DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA - Universidad Tecnológica de ...
121
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN EN UNA INSTALACIÓN INDUSTRIAL Proyecto para disminuir del déficit del malta en Colombia Autores MANUEL JOSÉ RÍOS ARRIETA ÁLVARO RODRIGUEZ SALAMANCA Director JOHN MILLÁN UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS CARTAGENA DE INDIAS, 2011 Trabajo de grado para optar por el titulo de especialistas en Gestión de Proyectos
Transcript of DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA - Universidad Tecnológica de ...
1
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN EN UNA INSTALACIÓN INDUSTRIAL
Proyecto para disminuir del déficit del malta en Colombia
Autores
MANUEL JOSÉ RÍOS ARRIETA ÁLVARO RODRIGUEZ SALAMANCA
Director
JOHN MILLÁN
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS
CARTAGENA DE INDIAS, 2011
Trabajo de grado para optar por el titulo de especialistas en Gestión de Proyectos
2
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN EN UNA INSTALACIÓN INDUSTRIAL
Proyecto para disminuir del déficit del malta en Colombia
Autores
MANUEL JOSÉ RÍOS ARRIETA ÁLVARO RODRIGUEZ SALAMANCA
Director
JOHN MILLÁN
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS
CARTAGENA DE INDIAS, 2011
Trabajo de grado para optar por el titulo de especialistas en Gestión de Proyectos
3
Nota de aceptación
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
Firma del presidente del jurado
_________________________________
Firma del jurado
_________________________________
Firma del jurado
__________________________________
4
AGRADECIMIENTOS
Los autores de este documento queremos dar gracias a Dios por ser nuestro guía y nuestros familiares y parejas por el apoyo brindado. Agradecemos al grupo Bavaria - SABMiller por permitirnos acceder a la información para adelantar este estudio. Por último agradecemos a todo el personal docente, al coordinador de la especialización y a nuestro asesor de tesis, quienes con sus conocimientos y experiencias nos dieron las herramientas y nos orientaron en este proceso. A todos y a todas gracias….
NOTA ACLARATORIA Los autores de este estudio aclaran que si bien alguna información presentada está sustentada en hechos de mercado y en realidades técnicas, la mayoría de ella ha sido modificada y sólo pretende servir de base para los efectos académicos de la especialización. Manuel Ríos, Álvaro Rodríguez
5
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCION ......................................................................................... 10
2. OBJETIVOS ................................................................................................. 13
2.1. OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 13
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 13
3. MARCO DE REFERENCIA .......................................................................... 15
3.1. MARCO TEORICO.................................................................................... 15
3.1.3. El remojo ................................................................................................ 18
3.1.4. La germinación ....................................................................................... 19
3.1.5. Secado y tostación ................................................................................. 20
3.1.6. Desgerminacion, limpieza y almacenamiento de malta ......................... 21
3.1.7. Servicios ................................................................................................. 22
3.2. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 28
4. ESTUDIO DEL ENTORNO ECONOMICO ................................................... 30
4.1. ANALISIS MACROECONOMICO ............................................................. 30
4.1.1. Desempeño económico .......................................................................... 31
4.1.2. Inflación .................................................................................................. 34
4.1.3. Tasa de cambio ...................................................................................... 36
4.2. ANALISIS MICROECONOMICO ............................................................... 38
4.2.1. Estudio de los determinantes de la oferta y la demanda en un modelo de
competencia perfecta ................................................................................... 38
4.2.1.1. Análisis de los determinantes de la demanda ..................................... 38
4.2.1.2. Análisis de la determinantes de la oferta ............................................. 42
4.2.2. ESTUDIO DE LOS DETERMINANTES DE LA OFERTA Y LA DEMANDA
EN LA REALIDAD ........................................................................................ 44
5. ESTUDIO TECNICO .................................................................................... 45
5.1. TAMAÑO ................................................................................................... 45
5.2. PROCESO ................................................................................................ 49
5.3. LOCALIZACION ........................................................................................ 52
5.4. TECNOLOGIA ........................................................................................... 53
5.5. COSTO DE EQUIPOS .............................................................................. 59
6
6. ESTUDIO DEL IMPACTO AMBIENTAL ....................................................... 60
7. EVALUACION FINANCIERA ....................................................................... 66
7.1. COSTOS DE PRODUCCION CON Y SIN PROYECTO ........................... 66
7.2. INVERSION .............................................................................................. 69
7.2. RESULTADO DE LA EVALUACION FINANCIERA .................................. 70
8. GESTION PROYECTO ................................................................................ 72
8.1. INICIACION DEL PROYECTO .................................................................. 72
8.1.1. Project Charter ....................................................................................... 72
8.2. PLANIFICACION DEL PROYECTO .......................................................... 75
8.2.1. Project Scope Statement ........................................................................ 75
8.2.2. EDT (WBS) ............................................................................................ 80
8.2.3. Gerenciamiento de la calidad ................................................................. 86
8.2.4. Gerenciamiento del recurso humano ..................................................... 88
8.2.5. Gerenciamiento de las comunicaciones ............................................... 105
8.2.6. Gerenciamiento del riesgo ................................................................... 112
8.2.7. Gerenciamiento del Procurement ......................................................... 114
8.2.8. Gerenciamiento del tiempo .................................................................. 116
8.2.9. Gerenciamiento de costo ..................................................................... 117
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 121
CONCLUSIONES .......................................................................................... 118
7
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Detalles capacidad de producción .......................................................... 25
Tabla 2. Detalles ciclos de producción Maltería ................................................... 26
Tabla 3. Consumo per cápita en países de Latinoamérica .................................. 33
Tabla 4. Capacidad de Planta en función del ciclo de producción ....................... 47
Tabla 5. Tiempos del proceso de malteado.......................................................... 48
Tabla 6. Calculo de la potencia requerida ............................................................ 58
Tabla 7. Condición actual y futura del proceso de Tostación ............................... 58
Tabla 8. Presupuesto general de ampliación capacidad ...................................... 59
Tabla 9. Matriz de evaluación de factibilidad del impactos ambientales .............. 61
Tabla 10. Identificación de impactos ambientales - Matriz de Leopold ................ 63
Tabla 11. Matriz de estructura ambiental ............................................................. 64
Tabla 12. Calculo de costos de energia ............................................................... 66
Tabla 13. Calculo de costos de la malta importada .............................................. 67
Tabla 14. Calculo de costos unitarios de producción con y sin proyecto ............. 68
Tabla 15. Presupuesto detallado de la inversión .................................................. 69
Tabla 16. Bases y supuestos de la evaluación financiera .................................... 70
Tabla 17. Resumen análisis financiero ................................................................. 71
Tabla 18. Acta de Constitución del proyecto ........................................................ 72
Tabla 19. Enunciado de alcance del proyecto ...................................................... 75
Tabla 20. Plan gerenciamiento de la calidad ........................................................ 86
Tabla 21. Roles y Responsabilidades - Director de Ingeniería ............................. 89
Tabla 22. Roles y Responsabilidades - Especialista Ing. Eléctrica y Electrónica . 91
Tabla 23. Roles y Responsabilidades - Especialista Ing. Mecánica ..................... 93
Tabla 24. Roles y Responsabilidades - Especialista Ing. Aguas .......................... 96
Tabla 25. Roles y Responsabilidades - Especialista Producción ......................... 98
Tabla 26. Roles y Responsabilidades - Especialista en compras y contratación 100
Tabla 27. Roles y Responsabilidades - Asesor Legal ........................................ 102
Tabla 28. Gerenciamiento de las comjunicaciones ............................................ 105
Tabla 29. Evaluacion cualitativa de riesgos del proyecto ................................... 113
Tabla 30. Gerenciamiento de compras y contratacion ....................................... 114
8
LISTA DE GRÁFICOS
Grafica 1. Proyección del déficit de malta en Colombia – 2007 a 2016 .............. 11
Grafica 2. Información sobre Exportación del Malta en el mundo ........................ 12
Grafica 3. Tendencia de Precios internacionales de Malta .................................. 12
Grafica 4. Evolución producción Malteria ............................................................. 25
Grafica 5. Cifras y Proyecciones de consumo de cerveza en Colombia .............. 32
Grafica 6. Relación consumo de cerveza Vs IPC ................................................. 35
Grafica 7. Tendencia de la Tasa de Cambio ........................................................ 36
Grafica 8. Tendencia de los precios del maíz....................................................... 37
Grafica 9. Comportamiento Precio Vs Cantidad de demandas de Cerveza ......... 38
Grafica 10. Variación de la demanda de Cerveza en función del PIB .................. 39
Grafica 11. Consumo de bebidas en las tres ciudades principales de Colombia . 40
Grafica 12. Curva de preferencias entre la cerveza y sus bienes sustitutos ........ 40
Grafica 13. Variación demanda en función de precios de los bienes sustitutos ... 41
Grafica 14. Variación de la demanda de acuerdo a las expectativas ................... 41
Grafica 15. Variación de la oferta de acuerdo a los precios ................................. 42
Grafica 16. Variación de la oferta de acuerdo a sus insumos .............................. 42
Grafica 17. Curva de productividad de la malta.................................................... 43
Grafica 18. Variación de oferta de acuerdo numero de oferentes ........................ 43
Grafica 19. Diagrama de bloques proceso de Maltería ........................................ 49
Grafica 20. : Perfil de temperatura del aire de entrada y salida en Tostación ...... 55
Grafica 21. Disposición de motor y ventilador del Tostador ................................. 56
Grafica 22. Curva de operación de los ventiladores ............................................. 57
Grafica 23. WBS del proyecto .............................................................................. 80
Grafica 24. WBS - Desarrollo de Ingeniería ......................................................... 81
Grafica 25. WBS - Compras y Contratación ......................................................... 82
Grafica 26. WBS - Aspectos administrativos ........................................................ 83
Grafica 27. WBS - Construcción, obras y puesta en servicio. .............................. 84
Grafica 28. WBS - Paradas de Planta .................................................................. 85
Grafica 29. Organigrama del proyecto ................................................................. 88
Grafica 30. Matriz de evaluación de riesgos ...................................................... 112
9
Grafica 31. Curva S de avance del proyecto ...................................................... 116
Grafica 32. Curva S de costo del proyecto ......................................................... 117
10
1. INTRODUCCIÓN
El consumo de cerveza en Colombia en los últimos años se ha venido
recuperando de manera significativa, luego de la caída que sufrió como
consecuencia de la crisis económica de 1999 cuando el consumo per cápita se
redujo en los años 2000 a 2002 hasta cerca de los 36 litros/año. En el año 2006,
este consumo se recuperó hasta los 41 litros/año, si bien aún no se llega a los
niveles sobre los 50 litros/año que se alcanzaron en 1996-1997.
En el mercado colombiano una sola compañía atiende casi la totalidad del
mercado de cervezas en Colombia. Las plantas cerveceras distribuidas a lo largo
del territorio colombiano, son abastecidas de materia prima (la malta) por dos
Malterías ubicadas en Cundinamarca y en Bolívar, específicamente en Cartagena.
La malta es la principal materia prima en el proceso de elaboración de la
cerveza. La Ley de la Pureza, que tuvo su origen en 1516 y aún se aplica en
algunas partes de Alemania, establece que en la fabricación de la cerveza sólo
pueden utilizarse tres componentes: Agua, Lúpulo y Malta.
La Maltería de Cartagena es una de las dos fábricas que producen malta
en el país; por su capacidad de producción puede abastecer cerca del 70% de los
requerimientos de malta en el país. Su ubicación en Cartagena obedece a las
facilidades portuarias que ofrece la bahía por cuanto la materia prima para el
proceso es la cebada de calidad cervecera que no se produce en el país y debe
importarse de aquellos países que presentan excedentes exportables como
Canadá, Dinamarca, Francia, Argentina y Australia. Hasta 2006, la demanda
nacional pudo ser cubierta con producción propia pero esta situación cambió a
partir de 2007.
La Gráfica 1 muestra las proyecciones realizadas por la Industria
Cervecera Nacional para un período de 10 años. La línea roja muestra la
capacidad actual de producción de malta, que se mantendría sin variación si no
se acomete algún plan de crecimiento industrial, mientras la línea azul muestra la
11
proyección de la demanda de malta, con base en los estimativos de crecimiento
de la industria.
Malt Deficit Forecast 338.578
232.016
197.568
33
.40
0
14
1.6
28
150.000
250.000
350.000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
MT
Brew ery consumption Current Production
Grafica 1. Proyección del déficit de malta en Colombia – 2007 a 2016
Fuente: (SabMiller Colombia, 2007)
La diferencia entre capacidad de producción y necesidades, deberá ser
cubierta vía importaciones de malta, en un momento en que los precios
internacionales tanto de cebada como de su derivado la malta, se encuentran en
niveles altos como consecuencia de los problemas climáticos que han afectado
las cosechas mundiales tanto en volúmenes disponibles como en calidad para
malteo.
Veamos algunas cifras del mercado mundial de malta (Global Procurement
SabMiller, 2007):
En 2006 la Industria Maltera produjo cerca de 21 MM de toneladas de
malta.
Europa es el más grande productor de malta con cerca del 60%.
El mercado global intercambió 5,3 MM de toneladas de malta
Los mayores exportadores son la Unión Europea, Australia y Canadá.
Los mayores importadores son Japón, Brasil, Rusia, Sudamérica y Africa.
12
Grafica 2. Información sobre Exportación del Malta en el mundo
Fuente: (Global Procurement SabMiller, 2007)
Como consecuencia de las menores cosechas de cebada de calidad
cervecera que se presentaron en el 2006 en dos de grandes regiones productoras
y exportadoras de cebadas para malteo como son la Unión Europea y Australia,
tanto los precios de la cebada correspondiente a esta cosecha como los de las
maltas resultantes de su procesamiento, han presentado incrementos
considerables de precio, alcanzando hasta el 80% en cebada y el 65% en maltas,
tal como lo muestra la siguiente gráfica
Grafica 3. Tendencia de Precios internacionales de Malta
Fuente: (Global Procurement SabMiller, 2007)
Worldwide malting capacity, 2005
North-
America
20%
South-
America
7%Asia
7%
Europe
61%
Australia
4%Africa
1%
Main malt export – import flows (million tons)
0.5
0.3
0.2
Major exporters:
• Canada
• Europe
• Australia
• Argentina
0.2
0.6
0.70.4
0.5
1.1
Malt market quotations
FOB Antwerp
218.0
228.0
238.0
248.0
258.0
268.0
278.0
288.0
298.0
308.0
318.0
328.0
338.0
348.0
358.0
368.0
378.0
388.0
398.0
408.0
418.0
428.0
Nov-2000
Feb-2001
May-2
001
Aug-2001
Nov-2001
Feb-2002
May-2
002
Aug-2002
Nov-2002
Feb-2003
May-2
003
Aug-2003
Nov-2003
Feb-2004
May-2
004
Aug-2004
Nov-2004
Feb-2005
May-2
005
Aug-2005
Nov-2005
Feb-2006
May-2
006
Aug-2006
Nov-2006
Feb-2007
EU
R p
er M
T
2000-2006 crop
13
Ante un panorama de escasez unido a precios altos, es necesario encontrar
opciones para incorporar mayor capacidad de producción de malta de manera
rápida y con inversiones de capital relativamente bajas.
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un estudio que determine la factibilidad de incrementar la
capacidad de producción en una Planta Maltera, mediante un análisis de las
variables del entorno, el diseño técnico, el impacto social y ambiental, las
inversiones, los costos y las fuentes de financiación, de tal manera que pueda
reducirse el déficit de malta en el país.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Determinar el incremento máximo posible en producción en la planta
industrial, mediante el análisis de la disponibilidad de materias primas e
insumos, tecnología, inversión y la disponibilidad de recursos financieros,
buscando minimizar el tiempo para la puesta en servicio del proyecto.
Diseñar el estudio de ingeniería del proyecto, a través de un análisis
cuantitativo que relacione la demanda, la capacidad normal de producción de
la planta, la disponibilidad de recursos, el tipo de tecnologías a utilizar,
maquinaria y equipos, con el fin de proponer una estrategia de elaboración del
proyecto que garantice un uso óptimo de los recursos disponibles para
aumentar la capacidad de producción de la planta.
Determinar el impacto ambiental del proyecto y establecer acciones
correctivas y/o preventivas respecto a las posibles alteraciones, buscando
proyectar una imagen positiva hacia la comunidad y en beneficio de ella,
garantizando la sostenibilidad y rentabilidad del proyecto.
14
Determinar la cantidad de producto requerido en los próximos años
mediante la evaluación de la estadística del comportamiento del mercado con
el fin de cuantificar la demanda que permita determinar la viabilidad del
proyecto.
Realizar el estudio financiero, mediante el análisis de inversiones,
ingresos, costos, riesgo económico, fuentes de financiación y análisis de
sensibilidad y aplicando las técnicas de evaluación tales como el Valor
Presente Neto, la Tasa Interna de Retorno, el Periodo de Recuperación de la
Inversión, la Relación Beneficio/Costo, etc., con el fin de determinar la
viabilidad y rentabilidad del proyecto.
Diseñar la estructura orgánica, administrativa y las necesidades de recurso
humano que debe tener el proyecto, definiendo las áreas funcionales, las
relaciones de autoridad y responsabilidad y los requerimientos de la fuerza
laboral y teniendo en cuenta las habilidades, capacidades, experiencia, y
conocimiento requerido de acuerdo con los cargos previamente definidos, con
el fin de lograr una estructura plana, flexible que responda rápidamente a las
necesidades cambiantes de la empresa y el entorno y garantice el buen
funcionamiento al menor costo posible y el logro de los objetivos del proyecto.
Diseñar un plan de implementación, a través de la definición detallada de
las actividades a realizar, el establecimiento de las secuencias de las
actividades, la estimación de los recursos y tiempo de duración en la
elaboración del proyecto, el diseño del cronograma y los mecanismos de
control, con el fin de lograr una eficiente y eficaz ejecución de todas las
actividades y el éxito del proyecto
15
3. MARCO DE REFERENCIA
3.1. MARCO TEÓRICO
3.1.1. Proceso de Malteado
La malta es el ingrediente clave para la elaboración de la cerveza. Para
producir malta solo se necesita cebada que germine, agua y aire. El objetivo del
malteo del grano es acelerar el proceso natural de germinación proporcionándole
a la cebada las condiciones adecuadas de humedad, temperatura y oxigenación
con el fin de producir enzimas y causar cambios definidos en sus constituyentes
químicos necesarios para la futura elaboración de cerveza.
De acuerdo con European brewery convention (2004) el proceso de malteo
puede dividirse en tres grandes etapas:
Remojo: El objetivo del remojo es que la cebada absorba suficiente
cantidad de agua bajo condiciones aeróbicas. La cebada es sumergida en agua
hasta conseguir un nivel de humedad del 42 % a 45% aproximadamente. Esta
operación se realiza con agua y a una temperatura controlada (15-20 °C) en un
proceso que dura entre 24 y 60 horas.
Germinación: El objetivo de la germinación es fomentar el desarrollo y
crecimiento del embrión de la cebada para conseguir la modificación requerida del
grano y desarrollo de las enzimas. Esta etapa que dura entre 3 y 6 días, se
desarrolla en condiciones de humedad y temperaturas controladas entre 12 y
20°C.
Secado y tostado: Su objetivo es remover la humedad, prevenir posterior
crecimiento y modificación, conseguir un producto estable que pueda ser
almacenado y transportado, preservar las enzimas, desarrollar y estabilizar
propiedades como el sabor y color, remover sabores indeseables, inhibir la
formación de compuestos químicos indeseables y secar los brotes para permitir
16
su remoción. Su duración depende de las características de cada planta y oscila
entre 16 y 40 horas.
3.1.2. Malteria Tropical
Maltería Tropical está ubicada en la Zona Industrial de Mamonal, a orillas
del mar Caribe sobre la Bahía de Cartagena. Su diseño fue revolucionario en la
década de los 90 con el sistema de torre, e inicio operaciones en 1991. Cuenta
con una capacidad de producción de hasta 140.000 toneladas de malta anuales y
además, se caracteriza por ser una de las pocas Plantas en el mundo que
maltean cebada en zonas con climas cálidos como el de la ciudad de Cartagena,
con una temperatura media de 30° C y una humedad relativa del 80%.
De acuerdo el Departamento Técnico Malteria (2007) el proceso de
maltaje de cebada en Malteria Tropical, está conformado por una serie de etapas
o grupos funcionales (7 en total) que van desde el recibo de la Materia Prima
(cebada) hasta el despacho de producto terminado (malta) bien sea por vía
terrestre (para consumo nacional principalmente) o vía marítima para las
exportaciones.
