Desempeño de la Gestión de Mantenimiento

8/3/2019 Desempeo de la Gestin de Mantenimiento

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El desempeo de la gestin demantenimiento se basa en actuar sobre todoslos aspectos de importancia para el ptimofuncionamiento de la empresa.

El departamento de mantenimiento no debelimitarse solamente a la reparacin de lasinstalaciones, sino tambin debe pilotear los

costos de mantenimiento, recursos humanosy almacenes a fin de desarrollar una ptimagestin de mantenimiento


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Para la elaboracin del plan es necesario realizarun anlisis de la situacin de la empresa y de suentorno, las caractersticas de funcionamiento ylos recursos con que cuenta. En esta etapa

descubrimos qu es lo que realmente estamoshaciendo, y cmo lo estamos desarrollando

Nos interesa conocer cules son: las instalacionesde la empresa, sus caractersticas particulares, elestado de situacin del almacn de repuestos y susrecursos, como as tambin los recursos humanos.


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Para realizar el plan es conveniente aplicar elmtodo por fases denominado P.D.C.A. quese basa en la aplicacin de un proceso deaccin cclica que consta de cuatro fases

fundamentales, indicadas en el siguienteesquema.

P= Plan= Planificar

D= Do= Ejecutar C= Check= Controlar

A= Act= Actuar


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Planificar: en base a la situacin actual y los recursos de que sedisponen, debemos definir los objetivos que queremos cumplircon la gestin de mantenimiento y realizar el plan demantenimiento, fijar los objetivos, e ir avanzando y asegurandocada uno de ellos, cuanto ms concreto sea el objetivo a cumplir,ser ms fcil alcanzarlo.

Ejecutar el plan: una vez fijado el punto de partida y los objetivosa los que se quiere llegar, debemos gestionar los recursosdisponibles para lograrlos.

Controlar: es necesario evaluar el grado de cumplimiento de losobjetivos marcados, el control de los resultados se realizar encomparacin con las metas prefijadas.

Actuar: si existen desviaciones entre el modelo prefijado y losresultados, se debe proceder a corregir actuando sobre laplanificacin y la ejecucin, establecindose as laretroalimentacin al sistema.


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El tablero de a bordo es la exposicin dinmicadel diagnstico del servicio de mantenimiento.

Es un conjunto de informaciones seleccionadas yordenadas que caracterizan el estado y evolucin

del servicio de mantenimiento.De all que eltablero de a bordo es el producto final de unsistema integrado de informacin para el controlde gestin, su funcin es informar a la direccin,

a travs de ratios, la marcha de la gestin, elgrado de cumplimiento de los objetivosestratgicos, tcticos y operativos.


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Para la elaboracin de un tablero de a bordo es necesario seguirun mtodo adecuado y es por ello que proponemos cumplir conlos peldaos que a continuacin proponemos:

Conocer y entender cul es la principal actividad, comprenderla visin, la misin, la estrategia, los recursos humanos,

tcnicos, financieros, e infraestructura. Detectar las reas importantes donde se realizar el

diagnstico y reconocer: reas de xito, aquellas que creanventajas competitivas, y reas de riesgo que son aquellas enlas que se encuentran las debilidades.

Definir los factores de xito de cada rea de diagnstico. Definir los indicadores que representan los factores de xito.


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Definir las relaciones entre datos que provienen de lainformacin bsica, capaces de generar los indicadores deltablero.

Definir los cuestionarios que permitan evaluar los aspectoscualitativos ms importantes para el diagnstico

Determinar los lmites dentro del cual debe encontrarse elvalor de un indicador para ser considerado una fortaleza ouna debilidad.

Establecer la direccin y sentido de las tendencias de losindicadores.

Presentar grficos y cuadros que muestren la informacin

de manera que su lectura resulte rpida y de comprensindirecta. Establecer los medios de validacin de la informacin

bsica primaria.


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De su anlisis se podra deducir: Si el trayecto en general de la misin se

mantiene dentro de un rumbo prefijado.

Si los resultados de las tcticasimplementadas son los esperados o se hansalido fuera de tolerancia.

