente e fornecedor podem ser

competitivos. Lembrando Black (1998, p.33), o segredo do sucesso em manufatura montar

uma empresa que consiga entregar aos clientes produtos de qualidade superior, ao menor custo

possvel, dentro do prazo e, ainda mais, apresentando flexibilidade.

No que se refere melhoria da produtividade e qualidade, a indstria japonesa tem

obtido crescente importncia no mercado mundial. Esse fato est diretamente relacionado com

seus princpios de produo, nos quais se busca a maximizao de ganhos atravs da total

eliminao das perdas, onde perdas so entendidas como toda e qualquer operao que

aumenta o custo e no adiciona valor ao produto (Shingo, 1996a). Neste contexto, o Sistema

Toyota de Produo vem demonstrando constituir uma excelente estratgia para a empresa

aumentar sua competitividade no mercado em que atua. Seu objetivo mais importante tem sido

aumentar a eficincia da produo pela eliminao consistente e completa de desperdcios

(Ohno, 1997). Esta postura tornou a Toyota Company altamente competitiva dentro do

mercado automobilstico mundial, levando empresas de todas as partes do globo, a se

dedicarem, entenderem, desenvolverem e implementarem o Sistema Toyota de Produo

(STP).

Segundo Shingo (1996a) fundamental o entendimento da funo da produo como

um todo (processos e operaes), isto , antes de tentar melhorar as operaes, devem ser

primeiramente analisados profundamente e melhorados os processos. Silva et alii (1999)

descrevem que o alcance das metas e objetivos da organizao est diretamente relacionado

com a maneira como se administram os processos. Sendo necessrio o conhecimento

detalhado e gesto eficiente dos mesmos. Conhecendo e entendendo o funcionamento dos

processos pode-se analisar, documentar, aperfeioar e implantar melhorias.

Ainda no que se refere a processos, Black (1998, p.31) afirma que a histria da

humanidade est ligada capacidade de converter matrias-primas em produtos utilizveis. Na

medida em que a variedade de materiais se expande, a variedade dos processos tambm

aumenta, e os processos de fabricao so desenvolvidos para agregar valor aos materiais da

forma mais eficiente possvel.

Da mesma forma, Harrington (1993) e Peterson e Reid (1999) descrevem a

importncia do aperfeioamento dos processos, a fim de corrigi-los com vistas a torn-los

mais eficazes, eficientes e adaptveis, reduzindo desta forma as perdas provocadas pela falta

de qualidade. No que diz respeito ao aperfeioamento dos processos, Cortada e Quintela

(1994, p.12.) enfatizam a necessidade de melhorias constantes em tudo o que fazemos, j que

as necessidades e servios de clientes e fornecedores mudam a todo momento.

Dentro do contexto das perdas provocadas pela falta de qualidade, Campos (1992,

p.103) e Pontel (1999) descrevem o custo da falta de qualidade. Campos e Pontel afirmam que

existe a crena de que o custo aumenta com a melhoria da qualidade. No entanto, isto seria

verdadeiro se a qualidade fosse melhorada apenas na inspeo. Entretanto, se a qualidade for

melhorada no processo, eliminando-se as causas fundamentais de defeitos, ser possvel obter

qualidade superior a custos menores. Shepherd (2000, p.13) complementa Campos e Pontel,

afirmando que existe uma forte relao entre a reduo de custos e a falta da qualidade. Da

mesma forma, salienta que problemas de qualidade na prestao de servios e produo

transferem maior impacto negativo ao cliente.

Outro fator importante na prestao de servios a adaptabilidade. Harrington (1993)

define adaptabilidade como sendo a flexibilidade de um processo em atender s mudanas nas

expectativas e exigncias do cliente, que podem ocorrer a qualquer momento. Desta forma, a

adaptabilidade consiste em gerenciar o processo para atender as necessidades especiais de hoje

e as exigncias futuras. Isso se far por meio de procedimentos fora dos padres estabelecidos,

autorizando funcionrios a tomarem providncias especiais para atender uma necessidade

especial do cliente.

Embora muito desprezada, a adaptabilidade um ponto importante para a empresa

assegurar uma vantagem competitiva no mercado. Os clientes sempre se lembraro de como

sua empresa atendeu suas necessidades especiais. Da mesma forma, analisando o nmero de

solicitaes especiais que no foram atendidas por ms, pode-se chegar concluso de que o

faturamento poderia ter sido muito maior se vrios clientes potenciais fossem atendidos

(Harrington, 1993). Segundo Black (1998, p.46), os sistemas devem ser projetados para serem

flexveis e compreensveis.

Processos adaptveis so aqueles projetados para poderem ser facilmente alterados

para atender as expectativas futuras dos clientes, visando torn-los mais simpticos aos olhos

dos clientes e reduzindo os custos de processamento.

O processo tradicional projetado para atender ao cliente padro e, portanto, oferece

condies para satisfazer maioria dos clientes, na maior parte do tempo. Mas as necessidades

individuais dos clientes, bem como mudanas nas necessidades do mesmo, s podem ser

atendidas por meio de processos adaptveis.

Com o sucesso obtido pelo STP, rapidamente buscou-se aplic-lo em outros pases,

principalmente nos Estados Unidos, conforme relata Schonberger (1983). Embora, segundo o

mesmo autor, tais tentativas tenham sido conduzidas com sucesso, ficou claro que eram

necessrias algumas adequaes s caractersticas culturais, de cada regio ou inerentes

prpria indstria considerada. Ou seja, embora o Sistema Toyota de Produo dificilmente

pudesse ser implantado em outra realidade que no a Toyota no Japo, possvel, com base

nos conceitos fundamentais empregados por aquele sistema de produo, adapt-lo ou utiliz-

lo como base para a construo de sistemas de produo adequados a cada realidade

especfica.

1.1 TEMA E IMPORTNCIA DO TEMA

O tema desta dissertao o Sistema Toyota de Produo, discutido sob o enfoque

principal de reduo de perdas. Dentro deste tema, o trabalho pretende abordar os assuntos

referentes quantificao e priorizao das perdas e s aes de melhoria.

O Sistema Toyota de Produo amplamente discutido na rea de produo e

empresas de grande porte. No entanto, o nmero de aplicaes em pequenas e mdias

empresas brasileiras pequeno. Sendo assim, faz-se necessria a integrao da teoria das Sete

Perdas, do Mecanismo da Funo Produo e do Sistema Toyota de Produo, com empresas

prestadoras de servios, de pequeno e mdio porte.

As Sete Perdas do STP so um assunto amplamente discutido na literatura, no entanto,

a quantificao, isto , mtodos para avaliar objetivamente essas perdas no so explicitados.

Da mesma forma, importante a elaborao de um mtodo para identificar as perdas em cada

etapa do processo e priorizar quais as perdas e etapas que devero ser melhoradas. Isso pode

auxiliar s empresas a focalizarem suas aes em processos, avaliando as perdas em cada

etapa e identificando onde h maior oportunidade de reduo de custos.

Essas empresas de pequeno e mdio porte, muitas vezes administradas pelo prprio

proprietrio, necessitam de uma viso geral de seu negcio e subsdios para o gerenciamento

do processo e a eliminao das perdas, a fim de tornarem-se competitivas em um mercado

cada vez mais exigente.

1.2 OBJETIVOS DA DISSERTAO

Considerando a importncia de avaliar quantitativamente as Sete Perdas do STP, essa

dissertao tem como objetivo principal identificar, estimar e reduzir as perdas existentes em

um sistema produtivo de revestimento.

Como objetivos secundrios, tm-se:

a) Adaptar os procedimentos do Sistema Toyota de Produo para uma aplicao

simplificada em pequenas empresas prestadoras de servios de manufatura. A nfase do

mtodo proposto deve ser a identificao e reduo de perdas nos processos produtivos.

b) Aplicar o mtodo em uma empresa prestadora de servios na rea de

revestimento de superfcies e avaliar os resultados obtidos aps a implantao das aes de

melhorias, atravs da comparao das perdas antes e depois da interveno.

1.3 MTODO DE TRABALHO

Para atingir os objetivos propostos, foram estabelecidas as seguintes etapas:

Inicialmente realizou-se uma reviso bibliogrfica incluindo os seguintes assuntos: (i)

Sistema Toyota de Produo; (ii) as 7 perdas segundo o Sistema Toyota de Produo; (iii)

Mecanismo da Funo de Produo; (iv) Princpio do no-custo.

Num segundo momento, a partir da fundamentao terica, considerando a opinio de

pesquisadores e especialistas da rea, definiu-se uma seqncia de etapas, denominada de

Mtodo de identificao e priorizao de perdas, a fim de identificar, estimar e reduzir as

perdas no processo.