3.1.2.1. Recibo y almacenamiento de cebada
La cebada proveniente principalmente de Europa, Canadá, Argentina y
Australia, es recibida en Buques graneleros de hasta 35.000 ton de capacidad, los
cuales atracan en un muelle de servicio privado, con un calado aproximado de 34
pies y una longitud de 130 metros.
Una vez efectuadas las maniobras de atraque del buque y luego de la
inspección de las autoridades portuarias locales, funcionarios de las áreas de
calidad y producción de la empresa, así como inspectores de calidad contratados
para tal fin, revisan y muestrean cada una de las bodegas con cebada, además,
los inspectores de calidad se encargan de monitorear y muestrear
permanentemente el grano mientras dura la operación de recibo.
17
Superada la etapa de inspección inicial, se procede a descargar la cebada,
para ello, la empresa cuenta con un succionador neumático autodesplazable
capaz de trabajar a razón de 300 toneladas por hora, una banda transportadora
de 1 kilómetro de longitud y una bascula de paso electrónica, que permiten
asegurar el descargue de más de 5.500 toneladas de cebada por cada día de
recibo.
La cebada recibida, es conducida hasta los silos de almacenamiento por
medio de una serie de transportadores tipo redler y elevadores de cangilones,
comandados desde un centro de control. La capacidad de Almacenamiento de
Cebada es de 36.000 toneladas, distribuida en 20 silos cilindro-cónicos de 1.800
toneladas cada uno, construidos en concreto reforzado.
Es de resaltar que paralelo al muestreo de cebada en la banda y en el
buque que realizan los inspectores de calidad durante el descargue, se cuenta
con un muestreador automático enclavado en la línea de recibo, que permite
caracterizar desde el punto de vista de calidad, el grano que se almacena en cada
uno de los silos. Además, los 20 silos cuentan con un sistema de monitoreo de
temperaturas o termosilometria que sensan en 21 puntos diferentes por silo la
temperatura del grano.
3.1.2.2. Limpieza y pesaje de cebada para proceso
Toda la cebada que pasa a proceso, se limpia, pesa y muestrea, en el
edificio denominado Torre de Limpieza de Cebada; allí se asegura el pesaje de
cada batch de grano a proceso y se toman las muestras que permiten evaluar los
resultados iniciales de calidad de la materia prima, antes de ser procesada.
El grano que se descarga por el cono de los silos, es conducido por una
serie de transportadores y elevadores, hasta la parte superior de la torre de
limpieza, desde donde por gravedad alimentan la limpiadora de zarandas
vibratorias tipo PRISMA, fabricada por la casa DAMAS de Dinamarca, capaz de
trabajar a razón de 120 toneladas por hora. En este equipo, se le retira a la
cebada todas las partículas gruesas, el material fino y polvillo que tenga, gracias a
18
la acción de las zarandas y al sistema central de captación de polvo que posee la
torre.
Los subproductos de la limpieza son almacenados en una tolva de concreto
y son vendidos a industrias dedicadas a la elaboración de alimentos concentrados
para animales.
La cebada limpia, luego de ser pesada y muestreada en una bascula
electrónica de paso, es conducida a las denominadas Tolvas de Uso Diario (tres
en total), quedando lista para el paso a maltaje, el cual se inicia con el proceso de
remojo.
El proceso de maltaje se realiza en dos torres de proceso gemelas,
constituidas por una tina de remojo y tres germinadores cada una, en ellas se
manejan las denominadas “etapas húmedas” del proceso, y por dos tostadores
idénticos también, donde se maneja la denominada “etapa seca” del maltaje.
3.1.2.3. El remojo
El proceso de maltaje se inicia con la etapa de Remojo, donde aparte de
proporcionarle a la cebada la humedad inicial para que comience su normal
germinación, esta se lava químicamente gracias a la acción detersiva de agua
previamente alcalinizada hasta pH 11.0. La temperatura del agua juega un papel
importante, pues para el normal arranque de la germinación esta no debe superar
los 18° C ni ser inferior a 12° C.
La operación arranca con el paso de grano de la tolva de uso diario al sinfín
de prelavado de la torre correspondiente, donde como su nombre lo indica es
prehumectada antes de caer por gravedad en la tina de remojo.
Las tinas o tanques de remojo son de diseño cilíndrico de fondo plano con
diámetro de 17 metros. Están provistas de sistemas de alimentación de agua fría
y conducción de aguas residuales a la planta de tratamiento; inyección de aire a
presión a razón de 5.500 metros cúbicos por hora, ventilación a razón de 90.000
19
metros cúbicos de aire por hora y un Giracleur para el cargue, nivelación y
descargue del grano, el cual se hace por gravedad a través la columna central de
cada una de las torres.
En promedio, cada remojo de 360 toneladas de cebada requiere de 400 a
450 metros cúbicos de agua por cada inmersión y el tiempo total de estadía del
grano en la tina oscila entre 27 y 30 horas según la variedad y los periodos
“secos” que se le definan a cada variedad.
Al final del remojo, la cebada bajante, sale con una humedad que varia
entre el 40% y 42%, según hayan sido las condiciones de proceso, y al interior del
grano se ha dado inicio a los procesos biológicos que promueven la germinación
del grano.
3.1.2.4. La germinación
La germinación, que comienza con el final del remojo, puede extenderse
hasta por cinco días, allí, el grano es llevado a una humedad que varia entre el
44% y el 47%, gracias a la adición de agua por medio de riegos y a la saturación
del aire que fluye en flujo descendente, a través del lecho. Simultáneamente al
control de humedad, la temperatura del aire en germinación es regulada de tal
manera que al comienzo del proceso este entre 18° y 20° grados y la final entre
13° y 14° grados.
Todos los días, el grano en germinación es analizado por personal de las
áreas de calidad y producción, quienes, a través de muestras, evalúan su
contenido de humedad y el desarrollo de la plúmula el cual sirve para medir el
avance de la germinación.
Para el proceso de germinación, se cuenta con 6 germinadores circulares
(tres por cada torre) de 28 metros de diámetro cada uno. Cada germinador cuenta
con un carro batidor dotado de helicoides revolvedores, que sirven para
homogeneizar el grano durante los riegos y para evitar que el crecimiento de las
raicillas aglomere la masa de grano e impida el normal flujo de aire.
20
Cada germinador posee un sinfín para cargue y descargue, un ventilador
que puede trabajar a velocidad variable dependiendo de los requerimientos de la
cebada y un sistema para el acondicionamiento de temperatura y humedad del
aire, compuesto por un panel de radiadores a través de los cuales fluye amoniaco
liquido para enfriamiento.
Terminada esta etapa, el grano ha adquirido gran parte de sus
características como malta, gracias a los procesos enzimáticos y biológicos que
se desarrollaron al interior de la cebada germinante, los cuales se detienen a
través del secado y tostado de la denominada malta verde.
3.1.2.5. Secado y tostación
Para el proceso de secado y tostado de la malta verde se tienen dos
tostadores circulares de 37 metros de diámetro, provistos cada uno con Giracleur
para cargue, nivelación y descargue.
La operación se realiza haciendo pasar aire en flujo ascendente a través
del lecho de grano, gracias al trabajo de dos ventiladores por tostador, capaces
de trabajar a caudales de hasta 126 metros cúbicos por segundo cada uno. El
aire es calentado indirectamente en intercambiadores de calor, por los que circula
vapor de agua generado en calderas.
Adicionalmente, las torres de tostación cuentan con una serie de
compuertas para el manejo de aire, que les permite recircular aire, bien sea para
el mismo tostador o entre tostadores. En esta etapa del proceso, el grano puede
durar hasta 30 horas con calefacción controlada, gracias a la acción de válvulas
de control automático comandadas por PLC, directamente desde el centro de
control.
Las temperaturas de secado van desde los 55° C al principio del proceso y
llegan hasta 85° C al final, cuando se produce el llamado golpe de fuego.
Concluida la tostación y el posterior enfriamiento del grano, la malta ha adquirido
21
las características de aroma y color finales que serán transmitidas a la cerveza.
La malta sin desgerminar es enviada a unas tolvas especiales de concreto donde
se almacena temporalmente mientras dura la etapa de desgerminación y limpieza.
3.1.2.6. Desgerminación, limpieza y almacenamiento de malta
Una vez concluida la etapa seca del proceso, el grano de malta se
desgermina, limpia, pesa y muestrea antes de ser almacenado. Esto se realiza en
el edificio denominado Torre de Limpieza de Malta, donde gracias al trabajo
mecánico de dos desgerminadoras de tambor rotatorio y dos limpiadoras de
zarandas, capaces de trabajar a razón de 60 toneladas por hora y gracias también
a la acción del sistema de captación de Polvo central que posee la torre, se le
retiran a la malta los húsares o plúmula por fuera del grano y todas aquellas
impurezas y material fino que haya generado o adquirido durante el proceso.
Una vez la malta esta desgerminada y limpia, se pesa en una bascula
electrónica de paso que cuantifica la producción de la Planta, y adicionalmente se
muestrea en un equipo automático similar al usado durante el recibo de la
cebada. Los subproductos de la limpieza de malta son peletizados y
posteriormente vendidos a las industrias de alimentos concentrados para
animales, quienes lo aprecian, gracias a su alto contenido proteínico, fibra y baja
humedad.
Después de la limpieza de malta, el grano es conducido por una serie de
equipos transportadores y elevadores, hasta los silos de almacenamiento de
malta. En total, hay 10 silos cilindro-cónicos, fabricados en concreto reforzado,
con capacidad unitaria de 1.400 toneladas, para un total de 14.000 toneladas de
almacenamiento de malta en la Planta.
Las muestras tomadas luego de la limpieza de la malta, son debidamente
identificadas, selladas y enviadas al área de control de calidad, donde se le
22
practican todas las pruebas fisicoquímicas de rigor, para caracterizar la malta que
posteriormente se despachara a las cervecerías.
Finalmente, la malta almacenada en silos y luego de conocidos los resultados
analíticos de laboratorio, es despacha al granel en camiones que cargan hasta
35 toneladas los cuales se pesan en la báscula de patio, mientras que durante las
exportaciones la malta se pesa en la misma báscula de recibo para luego ser
llevada al muelle por medio de la banda transportadora.
3.1.2.7. Servicios
Para cumplir con todas las necesidades inherentes al maltaje, la planta
industrial dispone de una serie de procesos conexos, denominados procesos de
servicio, sin los cuales no se lograría el normal desarrollo de cada una de las
etapas descritas anteriormente. Dichos proceso son:
Potabilización de agua:
El agua que se utiliza en el proceso productivo y la que se consume en
otros procesos como intercambio de calor y aseos, cumple con las
especificaciones de agua para consumo humano. Para obtener esta calidad de
agua, se dispone de una Planta de Potabilización tipo Pulsador de tecnología
Degremont, que trata el agua proveniente de fuentes superficiales localizadas en
la ciénaga Dolores, en el canal del Dique.
La capacidad de tratamiento es 90 metros cúbicos por hora e incluye las
etapas de: aireación, mezcla rápida, floculación, sedimentación, filtración,
desodorización y cloración. Además, se cuenta con una capacidad suficiente de
almacenamiento de agua potable para atender efectivamente la demanda de los
procesos industriales.
Sistema de refrigeración:
Para cubrir las necesidades de frío del proceso, se tiene un sistema de
refrigeración con amoniaco con capacidad de 3.500 toneladas de refrigeración,
23
denominado de recirculación, en el cual existen dos circuitos interconectados
entre si.
El primer circuito, llamado de alta presión, está constituido por 7
compresores de amoniaco de 500 toneladas de refrigeración cada uno, 5
condensadores evaporativos de cuerpo doble de 1685 toneladas de refrigeración
cada uno y un tanque acumulador de alta presión, su función principal es
condensar todo el vapor de amoniaco que llega a los dos tanques separadores
desde todos los puntos donde se enfrían productos en proceso.
El segundo circuito, llamado de baja presión, está constituido por 5 bombas
de amoniaco, las redes de circulación de impulso y retorno, 8 paneles difusores
de frío (uno para cada germinador y cada tina) y el enfriador de agua para la
etapa de remojo y los riegos en germinación, con capacidad de 400 galones de
agua por minuto. Su función es retirar el calor generado en el proceso,
evaporando parte del amoniaco líquido recirculado.
Sistema de generación de vapor:
Para la etapa de secado y tostación de la malta verde, la instalación
industrial cuenta con un sistema de generación de vapor y un sistema de
conducción del mismo, hasta el sitio de calentamiento indirecto del aire. Existen
dos baterías de calentamiento, una por cada tostador, compuestas por ocho
intercambiadores cada una.
El vapor es generado en cinco calderas piro tubulares capaces de trabajar
a razón de 28.000 lb de vapor por hora cada una y a una presión de 125 psi en
trabajo normal, utilizando gas natural como combustible.
El suministro de vapor a cada uno de los intercambiadores se hace de
acuerdo a los programas de tostación establecidos, por medio de una válvula
automática que controla el flujo de vapor las temperaturas prefijadas desde el
centro de control.
24
De cada batería de intercambiadores de calor se recupera el condensado
el cual es transportado hasta el tanque de alimentación, utilizando un control de
nivel automático que permite mantener un equilibrio en el sistema. De este tanque
se alimentan directamente las calderas para cerrar el ciclo de vapor y manejar
una recuperación de condensado superior al 95%.
Sistema de tratamiento de aguas residuales:
Entendiendo la problemática ambiental de la región y dando cumplimiento a
la reglamentación vigente, la planta cuenta con un programa de manejo ambiental
que incluye el tratamiento de los vertimientos líquidos. Para ello, se han dispuesto
una serie de controles físicos, biológicos y de proceso que garantizan el normal
desarrollo de dicha gestión.
Los controles físicos se refieren a procesos de remoción de sólidos por
tamizado, desarenadores y rejillas. Los controles de proceso se efectúan en la
fuente. Y los controles biológicos finales, se llevan a cabo en la Planta de
Tratamiento de Aguas residuales, la cual cuenta con un reactor anaerobio de
manto de lodos ascendente tipo U.A.S.B. de tecnología Degremont, capaz de
trabajar a 54 metros cúbicos por hora, manteniendo una remoción de DQO
superior al 85% y de DBO-5 mayor al 90%.
Sistema de control:
Un aspecto que es importante resaltar en la operación de la industria
maltera, es que todos los procesos se encuentran comandados desde un centro
de control, donde se programan, monitorean y controlan las variables que afectan
cada uno de los procesos del maltaje.
La capacidad de producción de una instalación industrial de producción de
malta está en función del tamaño del batch, el ciclo de producción (Tiempo entre
cargues de batch), la tecnología instalada, los equipos, los tiempos de transporte
de grano y de proceso, los estándares de proceso establecidos y las materias
primas utilizadas.
25
La grafica No.4 muestra la evolución de la producción en la maltería desde
sus inicios.
CICLOS/TORRE 48 44 42 40 38 351991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
CAPACIDAD ANUAL 104 107 113 124 140 150
HISTORICAL PRODUCTION
Grafica 4. Evolución producción Malteria
Fuente: (Departamento Tecnico Malteria, 2007)
La capacidad actual de producción en Ton/año está dada de acuerdo a la
Tabla No.1:
Tabla 1. Detalles capacidad de producción
Fuente: (Departamento Tecnico Malteria, 2007)
CICLO/TORRE 38
CEBADA/BATCH (Ton) 380
MERMAS (%) 16,0%
MALTA (Ton) 319
DIAS/AÑO 365
OVERHAUL (Días) 15
REMOJOS MTTO. 19
DIAS DISPONIBLES 350
HORAS DISPONIBLES 8.400
BATCHS/TORRE 221
TOTAL BATCHES 442
TON/TORRE 70.560
TOTAL CAPACIDAD 141.120
CAPACIDAD
26
Tabla 2. Detalles ciclos de producción Maltería
Fuente: (Departamento Tecnico Malteria, 2007)
DISPONIBILIDAD DE TIEMPOS
CICLO (HORAS) 38
CARGUE 3
PROCESO 27
DESCARGUE 3
ASEO 5
CICLO (HORAS) 114
CARGUE 3
PROCESO 102
DESCARGUE 5
ASEO 4
CICLO (HORAS) 38
CARGUE 2
PROCESO 30
DESCARGUE 2
ASEO 4
REMOJO + GERMINACION 132
RE
MO
JO
GE
RM
INA
CIO
NT
OS
TA
CIO
N
Considerando que el tiempo usado en las etapas húmedas
(Remojo+Germinación) se encuentra en 132 horas y que el estándar mínimo es
de 120 horas, se tendría juego en estas dos primeras etapas y habría que analizar
el proceso de tostación para reducir los tiempos con miras a lograr un incremento
de capacidad.
3.1.3. Gestión de proyectos
La definición de un proyecto de acuerdo al estándar del PMI (2004) es “un
emprendimiento temporal realizado para crear un producto, servicio o resultado
único”. Temporal significa que cada proyecto tiene definido su principio y fin.
27
Único significa que el servicio o producto es diferente e identificable de otros
servicios o productos.
Los proyectos se dividen en fases de los proyectos (PMI, 2004). El conjunto
de fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Cada fase del proyecto se
completa con la obtención de uno o más entregables, tal como un estudio de
factibilidad, un diseño detallado o un prototipo. Los entregables, y por tanto sus
fases, son parte de una secuencia lógica diseñada para asegurar la definición
apropiada del producto del proyecto.
Los proyectos se componente de grupos de procesos. Un proceso definir
una seria de acciones, actividades o toma de decisiones interrelacionadas,
orientadas a obtener un resultado especifico como consecuencia del valor
añadido aportado por cada una de la actividades que se llevan a cabo en las
diferentes etapas de dicho proceso (G. Bustamante, 2007).
Los grupos de procesos se organizan en cinco grupos:
Procesos de iniciación
Procesos de planificación
Procesos de ejecución
Procesos de control
Procesos de cierre
La dirección (gerencia) del proyecto es la encargada de la planificación, la
programación y el control de las actividades del proyecto para lograr el
rendimiento y costo, en el tiempo planeado, dentro de un alcance del trabajo
acordado, usando los recursos eficientemente y eficazmente, con los estándares
de calidad, evaluando los riesgos. Para esto debe asegurar la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
28
El PMI hace énfasis en nueve áreas de conocimiento: Alcance, Costos,
Calidad, Tiempo, Recurso humanos, Comunicaciones, Riesgos, Compras e
Integración. Sin embrago, existen otras variables que también son indispensables
en la gestión del proyectos tales como:
Estudio de Entorno
Estudio de Mercado
Estudio Técnico
Análisis de Impacto Ambiental
En resumen, la gestión de proyectos suma áreas tan distintas como la
incorporación del proyecto, la gestión de costes, la gestión de calidad, la gestión
del tiempo, la gestión de recursos humanos o la gestión de la comunicación (entre
los miembros y el exterior). Así, la gestión de proyectos forma un ciclo dinámico
que transcurre del planteamiento a la ejecución y control.
3.2. MARCO CONCEPTUAL
Batch: Para el caso específico del proceso de producción de malta se
refiere a la cantidad de cebada a remojo.
Ciclo: Para el caso especifico del proceso de producción del malta se
refiere al tiempo (Horas) entre cargues de batch.
Cebada: Cereal cultivado principalmente en climas templados, el cual el
utilizado como materia prima para la producción de malta y cerveza
Malta: Es el nombre del producto derivado de acelerar el proceso natural
de germinación de la cebada proporcionándole las condiciones adecuadas de
humedad, temperatura y oxigenación con el fin de producir enzimas y causar
29
cambios definidos en sus constituyentes químicos necesarios para la futura
elaboración de cerveza.
Remojo: Primera etapa del proceso de producción de malta donde aparte
de proporcionarle a la cebada la humedad inicial para que comience su normal
germinación, es lavada químicamente gracias a la acción detersiva de agua
previamente alcalinizada.
Germinación: Segunda etapa del proceso de producción de malta que
consiste en fomentar el desarrollo y crecimiento del embrión de la cebada para
conseguir la modificación requerida del grano y desarrollo de las enzimas.
Tostación: Etapa de la producción de malta que consiste en remover la
humedad, prevenir posterior crecimiento y modificación, conseguir un producto
estable que pueda ser almacenado y transportado, preservar las enzimas,
desarrollar y estabilizar propiedades como el sabor y color, remover sabores
indeseables, inhibir la formación de compuestos químicos indeseables y secar los
brotes para permitir su remoción.
