OpenPPM permite gestionar proyectos únicos, abarcando todo el ciclo de vida del proyecto:

desde el inicio (antes de la aprobación, cuando sólo hay ideas o posibles inversiones)

hasta que sean proyectos cerrados.

Se trata de una herramienta destinada a facilitar el trabajo de los Jefes de Proyecto (PM Project Managers) en el primer lugar, pero como almacena todos los datos relevantes de cada proyecto resulta que también mejora dramáticamente la productividad de otras funciones relacionadas con el proyecto, tales como:

los miembros del equipo (TM Team Members) Gerente de inversiones (IM Investment Manager) administradores de recursos (RM Resource Managers) Oficina de Gestión de Proyectos (PMO Project Management Office): establece

el marco de trabajo adecuado para medir y monitorizar el rendimiento de los proyectos, ayudando a mantener el servicio de TI y aprovechando la innovación)

Los principales beneficios de la oficina de gestión de proyectos:

- Supervisión y control efectivos de proyectos.- Minimización de las tareas no efectivas de los proyectos a las vez que

un mayor porcentaje de éxito en los mismos.- Alineamiento entre los objetivos de negocio y los objetivos de TI.- Prevenir el fracaso de grandes proyectos.- Enfoca la ejecución de proyectos para: cubrir el ámbito del mismo, en

presupuesto y dentro del plazo requerido con el grado de calidad exigida por el cliente.

- Creación de estándares y procedimientos comunes.

Responsabilidades

- Las responsabilidades de una oficina de dirección de proyectos pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la dirección directa de un proyecto. La PMO puede ser un interesado si tiene alguna responsabilidad directa o indirecta en el resultado del proyecto. Entre sus funciones, la PMO puede proporcionar:

Servicios de apoyo administrativo, tales como políticas, metodologías y plantillas.

Capacitación, mentoría y asesoría a los directores del proyecto. Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitación sobre la

dirección de proyectos y el uso de herramientas. Alineación de los recursos de personal del proyecto. Centralización de la comunicación entre directores del proyecto,

patrocinadores, directores y otros interesados. Actualizar la aplicación de gestión de proyectos

Gestores de Programa (PgM Program Managers) Gestores de cartera (PfM Portfolio Managers) Gerentes funcionales (FM Functional Managers) patrocinadores (Sponsors) etc

Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado.

Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados gestionados de forma coordinada para obtener beneficios y no controla a disposición de la gestión de ellos individualmente. Pueden incluir el alcance de trabajo de proyectos fuera '(por ejemplo, operaciones).

Alcance de los OBJETIVOS ESTRATÉTICOS DE NEGOCIO:

Una cartera se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la gestión eficaz de ese trabajo para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio.

Los proyectos o programas de la cartera no necesariamente pueden ser interdependientes o directamente relacionada.

En cada caso, los objetivos de gestión son muy diferentes:

En los proyectos el objetivo es hacer lo correcto (sin variación en la planificación, los costes, o el alcance).

En los programas y gestión de la cartera, tu objetivo es hacer lo correcto en términos de:

- estrategia (strategy)- rentabilidad (profitability)- valor añadido (added value)- nuevas capacidades (new capabilities)

El Portfolio Manager se encarga de la dirección ejecutiva (executive management) y el gobierno (governance)

El Program Manager de la gestión táctica (tactic management)

Conceptos:

PMo Project Charter (document de apertura de proyecto): a project charter,

project definition, or project statement is a statement of the scope, objectives, and participants in a project. It provides a preliminary delineation of roles and responsibilities, outlines the project objectives, identifies the main stakeholders, and defines the authority of the project manager. It serves as a reference of authority for the future of the project.

o

Program and portfolio features have a bottom-up design approach.

Project Managers (PM) are responsible of publishing truthful information about projects. Investment Managers (IM) are responsible of publishing information about investments. The information coming from PM and IM could be sufficient to Program and Portfolio Managers to take their own decisions, being them capable of drilling down from programs to components (projects or investments).

Los Jefes de Proyecto (PM) son responsables de la publicación de información veraz sobre los proyectos.

