Detecon Studie Kundenservice Der Zukunft

Studie

Kundenservice der Zukunft. Mit Social Media und Self Services zur neuen Auto- nomie des Kunden.Empirische Studie: Trends und Herausforderungen des Kundenservice-Managements

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In Zusammenarbeit mit der

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Kundenservice der Zukunft Studie <

Kundenservice der Zukunft. Mit Social Media und Self Services zur

neuen Autonomie des Kunden.

Empirische Studie: Trends und Herausforderungen des

Kundenservice-Managements

August 2010

In Zusammenarbeit mit der

> Studie Kundenservice der Zukunft

© Detecon International GmbH2

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis 3

1. Vorwort 4

2. Executive Summary 5

3. Hintergrund und Methode der Studie 8

4. Veränderte Rahmenbedingungen für den Kundenservice 10

4.1 Wandel im Markt- und Kundenumfeld 10

4.2 Kundenservice als „Visitenkarte“ des Unternehmens 12

5. Die Trendrichtung: Höhere Automatisierung und Many-to-Many – Kommunikation 14

5.1 Veränderung der Kontaktkanäle 14

5.2 Höhere Automatisierung durch Self Services 16

5.3 Social Media als Service-Kanal 17

6. Von Push zu Pull mit Social Media und Self Services 19

6.1 Push – Antworten auf oft gestellte Fragen 19

6.2 Der autonome Kunde – interaktive Self Services auf dem Vormarsch 22

6.3 Pull – Kollaboration im Service-Kanal der Social Media 27

7. Kundenservice der Zukunft: Die nächsten Schritte für Ihr Unternehmen 34

7.1 Integration und Nutzung neuer Kanäle 34

7.2 Wissen generieren 37

7.3 Interaktion mit dem Kunden 38

8. Fazit und Prognose 40

9. Anhang 41

9.1 Lektüre 41

9.2 Glossar 42

9.3 Die Autoren 43

9.4 Das Unternehmen Detecon International GmbH 44


3© Detecon International GmbH

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grad der Zustimmung zu den Kundenservice-Trends der Zukunft 6

Abbildung 2: Auszug der Studienteilnehmer 8

Abbildung 3: Hierarchische Segmentierung der Teilnehmer und Organisation des Kundenservice 9

Abbildung 4: Heterogenes Kundenbild 11

Abbildung 5: Kundenservice im Spannungsfeld zwischen Effizienz und Exzellenz 12

Abbildung 6: Frage nach grundsätzlicher Neuausrichtung des Kundenservice 13

Abbildung 7: Verändertes Kommunikationsverhalten der 15-25-jährigen 14

Abbildung 8: Einschätzung zur Entwicklung der Kontaktkanäle 15

Abbildung 9: Zunahme von Serviceautomatisierung/Self Services als Zukunftstrend 16

Abbildung 10: Social Media als Zukunftstrend 17

Abbildung 11: Evolutionsstufen des Kundenservice 19

Abbildung 12: FAQ-Seite von Hertz 21

Abbildung 13: Befragungsergebnis zu intelligenten, natürlich-sprachlichen Sprachdialogsystemen 23

Abbildung 14: IKEA´s Lingubot Anna 24

Abbildung 15: Serviceangebote von Oracle 25

Abbildung 16: Internetseite für Heimwerker 25

Abbildung 17: Mobiler Sparkassen-Finanzstatus 26

Abbildung 18: Die Entwicklung von „One-to-One-Kommunikation“ zu

„Many-to-Many-Kommunikation“ über Social Media 27

Abbildung 19: Eignung von Social Media Tools für Customer Service-Prozesse 28

Abbildung 20: Die Kundenservice-Tools im Social Media-Umfeld 29

Abbildung 21: Die Serviceplattform von Nike für Kunden und Unternehmen 30

Abbildung 22: Die Direct2DELL Community 31

Abbildung 23: Das Twitter-Profil der Deutschen Telekom 32



1. VorwortViele Märkte sind gegenwärtig von einer enormen Dynamik in den Erwartungs- und Bedürfnisstrukturen der Kunden geprägt. Diese Situation stellt die Anbieter vor die Herausforderung, den immer informierter und selek-tiver agierenden Kunden tatsächlich bindende Leistungsvorteile zu ver mitteln. Die klas si schen Instrumente des Marketing-Mix sind erschöpft, statische Marketing- und Servicestrategien erreichen die neuen Zielgruppen nicht mehr. Die Generation Y nutzt die hochflexiblen interaktiven und mobilen Kommuni ka tions technologien mit großer Selbst verständlichkeit und fordert eine stark individualisierte und qualitativ hochwertige Betreuung: Kunden wollen autonom entscheiden, wann und auf welchen Wegen sie mit Unter nehmen in Interaktion treten. Gleichzeitig steigt – in schein barem Wi der spruch dazu – die Preis sensitivität der Kunden, was im immer härteren Wettbewerb auch noch den Effizienz- und Kostendruck erhöht. Auf welchen Wegen können Unternehmen mit diesen widerstreitenden Anforderungen an ihren Kundenservice gerecht werden?

Entscheidende Antworten auf diese Fragen liefert die vorliegende Studie „Kundenservice der Zukunft. Mit Social Media und Self Services zur neuen Autonomie des Kunden.“ der Detecon Inter na tional, die in Kooperation mit der Munich Business School entstanden ist.

Die Studie trägt der Komplexität und Vielschichtigkeit des Themas Kundenservice durch eine systematische Herangehensweise Rechnung, die in der Unternehmenspraxis vieler Branchen nur selten zu beobachten ist. Gestützt auf eine breite empirische Basis identifiziert die Studie nicht nur die wesentlichen Rahmenbedingungen, innerhalb derer der Kun den service der Zukunft zu gestalten ist, und erkennt die stilbildenden Trends, sondern entwickelt auch Gestaltungsspielräume, die in konkreten Handlungsempfehlungen münden. Der Kun den service der Zukunft weist einen hohen Automatisierungsgrad durch die ver stärkte Integration von Self Services auf. Und Social Media sind als neue Kom mu ni kationskanäle zwingend in den Kundenservice der Zukunft zu integrieren – Web 2.0-Tools ermöglichen es, mit dem Kunden zu kollaborieren und den Serviceprozess gemeinsam mit dem Kunden zu gestalten. Darüber hinaus geben Best Practice-Beispiele dem Leser wichtige Anregungen für konkrete Optimierungs maßnahmen im eigenen Unternehmen.

Mit der Studie Kundenservice der Zukunft ist es Detecon gelungen, ein Kompendium zu schaffen, das alle interessierten Entscheider und speziell diejenigen, die an der Kunden schnitt stelle arbeiten, wesentlich dabei unter-stützt, ihren Kundenservice zukunftsfähig und professionell weiterzuentwickeln.

Prof. Dr. Carsten RennhakLehrstuhl Marketing ESB Business School ReutlingenHonorardozent Munich Business School



2. Executive SummaryRahmenbedingungen

Das Wettbewerbsumfeld und die Situation auf den Märkten haben sich in den vergangenen Jahren dramatisch ver-ändert. Durch das Überangebot von meist substituierbaren Produkten und Dienstleistungen sind heute vor allem in den hoch entwickelten Ländern ausgeprägte Käufermärkte entstanden, in denen es für Unternehmen immer schwieriger wird, sich erfolgreich gegenüber der Konkurrenz zu positionieren.

Ein gravierender Wandel ist auch auf Seiten der Konsumenten zu beobachten: ihre Erwartungs- und Bedürfnisstruk-turen werden komplexer und immer weniger kalkulierbar. Die mobilen Technologien der Web 2.0-Generation und die permanente Verfügbarkeit von Informationen erlauben den Verbrauchern heute ein kritisches und wählerisches Entscheiden.

Herausforderungen für den Kundenservice der Zukunft

Diese Veränderungen im Umfeld stellen Unternehmen mehr denn je vor die Herausforderung, innovative Konzepte zu entwickeln, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Unternehmen benötigen zusätzliche Alleinstellungsmerkmale, um sich im Wettbewerb zu behaupten. Zudem wird in den gegenwärtigen Käufermärkten eine insgesamt höhere Kundenzentrierung und individuellere Betreuung des Kunden erforderlich. Als „Visitenkarte eines Unternehmens“ kristallisiert sich daher der Kundenservice zum entscheidenden Erfolgs- und Differenzierungsfaktor im Wettbewerb heraus.

Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen im Markt- und Kundenumfeld steht der Kundenservice der Zu-kunft vor zentralen Herausforderungen:

1. Der verschärfte Wettbewerb erhöht den Effizienz- und Kostendruck

2. Der Kunde ist in seinem Kommunikationsverhalten autonomer und flexibler geworden

3. Verbraucher stellen höhere und wechselhafte Erwartungen an die Art und Qualität von Serviceleistungen

Für die Unternehmen entsteht daraus ein Spannungsfeld, in dem sie diese Herausforderungen erfolgreich bewältigen müssen.

Ziel der Studie

Auf Basis einer Befragung von 78 Experten, überwiegend aus den Bereichen Kundenservice, CRM, Marketing und Unternehmensführung, geht die vorliegende Studie der Fragestellung nach, welche wesentlichen Trends den Kundenservice der Zukunft unter diesen Bedingungen maßgeblich bestimmen werden und welche Ansätze der Ausgestaltung es gibt. Praktische Handlungsempfehlungen und Best Practice-Beispiele weisen den Weg zu ersten Schritten und konkreten Maßnahmen der Umsetzung im eigenen Unternehmen.



Die Trends: Self Services und Social Media in der Multikanal-Landschaft

Wenn Unternehmen die Herausforderung, einerseits die Servicequalität für ihre Kunden zu verbessern und anderer-seits Effizienz zu steigern, erfolgreich bewältigen wollen, sind zwei Trends signifikant:

1. Höhere Automatisierung durch den Ausbau von Self Services:

Der Kunde wird autonomer: er ist zunehmend vernetzt, kommuniziert mobil und entwickelt damit das gesteigerte Bedürfnis nach zeitlich unabhängiger, selbstständiger Nutzung von Serviceleistungen. Vor diesem Hintergrund gehen 85% der Studienteilnehmer davon aus, dass ein steigender Grad an Automatisierung und der Ausbau von Self Services einen wesentlichen Trend des Kundenservice der Zukunft ausmachen. 38% sind der Meinung, dass Self Services schon in den kommenden ein bis zwei Jahren eine wichtigere Rolle im Kundenservice des eigenen Unternehmens spielen werden. Allerdings sollten Self Services in Zukunft kundenfreundlicher und erlebnisorien-tierter gestaltet werden, damit sie sich für die Unternehmen zum Hebel für signifikante Kostensenkung entwickeln: eine automatisierte Self Service-Transaktion verursacht nur etwa 15% der Kosten eines persönlichen Kundenkon-takts. 2. Integration von Social Media als Kommunikationskanal im Kundenservice:

Der Trend zur Kommunikation über Social Media ist unaufhaltsam, denn die Privatsphäre als auch die Berufs-welt werden zunehmend davon durchdrungen. Bereits in wenigen Jahren wird es eine Selbstverständlichkeit sein, Kundenanfragen beispielsweise über Blogs zu beantworten oder Podcasts zur Erläuterung der Produktnutzung online zu stellen. Die Expertenmeinung bestätigt den Trend: 70% der Studienteilnehmer glauben, dass Social Media einen bedeutenden Servicekanal der Zukunft definieren, und 31% gehen davon aus, dass diese Entwicklung bereits in ein bis zwei Jahren auch das eigene Unternehmen betreffen wird. Die Unternehmen werden daher nicht umhinkommen, Social Media mittelfristig als Servicekanal zu integrieren. Denn auf den interaktiven Plattformen der Social Media-Landschaft werden zunehmend auch Erfahrungen mit Serviceleistungen kundgetan. An diesem Aus-tausch aktiv zu partizipieren, ihn zu moderieren, wird ein wichtiges Merkmal des Kundenservice der Zukunft sein.

Experteneinschätzung zu den Kundenservice-Trends Self Service & Social Media

Social Media als Servicekanal der Zukunft

Höhere Automatisierung & steigender Anteil Self Services

Neuausrichtung des Kundenservice erforderlich

… in 1 – 2 Jahren für das eigene Unternehmen relevant 31 %

70 %

38 %

85 %

86 %

Quelle: Detecon 2010

… in 1 – 2 Jahren für das eigene Unternehmen relevant

Abbildung 1: Grad der Zustimmung zu den Kundenservice-Trends der Zukunft



Handlungsfelder für Unternehmen

Integration und Nutzung neuer Kanäle

Der Weg zu einem zukunftsfähigen Kundenservice führt Unternehmen zur Initiierung und Integration kundenorien-tierter Self Services und Social Media in die bestehende Kanal-Landschaft.

Eine effiziente Steuerung eines Kanal-Portfolios dieser Größenordnung erfordert ein leistungsfähiges CRM-System, welches mit entsprechenden Funktionalitäten Transparenz über die zu bedienenden Kanäle schafft sowie einen zentralen Kundendatenpool bereit stellt, der konsistente Informationen abbildet und die Verzahnung verschiedener Kanäle ermöglicht.

Zuvor müssen grundsätzliche strategische und operative Fragestellungen z.B. nach Zielgruppen, strategischer Aus-richtung, relevantem Service-Content und prozessualen Neuerungen beantwortet werden; Risiken sind ebenfalls zu bewerten sowie die Auswirkungen auf die Unternehmenskultur zu berücksichtigen.

Mit dieser signifikanten Veränderung der Kundenbeziehung müssen auch die Service-Ressourcen angepasst wer-den. Der Service-Mitarbeiter wird zum Multikanal-Agent und muss für die unterschiedlichen Kommunikations-formen in den einzelnen Kanälen trainiert werden. Er ist Moderator, der unter Umständen nicht nur mit einem, sondern mehreren Kunden simultan kommuniziert (z.B. in User-Foren).

Wissen generieren

Nach der Beantwortung dieser Fragen und der Integration von Social Media in die Service-Kommunikation sollte sichergestellt werden, dass Informationen kanalübergreifend gesammelt und in alle relevanten Unternehmensbe-reiche verteilt werden. Komplexes Wissen über den Kunden und insbesondere sein wertvolles Feedback müssen erhoben, gebündelt und bewertet werden, damit es dann in den relevanten Bereichen des Unternehmens weiter verwendet werden kann. Das Prinzip ist eine Art Kreislauf der fortlaufenden Gewinnung und Verwertung von Wissen über den Kunden, um die Interaktion mit ihm so individuell wie möglich zu gestalten.

Management von Kundenwissen und -information wird zur zentralen Aufgabe des Kundenservice, und Unterneh-men werden sich dafür entsprechend zu rüsten haben, z.B. mit der Investition in ein geeignetes System, welches diese erweiterten Anforderungen umsetzen kann.

