Denise Guevara Roque
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U N I V E R S I D A D V E R A C R U Z A N AMAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD
SEDE: FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN, CÓRDOBA - ORIZABA
DISEÑO DE PROCESOS DE INGENIERÍA QUÍMICA Y SU
RELACIÓN CON LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
TRABAJO RECEPCIONAL
(MONOGRAFÍA)
QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE ESTA MAESTRÍA
PRESENTA:
IQ Denise Guevara Roque
TUTOR:
MIA Berenice Guevara Roque
Nogales, Veracruz, Abril de 2008
DATOS DEL AUTOR Denise Guevara Roque, nació en Orizaba, Veracruz, el día 1 de diciembre de 1980. Cursó sus
estudios básicos en la ciudad de Orizaba, Veracruz. Realizó estudios de nivel medio superior
en la población de Chicola, perteneciente al municipio de Mariano Escobedo, y los estudios de
nivel superior en la ciudad de Orizaba, Veracruz. En 2003 egresó de la carrera de Ingeniería
Química del Instituto Tecnológico de Orizaba. En ese mismo año incursiona a la docencia en
el nivel básico enseñando las materias de física matemáticas e inglés; además de cursar un par
de propedéuticos en la ciudad de Querétaro y Puebla. En el año 2005 inicia sus estudios de
postgrado en la Universidad Veracruzana. Desde el 2006 se desempeña como catedrática en
Universidades particulares de la zona Córdoba - Orizaba
Dedicatorias
A Dios, principalmente por guiarme con fortaleza y por ser el arquitecto en mi vida
A mis padres: Salvador S. Guevara Inclán y María Isabel Roque Huerta por su amor y apoyo
incondicional; por sus ejemplos junto con todo ese conocimiento que ha trascendido tanto en
mi; además de permitirme compartir junto a ustedes todo lo bueno y malo que hemos vivido
como familia. ¡Gracias por ser mis papas!
A mi hija: Paola González Guevara, por llenar mi vida con tanta alegría y por las horas de
compañía durante mis estudios de postgrado, el simple hecho de saber que formábamos un
equipo me permitió finalizar con doble éxito esta experiencia, tu llegada a este mundo y el de
mi formación profesional. ¡Gracias hija!
A mis familiares: Mi hermana Berenice Guevara, a mí cuñado Eduardo Mendoza, y al sobrinis
que se esta asomando a esta vida, a mi tía Claudia Roque por todo el apoyo y comprensión que
han brindado a mi familia y a mí
A mi esposo: Jesús Alan González por ser mi mayor aliciente para esforzarme; por el amor y
confianza que con tanta dedicación me has demostrado, por ser mi amigo y mi mejor crítico,
además de encontrar en tu persona toda la seguridad y tranquilidad que necesitaba tanto en mi
vida, gracias gordo te amo.
ÍNDICE I. INTRODUCCIÓN .........................................................................................................................1
I.1 Marco conceptual......................................................................................................................1 I.2 Objetivos...................................................................................................................................5
I.2.1 Objetivo general ................................................................................................................5 I.2.2 Objetivos particulares ........................................................................................................5
I.3 Marco teórico............................................................................................................................6 I.3.1 Origen y desarrollo del diseño de procesos en ingeniería química....................................6 I.3.2 Origen y desarrollo de la gestión de calidad......................................................................7 I.3.3 Precursores de la gestión de calidad ................................................................................11
I.4 Revisión de antecedentes ........................................................................................................24
II. DESARROLLO TEMÁTICO...................................................................................................29 II.1 Diseño del proceso ................................................................................................................29
II.1.1 Naturaleza y función del diseño de proceso ...................................................................32 II.1.2 Perfil o gran visión .........................................................................................................33 II.1.3 Estudio de mercado ........................................................................................................34 II.1.4 Estudio técnico ...............................................................................................................42 II.1.5 Estudio económico (análisis económico) .......................................................................44 II.1.6 Evaluación económica....................................................................................................48 II.1.7 Análisis y administración del riesgo...............................................................................48
II.2 Ingeniería química.................................................................................................................49 II.2.1 Conceptos básicos de las operaciones de ingeniería química.........................................49 II.2.2 El diseño de procesos en ingeniería química..................................................................53
II.3 Gestión de calidad .................................................................................................................60 II.3.1 Planificación de la calidad..............................................................................................61 II.3.2 Organización para la calidad ..........................................................................................63 II.3.3 Control de calidad ..........................................................................................................63 II.3.4 Recurso humano.............................................................................................................64 II.3.5 Principios de la gestión de calidad .................................................................................66 II.3.5.1 Enfoque basado en procesos........................................................................................67
II.4 Sistema de gestión de calidad................................................................................................68 II.4.1 ISO .................................................................................................................................68 II.4.2 ISO 9001:2000 ...............................................................................................................69 II.4.3 Características y beneficios de ISO 9001:2000.............................................................69 II.4.4 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 4...........................................................70 II.4.5 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 5...........................................................72 II.4.6 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 6...........................................................73 II.4.7 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 7...........................................................73 II.4.8 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 8...........................................................75
II.5 Implantación y seguimiento de un sistema de gestión de calidad .........................................75 II.5.1 Pautas a seguir en práctica de un sistema de gestión de calidad ....................................75 II.5.2 Evaluación del funcionamiento del sistema ...................................................................76
II.6 Calidad e ingeniería química .................................................................................................78 II.6.1 Calidad en el proceso de ingeniería química..................................................................78 II.6.2 Diseño del proceso de ingeniería química y su relación con la gestión de calidad .....89
III. CONCLUSION .......................................................................................................................103
REFERENCIAS ............................................................................................................................105
ANEXOS ........................................................................................................................................108
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I. INTRODUCCIÓN
I.1 Marco conceptual
A pesar de las condiciones predominantes en una organización, la calidad siempre será
determinante para la realización de cualquier actividad siendo una de las exigencias crecientes
de los mercados y de los clientes. La calidad da sentido a la actividad económica o social de
cualquier organización, empresa o institución; ya que alinea las necesidades del cliente con los
objetivos de la organización mediante sistemas gestores. Estos sistemas pueden proporcionar
respuestas válidas a las necesidades de los clientes, y por otro lado, disminuir el tiempo
empleado en corregir errores, permitiendo a la organización alcanzar una posición inmejorable
para conseguir ventajas competitivas. La implantación de sistemas gestores consta de la
definición de objetivos de calidad en relación con los principios empresariales y naturaleza del
negocio, a través del análisis de los requisitos del cliente y la definición de los procesos que
contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente.
La función actual de gestionar calidad se orienta totalmente a satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes en base a una adecuación al uso de los productos o servicios. Por
consiguiente el interés de analizar la gestión de calidad, es comprender e informarse de las
premisas, y metodología que emplea la calidad para conseguir ventajas competitivas; este
análisis pormenorizado permite contemplar desde una perspectiva amplia, como una
organización puede conseguir objetivos de calidad, y caminar hacia la mejora continua. En
esta monografía se considera a la calidad como la satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente, puesto que permite que las características del producto sean
especificadas conforme a los requisitos que demanda el cliente, y por lo tanto satisfacer sus
necesidades, dirigiendo a la organización hacia la mejora continua. Como lo menciona
Galgano (1993) las necesidades y expectativas del cliente que deben ser satisfechas serían:
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a) Las características que el cliente pide al especificar los elementos de su satisfacción, de
manera que se conozca todos los términos necesarios para satisfacerla, es decir, es lo que se
denomina calidad requerida; b) los aspectos de la calidad y de satisfacción en los que el cliente
ni siquiera piensa, dándolo por descontado, y que no especifica por su propia evidencia, esto
es calidad esperada y c) aquella calidad que no se conoce pero que el cliente valora, y es por
tanto de naturaleza subjetiva; es la calidad latente. Desde otro punto vista, la satisfacción del
cliente dependerá de la diferencia entre las expectativas y la percepción del mismo respecto al
bien ofrecido. La definición de estos términos son la base racional para los sistemas de
gestión, igualmente del término cliente que pueden ser internos o externos, los externos no
solo incluyen a los usuarios finales sino también a todos los destinatarios del bien ajenos a la
organización, mientras los internos engloban todos aquellos receptores de un bien dentro de la
organización.
Es necesario que el cliente interno reciba un producto adecuado del anterior eslabón de la
cadena para hacer bien su trabajo, con el fin de que el cliente externo pueda recibir finalmente
la calidad que cumple con sus necesidades y expectativas. Todas estas características
mencionadas y que definen la concepción actual de calidad, se aplican en un sistema gestor
que implanta la calidad en toda la organización como medio para conseguir los objetivos de
calidad. Alcanzar unos determinados niveles de calidad es la esencia de un sistema gestor de
calidad el cual mantiene y mejora estos niveles permanentemente. El sistema de gestión que
analizaremos es de acuerdo a la Norma Internacional ISO 9001: 2000 en donde se especifica
los requisitos para un sistema de gestión de calidad cuando una organización: a) necesita
demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los
requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables y b) aspira a aumentar la satisfacción del
cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora
continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los
reglamentarios aplicables.
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Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretenden que sean
aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado.
Manifestado el interés de analizar la gestión de calidad y de un sistema de gestión de calidad
incluiremos una organización en específico, la ingeniería química, la cual tiene su actividad en
el ámbito físico y se desarrolla como resultado de las necesidades de la humanidad en el
ámbito económico, consiguientemente se podrá relacionar e identificar los elementos similares
entre la ingeniería química y la gestión de calidad. En general la ingeniería química es
primordialmente una actividad de producción que surge para satisfacer las necesidades
humanas, su objetivo es obtener el mayor resultado final por cada unidad de gastos en
recursos. Este es esencialmente un proceso físico cuyo objetivo es la maximización del
rendimiento físico. La ingeniería química trata de procesos industriales en los que las materias
primas se transforman o separan en productos útiles. El ingeniero químico tiene que
desarrollar, diseñar y llevar a cabo el proceso, así como el equipo utilizado en el mismo. Tiene
que elegir las materias primas adecuadas y hacer operar las plantas con eficacia, seguridad y
economía, teniendo en cuenta que sus productos han de cumplir las condiciones exigidas por
los consumidores.
Cabe mencionar que debido a la amplitud de la aplicación de la ingeniería química en la
producción de un bien, se condujo a la elección de un área en particular: el diseño de procesos,
el cual descansa en las bases de la formulación y evaluación de proyectos. Del mismo modo el
diseño de procesos es una parte vital en la mayoría de los planes de producción de la
ingeniería química, este se caracteriza por una de dos actividades: la construcción de una
planta de manufactura o la viabilidad de construcción. La función del diseño de procesos es
determinar las consideraciones de: concepción y definición del proceso, desarrollo del
diagrama de flujo, diseño del equipo y análisis económico. Por otra parte la formulación y
evaluación de proyectos determina las consideraciones de posibilidad y viabilidad en el
mercado, en el área técnica y económica, en consecuencia existen ciertos elementos que
guardan relación y podremos analizarlos teóricamente desde estas dos perspectivas.
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Por lo tanto se analiza e identifica los elementos de un proceso de producción de ingeniería
química a través del diseño de procesos y el enfoque de la evaluación de proyectos para
empatarlos o enlazarlos con la gestión de calidad. Razón por la cual este análisis describe
como el diseño debe estar correcto antes de entregar la especificación a un productor. El éxito
competitivo de una organización depende del desarrollo integrado de sus productos, que a su
vez define objetivos empresariales, efectividad organizacional y diseño tecnológico, lo que
significa que el diseño no solo debe ser correcto sino que debe estar correcto desde la primera
vez, y es aquí donde la calidad se puede concentrar. Con el fin de lograr el diseño de un
proceso es necesario colocar los controles del diseño sobre una base formal y desarrollar un
plan que cumpla con las necesidades del alcance del trabajo del contrato. Se analizara la
metodología que parte de la identificación de las necesidades del cliente para lograr la
conceptualización del producto.
Con un diseño de procesos correcto se obtienen objetivos tan importantes como diseñar
productos que satisfagan mejor las necesidades y expectativas del cliente, diseñar procesos
para obtener productos a precios más competitivos, reducir no sólo el tiempo de diseño de
proceso y de producto sino también el tiempo para salir al mercado, y aumentar la
productividad con diseños reproducibles y disminuir el número de cambios de diseño
imprevistos. Para poder cumplir con todas las actividades necesarias para el diseño de
productos surge el interés de enlazarlo con la calidad, ya que esta proporciona la versatilidad
en conocimientos, documentación, evidencia, y filosofías para interactuar de manera armónica
con el cliente, lo mismo con los de investigación, diseño, mercadeo, desarrollo de operaciones,
planeación y todos los aspectos concernientes a un diseño de procesos.
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I.2 Objetivos
I.2.1 Objetivo general
Analizar las premisas y metodología de un sistema de gestión de calidad a través de un
estudio bibliográfico con el fin de vincularlas al diseño de procesos de ingeniería química; y
de esta manera describir un posible enlace en las metodologías en la búsqueda de la mejora
continua.
I.2.2 Objetivos particulares
1. Describir las fases y componentes que se realizan al aplicar diseño de procesos
2. Examinar el conjunto de acciones que se llevan a cabo en la ingeniería química
3. Realizar un compendio de información de la gestión de calidad como un proceso
integrador, estudiando las condiciones de implantación, seguimiento y efectos de
gestionar calidad
4. Describir los requisitos y enfoque de un sistema de gestión de calidad
5. Distinguir e identificar los elementos que guardan vinculación en el diseño de procesos
de ingeniería química y en la gestión de calidad
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I.3 Marco teórico
I.3.1 Origen y desarrollo del diseño de procesos en ingeniería química
El diseño es un proceso creativo. Según lo señalo O. A Hougen (1977) las operaciones
de filtración se llevaron a cabo hace 5000 años, durante la tercera dinastía egipcia, a partir de
estas operaciones, que requerían aproximadamente 1 % de ciencia (lo demás era arte), se
desarrollaron a través del tiempo procesos más sofisticados. La formalización de la ingeniería
química como disciplina menciona Fitch (1974) comenzó en la década de 1880, conforme los
químicos y los ingenieros mecánicos de Europa y de Estados Unidos comenzaron a colaborar
en la práctica de la industria química. La profesión evolucionó a principios de 1900 según
Foust (1980), con declinación de las técnicas de memoria de la química industrial a favor de
las operaciones unitarias en donde se examina a fondo equipo común. De acuerdo con el
profesor Hougen (1977), la ingeniería química ha avanzado supuestamente hasta la etapa en
que solo es 50 % arte.
El diseño de procesos, que contiene una fracción sustancial de este segmento artístico, ha
continuado como un curso vital avanzado en la mayoría de los planes de estudio de la
ingeniería química. La ingeniería es primordialmente una actividad de producción que surge
para satisfacer las necesidades humanas, su objetivo es obtener el mayor resultado final por
cada unidad de gastos en recursos. Este es esencialmente un proceso físico cuyo objetivo es la
maximización del rendimiento físico. La satisfacción de necesidades en el ámbito económico
y los proyectos de ingeniería en el ámbito físico están asociados por el proceso de producción
o construcción.
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I.3.2 Origen y desarrollo de la gestión de calidad
A lo largo de la historia se encuentran múltiples manifestaciones que demuestran que
el hombre ha conseguido satisfacer sus necesidades adquiriendo aquello que le reportaba
mayor utilidad. Así, de una forma u otra, se preocupaba y se preocupa por la calidad de lo que
adquiere. Como consecuencia Tarí (2000, p.13 - 21) menciona: para comprender el significado
actual del término calidad resulta conveniente analizar el proceso histórico que lo ha
desarrollado hasta alcanzar el actual enfoque integral o sistémico, y se distinguen cinco etapas
claves: 1) edad media-revolución industrial, 2) revolución industrial- finales siglo XIX, 3)
administración científica-II Guerra Mundial, 4) II Guerra Mundial-década de los setenta y 5)
década de los ochenta y noventa.
Edad Media-Revolución industrial
Con la aparición de los primeros gremios artesanales en la Edad Media, se observan los
primeros ejemplos de lo que actualmente se denomina calidad. En este periodo, los artesanos,
en quienes se identificaba tanto el trabajo directivo como el manual, elaboraban en pequeños
talleres una cantidad reducida de producto destinada a un mercado local o de tipo urbano, en
donde existía una estrecha relación con los consumidores, lo que les permitía elaborar un
producto que se ajustaba todo lo posible a los requisitos exigidos por los mismos. A partir del
siglo XVII se produce la separación entre la ciudad y el mundo rural, y el desarrollo del
comercio internacional, proceso que provoca que los artesanos se concentraran en las
ciudades. De esta forma, se adquiere gran importancia en la figura del mercader que compraba
la producción a los artesanos para posteriormente comercializarla, y que permitía a estos
dedicarse exclusivamente a su tarea productiva. Esta relación se intensifica hasta llegar a la
concentración de los artesanos que guardaban relación con un determinado comerciante en un
solo local, y así conseguir las ventajas de la producción a mayor escala, la división del trabajo
y la especialización. Durante esta fase, anterior a la producción en masa, la calidad se basaba
en la habilidad y reputación de los artesanos.
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Revolución Industrial - finales siglo XIX
Con la Revolución Industrial, los artesanos siguen caminos diferentes. Algunos de
ellos continúan como hasta entonces, otros se transforman en empresarios, mientras el resto se
convierte en operario de las nuevas fábricas. Asimismo, desde finales del s. XVIII a finales del
s. XIX se produce la incorporación de la máquina a los talleres donde se concentran los
nuevos operarios (antiguos artesanos), produciéndose una reestructuración interna en las
fábricas como forma de adaptación a los requerimientos de las nuevas tecnologías y a los
mayores volúmenes de producción. Durante toda esta etapa, los productos manufacturados se
elaboraban tanto por los que seguían como artesanos como por los operarios de las fábricas, y
se ajustaban a los gustos de la época, de manera que el comprador diseñaba y especificaba los
requisitos, esto es, definía la calidad del producto para que el artesano u operario con sus
habilidades, lo fabricara. De esta forma, existía una estrecha comunicación entre el fabricante
del producto y el cliente, que permitía que el artículo fabricado cumpliera de forma completa
los deseos del comprador. Por consiguiente, la calidad continuaba dependiendo y era cuidada
individualmente por el artesano u operario.
Administración científica - II Guerra Mundial
A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos desaparece totalmente la comunicación
que existía entre fabricante y cliente y se inicia un proceso de división y estandarización de las
condiciones y métodos de trabajo. Aparece la visión de Frederick Winslow Taylor, que
implica la separación entre la planificación y la ejecución del trabajo con la finalidad de
aumentar la productividad. Este trascendental cambio provocó inicialmente un perjuicio en la
calidad del producto o servicio. Asimismo, con la producción en serie, siguiendo los principios
clásicos de organización científica del trabajo de Taylor, era fácil que se produjera un error
humano, que se olvidara colocar una pieza, o se entregara un artículo defectuoso. De esta
forma, surgieron los primeros problemas relacionados con la calidad en la industria.
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Como solución, se adoptó la creación de la función de inspección en la fábrica, encargando
ésta a una persona responsable de determinar qué productos eran buenos y cuáles malos,
eliminando a medida que este periodo iba avanzando la preocupación o responsabilidad de los
operarios por la calidad y traspasándola al inspector. No obstante, en ese momento la calidad
no era realmente un problema a considerar pues los mercados estaban poco abastecidos, por lo
que absorbían con avidez la mayor parte de los productos que se les ofrecían. Así, la calidad
en el ámbito de la empresa sólo comienza a estudiarse a principios del siglo XX, y se relaciona
con el término inspección, concepción que ha ido evolucionando hasta llegar a entenderlo
como prevención.
II Guerra Mundial - Década de los setenta
Finalizada la II Guerra Mundial, la calidad siguió dos caminos diferentes. Por un lado,
Occidente continuaba con el enfoque basado en la inspección. Por otro, se debe destacar a
Japón que comenzó una batalla particular por la calidad con un enfoque totalmente diferente al
occidental. A partir de 1950, en Japón se empieza a aplicar el control de calidad con una
amplia difusión de los métodos estadísticos, en Occidente su aplicación era más limitada. La
menor importancia que se le daba a las empresas occidentales se debía a que la calidad no era
considerada como un problema, puesto que se enfrentaba a un mercado de demanda donde sus
productos se vendían con facilidad. Hasta este momento, el control de calidad tenía un límite
ya que se centraba principalmente en la planta productiva. Sin embargo, las lecciones del Dr.
Juran sobre el arte del quality management y el significado de la calidad ampliaron el enfoque
más allá de la simple inspección de productos. Estas premisas básicas se escucharon en Japón,
pero no en EE.UU., por lo que la calidad empezó a ser una preocupación principalmente de la
administración de las empresas japonesas. De esta forma, se abrieron las puertas para el
establecimiento del control total de calidad en Japón tal como se conoce hoy en Occidente
ampliando así la visión de la calidad, centrada hasta ese momento en el producto. De esta
manera Japón, durante la década de los 50 comprendió que para no vender productos
defectuosos era necesario producir artículos correctos desde el principio.
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Por consiguiente, pese a que el control de calidad inicia con la idea de hacer hincapié en la
inspección, pronto se pasa a la prevención como forma de controlar los factores del proceso
que ocasionaban productos defectuosos. Las empresas japonesas entendieron que se
necesitaba un programa de control de calidad cuya aplicación fuera más amplia que la
considerada hasta el momento. Por mucho que se esforzara el departamento de producción,
sería imposible resolver los problemas de confiabilidad, seguridad y economía del producto si
el diseño era defectuoso o los materiales eran mediocres. Por lo tanto, para desarrollar un
producto de calidad era preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados
participaran en el control de la calidad. Esto significaba que quienes intervenían en la
planificación, diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes estaban en la
división de fabricación y en las divisiones de contabilidad y personal entre otras, tenían que
participar sin excepción. Por otro lado, Occidente, que todavía no se enfrentaba a una
competencia fuerte, seguía considerando la inspección como sinónimo de calidad.
La industria occidental, desde la II Guerra Mundial hasta los años setenta se había concentrado
en proporcionar de la manera más rápida posible la tecnología y el volumen creciente de
productos y servicios que una economía en continuo desarrollo exigía. Se usaban de forma
intensiva las técnicas de control de calidad basadas en la inspección del producto final para
determinar su idoneidad, por lo que eliminar o retrabajar el producto defectuoso eran la
práctica habitual. Las ineficiencias y el coste extra que este proceder ocasionaba era
simplemente repercutido al cliente, lo que no representaba un grave problema mientras la
economía siguiese creciendo. La consecuencia de estas evoluciones dispares fue que en Japón
se requerían menos horas y era más barata la fabricación de productos exactamente iguales
que en los países occidentales.
Década de los ochenta y noventa
Esta divergencia alcanza un grado máximo a mediados de los años setenta cuando
Occidente empieza a darse cuenta del liderazgo que iba consiguiendo Japón, propio no de un
milagro, sino de la construcción paso a paso de una cultura de calidad frente a la
estadounidense basada en la productividad.
11
Junto a esto, la crisis del petróleo alertó tanto de la necesidad del ahorro de energía como de la
necesidad de asegurar la calidad del producto para reducir el desperdicio y así los costes. De
esta manera, la competencia comienza a ser cada vez más fuerte, los mercados se globalizan y
la industria occidental, y particularmente la estadounidense, comienza a perder el liderazgo en
sectores donde durante décadas había disfrutado de una posición ventajosa (automóviles,
acero, semiconductores, ordenadores, etc.). En mercados que comienzan a estar saturados el
hecho de simplemente ofrecer un producto o servicio ya no garantiza el éxito. Ante
consumidores cada vez más informados y con una oferta variada la calidad se convierte en un
factor crítico. La prevención, en vez de la inspección, es el enfoque que se utiliza ahora como
se hiciera anteriormente en Japón. La calidad pasa a ser un requisito necesario para la
competitividad de la empresa. Así, los años ochenta y noventa son testigo del importante logro
conseguido durante décadas por los japoneses, de quienes se trata de importar soluciones. Esta
reflexión señala la importancia que vuelve a adquirir la comunicación entre empresa y cliente,
y que disminuiría de este modo el distanciamiento que ha existido durante buena parte del
siglo XX.
I.3.3 Precursores de la gestión de calidad
Walter Shewart
En palabras de Thor (1997, p. 25-29) Shewart nace el 13 de marzo de 1891 en New
Canton, Illionis. Graduado de la Universidad de Illionis con grado de Maestría y Doctorado en
física por la Universidad de California en Berkeley en 1917. La mayor parte de su carrera
profesional la ejerció como ingeniero en Western Electric de 1918 a 1924 y en los laboratorios
Bell Telephone como miembro del cuerpo técnico de 1925 hasta su retiro en 1956. Dio
cátedras sobre control de calidad y estadísticas aplicadas en la Universidad de Londres, el
Instituto Stevens de Tecnología, en la escuela de graduados del departamento de Agricultura
de Estados Unidos y en la India.
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Solicitado con frecuencia como consultor, Shewhart sirvió al Departamento de Guerra de
USA., las Naciones Unidas y el gobierno de la India, estuvo muy activo en el Consejo
Nacional de Investigación y en el Instituto Internacional de Estadística. Fue miembro
honorario de la Real Sociedad Estadística de Inglaterra, y de la Asociación de Estadística de
Calcuta. Fue miembro y Director del Instituto de Estadísticas Matemáticas, de la Asociación
Americana para el Avance de la Ciencia y formó parte de la Asociación Americana de
Estadística, miembro de la Sociedad Econométrica, del Instituto Internacional de Estadística y
de la Academia de Ciencias de Nueva York. Se desempeñó por más de 20 años como el
primer editor de la Serie "Estadísticas Matemáticas" publicada por John Wiley & Sons. De
fines de 1930 en adelante, los intereses de Shewhart se expandieron más allá de la Calidad
Industrial, a conceptos más amplios en ciencia e inferencia estadística. El título de su segundo
libro Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control (1939) hace la audaz pregunta
¿Qué pueden aprender la práctica estadística y la ciencia en general de la experiencia del
control de calidad industrial?