Gestores de inversiones (IM) son responsables de la publicación de información sobre las inversiones.

La información procedente de los PM y de los IM podría ser suficiente para los PgM y los PfM para tomar sus propias decisiones.

Por ejemplo, en la práctica:

El IM podrá proponer que una determinada inversión sea parte de un portfolio. El Gerente del Programa (PgM) y el Portfolio Manager (PfM) pueden revisar su

alineamiento con el negocio a través de la priorización objetivos de negocio (business drivers) para este componente:

o El PgM puede comparar este nuevo componente con los otros en el programa.

o El PfM puede aprobar o rechazar este componente, teniendo en cuenta el presupuesto informado por el IM y la prioridad comunicada por el PgM.

Por el lado del PM, la elaboración del Project Charter, el Análisis de Riesgos y otras tareas de planificación pueden comenzar en la fase de iniciación, mientras que el IM realiza el análisis go/no-go. Las actividades de planificación del PM se pueden por el PgM y el IM.

El espíritu del diseño de la herramienta se basa en la suposición de que el Project Manager actúa de una manera profesional, defendiendo código PMI® de la ética y los valores de conducta profesional de la responsabilidad, el respeto, la equidad y la honestidad.

Se supone que el Project Manager siempre registrará la información de manera veraz y oportuna, siendo honesto y responsable.

OpenPPM permite realizar distintos ciclos de planificación (elaboración de una planificación progresiva y de forma continua, cada vez que se descubra nueva información relativa al presupuesto, planificación, etc). Por ejemplo, se permiten cambios respecto al presupuesto o al horario.

OpenPPM no es un producto de flujo de trabajo. La filosofía del diseño es hacer más eficiente el trabajo de los jefes de proyecto y otras partes interesadas. OpenPPM muestra información sobre la gestión de una manera intuitiva, accesible. Los flujos de trabajo se han reducido al mínimo para proyectar las aprobaciones, los recursos de asignación / liberación, el tiempo y los gastos de seguimiento y acuerdos de KPI.

OpenPPM no es un sistema de gestión de contenidos. Sin embargo, la ruta del directorio de documentación de proyecto o URL se pueden almacenar. La mayoría de los cuadros y gráficos son exportables a CSV o PDF.

OpenPPM no está dirigido a sustituir las herramientas de planificación detalladas como Microsoft Project.

OpenPPM puede importar un archivo de Microsoft Projec para cargar la información inicial d tiempo, coste y alcance, o para actualizar los costes reales y las fechas si el seguimiento del proyecto se realiza con Microsoft Project.

OpenPPM es una herramienta muti-usuario. Hay 8 funciones básicas que operan a nivel de la Organización y un rol superior, capaz de ver los diferentes proyectos de las organizaciones que se están realizando a la vez.

Un proyecto es algo que nunca se ha hecho antes, que se hace con un equipo de personas que trabajan juntas por primera vez, y tiene unas fuertes limitaciones de alcance, cronograma y coste. Por otra parte, en un proyecto hay mucho en juego. Hay muchos grupos de interés, las personas afectadas que ganan o pierden con el proyecto. Hay muchas posibilidades de que un proyecto sea un éxito, pero hay muchas posibilidades de que sea un gran fracaso, y que afectan a la imagen de la empresa, o incluso llegar a afectar al valor de la acción. Seguramente no hay disciplina tan orientada a resultados, como la gestión de proyectos. Puede parecer injusto, pero si un proyecto termina bien, nadie se pregunta qué cómo de bien se logró, o quién componía el equipo. Por el contrario, si el proyecto termina mal, el director de proyecto por lo general tiene toda la culpa y todo el mundo habla de los riesgos obvios no gestionados, los procesos obligatorios no aplicados, las herramientas corporativas no utilizadas, su falta de "habilidades blandas", etc.