Qu objetivos deberan ser revisados o

cambiados. Quin o quines han tenido un desempeo

por encima o por debajo de lo previsto.


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Logrado el primer objetivo del control de gestinque consiste en definir la informacin, sernecesario asegurar el mantenimiento y validacinpermanente de esa informacin.

Para esto el control de gestin debe procederse aconvertir ese cmulo de informacin simple eninformacin secundaria, ms pulida, ms apropiadapara la toma de decisiones tanto tcticas como

estratgicas.La informacin secundaria es la que reside en eltablero de a bordo.


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La primera etapa consiste en crear y mantenerinformacin bsica.

La segunda consiste en el manipuleo y cruzamientode los ndices y evaluaciones. En l, se exponen lossensores encargados de vigilar la marcha de la

organizacin, brindando en tiempo y forma lasmediciones necesarias para contar con el adecuadodiagnstico de la situacin.

La tercera etapa cuyas conclusiones tambin integranel tablero de a bordo, implica una tarea mucho mscompleja y comprometida: consiste en aplicar una

suma de conocimientos, experiencia e idoneidad,para extraer conclusiones vlidas y certeras acercadel significado de los indicadores obtenidos.


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Si tenemos en cuenta las variables, ndices yevaluaciones es conveniente referirse a tresperspectivas de tiempo fundamentales:La historia Cmo ha evolucionado la situacin de los

ndices y variables travs del tiempo, antes delpresente?

El presente Cul es la situacin real de hoy?

La tendencia hacia el futuro Cmo se piensa

que evolucionarn esos mismos indicadores yvariables en el futuro


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Un ratio es un indicador del tablero de a bordoformado por la relacin de dos dimensionescuantificadas que pueden ser de naturalezasdiferentes.

Ejemplo Gasto Total de Mantenimiento

Unidades de Produccin

El indicador permite la comparacin de datos

externos o internos


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Este ndice nos expresa la relacin entre el costototal de mantenimiento y la facturacin de laempresa en el perodo considerado.

CMFT=CTMN/FTEP

Su clculo es fcil dado que los valores, tanto delnumerador como del denominador, sonnormalmente procesados por el rea decontabilidad de la empresa.

En 1990 se realiz una investigacin en empresas brasileas dediversos segmentos industriales, que indic que el gasto medio demantenimiento con relacin a la facturacin en Brasil es mayor que en

Japn, Estados Unidos y Gran Bretaa.


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Este ndice expresa la relacin entre el trabajoen mantenimiento programado y el ndiceanterior.

PERC=TBMP/CMFT

Indica la influencia de la mejora oempeoramiento de las actividades demantenimiento bajo control (TBMP) con relacinal costo de mantenimiento por facturacin,

habiendo sido originalmente definido teniendoen el denominador el ndice de componente delcosto de mantenimiento arriba indicado.


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El presente ndice revela la relacin entre los gastostotales de mano de obra externa como contratacineventual y/o gastos de mano de obra proporcional a losservicios de contratos permanentes, y la mano de obratotal empleada en los servicios (propia y contratada),

durante el perodo considerado.CMOE=(Totalidad) CMOC /(Totalidad ){CMOC + CMOP)En el clculo de ste pueden ser considerados todos lostipos de mano de obra externa o por especializacin.

La incidencia constante de valores diferentes a cero paraeste ndice puede indicar que el cuadro de personal deejecucin es insuficiente o mal preparado para algunasactividades.


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Este indicador nos muestra la influencia quetiene el costo de mantenimiento en el costofinal del producto normalmente puede rondar el5% a 12%.