Em seguida, o mtodo foi testado em um estudo de caso envolvendo uma empresa

prestadora de servios na rea de revestimentos de superfcie. Inicialmente, foi definida a

equipe de trabalho, formada pelos quatro funcionrios da empresa e o autor desta dissertao.

Uma vez estabelecida a equipe de trabalho, atravs de reunies, foram esclarecidos os

objetivos deste trabalho e explanadas as noes sobre o Sistema Toyota de Produo e as Sete

Perdas. Neste enfoque, discutiram-se as perdas na prestao de servio de revestimento de

superfcie e as possveis relaes com as 7 perdas segundo o Sistema Toyota de Produo.

Este trabalho foi feito baseado principalmente nos livros de Shigeo Shingo e Taichi Ohno

referentes ao Sistema Toyota de Produo, alm de obras relacionadas nas referncias

bibliogrficas, descritas no captulo Fundamentao Terica.

A partir da fundamentao terica e dos conhecimentos dos componentes da equipe de

trabalho, foram listadas as etapas do processo (desdobramento dos processos). Em seguida, foi

elaborada a matriz de mapeamento das perdas em reunies com a equipe de trabalho, onde

foram identificadas as perdas em cada etapa do processo.

Atravs de reunies envolvendo, num primeiro momento, o autor e cada um dos quatro

funcionrios integrantes da equipe de trabalho, e, num segundo momento, todos os

componentes da equipe, foram definidos os critrios para a quantificao das perdas. A partir

do levantamento destes dados foi elaborada a matriz de quantificao das perdas e foram

priorizadas as perdas atravs da elaborao do grfico de Pareto.

Com a identificao e priorizao das perdas, a equipe de trabalho realizou encontros,

a fim de planejar as possveis aes de melhorias, detalhando-se os procedimentos para a

implantao dessas aes. Analisou-se, neste momento, a viabilidade tcnica, financeira e o

tempo necessrio para a implantao das aes propostas. Assim, foi definido um cronograma

para a implantao das aes e foram listados os responsveis por cada ao de melhoria. Isso

foi feito contando com a participao de todos os integrantes da equipe de trabalho.

Aps a implantao das aes de melhorias, a equipe reuniu-se novamente para avaliar

os resultados obtidos. Atravs do levantamento de novos dados, foi elaborada a Matriz de

quantificao das perdas aps a interveno. Isso permitiu uma anlise objetiva dos resultados

alcanados e do mtodo proposto.

1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAO

Esta dissertao est estruturada em seis captulos, discriminados a seguir:

O captulo 1 apresenta uma introduo geral sobre o tema, detalhando os objetivos,

metodologia adotada, a estrutura do trabalho e suas limitaes.

O captulo 2 refere-se a uma abordagem terica sobre o Sistema Toyota de Produo.

Este captulo tem o propsito de apresentar a reviso bibliogrfica, fornecendo assim os

subsdios necessrios no desenvolvimento do trabalho subseqente.

O captulo 3 apresenta o mtodo de identificao e priorizao das perdas proposto.

No captulo 4 descreve-se um estudo de caso, aplicando o mtodo proposto. Este

estudo de caso foi realizado em uma empresa da rea de revestimento de superfcie.

No captulo 5 so analisados os resultados obtidos, as dificuldades encontradas e a

aplicabilidade do modelo proposto.

O captulo 6 apresenta as consideraes finais e sugestes para trabalhos futuros.

1.5 LIMITAES DA DISSERTAO

As limitaes desta dissertao so as seguintes:

Devido carncia de literatura referente a perdas nos processos de revestimento de

superfcies, este trabalho se fundamenta nas especificaes de fornecedores de equipamento e

material de aplicao, obtidas durante o levantamento de dados.

No que se refere ao Sistema Toyota de Produo, sero estudados apenas os conceitos

das Sete Perdas e do Mecanismo da Funo Produo, no fazendo parte desta dissertao o

estudo do JIT, sistema kanban, automao e troca rpida de ferramenta.

No faz parte deste trabalho uma anlise de custos das etapas dos processos. Sero

apenas definidos critrios para estimar as perdas, com o intuito de priorizar os tipos de perdas

e os processos que apresentam maiores perdas.

CAPTULO 2

FUNDAMENTAO TERICA

Segundo Ohno (1997), a essncia do Sistema Toyota de Produo consiste em

conceber um Sistema de Produo que seja capaz de produzir competitivamente uma srie

restrita de produtos diferenciados e variados. Coriat (1994 apud Antunes, 1998) afirma que

necessrio conhecer a essncia do Sistema Toyota de Produo para entender o esprito

Toyota.

Ghinato (1996) postula que o que mais impressiona e diferencia o Sistema Toyota de

Produo (STP), caracterizando-o como algo que vai alm de um conjunto de tcnicas

gerenciais, a coerncia e interao entre seus diversos componentes e o princpio da

completa eliminao de perdas. importante lembrar que o STP, como hoje conhecido,

surgiu aps mais de 20 anos de esforos por parte da Toyota Motor Co. e seus parceiros. Desta

forma, Ghinato (1996) afirma que ele o resultado de um processo de contnua e consciente

evoluo. O STP pode ser encarado como um instrumento para o melhoramento contnuo que,

ao mesmo tempo, vai incorporando resultados deste processo em suas rotinas.

Segundo Antunes (1998, p.95), para compreender o processo de criao histrica do

Sistema Toyota de Produo, deve-se remontar aos anos 20 no Japo. Na dcada de 20 Toyota

Sakichi, fundador da Toyota, inventou a primeira mquina de tear que parava sempre que a

quantidade desejada (planejada) fosse produzida e sempre que determinado problema fosse

detectado. Isso permitiu a separao do homem da mquina, rompendo-se a lgica proposta

por Taylor de um homem/um posto/uma tarefa e permitindo que uma mesma operria

pudesse operar mais de 10 teares ao mesmo tempo. A teorizao desta prtica feita por Taiichi

Ohno foi intitulada de Autonomao, um dos pilares de sustentao do Sistema Toyota de

Produo.

A base do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao do desperdcio (Ohno,

1997). Os dois pilares necessrios sustentao do sistema so: i) just-in-time e ii)

autonomao

Just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessrias

montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrias e somente na

quantidade necessria. Uma empresa que estabelece esse fluxo integralmente pode chegar ao

estoque zero. Shingo (1996a) salienta, que o uso do just-in-time apenas para garantir que o

produto final seja entregue dentro de um perodo estabelecido, pode resultar em

superproduo quantitativa e antecipada. Em sua obra O Sistema Toyota de Produo do

ponto de vista da engenharia de produo, Shingo afirma:

Muitas pessoas consideram o just-in-time a caracterstica proeminente do Sistema Toyota de

Produo. Porm, o just-in-time no mais que uma estratgia para atingir a produo sem estoque

(ou estoque zero). O mais importante o conceito de produo com estoque zero. (Shingo, 1996a.

p.131)

O outro pilar de sustentao do STP denominado de autonomao, que no deve ser

confundido com a simples automao. Ela conhecida tambm como automao com um

toque humano. A autonomao visa distinguir entre condies normais e anormais de

operao das mquinas, evitando assim a fabricao de produtos defeituosos. A autonomao

tambm muda o significado da gesto. No ser necessrio um operador enquanto a mquina

estiver funcionando normalmente, apenas quando a mquina pra, devido a uma situao

anormal, que ela recebe ateno humana. Atravs da utilizao de mecanismos sofisticados

para detectar anormalidades de produo, a autonomao separa completamente os

trabalhadores das mquinas. Como resultado, um trabalhador pode atender diversas mquinas,

tornando possvel reduzir o nmero de operadores e aumentar a eficincia da produo.

O Sistema Toyota de Produo um sistema que visa eliminao total das perdas,

tendo como base fundamental a eliminao dos estoques e a reduo do custo da mo-de-obra,

a fim de aumentar a competitividade da empresa. O Sistema Toyota de Produo sustentado

pela teoria que se baseia na priorizao das melhorias na funo processo via eliminao

contnua e sistemtica das perdas nos sistemas produtivos (Shingo, 1996).

Em resumo, o objetivo mais importante do STP aumentar a eficincia da produo

pela eliminao consistente e completa de desperdcios. Este conceito e o respeito para com a

humanidade so os fundamentos do Sistema Toyota de Produo.

2.1 NORMAS DE CONCORRNCIA E O PRINCPIO DO NO - CUSTO

Segundo Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produo (STP) evoluiu da necessidade.