Si su empresa le ha puesto al frente de un proyecto, esperan mucho de ti. Pueden suponer que usted tiene buenos fundamentos del proyecto y muchas experiencias aprendidas a lo largo de su carrera. ¿Qué se necesita para hacer que el proyecto sea un éxito? En primer lugar, usted necesita un buen equipo. Un gerente de proyecto no hace el trabajo sino el equipo de proyecto asignado. El rendimiento de los Project Managers depende enteramente de su equipo. Un equipo cuyos miembros no se entienden entre sí, o no funcionan bien juntos, nunca va a entregar un proyecto exitoso. Por el contrario, un equipo cohesivo tiene una sinergia que hace que el todo sea mayor que la suma de sus partes.

Por desgracia, hay muchos gestores de proyectos buenos con una buena experiencia y fundamentos de gestión de proyectos, y con buenos profesionales en sus equipos,

pero sufren el problema de que no hay muchas buenas herramientas para usar sus conocimientos de manera efectiva.

Es como tener una licencia de conducir y luego darse cuenta de que sólo se puede ir a pie. A veces, lo que es peor, la organización ejecutante te obliga a ir en autobús, mediante la imposición de ciertas herramientas contrarias a la buena gestión y que suponen una sobrecarga extrema.

Un gerente de proyecto debe gestionar el proyecto, no la herramienta. En concreto, es necesario manejar las expectativas de todas las partes interesadas, con la comunicación efectiva y eficiente, proporcionando la información en el formato adecuado y en el momento adecuado, con el impacto adecuado y sólo la información necesaria.

OpenPPM ya proporciona unos beneficios importantes iniciales, incluyendo:

Corta curva de aprendizaje para las personas certificadas PM, o para que se familiaricen con la guía PMBOK®. Para aquellos que no conocen a esta norma, pueden aprender en el trabajo, simplemente mediante el uso de la herramienta.

Monitoreo cuantitativo de las ventas de proyectos. Puede utilizar KPIs y medir el progreso y rendimiento de ventas con criterios y objetivos acordados previamente.

Niveles de gestión distintos para Jefes de Proyecto (PM) y los directores de programas (PgM). Cada organización puede agrupar ciertos conjuntos de proyectos (programas) para que las personas responsables asignadas puedan llevar a cabo la gestión ejecutiva (executive management) (PgM, directores de programa). Los Gerentes de Programas y de Proyectos dedicarán sus esfuerzos exclusivamente a su nivel de gestión, sin solapamiento. Los Program Manager podrán controlar a sus Project Managers que están debajo de ellos. Los gerentes funcionales (FM Functional Managers) podrán controlar los directores de programa (PgM) y jefes de proyectos (PM).

Algunos beneficios adicionales cuando OpenPPM está institucionalizada en las organizaciones:

Seguimiento de proyectos multilaterales: Cuando varias partes de una organización están colaborando o cuando está presente una relación entre el cliente y el vendedor, cada parte pueden controlar su propio proyecto teniendo en cuenta las dependencias entre proyectos.

Seguimiento de abajo hacia arriba: el Project Manager (PM) publica su información y la misma información se agrega a nivel de programa.

Control cuantitativo: OpenPPM utiliza el estándar EVM (ANSI 748) para medir las variaciones reales y previsiones.

Información histórica: base de datos de riesgos con la información de los proyectos anteriores que se puede reutilizar (los problemas de ayer son los riesgos de la actualidad).

Plantillas: WBS (EDT) y plantillas de planificación que pueden ser reutilizadas para planificar nuevos proyectos similares.

OpenPPM es un producto multi-empresa. Eso significa que una única instancia del producto puede albergar la información para diferentes empresas, manteniendo la información privada. Cada empresa será la unidad de administración principal, y cada empresa tiene varias unidades capaces de gestionar proyectos, llamadas organizaciones de gestión/realización (Performing Organizations PO).

Cualquier PO es una unidad de negocio dentro de una empresa, con los recursos y la capacidad para llevar a cabo proyectos. Cada usuario accede a OpenPPM con un perfil determinado, que es una función determinada dentro de una PO de una empresa.

Por ejemplo, un usuario puede conectarse a una PO con el rol de Gerente de Proyecto (PM) (ya que él maneja varios proyectos de esa PO) o con el rol de miembro del equipo (para informar a los gastos reales o las horas trabajadas).

