DESAFIOS DO PLANEJAMENTO DA DEMANDA EM UM MERCADO

MOVIDO À INOVAÇÃO

Estudo de caso de um dos segmentos que mais cresce no setor de cosméticos

Bárbara Correia Maciel

Gabriela da Silva Ventura

Projeto de graduação apresentado ao Curso de

Engenharia de Produção da Escola Politécnica,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do

título de Engenheiro.

Orientador: Lino Guimarães Marujo

Rio de Janeiro

Março de 2018

ii

iii

Maciel, Bárbara Correia

Ventura, Gabriela da Silva

Desafios do planejamento da demanda em um mercado

movido à inovação - Estudo de caso de um dos segmentos

que mais cresce no setor de cosméticos/ Bárbara Correia

Maciel, Gabriela da Silva Ventura – Rio de Janeiro/ Escola

Politécnica, 2018.

XI, 96 p.: il.; 29,7 cm

Orientador: Lino Guimarães Marujo

Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/

Curso de Engenharia de Produção, 2018.

Referências Bibliográficas: p. 93-96

1. Planejamento da demanda de produtos inovadores

2. Inovação no mercado atual 3. Mercado de cosméticos

I. Marujo, Lino Guimarães II. Universidade Federal do

Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção

III. Desafios do planejamento da demanda em um mercado

movido à inovação

iv

AGRADECIMENTOS

BÁRBARA MACIEL

Ao chegar no fim dessa trajetória, não poderia deixar de agradecer àqueles que

sempre estiveram do meu lado e que mais me apoiaram, mesmo nos momentos mais

difíceis: meus pais, Suzana e Gilberto. Obrigada por me darem todo o suporte, pelo

carinho de sempre, e por não terem me deixado desistir. Sem vocês por perto, eu

certamente não chegaria tão longe.

Obrigada a todos os amigos que tornaram essa jornada mais agradável, me deram

todo o apoio e compartilharam comigo dos momentos mais especiais. Dentre eles, um

agradecimento especial à minha dupla Gabriela que, muito mais do que uma parceira

de trabalho de final de curso, se tornou uma amiga para toda a vida.

À minha família, que sempre acreditou em mim e me impulsionou a fazer o melhor.

Um agradecimento especial à minha saudosa avó Maria, que sempre sonhou em ver a

sua neta engenheira e me deu todo o carinho do mundo enquanto esteve aqui.

Agradeço ao orientador Lino por toda a confiança no potencial deste trabalho, pelos

ensinamentos e pela paciência em todo o processo.

Por fim, obrigada a todos os professores e funcionários da Escola Politécnica da

UFRJ que contribuíram para a minha formação.

v

AGRADECIMENTOS

GABRIELA VENTURA

Primeiramente gostaria de agradecer aos grandes mestres que influenciaram a

minha escolha até aqui: ao professor Márcio, que na quinta série dizia que eu seria

engenheira e eu sempre acreditei; ao professor Rodrigo Villard, que despertou em mim

um deslumbramento pela matemática que carrego comigo até hoje; ao professor Guto,

que me tirava o sono com as questões impossíveis de geometria. Muito mais do que o

conteúdo que ensinavam, me inspiraram a descobrir o que eu realmente gostava de

fazer e facilitam o caminho.

Minha sincera gratidão aos meus pais, Silvia e Antônio, que me viam do tamanho

dos meus sonhos, dando tudo o que podiam pela minha educação. A minha avó, Sonia,

a quem eu agradeço o cuidado e carinho de todos esses anos e que até hoje é o meu

porto seguro. Ao meu padrasto, Jerry, pelo suporte dado na minha formação e às

minhas irmãs, Jeovana e Julia, que sempre acreditaram em mim.

Agradeço também aqueles que fizeram dessa jornada uma diversão, aos meus

amigos do bloco F, que levarei para a vida. Agradeço pelas conversas às 10h no

Anjinho, pelos almoços nas tias, pelas tardes de estudo regadas a risadas, mas também

cheias de conhecimento (“chegarás tarde, sairás tarde; chegarás cedo, mas não

saberás a hora que sairás”). Desde o primeiro trabalho de métodos em Cordovil

estivemos justos, passando por Irajá, Coelho Neto, Ramos até Rio Comprido. Sentirei

saudades.

Agradeço, em especial, pelo presente que o Fundão me deu, minha dupla nesse

trabalho, na “Lore” e na vida, Bárbara Maciel (famosa “Babs”). Muito mais que amiga

(friends) sou uma admiradora da profissional e pessoa incrível que você é. Ao nosso

orientador, Lino Marujo, que nos guiou brilhantemente na elaboração desse material,

que aqui se junta aos demais professores que marcaram esses cinco anos, em especial:

Antônio Meirelles, Jonas Knopman e Adriano Proença. Meus sinceros agradecimentos.

Por último, mas não menos importante, meus agradecimentos a Deus, pelas infinitas

possibilidades que nos oferece a cada dia, pelo potencial criativo que colocou em cada

um de nós, para realizarmos tudo aquilo que sonhamos. Como no dia de hoje, em que

um ciclo se fecha, conto com ele para todos os ciclos que ainda estão por vir.

vi

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte

dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

DESAFIOS DO PLANEJAMENTO DA DEMANDA EM UM MERCADO MOVIDO À

INOVAÇÃO

Estudo de caso de um dos segmentos que mais cresce no setor de cosméticos

Bárbara Correia Maciel

Gabriela da Silva Ventura

Março/2018

Orientador: Lino Guimarães Marujo

Curso: Engenharia de Produção

Em um contexto no qual a inovação possui papel cada vez mais relevante como

diferencial competitivo na realidade estratégica das empresas, o processo de

planejamento da demanda aparece como fator crítico para o correto dimensionamento

e o futuro sucesso de um produto ou serviço inovador. Assim, o presente estudo busca

compreender o processo de lançamento de produtos inovadores no mercado, bem como

o conceito de inovação em si, entendendo como uma organização pode se estruturar

para aprimorar sua cadeia e se tornar mais adaptável a um mercado tão volátil e

dinâmico.

Palavras-chave: Planejamento da Demanda, Inovação, Lançamento, Estratégia,

Marketing, Cadeia de Suprimentos

vii

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of Industrial Engineer.

DEMAND PLANNING CHALLENGES IN A INNOVATION DRIVEN MARKET

Case study of one of the fastest growing segments in the cosmetics industry

Bárbara Correia Maciel

Gabriela da Silva Ventura

Março/2018

Advisor: Lino Guimarães Marujo

Course: Industrial Engineering

In a context which innovation plays an increasingly important role as a competitive

differential in the strategic reality of most companies, the demand planning process

appears as a critical factor for the correct design and future success of an innovative

product or service. Thus, the present study seeks to understand the process of launching

innovative products in the market, as well as the concept of innovation itself,

understanding how an organization can structure itself to improve its chain and become

more adaptable to such a volatile and dynamic market.

Keywords: Demand Planning, Innovation, Launch, Strategy, Marketing, Supply Chain

viii

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 12

1.1. MOTIVAÇÃO ................................................................................................ 12

1.2. OBJETIVOS GERAIS ................................................................................... 12

1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... 13

1.4. METODOLOGIA ........................................................................................... 13

2. PANORAMA ATUAL DO MERCADO ................................................................. 14

2.1. A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO ................................................................ 14

2.2. EM QUE CONSISTE UMA INOVAÇÃO? ...................................................... 15

2.2.1. Inovação disruptiva ............................................................................. 18

2.2.2. Inovação incremental .......................................................................... 20

2.3. A CADEIA DE SUPRIMENTOS E OS PRODUTOS INOVADORES ............. 22

3. PLANEJAMENTO DA DEMANDA ...................................................................... 27

3.1. DEFINIÇÃO .................................................................................................. 27

3.2. PRINCIPAIS MÉTODOS .............................................................................. 32

3.2.1. Quantitativos ........................................................................................ 32

3.2.2. Qualitativos .......................................................................................... 33

3.3. PRINCIPAIS INDICADORES ........................................................................ 36

3.3.1. Assertividade da previsão .................................................................. 36

3.3.2. Ruptura de fornecimento .................................................................... 38

3.3.3. Giro lento e estoque obsoleto ............................................................ 39

4. ESTUDO DE CASO ............................................................................................ 41

4.1. EMPRESA ESCOLHIDA............................................................................... 41

4.2. TENDÊNCIAS ATUAIS DO SEGMENTO ..................................................... 44

4.3. A INOVAÇÃO COMO PILAR DO NEGÓCIO ................................................ 49

4.4. CONTEXTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................. 51

4.5. UNIDADE DE NEGÓCIO ANALISADA ......................................................... 56

4.6. PRODUTO ESCOLHIDO .............................................................................. 58

4.6.1. Concepção do produto........................................................................ 58

4.6.2. Análise da concorrência ..................................................................... 62

4.7. ESTRATÉGIA DE LANÇAMENTO ............................................................... 66

4.8. MÉTODO DE PREVISÃO UTILIZADO ......................................................... 69

4.9. RESULTADOS ............................................................................................. 74

4.10. PROPOSTAS, IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS E SOLUÇÕES .......... 78

4.10.1. Desenvolvimento operacional versus janela de lançamentos ......... 78

4.10.2. Scorecard estratégico ......................................................................... 79

ix

4.10.3. Análise de cenários ............................................................................. 83

4.10.4. Priorização de clientes ........................................................................ 85

4.10.5. Estratégias de escoamento ................................................................ 86

4.10.6. Racional para tradução em abordagem quantitativa ........................ 87

4.11. PLANO DE AÇÃO ..................................................................................... 90

5. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 91

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 93

x

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Ciclo de vida de produto inovador ................................................................ 16

Figura 2: Criação e entrega de valor ........................................................................... 18

Figura 3: Sistema dinâmico das organizações ............................................................ 21

Figura 4: Matriz de compatibilidade entre tipo de produto e cadeia de suprimentos ... 25

Figura 5: Matriz do tipo de tecnologia de produto relacionada à inserção no mercado 27

Figura 6: Esquema do processo de S&OP .................................................................. 28

Figura 7: Esquema do processo de planejamento da demanda em operações .......... 29

Figura 8: Métodos de previsão de demanda ............................................................... 31

Figura 9: Processo padrão detalhado de planejamento da demanda .......................... 32

Figura 10: Efeito chicote ............................................................................................. 37

Figura 11: Nível de serviço logístico ........................................................................... 39

Figura 12: Tipos de estoque ....................................................................................... 41

Figura 13: Faturamento por unidade estratégica de negócio ...................................... 43

Figura 14: Crescimento do mercado mundial de cosméticos ...................................... 45

Figura 15: Preocupação dos brasileiros a respeito dos cuidados com a pele ............. 48

Figura 16: Consumo de produtos cosméticos para a pele .......................................... 48

Figura 17: Nível de serviço por divisão de negócio ..................................................... 54

Figura 18: Fluxograma simplificado da cadeia de suprimentos ................................... 55

Figura 19: Resumo do modelo VRIO .......................................................................... 61

Figura 20: Modelo VRIO aplicado ............................................................................... 61

Figura 21: Principais concorrentes do produto analisado ............................................ 63

Figura 22: Quality Function Deployment ..................................................................... 65

Figura 24: Comparação entre produtos da mesma marca .......................................... 71

Figura 25: Previsão e venda realizada do lançamento ................................................ 72

Figura 26: Alteração na previsão de vendas mês a mês ............................................. 73

Figura 27: Faturamento do lançamento em relação à categoria ................................. 74

Figura 28: Comparação da previsão com o faturado realizado pela categoria como um

todo ............................................................................................................................ 75

Figura 29: Comparação da previsão com o faturado realizado do lançamento ........... 76

Figura 30: Previsão de vendas realizada e dispersão do erro ..................................... 77

Figura 31: Estoque e nível de serviço ......................................................................... 78

Figura 32: Scorecard estratégico - custos operacionais .............................................. 81

Figura 33: Scorecard estratégico - complexidade operacional .................................... 82

Figura 34: Scorecard estratégico - mercado consumidor ............................................ 83

Figura 35: Exemplo de racional construído para previsão de vendas ......................... 88

Figura 36: Previsão de vendas recalculada do Produto S ........................................... 89

Figura 37: Previsão recalculada x Previsão real ......................................................... 90

xi

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Principais diferenças entre categorias de produtos ..................................... 23

Tabela 2: Diferenças entre cadeia de suprimentos eficiente em custos e responsiva . 24

Tabela 3: Aspectos das abordagens qualitativa e quantitativa .................................... 31

Tabela 4: Mercado de cosméticos por zona geográfica .............................................. 45

Tabela 5: Mercado por categoria de produto .............................................................. 47

Tabela 6: Configuração das linhas e volume produzido por fábrica ............................ 52

Tabela 7: Principais diferenças entre as subcategorias .............................................. 57

Tabela 8: Descrição sobre os critérios adotados para comparação das subcategorias

................................................................................................................................... 57

Tabela 9: Quadro padrão para análise de vulnerabilidade do lançamento .................. 59

Tabela 10: Avaliação do Produto S em termos de vulnerabilidade.............................. 59

Tabela 11: Semelhanças e diferenças entre os concorrentes ..................................... 70

12

1. INTRODUÇÃO

1.1. MOTIVAÇÃO

Ponto de partida para decisões tanto de cunho estratégico a longo prazo quanto

operacional, a previsão acerca do quanto será a demanda dos clientes no futuro

possibilita a utilização eficiente da capacidade produtiva de uma cadeia. Independente

do modelo de produção adotado, uma previsão de vendas assertiva é capaz de reduzir

o tempo de reação, evitar perdas de vendas e diminuir os estoques. Valores acurados

e acertados entre todos os stakeholders envolvidos em um processo produtivo é

fundamental para que sejam dimensionados corretamente os aspectos relativos à

produção e à estruturação da cadeia de suprimentos.

Nesse contexto, torna-se ainda mais crítico interpretar a demanda de produtos sem

base histórica, visto que a probabilidade de que haja erros nesse processo é maior.

Mesmo para grandes empresas e multinacionais, nas quais já há o uso de softwares e

modelagens estatísticas sofisticadas para os produtos regulares, a previsão de

demanda para os lançamentos ainda apresenta fortes lacunas em matéria de acurácia,

acarretando diversos problemas que atingem tanto os resultados do negócio quanto das

operações. Em um mercado cada vez mais movido à inovação, a otimização do

processo de planejamento da demanda para novos produtos é uma evidente vantagem

competitiva.

Assim, verificou-se a oportunidade de aprofundar o estudo nesse sentido,

entendendo os principais fatores que constroem a previsão de demanda de um

lançamento e como esse tipo de planejamento impacta a cadeia de suprimentos como

um todo.

1.2. OBJETIVOS GERAIS

Como objetivos gerais do presente estudo, busca-se entender melhor o papel do

planejamento da demanda dentro da realidade operacional e estratégica nas empresas,

analisando seus principais impactos, áreas envolvidas, métodos mais comuns utilizados

e desafios enfrentados. Além disso, procura-se atingir uma maior compreensão do

processo de planejamento de produtos inovadores como um todo, definindo e

categorizando os principais tipos de inovação e entendendo como uma organização

pode se estruturar para aprimorar sua cadeia e se tornar adaptável à consolidação de

lançamentos no mercado.

13

1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Especificamente, objetiva-se entender o panorama do planejamento da demanda,

da concepção de marketing e da realidade operacional de lançamentos dentro de uma

empresa escolhida para a realização de estudo de caso, tendo como base análises

decorrentes do cenário atual do mercado no qual ela está inserida. Assim, busca-se o

estudo mais profundo a respeito de um produto inovador recente considerado

estratégico para o portfólio da organização, entendendo como foi realizado seu

dimensionamento de mercado, quais expectativas foram traçadas, que números iniciais

foram calculados e os resultados que foram atingidos, identificando pontos de

alavancagem e propondo melhorias no processo estudado.

1.4. METODOLOGIA

O presente estudo está dividido em introdução, conclusão e três capítulos de

desenvolvimento. Para abordar o tema foi desenvolvida uma pesquisa do tipo

exploratória, com uso de ferramentas de cunho tanto quantitativo quanto qualitativo,

além de um estudo de caso dentro de uma multinacional do setor de cosméticos.

A pesquisa qualitativa se caracteriza, segundo Gerhardt e Silveira (2009), por não

se preocupar com representatividade numérica, mas sim, com o aprofundamento da

compreensão de um grupo social, de uma organização, proporcionando uma melhor

visão e compreensão do contexto do problema. Ainda sobre esse tipo de pesquisa,

Raupp e Beuren (2003) acrescentam que ela descreve a complexidade de um problema,

analisando, compreendendo e classificando as variáveis com os processos dinâmicos

ocorridos, sendo profunda a forma de tratar o fenômeno estudado.

Por outro lado, a pesquisa quantitativa emprega um instrumento estatístico como

base de análise do processo, seja na coleta ou no tratamento dos dados. A pesquisa

quantitativa possui uma maior preocupação com comportamento dos acontecimentos.

Este tipo de pesquisa, para Malhotra (2004) “procura quantificar os dados e,

normalmente, aplica alguma forma de análise estatística”, e se centra na objetividade.

A pesquisa realizada nesse estudo, de caráter, quantitativo-qualitativa se utiliza das

naturezas das outras duas pesquisas citadas anteriormente, ora predominando um tipo,

ora outro, conforme a forma de análise do objeto.

Uma pesquisa do tipo exploratória, por sua vez, consiste em levantamentos

bibliográficos, citações e exemplos que buscam promover o entendimento de

determinado assunto, que pode ser embasado em um estudo de caso, entrevistas com

14

indivíduos considerados referência no assunto ou em pesquisas bibliográficas. Durante

o presente estudo, utilizou-se a pesquisa do tipo exploratória, baseando-se em

pesquisas bibliográficas e nos dados obtidos por meio do estudo de caso.

Para compor o estudo de caso, fez-se uso de dados numéricos e qualitativos obtidos

no campo por parte da própria empresa analisada, combinando-os com análises

relativas ao cenário atual do mercado e estruturando soluções de caráter qualitativo e

quantitativo. Os cálculos e projeções realizados tiveram como ponto de partida as

pesquisas e dados coletados pelos membros da empresa, combinados com o

embasamento teórico e as análises provenientes deste estudo.

2. PANORAMA ATUAL DO MERCADO

2.1. A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO

Atualmente, as empresas encontram-se inseridas em um ambiente competitivo cada

vez mais dinâmico. Nesse cenário, o lançamento de novos produtos e a evolução de

linhas já existentes tornou-se peça chave não só no mecanismo de diferenciação em

relação aos concorrentes e estabelecimento de vantagens competitivas claras, mas

também na própria obtenção de um bom desempenho no mercado como um todo. De

acordo com Kotler (1998), o desenvolvimento contínuo de produtos novos é a chave

para a sobrevivência. Utterback (1996) identifica a inovação como determinante central

do sucesso ou fracasso a longo prazo para as empresas de manufatura. Já Clark e

Wheelwright (1993) afirmam que, em um mundo de competição a nível internacional,

com um mercado consumidor sofisticado e um enorme leque tecnologias

frequentemente dramáticas em seus efeitos, as empresas que se encontram

paralisadas em termos de desenvolvimento de produtos não são capazes de prosperar

ou até mesmo de sobreviver.

O ambiente atual, portanto, requer o rápido de desenvolvimento de tecnologias de

produto e de processos, o que leva as empresas à procura pela redução do tempo de

desenvolvimento de produtos e pelo aumento da produtividade em suas pesquisas,

direcionando recursos para tornar o processo de lançamentos robusto frente à sua

concorrência. De acordo com Doll e Vonderembse (1991), o sucesso nesse ambiente

de rápido desenvolvimento de tecnologias, de avanços na tecnologia da informação e

de competição a nível global depende tanto da capacidade de antecipação aos

mercados quanto de respostas rápidas e eficientes com produtos que proporcionem alto

valor a seus consumidores.

15

No entanto, os riscos inerentes à introdução de uma inovação no mercado são muito

altos. Se por um lado há o potencial de obter ganhos financeiros expressivos e market

share definitivo quando se trata de um lançamento bem-sucedido, por outro há a

possibilidade de fracasso na absorção do produto ou serviço pelo mercado, que pode

rapidamente transformar os investimentos aplicados em custos afundados. É cada vez

mais comum observar indústrias de diversos setores que retiram seus produtos de linha

pouco tempo após de seu lançamento no mercado.