Interaktion mit dem Kunden

Die Bereitstellung von Informationen an der richtigen Stelle ermöglicht eine optimale Interaktion zwischen Kunde und Unternehmen sowie die Identifizierung von Verbesserungsmaßnahmen für die eigenen Services und Produkte. Auf Basis vielschichtigerer Kundenprofile kann das gewonnene Wissen wesentlich präziser und bedarfsorien-tierter z.B. für Cross- und Upselling-Kampagnen eingesetzt werden. Daneben sind kritische Signale und negative Stimmung früher als heute zu erkennen und können rechtzeitig aufgefangen werden.

Da die Service-Interaktion via Social Media zu einem großen Teil auf eine öffentliche Plattform transferiert wird, birgt das die Gefahr von ungewünschtem bis hin zu kritischem Content. Hier müssen „Spielregeln“ in Form von Social Media Guidelines etabliert werden, deren Einhaltung für Kunden und Unternehmen gleichermaßen bindend sind.

Erfolgreiches Auftreten in den Social Media baut auf Transparenz, Authentizität und den proaktiven, konstruktiven Umgang mit kritischen Stimmen. Auch hier gilt letztendlich das Servicegebot: Jede Kritik ist eine Chance!



3. Hintergrund und Methode der StudieDer Studie „Kundenservice der Zukunft. Mit Social Media und Self Services zur neuen Autonomie des Kunden“ liegt die Fragestellung zugrunde, welche Trends wesentlichen Einfluss auf den Kundenservice nehmen werden.

Nach eingehender Recherche und Befragung von Experten werden im Rahmen der Studie folgende Trends als be-stimmend für den Kundenservice der Zukunft angesehen: die fortschreitende Automatisierung durch Self Services einerseits und eine Erweiterung bisheriger Kanäle durch Social Media andererseits. Folgende Thesen wurden dazu formuliert:

1. Während der Kostendruck auf die Unternehmen kontinuierlich steigt, erhöht sich der Kundenwunsch nach einem effizienten Rund-um-die-Uhr-Service, verbunden mit dem Anspruch nach ständig verfügbaren Infor-mationen. Aus diesen Gründen wird der Trend zur Automatisierung und Abwicklung von Serviceanliegen und Informations anfragen über Self Service-Portale und weitere Anwendungsmöglichkeiten weiter zunehmen.

2. Social Media entwickeln sich durch ihre steigende Bedeutung als „Informationsumschlagsplatz“ zu einem wichtigen Absatz- und Servicekanal. Social Media werden somit auch neue Kundenserviceerwartungen wecken. Als Folge ist u.a. mit einer Erhöhung der Interaktivität zwischen Kunden und Unternehmen zu rechnen.

Zu diesen Hauptthesen und den dazugehörigen Unterthesen wurde eine quantitative Befragung von Experten aus 78 branchenübergreifenden Unternehmen durchgeführt.

Die Befragung basierte auf einem standardisierten Fragebogen. Die Zustimmung zu den Fragen wurde mithilfe einer vierstufigen Intervallskala gemessen. Zielgruppe der Befragung waren Unternehmen, deren Wertschöpfung zu einem signifikanten Anteil auf Services beruht. Dabei handelte es sich vorwiegend um Dienstleistungsbranchen mit hohem B2C-Serviceanteil. Die nachfolgende Abbildung zeigt einen Auszug der teilnehmenden Unternehmen.

Abbildung 2: Auszug der Studienteilnehmer



Abbildung 3: Hierarchische Segmentierung der Teilnehmer und Organisation des Kundenservice

Wie in der folgenden Abbildung verdeutlicht wird, haben Führungskräfte und Experten unter anderem aus den Bereichen Kundenservice, CRM und Marketing an der Studienbefragung teilgenommen.

Teilnehmer nach Funktion im UnternehmenTeilnehmer nach Position

12 %

39 % + 41 %

8 %

CEO

Leitung und Führungskräfte

Mitarbeiter

12 %

39 % + 41 %

8 %

CEO

Leitung und Führungskräfte

Mitarbeiter

3

9

6

28

k.A.

CEO

71 5

Kundenservice/CRM 535 20

1Marketing/Sales/Operations

Strategie/Entwicklung

Mitarbeiter

Führungskraft

Leitung

Mitarbeiter

Führungskraft

Leitung




4. Veränderte Rahmenbedingungen für den KundenserviceDer Wettbewerb in den Produktionsgüter- und Dienstleistungsindustrien verschärft sich gegenwärtig und erhöht den Druck auf Unternehmen, sich den schwieriger werdenden Rahmenbedingungen permanent anzupassen – auf strategischer wie operativer Ebene.

Davon ist besonders auch der Kundenservice als direkte Schnittstelle eines Unternehmens zu seinen Kunden betroffen. In Zeiten, in denen Kundenorientierung unbestritten ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist und die Kunden-zufriedenheit als zentrales Unternehmensziel fixiert wird1, rückt der Kundenservice unweigerlich in den Blickpunkt des ökonomischen Handelns. Denn hier ist die wirtschaftliche Balance zwischen Service-Exzellenz, Kundenzufrie-denheit und Profitabilität herzustellen!

4.1 Wandel im Markt- und Kundenumfeld

Die Bedingungen, unter denen Unternehmen nahezu aller Branchen gegenwärtig agieren, werden zunehmend schwieriger: Durch den schnellen technischen Fortschritt verkürzen sich Produktlebenszyklen, gleichzeitig erhöht sich die Vielfalt neuer Produkte und Dienstleistungen, die im globalen Wettbewerb auf die Märkte drängen.2 Durch einen Überhang von Angebot gegenüber der Nachfrage hat sich der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten lange vollzogen und verdeutlicht eine höhere Macht des Kunden. Die jüngste Wirtschafts- und Finanzkrise kommt erschwerend hinzu. Der Effizienzdruck für die Unternehmen steigt immens.

Markt- und Wettbewerb erfordern zudem von Unternehmen konsequente Kundenorientierung. Es kommt darauf an, sich – ergänzend zu der eigenen Kernleistung – mit außergewöhnlichen Serviceleistungen im Markt zu differen-zieren und Kunden zu überzeugen.

Die Kunden selbst hingegen werden anspruchsvoller und ändern ihre Ansprüche häufiger.3 Die demographische Entwicklung – z.B. steigende Lebenserwartung, rückläufige Geburtenrate, Trend zu Single-Haushalten – und der technologische Fortschritt haben u.a. zu einer höheren Mobilität der Menschen und einer individuelleren Konsu-mentenhaltung geführt.4 Kunden werden außerdem selektiver bei ihren Kaufentscheidungen. Aus Unternehmens-sicht wird das Kauf- und Konsumverhalten des Kunden daher komplexer und weniger berechenbar. Die nachfol-gende Abbildung zeigt einen Ausschnitt gegenwärtiger gesellschaftlicher Entwicklungen, die das Konsumverhalten der Menschen beeinflussen und verändern.

1 Vgl. Bruhn, M. (1999): Kundenorientierung. Bausteine eines exzellenten Unternehmens, München, S. 12 Vgl. Muther, A. (2001): Electronic Customer Care. Die Anbieter-Kunden-Beziehung im Informationszeitalter, 3. überarb. Auflage, Berlin u.a., S.13 Vgl. Förster, A./Kreuz, P. (2006): Marketing Trends. Innovative Konzepte für Ihren Marketingerfolg, 2. überarb. Aufl., Wiesbaden, S. 9 4 Vgl. Wirtz, B.W. (2008): Multi-Channel-Marketing. Grundlagen – Instrumente – Prozesse, Wiesbaden, S. 45



5 Vgl. Rust, R.T. et al. (2010): Das neue Gesicht des Marketing. In: Harvard Business Manager, Heft 3/2010, S.866 Vgl. Helmke, S. et al. (2008): Grundsätze des CRM-Ansatzes. In: Helmke, S. et al. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management. Instrumente – Einführungskonzepte – Organisation, 4. Aufl., Wiesbaden S.5

Abbildung 4: Heterogenes Kundenbild

Technologisch hervorzuheben ist die fortschrittliche Entwicklung mobiler Kommunikationsmedien der 2.0-Gene-ration. Durch die permanente Verfügbarkeit von Information hat der Konsument stets Zugriff auf benötigte Daten, kann schneller individuelle Kaufwünsche entwickeln und den flexibelsten Anbieter wählen. Er agiert informierter. Mehr noch: Kunden haben heute in einem bislang ungekannten Umfang die Möglichkeit, sowohl mit den Unter-nehmen als auch untereinander zu kommunizieren und die von ihnen genutzten Produkte und Dienstleistungen mitzugestalten.5 Der Kunde hat dadurch eine neue, bisher nicht gekannte Autonomie erlangt, die ihn in den Nachfrage getriebenen Märkten dazu befähigt, besondere Ansprüche an Serviceleistungen zu stellen. In saturierten Märkten werden zudem Qualitätseigenschaften und die Preise für Produkte und Dienstleistungen ähnlicher und für den Verbraucher einfacher vergleichbar. Ein Wandel von der Produkt- hin zur Kunden- bzw. Serviceorientierung ist daher zu erkennen.6 Anbieter stehen mehr denn je vor der Herausforderung, diese Entwicklung mit entsprechenden innovativen Konzepten zu beantworten. Denn wenn Produkte und Dienstleistungen sich in Art und Qualität zuneh-mend angleichen, benötigen Unternehmen andere Alleinstellungsmerkmale, um sich im Wettbewerb erfolgreich zu positionieren. Die Kundenzufriedenheit rückt an dieser Stelle in den Fokus, und der Kundenservice wird zum entscheidenden Leistungsmerkmal, wie das nachfolgende Kapitel beschreibt.



4.2 Kundenservice als „Visitenkarte“ des Unternehmens

Kundenzufriedenheit als Unternehmensziel – das erfordert in der Konsequenz die exzellente Ausgestaltung der direkten Beziehung zum Kunden. Eine OVUM-Kunden-Studie macht dies deutlich: 69% der Befragten geben an, im Falle von mangelhaftem Service eine Geschäftsbeziehung ganz zu beenden.7 Einzelne Experten sehen in der Konzentration auf die Zufriedenstellung der Kunden sogar das erfolgversprechende Konzept zur Optimierung eines Unternehmens und fordern etwas provokativ „Kunden an die Macht!“.8

Den hohen Stellenwert der Kundenzufriedenheit als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor bestätigen die Teilnehmer der vorliegenden Studie mit eindeutigem Votum: 96% stimmen zu, dass Kundenzufriedenheit als zentrales Unterneh-mensziel zu betrachten ist. 91% der befragten Teilnehmer sehen den Kundenservice gar als Differenzierungsfaktor im gesättigten Marktumfeld.

Der Kundenservice hat die Funktion, die problemlose Nutzung einer Dienstleistung oder eines Produktes zu gewährleisten und als Anlaufstelle für den Kunden im Störungsfall schnellstmöglich für Problemlösung zu sorgen.9 Als Schnittstelle mit der höchsten Kontaktintensität zwischen Unternehmen und Kunde wird der Kundenservice oftmals als „Visitenkarte“ eines Unternehmens bezeichnet. Doch Unternehmen werden vor die Herausforde-rung gestellt, den Kundenservice in der Zukunft mit höchster Kosteneffizienz wettbewerbsfähig zu gestalten und exzellente Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Die nachfolgende Abbildung zeigt dieses Spannungsfeld.

7 Vgl. OVUM (2010): 2009 Business Trends: Consumer preferences in contact center interactions. End-user analysis of the contact center market, Januar 20108 Martin, R. (2010): Das Zeitalter des Kundenkapitalismus. In: Harvard Business Manager, Heft 3/2010, S. 77 9 Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement – Unzufriedene Kunden als Zielgruppe, 4. Aufl., München/Wien, S. 35

Markt- und Kundenumfeld

Konsequenzen für den Kundenservice der Zukunft?


� Intensiver Preiswettbewerb

� Ausbau Vertriebskanäle

� Aggressiveres Marketing

� Erhöhter Kosten- und Effizienzdruck

� Differenzierte Bedürfnisse

� Hohe Serviceerwartung (z. B. Erreichbarkeit, Schnelligkeit, Multikanalfähigkeit)

� Erlebnisorientierung

� Höhere Preissensitivität

Unternehmenim

Spannungsfeld

Wettbewerb Kunde

Abbildung 5: Kundenservice im Spannungsfeld zwischen Effizienz und Exzellenz



Abbildung 6: Frage nach grundsätzlicher Neuausrichtung des Kundenservice

Als Konsequenz dieser erschwerten Bedingungen muss der Kundenservice der Zukunft kundenorientierter werden, d.h. er muss in einem höheren Grad als bisher auf den Kunden und seine spezifischen Merkmale zugeschnitten werden.

Für die Unternehmen bedeutet das, ihren Kundenservice neu auszurichten, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollen. Diese Meinung vertreten auch 86% der Studienteilnehmer.

Generelle Aussagen zum Kundenservice der Zukunft

Hypothese Aufgrund der sich verändernden Marktbedingungen (beeinflusst durch Trends, Wettbewerbs-intensität, Kostendruck) muss der Kundenservice neu ausgerichtet werdenHypothese Aufgrund der sich verändernden Marktbedingungen (beeinflusst durch Trends, Wettbewerbs-intensität, Kostendruck) muss der Kundenservice neu ausgerichtet werden

Teilnehmer-Zustimmung absolut Teilnehmer-Zustimmung prozentual

2

27

39

73

keine Angabe

stimme zustimme eher zu

stimme eher

nicht zu

stimme nicht zu

N = 78

Kumulierte relative Häufigkeit

σ = 0,91

50 % 100 %0 %

86 %

50 % 100 %0 %

86 %


Der Kundenservice der Zukunft braucht deutlich mehr Bezug zum Kunden und dessen Bedürfnissen. Dieses zeigt das Ergebnis der Studie mit einer Zustimmung von 94%. Eine entscheidende Rolle dabei spielt das veränderte Kauf- und Serviceverhalten der Konsumenten sowie ihre wechselhaften Leistungserwartungen. Ein genaueres Verständnis der gegenwärtigen Kundenperspektive und ihre Auswirkungen für den Kundenservice der Zukunft vermittelt das nachfolgende Kapitel.



5. Die Trendrichtung: Höhere Automatisierung und Many-to-Many - KommunikationNeben höchster Qualität erwartet der Kunde heute eine permanente Verfügbarkeit von Services.10 Er möchte selbst bestimmen, wann und wo er eine Serviceleistung in Anspruch nimmt. Dies erfordert Serviceangebote, mit denen sich Kunden selbst oder untereinander helfen können. Zukünftige Lösungsansätze werden eng an die Nutzung des Internets und moderner Web 2.0-Technologien geknüpft sein. Aus diesem Grunde richtet sich der Fokus dieser Studie auf die fortschreitende Automatisierung durch Self Services und die Integration von Social Media als Service-Kanal, da diese Trends Möglichkeiten zur Überwindung des gegenwärtigen unternehmerischen Spannungsfeldes zwischen Serviceexzellenz und Wirtschaftlichkeit aufzeigen. Ein wichtiges Indiz für die Trendrichtung liefert zu-nächst ein Blick auf die Veränderungen der Kontaktkanäle.