Adicionalmente, publicó numerosos artículos en revistas profesionales y muchos de sus
escritos se mantuvieron internamente en los Laboratorios Bell. Uno de éstos fue el histórico
memorando de mayo 16 de 1924, en el cual proponía las gráficas de control a sus superiores.
La propuesta de Shewhart a la estadística fue radicalmente diferente a la de muchos de sus
contemporáneos. Él poseía una fuerte visión operativa, ampliamente tomada de los escritos del
filósofo pragmático C. I. Lewis, que influyó su práctica estadística. En particular había leído
muchas veces el libro Mind and the World Order de Lewis. En 1932, impartió una conferencia
en Inglaterra bajo el patrocinio de Kart Pearson, sus ideas trajeron poco entusiasmo en la
tradición estadística inglesa. Los estándares británicos basados de nombre en su trabajo, son
de hecho seriamente divergentes en aspectos filosóficos y metodológicos en la práctica. Su
trabajo cotidiano lo condujo a formular el concepto estadístico de intervalos de tolerancia y a
proponer sus reglas para la presentación de datos. Shewhart visitó la India tres veces bajo el
patrocinio de P. C. Mahalanobis. Gracias a una de estas visitas, en la década de los 50's,
trabajó en colaboración con Genichi Taguchi. También visitó Japón. Murió en Troy Hills,
New Jersey, USA. en 1967.
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En 1938 su trabajo llamó la atención de los físicos W. Edwards Deming y Raymond T. Birge.
Los dos estaban profundamente interesados por el tema del error de medición en la ciencia y
habían publicado un documento de referencia en Reviews of Modern Physics en 1934.
Leyendo las ideas de Shewhart, escribieron a la editorial, para modificar totalmente sus
propuestas en los términos que Shewhart planteó. Un encuentro inició una larga colaboración
entre Shewhart y Deming que involucró el trabajo en productividad durante la Segunda Guerra
Mundial y el abanderamiento de Deming con las ideas de Shewhart en Japón de 1950 en
adelante. Deming desarrolló algunas de las propuestas metodológicas de Shewhart acerca de la
inferencia científica con el nombre Ciclo de Shewhart. Durante los 90's, el ingenio de
Shewhart fue redescubierto por una tercera generación de directivos industriales como el
enfoque Seis Sigma. La influencia de Shewhart en ASQ (American Society for Quality) fue
profunda. Poco antes de su muerte, enfatizó a sus miembros que ellos "extendieron el campo
más allá de mis visiones anteriores y vieron áreas de servicio que me complacen y sorprenden.
Espero que continúen."
Edwards Deming
Deming (1989, p. 25-29) menciona que su nacimiento fue el día 14 de octubre de 1900
en Sioux city, Iowa. Estudio en la Universidad de Wyoming ingeniería, recibió un Ph.d en
Física matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor.
Vivió la evolución de la calidad en Japón cuando era profesor de la Universidad de Nueva
York realizando estudios de censos y enseñando las técnicas de estadísticas. En 1942 aplicó en
varias empresas que trabajaban para la armada de los Estados Unidos, métodos estadísticos de
control de calidad, en 1946 fundó la ASQC (Asociación para Sistemas de Control de Calidad)
y participa como socio fundador, en 1947 participó en el censo de población de Japón, en 1950
la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) lo invita a colaborar en la enseñanza de
métodos estadísticos en Japón y asesora a la alta dirección de las empresas, en 10 años entreno
a más de 20, 000 ingenieros. De esta experiencia desarrolló sus famosos 14 puntos para que la
administración lleve a la empresa a una posición de productividad y competitividad.
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El método Deming consiste en 14 puntos complementados por: enfermedades mortales, y las
herramientas básicas: diagramas de flujo y de causa efecto, gráficas de Pareto y tendencia,
histogramas. Deming destacó por su impulso al uso del control estadístico de procesos para la
administración de la calidad; motivo a los administradores a tomar decisiones con base en
datos estadísticos y a evitar el sobrecontrol en los procesos. Promovió el cambio planeado y
sistemático a través del círculo de Shewhart, que la gente acabó con llamar círculo de Deming
que implican una nueva filosofía de negocios. Se busca la permanencia en el largo plazo, en la
que las decisiones se toman buscando la lealtad de los clientes, en vez de las utilidades a corto
plazo. Así también, busca rediseñar los trabajos y los métodos de supervisión para devolver al
trabajador la dignidad en su trabajo, al ser tomado en cuenta y valorada su capacidad para
participar en el cambio.
Hoy en Japón se le considera un héroe nacional por su contribución a la calidad japonesa. En
1951, la industria japonesa instituyó el Premio Deming a la Calidad, que se entrega a las
industrias destacadas con la mejora en su calidad, y a las personas que contribuyen a
desarrollar el conocimiento de la calidad y confiabilidad de los productos. En 1960, el
Emperador de Japón lo reconoció con la Segunda Orden del Tesoro Sagrado, uno de los
máximos honores imperiales. Su prestigio está muy relacionado con el éxito de la industria
japonesa, del cual es considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes conferencias
en 1950 a los líderes empresariales japoneses, logró un cambio en su mentalidad
administrativa y los convenció de que la calidad era un arma estratégica.
Joseph M. Juran
El Dr. Joseph M. Juran (1989, p. 30-35) nació el 24 de diciembre de 1904 en Braila,
ahora parte de Rumania. En 1912 emigra junto a su familia a Estados Unidos; en 1920 ingresa
a la Universidad de Minnesota y en 1924 se gradúa en ciencias de la ingeniería eléctrica e
inicia su trabajo para Western Electric Co. Ciertamente el trabajo de Juran es abundante en
características para sus “clientes” de todo el mundo. En 1937, Juran conceptualizo el principio
de Pareto.
15
Escribió un trabajo que es la norma de referencia en Control de Calidad, el Manual de Control
de Calidad que se publicó por primera ocasión en 1951 y actualmente se encuentra en la cuarta
edición. En 1954 dio un ciclo de conferencias a los gerentes japoneses que les ayudo a
establecer la ruta de calidad, juntando los conceptos de control de calidad con la mejora de
calidad. Fue el primer libro que describió paso a paso la secuencia para la mejora. Un proceso
que se ha convertido en las bases de la iniciativa en calidad en todo el mundo. Aunque Juran
minimiza el valor de sus conferencias en Japón, los propios japoneses no lo hacen.
Aproximadamente 30 años después de su primera visita, el emperador Hirohito le otorgó el
más alto reconocimiento japonés que puede darse a un extranjero, la “Orden del Tesoro
Sagrado” por su contribución al desarrollo del control de calidad en Japón y la promoción de
la amistad entre los Estados Unidos y el Japón. Con la publicación del Managerial
Breakthrough en 1964, se amplió aún más la esfera de influencia de Juran y se convirtió en
una autoridad reconocida para los gerentes generales, además de los gerentes de calidad,
quienes confiaban en el como una fuente de conocimiento y guía.
Gradualmente Juran se convirtió en un analista profundo de los desarrollos y tendencias en el
campo de la teoría y práctica administrativa. A principios de 1966, Juran advirtió a los
empresarios de occidente que “los japoneses están a la cabeza por el liderazgo mundial en
calidad y lo lograrán en dos décadas”. En 1969 identificó la creciente dependencia de la
sociedad tecnológica de un control de calidad efectivo. Frecuentemente se refiere a las
“Barreras de Calidad” como nuestra mejor protección por el incumplimiento de la calidad. En
1979, después de 28 años de lo que Juran llama “una dichosa vida como consultor,
conferencista y autor internacional” fundó el Instituto Juran, para crear nuevas herramientas y
técnicas y promover sus ideas. En este sentido la primera acción realizada fue la serie de
videoprogramas “Juran y la mejora en calidad” la “Trilogía de calidad” publicada en 1986
identifica un tercer aspecto de la administración por calidad- la planeación por calidad.
Además de estos logros Juran ha sido un maestro y conferencista, en la Universidad de Nueva
York y en la Sociedad Americana de Administración (AMA).
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Ha trabajado como consultor de negocios y organizaciones en 40 países, y ha hecho otras
contribuciones a la literatura en más de 20 libros y cientos de publicaciones diversas,
traducidas a 17 idiomas, así como docenas de videoprogramas de entrenamiento.
Armand V. Feigenbaum
Feigenbaum (1991, p. 47-50) nace en 1920, fue el tercero de los principales expertos
norteamericanos en temas de calidad que visito Japón en la década de 1950 como Director
General de la compañía General Electric En 1956 introdujo por primera vez la frase “control
de calidad total” y público un libro con ese título. Fue el primer autor en visualizar la idea de
que la calidad no solo se centra en el proceso productivo sino en todas las funciones
administrativas de la organización integrando así los conceptos de la teoría general de sistemas
de calidad. Feigenbaum coincide la idea de calidad como un modo de vida corporativa, un
modo de administrar una organización. Control de Calidad Total es un concepto que abarca
toda la organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.
Feigenbaum defiende la inclusión de todas las funciones dentro del proceso de calidad, no
solamente el área de fabricación. La idea es incorporar la calidad en una etapa temprana en
lugar de confiar en el control y la inspección del proceso en otros puntos más avanzados de la
línea. Su concepto de Control Total de Calidad amplía la función administrativa para que
incluya la medición y el control de calidad en todas las etapas, desde la especificación del
cliente y las ventas, pasando por el diseño, ingeniería y montaje, hasta el envío al cliente. En
Total Quality Control, publicado en 1983 manifiesta que: La calidad es, en su esencia, un
modo de dirigir la organización. Feigenbaum considera que la calidad se ha convertido en la
única y más importante fuerza que lleva la éxito de la organización y al desarrollo de la
compañía en los mercados nacionales e internacionales. Feigenbaum enseña que la gestión
eficaz de los factores que afectan ala calidad significa que los procedimientos de control deben
estar presentes a lo largo y ancho de todo el proceso de producción o servicio.
17
En Quality Control: Principales, Practices and Administration, feigenbaum define el control
de calidad como: un sistema eficaz para coordinar los esfuerzos de mantenimiento de la
calidad y de mejora de la calidad de los diversos grupos de una organización de tal modo que
posibiliten la producción a los niveles más económicos que permitan la plena satisfacción del
cliente. Destaca que la calidad no significa lo mejor sino lo mejor para la utilización por el
cliente y el precio de venta. El control se considera un instrumento de gestión con cuatro
pasos: Determinación de normas de calidad, evaluación de la conformidad con estas normas,
actuación cuando las normas se rebasen, y planificación para la mejora de las normas.
Feigenbaum argumenta que las técnicas estadísticas deberían utilizarse en cualquier ocasión y
cualquier lugar en que resultasen útiles, pero que solamente son una parte del sistema general
del control administrativo de la calidad y que no son el propio sistema en sí.
Phillip B. Crosby
Como lo menciona Harrington (1987, p. 21-23) Crosby nació en 1926, conocido por su
concepto de Cero defectos, fue Gerente de calidad en Martín Marietta por 8 años, y Presidente
y Director de Philip Crosby Associates Inc., fundada en 1979. Crosby, se ha distinguido por
ser un excelente vendedor de los conceptos de calidad total en las empresas. Presidente de su
propia empresa de consultoría y del Colegio de Calidad en Winter Park, Florida, se inició
como inspector de calidad, y trabajó con la compañía telefónica ITT ( International Telephone
and Telegraph Corp.) como Director de calidad y Vicepresidente corporativo, responsable de
la calidad de todas las dependencias de la compañía en todo el mundo. En 1979 publicó su
libro “La calidad es gratis”, en el cual concibe el gasto para asegurar la calidad de un producto,
como la inversión de mayor rentabilidad que una compañía puede hacer, de tal forma que la
calidad se paga sola con sus beneficios. De aquí su afirmación de que la calidad no cuesta, es
gratis. Crosby dice que “hacer las cosas bien la primera vez” no añade costo al producto o al
servicio; pero, si hacen mal, hay que corregirlas posteriormente. Y esto si representa costo
extra para el productor y el cliente.
18
Según sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administración de la calidad
gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por calidad inferior,
pago de garantías y daños a los clientes, y otros costos relacionados con la mala calidad.
Sostiene que la calidad no sólo es responsabilidad del departamento de calidad o el de
producción, sino de todos los empleados de la organización. La calidad empieza con la gente,
no con las cosas. Mas adelante, Crosby publico “Calidad sin lágrimas”, en el cual explica
como el involucramiento de toda la organización en el proceso de calidad se resume en trabajo
en equipo. De tal forma, los problemas de calidad en un área específica se convierten en
problemas de toda la organización, rompiéndose las barreras interdepartamentales. Para
Crosby, la calidad es principal responsabilidad de los directivos y de todos los empleados de la
organización, desde el más alto hasta el más bajo nivel.
Jan Carlzon
Cottle (1991, p. 98-100) menciona que Carlzon nace en Nykoping, Suecia en 1941.
Después de recibir su maestría en economía de la Escuela de Estocolmo en 1967; se unió a
Vingresor, la más grande operadora turística de Suecia, empezó como gerente de producción y
posteriormente gerente de mercado. En 1974, cuando las promociones turísticas atravesaban
por una espiral debido a la primera crisis energética, se le nombro director administrativo de
Vingresor a la edad de 32 años y rápidamente se revirtió el declinamiento económico de la
compañía. En 1978 era el director administrativo de Linjeflyg , la mayor aerolínea nacional de
Suecia, en 1981 tomo el control de la residencia de SAS y la jefatura oficial ejecutiva del
consorcio nacional de aerolíneas de Dinamarca, Noruega, y Suecia. Ambas Linjeflyg y SAS se
han convertido en fuertes líderes. Es conocido como uno de los especialistas en calidad más
importantes en el área de servicios. Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir
de este desarrollo un programa de administración de la calidad, para empresas especialmente
de servicios.
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Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con sus
clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio.
La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda
la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el
cliente. La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el
cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”. Una persona sin
información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal vez no
sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. No importa que tan grande o
importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el empleado que se encuentra
frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario.
Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro
de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la
calidad a través de la gente. Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones,
saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían
ocultos. A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le gusta ser
tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente único diferente a todos los
demás, por eso el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las
políticas de que todos los clientes son iguales, por que el mejor que nadie sabrá que cada uno
es distinto y tienen distintas necesidades.
Kaoru Ishikawa
Ishikawa (1994, p. 112-115) menciona sus generales: Teórico de la administración de
empresas japonés, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa
tradición industrial, Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939.
De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área
de ingeniería de la misma universidad. A partir de 1949 participó en la promoción del control
de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones
comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra.
20
En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization), asociación internacional
creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se
incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue
además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón. Ishikawa explicó el interés y
el éxito de los japoneses en la calidad basándose en la filosofía del kanji (escritura de letras
chinas), puesto que la dificultad de su aprendizaje favorece los hábitos de trabajo preciso. La
base filosófica de sus ideas es de tipo roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se
implica positivamente con aquello que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo
productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad
humana.
El taylorismo y fordismo, base técnica de los modelos occidentales vigentes en ese momento,
se desarrollaban a partir de concepciones en las que el hombre es malo por naturaleza; el
trabajador era reducido a un objeto desechable, a un robot que cumplía las órdenes de los
jefes. Para romper esa dinámica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los obreros
como personas: solamente así los trabajadores tendrían interés en mejorar la calidad y la
producción. De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el
control de calidad, destaca su conocido Diagrama causa-efecto (también llamado "Diagrama
de espina de pescado" por su forma) como herramienta para el estudio de las causas de los
problemas. Se fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la calidad
raramente tienen causas únicas, sino que suele haber implicados en ellos, de acuerdo con su
experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que encontrar esta multiplicidad de causas y
colocarlas en el diagrama, formando así grupos de causas a las que se aplicarán medidas
preventivas.
Genichi Taguchi
Según Joiner (1995, p.135-137) Taguchi nace en Japón el 1 de enero de 1924,
graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu en la carrera de ingeniería textil, y
más tarde recibió el doctorado en la Universidad Kyushu en 1962.
21
Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio
Japonés; más tarde trabaja en el ministerio de salud pública (aquí condujo el primer estudio
nacional sobre salud y nutrición) y en el Institute of Statical Mathematics. Sin embargo, su
principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL)
de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfoco a la mejora de la
productividad en la investigación y desarrollo. Posterior a esto, es profesor para la Universidad
Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas importantes como Toyota Motors y Fuji
Films. Es miembro de la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association
for Applied Statics y la Central Japan Quality Control Association. Entre sus publicaciones
destacan Introduction to Quality Engineering, System of experimental designs, Robust
Engineering, y The Mahalanobis- Taguchi System. Ha recibido el premio Deming en cuatro
ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda
púrpura al avance tecnológico y económico por el emperador Akihito. Luego de la segunda
guerra mundial, los fabricantes japoneses tuvieron que luchar para sobrevivir con recursos
muy limitados.
De no haber sido por las mejoras de Taguchi, el país quizás no hubiera alcanzado el éxito que
logró más tarde. Taguchi revolucionó el proceso de producción en Japón a través del ahorro de
costos y su relación con la calidad. El entendió, como muchos otros ingenieros, que todo el
proceso de producción era afectado por influencias externas. Sin embargo se dio cuenta de que
sí podía identificar este ruido a través de métodos que tendrían grandes efectos sobre la
variabilidad de la calidad de los productos. Una de sus principales contribuciones a la mejora
de calidad fue “The loss function”, una ecuación que cuantificaba el descenso del valor
percibido por el cliente a medida que caía la calidad del producto. Fue la primera persona que
igualó calidad con costo. La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la
aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en
el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la
experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños
robustos y baratos para la fabricación en serie.
22
Shigeo Shingo
Bennis (1997, p.13-17) menciona que Shingo nace en Saga Japón y se gradúa de
ingeniero mecánico en el Colegio Técnico de Yamanaski en 1930. Fue empleado por la
fábrica ferroviaria Taipei en Taiwan en donde conoció la administración científica. En 1945
llegó a ser un profesional de la consultoría administrativa con la Asociación de
Administración de Japón. Mas tarde fue administrador del Departamento de Educación del
departamento de Computación de la oficina de Fukioko. En 1951 conoció y aplicó por primera
vez el control de calidad estadístico. En 1955 tomó a su cargo las áreas de Capacitación e
Ingeniería Industrial en la Toyota Motor Company, para capacitar tanto a empleados como a
proveedores de 100 compañías. Ahí conoció a Taiichi Ohno, el director de Producción de
Toyota, y juntos desarrollaron una serie de innovaciones en el campo de la administración de
la producción, a las cuales se les llama “el sistema de producción de Toyota”.
De 1956 a 1958, en la compañía Mitsubishi Heavy Industries en Nagasaki, Shingo fue
responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de súper tanques de 65000 toneladas,
de cuatro meses a dos meses. Esto establece un nuevo record mundial en la construcción de
barcos que cambió el sistema de expansión de cada astillero en Japón. En 1959 deja la
Asociación de Administración de Japón y estableció el Instituto de la Administración para la
Mejora, quedando el como presidente. En 1970 se le galardonó con la condecoración de la
cinta amarilla por sus servicios en la mejora de producción, y elaboró el sistema “SMED”
(cambio rápido de datos en un minuto), que forma parte del sistema justo a tiempo. Sus
contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y
diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura van en sentido
opuesto a las tradicionales. Tal es el caso del concepto de “jalar” la producción en vez de
“empujar”, y sus premisas de parar toda la producción cuando aparece un defecto, hasta dar
con la causa y eliminarla. Muchas personas que estudian sus métodos superficialmente no
creen en ellos, piensan que disminuyen la producción, sin embargo, Shingo tiene una de las
pruebas más contundentes del beneficio de sus métodos: Toyota, el sinónimo de calidad y
competitividad mundial de la industria automotriz.
23
Yoshio Kondo
Bennis (1997, p. 35-37) menciona que Kondo ha sido nombrado el miembro honorario
número 23 de la ASQ (American Society for Quality); la cita es: “Por su excepcional
contribución a la comunidad global de calidad como un líder pensante en el campo de la
motivación humana y de la gestión del control de calidad además por su ejemplar dedicación
personal a promover la calidad en el mundo”. Kondo es un emisario de la calidad global para
la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE), formalmente esta posición se la dio el
gurú de calidad Kaoru Ishikawa. Kondo es profesor emerito de la Universidad Kyoto en Kyoto
Japón. Previamente a su retiro en 1987, en donde fungió como profesor y decano de la
facultad de ingeniería en la universidad de Kyoto. También trabajo para el Instituto de
Tecnología de Massachussets durante 2 años de tiempo sabático. Su principal interés es la
motivación humana, la creatividad, liderazgo, y participación en el campo de la gestión de
calidad.
Kondo ha publicado más de 500 artículos así como docenas de libros, dos de los cuales son:
Human Motivation: A Key Factor for Management y Companywide Quality Control: Its
Background and Development – que han sido traducidos al idioma inglés. Kondo es
formalmente presidente de la Sociedad Japonesa para el Control de Calidad, consultor de
JUSE, miembro del comité del Premio Deming, y consultor de los círculos de calidad en
Japón. También ha servido como presidente y oficial de la Academia Internacional de Calidad.
Ha sido dos veces recipiendario de la prensa Nikkei para el premio de la literatura del Control
de calidad; ha recibido el Premio Deming por JUSE, el premio de la ciencia por parte del
Instituto Americano de Ingenieros Mineros, Metalúrgicos y Petroleros; además del premio
Tanigawa-Harris del Instituto de Medallas Japonesas. La mención honorífica de Kondo por
parte de la ASQ incluye los premios Grant, Lancaster, Ishikawa, y la medalla de servicio
distinguido. Bennis (1997)
24
I.4 Revisión de antecedentes
El proceso de diseño en proyectos de ingeniería. Grech (2002, p. 45-47)
El proceso de diseño es una guía general de los pasos que pueden seguirse para dar al
ingeniero cierto grado de dirección para la solución de problemas. Los diseñadores emplean
un gran número de combinaciones de pasos y procedimientos de diseño, pero no se puede
decir que haya una combinación óptima. El seguir las reglas estrictas del diseño no asegura el
éxito del proyecto y aún puede inhibir al diseñador hasta el punto de restringir su libre
imaginación. A pesar de esto, se cree que el proceso de diseño es un medio efectivo para
proporcionar resultados organizados y útiles. Las etapas del proceso de diseño son:
Identificación del problema. Ideas preliminares. Perfeccionamiento. Análisis. Decisión.
Realización. Identificación del problema: es importante en cualquier actividad constructiva,
dar una definición clara de los objetivos para así tener una meta hacia la cual dirigir todos los
esfuerzos. La identificación de la necesidad de un diseño se puede basar en datos de varios
tipos: estadísticas, entrevistas, datos históricos, observaciones personales, datos
experimentales o proyecciones de conceptos actuales.
Definir es establecer los límites; es delimitar el problema y el alcance de la solución que está
buscándose. Es indicar lo que se quiere hacer y a dónde no se quiere llegar. Definir un
problema es la parte más complicada en el proceso de diseño; una equivocación a esta altura
representa un enorme error al final. Esto se puede lograr de la siguiente manera: Comprensión
del problema: efectuar entrevistas, informes. Recopilación de datos: realizar encuestas,
efectuar mediciones. Analizar los datos: comprobar hipótesis, establecer relaciones causa-
efecto. Formulación del problema: sintetizar de la mejor forma todo lo hallado. Ideas
preliminares. Una vez que se ha definido y establecido el problema en forma clara, es
necesario recopilar ideas preliminares a partir de las cuales se pueden asimilar los conceptos
del diseño. Esta es probablemente la parte más creativa en el proceso de diseño. Puesto que en
la etapa de identificación del problema solamente se han establecido limitaciones generales, el
diseñador puede dejar que su imaginación considere libremente cualquier idea que se le
ocurra.
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Estas ideas no deben evaluarse en cuanto a factibilidad, puesto que se las trata con la
esperanza de que una actitud positiva estimule otras ideas asociadas como una reacción en
cadena. El medio más útil para el desarrollo de ideas preliminares es el dibujo a mano alzada.
Perfeccionamiento del problema: La etapa de perfeccionamiento es el primer paso en la
evaluación de las ideas preliminares y se concentra bastante en el análisis de las limitaciones.
Todos los esquemas, bosquejos y notas se revisan, combinan y perfeccionan con el fin de
obtener varias soluciones razonables al problema. Deben tenerse en cuenta las limitaciones y
restricciones impuestas sobre el diseño final. Los bosquejos son más útiles cuando se dibujan a
escala, pues a partir de ellos se pueden determinar tamaños relativos y tolerancias y, mediante
la aplicación de geometría descriptiva y dibujos analíticos, se pueden encontrar longitudes,
pesos, ángulos y formas. Estas características físicas deben determinarse en las etapas
preliminares del diseño, puesto que pueden afectar al diseño final. Análisis: El análisis es la
parte del proceso de diseño que mejor se comprende en el sentido general.