Esse contingente de lançamentos mal-sucedidos pode ser resultado de falhas de

concepção dos produtos, pautando-se em visões equivocadas a respeito do mercado

ou do que este espera das empresas. Isso se deve ao fato de que, por mais refinados

que sejam os processos de pesquisa e inovação conduzidos pelas organizações, a

capacidade de inferência acerca dos comportamentos do consumidor em relação às

suas necessidades e em relação à concorrência é limitada. Os investimentos, então,

passam a ser direcionados de forma a obter retornos muito aquém do esperado. Kotler

(1998) afirma que esse fracasso no lançamento de produtos pode levar a uma redução

do período de sucesso dos produtos pela rapidez com que os concorrentes passam a

imitá-los.

Portanto, faz-se necessário entender de que forma é gerenciado o processo de

desenvolvimento de produtos nas organizações atuais, analisando suas principais

dificuldades e mensurando os impactos que um lançamento pode ter na estrutura de

um negócio.

2.2. EM QUE CONSISTE UMA INOVAÇÃO?

O conceito de inovação é amplamente utilizado no contexto empresarial, ambiental

e econômico. Nesse sentido, o ato de inovar significa a necessidade de criar caminhos

ou estratégias diferentes aos meios habituais de se atingir determinado objetivo. Inovar

é, portanto, inventar: sejam ideias, processos, ferramentas ou serviços.

A ideia de inovação, no entanto, não deve ser restrita apenas à invenção de novos

produtos, serviços ou tecnologias, mas também ao valor ou conceito de determinado

fator ou tarefa, como o modo de organizar uma empresa, por exemplo. Atualmente, a

inovação pode ser considerada um sinônimo de adaptação e, para que as empresas

possam obter resultados e continuar na busca por vantagens competitivas, as inovações

são essenciais para que possam se moldar às mudanças que acontecem nas estruturas

sociais e econômicas.

16

O processo de trazer novos produtos ou processos ao mercado é descrito por Clark

e Wheelwright (1993), que definem as etapas nesse fluxo como a transformação de

ideias e conceitos em protótipos (por meio de um projeto de engenharia), o teste e

refinamento desses protótipos e a preparação e entrega do projeto formulado para a

operação comercial ou industrial. Além disso, o lançamento de um novo produto, seja

ele uma ideia totalmente original, a implementação de uma nova tecnologia ou a

adaptação a uma demanda ou necessidade do mercado, está necessariamente

associado a um ciclo de vida. Tal ciclo possui quatro fases distintas: introdução,

crescimento, maturidade e declínio.

Figura 1: Ciclo de vida de produto inovador Fonte: Ciclo de vida de produtos e serviços1

O gráfico acima ilustra como a entrada de um novo produto no mercado evolui com

o tempo, em um comportamento considerado padrão para uma vasta gama de produtos.

Primeiramente, existe a fase de introdução no mercado, cujo objetivo é gerar

experimentação. Segundo Slack et. al (2009), na fase de introdução o volume de vendas

é baixo, as mudanças no projeto são muito frequentes e há poucos concorrentes ativos.

Essa fase é seguida pelo crescimento, que consiste em um período de crescimento

rápido das vendas e da concorrência, abrindo espaço para a imitação e para a

padronização do produto. Após esse período, segue-se um período de maturação, ou

estabilização, em que as vendas se mantêm em um volume alto e estável, com

concorrentes bem definidos e alguns tipos dominantes dentro do mesmo projeto. O

processo é finalizado em um rápido declínio, causado pela saturação do mercado, pela

massificação do produto ou pelo lançamento de um item considerado superior.

1 Disponível em: https://www.brandme.com.br/2-ciclo-vida/. Acesso em junho, 2017.

17

A fase inicial do processo, no entanto, pode ocorrer em um ciclo anterior ao

lançamento do produto em si, que consiste no processo de desenvolvimento por meio

da pesquisa. Essa fase não se encerra necessariamente quanto o produto ou serviço

atinge seus consumidores finais, mas também pode abranger o comportamento pós-

venda e até mesmo o gerenciamento da logística reversa. Ao longo do seu ciclo de vida,

um produto é passível de sofrer diversas mudanças em seu projeto, acrescentando

novas funções ou mudanças incrementais e aprimorando suas características. No

entanto, aos poucos, a tendência é que sejam selecionadas algumas características que

mais se adequam ao produto e às necessidades do mercado, constituindo o que pode

ser chamado de projeto dominante. Segundo Utterback (1996), o surgimento desse

projeto é resultado direto das interações entre as opções técnicas e as preferências do

mercado ao longo de um intervalo de tempo.

O cenário competitivo atual posiciona a variável de tempo de lançamento de novos

produtos como crítica ao bom desempenho das organizações. Além de representar uma

vantagem inicial clara em relação à concorrência, tornar-se pioneiro em um lançamento

pode traçar definitivamente os rumos dos desenvolvimentos futuros que vão levar a um

projeto dominante.

Também é possível analisar o processo de desenvolvimento de produtos sob a ótica

de uma concepção de Marketing, que evidencia a criação de valor. Segundo Kotler

(1998), qualquer negócio visa entregar valor ao mercado e obter lucro. Duas visões de

processo de entrega de valor podem ser identificadas nesse sentido: uma tradicional,

que foca apenas na fabricação de algo e na venda (production-push, por meio da qual

as empresas adotam uma postura de empurrar os seus produtos ao mercado) e em uma

visão nova, que coloca o marketing como fundamental ao início do processo de

planejamento, e não apenas na fase pós-fabricação.

Em um mercado competitivo como o atual, a visão tradicional mostra-se obsoleta.

Em vez do enfoque puro na entrega do produto a mercado por si só, é necessária uma

sofisticação nas empresas ao se compreender como parte de uma sequência de criação

e de entrega de valor, envolvendo fases como a escolha inicial do valor, a entrega ao

mercado-alvo e a sua comunicação, o que requer, inicialmente, ações estratégicas de

marketing e finalmente, ações táticas de marketing.

18

Figura 2: Criação e entrega de valor Fonte: Lanning & Michaels, citados por Kotler (1998)

Essa nova visão, portanto, consiste em uma abordagem demand-pull, que considera

as forças do mercado como determinantes para o lançamento de novos produtos.

Assim, dentro da lógica da entrega de valor, o desenvolvimento de produtos consiste na

primeira etapa na fase para alcançar os mercados-alvo. Esse processo é construído de

forma distinta e depende de características particulares a cada organização. Torna-se

evidente, portanto, a importância que o processo de lançamentos e de implementação

de inovações tem em um patamar estratégico dentro de uma empresa.

Nesse sentido, pode-se até mesmo perceber uma tendência no mercado no sentido

de mudar o seu discurso institucional, de forma a orientar-se inteiramente pela

satisfação dos clientes. Ao desenvolver-se um produto, as transformações caminham

em um sentido orientado pelo mercado (salvo alguns casos extremamente específicos).

Mesmo em oligopólios, como afirma Carvalho (2000), como o caso de mercado de

resinas e de compostos de polímeros, no qual predomina o poder dos fornecedores

sobre os compradores, houve uma melhoria expressiva na satisfação das necessidades

dos clientes e na percepção das empresas de que era necessário atingir cada vez mais

esse objetivo para tornar-se bem-sucedido no mercado.

Pode-se perceber, portanto, que a concepção a respeito da inovação e da

comunicação com os consumidores atualmente tem ido muito além da simples

promoção de vendas e da propaganda, ou da mentalidade que “empurra” os novos

conceitos desenvolvidos dentro das organizações para um distante mercado

consumidor. A tendência atual é de aproximação, fomentando um processo de inovação

pautado na escolha de valor e culminando em projetos focados no posicionamento

desse valor no mercado-alvo. Dessa forma, a inovação é comunicada de forma mais

próxima, mais palpável aos clientes, e consiste em peça chave para o sucesso e a

diferenciação competitiva dentro do cenário atual.

2.2.1. Inovação disruptiva

19

Dentro do conceito de inovação, é possível identificar uma categoria de produtos e

serviços que possuem características comuns em seu processo de desenvolvimento e

consolidação. Assim, é possível definir como produtos de inovação disruptiva aqueles

que são muito superiores aos concorrentes do mesmo segmento, sendo diferenciados

por tecnologia, ou aqueles que abrem um mercado totalmente novo, atendendo a uma

necessidade que ainda não era mapeada.

O surgimento desses produtos costuma gerar a descontinuação de versões

anteriores e de toda a cadeia relacionada. Esse tipo de inovação muda drasticamente o

mercado e a maneira como as pessoas vivem, dando origem a novos modelos de

negócio e apresentando soluções mais eficientes do que as existentes até o momento.

Em outras palavras, a inovação disruptiva ocasiona a ruptura de um antigo modelo de

negócio e altera as bases de competição existentes.

De acordo com Adner (2002) a tecnologia disruptiva ocorre quando ela consegue

substituir a tecnologia massificada anterior. Inicialmente, é comum que ela possa até

ser vista como algo de menor desempenho em comparação com o que é oferecido no

mercado ou até mesmo julgada inconcebível pelos possíveis clientes. A longo prazo, no

entanto, o potencial de uma inovação disruptiva pode até mesmo tornar algumas

profissões extintas ou criar novas funções. Nesse sentido, Christensen (2003) afirma

que tecnologias disruptivas são capazes de mudar a proposição de valor dominante em

um mercado.

Um bom exemplo atual de inovação disruptiva foi o uso das plataformas de

streaming de música, filmes e séries (como Spotify e Netflix), que reduziram

consideravelmente o uso dos meios anteriores como compra de CDs, download de

músicas e filmes e até mesmo eliminaram em sua totalidade o uso de outros meios

como o aluguel de filmes em locadoras.

Essa categoria de lançamentos é a que apresenta maiores riscos em relação aos

investimentos, visto que é mais difícil prever o valor efetivamente percebido pelos

consumidores. Por se tratarem de produtos de natureza pouco previsível, torna-se mais

complexo dimensionar os reais efeitos que terão no mercado, o que pode rapidamente

levar os investimentos a se tornarem super ou subdimensionados. Quando o benefício

introduzido no mercado não consegue se mostrar decisivo na hora da compra, não

compensando os custos, a inovação perde o sentido.

De acordo com Christensen (2003), as principais explicações para as dificuldades

de adaptação das organizações devido ao surgimento de uma inovação disruptiva no

mercado podem ser resumidas como:

20

• A relação inicial pouco clara e, consequentemente, pouco atraente em

matéria de custo-benefício;

• A dificuldade de adaptar e flexibilizar a tecnologia disruptiva;

• O embasamento das decisões estratégicas apenas na cadeia de valor e no

mercado atuais, sem visibilidade do cenário pós-inovação;

• Os riscos e incertezas inerentes ao projeto, que acabam desencorajando

gestores e investidores.

Assim, é possível perceber que as empresas devem direcionar especial atenção ao

lidar com inovações de caráter disruptivo, visto seu potencial de modificar tanto o

funcionamento interno de uma organização quanto a proposição de valor em um

mercado como um todo.

2.2.2. Inovação incremental

Em outro âmbito, alguns produtos são classificados de acordo com o conceito de

inovação incremental. Estes buscam apresentar alguns benefícios adicionais em

relação a versões anteriores. Por vezes essa a mudança consegue ampliar a demanda

do produto ou simplesmente agregar vantagens competitivas em relação aos

concorrentes diretos e indiretos.

Esse tipo de inovação é mais comum do que o caso disruptivo, já que não precisa

de grandes saltos tecnológicos: as mudanças geralmente são motivadas por pesquisas

com consumidores ou testes para aperfeiçoar a experiência de uso.

A inovação incremental, em grande parte dos casos, busca gerar necessidade de

compra: ou seja, visa a moldar o pensamento de seu mercado consumidor alvo para

entender que um determinado atributo é necessário ao seu dia a dia para solucionar

algum tipo de problema ou suprir alguma lacuna pré-existente. É evidente o poder de

criação desse tipo de necessidades por parte das empresas, especialmente ao

considerar seu funcionamento junto ao mercado como um sistema dinâmico e aberto.

Nesse sentido, as organizações podem ser vistas como um conjunto de elementos

dependentes do fluxo de informações do ambiente externo (mercado consumidor),

necessitando de seus recursos e da absorção de seus produtos por parte do mercado,

ajustando, assim, seu ambiente interno para suprir essas necessidades e funcionar de

acordo com a demanda.

21

Figura 3: Sistema dinâmico das organizações Fonte: Adaptado de Katz & Khan (1987)

Uma inovação incremental, portanto, pode tanto ser natural e decorrente de estudos

que identificam necessidades de mercado, quanto ser criada aos consumidores por

meio de ações que fomentam a existência de um problema antes não percebido. De

forma mais extrema, essas inovações podem até ser impostas ao mercado, como é o

caso da obsolescência programada, que força os consumidores a apostar em um

produto ou serviço novo sem entender devidamente a necessidade que vem atrelada a

ele.

Como exemplo de inovação incremental é possível citar os celulares à prova d’água,

que apresentam claros benefícios ao consumidor (especialmente para grupos focados

em esportes e viagens), mas não estão entre um dos principais motivadores de compra

de um consumidor comum. Essa tecnologia, adaptada de relógios e câmeras

fotográficas, aumentou a vantagem competitiva para um mercado específico, mas não

mudou drasticamente a maneira como as pessoas usam o celular, ou o papel que o

mesmo desempenha no cotidiano.

Por esse motivo, o desempenho dessa gama de produtos está diretamente

relacionado à criação de necessidade, ou apelo de marketing, geralmente

implementado por grandes marcas com alto poder de investimento. Os ciclos de vida

desses produtos são curtos e facilmente copiados pela concorrência. Dessa forma, as

inovações devem ser formuladas de modo a acompanhar a volatilidade e flexibilidade

do mercado. Como principal exemplo de setores onde predomina tal tipo de inovação,

podem ser citados os mercados de tecnologia, automobilístico e beleza, que fazem

lançamentos de linhas ou incrementos em periodicidades regulares, anuais ou até

semestrais.

22

2.3. A CADEIA DE SUPRIMENTOS E OS PRODUTOS INOVADORES

Em um contexto no qual se tornam cada vez mais frequentes e relevantes os

produtos que consistem em inovações (sejam elas disruptivas ou incrementais), é

fundamental entender como adequar a realidade operacional das organizações para

atender às aspirações estratégicas e de marketing.

Atualmente, a tecnologia tem sido aplicada de forma a cada vez mais aprimorar a

performance dentro da cadeia de suprimentos como um todo. O fluxo eletrônico de

dados permite que todas as etapas dentro de uma cadeia se comuniquem e sejam mais

reativas, possibilitando a implantação de manufaturas flexíveis, armazenamento

automatizado e velocidade em logística. As respostas aos consumidores nunca tiveram

a possibilidade de serem tão rápidas, massivas e assertivas.

Paradoxalmente, no entanto, a performance de grande parte das cadeias de

suprimentos nas organizações atuais tem se mantido muito aquém do esperado em

meio a tal cenário de acelerado desenvolvimento tecnológico. A maior parte das

indústrias atuais oscila entre dois extremos, sofrendo com faltas expressivas de alguns

produtos e excessos de produção de outros. Há um desbalanceamento das

necessidades de fabricação devido à falta de acuracidade da previsão da demanda, que

se agrava quando os produtos são de natureza pouco conhecida ou totalmente

inovadora no mercado. Grande parte dos executivos apresenta dificuldade em mapear

quais as reais prioridades de seu negócio de acordo com a natureza da demanda.

Assim, é comum que toda a cadeia de suprimentos seja balizada de acordo com

parâmetros incorretos e expectativas deslocadas em relação à realidade.

Uma primeira classificação que leva a entender a natureza da demanda consiste em

identificar se a base de um determinado produto ou serviço é funcional ou inovadora.

Produtos funcionais são aqueles que satisfazem as necessidades básicas do dia a dia:

são produtos cruzeiro, estáveis, geralmente com margem de lucro e performance

conhecida no mercado. Já produtos inovadores consistem em uma nova proposta para

o mercado (que pode ser totalmente disruptiva ou apenas incremental), possuindo

margens mais altas, porém maior imprevisibilidade, variabilidade e riscos atrelados.

Para cada um desses tipos, existe uma cadeia de suprimentos que se adequa melhor.

As principais diferenças entre as duas categorias de produtos são ilustradas no quadro

abaixo:

23

Tabela 1: Principais diferenças entre categorias de produtos

Fonte: Adaptado de FISHER (1997)

Para produtos funcionais (ou cruzeiro), pode-se perceber que geralmente há um

melhor balanceamento entre demanda e planejamento de produção, o que permite às

empresas que se foquem quase que exclusivamente na otimização para redução de

custos operacionais. Dessa forma, é possível organizar a produção de modo a seguir

um cronograma específico de acordo com softwares de MRP (Manufacturing Resource

Planning), conciliando ordem de produção, fabricação e entrega, mantendo o inventário

em um patamar saudável e maximizando a eficiência da cadeia. O fluxo de informações

entre fornecedores, produtores e distribuidores é essencial para coordenar suas

atividades de modo a atender a demanda previsível ao menor custo.

Essa abordagem, no entanto, deve ser totalmente diferente para o caso de produtos

inovadores. A incerteza quanto à reação do mercado à inovação aumenta

consideravelmente o risco de rupturas de fornecimento ou de excessos de estoque. As

elevadas margens de lucro, apostas de investidores e a importância das vendas iniciais

para estabelecer o mercado aumenta o custo real das faltas de estoque. Por outro lado,

os ciclos de vida mais curtos aumentam o risco de obsolescência e os gastos com

manutenção de estoque extra.

É fundamental, portanto, que se consiga reagir rápido. O mais importante nesse

cenário é o fluxo de informações que mostra os primeiros números de venda e os sinais

do mercado como resposta ao produto, não apenas dentro da cadeia de suprimentos

como para os produtos cruzeiro, mas sim do mercado consumidor para a organização

como um todo. As decisões críticas no âmbito de estoques e capacidade não dizem

24

respeito, portanto, à minimização de custos, mas sim a respeito de onde posicionar os

estoques e como balizar a produção de forma a reagir a tempo à demanda incerta.

Fornecedores devem ser escolhidos pela sua rapidez e flexibilidade, por exemplo, e não

somente pelo preço. Abaixo é possível visualizar as principais diferenças em relação a

decisões chave tomadas em cada tipo de cadeia de suprimentos.

Tabela 2: Diferenças entre cadeia de suprimentos eficiente em custos e responsiva

Fonte: Adaptado de FISHER (1997)

Para assegurar-se de que estão sendo tomadas as medidas corretas em matéria de

dimensionamento operacional, é imprescindível para as organizações a compreensão

da natureza de seu portfólio de produtos. Os itens de comportamento imprevisível e de

características diferenciadas no mercado devem ser tratados de acordo com a

abordagem responsiva, enquanto aqueles para os quais se conhece a curva da

demanda e que tem relativa estabilidade em seu posicionamento devem ser balizados

de acordo com a lógica de otimização em custos.

Dessa forma, para cada tipo de produto há uma cadeia de suprimentos mais

adequada, seja ela responsiva ou eficiente em custos. Ao posicionar os produtos em

uma matriz de comparação entre natureza da demanda e características da cadeia de

suprimentos, é possível perceber que há regiões de combinação ideal, conforme gráfico

a seguir. A maior parte das empresas eventualmente encontra-se no primeiro quadrante,

o que significa que operam com uma cadeia de suprimentos eficiente para produtos

25

inovadores. No entanto, cabe ressaltar que, para qualquer empresa com produtos

inovadores, os retornos sobre os investimentos em responsividade da cadeia são muito

maiores do que aqueles em eficiência.

Figura 4: Matriz de compatibilidade entre tipo de produto e cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de FISHER (1997)

De acordo com Fisher (1997), para cada dólar que uma empresa nesse cenário

investe em aumentar a responsividade da cadeia, isso geralmente impacta em um

decréscimo de mais de um dólar em custos com rupturas de fornecimento e

gerenciamento de obsoletos. Para um produto inovador típico, com margens de

contribuição2 que oscilam em 40% e um nível de ruptura de em média 25%, a perda em

lucro e em aumento de despesas por conta de rupturas de fornecimento isolada é muito

expressiva (40% x 25% = 10%), representando 10% das vendas, um montante que

supera o lucro antes de impostos.

Assim, percebe-se que o ganho financeiro de reduzir as rupturas e excesso de

estoque é tão alto que os investimentos em responsividade da cadeia, para o caso de

produtos inovadores, representa um retorno expressivo. Esse fato, no entanto, tem sido

descoberto aos poucos pela maior parte das empresas. A mesma lógica, no entanto,

não se aplica aos produtos funcionais: para uma margem de contribuição de 10% e uma

2 A margem de contribuição é o preço menos os custos variáveis, dividido pelo preço e é expressa em %. esse tipo de margem ilustra o aumento nos lucros decorrente do aumento de vendas que resulta em menos rupturas e é uma boa forma de rastrear melhorias no gerenciamento de estoques.