5.1 Veränderung der Kontaktkanäle

Dass die Trendrichtung des Kundenservice grundsätzlich durch das Internet und seine Web 2.0-Technologien getrieben wird, ist kein Zufall. Laut einer Studie eines deutschen Software-Unternehmens fahnden ein Drittel von ca. 8.000 befragten Teilnehmern bei Problemen mit Produkten und Dienstleistungen online auf Fremdplattformen, auf denen sich Nutzer mit ähnlichen Problemen und Erfahrungen austauschen. Die betreffenden Unternehmen selbst bleiben dabei außen vor.11

Die nachfolgende Abbildung, zeigt wie sich das Kommunikationsverhalten der Zielgruppe der 15-25-jährigen in den letzten 20 Jahren mit der Entwicklung mobiler Technologien und des Internets verändert hat.

10 Vgl. Schümann, F./Tisson, H. (2006): Call Center Controlling. Ein Modell für die Planung, Kontrolle und Steuerung von Kundenservicecentern, Wiesbaden, S.1211 Vgl. Neuen, D. (2009): Lieschen Müllers Megafon. In: pr-magazin, Heft 10/2009, S. 35

Quelle: OVUM (2009): The Social Telco, S.4

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1990 1995 2000 2005 2010

Kom

mun

ikat

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en p

ro W

oche

FestnetzMobilfunkE-mailSMSSocial networking

FestnetzFestnetzMobilfunkMobilfunkE-mailE-mailSMSSMSSocial networkingSocial networking

Abbildung 7: Verändertes Kommunikationsverhalten der 15-25-jährigen



12 Detecon-Expertise

Abbildung 8: Einschätzung zur Entwicklung der Kontaktkanäle

Gerade in den letzten fünf Jahren ist bei der jungen Generation eine massive Zunahme der Interaktion über neue Medien und insbesondere im Bereich des Social Networking zu erkennen. Auffällig ist hierbei, dass der Anteil des persönlichen, telefonischen Austausches insgesamt zurückgeht, während die überwiegend geschriebene Kommu-nikation in den neueren Kanälen deutlich wächst.

Die Teilnehmer dieser Studie wurden nach ihrer Einschätzung zur Entwicklung der verschiedenen Service- Kontaktkanäle heute und in Zukunft gefragt. Und eine Mehrheit der Teilnehmer ist der Meinung, dass die Relevanz von Self Services und Social Media für den Kundenservice in Zukunft deutlich zunehmen wird. Gleiches gilt laut Expertenurteil für den E-Mail-Kanal. Das Telefon wird nach Meinung der Teilnehmer seinen Stellenwert als höchst frequentierter Service-Kanal weiterhin stabil behaupten, jedoch in seiner Bedeutung stagnieren, während die „jüngeren“ Kanäle zulegen.

Wichtigkeit und Entwicklung der Kontaktkanäle

Social Media

SMS/MMS

Self-Services (online/Tel.)

Schriftverkehr (Brief, Fax)

E-Mail

Telefon

abnehmen zunehmengleich bleiben

Entwicklung in Zukunft”Dieser Wert wird in Zukunft eher…”

abnehmen zunehmengleich bleibenabnehmen zunehmengleich bleiben

Entwicklung in Zukunft”Dieser Wert wird in Zukunft eher…”

Heutige Kanal-RelevanzAnzahl der Einordnungen in Rängen

Rang 5-10 Rang 1Rang 2-4

Heutige Kanal-RelevanzAnzahl der Einordnungen in Rängen

Rang 5-10 Rang 1Rang 2-4Rang 5-10 Rang 1Rang 2-4

2141

14

62103

41552

5451

23184

80161

5

7

13

36 415

229

5745 5

7262 5

7570 5

7618 58


Das Ergebnis macht insgesamt deutlich: Self Service und Social Media markieren wichtige strategische Elemente des Kundenservice der Zukunft – sein Weg ist eng an diese Entwicklungen geknüpft.

Mit beiden Trends wird eine entsprechende Verlagerung der Kontaktanteile in den Kanälen einhergehen. Detecon geht heute davon aus, dass die Unternehmen im deutschsprachigen Raum branchenübergreifend bis 2015 im Durch-schnitt ca. 25% ihres gesamten Kontaktvolumens online abbilden werden.12 Dabei kommen vorrangig Web – Self Services und Social Media basierte Serviceangebote zum Einsatz.



5.2 Höhere Automatisierung durch Self Services

Unter Self Services werden automatisierte Serviceleistungen verstanden, die ohne Beteiligung eines Service-Agenten durch den Kunden allein bedient werden können. Der nachgelagerte Service-Prozess funktioniert systemgestützt, so dass der Kunde die Service-Leistung eigenständig abrufen kann. Diese Services entsprechen dem verstärkten Kundenwunsch nach ständiger Erreichbarkeit und eigenständiger Serviceabwicklung und steigern die Effizienz für die Unternehmen, weil sie keine bzw. nur geringe Kapazitäten binden.13 Sie werden daher die Servicekultur branchenübergreifend mitprägen und definieren einen bedeutenden Trend für den Kundenservice der Zukunft.14

Self Services sind schon heute ein wichtiger Bestandteil einer positiven „Customer Experience“ geworden und haben direkten Einfluss auf die Kundenwahrnehmung von Unternehmen, ihren Produkten und Dienstleistungen. Sind es im persönlichen Kundenkontakt eher Faktoren wie das Fachwissen des Agenten, seine Freundlichkeit oder seine Empathie, die für den Kunden die Servicequalität ausmachen, gelten bei Self Services andere Maßstäbe wie z.B. die Übersichtlichkeit einer Anwendung und die schnelle Information zu einer Frage.15

Die Befragung bestätigt, dass eine steigende Automatisierung durch die Zunahme von Self Services zu erwarten ist: 85% der befragten Experten bestätigen den Ausbau von Self Services als Trend im Kundenservice. 17% glauben, dass der Kundenservice im eigenen Unternehmen schon in weniger als einem Jahr davon beeinflusst sein wird; mehr als 50% erwarten hierfür einen Zeitraum von einem Jahr und mehr.

13 Vgl. Liljander, V./Gillberg, F. et.al. (2006): Technology readiness and the evaluation and adoption of self-service technologies. In: Journal Of Retailing and Consumer Services, Heft 13/2006, S. 17714 Vgl. Real Story Group (2009): Web self service – trend in 2009? 15 Vgl. ServiceXRG (2008): Influencing the Online Experience. Maintaining Customer Mindshare and Loyalty Through Superior Web-based Service, S. 916 Vgl. Prenninger, F. (2010): Ganz auf den Kunden eingestellt: Kundenorientierung in Contact Centern, in: direct marketing REPORT 2/2010, S. 11

HypotheseWährend der Kostendruck einerseits stetig steigt, erhöht sich andererseits der Kundenwunsch nach einem effizienten 24h Service, verbunden mit dem Anspruch nach ständig verfügbaren Informationen. Aus diesen Gründen wird der Trend zur Automatisierung und Abwicklung von Serviceanliegen und Informationsanfragen über Self-Service-Portale weiter zunehmen.

HypotheseWährend der Kostendruck einerseits stetig steigt, erhöht sich andererseits der Kundenwunsch nach einem effizienten 24h Service, verbunden mit dem Anspruch nach ständig verfügbaren Informationen. Aus diesen Gründen wird der Trend zur Automatisierung und Abwicklung von Serviceanliegen und Informationsanfragen über Self-Service-Portale weiter zunehmen.

Serviceautomatisierung und Self Services

Teilnehmer-Zustimmung absolut Relevanz/Aktualität

85,90 % relativ kumulierte Zustimmung

N = 78

“Wann glauben Sie, wird diese EntwicklungIhren Kundenservice beeinflussen?”

N = 75

0

3136

101

keine Angabe


stimme eher

nicht zu

stimme nicht zu

17,3%

38,7%

17,3%24,0%

2,7%

gar nicht bereits heute

1-2 Jahre >2 Jahre<1 Jahr


Abbildung 9: Zunahme von Serviceautomatisierung/Self Services als Zukunftstrend

89% der Teilnehmer sehen in Zukunft auch eine erhöhte Nutzungsbereitschaft und Akzeptanz von Self Services auf Seiten der Kunden. 95% glauben, dass es insbesondere die einfachen, standardisierten Service-Anliegen sind, die zukünftig stärker über Self Service-Portale abgewickelt werden. Self Service-Interaktionen verursachen in der Regel nur ca. 15% der Kosten eines Kundenservicevorgangs, an dem ein Service-Agent beteiligt ist.16 Darin zeigt sich für die Unternehmen ein erhebliches Effizienzpotenzial – vorausgesetzt, Self Service-Lösungen bieten entsprechende Vorteile und Mehrwert für den Kunden, wie z.B. Sicherheit, Anwenderfreundlichkeit, etc. Verschiedene Dimensi-onen der praktischen Ausgestaltung von automatisierten Self Services werden in Kapitel 6 genauer beleuchtet.



17 Vgl. IDG BUSINESS MEDIA GMBH (2009): Social Media gewinnt an Bedeutung 18 Vgl. Forrester Research, Inc. (2007): US Customer Service Forecast, 2007 – 2012: Evaluating Customer Service Contacts and Spending, S. 2

Abbildung 10: Social Media als Zukunftstrend

5.3 Social Media als Service-Kanal

Die Service-Kommunikation zwischen Unternehmen und ihren Kunden wird erheblich von der steigenden Interak-tivität der Web 2.0-Plattformen beeinflusst. Soziale Netzwerke, Blogs, Communities oder Wikis, die man gemeinhin unter dem Begriff Social Media vereint, sind aus der Web-Landschaft nicht mehr wegzudenken; sie haben die Kom-munikation zwischen den Menschen nachhaltig revolutioniert und ihr eine neue Dimension gegeben: sie findet heute mehr und mehr zwischen den Massen („Many-to-many“) statt und wird mit dem Web 2.0 öffentlich. Diese Veränderung wird mittelfristig auch den Kundenservice prägen, denn Social Media begründen einen eigenstän-digen, neuen Servicekanal mit anderen „Gesetzen“ und Besonderheiten.

Social Media entwickeln sich zum festen Bestandteil der Privat- und Businesswelt. Bereits jeder zweite deutsche Internetnutzer ist Mitglied in einem sozialen Netzwerk, in der jungen Zielgruppe der 14-29-jährigen sind es sogar 89%. Aber auch bei älteren Zielgruppen nimmt die Verbreitung von Social Media zu. Zum Beispiel ist das Durch-schnittsalter der Anwender von Facebook – mit über 400 Mio. Nutzern das weltweit größte soziale Netzwerk – zwi-schen 2008 und 2009 von 26 auf 33 Jahre gestiegen. Bei Twitter liegt der Altersdurchschnitt bereits bei 31, und im Berufsnetzwerk LinkedIn ist er mit 39 Jahren gar am höchsten.17 Für die US-Märkte wird prognostiziert, dass Online-gestützte Service-Kontakte bis 2010 einen Anteil von 14% am Gesamtkontaktvolumen erreicht haben werden.18

Ca. 70% der befragten Teilnehmer der Studie teilen die Ansicht, dass Social Media aufgrund ihrer hohen Nutzer-zahlen und ihrer hohen Dichte an Informationsaustausch das Kanal-Portfolio des Kundenservice zukünftig erweitern werden. 13% glauben, dass das im eigenen Unternehmen schon innerhalb eines Jahres eine Rolle spielen wird; 73% sind der Ansicht, dies werde einen längeren Zeitraum in Anspruch nehmen (Abbildung 10).

Social Media als Kundenservicekanal der Zukunft

Hypothese

Social Media entwickeln sich durch steigende Nutzerzahlen sowie ihre zunehmende Bedeutung als „Informationsumschlagsplatz“ zu einem neuen wichtigen Absatz- und Servicekanal für Unter-nehmen. Social Media werden daher zu einer Erweiterung der bisherigen Informationskanäle und somit auch zu neuen Kundenserviceerwartungen führen. Als Folge ist u. a. mit einer Erhöhung der Interaktivität zwischen Kunden und Unternehmen zu rechnen.

Hypothese

Social Media entwickeln sich durch steigende Nutzerzahlen sowie ihre zunehmende Bedeutung als „Informationsumschlagsplatz“ zu einem neuen wichtigen Absatz- und Servicekanal für Unter-nehmen. Social Media werden daher zu einer Erweiterung der bisherigen Informationskanäle und somit auch zu neuen Kundenserviceerwartungen führen. Als Folge ist u. a. mit einer Erhöhung der Interaktivität zwischen Kunden und Unternehmen zu rechnen.

Teilnehmer-Zustimmung absolut Relevanz/Aktualität

71,43 % relativ kumulierte Zustimmung “Wann glauben Sie, wird diese EntwicklungIhren Kundenservice beeinflussen?”

4

2129

17

3

keine Angabe


stimme eher

nicht zu

stimme nicht zu

42,3%31,0%

12,7%2,8%

11,3%

gar nicht bereits heute

1-2 Jahre >2 Jahre<1 Jahr

N = 74 N = 71




Dass sich der Weg in die sozialen Medien lohnt, bestätigen auch die Befragungsteilnehmer: Unternehmen können ihre Ressourcen entlasten, indem geeignete Service-Inhalte wie Produktinformationen und Anwendungshilfen über diese Plattformen bereitgestellt werden, meinen 73% der Experten; Kundenfeedbacks können weitreichender generiert werden und stärker als heute in Produkt- und Serviceoptimierung einfließen, sagen 81%. Insgesamt werden sich Investitionen in Social Media-basierten Kundenservice für die Unternehmen lohnen, da Potenziale zur Kosteneinsparung und Flexibilisierung zu erschließen sind.

Dazu ein Best Practice-Beispiel: ein amerikanisches IT-Unternehmen konnte durch die strategische Integration von Social Media in seinen Kundenservice signifikante Einsparungen von Service-Kosten erzielen, indem das Verhältnis von Agent/Kunden von vorher 1/55 (2006) auf 1/172 (2009) mehr als verdreifacht wurde. Ohne Verlust an Qualität: Im gleichen Zeitraum erhöhte sich die Kundenzufriedenheit um 10 %-Punkte.19

Basierend auf den Studienergebnissen wird im nächsten Kapitel beschrieben und an Praxisbeispielen veranschau-licht, wie Unternehmen Self Services und Social Media für ihren Kundenservice nutzen können.