El análisis implica el repaso y evaluación de un diseño, en cuanto se refiere a factores
humanos, apariencia comercial, resistencia, operación, cantidades físicas y economía dirigidos
a satisfacer requisitos del diseño. Gran parte del entrenamiento formal del ingeniero se
concentra es estas áreas de estudio. A cada una de las soluciones generadas se le aplica
diversos tamices para confirmar si cumplen las restricciones impuestas a la solución, así como
otros criterios de solución. Aquellas que no pasan estos controles son rechazadas y solamente
se dejan las que de alguna manera podrían llegar a ser soluciones viables al problema
planteado. Decisión: La decisión es la etapa del proceso de diseño en la cual el proyecto debe
aceptarse o rechazarse, en todo o en parte. Es posible desarrollar, perfeccionar y analizar
varias ideas y cada una puede ofrecer ventajas sobre las otras, pero ningún proyecto es
ampliamente superior a los demás. La decisión acerca de cual diseño será el óptimo para una
necesidad específica debe determinarse mediante experiencia técnica e información real.
Siempre existe el riesgo de error en cualquier decisión, pero un diseño bien elaborado estudia
el problema a tal profundidad que minimiza la posibilidad de pasar por alto una consideración
importante, como ocurriría en una solución improvisada.
26
Realización: El último paso del diseñador consiste en preparar y supervisar los planos y
especificaciones finales con los cuales se va a construir el diseño. En algunos casos, el
diseñador también supervisa e inspecciona la realización de su diseño. Al presentar su diseño
para realización, debe tener en cuenta los detalles de fabricación, métodos de ensamblaje,
materiales utilizados y otras especificaciones. Durante esta etapa, el diseñador puede hacer
modificaciones de poca importancia que mejoren el diseño; sin embargo, estos cambios deben
ser insignificantes, a menos que aparezca un concepto enteramente nuevo. En este caso, el
proceso de diseño debe retornar a sus etapas iniciales para que el nuevo concepto sea
desarrollado, aprobado y presentado.
Sistemas de gestión de la calidad ISO 9000:2000- Fases de la metodología para la
implantación del Sistema de Gestión de Calidad basado en las Normas Internacionales ISO
9000. Aguilera (2000, p. 1-4)
En una organización es necesaria la implantación de un Sistema de Gestión de la
Calidad certificado porque los clientes lo exigen, le proporciona confianza en la calidad de la
realización del servicio solicitado. La empresa de proyectos, para la que se realiza la mayor
parte de los servicios de investigaciones ingeniero geológicas se encuentran certificadas
además de la existencia de otros competidores certificados en la nación cubana. Por otra parte,
los clientes extranjeros que han trabajado y trabajan en inversiones dentro de cuba también lo
exigen. El desarrollo de las actividades es: Diagnóstico de la actividad, diseño y proyección
del Sistema de Gestión de la Calidad, documentación, implantación, revisión y evaluación,
certificación y seguimiento.
Diagnóstico de la actividad.
En la organización es necesaria la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad
certificado porque los clientes lo exigen, le proporciona confianza en la calidad de la
realización del servicio solicitado. Es bueno aclarar algunos aspectos importantes: La
organización ha sido rectora en la realización de los servicios de investigaciones ingeniero
geológicas en el país por más de 40 años, no han existido quejas en cuanto a la calidad de los
servicios, se cuenta con un personal altamente calificado y de gran experiencia, en etapas
27
anteriores se había trabajado en la elaboración de la documentación del Sistema de Gestión de
la Calidad y se había recibido alguna capacitación, aunque insuficiente.
Diseño y proyección del Sistema de Gestión de la Calidad.
Como se explico, existía una cierta cultura al respecto y se había escrito mucha
documentación y alguna estaba implantada, además se tenía designado a un representante de la
Dirección y formado un Grupo Gestor con representantes de todas las áreas, que se reunían
semanalmente, se decidió por la Dirección de la Empresa Nacional hacer un nuevo diseño y
elaborar documentos que sirvieran para toda la organización en las diferentes provincias del
país, de esta forma se planificaron encuentros de los representantes y especialistas de mayor
experiencia de todas las provincias, se recibió capacitación interna y de manera conjunta se
elaboró la documentación general. La documentación técnica se elaboró por el personal del
área implicada en la certificación. Este personal se capacitó internamente. Se implantó el
Sistema de Gestión de la Calidad, se formaron auditores internos de la Calidad, se realizaron
varias auditorias internas con el personal de la entidad y de otras provincias mediante el
intercambio de auditores.
Documentación
Se elaboró la siguiente documentación: Manual de la Calidad. (Política y Objetivos de
la Calidad de la Organización. Mapa de Procesos), Procedimientos Mandatorios,
Procedimientos Específicos, Procedimientos e Instrucciones Técnicas, Instrucción Técnica
General, y Carpeta de Procesos con fichas independientes.
Implantación
Se capacito a todo el personal, de forma general en conferencias y de manera directa al
personal de las áreas implicadas mediante cursos, seminarios, talleres, conferencias, etc, con
evaluaciones y certificados para su expediente. El consejo de dirección se capacitó de esta
forma. Cada Departamento, Área, Equipo de la organización implantó la documentación que
le correspondía, es decir Ingeniería Geológica, Ingeniería y Desarrollo, Recursos Humanos,
28
Economía y Finanzas, Comercial, Perforación, Laboratorio de Mecánica de Suelos, Brigada de
Mantenimiento y Reparación de Equipos, Brigada de Servicios Generales, Informática,
Laboratorio de Metrología. Se implantó el Sistema de Gestión de la Calidad en la medida que
se elaboraba la documentación.
Revisión y evaluación.
Ejecución de varias auditorias internas con el personal de la entidad, auditorias con
personal de otras provincias mediante el intercambio de auditores, revisiones por la dirección a
toda la organización.
Certificación y seguimiento
Se solicitó la certificación de los servicios de investigaciones ingeniero geológicas a la
Oficina Nacional de Normalización, acreditada para estos servicios dentro del país. La Oficina
Nacional de Normalización revisó toda la documentación acorde con la Norma ISO
9001:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Se recibe la auditoria por una
tercera parte, es decir la Oficina Nacional de Normalización y dejan algunos señalamientos. Se
recibe la auditoria de cierre de forma satisfactoria. Posteriormente es aprobada por el Comité
de la Oficina Nacional de Normalización la Certificación del Servicio de Investigaciones
Ingeniero Geológicas según la Norma NC ISO 9001:2001 en la Unidad de Investigaciones de
la Provincia de la Empresa Nacional de Investigaciones Aplicadas, adscrita al Ministerio de la
Construcción de la República de Cuba.
29
II. DESARROLLO TEMÁTICO
II.1 Diseño del proceso
Con respecto al diseño de procesos Hougen (1977) menciona, un proceso es una serie
de pasos de acción y decisión que conducen al desarrollo de un proyecto desde su concepción
hasta su construcción. Fase importante del proceso de la ingeniería es la búsqueda de nuevos
objetivos para sus aplicaciones; averiguar los deseos de las personas a las que puede dar
satisfacción la ingeniería. Los deseos de las personas pueden ser resultado de consideraciones
lógicas pero con mayor frecuencia son resultado de impulsos emocionales. Las necesidades
básicas para conservar la existencia física, en términos de calorías de nutrición, vestido y
alojamiento, son limitadas y determinables con un buen grado de certeza pero las necesidades
que proceden de impulsos emocionales no parecen tener límite.
En general el diseño de procesos necesita de la evaluación de proyectos para dar satisfacción a
las necesidades de los clientes, Baca (2001) menciona que la evaluación de proyectos es una
actividad esencial y constituye pasos prominentes en el desarrollo de cada proceso, en este
caso en específico un proceso químico. Evaluar es estudiar 3 niveles de profundidad para
determinar la viabilidad de un proceso que enmarcan desde cálculos globales de inversiones,
investigación de mercado, hasta canales comerciales; en la figura 1 de los anexos se muestra el
proceso de evaluación y los componentes de cada nivel. Por igual los procesos de ingeniería
química presentan múltiples posibilidades alternas de diseño. El valor y la exactitud de un
diseño dependen de la diligencia, creatividad e intelecto dedicados a ello. El diseño
fundamentado en la evaluación de proyectos, permite conocer la viabilidad técnica, económica
y de mercado, siendo base para decidir la realización de alguna inversión.
30
Las características más notables dentro del diseño de procesos son: enfoque práctico, amplia
aplicación y criterio integrador. El realizar un diseño de procesos se puede describir como un
plan, y su evaluación permite conocer su rentabilidad económica y social, incluso que asegure
la resolución de una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable. Por tanto,
siempre que exista una necesidad humana de un bien o servicio habrá necesidad de invertir,
pues hacerlo es la única forma de producir un bien o servicio. Las inversiones inteligentes
requieren una base que la justifique, dicha base es un proceso bien estructurado y evaluado
que indique la pauta que debe seguirse. Para tomar una decisión sobre un proceso es necesario
que este sea sometido a un análisis multidisciplinario de diferentes especialistas, aunque no se
pueda hablar de una metodología rígida que guíe la toma de decisiones sobre un proceso, y
debido a la diversidad de procesos y sus diferentes aplicaciones, sí es posible afirmar
categóricamente que una decisión debe estar basada en el análisis de un sinnúmero de
antecedentes aplicando una metodología lógica que abarque la consideración de todos los
factores que participan y afectan al proceso.
El hecho de realizar un análisis que se considere lo más completo posible, no implica invertir,
dinero exento de riesgo. El futuro siempre es incierto y por esta razón el dinero siempre se
arriesgara. La toma de la decisión de la inversión del proceso debe recaer en grupos
multidisciplinarios que tengan información sustentable. La evaluación depende en gran
medida del criterio adoptado acorde con el objetivo general del proceso, en los tiempos
actuales de crisis, el objetivo principal puede ser que la empresa sobreviva, mantener el mismo
segmento del mercado, diversificar la producción. Por tanto, la realidad económica, política,
social, y cultural de la entidad donde se piense invertir, marcara los criterios que se seguirán
para realizar la evaluación adecuada, independientemente de la metodología empleada. Los
criterios y la evaluación son, por tanto, la parte fundamental de todo diseño de procesos.
Aunque cada estudio de inversión es único y distinto, la metodología que se aplica en cada
uno de ellos tiene la particularidad de adaptarse a cualquier proceso.
31
Se puede aplicar la evaluación de proyectos en: instalación de una planta totalmente nueva,
elaboración de un nuevo producto de una planta ya existente, ampliación de la capacidad
instalada o creación de sucursales, sustitución de maquinaria por obsolescencia o capacidad
insuficiente, esta evaluación describe el proceso global y las interrelaciones de un estudio de
factibilidad, el estudio no decide por sí mismo, sino que provee las bases para decidir, ya que
hay situaciones de tipo intangible, para las cuales no hay técnicas de evaluación. (Shreve. et
al., 1977). La estructura general de la evaluación de proyectos se alinea con los elementos del
diseño de procesos, lo que permite analizar su desempeño si se aplica gestión de calidad. Se
mencionara que todo empieza con una idea. Lo que implica la integración metodológica y
multidisciplinaria del trabajo trascendental, es decir, que se realiza con ingenio para tomar
decisiones importantes, y que se hacen a partir de un conjunto de datos inexactos, y difusos
que se encuentran en el medio de estudio. Producir bienes y/o servicios, debe tener una sólida
base como la evaluación, ya que desarrollar proceso depende de la decisión que se tome sobre
la realización física del proyecto. Guthrie (1969).
El diseño de procesos provee las bases para decidir como lo muestra el anexo 1 se estiman los
controles más importantes en una actividad de diseño y que de forma tabulada hacen fácil su
referencia. Evaluar precisa factores con un contenido relevante, y es esencial en la satisfacción
de necesidades con máximo rendimiento. Esta evaluación proporciona información veraz y
directa acerca de lo que se debe hacer en el nuevo proyecto con el fin de tener el máximo de
probabilidades de éxito para inicio del nuevo producto cuando salga a la venta. Decidir
realizar un diseño equivale a definir el problema, necesidades y fuentes de información, diseño
de recopilación y tratamiento estadístico de los datos, procesamiento y análisis de datos, y un
informe. Cabe mencionar que el producto en una forma general es un bien de consumo
intermedio (industrial) y bienes de consumo final, con esto se procede según a la naturaleza y
uso especifico del producto.
32
II.1.1 Naturaleza y función del diseño de proceso
El hombre busca continuamente la satisfacción de sus necesidades, al hacerlo, renuncia
a ciertos bienes para obtener otros que considera de mayor valor. Este es esencialmente un
proceso económico en el cual el objetivo es la maximización del rendimiento económico. La
ingeniería es primordialmente una actividad de producción que surge para satisfacer las
necesidades humanas. Su objetivo es obtener el mayor resultado final por cada unidad de
gastos en recursos. La satisfacción de necesidades en el ámbito económico y los proyectos de
ingeniería están asociados por el proceso de producción o construcción. El proceso de
ingeniería utilizado desde el reconocimiento de la necesidad humana particular hasta cuando
se le da satisfacción, puede dividirse en numerables actividades que pondremos en relación
con las ideas antes expresadas. La fase importante del proceso de la ingeniería es la búsqueda
de nuevos objetivos para sus aplicaciones; se trata de averiguar los deseos de las personas a
que puede dar satisfacción la ingeniería.
En el campo de la invención el éxito no es el resultado directo de la fabricación de un nuevo
dispositivo; por el contrario su capacidad depende de la satisfacción de las necesidades
humanas. Determinar los objetivos del proceso de ingeniería requiere no sólo conocimientos
de las limitaciones de la capacidad de la ingeniería, incluso de conocimientos generales de
psicología, política y economía. Además de otros aspectos relacionados con la comprensión de
la naturaleza humana. Se reconoce que un conocimiento de estas áreas es útil o esencial en la
mayoría de las ramas de la ingeniería moderna. La función del diseño de procesos es
determinar las consideraciones de posibilidad técnica, costo y comercialización a través de una
evaluación de proyectos, ingrediente esencial en la satisfacción de necesidades con máximo
rendimiento económico. Normalmente es posible obtener un resultado deseado por diferentes
medios, cada uno de los cuales es factible desde el punto de vista físico. Siendo el más
deseable el que se realice a menor costo. (Perry. et. al., 1973)
33
II.1.2 Perfil o gran visión
En principio, los procedimientos, métodos e instrucciones para utilizar en un proyecto
o contrato comprenderán documentos de la empresa, modificados cuando sea necesario para
adaptarlos a requisitos específicos del contrato. Se debe desarrollar y presentar una
introducción, la cual debe contener una breve reseña histórica del desarrollo y los usos del
producto, además de precisar cuáles son los factores relevantes que influyen directamente en
el consumo, se recomienda ser breve, pues los datos aquí anotados solo servirán como
introducción al tema y al estudio. Se comprenderá el proceso a partir de fuentes de
información como: enciclopedias químicas, texto clásicos que contienen estudios de todos los
procesos establecidos en ingeniería química, de utilidad para procesos químicos o industriales
no familiares; guías tradicionales de la literatura técnica y de investigación, artículos
publicados en relación con productos o procesos particulares, revistas, monografías, y
consultores. La siguiente parte es situar en que condiciones económicas o sociales se diseñara,
aclarando básicamente por que se pensó en emprenderlo.
Cada ingeniero a cargo puede variar el principio de su evaluación ya que puede partir desde
documentación existente de la necesidad ha satisfacer o desde un estudio de mercado; en esta
monografía el orden es desde la documentación existente (perfil), además de mencionar a que
persona o entidades beneficia, que problema especifico resolverá, si se pretende elaborar
determinado articulo solo porque es una buena opción de inversión, sin importar los beneficios
sociales o nacionales que podría aportar. En este apartado de gran visión deberán especificarse
los objetivos de estudio y los del proceso; básicamente deben contener: verificación de que
existe un mercado potencial insatisfecho y que es viable, desde el punto de vista operativo,
demostrar que tecnológicamente es posible producirlo, demostrar que es económicamente
rentable, estos objetivos están en función de las intenciones de los interesados. Es valioso
limitar las opciones de acuerdo a: idea del proyecto, análisis del entorno, detección de
necesidades. Además de la preferencia de localización de la planta, tipo de productos
primarios que se desean industrializar, el monto máximo de la inversión y otros elementos
propios de la ingeniería química. Ulrich (1992)
34
II.1.3 Estudio de mercado
El estudio de mercado es un enfoque sistemático y objetivo hacia el desarrollo y
provisión de información aplicable al proceso de toma de decisiones así es como Bovd (1987,
p. 84 - 87) es sistemático dado que el proyecto debe estar bien definido, se debe establecer el
tipo de análisis que se va a utilizar, los datos que se van a ocupar, etc., es objetivo dado que se
tiene que observar la realidad tal y cómo está expuesta, adversa a la subjetividad que implica
una inclinación personal a interpretar la misma. La información y el proceso de toma de
decisiones, diferencian al estudio de mercado del estudio de otros campos. El estudio de
mercado proporciona información, no datos, al proceso de la toma de decisiones. La definición
del estudio de mercado no se puede explicar totalmente con la experiencia y el criterio; se
requiere la información y seguir el proceso de decisiones, ya que las características de la
experiencia y criterio aparecen de manera informativa (que es una ventaja del estudio de
mercado); no como simples conjuntos de datos.
El estudio de mercado puede clasificarse en investigación básica e investigación aplicada. La
primera busca abarcar más los conocimientos en algún aspecto del sistema de mercadeo, en
cambio la investigación aplicada busca ayudar a los gerentes para que tomen mejores
decisiones; esto es hacerles más fácil la toma de decisiones; tales estudios están dirigidos a
situaciones específicas de la organización y determinados por las necesidades del proceso de
la toma de decisiones; la investigación básica es menos específica, son más amplios sus
propósitos, y son guiados por las hipótesis y teorías de mercados. Estudios de caracterización
de clientes son investigaciones básicas mientras que un estudio de preferencia de marca es
aplicado. Los dos tipos de investigaciones se pueden diferenciar muy fácilmente, ya que
mientras que la investigación básica se realiza de una manera más detenida y completa, la
investigación aplicada se realiza de acuerdo con las necesidades de información que requiere
la persona que va a tomar la decisión.
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La investigación de mercados además puede clasificarse en: investigación exploratoria,
investigación concluyente, e investigación de desempeño o de seguimiento. La investigación
exploratoria se realiza en las primeras etapas del proceso de la toma de decisiones, es un
estudio preliminar de la situación con gasto mínimo en dinero y tiempo. Es apropiada cuando
la gerencia busca oportunidades, nuevas ideas o hipótesis relacionadas con la situación; esto
es, con el objetivo de ampliar las alternativas que van a evaluarse para elegir la más
conveniente. Por otro lado, la investigación concluyente proporciona información para evaluar
y elegir la línea de acción adecuada. Finalmente, la investigación de desempeño o seguimiento
se realiza una vez que ya se eligió la línea de acción y ya está en marcha el programa de
mercadeo; es un estudio para saber qué está pasando con el programa, si está funcionando de
acuerdo con los planes establecidos. En otras palabras, este tipo de investigación nos permite
controlar los programas de mercadeo.
Proceso de la investigación
El proceso de investigación se compone de una serie de pasos. Hay múltiples versiones
de este proceso. Aquí presentamos una versión de este proceso basada en nueve pasos. 1) Las
necesidades de información. Aquí se pone de manifiesto las necesidades que existen para
realizar el estudio de mercado. En pocas ocasiones, cuando el gerente pide ayuda especifica
claramente la necesidad de información. Es tarea del investigador entender las razones por las
cuales se necesita información. El gerente tiene la obligación de explicar la razón por la cual
ha solicitado ayuda y poner en claro que la información de la investigación facilitará la toma
de decisiones. La investigación exploratoria debe de clarificar la situación de decisión, para
poder determinar un proyecto formal de investigación. 2) Objetivos de la investigación y
necesidades de información. Cuando ya se especificó la necesidad de información, el
investigador debe de enumerar los objetivos de la investigación y enumerar las necesidades de
información para delimitar y establecer con precisión los objetivos propuestos. Aquí el gerente
debe de estar colaborando para proveer la información que necesita el investigador.
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3) Fuentes de datos. En este punto se determina si los datos pueden considerarse actualizados; las
fuentes internas o externas de la organización; las fuentes internas son investigaciones que se
hicieron anteriormente, los archivos que existen en la compañía, etc. y las fuentes externas son
informes gubernamentales u otro tipo de estudios no realizados por la organización. Si se
encuentran datos que cumplan con las necesidades de información, el investigador debe de
analizar cómo fue realizada esa investigación, para verificar si es confiable y precisa; si los datos
no se obtienen de estas fuentes, entonces hay que hacer la recopilación de datos, ya sea por
teléfono, por correo, usando una encuesta, un sondeo, etc. 4) Formatos para la recopilación de
datos. Para la recopilación de datos el investigador debe de tomar en cuenta las necesidades de
información, las preguntas que se harán y las observaciones que deben registrarse; los datos se
pueden recopilar por medio de entrevistas, por medio de observación; si se hace por medio de
entrevista, ésta es más complicada, debido a que se deben elaborar las preguntas, se debe de
analizar la secuencia que deben de llevar; y por observación los formatos deben diseñarse para
facilitar el registro de los eventos o características a observar. 5) Diseño de la muestra. Se debe
tener en cuenta qué es lo que se va a incluir en la muestra: es decir, se tiene que tener bien definida
la población de la cual se va a tomar la muestra de acuerdo a la situación que se está planteando,
así como tener bien definida la unidad de estudio. La determinación de la población objetivo y la
población a muestrear son aspectos fundamentales que el estadístico puede ayudar a clarificar. 6)
Recopilación de datos. El proceso de recolección de datos es crítico, debido a que abarca gran
parte del presupuesto que está diseñado para la investigación, y un gran porcentaje del error total
en los resultados de investigación. El error se debe a gran parte a las entrevistas, ya sea porque el
encuestado no seleccionó bien la unidad de estudio, o por una realización incorrecta de las
preguntas, o por trampas, etc. 7) Procesamiento de datos. En esta parte se utilizan las funciones de
edición y codificación; la primera revisa los formatos con los cuales se recopilaron los datos; es
decir, que sean legibles y consistentes; y la segunda función trata de determinar las categorías por
respuesta; con el fin de que se puedan enumerar y se puedan manejar de esta manera. Es entonces
cuando los datos están listos para la captura en algún sistema computarizado. Previo al análisis de
los datos se debe verificar la calidad de los mis os, detectar errores de captura, identificar aspectos
de estructura de la base de datos, etc. 8) Análisis de datos. El análisis de datos se realiza de
acuerdo a las necesidades de información que se requieran: el análisis puede ser unívariado,
bivariado o multivariado; el primero consiste en el estudio de una sola variable; es decir, de
37
manera individual, el objetivo de realizar este análisis es hacer una descripción más profunda del
grupo de datos; el segundo análisis se utiliza para ver la relación que existe entre dos variables y el
tercero se refiere al análisis de tres o más variables. La estadística nos dota de técnicas,
procedimientos y métodos para realizar análisis que cumplan con los objetivos de la investigación.
9) Presentación de los resultados. Generalmente los informes de la investigación se dan a conocer
al gerente por escrito y también por medio de una charla personal, además este informe debe de
presentar los resultados claves de la investigación, ya que muchas veces los gerentes revisan
cuidadosamente el resumen y sólo le dan una hojeada al contenido del reporte. Es fundamental
poder traducir los resultados importantes en imágenes (gráficas) y pocas palabras. Una
presentación bien elaborada ayuda a potenciar el valor de la investigación.
Levantamiento de datos
El estudio de mercado utiliza dos métodos para la recopilación de datos, la encuesta y la
observación. La encuesta se realiza por medio de preguntas que se hacen a personas que se cree
pueden proporcionar la información deseada; estas preguntas pueden ser de manera oral o escrita.
A una lista formal de estas preguntas se le llama cuestionario. En la recopilación de datos por
medio de observación, como su nombre lo indica, los investigadores observan los objetos o
acciones que a éstos les interesa. En algunas ocasiones son personas las que se encargan de hacer
las observaciones y en otras se utilizan dispositivos mecánicos para observar y registrar la
información deseada. Los datos que se obtienen por medio de la observación son más exactos que
los que se obtienen por medio de un cuestionario, cuando puede tenerse una observación directa de
una acción. Debemos tener en cuenta que los dos métodos están expuestos a un margen de error.
Debido a que los estudios por medio de cuestionarios están más generalizados que los estudios por
observación, se trata más el tema de la construcción de cuestionarios.
La función del cuestionario es la medición: puede medir el comportamiento pasado (a menos que
existan registros, los eventos pasados no podrían ser analizados más que por el método de
cuestionario); puede medir las actitudes, esto es, las actitudes, que no se pueden medir de otra
manera más que por este método; también puede medir las características del perfil del
encuestado, como edad, sexo, nivel socioeconómico, etc. Un cuestionario se puede aplicar por
medio de entrevistas personales, telefónicas o por correo; generalmente está compuesto por
38
cinco secciones: 1) Información de identificación de datos. Esta información ocupa la primera
sección del cuestionario, es donde puede registrarse, en caso necesario, el nombre del
encuestado, la dirección y el número de teléfono, también incluye el tiempo y fecha de la
entrevista, pero esta información es adicional. 2) Solicitud de cooperación. Es un pequeño
párrafo donde se identifica el entrevistador y la organización en la cual trabaja; se explica
además el objetivo de la encuesta y el tiempo que se requiere para terminar la entrevista; esto
se hace con el fin de obtener la cooperación del encuestado. 3) Instrucciones. Se refiere a
comentarios que se le hacen al encuestado o entrevistador para informarles como deben de
utilizar el cuestionario. 4) Información de clasificación. Esta trata sobre las características del
encuestado; en el caso de las entrevistas por correo esta información es manejada por el
encuestado, en las entrevistas personales y telefónicas la información es recopilada por el
entrevistador. Esta información puede ser recopilada al final de la entrevista, aunque puede
incluirse al principio, siempre que no cause desconfianza o invada la intimidad del
entrevistado. 5) Información solicitada. Esta parte forma la porción más grande del
cuestionario. En el diseño de un cuestionario no existen pasos o reglas que garanticen la
elaboración eficiente. El diseño del cuestionario es una técnica aprendida por el investigador a
través de la experiencia. La única forma de llevar a cabo un buen cuestionario es revisar el
cuestionario nuevamente hasta estar satisfecho. Sin embargo, de acuerdo a la experiencia ue
han tenido algunos investigadores que se han dedicado a ésta área, han surgido una serie de
pasos para el diseño del cuestionario, que pueden ser de gran utilidad para los investigadores
principiantes, para evitar errores graves.
