Desde la gestión tradicional a la agil: Cambiando paradigmas
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Licenciamiento
• Esta obra está publicada bajo una Atribución-No Comercial-Licenciar
Igual 2.0 Chile de Creative Commons. Para ver una copia de esta
licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/cl/
Agustín Villena
• Emprendedor desde 1998
• Aplicando agilidad desde 2002 en– Desarrollo de Software
– Industria de la Creatividad
– Sociedad Civil
www.leansight.com
Y en la familia
¿Cómo entendemos un proyecto?
Entrada
Salida
Proceso
determinístico
(Algorítmico)
Calidad
entendida como
cumplimiento del proceso
Ej: ISO , CMMI
¿Cómo entendemos un proyecto?
Jefe de Proyecto RecursosPlan
Calidad
entendida como
cumplir el Plan
¿Cómo entendemos un proyecto?
Director de
OrquestaPartitura
Calidad
entendida como
ejecución correcta de la
partitura
Waterfall
Requerimientos
Especificación
Diseño
Implementación
Verificación
Problema:
Solucion:
Desarrollo de Producto TradicionalMedida de Progreso: Avance a la siguiente Etapa
conocido
conocida
Fuente:
Eric Ries - Lean Startups Doing More with Less
http://assets.en.oreilly.com/1/event/30/Lean%20Startups_%20Doing%20More%20with%20Less%20Presentation.pptx
Mantención
Proyecto:
Himno de los Managers
• ¡Contratemos a los mejores!
Vicente BianchiSinfónica de Chile
Los Jaivas
¿Quiénes son los interesados?
• Tenemos que dejar contentos a
– PMI : ¡Música marcial!
– Agilistas : ¡Rumba!
– MBAs : ¡Música de los 80s!
– CMMI… : ¡Música country!
Analicemos…..
La Partitura
NO EXISTE!!!
¡Este proyecto no tiene
un proceso
determinístico!
¿Qué incertidumbres/riesgos estamos enfrentando?
www.leansight.com 14
Matriz de Complejidad de Stacey
• Incertidumbre Subjetiva
Acuerdo
• Incertidumbre Objetiva
Certeza
Modelo de cascada
Entendimiento
Fijo
¿Y qué pasará ahora?
Ejemplos de aplicación un paradigma
incorrecto de proyecto
• “Separar el diseño, implementación y operación en sistemas complejos sólo está en la mente de los ineptos”.
Carlos Osorio, 2009, Fuentehttp://atisba.cl/2008/09/transantiago-%C2%BFdise%C3%B1o-o-implementaci%C3%B3n/
Analicemos….
tiempo
Crecimiento del conocimiento en estrategia determinística
costo
Casi no se genera
conocimiento
(o reducción de
riesgo)
Conocimiento llega
en el “momento
de la verdad”
valor
Fuente: Alistair Cockburnhttp://alistair.cockburn.us/Design+as+Knowledge+Acquisition
¿Por qué insistimos en aplicar un
paradigma que ha fracasado en los
proyectos?
Paradigmas
Ford• Primer modelo de flujo productivo constante
• Baja dramática en los tiempos de producción
• Impone 40 horas a la semana
• Mejores salarios para los obreros
• Proceso industrial diseñado según modelo de ingeniería industrial
de Frederick Taylor (llamada gestión científica)
El lado B
• “Cualquier cliente puede tener un coche pintado de
cualquier color que quiera
siempre y cuando sea negro”
• “¿Por qué cada vez que pido un par de manos,
vienen con un cerebro conectado?”
Tiempos Modernos: Producción en Masa
Estricta segmentación de roles
Como lo explicó el cliente
Como lo entendió el Jefe de Proyecto
Como lo diseñó el Analista
Como lo programó el Desarrollador
Como lo describió el
área comercial
Como se documentó el proyecto
Qué fue instalado en el cliente
Qué se le cobró al cliente
Cómo fue soportado Qué necesitaba el cliente en realidad
Jerarquías Command & Control
• Férreo control centralizado en una pirámide
jerárquica
www.leansight.com
30-
Ford en el Trabajo en Equipo
Quien diseña no es quien ejecuta
www.leansight.com
30-
Tienes que
construir esto
(¿Y cómo %$@ lo
vamos a hacer?)
…
Si, jefe
¿Cómo hemos sido educados?