19 Vgl. Forrester Research, Inc. (2009): Case Study: Best Practices In Customer Service Social Media, S.3



20 Vgl. Meyer, R. (2010): Marketing 2.0: Von der Push-Strategie zur Pull-Strategie.21 Vgl. Ovum (2010): 2009 Business Trends: Consumer preferences in contact center interactions. End-user analysis of the contact center market, Januar 2010, S. 10

6. Von Push zu Pull mit Social Media und Self ServicesIn den folgenden drei Abschnitten wird die Weiterentwicklung vom ursprünglichen „Push“- zum heute „Pull“- getriebenen Kundenkontakt in Form der praktischen Ausgestaltung der Trends im Kundenservice der Zukunft veranschaulicht.20 Während sich dabei die erste Evolutionsstufe des Kundenservice auf die reine Informationslie-ferung vom Unternehmen an den Kunden fokussiert, erfolgt in der zweiten Evolutionsstufe eine zunehmende Autonomisierung des Kunden und eine stärkere Interaktion, z.B. durch Lingubots und Avatare. Der Pull-Service zielt darauf ab, dass der Kunde sich verstärkt die Informationen beschafft, die er sucht und aktiv mit den Unternehmen und anderen Kunden über Social Media Tools kollaboriert.

Interaktion mit UnternehmenZunehmende Autonomisierung des Kunden, Kanalerweiterung/Ausbreitung Self Services

� z. B. über Webportale, Lingubots, Avatare, natürlich-sprachliche Dialogsysteme, IVVR, etc.

„Push“: Informationslieferung vom UnternehmenService- Automatisierung, Bereitstellung von Information & Abruf von standardisierten Serviceleistungen

� z. B. FAQ (Hertz), IVR

„Pull“: Kollaboration mit Unter-nehmen und anderen Usern/KundenAktive Partizipation des Kunden am Serviceprozess, Customer Feedback Management

� z. B. über Blogs, Wikis, Social Networks (z. B. Facebook & Twitter), etc.

1

2

3Entwicklungsgrad

ZeitQuelle: Detecon 2010

Abbildung 11: Evolutionsstufen des Kundenservice

6.1 Push - Antworten auf oft gestellte Fragen

Im Rahmen der ersten Evolutionsstufe gehen Unternehmen dazu über, nicht mehr erst dann zu reagieren, wenn der Kunde dieses durch eine Kontaktaufnahme adressiert, sondern Informationen, die der Kunde häufig abfragt, von vorn herein zu veröffentlichen und dem Kunden zugänglich zu machen. In dieser „Grundstufe“ des Self Ser-vice wird der Kunde befähigt, eine Anfrage selbst zu beantworten, indem ihm die entsprechende Information zur Verfügung steht.

Die automatisierte Informationsbereitstellung ermöglicht es Unternehmen, Effizienzgewinne zu erzielen, weil te-lefonische Kundenkontakte, die das Fachwissen der Agenten nicht erfordern, reduziert werden können. Für den Kunden hingegen ergibt sich der Vorteil, dass er selbst schnell und ohne fremde Hilfe an eine Information gelangt. Er kann alle Informationen leicht finden und sie nach eigenem Wunsch aktiv rund um die Uhr abrufen.

Trotz zahlreicher Vorteile, die Self Services bieten, werden diese vom Kunden jedoch meist nicht als sehr positiv wahrgenommen.21 Kunden sind verärgert, wenn angebotene Self Services ineffizient sind oder keinen Mehrwert bieten, da sie nur mit unzureichenden Informationen ohne inhaltliche Zusammenhänge ausgestattet werden und in keiner Weise den Erwartungen entsprechen. In solchen Fällen tragen sie zur Unzufriedenheit des Kunden bei.



Um das Kundenerlebnis zu verbessern und damit die Gefahr eines Wechsels in einen kostenintensiveren Kanal zu verringern, sollten daher nur bestimmte Aspekte automatisiert werden und die richtige Information im entspre-chenden Kontext zur gewünschten Zeit zur Verfügung gestellt werden. Dies ist besonders für die erste beschriebene Evolutionsstufe des Kundenservices essentiell, denn diese ist generell von der proaktiven Informationsbereitstellung und dem Angebot standardisierter Serviceleistung an den Kunden z.B. mit Hilfe von Frequently Asked Questions (FAQs) oder automatisierten Sprachportalen geprägt, wie es die Push-Strategie vorsieht.

Suchfunktionen für bereitgestellte Inhalte anbieten!

Obwohl Self Services auf Internetseiten, wie z.B. FAQs oder Suchfunktionen, nicht nur die Autonomie des Kunden unterstützen, sondern im Vergleich zu den meist noch starren Sprachportalen inzwischen wesentlich benutzer-freundlicher und informativer gestaltet werden, besteht auch in diesem Anwendungsbereich noch erheblicher Optimierungsbedarf. Denn leider passiert es den Kunden in der Praxis oft, dass sie die gewünschten Informationen auf der Internetseite nicht gleich finden und auch keine ausreichende Suchfunktion nutzen können.22 Wenn doch Suchfunktionen angeboten werden, müssen Kunden meist erst einmal verschiedenste Begriffe eingeben, um an das gewünschte Ergebnis zu gelangen. Angenehmer für den Kunden wird es, wenn natürliche sprachliche Suchfunkti-onen angeboten werden, die es dem Nutzer erlauben, die Inhalte anhand einer einfachen Frage bzw. ihm vertrauter Worte zu durchsuchen. Mit Hilfe von intelligenten Suchfunktionen ist es inzwischen sogar möglich, die Bedürfnisse des Kunden zu antizipieren oder anhand bestimmter Begriffe abzuleiten.

Des Weiteren sollten die gesamten Inhalte der Internetpräsenz in Form einer Wissensdatenbank verbunden sein, nicht-statische, verwandte Antworten zu dem gewünschten Thema liefern und nicht lediglich anzeigen, dass leider keine Antwort gefunden werden konnte. Hinsichtlich der Gestaltung von Self Services ist es zudem wichtig, dass die Kunden nicht jedes Mal von Neuem ihr Anliegen schildern müssen, wenn sie anrufen, eine E-Mail schreiben oder die Internetseite nach relevanten Informationen durchsuchen. Daher sollte eine einheitliche Kundenhistorie über alle Kanäle hinweg hinterlegt werden, so dass die korrekten Informationen bei jedem Kontakt zur Verfügung stehen. Kunden auf der Suche nach den korrekten Informationen mit FAQs unterstützen!

Da wie oben beschrieben in vielen Fällen online bereitgestellte Informationen zum Kundenservice nicht durch-sucht werden können, greifen Kunden oder Interessenten oftmals auf FAQs zurück. Diese erzeugen jedoch erst einen Mehrwert für den Kunden, wenn die bereitgestellten Informationen ansprechend gestaltet werden und die Frage des Kunden zügig und abschließend beantwortet wird. Für eine ansprechende Gestaltung von FAQs ist es erforderlich, das Suchverhalten von Kunden und Interessenten zu kennen. Denn erst, wenn bekannt ist, welche Suchbegriffe von Kunden genutzt werden und welche Informationen wirklich relevant für sie sind, ist es möglich, diese optimal zu gestalten, indem sie bspw. logisch gruppiert werden. Neben der Bereitstellung von relevanten Informationen zur Frage sollte zusätzlich eine Verknüpfung zu weiterführenden Informationen und verwandten Antworten, die von anderen Nutzern gelesen wurden, angeboten werden. Um eine kontinuierliche Verbesserung der Antworten auf häufig gestellte Fragen zu ermöglichen, sollten die Besucher von Internetseiten zudem die Möglichkeit erhalten, die bereitgestellten Antworten zu bewerten und im Falle einer noch nicht berücksichtigten Antwort, den Kundenservice direkt zu kontaktieren.

22 Vgl. Clarkson, D. (2009): How to improve searchable self-service online. In: Forrester Research, S.2



23 Vgl. Hertz (2010): Hilfe - Fragen und Antworten24 Vgl. OVUM (2010): 2009 Business Trends: Consumer preferences in contact center interactions. End-user analysis of the contact center market, Januar 2010, S. 10

Best Practice: FAQ`s

Abbildung 12: FAQ-Seite von Hertz23

Sprachportale vernetzen!

Aufgrund des weiterhin hoch frequentierten Telefonkanals sollten gerade in diesem Bereich auch die Self Service-Angebote z.B. in Form von Sprachsteuerungssystemen (auch als IVR – Interactive Voice Response bekannt) optimal eingesetzt und auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt werden. Denn viele Kunden sind enttäuscht und unzufrie-den, wenn sie statt eines auskunftsfähigen und freundlichen Kundenservicemitarbeiters ein schlecht bedienbares Sprachportal vorfinden, lange Wartezeiten in Kauf nehmen müssen und mehrmals weiterverbunden werden. Daher geben auch nur 2% der im Rahmen einer Ovum-Studie befragten Personen diesen Kanal als ihren präferierten Servicekanal an.24

Bei der Ausgestaltung von Sprachsteuerungssystemen sollte daher darauf geachtet werden, dass die relevanten Informationen in einer für den Kunden logischen Reihenfolge, kurz und prägnant inhaltlich sowie sprachlich verständlich zur Verfügung gestellt werden. Vor der Menügestaltung sollten die im Call Center eingehenden Gespräche analysiert und bereits bei der Produktion der gesprochenen Inhalte auf Qualität geachtet werden. Denn die gesprochenen Inhalte sollten die Corporate Identity oder Marke des Unternehmens widerspiegeln, sich an natürlichen Dialogen orientieren und nicht künstlich wirken. In die Gestaltung des Sprachportal-Menüs sollte über-dies das durch andere Kanäle generierte Kundenerlebnis mit einbezogen und gegebenenfalls sogar mit anderen Kanälen, wie z.B. Bestätigung von bestimmten vorgenommenen Transaktionen per E-Mail, verbunden werden. Ebenfalls sollte der Kunde die Möglichkeit haben, jederzeit oder an bestimmten Punkten (z.B. wenn der Kunde mehrmals eine falsche Eingabe macht) Kontakt mit einem Kundenberater aufzunehmen oder einen Rückruf-Service zu nutzen.

Die zuvor beschriebenen Punkte wurden auf der Internetseite von Hertz berücksichtigt. Sie enthält überdies auch

die Möglichkeit, die globale Internetseite zu durchsuchen und regt den Kunden dazu an, direktes Feedback auf

die angebotene Antwort zu geben.



Die Vernetzung des Sprachsteuerungssystems mit relevanten Back-End-Systemen führt ebenfalls zu einer Verbes-serung des Kundenerlebnisses. Denn hierdurch können vielseitige Informationen über den Kunden zur Persona-lisierung des Dialoges genutzt werden. Das durch den Voice Award 2008 prämierte Sprachportal von Freenet antizipiert auf diese Weise z.B. den Grund des Anrufes. Anrufer können durch diese Vernetzung zudem direkt in den gewünschten Service springen und ihr Anliegen frei formulieren. Dies wird möglich, weil das System den Dialog dynamisch an die Aussagen des Kunden bzw. die im System hinterlegten Informationen anpasst.

Die Verbindung von Self Service-Anwendungen mit relevanten Geschäftsprozessen und entsprechenden Systemen ermöglicht nicht nur das Angebot verbesserter Dienstleistungen für den Kunden, sondern auch die Sammlung von Informationen über den Kunden und sein Verhalten. Hierdurch entstehen nicht nur Cross- und Up-Selling-Potenziale, sondern auch die Möglichkeit, dieses Wissen für neue Produktentwicklungen zu nutzen. Daher gehen auch 85% der Studienteilnehmer davon aus, dass eine Anbindung der Front-End-Systeme mit relevanten Back-End-Systemen den Kundenservice der Zukunft beeinflussen wird.

Ein Beispiel für die Automatisierung von Kunden- und Unternehmensprozessen und Bereitstellung von relevanten Informationen bietet das durch den Voice Award 2009 prämierte Sprachportal von IKEA, das Kunden z.B. eine sprachbasierte Warenbestandsabfrage ermöglicht.

6.2 Der autonome Kunde – interaktive Self Services auf dem Vormarsch

In der zweiten Evolutionsstufe des Kundenservices nimmt der Kunde zunehmend am Servicegeschehen teil. Die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde steht im Mittelpunkt. Das Angebot an Self Services wird ausge-baut und geht über die einfache standardisierte Abwicklung und Informationsabfrage hinaus. Das Web wird zum zentralen „Umschlagplatz“ für Serviceleistungen.

Automatisierte Spracherkennung für Sprachportale nutzen!

Die Weiterentwicklung von Self Services im Rahmen von Sprachportalen erfolgt durch Systeme, die in der Lage sind, einen interaktiven und komfortablen Dialog anzubieten, der von seiner Funktionalität an den persönlichen Kontakt mit einem Kundenservicemitarbeiter heranreicht.

Solche Funktionalitäten werden beispielsweise mit Hilfe von intelligenten, natürlich-sprachlichen Spracher-kennungstechnologien erzielt, die den Dialog einerseits an die Äußerungen des Kunden und andererseits an die im System hinterlegten Kundeninformationen dynamisch anpassen und hierdurch komplexere Anfragen lösen können, als herkömmliche Sprachportale mit Tonwahlverfahren. Diese technische Weiterentwicklung wird zu einer zuneh-menden Akzeptanz und Nutzung der Kunden und laut 60% der Studienteilnehmer daher zu einem verstärkten Einsatz von solchen Sprachdialogsystemen führen. Ca. 25% der befragten Unternehmen sehen den Kundenservice ab dem nächsten Jahr durch diese Technologie beeinflusst.



„Wann glauben Sie, werden intelligente, natürlich-sprachliche Sprachdialogsysteme (IVR) Ihren Kundenservice beeinflussen?“

Einschätzung zu Sprachdialogsystemen

24,7%

18,2%19,5%

14,3%

23,4%

gar nicht bereits heute < 1 Jahr 1 – 2 Jahre > 2 Jahre


Abbildung 13: Befragungsergebnis zu intelligenten, natürlich-sprachlichen Sprachdialogsystemen

Der erfolgreiche Einsatz von Sprachdialogsystemen hängt von mehreren Faktoren ab. Wichtig ist vor allem die Herangehensweise an einen solchen Einsatz. Wie z.B. bei der Einführung eines neuen CRM-Systems, erfordert die Gestaltung eines Sprachdialogsystems ebenfalls ein strategisches Vorgehen. Denn erst wenn strategische Frage-stellungen, wie z.B. nach den zu erreichenden Zielen, der relevanten Zielgruppe, den gewünschten Einsatzge-bieten, beantwortet sind, kann die Ausgestaltung des Sprachdialogsystems beginnen.

Audiovisuelle Technologien für den Kundendialog nutzen!