Aunque estas reglas son útiles, la calidad del cuestionario depende de la capacidad y criterio
del investigador; este debe de ser creativo para darle el toque final al cuestionario. La base de
una buena decisión siempre serán los datos recabados en la investigación de campo. Una vez
recabada la información se tendrá que verificar la posibilidad real del producto en el mercado.
El investigador al final de un estudio meticuloso, podrá palpar o sentir el riesgo que se corre y
la posibilidad de éxito que habrá con la venta de un nuevo artículo o con la existencia de un
nuevo competidor en el mercado. El estudio de mercado también consta de la determinación y
cuantificación de la demanda y oferta, el análisis de los precios y el estudio de la
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comercialización. La cuantificación de la oferta y demanda pueda obtenerse fácilmente de
fuentes de información secundarias (información existente del tema) en algunos productos,
siempre es recomendable la investigación de las fuentes primarias (información constituida
por el usuario), pues proporciona información directa, actualizada y mucho más confiable que
cualquier otro tipo de fuente de datos.
Análisis de la demanda
La demanda es la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para
buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado. El principal
propósito que se persigue con el análisis de la demanda es determinar y medir cuales son las
fuerzas que afectan los requerimientos del mercado con respecto a un bien o servicio; así
como determinar la posibilidad de participación del producto del proyecto en la satisfacción de
dicha demanda. La demanda es función de una serie de factores, como lo son la necesidad real
que se tiene del bien o servicio, su precio, el nivel de ingreso de la población, y otros, por lo
que habrá que tomar en cuenta información proveniente de fuentes primarias y secundarias.
Para determinar la demanda se emplean herramientas de investigación de mercado
(investigación estadística e investigación de campo) Devia (2007)
Análisis de la oferta
La oferta es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes
(productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio determinado.
El propósito de la oferta es determinar o medir las cantidades y las condiciones en que una
economía puede y quiere poner a disposición del mercado un bien o servicio. La oferta al igual
que la demanda, es función de una serie de factores, como son los precios en el mercado del
producto, los apoyos gubernamentales a la producción, etc. La investigación de campo que se
haga deberá tomar en cuenta todos estos factores junto con el entorno económico en que se
desarrollara el proceso. La oferta en cuanto a concepto es importante en los estudios de
economía de ingeniería ya que en las propuestas frecuentemente intervienen actos que
aumentarán la oferta de un producto o influirán en su demanda.
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Análisis de los precios
Es la cantidad monetaria a la que los productores están dispuestos a vender, y los
consumidores a comprar un bien o servicio, cuando la oferta y la demanda están en equilibrio.
Desde hace algún tiempo, al menos en México, existe un control gubernamental de precios de
ciertos productos y servicios, lo cual hace que la definición anterior se vuelva obsoleta.
También hay quien piensa que el precio no lo determina el equilibrio entre oferta y demanda,
sino que consiste en el costo de producción más un porcentaje de ganancias. El ejemplo más
claro de que la definición dada es lo más cercano a la realidad, es la situación mundial del
petróleo. Los países para los cuales ya no sea rentable producir por debajo de ciertos precios,
dejaran de vender petróleo o tendrán que absorber multimillonarias pérdidas en dólares. Cada
país productor tiene un costo de producción diferente por barril, pero esto no influye en la
fijación del precio internacional. Es sólo el equilibrio entre la oferta y demanda lo que lo
determina. Los precios se tipifican en: internacional, regional externo, regional interno, local,
nacional. Conocer el precio es importante porque es la base para calcular los ingresos futuros,
distinguir de qué tipo de precio se trata y cómo se ve afectado al querer cambiar condiciones
en qué se encuentra, principalmente el sitio de venta.
Comercialización del producto
La comercialización es la actividad que permite al productor hacer llegar un bien o
servicio al consumidor con los beneficios de tiempo y lugar. A pesar de ser un aspecto poco
favorecido en los estudios, la comercialización es parte vital en el funcionamiento de una
empresa; la comercialización no es la simple transferencia de productos hasta las manos del
consumidor, esta actividad debe conferirle al producto un sitio y momentos adecuados, para
dar al consumidor la satisfacción que él espera con la compra. Normalmente ninguna empresa
está capacitada, sobre todo en recursos materiales, para vender todos los productos
directamente al consumidor final. Este es uno de los males necesarios de nuestro tiempo: los
intermediarios, que son empresas o negocios propiedad de terceros encargados de transferir el
producto de la empresa productor al consumidor final, para darle el beneficio de tiempo y
lugar.Hay dos tipos de intermediarios: los comerciantes y los agentes. Los primeros adquieren
41
el título de propiedad de la mercancía, mientras los segundos sólo sirven de contacto entre el
productor y el vendedor.
Entre el productor y el consumidor final existen varios intermediarios, cada uno con ganancia
de 25% a 30% del precio de adquisición del producto. Un buen intermediario debe tener
ciertas características que lo hacen ser mejor que otros, calidad profesional, entrenados para el
trabajo, tener una buena organización, mentalidad orientada hacia el mercadeo, que este
correctamente informado sobre las características del producto a vender, que tenga contacto
con los clientes para atender sus observaciones, reclamos o sugerencias sobre la calidad del
producto, que cuente con instalaciones adecuadas para el manejo del producto y que éste
dispuesto a reducir márgenes de ganancia en épocas difíciles. Para pasar del productor a los
consumidores finales el canal de distribución es la ruta que se toma, el productor siempre
tratará de elegir el canal más ventajoso desde todos los puntos de vista. Los productores
claramente diferenciados son: consumo en masa (popular) y consumo industrial. Los canales
para productos de consumo popular son: productores-consumidores, productores-minoristas-
consumidores, productores-mayoristas-minoristas-consumidores, productores-agentes-
mayoristas-minoristas-consumidores.
Los canales para productos industriales son productor-usuario, productor-distribuidor
industrial-usuario industrial, productor-agente-distribuidor-usuario industrial. Es conveniente
destacar que todas las empresas utilizan siempre más de un canal de distribución,
seleccionando el canal más adecuado a partir de: cobertura de mercado, control sobre el
producto, costos. El estudio de mercado es uno de los más importantes y complejos que debe
realizar el investigador, esta etapa más que describir y proyectar los mercados relevantes,
deberá ser la base sólida sobre la que continúe el estudio completo, y además proporcionara
datos básicos para el resto del estudio, cada proceso requiere un estudio de mercado que sea
tan diferente como lo sean entre sí los productos que se analizan , a pesar de esto, es posible
generalizar un proceso que considere un estudio histórico tendiente a determinar una relación
causa-efecto entre las experiencias de otros y los resultados logrados. Cualquiera que sea el
método utilizado, la validez de sus resultados dependerá de la confiabilidad que tengan las
fuentes de información de donde fueron tomados los datos. (Kinnear. et. al., 1987)
42
II.1.4 Estudio técnico
Los objetivos del análisis técnico-operativo de un proceso son: verificar la posibilidad
técnica de la fabricación del producto que se pretende, analizar y determinar el tamaño óptimo,
la localización óptima, los equipos, las instalaciones y la organización requeridos para realizar
la producción.
Tamaño óptimo de la planta
En general, se pretende resolver las preguntas referentes a donde, cuanto, cuando,
como y con que producir lo que se desea, por lo que el aspecto técnico-operativo de un
proceso comprende todo aquello relacionado con el funcionamiento y operatividad del propio
proceso. El siguiente paso es la determinación del tamaño óptimo de la planta, en otro tipo de
aplicaciones existen otros indicadores, como el monto de la inversión, el monto de ocupación
efectiva de mano de obra, o algún otro de sus efectos sobre la economía.
Esta parte es donde más se requiere de las actitudes de un ingeniero, por los tiempos
predeterminados o tiempos o movimientos, indispensable conocer a detalle la tecnología que
se empleara, para determinar y optimizar la capacidad de la planta, después se entrara a un
proceso iterativo. El cual determina: cantidad a producir (demanda potencial), intensidad de
mano de obra, cantidad de turnos de trabajo, optimización física de la distribución del equipo
de producción. Capacidad individual de cada máquina, y la optimización de la mano de obra.
En la práctica determinar el tamaño de una nueva unidad de producción es una tarea limitada
por las relaciones recíprocas que existen entre el tamaño, la demanda, la disponibilidad de las
materias primas, la tecnología, los equipos y el financiamiento. Todos estos factores
contribuyen a simplificar el proceso de aproximaciones sucesivas, y las alternativas de tamaño
entre las cuales se puede escoger, se reducen a medida que se examinan los factores
condicionantes: tamaño y proyecto de la demanda, tamaño del proyecto y los suministros e
insumos, tecnología y servicios, financiamiento y organización. Ulrich (1992)
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Diagrama de flujo
El diagrama de flujo identificara donde falta información, contendrá los datos
necesarios para el diseño de partes individuales del equipo, con la confianza de que por medio
de este ejercicio se revelará un método potencialmente fructífero, ya que establece sin
distinción un instrumento clave para definir, refinar y documentar un proceso químico, el
diagrama de flujo del proceso equivale a la copia azul autorizada del proceso, el armazón para
estimar el costo y la fuente de especificaciones utilizada en el diseño y designación del equipo.
Adquiere el estado de escritura cuando esta autorizado en su forma final a través de un
exhaustivo cálculo y vigorosa discusión. Los elementos del diagrama de flujo de procesos son
varios cabe destacar: símbolos del equipo, líneas de flujo de las corrientes del proceso,
números de los equipos, nombres de los equipos, designación de los servicios, designación de
temperatura, tabla de balance de materia en armonía con las líneas de flujo.
Diseño del equipo (Distribución de la planta)
Cuando llega el momento de decidir sobre la compra de equipo y maquinaria (diseño
del equipo) se debe tomar en cuenta los siguientes puntos: proveedor, precio, dimensiones,
capacidad, flexibilidad, mano de obra necesaria, costo de mantenimiento, consumo de energía
eléctrica, infraestructura necesaria, equipos auxiliares, costo de los fletes y de seguros, costo
de instalación, puesta en marcha, existencia de refacciones en el país. La precisión y exactitud
que se quiera conseguir va a depender de la estimación de los puntos mencionados. Es de igual
importancia la distribución de la planta, ya que proporciona condiciones de trabajo aceptables
y permite la operación más económica, a la vez que mantiene las condiciones óptimas de
seguridad y bienestar de los trabajadores. Sus principios básicos son: integración total, mínima
distancia de recorrido, utilización del espacio cúbico, seguridad y bienestar para el trabajador,
flexibilidad; la distribución esta determinada por: tipo de producto, tipo de proceso productivo,
volumen de producción. Ulrich (1992)
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Marco legal de la empresa
En toda nación existe una constitución o su equivalente que rige los actos tanto del
gobierno en el poder como de las instituciones y los individuos. A esa norma le siguen una
serie de códigos de la más diversa índole, como el fiscal, sanitario, civil y penal; finalmente
existe una serie de reglamentaciones de carácter local o regional, casi siempre sobre los
mismos aspectos. A continuación se mencionan aspectos que repercuten un conocimiento
profundo del marco legal en el mejor aprovechamiento de los recursos: Mercado: legislación
sanitaria, contratos con proveedores y clientes, permisos de viabilidad y sanitarios.
Localización: estudios de posesión y vigencia, litigios, prohibiciones, contaminación
ambiental, apoyos fiscales, gastos notariales, transferencias, inscripción en registro público de
la propiedad y el comercio, determinación de los honorarios. Estudio técnico: transferencia de
tecnología, compra de marcas y patentes, aranceles y permisos necesarios, leyes contractuales.
Administración y organización: leyes que regulan las contrataciones, prestaciones sociales,
leyes sobre la seguridad industrial.
Aspecto financiero y contable: Ley de impuesto sobre la renta, y si existiera algún préstamo
de instituciones crediticias. El estudio técnico presenta el análisis de los puntos más
importantes en el diseño de procesos, el objetivo es determinar la función de producción
óptima para la utilización eficiente de los recursos disponibles para la producción del bien o
servicio deseado. En consideración de que las particularidades técnicas de cada proyecto son
normalmente muy diferentes entre sí, y ante la especialización requerida de cada una de ellas,
se da un marco referente, que aunque general, tiene aplicación en cualquier tipo de estudio.
Baca (1997)
II.1.5 Estudio económico (análisis económico)
Su objetivo es ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que
proporcionan las etapas anteriores y elaborar los cuadros analíticos que sirven de base para la
evaluación económica. De acuerdo a la figura 2 se muestra la estructuración general del
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análisis económico, el cual pretende determinar cual es el monto de los recursos económicos
necesarios para la realización de un proceso, cual será el costo total de la operación de la
planta (que abarque las funciones de producción, administración y ventas), así como otra serie
de indicadores que servirán como base para la parte final y definitiva del proyecto, que es la
evaluación económica.
Costos de producción
El costo es un desembolso en efectivo o en especie hecho en el pasado, presente, en el
futuro o en forma virtual, cabe mencionar que la evaluación de procesos es una técnica de
planeación, y la forma de tratar el aspecto contable no es tan rigurosa, lo cual se demuestra
cuando por simplicidad, las cifras se redondean al millar más cercano, ya que sería absurdo
decir una predicción con exactitud para el futuro. Los costos de producción no son más que un
reflejo de las determinaciones realizadas en el estudio técnico. Los costos de producción se
anotan y determinan con las siguientes bases: costo de materia prima (cantidad de producto,
merma propia de cada proceso productivo),
Costo de mano de obra (directa como obrera e indirecta como jefes de turno) envases, costos
de energía eléctrica, costos de agua, combustibles, control de calidad, mantenimiento, cargos
de depreciación y amortización, otros costos.
Inversión total inicial: fija y diferida
La inversión inicial comprende la adquisición de todos los activos fijos o tangibles y
diferidos o intangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, con excepción del
capital de trabajo. Se entiende por activo tangible (que se puede tocar) o fijo, los bienes
propiedad de la empresa, como terrenos, edificios, etc., se le llama fijo por que la empresa no
puede desprender fácilmente de él sin que ello ocasione problemas a sus actividades
productivas. Se entiende por activo intangible el conjunto de bienes propiedad de la empresa,
necesarios para su funcionamiento, y que incluyen: patentes de invención, marcas, diseños,
etc., en la evaluación de proyectos se acostumbra presentar la lista de todos los activos
tangibles e intangibles, anotando que se incluye en cada uno de ellos.
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Cronograma de inversiones
Capitalizar el costo de un activo significa registrarlo en los libros contables como un
activo, no existen normas que regulen el tiempo en que deba registrarse un activo a modo de
correlacionar los fines fiscales con los contables, lo cual provoca diferencias entre ambos
criterios, por lo tanto para controlar y planear mejor lo anterior, es necesario construir un
cronograma de inversiones o un diagrama de Gantt, en el que tomando en cuenta los plazos de
entrega ofrecidos por los proveedores, y de acuerdo con los tiempos que se tarde tanto en la
instalación y puesta en marcha, se calcula el tiempo apropiado para capitalizar o registrar los
activos en forma contable.
Depreciaciones y amortizaciones
Depreciación es el término aplicable al activo fijo, ya que con el uso los bienes valen
menos, es decir se deprecian, en cambio la amortización solo se aplica a los activos diferidos o
intangibles, significa el cargo anual que se hace para recuperar la inversión, cualquier empresa
que este en funcionamiento, para hacer los cargos de depreciación y amortización
correspondientes deberá basarse en la ley tributaria. El objeto del gobierno y el beneficio del
contribuyente es que toda inversión sea recuperada por vía fiscal, independientemente de las
ganancias que dicha empresa obtenga por concepto de ventas.
Capital de trabajo
Se define como la diferencia aritmética entre el activo circulante y el pasivo circulante.
Desde el punto de vista práctico, está representado por el capital adicional (distinto de la
inversión en activo fijo y diferido) con que hay que contar para que empiece a funcionar una
empresa. Aunque el capital de trabajo es también una inversión inicial, tiene una diferencia
fundamental con respecto a la inversión en activo fijo y diferido, y tal diferencia, radica en su
naturaleza circulante, esto implica que mientras la inversión fija y diferida pueden recuperarse
por la vía fiscal, mediante la depreciación y la amortización, la inversión en capital de trabajo,
la empresa se resarcirá de él a corto plazo. El activo circulante se compone básicamente de tres
rubros: valores e inversiones: efectivo que siempre debe tener la empresa para afrontar gastos
47
cotidianos e imprevistos, inventarios: modelos que ayuden a evaluadores a determinar de
manera aproximada cuales son las inversiones y cuentas por cobrar.
Punto de equilibrio y costo de capital
El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que los beneficios por ventas son
exactamente iguales a las sumas de los costos fijos y los variables, la referencia a tomar en
cuenta es: no es una herramienta de evaluación económica, es difícil determinar con exactitud
la clasificación de los costos, es inflexible en el tiempo, la utilidad general que se le da es que
es posible calcular con mucha facilidad el punto mínimo de producción al que deba operarse
para no incurrir en pérdidas.
Sin que esto signifique que aunque haya ganancias éstas sean suficientes para hacer rentable el
proyecto. El capital que forma la inversión inicial puede provenir de: personas físicas
(inversionistas), personas morales (otras empresas), bancos o de una mezcla de inversionistas,
personas morales y bancos, cada uno de ellos tendrá un costo asociado al capital que aporte, y
la nueva empresa así formada tendrá un costo de capital propio, antes de invertir una persona
siempre tiene en mente una tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR).
Estado de resultados y balance general
La finalidad del estado de resultados es calcular la utilidad neta y los flujos netos de
efectivo del proyecto, que son en forma general, el beneficio real de las operaciones de la
planta, y que se obtienen restando a los ingresos todos los costos en que incurra la planta y los
impuestos que deba pagar. El balance general muestra el valor real de la empresa hacia el final
de un periodo contable, y se recomienda la presentación del balance general inicial, pues
presentar balances de periodos futuros implica recurrir en suposiciones cuya base
probablemente no es aceptablemente firme. Taolicarne (1962)
48
II.1.6 Evaluación económica
Su finalidad es encontrar el método de análisis que se empleara para comprobar la
rentabilidad económica del proceso, se sabe que el dinero disminuye su valor real con el paso
del tiempo, a una tasa aproximadamente igual al nivel de inflación vigente. Esto implica que el
método de análisis empleado deberá tomar en cuenta este cambio de valor real del dinero a
través del tiempo. Los métodos empleados son: Valor presente neto (VPN): es el valor
monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a la inversión inicial, su
interpretación es fácil por que los resultados son en términos monetarios, supone una
reinversión total de todas las ganancias anuales, lo cual no sucede en la mayoría de las
empresas, su valor depende exclusivamente de la TMAR aplicada, los criterios de evaluación
son si VPN > o acepte la inversión, si VPN < o, rechácela.
Tasa interna de rendimiento (TIR) es la tasa de descuento por la cual VPN es igual a 0, es la
tasa que iguala la suma de los flujos descontados a la inversión inicial. Se le llama tasa interna
de rendimiento porque supone que el dinero que se gana año con año se reinvierte en su
totalidad, es decir, se trata de la tasa de rendimiento generada en su totalidad en el interior de
la empresa por medio de la reinversión. (Peters. et. al., 1980)
II.1.7 Análisis y administración del riesgo
Los objetivos del análisis y administración del riesgo son: determinar, con alguna
medida cuantitativa, cuál es el riesgo al realizar determinada inversión monetaria, y
administrar el riesgo de tal forma que pueda prevenirse la bancarrota de una empresa. El
enfoque presentado es analítico-administrativo, pretende prevenir la quiebra de la inversión
hecha, anticipando la situación con el tiempo suficiente para evitarla, es un intento más que se
hace para tratar de ayudar a resolver el problema de la incertidumbre que plantea el futuro, por
medio de un enfoque más práctico.
49
Todas las técnicas que utilizan probabilística suponen que los valores asignados a las
probabilidades ya están dados o que se pueden asignar con cierta facilidad, la probabilidad
puede conceptualizarse como un estado de la mente, porque representa la probabilidad de
ocurrencia del evento. Una de las aplicaciones más sencillas es la de calcular un valor
monetario esperado, para ello se hace un estudio de factibilidad y se calculan los flujos netos
de efectivo para tres posibles eventos futuros que son: aumento en la demanda, que la
demanda se mantenga igual y la disminución del valor de la demanda. Otro enfoque para el
análisis de riesgo es el método monte carlo, que utiliza distribuciones empíricas o teóricas,
para generar resultados aleatorios, los cuales, a su vez, se combinan con los resultados técnico-
económicos de un estudio de factibilidad para tomar decisiones respecto al proyecto.
Otros métodos son el de árboles de decisión, matriz de pago, las reglas maximin y maximax,
la regla de Hurwicz. Se considera que la causa principal por la que todos los métodos
mencionados traten de resolver el problema de riesgo y de la incertidumbre es proyectos de
inversión. Las variables que afectan la rentabilidad de una inversión son, en gran medida,
incontrolables, por tanto, impredecible su comportamiento. Ante la imposibilidad de hacer
buenos pronósticos es más conveniente no intentar predecir el futuro, sino tratar de evitar, con
tiempo suficiente, cualquier situación inconveniente para la empresa. Se debe contemplar el
hecho real, de que en la actualidad, es inútil hacer planeación o pronósticos a plazos mayores
de un año, la declaración fundamental es: los únicos datos verídicos y confiables son los
obtenidos del presente. (Wilde. et. al., 1967)
II.2 Ingeniería química
II.2.1 Conceptos básicos de las operaciones de ingeniería química
La ingeniería química trata de procesos industriales en los que las materias primas se
transforman o separan en productos útiles. El ingeniero químico tiene que desarrollar, diseñar
50
y llevar a cabo el proceso, así como el equipo utilizado en el mismo. Tiene que elegir las
materias primas adecuadas y hacer operar las plantas con eficacia, seguridad y economía,
teniendo en cuenta que sus productos han de cumplir las condiciones exigidas por los
consumidores. Un método conveniente para organizar la materia de estudio que abarca la
ingeniería química se basa en dos hechos: 1) Aunque el número de procesos individuales es
muy grande, cada uno de ellos puede dividirse en una serie de etapas, denominadas
operaciones, que se repiten a lo largo de los distintos procesos. 2) Estas operaciones
individuales poseen técnicas comunes y se basan en los mismos principios científicos. El
concepto de operación básica (o unitaria) es la actividad que altera física o químicamente la
materia prima.
El número de procesos que se encuentran en la industria química es muy grande, todos tienen
en común una serie de etapas que se repiten y son llamadas operaciones unitarias. Así en la
mayor parte de los procesos industriales es necesario realizar operaciones que transformen la
materia. Mediante el estudio sistemático de estas operaciones en sí operaciones que
evidentemente constituyen la trama de la industria y los procesos se unifica y resulta más
sencillo el tratamiento de todos los procesos. Las operaciones son un campo con una
importancia sumamente extensa, y varían de acuerdo al área aplicada de producción.Las
operaciones unitarias tienen como objetivo modificar las condiciones de una determinada
unidad de masa para conseguir una finalidad.
Esta modificación se puede conseguir: modificando su masa o composición, modificando su
nivel o cantidad de energía, modificando las condiciones de movimiento: velocidad. El estado
de un cuerpo está absolutamente definido cuando están especificadas la cantidad de materia y
composición, cuando conocemos su energía y cuando conocemos las componentes de la
velocidad con las que dicho cuerpo está en movimiento. Estas magnitudes están medidas por
la ley de conservación de la materia, energía y cantidad de movimiento. Para transformar una
cantidad de materia se producen transformaciones simultáneas de dos o más de estas
propiedades. Estas propiedades, aunque se den simultáneamente, por lo general es una de ellas
la que predomina sobre las otras. De este modo para la clasificación de las operaciones
unitarias se atiende a la propiedad que predomina en una transformación. En base a ello la
51
clasificación se hace en dos grandes grupos: operaciones unitarias físicas y operaciones
unitarias químicas. (Mc Cabe. et al., 1967)
Operaciones unitarias físicas
Pueden ser: de transferencia de materia, de transferencia de energía, de transferencia
simultánea de materia y energía, de transferencia de cantidad de movimiento,
complementarias. En todas las operaciones unitarias hay en común el concepto de fuerza
impulsora. La cantidad de la propiedad transferida por unidad de tiempo y superficie es igual a
la fuerza impulsora partido de la resistencia.
La fuerza impulsora para los tres tipos de propiedades son: materia: la fuerza impulsora es
igual a las diferencias de concentraciones, presiones... en el seno del fluido que estemos
estudiando, energía: la fuerza impulsora se da cuando existe una diferencia de temperaturas en
el seno de la masa, cantidad de movimiento: la fuerza impulsora es la diferencia de
velocidades que existe entre dos zonas del fluido.