26

média baixa de ruptura de 1%, a contribuição perdida em matéria de lucros e de

despesas totais representa apenas 0,1% das vendas: tal montante não compensa os

investimentos significativos necessários à implementação de uma cadeia

verdadeiramente responsiva.

A busca por redução de custos por meio da eficiência da cadeia é bastante racional

no contexto empresarial. No entanto, a imprevisibilidade da demanda de produtos

inovadores exige uma cadeia de suprimentos que responda rapidamente às respostas

do mercado. Para tal, é necessário ter um colchão de capacidade que seja capaz de

absorver as flutuações na produção. Similar ao colchão de capacidade, deve-se ter um

alto estoque de componentes e/ou produtos acabados. Além disso, são necessários

investimentos que visem a minimizar o lead time do produto, de forma a permitir

respostas rápidas aos acontecimentos. A escolha dos fornecedores também é

essencial: devem-se ser priorizados os com maior agilidade, flexibilidade e qualidade.

Outro ponto interessante é utilização do design modular, a fim de adiar ao máximo a

diferenciação do produto.

Outro aspecto relevante é a tendência nas empresas de declarar altas taxas de erro

algo inaceitável. Todavia, a imprevisibilidade é inerente aos produtos inovadores.

Segundo Fisher (1997), quando se trata de produtos inovadores, a incerteza precisa ser

aceita como algo positivo. Isso porque, se a demanda do produto fosse previsível, isso

indicaria que ele provavelmente não era suficientemente inovador para gerar altas

margens de lucro. Isto é, risco e retorno estão ligados em inovação: quanto mais

inovador o produto, maior a margem de lucro e maior a incerteza da demanda. Ou seja,

as maiores margens de lucro são, usualmente, provenientes dos produtos mais

inovadores e acompanhadas dos maiores riscos na demanda.

O primeiro passo para o sucesso das empresas em inovação é, portanto, aceitar a

sua imprevisibilidade. A margem de erro média para produtos inovadores varia entre

40% e 100%. No entanto, há algumas práticas que podem reduzir os erros. Uma delas

é encontrar quais informações podem ser utilizadas como drivers da demanda. Outra, é

aumentar a flexibilidade da cadeia através da adoção de uma cadeia de suprimentos

responsiva. A matriz abaixo demonstra a forma de abordar a previsão de demanda em

casos de novos produtos, novas tecnologias e novos mercados.

27

Figura 5: Matriz do tipo de tecnologia de produto relacionada à inserção no mercado

Fonte: Adaptado de Kahn, Kenneth (2006)

Em suma, pode-se concluir que o pleno entendimento e consequentemente

otimização do processo de planejamento da demanda, de todas as áreas envolvidas

nesse fluxo e de seus impactos na cadeia de suprimentos aparece como fator

indispensável ao bom desempenho operacional e estratégico dos produtos de base

inovadora.

3. PLANEJAMENTO DA DEMANDA

3.1. DEFINIÇÃO

Um mercado cada vez mais competitivo exige que as empresas tenham uma grande

capacidade de responder com rapidez e flexibilidade às exigências dos clientes. Nesse

28

sentido, a gestão da demanda desempenha um papel estratégico e essencial, já que

boa parte do planejamento de uma empresa deve estar voltado para as expectativas de

vendas, que orientam quando e no que investir.

A previsão da demanda consiste, portanto, na base para todas as decisões

estratégicas e de planejamento em uma cadeia de suprimentos. As empresas, de uma

maneira geral, direcionam suas atividades de acordo com as demandas do mercado. A

previsão da demanda é essencial para determinar esses rumos, visto que ela é a base

do planejamento estratégico das áreas de produção, vendas e finanças de uma

empresa, e permite que os gestores planejem adequadamente suas ações.

Dentro do processo de S&OP (Sales and Operations Planning), o planejamento da

demanda possui participação fundamental. Como o S&OP é um processo que visa

antecipar as demandas de vendas para melhor poder atendê-las, se bem implementado,

ele pode ser uma excelente ferramenta para, além de melhorar o desempenho de

entrega ao cliente, reduzir também os estoques.

Figura 6: Esquema do processo de S&OP

Fonte: Gestão da demanda – S&OP3

Nos dias de hoje, é uma tendência entre as empresas buscar trabalhar com o menor

estoque possível. Dessa forma, o capital que fica “paralisado” é minimizado e pode ser

investido em diversos outros setores. O processo se torna, então, puxado pelo cliente e

sua demanda, observando-se, assim, a necessidade de aprimoramento por meio da

3 Disponível em: http://www.konsultbrasil.com.br/arquivos/gestao-de-demanda-sop/. Acesso em julho, 2017.

29

logística, onde o fluxo de informações parte do cliente e acarreta as previsões de

demanda.

O planejamento da demanda é uma declaração sobre o futuro. Mesmo que a

previsão seja incerta por natureza, é preciso haver um norte para que a administração

da produção possa trabalhar. O bom planejamento diminui consideravelmente os custos

das operações, por meio da antecipação dos fluxos de produtos e do balanceamento

dos recursos. No entanto, isso não é uma tarefa simples, uma vez que decisões de

planejamento envolvem os setores chaves da empresa. Quanto maior a complexidade

das operações, maior é a dificuldade de gerenciar e maiores também são os custos

envolvidos. Torna-se, portanto, necessária a estruturação de processos com diferentes

agentes envolvidos nas tomadas de decisão.

Se considerado o processo de S&OP como um todo, a demanda deve ser bem

estruturada para que se possam planejar as vendas e coordenar todas as operações,

balizando o plano de produção e a futura gestão de estoques, conforme figura abaixo.

Figura 7: Esquema do processo de planejamento da demanda em operações

Fonte: Foco no S&OP - sistema C2 de implantação 4

O planejamento da demanda possui, portanto, um papel estratégico e essencial para

o desempenho de toda a organização. Esse importante papel exige maior eficiência na

condução dos processos para balancear todos os recursos com a demanda da empresa.

Nessa perspectiva, é preciso que a previsão seja feita com bastante cautela, de modo

4 Disponível em: http://c2projetos.com.br/implantacao-do-sistema-c2-de-producao-foco-no-sop/. Acesso em julho, 2017.

30

a otimizar os benefícios que um planejamento da demanda acurado proporciona às

empresas. Os principais cuidados são:

• Os fatores responsáveis pela demanda passada são mutáveis;

• O erro de previsão precisa ser conhecido e bem estimado;

• O grau de agregação por meio do qual os produtos são analisados precisa ser

adequado;

• O horizonte de tempo da previsão precisa ser adequado;

• A previsão de demanda não deve se transformar em meta de vendas ou de

produção.

Assim, entende-se que planejar a demanda de maneira eficiente é muito mais do

que simplesmente realizar uma previsão de vendas acurada. É preciso alocar

corretamente os recursos disponíveis na empresa para maximizar os resultados

financeiros, considerando simultaneamente os cenários de mercado e a estratégia de

longo prazo. Percebe-se, portanto, a importância desse processo, uma vez que o

mesmo influencia o nível de serviço percebido pelos clientes e os principais centros de

custos de uma empresa.

A previsão de vendas é, portanto, o ponto de partida na cadeia para que as

atividades necessárias ao processo industrial sejam adequadamente abastecidas de

informação. Essas previsões são insumos essenciais para o planejamento da produção.

As previsões de demanda são elaboradas utilizando técnicas qualitativas,

quantitativas ou, ainda, uma mistura de ambas, como afirma Pellegrini (2000). De

acordo com Goodwin (2000) as técnicas qualitativas utilizam a opinião de um

especialista ou de um grupo de especialistas sobre a previsão final, podendo ser

tendenciosas e dando pouca ou nenhuma ênfase a previsões quantitativa, já as técnicas

quantitativas utilizam uma sequência de observações e um padrão histórico de demanda

e, por intermédio de modelos matemáticos, torna-se possível estimar valores futuros.

Os métodos qualitativos são historicamente os mais utilizados na previsão da demanda.

A figura a seguir ilustra melhor as diferentes abordagens de planejamento da demanda

existentes.

31

Figura 8: Métodos de previsão de demanda

Fonte: Previsão da demanda – Universidade Estadual do Maranhão5

Atualmente, de acordo com Sanders e Ritzman (2004), elaborar previsões de

demanda que contenham o menor erro possível é um desafio constante para as

organizações, visto que é consenso de que ambos os métodos, qualitativo e

quantitativo, possuem pontos fortes e fracos. As principais diferenças entre essas

abordagens podem ser observadas na tabela a seguir:

Tabela 3: Aspectos das abordagens qualitativa e quantitativa

Fonte: Elaboração própria

Nessa perspectiva, Lemos (2006) afirma que diversas pesquisas sugerem melhorias

na acurácia utilizando previsões combinadas, através da integração dos métodos, com

o intuito de diminuir os efeitos das variáveis externas. A combinação ocorre quando as

diferentes fontes de previsão são integradas para a construção da previsão final, tal que

o resultado seja composto de uma análise subjetiva, através do julgamento humano, e

de uma análise quantitativa, baseada em modelos matemáticos. Uma previsão de boa

5 Disponível em: https://pt.slideshare.net/ocap/previsao-de-demanda. Acesso em: julho, 2017.

32

acurácia tem o potencial de trazer grandes economias as empresas, trazendo como

resultado não apenas um bom retorno monetário, como também um aumento na

competitividade e na satisfação de seus clientes.

Atualmente, o método de previsão mais amplamente utilizado têm sido a média

histórica acrescida de uma projeção da empresa, o que amarra os parâmetros no

passado e compromete as estimativas. Isso porque existem diversos fatores que afetam

a demanda e que não podem ser incluídos na previsão quantitativa por conta de

sazonalidades. Como exemplo, é possível citar feriados deslocados no decorrer dos

anos, promoções e mudanças climáticas, entre outros. Tais fatores devem, assim, ser

mensurados por meio da opinião de especialistas e então incluídos no método

quantitativo.

Figura 9: Processo padrão detalhado de planejamento da demanda

Fonte: Nortegubisian consultoria6

3.2. PRINCIPAIS MÉTODOS

3.2.1. Quantitativos

Os chamados métodos de previsão quantitativos são aqueles que utilizam como

base uma série histórica de dados sobre uma certa variável, com o objetivo de identificar

padrões de comportamento que possam ser projetados para o futuro. De acordo com

Slack et. al (2009), esses métodos são classificados em modelos causais e métodos de

séries temporais.

6 Disponível em: http://nortegubisian.com.br/consultoria/gestao-de-supply-chain/metodos-de-previsao-de-demanda-e-gestao-de-estoques/. Acesso em julho, 2017.

33

Os modelos causais fazem a previsão estabelecendo uma relação de causa e efeito

entre a variável de demanda e fatores que possam afetá-la. Como exemplo desses

métodos, é possível citar a análise de regressão e os modelos econométricos.

Já a análise de séries temporais utiliza o histórico da demanda para prever o futuro.

O mesmo assume que os padrões passados, como tendência e sazonalidade, não serão

alterados. Os métodos baseados em análise de séries temporais mais comuns são

Média Móvel, Box-Jenkins e Suavização Exponencial.

A Média Móvel oferece uma técnica simples de suavização exponencial de séries

temporais. Nesse sentido, calcula-se uma média aritmética ou ponderada das N

observações mais recentes da série. No entanto, este método não trabalha bem os

efeitos de sazonalidade, uma vez que a previsão para um novo período envolve

constantemente a adição de novos dados e a exclusão de dados anteriores.

O método de Box-Jenkins é desenvolvido por meio de modelos matemáticos que

visam captar o comportamento da correlação seriada ou a auto-correlação existente

entre os valores da série temporal. Com isso, são realizadas previsões futuras. O

modelo é o resultado da combinação de três componentes: o componente auto-

regressivo (AR), o filtro de integração (I) e o componente de médias móveis (MA).

Os métodos de suavização exponencial destacam mais os últimos valores

observados na série temporal por meio da ponderação exponencial, de acordo com a

proximidade ao período da previsão. Esses métodos se baseiam na ideia de que

observações passadas contêm informações sobre o padrão da série temporal e seu

propósito é distinguir um padrão de comportamento de qualquer outro ruído que possa

estar contido nas observações da série e então usar esse padrão para prever valores

futuros da série. Os métodos mais tradicionais de suavização exponencial são:

Suavização Exponencial Simples, Suavização Exponencial Dupla de Holt e Suavização

Exponencial Sazonal de Holt-Winters.

A Suavização Exponencial Simples é uma média ponderada que atribui pesos

maiores às observações mais recentes, ou seja, a previsão dos N valores futuros é dada

a partir do último valor exponencialmente suavizado. Já a Suavização Exponencial

Dupla é similar, porém possui uma constante extra para modelar a componente de

tendência em uma série temporal. Por fim, o método de Holt-Winters consiste em uma

técnica que envolve três equações com três parâmetros de suavização, associados aos

componentes de nível, tendência e sazonalidade em uma série temporal.

3.2.2. Qualitativos

34

Para produtos considerados inovadores, é comum que não haja disponibilidade de

uma base histórica, o que impossibilita a utilização de modelos quantitativos puros.

Desta forma, os métodos possíveis limitam-se aos qualitativos. Essa categoria de

métodos abrange predições ou inferências muitas vezes de caráter subjetivo,

frequentemente baseadas nas opiniões de especialistas.

As técnicas qualitativas apresentadas por Moreira (2009) são: método Delphi,

opinião de executivos, opinião da força de vendas e pesquisas de mercado. Além destas

técnicas, Gaither e Frazier (2002-2004) ainda citam a analogia com produtos similares

e Wanke e Julianelli (2006) discorrem sobre a análise de cenários. Contudo, cabe

ressaltar que a utilização de uma única técnica de previsão de demanda pode não ser

suficiente para incorporar todo o conhecimento associado ao ambiente de previsão. Por

isso, Werner e Ribeiro (2005) analisam a combinação de previsões, por meio do qual

se utiliza mais de uma única técnica ao mesmo tempo, prática que tem demonstrado

potencial elevado em reduzir os erros de previsão e obter estimativas melhores.

Uma opção quando não existe uma base histórica consiste em utilizar os dados de

um produto similar como ponto de partida para as previsões. Nesses casos, geralmente,

o recurso é estudar a curva do ciclo de vida do produto mais similar já existente no

mercado e utilizá-la para projetar a previsão de demanda do novo produto. A

operacionalização deste método, segundo Lemos e Fogliatto (2007) ocorre através da

análise de características comuns entre o produto de interesse e o produto similar, como

por exemplo funcionalidades dos produtos, classe de consumidores, estrutura de

mercado – potencial de mercado, demanda histórica, concorrentes, etc. e nível de

inovação. Definidas as características similares, estabelecem-se as estimativas de

demanda do novo produto, com base no comportamento passado dos atributos em

questão. Cabe ressaltar, no entanto, que é crítica a escolha correta de um produto

suficientemente similar para que se classifique corretamente o período do ciclo de vida

e a categoria onde o lançamento analisado se enquadra. É importante, também, a

comparação com casos similares de produtos mal-sucedidos, tendo em mente todos os

possíveis impactos desse lançamento na organização.

No caso da análise de cenários, a construção da previsão consiste em prospectar

cenários futuros para as demandas, de forma a identificar antecipadamente como a

demanda se comportaria em cada situação, facilitando, assim, o processo de tomada

de decisão. Wanke e Julianelli (2006) afirmam que quando existem muitas variáveis

interferindo no resultado futuro de um evento, a elaboração de cenários – situações

hipotéticas futuras – pode ser utilizada como forma de estruturar as análises e facilitar

o processo de planejamento. Essa análise de cenários, portanto, possibilita estruturar e

sistematizar o processo de projeções qualitativas, identificar variáveis que impactam a

35

demanda e seus impactos mútuos, estabelecer objetivos organizacionais de longo prazo

e identificar as prioridades de ação. Contudo, ela se torna inviável à medida que

depende dos resultados em função da escolha das variáveis, oferece grande

complexidade para tratar muitas variáveis ao mesmo tempo, e ainda, pelo fato que

pequenas alterações nas variáveis podem ocasionar grandes mudanças nas previsões.

Outro tipo de abordagem consiste em realizar as previsões com base na opinião dos

executivos da empresa, dado seu conhecimento a respeito das atividades

desenvolvidas na companhia e de seus respectivos setores, além da experiência em

matéria de performance de vendas. Dessa forma, a troca de opiniões entre eles

possibilita o alcance de uma visão sistêmica de todo processo e embasa a definição da

previsão de vendas de um lançamento. Moreira (2009) destaca que a vantagem desta

técnica, é a reunião de talentos com diferentes visões de determinado assunto, dessa

forma os resultados serão mais precisos e de qualidade. No entanto, por se tratar de

um método essencialmente baseado no debate, é comum que as discussões acabem

perdendo o foco e não atinjam um consenso em muitos ambientes corporativos. Ou

ainda, que a previsão acabe sendo conduzida de modo a se tornar uma meta de

resultado, e não uma tradução da demanda efetiva do mercado consumidor.

A previsão de vendas pode, ainda, ser estruturada com base na opinião da equipe

de vendas. Segundo Moreira (2009), elaborar previsões junto ao pessoal diretamente

envolvido com as vendas se mostra como uma alternativa atraente na medida em que

a equipe no campo possui conhecimento tácito a respeito do desenvolvimento histórico

dos produtos e é capaz de perceber de perto as evoluções do mercado. Essa técnica

é vantajosa conforme Ritzman e Krajewski (2008) devido o conhecimento da equipe de

vendas sobre os produtos e serviços desejados pelos clientes, bem como pela facilidade

de combinação das previsões estabelecidas pelos vendedores, e ainda, por possibilitar

informações detalhadas por região, o que facilita o gerenciamento das atividades. Em

contrapartida, é comum que sejam estabelecidos níveis errados para as previsões caso

elas sejam baseadas apenas no sentimento de que as vendas estão performando bem

ou mal em um dado momento. Além disso, o estabelecimento de metas de vendas gera

um conflito entre os interesses dos vendedores com a capacidade e a estratégia da

empresa.

O método Delphi, por outro lado, utiliza a opinião de um grupo estruturado de

especialistas, que são chamados a participar em grupos, com a diferença de que as

perguntas são apresentadas através de questionários respondidos anonimamente. Em

reuniões posteriores, o resultado das respostas é mostrado e cada especialista é

convidado a alterar sua opinião, repetindo-se o processo até se obter decisões mais

próximas. Esse método passou a ser disseminado no começo dos anos 60, por

36

intermédio de pesquisadores da Rand Corporation. O objetivo original era desenvolver

um método para aprimorar o uso da opinião de especialistas na previsão de demanda.

Para Moreira (2009) sua principal vantagem consiste em permitir a obtenção de dados

pessoais sem que haja interações dentro do grupo, as quais poderiam distorcer os

resultados. Durante esse processo é dado maior foco às opiniões significativamente

divergentes da média do grupo. No entanto, é ainda um processo lento que depende do

envolvimento do mesmo grupo ao longo do tempo.

Por fim, pode ser elaborada uma pesquisa de mercado para obter de forma direta a

opinião de grupos potenciais de consumidores. Esse método possui a vantagem de

traduzir diretamente as expectativas do mercado consumidor alvo aos executivos da

companhia, no entanto, possui como desvantagem o alto custo envolvido, o tempo

necessário para execução e limitações técnicas. É necessário coletar uma amostra

suficientemente representativa da população estudada para embasar as análises, além

de elaborar perguntas que não deem margem a interpretações equivocadas. Assim, um

plano de execução é essencial para que esse método não acabe distorcendo a realidade

do mercado e enviesando o dimensionamento de um lançamento, sendo

potencialmente negativo para sua performance no mercado.

A importância da escolha do tipo de técnica a ser utilizada para prever a demanda é

ressaltada por Ritzman e Krajewski (2004), visto que às vezes tem-se de optar entre

precisão e custos de previsão. O objetivo fundamental é que se desenvolva uma técnica

de previsão apropriada para as diferentes características de demanda. Além disso, um

fator que deve ser levado em consideração no momento da escolha da técnica é o

horizonte de tempo, ou seja, se as projeções são de curto, médio ou longo prazo.

3.3. PRINCIPAIS INDICADORES

3.3.1. Assertividade da previsão

O planejamento de demanda é um ponto chave na estruturação de toda cadeia de

suprimentos. O que se busca com a gestão da demanda é a rápida e adequada

integração das necessidades originadas do mercado na direção dos diversos agentes

envolvidos na cadeia de suprimentos, de modo a balancear e alinhar estrategicamente

a demanda com a capacidade operacional ao longo da mesma.