Eine weitere Möglichkeit zur Unterstützung des Telefonkontaktes stellen dialog-basierte Interactive Voice Video Response Systeme (kurz IVVR oder Video IVR) dar. Diese Technologie wird laut 38,7% der befragten Studienteil-nehmern den Kundenservice mittelfristig (> 2 Jahre) beeinflussen. Diese Entwicklung wird durch die weiter steigende Nutzung von 3G-kompatiblen Smartphones verstärkt und ermöglicht Unternehmen, ihren Kunden mit Hilfe von Echtzeitvideos zusätzliche Informationen oder Anleitungen visuell zur Verfügung zu stellen oder Kunden ähnlich wie mit einem regulären Sprachportal zu den gewünschten Informationen zu navigieren. Eine solche virtuelle Navigation durch die Kundenserviceinformationen stellt einen der großen Vorteile dieser Technologie dar. Denn hierdurch wird der Nutzer davon befreit, sich alle Menüpunkte kurzzeitig zu merken und zu verstehen. Dies stellt vor allem bei der Nutzung von IVR ein Problem dar, da Menschen nachgewiesenermaßen nur beschränkt Infor-mationen in ihrem Kurzzeitgedächtnis speichern. Eine visuelle Darstellung der Menüpunkte ermöglicht daher eine schnellere Navigation und eine bessere Verständlichkeit. Ein weiterer Vorteil von IVVR liegt darin, dass der Nutzer keinerlei Software oder spezielle technischen Vorkenntnisse dazu benötigt, da diese Videos genauso schnell über-mittelt werden wie „normale“ Videotelefonate.

Virtuelle Berater zur visuellen Unterstützung einsetzen!

Die visuelle Unterstützung des Kundenservices kann, wie das nachfolgende Beispiel von IKEA anschaulich zeigt, ebenso über sogenannte virtuelle Serviceberater in Form von Lingubots oder Chatbots erfolgen, die Kunden im Internet beratend zur Seite stehen. Diese virtuellen Serviceberater unterstützen den Kunden bei der Suche nach Informationen, indem eingegebene Fragen analysiert und passend beantwortet und wenn möglich zeitgleich die gewünschten Informationen auf der Internetseite anzeigt werden. Obwohl diese Unterstützung des Kundenservices derzeit nur von einzelnen Unternehmen und Einrichtungen genutzt wird und dadurch auch nur bei 42% der be-fragten Studienteilnehmer Zuspruch findet, sehen ca. 27% der teilnehmenden Unternehmensvertreter mittelfristig (> 2 Jahre) Potenziale für intelligente, computergenerierte Agenten.



Bei der Gestaltung von Lingubots sollte darauf geachtet werden, dass der virtuelle Serviceberater in Form eines computergenerierten Avatars oder eines Menschen Emotionen ausdrücken können und einen natürlich sprach-lichen Dialog ermöglichen.

Best Practice: Virtuelle Berater

Abbildung 14: IKEA´s Lingubot Anna25

Servicevideos für erklärungsbedürftige Services bereitstellen!

Servicevideos oder Podcasts können ebenfalls zur leichten und verständlichen Visualisierung von Inhalten genutzt werden. Dies sind Audio- und/oder Videoaufzeichnungen, die z.B. über das Internet veröffentlicht und verbreitet werden. Häufig werden diese als Serien (Episoden) zur Verfügung gestellt, um in verschiedenen Beiträgen dem Kunden z.B. bei Problemstellungen Hilfe anbieten zu können. Der Vorteil von Servicevideos oder Podcasts besteht darin, dass auch große Datenmengen einfach verfügbar gemacht werden können und insbesondere komplexe Bedienungsanleitungen durch ein anschauliches Video ersetzt werden können.

Durch die Verbreitung moderner Internettechnologie und entsprechender Plattformen, wie z.B. YouTube, können Servicevideos oder Podcasts rund um die Uhr angeboten werden und dabei helfen, komplexe Inhalte leicht und verständlich zu visualisieren. Sie sind daher im Service, insbesondere in den Phasen des After Sales, von Bedeutung. Bei der Nutzung von Servicevideos oder Podcasts kommt es insbesondere darauf an, dass diese an den richtigen Orten verfügbar gemacht werden. Daneben lassen sich Servicevideos oder Podcasts auch in firmeninterne Commu-nities und Netzwerke integrieren, um auf diese Weise anschaulich z.B. die Bedienung von Produkten zu erläutern.

25 Vgl. IKEA (2010)

Ein Beispiel aus der Praxis ist Anna von IKEA. Aber auch andere Unternehmen oder Institutionen, wie z.B. die Uni-

versitätsbibliothek Köln oder Yello-Strom nutzen Lingubots zum Beantworten von Fragen. Diese Lingubots haben

eine Gemeinsamkeit: Sie navigieren ihre Nutzer durch die Internetseite und zeigen relevante Antworten entweder

in einem separaten Fenster oder direkt auf der Internetseite. Anna beispielsweise öffnet die entsprechende Seite

der IKEA-Internetpräsenz und fragt den Nutzer nach weiteren Eingaben, wenn verschiedene Informationen zu der

gestellten Frage zur Verfügung stehen.



Abbildung 15: Serviceangebote von Oracle26

Abbildung 16: Internetseite für Heimwerker27

Servicevideos und Podcasts sind geeignete Instrumente, um den veränderten Kundenerwartungen gerecht zu werden und liefern zukünftig laut den befragten Studienteilnehmern einen wesentlichen Beitrag zum Kunden-service. 45,5% der Unternehmensvertreter glauben, dass Servicevideos kurz- bis mittelfristig ihren Kundenservice beeinflussen. 20,8% der Teilnehmer sehen ihren Kundenservice sogar bereits heute davon beeinflusst.

Best Practice: Servicevideos bzw. Podcasts

26 Vgl. Oracle (2010a): Support.27 Vgl. eHow, Inc. (2010): How to do just about everything!

Best Practice: Servicevideos bzw. Podcasts

Oracle

Oracle bietet seinen Kunden sowohl Podcasts (Audiodateien) als auch Vodcasts (Videodateien) zum Download an.

Dabei werden verschiedene Servicebereiche angeboten wie z.B. Support, Partners, Industries. Sie bieten ebenso

einen „News“ Podcast an, um dem Kunden die jeweils aktuellen News kurzfristig anbieten zu können.

Henkel: eHow

Henkel sponsort mit der Marke Loctite die Internetseite eHow für Heimwerker. Dort können Nutzer Videoclips mit

Tipps & Tricks fürs Heimwerkeneinstellen.



Weniger technik-affine Kunden könnten durch die beschriebenen Servicevideos oder mit Hilfe von co-browsing sogar neue Self Service-Technologien erklärt bekommen. Der Vorteil dieses Self Services besteht darin, dass der Kundenberater sich zeitgleich mit dem Kunden bspw. das Online-Angebot anschaut und dadurch aufkommende Fragen direkt beantworten kann. 68% der befragten Studienteilnehmer gehen daher davon aus, dass durch die Vernetzung von verschiedenen Technologien das Angebot von co-browsing zunimmt.

Dem Trend zur Mobilität folgen!

Eine weitere Möglichkeit den Bedürfnissen der Kunden nach ständiger Verfügbarkeit zu genügen, stellen mobile Self Services dar. Hier hat der Kunde jederzeit die Möglichkeit, über sein mobiles Endgerät Self Service-Anwen-dungen zu nutzen.

Bevor Unternehmen jedoch mobile Self Services zur Verfügung stellen, sollte überprüft werden, ob die eigenen Kunden überhaupt eine Affinität für mobile Anwendungen aufweisen und über diesen Service erreicht werden können. Wenn dies der Fall ist, können einfache, komfortable und verbraucherfreundliche mobile Anwendungen, wie das nachfolgend beschriebene Beispiel der Sparkasse, zur Verbesserung des Kundenservices und zur Positionie-rung des eigenen Unternehmens genutzt werden.

Best Practice: Mobile Self Services

Abbildung 17: Mobiler Sparkassen-Finanzstatus28

Kundenvertrauen durch sichere Technologien steigern!

88% der Befragten gehen davon aus, dass Kunden aufgrund der steigenden Akzeptanz in der Zukunft verstärkt Self Service-Angebote nutzen werden. Teilweise werden solche Angebote sogar bereits als selbstverständlich angesehen und regelrecht erwartet. Wenn Kunden Self Services dennoch nicht nutzen, liegt dies meist nicht an der Technolo-gie, sondern eher daran, dass Bedenken hinsichtlich der Sicherheit ihrer Daten bestehen. Entsprechende Meldungen über Datenmissbräuche verstärken die Besorgnis über den Diebstahl persönlicher Daten und den Wunsch nach einer verbesserten Datensicherheit. Die größten Sicherheitsbedenken werden dabei bei Geschäftsbeziehungen zu Finanzdienstleistungs- oder Telekommunikationsunternehmen gesehen, da mit diesen meist besonders sensible Da-ten ausgetauscht werden müssen. Viele Verbraucher würden daher den Einsatz von sprach biometrischen Authen-tifizierungsmöglichkeiten begrüßen, weil diese für sie eine besonders bequeme Art der sicheren Identitätsprüfung darstellen.

28 Vgl. Spar Finanz GmbH (2010): S-Finanzstatus - kostenlose iPhone App.

Zugeschnitten auf mobile Bedürfnisse sind bereits

unterschiedlichste Self Service-Anwendungen.

Der Sparkassenverband bietet seinen Kunden zum Bei-

spiel S-Banking und S-Finanzstatus an. Hiermit können

Kontostände und Umsätze von allen Konten bei unter-

schiedlichen Sparkassen und Banken aufgerufen oder

Überweisungen getätigt werden.



Da Sprachbiometrie zur Unterstützung des Kundenkontaktes am Telefon entwickelt wurde, ist diese Technologie für den Kundenservice besonders interessant. Denn das Telefon ist der präferierte Kontaktkanal der Kunden und mit Hilfe von Sprachbiometrie wären lästige Eingaben von PINs oder andere Identitätsmerkmale obsolet. Von dem verstärkten Einsatz von automatisierter Sprachbiometrie zur Identifizierung und Authentifizierung sind 43% der Studienteilnehmer überzeugt. Weitere 58% gehen davon aus, dass diese Technologie in mittelfristiger Zukunft den Kundenservice beeinflussen wird.

6.3 Pull - Kollaboration im Service-Kanal der Social Media

Social Media ist das Buzzword der Web 2.0-Generation. Bisher ging es im Umfeld des Kundenservice hauptsächlich darum, den Kunden Service-Informationen über die klassischen Kanäle zur Verfügung zu stellen, wie z.B. Telefon, E-mail und Brief. Nun heißt es für die dritte Evolutionsstufe des Kundenservices den Fokus auf Interaktion und Ver-netzung zwischen Kunde und Unternehmen sowie Kunde und Kunde zu legen.

Für den Kundenservice der Zukunft bedeutet dies, dass Kunden bei Serviceanfragen nicht immer direkt das Unter-nehmen kontaktieren müssen, sondern sich gegenseitig helfen können. Das führt zu einer gesteigerten Autonomie des Kunden. Diese Autonomie resultiert z.B. daraus, dass der Kunde mit der Verfügbarkeit von Social Media Tools selbstständig nach Antworten auf servicespezifische Fragen suchen kann. Auch kann er anderen Kunden in Blogs oder sozialen Netzwerken Rat bei Serviceanfragen geben. Damit geht der Trend hin zur Kollaboration zwischen Unternehmen und Kunde und den Kunden untereinander. Statt One-to-One-Kommunikation heißt es nun Many-to-Many. Durch die Nutzung neuer Kanäle wie Communities und Wikis erhöht sich auch die Kommunikations-geschwindigkeit.29

29 Im Zuge der erhöhten Kommunikationsgeschwindigkeit sollte verstärkt auf die Übermittlung eines konsistenten Marken- bildes geachtet werden. Hinweise wie jede Kunderinteraktion im Sinne einer exzellenten Customer Experience gestaltet werden kann, finden sich in der Detecon Studie „Customer Experience Management“.

Customer Service …

… of the Present

� One-to-One-Kommunikation, die isoliert & zeitverzögert stattfindet

� Kanäle:� Telefon & Mobilfunk� Fax� E-Mail� SMS/MMS� Briefe

… of the Future

� Many-to-Many-Kommunikation, die persön-lich & in Real-Time stattfindet

� Kanäle: � Soziale Netzwerke� Wikis� Blogs und Microblogs� Podcasts und Vodcasts

… of the Present

� One-to-One-Kommunikation, die isoliert & zeitverzögert stattfindet

� Kanäle:� Telefon & Mobilfunk� Fax� E-Mail� SMS/MMS� Briefe

… of the Future

� Many-to-Many-Kommunikation, die persön-lich & in Real-Time stattfindet

� Kanäle: � Soziale Netzwerke� Wikis� Blogs und Microblogs� Podcasts und Vodcasts


Abbildung 18: Die Entwicklung von „One-to-One-Kommunikation“ zu „Many-to-Many-Kommunikation“ über Social Media



Kundenservice mit Social Media führt dazu, dass dieser zunehmend vernetzter und offener gestaltet wird. Der Leitsatz der Call Center World 2010 lautete trendgemäß: „Den Kundendialog gestalten! Vernetzt. Intelligent. Vertrauensvoll“. Potenzial für einen unmittelbaren und offenen Kundendialog bietet sich insbesondere in interak-tionsintensiven Service-Prozessen. Dies gilt insbesondere für das Beschwerde-Management sowie die Abhandlung von Serviceanfragen („Request-to-answer“, „Usage-to-payment“ sowie „Problem-to-solution“ und „Complaint-to-solution“). Die folgende Grafik zeigt relevante Kundenserviceprozesse und hebt diejenigen (in dunkelblau) hervor, die sich für den Social Media-Einsatz besonders eignen. Ebenso wird dargestellt, über welche Medien die Kunden-interaktion zunehmen wird. Social Media ist dabei der Kanal mit dem deutlichsten Zuwachs!

Eignung von Social Media – Tools für die Service-Prozesse

Customer Service Prozesse Veränderung Kundenservicekanäle

Request-to-change

Usage-to-payment

Order-to-payment

Request-to-answer

Complaint-to-solution

Problem-to-solution

Termination-to-confirmation

Request-to-change

Usage-to-payment

Order-to-payment

Request-to-answer

Complaint-to-solution

Problem-to-solution

Termination-to-confirmation

Social Media(Facebook, Twitter)

Mobile Services(SMS/MMS)

E-Mail

Telefon

Self-Services(online/Telefon)

Schriftverkehr(Brief, Fax)



Mobile Services(SMS/MMS)

E-Mail

Telefon

Self-Services(online/Telefon)

Schriftverkehr(Brief, Fax)


Abbildung 19: Eignung von Social Media Tools für Customer Service-Prozesse

Die neuen Kanäle ersetzen nicht die klassischen Kanäle wie z.B. professionelle Call Center, sondern sind eine wir-kungsvolle Ergänzung im Customer Relationship Management. Auch ist die Integration von Social Media in den Multikanal-Mix komplex. Möglicherweise ist diese Komplexität auch ein Grund, warum bisher lediglich 3% der heutigen Customer Care Center von deutschen Unternehmen sich in der Welt des interaktiven sozial getriebenen Kundendialoges bewegen.30 Dies hebt hervor, welch immenses Potenzial im Kundenservice mit Social Media steckt.