Operaciones unitarias químicas
Tiene por objetivo distribuir de una forma distinta los átomos de una molécula para dar
otra, es decir, el paso de los reactivos a los productos. Se da en los reactores químicos; para el
diseño de estos se deben estudiar estas características: asegurarnos de que el modo de fluir de
los reactivos sea total, para conseguir la mezcla deseada, proporcionar el tiempo de contacto
necesario entre las sustancias y el catalizador (si lo hay) hasta lograr la extensión deseada de la
reacción. Permitir que se adquieran las condiciones de presión, temperatura y composición de
modo que la reacción tenga lugar en el modo y la velocidad deseados, para lo cual hay que
atender a los aspectos termodinámicos y cinéticos de la reacción. .Las operaciones unitarias
también las podemos encontrar insertas en procesos biológicos, fisicoquímicos y son comunes
a todos los tipos de procesos, estudian principalmente la transferencia de masa, movimientos y
los cambios de energía que se llevan a cabo por medios físicos y químicos. La clasificación de
operaciones se enmarca en las áreas de:
52
Fluidos
Un fluido es una substancia que se deforma continuamente, es decir no resiste
permanentemente a la distorsión; según las formas físicas en que la materia puede existir, el
conocimiento y entendimiento de los principios y conceptos básicos de los fluidos son
esenciales para el análisis y diseño de cualquier sistema en el cual un fluido sea el medio de
trabajo, por ejemplo: el diseño de prácticamente todos los medios de transporte (aviones,
barcos, submarinos, automóviles), sistemas de propulsión, diseño de toda clase de
turbomaquinaria (bombas, ventiladores), sistemas de calefacción, ventilación de casas, el
diseño de corazones y pulmones artificiales.
Aparatos de ayuda para la respiración y otros dispositivos se basa en los principios de
mecánica de fluidos, incluso alguna actividad recreativa se relaciona directamente con la
mecánica de fluido, los golpes de efecto que se logran al practicar golf se explican mediante
los principios de los fluidos, la lista de aplicaciones puede extenderse considerablemente. El
objetivo es señalar su aplicación y sus fundamentos. La rama de la ingeniería que trata del
comportamiento de los fluidos (líquidos, vapores y gases) recibe el nombre de mecánica de
fluidos, que a su vez tiene dos ramas importantes: estática de fluidos que estudia a los fluidos
en el estado de equilibrio y dinámica de fluidos que trata de los fluidos cuando partes de los
mismos se mueven con relación a otras.
Transmisión de calor
Prácticamente en todas las operaciones que realiza el ingeniero químico interviene la
producción o absorción de energía en forma de calor. Las leyes que rigen la transmisión de
calor y el tipo de aparatos, son los mecanismos por los que fluye el calor y son tres:
conducción, convección y radiación. En la conducción el calor fluye sin que tenga lugar un
movimiento observable en la materia, la convección ocurre a nivel macroscópico cuando un
flujo de calor cruza una superficie especifica y lleva consigo un determinado flujo de calor, la
radiación es la palabra que se utiliza para designar la transmisión de energía a través del
espacio por medio de ondas electromagnéticas. Todos los procesos que engloban operaciones
53
tales como calentamiento, enfriamiento, condensación y evaporación, se habla de un proceso
en general de transmisión de calor. (Mc Cabe. et al., 1967)
Transferencia de materia
Un grupo de operaciones para la separación de componentes de mezclas está basado en
la transferencia de materia desde una fase homogénea a otra, al igual que de balances de
materia y balances de energía, entre las operaciones más comunes de transferencia de materia
se encuentran: destilación, absorción, deshumidificación, adsorción, extracción líquido-
líquido, lixiviación, cristalización y secado. Los problemas de materia se pueden resolver por
dos métodos esencialmente diferentes: uno que utiliza el concepto de etapas de equilibrio, y
otro basado en la velocidad de los procesos de difusión.
La selección del método depende del tipo de equipo en que se realiza la operación. Sin
embargo todos los cálculos de transferencia de materia requieren el conocimiento de las
relaciones de equilibrio entre fases. Para que un proceso se realice con una velocidad de
producción razonable, es necesario evitar la proximidad del equilibrio, ya que la velocidad de
transferencia en cualquier punto es proporcional a la fuerza impulsora que viene dada por el
alojamiento del equilibrio en dicho punto. Por tanto, para evaluar fuerzas impulsoras el
conocimiento del equilibrio entre fases adquiere una importancia fundamental. En
transferencia de materia son importantes diferentes tipos de equilibrio entre fases. En todos los
casos intervienen dos fases y se pueden encontrar todas las combinaciones excepto dos fases
gaseosas o sólidas. Los datos de equilibrio pueden encontrarse en forma tabulada, gráfica o
mediante ecuaciones. (Mc Cabe. et al., 1967)
II.2.3 El diseño de procesos en ingeniería química
El diseño de procesos toma cierto número de formas al adoptarse para la ingeniería
química, sin embargo su base es la evaluación de proyectos, a continuación distinguiremos las
diferencias:
54
Concepción y definición del proyecto
Lo que conocemos como perfil o gran visión en la evaluación de proyectos, en
ingeniería química se refiere a tres acciones: 1) comprensión del proceso. Determinar los
datos, material de recursos, investigación o de otras experiencias para procesar un producto
nuevo, se realiza a través de bibliografía existente (enciclopedias, libros, revistas, compendios,
monografías y consultores). 2) eliminar posibilidades, al empezar un proyecto es valioso
limitar las opciones a las que merecen un análisis detallado, ya que no siempre son obvias al
principio, el ingeniero se auxilia de tablas de decisiones que hacen posible conocer las
alternativas que merecen atención más detallada, estas son cualitativas y cuantitativas que
dependen del juicio humano, se puede argüir la selección de criterios y la importancia relativa
de un factor u otro. 3) Definir condiciones y capacidades, que es determinar las principales
variables de cada alternativa. Esta actividad se sobrepone un poco con la preparación del
diagrama de flujo.Un ingeniero debe conocer las bases y suposiciones que se van a aplicar, la
capacidad de la planta y el tiempo asignado al proyecto. Se debe definir la filosofía del mismo.
El valor y la exactitud de un diseño dependen de la diligencia, creatividad e intelecto
dedicados a ello. El diseño fundamentado en la evaluación de proyectos, permite conocer la
viabilidad técnica, económica y de mercado. La función del diseño de procesos es determinar
las consideraciones de posibilidad técnica, costo y comercialización a través de una evaluación
de proyectos, ingrediente esencial en la satisfacción de necesidades con máximo rendimiento
económico.
Preparación del diagrama de flujo
Este apartado correspondería a la parte de estudio técnico en la evaluación de
proyectos. El diagrama de flujo es una hoja impresa de un libro que contiene una serie de
símbolos, cada uno de los cuales describe en forma simple una parte de un equipo industrial.
Los símbolos están interconectados por segmentos de línea recta, dispuestos en trayectorias
oblicuas y tortuosas. El mencionado diagrama de flujo cualitativo, descrito de esta manera, se
emplea frecuente y útilmente para ilustrar la organización general de un proceso químico, pero
en la industria tiene poco valor. Para el ingeniero, prácticamente un diagrama de flujo es muy
55
diferente. Aun cuando pueda ser de diferentes tipos (de proceso, mecánico, de servicio, etc.) el
diagrama de flujo, establecido sin distinción, denota el diagrama de flujo de proceso (un
instrumento clave para definir, refinar y documentar un proceso químico). El diagrama de
flujo del proceso equivale a la copia azul autorizada del proceso, el armazón para estimar el
costo y la fuente de especificaciones utilizada en el diseño y designación del equipo. Adquiere
el estado de escritura una vez aprobado en su forma final a través de un exhaustivo cálculo y
vigorosa discusión, es el único documento autorizado que se emplea para definir construir y
operar el proceso químico. Los elementos de un diagrama de flujo de proceso se dividen en
dos constituyentes los esenciales: símbolos del equipo, líneas de flujo de las corrientes del
proceso, números de los equipos, nombres de los equipos, designación de los servicios,
designación de presión y temperatura de las líneas de proceso, flujos seleccionados molares y
volumétricos, tabla de balance de materia en armonía con las líneas de flujo.
El diagrama de flujo es la culminación de la concepción, definición y asignación del problema,
ya que reduce las numerosas posibilidades y suposiciones potenciales. Por ser una manera
eficiente de familiarizarse con el proceso, se identifica donde falta información, contiene los
datos necesarios para el diseño de partes individuales del equipo, en general, aunque se
modifique después, es relativamente fácil corregirlo y repetir los cálculos del diseño. A
diferencia de los documentos cualitativos, que a menudo están distorsionados por necesidad
para que se ajusten a las limitaciones de una página impresa, el tamaño en sí del diagrama se
amplía para acomodar los detalles necesarios. En la práctica convencional su tamaño es de 60
x 90 cm. se doblan y se guardan en bolsas especiales junto con el reporte del diseño. En
reportes o procesos menos elaborados o cuando la ilustración es más importante que la
precisión y el detalle, se emplean la fotorreducción y las hojas dobladas. Los diagramas de las
plantas muy completos que exceden la capacidad de una simple hoja de papel, se representan
como segmentos o módulos de los procesos (cada uno en una hoja separada) relacionados el
uno con el otro por medio de un código de eslabonamiento adecuado.
Además de símbolos y líneas debe incluir los números y nombres de identificación del
equipo, las presiones y temperaturas, identificaciones de servicios, flujo molar y volumétrico
de las corrientes seleccionadas y una tabla de balance de materia ligada por medio de una
56
clave a las líneas del proceso. Puede contener demás de otra clase de información, como la
rapidez de intercambio de energía y la instrumentación. Las características siguientes son
comunes a todos los diagramas de flujo comerciales: El flujo es de izquierda a derecha, en
donde la materia prima entra por la izquierda y los productos terminados salen por la derecha;
el diagrama de flujo está orientado horizontalmente con elevaciones en el diagrama que se
asemejan a las del proceso real. Se permite alguna libertad con el espacio vertical para dejar un
espacio adecuado para las líneas de flujo, para proporcionar un uso eficaz del papel y para un
equilibrio visual; las corrientes del proceso se designan con líneas gruesas, si las corrientes se
cruzan sin mezclarse, una de las líneas se corta (generalmente la vertical) para permitir un
espacio en el punto de cruce. Las cabezas de las flechas están dibujadas en todas las corrientes
entrando en la intersección cuando las líneas de flujo se unen.
Especificación y diseño del equipo
Una vez que el ingeniero ha preparado un diagrama de flujo, el paso lógico es
especificar el equipo que aparece en él, un ingeniero debe saber identificar rápidamente los
costos del equipo adecuado de manera que se pueda predecir el beneficio económico de
esfuerzos futuros, esto requiere de métodos cortos de diseño que puedan emplearse para
obtener respuestas baratas y que tengan una exactitud razonable pero una precisión limitada.
El diseño del equipo es un paso hacia la evaluación del costo de capital (precio de compra) de
una planta de manufactura. Como la planta debe operar (y su costo estará distribuido) durante
un buen número de años, un error en la estimación del capital frecuentemente es menos
significativo de lo que se podría sospechar. Las bases esenciales de los métodos cortos de
diseño de equipo contemplan: clasificaciones genéricas y particulares de equipo de proceso,
categorías de equipo (de acuerdo al tipo de proceso), parámetros para la especificación de
equipos.
Servicios auxiliares, materiales de construcción, materiales específicos, todos estos elementos
pueden variar de acuerdo al tipo de proceso, se consideran por ser una guía de primera
instancia de acuerdo a bibliografía especializada, solo es para elección tentativa, la elección
última generalmente la hace un especialista en materiales que consulta a los vendedores, sin
57
embargo los lineamientos presentados deben ser adecuados para la definición del material
probable de construcción y uno en el cual pueda basarse la estimación adecuada del costo de
prediseño. El costo del equipo es un elemento importante en el proceso económico, el diseño
parcial, cuando menos, es necesario antes que puedan establecerse los costos del mismo. La
precisión calculada está dictada por la exactitud deseada del estimado. Para los estimados de
prediseño, el equipo debe ser especificado rápidamente y sin gran detalle. Esto se hace así a
causa del presupuesto limitado que puede dedicarse al trabajo. Las técnicas de precisión
necesarias para estos estimados son similares a las empleadas en operaciones unitarias o en
cursos de cinética, pero toda la disposición de equipo y los materiales de construcción deben
especificarse hasta el grado de poder ordenar el equipo a algún vendedor o poder fabricarlo en
la planta.
El costo del equipo es un elemento importante en el proceso económico. El diseño parcial,
cuando menos es necesario, antes que puedan establecerse los costos del mismo. La precisión
calculada está dictada por la exactitud deseada del estimado. Para los estimados del prediseño,
el equipo debe ser especificado rápidamente y sin gran detalle. Esto se hace así a causa del
presupuesto limitado que puede dedicarse al trabajo. Sin embargo, aunque se utilicen métodos
cortos de diseño, los estimados del capital generalmente son comparables dentro de un rango
menor o igual del 20% cuando los hicieron ingenieros diferentes con igual competencia. Esto
es adecuado para poder decidir si se prosigue o no con un proyecto. Si la decisión es positiva,
lo que sigue es un estimado de contratista o un control detallado del proyecto. Las técnicas de
precisión necesarias para estos estimados son similares a las empleadas en operaciones básicas
de ingeniería o en cursos de cinética, pero todos los detalles, como la disposición de los tubos
o paltos, el grosor de los recipientes y los materiales de construcción deben especificarse hasta
el grado de poder ordenar el equipo a algún vendedor o poder fabricarlo en la planta.
Análisis económico
La mayor parte de los estudios de posibilidades conducen a la misma pregunta: ¿ qué
recuperación puede esperarse del dinero invertido?. Para contestar esto, los costos del proceso
deben combinarse con los de materia prima, mano de obra, equipo y otros costos para
58
proporcionar un estimado económico exacto para el prospecto de la operación de manufactura.
El valor del dinero en el tiempo, la inflación, los impuestos y otros factores influyen en las
ganancias. Estos factores deben tomarse en cuenta y evaluarse de manera que tengan cierto
significado para la gerencia. Aún cuando la manipulación detallada de los parámetros
económicos sea el campo de los economistas no esta calificado para diseñar equipo, definir la
materia prima y evaluar otros costos del proceso. En la práctica es más fácil para un ingeniero
cubrir esta falla si aprende las técnicas económicas elementales, que para un economista
aprender ingeniería.Considerando la penetración de la economía en nuestra disciplina, es vital
que entendamos los fundamentos de las prácticas y técnicas de contabilidad de costos.
El ingeniero químico con amplios conocimientos debe ser capaz de ejecutar una evaluación
económica de cualquier proyecto existente o propuesto. Esto es valido para investigadores que
deben evaluar la aplicabilidad de su trabajo y también para los gerentes de plantas que
compiten en el mercado. Las organizaciones basadas en la tecnología pueden arriesgarse a
apoyar a científicos e ingenieros para que desarrollen trabajos que en muchos casos nunca
serán comercializados. Cuanto más tiempo permanezca activo un proyecto, los costos se
volverán mayores debido a los recursos humanos empleados, por tanto, los proyectos no
viables deben establecerse antes de que se disipen innecesariamente recursos para su
consecución. Como introducción a la evaluación económica, el flujo de efectivo, el costo de
capital, inflación, costos de instalación, costos indirectos, capital de trabajo, capital total son
conceptos útiles que acentúan los fundamentos de aspectos económicos en ingeniería química,
siendo equivalentes a los conceptos descritos en el estudio y evaluación económica de la
evaluación de proyectos .
Optimización
Una combinación de economía e ingeniería y la optimización son necesarias en
cualquier proyecto de ingeniería donde existan posibilidades alternas de diseño. Como
frecuentemente éste es el caso, en general la optimización se lleva a cabo en puntos diferentes
en la mayoría de los proyectos de diseño. En algunas situaciones, la elección óptima puede ser
un simple asunto de sentido común si el ingeniero ha tenido experiencia en el pasado con
59
elecciones alternas similares, lo óptimo debe determinarse únicamente para un proceso y
configuración en particular bajo exámen. “Optimo” significa la cantidad o condición que es
más favorable. La optimización económica, aplicada a la manufactura, es el proceso que
consiste en encontrar la condición que lleva al máximo al retorno financiero, o por el
contrario, que reduce los gastos. Por esta razón conviene pensar en la optimización como un
proceso que lleva al máximo.
Reportes
El reporte de diseño puede representar el único producto tangible de meses o años de
esfuerzo. Un reporte eficiente no puede ser preparado con un esfuerzo deficiente de ingeniería,
pero un reporte mediocre o malo puede (y a menudo lo hace) oscurecer de alguna manera una
ingeniería excelente. Este es otro puente entre la ingeniería y la humanidad que debe cruzar y
cruzarlo bien el ingeniero si su trabajo va a ser reconocido y recompensado adecuadamente. A
diferencia de los políticos, los ingenieros deberían escribir con la esperanza de que los lectores
encuentren sus errores, por tanto, un reporte técnico debería diseñarse con claridad como meta
principal. La preparación del reporte consiste en: introducción, planteamiento, estructura
(desarrollo) y conclusiones. Los objetivos de un reporte son: presentar información técnica,
servir como depósito de datos, promover o definir la acción. Los dos primeros objetivos deben
considerarse como la base del reporte, y la promoción de acción como la parte final del
reporte. Sin olvidar el estilo y técnica que comunica con eficacia las ideas.
Si no hay resultado concreto o recomendaciones, hay que expresarlo así, quizá su contribución
más importante sea exponer una duda o un error, esta honestidad no siempre se recompensa de
inmediato, pero vale la pena para una reputación integra. Los reportes que son para revelar
más que para oscurecer serán mejor entendidos que los otros, y cuando lo merezcan serán
defendidos. Un reporte contiene cuatro divisiones; un segmento de procedimiento inicial, el
resumen, un cuerpo y un segmento de procedimiento final. La parte inicial en un reporte suele
contener: una carta de transmisión, título de página, tabla de contenido y extracto. El resumen
es una sección aislada, pues circula a menudo separadamente para una audiencia más amplia
que incluye directores y lectores no técnicos que trabajan con acciones y recomendaciones,
60
más que en detalles de cálculo. Debido a su efecto político e importancia en la toma de
decisiones, el resumen debería ser escrito con mucho cuidado, haciendo hincapié en las
conclusiones vitales y recomendaciones.
Para la estructura del reporte es necesaria una introducción, para llevar al lector a la misma
secuencia en que se desarrollo el reporte. La estructura histórica o cronológica a menudo es
efectiva en esta sección, sin embargo es apropiado que se incluya una revisión de literatura,
teoría y otros temas en una introducción; o se insertan en secciones separadas posteriormente.
Para evaluar el reporte, un lector técnico debe entender cómo se obtuvo los resultados, una
sección sobre enfoque o procedimiento cubre esta necesidad, deberá escribirse de modo que
permita que un lector repita experimentos o cálculos independientes si fuera necesario. En un
proyecto de diseño deberán incluirse las suposiciones fundamentales y básicas y cuando sea
necesario explicarse. Un papel estructural clave se representa en la sección de resultados, la
información vital para las conclusiones finales y recomendaciones se encuentra aquí. Las
secciones de conclusiones y recomendaciones representan la cima de su reporte, y se presentan
en forma de lista, en la forma de expresarse está la diferencia. La sección del procedimiento
final contiene referencias, cualquier formato consistente, lógico, largo, siempre que sean claras
y nada ambiguas. Ulrich (1992)
II.3 Gestión de calidad
El significado histórico de la palabra calidad es el de aptitud o adecuación al uso.
Diremos entonces que un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y
expectativas del cliente, en función de parámetros como: seguridad que el producto confieren
al cliente, fiabilidad o capacidad que tiene el producto para cumplir las funciones
especificadas. La gestión de calidad es el conjunto de acciones encaminadas a planificar,
organizar y controlar la función de calidad en una empresa. El conjunto de acciones indicadas
son imprescindibles si se quieren lograr los objetivos de calidad, es importante destacar que es
61
necesaria la participación de todo el personal, en el establecimiento de los objetivos de
calidad. Pola (1999).
II.3.1 Planificación de la calidad
Corresponde a la primera etapa de lo que hemos definido como gestión de la calidad,
consiste precisamente en llevar a cabo lo siguiente: Planificar el futuro, organizar los recursos
y controlar los resultados. La planificación de la calidad: define políticas de calidad, genera los
objetivos y establece las estrategias para alcanzar dichos objetivos. El proceso integrado de
planificación (figura 3) se inicia con una etapa filosófica en la que se definen las políticas de
calidad de la empresa en el marco de los principios y la naturaleza del negocio. Una segunda
etapa la analítica permitirá determinar los puntos fuertes y los débiles, en base a un análisis
interno, así como las oportunidades o amenazas resultantes del análisis externo a la empresa.
La etapa operativa ocupa el tercer lugar, consiste en el establecimiento de objetivos claramente
definidos, acordes con la filosofía y el análisis de la empresa: Después de fijar los objetivos,
establecemos la metodología o las estrategias a seguir para alcanzarlas, los recursos necesarios
para desarrollar las estrategias y los sistemas de evaluación que vamos a utilizar.
La cuarta etapa es el desarrollo; que contempla la organización de las funciones junto con las
responsabilidades para llevar a cabo la planificación. Será necesario seleccionar y formar al
personal para que puedan asumir las responsabilidades, motivándolos para que sus actuaciones
se orienten hacia el logro de los objetivos antes fijados. La etapa de desarrollo culmina con el
control del programa, estableciendo las medidas correctivas que resulten necesarias en función
de las desviaciones presentadas. Una buena gestión se basa en un buen sistema de objetivos,
sin objetivos es imposible planificar, organizar o controlar adecuadamente. Frecuentemente
los objetivos se establecen mal, suelen confundirse con políticas o con buenas intenciones, por
eso debe reunir requisitos como: deben ser medibles, alcanzables, coordinados, ambiciosos,
difíciles y comprometedores además de establecerse participativamente. Iniciado el proceso de
planificación con la generación de objetivos acordes con las pautas anteriores, se establece
62
ahora las distintas etapas con las acciones a desarrollar en cada una, que nos permitan alcanzar
los objetivos.
Para cada objetivo existirá un conjunto de acciones a emprender, un responsable de llevar a
cabo, dichas acciones, una fecha límite, un resultado que se espera obtener, y costes para el
desarrollo de cada etapa. Toda esta información se detalla en una hoja de revisión o check list,
en la que se pueden desglosar las acciones correspondientes de cada etapa, los responsables,
fecha prevista, resultado que se espera obtener y el coste, al igual que fechas reales, así como
el coste resultante, que permiten comparar los datos previstos con los alcanzados. La buena
planificación, cuando pasa a todos los niveles de la organización, puede poner la escena de un
desempeño eficiente y satisfactorio en todas las áreas críticas del aseguramiento y/o garantía
de calidad. La planificación establece un sentido de voluntad de toma de decisiones y permite
al gerente cumplir con mayor facilidad objetivos y metas. Revela los recursos que se necesitan
para lograr una meta (organización) y establece una estrategia para poner en práctica el plan
(dirección) y un medio de asegurar el cumplimiento del plan (control). La planificación reduce
la duplicación de los costos por alcanzar objetivos; crea un mecanismo de consistencia al igual
que para la coordinación de actividades futuras, y establece una base para el control.
Los términos planificación y toma de decisiones a veces se confunden. Tomar decisiones es
escoger el curso que seguirán las acciones, el qué de la actividad de planear. Se pueden tomar
decisiones sin planificación alguna. Sin embargo, la planificación es una actividad que idea
cursos de acción, con su sincronización, secuencia y puesta en práctica. La planificación de
una empresa para un producto nuevo o mejorado necesita con frecuencia nuevas inversiones
en diseño de planta, equipo o proceso, incluso de un análisis del beneficio proyectado sobre la
inversión y de otros indicadores financieros. En el nivel táctico de planificación, se enfatiza el
diseño de sistemas que respalden la calidad del producto y que alcancen las metas y objetivos
estratégicos. Al nivel operativo, el control y la vigilancia son las actividades centrales. La
vigilancia junto con la mejora al cumplir con las normas para lograr calidad, por parte del
proveedor, necesitan una relación de trabajo con los proveedores, establecer metas comunes, y
cooperar para soluciones a los problemas de calidad que surjan. Para asegurar que se cumplan
en forma continua todas las normas que definen a la calidad, también se debe establecer una
63
actividad de medición y control de calidad. Esta función vigila los niveles actuales de calidad
y ayuda a sintonizar la calidad y el nivel operativo. Bueno Campos (1991)
II.3.2 Organización para la calidad
Las formas de organización para la calidad han ido cambiando a través de la historia.
En definitiva hasta nuestros días llega un tipo de organización que se caracteriza primero por
una independencia y autonomía propias. El proceso de organización se inicia con las
necesidades y expectativas del cliente (calidad esperada) y termina con lo que el cliente ve y
cree que es la calidad del producto (calidad percibida), figura 4. También se presentan algunos
ejemplos de las diversas dimensiones de la calidad para un producto manufacturado y para un
servicio. (Hamel George. et al., 1989)
II.33 Control de calidad
En casi todos los procesos de la actividad humana se requiere del control con el fin de
garantizar el cumplimiento de los objetivos previamente definidos. En el están involucrados
algunos elementos deseables que aparecen en cualquier situación donde se intenta mantenerlo.
Un elemento importante en el control de calidad es la variabilidad, que es una característica
inherente a todo proceso, esta puede ser generada por la suma de muchas causas como:
procesos de medición, seres humanos, máquinas, materias primas, condiciones del medio. Se
convive con la variabilidad de la misma manera que con algunas condiciones adversas del
medio ambiente, los niveles de competencia, costos entre otros. Las metodologías empleadas
en el control de calidad son las que derivan del control estadístico de procesos que es un
conjunto poderoso de herramientas para resolver problemas, muy útil para conseguir la
estabilidad y mejorar la capacidad del mismo proceso mediante la reducción de la variabilidad.