CMPP= Costos de Mantenimiento TotalesCostos de Produccin


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Este indicador muestra la relacin entre elcosto de mantenimiento y el valorinmovilizado, nos pone de manifiesto elgrado de envejecimiento de la instalacin a

mantener, puede rondar entre el 4% y el 5%. CMPV= Costos de Mantenimiento Totales

Valor Inmovilizado Bruto

(Mquinas y equipos)


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Horas de paro por horas realizadas Trabajo en Mantenimiento Preventivo

Trabajo en Mantenimiento Correctivo

Otras Actividades del personal de mantenimiento

Ociosidad del Personal de Mantenimiento

Exceso de Servicio del Personal de Mantenimiento(horas extras)

Personal, Gasto en entrenamiento Interno

Clima Social Movimiento de Personal

Efectivo Real o Efectivo Medio Diario


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Este indicador nos muestra la relacin entre lashoras empleadas para la produccin y las de parodel equipo por averas. Al tomar las horas deparo en lugar del nmero de averasintroducimos en la relacin un concepto degravedad de las averas. Al tomar las horas deproduccin realizadas, tambin estamosconsiderando la tasa de inutilizacin del equipola cual generalmente oscila entre el 1% y el 3%.

HPHP = Horas de Paro por MantenimientoHoras de Produccin Realizadas


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Nos seala la relacin entre las horas

hombres gastados en trabajos programadosen mantenimiento preventivo y las horas

hombres disponibles, entendindose porhoras hombres disponibles, aquellospresentes en la instalacin y fsicamenteposibilitados de desempear los trabajos

requeridos. TB MP= (Totalidad) HHMP

(Totalidad) HHDP


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Es la relacin entre las horas hombres

gastados en reparaciones de mantenimientocorrectivo y las horas hombres disponibles.

TBCM = (Totalidad) HHMC

(Totalidad) HHDP


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Indica la relacin entre las horas hombresgastados en actividades no ligadas a elmantenimiento de los equipos de la unidadde produccin, que llamamos servicios de

apoyo, y las horas hombres disponibles.

OAPM= (Totalidad) HHSA

(Totalidad) HHDP


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Demuestra la relacin entre la diferencia delas horas hombres disponibles menos lashoras hombres trabajadas sobre los hombreshoras disponibles, indicando por lo tanto,

cuanto del tiempo del personal no fueocupado en ninguna actividad.

OCPM= (Totalidad) (HHDP-HHTM)

(Totalidad)HHDP


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Nos muestra la relacin entre la diferencia delas horas hombres trabajadas y disponibles, ylas horas hombres disponibles, indicando porlo tanto, cuanto del tiempo del personal fue

ocupado por arriba de la carga normal detrabajo.

ESPM=(Totalidad) [HHTP - HHDP]

(Totalidad )HHDP


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Nos da la relacin entre las horas hombresutilizadas en entrenamiento interno y lashoras hombres disponibles.

PETI = (Totalidad) HHEI

(Totalidad) HHDP


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Es la relacin entre el efectivo medio en los "M"meses precedentes y la suma de ese efectivo con elnmero de transferencias y renuncias voluntarias.

CSMP= (Totalidad) EMMM

(Totalidad)(EMMM + NOTR + NODV)

No todas las empresas permiten que ste ndice seacalculado debido a que el mismo muestra lainsatisfaccin del personal. Siendo calculado, ladisminucin -debajo de uno- puede alertar a losgerentes que alguna cosa est afectando lamotivacin del personal -salario, tratamiento,riesgos, etc.- lo cual agotado y solucionado, puedetraer mejores ndices de produccin.


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Demuestra la relacin entre las horas hombres apartadospor vacaciones, accidentes, enfermedades, salidaspermitidas con pago, entrenamiento externo, apoyo a otrarea y faltas no pagadas y las horas hombres efectivas.

EFMD= (Totalidad) HHAF(Totalidad) HHEFEl valor simtrico de ste ndice (1 - EFMD), muestra la

fuerza de trabajo real del perodo, toda vez que pasara relacionar las horas hombres disponibles en relacinal efectivo. Su clculo puede indicar la necesidad de un

estudio del plan de vacaciones -elemento que msinfluye en el clculo del numerador-, o la incidencia deotro evento como accidente, faltas no pagadas, etc.,que requiera la atencin del supervisor.