Segundo Fisher (1997), estudos realizados nos Estados Unidos demonstram que

mais de 30 bilhões de dólares são perdidos anualmente na indústria de alimentos

apenas devido a erros no planejamento de demanda. Em todos os tipos de indústria, as

cadeias de suprimentos sofrem com esse tipo de problema, seja com previsões erradas

37

que provocam um excesso de produção, ou mesmo por problemas de ruptura. Ambos

impactam diretamente em todos os agentes da cadeia de suprimentos, provocando

perdas no sistema como um todo.

O planejamento e gestão de demanda não podem ser consideradas atividades

resumidas à previsão de vendas ou a um processo isolado de uma função

organizacional específica ou de uma única empresa. Portanto, é nesse ponto que entra

a relação desses conceitos com a cadeia de suprimentos. Em uma análise desse tipo,

é necessário compreender todos os agentes envolvidos com as mais diversas atividades

em supply chain. A relação entre esses dois pontos é mais abrangente, envolvendo a

criação de sinergias entre a gestão de operação e de marketing com objetivo de

compreender o mercado e desenvolver ações sincronizadas com a estratégia da

empresa, capacidade produtiva e atendimento das necessidades do consumidor final.

No que tange a esse relacionamento intrínseco entre o planejamento de demanda e

a cadeia de suprimentos, surgem inúmeras dificuldades, que como demonstrado

anteriormente, levam a perdas nas mais diversas indústrias. Fawcett e Magnan (2002)

relatam que, apesar dos benefícios da integração e colaboração entre os membros da

cadeia de suprimentos, poucas empresas alcançam o potencial da integração: cerca da

metade das organizações estão de fato trabalhando com a integração dentro da

empresa, um terço das empresas focam seus esforços de integração com os

fornecedores do primeiro nível da cadeia, com pouco esforço ou nenhum esforço de

integração entre outros níveis. Com isso, surge o chamado “efeito chicote”, resultado

direto da amplificação da demanda.

Figura 10: Efeito chicote

Fonte: Slack at al (2002)

38

Esse tipo de dificuldade pode ter diversas causas. Uma delas ocorre devido às

dificuldades para alcançar colaboração efetiva e algumas limitações como, por exemplo,

resistência no compartilhamento de informações, ou a falta de um fluxo de informações

transparente. Por exemplo, ao estudar diversas empresas sob a perspectiva dessa

relação entre demanda e supply chain, muitos dos dados de sell out (venda ao

consumidor final) de grandes empresas não são repassados aos seus fornecedores e

outros agentes da cadeia de suprimentos.

Assim, não são desenvolvidas diretrizes coordenadas para a produção, fazendo com

que o estoque e entrega ao longo de toda a cadeia não sejam baseados na demanda

de consumo, mas sim em previsões orçamentárias dos diferentes agentes que usam

como base o histórico de vendas ou de entregas.

Além disso, o planejamento da demanda está diretamente relacionado aos riscos de

ruptura (ou stockout) e de geração de obsoletos. A saúde do inventário está diretamente

ligada ao super ou subdimensionamento das vendas, o que pode acarretar em custos

tanto em matéria de perda de vendas (como detalhado nos tópicos a seguir) ou em

manutenção ou descarte do estoque de itens que não podem mais ser comercializados.

3.3.2. Ruptura de fornecimento

Quando se reflete a respeito das consequências decorrentes de erros no processo

de planejamento da demanda, a ruptura de estoque aparece como um dos primeiros e

mais urgentes casos a serem tratados pelas organizações. A falta de estoque para

atender aos pedidos representa efetivamente a perda de vendas, um gap no

faturamento ou até mesmo um impacto no market share.

Especialmente em um cenário de crise econômica, esse quadro se torna ainda mais

crítico, visto que, como queda das vendas tem se mostrado acentuada por si só, a perda

de oportunidades de faturamento se torna um risco inaceitável. Dependendo do nível da

indisponibilidade dos produtos nos pontos de venda, os impactos se aprofundam a nível

do negócio, culminando até no esquecimento do produto depois de passar tanto tempo

longe das gôndolas, o que representa uma perda significativa de market share.

Combater rupturas de estoque se torna, portanto, a tomada de uma série de medidas

emergenciais que muitas vezes acabam afetando todo o funcionamento e os fluxos

normais dentro da cadeia de suprimentos. Compras extras de insumos para aumento

do estoque de segurança, aumentos no número de reprogramações de produção

(gerando por vezes estoque intermediários e desperdício de materiais), alocação

ineficiente de recursos locais, (como pessoal, equipamentos e capital) são apenas

39

alguns dos problemas que podem ser ocasionados ao tentar minimizar os efeitos das

rupturas de estoque.

A falta de acuracidade na previsão da demanda também pode impactar outras

camadas dentro da cadeia de suprimentos, gerando, por exemplo, falta de insumos em

determinada etapa da produção. Dependendo do nível de integração entre as áreas, as

faltas só são percebidas próximo ao momento de uso, gerando paralisação da produção

ou desperdício dos materiais já usados. Mesmo quando há conhecimento prévio a

respeito da falta, ela pode repercutir em compra de lotes emergenciais mais caros, ou

priorização da produção de um produto em detrimento de outro.

Pode-se afirmar, portanto, que o relacionamento inconsistente entre o planejamento

de demanda e a cadeia de suprimentos é capaz de impactar diretamente vários

indicadores das empresas, sendo o nível de serviço um dos mais afetados nesse

sentido.

Por nível de serviço (ou fill rate) entende-se todas as funções de operações que

agreguem valor ao cliente: disponibilidade de estoque, tempo de entrega, tempo de

processamento do pedido, flexibilidade na entrega, tempo do produto em estoque entre

outros. Para se alcançar um nível ótimo de serviço, é preciso analisar também os custos

que essa qualidade da empresa traz para o negócio. Até certo ponto, quanto maior a

qualidade do serviço, maior o valor percebido pelo cliente, o que se reverte em receita.

Entretanto, quando esse ponto é excedido o gasto em infraestrutura, transporte e

“estoque-colchão” não compensam o ganho de receita, como na figura abaixo:

Figura 11: Nível de serviço logístico

Fonte: Nível de serviço no gerenciamento de estoque 7

3.3.3. Giro lento e estoque obsoleto

7 Disponível: http://www.cafecomempreendedor.com.br/2013/04/nivel-de-servico-no-gerenciamento-do.html. Acesso em julho, 2017.

40

Em outro extremo, a falta de acuracidade da previsão pode acarretar a geração de

estoque excessivo, que pode passar a operar em giro lento e possui uma possibilidade

considerável de se tornar obsoleto no futuro.

Como a previsão de demanda funciona como parâmetro essencial à construção das

necessidades de suprimentos e é ponto de partida para a ordem de produção, é

necessário ter em mente que há um horizonte aceitável até o qual podem ser absorvidas

pela indústria as modificações mais expressivas no que foi traçado como demanda

anteriormente. Esse horizonte, conhecido como horizonte de bloqueio do plano de

produção, baliza o volume de estoque a ser produzido e está intrinsecamente

relacionado à acuracidade da previsão de vendas. Caso seja estabelecida uma previsão

muito divergente da realidade e caso isso seja percebido fora do prazo para

estabelecimento de mudanças no plano de produção acordado com as fábricas, serão

produzidos lotes além do necessário, gerando um excesso de estoque previsto, mas

não menos prejudicial às operações da empresa. Além disso, estão envolvidos custos

industriais, perda de capacidade e compras de matérias prima que não poderão ser

reaproveitados depois.

A manutenção do estoque nos centros de distribuição e nas fábricas representa um

dos montantes mais significativos em termo de gasto com operações. Os custos de

armazenamento incluem o custo das posições de estoque em si, dos pallets e das

máquinas para embalagem e movimentação de cargas, o aluguel dos armazéns e o

custo com transporte interno e segurança, além do pagamento de operadores logísticos

especializados. A permanência de altos volumes de estoque no centro de distribuição

por tempo indeterminado significa, necessariamente, a perda de recursos. Uma vez

transformado, o produto final perde flexibilidade e a sua manutenção em estoque

significa a perda de oportunidades de venda. Assim, as empresas têm voltado muitos

esforços para não fomentar a geração de estoques desnecessários dos produtos, visto

que, uma vez em estoque e sem perspectivas de escoamento por meio de vendas, a

perda de recursos torna-se inevitável.

41

Figura 12: Tipos de estoque

Fonte: Adaptado de Gintzler International8

O estoque considerado não saudável ou obsoleto, quando se encontra em um

patamar onde as vendas são inviáveis, acaba tendo de ser descartado ou destruído

pelas empresas que, frequentemente, por questões legais e comerciais, preferem arcar

com os custos e com todo o processo de destruição. Esses custos são elevados e

representam uma perda para a companhia, o que justifica a preocupação em evitar ao

máximo que se chegue a esse ponto da saúde do inventário, onde as atitudes tomadas

são consideradas drásticas.

4. ESTUDO DE CASO

4.1. EMPRESA ESCOLHIDA

Um dos principais players mundiais no mercado de beleza, a empresa escolhida

para realização do presente estudo atua em diversos países ao redor do globo. Por

questões de confidencialidade em relação à divulgação de dados estratégicos, serão

omitidos o nome da empresa em questão e dos produtos analisados (que será

mencionada como Empresa X ao longo dos próximos capítulos). A Empresa X possui

um rico portfólio de marcas internacionais com diversas funções como cuidados com os

cabelos, coloração, cuidados com a pele, maquiagem e perfumes. Muito

complementares entre si, essas marcas são administradas dentro da companhia por

meio da estrutura em divisões de negócio, na qual cada possui expertise em seu próprio

canal de distribuição, o que possibilita não só responder às expectativas de cada

8 Disponível em: http://www.gintzlerinternational.com/blog/2017/03/22/managing-your-packaging-inventory-obsolescence. Acesso em março, 2018.

42

consumidor de acordo com seus hábitos e seu estilo de vida, mas também adaptar-se

às condições locais de distribuição, em qualquer lugar do mundo.

No Brasil, a subsidiária da Empresa X é uma das maiores do mundo e possui um

papel estratégico para o negócio por conta de sua dimensão e diversidade étnica e

cultural. Suas duas fábricas (uma no Rio de Janeiro e uma em São Paulo) representam

um dos maiores e mais importantes parques industriais da companhia no mundo, e

nelas são produzidas quase a totalidade dos produtos que a organização vende

atualmente no país.

Atualmente a Empresa X é um dos maiores produtores de cosméticos do mundo e

conta com mais de 72 mil funcionários. Os maiores mercados da empresa são Estados

Unidos, França, China, Alemanha e Itália. Além disso, possui em seu portfólio 27 marcas

globais com faturamento superior a €50 milhões anuais.

Devido ao seu grande portfólio de marcas internacionais, a empresa decidiu separar

todas as suas marcas em divisões de negócio específicas, cada uma com expertise em

seus próprios canais de distribuição. Conceitualmente, uma unidade estratégica de

negócio (UEN) pode ser definida como uma divisão, linha de produtos ou centro de lucro

de uma empresa que produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos ou

serviços correlatos, serve um nicho claramente estruturado de clientes e compete com

uma gama bem definida de concorrentes (BUZZELL & GALE, 1991). Cada UEN pode

ser entendida como uma “unidade de planejamento”, definida em termo de

necessidades e oportunidades estratégicas. A nível operacional, é possível estender

esse conceito ao levar o conceito de UEN a todas as aplicações decorrentes dessa

divisão dentro de uma companhia, considerando as possibilidades de autonomia de

gestão, estratégias de operações distintas, entre outras. As unidades de negócio são,

portanto, relativamente independentes e possuem características próprias de

negociação e aproveitamento das oportunidades de mercado.

A Empresa X atualmente divide-se em quatro unidades estratégicas de negócio. A

divisão de produtos destinados ao público massivo busca disponibilizar inovação

cosmética ao maior número de pessoas em cada continente. Suas marcas distribuem-

se predominantemente nos canais de varejo de massa, como hipermercados,

supermercados, drogarias e lojas tradicionais e contam com produtos para os cuidados

com os cabelos, coloração capilar, maquiagem e cuidados com a pele.

Já a divisão que atua com itens considerados de luxo oferece produtos de marcas

internacionais modernas, muito vinculadas à moda, em um nicho considerado mais

premium. Esse setor apresenta produtos mais refinados, especializando-se

principalmente em cuidados com a pele, maquiagem e perfumes. Sua distribuição é

43

seletiva e compartilhada entre lojas de departamentos, lojas de cosméticos,

perfumarias, além de lojas próprias das marcas e e-commerce.

Por outro lado, uma unidade do negócio específica para produtos profissionais

comunica-se com o setor profissional de cuidados com o cabelo. Seus produtos são

distribuídos em salões de beleza, possuindo como pilar em seu negócio os altos padrões

de qualidade e especialização de profissionais. É focada no desenvolvimento de

produtos de altíssima tecnologia, exclusivos para uso profissional, além da realização

de treinamentos específicos para cabeleireiros e profissionais do setor.

Por fim, uma outra unidade estratégica atua focada em produtos do setor de

dermocosméticos, que consistem em produtos capazes de melhorar a qualidade e a

saúde da pele dos consumidores, seja ela sensível ou possua problemas

dermatológicos. Para isso, conta com a comercialização de produtos dermocosméticos

distribuídos exclusivamente em farmácias ou lojas próprias e possui uma importante

interface com dermatologista, técnicos de visitação médica e congressos.

Figura 13: Faturamento por unidade estratégica de negócio

Fonte: Dados da Empresa X

Essa divisão possibilita que a Empresa X atinja maior foco estratégico, entendendo

os fatores que são críticos ao sucesso dentro das especificidades de cada uma de suas

divisões. Por definição, uma UEN permite a obtenção de unidades operacionais mais

focalizadas, que trazem ganhos na curva de experiência dos processos envolvidos,

agilidade operacional e maior aderência dos controles e decisões gerenciais. Além

disso, permite racionalizar os investimentos necessários para atingir seus objetivos,

levando a uma análise enxuta do processo de planejamento e proporcionando melhor

qualidade e consistência com a realidade.

44

No entanto, embora a divisão em UENs demande a adoção de estratégias

específicas próprias, faz-se necessária a coordenação com uma estratégia global da

organização como um todo, de modo a evitar a duplicação de esforços ou a incoerência

interna. Além disso, cabe entender qual a capacidade que cada negócio possui de gerar

uma ação de alavancagem estratégica no portfólio da empresa. O valor de cada UEN,

não só na empresa analisada, mas em qualquer outra organização, deve ser

considerado como resultado da operação de um elemento de um sistema de negócios,

com seu efeito no total, e não apenas pautado no rendimento individual. Um conceito

utilizado por Tucker (1981) é o de contribution pool, ou seja, um somatório de todas as

contribuições (positivas e negativas) geradas na empresa, que pode ser visto como

sendo a capacidade efetiva de auto-financiamento considerando todos os negócios.

Para a Empresa X, essa organização faz sentido se considerado o mercado

heterogêneo e dinâmico no qual a empresa está inserida. O segmento de cosméticos

possui diversas especificidades e pode ser repartido em áreas de interesse muito

distintas, o que requer um foco por parte da organização em se manter atualizada dentro

de cada um desses nichos. A empresa conseguiu se posicionar competitivamente como

maior multinacional do ramo justamente porque configurou-se em unidades estratégicas

de negócio que, ao compreender bem as demandas e os detalhes estratégicos de cada

fatia do mercado em que estão inseridas, alavancaram o potencial da empresa como

um todo.

4.2. TENDÊNCIAS ATUAIS DO SEGMENTO

O mercado mundial de cosméticos, estimado em 205 bilhões de euros, mostrou-se

forte em 2016, com crescimento de 4,0%. Nesse mercado impulsionado pela oferta e

inovação, assim como qualidade e presença da marca, a Empresa X aparece como líder

em meio aos demais players. O ramo dos cosméticos manteve resultados positivos nos

últimos 9 anos, mesmo em 2009 durante a recessão americana, que afetou

profundamente grandes economias mundiais. Nos últimos anos, é possível observar

que o crescimento do setor tende a uma estabilização, fator que pode ser visto

positivamente no cenário atual.

45

Figura 14: Crescimento do mercado mundial de cosméticos

Fonte: Relatório anual da Empresa X

Pode-se observar uma concentração de demanda ao analisar os continentes

separadamente, conforme a tabela a seguir. Mais de um terço do mercado de

cosméticos concentra-se no continente asiático e Oceania, onde o público é

caracterizado por sua diversidade e dinamismo. Em seguida estão os Estados Unidos,

que representam aproximadamente um quarto do setor e Europa ocidental com cerca

de um quinto do mercado. A América Latina, Europa Oriental e África juntas constituem

19,1% do consumo de cosméticos no mundo. Nesse cenário, é possível inferir que o

Brasil possui grande potencial de crescimento ao comparar o resultado norte-americano

com o sul-americano.

Tabela 4: Mercado de cosméticos por zona geográfica

Fonte: Relatório anual da Empresa X

Esse cenário é fortemente influenciado por players de grande porte, como

multinacionais do ramo de cosméticos e higiene, que são robustas o suficiente para

implementar inovações e ditar certos padrões e preços no mercado. Companhias como

Unilever, L’Oréal, Procter&Gamble e Estée Lauder possuem uma fatia considerável do

46

mercado, comandando diversas sub-empresas com produtos dos mais variados

setores, que possuem em seu portfólio a maior parte dos produtos pioneiros e top sellers

no ramo.

Em meio a esse cenário de grandes e bem estruturados concorrentes, também cabe

ressaltar que uma clara tendência atual do setor é o crescimento das chamadas indie

brands. Essas marcas consistem basicamente em empresas independentes, que

buscam aproveitar as mudanças recentes na tecnologia, na fabricação de produtos e no

comportamento do consumidor para superar as barreiras que as empresas tradicionais

enfrentam para aprimorar o tradicional plabook de marketing. Vinculam-se,

frequentemente, a causas sociais e a ideologias (como o veganismo, por exemplo) e

fazem uso inovador de plataformas modernas e divulgação nas redes sociais. Com

taxas de crescimento de dois a três dígitos por ano, as indie brands já cresceram cinco

vezes mais do que grandes marcas de cosméticos nos Estados Unidos e já são

consideradas um fenômeno no mercado global da beleza.

Para o Brasil, especificamente, o cenário atual configura-se de maneira bastante

específica. Em um contexto de auge da crise econômica, as maiores empresas no ramo

de cosméticos perceberam que o brasileiro ainda se mantém fiel às marcas que se

acostumou-se durante o período de economia em expansão. Um levantamento da

consultoria Euromonitor mostrou que, em 2016, as vendas de produtos de beleza

considerados premium tiveram alta de 9,1%, enquanto as marcas populares registraram

avanço de 4,4%. Em 2015, essa tendência já havia se tornado clara quando os itens

mais sofisticados alcançaram um aumento de 16,6% nas vendas, enquanto os

cosméticos de massa caíram cerca de 1,3% no mercado.

Essa configuração atual se deve a principalmente dois fatores: a redução do

consumo nas faixas de menor renda, que afeta diretamente a demanda dos produtos

populares, e o fato de que o consumidor, quando obrigado a rever seu orçamento,

frequentemente acaba adotando uma postura “auto-indulgente”, ou seja, passa a prezar

por alguns “pequenos prazeres” em sua rotina e acaba optando por gastar um pouco

mais em itens que julga possuir um valor agregado em matéria de satisfação pessoal e

experiência de consumo. No Brasil, dentre os cosméticos premium mais vendidos estão

os batons e produtos de cuidado com a pele, principalmente os de proteção solar.

O mercado de cosméticos como um todo pode ser dividido em cinco grandes áreas:

skin care, hair care, make-up, fragrâncias e produtos de higiene. A representatividade

de cada área em 2016 é exposta na tabela abaixo, onde é possível perceber a relevância

do mercado de cuidados com a pele (skin care) frente a outras categorias atualmente.

47

Tabela 5: Mercado por categoria de produto

Fonte: Relatório anual da Empresa X

No Brasil, o mercado de skincare vem adquirindo notável espaço nos últimos anos.

Segundo dados da ABIHPEC (Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal,

Perfumaria e Cosméticos), a categoria de cuidados com a pele subiu da 7ª posição em

2008 para a 5ª em 2013 e continua apresentando tendências de crescimento. Tal

crescimento está relacionado a diversos fatores, como o aumento de renda da

população, a chegada de novas marcas ao mercado, a conscientização da importância

da saúde da pele impulsionada por dermatologistas, o aumento da expectativa de vida

e, com ele, a necessidade de se manter jovial por mais tempo.