64
El control estadístico del proceso, puede aplicarse a cualquier proceso y sus siete herramientas
principales son: histograma, hoja de verificación, diagrama de pareto, diagrama de causa y
efecto, diagrama de concentración de defectos, diagrama de dispersión, carta de control. Aun
cuando estas herramientas, llamadas con frecuencia “las siete magníficas", son importantes en
el control estadístico del proceso, comprenden tan sólo sus aspectos técnicos.
Este control crea un ambiente en el que todos los individuos de una organización desean el
mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. Se menciona con más amplitud el
control estadístico del proceso en el apartado de calidad en el proceso de ingeniería química.
Una vez establecidas las condiciones de variabilidad, la aplicación rutinaria de las siete se
convierte en un aspecto habitual de hacer negocios, y la organización se encuentra en una
posición para alcanzar sus objetivos. La construcción de algunos gráficos requiere
conocimientos más sofisticados de probabilidad, por ello la variable de calidad es la que
determina el tipo de gráficos o herramienta estadística de acuerdo a su naturaleza.
La variable de calidad es aquella característica o elemento que presenta variación en un
proceso. En principio los procesos no operan en un estado de control estadístico, por
consiguiente, el uso rutinario y atento de herramientas estadísticas, identificará las causas de
variabilidad. Si las causas de variabilidad pueden eliminarse del proceso, la variabilidad se
reducirá y el proceso será mejorado. Las herramientas que monitorean los procesos una vez
que se tiene información suficiente sobre su normal funcionamiento, ayudan a apreciar las
diferencias y tomar decisiones con base en los datos estadísticos del proceso, y así evitar el
efecto del sobrecontrol. Berstein (1973)
II.3.4 Recurso humano
El hombre como ser humano esta dotado de capacidades, habilidades, destrezas y
conocimientos necesarios para desarrollar tareas, también es transaccional, esto quiere decir
que no recibe insumos del ambiente y reacciona a ellos sino que adopta una posición
proactiva, anticipándose y muchas veces provocando los cambios que ocurren en su ambiente.
65
Como individuo esta dotado de características propias de personalidad, aspiraciones,
emociones, valores, creencias, actitudes, motivaciones y objetivos individuales. Por esta razón
se considera al humano como un sistema abierto donde se dirige hacia objetivos de manera
interdependiente en su medio físico y social impulsado por la fuerza y el deseo de alcanzar sus
objetivos.
El gran desafío que enfrenta el hombre es de saber encauzar todas estas cualidades hacia un
mejor aprovechamiento, por lo que juega un papel muy importante en la calidad. En la
actualidad, cuando nos referimos al recurso humano, ya no tiene el mismo significado que el
que podía tener hace quince o veinte años, y este cambio no sólo se refiere al contenido, sino
también al protagonismo y al posicionamiento en el ámbito estructural de dicha función,
observamos una creciente vinculación de la calidad y el desarrollo de recurso humano con el
nivel de visión estratégica de la organización.
La persona como profesional es el diferencial crítico, ya que se busca una diferenciación ante
el mercado, lo cual exige un replanteamiento y actuación sobre la cultura organizativa, estilos
de dirección, y política de personal. La planeación de los recursos humanos es una función
vital porque significa prepararse para tener la cantidad y calidad necesario en los puestos
adecuados, en el momento apropiado y haciendo la clase de trabajo que permita obtener los
objetivos deseados a corto y largo plazo, traduciéndose todo ello en beneficio para la empresa,
el trabajador y la sociedad. La importancia de la planeación de personal, estriba en que a
través de ella se puede prever lo que va a suceder en el futuro. La planeación de recursos
humanos menciona Coleman (1991) es el proceso para determinar los requerimientos de las
fuerzas de trabajo y los medios para lograr dichos requerimientos, con el fin de realizar los
planes integrales de la empresa
Es decir el proceso mediante el cual una organización se asegura que tiene el número y el tipo
correcto de personal, en los puestos correctos, en el momento adecuado y que realizan
actividades para las cuales ellos son más útiles. La dirección debe anticiparse a los
acontecimientos y así programar su producción, presupuestar sus gastos, preparar, estimar el
número y tipo de personal. De acuerdo a la planeación de recursos humanos la metodología se
66
basa en: los objetivos o unidades de resultados, las normas y procedimientos, el pronóstico de
los requerimientos de los recursos humanos, la auditoria del inventario de los recursos
humanos, los programas de acción, esto es con la finalidad de aprovechar eficazmente los
recursos de una empresa para esto la planeación es vital en un organismo administrativo.
Su principal objetivo es regular de manera justa y técnica las diferentes fases de las relaciones
laborales de una organización para promover al máximo el mejoramiento de bienes
producidos, del mismo modo lograr que el personal al servicio de la organización trabaje para
lograr los objetivos organizacionales.El recurso humano conforma a la personas que ingresan,
permanecen y participan en la organización, sin importar cual sea su nivel jerárquico o su
tarea, los recursos humanos constituye el único recurso vivo y dinámico de la organización, y
es el que decide el manejo de los demás, aportando a la organización sus habilidades,
conocimientos, actitudes, percepciones, y pueden ser perfeccionados mediante la preparación,
ya sea mejorando los ya existentes o descubriendo los recursos que potencialmente tiene el
hombre; esto se logra cuando se descubren aquellas características muchas veces desconocidas
o poco manifestadas por las personas. Besseyre (1989)
II.3.5 Principios de la gestión de calidad
Son ideas fundamentales y amplias para la dirección y operación de una organización,
que tienda al desarrollo de la mejora continua en el largo plazo mediante el enfoque hacia los
clientes, atendiendo al mismo tiempo las necesidades de todas las partes interesadas. Los
principios de gestión de calidad son: enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal,
enfoque de procesos, enfoque de sistemas, mejora continua, relaciones beneficiosas, toma de
decisiones/hechos. En esta investigación señalaremos la importancia del principio enfoque de
procesos.
67
II.3.5.1 Enfoque basado en procesos
La Norma Internacional ISO 9001:2000 promueve la adopción de un enfoque basado
en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de
calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se
gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se
puede considerar como un proceso.Frecuentemente el resultado de un proceso constituye
directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de
procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos
procesos, así como su gestión, puede denominarse como “enfoque basado en procesos”. Una
ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los
vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su
combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de
gestión de calidad, enfatiza la importancia de la comprensión y cumplimiento de los
requisitos.
La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor, la obtención de
resultados del desempeño y eficacia del proceso, y la mejora continua de los proceso con base
en mediciones objetivas.El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos
que se muestra en la figura 5 ilustra los vínculos entre los procesos contenidos en la norma.
Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos
como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la
evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca si la organización ha
cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la figura 5 cubre todos los requisitos de esta
norma internacional, reflejando como un resultado se alcanza más eficientemente, cuando los
recursos y actividades relacionadas se gestionan como un proceso. (ISO10006:1997. et. al.,
1997)
68
II.4 Sistema de gestión de calidad
Es un sistema para establecer la política y los objetivos en una organización, y para
lograr dichos objetivos se dirige y controla con respecto a la calidad; este enfoque anima a las
organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al
logro de productos aceptables para el cliente y de referencia para la mejora continua con
objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes
interesadas. Proporciona tanto a la organización como a sus clientes, de su capacidad para
proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma consistente. (ISO 10241. et. al.,
1989)
II.4.1 ISO
ISO es la organización internacional de normalización (International Organization
Standarization).Las siglas ISO se derivan del griego ISOS que significa igualdad, fue fundada
en 1947 con 25 delegaciones de diversos países, actualmente se integran por aproximadamente
149 países interesados, ISO ha publicado mas de 13 700 normas las cuales: son voluntarias, de
amplia utilización y aplicación, se hacen por consenso, se realizan a través de comités
técnicos, el comité técnico número 176 es el que desarrolla la familia 9000. La familia de
normas 9000 se ha elaborado para asistir a las organizaciones de todo tipo y tamaño, en la
implementación y operación de sistemas de gestión de calidad. La norma ISO 9000 describe
los fundamentos de los sistemas de gestión de calidad y especifica la terminología para los
sistemas de gestión de calidad. La norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas
de gestión de calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le
sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. La norma ISO 9004
proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de
gestión de calidad.
69
El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de
los clientes y de otras partes interesadas. La norma ISO 19011 proporciona orientación relativa
a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental. Todas estas
normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de la calidad
que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional.
(http://www.iso.ch/history (2007) Historia de ISO, Antecedentes de ISO).
II.4.2 ISO 9001:2000
La decisión de un sistema de gestión de calidad debería ser una decisión estratégica de
la organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de calidad de una
organización están influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los
productos suministrados, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización.
No es el propósito de esta Norma Internacional proporcionar uniformidad en la estructura de
los sistemas de gestión de calidad o en la documentación. Los requisitos del sistema de gestión
de calidad especificados en esta Norma internacional son complementarios a los requisitos
para los productos. Esta norma puede utilizarla partes internas y externas, incluyendo
organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los
requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de la organización. En el desarrollo de
esta norma internacional se han tenido en cuenta los principios de gestión de calidad
enunciados en las normas ISO 9000 e 9004. (ISO 9001:2000. et.al., 1997)
II.4.3 Características y beneficios de ISO 9001:2000
La perspectiva ISO 9001 es la calidad del producto y satisfacción del cliente
(requisitos), los clientes y usuarios tienen la certeza de que se les cumplen sus requisitos y el
producto o servicio se encuentra disponible cuando se le necesita, el personal mejora sus
condiciones e incrementa la satisfacción de lo que se hace, aseguramiento de la salud,
70
seguridad, estabilidad del empleo, los proveedores y socios, gozan de estabilidad, crecimiento,
entendimiento mutuo y comparten sus metas, y la sociedad tiene confianza de la aplicación de
requisitos legales.
II.4.4 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 4
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de
gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de
esta norma mexicana. La organización debe: Identificar los procesos necesarios para el sistema
de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, determinar la secuencia e
interacción de estos procesos, determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar la
eficacia de la operación y el control; asegurarse de la disponibilidad de recursos e información
necesarios para apoyar la operación y seguimiento de los procesos, realizar el seguimiento,
medición y análisis de los procesos, implementar acciones para el logro de los objetivos
planteados y la mejora continua de los procesos. Intención: este es el primer punto de la
norma que establece una obligación de la empresa, la de establecer, documentar, implantar y
mantener un sistema de calidad, como primer paso se deben mapear los diferentes procesos
para determinar su interrelación además de los puntos de control, indicando en estos mapas los
métodos, la información y el seguimiento necesarios para asegurar el funcionamiento efectivo
de estos procesos. (ISO 9001:2000. et.al., 1997)
Aquí se dan direcciones sobre lo que se debe entender por procedimientos documentados,
requiriendo de la empresa que los defina, implante y mantenga, por otro lado, la extensión de
los documentos o su detalle depende de la naturaleza de la empresa, de la complejidad de sus
actividades y de la educación, conocimientos y entrenamiento de las personas que harán uso
de esos procedimientos. La documentación del sistema de gestión de calidad debe incluir:
declaraciones documentadas de una política de calidad y de objetivos de calidad, un manual de
calidad, los procedimientos documentados requeridos en esta norma mexicana, los
documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación,
71
operación y control de sus procesos y los registros requeridos por esta norma mexicana. El
manual de calidad es un documento que establece la política de calidad y los objetivos de la
calidad de una organización, y describe en forma resumida todas las actividades relacionadas a
la gestión de calidad de la organización.
El manual de calidad debe incluir: el alcance del sistema de gestión de la calidad incluyendo
los detalles y la justificación de cualquier exclusión. Los procedimientos documentados
establecidos para el sistema de gestión de la calidad o referencia a los mismos, y una
descripción de interacción entre los procesos del sistema de gestión de calidad. La empresa
debe establecer y mantener un manual de calidad congruente con los requisitos establecidos en
esta normativa. En las figuras 6 y 7 se muestra la documentación típica de los sistemas de
calidad. Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios
para: aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión, revisar y
actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente, asegurarse de que
se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos, asegurarse de que
las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos
de uso, asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables.
Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su
distribución y prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos y aplicarles una
identificación adecuado en el caso de que se mantengan por cualquier razón. Se deben
controlar los documentos del sistema, internos y externos, aprobarlos y distribuirlos donde sea
necesario. Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la
conformidad con los requisitos así como la operación eficaz del sistema de gestión de calidad.
Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables. Debe
establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la
identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la
disposición de los registros. La organización debe controlar los registros de calidad que
demuestren el cumplimiento de lo establecido en el sistema de calidad. (ISO 9001:2000. et.al.,
1997)
72
II.4.5 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 5
Considera 6 puntos fundamentales: 1) Compromiso de la dirección: establecimiento de
la política de calidad y de los objetivos las revisiones de la dirección y la asignación de
recursos; 2) Enfoque al cliente: la empresa debe asegurar que continuamente se está midiendo
la satisfacción del cliente, satisfacción de sus necesidades implícitas y expectativas; 3) Política
de calidad: la empresa debe asegurarse de que su política de calidad sea divulgada y entendida
por todos en la organización, la política aunque conceptual y subjetiva, debe ser la base para el
establecimiento de objetivos cuantificables, 4) Planificación de la calidad son las actividades
que determinan los objetivos y requisitos para la calidad, así como los requisitos para la
implantación de los elementos del sistema de gestión de calidad. El plan de calidad es el
documento que especifica que procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quien
debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato
especifico.
La nueva versión de la norma ISO 9001:2000 da la opción de documentar los procesos por
medio de planes de calidad, que describan la secuencia de las actividades debidamente
validadas, asignando responsabilidades y recursos, puntos de verificación, referencias o
procedimientos específicos y/o instructivos, así como sus respectivos registros. Además que la
empresa debe establecer objetivos medibles, congruentes con la política y con enfoque al
cliente. 5) Responsabilidad, autoridad y comunicación: con el objetivo de facilitar las
funciones y la interrelación entre ellas, se debe definir tanto el alcance de su autoridad como
su responsabilidad, la empresa debe designar a su representante, quien tendrá la
responsabilidad de reportar el estado del sistema de calidad, y la autoridad para asegurar su
correcta administración, asegurando la comunicación entre las diferentes funciones
establecidas en el sistema de calidad. 6) Revisión por la dirección: se deben planear las
revisiones por la dirección, estas revisiones deben incluir el estado del sistema, la política de
calidad y los objetivos, los resultados de la revisión deben incluir acciones encaminadas a la
mejora del sistema, la mejora del producto y las necesidades de recursos. (ISO 9001:2000.
et.al., 1997)
73
II.4.6 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 6
Considera 4 puntos fundamentales: 1) Suministro de recursos: la empresa debe
proporcionar los recursos para asegurar la satisfacción del cliente, 2) Recursos humanos busca
la competencia del personal que tenga responsabilidades dentro del sistema de calidad debe
ser evaluada de acuerdo con su educación, experiencia y entrenamiento; además de
proporcionar formación, evaluar eficacia de las acciones, concientización al personal sobre la
importancia de sus actividades al logro de objetivos, mantener registros y aumentar la
satisfacción del cliente.3) Infraestructura: Determinar, proporcionar y mantener la
infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos, edificios, espacio de
trabajo y servicios de apoyo y equipo.4) Entorno de trabajo: Se deben administrar los factores
físicos y humanos del entorno de trabajo cubriendo los aspectos de orden en los procesos,
limpieza, clasificación (utilización), disciplina y seguridad. (ISO 9001:2000. et.al., 1997)
II.4.7 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 7
La realización del producto es la secuencia de procesos requeridos para la obtención
del producto, en la planificación de estos procesos se deben considerar los objetivos de
calidad, los documentos necesarios, las verificaciones al producto y los registros. Se compone
de 6 puntos: 1) Planificación para la realización del producto: Debe ser coherente con los
requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de calidad, el resultado de esta
planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de operación de la
organización 2) Procesos relacionados con el cliente: la empresa debe identificar los requisitos
de los clientes, tanto los especificados como los necesarios para cumplir con reglamentos
gubernamentales. Debe revisar los requisitos establecidos por el cliente, y cuando no están
formalmente establecidos, se debe tener la confirmación del cliente a la propuesta de la
empresa, debe tener líneas definidas de comunicación con los clientes que permitan aclarar
dudas, recibir y procesar quejas, y proveer información relativa al producto.
74
3) Diseño y desarrollo: la empresa debe planear y controlar cada una de las etapas del diseño,
estableciendo actividades de revisión, verificación y validación. Considerar las características
funcionales y de rendimiento, los requisitos legales y otros que sean relevantes para el diseño,
las salidas del diseño deben contener los criterios de aceptación del producto y las
instrucciones para su producción, además de satisfacer todas las condiciones establecidas en
los datos de entrada de diseño. (ISO 9001:2000. et.al., 1997). Revisar el diseño para asegurar
la capacidad para cumplir los requisitos establecidos, verificando sistemáticamente que las
salidas cumplan con los requisitos establecidos en las entradas de diseño, validar el diseño
para asegurar que es capaz de satisfacer los requisitos para su uso previsto, se deberán
documentar los cambios del diseño, cuando estos sean necesarios, además de verificarlos y
validarlos. 4) Compras: La empresa debe controlar sus procesos de compra para asegurar que
los bienes adquiridos cumplan con los requisitos especificados
Además de evaluar a los proveedores de manera periódica, los documentos de compras deben
contener información del producto, las especificaciones a cumplir y los requerimientos del
sistema de calidad proveedor. 5) Operaciones de producción y de servicio: La empresa debe
considerar las 4 m en el control de los procesos: métodos, maquinaria, mano de obra
capacitada, materiales e información, además de instrucciones de trabajo, equipo de medición,
criterios de liberación del producto y actividades de seguimiento, la empresa debe validar los
procesos que no pueden verificarse en planta, y cuando sea apropiado, identificar el producto
con algún medio que le de una identificación única. La empresa debe identificar y mantener
los bienes que el cliente le suministre para maquila, retrabajo o incorporación a otro producto.
La empresa debe preservar la integridad del producto a lo largo del proceso y hasta el
suministro del cliente. 6) Control de los equipos de medición y seguimiento: la empresa debe
asegurar la calidad de las mediciones para garantizar como consecuencia la conformidad del
producto con los requisitos establecidos. (ISO 9001:2000. et.al., 1997)
75
II.4.8 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 8
La empresa debe definir y planear las actividades de medición y análisis, las
actividades deben tener un plan de implantación y seguimiento relacionados con: satisfacción
de clientes, auditorías internas de calidad, inspecciones al proceso y al producto (planes de
control). La empresa debe analizar la información sobre la satisfacción o insatisfacción del
cliente, al igual que la realización de auditorías internas. Un sistema planeado y documentado
para verificar que las actividades de cumplan con lo planeado y que determinen la efectividad
del sistema de calidad. Durante la producción del producto o servicio, la empresa debe medir y
dar seguimiento a los procesos para asegurar la capacidad y cumplimiento de dichos procesos
con las características especificadas por el cliente. Asegurando que los productos que no
cumplan con los requisitos de los clientes sean identificados y no sean utilizados. Analizar los
datos recabados en las actividades de medición y seguimiento para proporcionar información
sobre la satisfacción de los clientes, productos no conformes, el control de procesos y los
proveedores. (ISO 9001:2000. et.al., 1997)
II.5 Implantación y seguimiento de un sistema de gestión de calidad
II.5.1 Pautas a seguir en práctica de un sistema de gestión de calidad
En primer lugar, es necesario que exista un compromiso de cambio por parte de todos
los trabajadores de la organización, desde el gerente hasta el operario, pasando por todos los
jefes, encargados, mandos intermedios, etc., contemplados en el organigrama de la empresa. Si
no hay una verdadera conciencia de cambio, faltará apoyo o respaldo y el resultado puede ser
traducido a montones de papel sin utilidad alguna. Hacer la suficiente autonomía para tomar
decisiones en el momento oportuno en todo el personal. Las condiciones ambientales deben
ser propicias en lo referente a: ventilación, iluminación, ruido, temperatura, etc., para hacer
mínimo el cansancio, fatiga, y en consecuencia la posibilidad de error.
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El proceso ha de estar definido, así como el sistema de medición que se va a utilizar, de esta
manera pretendemos evitar las improvisaciones, trabajando de acuerdo con lo establecido en
cada caso, es importante conocer las características que vamos a estudiar, seleccionadas en
función de las necesidades de los clientes y de los problemas actuales o potenciales. Cabe
mencionar que muchas características están correlacionadas entre sí, con lo cual estudiando
una parte de ellas se puede conocer el comportamiento de las demás. ¿Qué características se
deben controlar? Los puntos críticos de la empresa, determinados por la gestión de calidad en
planificación de calidad. Para unificar criterios relativos a las características se establecen
normas de referencia, dichas normas han de estar claramente definidas para que todo el
personal pueda comprenderlas. Una selección del personal participante, en función de sus
facultades y aptitudes, redundará en la obtención de los resultados positivos esperados, esto
puede cumplirse si cada persona: conoce lo que debe hacer, analiza lo que esta haciendo,
establece las acciones correctivas, estos criterios tienen gran importancia en lo que se refiere a
la actuación individual. Pola (1999)
II.5.2 Evaluación del funcionamiento del sistema
Auditoría
Se utiliza para determinar el grado de cumplimiento de la organización con respecto a
los requisitos del sistema de gestión de calidad, siendo un procedimiento documentado con
una programación según estado e importancia de los procesos. Esta evaluación se conoce
como auditoría y se realiza a cualquier tipo de organización, independientemente de su
actividad comercial; la efectividad y eficiencia del sistema de calidad se puede comprobar a
través de una auditoría, y se pueden realizar para generar un nivel de confianza alto con el
cliente, estableciendo con ello relaciones contractuales, las auditorías pueden realizarse por
personal interno, o por externo, ajeno a la organización. Las auditorias se pueden diferenciar
por su ámbito de aplicación: auditorías de proceso, de producto o de sistema o por su ámbito
de actuación: auditorias internas o externas.
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Las auditorias como requisito de la norma ISO 9001:2000 son un procedimiento
documentado, que define los criterios de auditoría, alcance, frecuencia y metodología. El
proceso de auditoria debe ser sistemático, independiente, y documentado. La auditoría se
requiere generalmente para: determinar la extensión de la conformidad del sistema de gestión
con un criterio de auditoría, evaluación de la capacidad del sistema de gestión para asegurar el
cumplimiento con las leyes, regulaciones y requisitos contractuales, igualmente de la
evaluación de la eficacia del sistema de gestión de calidad en cumplir con los objetivos
especificados. (ISO 9004:2000. et al., 2000)
Proceso de auditoría
Consiste en los criterios de auditoría, evidencias objetivas y los resultados. Los
criterios de auditoria es el conjunto de procesos o procedimientos y requisitos que se utilizan
para comparar la evidencia de auditoría, las evidencias objetivas son los registros,
declaraciones, hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de
auditoria y son verificables, los resultados son los informes, las no conformidades, etc.,
¿Por que aplicar un proceso de auditoría? La auditoría proporciona confianza en que las
normas se aplican, los productos o servicios cumplen con los requisitos establecidos, los
servicios son prestados adecuadamente, el sistema de calidad es adecuado al propósito de la
organización. Las personas que participan en el proceso de auditoría son cliente, auditado y el
equipo auditor. El cliente es la organización o personas que solicitan una auditoría, el auditado
es la organización que es auditada, el equipo auditor se compone de auditores en
entrenamiento, auditores y auditor líder.
Auditor
Es la persona con atributos personales y aptitudes que demuestran aplicación de
conocimientos y habilidades para llevar a cabo una auditoría. Para ser auditor una persona
debería tener educación, experiencia laboral, formación como auditor, y la experiencia en
auditoría son los medios por los cuales una persona adquiere los conocimientos y habilidades
apropiadas para llegar a ser un auditor. Hay tres tipos de auditor: líder, auditor, y auditor en
78
entrenamiento o aprendiz. Los requisitos básicos son independencia, experiencia, formación,
y calificación, dentro de sus funciones básicas es obtener información completa y exacta sobre
actividades específicas, facilitar la comunicación con los auditados, y formular conclusiones
objetivas. El perfil de un buen auditor son: diplomático, que posea tacto en la relación con las
personas; puntual, paciente, honesto, formado, observador, saber reaccionar ante situaciones
imprevistas, autodisciplinado, de mente abierta es decir con disposición para considerar ideas
y puntos de vista alternativos, profesional, buen comunicador, autocrítico, no influenciable,
buen entrevistador, perceptivo, decidido y seguro de sí mismo.
II.6 Calidad e ingeniería química
II.6.1 Calidad en el proceso de ingeniería química
Al hablar de calidad se tiende a pensar primero en término de la calidad del producto,
por lo cual en producción y en ingeniería el término de calidad más empleado es el de control
total de calidad, en el que se concentra una gran cantidad de tiempo y esfuerzo a la evaluación
de la capacidad del productor para controlar su propia calidad. Instalar calidad en la gente ha
sido siempre fundamental para el control total de calidad. Una organización capaz de crear
calidad en su personal ya está a medio camino de producir artículos de calidad. El control total
de calidad se ha expresado como la esperanza de una organización para enfrentar cualesquier
cambio grave en el entorno u otros problemas externos, ganar la confianza del cliente y
asegurar y mejorar el aspecto lucrativo. El control total de calidad se ha convertido en un
sistema elaborado para la resolución de problemas de la organización y el mejoramiento de las
actividades, de igual manera significa un método estadístico y sistemático en la resolución de
problemas.
Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos de control de
calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige que la
79
situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. En la resolución
estadística de los problemas, se regresa repetidamente al origen del problema para reunir los
datos. Este enfoque ha apoyado una forma de pensamiento orientada al proceso. El
pensamiento orientado al proceso significa que se debe comprobar con el resultado y no por el
resultado. El control total de calidad es una forma de pensamiento que dice, “mejoremos el
proceso, si las cosas van bien, debe haber algo en los procesos que trabajaron bien,
encontrémoslo y basémonos en ello”. Estos esfuerzos mancomunados con frecuencia resultan
ser valiosas experiencias de entrenamiento para todos.
El control total de calidad significa que todos los esfuerzos del control de calidad deben
involucrar al personal y la organización. El control total de calidad enfatiza el uso de datos.
Kaoru Ishikawa escribe en su libro Japanese Quality Control “debemos hablar con hechos y
datos, cuando vea datos dude de ellos”. Inclusive si se disponen de datos precisos, carecerán
de significado si no se usan de manera correcta. La habilidad con que una organización reúne
y utiliza los datos puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso. Cuando la información
esté reunida, procesada, canalizada y puesta a un uso práctico en forma adecuada, siempre
existe la posibilidad de mejoramiento. Un sistema para recopilación y evaluación de datos es
una parte vital dentro de un programa de control total de calidad. Para desarrollar un producto
que satisfaga los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por
parte del personal de ventas y mercadotecnia y hasta cierto grado, por el personal del
departamento de quejas.
A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño, ingeniería y producción. El
desarrollo de un producto nuevo requiere que el control total de calidad se extienda por
diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones, despliegue de
calidad, organizaciones funcionales y transversales por mencionar algunas. El control total de
calidad en la ingeniería química se refiere a mejoramientos en todas esas áreas. Los gerentes
japoneses han encontrado que el mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más
segura de fortalecer la competitividad general de sus compañías. Si se cuida la calidad, las
utilidades se cuidarán por sí mismas. Debido a su preocupación con los datos y procesos en
vez de con los resultados, el control total de calidad estimula a la gente a regresar al proceso
80
anterior sobre la línea de producción para averiguar las causas de un problema. El
mejoramiento requiere que siempre estemos concientes de lo que viene del nuevo proceso.Si
la calidad se va a mantener y a mejorarse en el proceso de producción, debe existir una
comunicación ininterrumpida entre todas las personas en cada etapa de producción. Así se dice
que el control total de calidad está orientado al cliente. También está es la razón de que las
actividades del control de calidad hayan cambiado su énfasis de mantener la calidad en todo el
proceso de producción a construir la calidad en el producto desarrollando y diseñando
productos que satisfagan las necesidades del cliente.
Este axioma quizá es uno de los elementos fundamentales del control total de calidad. Si el
control total de calidad considera el proceso que sigue como el cliente, entonces su ámbito se
extiende por su misma naturaleza a las unidades adyacentes del negocio (procesos) y a la que
sigue, hasta llegar a su destino final. Esta es la razón de que las esferas del control total de
calidad se extiendan verticalmente desde la alta administración hasta los trabajadores de
tiempo parcial, además de su extensión horizontal desde los proveedores por una parte hasta
los clientes por otra.
Control estadístico del proceso
La estadística y el pensamiento estadístico, tienen cabida en casi todas las actividades
del ser humano, debido a que la variabilidad, objeto de estudio de la estadística es
prácticamente omnipresente. La metodología estadística es una estrategia para la obtención
correcta de conocimiento, y aunque este constituida por un conjunto de técnicas, métodos y
procedimientos para conseguir y analizar datos e interpretar los resultados logrados, el
fundamento son los principios, una lógica y una forma de pensar y actuar que es consistente
con el método científico. Se dice que es más importante que conocer los métodos estadísticos
es tener el pensamiento estadístico. Cuando se hace referencia a un estudio o investigación en
el contexto de la problemática de una organización o empresa, o en cualquier esfera de la
actividad humana, es un proceso de búsqueda de conocimiento. La estadística proporciona los
criterios racionales para decidir como colectar adecuadamente datos, transformarlos y obtener
y presentar conclusiones válidas de ellos. Los datos están asociados con un colectivo (conjunto
81
de individuos medidos) de referencia, que puede ser sólo una muestra o toda una población,
dependiendo de los intereses del estudio. Pero los datos también pueden referirse a las
mediciones de un proceso en funcionamiento es decir, las poblaciones de referencia u objetivo
pueden ser finitas o infinitas (se caracteriza a través de las propiedades de los elementos que la
conforman, se conoce también como hipotética). Los procesos de medición están sujetos a
fluctuaciones en los datos que se llaman variabilidad. Está se encuentra presente en los
procesos.
El estudio, cuantificación e interpretación de la variabilidad es competencia de la estadística.
La variación es inherente a todos los procesos. La variabilidad es en sí la discrepancia
observada entre las mediciones, puede ser de dos tipos: la asociada a causas atribuibles y la
asociada al azar. La variabilidad natural aquella que no sabemos a que se deba y por eso
decimos que es al azar. La causa atribuible es aquella que difiere sustancialmente de la
variación que conocemos por experiencia. El control de un proceso está asociado al control de
la variabilidad y a la reducción de esta, para eso es conveniente identificar sus causas, tomar
datos de manera que se puedan construir indicadores de la variabilidad asociados a las causas
que se sospeche pueden resultar atribuibles, para ello se requiere contar con el entendimiento
de los principios y el manejo de las herramientas y los métodos de la estadística. Para que un
producto cumpla con los requerimientos del cliente deberá fabricarse un proceso que sea
estable o repetible. Para ser más específicos, es necesario que el proceso opere con poca
variabilidad en las dimensiones objetivo o de las características del producto. El control
estadístico del proceso (spc por sus siglas en inglés) es un conjunto poderoso de herramientas
para resolver problemas, muy útil para conseguir estabilidad y mejora capacidad del mismo
proceso mediante la reducción de la variabilidad.
Uno de los objetivos principales del control estadístico del proceso es detectar con rapidez la
ocurrencia de causas atribuibles en el corrimiento del proceso a fin de hacer la investigación
pertinente y emprender las acciones correctivas antes de que se fabriquen muchas unidades
disconformes. El control estadístico del proceso se aplica a cualquier proceso sus siete
herramientas principales son: el histograma o diagrama de tallos y hojas, diagrama de
concentración de defectos, la hoja de verificación, la gráfica de pareto, el diagrama de causa y
82
efecto, el diagrama de dispersión, la carta de control. Estas herramientas son sencillas de
aplicar, pero la clave del éxito radica en saber cuál es la más apropiada para utilizar en una
situación específica y cuál es la forma correcta de usarla. Se asegura que particularmente en el
contexto del trabajo organizacional y en las tareas de mejoramiento de la calidad permiten
resolver un porcentaje muy alto de los problemas que con el tiempo perjudican el logro de las
metas y los objetivos organizacionales. Estas herramientas, nos pueden ayudar a identificar
posibles problemas, a priorizar su importancia y a plantear e instrumentar medidas correctivas.
Histograma
Es quizá la representación gráfica para datos continuos que más se conoce, en todos los
cursos de estadística se enseña a elaborar una tabla de distribución de frecuencias y a partir de
ella construir un histograma. Para elaborarlo debemos tomar algunas decisiones: 1) El número
y tamaño de las barras y 2) las escalas de los ejes; normalmente se recomienda seleccionar
entre 8 y 20 barras, pero no hay definitivo al respecto. La elección de las clases determina la
visualización de los aspectos sobresalientes de la forma de la distribución de los datos. Al
construir un histograma se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: 1. La escala de
valores define la escala de la abscisa, 2. El eje de las ordenadas está definido por la escala de
las frecuencias, 3. Se debe guardar la proporción (3/4) del tamaño del eje de la ordenada con
respecto al tamaño del eje de la abscisa, 4. Las barras deben ir contiguas, compartiendo los
límites de clase superior de la primera e inferior de la sucesiva, 5. El histograma debe contener
título y una descripción breve al pie, indicando fuente y datos relativos. El propósito del
histograma, es revelar la cantidad de variación propia de un proceso, además de conocer la
forma de la distribución; puede conocerse: si la dispersión de la distribución cae dentro de las
especificaciones, sí no es así, a través del histograma podemos darnos cuenta de qué cantidad
se ubica fuera de las mismas y valorar la gravedad de la situación. Su uso se recomienda para
problemas con grandes cantidades de datos (n>50).
Diagrama de tallos y hojas
Es una técnica gráfico- numérica que permite organizar y presentar un grupo de datos
cuantitativos. La organización y presentación de los datos se hace de tal forma que se sigue
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manteniendo la totalidad de los valores que conforman el grupo, pero además se tiene un
despliegue visual que nos ayuda a explorar características de la forma de la distribución. La
adecuada elección de los tallos es fundamental en la visualización de las características
relevantes de la distribución.
Diagrama de concentración de defectos
Un diagrama de concentración de defectos es un dibujo de la unidad, donde se
muestran todas las vistas relevantes. Después se marcan en el dibujo los diferentes tipos de
defectos, y el diagrama se analiza para determinar si la localización de los defectos en la
unidad transmite cualquier información útil acerca de las causas potenciales de los defectos.
Es frecuente el uso de diferentes colores para identificar diferentes defectos. Cuando los datos
de los defectos se representan en un diagrama de concentración de defectos para un número
suficiente de unidades, es común que surjan patrones, y la localización de estos patrones suele
contener mucha información acerca de las causas de los defectos. Se ha encontrado que los
diagramas de concentración de defectos son herramientas importantes para resolver problemas
de actividades de revestimiento metálico, recubrimiento y pintura, operaciones de fundición,
maquinado y ensamblajes electrónicos.
Hoja de verificación
Una tarea estadística muy importante es la captación de datos. La adecuada obtención
de los datos que se requieren para analizar un problema es fundamental; y la hoja de
verificación permitirá anotar con precisión los diferentes antecedentes de cada unidad de
estudio para posteriormente crear una base de datos que cuente con los atributos para realizar
un buen análisis. Es recomendada siempre que se necesite reunir datos basados en la
observación de las unidades de estudio, con el fin de empezar a detectar tendencias o aspectos
relevantes del asunto bajo estudio; este es el punto lógico de inicio en la mayoría de los ciclos
de solución de problemas. La necesidad de diseñar una hoja de registro se presenta cuando se
ha comprendido y delimitado bien un problema y se desea tener evidencia empírica para
abordar racionalmente su solución. Usualmente esto sucede cuando se ha analizado el proceso,
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se han identificado los puntos críticos y se quiere la identificación específica y la priorización
de las causas, con el propósito de establecer un curso de acción.
Las hojas de inspección son formas fáciles de comprender: ¿Con cuanta frecuencia ocurren
ciertos eventos? Empieza entonces el proceso de convertir “opciones” en “hechos”. Para la
elaboración de una hoja de inspección se requiere lo siguiente: 1. Estar de acuerdo sobre qué
evento exactamente esta siendo observado, 2. Decidir el periodo durante el cual serán
recolectados los datos. Esto puede variar de horas a semanas, 3. Diseñar una forma que sea
clara y fácil de usar. Asegúrese de que todos los campos estén claramente descritos y de que
haya suficiente espacio para registrar los datos, 4. Obtener los datos de una manera consistente
y honesta. Asegúrese de que se ha dedicado el tiempo necesario para esta labor, 5. Asegúrese
de que la muestra de observaciones o el colectivo de casos sea representativo, 6. Reafirme que
el proceso de muestreo sea eficiente y práctico, de manera que las personas tengan tiempo y
todas las indicaciones necesarias para hacerlo. 7. La población (universo) a ser muestreada
debe ser homogénea; si no lo es, el primer paso debe ser la estratificación (agrupación). Los
datos agrupados permiten verificar las causas atribuibles que producen variabilidad, si es que
hay diferencias entre los estratos.
Diagrama de Pareto
Se utiliza con el propósito de organizar y priorizar las causas asociadas a un problema,
en una empresa existen muchos problemas que esperan ser resueltos o atenuados, cada
problema puede ser originado por una o varias causas. Es imposible e impráctico tratar de
resolver todos los problemas o atacar todos los motivos al mismo tiempo. La idea es
seleccionar un proyecto que pueda alcanzar la mejora más grande con el menor esfuerzo. La
herramienta que permite localizar el problema principal y seleccionar la causa más importante
de éste es el Diagrama de Pareto, que también es utilizado para localizar áreas de mejora en
donde potencialmente el éxito puede ser mayor. Usualmente este diagrama se usa en
conjunción con el diagrama de flujo, el diagrama de causa y efecto y la hoja de registro. La
idea anterior contiene el llamado principio de pareto, conocido como ley 80-20 o “pocos
vitales, muchos triviales”.
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Este principio reconoce que unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto
(80%), el resto de los elementos generan muy poco del efecto total. En la elaboración del
diagrama de pareto debe tenerse en cuenta las siguientes recomendaciones: 1. Seleccione los
problemas a ser comparados y ordénelos por categoría de acuerdo a: lluvia de ideas y
utilizando ideas existentes, 2. Seleccione la unidad de medición del patrón de comparación, 3.
Seleccione el periodo a ser estudiado, 4. Reúna los datos necesarios de cada categoría, 5.
Compare la frecuencia o costo de cada categoría respecto a las demás, 6. Enumere en forma
decreciente de frecuencia o costo y de izquierda a derecha sobre el eje horizontal, las
diferentes categorías, 7. Arriba de cada categoría o clasificación dibuje una barra cuya altura
represente la frecuencia o costo de esa clasificación. En la elaboración del diagrama y para su
correcta interpretación se sugiere: 1. Los datos de las frecuencias o costos de las categorías son
comúnmente representados en el eje vertical izquierdo y su respectivo porcentaje en el eje
vertical derecho, 2. Desde la esquina superior derecha de la barra más alta, y moviéndose de
izquierda a derecha a través de las categorías se puede trazar una línea que nos muestre la
frecuencia acumulada de las categorías, 3. Utilice el sentido común; los eventos más
frecuentes o más costosos no son siempre los más importantes, 4. Marque el diagrama
claramente para mostrar el patrón de medición.
Diagrama de causa efecto
Es una herramienta útil cuando se necesita explorar y mostrar todas las causas posibles
de un problema o una condición especifica. Se llama también diagrama de espina de pescado,
fue desarrollado para representar la relación entre algún efecto y todas las posibles causas que
lo influyen. El efecto o problema es colocado en el lado derecho del diagrama y las influencias
o causas principales son listadas a su izquierda. Los diagramas de causa-efecto se utilizan para
ilustrar claramente las diferentes causas que afectan un proceso, identificándolas y
relacionándolas unas con otras. Para un efecto hay varias categorías de causas principales que
pueden ser resumidas en cuatro categorías: personas, maquinaria, métodos y materiales. Estas
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categorías son solo sugerencias, y el diagrama se adapta a la naturaleza y complejidad del
problema. Para elaborar el diagrama de causa-efecto se recomienda:
1. Generar la información que permita identificar las causas necesarias a fin de construir el
diagrama a partir de: lluvia de ideas estructurada acerca de las posibles causas; uso de hojas de
inspección. 2. Elaborar diagrama de la siguiente forma: colocar la frase descrita que identifica
el problema en el cuadro de la derecha; por pasos, de acuerdo al problema o proceso que se
está analizando, anote por categoría las causas principales o bien cualquier causa que sea útil
de organizar, considerando los factores más importantes; coloque en forma apropiada, en
categorías principales, las ideas generadas durante la lluvia de ideas; para cada causa
pregúntese ¿Por qué sucede? Y liste las respuestas como ramificaciones de las principales
causas. 3. Interprete con el fin de encontrar las causas más elementales del problema, se
recomienda: observar las causas que aparecen repetidamente y llegar a un consenso con el
grupo.
Diagrama de dispersión
Es una técnica gráfica que permite el estudio del comportamiento conjunto de dos
variables continuas, aunque es posible agregar una tercera. Nos permite tener una visión
rápida de la forma e intensidad de la relación entre las variables consideradas. La relación
puede ser lineal o curvilínea; puede ser inversamente proporcional (negativa) o directamente
proporcional (positiva); puede ser intensa (alta pendiente) o moderada (baja pendiente); o
puede no haber relación aparente. El diagrama de dispersión se debe utilizar cuando se desee
estudiar la forma y la intensidad de la asociación entre dos variables o factores, de preferencia
cuantitativos. En la búsqueda de las causas de un problema y en el reto de innovar un servicio,
es común que sea necesario analizar la relación entre dos factores. Así, tal vez sea de interés
averiguar si existe una relación de causa-efecto. La construcción de un diagrama de dispersión
es sencilla y puede realizarse manualmente, basta tener en consideración los siguientes
aspectos:Una vez seleccionado los factores ha ser investigados, se miden sus valores de
manera simultanea y se registran en una hoja de datos adecuada, cuando se ha tomado la
muestra de parejas con los valores de los dos factores se procede a representar a las parejas de
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valores en un plano cartesiano (eje x-y), si existen parejas de puntos repetidos y resulta uno
que ya está graficado se traza un círculo sobre ese punto para indicar su repetición, si se
vuelve a repetir se traza otro círculo concéntrico y así sucesivamente.
A veces se ponen números que indican la frecuencia de puntos. Algunas recomendaciones
adicionales en la construcción de un diagrama de dispersión son: Entre mayor sea el número
de puntos con el que se construya un diagrama, más seguro se estará de que la relación entre
las variables no es por azar; por ello se sugiere utilizar por lo menos veinte puntos, siempre
que sea posible; para seleccionar la escala más adecuada se sugiere encontrar el punto máximo
y el mínimo de ambos factores. Estas recomendaciones se deben considerar aun en el caso en
que los gráficos se produzcan con el apoyo de un graficador o paquete estadístico, sobre todo
por que en general hay manera de distorsionar la visión de la relación bajo estudio.
Carta de control
En casi todos los procesos de la actividad humana se requiere del control para
garantizar el cumplimiento de los objetivos previamente definidos. En síntesis, la variabilidad
es inevitable, sin embargo, está no es una afirmación fatalista, se convive con la variabilidad
de la misma manera en que se convive con algunas condiciones adversas del medio ambiente,
siempre y cuando estás no trasciendan ciertos límites. La ética, las exigencias de nuestros
clientes, los niveles de competencia y los costos, entre otros, definen los niveles de
variabilidad que son aceptables, pues variabilidad y niveles de no-conformidad van siempre
asociados. La carta de control es una técnica de monitoreo de procesos en línea que usa
ampliamente para detectar las causas de variabilidad específicamente las atribuibles aquellas
que representan un nivel inaceptable del desempeño del proceso. Las cartas de control también
pueden usarse para estimar los parámetros de un proceso de producción y para determinar con
esta información la capacidad del proceso. Así mismo la carta de control puede ofrecer
información útil para mejorar el proceso. La idea de este procedimiento para el control de
procesos es muy simple: se toma una muestra de la salida del proceso y se observa el
comportamiento de una estadística (medidas de tendencia central y/o medidas de dispersión) y
se observa el comportamiento de dicho estadístico, para posteriormente determinar un
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diagnostico, que traducido en una gráfico es una franja que indique que fuera de ella, es
considerada como síntoma de un proceso sin control.
Así se visualiza la simplicidad de la aplicación de un gráfico de control: se marca un punto y
se observa si cae dentro o fuera de la franja. Esta sencillez tan extraordinaria para emitir un
diagnostico ha hecho que dichos gráficos hayan venido para quedarse por largo tiempo con
nosotros. El gráfico de control se divide, de acuerdo a la naturaleza de la variable de calidad,
en gráficos para variables y gráficos para atributos; en el primer caso la variable de calidad es
de naturaleza continua, y en el segundo nos referimos usualmente a una variable dicotómica
(conforme o no-conforme). Aunque hay otras formas de clasificar a los gráficos de control, la
que aquí planteamos es útil para nuestro propósito de recopilar la información pertinente.
Gráficos de control para variables
Cuando la característica de calidad a medir es una variable de naturaleza continua,
resulta razonable interesarse en el funcionamiento del proceso en términos de un parámetro de
centralidad (media, moda, mediana) y otro de dispersión (varianza, desviación estándar). Para
construir un gráfico de control debe aludirse a un resultado de la teoría estadística que es
conocido como el teorema central del límite, este resultado garantiza que cuando tomamos una
muestra razonablemente grande, independientemente de la distribución de la característica de
calidad X, el parámetro de centralidad sigue una distribución normal o gaussiana, donde X es
la característica de calidad observada.
Gráficos de control para atributos
Hay muchos procesos en los que no es posible realizar mediciones sobre características
de calidad; es más, interesa en términos generales sólo saber si un producto dado o un
subproceso “cumplió”, con una serie de requerimientos. A los productos o servicios es posible
catalogarlos en dos clases: como conformes o no conformes; cuando las características de
calidad de referencia se registran o miden de esta manera, se les llama atributos, para controlar
procesos con esta peculiaridad se usan generalmente tres tipos de gráficos: 1. El gráfico
asociado a la proporción de artículos o casos no conformes, 2. El gráfico del número de no
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conformidades, 3. El gráfico de número de no conformidades por unidad. A esto gráficos se
les refiere como el gráfico p, el gráfico np y el gráfico c, respectivamente.
Para estos gráficos se requieren generalmente tamaños de muestras grandes, lo que significa
varias decenas de artículos o servicios. La idea de un gráfico de control es permitir el
monitoreo del proceso a través de muestreos repetidos en el tiempo. Dos aspectos del proceso
son de particular interés: su patrón de tendencia y el de dispersión. El gráfico de control es
diseñado de tal forma que la probabilidad de falsa alarma sea pequeña. No debe perderse de
vista que el control estadístico de calidad es sólo una parte del sistema de calidad total y que es
necesario tener la visión panorámica para construir, con un enfoque holístico, un sistema de
calidad. Los datos usados en la construcción de una carta de control deben corresponder a un
proceso controlado.
II.6.2 Diseño del proceso de ingeniería química y su relación con la gestión de ca-lidad
Los elementos que guardan relación en una actividad de diseño y la gestión de calidad
son:
Cliente:
En gestión de calidad nos referimos al cliente por la satisfacción de sus necesidades y
expectativas en base a una adecuación al uso de los productos o servicios. Los clientes
necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas
necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y son generalmente
denominadas como requisitos del cliente. El cliente es quien determina la aceptabilidad del
producto. Esta satisfacción determinara el alcance de unos determinados niveles de calidad
que a su vez son la esencia de un sistema gestor de calidad el cual mantiene y mejora estos
niveles permanentemente. La gestión de calidad se orienta totalmente a satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente. En el diseño de procesos es una fase importante
90
averiguar los deseos de las personas a las que puede dar satisfacción la ingeniería ya que busca
asegurar la resolución de una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable.
El termino cliente se emplea igualmente en gestión de calidad y diseño por ser la base de todo
proceso, por tanto, siempre que exista una necesidad de un bien o servicio habrá necesidad de
invertir, pues hacerlo es la única forma de producir un bien o servicio.
Enfoque proceso
Un estilo de administración que apoya y estimula los esfuerzos para mejorar la forma en que
los empleados hacen su trabajo, es el enfoque de proceso, el cual supone una visión a largo
plazo, y requiere la identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la
organización y en particular las interacciones entre tales procesos. En gestión de calidad se
conoce como “enfoque basado en procesos” el cual considera cualquier actividad, o conjunto
de actividades, que utiliza recursos para transformar entradas en salidas. El enfoque basado en
proceso muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar
elementos de entrada a la organización. Estos elementos constituyen los recursos e
información, además de que se requiere un sistema de procesos (directivos, realización,
recursos y medición), los procesos requieren estar identificados e interrelacionados. La
importancia del enfoque de procesos radica en que añade al viejo principio de mejoras por la
división de esfuerzos, el concepto complementario de mejoras por medio de la integración de
esfuerzos.
En realidad esta característica es el concepto fundamental de estructuras integradas a personas,
máquinas e información para controlar económica y efectivamente la complejidad técnica, con
una base de cooperación y coordinación de todas las partes interesadas. Este enfoque
representa la consideración sobre la forma en que la calidad trabaja en realidad en una
industria y como pueden tomarse las mejores decisiones; además de las actividades principales
de calidad como procesos continuos de trabajo, y la base para la documentación. El enfoque
de proceso introduce gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes áreas
funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización. También
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mejora la gestión de interfaces del proceso. Todos los procesos deberían estar alineados con
los propósitos y agregar valor, con relación a las características de cada organización.
El enfoque de proceso analiza el proceso desde: evaluación de los datos del proceso obtenidos
del seguimiento y medición con el objeto de cuantificar el desempeño del proceso, compara
los resultados de las mediciones del desempeño del proceso con los requisitos definidos para
confirmar la eficacia y eficiencia del proceso o la necesidad de alguna acción correctiva,
identifica las oportunidades de mejora del proceso basado en los datos de desempeño del
proceso, y cuando sea apropiado, informar a la alta dirección sobre el desempeño del proceso.
Los beneficios del enfoque de procesos son: permite el logro de resultados planificados,
enfoca el esfuerzo en la eficiencia y eficacia de los procesos, proporciona confianza sobre el
desempeño consistente de la organización, se obtienen resultados mejorados, consistentes y
predecibles, y promueve iniciativas de mejora enfocadas y priorizadas.
Se debe evitar en un enfoque basado en proceso: perder de vista los requisitos del cliente a lo
largo del proceso, confundir las áreas funcionales con los procesos de negocio, omitir procesos
de soporte y sus interrelaciones, incorporar actividades y procesos sin análisis de valor e
impacto, crear para cada persona (director, gerente, supervisor) su proceso, querer aplicar
mejora sin haber estudiado el proceso, usar indicadores que no aporten un verdadero
parámetro de medición para la toma de decisiones. El enfoque de proceso es el fundamento
para hacer que el alcance de las actividades de calidad y diseño sea más amplio y realmente
manejable, por que permite a los empleados y administración abarcar sus actividades de
calidad, requisitos y satisfacción del cliente.