30 Vgl. OMEGO KG (2010): CallCenterWorld 2010 - den Kundendialog gestalten.



Im Folgenden wird aufgezeigt, mit welchen Social Media-Tools serviceorientierte Unternehmen ihren Kunden-service revolutionieren können. Das Social Tool-Kit, was sich in diesem Zusammenhang für eine Verwendung im Customer Service anbietet, stellt sich wie folgt dar:

Die geeigneten Social Media-Tools für den Kundenservice

Express & Collaborate Aggregate & Automate

Social Tools

Social Tools

Soziale Netzwerke & Communities

Blogs & Microblogs

Wikis RSS-Feeds

Bookmarking

Podcasts/Vodcasts


Abbildung 20: Die Kundenservice-Tools im Social Media-Umfeld

Soziale Netzwerke als interaktive Serviceplattform nutzen!

Soziale Netzwerke und Webforen stellen soziale Gemeinschaften im Internet dar. Bekannte Beispiele sind Facebook, StudiVZ und Xing. Diese können nach öffentlichen Netzwerken, wie z.B. Facebook und LinkedIn, und unterneh-mensinternen Netzwerken (Communities) unterschieden werden.

Der Aufbau sozialer Netzwerke bietet für den Kundenservice folgende Potenziale:

Ausgangsplattform für ein breites Angebot an sozialen Service-Technologien, auf die über das soziale Netzwerk zugegriffen werden kann wie z.B. Podcasts, Wikis, Kunden-helfen-Kunden-Blogs. Diese Technologien können über Gadgets/Widgets zur Verfügung gestellt werden.31

Bekanntheit des eigenen Kundenservices durch Unternehmensprofile in öffentlichen Netzwerken oder Aufbau eines eigenen Netzwerkes erhöhen.

Verbesserung des Services-Images, z.B. durch Angebot von „Fan“-Funktionen in Kundenforen, denen zufrie-dene Kunden folgen können.

Nutzung des “Wissens der Masse“ (Wisdom of the Crowd) zur Sammlung relevanter Kundeninformationen.

Die Nutzung sozialer Netzwerke für den Kundenservice, bzw. insbesondere die Pflege von Serviceprofilen in be-kannten Netzwerken, ist insbesondere in der jungen Zielgruppe sehr bekanntheitsfördernd. Dabei ist der Aufbau eines Profils nicht sehr aufwändig und vergleichsweise kostengünstig. Mit dem alleinigen Aufbau eines sozialen Netzwerks ist es jedoch nicht getan. Von großer Bedeutung sind die konstante Aktualisierung dieses Profils und das kollaborative Management dieser Plattformen. Kollaboratives Management meint in diesem Zusammenhang das ständige Interagieren mit Kunden und Interessenten in einer Sprache, die authentisch ist. Ebenso sollte auch darauf geachtet werden, dass der Kunde den Zugriff auf die für ihn relevanten Serviceinhalte einfach gestalten kann. Dazu ist es ratsam, RSS-Dienste zu verwenden.32

31 Widgets/Gadgets sind kleine Programmdateien von Grafiken oder Fotos, die in Websites eingebaut werden können. Die kleinen Symbole werden von den Browsern als Gadget/Widget-Sammlungen zur Verfügung gestellt werden. 32 RSS (Abkürzung für „Really Simple Syndication“) ist eine Technologie, die es dem Nutzer ermöglicht, die Inhalte einer Webseite – oder Teile davon – zu abonnieren. Die neuen Inhalte (Text, Audio- oder Video) können so automatisch auf die Computer (oder andere Endgeräte) des Kunden geladen werden, sobald sie veröffentlicht werden. Der Kunde kann sich die neuesten Service-News direkt auf den Ipod laden oder MP3-Spieler laden.



Im Folgenden sind Best Practices sozialer Netzwerke dargestellt. Insbesondere am Beispiel von Nike wird deutlich, wie das Unternehmen eine „social community“ als zentrale Serviceplattform fuer seine Produkte nutzt:

Direct connection to Apple iTunes

(to buy music tracks)

Users track their runs through a micro chip

(implemented in shoe)Sharing running routes online on a digital map

Share music favorites (incl. Powersong)

Join teams & community, find running matescustomized training schedules

Participation in virtual challenges

Mashup with other communities

Best Practices: Soziale Netzwerke

Quelle: Nike corporate website (www.nikeplus.com)

Nike Serviceplattform:

Nike bietet seinen Kunden über eine integrierte Serviceplattform eine Vielzahl von Kollaborationsmöglich-

keiten mit dem Unternehmen und mit anderen Kunden an. Bei Nike liegt der Fokus hier insbesondere auf der

Imagebildung und der Interaktion mit anderen Nutzern.

Fidor Bank AG:

Das soziale Netzwerk der Fidor Bank AG ist spezialisiert auf den internet-basierten Vertrieb von Finanzdienst-

leistungen für das Privatkundengeschäft (Retail-Financial Services). Im Kundenservice setzt die Fidor Bank AG

auf den sozialen Austausch der Kunden untereinander. So wird der Bewertungsprozess von Finanzprodukten

von den Kunden übernommen. Dies erfolgt über den Austausch darüber, welche Finanzberater oder -pro-

dukte am positivsten bewertet werden. Das Unternehmen incentiviert seine Kunden zusätzlich zur aktiven

Teilnahme, indem der Kunde über ein Bonussystem bis zu 1000 € dazuverdienen kann, wenn er ein Produkt

erfolgreich für Fidor entwickelt.34

Kollaboration Platform in People Soft35

ORACLE hat den Kundenservice über Social Media perfektioniert. Basierend auf der ORACLE Community

bietet das Unternehmen neben zielgruppenspezifischen Netzwerken z.B. „Technology Network“ und „Part-

ner Network“ auch Kundenblogs und Wikis an. Alle Services finden sich auf dem zentralen Netzwerk von

ORACLE.36

33 Vgl. Nike Inc. (2010): Nike+34 Vgl. Fidor Bank AG (2010): Meine Community. 35 Vgl. Oracle (2010b): Call for Customer Examples and Stories--PeopleTools 8.50.36 Vgl. Oracle (2010c): Redpaper Available: Collaboration Platform in PeopleSoft.

Abbildung 21: Die Serviceplattform von Nike für Kunden und Unternehmen33



Direct2DELL: Dell Community

Über die Dell Community erreicht man den DELL-Kundenblog DIRECT2DELL. Über eine Schlagwortwolke, die

sich auf der Website befindet, kann man direkt auf einzelne Themenfelder innerhalb des Blogs springen. Innerhalb

des Blogs antworten Service-Mitarbeiter auf Kundenanfragen und gehen proaktiv auf Produkt diskussionen und

Serviceanfragen der Blogger ein.

37 Vgl. eload24 (2010): Blogs lesen und nutzen: Blog-Definition.38 Vgl. Dell (2010): Direct2Dell.

Bloggen, um schnell und weitreichend relevante Service-Informationen zu streuen und auf kritische Anfra-gen zu reagieren!

Blogs stellen die Quintessenz des Kundenservices über Social Media dar, denn sie ermöglichen die einfache und schnelle Adressierung einer breiten Zielgruppe über das Internet. Blogs unterstützen soziale Netzwerke innerhalb derer über Kurzmitteilungen Informationen schnell, zielgerichtet und weit gestreut werden können. Sie enthalten Beiträge, die chronologisch veröffentlicht werden und von anderen Usern gelesen, kommentiert und um weitere Beiträge ergänzt werden können. Die Abgrenzung zum Microblog besteht darin, dass die Länge der Beiträge auf etwa die Anzahl der Zeichen einer SMS (140 bis 160 Zeichen) beschränkt ist. In Microblogs werden meist kurze Meldungen über aktuelle Aktivitäten abgegeben oder kurz kommentierte Links veröffentlicht.37

Best Practices: Blogs

Abbildung 22: Die Direct2DELL Community38



Telekom hilft

Seit Mai 2010 erreicht man den Kundenservice der Deutschen Telekom über Twitter und erhält an Werktagen

von sieben Kundenservicemitarbeitern Antworten auf Anfragen, die mit 140 Zeichen an telekom_hilft gesendet

wurden. Die Mitarbeiter werden mit einem Foto auf der Twitter-Seite vorgestellt und somit wird eine Zuordnung

der Tweets zum jeweiligen Ansprechpartner möglich. Diese kümmern sich persönlich um das jeweilige Anliegen

des Kunden und rufen gegebenenfalls sogar per Telefon zurück.

Abbildung 23: Das Twitter-Profil der Deutschen Telekom39

Best Practices: Blogs

Die Gestaltung von Kundenservice über Unternehmensblogs bemisst sich insbesondere daran, wie schnell Beschwerden und Probleme des Kunden gelöst werden können. Mit Blogs kann insbesondere das Beschwerde-management optimiert werden. Sie bieten schnelle Reaktionsmöglichkeiten und einen unkonventionellen und offenen Umgang mit dem Kunden. Noch vielmehr ist es sogar eine Möglichkeit proaktiv auf den Kunden zuzu-gehen, wenn dieser sich z.B. in einem Blog kritisch über die Bedienung oder den Service eines Produktes äußert. Mithilfe dieses Tools können die aktiven Nutzer, die sogenannten „Blogger“, Kurzmitteilungen über das Netzwerk veröffentlichen. Diese Kommunikation bietet für den Kundenservice ein immenses Potenzial, weil damit direkt ein breiter Kreis der Kunden angesprochen werden kann. Um einen Blog erfolgreich für den Kundenservice zu nutzen, müssen die Kundennachrichten, also Kurzmitteilungen im Blog proaktiv und zeitnah beantwortet wer-den. Ein weiteres Potenzial, das sich durch die Nutzung von Blogs anbietet, ist die Weiterleitung und das Bewer-ten von empfehlenswerten Blogbeiträgen durch den Kunden selber. Auf diese Weise kann ein Multiplikatoreffekt von Service-News realisiert werden ohne Servicekosten und zusätzlichen Ressourceneinsatz verbuchen zu müssen. Kunden, die über ein Problem klagen, finden oftmals direkt eine passende Lösung oder können ihre Frage in einer breiten Öffentlichkeit stellen.

39 Vgl. Twitter (2010): Telekom_hilft.



Um erfolgreich zu bloggen, müssen die Inhalte der Blogs abgestimmt und qualitätsgesichert sein. Ebenso bedarf es der Festlegung ethischer Ausrichtungen sowie der Konzeption von Kommunikations- und Deeskalationsstrategien. Denn insbesondere für einen Kommunikationskanal wie Blogs, dessen Nutzer schnelle Reaktionen erwarten, muss der kommunikative Handlungsrahmen detailliert festgelegt sein. An dieser Stelle ist ebenso zu erwähnen, dass das Fähigkeits-Level und Aufgabeninhalt der Blog-Mitarbeiter höher sein sollte als in den klassischen Kundenservice-Abteilungen, wie z.B. einem Call Center. Grund hierfür ist, dass die Blog-verantwortlichen Service-Mitarbeiter zum einen sehr affin im Umgang mit den neuen Medien sein müssen. Ebenso haben sie nicht nur die Aufgabe, reaktiv auf Kundenanfragen zu reagieren, sondern müssen auch aktiv Diskussionen in Blogs steuern, ebenso die Inhalte des Blogs qualitätssichern und bei Nachrichten, welche kritisch oder imageschädigend sind, unmittelbar darauf reagieren und eine geeignete Kommunikation einleiten. Die verantwortlichen Mitarbeiter sollten an dieser Stelle in die Lage versetzt werden, direkten Einfluss auf das Kundenerlebnis zu nehmen und Kunden im Rahmen einer konsistenten Unternehmensidentität individuell begeistern zu können.40 Um die Blogs für den Kunden leicht auf-findbar zu machen, ist es zusätzlich ratsam sich in Blog-Suchmaschinen listen zu lassen, so z.B. Technorati und Google Blog Search.

Wikis als Wissensdatenbank für Service-Mitarbeiter einsetzen!

Für den Kundenservice der Zukunft empfiehlt sich der Aufbau von Wikis vorerst auf interner Ebene. Denn die Eigen-schaft, Wissen schnell mit anderen zu teilen, macht Wikis zu einem vielseitigen Instrument für den Unternehmen-seinsatz. Sie sind ideal, um gemeinsam Dokumente zu erarbeiten, eine Wissensbasis zu erstellen und Erfahrungen auszutauschen. Wikis sind onlinebasierte Plattformen, die Informationen (in erster Linie Texte) nach verschiedenen Themen gegliedert in diversen Beiträgen zur Verfügung stellen. Wikis können als online-Lexika verstanden werden und bieten insbesondere für die Darstellung erklärungsbedürftiger Dienstleistungen/Produkte Hilfestellung.

Eine Gartner Research-Studie geht davon aus, dass im Jahr 2010 schon über die Hälfte aller Unternehmen interne Wikis einsetzen wird. Gartner prognostiziert, dass im Jahr 2011 soziale Netzwerkinteraktionen wie z.B. über Blogs beliebter als eine Zusammenarbeit im Team zwischen Kollegen sein werden.41 Im Wiki können Servicedokumente zum Download zur Verfügung gestellt werden, können FAQs von Kunden aufgebaut und tagtäglich ergänzt wer-den. Über Blogs, die in das Wiki integriert sind, können sich Service-Mitarbeiter zusätzlich virtuell und zeitunabhän-gig zu Kundenanfragen austauschen. So nutzt zum Beispiel British Telecom das firmeninterne Wiki seit mehreren Jahren insbesondere für das Management von CIO-Prozessen und zur Dokumentation.42

Entscheidend für den Erfolg von Wikis ist zum einen der Aufbau von Akzeptanz und Commitment für die Relevanz des Wikis. Aktuell werden Wikis von vielen immer noch als Spielerei und nicht als gemeinsame und effiziente Ar-beitsplattform gesehen. Diese Akzeptanz, insbesondere bei Kollegen, die seit Jahren mit den klassischen Tools des Wissensmanagements arbeiten, zu erlangen, ist eine Herausforderung.

Zum anderen ist nicht zu unterschätzen, dass bisher noch kein Wissen zur Bedienung und Nutzung von Wikis be-steht. Wenn Mitarbeiter dort aktiv Beiträge schreiben, kommentieren und Inhalte zur Verfügung stellen sollen, muss gewährleistet sein, dass sie diese Wikis bedienen können und mit dem Umgang vertraut sind.

40 Vgl. Jost, C. et al. (2010): Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche, Bonn 41 Vgl. Smith, M. et al. (2007): Predicts 2008: Disruptive Shifts in the High Performance Workplace.42 Vgl. Roberts, M. (2003): TWiki Success Story of British Telecommunications.