É visível também a busca por produtos mais práticos de usar, que apresentam

benefícios muito palpáveis e não implicam a adoção de uma rotina extremamente

complexa. A importância crescente dos produtos de cuidado com a pele no Brasil,

portanto, é atrelada à busca por novas tecnologias e rotinas simples e rápidas, de fácil

adaptação. Além disso, um dos setores que mais ganha atenção no país atualmente

são os produtos que trazem diversos benefícios, ou os multifuncionais. Possuem

destaque nesse cenário os produtos que contém fatores de proteção e os BB creams,

que tonalizam e cuidam da pele ao mesmo tempo. O mercado brasileiro de cuidados

com a pele também está diretamente ligado às prescrições médicas, visto que o país

tem cerca de 7 mil dermatologistas, atrás apenas dos Estados Unidos nesse quesito.

48

Figura 15: Preocupação dos brasileiros a respeito dos cuidados com a pele

Fonte: Adaptado de Sociedade Brasileira Dermatologia9

Figura 16: Consumo de produtos cosméticos para a pele

Fonte: Adaptado de Sociedade Brasileira Dermatologia

Segundo artigo publicado pela Sociedade Brasileira de Dermatologia, a oleosidade

aparece como fator que mais incomoda os brasileiros atualmente. No entanto, quando

questionados a respeito do tipo de produtos que mais compram, os entrevistados não

9 Disponível em: http://www.surgicalcosmetic.org.br/detalhe-artigo/481/Comportamento-de-homens-e-mulheres-quanto-ao-consumo-de-cosmeticos-e-a-importancia-na-indicacao-de-produtos-e-adesao-ao-tratamento. Acesso em setembro, 2017.

49

apontam em primeiro lugar um produto específico que combata esse problema, o que

demonstra uma possível oportunidade de mercado para inserção de produtos que

atendam a essa necessidade.

4.3. A INOVAÇÃO COMO PILAR DO NEGÓCIO

Dentro da Empresa X como um todo, a inovação aparece como um fator essencial

aos princípios da organização. De acordo com dados da própria empresa,

aproximadamente 40% da receita atual vem de produtos lançados há menos de um ano,

o que evidencia a importância do estabelecimento de novos e relevantes produtos no

mercado. Ao se posicionar como um líder do mercado e ao estabelecer a inovação de

qualidade como uma de suas principais vantagens competitivas, a empresa desenvolve

e implementa grande parte das soluções. Estas, no entanto, acabam sendo

frequentemente utilizadas pela concorrência em larga escala, que tem focado em copiar

esse modelo cada vez mais a curto prazo. Como descrito anteriormente, a Empresa X

estrutura-se de acordo com unidades estratégicas de negócio, de acordo com o padrão

de outras grandes corporações internacionais, trabalhando de forma independente em

suas unidades, mas compartilhando serviços e estratégias macro. A organização é

estruturada de forma matricial, tanto a nível do negócio quanto em matéria de produção

e distribuição, possuindo pilares unificados e um gerenciamento individualizado de cada

divisão.

O pilar estratégico da empresa é, portanto, a pesquisa e inovação. Diversos

laboratórios ao redor do mundo que desenvolvem soluções aplicáveis

internacionalmente. Só no ano passado, foram registradas 497 patentes pela

organização. O processo de desenvolvimento se inicia quando é detectada uma

tendência de mercado ou uma necessidade emergente do consumidor. Os laboratórios,

então, começam a pesquisar compostos e fórmulas que podem solucionar as questões

levantadas. Em conjunto com equipes de pesquisa com o consumidor, os centros de

P&D começam a traçar o perfil da solução desejada, visualizando qual o tipo de público

que será alcançado e o quanto ele estaria disposto a pagar pelo produto desenvolvido.

A partir dessas análises, é identificada a divisão do negócio com mais proximidade à

solução, integrando as equipes de desenvolvimento para dar forma ao conceito

elaborado.

Frequentemente, as descobertas encontradas em laboratório consistem apenas em

componentes ativos, em fórmulas ou reações químicas específicas. Dessa forma, uma

equipe multidisciplinar se apresenta como fator essencial para alcançar o entendimento

50

a respeito da aplicação da solução em um determinado formato (um shampoo ou uma

ampola, por exemplo). Os produtos são submetidos a diversos testes com consumidores

para decidir embalagem, nome, formato antes de serem efetivamente lançados ao

mercado. Diversos protótipos são entregues a grupos amostrais de consumidores,

representativos para determinado público alvo ou mercado consumidor.

Em matéria de desenvolvimento de princípios ativos, também é frequente a

utilização de fórmulas bem-sucedidas mundialmente e de patentes desenvolvidas

dentro da empresa como mesma base para produtos distintos, como forma de

otimização operacional e de portfólio. Um protetor solar de uso dermocosmético pode,

por exemplo, possuir composição similar à de um produto do público massivo,

diferenciando-se apenas pela concentração de certas moléculas. Desse fato decorre

que, muitas vezes, as similaridades entre as fórmulas acabam causando certo conflito

de interesse entre as divisões, que por compartilhar públicos semelhantes em alguns

mercados, acabam tendo interfaces e têm de lidar com a possibilidade de canibalização

entre os produtos.

Além do consumidor final propriamente dito, a comunicação por meio dos canais de

venda se mostra como essencial. Para cada divisão estratégica do negócio há uma

gama muito diversa de canais disponíveis e de formas de apresentação dos produtos

em cada um deles. Para o segmento de dermocosméticos, por exemplo, o canal

farmácia aparece como principal e quase exclusivo (devido à natureza dos produtos, à

necessidade de espaço para exibição e orientação de profissionais), enquanto para os

produtos do canal massivo, há a possibilidade de se comunicar desde grandes redes de

supermercados até farmácias, perfumarias e lojas de departamento.

Um dos principais questionamentos levantados diz respeito à forma por meio da qual

a Empresa X se posicionou como um dos líderes globais em beleza. Sua principal

diretriz estratégica é totalmente pautada na excelência em inovação e busca

implementar novas soluções de maneira a consolidar o mercado de forma profunda,

construindo-o em bases sólidas, mesmo que isso implique lançar um produto apenas

quando se tem a certeza da aderência ao mercado. Um exemplo nacional recente é a

solução micelar, um conceito trazido por um concorrente direto, mas que ganhou

popularidade com a fórmula desenvolvida pela Empresa X com qualidade diferenciada

e preço mais atrativo.

Na realidade atual do Brasil, esse cenário é ainda mais crítico e potencializado pela

realidade operacional da companhia. O desenvolvimento e a aplicação de tecnologias

de produção e fabricação ainda estão um passo atrás em relação ao desenvolvimento

de produtos. Como exemplo, pode ser citada a extensão da linha carro chefe de protetor

solar com cunho dermocosmético, que consistia em um aumento do portfólio em duas

51

cores de protetor solar facial. Por conta de exigências expressivas em matérias de

padrões de qualidade e de adequação das linhas de produção (principalmente em

matéria de tempo de set up), uma renovação conceitualmente simples e considerada

essencial à estratégia da companhia no mercado acabou sendo adiada em mais de um

ano, o que abriu espaço para que a concorrência lançasse produtos semelhantes,

porém não tão reconhecidos.

A exigência no padrão de qualidade é um fator diretamente vinculado à imagem da

empresa e de suas marcas que, por conta de lançamentos muito bem desenvolvidos

em aspectos tecnológicos, consolidou seu posicionamento ao longo dos anos. O trade

off nesse sentido está relacionado à relativa falta de flexibilidade ou de reatividade para

ajustar as falhas e imprevistos durante o processo de desenvolvimento operacional, de

fabricação e de inserção no mercado, demandando uma precisão expressiva na escolha

dos lançamentos.

O desenvolvimento de produtos em escala mundial também tem como etapa

fundamental para garantir sua assertividade a análise da adequação do produto ao

mercado nacional sob aspectos socioeconômicos. As divisões de negócio precisam,

individualmente, analisar cada produto sob a ótica da diversidade étnica do brasileiro

em relação ao europeu, assim como a heterogeneidade de climas, e as diferentes

rotinas do consumidor por classe social. Por configurar um mercado tão complexo, o

portfólio no Brasil é bastante reduzido em relação ao mundial: apenas 20% dos produtos

comercializados ao redor do mundo também existem no país.

A construção de custos também é essencial para determinar o potencial de uma

inovação no país. Tanto os custos de fabricação local quanto os custos de importação

(de matérias primas, embalagens quanto de produtos finais) e o câmbio utilizado

constroem o preço do final do produto. A possibilidade de produção nacional versus

importação é levantada sempre se considerando a realidade atual da cadeia de

suprimentos da empresa, a saturação das linhas de produção, o tempo para negociação

e compra com fornecedores e a estrutura de distribuição para os potenciais clientes.

4.4. CONTEXTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

O entendimento das restrições operacionais e da capacidade atual sob a qual a

Empresa X opera é fundamental para dimensionar corretamente o potencial de

implementar uma inovação dentro da realidade da cadeia de suprimentos da empresa.

Compreender os principais gargalos e quais as maiores dificuldades no dia a dia no

âmbito logístico da empresa mostra-se crítico quando pretende-se analisar os principais

riscos envolvidos na performance de um produto novo.

52

Atualmente, a Empresa X comanda três fábricas. Uma reestruturação atual do

quadro industrial, no entanto, propõe a desativação de uma das plantas, permanecendo

apenas duas: uma em São Paulo e outra no Rio de Janeiro, conforme quadro abaixo.

Os volumes produzidos (em milhares de unidades) também estão representados

abaixo.

Tabela 6: Configuração das linhas e volume produzido por fábrica Fonte: Dados da Empresa X

Uma das principais questões para o contexto atual da Empresa X diz respeito ao

fato de que a realidade operacional muitas vezes acaba ficando relativamente deslocada

em relação ao contexto do negócio e ao desenvolvimento de produtos, visto que a

reatividade da cadeia frente às demandas mais recentes do mercado brasileiro ainda se

encontra em processo de adaptação. O cenário atual é de crescentes inovações por

parte da concorrência, que aumenta tanto em número de players (especialmente de

pequeno a médio porte, incluindo as indie brands) quanto em diversidade de portfólio.

O mercado em crise também acabou modificando um pouco a configuração da

demanda, como analisado anteriormente, que decaiu para os produtos populares e se

manteve relativamente estável para os produtos aos quais os consumidores se sentem

mais fiéis e relacionam um maior valor agregado em matéria de satisfação quanto ao

consumo, mesmo que seus preços sejam mais elevados. Assim, a gerência industrial

da empresa tem encontrado como maiores desafios a adaptação a esse novo cenário,

no qual o timing para o lançamento de um produto se mostra como ainda mais crítico e

as inovações exigem uma flexibilidade muito alta por parte dos processos de fabricação

e distribuição.

Em matéria dos principais indicadores da qualidade das operações, atualmente a

Empresa X consegue manter o nível de serviço 10entre 95 e 100% como média em suas

10 O nível de serviço é calculado medindo-se o percentual de pedidos faturados sobre a demanda real, em valor (quantidade x unidade monetária) .

53

divisões de negócio. As principais dificuldades enfrentadas atualmente dizem respeito

à reatividade das plantas e ao aumento considerável do volume de importações.

O gráfico abaixo apresenta a evolução do indicador do nível de serviço no último

ano para cada divisão estratégica do negócio e para a empresa como um todo na

Empresa X. É possível perceber que as divisões que possuem em média os piores

resultados são aquelas que contam com o maior volume de importações (tanto de

matéria prima quanto de produtos finais): luxo e dermocosméticos. Isso se deve à

complexidade inerente ao processo de importação, a custos elevados, empecilhos

fiscais e trâmites legais no Brasil, elevado lead time por conta da necessidade de

consolidação de carga para ganhos de escala, necessidade de processo industrial para

nacionalização das embalagens em território nacional, armazenagem em terceiros e

transporte intermediário.

Em quesitos logísticos, o aumento expressivo do lead time dos produtos aparece

como principal ofensor dentre as dificuldades do processo de importação. No Brasil uma

das maiores dificuldades operacionais enfrentadas pelas empresas diz respeito a pouca

estrutura nacional em matéria de modais de transporte. Existem poucos portos,

relativamente saturados, e o modal rodoviário apresenta uma série de problemas que

aumentam os custos de deslocamento dentro do país. Em um contexto de mercado em

que a elasticidade preço da demanda apresenta-se como cada vez mais elevada,

produtos essencialmente mais caros apenas por conta de custos operacionais podem

representar um fator de risco ao negócio.

Todos esses fatores somados acabam tornando ainda mais crítica a assertividade

da previsão da demanda para produtos de base importada, visto que a reatividade da

cadeia de suprimentos como um todo se configura de forma totalmente diferente do que

acontece em uma produção nacional. Atualmente, mais da metade do portfólio da

empresa é constituído de produtos finais importados e de produtos para os quais pelo

menos uma das matérias primas é proveniente de outros países.

Para itens que são produzidos nas fábricas no Brasil, os principais empecilhos dizem

respeito à necessidade de embalagens (como bisnagas) e parte de componentes dos

produtos (como kits de coloração) que vem de empresas terceirizadas, além de

dificuldades operacionais relativas à produção de itens complexos industrialmente,

como desodorantes aerosol ou produtos com fórmulas específicas que requerem

cuidados extras em relação às matérias primas.

54

Figura 17: Nível de serviço por divisão de negócio

Fonte: Dados da Empresa X

Em matéria de reatividade, as plantas industriais da Empresa X possuem um perfil

bem distinto. Enquanto a planta atual do Rio de Janeiro é extremamente reativa e possui

uma produção enxuta e simplificada para produtos de grande volume de vendas, a

planta de São Paulo possui linhas ociosas em processo de adaptação para aumento de

capacidade (visto que operava com uma média de 40% da saturação em suas linhas),

produtos de demanda muito diversa e imensa capacidade de expansão. Como a

complexidade dos produtos varia muito e há uma série de matérias primas importadas

e com alto lote de compra, a fabricação fora da planta do Rio de Janeiro possui diversas

restrições e acaba sendo muito complexa dependendo do tipo de produto.

Assim, ao projetar-se uma inovação nesse cenário, devem ser levadas em conta

todas as características atuais da cadeia e como a Empresa X consegue reagir às

demandas por novos produtos, sem prejudicar a sua configuração atual e sem implicar

riscos muito elevados à performance do lançamento em seus primeiros meses, que é

extremamente crítica para consolidação do produto no mercado. Um fluxograma

simplificado da cadeia de suprimentos da empresa e dos atores envolvidos no processo

de envio de um produto ao mercado está ilustrado abaixo.

55

Figura 18: Fluxograma simplificado da cadeia de suprimentos

Fonte: Elaboração própria

A empresa possui um cronograma operacional padrão desenvolvido para o caso de

lançamento de novos produtos. Esse cronograma é específico para o cenário brasileiro,

porém, baseia-se em padrões desenvolvidos mundialmente para garantir a qualidade

na performance de um lançamento.

O planejamento deve começar com um período de relativa antecedência para que

haja tempo de aprovisionamento, ou seja, para compra de matérias primas, embalagens

e estruturação do cronograma de produção de acordo com a capacidade das linhas.

Assim, oito meses antes da primeira produção, o projeto deve começar a ser executado,

dando início ao desenvolvimento conduzido entre as áreas de marketing e

desenvolvimento operacional.

O projeto passa, então, da etapa da Ideia para a etapa da Definição, conduzida

majoritariamente por equipes de pesquisa, e que consiste em uma avaliação da

complexidade do produto concebido, além de uma análise dos custos envolvidos. É

estabelecido, então, o primeiro canal de comunicação formal sobre o lançamento para

que seja desenvolvida a fórmula e a embalagem. Após isso, parte-se para uma etapa

de Validação, em que são aprovadas as fórmulas e os custos de produção iniciais e

criada a masterdata necessária no sistema.

Cinco meses antes do lançamento, inicia-se a fase de Planejamento, em que se

realiza uma produção piloto do produto, que é incluído no planejamento e controle de

produção da fábrica. Inicia-se a compra de matéria prima e a adaptação das linhas de

produção para receber o produto, que passa por rigorosos testes de qualidade. Por fim,

na fase de Fabricação/Produção, antes de ser efetivamente enviado às vendas, o

primeiro lote do produto passa por mais testes de qualidade e por uma aprovação final

do time de marketing, que checa se o lançamento corresponde às expectativas do

negócio e ao que foi desenhado no início do projeto. O macroprocesso e suas etapas,

assim como os processos intermediários, encontram-se mapeados nos esquemas

incluídos nos apêndices.

56

4.5. UNIDADE DE NEGÓCIO ANALISADA

Tendo em vista o panorama atual do mercado, optou-se por realizar um estudo

focado em uma unidade específica do negócio dentro da Empresa X. Por se tratar de

uma divisão que engloba um grande contingente de inovações em seu portfólio e que

se mostra relevante para a companhia como um todo exatamente por conta do seu perfil

focado no desenvolvimento de novos produtos, foi escolhida a unidade do negócio de

dermocosméticos como caso analisado.

O mercado de dermocosméticos é altamente movido a inovação e muito dependente

da figura do médico dermatologista como maior influenciador. Nesse contexto, o

principal fundamento acaba sendo a busca por melhorias em termos tecnológicos nos

produtos que circulam nesse meio. A expectativa de resultados positivos é muito maior

quando comparada aos cosméticos de outra categoria: trazer resultados imediatos e

perceptíveis é o fator-chave para o sucesso de um produto, linha ou marca nesse

sentido. Assim, a eficácia e segurança são fatores intrínsecos da categoria.

A categoria dispõe de uma grande quantidade de concorrentes reconhecidos pela

expertise técnica, o que faz “a guerra por inovação” necessária ao bom desempenho

nesse ramo. Essa divisão específica do negócio na Empresa X se posiciona como líder

do mercado atual, de acordo com dados da Nielsen. São lançados uma média de 10

produtos inovadores por ano na divisão, o que corresponde a cerca de 30% do

faturamento no ano, segundo dados da própria empresa. A divisão foca em manter o

timing de lançamentos frente à concorrência e em promover experiências novas a seus

consumidores, sempre mantendo o vínculo com o dermatologista e buscando o

reconhecimento médico para garantir a prescrição dos seus produtos por esse canal.

Nesse sentido, cabe ressaltar as especificidades relativas à comunicação com o

consumidor para esse segmento de produtos. Quando se trata de produtos

dermatológicos, a interface com o consultório médico se mostra como fator essencial ao

entendimento do produto pelo público alvo. Assim, os principais canais pelos quais as

marcas se comunicam não são exatamente os mesmos que atingem o público massivo.

O mercado em questão se divide em diversas subcategorias: Solar (protetores

solares), que representa 25% do ganho da divisão, Limpeza (voltado para pele oleosa),

Anti Idade (categoria com maior ticket médio), Hidratação (corporal) e por fim Capilar

(ainda muito focado em anticaspa e anti queda). Cada uma dessas categorias tem

características muito distintas entre si. A categoria de Anti Idade, por exemplo, é muito

mais dependente da prescrição do dermatologista que a categoria hidratação, que

57

consegue manter o giro alto apenas com divulgação no ponto de venda. O quadro

abaixo estrutura as principais diferenças entre essas subcategorias.

Tabela 7: Principais diferenças entre as subcategorias

Fonte: Elaboração própria

Tabela 8: Descrição sobre os critérios adotados para comparação das subcategorias

Fonte: Elaboração própria

A classificação de importância na dermatologia é especialmente relevante porque

determina quais produtos serão divulgados e em que ordem serão falados durantes as

visitas médicas programadas pela empresa (que conta com um time específico dedicado

58

à manutenção do contato com os dermatologistas). A cada ciclo (como duração

aproximada de um mês) são levados quatro produtos diferentes nas visitas médicas,

sendo o primeiro a ser falado tendo maior foco, detalhamento e tempo de fala do

propagandista. Já a importância no ponto de venda (PDV) define o investimento em kit

promocionais e material de merchandise. Essa importância varia com a estação do ano

e apresentação de lançamentos na categoria.

4.6. PRODUTO ESCOLHIDO

No ano de 2017, a categoria com maior número de lançamentos foi a de pele oleosa.

Como visto anteriormente, é possível perceber uma clara tendência do mercado na

direção dos produtos de cuidados com a pele, especificamente aqueles desenvolvidos

para pele oleosa, problema extremamente comum para o consumidor brasileiro.

Observando o portfólio das marcas dentro da empresa e entendendo o

comportamento das inovações ao longo do último ano, escolheu-se para o presente

estudo um produto que engloba diversas características interessantes em matéria de

inovação e de oportunidades de mercado. Assim, foi escolhido o Produto S (cujo nome

também foi oculto por questões de confidencialidade dos dados). O produto, assim como

a divisão a qual pertence, apresenta um risco base inerente ao apelo tecnológico de sua

fórmula, que nem sempre tem valor percebido, além de contar uma mídia de base 100%

digital para alcançar o consumidor final.