30
4. ESTUDIO DEL ENTORNO ECONÓMICO
4.1. ANALISIS MACROECONÓMICO
Las variables macroeconómicas que consideramos importante estudiar
para determinar la interacción que tienen con el proyecto (su impacto sobre
nuestro proyecto) son las siguientes:
PIB: Relación entre el crecimiento económico de Colombia y el consumo
de cerveza. El consumo de cerveza se relaciona directamente con la demanda de
malta pues en la formulación de una cerveza promedio se utilizan alrededor de 10
kilos de malta por Hectolitro. Para esto es necesario comparar las tendencias
históricas del PIB per cápita y la tendencia en el consumo de cerveza durante los
últimos años. Al final del estudio deben resolverse las siguientes preguntas:
o ¿Puede desarrollarse un modelo que relacione el PIB y el consumo de
cerveza?
o ¿Las variaciones del PIB están asociados con los cambios en los
consumos de cerveza?
Inflación: Se analizará la relación entre el IPC y el consumo de cerveza.
Para esto es necesario comparar las tendencias históricas del IPC y el consumo
de cerveza. Al final de estudio debe resolverse la siguiente pregunta:
o ¿Es dependiente el nivel de consumo de cerveza en Colombia de la
inflación?
Tasa de Cambio: Es necesario analizar cómo impactarían las
fluctuaciones de la Tasa de Cambio al desarrollo del proyecto, habida cuenta que
habrá que importar: la cebada para producir malta localmente y la malta para
cubrir el déficit. Las preguntas a responder son las siguientes:
31
o La apreciación del peso respecto al dólar conviene o no para la
viabilidad del proyecto? Qué componente de la inversión contempla
equipos de importación? Cómo se afecta el proyecto si el peso se
devalúa?.
o ¿Es un buen momento para realizar el proyecto?
4.1.1. Desempeño económico (PIB)
Después de la crisis económica que sufrió el país a finales de la década de
los 90, se ha venido presentando una recuperación hasta cierto punto esperable y
normal después de toda crisis. Sin embargo, muchos analistas se sorprendieron
cuando se anunció que el crecimiento económico en 2005 fue superior al 4% y,
por supuesto, que se recibió con alborozo la cifra de desempeño del 6,8% para
2006, muy superior a cualquier predicción optimista.
Aunque es sabido que mucho de este desempeño no está apuntalado en el
crecimiento del sector real de la economía y que buena parte se debe al elevado
gasto público, no es menos cierto que los signos de recuperación económica en
general son favorables y se muestran también en el mayor consumo de los
hogares.
En este entorno favorable se dio la fusión de la mayor compañía cervecera
del país con una multinacional poco conocida pero de un extraordinario
crecimiento en el mercado mundial de la cerveza: SABMiller plc. La sinergia
lograda con esta fusión fue tal que la nueva compañía se convirtió en la segunda
en el ámbito mundial por capacidad de producción y ventas.
La nueva dirección de la compañía cervecera introdujo nuevas políticas de
mercadeo, con enfoque en la diferenciación de marcas y de sostenimiento de
precios competitivos. Esto permitió que la Industria Cervecera Nacional
aprovechara el saludable entorno económico para comenzar a recuperar el
consumo de cerveza per cápita que se había perdido durante la crisis económica
de los noventas. Fue así como este indicador que antes de la crisis de 1999 llegó
32
a estar sobre los 50 litros de cerveza por habitante/año, bajó a comienzos de esta
década hasta cerca de los 35 litros y en 2006 ha alcanzado los 41 litros.
Es importante ver en la Grafica No. 5 cómo se correlaciona el consumo de
cerveza per cápita y el PIB per cápita en US$ en Colombia. Los datos para 2007 y
2008 corresponden a pronósticos ((SabMiller Colombia, 2007)
ECONOMIC CORRELATION
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
4,500
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
GD
P/c
ap
ita
20
25
30
35
40
45
50
55
60
Beer
PC
C
GDP/capita US$ Beer PCC
Grafica 5. Cifras y Proyecciones de consumo de cerveza en Colombia
Fuente: (SabMiller Colombia, 2007)
Se presenta entonces hacia adelante un entorno con hechos altamente
positivos: por una parte la recuperación de la economía posterior a la recesión
sufrida en 1999, y por otra un potencial de consumo per cápita de cerveza factible
de recuperar y sobrepasar.
Es importante notar también que el consumo de cerveza en Colombia está
por debajo de otros países de Latinoamérica como Venezuela México, Brasil y
Panamá, tal como se muestra en la Tabla No.3.
33
Tabla 3. Consumo per cápita en países de Latinoamérica
Fuente: (Global Procurement SabMiller, 2007)
PAIS CPC (lts)
Venezuela 81,8
México 53,2
Brasil 48,7
Panamá 46,1
Colombia 41,7
Argentina 35,2
Paraguay 35,1
Ecuador 33,6
Peru 33,1
Costa Rica 30,9
CONSUMO PER CAPITA
EN LATINOAMERICA
Esto le permite a la industria cervecera colombiana tener pronósticos
optimistas y pensar en que podrá superar los 50 lts/año hacia el 2010-2011.
Para atender el crecimiento que se viene dando y que se proyecta, la
industria, en el frente de fabricación de cerveza, venía modernizando y
actualizando su parque industrial, con planes definidos de expansión y también
con base en incrementos de capacidad vía optimización de capacidad instalada.
Sin embargo, desde el punto de vista del aprovisionamiento de la malta, no
se visualizaba en el corto plazo la necesidad de acometer planes industriales de
expansión por dos razones principales:
1. Porque los incrementos de capacidad instalada en maltería vía proyectos
nuevos implica comprometerse con grandes volúmenes de una vez, es
decir que no es factible tecnológicamente hacer incrementos graduales y
pequeños de capacidad. El estándar mínimo para una planta nueva hoy en
día, está por las 60.000 ton/año.
2. Porque siempre existe la alternativa de salir al mercado internacional y
conseguir con otros productores los volúmenes deficitarios.
34
Pero la situación actual de escasez de malta en el mercado spot, que se
manifiesta obviamente en elevados precios FOB sumado al incremento de los
costos del transporte marítimo como consecuencia de los elevados precios del
petróleo, hace hoy más costosas las importaciones de maltas que en el pasado.
De lo anterior surge la necesidad de explorar toda alternativa posible para
utilizar el máximo potencial de capacidad instalada de producción de malta en el
país, vía adecuaciones de proceso que puedan realizarse rápidamente y con
inversiones financieramente viables. Esto da inicio al estudio de prefactibilidad
para realizar algunas modificaciones tecnológicas en Maltería que le permitan
reducir sus tiempos de proceso y aumentar su producción sin variar su layout de
planta. Desde este punto de vista se obtiene un aumento de productividad porque
la actualización tecnológica no requiere de nueva mano de obra.
Si bien el proyecto no generará empleo directo, si se extenderán beneficios
como mayores requerimientos de transporte lo cual consolida a la compañía como
uno de los mayores generadores de carga de la ciudad, así como más ingresos a
la ciudad por cuenta de los mayores impuestos como consecuencia del
incremento de los ingresos brutos.
Para el propósito de este estudio, podemos concluir que si bien el consumo
de cerveza en Colombia guarda una buena relación con el crecimiento
económico, el proyecto de ampliar capacidad de maltaje en 12.000 ton/año
entraría a suplir sólo una parte del déficit de malta que ya existe en 2007, de
manera que aún en el escenario de no crecimiento del PIB per cápita, la actual
demanda ya es suficiente para justificar el desarrollo del proyecto de ampliación,
esto es, que el consumo de esta malta adicional estaría garantizado.
4.1.2. Inflación
La tarea que viene realizando el Banco Central, de control de la inflación,
por lo menos hasta 2006, ha sido exitosa. Y decimos hasta 2006, por que en lo
corrido de 2007 las cifras muestran que ya no será posible cumplir con la meta
objetivo propuesta del 4%.
35
Se señala al fenómeno de El Niño de comienzos de año (2006) y a la fiebre
del etanol carburante como responsables del aumento de precios en los
alimentos, pero además el gobierno se apunta su cuota de responsabilidad con su
permisividad en los aumentos de precio en los combustibles.
No obstante esta situación coyuntural, el hecho de haber tenido por varios
años inflaciones de un dígito permiten proyectar un futuro de mediano plazo sin
los grandes sobresaltos del pasado en esta variable macroeconómica.
Este proyecto, al menos de forma directa, no será sensible a cambios
fuertes de esta variable. Aunque algunas de las proyecciones y supuestos están
relacionadas con una inflación proyectada, es claro que esta variable afectará por
igual a los diferentes escenarios y por eso, aún una perturbación brusca en esta
variable no será determinante para efectos de toma de decisiones.
La grafica No. 6. se presenta la variación porcentual anual del Indice de
Precios al Consumidor versus el consumo de cerveza per cápita.
Grafica 6. Relación consumo de cerveza Vs IPC
Fuente: (DANE, 2006)
36
Lo que se desprende de la gráfica anterior es que el consumo de cerveza
es indiferente al nivel de inflación.
4.1.3. Tasa de cambio
Los pronósticos de los especialistas como Serfinco y Anif apuntan a la
devaluación de nuestra moneda respecto al dólar, aunque algunos como
Corredores Asociados le apuestan a que nuestra moneda se seguirá apreciando
para terminar el 2007 por los $1.800 por dólar. (Revista Dinero, edición No. 279)
El peso lleva algo más de cuatro años de caída en su cotización frente al
dólar. Tal apreciación supera el 30% respecto a la máxima cotización que mostró
en marzo de 2003, tal como lo muestra la gráfica No. 7,
Tasa de Cambio
0,00
1.000,00
2.000,00
3.000,00
1990
Dic
-91
Dic
-92
Dic
-93
Dic
-94
Dic
-95
Dic
-96
Dic
-97
Dic
-98
Dic
-99
Dic
-00
Dic
-01
Dic
-02
Dic
-03
Dic
-04
Dic
-05
Dic
-06
$/US$
Grafica 7. Tendencia de la Tasa de Cambio
Fuente: (Banco de la Republica de Colombia, 2006)
El proyecto en análisis, que básicamente consiste en sustituir
importaciones de malta con producción local, pero que a su vez requiere de
cebada importada como materia prima, se afectaría con la situación actual de
peso fuerte, en la medida en que tanto la inversión en equipos como el
componente del costo de transformación de cebada en malta se hará en moneda
37
nacional, mientras el total del valor de las importaciones de malta se pagará con
dólares baratos.
Con todo, aparecen otros elementos adicionales que juegan a favor de
producir en el país versus importar. Por una parte, la industria maltera nacional es
altamente competitiva en costo de transformación por la vía de la optimización en
el uso de recursos. Hoy la diferencia en costo entre producir localmente e importar
supera los US$300 por tonelada.
Por otra parte, la cebada y sus derivados como la malta, al igual que todos
los demás cereales no escapan al fenómeno mundial de la sustitución de
combustibles fósiles por los producidos a partir de carbohidratos. Este nuevo y
rentable negocio ha venido desplazando en el mundo cosechas que se usaban
para alimento por cultivos destinados a la obtención de alcohol carburante, lo cual
ha generado contracción en la oferta y elevación de precios. Esto ha sido
dramático en maíz como se puede ver en la grafica No.8 que muestra la evolución
en los precios del maíz en la Bolsa de Chicago. (Precios en US$ por bushel)
Grafica 8. Tendencia de los precios del maíz
Fuente: (Thefinancials.com, 2007)
Por lo anterior es posible pronosticar que la situación actual que parece
coyuntural podrá volverse permanente y que no es improbable que continúen los
38
altos precios de las maltas en los mercados internacionales, condición que
permite el margen que le garantiza viabilidad al proyecto.
Además, si como todo apunta, el escenario previsible hacia delante es de
devaluación, mientras más acentuada sea esta, más beneficio generará el
proyecto por cuanto mientras más alta sea la tasa de cambio, los costos en pesos
de transformación local de cebada a malta, representarán menos dólares
mejorando el flujo de caja del proyecto.
4.2. ANALISIS MICROECONÓMICO
4.2.1. Estudio de los determinantes de la oferta y la demanda en un
modelo de competencia perfecta
4.2.1.1. Análisis de los determinantes de la demanda
Análisis del precio: en el mercado de la cerveza el comportamiento de la
curva de la demanda describe que el precio del producto es inversamente
proporcional al consumo de la cerveza. (Ver gráfica No.9)
Grafica 9. Comportamiento Precio Vs Cantidad de demandas de Cerveza
39
Ejemplo:
Dentro de un modelo de competencia perfecta, si los productores deciden
aumentar el precio de la cerveza por consecuencia de un incremento en sus
costos de producción, generará una disminución en el consumo per cápita de
cerveza o en las cantidades demandadas.
Análisis de los ingresos: de acuerdo a la gráfica No. 5 que correlaciona el
PIB y el consumo de cerveza per cápita, puede observarse que durante los
últimos años en Colombia, el comportamiento de estos dos factores es similar y
comparten una misma tendencia, donde los valores del PIB varían
sistemáticamente con respecto a los valores homónimos del consumo per cápita
de cerveza.
Ejemplo:
De acuerdo a la gráfica No. 10, durante los años 1993 a 1996 un
incremento progresivo del PIB, produjo un aumento en el consumo per cápita de
cerveza en el país, alcanzando valores mayores a 50 Lts de cerveza por
habitante. También puede observarse que durante la crisis de 1999 el consumo
de cerveza fue afectado negativamente. De lo anterior, podemos concluir que una
variación de los ingresos de los miembros de la economía afecta positivamente el
consumo per cápita de cerveza.
Grafica 10. Variación de la demanda de Cerveza en función del PIB
40
Análisis de preferencias: de acuerdo a la gráfica No.11, se observa que
el consumo de cerveza (En tres de las principales ciudades del país) tiene mayor
preferencia que otras bebidas como el aguardiente, ron, whisky etc.
Grafica 11. Consumo de bebidas en las tres ciudades principales de Colombia
Fuente: (Global Procurement SabMiller, 2007)
Análisis de bienes sustitutos: En la gráfica No.13 se puede observar,
que las preferencias de los habitantes por las bebidas sustitutas como el
aguardiente y el ron representa un determinate importante que afecta la variación
de la demanda; donde una disminución en los precios de las bebidas sustitutas
Bienes sustitutos
Cerveza
Grafica 12. Curva de preferencias entre la cerveza y sus bienes sustitutos
41
más significativas como el aguardiente y el ron, genera una disminución en la
demanda de cerveza.
s
Analisis de los precios de los bienes complementarios: en el mercado
de la cerveza por las caracteristicas del producto la función de demanda no posee
bienes complementarios.
Analisis de expectativas: En el mercado de la cerveza las expectativas
influyen en la variación de la demanda.
Ejemplo:
Una expectativa en la disminución de la producción de cerveza en colombia
produce una variación de demanda positiva que ocasionaria un desplazamiento
del punto de equilibrio entre la oferta y la demanda y por consiguiente un aumento
en los precios de la cerveza (ver gráfica No.14).
B A
Grafica 13. Variación de la demanda en función de los precios de los bienes sustitutos
Grafica 14. Variación de la demanda de acuerdo a las expectativas
42
4.2.1.2. Análisis de la determinantes de la oferta
Análisis de precio: En el mercado de la cerveza el precio tiene una
incidencia positiva en el comportamiento de la curva de oferta. La cantidad
producida es directamente proporcional al precio del producto, entre más alto sea
el precio del producto las empresas quieren y pueden producir más (ver gráfica
No. 15) .
En el caso colombiano, si los precios de la cerveza aumentan por la
dinamica del mercado, generara un aumento en las cantidades producidas.
Análisis de precio de los factores e insumos: En el mercado de la
cerveza un incremento en los precios de la materia prima (como ejemplo la malta)
producirá una variación negativa en la curva de oferta. Un incremento en las
importaciones de malta, producidas por un deficit en la capacidad de producción
de bavaria producira un desplazamiento hacia la izquierda de la curva de oferta
(Ver gráfica No.16).
A B
Grafica 15. Variación de la oferta de acuerdo a los precios
Grafica 16. Variación de la oferta de acuerdo a sus insumos
43
Análisis de la tecnología: De acuerdo a las características de la industria
cervecera, específicamente en la producción de malta, la curva de productividad
estaría representada de la siguiente forma (Ver gráfica No. 17):
De la gráfica No. 17 se puede observar que el factor capital (tecnología)
tiene mayor influencia en la producción que el factor humano (Mano de obra).
Análisis del número de oferentes: Asumiendo un mercado de
competencia perfecta un aumento en él número de oferentes o fábricas de
cerveza producirá al final una disminución de los precios, como consecuencia de
la dinámica del mercado (Ver gráfica No 18)
K
L
Grafica 17. Curva de productividad de la malta
Grafica 18. : Variación positiva de la oferta a acuerdo a un incremento en él numero de oferentes
44
4.2.2. Estudio de los determinantes de la oferta y la demanda en la
realidad
En el mercado de competencia perfecta existen varios supuestos que la
caracterizan, tales como la existencia de un gran número de productores y
consumidores, productores precio aceptantes, existencia de productos
homogéneos, barreras de entrada etc.
A diferencia del mercado de la cerveza en Colombia, muchos de los
supuestos del mercado de competencia perfecta no se cumplen, empezando por
la inexistencia de un gran número de productores y de empresas precio
aceptantes.
En Colombia una sola compañía cervecera es la mayor productora
abarcando un 96 % de la producción nacional. Además de ser la propietaria de 7
plantas productoras de cerveza existentes en Colombia, tiene un alto rado de
integración al poseer productoras de malta, latas, etiquetas, tapas, etc.
En el mercado de la cerveza el precio está determinado con base al
equilibrio del monopolista (el cual se alcanza cuando el ingreso marginal es igual
al costo marginal) regido a las regulaciones establecidas por el gobierno.
La regulación (tipo mínimo) de los precios se establece a través de
impuestos que significan la mayor parte del pago tributario de Bavaria (SabMiller-
Bavaria, 2007), y que están constituidos por un 40% de impuesto al consumo, un
8% de impuesto a las ventas y un 3% de IVA - para un total del 51%.
Analizando otros determinantes en el mercado real, como los ingresos y las
preferencias en la demanda podemos inferir que su comportamiento es similar al
modelo de competencia perfecta.
En el caso de los bienes sustitutos, deducimos que en el mercado real de
la cerveza en Colombia, la variación de los precios de los bienes sustitutos, no
tienen injerencia significativa en las cantidades demandadas.
45
5. ESTUDIO TÉCNICO
A continuación de describirá los elementos del estudio técnico y de
ingeniería en su aplicación al proyecto de ampliación de capacidad de Maltería.
Por tratarse de un proyecto de ampliación de capacidad algunos apartes
necesariamente deberán ser abordados sin seguir rigurosamente la metodología
de la formulación de proyectos. Es el caso, por ejemplo del tema de la
localización, donde por razones obvias ésta ya está predeterminada y por tanto no
será factible de cambiar. Sin embargo, se hará referencia a las razones que
determinaron en su momento la ubicación y emplazamiento actual de la planta y
cuando aplique, se hará referencia al proceso específico sobre el que se centra el
proyecto de ampliación.
El principal aspecto técnico consiste básicamente en determinar la mejor
alternativa tecnológica para reducir el tiempo total del proceso de tostación de la
Maltería de manera que se logre incrementar la capacidad de producción actual
con un monto de inversión razonable y en un tiempo no mayor a seis meses. La
razonabilidad de la inversión se responderá a través del análisis financiero del
proyecto.
5.1. TAMAÑO
Tamaño de Planta: En esta industria la medida de capacidad más utilizada
y generalmente aceptada es la de toneladas de malta a producir por año. Esta
capacidad está determinada fundamentalmente por las siguientes variables
técnicas:
Tamaño del Batch, indicado como toneladas de materia prima a proceso.
Número de equipos a instalar, por proceso.
Tiempos de proceso y disponible
Mermas de proceso esperadas
46
Con esta información básica, los diseñadores y fabricantes de equipos
pueden elaborar la ingeniería básica que dimensionará el tamaño de planta.
Cuando se estudió la instalación de la Planta de Cartagena, los estudios de
entorno y de mercado, junto con los análisis de optimización del parque industrial,
aconsejaron la construcción de una planta capaz de producir más de 100.000
toneladas de malta por año. Para ello se definió un tamaño de batch de 360
toneladas, con estructura tipo torre que en su momento era la innovación
tecnológica más importante de este sector industrial.