7. Kundenservice der Zukunft: Die nächsten Schritte für Ihr UnternehmenAus den Erkenntnissen der Studie lassen sich die nächsten Schritte für Unternehmen ableiten. Sie unterteilen sich in drei Kategorien: „Integration und Nutzung neuer Kanäle“, „Wissen generieren“ und „interaktion mit dem Kunden“.

7.1 Integration und Nutzung neuer Kanäle

Die Kategorie „Integration und Nutzung neuer Kanäle“ beinhaltet die Konzeption, Planung und Implementierung von Self Service- und Social Media-Instrumenten in das Service Portfolio des Unternehmens. Dies umfasst auch die Integration dieser neuen Kanäle in das Multikanal-Management-System und die Prozesse eines Unternehmens.

Dieses Kapitel gibt Empfehlungen zu den Themen:

Zielsetzung,

Zielgruppen,

Instrumente und

Risikoabschätzung

bei der Initiierung und der Integration von Customer Self Service- und Social Media-Lösungen in die Unternehmen. Zusätzliche Empfehlungen zur Gestaltung von Unternehmenskultur- und -führung, Prozessen und Ressourcen-management runden dieses Kapitel ab.

Nur wer seine Ziele und Zielgruppen sorgfältig definiert, wird auf Dauer erfolgreich seinEin erfolgreicher Einsatz von Instrumenten bedarf einer klaren Zielsetzung. Welche Art von Kontakten soll online geführt werden und was soll mit diesen Kontakten erreicht werden? In welchem Verhältnis stehen die Unter-nehmensziele zu den Zielen des Customer Self Service und Social Media? Ziele des neuen Kanals sind unter anderem:43

Verminderung der Kosten des Kundenservice und zielgenauerer Einsatz der vorhandenen Ressourcen.

Stabilisierung des Geschäfts durch bessere Kenntnis der Kunden und deren Wünschen im Rahmen einer Geschäftsbeziehung.

Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch zielgenauere Maßnahmen und Angebot von Kanälen, welche die Kunden präferieren.

Erhöhung der Wiederkaufrate und Upselling-Erfolge durch bessere Kenntnis der Kundenwünsche.

Schaffung eines Forums, in dem Kunden mit ähnlichen Problemen Lösungen gemeinsam entwickeln.

Neben der Definition von Zielen, die mit den neuen Kanälen erreicht werden sollen, sind die Zielgruppen zu iden-tifizieren, für die die Self Service- und Social Media-Lösungen realisiert werden sollen.

Auf Basis dieser Zielgruppendefinition können Struktur und Inhalte des Social Network-Angebotes (Themengebiete, Informationsangebote, Suchfunktionen44,45, Add-Ons) konzipiert werden. Für Unternehmen kommen insbesondere Interessenten, Nutzer und Händler ihrer Produkte, Produktgruppen und Services als Zielgruppen in Frage.

43 Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 744 Vgl. Schengber, R. (2010): Community Marketing als Support 2.0. In: direkt marketing, Heft 02 /2010, S. 5045 Siehe auch Kapitel „Push – Antworten auf oft gestellte Fragen“



46 Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 14

Die Definition der eigenen Zielgruppen hilft zudem bei der Auswahl der Social Networks, in denen das Unter-nehmen aktiv werden möchte. Ergänzend ist eine saubere Definition der Zielgruppen auch eine geeignete Basis für eine trennscharfe Datengenerierung im Betrieb der Social Media-Instrumente.

Identifizieren Sie Risiken und analysieren Sie Ihre Unternehmenskultur

Jede Entwicklung, die technologische und prozessuale Veränderungen mit sich bringt, birgt Risiken. Im Rahmen von Self Service- und Social Media-Aktivitäten sind insbesondere Risiken bzgl. der Messbarkeit der Maßnahmen sowie Datensicherheitsrisiken zu beachten.

Risiken bzgl. der Messbarkeit der Maßnahmen treten immer dann auf, wenn es gilt, den aktuellen Status der eigenen Communities einzuschätzen und ggf. schnelle Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Ohne Messbarkeit der eigenen Self Service- und Social Media-Aktivitäten können die neuen Kanäle schnell austrocknen und zur informa-tionellen Einbahnstraße werden.

Zur Messung der Stati der neuen Kanäle eignen sich dabei insbesondere Tools, die nicht nur analysieren, was in Blogs über das Unternehmen, seine Produkte und Services gesagt wurde, sondern auch ermitteln, was in den eige-nen Communities vorgeht.

So können KPIs auf Nutzer- und auch auf der Inhaltsebene ermittelt werden, um ein vollständiges Bild von der Qualität der eigenen Initiativen zu erhalten. Auf der Nutzerebene lassen sich dabei Verweildauer, Häufigkeit der Bei-träge, die Anzahl der Kommentare pro Beitrag und die vom eigenen Angebot abgedeckte Demografie ermitteln.46 Dagegen werden auf der Inhaltsebene insbesondere das Themenspektrum, die Anzahl der Wortnennungen sowie die Autorenprominenz und -Kompetenz ebenso ermittelt, wie die Tonalität in den einzelnen Kommunikations-kanälen.

Datensicherheitsrisiken sind insbesondere gravierend, wenn sensible Daten ausgetauscht und gesammelt werden. Die strikte Einhaltung der Datenschutzrichtlinien ist beim Umgang mit persönlichen Daten der Nutzer, etwa in Communities, ebenso zu gewährleisten wie beim Austausch monetärer Daten.

88% der Befragten gehen davon aus, dass Kunden aufgrund der steigenden Akzeptanz in der Zukunft verstärkt Self Service-Angebote nutzen werden. Vielfach werden solche Angebote bereits als selbstverständlich angesehen und regelrecht erwartet. Wenn Kunden Self Services dennoch nicht nutzen, liegt dies meist nicht an der Technologie, sondern an Bedenken hinsichtlich der Sicherheit ihrer Daten. Meldungen über Datenmissbräuche verstärken die Besorgnis über den Diebstahl persönlicher Daten und den Wunsch nach einer verbesserten Datensicherheit.

Die größten Sicherheitsbedenken werden dabei bei Geschäftsbeziehungen zu Finanzdienstleistungs- oder Telekom-munikationsunternehmen gesehen, da in diesen meist besonders sensible Daten ausgetauscht werden müssen. Viele Verbraucher würden daher den Einsatz von sprachbiometrischen Authentifizierungsmöglichkeiten begrüßen, weil diese für sie eine besonders bequeme Art der sicheren Identitätsprüfung darstellt. Sprachbiometrie, entwickelt zur Unterstützung des Kundenkontaktes am Telefon, ist als Technologie für den Kundenservice besonders interes-sant. Denn das Telefon ist der höchst frequentierte Kontaktkanal der Kunden und mit Hilfe von Sprachbiometrie wären lästige Eingaben von PINs oder andere Identitätsmerkmale obsolet. Von dem verstärkten Einsatz von auto-matisierter Sprachbiometrie zur Identifizierung und Authentifizierung sind 43% der Studienteilnehmer überzeugt. Weitere 58% gehen davon aus, dass diese Technologie mittelfristig den Kundenservice beeinflussen wird.



Prüfen Sie darüber hinaus, ob Ihr Unternehmen und seine Kultur bereit sind für den Einsatz von Self Service- und Social Media. Sollte die Unternehmenskultur nicht zum Gedanken von Social Media und Customer Self Care pas-sen, schaffen die neuen Instrumente eine „Einbahnstraße“ der Kommunikation, ohne Interaktion der Peer.47

Um dies zu verhindern, sollte die jeweilige Unternehmenskultur dann sukzessive auf ein Engagement im Social Me-dia und Customer Self Care vorbereitet werden, wenn feststeht, dass ein solches Unterfangen auch zur Erreichung der Unternehmensziele wesentlich beiträgt. Ideal zur schrittweisen Vorbereitung der Social Media-Kanäle sind dabei Social Media Guidelines, die auf den Kenntnisstand der Mitarbeiter eingehen und sie schrittweise mit den Innova-tionen durch eine Social-Media- und Customer-Self-Care-Initiative vertraut machen.

Ebenso sollten die Kunden auch hinsichtlich ihrer Social Media- und Customer Self-Care-Affinität analysiert werden, um eine gezielte Ansprache durch die neuen Kanäle zu gewährleisten.

Machen Sie Ihre Customer Self Service- und Social Media-Initiative zur Chefsache und den Chef zum Treiber bei Konzeption, Implementierung und Nutzung der neuen Kanäle. So übernimmt die Unternehmensleitung die Paten-schaft für die Self Service- und Social Media-Initiative in Ihrem Unternehmen. Denn umfangreiche Veränderungen innerhalb eines Unternehmens bei Einführung und Betrieb neuer Kanäle über Abteilungs- und Prozessgrenzen hinweg erfordern einen starken Rückhalt in der Führung des Unternehmens. So ist die Einbeziehung der Unterneh-mensleitung zwingend erforderlich. Diese kann in der Bewilligung zusätzlicher Ressourcen für die Self Service- und Social Media-Initiative ebenso ihren Ausdruck finden, wie in der direkten Beteiligung bei der Kommunikation mit den Kunden.48

Setzen Sie ein übegreifendes Multikanal-Management auf

Produktive Multikanal-Aktivitäten inkl. Self Service und Social Media sollten über einen konsistenten Daten-Pool, ein kanalübergreifendes CRM-System49 und integrierte Social Media-Lösungen abgebildet werden. So können Sie durch Zusammenführen der Informationen aus allen Kundenkontaktkanälen hochwertige Kundenprofile und kom-plette Kundenhistorien erstellen, die die Produktivität des Unternehmens steigern helfen und gleichzeitig zur Ko-stenersparnis beitragen.50 Hierzu sind saubere Schnittstellen, insbesondere zwischen den umfassenden, weil integ-rierten Social Media-Lösungen und dem kanalübergreifenden CRM-System dringend erforderlich.

Schaffen Sie bereits in der Planungsphase eine starke Partnerschaft für Self Service und Social Media mit Marke-ting, Vertrieb, Service, der Produktentwicklung sowie der Personalabteilung, der Unternehmenskommunikation und dem Wissensmanagement.51

Investieren Sie darüber hinaus in die Anpassung der Strategie, der Prozesse und der Ressourcen, um einen einheit-lichen Service über alle Kanäle zu gewährleisten und um bei schwankenden Kontaktvolumina flexibel zu sein.52

Insbesondere neue Strategien im Umgang mit den Kunden sind erforderlich, um die Potenziale der neuen Kanäle wirklich nutzen zu können. So wird gerade die Beziehungen zu den Kunden durch Self Service- und Social Media-Aktivitäten verändert und nur ein strategisches Vorgehen hilft hier, um die Veränderung der Kundenbeziehungen aktiv im Sinne der Kunden und des Unternehmens zu gestalten. So kann das Markenimage durch eine Strategie verbessert werden, die sich auf ein Medium mit großer Reichweite konzentriert.53

47 Vgl. Jost, C. et al. (2010): Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche, S. 44 f.48 Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 649 Vgl. Streif, S. (2010) : Multichannel-Marketing im Einklang. In: Acquisa, Heft 02/2010, S. 1950 Vgl. Schreiber, K. (2009): Dialog auf allen Kanälen. In: Call Center 2009 Acquisa update, S. 1051 Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 452 Vgl. Schreiber, K. (2009): Dialog auf allen Kanälen. In: Call Center 2009 Acquisa update, S. 11, 1353 Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 7



Schulen Sie Ihre Mitarbeiter in verschiedenen Multikanal-Aktivitäten und schaffen Sie Multi-Skill-Agents. So können Sie durch höhere Flexibilität bei Schwankungen der Volumina der einzelnen Kanäle ideal steuern.54 Wählen Sie zudem Special Agents aus, welche sich insbesondere im Rahmen von Foren-Aktivitäten, etwa in Xing oder Gruppen in Facebook gut ausdrücken und authentisch präsentieren können.55 Neben diesen Special Agents gilt es auch, Mit-arbeiter zu Moderatoren in den Social Media-Kanälen auszubilden; zu deren Skills sollten neben einer hohen The-menkompetenz auch eine starke aktivierende Dialogorientierung zählen. Bei Support-Plattformen können durch eine aktivierende Moderation Selbsthilfequoten von mehr als 30 Prozent realisiert werden.56

Vor Durchführung der Mitarbeiterweiterbildung57 sollten jedoch eine einheitliche Botschaft und klare Formulie-rungsrichtlinien im Rahmen einer „Social Media Policy“ entwickelt werden.58 Bei den Formulierungen ist darauf zu achten, dass sich in der Kommunikation mit den Kunden kein „Corporate Speech“ einschleicht und sich die Interaktion authentisch, engagiert, transparent, ehrlich und klar gestaltet.59

7.2 Wissen generieren

Unter „Wissen generieren“ wird das Sammeln, Bündeln, Bewerten und das abteilungsübergreifende Verteilen der mit Self Service und Social Media gewonnenen Informationen verstanden. Die Verknüpfung dieser Erkenntnisse mit Informationen anderer Kanäle spielt für die Steuerung der Self Service- und Social Media-Aktivitäten eine zentrale Rolle.60

Im Self Service und im Social Media wird ehrlich mit den Usern kommuniziert

Eine Voraussetzung, um das Sammeln von relevanten Daten überhaupt zu ermöglichen, ist eine ehrliche Kommu-nikation via Social Media. Denn ein Charakteristikum von Communities liegt in der Transparenz, der Authentizität der Beiträge und des Meinungsaustausches; nur wer dies in seinem Engagement berücksichtigt wird dort auch erfolgreich sein.

Die Erfassung positiver wie negativer Signale der Kunden wird zur Kernaufgabe im Kundenservice. Diese Kunden-signale sind die Stimme des Kunden, die „Voice of the Customers“ (VOC). Die Voice of the Customer-Methode ermöglicht, verbal oder schriftlich eingegangene Kundenprobleme auf konkrete Zielgrößen herunter zu brechen, um somit das Problem schließlich zu eliminieren.

Die regelmäßige Erstellung eines VOC-Reports auf Basis der Informationen aus Customer Service-Aktivitäten er-möglicht Interaktionen in den Communities sowie Diskussionen in Foren und durch Social Networking-Aktivitäten eine deutliche bessere Wahrnehmung der Kundenperspektive im gesamten Unternehmen. So lassen sich spezifische VOC-Reports für die Unternehmensleitung ebenso erstellen wie spezifische Berichte für die einzelnen Abteilungen des Unternehmens.61 Die so unternehmensweit transparent gemachte Kundensicht kann somit zur noch konse-quenteren Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenwünsche beitragen.