4.6.1. Concepção do produto

O Produto S foi trazido para o Brasil com a proposta de atender a necessidade da

mulher com pele oleosa, que, mesmo mantendo uma rotina de cuidados com a pele, no

decorrer do dia percebe a oleosidade da pele aumentar. O produto foi considerado

totalmente inovador pela empresa porque propõe a criação de um novo gesto na rotina:

ele consiste em um spray que reduz a oleosidade da pele instantaneamente e pode ser

aplicado antes ou depois da maquiagem e reaplicado durante o dia. Ele não se encaixa

em nenhuma categoria já definida dentro da companhia, mas o entendimento do seu

propósito julgou-se fácil e intuitivo para o grande público.

Três principais dados embasaram o lançamento: 54% dos brasileiros possuem pele

oleosa (de acordo com pesquisa realizada pela Sociedade Brasileira de Dermatologia

em 2009), o clima no Brasil é predominantemente quente e úmido (o que favorece esse

tipo de problema de pele) e 98% das mulheres no país usam maquiagem (segundo

59

pesquisa da Nielsen para a empresa em 2015) . A soma desses fatores configurou a

dimensão inicial que se obteve do público alvo do produto, que tem como objetivo

manter a pele livre de oleosidade sem a necessidade de lavar o rosto constantemente

ao longo do dia.

Para estruturar a análise conceitual do produto, é possível consultar a tabela

elaborada por Slack et. al (2009), que funciona como guia para analisar a

vulnerabilidade do lançamento em termos de marketing, produção e finanças. O objetivo

dessa tabela é entender, por meio de critérios específicos, quais os principais riscos

para uma organização associados à introdução de um determinado lançamento no

mercado. Ao elaborar-se a tabela para o Produto S, obteve-se as respostas de acordo

com o quadro abaixo.

Tabela 9: Quadro padrão para análise de vulnerabilidade do lançamento

Fonte: Slack et.al (2009)

Tabela 10: Avaliação do Produto S em termos de vulnerabilidade

Fonte: Elaboração própria

60

É possível notar que os maiores riscos relacionados ao Produto S são relacionados

a questões de marketing, devido ao fato dele configurar uma nova categoria de produto.

Além disso, a produção também apresenta riscos em matéria de tempo para importação,

impactando diretamente a responsividade da cadeia. Os impactos financeiros, por outro

lado, são considerados baixos para o padrão da divisão do negócio em que o produto

está inserido, já que o planejamento inicial de importação era de apenas um lote e o

retorno econômico devido à margem do produto mostrou-se inicialmente alto.

A decisão estratégica de trazer o Produto S para o mercado brasileiro também pode

ser melhor compreendida se analisada sob o viés da vantagem competitiva. A escolha

estratégica inevitavelmente é baseada em recursos. A estratégia competitiva por menor

custo total, por exemplo, depende de tecnologias para obter economias de escala, de

fontes de matérias primas e mão de obra de baixo custo, enquanto a estratégia

competitiva por diferenciação de produto, por outro lado, depende de recursos raros e

valiosos, tais como as marcas, as patentes, as redes de serviços e de distribuição, que

também são fatores de produção.

Uma das escolas de Estratégia é a da visão baseada em recursos (resource-based

view, ou RBV). Este modelo adota duas premissas: as empresas, mesmo dentro de uma

mesma indústria, são heterogêneas com respeito aos recursos estratégicos que

controlam e esses recursos não são perfeitamente distribuídos entre as organizações,

o que faz com que a vantagem competitiva obtida por algumas delas possa durar muito

tempo.

A utilização dos recursos de forma diferenciada por uma determinada empresa pode

fazer com que ela obtenha vantagem competitiva em relação a seus concorrentes. O

modelo VRIO, portanto, analisa as principais forças e recursos compreendidos em uma

decisão estratégica sob uma ótica binária, posicionando-as em um patamar na escala

da vantagem competitiva.

61

Figura 19: Resumo do modelo VRIO

Fonte: Adaptado de The Business Zoom11

Assim, para entender a incorporação do Produto S ao portfólio da Empresa X no

Brasil, estruturou-se as proposições do modelo VRIO de modo a identificar se o produto

de fato representa uma aquisição em termos de vantagem competitiva para a

companhia analisada.

Figura 20: Modelo VRIO aplicado

Fonte: Elaboração própria

Compreende-se, portanto, que o Produto S consiste em uma vantagem competitiva

de curto prazo para a empresa. Isso se justifica pelo fato de que o produto tem um claro

valor percebido pelo mercado e é considerado raro por seu caráter inovador, porém não

possui uma dificuldade de imitação por parte da concorrência devido à simplicidade de

11 Disponível em: http://www.thebusinesszoom.com/visatildeo-baseada-nos-recursos-rbv.html. Acesso em agosto, 2017.

62

sua fórmula minimalista (água e zinco). Apesar disso, a empresa possui a organização

devida para a manutenção desse produto, o que o tornaria uma vantagem competitiva

de longo prazo caso a sua formulação fosse mais complexa.

Entende-se, portanto, que o produto foi concebido assumindo-se os riscos de

marketing inerentes à incerteza de seu posicionamento no mercado, como um caso

típico de inovação. Para isso, foi construído um plano de divulgação específico,

buscando-se as melhores formas de comunicação com o público alvo.

Por fim, pode-se ressaltar que principal vantagem atrelada ao lançamento do

Produto S é seu conceito considerado único em meio aos principais players no mercado

atual. Por se mostrar como uma vantagem competitiva de curto prazo, o cenário ideal

seria uma divulgação massiva e uma comunicação rápida e efetiva com o mercado

consumidor, de modo a consolidar sua posição de pioneiro no mercado para que,

mesmo que haja a proliferação de concorrentes similares, o produto permaneça com

um valor diferenciado percebido pelos seus consumidores.

4.6.2. Análise da concorrência

Tendo em vista que se trata de uma nova categoria no Brasil, a concorrência se

restringe a produtos substitutos que entregam ao menos um dos benefícios do produto

quando usados na mesma situação de consumo. O mercado de pele oleosa é altamente

consolidado no Brasil, visto que mais da metade dos brasileiros possuem esse tipo de

pele. Portanto, ao longo dos anos, diversas categorias de produtos com marcas de

diferentes posicionamentos foram desenvolvidas e se difundiram nos mais diversos

canais de venda.

Como base para compreender o posicionamento desejado para o Produto S no país,

desenvolveu-se uma análise dos principais concorrentes que seriam mais relevantes ao

cenário do lançamento. A tabela abaixo ilustra os players mapeados e suas principais

semelhanças e diferenças em relação ao produto estudado.

63

Figura 21: Principais concorrentes do produto analisado

Fonte: Elaboração própria

Os chamados “lenços antibrilho” são os produtos que mais se aproximam de um

concorrente direto na temática que o Produto S se propõe a resolver. Com grande oferta

no mercado, os lencinhos absorvem a oleosidade da pele sem remover a maquiagem,

com um mecanismo parecido ao de toalhas de papel usadas na culinária para absorver

gordura. Seus principais pontos fortes são a praticidade, a grande variedade de marcas

e preços baixos e a capacidade de resolver rapidamente o problema da oleosidade.

Como pontos fracos dos lencinhos, é possível apontar a pouca higiene no processo, a

falta de sensação de frescor pós uso e de benefícios adicionais para a pele ou de alguma

forma de tratamento.

Outros players relevantes nesse contexto são os produtos na categoria dos pós

matificantes. Estes também buscam atender o mercado da pele oleosa, porém com a

proposta de fixar a maquiagem ao longo do dia. Há uma série de opções disponíveis no

mercado em diferentes faixas de preço, normalmente acima dos os lencinhos e em torno

de R$ 20,00. A solução é on-the-go e ganha por ser compacta e ter o atributo portátil,

podendo ser usado por cima da maquiagem e possuindo efeito instantâneo. Por outro

lado, o pó quando usado em excesso causa sensação de peso na pele pelo excesso de

camadas, e um acabamento esbranquiçado em determinados tons de pele

(característica extremamente relevante ao público brasileiro, tão diverso em matéria de

tons de pele).

Os sabonetes de limpeza também aparecem como concorrentes do Produto S no

mercado da pele oleosa. Apesar de não serem soluções tão práticas ou instantâneas

quanto as anteriores, os sabonetes e géis de limpeza estão presentes na bolsa de

muitas consumidoras, que fazem uso para lavar a pele ao longo do dia. Essa opção é

certamente a mais eficiente no controle da oleosidade e na promoção de frescor, sendo

recomendada pela maior parte dos especialistas no assunto. No entanto, possui como

64

principal desvantagem o empecilho de ser trabalhosa, necessitando de local adequado

para realização da rotina, além de ser incompatível com o uso de maquiagem. Tendo

em vista o perfil da consumidora do Produto S, acredita-se que a necessidade de refazer

toda a maquiagem ao longo do dia é um ponto negativo desse produto, que se encaixa

melhor com o uso em casa. Dentro desse mercado de sabonetes e géis de limpeza os

concorrentes também são diversos, podendo variar preços entre R$ 5 e R$ 100. Dentro

da própria marca a qual o produto analisado pertence, essa opção apresenta uma das

linhas de produto mais vendidas do mercado e para o mercado de dermocosméticos

como um todo, a categoria de limpeza/pele oleosa tem peso extremamente significativo,

possuindo elevados investimentos principalmente no que diz respeito a promoções.

A água termal é a opção que mais se aproxima do Produto S do ponto de vista do

consumidor por conta do formato em spray. Nas páginas da marca nas redes sociais,

um dos tópicos mais questionados do produto foi a diferença entre a água termal para

a solução matificante. O conflito começa porque a água termal também comunica a

sensação de refrescância através do spray, além do cuidado com a pele decorrente do

uso contínuo. A opção é a mais cara dentre as demais, sendo, em geral, um produto de

base 100% importada. No Brasil o apelo desse produto é baixo, ficando restrito a um

nicho de consumidores com maior poder aquisitivo. As águas termais possuem versões

compactas, práticas para serem reaplicadas ao longo do dia e que podem ser levadas

dentro da bolsa. O seu maior benefício é a refrescância e cuidado para peles sensíveis.

Possui a vantagem de não retirar a maquiagem mas, por outro lado, não age

diretamente contra a oleosidade da pele, não tendo, portanto, o efeito matificante.

Em resumo, o Produto S se apresenta com uma opção completa para as tensões

da consumidora com pele oleosa, resolvendo os principais pontos fracos dos produtos

substitutos. Para melhor entender se o posicionamento pretendido pelo Produto S

realmente se enquadra nas principais demandas do mercado consumidor e se o produto

de fato contém um diferencial claro em relação à sua concorrência, elaborou-se um

diagrama de QFD (Quality Function Deployment - Desdobramento da Função

Qualidade). O QFD é uma ferramenta de qualidade que permite incorporar as demandas

dos clientes aos projetos de produto, dando mais consistência aos lançamentos e

aproximando-os das necessidades e da realidade do mercado

A partir dos requisitos dos consumidores, é possível traduzir essas ideias ou

conceitos em requisitos de projeto que podem ser mensuráveis e, portanto,

transformados em características efetivas do produto, ou conceitos. Abaixo, explicita-se

o padrão ou o plano básico de como a casa da qualidade pode ser montada para

relacionar as percepções dos consumidores em relação ao produto em questão e

concorrentes, além da influência desses fatores nas especificações do produto. Nos

65

apêndices, encontra-se o diagrama completo elaborado considerando o lançamento do

Produto S, os aspectos de mercado analisados e seus principais concorrentes atuais.

Figura 22: Quality Function Deployment

Fonte: Câmara de comércio e indústria12

Analisando a adequação de mercado do Produto S em relação as especificações e

produtos similares, é possível ressaltar alguns pontos principais.

Em pesquisa com consumidoras de pele oleosa, elaborada pela Nielsen em 2015,

foram apontados os seguintes fatores relevantes para um produto com controle de

oleosidade:

• Eficaz: Relacionado ao controle de oleosidade do produto.

• Prático: Fácil de aplicar, de rápida aplicação.

• Portátil: Foi apontado como diferencial produtos com embalagem pequena e

vedada para levar na bolsa.

• Barato: Relação do ticket médio do produto, a categoria não é tão valorizada.

• Reaplicável ao longo do dia: Produtos que podem ser aplicados por cima da

maquiagem, cujas camadas não pesem no rosto.

• Refrescante: Diferencial para a categoria, oleosidade tido como mais incomoda

no calor.

12 Disponível em: http://www.aeportugal.pt/Inicio.asp?Pagina=/Areas/Qualidade/FerramentasQualidadeQuality&Menu=MenuQualidade. Acesso em dezembro, 2017.

66

• Higiene: Produtos que não geram resíduos e não tenham aplicador em contato

diretamente com a pele do rosto (pincéis, esponjas), já que a oleosidade é

apontada como o principal ofensor em matéria de insatisfação por parte dos

consumidores.

Em relação aos concorrentes, o Produto S é superior na maioria dos quesitos,

perdendo em portabilidade, item fundamental para um item que visa ser reaplicável ao

longo dia. Apesar desse ponto de fraquezas, o Produto S mostra nas análises um

potencial alto de aceitabilidade, tendo um mercado receptivo e preço adequado a

categoria. Essa análise, portanto, posiciona o produto em algumas posições

estratégicas frente a seus principais concorrentes, possuindo atributos diferenciados

que são considerados relevantes pelo mercado.

Contudo, a garantia de tais atributos está intimamente ligada ao projeto do produto.

Embalagem e fórmulas são pontos de atenção por colocarem em risco a margem de

lucro do Produto S, ponto fundamental para a consolidação no lançamento como um

produto cruzeiro na empresa. Apesar de ser possível desenvolver um produto mais

compatível com a necessidade dos consumidores brasileiros, existe uma clara barreira

de quantidade mínima a ser produzida para que sejam obtidos ganhos de escala e se

possa conseguir manter o preço no patamar dos produtos similares.

4.7. ESTRATÉGIA DE LANÇAMENTO

O Produto S foi entendido inicialmente como um produto de grande apelo digital, e

não dermatológico. Por ser um produto minimalista com uma fórmula simples, que

possui como componentes apenas água e zinco, ele não foi visto como um produto com

potencial de penetração tão alto na divulgação por meio dos dermatologistas. Assim,

optou-se por alocar um investimento mínimo nesse pilar, tendo em vista o fato de que a

marca no qual está inserido tem um portfólio de produtos tipicamente aliados ao

consultório médico.

Contudo, a grande oportunidade para o produto consiste no fato de que o apelo

digital tem se tornado um dos pilares dentro dos hábitos de consumo dos brasileiros. De

acordo com o estudo WebShoppers, realizado pela empresa Ebit, quase 25% da

população adquiriu produtos por meio do comércio eletrônico em 2016, número 22%

maior do que no ano anterior. Esse fato demonstra que a mídia digital é um fator

essencial tanto em matéria de conscientização a respeito do produto e enorme potencial

de capilaridade na divulgação do lançamento, e que também leva o consumidor a evoluir

e a de fato comprar os produtos que o atingem por meio de campanhas online.

67

Nesse cenário, a construção do preço foi fundamental para estabelecer vantagem

competitiva frente aos possíveis produtos substitutos. Considerando o preço base do

produto no país de origem, os custos de importação e royalties, os gastos com impostos

e o custo de nacionalização da embalagem, chegou-se a um preço para o consumidor

final que está bem abaixo o ticket médio da marca, R$ 59,90, e que consiste em uma

margem de lucro de 70% por produto para a empresa. Esse fato, aliado à elaboração

de uma forte campanha digital, potencializou a expectativa de que o produto ficasse

ainda mais atrativo nas redes sociais.

O lançamento do Produto S contou com dois grandes pilares digitais: a campanha

nas redes sociais da marca e a parceria com influenciadores digitais do mercado da

beleza.

A campanha digital foi desenhada para educar a consumidora sobre o novo gesto

proposto, focando em criar uma necessidade de consumo ao mostrar que o produto era

mais uma etapa necessária ao cuidado com a pele oleosa. Como visto acima, a rotina

de pessoas que se enquadram nesse mercado consumidor envolve diversas etapas. O

consumidor já está acostumado com o uso de dermocosmético ou soluções de limpeza,

assim, a inserção do Produto S nesse contexto teve como principal objetivo o

posicionamento como uma solução imediata: “controle da oleosidade em apenas

algumas borrifadas”.

O principal risco identificado no lançamento dessa campanha era justamente a não-

valorização do produto por conta da falta de entendimento de suas propriedades, tendo

em vista, principalmente, todas as outras opções disponíveis no mercado com a mesma

finalidade. A consumidora brasileira, de forma geral, busca por produtos práticos e se

possível multiuso, como descrito em tópicos anteriores. Nesse contexto, o Produto S

transmite em suas peças não apenas o benefício primário, mas também o efeito de

tratamento a longo prazo, estimulando o uso contínuo.

Pensando na inevitável comparação a ser feita pelos consumidores após o

lançamento, a Empresa X buscou como sua própria estratégia de campanha o uso de

comparações com produtos substitutos, expondo as tensões da mulher na sua rotina e

estimulando uma substituição. O produto foi vendido como solução para o problema que

outros produtos não conseguiam resolver, ou que resolviam, mas promoviam

experiências desagradáveis no uso. Em estudos pré-lançamento, foram realizadas, por

exemplo, pesquisas com consumidoras que mostraram rejeição ao uso de “lencinhos

antioleosidade” porque, segundo elas, eles deixam “o papel sujo e com aspecto

desagradável”.

O resultado da campanha inicial da campanha mostrou-se extremamente positivo

em matéria de engajamento nas redes sociais (número de curtidas e visualizações

68

orgânicas) e na geração de posts espontâneos por celebridades do mundo digital. No

entanto, o impacto em conversão de vendas diretas pelos canais digitais é difícil de ser

medido, visto que o e-commerce nessa categoria representa um percentual muito baixo

do negócio.

Seguindo a tendência global, o lançamento de Produto S também contou com o uso

de pessoas consideradas influentes no meio digital para criar awareness. Em um

contexto social no qual o fluxo de informações ocorre em larga escala, o modelo de

comunicação atual possui como base a interação instantânea e a quebra de barreiras

de espaço entre os indivíduos. Nesse cenário, onde a maior parte das pessoas faz uso

das plataformas de redes sociais como forma preferencial e quase exclusiva de

obtenção de informações, novos tipos de produtores de conteúdo se destacam: os

chamados influenciadores digitais são indivíduos que se destacam nas redes e que

possuem a capacidade de mobilizar um grande número de seguidores, pautando

opiniões e comportamentos e até mesmo criando conteúdos que sejam exclusivos. A

exposição de seus estilos de vida, experiências, opiniões e gostos acabam tendo uma

grande repercussão em determinados assuntos e, por meio desse canal, algumas

marcas tem buscado alcançar o seu consumidor de forma simples e natural ao seu dia

a dia. É uma prática capaz de gerar empatia e tornar-se parte do cotidiano do indivíduo,

não como uma propaganda invasiva e cansativa, mas como informação e

entretenimento. Nesse sentido, a publicidade é feita diretamente onde o público alvo

está: ao receber uma divulgação por meio de um determinado influenciador digital, seus

seguidores consomem aquela propaganda naturalmente pelo simples fato de confiar e

almejar os mesmos produtos ou serviços que ele usa.

A escolha desses indivíduos formadores de opinião é baseada no perfil do seguidor

que se deseja atingir. Para o caso de Produto S, este deveria ser compatível com os

interesses e faixa etária da marca, além do número de seguidores que tais

influenciadores são capazes de alcançar. Os influenciadores digitais geram hoje

resultados tão (ou mais) significativos do que um filme de 30 segundos na televisão.

Isso acontece porque as últimas gerações estão muito mais presentes na internet do

que nos meios convencionais de comunicação em que os horários e conteúdo são

limitados pelas emissoras.

Esse tipo de campanha via influenciadores tem como principal objetivo promover

grandes incrementos de vendas a curto prazo. É comum que uma personalidade com

milhões de seguidores poste um vídeo temporário em sua página sobre algum produto

e impacte sensivelmente a curva de vendas em um dia, por exemplo, podendo levar até

mesmo a ruptura do produto em alguns pontos de venda. Por isso, esse tipo de ação

ainda se mostra como altamente imprevisível e até arriscada, caso o produto não

69

possua base suficiente para atender à demanda que pode ser explosiva, ou os elevados

investimentos não retornem nem o mínimo esperado.

Esses impactos dependem muito da aceitação do produto pela audiência em

questão e da capacidade do comunicador de transmitir a mensagem. Como muitos

desses influenciadores costumam fazer vídeos espontâneos, dando um certo tom de

indicação pessoal ao anúncio publicitário, nem sempre o conteúdo é passado

corretamente e não atinge totalmente o objetivo.