Tamaño de la Ampliación: La mayor demanda de malta que se presenta
en el mercado colombiano, como consecuencia de la reactivación del consumo de
cerveza, copó la capacidad instalada de producción de las malterías e impulsó a
los productores a explorar alternativas de incremento de capacidad que pudieran
ser desarrolladas en el muy corto plazo, de manera que puedan sustituir
importaciones de malta en esta coyuntura de precios internacionales
inusualmente elevados como consecuencia de los factores reseñados en el
estudio de mercado.
Diversos debates y análisis técnicos al interior de la industria encontraron
que la variable determinante de tamaño susceptible de modificar y generar
incrementos rápidos de capacidad, es la correspondiente a tiempos de proceso,
en este caso referido a la duración del ciclo de producción.
Reducir en cuatro horas el ciclo de producción representará incrementar la
capacidad en algo más de 12.000 toneladas por año, tamaño este que cabe
dentro de los presupuestos dado que la demanda insatisfecha se estima en cerca
de 30.000 toneladas. La tabla No.4 muestra el comportamiento de la capacidad
de producción con ciclos de 42 hasta 38 horas.
47
Tabla 4. Capacidad de Planta en función del ciclo de producción
Fuente: (Departamento Técnico Malteria, 2007)
CICLO/TORRE 42 40 38
CEBADA/BATCH (Ton) 360 360 360
MERMAS (%) 17,00% 17,00% 17,00%
MALTA (Ton) 298,8 298,8 299
DIAS/AÑO 365 365 365
OVERHAUL (Días) 15 15 15
BATCHES MTTO. 17 18 19
DIAS DISPONIBLES 350 350 350
HORAS DISPONIBLES 8.400 8.400 8.400
BATCHES/TORRE 200 210 221
TOTAL BATCHES 400 420 442
TON/TORRE 59.760 62.748 66.051
TOTAL CAPACIDAD 119.520 125.496 132.101
CAPACIDAD
Tamaño de los Procesos: El siguiente paso en el análisis técnico del
proyecto consistió en determinar en qué punto del proceso de producción era
posible intervenir para ganar el tiempo requerido, respetando las posibilidades
técnicas, los estándares de proceso establecidos por la Compañía y sin agredir
los requisitos de calidad ligados a tiempos mínimos.
Para este análisis es fundamental considerar las variedades de cebada a
procesar, dado el diferente comportamiento y requerimientos de tiempos de
proceso entre las cebadas de primavera y de invierno. Para efectos de este
trabajo se considerará que la principal materia prima con que trabajará la planta
será cebada de dos hileras de primavera. Para el evento que fuere necesario
procesar cebadas de invierno, la necesaria prolongación de los tiempos de
germinación que este tipo de cebada demanda, se traducirá en pérdida de
capacidad de producción.
48
En la Tabla No.5 se muestran los tiempos por proceso y las modificaciones
que deberán realizarse para obtener la reducción en el tiempo del ciclo.
Tabla 5. Tiempos del proceso de malteado
Fuente: (Departamento Técnico Malteria, 2007)
CICLO (HORAS) 42 40 38
CARGUE 3 3 3
PROCESO 31 29 27
DESCARGUE 3 3 3
ASEO 5 5 5
CICLO (HORAS) 126 120 114
CARGUE 3 3 3
PROCESO 114 108 102
DESCARGUE 5 5 5
ASEO 4 4 4
CICLO (HORAS) 42 40 38
CARGUE 3 3 3
PROCESO 30 28 26
DESCARGUE 3 3 3
ASEO 6 6 6
DISPONIBILIDAD DE TIEMPOS
RE
MO
JO
GE
RM
INA
CIO
NT
OS
TA
CIO
N
La disposición actual de Planta y el tipo de equipos instalados son las
variables que definen los tiempos de cargue, descargue y aseo en cada proceso y
por tanto estos no podrán sufrir modificación sin comprometer la operatividad de
la fábrica.
En cuanto a los tiempos de proceso, los de remojo y germinación surgen
de la planificación de la producción y no dependen del tipo y características de los
equipos instalados. El límite hasta el cual pueden reducirse estos tiempos lo fijan
los estándares de maltería y para el caso en estudio de ciclo de 38 horas, aún se
ubican sobre los límites estandarizados.
49
A diferencia de los anteriores, la duración del proceso de tostación es una
variable completamente dependiente del tipo de equipo instalado y por
consiguiente si se pretende reducir el tiempo de este proceso en cuatro horas,
será necesario efectuar modificaciones a los equipos actuales.
5.2. PROCESO
El Proceso Maltero: Está compuesto por los siguientes procesos que se
esquematizan en la gráfica No.19.
Recibo, almacenamiento y limpieza de cebada
Remojo
Germinación
Tostación
Limpieza y almacenamiento y despacho de malta
360 Ton Cebada
P
R
E
L
I
M
P
I
E
Z
A
R
E
M
O
J
O
G
E
R
M
I
N
A
C
I
O
N
T
O
S
T
A
C
I
O
N
D
E
S
G
E
R
M
I
N
A
C
I
O
N
299Ton de Malta
ENERGIAELECTRICA
AGUAVAPOR
SERVICIOS
ENERGIAELECTRICA
AGUAVAPOR
ENERGIAELECTRICA
AGUAVAPOR
SERVICIOS
Grafica 19. Diagrama de bloques proceso de Maltería
50
Estos procesos a su vez están soportados transversalmente por las áreas
de Servicios Industriales como son:
Tratamiento de Agua: Potable y Residual
Refrigeración
Vapor
Energía Eléctrica
Los procesos de maltería son universales y en esencia son los mismos en
todas partes independientemente de la tecnología y los equipos utilizados. Por tal
razón, para efectos del presente trabajo sólo se hará una somera descripción de
los más importantes para luego enfocar la atención sobre la tostación, proceso
que será necesario intervenir para lograr el incremento en capacidad de
producción de la planta.
Remojo: El proceso de maltaje se inicia con la etapa de Remojo, cuyo
objetivo fundamental es el de proporcionarle a la cebada la humedad
necesaria para que comience su normal germinación. Para esto el grano
sufre dos o más inmersiones en agua seguidas de periodos de descanso
en seco. La temperatura del agua juega un papel importante, pues para el
normal arranque de la germinación esta no debe superar los 18° C ni ser
inferior a 12° C.
Al final del remojo, el contenido de humedad de la cebada alcanza entre
40% y 44%, según hayan sido las condiciones de proceso, y al interior del
grano se ha dado inicio a los procesos biológicos que promueven la
germinación del grano.
Germinación: La germinación, que comienza con el final del remojo,
puede extenderse hasta por cinco días. Dependiendo de la variedad de
cebada, la humedad del grano se mantiene entre 43% y el 46%, gracias a
la adición de agua por medio de riegos y a la saturación del aire de
ventilación. Simultáneamente al control de humedad, la temperatura del
51
aire en germinación es regulada de tal manera que se mantiene entre los
18° y los 13° C.
Terminada esta etapa, el grano ha adquirido gran parte de sus
características como malta, gracias a los procesos enzimáticos y biológicos
que se desarrollaron al interior de la cebada germinante, los cuales se
detienen a través del secado y tostado de la denominada malta verde.
Tostación: La Tostación está en la fase final del proceso de una Maltería.
Durante la tostación la malta “verde” que contiene 45% de humedad es
sometida a un proceso de calefacción con ventilación forzada hasta
conseguir una humedad cercana al 5%. Esto se logra extendiendo la capa
de grano uniformemente sobre un piso de lámina perforada y haciendo
circular aire calentado en intercambiadores por donde fluye vapor saturado
generado en calderas piro tubulares.
Su objetivo es detener, mediante un flujo de aire caliente, los procesos
biológicos que se han completado en el grano en las etapas previas de
remojo y germinación. Además en este punto se le imparte a la malta el
color, el aroma y la friabilidad necesarios para un buen desempeño durante
el proceso cervecero.
El protocolo de temperaturas a aplicar dependerá del tipo de malta que se
quiera obtener y generalmente comienza por los 50°C y termina con 85°C.
La duración total del proceso de calefacción es actualmente de 30 horas.
Si se mantienen constantes el tamaño del batch y el protocolo de
calentamiento, su duración estará entonces determinada por el caudal de
aire que pueda hacerse circular y también por el área de transferencia de
calor disponible. Ensayos previos indicaron que en el caso de estudio, las
actuales áreas de transferencia de calor son capaces de proveer una
carga térmica adicional de hasta el 30%. Como el proyecto consiste en
reducir el tiempo de este proceso, nos queda que el análisis técnico
52
debemos concentrarlo en cómo y en cuánto incrementar el caudal de
aire.
5.3. LOCALIZACIÓN
Ubicación de la Planta Industrial: La ubicación geográfica de la Planta en
la Costa Atlántica de Colombia, obedeció a los siguientes factores determinantes:
Suministro de Materia Prima: Ante la ausencia de producción nacional de
cebada, la nueva planta debería abastecerse íntegramente con cebadas
importadas. Los principales países con excedentes exportables de cebada
de calidad cervecera son Canadá, Francia, Dinamarca y Australia.
Transporte marítimo: Los volúmenes de materia prima que demandaría la
planta determinaban que su transporte desde los países de origen tendría
que ser vía marítima.
Beneficios Arancelarios: Las proyecciones de la demanda interna junto
con el tamaño seleccionado de planta mostraban que se presentarían
excedentes para exportación y esto permitiría la utilización del mecanismo
de estímulo a las exportaciones conocido como “Plan Vallejo” que
consiste básicamente en la exención del pago de arancel para la materia
prima destinada a la producción exportable. La ubicación en la línea de
costa evitaría innecesarios fletes tanto a la materia prima como al
producto exportable.
Emplazamiento: Definida la ubicación se consideraron al menos dos
puntos sobre la costa atlántica: Santa Marta y Cartagena. Finalmente, la selección
de Cartagena obedeció a los siguientes motivos:
La bahía de Cartagena ofrece un puerto seguro y operativo durante todo el
año.
La concesión para construir y operar un muelle privado significaba una
gran disminución de costos portuarios, habida cuenta que la operación
53
portuaria de graneles en ese momento estaba monopolizada por Puertos
de Colombia, caracterizada por su alta ineficiencia.
La Zona Industrial de Mamonal ofrecía la disponibilidad de servicios tales
como suministro de agua, energía eléctrica y Gas Natural, en las
cantidades requeridas para el tamaño de planta seleccionado y a costo
razonable.
La plaza de Cartagena ofrecía mayor disponibilidad de parque automotor
para movilizar carga y la nueva planta se constituiría en uno de los
mayores generadores de carga de la zona.
En Cartagena existía mejor soporte a la operación industrial, como talleres
de electricidad, neumática y metalmecánica, así como mano de obra
calificada tanto para la etapa de ejecución del proyecto como de futura
operación.
Por último, la Compañía ya era propietaria de un terreno en la zona, con
acceso a la Bahía y que podía ser utilizado.
5.4. TECNOLOGÍA
Planta Industrial: Cuando se propone instalar una maltería se comienza
por seleccionar el tipo de tecnología. Las tecnologías de maltería existentes en el
mercado son las siguientes:
Tambores
Sistema Continuo
Saladines
Tipo Torre
La tendencia mundial se dirige hacia manejar tamaños de batch cada vez
más grandes. Como referencia se puede mencionar que aún muchas malterías en
el mundo con capacidad de hasta 50.000 toneladas por año, trabajan con batches
entre 20 y 60 toneladas por remojo.
54
El tamaño resultante de los estudios de mercado y con base en las
proyecciones de las demandas tanto interna como del mercado de exportación
regional, fue de 120.000 toneladas por año. Para este tamaño de planta se
descartaron los sistemas continuos y el de tambores, apropiados sólo para
plantas pequeñas, mientras que la propuesta de capacidad de esta planta sería la
más grande de Latinoamérica.
En el uso del sistema de saladines, que son básicamente cajas
rectangulares, se aconseja tamaños de batch máximo de 100 toneladas. Esto
hacía que, para la capacidad de producción propuesta, se necesitara gran
cantidad de cajas de germinación que demandarían grandes superficies y
subsecuentemente mayores volúmenes de concreto y de equipos de transporte
de grano.
Los generadores de tecnología maltera habían desarrollado recientemente
la posibilidad de manejar tamaños de batch más grandes en cajas circulares y
encontraron que esta geometría les permitía construir torres con hasta cuatro
cajas superpuestas y con el sistema de remojo en el nivel superior, de manera
que, adicionalmente, se generaban grandes economías en equipos de transporte
al aprovechar la fuerza de gravedad para transportar el grano.
Se definió entonces adquirir esta tecnología a una firma europea y se
escogió un tamaño de batch de 360 toneladas de cebada. La propuesta incluía un
moderno sistema de automatismo industrial pero se prefirió desarrollarlo
internamente y adaptarlo a las condiciones del país dado que en muchos
aspectos era preferible utilizar mano de obra que implantar complejos procesos
de automatismo todavía inmaduros en la industria.
Ampliación de Capacidad: Conviene describir la configuración del
proceso de tostación sobre el que se fundamenta este trabajo de estudio técnico
del proyecto de ampliación de capacidad.
La tecnología del proceso se clasifica como de calefacción indirecta, en la
cual se genera vapor saturado en calderas piro tubulares a presión de 120 psi, el
55
que transfiere su energía al aire en intercambiadores de calor de tubería aleteada
ubicados en la línea de succión de los ventiladores que impulsan el aire caliente a
través de la masa de grano.
El grano proveniente del proceso de germinación y con contenido de
humedad cercano al 45%, es extendido uniformemente sobre un piso de malla de
acero perforada que permite el paso del aire caliente que por convección y
radiación lleva a cabo la tarea de retirar la humedad del grano hasta un contenido
cercano al 5% a través de tres etapas claramente definidas por las temperaturas
de entrada de aire y por los caudales utilizados.
1. Secado constante o Whithering
2. Calentamiento o Heating
3. Golpe de fuego o Curing.
La gráfica No.20 muestra el perfil típico de temperaturas en el proceso de
tostación de la malta.
Fuente: (Departamento Técnico Malteria, 2007)
Grafica 20. : Perfil de temperatura del aire de entrada y salida en Tostación
56
Por su parte, la disposición del esquema motriz del sistema de ventilación se
presenta esquematizado en la gráfica No.21.
Fuente: (Departamento Técnico Malteria, 2007)
Ventilador: Los ventiladores giran a 508 RPM al 100% de la potencia
actual del motor. De acuerdo con la curva específica de estos ventiladores
suministrada por el fabricante, su tope por materiales y diseño está en 700
RPM (Ver gráfica No. 22).
Chumaceras
Pared
Ventilador centrífugo
Motor
Acople
Polea
ventilador
Polea Motor
Eje
Chumaceras
Pared
Ventilador centrífugo
Motor
Acople
Polea
ventilador
Polea Motor
Eje
Grafica 21. Disposición de motor y ventilador del Tostador
57
Fuente: (Departamento Técnico Malteria, 2007)
Para efectos de lograr el incremento de capacidad se requiere incrementar
el caudal de aire movilizado por los ventiladores de manera que se pueda
completar la tostación en cuatro horas menos de la duración actual.
Los cálculos de ingeniería y la curva del ventilador indicaron que
podrían llevarse los equipos hasta 630 RPM, esto es el 90% de su tope
estructural. De acuerdo con consultas con el fabricante, se recomendó
mantener la estructura del ventilador actual y sólo cambiar los rotores y
oídos para garantizar su normal funcionamiento bajo las nuevas
condiciones.
Motores: Resueltas las dudas de intercambio térmico y de capacidad de
ventiladores, queda lo correspondiente a la nueva potencia requerida para
incrementar el caudal en 23,7%.
Como el factor de relación de velocidad es de 1,24, resultado de dividir la
velocidad de giro requerida sobre la original (630/508), el factor para la
Grafica 22. Curva de operación de los ventiladores
58
potencia de los nuevos motores será 1,243 = 1,90. Como los motores son
hoy de 260 KW, los nuevos tendrán que ser de 260 x 1.90 = 495 KW.
Tabla 6. Calculo de la potencia requerida
Current rpmRequired rpm
( 0%)
Speed relation
(rpm0/rpm1)
Power relation
(KW0/KW1)3
Current Power
(KW/motor)
New Power
(KW/motor)
509 630 1,24 1,90 261 495
CALCULO POTENCIA REQUERIDA
Por consideraciones de mercado los motores serán IP55 de 500 KW.
Como estos equipos no trabajarán durante todo el proceso de tostación al
100% de su potencia, se instalarán variadores de frecuencia para su operación.
La Tabla No.7 muestra en resumen las cifras básicas actuales y del
proyecto.
Tabla 7. Condición actual y futura del proceso de Tostación
Current condition Project
261 495
NA 307
2 2
509 630
Time 23,8 22,5Fan Speed 100% 85%
rpm 509 538
KWh 12.420 13.850
Time 2,6 2,5Fan Speed 100% 85%
rpm 509 538
KWh 1.361 1.518
Time 3 3Fan Speed 80% 65%
rpm 407 407
KWh 802 802
POWER CONSUMED KWh 14.583 16.170BATCH SIZE Ton 360 360YIELD % 83% 83%
MALT/BATCH Ton 299 299
CYCLE Time 42 38
TON/YEAR Ton 119.520 132.101
12.581
MAXIMUM FAN SPEED (rpm/fan)
Withering
Heating
Curing
MOTOR PER KILN
KIL
NIN
G P
RO
CE
SS
Ton add
POWER TO BE INSTALL )KW)
MINIMUM POWER REQUIRED (KW)
59
Se concluye entonces que el proyecto de ampliación de capacidad por la
vía de la disminución del tiempo del proceso de tostación, y que permitirá
aumentar la frecuencia de cargues a proceso, es técnicamente viable y se
recomienda su ejecución una vez se compruebe su viabilidad desde la
perspectiva financiera.
5.5. COSTO DE EQUIPOS
Tabla 8. Presupuesto general de ampliación capacidad
DESCRIPCION UnidadesCOSTO UNITARIO
$COSTO TOTAL
OBRA ELECTRICA 2 $238.960.000,00
OBRA CIVIL 2 $16.240.000,00
TRANSFORMADOR DE 2000 KVA 2 $255.200.000,00
MOTOR, VARIADOR PARA 430 KW y
CAJAS MOTOREDUCTORAS $1.795.680.000,00
MECANICO VENTILADOR 4 $422.240.000,00
SISTEMA VENTILACION TOSTADOR $2.217.920.000,00
SISTEMA DE REFRIGERACION $1.080.000.000,00
Nuevo reactor anaerobio de 1000 Kg
DOQ/day $600.000.000,00
AMPLIACION CAPACIDAD FILTRANTE DE
LA PTAP $250.000.000,00
$4.403.120.000,00TRM $2.245,00
USD 1.961.300,67
TOTAL INVERSION REQUERIDA ($)
SISTEMA DE VENTILACION TOSTADOR
SISTEMA REFRIGERACION, REACTOR Y PLANTA POTABLE
PRESUPUESTO AMPLIACION CAPACIDAD
TRANSFORMADORES
60
6. ESTUDIO DEL IMPACTO AMBIENTAL
Planta Industrial Actual: Los principales aspectos e impactos ambientales
fueron considerados y se presentan a manera de resumen sus consecuencias y
medidas de mitigación.
Emisiones: El combustible a utilizar en las calderas será gas natural de
combustión limpia y por tanto su uso no estará sujeto a normatividad
especial. Solamente será necesario efectuar un monitoreo con periodicidad
mensual de los gases de combustión. Deberá tenerse en cuenta la altura
mínima exigida para las chimeneas.
Efluentes: Esta industria es intensiva en el uso del recurso agua y si bien
en sus procesos no utiliza compuestos químicos peligrosos o altamente
contaminantes, las aguas procedentes del proceso de remojo contienen
alta carga orgánica como consecuencia del lavado físico del grano de
cebada. Será necesario instalar un sistema de tratamiento para los
vertimientos industriales y las aguas servidas. El sistema deberá ser capaz
de tratar 50 metros cúbicos de agua por hora, que es el estimado del
efluente industrial.
Residuos Sólidos: En su fase productiva la planta producirá
principalmente dos tipos de subproductos:
Polvillo de cebada: Se estima que se generará como subproducto
aproximadamente el 1% de la cebada procesada. Deberá
disponerse de tolvas de almacenamiento y establecer un plan de
comercialización de este material. Su disposición será a granel.