Certas restries no mercado exigiram a produo de pequenas quantidades de muitas

variedades sob condies de baixa demanda, um destino que a indstria japonesa enfrentou no

perodo ps-guerra. Estas restries serviram como um critrio para testar se os fabricantes de

carros japoneses poderiam se estabelecer e sobreviver, competindo com os sistemas de

produo e de consumo em massa j estabelecidos na Europa e nos Estados Unidos.

O Sistema Toyota de Produo (STP) foi concebido e implementado aps a Segunda

Guerra Mundial, mas chamou a ateno da indstria japonesa aps a primeira crise do petrleo

em 1973. Segundo Ghinato (1996), a primeira crise do petrleo em 1973 abalou

profundamente a economia mundial e fez vir tona a potencialidade do sistema de

gerenciamento empregado pela Toyota Motor Company Ltd.. Neste perodo a Toyota Motor

Company, embora os lucros tenham diminudo, obteve ganhos maiores do que os de outras

empresas. Desta maneira, os resultados obtidos, comparados com outras companhias, fizeram

com que as pessoas perguntassem sobre o STP.

Com o aumento da competitividade das empresas japonesas nos setores mais

importantes da economia mundial (indstria automobilstica e de produtos eletrnicos),

iniciou-se uma reflexo que gerou interesse em buscar uma explicao para tamanho

desenvolvimento. O STP evoluiu at sua presente condio, aps repetidas tentativas e erros.

O primeiro conceito desenvolvido como base para o gerenciamento da produo o princpio

da minimizao dos custos, ou o princpio do nocusto, como forma de aumentar os lucros

(Shingo, 1996a).

Segundo Antunes (1998, p.121), o princpio do no-custo, proposto por Ohno e

Shingo, permanece vivo na Toyota. Sendo assim, o principal objetivo dos engenheiros de

produo so as melhorias para reduzir os custos.

A economia mundial sofreu modificaes a partir dos anos 70, mais especificamente a

partir da chamada crise do petrleo. At ento, os grandes setores de produo em massa

tinham capacidades globais instaladas inferiores demanda global do mercado. Com a

recesso que se instalou nos anos 70, as capacidades instaladas tornaram-se superiores

demanda total de produtos requeridos pelos consumidores. Devido a isso, desenvolveu-se uma

situao de acirramento da concorrncia. Ou seja, a crise do petrleo alterou profundamente as

normas de concorrncias vigentes no mercado internacional (Antunes, 1998. p.23) (Shuker,

2000. p.105).

No decorrer dos anos a situao do mercado mundial se modificou, passando de uma

poca quando a oferta global era menor do que a demanda global, para a situao atual, onde a

oferta maior do que a demanda. Os consumidores tornaram-se mais exigentes em relao

qualidade dos produtos e passaram a ter alternativas de preo mais baixos. Sendo assim, as

empresas necessitam produzir produtos de alta qualidade, diversificados e de baixo custo.

Segundo Shingo (1996a, p.109), so os consumidores que decidem o preo de venda

adequado e os produtores devem deixar que o mercado determine o preo empregando a

frmula: Preo Custo = Lucro, ao invs de aderir frmula tradicional e utilizada antes

da crise do petrleo: Custo + Lucro = Preo de Venda.

Assim, segundo os prncipios do Sistema Toyota de Produo, a nica maneira de

aumentar os lucros atravs da reduo dos custos. Esta, por sua vez, ser possvel atravs da

eliminao total das perdas (Shingo, 1996a).

Ghinato (1996) postula que sob a lgica anterior, onde o Preo = Custo + Lucro, o

preo era imposto ao mercado como resultado de um dado custo inquestionvel somado a uma

margem de lucro desejada. Desta forma, era possvel s empresas transferir aos consumidores

os custos adicionais decorrentes da eventual ineficincia de seus processos de produo.

Shuker (2000, p.110) e Antunes (1998, p.214) ressaltam que nesta nova formulao,

Preo Custo = Lucro, os preos de venda passam a ser fortemente influenciados pelo

mercado, no sendo determinados pelas empresas a partir de seus custos. Conforme Ohno

(1997), o mercado que decide os preos de venda.

Black (1998, p.23) complementa a tese de Shingo (1996a) e Ohno (1997) afirmando

que aquele que compra os produtos (consumidor externo) determina o preo. Alm disso, cada

um na empresa deve compreender que o custo, no o preo, que determina o lucro. O

consumidor externo quer preo baixo, qualidade superior e entregas dentro dos prazos.

Black afirma: Reduza custos eliminando perdas o motor operacional do STP

(Black, 1998, p.23)

Black (1998, p.43) aponta como fator mais importante no sucesso econmico da

manufatura a forma como seus recursos humanos, materiais e de capital so organizados e

gerenciados, proporcionando coordenao, responsabilidade e controle efetivos. Da mesma

forma, afirma que o verdadeiro segredo do Sistema Toyota de Produo, ou Sistema Produtivo

de Manufatura Integrada (SPMI), como Black denomina o Sistema Toyota em seu livro, est

em projetar um sistema fabril simplificado, em que todos entendam como ele funciona e como

ele controlado. A chave para produzir qualidade superior ao menor custo e com entrega

dentro prazo o trabalho em equipe com um Sistema Produtivo de Manufatura Integrada.

2.2 MECANISMO DA FUNO PRODUO

Shingo prope que os sistemas de produo no devem ser visualizados do ponto de

vista de que o processo um conjunto de operaes (Antunes, 1998, p.96). Segundo Shingo

(1996a), os sistemas produtivos constituem-se em uma rede funcional de processos e

operaes. Mais ainda, ele afirma que todos os sistemas produtivos podem ser compreendidos

desta forma.

Produo constitui uma rede de processos e operaes, fenmenos que se posicionam ao longo de

eixos que se interseccionam. Em melhorias de produo, dever ser dada prioridade mxima para os

fenmenos de processo. (Shingo, 1996b. p.29)

O ponto de partida para compreenso do chamado Mecanismo da Funo Produo

consiste em estabelecer uma clara diferenciao entre o que Shingo denomina de Funo-

Processo e Funo-Operao. Para tanto:

i. um processo visualizado como o fluxo de materiais no tempo e no espao; a

transformao da matria-prima em componentes semi-acabados e da a produto

acabado (Shingo, 1996b). De uma forma mais clara: o fluxo de materiais ou

produtos de um trabalhador para outro, nos diferentes estgios nos quais se pode

observar a transformao gradativa das matrias-primas em produtos acabados

(Ghinato, 1996);

ii. as operaes podem ser visualizadas como o trabalho realizado para efetivar essa

transformao; a interao do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no

espao (Shingo, 1996b). De outro modo, a mudana do homem e das mquinas

de acordo com o curso do tempo e do espao (Shingo apud Ghinato, 1996, p.66).

FIGURA 1. Estrutura da produo. (Shingo, 1996b)

A interpretao tradicional da produo, segundo uma concepo linear de processo,

foi considerada por Shingo (1996a) ser um erro fundamental, haja vista que esta interpretao

considerava processos e operaes constitudos de uma mesma natureza. Sendo assim, Shingo

(1996b, p.26) props a interpretao dos fenmenos produtivos a partir de dois eixos

ortogonais (Figura 1) de natureza distinta e que constituem o Mecanismo da Funo

Produo, segundo o qual existem duas ticas bsicas que permitem a observao e anlise

dos fenmenos que ocorrem na produo:

i. A anlise do processo, que examina o fluxo de material ou produto no tempo e no

espao.

ii. A anlise das operaes, que examina o trabalho realizado sobre os produtos pelo

trabalhador e pela mquina.

Segundo Ghinato (1996), os pontos correspondentes s interseces entre os eixos Y

(processos) e X (operaes) da Figura 1, representam a reunio dos agentes (sujeitos) e do

objeto de produo: materiais, pessoas, mquinas, equipamentos e dispositivos. Ghinato

afirma que:

... nos pontos da rede onde no se verifica interseco entre processos e operaes a interpretao

poderia ser, por exemplo, que o lote est aguardando para ser processado (segundo o ponto de vista do

processo) por uma determinada mquina, enquanto os operadores trabalham na preparao desta

mquina para o processamento (segundo o ponto de vista da operao).

A anlise da rede de processos e operaes revela que um processo de otimizao da produo deveria

perseguir a diminuio dos espaos existentes entre os pontos de interseco, tendendo a sua

eliminao completa.

