Desarrollo

de Talentos

“¿Cómo alinear el desempeño individual con los objetivos

de la organización?”

“¿Cómo pueden las personas incrementar

sostenidamente su desempeño?”

“¿Cuáles son las personas que aportan

significativamente al desempeño de la organización?

¿Cómo retenerlos?

¿Cómo obtener más de estas personas?”

Estrategia de NegocioE

stra

teg

ia d

e R

R.H

H. Personas

Organización

Procesos

Tecnología

GESTIONAR LA ESTRATEGIA

¿Por qué es importante desarrollar un modelo de Gestión de Talento?

El alineamiento de la estrategia del negocio con la estrategiade gestión de personas es fundamental para el alcance de losobjetivos organizacionales - crecimiento/ expansión

- mejor servicio

El principal desafío de las grandes organizaciones es ALINEARsus procesos y sistemas de gestión de personas a las estrategias dela empresa, la misión, los objetivos y la cultura.

ANTECEDENTES

Gestión de Talentos es un modelo integrado de procesos, programas y tecnologías diseñadas para Desarrollar, Potenciar y Conectar a los segmentos críticos del capital humano para conducir las prioridades del negocio.

Los segmentos críticos del capital humano son grupos internos que mueven a las organizaciones hacia el éxito (típicamente definidas como de alto impacto); son grupos que producen una proporción significativa del valor de la empresa.

ANTECEDENTES

Estrategias de Talentos Propuesta de alternativas integradas en un modelo común y alineado, que permitirá a la empresa contar con el talento requerido para desarrollar la estrategia de negocios.

¿Qué impulsa a tener estrategias de talentos?

• Liderazgo de calidad es determinante para el éxito de largo plazo• Los desafíos de negocio y las habilidades requeridas están cambiando• Un porcentaje menor del capital humano hace la mayor contribución a la “última

línea”.• Necesidad de detectar personas de alto rendimiento y con potencial para contribuir significativamente en el corto y mediano plazo a la estrategia de la empresa.• Contar con el mejor talento en las posiciones de mayor impacto o más críticas.• Riesgo de fuga de talentos • Objetividad de la toma de decisiones relativas al desarrollo y movilidad de los profesionales• EL TALENTO ES ESCASO

ANTECEDENTES

Estudio Deloitte en más de 60 países – Año 2006

ESTUDIO DE TALENTO GLOBAL TEMAS CRÍTICOS EN GESTIÓN DE RR.HH.

Los modelos tradicionales se enfocan principalmente en atraer y retener Talentos.

• No permiten a las personas y/o organizaciones la flexibilidad para crecer • Son costosas (las firmas gastan 50 veces más reclutando que entrenando)• Más enfoque en métricas y resultados, mentalidad de comando y control• No se hacen cargo de los impulsores para lograr compromiso en las personas.• No logran encontrar “donde” verdaderamente se agrega “valor”.• Metas estratégicas divorciadas de la construcción de la marca.

Debieran poner foco en construir estrategias en torno a lo que les importa a los segmentos críticos:

1. Desarrollo o crecimiento2. Ubicarlos en trabajos o proyectos que los comprometan3. Conectarlos adecuadamente

PROBLEMAS COMUNES DE LOS MODELOS DE GESTIÓN DE TALENTOS

PROCESO DE GESTIÓN DE TALENTOS

CICLO DESARROLLAR - ASIGNAR - CONECTAR

Matriz visión foco futuro - desarrollo • Potencial (competencias) / desempeño (competencias)

A

B

C

POTENTIAL

44 33 22 11

88 77 66 55

1212 1111 1010 99

NO EXPECTED GROWTH

HIGH POTENTIAL

GROWTH WITHIN THE

BAND

PROMOTIONWITHIN

NEXT12-24 Mo

SKILLS PERFORMANCE

BEHAVIOR

1. IDENTIFICAR Y MAPEAR TALENTO

MODELO DE SEGMENTACIÓN A UTILIZAR

Desempeño

Potencial

Profesional Experto en su cargo

Profesional con control total de suTrabajo que es considerado y

reconocido como un experto, tanto interna como externamente

OK en el puestoJugador de continuidad. Desempeño

aceptable en el trabajo. Falta de potencial en otras áreas .