Germen de malta: Su producción se estima en 25 kilos por tonelada
de malta producida. Deberá contar con tolvas de almacenamiento y
su comercialización se garantiza con empresas productoras de
concentrados, dado su alto contenido de proteína. Su disposición
podrá ser en sacos o paletizado a granel.
61
Material Particulado: Los movimientos de grano son generadores de
material particulado que deberá captarse por medio de ciclones o filtros de
mangas para evitar su dispersión.
Suelo: Durante la construcción el recurso suelo será afectado por los
necesarios movimientos de tierra. Deberá garantizarse el posterior
establecimiento de cobertura vegetal así como la siembra de árboles en las
áreas perimetrales. Las aguas de escorrentía deberán ser canalizadas por
una red de canales de aguas lluvias para evitar la erosión.
Ampliación de Capacidad: A continuación se puede observar la matriz de
evaluación ambiental para el proyecto de incremento de capacidad de producción:
Tabla 9. Matriz de evaluación de factibilidad del impactos ambientales
Nivel del impacto Código de color
1 a 2 Altamente positivo Verde
0,99 a 1 Moderadamente positivo Verde claro
0,1 a 0,99 Levemente positivo Blanco
0 a -0,99 Levemente negativo Amarillo
-1 a -1,5 Moderadamente negativo Naranja
-1,51 a -2 Altamente negativo Rojo
Valor entre -2 y 2
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD EN ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES PARA INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCION
Componente 1. MEDIO FÍSICO ABIÓTICO
VARIABLES INDICADORES B R M COLOR
CUERPOS HIDRICOS
Estado de cuerpos de agua 0
Disposición de aguas Residuales -1
Disposición de aguas Industriales -1
Drenajes de aguas de Remojo -1
Recuperación de Recursos Hídricos 0
SUELOS Y SUPERIFICIES
Calidad de los suelos 0
Tala 0
Descapote 0
62
Transporte de material 0
Relleno de Tierra 0
Cimientos de Concreto 0
Construcción de Vías 0
Erosión de Tierra 0
Recuperación de Suelos 0
ATMOSFERA
Calidad del Aire 0
Calidad del Clima 0
Intensidad de Sonido 0
Intensidad de Malos Olores 0
Material Particulado 0
Recuperacion de la Calidad de Aire 0
Emisión por Combustión 0
PUNTAJE PROMEDIO DE FACTOR -0,142857143
Componente 2. MEDIO FÍSICO BIÓTICO
VARIABLES INDICADORES B R M COLOR
FLORA y FAUNA
Estado de Areas de Protección 0
Flora de Alrededores 0
Mtto de Mallas Verdes 0
Fauna Silvestre 0
Recuperación de Flora 0
Recuperación de Ecosistemas 0
Recuperación de Recursos Renovables 0
PUNTAJE PROMEDIO DE FACTOR 0
Componente 3. RESIDUOS SÓLIDOS
VARIABLES INDICADORES B R M COLOR
RESIDUOS SÓLIDOS
Generacion de Residuos Sólidos 0
Disposición de los Residuos Sólidos 0
Generación de Material Particulado 0
Mitigacion o Disminución del M.P. 0
PUNTAJE PROMEDIO DE FACTOR 0
PUNTAJE PROMEDIO DE EVALUACIÓN -5E-02
63
Tabla 10. Identificación de impactos ambientales de acuerdo a Matriz de Leopold
Acciones Elementos Ambientales
Categoría Descripción Categoría Descripción
A. Modificación de
Régimen
B. Transformaciones
del suelo y
construcción
C. Extracción de
recursos
D. Producción
E. Alteración de los
terrenos
F. Renovación de
recursos
G. Cambios en el
trafico
H. Acumulación y
tratamiento de
recursos
I. Tratamientos
químicos
J. Accidentes
K. Otros
a. Hidrología
subterránea
b. Ruido y
Vibraciones
a. Almacenaje de
productos
a. Vertidos al
Mar
b. Vertederos
c. Acumulación
de restos,
rechazos y
sobrantes
d. Vertidos de
agua de
refrigeración.
e. Vertidos de
efluentes
líquidos.
f. Emisiones de
chimeneas t
tubos de
escape
a. Fallos
operativos
A. Características Físicas y
químicas
1. Tierra
2. Agua
3. Atmosfera
4. Procesos
B. Condiciones biológicas
1. Flora
2. Fauna
C. Factores culturales
1. Usos del suelo
2. Recreo
3. Estetica e interés
humano
a. Superficial
b. Océano
c. Calidad
d. Temperatura
e. Recarga
a. Calidad (Gases
y Partículas)
b. Clima (micro)
c. Temperatura
a. Deposición
(sedimentación,
precipitación).
b. Solución
c. Compactación
y asentamiento
a. Microflora
b. Plantas
acuáticas
a. Peces y
crustáceos
b. Organismos
bendicos
c. Microfauna
a. Pesca
b. Navegación en
bote
c. Baños
d. Camping y
excursionismos
e. Picnics
a. Parques y
reservas
64
4. Estatus cultural
5. Instalaciones
fabricadas y
actividades
D. Relaciones Ecológicas
E. Otros
b. Especies o
ecosistemas
raros y
exclusivos
c. Sitios y objetos
históricos
a. Pautas
culturales
(estilo de vida)
b. Salud y
seguridad
c. Empleo
a. Eliminación de
residuos
a. Salinización de
recursos
hídricos
b. Eutrofización
c. Cadenas
tróficas
Tabla 11. Matriz de estructura ambiental
MATRIZ DE LA ESTRUCTURA AMBIENTAL
Identificación Evaluación
Elementos / Unidades Ambientales
Escala de
Importancia
Escala de
situación
actual
Escala de
Gestión
1 2 3 4 5
Bajo Alto
1 2 3 4 5
Bajo Alto
1 2 3 4 5
Bajo Alto
Biológicos
Flora 4 2 3
Fauna 4 2 3
Relaciones Ecológicas 4 2 3
Físico Químico
Atmosfera 4 1 3
65
Agua 5 5 5
Tierra 1 1 1
Cultural
Vivienda 1 1 1
Comunidad 1 1 1
Economía 3 2 3
Comunicaciones 1 1 1
Unidades / Relaciones Bioculturales
Recursos 2 2 2
Ocio 1 1 1
Evaluando el resultado de las distintas matrices de impacto ambiental se
concluye que el proyecto tiene un impacto levemente negativo, el cual se
resume en los siguientes aspectos:
Efluentes: La mayor producción representará incremento en consumo de
agua y por consiguiente habrá vertimientos adicionales que será necesario
tratar. Por esta razón se ha cuantificado que deberá ampliarse la capacidad
de tratamiento de aguas residuales con un módulo capaz de tratar 1.000
kilos de carga orgánica expresada como Demanda Química de Oxígeno –
DQO - y para un caudal de 12 metros cúbicos por hora.
Residuos Sólidos: El incremento de subproductos generados por la mayor
producción podrá ser absorbido suficientemente con las actuales
instalaciones y por tanto no se requerirán obras adicionales. Su
comercialización no ofrecerá dificultades dada la gran demanda de estos
subproductos por parte de las industrias de concentrados para alimentación
animal.
66
7. EVALUACIÓN FINANCIERA
Este capítulo tiene como objetivo el de establecer las bases de evaluación
y análisis financiero que responderán si el proyecto debe o no ser desarrollado a
la luz de las consideraciones de generación de valor y de satisfacción de
expectativas de rentabilidad. Este proyecto se evaluará financieramente
cuantificando los beneficios en costo por llevar a cabo el proyecto. El beneficio
estará dado básicamente por el diferencial en costo que se obtiene entre producir
la malta en el país y el tener que importarla.
7.1. COSTOS DE PRODUCCIÓN CON Y SIN PROYECTO
Relacionamos los costos de producir malta en el país, actuales y la
proyección con incremento de capacidad. En tablas 12 puede observarse que en
los costos variables sólo cambian los costos asociados a la energía. Los costos
fijos disminuyen por cuanto se diluyen en razón a la mayor producción.
Tabla 12. Calculo de costos de energía
Sin proyecto Con proyecto
POWER TO BE INSTALL (KW) 261 495
MINIMUM POWER REQUIRED (KW) NA 307
MOTOR PER KILN 2 2
MAXIMUM FAN SPEED (rpm/fan) 509 630
Withering
Time 23,8 22,5
Speed 100% 85%
rpm 509 538
KWh 12.420 13.850
Heating
Time 2,6 2,5
Speed 100% 85%
rpm 509 538
KWh 1.361 1.518
Curing
Time 3 3
Speed 80% 65%
rpm 407 407
KWh 802 802 POWER CONSUMED
KWh 14.583 16.170
BATCH SIZE Ton 380 380
67
YIELD % 84% 84%
MALT/BATCH Ton 319 319
CYCLE Time 38 35
TON/YEAR Ton 141.120 153.216
Ton add 12.096
E.E. consumpt. KWh/Ton 45,7 50,7
E.E. variation KWh/Ton 0,0 5,0
$/KWh $ 237 $ 237
$/Ton $ 10.811 $ 11.987
Ton/año 153.216 153.216
$/USD $ 2.245 $ 2.245
USD/año USD 737.810 USD 818.084
VAR(usd) USD 80.274
El costo de importar malta difiere mucho dependiendo del origen. Como
vemos en la tabla No.13, se asume que el 70% de las importaciones provendrán
de Argentina y el 30% de Canadá. Esto castiga el proyecto pero es sano desde el
punto de vista del análisis financiero.
Tabla 13. Calculo de costos de la malta importada
Fuente: (Global Procurement SabMiller, 2007)
Importada desde Argentina
Concept US$/T
FOB Malt Argentinean port 397,00
Ocean freight to Cartagena 57,00
CFR Cartagena Cost 454,00
Duty O% -
VAT 13% 59,02
Port expenses + Custom 3,96
TOTAL DDP Cartagena from ARG (US$/Ton) 516,98
Porcentaje de Malta Importanda ARG 70%
Importada desde Canada
Concept US$/T
FOB Malt Canada port 517,74
Ocean freight to Cartagena 58,31
CFR Cartagena Cost 576,05
Duty 15% 86,41
VAT 13% 86,12
Port expenses + Custom 3,96
TOTAL DDP Cartagena from CAN US$/Ton 752,54
Porcentaje de Malta Importanda ARG 30%
68
Imported DDP Cartagena Balanced 587,6 Malt produced on Cartagena 377,6
GAP between to import vs to produce 210,0
A continuación se analizan los costos unitarios de producción sin proyecto
y con proyecto en US$/Ton. Ver tabla No. 14.
Tabla 14. Calculo de costos unitarios de producción con y sin proyecto
$/Ton ACTUAL PROYECTO
CAPACIDAD Ton/año 141.120 153.216
COSTOS VARIABLES 74.838 76.015
Energía 48.905 50.081
Combustibles 20.374 20.374
Agua 3.528 3.528
Materiales indirectos 2.032 2.032
COSTO MANTENIMIENTO 33.305 30.676
COSTOS FIJOS 46.645 42.963
COSTO DE TRANSFORMACION 154.788 149.653
INGRESO SUBPRODUCTOS -14.151 -14.151
TOTAL COSTO ($/TON) 140.637 135.502
TRM 2.245 $/USD
US$/Ton ACTUAL PROYECTO
COSTOS VARIABLES 33,3 33,9
Energía 21,8 22,3
Combustibles 9,1 9,1
Agua 1,6 1,6
Materiales indirectos 0,9 0,9
COSTO MANTENIMIENTO 14,8 13,7
COSTOS FIJOS 20,8 19,1
COSTO DE TRANSFORMACION 68,9 66,7
INGRESO SUBPRODUCTOS -6,3 -6,3
TOTAL COSTO (US$/TON) 62,6 60,4
COSTO CEBADA + MERMA 315,0 315,0
TOTAL COSTO CON MATERIA PRIMA 377,6 375,4
69
7.2. INVERSIÓN
Tabla 15. Presupuesto detallado de la inversión
TRANSFORMADORES
COMPRA DE TRANSFORMADOR 2000KVA 2 90.000.000,0 $180.000.000,00
DESMONTAJE DE TRANSFORMADOR DE 1600 KVA 2 5.000.000,0 $10.000.000,00
MONTAJE DE TRANSFORMADOR DE 2000 KVA 2 8.000.000,0 $16.000.000,00
OBRA ELECTRICA 2 $238.960.000,00
CALCULO ESTRUCTURAL Y MODIFICACION 1 8.000.000,0 $8.000.000,00
AUMENTO DE DIQUE TRAFO 2 3.000.000,0 $6.000.000,00
OBRA CIVIL 2 $16.240.000,00
TRANSFORMADOR DE 2000 KVA 2 $255.200.000,00
SISTEMA DE VENTILACION TOSTADOR
COMPRA DE VARIADOR CON TABLERO 5 60.000.000,0 $300.000.000,00
CABLEADO DE REFUERZO 1 X 250 MCM ENTRE CCM TOSTADORES Y VARIADORES 1200 100.000,0 $120.000.000,00
CABLEADO DE REFUERZO 1 X 250 MCM ENTRE TABLERO VARIADORES Y MOTOR INCLUYENDO TUBERIA 600 150.000,0 $90.000.000,00
SISTEMA CONDUCCION VARIADORES HASTA MOTORES EXTERNOS 2 5.000.000,0 $10.000.000,00
CAMBIO BREAKER DE ALIMENTACION TABLEROS VARIADORES EN CCM 4 10.000.000,0 $40.000.000,00
INSTALACION TABLEROS VARIADORES MANO DE OBRA 6 500.000,0 $3.000.000,00
VARIADORES 4 $653.080.000,00
COMPRA DE MOTOR ELECTRICO 600 KW 5 150.000.000,0 $750.000.000,00
DESMONTAJE MOTORES ACTUALES 4 2.000.000,0 $8.000.000,00
MONTAJE MOTOR NUEVO 4 2.000.000,0 $8.000.000,00
ESTRUCTURA BASE MOTOR 4 4.000.000,0 $16.000.000,00
ESTRUCTURA CIVIL BASE MOTOR 4 4.000.000,0 $16.000.000,00
SENSORICA RPM´s (INSTALADA) 4 5.000.000,0 $20.000.000,00
ADECUACION CONTROL Y MONITOREO 2 10.000.000,0 $20.000.000,00
BANCO DE BATERIAS 10 2.000.000,0 $20.000.000,00
ANALISIS VIBRACION MOTOR- CAPACITACION - DOCUMENTACION -PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA 1 10.000.000,0 $10.000.000,00
HERRAMIENTAS MONTAJE 1 15.000.000,0 $15.000.000,00
SISTEMA IZAMIENTO MOTOR 4 3.000.000,0 $12.000.000,00
MOTORES 4 $1.038.200.000,00
MOTOREDUCTORES TOSTADOR 3 30.000.000,0 $104.400.000,00
MOTOR, VARIADOR PARA 430 KW y CAJAS MOTOREDUCTORAS
$1.795.680.000,00
FABRICACION ROTOR 4 30.000.000,0 $120.000.000,00
DESMONTAJE ROTORES EXISTENTES 4 4.000.000,0 $16.000.000,00
INSTALACION ROTOR 4 10.000.000,0 $40.000.000,00
COMPRA ACOPLES 4 10.000.000,0 $40.000.000,00
FABRICACION EJE VENTILADOR 4 10.000.000,0 $40.000.000,00
COMPRA POLEAS VENTILADOR 4 15.000.000,0 $60.000.000,00
FABRICACION OIDOS 8 3.000.000,0 $24.000.000,00
70
PRUEBAS Y BALANCEO DINAMICO 4 2.000.000,0 $8.000.000,00
COMPRA POLEA MOTOR BALANCEADAS 4 4.000.000,0 $16.000.000,00
MECANICO VENTILADOR 4 $422.240.000,00
SISTEMA VENTILACION TOSTADOR $2.217.920.000,00
SISTEMA REFRIGERACION, REACTOR Y PLANTA POTABLE MONTAJE Y TUBERIA 1 $97.440.000,00
MIMICO CONTROL 1 $18.270.000,00
SIST TTO AGUA 1 $18.270.000,00
OBRA CIVIL 1 $97.440.000,00
TABLERO FUERZA Y CONTROL 1 $48.720.000,00
SUBTOTAL $280.000.000,00
CONDENSADOR EVAPORATIVO ATC 2002B 1 $800.000.000,00
SISTEMA DE REFRIGERACION $1.080.000.000,00
Nuevo reactor anaerobio de 1000 Kg DOQ/day $600.000.000,00
AMPLIACION CAPACIDAD FILTRANTE DE LA PTAP $250.000.000,00
TOTAL INVERSION REQUERIDA ($) $4.403.120.000,00
USD 1.961.300,67
7.3. RESULTADO DE LA EVALUACIÓN FINANCIERA
Se tomó un horizonte de evaluación de 10 años. Se consideró una tasa de
impuesto a la renta de 33% para el periodo de análisis. El análisis se hace en
dólares de los Estados Unidos por cuanto el costo tanto de la cebada como el de
la malta se negocia en esa moneda. Se asume una tasa de inflación en USA de
2,3% anual. La tasa de oportunidad del inversionista es del 11% en dólares.
Tabla 16. Bases y supuestos de la evaluación financiera
BASES Y SUPUESTOS COSTO UNITARIO
US$/Ton
PRODUCCIÓN SIN PROYECTO (Ton) 141.120 377,6 PRODUCCION CON PROYECTO (Ton) 153.216 375,4 PRODUCCION ADICIONAL (Ton) 12.096 COSTO MALTA IMPORTADA US$ 587,6 VIDA UTIL INVERSIÓN (AÑOS) 20,0 TASA IMPUESTOS 33% BENEFICIO TRIBUTARIO INVERSION 40% INFLACION EN DOLARES 2,3% WAAC EN DOLARES 11,0%
71
Tabla 17. Resumen análisis financiero
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
INVERSIONES -
Costo Producción Nacional 53.293.198 54.518.942 55.772.878 57.055.654 58.367.934 59.710.396 61.083.735 62.488.661 63.925.901 65.396.196
Costo de importar 7.108.179 7.271.667 7.438.916 7.610.011 7.785.041 7.964.097 8.147.271 8.334.658 8.526.356 8.722.462
TOTAL COSTO 60.401.378 61.790.609 63.211.793 64.665.665 66.152.975 67.674.493 69.231.007 70.823.320 72.452.256 74.118.658
60.692.631
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
INVERSIONES
Total Costo Producción Nacional 57.552.019 58.875.716 60.229.857 61.615.144 63.032.292 64.482.035 65.965.122 67.482.319 69.034.413 70.622.204
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
INVERSIONES 1.961.301
INGRESOS
Beneficio en costo por hacer el proyecto 2.849.358 2.914.894 2.981.936 3.050.521 3.120.683 3.192.458 3.265.885 3.341.000 3.417.843 3.496.454
Ahorro impuestos por depreciación 32.361 32.361 32.361 32.361 32.361 32.361 32.361 32.361 32.361 32.361
Ahorro impuestos por inversión 258.892
FLUJO CAJA LIBRE -1.961.301 3.140.612 2.947.255 3.014.298 3.082.882 3.153.044 3.224.820 3.298.247 3.373.362 3.450.205 3.528.815
-3.140.612 -2.947.255 -3.014.298 -3.082.882 -3.153.044 -3.224.820 -3.298.247 -3.373.362 -3.450.205 -3.528.815
VPN - 10 AÑOS (US$) 16.734.239
TIR 157%
PAYBACK - AÑOS 0,6
ESCENARIO 0 (Sin Proyecto)
PROYECTO
AMPLIANDO CAPACIDAD
72
Este análisis muestra que el proyecto es altamente conveniente pues se
paga en menos de un año.
8. GESTIÓN PROYECTO
Para el presente trabajo integrador solo se desarrollaran la metodología
asociada a los grupos de procesos de iniciación y planificación.
8.1. INICIACIÓN DEL PROYECTO
8.1.1. Project Charter (Acta de constitución del proyecto)
Tabla 18. Acta de Constitución del proyecto
HUB Latinoamérica
PROYECTO:
Incremento Capacidad de Producción de Maltería
Nombre del documento Project Charter Número documento / Versión V01
Fecha de creación 17/05/2008
Autor: Alvaro Rodriguez/Manuel Rios
Proyecto Incremento de Capacidad de Producción de Maltería
Tipo de Oportunidad ON: Oportunidad de Negocio
Alineación con la estrategia del negocio
- Optimización de los procesos de producción
- Aumento de beneficios económicos
73
Antecedentes El aumento en el consumo de Cerveza en el último año a generado un déficit de malta en el país de aproximadamente 30.000 Ton/Año (2007). Adicionalmente el costo de importación de la malta ha aumentado dramáticamente en los últimos meses, lo que genera la necesidad de generar un proyecto de rápida implementación para disminuir el déficit de malta en el país.