A otimizao da produo o prprio enxugamento da estrutura (rede), atravs da reduo ou

eliminao de atividades que no agregam valor ao produto, como o caso do transporte, inspeo e

armazenagem. Desta forma no s os espaos entre as interseces devem ser diminudos ou eliminados

como tambm o nmero de interseces existentes. (Ghinato, 1996, p.69)

O conceito do Mecanismo da Funo de Produo (MFP) importante porque ele

promove um rompimento conceitual com a administrao da produo de origem norte-

americana. Isto pode ser atribudo tradio americana relativa a administrao da produo,

onde os processos eram visualizados como um conjunto de operaes. Sendo assim, as

melhorias nas operaes resultariam imediatamente em melhorias no processo (Antunes, 1998.

p.209). Porm, esta hiptese falseada, atravs do exemplo descrito abaixo:

ao comprar-se uma mquina para aumentar a capacidade em uma operao no gargalo, a operao

est sendo melhorada (mquinas foram melhoradas), porm, o processo piorou porque o fluxo de

materiais continua restringido pelo gargalo e os custos totais da fbrica aumentaram (Antunes, 1998,

p.209).

Este exemplo deixa clara a necessidade de que as melhorias no sistema produtivo

devem estar associadas funo processo. Esta maneira de interpretar a produo resulta na

necessidade de distinguir o processo da operao, e analis-los separadamente a fim de

promover melhorias significativas no processo de produo.

Segundo Shingo (1996b), so cinco as atividades que constituem o processo e que

podem ser identificadas no fluxo da transformao de matrias-primas em produtos:

i. Processamento: mudana fsica no material ou na sua qualidade.

ii. Inspeo: comparao com um padro estabelecido.

iii. Transporte: movimento de materiais ou produtos.

iv. Espera do processo: perodo em que um lote inteiro permanece esperando

enquanto o lote precedente processado, inspecionado ou transportado.

v. Espera do lote: perodo em que, durante as operaes de um lote, enquanto uma

pea processada, outras se encontram esperando. Tambm pode ocorrer na

inspeo e no transporte.

Referente s operaes, elas podem ser classificadas da seguinte maneira:

i. Operaes de setup: preparao antes e depois das operaes, tais como remoo e

ajuste de ferramentas.

ii. Operaes principais: so as aes que executam realmente a operao principal e

as aes que auxiliam a concluir a operao essencial.

iii. Folgas marginais: so as folgas relacionadas indiretamente com a operao e as

relacionadas s necessidades do operador.

2.3 PERDAS SEGUNDO O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO.

Os princpios de Engenharia Industrial defendidos por Ohno e Shingo esto fortemente

vinculados ao conceito de perdas. Segundo Ghinato (1996), o princpio da completa

eliminao das perdas foi a traduo feita por Ohno de um desafio lanado por Kiichiro

Toyoda ao final da Segunda Guerra Mundial. Toyoda chegou concluso de que seria

necessrio alcanar a Amrica em trs anos. Caso contrrio a indstria automobilstica do

Japo no sobreviveria. Ohno percebeu que a diferena de produtividade entre os americanos e

japoneses no era resultado de nenhum tipo de esforo fsico adicional da mo- de-obra

americana, mas sim resultado de uma parte de trabalho intil que os japoneses deveriam estar

realizando. Sendo assim, este trabalho intil era uma perda que os japoneses deveriam

eliminar completamente se quisessem igualar-se produtividade americana. Ghinato afirma:

Esta viso desenvolvida pelos homens da Toyota foi a base para um profundo estudo que retomou as

idias de Taylor e dos Gilbreths sobre tempos e movimentos e originou a lgica das sete perdas

defendida por Ohno e Shingo, a partir da qual todo Sistema Toyota de Produo foi estruturado.

(Ghinato, 1996, p.35)

De acordo com Taylor (1982) a noo de perdas no incio do sculo vinculava-se

basicamente ao desperdcio dos materiais. Da mesma forma, Taylor afirma que:

Vemos e sentimos o desperdcio das coisas materiais. Entretanto as aes desastradas, ineficientes e

mal orientadas dos homens no deixam indcios visveis e palpveis. E por isso, ainda que o prejuzo

dirio da resultante seja maior que o desastre das coisas materiais, este ltimo nos abala

profundamente, enquanto aqueles apenas levemente nos impressionam (Taylor, 1982).

Segundo Ford (apud Antunes, 1995, p.360), o centro da problemtica do desperdcio

o trabalho humano. Ford parte do princpio segundo o qual os materiais nada valem,

adquirindo importncia na medida em que chegam s mos dos industriais (Ford, 1927,

apud Antunes, 1995, p.360)

Referente noo de perdas segundo Taylor e Ford, Antunes (1995, p.360) afirma que

os aspectos centrais preocupam-se fundamentalmente em eliminar as perdas de materiais, que

seriam uma conseqncia cujas causas fundamentais se encontram em dois eixos centrais:

i. Na falta de uma viso sistmica por parte da gerncia em relao necessidade do

treinamento e formao das pessoas.

ii. Na falta de uma anlise detalhada dos processos que geram as perdas.

No que se refere a perdas (desperdcio), Black (1998, p.22) afirma que a perda

qualquer coisa alm do mnimo de equipamentos, materiais, componentes e mo-de-obra

(horas produtivas) que sejam absolutamente essenciais para produzir. Perdas so vistas como

qualquer coisa que no agrega valor e qualidade ao produto.

Segundo Ohno (1997, p.71), desperdcio se refere a todos os elementos de produo

que s aumentam os custos sem agregar valor, como, por exemplo, excesso de pessoas, de

estoques e de equipamento. Da mesma forma, Shingo, em seu livro Sistema de produo com

estoque zero: O sistema Shingo para melhorias contnuas (1996b, p.78) afirma que:

Existem dois tipos de tarefas executadas em uma fbrica: aquelas que aumentam o valor de um

produto e aquelas que simplesmente aumentam o custo de produzi-lo. Em outras palavras, existem

tarefas que agregam valor e existem tarefas que simplesmente aumentam o custo.

Como exemplo do exposto acima, podemos descrever sobre a utilizao tpica do

tempo produtivo em operaes de usinagem com manuseio de ferramentas convencionais,

carregamento de peas, setup e inspees (Black, 1998, p.38). As peas gastam somente 5%

do tempo em mquinas e o resto do tempo esperando ou sendo removidas de uma rea

funcional para outra. Alm disso, uma vez que a pea est em uma mquina, apenas 30 ou 40

por cento do tempo ela est sendo processada, isto , agregando valor pela alterao de forma.

O resto do tempo a pea est sendo carregada na mquina, descarregada, inspecionada, etc. O

ponto essencial a ser observado nestes nmeros, segundo Blanck (1998), que a percentagem

de tempo fabricando peas (40%) multiplicada pela percentagem de tempo na mquina (5%)

resulta em apenas 2% de tempo produtivo. Neste caso fica clara a necessidade de melhorias no

processo e eliminao de perdas.

Shingo (1996b, p.79) afirma que vital o claro entendimento do que desperdcio, j

que muitos exemplos de desperdcio no so bvios. Ele freqentemente aparece disfarado de

trabalho til. Segundo Shingo (Shingo, 1987, p.18 apud Antunes, 1998, p.219) a maior das

perdas a perda que ns no vemos. Este conceito levou Robinson & Schroeder seguinte

afirmao: Detectar e eliminar as perdas invisveis tornou-se a mais importante tarefa do

gerente de produo (Robinson & Schroeder, 1992, p.37 apud Antunes, 1998, p.219).

Segundo Shingo (1996a), para a melhoria da eficincia e da produtividade preciso

que o processo no gere perdas e que a utilizao da fora de trabalho seja maximizada. Ohno

(1997) afirma que o Sistema Toyota de Produo baseado na completa eliminao do

desperdcio, com a finalidade de aumentar a eficincia da produo. Dentro disso, Ohno

afirma:

Para implementar o Sistema Toyota de Produo em nosso prprio negcio, deve haver uma total

compreenso de perdas. A menos que todas as fontes de perdas sejam detectadas e eliminadas o sucesso

ir sempre tornar-se apenas um sonho (Ohno, 1988 apud Antunes, 1995, p.361).

Embora a busca pela reduo de perdas seja uma meta contnua no Sistema Toyota de

Produo (Shingo, 1996a), h que se considerar que tal busca no se d de forma aleatria ou

desordenada, mas lana mo de mtodos especficos para atingir este fim.

Da mesma forma, Ohno (1997) destaca que so pontos fundamentais para a perfeita

compreenso do conceito de perdas:

i. S faz sentido aumentar a eficincia da produo quando necessrio reduzir os

custos. Para alcanar este objetivo, torna-se essencial fabricar apenas os produtos

necessrios usando a mnima fora de trabalho;

ii. essencial observar e estudar a eficincia de cada operador e de cada linha. A

seguir, torna-se necessrio analisar os operadores como um grupo e ento verificar

a eficincia de todas as linhas produtivas e, portanto, da planta produtiva. A

eficincia deve ser incrementada em cada passo da produo e, ao mesmo tempo,

tendo em conta as necessidades da planta como um todo.