Otro usuario puede conectarse a la misma PO con el rol de Gerente del Programa o Administrador de recursos, o Gestor de Inversiones, etc. En cada caso, OpenPPM presenta diferentes puntos de vista de la misma información, de una manera coherente, eficiente y efectiva.

OpenPPM es una herramienta multi-usuario. Hay 8 funciones básicas que operan a nivel de PO y un rol superior, capaz de ver todo el conjunto de los proyectos de cada PO de la empresa a la vez.

Roles que define OpenPPM.

Nota: direct reports (Subordinados).

Por diseño, OpenPPM evita, en la medida en que sea posible, los flujos de trabajo obligatorios. Los flujos de trabajo obligatorios implican burocracia y hace que la gestión ágil de los PM sea imposible. Los PMs son para gestionar proyectos, no las herramientas.

Sin embargo, OpenPPM incluye 3 inevitables flujos de trabajo, con el fin de modelar ciclo de vida del proyecto, la asignación de recursos y la aprobación de costes.

Según PMI®, la gestión de proyectos se inicia antes de la aprobación, cuando aún no se ha decidido si se va a realizar.

En esta etapa inicial, los proyectos podrían ser nombrados también inversiones.

La PMO y el IM son los únicos roles capaces de crear un nuevo proyecto. En OpenPPM, "inversión" y "proyecto" son dos vistas del mismo objeto. Al crear una inversión, el IM lo verá en el estado <<en proceso>>. Si un PM es nominado a

continuación (es una buena práctica introducir PM tan pronto como sea posible), entonces cuando el PM acceda a OpenPPM, verá este nuevo proyecto en la lista de proyectos, en el estado de iniciación, por lo que muchas de las actividades de gestión de proyectos pueden comenzar (planificación, riesgo, adquisiciones).

El rol del IM es el encargado de registrar y actualizar la información sobre la inversión (presupuesto, probabilidad de ser llevado a cabo, la duración, las fechas de inicio y fin, etc.). Cualquier inversión en el estado <<en proceso>> puede evolucionar de 3 formas diferentes:

Aprobado: se aprueba la inversión, la probabilidad de aprobación se establece en el 100%, y el estado del proyecto cambia a <<planificación>>.

Rechazado: La inversión es rechazada, es decir, la unidad (Performing Organization PO) decide no llevar a cabo este proyecto. La inversión y el estado del proyecto cambia a <<cerrado>>.

Inactivo: La inversión se decide que se aplaza para un momento posterior más oportunista. En cualquier momento, cualquier papel otorgado (IM, PMO, PGM, FM, PFM) podría recuperar esta inversión y cambiar su estado a <<en proceso>> de nuevo, o por el contrario decidir establecer su cierre.

Una vez aprobado un proyecto, el progreso del proyecto se mantiene por el PM. Cuando el PM termina la planificación, el estado del proyecto cambia a <<ejecución>>; lo que significa que a partir de ese momento, los TM pueden registrar las horas de trabajo y los gastos reales. Cuando finalice el proyecto, el PM cambiará el estado a <<cerrado>> (lo mismo ocurre con la inversión, de forma automática por el sistema).

Workflow de asignación de recursos

Al planificar los recursos, el PM puede pre-asignar un recurso determinado a una o más actividades.

Los recursos solicitados pueden pertenecer o no a la unidad (PO) encargada de realizar el proyecto, ya que el PM puede buscar recursos en todas las partes de la empresa.

Cuando el RM accede a OpenPPM, si está a cargo del fondo de recursos solicitados, verá los recursos preasignados junto con las otras solicitudes pendientes.

El RM tiene 3 alternativas:

El RM puede aceptar las condiciones solicitadas por el PM. Después el PM comprobará los recursos de su lista que están asignados y cuáles son en firme).

El RM puede rechazar la solicitud, y luego el PM comprobará que los recursos afectados se caen de su lista y el PM tendrá que liberar ese recurso.