Septi


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Abril Mayo Junio JulioAgost

o

pembr

eOctub

reNoviembre

Diciembre Enero

Febrero Marzo

TBMP

0,21 0,14 0,10 0,15 0.22 0,31 0,48 0,51 0,49 0.57 0.54 0,53

TBMC

0,72 0,86 0,79 0,81 0,74 0,62 0.51 0,41 0.20 0.11 0.10 0,09

OAMP

0,21 0,17 0,05 0,02 0,05 0,10 0,39 0,06 0,04 0,02 0,02 0,02

PETI

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,14 0,03 0,02 0,02 0,02 0,02

PERC

2,10 0,93 0,66 0,33 1,22 2,07 6,00 7.29 16,33 28,50 27,00 53,00

OCPM

-0,14 -0,17 0,06 0,02 -0,01 -0,03 -0,18 0,02 0,28 0.30 0.34 0,30

CMOE

0,33 0,31 0,00 0,00 0.00 0,07 0,11 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

CSMP

0,95 0,93 1,00 1,00 0,97 0,98 1,00 1,00 1,00 1.00 1.00 1,00

0,96 0,97 0.95 0,88 0,93 0.97 0,96 0,95 0,87 0,75 0,73 0,97


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0.00

0.10

0.20

0.300.40

0.50

0.60

TBMP

TBMP

Trabajo en Mantenimiento Preventivo


34/48

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

TBMC

TBMC

Trabajo en Mantenimiento Correctivo


35/48

0.000.050.100.150.200.250.300.350.400.45

OAMP

OAMP


36/48

0.000.020.040.06

0.080.100.120.140.16

PETI

PETI

Personal, Gasto en entrenamiento Interno


37/48

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

PERC

PERC

INDICADOR DE PROGRESO EN LOS ESFUERZOS DEREDUCCION DE COSTO


38/48

-0.30

-0.20

-0.10

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40OCPM

OCPM

Ociosidad del personal de mantenimiento


39/48

0.88

0.90

0.92

0.94

0.96

0.98

1.00

1.02

CSMP

CSMP

CLIMA DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO


40/48

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

EFMD

EFMD

EFECTIVO MEDIO DIARIO

1.00


41/48

0.000.100.200.300.400.500.600.700.800.90

TBMPTBMCOAMP


42/48

-0.40

-0.20

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

TBMPTBMCOAMPPETIOCPM


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El control de gestin es el conjunto de indicadores que sealanoportunamente la necesidad de ajustar la accin a travs dedecisiones extraordinarias o ajustar los planes vigentes.

Los objetivos del control de gestin

Garantizar que las acciones y decisiones correspondan a losobjetivos de mantenimiento y no a intereses sectoriales opersonales.

Proporcionar una rpida visin de conjunto integral. Verificar el cumplimiento de los objetivos planificados.

Ayudar a la toma de decisiones de accin y replanteamiento. Utilizacin eficiente de recursos. Encaminar los esfuerzos en forma coherente en direccin a los

objetivos de la organizacin. Optimizar los sistemas de comunicacin.


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Coordinacin eficiente de tareas yprocedimientos. Promover el estilo dedireccin participativo.

En el primer diagramas de gestin interactiva

se indica la etapa de control y luego unesquema con su aplicacin a mantenimiento.


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ACTUARPLANIFICAR

MODELO

EJECUTAR

CONTROL


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Los factores que inciden en un sistema de control degestin estn ligados al ritmo del cambio einnovaciones, al tiempo que es necesario paraconocer la reaccin ante una determinada accin y ala variedad y cantidad de centros de responsabilidad.

Los mbitos de aplicacin de control son los centros decostos, los de beneficios y aquellos en que por el tipode empresa, sean relevantes.

En estos sistemas es importante, la eficacia del sistemade contabilidad como instrumento de direccin, lasubsistencia de incentivos como base motivacional, laidentificacin de puntos clave de control, la seleccinde indicadores adecuados, la definicin deparmetros de comparacin y la asignacin de

atributos para cada indicador.


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El control de la gestin, es la herramienta quela direccin necesita, importante para encararcon posibilidades de xito y luchar por lacompetitividad, la rentabilidad y la eficiencia.

El informe de la gestin se nutre a partir de losdatos presentes, en el sistema deinformacin, ofrece el tablero de controlcomo elemento fundamental para eldiagnstico y la toma de decisiones.

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