Segundo Ohno (1988 apud Antunes, 1995, p.361), necessrio dividir o movimento

dos trabalhadores em duas diferentes dimenses: trabalho e perdas.

i. Trabalho que se constitui do trabalho real necessrio nas organizaes. Ele pode

ser subdividido em trabalho que adicionam valor e trabalhos que no adicionam

valor. Segundo Ohno, o trabalho que adiciona valor significa algum tipo de

processamento (soldar, pintar, usinar, fresar). O trabalho que no adiciona valor,

porm, necessrio para apoiar o trabalho que adiciona valor. Este no deve ser

confundido com as perdas.

ii. As perdas se constituem de trabalho no necessrio, implicando na imediata

eliminao de algumas atividades.

A fim de melhor identificar o exposto acima, apresentamos a ilustrao, segundo Ohno

(1997, p.74), referente ao movimento dos trabalhadores (figura 2.):

FIGURA 2 - Componentes do movimento dos trabalhadores (Ohno,1997).

Ghinato (1996) afirma que a completa eliminao das perdas busca maximizar o

trabalho que adiciona valor, reduzir progressivamente o trabalho que no adiciona valor e

abolir toda e qualquer forma de perda.

No que se refere eliminao das perdas, preciso primeiramente a completa

identificao das perdas, a qual, no Sistema Toyota de Produo, formulada por Ohno e

Shingo, atravs da proposio de uma tipologia denominada de 7 Grandes Perdas, conforme

abaixo:

1. Perdas por superproduo;

2. Perdas por espera;

3. Perdas por transporte;

4. Perdas por processamento em si;

5. Perdas nos estoques;

6. Perdas no movimento;

7. Perdas pela elaborao de produtos defeituosos.

As 7 perdas esto diretamente relacionadas com o conceito do Mecanismo da Funo

Produo. As perdas por superproduo, por transporte, no processamento em si, devido

fabricao de produtos defeituosos e nos estoques se relacionam com a funo processo, na

medida em que visam racionalizar o fluxo do objeto de trabalho no tempo e no espao. As

perdas por espera e no movimento se relacionam diretamente com a funo operao em

funo do fato de estarem focadas na anlise do sujeito do trabalho (pessoas e equipamentos

(Antunes, 1998, p.217).

Da mesma forma, Shingo (1996 apud Antunes, 1995) prope que as 7 perdas podem

ser melhor visualizadas e compreendidas a partir do Mecanismo da Funo Produo, e que

estas perdas devem ser atacadas de forma simultnea e articulada

A seguir, cada uma dessas perdas ser detalhada segundo o Sistema Toyota de

Produo, conforme desenvolvido por Ohno e Shingo.

2.3.1 Perdas por superproduo

Segundo Ohno (1997) as perdas por superproduo so crticas, por esconderem outras

perdas, como, por exemplo, as perdas por produo de produtos defeituosos e perdas

decorrentes da espera do processo e espera do lote.

Conforme Shingo (1996a), a eliminao das perdas por superproduo o primeiro

objetivo das melhorias no Sistema Toyota de Produo. Ele postula que as perdas por

superproduo podem ser subdivididas em dois tipos:

i. superproduo quantitativa,

ii. superproduo por antecipao.

As perdas por superproduo quantitativa se referem produo superior quantidade

necessria. Isto pode ocorrer quando, assume-se a presena de alguns defeitos e fabrica-se

uma quantidade extra de peas a fim de suprir as defeituosas. Porm, no caso de o nmero

de peas defeituosas ter sido menor do que o estimado, o excedente resultar na

superproduo quantitativa. A superproduo por antecipao diz respeito produo

finalizada antes do perodo de entrega. Neste caso, o motivo pode estar relacionado com a

necessidade de manter estoque para atender demandas extras, pedidos urgentes e manter a taxa

de operao das mquinas. Estas perdas resultam na gerao de estoques e transtornos quanto

disponibilidade de locais de deposio. O mtodo utilizado pelo STP para eliminar as perdas

por superproduo a produo just-in-time, j descrita anteriormente.

Antunes (1995) descreve aes gerais no sentido de atacar as perdas por

superproduo:

i. Melhorias no processo de estocagem, atravs do nivelamento das quantidades e

sincronizao dos processos, visando a minimizao ou eliminao da necessidade

dos estoques intermedirios.

ii. Melhorias no processo de estocagem, por meio da operao em fluxo de uma s

pea, ou produo em pequenos lotes. Ao mesmo tempo, se torna necessria a

melhoria do layout da fbrica.

iii. Melhorias na operao, atravs da melhoria dos tempos de preparao de

mquinas e ajustes. Os tempos de preparao longos acarretam a necessidade de

produo de grandes lotes, resultando na existncia de estoques intermedirios

desnecessrios e longos tempos de atravessamento (lead-time).

2.3.2 Perdas por espera

Segundo Shingo (1996a), existem dois tipos de espera:

i. Espera do processo ocorrem tanto quando um lote inteiro de itens no processados

permanece esperando enquanto o lote precedente processado, inspecionado ou

transportado; ou quando h acumulao de estoque excessivo a ser processado ou

entregue. A espera do processo pode ser reduzida ou eliminada atravs do

balanceamento das quantidades de produo e capacidades de processamento entre

processos, e a sincronizao da linha de produo em toda fbrica.

ii. Espera do lote ocorre quando, durante as operaes ou processamento de um lote,

o lote inteiro, com exceo da parte sendo processada, encontra-se em estoque,

visto que enquanto uma pea processada, outras se encontram esperando para

serem processadas ou pelo restante do lote ser fabricado. Ela pode ser reduzida ou

eliminada atravs da reduo do tempo de processamento.

Estas perdas tambm podem estar associadas aos perodos de tempo onde os

trabalhadores e as mquinas no esto sendo utilizados produtivamente, embora seus custos

horrios continuem sendo despendidos (Antunes, 1995, p.366).

No caso do Japo, as esperas dos trabalhadores so bem mais relevantes que a das

mquinas, j que, no incio dos anos 80, o custo horrio relativo a pessoal era 3 a 5 vezes

maior do que o custo horrio das mquinas. Por este motivo, a racionalizao da utilizao do

pessoal se tornou elemento vital na estratgia global competitiva do Japo (Shingo, 1981 apud

Antunes, 1995, p.366)

As perdas por espera esto diretamente relacionadas com a sincronizao e o

nivelamento do fluxo de produo. A falta de sincronizao acarreta uma espera por parte dos

trabalhadores e uma conseqente queda na taxa de utilizao das mquinas. A preocupao

com a sincronizao da produo e a troca rpida de ferramenta so pr-requisitos para a

minimizao desse tipo de perda (Shingo, 1996a).

Segundo Antunes (1995, p.366), as causas centrais que levam ao incremento das

perdas por espera so as seguintes:

i. elevado tempo de setup, ou seja, longos tempos de troca de dispositivo e

ferramentas;

ii. falta de sincronizao da produo, ou seja, o ritmo de produo no uniforme,

levando ao desbalanceamento da produo;

iii. falhas no previstas que ocorrem no sistema, tais como: atraso na entrega de

matria prima, quebra de equipamento e acidentes de trabalho.

No que se refere s tcnicas passveis de serem utilizadas para atacar as causas

fundamentais das perdas por espera, so citados:

i. troca rpida de ferramenta;

ii. utilizao de sistemas e tcnicas que facilitem a sincronizao de produo, como

por exemplo, a tcnica Kanban;

iii. utilizao de sistemas e tcnicas que aumentem a confiabilidade do sistema

produtivo, a fim de impedir paradas no programadas;

iv. estudo da taxa de espera, proposto por Shingo, que tem a finalidade de estabelecer

margens de tolerncia apropriados (fadiga, etc.), e melhorar a taxa de operao

pelo estudo e melhoria dos setup (trabalhos de preparao).

2.3.3 Perdas por transporte

As perdas por transporte ocorrem uma vez que trabalho de transportar no agrega valor

ao produto, apenas gera custo. Sendo assim, abordar as perdas por transporte significa discutir

a eliminao da movimentao de materiais, o mximo possvel, em certo tempo (Shingo,

1996a).

A eliminao ou reduo do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no

esforo de reduo de custos, pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de

fabricao de um item (Ghinato, 1996).