Malt Market Quatations
FOB Antwerp
$400,0
$440,0
$480,0
$520,0
$560,0
$600,0
$640,0
$680,0
$720,0
$760,0
$800,0
$840,0
Sep
-06
Oct
-06
Nov
-06
Dic-0
6
Ene
-07
Feb-
07
Mar
-07
Abr
-07
May
-07
Jun-
07
Jul-0
7
Ago
-07
Sep
-07
Oct
-07
Nov
-07
Dic-0
7
US
D/T
on
Propósito /Justificación del Proyecto
1. Evitar importaciones – ahorro divisas 2. Asegurar suministro de materia prima 3. Optimización del procesos (Proceso de tostación) 4. Reducción del costo de transformación
Gerente/Lider Asignando
Alvaro Rodriguez / Manuel Rios – Departamento de proyectos
Cronograma de Hitos
Prev Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb
Ingeniería Básica 1
Presentación Comité Pres
8
P. Precontratual 1
Ejecución Proyecto 31
NOTA: La Ing. Básica se desarrollará por personal de la empresa
Influencia de los interesados (Steakholders)
- HUB Latinoamérica: Asignación presupuestal para la inversión.
- Global Procurement : Debe salir a conseguir malta en el mercado en caso de continuar el déficit.
74
Organización funcional
Restricciones (constraints)
Tiempo / estrategia de ejecución: Solo se dispone de 10 días de parada de planta para el montaje.
Evaluación Económica Periodo de Evaluación : 10 años WACC: 11%
- VPN = 16.7 M USD TIR = 157% Ver anexo - Ev. Economica
Presupuesto
DESCRIPCION UnidadesCOSTO UNITARIO
$COSTO TOTAL
CALCULO ESTRUCTURAL Y
MODIFICACION 1 8.000.000,0 $8.000.000,00AUMENTO DE DIQUE TRAFO 2 3.000.000,0 $6.000.000,00
OBRA CIVIL 2 $16.240.000,00
TRANSFORMADOR DE 2000 KVA 2 $255.200.000,00
MOTOR, VARIADOR PARA 430 KW y
CAJAS MOTOREDUCTORAS $1.795.680.000,00
MECANICO VENTILADOR 4 $422.240.000,00
SISTEMA VENTILACION TOSTADOR $2.217.920.000,00
SISTEMA DE REFRIGERACION $1.080.000.000,00
Nuevo reactor anaerobio de 1000 Kg
DOQ/day $600.000.000,00
AMPLIACION CAPACIDAD FILTRANTE DE
LA PTAP $250.000.000,00
$4.403.120.000,00
USD 1.961.300,67
TOTAL INVERSION REQUERIDA ($)
SISTEMA DE VENTILACION TOSTADOR
SISTEMA REFRIGERACION, REACTOR Y PLANTA POTABLE
PRESUPUESTO AMPLIACION CAPACIDAD
TRANSFORMADORES
75
8.2. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
8.2.1. Project Scope Statement (Enunciado de alcance del proyecto)
Tabla 19. Enunciado de alcance del proyecto
HUB Latinoamérica
PROYECTO: Incremento Capacidad de Producción de
Malteria Nombre del documento Scope Statatement Número documento / Versión V01
Fecha de creación 17/05/2008
Autor: Alvaro Rodriguez/Manuel Rios
Proyecto Incremento de Capacidad de Producción de Malteria
Tipo de Oportunidad ON: Oportunidad de Negocio
Alineación con la estrategia del negocio
- Optimización de los procesos de producción
- Aumento de beneficios económicos
76
Antecedentes El aumento en el consumo de Cerveza en el último año a generado un déficit de malta en el país de aproximadamente 30.000 Ton/Año (2007). Adicionalmente el costo de importación de la malta ha aumentado dramáticamente en los últimos meses, lo que genera la necesidad de generar un proyecto de rápida implementación para disminuir el déficit de malta en el país.
Malt Market Quatations
FOB Antwerp
$400,0
$440,0
$480,0
$520,0
$560,0
$600,0
$640,0
$680,0
$720,0
$760,0
$800,0
$840,0
Sep
-06
Oct
-06
Nov
-06
Dic-0
6
Ene
-07
Feb-
07
Mar
-07
Abr
-07
May
-07
Jun-
07
Jul-0
7
Ago
-07
Sep
-07
Oct
-07
Nov
-07
Dic-0
7
US
D/T
on
Propósito /Justificación del Proyecto
1. Evitar importaciones – ahorro divisas 2. Asegurar suministro de materia prima 3. Optimización del procesos (Proceso de tostación) 4. Reducción del costo de transformación
Objetivo del proyecto
1) Producir 12.000 ton/año adicionales 2) Reducir ciclo de tostación en 3 horas 3) Implementar los cambios en un término máximo de 8 meses 4) Ejecutar el proyecto con sujeción al presupuesto 5) Asegurar capacidad de tratamiento de aguas residuales generadas por el proyecto 6) Asegurar capacidad de potabilización de agua requerida por el proyecto
Alcance del proyecto 1. Modificación del sistema ventilación del ciclo de tostación - Cambio de transformadores - Cambio de Motores - Cambio de Variadores de Velocidad - Trabajos mecánicos en los ventiladores
2. Ampliación del sistema de refrigeración - Instalación nuevo módulo de condensadores evaporativos
3. Asegurar capacidad de tratamiento efluentes - Instalación reactor anaeróbico para 1.000 kg DQO/día
4. Cambio filtros en Planta de Potabilización para obtener 108 m3/h
77
Beneficios Tangibles: - VPN = 16.7 M USD TIR = 157% TIRM = 36% Intangibles: - Experiencia en optimización de procesos de maltería - Posicionamiento como Centro de Soporte de Proyectos
Cronograma de Hitos
Prev Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb
Ingeniería Básica 1
Presentación Comité Pres
8
P. Precontractual 1
Ejecución Proyecto 31
NOTA: La Ing. Básica se desarrollará por personal de la empresa
Riesgos iníciales del proyecto
Riesgos Técnicos:
- Deficiente integración de elementos del nuevo sistema motriz
- Poca experiencia del personal responsable del montaje civil y mecánico.
- Tecnologías que no cumplan con los requerimientos técnicos para las aplicaciones.
- Instalación de equipos próximos a obsolescencia.
Riesgos Ambientales:
- Demora en estabilización del nuevo sistema
Riesgos Políticos:
- Ninguno
Riesgos Económicos:
- Demoras ejecución del proyecto (incumplimiento del contratista, indisponibilidad operacional, etc)
- Demoras en la etapa de ejecución por deficiente coordinación con otros proyectos.
Requerimientos del proyecto y entregables
Requerimientos del proyecto:
1. Confirmación de la Disponibilidad de la planta durante 10 días (parada de planta).
2. Documento de confirmación de asignación presupuestal (1,96 MUS).
Entregables:
1. Planta operando con ciclo de 17,5 horas
2. Ventiladores operando a 530 RPM
3. Nuevo sistema de tostación operando antes de Marzo 31 de 2008
4. Planta de Potabilización operando a mínimo 108 m3/h
5. Nuevo reactor removiendo 80% de DBO5
6. Lecciones aprendidas
7. Información Técnica – Protocolos operación y mantenimiento.
Limites del proyecto Comprende la ingeniería, compras de equipos, contratación necesaria y puesta en servicio para incrementar la capacidad de producción en 12.00 Ton/año. Ver alcance y entregables.
78
Influencia de los interesados (Steakholders)
- HUB SABMiller Latinoamérica: Asignación presupuestal para la inversión.
- Global Procurement : Debe salir a conseguir malta en el mercado en caso de continuar el déficit.
Organización Inicial para el proyecto
Restricciones (constraints)
Tiempo / estrategia de ejecución: Solo se dispone de 10 días de parada de planta para el montaje.
Requerimiento del gerenciamiento del proyecto
- Confirmación de la Disponibilidad de la planta durante 10 días (parada de planta).
- Documento de confirmación de asignación presupuestal (2.2MUS)
- Disponibilidad de los siguientes profesionales:
o Cuatro Ingenieros mecánicos área de mantenimiento.
o Un profesional del area de contratación y compras.
o Un profesional del area legal.
o Un Ingeniero de proceso o de producción.
79
Presupuesto y desviación
Presupuesto:
DESCRIPCION UnidadesCOSTO UNITARIO
$COSTO TOTAL
CALCULO ESTRUCTURAL Y
MODIFICACION 1 8.000.000,0 $8.000.000,00AUMENTO DE DIQUE TRAFO 2 3.000.000,0 $6.000.000,00
OBRA CIVIL 2 $16.240.000,00
TRANSFORMADOR DE 2000 KVA 2 $255.200.000,00
MOTOR, VARIADOR PARA 430 KW y
CAJAS MOTOREDUCTORAS $1.795.680.000,00
MECANICO VENTILADOR 4 $422.240.000,00
SISTEMA VENTILACION TOSTADOR $2.217.920.000,00
SISTEMA DE REFRIGERACION $1.080.000.000,00
Nuevo reactor anaerobio de 1000 Kg
DOQ/day $600.000.000,00
AMPLIACION CAPACIDAD FILTRANTE DE
LA PTAP $250.000.000,00
$4.403.120.000,00
USD 1.961.300,67
TOTAL INVERSION REQUERIDA ($)
SISTEMA DE VENTILACION TOSTADOR
SISTEMA REFRIGERACION, REACTOR Y PLANTA POTABLE
PRESUPUESTO AMPLIACION CAPACIDAD
TRANSFORMADORES
Desviación del presupuesto: (+/- 30%)
80
8.2.2. EDT (WBS)
Grafica 23. WBS del proyecto
81
Desarrollo de Ingenierías:
Grafica 24. WBS - Desarrollo de Ingeniería
82
Compras y Contratación:
Grafica 25. WBS - Compras y Contratación
83
Aspectos Administrativos:
Grafica 26. WBS - Aspectos administrativos
84
Construcción, obras y puesta en servicio:
Grafica 27. WBS - Construcción, obras y puesta en servicio.
85
Parada de Planta:
Grafica 28. WBS - Paradas de Planta
86
8.2.3. Gerenciamiento de la calidad
Tabla 20. Plan gerenciamiento de la calidad
ENTREGABLE REQUISITO o NORMA DE CALIDAD QUE SE DEBE
CUMPLIR Entorno Dueño Producto
E1. Planta operando a 153.200 Ton/ Año.
Reducción del ciclo de tostación a 17.5H (3H menos).
X
Cumplimiento de los parámetros de calidad de malteado establecidos por la compañía.
X
E2. Ventiladores operando a 530 RPM
Ventiladores operando a 530 RPM con sistema de rodamientos a temperatura inferior de 42°C y vibraciones no superiores 0.02 Pul/Seg-Pico.
X
E3. Planta de Potabilización operando a mínimo 108 m
3/h
Cumplimiento de los parámetros de agua potable establecidos por la compañía.
X
E4. Nuevo reactor removiendo 80% de DBO5
Cumplimiento de los parámetros de agua tratada establecidos por la compañía
X
E5. Taller de divulgación de Lecciones aprendidas
Divulgación al 80% personal X
E6. Información Técnica – Manuales de operación y mantenimiento. Protocolos de recibo de los equipos.
Acta de entrega de la documentación técnica a Centro de información de Materia, con el visto bueno del Departamento de mantenimiento.
X
ENTREGABLE 1: Planta operando a 153.200 Ton/ Año. CHECKLIST
ITEM PARAMETRO A CUMPLIR CUMPLE / NO
CUMPLE OBSERVACIONES
1
Reducción del ciclo de tostación a 17.5H (3H menos).
2
Cumplimiento de los parámetros de calidad de malteado establecidos por la compañía.
87
ENTREGABLE 2: Ventiladores operando a 530 RPM CHECKLIST
ITEM PARAMETRO A CUMPLIR CUMPLE / NO
CUMPLE OBSERVACIONES
1
Ventiladores operando a 530 RPM con sistema de rodamientos a temperatura inferior de 42°C y vibraciones no superiores 0.02 Pul/Seg-Pico
ENTREGABLE 3: Planta de Potabilización operando a mínimo 108 m3/h CHECKLIST
ITEM PARAMETRO A CUMPLIR CUMPLE / NO
CUMPLE OBSERVACIONES
1
Cumplimiento de los parámetros de agua potable establecidos por la compañía.
ENTREGABLE 4: Nuevo reactor anaerobio removiendo 80% de DBO5 CHECKLIST
ITEM PARAMETRO A CUMPLIR CUMPLE / NO
CUMPLE OBSERVACIONES
1
Cumplimiento de los parámetros de agua tratada establecidos por la compañía
ENTREGABLE 5: Taller de divulgación de Lecciones aprendidas CHECKLIST
ITEM PARAMETRO A CUMPLIR CUMPLE / NO
CUMPLE OBSERVACIONES
1
Divulgación al 80% personal
88
ENTREGABLE 6: Información Técnica – Manuales de operación y mantenimiento. Protocolos de recibo de los equipos. CHECKLIST
ITEM PARAMETRO A CUMPLIR CUMPLE / NO
CUMPLE OBSERVACIONES
1
Acta de entrega de la documentación técnica a Centro de información de Materia, con el visto bueno del Departamento de mantenimiento.
8.2.4. Gerenciamiento del recurso humano (Roles y Responsables)
Organigrama del Proyecto:
Grafica 29. Organigrama del proyecto
89
Roles y Responsabilidades:
Tabla 21. Roles y Responsabilidades - Director de Ingeniería
Cargo:_Director de ingeniería del proyecto
IDENTIFICACIÓN MISIÓN O PROPÓSITO DEL CARGO Nombre del Cargo:
Dirigir la ejecución de las ingenierías de todas las especialidades y los aspectos técnicos para la implementación del proyecto
Director de Ingeniería del proyecto
División: Maltería
Vicepresidencia: Técnica
PROCESOS Y RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CARGO PROCESOS RESPONSABILIDADES FRENTE AL PROCESO
Equipo Seleccionar los miembros del equipo técnico del proyecto o, definir salarios y obtener aprobación del Steering Commitee
Cronograma Definir cronograma de actividades
Licitaciones Revisar los pliegos de cargos para la adquisición de equipos y sus respectivos montajes
Negociaciones Liderar las negociaciones de Equipos y montajes
Contratos Asegurar con el área Jurídica la elaboración de los diferentes contratos para ejecutar el proyecto
Garantías Verificar que se suscriban las pólizas de garantías requeridas en cada contrato
Seguimiento y control Apoyar al gerente del proyecto en la elaboración de los procedimientos de seguimiento y control que garanticen la ejecución del proyecto en los términos definidos
Cierre Apoyar al gerente del proyecto a realizar el cierre del proyecto
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEL CARGO Frases descritas en términos de Qué hace? - Cómo lo hace? - Dónde lo hace? - Para qué lo hace? - Cuándo lo hace?
El Director de Ingeniería del Proyecto será responsable de dirigir los aspectos técnicos de todas las especialidades del proyecto de ampliación de capacidad de producción en los términos definidos de calidad costo y plazo, de tal forma que en máximo 180 días la fábrica esté en condiciones de producir 1.000 toneladas adicionales de malta. Deberá seleccionar su grupo de colaboradores que lo acompañará durante la planeación, ejecución y cierre del proyecto. Será responsable de los análisis de ingeniería que permitan seleccionar los diferentes equipos tanto para el proceso de ventilación de los tostadores como para las obras en plantas de aguas potables y residuales, así como todas las acometidas eléctricas requeridas para los diferentes montajes. También responderá por la adecuada ejecución de las obras civiles, la obtención de los respectivos permisos de las autoridades y el cumplimiento de la normatividad
90
legal, de seguridad y ambiental de todas las actividades bajo su responsabilidad. Al finalizar asegurará que se actualicen los manuales y procedimientos de mantenimiento y de operación de los nuevos equipos.
RELACIONES INTERNAS Con Quién? (Áreas) Propósito
Gerente del proyecto Coordinar aspectos administrativos, técnicos y legales
Director General de Maltería Coordinar aspectos administrativos y legales
Gerente de Mantenimiento de la Planta Coordinar trabajos de ingeniería y obras civiles
Gerente de Producción de la Planta Coordinar realización de actividades del proyecto sin afectar el normal funcionamiento de Planta
Gerente de Recursos Humanos Coordinar ingresos de personal y contratistas. Asegurar el cumplimiento de normas de seguridad
Especialistas (mecánicos, elect, aguas y producción) Dirigir el desarrollo de los diseños. ingenierías, compras, contratación y puesta en servicio.
Especialista Compras y contratación Coordinar aspectos de compras y contratación
Especialista Asesoría Legal Coordinar aspectos legales
RELACIONES EXTERNAS Con Quién? (Áreas) Propósito
Curaduría urbana - Alcaldía Obtener permisos para movimientos de tierras y disposición escombros
Cardique Obtener autorizaciones para nuevos vertimientos originados por el proyecto
REQUISITOS DEL CARGO
Competencias Humanas Competencias
Técnicas Formación Académica
Experiencia / Años Factores de Riesgo
Genéricas:
Conocimiento de los procesos de
Maltería
Profesional en Ingeniería Eléctrica,
Mecánica, o afines
Haber liderado los aspectos
técnicos de por lo menos otros
dos (2) proyectos similares Físicos:
Liderazgo
Fuertes conocimientos en
sistemas de ventilación
Especialización en Gestión de
Proyectos
Caidas de nivel, estrés térmico, atrapamientos
91
Trabajo en equipo
Fuerte conocimiento del tema eléctrico en
Potencia y Control
Deseable formación en
Finanzas
Solución de Problemas Mentales:
Enfoque a resultados Estrés por trabajo bajo presión
Físico-Químicos:
Diferenciadoras:
Relaciones interpersonales
Coaching Condiciones de Trabajo:
Innovación Oficina y campo
Fecha Aprobación de la Descripción Elaborada por: Aprobada por:
Abril de 2008 Alvaro Rodríguez Salamanca
Manuel José Ríos Arrieta
Tabla 22. Roles y Responsabilidades - Especialista Ing. Eléctrica y Electrónica
Cargo:_ Especialista Ing. Eléctrica y Electrónica
IDENTIFICACIÓN MISIÓN O PROPÓSITO DEL CARGO Nombre del Cargo:
Desarrollar el diseño e ingeniería de la especialidad eléctrica y electrónica para la implementación del proyecto. Liderar la ejecución de las actividades de la especialidad eléctrica y electrónica.
Especialista Ing. Eléctrica y Electrónica
División: Maltería
Vicepresidencia: Técnica
PROCESOS Y RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CARGO PROCESOS RESPONSABILIDADES FRENTE AL PROCESO
Equipo Suministrar la información requerida por las demás especialidades.
Cronograma Participar en la elaboración del cronograma de actividades
Licitaciones Elaborar los pliegos de cargos para la adquisición de equipos y sus respectivos montajes
92
Negociaciones Participar en las negociaciones de Equipos y montajes
Contratos Asegurar con el área Jurídica la elaboración de los diferentes contratos para ejecutar el proyecto
Garantías Verificar que se suscriban las pólizas de garantías requeridas en cada contrato
Seguimiento y control Apoyar al director de ingeniería a realizar el seguimiento y control que garanticen la ejecución del proyecto en los términos definidos
Cierre Apoyar al director de ingeniería del proyecto a realizar el cierre del proyecto
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEL CARGO
El especialista de Ingeniería eléctrica y electrónica será responsable de dirigir los aspectos técnicos de esta especialidad en el proyecto de ampliación de capacidad de producción en los términos definidos de calidad costo y plazo, de tal forma que en máximo 180 días la fábrica esté en condiciones de producir 1.000 toneladas adicionales de malta. Deberá trabajar en conjunto con los demás especialistas durante la planeación, ejecución y cierre del proyecto. Será responsable de los desarrollo del diseño y especificaciones técnicas que permitan seleccionar los diferentes equipos eléctricos/electrónicos requeridos en el proyecto (variadores de frecuencia, motores, transformadores de potencia, acometidas eléctricas, etc). Al finalizar asegurará que se actualicen los manuales y procedimientos de mantenimiento y de operación de los nuevos equipos eléctricos/electrónicos.