Algumas campanhas também acontecem em parceria com clientes parceiros, como

sites de cosméticos e até grandes redes de farmácia, por conta da relação sensível

entre a marca e a dermatologia. Para manter o perfil de marca dermatológica, a marca

ao qual o produto pertence em geral evita atrelar a sua imagem a pessoas que

“prescrevem” produtos sem a legitimidade médica. Apesar dos produtos não precisarem

de receita para serem comprados, nem se enquadrarem na categoria de medicamento,

o uso em tratamento de doenças aproxima os produtos dos consultórios. Produtos

dermatológicos que fazem grande apelo ao grande público geralmente são

desvalorizados pelos dermatologistas.

4.8. MÉTODO DE PREVISÃO UTILIZADO

Assim como os demais produtos da divisão do negócio, a previsão do Produto S foi

desenhada para ser incluída em um software específico que usa como fonte séries

históricas e comparações com outros produtos. A empresa francesa que fornece o

software atua no ramo do gerenciamento de supply chain há mais de 20 anos e oferece

soluções para otimização da cadeia de suprimentos, possibilitando a redução de custos

ao mesmo tempo em que viabiliza o aumento do nível de serviço.

Dentre o portfólio de soluções com plataformas para apoio à tomada de decisão, a

empresa X escolheu fazer uso de um software exclusivo para previsão de vendas. Esse

sistema, implementado no Brasil em 2014, consiste em uma ferramenta robusta de base

estatística, que consolida todos os dados de venda a respeito de todos os produtos

existentes na organização e propõe projeções baseadas em diversos modelos distintos,

com parâmetros variáveis específicos (como tendência e sazonalidade).

Como o produto analisado inaugura uma nova categoria no Brasil, no entanto, foram

usados como benchmark produtos substitutos analisados anteriormente. A seleção dos

produtos foi feita visando a escolher produtos que mais se relacionam com o mercado

de dermocosméticos, ou seja, com o ticket médio alto e com principal canal farmácia.

Muitos dos produtos concorrentes se enquadram na categoria “grande público”,

fazendo campanhas de marketing massivas que atingem direto o consumidor. Por outro

70

lado, acabam perdendo no quesito expertise dermatológica e confiança que a marca em

questão tem no ramo de cuidados com a pele.

Tabela 11: Semelhanças e diferenças entre os concorrentes

Fonte: Elaboração própria

Dos produtos concorrentes, foram selecionados dois que mais possuem pontos em

comum:

• Lenços antioleosidade da Dermage (R$ 57,00): marca consolidada na

dermatologia, com presença expressiva no canal farma e lojas próprias.

• Água Termal da Avene (R$ 59,00): produto que, de acordo com pesquisas

realizadas, foi o mais associado ao Produto S. Apesar de apresentar benefícios

diferentes, ambos possuem o mesmo formato e o gesto em spray. A Avene é

líder no mercado em água termal por ter um preço muito abaixo da concorrência.

Como o preço é um fator de extrema relevância ao consumidor, acreditou-se que

Produto S poderia alcançar o mesmo patamar por ter o mesmo preço e formato,

apesar de ser um produto com benefícios distintos.

Com base no desempenho de lançamento desses dois produtos foi possível estimar

a priori o potencial do mercado. Para uma estimativa mais otimista, poderia ter sido

utilizado como base o produto da linha cruzeiro Effaclar Gel, sabonete antioleosidade

da marca La Roche-Posay. Com mesmo preço de venda (R$ 59,90) e mesmo público

alvo, o produto possui benefícios bem similares e um posicionamento bem definido em

relação à concorrência. Contudo, foram levantados muitos questionamentos sobre a

eficácia do produto e a aceitação do novo gesto na rotina do consumidor, que cada vez

mais busca a simplificação e a adequação das marcas em que confia ao seu dia a dia.

As características do produto desenvolvido também mostravam pouca relação com a

71

dermatologia, por ser um produto de resultado imediato e não possuir resultados

relevantes como tratamento a longo prazo.

O lançamento também foi desenhado para não contar com investimentos

expressivos de marketing confirmados até o início da verificação de sua performance.

Apenas quando estruturado o real potencial dessa nova solução no mercado, decidiu-

se que 30% da verba para campanhas seriam liberados, o que poderia variar

proporcionalmente de acordo com o faturamento da divisão como um todo. Em um

cenário de retração de investimentos e de lucros com uma taxa de crescimento

expressivamente menor, torna-se mais difícil dimensionar um lançamento em termos

financeiros para que ele atinja todo o seu potencial de vendas.

Por esses motivos, o método utilizado para construir o número que guiou a previsão

de vendas antes do lançamento foi o faturamento apenas da Água Termal da marca

Avene, que possui mesmo preço, um entendimento semelhante por parte do consumidor

e faz parte de uma categoria com pouco investimento em marketing.

Figura 23: Comparação entre produtos da mesma marca

Fonte: Elaboração própria

No entanto, como demonstrado no gráfico acima, dois produtos de uma mesma

marca consolidada no mercado e focados nos mesmos consumidores, com propostas

semelhantes de benefício final, podem possuir desempenhos consideravelmente

diferentes, assim como preços (dados fornecidos pela própria Empresa X). Com uma

abordagem altamente conservadora, presumiu-se na análise pré-lançamento (julho) que

o Produto S teria em sua maturidade exatamente o mesmo desempenho que a Água

Termal de Avene, ou seja, em torno de 4000 unidades por mês.

Definida a ambição inicial em matéria de vendas do produto, foi feito o ramp up da

maneira usual dentro da divisão do negócio: 50% da ambição no mês seguinte ao início

72

do sell in (venda para consumidores pessoa-jurídica) e aumento gradativo até chegar

no quarto mês após o sell in. O Produto S começou a ser vendido para as grandes redes

em junhos e os resultados começaram a ser apurados em agosto, sempre tendo a visão

do mês anterior como base comparativa (M-1). A previsão de vendas, sob essa ótica,

acabou sendo ajustada diversas vezes quando se passou a apurar o resultado obtido

no faturamento.

Figura 24: Previsão e venda realizada do lançamento

Fonte: Elaboração própria com dados da Empresa X

Inicialmente acreditava-se que Produto S venderia apenas 1800 unidades no

primeiro mês de venda: no entanto, quando o resultado foi apurado no mês seguinte, o

número passava de 4000 unidades.

O grande salto ocorreu no mês de setembro com o início da campanha digital, que

levou o lançamento a alcançar o número de 11000 unidades já no segundo mês de

vendas. Na previsão M-1, estimavam-se ainda 4000 unidades (como realizado no

primeiro mês) e a diferença é ainda maior quando comparado a previsão M-2, de 2200

unidades.

73

Figura 25: Alteração na previsão de vendas mês a mês

Fonte: Elaboração própria com dados da Empresa X

Os novos ajustes da previsão com a apuração de vendas, estabeleceram uma nova

ambição do produto, saltando de 4000 unidades para até um pico de 15000 unidades

em dezembro. No próprio mês de setembro, o ritmo acelerado das vendas culminou na

ruptura de estoque do produto em alguns pontos de venda, o que tornou ainda mais

difícil mensurar o real potencial do produto no auge do lançamento.

Apesar dos reajustes, a quantidade em estoque só pôde ser de fato corrigida no fim

mês de novembro, quando foi concluída uma nova entrada de produtos no centro de

distribuição. Por se tratar de um produto de base importada, o lead time para entrega e

disponibilização de estoque possui uma média de 3 meses. Considerando essa

limitação, a previsão de novembro foi feita com base nas unidades em distribuição, não

podendo considerar o real alcance do produto (demanda reprimida).

Cabe ressaltar que uma franquia similar de produtos passou por uma situação

parecida com o lançamento de um tipo de BB cream, o que demonstra um padrão em

matéria de dimensionamento dos lançamentos dentro dessa unidade do negócio. Como

consistiu em um grande sucesso pelos meios digitais, impulsionado por campanhas com

influenciadores famosos, o produto acabou sofrendo por conta de ruptura de estoque

em todos os seus primeiros meses. A adequação para a nova demanda foi lenta,

deixando milhares de consumidores frustrados por não encontrarem produto. Como

resposta, o produto foi importado em caráter de urgência em grandes quantidades. A

chegada no lead time, no entanto, aconteceu após o auge do lançamento. Sem as

ferramentas de divulgação focadas no produto, ele rapidamente se transformou em um

giro lento dentro do estoque.

74

O fenômeno descrito acima demonstra o risco de reajustes na previsão de venda

depois de períodos de ruptura, onde consumidores perdem o contato com o produto nos

veículos de comunicação. Por conta disso, esse fenômeno será uma das vertentes

analisadas no desempenho do Produto S, que pode ter desempenho prejudicado em

uma segunda fase por ter ficado ausente do ponto de venda e por não ter previstas mais

campanhas de ativação focadas ao longo do ano.

4.9. RESULTADOS

Após o período inicial do lançamento, foi possível coletar os dados relativos à

performance do produto e analisar os resultados concretos do Produto S no mercado.

Em relação à categoria de cuidados com o rosto como um todo, o produto apresentou

um faturamento significativo desde o mês de seu lançamento, representando uma média

de 5% do faturamento total da categoria em unidades, percentual expressivo se

comparado ao produto de melhor performance para a marca nesse segmento, que gira

em torno de 30% do faturamento total.

Figura 26: Faturamento do lançamento em relação à categoria

Fonte: Elaboração própria com dados da Empresa X

A categoria como um todo possui um histórico de boa assertividade em matéria de

previsão de vendas, com resultados que oscilam em uma média de 85% de

acuracidade. Esse fato demonstra a boa percepção e a leitura correta das informações

que têm sido obtidas do mercado de cuidados com a pele, entendendo-se qual o espaço

ocupado atualmente nesse mercado e trabalhando os resultados para atender a esse

público já bem definido.

75

As principais diferenças em matéria de previsão versus faturado são relativas ao

entendimento do timing do impacto das ações que impulsionam a venda ao consumidor

final (sell out) na venda ao consumidor intermediário (sell in). É frequente que as ações

em mídia e nos pontos de venda demorem algum tempo para serem traduzidas

efetivamente em incrementos em venda. Esse tempo é variável e depende de vários

fatores, como da efetividade da ação em si, da clareza da comunicação com o público

alvo e com os clientes intermediários e do posicionamento do produto no mercado como

um todo.

Figura 27: Comparação da previsão com o faturado realizado pela categoria como um todo

Fonte: Elaboração própria com dados da Empresa X

Para o produto analisado, o gráfico que compara previsão de vendas com o

faturamento (sell in), demonstra o efeito do sucesso de vendas nos primeiros meses de

lançamento do produto e evidencia o quanto os fatores logísticos e operacionais são

relevantes à performance do produto no mercado. No primeiro mês, o produto teve um

faturamento em linha com o esperado, muito impulsionado pelo fato de que sua abertura

de vendas ocorreu na segunda metade do mês. Pode-se verificar que já havia os

primeiros indícios de que o produto venderia além do esperado, fato que se consolidou

no mês de agosto, no qual o produto sobrevendeu 54,3% da sua previsão traçada três

meses antes (M-3, utilizada como resultado oficial da companhia). Por conta disso, o

produto abriu o mês de setembro com o estoque muito abaixo do previsto, o que acabou

sendo suficiente apenas para atender à previsão subestimada feita três meses antes,

mas não à realidade do mercado, o que acabou sendo refletido em uma perda de vendas

de quase R$300.000.

76

O mesmo cenário acabou se mantendo no início do mês de outubro, até a chegada

da importação do segundo lote comprado do produto. Com a chegada do estoque, mais

uma vez, a previsão de vendas foi superada pelo faturamento, dessa vez em 79%.

Evidenciou-se, portanto, que a construção do número havia sido feita de forma a

subestimar o real potencial de vendas do produto em seus primeiros meses. A decisão

de importar mais lotes e de aumentar os parâmetros de estoque, no entanto, ficou mais

crítica devido ao fato de não haver a certeza se as vendas expressivas nos primeiros

meses consistiam em um efeito temporário do lançamento, ou se de fato o produto

estava inaugurando uma linha de sucesso para a marca.

Figura 28: Comparação da previsão com o faturado realizado do lançamento

Fonte: Elaboração própria com dados da Empresa X

A previsão de vendas para esse lançamento, portanto, ao ser construída baseada

inteiramente em um resultado de um produto considerado semelhante de uma linha

cruzeiro na concorrência, acabou subestimando o potencial dos primeiros meses do

produto no mercado. Assim, adotou-se uma postura inicialmente conservadora e pouco

pautada nas impressões reais a respeito do mercado, o que, ao somar-se com as

dificuldades logísticas e ao elevado lead time do produto, culminaram em uma perda

considerável em matéria de nível de serviço e de disponibilidade na gôndola.

O gráfico abaixo demonstra uma dispersão do erro em relação à previsão de vendas,

que se mostrou muito descolada da realidade principalmente nos meses de venda em

que o produto alcançou níveis de estoque suficientes para atender à demanda reprimida

nos meses anteriores. Medido em unidades, o erro calculado demonstra o quão

subestimada foi a previsão em relação à realidade do lançamento.

77

Figura 29: Previsão de vendas realizada e dispersão do erro

Fonte: Elaboração própria com dados da Empresa X

Em matéria de nível de serviço (fill rate), portanto, percebe-se uma clara queda

devido à ruptura de fornecimento nos primeiros meses. Quanto mais baixo o estoque,

maior a perda de vendas, que gera uma repressão da demanda nos meses

subsequentes. O cenário só passa a melhorar a partir do momento em que se reconstrói

o inventário.

Cabe ressaltar que durante o período de outubro e novembro houve a chegada de

mais um lote de compra, que foi rapidamente consumido pelo mercado que aguardava

pelo produto. Isso demonstra, mais uma vez, os problemas operacionais decorrentes do

subdimensionamento do potencial de vendas do produto. Toda a cadeia e o processo

de importação tem um elevado lead time e alta complexidade envolvida, com diversos

atores envolvidos. Em pouco tempo (dentro de apenas um mês), consumiu-se todo o

estoque proveniente de um lote importado. Para reabastecimento, não seria suficiente

considerar o fluxo normal e o tempo padrão para as etapas envolvidas no processo de

importação, o que acarreta gastos extras e estresse em todos os elos da cadeia para

trazer o produto em caráter de exceção o mais rápido possível.

78

Figura 30: Estoque e nível de serviço

Fonte: Elaboração própria com dados da Empresa X

4.10. PROPOSTAS, IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS E SOLUÇÕES

Ao analisar o desempenho do Produto S no mercado e o método escolhido para

construir a sua previsão de vendas ao longo dos meses, foi possível identificar alguns

pontos de alavancagem no que diz respeito à consolidação de diversas vertentes para

construir e compreender a demanda de produtos sem base histórica de vendas.

4.10.1. Desenvolvimento operacional versus janela de lançamentos

O principal problema identificado foi a ausência de estudos de mercado quantitativos

ou de testes efetivos de performance do produto com os consumidores, que foi lançado

com uma previsão de vendas inicial pautada apenas nos números de faturamento de

um concorrente local cujo preço era semelhante. Percebeu-se o espaço no mercado e

a oportunidade clara do desenvolvimento de um produto que suprisse o gap da pele

oleosa e do gesto simples diário de limpeza, porém, optou-se pelo lançamento de um

item operacionalmente complexo, com elevado lead time e lote mínimo de compra. Essa

postura pode ser justificada pelo clássico trade off do timing do lançamento versus o

estudo detalhado de suas possibilidades: buscava-se apenas um lançamento que

pudesse atingir o mercado consumidor o mais rápido possível e atender a uma demanda

cada vez mais evidente para a concorrência.

Percebe-se, no entanto, que esse problema é comum às empresas que lidam com

a inovação como pilar estratégico no negócio e com o desenvolvimento de produtos

79

baseados em novos conceitos ou tecnologias em larga escala. A consolidação de uma

proposta de valor no mercado e o estabelecimento de uma vantagem competitiva de

longo prazo são tarefas complexas, que exigem apostas muito grandes por parte tanto

da gerência executiva quanto dos investidores em uma companhia. Em um mercado

movido à inovação,o grande dilema consiste nas necessidades dos consumidores em

relação às possibilidades concretas de lançamentos bem estruturados. Como afirma

Eccles et al.(1994), a sociedade atual faz mais do que aceitar passivamente a introdução

de novos produtos ou serviços: ela criou um mercado que “engole” ansiosamente o novo

por acreditar que ele é superior apenas por sua simples condição diferente do atual,

demonstrando-se, de certa forma, mais intensa em matéria de decisões e,

simultaneamente, mais imprevisível. Assim, frequentemente os setores envolvidos na

concepção de um lançamento esbarram na necessidade da rápida introdução a um

mercado consumidor volátil em matéria de aceitação de novos produtos, porém com

pouco tempo hábil para desenvolver os detalhes operacionais necessários à

performance ideal, ou até mesmo esperada ou mínima.

Nesse contexto, o cenário ideal consiste na utilização de uma cadeia produtiva

suficientemente flexível para introduzir “testes” ou versões iniciais dos produtos que a

organização pretende lançar, com áreas dedicadas ao desenvolvimento operacional,

visando a otimiza-lo em matéria tanto de tempo de execução quanto em performance.

Assim, a estruturação de células de lançamento que atuem nesse gap operacional e

funcionem em paralelo, em um processo de engenharia simultânea, à criação

estratégica e ao entendimento do mercado consumidor alvo aparecem como proposta

nesse sentido. Cadeias de suprimentos e processos que dependam de uma

estruturação de grande porte e de um “engessamento” dos atores envolvidos acabam

consistindo em um dos principais empecilhos a decisões estratégicas acertadas em

matérias de lançamentos. É essencial que os processos de desenvolvimento

operacional sejam bem estruturados e desenhados, mas que possuam os insumos para

ocorrer de forma rápida o suficiente para serem tão relevantes quanto às perspectivas

das necessidades de mercado no momento das decisões de negócio. A dimensão

operacional, portanto, deve ser fator mais relevante à decisão estratégica e não consistir

apenas em uma barreira e possuir um aspecto de entrave ao potencial desempenho de

um dado lançamento.

4.10.2. Scorecard estratégico

80

Com uma cadeia mais flexível e capaz de atender ao timing das decisões, cabe

considerar no processo de previsão de vendas dos novos produtos todos os cenários

possíveis em matéria de custos versus performance esperada. Nesse sentido, é

fundamental a estruturação de um processo de simulações, com objetivo de verificar se

a empresa tem a estrutura necessária para absorver os custos e os impactos de

mercado decorrentes de um desempenho de lançamento que vá contra as expectativas

iniciais.

O processo de previsão de vendas é, por essência, um processo sujeito a altos

níveis de erro, devido a todas as incertezas envolvidas e à variedade ou até mesmo

subjetividade dos parâmetros que devem ser considerados ao alcançar um número final.

Assim, cabe aos atores desse processo a consciência de que, principalmente para o

caso de produtos ou serviços inovadores, mais importante do que a exatidão nos

números traçados é a certeza de quais cenários limite a empresa consegue alcançar.

Isso exige uma mudança de mentalidade por parte tanto da gerência de marketing

quanto do planejamento operacional que devem, em conjunto, entender se a balança

entre o posicionamento de mercado desejado e a complexidade, baixa reatividade e

eventuais altos custos realmente atinge um nível de equilíbrio desejado.

De forma prática, pode-se pensar em um scorecard estratégico estruturado do tripé

de custos, complexidade e mercado consumidor, que leva os atores na decisão de um

lançamento a pensar em conjunto em todos os aspectos tanto de caráter mercadológico

quanto operacional simultaneamente, abordando todos os tópicos que podem ser

críticos e entendendo se a inovação realmente vale a pena ao balancear todos esses

aspectos. O principal objetivo da ferramenta é garantir que todos os aspectos críticos

sejam levados em consideração no momento da decisão do projeto do lançamento,

estruturando de forma concisa todos os possíveis problemas que se podem obter e de

que forma eles podem ser contornados, caso haja um ou mais tópicos dentro do tripé

que o compensem.

Ao atribuir notas a cada um dos critérios, é possível estruturar de maneira visual

quais os principais pontos que devem ser levados em conta no dimensionamento do

lançamento em questão e, principalmente, quais os aspectos mais críticos que precisam

ser considerados em uma análise de cenários de acordo com as possibilidades de

performance traçadas para as vendas. Um exemplo de scorecard estratégico que pode

ser adotado pelas organizações para auxiliar em seu processo decisório está

representado abaixo.