Segundo Antunes (1995), as aes de melhorias no campo de trabalho de transporte em

si, atravs da introduo de correias transportadoras, por exemplo, podem resultar numa

melhoria. Porm constitui uma pequena parcela dentro do contexto global das perdas por

transporte (Antunes, 1995, p.363).

Dentro disso, Shingo afirma que quando um trabalho de transporte manual

meramente mecanizado, simplesmente o alto custo do transporte foi convertido de manual em

mecnico (Shingo, 1981 apud Antunes, 1995, p.364).

Faz-se necessria a diferenciao entre melhoria de transporte e a melhoria do trabalho

de transporte. A mecanizao erroneamente considerada como uma melhoria de transporte,

quando na verdade constitui-se apenas de uma melhoria no trabalho de transporte. Um

exemplo do exposto a utilizao de correias transportadoras e empilhadeiras, que no

resultar em melhorias reais de transporte, mas apenas resultar na mecanizao e melhoria do

trabalho de transporte. Melhorar o transporte significa elimin-lo ou minimiz-lo. Somente

aps as possibilidades de melhoria do transporte terem sido esgotadas que o trabalho de

transporte inevitvel, que ainda resta, deve ser melhorado atravs da mecanizao (Shingo,

1996a).

Schonberger (1983, p.75) descreve um fato interessante a respeito da necessidade de

transporte, referente a uma observao de um empresrio quando de uma visita ao Grupo

Toyota: os japoneses no acreditam em transportadores. Sua concluso foi de que o pessoal

da Toyota achou que o melhor modo de movimentar uma pea o trabalhador pass-las s

mos do trabalhador seguinte ou, se as mos deste estiverem ocupadas, colocar a pea sobre

sua bancada.

Segundo Antunes (1995), para atacar as causas fundamentais das perdas por transporte,

so necessrios dois tipos de ao seqenciada. So elas:

i. executar aes a fim de promover melhorias a nvel do layout, buscando desta

forma a eliminao do transporte;

ii. executar melhorias no sentido da mecanizao e automatizao dos trabalhos de

transporte difceis de serem eliminados no curto prazo e mdio prazo.

Da mesma forma, Ghinato (1996) propem que as melhorias nos transportes devem ser

sempre introduzidas sob a tica do mecanismo da funo produo. As melhorias mais

significativas so aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas atravs de alteraes de

lay-out que dispensem ou eliminem as movimentaes de materiais.

2.3.4 Perdas por processamento em si

Estas perdas ocorrem quando h execuo de atividades desnecessrias, durante o

processamento, realizadas com a finalidade de atribuir ao produto ou servio as caractersticas

de qualidade que so exigidas. Estas perdas podem ser eliminadas atravs da Engenharia de

Valor e da Anlise de Valor, quando se pode questionar a necessidade da produo de cada

produto, e se os mtodos utilizados para a fabricao do mesmo so adequados. Como

exemplo do exposto, cita-se o caso do processo de usinagem onde, ao invs de aumentar a

velocidade de corte, deve-se perguntar por que fazemos determinado produto e usamos

determinado mtodo de processamento (Shingo 1996a).

Segundo Ghinato (1996), so parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas

sem afetar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio.

Segundo Antunes (1995), as perdas no processamento em si podem ser localizadas a

partir de duas perguntas bsicas e que podem ser respondidas a partir das lgicas das tcnicas

de anlise de valor e engenharia de valor:

i. Por que este tipo de produto especfico deve ser produzido?

ii. Por que este mtodo deve ser utilizado neste tipo de processamento?

Schonberger (1983, p.134) descreve em seu livro um caso ocorrido na Kawasaki. O

gerente de compras, ao receber uma proposta para fornecimento de determinado componente

das motocicletas, considerou seu preo alto. Com os desenhos foi at a empresa fornecedora e

discutiu com os tcnicos de produo o porqu daquele preo. O gerente de compras, sem

precisar voltar Kawasaki para discutir o assunto com seus engenheiros, introduziu nas

especificaes tcnicas algumas alteraes que proporcionaram boa economia fornecedora.

Na primeira proposta, cada componente era oferecido por US$ 17,65; na segunda, por US$

12,00.

A fim de atacar as causas das perdas no procesamento em si, Shingo (1996a) descreve

dois tipos de melhorias que devem ser buscadas.

i. preciso analisar que tipo de produto deve ser manufaturado;

ii. analisar que mtodos devem ser utilizados para fabricar o produto, dado que se

tenha considerado definido o produto a ser elaborado.

2.3.5 Perdas nos estoques

As perdas nos estoques so decorrentes da existncia desnecessria de nveis elevados

de estoque de materiais no almoxarifado, de produtos acabados e de componentes entre

processos (Shingo, 1996a).

Segundo Antunes (1995), a existncia de estoques tem como causa fundamental a falta

de sincronia entre o prazo de entrega do pedido de compra e o perodo de produo. Se o

perodo de produo for muito maior que o prazo de entrega, ento a adoo de produo

especulativa e o acrscimo do inventrio de produtos no podero ser evitados (Antunes,

1995, p.367). Sendo assim, so importantes o prazo de entrega permissvel que o cliente

considera razovel e o ciclo de manufatura do produtor.

Como exemplo do exposto, cita-se o caso abaixo:

Digamos que se tenha um produto A cujo ciclo de produo de 30 dias. O produtor B possui um ciclo

de produo de 15 dias. Neste caso, o consumidor estabelecer que seu intervalo de compra permissvel

ser de 15 dias e o produtor A ter grande probabilidade de perder o negcio a menos que utilize uma

pratica de aumentar seu estoque de produtos acabados. Neste caso, o produtor estabelecer estoques

especulativos espera das vendas. Porm, a este incremento de estoque de produtos acabados

associar-se- uma srie de desvantagens tais como: custos financeiros, obsolescncia de produtos, risco

da no venda de produtos acabados, etc...

Concluindo, pode-se dizer que o produtor A ter perdas de oportunidade de negcio ou perdas

financeiras decorrentes da elevao do nvel de estoques(Antunes, 1995, p.368).

Segundo Shingo (1996b) e Ohno (1997), apesar de muitas pessoas considerarem o

excesso de estoque aceitvel, por permitir atender pedidos inesperados rapidamente, o Sistema

Toyota de Produo no permite a existncia de estoques e sendo assim, procura

exaustivamente sua eliminao, sem afetar a condio de atender este tipo de pedidos.

Referente a essas perdas, a produo contra pedido, ao invs da produo antecipada ou

preditiva, ajuda a controlar essas condies. O nivelamento das quantidades e a sincronizao

da produo tambm podem resultar em reduo dos estoques.

O nivelamento consiste da produo equivalente de cada processo, ou seja, balancear

tanto a quantidade de produo, quanto a capacidade de processamento. A sincronizao, por

sua vez, um resultado do nivelamento da produo, garantindo a fluidez do processo. Da

mesma forma, importante reduzir o ciclo de produo, produzir em lotes pequenos e

desenvolver o sistema de troca rpida de ferramenta (TRF) (Shingo, 1996b).

Da mesma forma, para atacar as perdas por estoque necessrio o estabelecimento de

uma poltica que busque o nivelamento da quantidade, sincronizao e o fluxo de operao de

uma pea, associado produo em pequenos lotes. Alm disso, a principal tcnica para a

eliminao das perdas por estoque a troca rpida de ferramenta, bem como aes para

melhorar o layout, a confiabilidade do fluxo produtivo e a sincronizao da produo.

2.3.6 Perdas no movimento

As perdas no movimento ocorrem na realizao de movimentos desnecessrios por

parte dos trabalhadores durante a execuo das suas atividades. So associadas diretamente

aos movimentos desnecessrios dos trabalhadores quando estes no esto executando as

operaes principais nas mquinas ou nas linhas de montagem. Normalmente estas perdas no

so identificadas pela falta do conhecimento dos padres de operao, sendo o

estabelecimento destes padres uma condio essencial para a racionalizao dos movimentos

dos trabalhadores. A mecanizao pode ser utilizada a fim de eliminar alguns movimentos,

como, por exemplo, a fixao e remoo de peas da mquina. Porm, ela somente deve ser

considerada aps todos os movimentos terem sido melhorados, como, por exemplo, a

disposio ordenada dos itens, o alinhamento uniforme dos itens e o fcil acesso em uma

localizao fixa dos itens serem montados (Shingo, 1996a).

Da mesma forma, Schonberger (1983, p.75) afirma que a colocao e identificao

exata das peas para os montadores pode economizar movimentos e tornar menos cansativo

seu servio. Um exemplo disso se encontra no estudo de Murphy (1997), onde, atravs de

melhorias no procedimento de setup, foi possvel diminuir a distncia percorrida pelo

funcionrio envolvido com a operao de setup, de 1.608 ps para 172 ps.