RELACIONES INTERNAS Con Quién? (Áreas) Propósito
Gerente del proyecto Coordinar aspectos administrativos, técnicos y legales
Especialista Ing. Mecánica Asegurar sinergia entre los diseños y durante la ejecución de trabajos
Especialista Aguas Asegurar sinergia entre los diseños y durante la ejecución de trabajos
Especialista Producción Asegurar sinergia entre los diseños y durante la ejecución de trabajos
RELACIONES EXTERNAS Con Quién? (Áreas) Propósito
REQUISITOS DEL CARGO
Competencias Humanas Competencias
Técnicas Formación Académica
Experiencia / Años Factores de Riesgo
Genéricas:
Conocimiento de los procesos de
Maltería
Profesional en Ingeniería Eléctrica
Minimos cinco (5) años de experiencia Físicos:
93
Liderazgo
Fuertes conocimientos en
sistemas de variación de
frecuencia para motores
Caidas de nivel, estrés térmico, atrapamientos
Trabajo en equipo
Fuerte conocimiento del tema eléctrico en
Potencia y Control
Solución de Problemas Mentales:
Enfoque a resultados Estrés por trabajo bajo presión
Físico-Químicos:
Diferenciadoras:
Relaciones interpersonales
Coaching Condiciones de Trabajo:
Innovación Oficina y campo
Fecha Aprobación de la Descripción Elaborada por: Aprobada por:
Abril de 2008 Alvaro Rodríguez Salamanca
Manuel José Ríos Arrieta
Tabla 23. Roles y Responsabilidades - Especialista Ing. Mecánica
Cargo:_ Especialista Ing. Mecánica
IDENTIFICACIÓN MISIÓN O PROPÓSITO DEL CARGO Nombre del Cargo:
Desarrollar el diseño e ingeniería de la especialidad mecánica para la implementación del proyecto. Liderar la ejecución de las actividades de la especialidad mecánica.
Especialista Ing. Mecánica
División: Maltería
Vicepresidencia: Técnica
PROCESOS Y RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CARGO
94
PROCESOS RESPONSABILIDADES FRENTE AL PROCESO
Equipo Suministrar la información requerida por las demás especialidades.
Cronograma Participar en la elaboración del cronograma de actividades
Licitaciones Elaborar los pliegos de cargos para la adquisición de equipos y sus respectivos montajes
Negociaciones Participar en las negociaciones de Equipos y montajes
Contratos Asegurar con el área Jurídica la elaboración de los diferentes contratos para ejecutar el proyecto
Garantías Verificar que se suscriban las pólizas de garantías requeridas en cada contrato
Seguimiento y control Apoyar al director de ingeniería a realizar el seguimiento y control que garanticen la ejecución del proyecto en los términos definidos
Cierre Apoyar al director de ingeniería del proyecto a realizar el cierre del proyecto
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEL CARGO
El especialista de Ingeniería mecánica será responsable de dirigir los aspectos técnicos de esta especialidad en el proyecto de ampliación de capacidad de producción en los términos definidos de calidad costo y plazo, de tal forma que en máximo 180 días la fábrica esté en condiciones de producir 1.000 toneladas adicionales de malta. Deberá trabajar en conjunto con los demás especialistas durante la planeación, ejecución y cierre del proyecto. Será responsable de los desarrollo del diseño y especificaciones técnicas que permitan seleccionar los diferentes equipos mecánicos requeridos en el proyecto (ventiladores, etc). Al finalizar asegurará que se actualicen los manuales y procedimientos de mantenimiento y de operación de los nuevos equipos mecánicos.
RELACIONES INTERNAS Con Quién? (Áreas) Propósito
Gerente del proyecto Coordinar aspectos administrativos, técnicos y legales
Especialista Ing. Eléctrica / Electrónica Asegurar sinergia entre los diseños y durante la ejecución de trabajos
Especialista Aguas Asegurar sinergia entre los diseños y durante la ejecución de trabajos
Especialista Producción Asegurar sinergia entre los diseños y durante la ejecución de trabajos
RELACIONES EXTERNAS Con Quién? (Áreas) Propósito
95
REQUISITOS DEL CARGO
Competencias Humanas Competencias
Técnicas Formación Académica
Experiencia / Años Factores de Riesgo
Genéricas:
Conocimiento de los procesos de
Maltería
Profesional en Ingeniería Mecánica
Mínimo cinco (5) años de experiencia Físicos:
Liderazgo
Fuertes conocimientos en
sistemas de ventilación
Caidas de nivel, estrés térmico, atropamientos
Trabajo en equipo
Solución de Problemas Mentales:
Enfoque a resultados Estrés por trabajo bajo presión
Físico-Químicos:
Diferenciadoras:
Relaciones interpersonales
Coaching Condiciones de Trabajo:
Innovación Oficina y campo
Fecha Aprobación de la Descripción Elaborada por: Aprobada por:
Abril de 2008 Alvaro Rodríguez Salamanca
Manuel José Ríos Arrieta
96
Tabla 24. Roles y Responsabilidades - Especialista Ing. Aguas
Cargo:_ Especialista en aguas
IDENTIFICACIÓN MISIÓN O PROPÓSITO DEL CARGO Nombre del Cargo:
Desarrollar el diseño e ingeniería del sistema de tratamiento de aguas para la implementación del proyecto. Liderar la ejecución de las actividades de esta especialidad.
Especialista en Aguas
División: Maltería
Vicepresidencia: Técnica
PROCESOS Y RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CARGO PROCESOS RESPONSABILIDADES FRENTE AL PROCESO
Equipo Suministrar la información requerida por las demás especialidades.
Cronograma Participar en la elaboración del cronograma de actividades
Licitaciones Elaborar los pliegos de cargos para la adquisición de equipos y sus respectivos montajes
Negociaciones Participar en las negociaciones de Equipos y montajes
Contratos Asegurar con el área Jurídica la elaboración de los diferentes contratos para ejecutar el proyecto
Garantías Verificar que se suscriban las pólizas de garantías requeridas en cada contrato
Seguimiento y control Apoyar al director de ingeniería a realizar el seguimiento y control que garanticen la ejecución del proyecto en los términos definidos
Cierre Apoyar al director de ingeniería del proyecto a realizar el cierre del proyecto
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEL CARGO
El especialista en aguas será responsable de dirigir los aspectos técnicos de esta especialidad en el proyecto de ampliación de capacidad de producción en los términos definidos de calidad costo y plazo, de tal forma que en máximo 180 días la fábrica esté en condiciones de producir 1.000 toneladas adicionales de malta. Deberá trabajar en conjunto con los demás especialistas durante la planeación, ejecución y cierre del proyecto. Será responsable de los desarrollo del diseño y especificaciones técnicas que permitan seleccionar los diferentes equipos requeridos en el proyecto (reactor anaerobio, sistema de filtración, sistema de enfriamiento, etc). Al finalizar asegurará que se actualicen los manuales y procedimientos de mantenimiento y de operación de los nuevos equipos.
97
RELACIONES INTERNAS Con Quién? (Áreas) Propósito
Gerente del proyecto Coordinar aspectos administrativos, técnicos y legales
Especialista Ing. Eléctrica / Electrónica Asegurar sinergia entre los diseños y durante la ejecución de trabajos
Especialista Mecánica Asegurar sinergia entre los diseños y durante la ejecución de trabajos
Especialista Producción Asegurar sinergia entre los diseños y durante la ejecución de trabajos
RELACIONES EXTERNAS Con Quién? (Áreas) Propósito
REQUISITOS DEL CARGO
Competencias Humanas Competencias
Técnicas Formación Académica
Experiencia / Años Factores de Riesgo
Genéricas:
Conocimiento de los procesos de
Maltería
Profesional en Ingeniería química
Mínimo cinco (5) años de experiencia Físicos:
Liderazgo
Fuertes conocimientos sistemas de
tratamiento de aguas
Caidas de nivel, estrés térmico, atropamientos
Trabajo en equipo
Solución de Problemas Mentales:
Enfoque a resultados Estrés por trabajo bajo presión
Físico-Químicos:
Diferenciadoras:
Relaciones interpersonales
Coaching Condiciones de Trabajo:
Innovación Oficina y campo
Fecha Aprobación de la Descripción Elaborada por: Aprobada por:
Abril de 2008 Alvaro Rodríguez Salamanca
Manuel José Ríos Arrieta
98
Tabla 25. Roles y Responsabilidades - Especialista Producción
Cargo:_ Especialista de producción
IDENTIFICACIÓN MISIÓN O PROPÓSITO DEL CARGO Nombre del Cargo:
Participar como asesor en el diseño e ingeniería de todas las especialidades para la implementación del proyecto. Liderar la interrelación entre el área de producción y el equipo ejecución del proyecto.
Especialista de Producción
División: Maltería
Vicepresidencia: Técnica
PROCESOS Y RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CARGO PROCESOS RESPONSABILIDADES FRENTE AL PROCESO
Equipo Suministrar la información requerida por las demás especialidades.
Cronograma Participar en la elaboración del cronograma de actividades
Licitaciones Elaborar los pliegos de cargos para la adquisición de equipos y sus respectivos montajes
Negociaciones Participar en las negociaciones de Equipos y montajes
Contratos Asegurar con el área Jurídica la elaboración de los diferentes contratos para ejecutar el proyecto
Garantías Verificar que se suscriban las pólizas de garantías requeridas en cada contrato
Seguimiento y control Apoyar al director de ingeniería a realizar el seguimiento y control que garanticen la ejecución del proyecto en los términos definidos
Cierre Apoyar al director de ingeniería del proyecto a realizar el cierre del proyecto
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEL CARGO
El especialista de producción será responsable de dirigir los aspectos técnicos de esta especialidad en el proyecto de ampliación de capacidad de producción en los términos definidos de calidad costo y plazo, de tal forma que en máximo 180 días la fábrica esté en condiciones de producir 1.000 toneladas adicionales de malta. Deberá trabajar en conjunto con los demás especialistas durante la planeación, ejecución y cierre del proyecto. Liderar asesor del equipo de diseño del proyecto y será el enlace entre equipo del proyecto y el área de producción. Al finalizar asegurará que se actualicen los manuales y procedimientos de mantenimiento y de operación de los nuevos equipos.
99
RELACIONES INTERNAS Con Quién? (Áreas) Propósito
Gerente del proyecto Coordinar aspectos administrativos, técnicos y legales
Especialista Ing. Eléctrica / Electrónica Asegurar sinergia entre los diseños y durante la ejecución de trabajos
Especialista Mecánica Asegurar sinergia entre los diseños y durante la ejecución de trabajos
Especialista en Aguas Asegurar sinergia entre los diseños y durante la ejecución de trabajos
RELACIONES EXTERNAS Con Quién? (Áreas) Propósito
REQUISITOS DEL CARGO
Competencias Humanas Competencias
Técnicas Formación Académica
Experiencia / Años Factores de Riesgo
Genéricas:
Conocimiento de los procesos de
Maltería
Profesional en Ingeniería química o
mecánica o producción
Mínimo cinco (5) años de experiencia
Físicos:
Liderazgo
Caídas de nivel, estrés térmico, atropamientos
Trabajo en equipo
Solución de Problemas Mentales:
Enfoque a resultados Estrés por trabajo bajo presión
Físico-Químicos:
Diferenciadoras:
Relaciones interpersonales
Coaching Condiciones de Trabajo:
Innovación Oficina y campo
Fecha Aprobación de la Descripción Elaborada por: Aprobada por:
Abril de 2008 Alvaro Rodríguez Salamanca
100
Manuel José Ríos Arrieta
Tabla 26. Roles y Responsabilidades - Especialista en compras y contratación
Cargo:_ Especialista de compras y contratación
IDENTIFICACIÓN MISIÓN O PROPÓSITO DEL CARGO Nombre del Cargo:
Gestionar los procesos de contratación y comprar requeridas para la implementación del proyecto.
Especialista de compras y contratación
División: Maltería
Vicepresidencia: Administrativa
PROCESOS Y RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CARGO PROCESOS RESPONSABILIDADES FRENTE AL PROCESO
Equipo Suministrar la información requerida por el equipo técnico del proyecto
Cronograma Participar en la elaboración del cronograma de actividades
Licitaciones Gestionar los procesos de licitación
Negociaciones Participar en las negociaciones de Equipos y montajes
Contratos Asegurar con el área Jurídica la elaboración de los diferentes contratos para ejecutar el proyecto
Garantías Asegurar que se suscriban las pólizas de garantías requeridas en cada contrato
Seguimiento y control Realizar el seguimiento y control de los procesos de contratación y compras
Cierre Apoyar al director de ingeniería del proyecto a realizar el cierre del proyecto
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEL CARGO
El especialista de contratación y compras será responsable de dirigir los aspectos administrativos y procedimientos de contratación y compras establecidos por la compañía requeridos en el proyecto de ampliación de capacidad de producción en los términos definidos de calidad costo y plazo, de tal forma que en máximo 180 días la fábrica esté en condiciones de producir 12.000 toneladas adicionales de malta. Deberá trabajar en conjunto con los demás especialistas durante la planeación, ejecución y cierre del proyecto. Será responsable de la consolidación de los pliegos y aplicar los procedimientos de contratación y compras para las diferentes obras y equipos.
101
RELACIONES INTERNAS Con Quién? (Áreas) Propósito
Gerente del proyecto Coordinar aspectos administrativos, técnicos y legales
Director de ingeniería Coordinar aspectos técnicos
Especialistas Legal Coordinar aspectos legales
Especialista Ing. Eléctrica / Electrónica Coordinar aspectos técnicos
Especialista Mecánica Coordinar aspectos técnicos
Especialista Producción Coordinar aspectos técnicos
Especialista de Aguas Coordinar aspectos técnicos
RELACIONES EXTERNAS Con Quién? (Áreas) Propósito
REQUISITOS DEL CARGO
Competencias Humanas Competencias
Técnicas Formación Académica
Experiencia / Años Factores de Riesgo
Genéricas:
Conocimiento del manual de
contratación de la compañía
Profesional Admón. de
empresas o Ing. Industrial
Mínimo cinco (5) años de experiencia
Físicos:
Liderazgo
Ninguna
Trabajo en equipo
Solución de Problemas Mentales:
Enfoque a resultados Estrés por trabajo bajo presión
Físico-Químicos:
Diferenciadoras:
102
Relaciones interpersonales
Coaching Condiciones de Trabajo:
Innovación Oficina
Fecha Aprobación de la Descripción Elaborada por: Aprobada por:
Abril de 2008 Alvaro Rodríguez Salamanca
Manuel José Ríos Arrieta
Tabla 27. Roles y Responsabilidades - Asesor Legal
Cargo:_ Asesor Legal
IDENTIFICACIÓN MISIÓN O PROPÓSITO DEL CARGO Nombre del Cargo:
Asesorar a todos los integrantes del equipos del proyecto en los aspectos jurídicos y legales del proyecto
Asesor Legal
División: Maltería
Vicepresidencia: Administrativa
PROCESOS Y RESPONSABILIDADES ASOCIADAS AL CARGO PROCESOS RESPONSABILIDADES FRENTE AL PROCESO
Equipo Suministrar la información requerida por el equipo técnico del proyecto
Cronograma Ninguna
Licitaciones Revisar los aspectos jurídicos de los procesos de licitación
Negociaciones Participar en las negociaciones de Equipos y montajes
Contratos Revisar los aspectos jurídicos
Garantías Asegurar que se suscriban las pólizas de garantías requeridas en cada contrato
Seguimiento y control Realizar el seguimiento y control de los aspectos jurídicos de todas los procesos de contratación y compras
Cierre Apoyar al director de ingeniería del proyecto a realizar el cierre del proyecto
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DEL CARGO
103
El asesor legale será responsable asegurar todos los aspectos jurídicos y legales en los procesos de contratación y compras establecidos por la compañía requeridos en el proyecto de ampliación de capacidad de producción en los términos definidos de calidad costo y plazo, de tal forma que en máximo 180 días la fábrica esté en condiciones de producir 12.000 toneladas adicionales de malta. Deberá trabajar en conjunto con los demás especialistas durante la planeación, ejecución y cierre del proyecto. Será responsable de la revisión juridica de los pliegos y aplicar los procedimientos de contratación y compras para las diferentes obras y equipos.
RELACIONES INTERNAS Con Quién? (Áreas) Propósito
Gerente del proyecto Coordinar aspectos administrativos, técnicos y legales
Director de ingeniería Coordinar aspectos técnicos
Especialistas Legal Coordinar aspectos legales
Especialista Ing. Eléctrica / Electrónica Coordinar aspectos técnicos
Especialista Mecánica Coordinar aspectos técnicos
Especialista Producción Coordinar aspectos técnicos
Especialista de Aguas Coordinar aspectos técnicos
RELACIONES EXTERNAS Con Quién? (Áreas) Propósito
REQUISITOS DEL CARGO
Competencias Humanas Competencias
Técnicas Formación Académica
Experiencia / Años Factores de Riesgo
Genéricas:
Conocimiento del manual de
contratación de la compañía
Abogado Mínimo cinco (5) años de experiencia
Físicos:
Liderazgo
Conocimiento del manual del buen gobierno de la
compañía
Ninguna
104
Trabajo en equipo
Solución de Problemas Mentales:
Enfoque a resultados Estrés por trabajo bajo presión
Físico-Químicos:
Diferenciadoras:
Relaciones interpersonales
Coaching Condiciones de Trabajo:
Innovación Oficina
Fecha Aprobación de la Descripción Elaborada por: Aprobada por:
Abril de 2008 Alvaro Rodríguez Salamanca
Manuel José Ríos Arrieta
105
8.2.5. Gerenciamiento de las comunicaciones
Tabla 28. Gerenciamiento de las comunicaciones
STAKEHOLDERS REQUISITO DE COMUNICACION Entorno Dueño Cliente
HUB Latinoamérica
Reunión inicial comité de inversiones:
Objeto: Aprobación presupuestal para la inversión (flujos de desembolsos).
Frecuencia: Una solo vez
X
Reunión final comité de inversiones:
Objeto: Presentación final del proyecto. Presentación de evolución expost.
Frecuencia: Una sola vez
X
Global Procurement
Reunión de Programación de la Producción:
Objeto: Presentar los beneficios del proyecto para actualizar el plan de compra de malta importada. Frecuencia: Una sola vez
X
Director Maltería
Reunión local iniciación del proyecto:
Objeto: Asignación del talento humano para la conformación del equipo del proyecto.
Frecuencia: Una solo vez
X
Reunión mensual de seguimiento del proyecto:
Objeto: Seguimiento a hitos del proyecto Frecuencia: Mensual
X
Reunión semanal de seguimiento del proyecto:
Objeto: Seguimiento a hitos/actividades del proyecto Frecuencia: Mensual Nota: Esta reunión se realizara solo desde un mes antes de empezar el montaje de los equipos
X
106
STAKEHOLDER 1: Hub Latinoamérica
NOMBRE DE LA REUNION Reunión inicial comité de inversiones
OBJETIVO DE LA REUNION
Presentar iniciativa al presidente regional de la compañía y obtener asignación presupuestal para la inversión (flujos de desembolsos).
ASISTENTES – SECRETARIO
- Presidente Hub Latinoamérica - Asesores Presidente Hub Latinoamérica - Director Malteria - Profesional gestor de la iniciativa de negocio
AGENDA 1. Momento de seguridad 2. Revisión de compromisos 3. Presentación de la oportunidad o iniciativa de negocio 4. Aprobación/desaprobación de la oportunidad de negocio 5. Lectura de compromisos 6. Evaluación de la reunión
PERIODICIDAD Una sola vez
DURACION 1 hora
LUGAR Salón de reuniones presidencia Hub Latinoamérica
COPIA DE LA MINUTA A
Original: Archivo comité de inversiones Copia: Folder del proyecto
INFORME
NOMBRE Acta de comité de inversiones
TABLA DE CONTENIDO
1. Lista de asistentes. 2. Orden del día 3. Conclusiones y observaciones 4. Firma de los participantes
PERIODICIDAD Una sola vez
ORIGINAL DIRIGIDO A Archivo comité de inversiones
COPIAS DIRIGIDAS A Folder del proyecto
MEDIO IMPRESO / MAGNETICO
Impreso
EMITIDO POR / APROBADO POR
Secretario comité de inversiones / Presidente Hub Latinoamérica
107
STAKEHOLDER 1: Hub Latinoamérica
NOMBRE DE LA REUNION Reunión final comité de inversiones
OBJETIVO DE LA REUNION
Presentación final del proyecto. Presentación de evaluación expost.