81

Figura 31: Scorecard estratégico - custos operacionais

Fonte: Elaboração própria

82

Figura 32: Scorecard estratégico - complexidade operacional

Fonte: Elaboração própria

83

Figura 33: Scorecard estratégico - mercado consumidor

Fonte: Elaboração própria

Cabe ressaltar, no entanto, que apenas um fluxo mais transparente de informações

entre os agentes acaba não construindo uma solução definitiva para os problemas de

previsão de vendas. Mesmo com um melhor compartilhamento de dados e uma

visualização mais clara dos aspectos críticos, ainda pode existir uma distorção

significativa no planejamento da demanda. Faz-se necessária também a definição

conjunta de uma estratégia, fundamental ao analisar os desafios do cenário em que se

encontra todo o sistema e o estabelecimento de uma política de procedimentos a se

adotar diante dessa perspectiva, que leva a encadear ações condizentes com essa

política pretendida.

A adoção de uma estratégia resulta em compartilhamento de visão, objetivos e

suporte operacional nos indicadores de desempenho na cadeia de suprimentos. Um

maior controle na efetividade dos processos de demanda é também muito importante

na medida em que cria mecanismos de controle e feedback em toda gestão do sistema.

4.10.3. Análise de cenários

84

Em outra análise, é possível categorizar as oportunidades de melhoria em duas

grandes vertentes: acuracidade da previsão de venda e melhoria na responsividade da

cadeia. Em matéria de melhoria na previsão de vendas, é possível estruturar uma

análise de cenários para conduzir o dimensionamento de custos.

Atualmente a Empresa X segue integralmente as previsões de venda como inputs

para balizar os planos de produção, assumindo em termos operacionais que a previsão

feita condiz com a realidade do mercado. Com isso, qualquer diferença no número para

mais ou para menos gera custos secundários não levados em consideração no

momento do lançamento.

Como analisado anteriormente, em termos de previsão de demanda é seguro

assumir que haverá algum erro. Se a previsão atua como um norte para o planejamento

da produção, esse potencial de erro deve ser levado em conta, em conjunto com as

possíveis variações do mercado.

Para tal, tem-se como boa prática de previsão de demanda a construção de três

cenários: um otimista, um moderado e um pessimista. Dessa forma, é possível estar

mais preparado em termos financeiros durante os primeiros meses de vida do produto.

No caso do Produto S, até mesmo o cenário otimista poderia ser considerado abaixo do

número de venda, tendo em vista a proporção que o produto tomou. Mesmo assim, os

impactos nesse caso teriam sido menores do que seguindo com o cenário pessimista,

fato que acabou acontecendo.

Os custos que devem ser levados em conta no momento da escolha do cenário são

diferentes: o cenário pessimista nivela as vendas por cima e compreende que é possível

vender menos do que o produzido, estando envolvidos tanto o custo de produção do

giro lento quanto custo de manutenção de estoques e eventual obsolescência. Já o

cenário otimista assume como premissa a venda além do planejado e a ruptura de

fornecimento, levando em conta o custo oportunidade da venda do produto além de se

estimar o impacto dessa quebra de fornecimento por um determinado período,

associados a custo de campanhas de marketing no ar e perda de fidelização dos clientes

que podem recorrer a concorrência nesse período. Assim, em resumo, os custos ou

fatores mais relevantes a serem considerados dentro desses cenários são:

Em caso de gap de vendas (cenário pessimista):

• Custo de produção (fator unitário calculado que inclui todos os custos do produto

até que ele chegue ao centro de distribuição)

• Custo de armazenagem

• Custo de estratégia de escoamento (rebaixas e promoções)

85

Em caso de sobrevenda (cenário otimista):

• Custo de oportunidade

• Investimento em amostras

• Investimento em mídia durante o período

• Migração de consumidores para concorrência

Para cálculo desses dois cenários, deve-se usar o cenário moderado (padrão, ou

média inicial) como base, para a assim tomar a decisão de que posicionamento seguir.

Em alguns casos os custos do cenário otimista compensam o risco de ruptura, sendo

mais razoável seguir com essa abordagem. Sendo ambos custos muito altos vale seguir

com o cenário moderado e até mesmo repensar a viabilidade do lançamento, podendo

incluir no custo do produto uma porcentagem ligada ao risco.

4.10.4. Priorização de clientes

Pode-se afirmar, portanto, que ter todas a possibilidades mapeadas quando se trata

de um lançamento inovador é fundamental para o sucesso de um produto ou serviço.

Faz-se necessária a criação de indicadores de ritmo e a formulação de planos de ação

para cada cenário possível. Na Empresa X, o tempo entre perceber que o lançamento

está desenvolvendo diferente do esperado e o tempo de reação é longo. Com o Produto

S, o segundo mês de venda já excedeu em 50% as expectativas e no mês seguinte já

houve ruptura, sem tempo hábil para executar um plano de ação suficientemente

responsivo.

Um dos custos associados a ruptura passa pela falta de visibilidade do produto.

Quando um consumidor para de ver o produto na gôndola, em um primeiro momento

ele pode começar a procurar o mesmo produto em outras lojas. Porém, se a falta for

longa o suficiente, ele começa a se esquecer do produto e até mesmo comprar algum

outro substituto que atenda parcialmente à sua necessidade.

Para minimizar o impacto da ausência do produto em casos de estoque

subdimensionado, sugere-se a priorização de pontos de venda de maneira que a falta

do produto não tenha impactos tão expressivos nos principais clientes, principais

cidades e bairros. O controle de quando essa priorização deve ser feita e de quão

estreita ela deve ficar varia com a criticidade da cobertura de estoque. Para o momento

do lançamento como um todo, é possível até mesmo estabelecer cotas (limites) de

venda para os principais clientes e, conforme essa cota for alcançada, deve-se começar

a repriorização e a pensar em uma expansão parcial.

86

Ao primeiro sinal de sobrevenda o estoque deve ser recalculado para que dure até

a próxima entrada de estoque, visando manter a visibilidade do produto, mesmo que

mínima. Assim, garante-se o abastecimento nos pontos de venda mais importantes,

minimizando o impacto da perda de visibilidade e de market share no período inicial do

produto. Dentro desses critérios, portanto, propõe-se uma revisão das cotas na seguinte

ordem de prioridades:

• Principais clientes: redes grandes com maior giro de produtos e com

possibilidade de verificação do estoque no cliente (sistemas de EDI - eletronic

data interchange - e interfaces com trocas de dados direta).

• Região sudeste: para casos de estoque crítico, é importante não pulverizar os

produtos e manter nas área estratégicas de negócio. A região sudeste é crucial

devido ao poder econômico e ao investimento concentrado da categoria

dermatológica como um todo. O efeito do lançamento em outras regionais do

país é visto de forma mais lenta, muito decorrente da repercussão nas principais

capitais.

• Cidades e bairros chaves: quando ao nível de não poder atender todos os

principais clientes da região sudeste é importante manter estoque mínimo

geograficamente, focando nas capitais e bairros chaves. Sendo essa inteligência

algo já mapeado na empresa, o esforço seria no controle detalhado de pedidos

dos clientes, visando manter o mínimo de estoque aceitável em cada ponto de

venda.

4.10.5. Estratégias de escoamento

Da mesma forma que se deve haver uma estratégia para evitar rupturas, também é

necessário prever cenários de giro lento baixo ritmo de vendas devido a performance

aquém do esperado em um lançamento), que aumentam os custos operacionais do

produto, podendo até não compensar os gastos com o lançamento como um todo.

Estratégia consagrada em termos de marketing, as promoções e as rebaixas de

preço são ações que podem ser aplicadas em curto prazo. Porém, a Empresa X possui

uma responsividade baixa para esse tipo de ação, podendo levar até 6 meses para a

criação de um kit promocional industrializado ou para formalizar um determinado

desconto promocional em alguns clientes. Portanto, essas soluções, apesar de

relativamente simples, já devem estar mapeadas antes do lançamento, evitando o

entrave devido a questões burocráticas e acelerando o processo caso sejam

necessárias atitudes rápidas e a curto prazo.

87

As rebaixas são planos de ação mais fáceis de executar operacionalmente, porém

é necessário que a mecânica para esse processo seja estabelecida antes, levando em

conta os custos de armazenagem e capacidade de recuperação do posicionamento de

mercado do produto. Por vezes o lançamento possui desempenho abaixo do esperado

nos primeiros meses apenas por não estar em linha com as ações de marketing, ou por

uma simples questão de timing. Nesses casos, vale garantir que todo o esforço de

suporte está sendo feito para garantir o giro do produto e obter as leituras corretas do

comportamento do mercado e da sua percepção inicial. Uma participação mais ativa e

consolidada da equipe de vendas e dos atores no campo é fundamental para fornecer

insights valiosos à compreensão desse cenário.

4.10.6. Racional para tradução em abordagem quantitativa

Em matéria de construção da previsão de vendas propriamente dita, foi possível

perceber que muitos aspectos são atualmente considerados de forma estritamente

qualitativa, quando poderiam ser abordados de maneira sistemática e traduzidos de

forma quantitativa. Assim, baseando-se no caso estudado e entendendo-se todos os

aspectos que são levantados pelas equipes em contato com as vendas e os clientes,

percebeu-se a necessidade da criação de um racional para o caso dos lançamentos,

com métricas específicas para gerar um número final de sugestão para previsão de

vendas e de mix de produtos.

O racional construído baseou-se na premissa de que, para entender o potencial de

um produto inovador é necessário pautar-se em dados históricos, em produtos

semelhantes (tanto da própria empresa quanto da concorrência) e em dados de ambição

de vendas. Quando se mede efetivamente o número de portas (pontos de venda) que

se visa atingir, baseando o alcance desejado no alcance atual de produtos semelhantes,

é possível entender o potencial de atingimento do produto e medir ou até mesmo prever

a sua recepção pelos clientes. Assim, construiu-se uma tabela que estrutura os inputs

necessários à construção do número final do lançamento. Abaixo, um exemplo do

racional construído.

88

Figura 34: Exemplo de racional construído para previsão de vendas

Fonte: Elaboração própria

A tabela estrutura os principais canais de venda mapeados, compara o número de

lojas alcançadas atualmente com os dados de produtos similares e faz o cálculo

baseado no número de portas que se visa a alcançar, pautado pelas expectativas de

vendas. Esse alcance é um percentual determinado pelo total de lojas já alcançado pela

categoria. Ou seja, caso se tenha a pretensão de atingir 70% do total de pontos de

venda nos primeiros meses do lançamento, a quantidade de lojas do produto analisado

deve corresponder a um alcance de 70% no canal.

Define-se também a quantidade de SKUs do lançamento a serem disponibilizados

por canal e qual o giro médio de cada loja por mês para produtos similares (unidades

vendidas por mês nos primeiros meses do lançamento em média, por loja, no canal

especificado). Além disso, pode-se definir qual a expectativa de venda para os três

primeiros meses do produto. Caso ela seja otimista pode-se arbitrar um valor maior do

que 3 para ser vendido, o que significa que se espera que o produto vai vender x meses

de venda em três meses (com x>3). Em um cenário pessimista, pode-se considerar o

cenário em que o produto não vá completar o volume total dos primeiros meses (x<2),

o que pode ser útil para o caso de simulações. Ao multiplicar o alcance pelo número de

SKUs e pelo giro médio, além da ambição de vendas, obtém-se um primeiro valor para

os três primeiros meses de venda, que é expandido para os doze meses seguintes por

meio de uma regra de três simples. A expansão para os doze meses subsequentes é

apenas um dado que serve como ponto de partida para entender o alcance que o

lançamento pode ter já que, após os meses iniciais de venda, pode-se passar a

comparar com os dados reais de faturamento e a aplicar técnicas estatísticas. Esse

número pode ser útil para o caso de simulações e para entender se o produto realmente

é capaz de atingir, de forma realista, às expectativas do negócio e qual o potencial para

a performance do lançamento no caso de um cenário pessimista.

89

A ferramenta, portanto, projeta o alcance de vendas com base em número de portas,

o que estima a quantidade vendida pelo atingimento que se espera ter no mercado e

pela distribuição do produto, aliando a expectativas de metas que podem ser definidas

com base em inputs comerciais ou de marketing. Os dados sobre o número de pontos

de venda foram obtidos por meio de entrevistas realizadas dentro da própria Empresa

X, com responsáveis da área de trade marketing, que estruturam esses números

baseados em pesquisas de mercado apoiadas por consultorias e em dados coletados

no campo pelos próprios funcionários da empresa.

Ao estruturar a tabela construída para o Produto S, chegou-se nos resultados

abaixo. Como produto similar 1 foi usada a água termal e similar 2 os lenços

antioleosidade. O valor para os primeiros meses de venda foi construído considerando-

se uma expectativa de 70% de alance nos principais canais de venda, dado condizente

com os últimos lançamentos da categoria e com uma perspectiva mais realista, dado o

número de portas elevado em que essa categoria se encontra atualmente.

Figura 35: Previsão de vendas recalculada do Produto S

Fonte: Elaboração própria

Ao estimar-se o giro médio por loja dos produtos similares (baseando-se em dados

fornecidos em pesquisa encomendada para a empresa e em estimativas de market

share também calculadas pela Empresa X) e ao adotar-se uma ambição de vendas

conservadora, cumprindo exatamente a previsão de venda para o período, chegou-se

em um volume inicial total de 53 mil unidades, sendo 59% desse volume estimado para

os top clientes e lojas de drogarias cadeia e 41% para os menores clientes nesse canal

farma. Um pequeno volume encontra-se destinado ao E-commerce, canal ainda em

expansão para a categoria.

Esse cenário calculado já apresenta grande diferença em relação à previsão de

vendas oficial traçada para o lançamento. Ao estimar-se com maior nível de detalhe o

90

potencial alcance do produto, chegou-se a um resultado de volume que já seria

equivalente a dois lotes de pedido inicial de importação, o que eliminaria os problemas

iniciais de perda de venda devido ao esgotamento precoce do estoque nos primeiros

meses de venda (quase R$300 mil de ruptura de fornecimento). Assim, ao construir-se

uma cobertura de segurança, a performance de vendas sofreria uma mudança

considerável, não havendo a perda de oportunidades de ocupação de portas logo nos

primeiros meses do produto no mercado. A demanda (faturado + ruptura), nesse

cenário, poderia até sofrer incremento em relação ao realizado, já que haveria mais

espaço para o produto performar no mercado devido à sua maior presença nos pontos

de venda.

Figura 36: Previsão recalculada x Previsão real

Fonte: Elaboração própria

É possível perceber, portanto, que há grandes possibilidades a serem exploradas

pela empresa no quesito de previsão de demanda de lançamentos, principalmente no

que diz respeito à estruturação de métricas específicas e de criação de padrões ou de

algoritmos para pautar as decisões que envolvem o dimensionamento de uma inovação.

Por se tratarem de discussões complexas e por envolver diversos atores e conflitos de

interesses, é comum que alguns tópicos críticos acabem sendo tratados

superficialmente ou de forma não adequada, o que acaba tendo efeitos negativos que

se tornam mais acentuados em produtos que tem um desempenho pouco previsível no

mercado.

Assim, não só a previsão deve ser realizada de forma mais estruturada, mas também

os possíveis impactos do lançamento devem ser estudados com base em uma análise

de cenários, para garantir que a empresa é capaz de absorver tanto os custos quanto

os impactos estratégicos de um lançamento super ou sub dimensionado.

4.11. PLANO DE AÇÃO

91

Após a elaboração do estudo e da identificação dos principais pontos de

alavancagem dentro da Empresa X, traçou-se um plano de ação para conduzir as

melhorias propostas e apresenta-las à gerência e aos atores responsáveis dentro da

companhia.

Assim, foi estruturado um calendário específico de reuniões com as áreas de

Planejamento da Demanda, Marketing, Trade Marketing, Planejamento Comercial e

Desenvolvimento Operacional (nessa ordem), visando a apresentar cada uma das

ferramentas desenvolvidas e o racional construído para a previsão de vendas de

lançamentos. Além disso, iniciou-se um projeto piloto com as ferramentas para um novo

produto a ser lançado em julho de 2018, com objetivo de testar a aderência do modelo

desenvolvido para casos diferentes dentro da empresa.

O projeto com o cronograma de reuniões estabelecido, a apresentação dos

resultados do caso do Produto S e a elaboração do primeiro piloto de lançamento a ser

desenvolvido com base nos novos racionais construídos a partir deste estudo será

conduzido ao longo do primeiro semestre de 2018.

5. CONCLUSÃO

Tendo em vista as análises elaboradas nos tópicos anteriores, pôde-se concluir que

o planejamento da demanda de produtos inovadores sem base histórica de dados é, por

definição, pouco acurado e impacta de maneira direta e indireta toda a gestão da cadeia

de suprimentos. Em um mercado cada vez mais dinâmico e movido à inovação, cabe

às empresas a estruturação de suas atividades para atender a essa demanda

extremamente volátil e pouco previsível. A consolidação de técnicas para alcançar a

excelência em lançamento de novos produtos ou serviços atualmente vai além de um

simples diferencial competitivo: é uma questão de sobrevivência no mercado atual.

Nesse sentido, é notável a importância da consolidação de uma cadeia de

suprimentos suficientemente responsiva, na qual haja um fluxo de informações

transparente entre todos os stakeholders e de modo que seja possível o ajuste às

respostas do mercado ao lançamento dos produtos (que geralmente acontecem a curto

prazo e possuem impactos expressivos). Cabe ressaltar, também, que a utilização de

mais de um método distinto de previsão de demanda para esse tipo de produto se

mostra como mais eficiente e acurada frente à realidade das vendas. A combinação de

análises quantitativas e qualitativas e os inputs de diversas áreas envolvidas no

dimensionamento das vendas é essencial para alcançar uma visão sistêmica e

compartilhada de todo o potencial de uma inovação no mercado.

No caso da empresa estudada, especificamente, o mercado consumidor comporta-

se de maneira muito distinta e há diversas especificidades e tendências que devem ser

92

consideradas quando planejado um lançamento de produto. Os principais gargalos

identificados no processo atual dizem respeito ao descolamento do desenvolvimento

operacional das decisões estratégicas, que geralmente acaba ocorrendo de forma

defasada ou sem abordar todos os aspectos críticos à decisão de um lançamento de

produto. Além disso, foi possível perceber que há oportunidades em matéria de tradução

das discussões realizadas a nível qualitativo para um mecanismo que realizar uma

primeira sugestão quantitativa em termos de previsão de venda.

Cabe ressaltar que a previsão de venda, por definição, é um processo que implica

erros. A simulação de cenários possíveis leva à compreensão de que, mais importante

do que a precisão e a assertividade em um valor inicial estimado é a capacidade de uma

organização de se mostrar flexível, preparada e adaptável às situações adversas, não

perdendo o controle do processo de lançamentos e não se deparando com efeitos

negativos inesperados e pouco contornáveis.

Como a excelência tecnológica em inovação é um dos pilares sobre os quais foi

construída a vantagem competitiva da empresa analisada frente a seus concorrentes, é

de extrema importância que esse processo de lançamentos esteja bem alinhado tanto

em matéria de expectativas do negócio quanto em capacidade de operações, para que

seja otimizada a saúde do estoque e minimizados os impactos, principalmente em

termos de custos e de planejamento orçamentário.

Por fim, pode-se afirmar que o principal desafio da gestão da demanda consiste em

reduzir ineficiências e tratar ou eliminar os erros na amplificação da demanda ao longo

da cadeia de suprimentos, de modo que seja possível otimizar o uso dos recursos

empregados em seus diferentes níveis. Essas mudanças estão inteiramente ligadas ao

grau de conhecimento que se tem sobre as suas causas e sobre a sua intensidade.

Assim, o desenvolvimento de uma abordagem mais sistemática e integrada de

gestão da demanda na cadeia de suprimentos pode resultar na melhoria do serviço

prestado ao cliente, impactando diretamente no indicador de nível de serviço, e

contribuindo para um nível maior de disponibilidade do produto e alcance de mercado

consumidor. A partir disso, pode-se reduzir os custos pela diminuição das perdas de

produtos e dos estoques e, assim, fornecer uma base mais eficiente para os processos

de produção e entrega, atingindo-se todo o potencial esperado e, finalmente, trazendo

os retornos esperados para a companhia.

93

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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APÊNDICES APÊNDICE A – FLUOXGRAMA DO PROCESSO OPERACIONAL DE LANÇAMENTOS – MACROPROCESSO

APÊNDICE B – FLUOXGRAMA DO PROCESSO OPERACIONAL DE LANÇAMENTOS – ETAPA 1

98

APÊNDICE C – FLUOXGRAMA DO PROCESSO OPERACIONAL DE LANÇAMENTOS – ETAPA 2

APÊNDICE D – FLUOXGRAMA DO PROCESSO OPERACIONAL DE LANÇAMENTOS – ETAPA 3

99

APÊNDICE E – QFD PARA PRODUTO S