Segundo Antunes (1995), as perdas no movimento tambm podem ser compreendidas

a partir dos estudos e teorias de Gilbreith, no sentido da obteno da economia de tempo e das

relaes existentes entre o movimento humano e a postura no trabalho. Gilbreith (Gilbreith

apud Antunes, 1995) afirma que nenhuma reduo profunda nos tempos possvel sem

analisar as razes de causa e efeito entre esta reduo de tempo com a melhoria nos

movimentos em si. Ou seja, o tempo meramente um reflexo do movimento (Gilbreith apud

Antunes, 1995).

A proposta de Gilbreith de analisar os movimentos atravs da diviso do movimento

global em unidades de movimentos elementares, a fim de identificar a melhor maneira de

realizar a tarefa, foi retomada por Shingo. Shingo (1996b) afirma que o mtodo proposto por

Gilbreith uma das formas de reduzir as perdas no movimento, na medida que observaes

microscpicas desvendam mais problemas do que observaes macroscpicas.

Segundo Antunes (1995), a anlise das perdas no movimento podem ser feitas a partir

das seguintes ferramentas gerais:

i. estudo do movimento, proposto por Gilbreith;

ii. estudo dos tempos, proposto por Taylor;

iii. estudo do tempo alocado ou previsto.

2.3.7 Perdas pela elaborao de produtos defeituosos.

Ocorrem quando so fabricados produtos, peas ou componentes que no atendem os

requisitos de qualidade especificados pelo projeto. Segundo Shingo (1996a), uma forma de

reduzir estas perdas a inspeo para prevenir defeitos, pois no tem sentido fazer uma

inspeo s depois que os defeitos j foram produzidos. Neste contexto, a instalao de Poka

Yoke como meio para efetuar uma inspeo 100% e proporcionar um feedback instantneo

para identificar e promover a soluo do problema outra forma de eliminar estas perdas,

visto que a inspeo deve ser utilizada como um mecanismo para a no produo de defeitos.

Pode-se ento, a partir da instalao de dispositivos de inspeo no processo, impedir a

produo de produtos defeituosos.

Shingo (Shingo, 1982 apud Antunes, 1995) prope a necessidade de diferenciar a

inspeo para prevenir produtos defeituosos e a inspeo para localizar defeitos. Isso

importante, j que a inspeo para localizar defeitos resulta apenas na deteco dos pontos

especficos do processo onde os produtos esto fora de especificao, e ento, segreg-los. A

inspeo para prevenir produtos defeituosos se baseia em uma estratgia que visa realizar

inspees para detectar rapidamente e, ento, prevenir o alastramento da produo de defeitos

no sistema produtivo.

A importncia da eliminao das perdas pela elaborao de produtos defeituosos

consolidada por programas de controle da qualidade total praticados pelas empresas japonesas.

Segundo Schonberger (1983), a qualidade parte da produo e exige um hbito de

aperfeioamento disseminado pela empresa toda. Dentro disso, o que se reala a preveno

dos defeitos, de forma a tornar dispensvel a fiscalizao rotineira em amplitude to grande.

O nus da prova da qualidade recai no sobre a fiscalizao, mas sobre aqueles que fabricam

a pea: o operador, o encarregado da montagem, o vendedor, conforme o caso

(Feigenbaum, 1961 apud Schonberger, 1983, p.39).

A perda por fabricao de produtos defeituosos a que transfere maior impacto

negativo ao cliente, tanto interno como externo (Husar, 2000, p.103). Alm disso, exerce uma

influncia muito forte sobre a estrutura do sistema produtivo. Resumidamente, pode-se afirmar

que a gerao de produtos defeituosos pode: i) atingir o preo de venda; ii) comprometer a

programao de quantidades a serem entregues; iii) afetar os prazos de entrega e iv)

comprometer a qualidade requerida (Ghinato,1996).

Segundo Shingo (1996a) e Robison (2000, p.10), para atacar as causas fundamentais

das perdas por fabricao de produtos defeituosos, necessrio estabelecer sistemas de

inspeo para prevenir defeitos. Ghinato (1996) prope que, pela lgica do mecanismo da

funo produo, o processamento deve ser executado sob rgido controle. A funo controle

nesta lgica exercida pelo processo de inspeo, que pode ser incorporado ao

processamento. No Sistema Toyota de Produo, a inspeo sob esta forma conhecida como

sistema Poka-Yoke ou sistema prova de falhas.

Ainda no que se refere a perdas, existem outros tipos de perdas, tais como perdas na

gesto ambiental, perdas ergonmicas e perdas energticas, que no sero discutidas neste

trabalho.

CAPTULO 3

DESCRIO DO MTODO DE IDENTIFICAO E

PRIORIZAO DE PERDAS.

Para reduo de perdas em um processo, necessrio identificar que etapas do

processo apresentam perdas. A partir disso, importante a quantificao dessa perdas, a fim

de priorizar as etapas do processo que apresentam maior perda. Com essa informao, pode-se

estabelecer as aes de melhorias e, aps a implantao destas, avaliar objetivamente os

resultados alcanados.

O mtodo de identificao e priorizao das perdas a base de desenvolvimento deste

trabalho para identificar, estimar e reduzir as perdas no processo. O mtodo foi definido a

partir da fundamentao terica, da opinio de pesquisadores e especialistas da rea e reunies

com os funcionrios da empresa.

O mtodo de identificao e priorizao de perdas proposto consiste em 5 etapas

principais subdivididas em 13 atividades. Este captulo pretende descrever as etapas e as

atividades do mtodo proposto, conforme Figura 3.

ETAPA 1: Formar e esclarecer a equipe de trabalho.

Esta etapa formada por duas atividades:

Atividade 1.1: Formao da equipe de trabalho.

A formao da equipe de trabalho feita atravs de reunio com os funcionrios

envolvidos em cada etapa do processo e a diretoria.

- Lista e desdobramento dos processos.

- Matriz das perdas.

- Formao da equipe de trabalho.

- Noes sobre o Sistema Toyota de

Produo e as 7 perdas.

IDENTIFICAO DAS PERDAS

ETAPA 1

ETAPA 2

FORMAR E ESCLARECER A

EQUIPE DE TRABALHO

- Critrios para quantificao das perdas.

- Matriz de quantificao das perdas.

- Pareto de priorizao das perdas.

- Pareto de priorizao das etapas do processo.

QUANTIFICAO E PRIORIZAO DAS

PERDAS

ETAPA 3

- Planejamento das aes de melhoria.

- Dimensionamento dos recursos necessrios.

- Implementao das aes de melhoria.

AES DE MELHORIAS

ETAPA 4

FIGURA 3. Mtodo de identificao e priorizao de perdas.

Atividade 1.2: Noes sobre o Sistema Toyota de Produo e as 7 perdas.

Esta atividade realizada atravs da explicao aos funcionrios dos aspectos gerais do

Sistema Toyota de Produo, os 7 tipos de perdas e a importncia da viso do sistema

produtivo com um todo. Posteriormente, deve ser discutido com o grupo de funcionrios o

entendimento do assunto para eliminar dvidas referente ao que foi explicado e aos objetivos

da anlise de perdas.

ETAPA 2: Identificao das perdas.

Esta etapa formada por duas atividades:

Atividade 2.1: Lista e desdobramento dos processos.

Esta atividade realizada atravs de uma anlise da equipe de trabalho, identificando

os processos e desdobrando-os em suas etapas.

Atividade 2.2: Matriz das perdas.

Esta etapa contempla a elaborao de uma matriz das perdas, onde devem estar

relacionados os processos com as sete perdas do Sistema Toyota de Produo. Nesta fase,

sero identificadas as perdas existentes em cada etapa do processo.

ETAPA 3: Quantificao e priorizao das perdas.

- Matriz de quantificao das perdas aps implantao das aes.

- Avaliao dos resultados.

- Padronizao ou retornar a etapa 4.

AVALIAO DOS RESULTADOS

ETAPA 5

Esta etapa formada por quatro atividades:

Atividade 3.1: Critrios para quantificao das perdas.

O primeiro passo definir os critrios a serem utilizados para quantificar as perdas

identificadas em cada etapa do processo. Atravs de reunies entre os quatro funcionrios

integrantes da equipe de trabalho e o autor, definir os critrios para a quantificao das perdas.

Dentro disso, estimar o percentual de tempo que corresponde perda em cada etapa do

processo, segundo o STP, e o percentual de retrabalho em cada etapa. Da mesma forma,

definir o nmero de horas homem gasto atualmente por semana em cada etapa, o nmero de

funcionrios envolvidos em cada etapa e o faturamento por hora homem produtiva.