• Hemos sido formados para creer que existe una
única solución
– Ken Robinson: Cambiando Paradigmas
0%
20%
40%
60%
80%
100%
5 8 a 10 13 a 15 18
Pensamiento Divergente según edad
Genio enPensamientoDivergente
Liberarse de la Solución Única
@agustinvillena
Solución
Aparente
Real Necesidad
Solución
Alternativa 1
Solución
Alternativa n
“Siempre se ha hecho así”
(Culto de la Carga)
Pensamiento
Divergente
Descubrir
condiciones
raíces
Y sin embargo…
Por primera vez en la historia, estamos preparando a nuestros niños y jóvenes para un futuro que no podemos describir claramente
Agilista por
naturaleza
Lean
Industria Manufacturera en Japón
“Lean”
Ágil
The New New Product
Development GameTakeuchi & Nonaka 1986
ScrumSutherland & Schwaber 1996
Lean Software
DevelopmentMary & Tom Poppendieck 2003
KanbanDavid J. Anderson 2007
Lean StartupEric Ries 2009
The Four Steps
to the EpiphanySteven G. Blank 2005
Patrones de DiseñoGang of Four, 1995
Extreme
ProgrammingKent Beck, 1999
Traducido y adaptado por @agustinvillena
Profound
KnowledgeW. Edwards Deming
Sistema de Producción de
ToyotaTaichi Ohno 1950
Startup
Lean Thinking
Generar Valor y Calidad de forma sostenible para
la empresa y la sociedad
Respeto
por las
personas
Mejora
Continua
Líderes como Maestros
14 Principios1. Largo plazo
2. Flujo
3. Pull
4. Menor variabilidad y sobrecarga
5. Detener y reparar
6. Normas Maestras
7. Gestión visual sencilla
8. Buena tecnología,
9. Líder-maestros de dentro
10. Desarrollar a las personas
excepcionales
11. Ayudan a los socios ser Lean
12. Ir a ver,
13. Consenso,
14. Reflexión y kaizen
The Toyota Way
• Más que una fábrica para construir autos
• Es un cerebro colaborativo orientado a
– Construir autos mejor
– Enseñar a las personas a construir autos mejor
– Mejorar todo el proceso anterior
El embudo del conocimiento
Misterio
Heurístico
Algorítmico
Fuente Roger Martin, The Designs of Business http://rogerlmartin.com/lets-read/the-design-of-business
EJECUCIÓN
EXPLORACIÓN
Fuerza Laboral USA, 2009
Misterio
Heurístico
Algorítmico
70%
30%
Fuente Drive: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, Daniel Pink, 2009
Cambio en el concepto de
Calidad
Misterio
Heurístico
Algorítmico
Fuente Roger Martin, The Designs of Business http://rogerlmartin.com/lets-read/the-design-of-business
• Calidad FORMAL:
“cumplir con un proceso
predefinido”
• Calidad de FONDO: resolver
un problema emergente
• ¡El proceso es
secundario!
Problema:
Solución:
“Product Owner” o “Cliente in situ”
Desarrollo Ágil de ProductosMedida de Progreso: Funcionalidad Validada por el Cliente
conocido
desconocida
Fuente:
Eric Ries - Lean Startups Doing More with Less
http://assets.en.oreilly.com/1/event/30/Lean%20Startups_%20Doing%20More%20with%20Less%20Presentation.pptx
Agile es como un misil
teledirigido• Fail fast.
Intentar algo simple, probar si funciona, y continuar.
38
A
B
Cómo abordar las incertidumbres
www.leansight.com39
Matriz de Complejidad de Stacey
Alternativas
Solución
Problema de Negocio
Cliente Equipo de
Creación/Desarrollo
DIALOGAR => + ACUERDO
Alternativas
SoluciónRealidad
EXPERIMENTOS => + CERTEZA
Estrategia Ágil
Crecimiento del conocimiento en estrategia ágil
Fuente: Alistair Cockburnhttp://alistair.cockburn.us/Design+as+Knowledge+Acquisition
tiempo
costo
Creación de conocimiento
(o reducción de riesgo)
Conocimiento llega
en el “momento
de la verdad”
valoraprendizaje
Lean Startup es como un submarino
explorando con un sonar
Minimun
Viable
Product
Customer
Demand
Data
Target Market
Problema:
Solución:
Desarrollo de Cliente
Hipótesis,
Experimentos,
Revelaciones
Datos,
Retroalimentación,
Revelaciones
Desarrollo de Producto en una Innovación ÁgilMedidad de Progreso: Aprendizaje Validado acerca de los Clientes ($$$)
desconocido
desconocida
Fuente:
Eric Ries - Lean Startups Doing More with Less
http://assets.en.oreilly.com/1/event/30/Lean%20Startups_%20Doing%20More%20with%20Less%20Presentation.pptx