El RM puede proponer otro recurso. El PM comprobará la nueva asignación propuesta en su lista y con las nuevas condiciones propuestas por el RM: Otro candidato, o el mismo candidato, pero con otra carga de trabajo, las fechas de inicio y fin, etc. El PM podrá cambiar el estado del recurso a preasignado, con el fin de obtenerlo en firme por el RM.

Cuando un recurso está asignado a un proyecto, si accede como TM a OpenPPM, verá a qué proyecto está asignado y en qué condiciones. Una vez que la asignación es firme, cualquier contingencia sobre las condiciones deben ser tratados con el PM.

Un recurso puede ser liberado en 4 casos. En cualquier caso, el RM verá el recurso del pool de recursos, como <<liberado>>, por lo que el RM es consciente de que el recurso está disponible:

Estado <<asignado>>: entonces el PM decide sobre su liberación en base a su razonamiento.

Estado <<pre-asignado>>: entonces el PM puede acabar liberándolo en lugar de cogerlo, normalmente porque encuentra alguien mejor.

Estado <<propuesto por el RM>>: entonces el PM puede decidir liberarlo si no está de acuerdo con la propuesta.

Estado <<preasignado>>: entonces el RM pude rechazar su asignación y el PM debe liberarlo.

Flujo de aprobación del coste real (Actual cost approbation workflow)

Los miembros del equipo (TM) pueden registrar las horas y los gastos para ser controlados por el que sea designado.

Una vez que la hoja semanal se ha completado, cada PM afectado tiene que aprobar su parte (estableciendo el nivel de aprobación APP2) y luego los FM afectados o la PMO tiene que hacer lo mismo (estableciendo el nivel de aprobación APP3).

La aprobación de la PMO o del FM es necesaria para cerrar los libros de contabilidad.

Tenga en cuenta que un TM dado puede trabajar en diferentes proyectos a la vez, y estos proyectos pueden pertenecer a diferentes PO (y cada FM designado debe aprobar sus costos).

Otras Características de OpenPPM

Listas de Proyectos y Dashboards

Cuando un usuario (que no sea un TM o un RM) accede, ve la lista de los proyectos o inversiones asignados. En OpenPPM, la PMO es el único rol capaz de crear / eliminar proyectos o inversiones. El IM puede crear inversiones.

Debajo de l listado aparece información relacionada:

Información temporal Dashboard con un diagrama de burbujas con cada proyecto o inversión con

indicadores sobre el rendimiento, el valor del negocio y el riesgo.

Informe de situación resumido (una fila por cada proyecto, con información ejecutiva del estado de cada proyecto o inversión) .

Indicadores de rendimiento clave (KPI)

OpenPPM permite al PM y al PGM (que realizan el proyecto) monitorizar y controlar cuantitativamente el proyecto, mediante indicadores clave de rendimiento acordados.

Control de Costes con Earned Value Management (EVM)

El PM puede controlar los costes del proyecto con el estándar EVM.

El PGM, el FM, el PFM, la PMO, el IM y el Patrocinador pueden acceder a esta información en modo de lectura.

Control del beneficio del proyecto

El PM puede representar gráficamente y controlar los ingresos y gastos, planificados vs. real.

Reportes ejecutivos de estado

El PM puede proporcionar información resumida sobre el estado del proyecto, con indicadores de color rojo-ámbar-verde, de la manera los altos directivos están acostumbrados. Los altos directivos pueden profundizar para obtener información detallada que necesitan para analizar la información específica sobre los riesgos, costos, plazos, compras, etc.

Gestión del Riesgo

El PM puede planificar y controlar cada riesgo, cuestión y suposición.

Gestión de Compras

El PM puede realizar la planificación y gestión de las contrataciones para cada vendedor/suministrador en su proyecto, mediante el registro de la información sobre el programa de cumplimiento y pago.

Gestión de Recursos

El RM y el PM pueden representar a la información sobre planificación de la capacidad y el uso real de los recursos.

Integración con Project

El PM puede importar la planificación y seguimiento de la información de los archivos de Microsoft Project®.

Por otra parte, el PM, PGM, FM, PMO, IM, el Patrocinador y PFM puede exportar proyectos y listas de inversión a Microsoft Project®.