54 Vgl. Schreiber, K. (2009): Dialog auf allen Kanälen. In: Call Center 2009 Acquisa update, S. 1255 Vgl. Schreiber, K. (2009): Dialog auf allen Kanälen. In: Call Center 2009 Acquisa update, S. 1356 Vgl. Schengber, R. (2010): Community Marketing als Support 2.0. In: direkt marketing, Heft 02 /2010, S. 5057 Vgl. Jost, C. et al. (2010): Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche, S. 45 f.58 Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 659 Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 660 Vgl. Streif, S. (2010): Multichannel-Marketing im Einklang. In: Acquisa, Heft 02/2010, S. 1961 Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 9



7.3 Interaktion mit dem Kunden

Die Interaktion des Unternehmens mit den Nutzern wird zukünftig in hohem Maße durch das gewonnene Wissen aus Self Service-Verhalten und Social Media-Kommunikation geprägt sein, wobei zwei unterschiedliche Ausprä-gungen zu beobachten sind: die direkte und die indirekte Interaktion.

Die direkte Interaktion erfolgt mit den Kunden im Rahmen des automatisierten Self Service sowie der Kommunika-tion in Echtzeit im Rahmen der Social Media-Aktivitäten. Die indirekte Interaktion mit den Kunden findet dagegen auf Basis des gewonnenen Wissens von Self Service und Social Media statt, basierend auf den verarbeiteten Informa-tionen, welche neben den Partnerabteilungen gerade auch im Kundenservice des Unternehmens zur Optimierung und Effizienzsteigerung genutzt werden können.

Angemessener Umgang mit Kritik und konsequenter Verzicht auf digitales Make-up

„Needs based up-selling”: Die durch Social Media- und Customer Self Care-Aktivitäten gewonnenen Informationen können idealerweise zum Up- und Cross-Selling bei Inbound- und Outbound-Kontakten mit den Kunden ebenso verwendet werden wie zur Schärfung und Präzisierung der Kundenprofile. Auf Grundlage dieser neuen Profile, die idealerweise auch die positiven wie negativen Signale der Kunden umfassen, lassen sich sowohl Kampagnen wesentlich präziser konzipieren als auch die Kunden durch besseres Hintergrundwissen besser verstehen. Dies stei-gert letzlich die Kundenzufriedenheit. Die Wichtigkeit der Kundenzufriedenheit betonten 96 % der im Rahmen dieser Studie befragten Führungskräfte, die Kundenzufriedenheit als eines der zentralen Unternehmensziele defi-nieren.

Kritischen Kommentaren und Beiträgen in Social Media-Kanälen sollte stets mit einer angemessenen, ehrlichen, authentischen und klaren Reaktion im selben Medium begegnet werden, da sonst die Reputation des Unterneh-mens in all seinen Social Media-Kanälen schnell leiden kann. Neben der schnellen Reaktion auf kritische Stimmen trägt auch die proaktive Kommunikation von eigenen Fehlern und von Informationen, welche für die Kunden inte-ressant sein können, zum Ansehen des Unternehmens in der digitalen Welt bei.

Vermeiden Sie darüber hinaus „digitales Make-up“ durch fingierte Beiträge in Portalen, Blogs oder Foren. Solche Beiträge schaden dem Unternehmensimage enorm, da Manipulationen in Zeiten großer Transparenz in den neuen Kanälen schnell publik werden.

Die Customer Experience deutlich verbessern und „Heavy User“ offensiv einbinden

Customer Experience ist das Trendthema und wird dies nach Expertenmeinung auch bleiben.62

Doch gerade die Customer Experience wird auch von Social Media- und Self Care-Initiativen stark beeinflusst. Die zum Social Media zählenden Customer Service Communities sind ideale Instrumente, um Kundenerfah-rungen gezielt positiv zu gestalten. In solchen Kundenservice-Communities können Unternehmen eine perma-nente, ehrliche und authentische Interaktion mit ihren Kunden betreiben und zu einer deutlichen Verbesserung der Kundenerfahrungen beitragen.63

„Heavy User“ generieren ca. 80-90 % der Inhalte in Online Communities. Diese „Heavy User“ engagieren sich dann in einem solchen Maß, wenn sie richtig eingebunden sind und sie für ihre Leistungen entsprechend belohnt werden. Dabei erfolgt ihre Incentivierung nicht über Geldleistungen, sondern durch Bekanntheit, Anerkennung und Würdigung ihrer Leistungen.

62 Jost, C. et al. (2010): Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche63 Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 9



So sind zu erringende Titel wie „User of the month“, „Hilfsreichste User“ oder „Innovator des Monats“ effektive Hilfsmittel, um „Heavy User“ an die Community zu binden und weiter zu hohen Leistungen zu motivieren. Die „Heavy User“ sind auch die tragende Säule des Customer Self Care-Gedankens. Sie antworten auf Fragen von anderen Usern und generieren somit eine umfassende Bibliothek an Wissen, welche allen weiteren Usern zur Verfü-gung steht und den Unternehmen viele Interaktionen in den Customer Service-Centern einsparen hilft.64

Nutzen Sie als eines der wirkungsvollsten Instrumente der Social Media die Einbindung ihrer verschiedenen Peer-Gruppen in die Entwicklungsprozesse Ihres Unternehmens. So kann die Interaktion mit Kunden und Interessenten zu neuen oder verbesserten Produkten, Services oder Prozessen führen.65 Allerdings erfordert die Nutzung der in den Social Media-Kanälen gewonnenen Erkenntnisse in den internen Prozessen eine effektive Synchronisation aufgrund der unterschiedlichen Geschwindigkeiten der internen Entwicklungsprozesse und der Schnelligkeit, der Menge und der Vielfalt der Interaktionen der Social Media-Gemeinde. Dabei helfen können Systeme, die es den Kunden und Interessierten erlauben, die von allen Peer-Gruppen eingebrachten Ideen zu priorisieren und somit die Auswahl und deren Nutzung für das Unternehmen zu erleichtern.66

Erkennen Sie Beschwerden sowie Churn-Signale im Vorfeld

Nutzen Sie die gewonnenen Informationen zur Antizipation von Problemen, die ohne Self Service und Social Media erst durch eingehende Beschwerden hätten identifiziert werden können. So ersparen Sie es Ihren Kunden, negative Signale an Ihr Unternehmen zu senden, beugen kritischen Beiträgen in den neuen Kanälen vor und vermeiden Kosten, die sonst in den Service Centern entstanden wären.67

Verwenden Sie darüber hinaus die gewonnenen Informationen auch zur Identifikation von Churn-Signalen, die ohne Self Service und Social Media erst später hätten identifiziert werden können und konzipieren Sie Maß nahmen, um den Churn-Prozess aufzuhalten. Die umgehende Identifikation und die schnelle Reaktion auf negative Beiträge in den neuen Kanälen ist von zentraler Bedeutung für das Unternehmen, denn durch die Früherkennung von Churn-Signalen erhöhen Sie die Loyalität ihrer Kunden und vermeiden zusätzliche Kundenrückgewinnungs-Maßnahmen. Identifizieren Sie mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse frühzeitig Verbesserungsmaßnahmen an den eigenen Services und Produkten sowie in Ihrem Kundenservice. So können Sie Ihre Marktforschungsergebnisse sinnvoll ergänzen, Ihre Produkte sowie Services aus Kundensicht betrachten und gezielt weiterentwickeln. Fehlentwick-lungen werden dabei ebenso vermieden wie überflüssige Entwicklungsarbeiten, die durch mangelndes Verständnis der Kundenanforderungen entstanden wären.

64 Vgl. Li, Charlene/Bernoff, Josh (2008): Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies, S. 153 ff.65 Vgl. Jost, C. et al. (2010): Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche, S. 47 f.66 Vgl. Li, Charlene/Bernoff, Josh (2008): Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies, S. 179 ff. 67 Vgl. Jost, C. et al. (2010): Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche, S. 40 f.



8. Fazit und PrognoseUm den Kundenservice wirklich zukunftssicher zu machen, kann gerade der stetige Fluss an Innovationen im Bereich des Internets gezielt genutzt werden, um neue Kanäle rund um den Kundenservice gezielt zu identifizieren und zu nutzen. Zu den zentralen Bereichen, die den Kundenservice der Zukunft umfassend mitgestalten werden, gehören zweifelsohne Customer Self Service-Portale und Social Media-Initiativen.

Diese innovativen Kanäle müssen in Zukunft noch deutlich stärker eingesetzt werden, um einerseits autonome und wählerische Kunden dauerhaft an das Unternehmen zu binden, und um andererseits in einem Wettbewerb zu bestehen, der durch stetige Innovationen und wachsende Komplexität geprägt wird.

Die in dieser Studie identifizierten technologischen und strategischen Empfehlungen geben Unternehmen die Chance, sich schon heute auf die zukünftigen Herausforderungen des Kundenservices von morgen einzustellen und sich so wertvolle Wettbewerbsvorteile zu sichern.

So können diese Unternehmen mit den bereits in der unternehmerischen Praxis bewährten Empfehlungen nicht nur ihren Kunden und Interessenten in einer ganz neuen Dimension näher kommen, sondern auch die gehörten Kundenstimmen nutzen, um das eigene Unternehmen deutlich kundenorientierter auszurichten und seine Leistun-gen und Produkte nachhaltig für den Wettbewerb der Zukunft vorzubereiten.

Die identifizierten Trends zeigen, dass der Kundenservice der Zukunft ein verändertes Gesicht bekommen wird: der zunehmend autonome Kunde wird immer mehr Service-Transaktionen und standardisierte Leistungen über Self Service-Angebote selbst abwickeln. Mit der Integration der Social Media wird sich die Kommunikationskultur im Kundenservice grundlegend wandeln, die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden eine neue Transparenz und Qualität bekommen.

Entsprechend wird sich auch die Gewichtung der Kommunikationskanäle verlagern: Detecon geht nach bisherigen Erkenntnissen davon aus, dass Unternehmen im deutschsprachigen Raum bis 2015 branchenübergreifend durch-schnittlich rund 25 % ihres gesamten Servicekontakt-Volumens über automatisierte Web-Self Services und Social Media abbilden und steuern werden.68

68 Detecon-Expertise



9. Anhang9.1 Lektüre

Bruhn, M. (1999): Kundenorientierung. Bausteine eines Exzellenten Unternehmens, München

Clarkson, D. (2009): How to improve searchable self-service online. In: Forrester Research

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eload24 (2010): Blogs lesen und nutzen: Blog-Definition. http://www.ratschlag24.com/index.php/blogs-lesen-und-nutzen-blog-definition_000032425/ (23.02.2010)

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Forrester Research, Inc. (2009): Case Study: Best Practices In Customer Service Social Media.

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Jost, C., Eberwein, P., Hauk, J., Hoffman, O., Luyken, A., Schumacher, C. (2010): Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche, Bonn

Li, Charlene/Bernoff, Josh (2008): Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies

Liljander, V., Gillberg, F. et.al. (2006): Technology readiness and the evaluation and adoption of self-service technologies, in: Journal Of Retailing and Consumer Services, No.13/2006

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Meyer, R. (2010): Marketing 2.0: Von der Push-Strategie zur Pull-Strategie, in: Web 2.0 Online Blog Rainer Meyer (http://www.train-und-coach.de/marketing-2-0-von-der-push-strategie-zur-pull-strategie.html) (22.09.2009)

Muther, A. (2001): Electronic Customer Care. Die Anbieter-Kunden-Beziehung im Informationszeitalter, 3. überarb. Auflage, Berlin u.a.

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Wirtz, B.W. (2008): Multi-Channel-Marketing. Grundlagen – Instrumente – Prozesse, Wiesbaden

9.2 Glossar

B2C Business-to-ConsumerCEO Chief Executive OfficerCRM Customer Relationship Management FAQ Frequently Asked QuestionsICT Information & Communications TechnologyIVR Interactive Voice ResponseIVVR Interactive Voice Video ResponseRSS Really Simple Syndication



9.3 Die Autoren

Andreas Penkert arbeitet seit 2008 als Senior Consultant im Global Competence Team CRM Sales & Service der Detecon. Vor seinem Wechsel in die Beratung war er mehrere Jahre als Projekt- und Business Manager im CRM- und Customer Care-Umfeld tätig. Der Schwerpunkt seiner Beratungsexpertise liegt auf den Themen Customer Service Management, Konsolidierungsstrategien sowie CRM-Innovationen.

Johanna Schlereth ist als Beraterin im Bereich „Strategy & Innovation“ der Detecon Inc. in San Francisco tätig und gehört zum Global Competence Team CRM. Vor ihrem Wechsel in die Vereinigten Staaten war sie seit 2008 für die Detecon International und die Detecon Beijing im Einsatz. Nach einem internationalen Studium an der Katho-lischen Universität Eichstätt mit dem Fokus auf CRM & Strategic Marketing, setzt sie sich schwerpunktmäßig mit den Themen Social Media und innovativem CRM für Marketing, Sales & Service auseinander.

Jutta Funk arbeitet seit 2008 als Management-Beraterin für das Global Competence Team CRM der Detecon. Nach ihrem Studium der internationalen Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Aalen und der Universität Antonio de Nebrija in Madrid hat Jutta Funk umfangreiche Erfahrungen in kundenservicebezogenen Projekten gesammelt und ihre Expertise u.a. in den Bereichen Kampagnenmanagement, Kundenbindung- und Kundenloyalitätsmanage-ment, sowie Kundenwertsegmentierung eingebracht.

Rolf Lichter arbeitet seit 2001 bei Detecon als Senior Consultant in der Gruppe Customer Relationship Manage-ment. Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit sind CRM-Strategien, CRM-Prozessdesign sowie CRM-Implementie-rungsprojekte, Customer Care und Vertrieb. Zahlreiche Projekte in der Telekommunikations-, Logistik und Automo-bilbranche im deutschen und europäischen Umfeld runden seinen Background ab.

Für die Unterstützung an der Studie danken wir herzlichst:

allen Studienteilnehmern

dem ForschungsWerk Nürnberg

René Zimmermann

Jan-René Lorbach

Jana Remer



9.4 Das Unternehmen Detecon International GmbH

We make ICT strategies work

Detecon ist ein Beratungsunternehmen, das klassische Managementberatung mit einem hohen Technologie-verständnis vereint. Unsere Unternehmensgeschichte beweist dies: Detecon International ging aus der Fusion der 1954 gegründeten Management- und IT-Beratung Diebold und der 1977 gegründeten Telekommunikationsbera-tung Detecon hervor. Unser Leistungsschwerpunkt besteht demnach in Beratungs- und Umsetzungslösungen, die sich aus dem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, engl. Information and Communications Technology (ICT), ergeben. Weltweit profitieren Kunden aus nahezu allen Branchen von unserem ganzheitlichen Know-how in Fragen der Strategie und Organisationsgestaltung sowie beim Einsatz modernster Technologien.

Das Know-how der Detecon bündelt das Wissen aus erfolgreich abgeschlossenen Management- und ICT- Beratungsprojekten in über 160 Ländern. Wir sind global durch Tochter- und Beteiligungsgesellschaften sowie Projektbüros vertreten. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems International, der Großkundenmarke der Deutschen Telekom. Als Berater profitieren wir daher von der weltumspannenden Infrastruktur eines Global Players.

Detecon Studie Kundenservice Der Zukunft

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