ObstaculizadorDesempeño seriamente bajo. Se necesita administrarlo para que suba o sacarlo de

la organización. La acción debe ser tomada en el corto plazo

Promovible en el mismo puesto

Talento desarrollable. Capaz de tomar unaResponsabilidad más amplia en el nivel actual de la organización. Puede o no

llevarlo a una promoción.

Promovible para próximonivel organizacional

Alto potencial, más allá del actual nivel organizacional

Esperando para verDemostrando un buen desempeño y/o

desarrollo. Necesitamos tiempo adicional para evaluar su futuro potencial.

Curva de AprendizajePuede ser la persona correcta en el

puesto equivocado, oActualmente en una posición muy

desafiante o nueva. Se espera que su desempeño mejore

Aun aprendiendo – Alto Potencial

Mostrando una sólida capacidad. Necesita más tiempo en su trabajo para demostrar

un fuerte desempeño

Muy nuevo para rankearTodos los empleados contratados

antes de 6 meses.

1 2 3

4 5 6

7 8 9

C

B

A

• Definir clusters donde poner foco Distinciones: Nivel estratégico / Nivel operacional

Alto potencial / Potencial emergente

• Definir Comités Validadores Gestión TalentosMetodología reuniónMatrices por cargoIdentificar personas en esos clusters

• Definir estrategias & acciones para clusters de interés Desarrollar Coaching Asignar Mentoring Conectar Formación universitaria (grado/ post grado) Idiomas

• Alinear políticas & procedimientos

2. DEFINIR CLUSTERS & ESTRATEGIAS

ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO DE TALENTOS

ETAPAS

Etapa 1: Implementar la Estructura o Plataforma para el Desarrollo

Estructura/ Procesos de Negocios (organigrama y mecanismos de coordinación). catálogos de competencias, perfiles de cargos, manual de gestión de carrera y planes de sucesión.

Etapa 2: Evaluar el Potencial y Determinar Brechas

En esta etapa se debe identificar las competencias y determinar las brechas que existe entre las competencias requeridas para el cargo actual y/o futuros y las que posee cada persona que ocupa dicho cargo. Esto se refleja en la matriz de segmentación, donde cada colaborador se ubica en un segmento.

Etapa 3: Planes de Desarrollo Individual (PDI)

En esta etapa se deben confeccionar con la jefatura, mentor o coach, los Planes de Desarrollo Individual, en una perspectiva de mediano plazo. El plan de formación asociado, el coaching a la persona que va a ser sucedida, el coaching de desarrollo a la persona que será promovida y el seguimiento de desempeño de quien será promocionado.

Etapa 4: Gestión de la Movilidad

Finalmente , anualmente se revisa si el ejecutivo, profesional y/o colaborador se ha hecho merecedor a algún ascenso o promoción . Se distinguen los siguientes tipos de movilidad:- Ascensos: Moverse dentro de los rangos del cargo. Esta movilidad no requiere que se produzcan vacantes.- Promociones: Moverse de un cargo a otro de nivel superior ya sea de la misma área o proceso u otras áreas o procesos de la misma Unidad, Línea de Negocios, Línea de Productos o Proyectos, etc. Requiere que haya vacantes a los que se postula a través de Concursos.- Movilidad lateral: Moverse de un cargo a otro de nivel similar intra o interárea o línea de negocio lo que no implica ascenso o promoción. También requiere de vacantes a las que se postula a través de concursos.

ANÁLISIS

ETAPASDescriba en qué medida las etapas mencionadas anteriormente se han implementado

en su empresa y determine qué falta por hacer

Etapa 1: Implementar la Estructura o Plataforma para el Desarrollo.

Etapa 2: Evaluar el Potencial y Determinar Brechas .

Etapa 3: Planes de Desarrollo Individual (PDI)

Etapa 4: Gestión de la Movilidad