ASISTENTES – SECRETARIO
- Presidente Hub Latinoamérica - Asesores Presidente Hub Latinoamérica - Director Maltería - Gerente del proyecto
AGENDA 1. Momento de seguridad 2. Revisión de compromisos 3. Presentación de la oportunidad o iniciativa de negocio 4. Aprobación/desaprobación de la oportunidad de negocio 5. Lectura de compromisos 6. Evaluación de la reunión
PERIODICIDAD Una sola vez
DURACION 1 hora
LUGAR Salon de reuniones presidencia Hub Latinoamérica
COPIA DE LA MINUTA A
Original: Archivo comité de inversiones Copia: Folder del proyecto
INFORME
NOMBRE Acta de comité de inversiones
TABLA DE CONTENIDO
1. Lista de asistentes. 2. Orden del día 3. Conclusiones y observaciones 4. Firma de los participantes
PERIODICIDAD Una sola vez
ORIGINAL DIRIGIDO A Archivo comité de inversiones
COPIAS DIRIGIDAS A Folder del proyecto
MEDIO IMPRESO / MAGNETICO
Impreso
EMITIDO POR / APROBADO POR
Secretario comité de inversiones / Presidente Hub Latinoamérica
108
STAKEHOLDER 2: Global Procurement
NOMBRE DE LA REUNION Reunión de Programación de la Producción
OBJETIVO DE LA REUNION
Presentar los beneficios del proyecto para actualizar el plan de compra de malta importada.
ASISTENTES – SECRETARIO
- Jefe de programación de la producción - Jefe de compras y contratación - Gerente del proyecto
AGENDA 1. Momento de seguridad 2. Revisión de compromisos 3. Presentación del beneficios reales de proyecto en cuanto
a incremento de capacidad de producción 4. Lectura de compromisos 5. Evaluación de la reunión
PERIODICIDAD Una sola vez
DURACION 1 hora
LUGAR Salón de reuniones de programación de la producción
COPIA DE LA MINUTA A
Original: Archivos reunión de programación de la producción Copia: Folder del proyecto
INFORME
NOMBRE Acta Reunión de Programación de la Producción – Proyecto incremento capacidad de producción
TABLA DE CONTENIDO
1. Lista de asistentes. 2. Orden del día 3. Conclusiones y observaciones 4. Firma de los participantes
PERIODICIDAD Una sola vez
ORIGINAL DIRIGIDO A Archivo programación de la producción
COPIAS DIRIGIDAS A Folder del proyecto
MEDIO IMPRESO / MAGNETICO
Impreso
EMITIDO POR / APROBADO POR
Secretario reunión de programación de la producción / Jefe de programación de la producción
109
STAKEHOLDER 3: Director de Maltería
NOMBRE DE LA REUNION Reunión local iniciación del proyecto
OBJETIVO DE LA REUNION
Asignación del talento humano para la conformación del equipo del proyecto
ASISTENTES – SECRETARIO
- Director de Maltería - Jefe de programación de la producción - Jefe de compras y contratación - Jefe de mantenimiento - Jefe de recurso humanos - Jefe de producción - Gerente del proyecto
AGENDA 1. Momento de seguridad 2. Presentación del proyecto 3. Personal requerido para el desarrollo del proyecto 4. Lectura de compromisos 5. Evaluación de la reunión
PERIODICIDAD Una sola vez
DURACION 1 hora
LUGAR Salón de reuniones Director de Maltería
COPIA DE LA MINUTA A
Original: Archivos Dirección de Maltería Copia: Folder del proyecto
INFORME
NOMBRE Acta Reunión local iniciación del proyecto incremento capacidad de producción
TABLA DE CONTENIDO
1. Lista de asistentes. 2. Orden del día 3. Conclusiones y observaciones 4. Firma de los participantes
PERIODICIDAD Una sola vez
ORIGINAL DIRIGIDO A Archivo Dirección de Maltería
COPIAS DIRIGIDAS A Folder del proyecto
MEDIO IMPRESO / MAGNETICO
Impreso
EMITIDO POR / APROBADO POR
Secretario reunión de programación de la producción / Jefe de programación de la producción
110
STAKEHOLDER 3: Director de Maltería
NOMBRE DE LA REUNION Reunión mensual de seguimiento del proyecto
OBJETIVO DE LA REUNION
Seguimiento al hitos del proyecto
ASISTENTES – SECRETARIO
- Director de Maltería - Jefe de programación de la producción - Jefe de compras y contratación - Jefe de mantenimiento - Jefe de producción - Gerente del proyecto
AGENDA 1. Momento de seguridad 2. Presentación estados de hitos del proyecto 3. Lectura de compromisos 4. Evaluación de la reunión
PERIODICIDAD Mensual Nota: Esta reunión se realizara solo hasta de un mes antes de empezar el montaje de los equipos.
DURACION 1 hora
LUGAR Salón de reuniones Director de Maltería
COPIA DE LA MINUTA A
Original: Archivos Dirección de Maltería Copia: Folder del proyecto
INFORME
NOMBRE Acta Reunión mensual de seguimiento del proyecto
TABLA DE CONTENIDO
1. Lista de asistentes. 2. Orden del día 3. Conclusiones y observaciones 4. Firma de los participantes
PERIODICIDAD Mensual
ORIGINAL DIRIGIDO A Archivo Dirección de Maltería
COPIAS DIRIGIDAS A Folder del proyecto
MEDIO IMPRESO / MAGNETICO
Impreso
EMITIDO POR / APROBADO POR
Gerente del Proyecto / Director de Maltería
111
STAKEHOLDER 3: Director de Maltería
NOMBRE DE LA REUNION Reunión semanal de seguimiento del proyecto
OBJETIVO DE LA REUNION
Seguimiento al hitos del proyecto
ASISTENTES – SECRETARIO
- Director de Maltería - Jefe de programación de la producción - Jefe de compras y contratación - Jefe de mantenimiento - Jefe de producción - Gerente del proyecto - Especialistas del Proyecto
AGENDA 1. Momento de seguridad 2. Presentación estados de hitos /actividades del proyecto 3. Lectura de compromisos 4. Evaluación de la reunión
PERIODICIDAD Semanal Nota: Esta reunión se realizara solo desde de un mes antes de empezar el montaje de los equipos.
DURACION 30 minutos
LUGAR Salón de reuniones Director de Maltería
COPIA DE LA MINUTA A
Original: Archivos Dirección de Maltería Copia: Folder del proyecto
INFORME
NOMBRE Acta Reunión semanal de seguimiento del proyecto
TABLA DE CONTENIDO
1. Lista de asistentes. 2. Orden del día 3. Conclusiones y observaciones 4. Firma de los participantes
PERIODICIDAD Semanal
ORIGINAL DIRIGIDO A Archivo Dirección de Maltería
COPIAS DIRIGIDAS A Folder del proyecto
MEDIO IMPRESO / MAGNETICO
Impreso
EMITIDO POR / APROBADO POR
Gerente del Proyecto / Director de Maltería
112
8.2.6. Gerenciamiento del riesgo
314 Días Calendario 1 2 3 4 5
Bajo Medio Alto Muy Alto
Desde Hasta Desde Hasta
245.950 4.919.000 31,4 314,0
147.570 245.949 18,8 31,3
49.190 147.569 6,3 18,7
24.595 49.189 3,1 6,2
0 24.594 0 3,0
<5% 6->34% 35->65% 66-95% >95%
L
L M
N N N L
H
N L L M M
N L M M
H H VH
L M M H H
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
Severidad
Capex (US$):
Ocurre en
uno cada dos
proyectos
Ocurre
a menudo
en 2 de 3
proyectos
Ocurre + ó -
en todos los
proyectosPe
rso
na
s
Da
ño
s a
ins
tala
cio
ne
s
Re
pu
tac
ión
Programación
>10%
Programa Ejecución
6->10%
Programa Ejecución
2->6%
Programa Ejecución
>5%
Hasta
3->5%
Hasta
Daño
Total
Fatalidad
múltiple
Fatalidad
sola
Daño
Mayor
1->3%
Hasta
0.5->1%
Hasta
Efecto
Localizado
Lesión
mayor
Daño
Localizado
Lesión
menor
Impacto
internacional
Efecto
LeveImpacto leve
Impacto
limitado
< 0.5%
Hasta
<1%
Programa Ejecución
Efecto
Masivo
Efecto
Mayor
Efecto
Menor
1->2%
Programa Ejecución
1 InsignificanteLesión
leve
Daño
leve
Impacto
considerable
Impacto
Nacional
Daño
Menor
5
4
3
2
Muy Alto
Alto
Medio
Bajo
Ocurre en
1 de 100
proyectos
Ocurre en
1 de 20
proyectos
PROBABILIDAD DE OCURRENCIACONSECUENCIAS
HSE
4.919.000
Am
bie
nte Costos
(US$)
Días
Programa de Ejecución:
Grafica 30. Matriz de evaluación de riesgos
113
Tabla 29. Evaluacion cualitativa de riesgos del proyecto
Personas Economica Ambiental Imagen Global Personas Economica Ambiental Imagen Global
Deficiente integración
de elementos del
nuevo sistema motriz
N M N L M
Especificaciones técnicas mal elaboradas.
Deficiencias tecnicas del contratista. Poca
experiencia del personal responsable del
montaje civil y mecánico.
Asegurar las competencias tecnicas del
especialista de Ing. Mecanica. Asegurar la
competencias del contratista. Realizar visitas
de segimiento a talleres del contratista.
N M N N M
Tecnologías que no
cumplan con los
requerimientos
técnicos para las
aplicaciones.
L M N L M
Equipos fuera de especificaciones tecnicas.
Deficientes especificaciones tecnicas.
Asegurar las competencias tecnicas de los
especialistas. Asegurar la competencias del
contratista. Realizar visitas de a talleres del
contratista.
L L N L L
Desactualizacion
temprana de equiposN M N L M
Instalacion de equipos proximos a
obsolescencia
Establecer como requisito que los sistemas a
implementar deben tener garantias de
suministro de repuestos y soporte tecnico de
por lo menos 10 años. Si no cumplen este
N L N L L
Retraso en desarrollo
de ingeniería y
suministro de equipos
N M N L M
Incumplimiento del contratista. Excesiva
demanda de estos equipos durante el año
2010.
Lograr un buen grado definición de alcances.
Solo deben participar proveedores y
representantes autorizados de sistemas de
excitación.
N L N L L
Retraso durante la
ejecución L M N L M
Poco experiencia del contratista.Mala
operación de los equipos.
Realizar pruebas FAT. Lograr un buen grado
definición de alcances. Solo deben participar
proveedores y representantes autorizados de
sistemas de excitación.
L L N L L
Imposible aplicación de
aslamiento de equipos
en forma correcta.
M N N N MSelección inadecuada de equipos y
AccesosoriosSeguimiento y apoyo de los especialistas L N N N L
Mal manejo del control
de cambiosM M N N M
Se hacen cambios en la ingenieria que no se
formalizan oportunamenteSeguimiento y apoyo de los especialistas L L N N L
AMBIENTALES
Demora en
estabilización del
nuevo sistema de
tratamiento de aguas
M N N N MMal funcionamiento de equipos.
Incumplimiento de contratistas.
Seguimiento y apoyo de los especialistas.
Aplicación de contigencia de la compañía ante
fallas del sistema de tratamiento de aguas.
L N N N L
L M N N M
Alta demanda de este tipo de equipos, que
generen incumpliento en los tiempos de
entrega.
Empezar proceso precontractual lo antes
posible.L L N N L
L H N N HIncumplimiento de tiempos de entrega del
contratista
Lograr un buen grado definición de alcances.
Realizar seguimiento y visitas a contratistasL L N N L
RIESGOS CAUSAS PLAN DE MITIGACIÓN
SEGURIDAD
EVALUACIÓN CUALITATIVA DE RIESGOS
TECNICO
ECONOMICOS
RECURSOS
CONTRACTUAL
Valoracion matrizValoracion matriz
114
8.2.7. Gerenciamiento del Procurement
Para efectos de cumplir los requerimientos de confidencialidad de la compañía
no se emitirán muchos detalles del alcance de los suministros y contratos. En
algunos de los casos la información no es real.
Tabla 30. Gerenciamiento de compras y contratacion
COMPRAS
OBJETO ALCANCE VALOR PLAZO FORMA DE PAGO
Condensador Evaporativo
Ingeniería de detalle, diseño y fabricación de un condensador evaporativo ATC 2002B con capacidad de 14000 KW
800 MCOP
105 Días
30% Anticipo
70%
Contraentrega
CONTRATOS
OBJETO ALCANCE VALOR y PLAZO
FORMA DE PAGO
TIPO DE CONTRATO
Montaje Condensador Evaporativo
Obras, montaje y puesta en servicios de un condensador evaporativo ATC 2002B con capacidad de 14000 KW
280 MCOP
% Avance
PC
Fabricación/ Montaje Rotores Ventiladores
Fabricación, montaje y puesta en servicio para el cambio de los rotores, eje del ventiladores, acoples, oídos del ventilador y cambio de las poleas.
422.2 MCOP
% Avance
PC
Suministro/ Montaje Motores y Variadores
Suministro, montaje y puesta en servicios de 5 motores con potencia de 420 kW-480V, sus respectivos variadores de velocidad y 3 motorreductores
1.796 MCOP
% Avance
PC
Fabricación/ Montaje Transformadores
Fabricación. Montaje y puesta en servicio de de dos (2) transformadores de potencia de 2000KVA, 13800/480VAC.
255.2 MCOP
% Avance
PC
Fabricación/Montaje Suministro, montaje y PC
115
Unidad Filtración
puesta en servicio de 3 filtros de arena a presión impulsados por bombas centrífugas, con sus interconexiones y controles de flujo para operación y retrolavado. Todos el sistema integrado debe quedar con una capacidad mínima de 1820 M3/DÍA
250 MCOP % Avance
Fabricación/Montaje Reactor Anaerobio
Fabricación, montaje y puesta en servicio de un reactor anaerobio
con campanas de separación de fases,
con capacidad de 1000 Kg de DQO/día e
integrado al sistema actual.
600 MCOP % Avance PC
116
8.2.8. Gerenciamiento del tiempo
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
17-m
ar-
08
01-a
br-
08
16-a
br-
08
01
-ma
y-0
8
16
-ma
y-0
8
31
-ma
y-0
8
15
-jun
-08
30
-ju
n-0
8
15
-ju
l-08
30
-jul-
08
14
-ago
-08
29
-ago
-08
13
-se
p-0
8
28
-se
p-0
8
13
-oct-
08
28
-oct-
08
12
-nov
-08
27
-nov
-08
12
-dic
-08
27
-dic
-08
11
-ene
-09
26
-ene
-09
% A
van
ce
Fechas
CURVA "S" DE AVANCE DEL PROYECTO
AVANCE PROGRAMADO
Grafica 31. Curva S de avance del proyecto
117
8.2.9. Gerenciamiento de costo
0,0
1.000,0
2.000,0
3.000,0
4.000,0
5.000,0
6.000,01
7-m
ar-
08
01
-abr-
08
16
-abr-
08
01-m
ay-0
8
16-m
ay-0
8
31-m
ay-0
8
15-j
un-0
8
30-j
un-0
8
15-j
ul-
08
30-j
ul-
08
14-a
go
-08
29-a
go
-08
13
-se
p-0
8
28
-se
p-0
8
13-o
ct-
08
28-o
ct-
08
12
-nov
-08
27
-nov
-08
12-d
ic-0
8
27-d
ic-0
8
11-e
ne
-09
26-e
ne
-09
Co
s (
MC
OP
)
CURVA "S" DEL COSTO DEL PROYECTO
COSTOS
Grafica 32. Curva S de costo del proyecto
118
CONCLUSIONES
Al finalizar el estudio de factibilidad del proyecto de incremento de la
capacidad de producción de Maltería Tropical se concluye que el proyecto es
financiera, económica, ambiental, social y legalmente viable. Esto basado en
que:
A pesar que el consumo de cerveza en Colombia guarda una relación
directa con el crecimiento económico, el proyecto de ampliar capacidad
de maltaje en 12.000 ton/año entraría a suplir sólo una parte del déficit
de malta que ya existe, de manera que aún en el escenario de no
crecimiento del PIB per cápita, la actual demanda ya es suficiente para
justificar el desarrollo del proyecto de ampliación, esto es, que el
consumo de esta malta adicional estaría garantizado.
Si bien el proyecto no generará empleo directo, si se extenderán
beneficios como mayores requerimientos de transporte lo cual consolida
a la compañía como uno de los mayores generadores de carga de la
ciudad, así como más ingresos a la ciudad por cuenta de los mayores
impuestos como consecuencia del incremento de los ingresos brutos.
El proyecto, al menos de forma directa, no será sensible a cambios
fuertes de la inflación. Aunque algunas de las proyecciones y supuestos
están relacionadas con una inflación proyectada, es claro que esta
variable afectará por igual a los diferentes escenarios y por eso, aún una
perturbación brusca en esta variable no será determinante para efectos
de toma de decisiones.
El proyecto en análisis, que básicamente consiste en sustituir
importaciones de malta con producción local, pero que a su vez requiere
de cebada importada como materia prima, se afectaría con la situación
actual de peso fuerte, en la medida en que tanto la inversión en equipos
como el componente del costo de transformación de cebada en malta se
hará en moneda nacional, mientras el total del valor de las importaciones
119
de malta se pagará con dólares baratos. Además, si el escenario
previsible hacia delante es de devaluación, mientras más acentuada sea
esta, más beneficio generará el proyecto por cuanto mientras más alta
sea la tasa de cambio, los costos en pesos de transformación local de
cebada a malta, representarán menos dólares mejorando el flujo de caja
del proyecto.
Existe una alternativa técnicamente viable que permite disminuir la
frecuencia de los cargues en el proceso actual de Maltería. Esta
alternativa consiste en la disminución de tiempo del proceso de tostación
mediante el aumento del caudal de aire. Para esto solo deben realizarse
cambios en los equipos de ventilación y equipos asociados.
Evaluando el resultado de las distintas matrices de impacto ambiental se
concluye que el proyecto tiene un impacto levemente negativo en cuanto
a efluentes y residuos sólidos, para lo cual deberá establecer medidas
de prevención y control ampliando la capacidad de tratamiento de aguas
residuales con un módulo capaz de tratar 1.000 kilos de carga orgánica
expresada como Demanda Química de Oxígeno – DQO - y para un
caudal de 12 metros cúbicos por hora. También asegurando la
comercialización los subproductos generados por la mayor producción
con las industrias de concentrados para alimentación animal.
Realizando una evaluación financiera (con horizonte de evaluación de 10
años) el proyecto presenta un VPN de US$ 16.734.239 y una TIR de
157%. Adicionalmente la inversión es recuperable en un tiempo menor a
un año (payback de 0.6 años).
120
LISTA DE REFERENCIAS
Banco de la Republica de Colombia. (2006). Tendencia tasa de cambio. Bogota.
Bavaria S.A. . (2005). Curso Internacional de Cervecería y Maltería.
DANE. (2006). Cosumo de Ceveza en Colombia. Bogota.
Departamento Tecnico Malteria. (2007). Informe de produccion. Cartagena.
Global Procurement SabMiller. (2007). Estadisticas de exportacion de malta en el
mundo.
SabMiller Colombia. (2007). Cifras y proyecciones. Bogota.
SabMiller-Bavaria. (12 de Febrero de 2007). El tiempo .
Thefinancials.com. (Julio de 2007). thefinancials.com. Recuperado el 15 de Julio de
2007, de http://www.thefinancials.com
121
BIBLIOGRAFÍA
Bavaria S.A. (06 de Junio de 2005). Curso Internacional de Cervecería y Maltería.
Curso de Cervecería y Maltería. Bogota, Colombia.
Bavaria S.A. (1991). Manual de Operacion Malteria Tropical. Cartagena: Malteria
Tropical.
European brewery convention. (2004). Manuel of Good Practices. Belgica: EBC.
De Clerck, J. (1958). A Textbook of Brewing. Chapman & Hill .
Kunze, W. (2006). Tecnología para Cerveceros y Malteros. VLB Berlín.
Lloyd, H. H. (1950). Brewing Science and Practice. WP.
Perry. (2003). Manual del Ingeniero Químico. McGraw-Hill.
Project Management Institute. (2004). Guia para fundamentos de la Direccion de
Proyectos (Guia del PMBOK). Four Campus Bolevard: PMI.