Atividade 3.2: Matriz de quantificao de perdas.

Atravs do levantamento dos dados definidos na atividade 3.1, elaborar uma matriz de

quantificao de perdas relacionando as etapas do processo e as perdas, juntamente com os

critrios para a quantificao das perdas. Deste modo, possvel identificar as principais

perdas entre as perdas identificadas na etapa anterior. Da mesma forma, possvel identificar

qual o processo mais crtico, por ter maior relao com as perdas.

Atividade 3.3: Pareto de priorizao das perdas.

Aps a quantificao das perdas, elaborar um grfico de Pareto a fim de identificar e

priorizar as perdas que resultaram em maior valor monetrio (R$).

Atividade 3.4: Pareto de priorizao das etapas do processo.

Da mesma forma que na atividade 3.3, elaborar outro grfico de Pareto a fim de

identificar e priorizar as etapas do processo que apresentam maior perda monetria (R$). A

partir disso, ser possvel priorizar quais tipos de perdas e quais etapas do processo devero

ser melhoradas primeiramente.

ETAPA 4: Aes de melhorias.

Esta etapa formada por trs atividades:

Atividade 4.1: Planejamento das aes de melhoria.

Consiste em definir as aes de melhoria possveis para as perdas identificadas e

priorizadas. Juntamente com a equipe de trabalho, devem ser discutidas as possveis aes e

melhorias segundo os princpios do STP, analisando os processos e operaes. Definindo as

aes a serem implantadas, deve-se definir os responsveis pela implementao de cada ao

de melhoria.

Atividade 4.2: Dimensionamento dos recursos necessrios.

A equipe de trabalho deve tambm analisar a viabilidade tcnica, financeira e o tempo

necessrio para implantao das mudanas propostas. Feito isso, deve ser elaborado um

planejamento da implantao das mudanas propostas.

Atividade 4.3: Implementar as aes de melhoria.

Esta atividade deve ser realizada baseada nas atividades 4.1 e 4.2. A equipe de trabalho

deve implantar as aes definidas no planejamento das aes de melhoria.

ETAPA 5: Avaliao dos resultados.

Esta etapa formada por trs atividades:

Atividade 5.1: Matriz de quantificao de perdas aps implantao das aes.

Aps a implantao das mudanas (aes de melhoria) propostas, juntamente com a

equipe de trabalho, deve-se novamente elaborar a matriz de quantificao das perdas, a fim de

verificar os resultados obtidos aps implantao das aes de melhorias.

Atividade 5.2: Avaliao dos resultados.

Esta atividade consiste na avaliao dos resultados obtidos. Deve-se comparar os dados

(valores monetrios) das perdas quantificadas antes e depois da implantao das aes de

melhorias. Desta forma, ser possvel avaliar se as aes propostas resultaram em efetiva

reduo de perdas no processo.

Atividade 5.3: Padronizao ou retornar a etapa 4.

Neste momento devem ser analisados os resultados obtidos e redirecionar alguma ao

de melhoria, se necessrio. No caso de ser definido a necessidade de promover outra ao de

melhoria, deve-se retornar etapa de aes de melhoria.

A fim de demonstrar a aplicabilidade do mtodo proposto, foi realizado um estudo de

caso em uma empresa prestadora de servios de revestimento de superfcies, como forma de

desenvolver um trabalho dentro da empresa e ser um observador participante do processo.

Desta forma, foi possvel levantar informaes e dados da situao atual, buscando a

participao dos funcionrios de modo geral, construindo um processo de mudana e

analisando seus resultados.

CAPTULO 4

ESTUDO DE CASO

4.1. DESCRIO DA EMPRESA.

A empresa que servir como base para a elaborao deste trabalho uma empresa de

pequeno porte situada em Esteio, Rio Grande do Sul, com 6 funcionrios. A empresa atua na

rea de prestao de servios de revestimento de superfcies, a fim de recuperar e/ou

beneficiar componentes de mquinas de variados setores da indstria. A empresa tem como

regio de atuao o Estado do Rio Grande do Sul e o Estado de Santa Catarina. Os setores da

indstria onde presta servios de revestimento de superfcies so variados. Os principais

setores de atuao da empresa so papel e celulose, metalrgica, autopeas, curtumes,

petroqumica, alimentos e gerao de energia.

Em cada setor de atuao, so executados variados tipos de servios de recuperao

e/ou beneficiamento de componentes de mquinas, sendo alguns descritos neste trabalho.

Atualmente, a empresa procura atender o excesso de demanda atravs de horas extras e

a tercerizao de mo-de-obra. No decorrer do ltimo ano, houve um grande aumento na

quantidade de servios prestados, mas que no resultaram em aumento proporcional de

lucratividade. Desta maneira, a empresa procurou descobrir as possveis causas e as possveis

aes, para que o aumento da demanda pudesse refletir-se no crescimento da empresa como

um todo. Esta foi a motivao que originou o presente trabalho.

4.2 OS PROCESSOS

Podemos determinar trs grandes processos na prestao de servios de revestimento

de superfcies (figura 4):

i. processo de preparao,

ii. processo de asperso trmica (aplicao),

iii. processo de acabamento.

A execuo do servio de revestimento de superfcie no inclui apenas os processos de

aplicao de revestimento propriamente dito (asperso trmica), mas tambm um complexo

processo de preparao e acabamento. A prestao de servios de revestimento de superfcies

exige variado nmero de equipamentos de aplicao de revestimento, como tambm

equipamentos para os processos de preparao dos componentes de mquinas (pea),

usinagem e/ou retificao do revestimento aplicado nas peas a serem recuperadas e/ou

beneficiadas.

PROCESSO DE PREPARAO

FIGURA 4. Fluxo dos processos.

Da mesma forma que preciso diferentes equipamentos de asperso trmica para

aplicar diferentes tipos de materiais, tambm so necessrios equipamentos como tornos,

retficas, jato de granalha, sistema de refrigerao, sistema de exausto e ferramental como

rebolos especiais, cinta lixa, ferramentas de corte especiais, para o processo de preparao da

pea e o processo de acabamento do revestimento aplicado.

Os processos de preparao da pea referem-se a todos os procedimentos necessrios

antes da aplicao do revestimento. No caso de se tratar de uma recuperao de um

componente de mquina, ser necessrio usinar a rea ser recuperada a fim de eliminar

irregularidades (risco). Este procedimento pode ser executado atravs da usinagem em um

torno, ou atravs da retificao em uma retificadora, da rea que dever ser revestida. Ainda

no que se refere recuperao, pode ser necessrio remover o revestimento antigo existente, a

fim de reaplic-lo. Se faz necessrio ento, em alguns casos, o jateamento da superfcie a ser

recuperada.

No caso de se tratar de um beneficiamento, revestimento de uma pea nova, a

usinagem ou retificao se faz necessria a fim de rebaixar a rea ser revestida, definindo

assim a camada final do revestimento. Outro ponto importante a ser observado durante a

preparao da pea so os pontos de referncia para centragem da pea. No caso de eles j

estarem danificados, eles devem ser recuperados a fim de ser possvel a correta centragem da

pea aps o revestimento, evitando problemas dimensionais.

No processo de asperso trmica da pea est includa a proteo das reas que no

devem ser revestidas, atravs de tintas especiais e folhas de flandres, e o pr-aquecimento e

PROCESSO DE ASPERSO TRMICA

PROCESSO DE ACABAMENTO

jateamento com granalha de ao para eliminar a umidade e a impregnao de impurezas que

podero prejudicar a aderncia do revestimento. O equipamento necessrio para a aplicao de

revestimento determinado de acordo com o tipo de material (revestimento) que se deseja

aplicar e as condies de servios (corroso, abraso e esforo, por exemplo) em que o

componente de mquina (pea) ser revestido ir trabalhar. A seguir so citados os

equipamento de que a empresa dispem a fim de executar os processos de aplicao de

revestimento:

i. Equipamento para asperso trmica chama para arame: este processo utiliza o

calor gerado pela combusto de uma mistura de gases apropriada, para fundir o

arame (material que se deseja aplicar), sendo acelerado por gases sob presso

contra a superfcie a ser revestida. Este processo permite aplicar materiais como

molibdnio, aos inoxidveis, bronze e alumnio, por exemplo.

ii. Equipamento para asperso trmica chama para p: este processo utiliza o calor

gerado pela combusto de uma mistura de gases apropriada, para fundir o p

(material que se deseja aplicar), sendo acelerado por gases sob presso contra a

superfcie a ser revestida. Este processo exige a fuso do material posteriorme