Planificación:
El proceso de planificación inicia con una etapa filosófica; en gestión de calidad consiste en la
definición de políticas de calidad de la empresa en el marco de los principios y la naturaleza
del negocio. En diseño de procesos abarca estudios y filosofías de diseño. La planificación se
describe en los conceptos de gestión de calidad como la definición de políticas de calidad, la
generación de los objetivos de calidad y establecer las estrategias para alcanzar dichos
objetivos con un sentido de voluntad en la toma de decisiones. La política de calidad y los
92
objetivos de calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la
organización.
Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos
para alcanzar dichos resultados. En la Norma ISO 9001:200 el apartado 5.4 menciona a la
planificación como el establecimiento de objetivos de calidad a partir de las funciones y
niveles dentro de la organización, los objetivos deben ser medibles y coherentes con la política
de calidad, además la planificación del sistema de gestión de calidad se realiza con el fin de
cumplir los requisitos generales de un sistema de gestión de calidad (4.1). Así mismo en el
apartado 7.1 menciona que la organización debe planificar y desarrollar los procesos
necesarios para la realización del producto. La planificación de la realización del producto
debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de calidad.
Durante la planificación de la realización del producto (apartado 7.3.1), la organización debe
determinar: los objetivos de calidad y requisitos del producto, la necesidad de establecer
procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para el producto. Junto con las
actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento; inspección y ensayo/prueba
específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo; los registros
que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el
producto resultante cumplen los requisitos.
Los resultados de la planificación deben actualizarse, según sea apropiado, a medida que
progresa el diseño y desarrollo. En gestión de calidad la planificación se presenta de forma
adecuada para una metodología de operación de definir políticas de calidad, generar objetivos
y establecer las estrategias para alcanzar dichos objetivos de la organización. Por su parte el
diseño de procesos en su apartado de perfil y gran visión menciona que se deben establecer y
estudiar en detalle el plan de trabajo, los objetivos de estudio y proceso a partir de la necesidad
que se busca satisfacer. Asegurarse de que todos los interesados lo comprendan por completo
y que la planificación identifique los procedimientos requeridos para cubrir el verdadero
alcance. Es decir mencionar a que persona o entidades beneficia, que problema en específico
resolverá, si el articulo es una buena opción de inversión. En este apartado de perfil se
especifican los objetivos de estudio y los del proceso. Si se define la planificación y se hace
93
del conocimiento general de inmediato, no pueden existir malas interpretaciones relacionadas
con las responsabilidades de cada actividad que conlleva un diseño.
De esta forma la planificación se presenta como una metodología de operación en gestión de
calidad y diseño de procesos de ingeniería. La planificación a su vez precede a la preparación
de documentación, requisitos reglamentarios y normas, además de la organización de recursos.
Documentación
La preparación de documentación es una actividad importante a la cual se le debe prestar la
atención suficiente ya que equivale a dibujos, especificaciones, hojas de datos etc., y estos
deberán de presentarse en una forma correcta y uniforme. La presentación uniforme de los
documentos ayuda a evitar errores y facilita las comprobaciones, permitiendo utilizar más
rutinas de verificación estándar. La identificación de los documentos debe estandarizarse y
controlar usando procedimientos lógicos, mientras más sencillo sea el sistema es más fácil de
operar y controlar. Cualquiera que sea el sistema de identificación de información que se use
es probable que el cliente necesitara de alguna información y se le debe consultar antes de
comenzar a utilizar el sistema de contrato. Los procedimientos de aprobación del documento
deben formalizarse y deben aparecer los nombres de todos aquellos con autoridad para aprobar
en cada etapa (incluyendo a los representantes del cliente).
Además se deben documentar los detalles que cubran los procedimientos a ponerse en práctica
para controlar la retención, recuperación, almacenamiento y entrega de documentos. La
documentación en gestión de calidad consta de: declaraciones documentadas de políticas y
objetivos de calidad, manual de calidad, procedimientos documentados requeridos por ISO
9001:2000, documentos que necesite la organización y los registros requeridos por ISO
9001:2000. En diseño de procesos la documentación se refiere a: procedimientos, métodos e
instrucciones para utilizar en un proyecto o contrato, documentos de la empresa, reseña
histórica del desarrollo y los usos del producto, además de fuentes de información como:
enciclopedias químicas, texto clásicos que contienen estudios de todos los procesos
establecidos en ingeniería química, guías tradicionales de la literatura técnica y de
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investigación, artículos publicados en relación con productos o procesos particulares, revistas,
monografías.
La preparación, control y retención de documentos en diseño de procesos asegura la
presentación correcta y uniforme de los documentos; asegurar la preparación, identificación,
comprobación, aprobación y distribución formal, incluyendo modificaciones. La
documentación permite la comunicación del propósito y la consistencia de la acción, su
contribución logra la conformidad con los requisitos, provee la formación apropiada y
proporciona evidencias objetivas en la gestión de calidad y en el diseño de procesos.
Control
En gestión de calidad es conocido como control de calidad y garantiza el cumplimiento de los
objetivos previamente definidos. El control de calidad es el proceso de evaluación de
desviaciones de un proceso o producto y la solución de las mismas mediante acciones
correctoras mediante el cumplimiento de los objetivos de calidad, y por tanto asegurar la
calidad de un bien o servicio con la finalidad de que satisfaga las necesidades de los clientes.
Esto implica: La evaluación del comportamiento real, es decir de los resultados de la calidad,
que han sido previamente definidos en la planificación de la calidad, comparación del
comportamiento real con los objetivos de calidad, y actuación sobre las diferencias que
existan. Como consecuencia el control de calidad no solo es una inspección, sino que se
relaciona con su significado universal.
Por lo que aunque la inspección es una forma de realizarlo, su significado es mucho más
amplio, siendo la responsabilidad de todos, desde el primer nivel de la administración hasta los
operarios, con la diferencia de que los objetivos de calidad y la toma de decisiones para unos y
otros serán distintos. Con el objeto de llevar a cabo este proceso de control, los miembros de la
empresa necesitan utilizar una serie de métodos. Entre ellos se destacan las siete herramientas
estadísticas, la inspección, la elaboración de procedimientos e instrucciones de trabajo y la
supervisión. De esta forma, en la práctica, un modo de controlar y así asegurar el nivel de
calidad por parte de la dirección consiste en cumplir la normativa en ISO 9000 que requiere: la
elaboración de un manual de calidad que implica el establecimiento de una serie de planes
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para el control de calidad de manera que formaliza la política de la empresa relativa a la
calidad, definiendo normas y procedimientos operativos.
Los objetivos de la calidad, el sistema de responsabilidades y las normas internas, además del
manual de calidad, se necesita la redacción de un manual de procedimientos, la aprobación de
los mismos y la realización de las auditorías periódicas que aseguren el adecuado
funcionamiento del sistema de calidad. El control en diseño de procesos es referido al control
de las interfases entre los sistemas, los contratistas e incluso los organismos reguladores. Cada
organización debe tener un sistema de control de diseño compatible, para que opere sin
problemas. Se deben definir con claridad los métodos de establecer interrelaciones junto con
las áreas de interfases. La cadena de distribución debe encaminarse a través de un solo canal
para que se establezca un control definido. En esos casos, lo que se emplea es el control
estadístico del proceso. Para que un producto cumpla con los requerimientos del cliente
generalmente deberá fabricarse un proceso que sea estable o repetible. Para ser más
específicos, es necesario que el proceso opere con poca variabilidad en las dimensiones
objetivo o nomínales de las características de calidad producto.
El control estadístico de procesos (SPC. por sus siglas en inglés) es un conjunto poderoso de
herramientas para resolver problemas, muy útil para conseguir la estabilidad y mejora
capacidad del mismo proceso mediante la reducción de la variabilidad. El SPC crea un
ambiente en el que todos los individuos de una organización desean el mejoramiento continuo
de la calidad y la productividad. Este ambiente se desarrolla mejor cuando la administración se
involucra en un proceso de mejoramiento de calidad continuo. Una vez que se establecen estas
condiciones, la aplicación rutinaria de las herramientas estadísticas se convierte en un aspecto
habitual de hacer negocios, y la organización se encuentra en una posición para alcanzar sus
objetivos de mejoramiento de calidad. Por lo tanto el control es otra actividad importante en la
gestión de calidad y el diseño de procesos que trata de asegurar la obtención de datos realistas,
y la evaluación de operabilidad del proceso.
Requisitos reglamentarios y normas
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Además del control de la documentación; se debe disponer de las especificaciones, normas y
requisitos reglamentarios; en general en toda nación existe una constitución o su equivalente
que rige los actos tanto del gobierno en el poder como de las instituciones y los individuos.
A esa norma le siguen una serie de códigos de la más diversa índole, como el fiscal, sanitario,
civil y penal; finalmente existe una serie de reglamentaciones de carácter local o regional, casi
siempre sobre los mismos aspectos que repercuten un conocimiento profundo del marco legal
en el mejor aprovechamiento de los recursos. En consideración de que las particularidades
técnicas de cada proyecto son normalmente muy diferentes entre sí, se debe dar un marco
referente general; estos pueden ser los requisitos reglamentarios del diseño de procesos.
Inicialmente se debe asegurar que se disponga con facilidad de todas las especificaciones y
normas aplicables, de todos los puntos en donde se realicen actividades de diseño. En gestión
de calidad los requisitos reglamentarios o referencias normativas son los referentes a ISO
9001:2000 que especifica los requisitos para un sistema de gestión de calidad que pueden
utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines
contractuales y se recomienda que se base en ediciones recientes del documento normativo
(ISO 9000: 2000 Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario). Todos los
requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas
las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado.
Estandarización
La estandarización es el punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en
donde te encuentras, la administración debe hacer un esfuerzo para entender cual es la
situación de la organización y cuales son sus estándares de trabajo. Esta es una razón por la
cual la estandarización es un pilar del control de calidad y por consiguiente del diseño de
procesos. El estándar debe ser obligatorio para todos y conlleva a la autorización y
responsabilidades individuales junto con la transmisión de la experiencia y conocimiento
individual. Esta actividad de estandarización en diseño se manifiesta desde la revisión del
contrato y plan de trabajo ya que se especifica los criterios de diseño, especificaciones y
normas que se aplicaran. Los criterios de diseño La estandarización en gestión de calidad se
97
refiere a la familia de Normas ISO 9000 las cuales se han elaborado para asistir a las
organizaciones de todo tipo y tamaño en la implementación y operación de sistemas de gestión
de calidad eficaces. La norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión
de calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de calidad.
La norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de calidad aplicables
a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que
cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su
objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. La norma ISO 9004 proporciona directrices
que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de calidad y la
norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de
calidad y gestión ambiental. Estas normas forman un conjunto coherente de normas de
sistemas de gestión de calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e
internacional. Como resultado la estandarización en gestión de calidad y diseño de procesos
lleva a la organización a planear la mejora de manera sistemática.
Recursos
La organización de los recursos es referida por ¿Quiénes hacen las actividades?, ¿Cómo se
hacen las actividades?, ¿Cuándo se hacen las actividades?, y ¿Dónde se hacen las actividades?,
en un proceso. Quienes realizan actividades y son responsables de ellas son los recursos
humanos; que conforma a la personas que ingresan, permanecen y participan en la
organización, sin importar cual sea su nivel jerárquico o su tarea, los recursos humanos
constituye el único recurso vivo y dinámico de la organización. En diseño de procesos su
principal objetivo es regular de manera justa y técnica las diferentes fases de las relaciones
laborales de una organización para promover al máximo el mejoramiento de bienes o servicios
producidos, del mismo modo lograr que el personal al servicio de la organización trabaje para
lograr los objetivos organizacionales. De la misma manera son función vital para tener la
cantidad y calidad necesario en los puestos adecuados, en el momento apropiado y haciendo la
clase de trabajo que permita obtener los objetivos deseados a corto y largo plazo,
traduciéndose todo ello en beneficio para la empresa, el trabajador y la sociedad.
98
Referido a la Norma ISO 9001:2000 en el apartado 6 recursos humanos se menciona al
personal como aquel que realice trabajos que afecten a la calidad del producto; deben ser
competentes con base en la educación, formación, habilidades y experiencia aprobadas. El
análisis del puesto, es vital en la gestión de calidad por ser el documento que describe las
responsabilidades y autoridad de las personas que deberán ocupar dicho puesto, también el
documento donde generalmente se definen las características del personal candidato al puesto,
en términos de edad, conocimientos, capacitación, habilidades, educación y experiencia. La
organización debe establecer las necesidades de capacitación, proveer dicha capacitación y
evaluar la efectividad de esta; ya que debe proveer un valor agregado a la organización y al
cliente. Para responder a la pregunta ¿Cómo?, ¿Cuándo? y ¿Dónde? en la asignación de
recursos se tendría al recurso material que se refiere al equipo, maquinaria, y materias primas.
En diseño de procesos es referido al estudio técnico (diagrama de flujo, preparación y
especificación del equipo, tamaño optimo de la planta, localización, e instalaciones) es decir
todos los elementos necesarios que verifican la posibilidad técnica de planificar, controlar el
diseño y desarrollo del producto.
De esta manera se pueden determinar las etapas del diseño, desarrollo, verificación,
validación, responsabilidades y autoridades para el diseño. Los objetivos del estudio técnico
son verificar la posibilidad técnica de fabricación del producto que se pretende, analizar y
determinar el tamaño óptimo, la localización óptima, los equipos, las instalaciones y la
organización requeridos para realizar la producción .Cada ingeniero o supervisor debe
asegurarse de que todas las actividades importantes se realicen y documenten en forma
apropiada durante un proyecto. En cada actividad técnica se deben realizar todas las
comprobaciones y revisiones requeridas. La intención es revisar el contrato, pedido, solicitud
de cotización o las órdenes de compra para asegurar que se tiene la capacidad de producción,
la capacidad de medición de las características especificadas y las medidas que se realizarán
para asegurar el seguimiento.
99
En gestión de calidad el apartado 7.1 Planificación de la realización del producto señala que es
la secuencia de procesos requeridos para la obtención del producto y como se menciono
anteriormente se deben considerar los objetivos de calidad, los documentos necesarios, las
verificaciones del producto y los registros. Además su intención es considerar materias primas
y procesos necesarios, parámetros de procesos definidos, instrucciones para operar los
procesos, volúmenes a fabricar y características de calidad del producto, equipo de medición
necesario, instrucciones de inspección del proceso y del producto, tiempos y secuencias de
fabricación el seguimiento. En la norma ISO 9001: 2000 menciona en varios apartados (7.3 a
7.5) como una organización puede identificar los requisitos del cliente, planear y controlar
cada una de las etapas del diseño, estableciendo actividades de revisión, verificación y
validación, incluso de las características funcionales y de rendimiento, los requisitos legales y
otros que sean relevantes para el diseño.
Junto con los criterios de aceptación del producto y las instrucciones para su producción,
además de satisfacer todas las condiciones establecidas en los datos de entrada del diseño,
revisar el diseño para asegurar la capacidad para cumplir con los requisitos establecidos,
verificar sistemáticamente que las salidas cumplan con los requisitos establecidos en las
entradas de diseño, igualmente la organización debe controlar sus procesos de compra para
asegurar que los bienes adquiridos cumplan con los requisitos especificados. Así como de
evaluar a los proveedores de manera periódica. De esta manera ISO 9001: 2000 considera las
operaciones de producción y de servicio a partir de métodos, maquinaria, mano de obra
capacitada, materiales, información, más las instrucciones de trabajo, equipo de medición,
criterios de liberación del producto y actividades de seguimiento. En consecuencia el recurso
material en gestión de calidad y diseño de procesos provee los procedimientos, actividades y
responsabilidades para el recurso humano.
Actividades de medición, análisis y mejora
Son las actividades que definen, planean y verifican la satisfacción del cliente, comúnmente
son las auditorías e inspecciones al proceso. En gestión de calidad se emplean las auditorías
que son evaluaciones sistemáticas de la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del
100
sistema de gestión de calidad con respecto a los objetivos y política de calidad. Esta revisión
puede incluye la determinación de la necesidad de emprender acciones. Entre otras fuentes de
información, los informes de las auditorías se utilizan para la revisión del sistema de gestión
de calidad. Por consiguiente los hallazgos de la auditoría se utilizan para evaluar la eficacia del
sistema de gestión de la calidad y para identificar oportunidades de mejora. En ISO 9001:2000
en el apartado 8 menciona que la organización debe planificar e implementar los procesos de
seguimiento de medición, análisis y mejora necesarios para: demostrar la conformidad del
producto, asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de calidad y mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad, esto comprende la determinación
de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas y el alcance de su utilización.
El análisis y mejora en gestión de calidad corresponde a las acciones o procedimientos que
aseguren que los productos que no cumplan con los requisitos especificados no sean usados o
instalados inadvertidamente; que existan procedimientos y métodos apropiados para el
seguimiento y medición del producto, así como determinar, recopilar y analizar los datos
apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de calidad.
(Apartado 8.2 a 8.5). El mejoramiento en gestión de calidad es una fijación unida del
mantenimiento y mejoramiento de los estándares; una estrategia exitosa de gestión delinea con
claridad la responsabilidad de mantener los estándares. El mejoramiento genera un
pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se
obtengan resultados mejorados. Por lo tanto el mejoramiento en diseño de procesos es un
proceso estructurado para reducir los defectos en el producto, utilizando los criterios
orientados a proceso, auditorías y acciones correctivas.
Todos los casos que no estén de acuerdo con las especificaciones, que se identifiquen durante
las comprobaciones y auditorias, se deben resolver de inmediato y tomar medidas para evitar
su repetición. Cuando se identifica un caso que no este de acuerdo con las especificaciones,
pero al mismo tiempo se considere que la acción correctiva ejecutada por el departamento
responsable es insuficiente para evitar su repetición, el representante tiene que estar en
posibilidad de pedir apoyo a la administración con el fin de que se pueda resolver con
efectividad el problema. La intención de controlar y mejorar el diseño es asegurar que el
101
diseño final cumpla con todos los requisitos del cliente y la ley. Los procesos de mejora
pueden ser definidos en todas las áreas de la organización, el éxito de cualquier esfuerzo para
mejorar dependerá de la implantación eficaz de la acción correctiva y del control del proceso
con el propósito de evitar recurrencias. La mejora abarca tanto la aptitud de uso como la
reducción del nivel de defectos y errores. Ambas actividades se aplican al término cliente.
Uso de técnicas estadísticas
Las técnicas estadísticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y hacer
modelos de variabilidad, por lo tanto ayuda a las organizaciones a resolver problemas y
mejorar la eficacia y la eficiencia, siendo aplicable a la gestión de calidad. Las técnicas
estadísticas facilitan una mejor utilización de los datos disponibles para ayudar en la toma de
decisiones. Dentro del diseño de procesos se utilizan de manera que proporcione un mejor
entendimiento de la naturaleza, alcance y causas de la variabilidad en un proceso, ayudando
así a resolver e incluso prevenir los problemas que puedan derivarse de dicha variabilidad.
Para que un producto cumpla con los requerimientos del cliente generalmente deberá
fabricarse con un proceso que sea estable o repetible, para se más específicos es necesario que
opere con poca variabilidad dentro de las características de calidad del producto. El control
estadístico del proceso es el conjunto poderoso de herramientas estadísticas que se emplea en
diseño de procesos, es muy útil para conseguir la estabilidad y mejorar la capacidad del
proceso mediante la reducción de la variabilidad y por ser aplicable a cualquier proceso en
ingeniería.
Su aplicación del control estadístico del proceso es efectiva cuando esta integrada
completamente a un programa global, que debe hacerse llegar a toda la organización y deberá
de utilizarse de manera rutinaria para identificar las oportunidades de mejora así como para
reducir la variabilidad y eliminar el desperdicio, su objetivo es igualmente analizar los efectos
de las fallas antes de que se presenten, para establecer medidas preventivas y disminuir la
posibilidad de que aparezcan. El uso de técnicas estadísticas determina a través de su
metodología las magnitudes importantes o críticas en un proceso, a través de procedimientos
de puntuaciones, probabilidades de ocurrencia, métodos de detección, etc., además de definir
102
la severidad de la posible falla. Las herramientas estadísticas las podemos dividir de acuerdo a
su función; pueden ser indicadores de gestión y como herramientas que son llevadas al
proceso de mejora continua estas herramientas están integradas en softools y hardtools, siendo
las primeras más de carácter analítico y cualitativo, por encima del segundo grupo, el cual esta
más orientado al uso y análisis de los datos.
Al incrementarse considerablemente la atención al desarrollo de sistemas y nuevos enfoques,
tareas de mejoramiento productivo y de calidad en todo tipo de organizaciones, ha propiciado
una proliferación de manuales, tratados y textos. En tal panorama las herramientas estadísticas
han ganado una popularidad extraordinaria, y cada día son más aceptadas y valoradas por su
potencial para apoyar de manera significativa los diagnósticos de procesos, en la identificación
de problemas y puntos críticos, y en términos generales en las tareas de mejoramiento
continuo. El uso conjunto de herramientas estadísticas genera una gran efectividad, además
que permiten el control y análisis de los procesos con el único fin de optimizarlos y asegurar la
satisfacción del cliente. Los elementos identificados con anterioridad son los que se
consideran compatibles entre la gestión de calidad y el diseño de procesos, el apartado 7 de la
Norma Internacional ISO 9001:2000 es el apartado existente que más se refiere al diseño de
ingeniería, y representa un gran avance hacia el cumplimiento de los requisitos del control del
diseño. De la misma forma el control es otra actividad que puede asegurar que las actividades
reales se ajusten a las actividades planificadas lo que permite a la organización mantenerse
hacia la mejora continua; siendo una característica importante en gestión y diseño. De esta
manera podemos concluir:
103
III. CONCLUSION
Originalmente el interés de realizar esta monografía es analizar e identificar los
elementos de un proceso de producción de ingeniería química a través del diseño de procesos
y el enfoque de la evaluación de proyectos para empatarlos o enlazarlos con la gestión de
calidad. De este modo los objetivos particulares son:
I. Describir las fases y componentes que se realizan al aplicar diseño de procesos
II. Examinar el conjunto de acciones que se llevan a cabo en la ingeniería química
III. Realizar un compendio de información de la gestión de calidad como un proceso inte-
grador, estudiando las condiciones de implantación, seguimiento y efectos de gestionar
calidad
IV. Describir los requisitos y enfoque de un sistema de gestión de calidad
V. Distinguir e identificar los elementos que guardan vinculación en el diseño de procesos
de ingeniería química y en la gestión de calidad
Y las conclusiones son:
• El objetivo particular 1 se cumple por describir el plan de acción que realiza un
diseño de procesos; al igual que su origen a partir de la formulación y evalua-
ción de proyectos que se encuentra en el capitulo 2 de esta monografía.
• El objetivo particular 2 no se cumple en su totalidad ya que la extensión de la
ingeniería química no nos permite enmarcar tan fácilmente todos los posibles
elementos que se consideran en el diseño de procesos.
• El objetivo particular 3 se cumple ya que se analiza, identifica y describe de
una forma general y básica que necesita la gestión de calidad para integrarse a
cualquier organización.
104
• El objetivo particular 4 se cumple de igual forma ya que la información referida
a sistemas de gestión de calidad es de fácil acceso y comprensión, por lo cual se
considera que este punto se cumple.
• El objetivo particular 5 no se cumple en su totalidad por que existe la posibili-
dad de que falta más información para enlazar los elementos de diseño de pro-
cesos y que una sola monografía no nos permite establecer la extensión de in-
formación que se buscaba inicialmente.
Ahora retomando el objetivo general: Analizar las premisas y metodología de un sistema de
gestión de calidad a través de un estudio bibliográfico con el fin de vincularlas al diseño de
procesos de ingeniería química; y de esta manera describir un posible enlace en las
metodologías en la búsqueda de la mejora continua; se concluye que el estudio bibliográfico
que se llevo a cabo durante la elaboración de esta monografía es el resultado de la cobertura
comprensiva del desarrollo de la gestión de calidad y del diseño de procesos. Esta cobertura
proviene de fuentes como las Normas ISO 9000, bibliografía especializada en gestión de
calidad, en diseño de procesos y de evaluación de proyectos. Se analizo, identifico y organizo
la información de tal manera que se realizara un documento coherente y organizado. Por lo
cual, todos los puntos antes mencionados hacen referencia a que un proyecto de ingeniería
química no es una actividad rutinaria y sus parámetros de definición y control, exigen la
participación de las más diversas áreas de la organización e institucionales para minimizar los
riesgos que los proyectos envuelven, tal que en la toma de decisiones, se puede considerar la
intervención de áreas como la calidad para concebir un plan y aprobarlo por todas las partes
implicadas y tener más posibilidades de alcanzar el éxito. En general, esta etapa de analizar
una temática del diseño de procesos y la gestión de calidad se presenta para contribuciones
posteriores, y así avanzar hacia la mejora continua en la ingeniería química.
105
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108
ANEXOS
Tabla 1. Matriz del control del diseño
Control del diseño
Actividad de control
del diseño
Descripción Realizado por Acción por parte del
aseguramiento de
calidad
Revisión del contrato Revisión: plan de
trabajo, especifica-
ciones y normas, fi-
losofías, criterios de
diseño, requisitos le-
gales, organización.
Administración del
proyecto, ingenieros
de área,
aseguramiento de la
calidad
Verificar que se hay
realizado el segui-
miento de la infor-
mación faltante o
ambigua y que se
haya completado
satisfactoriamente
por la persona
responsable
109
Actividad de control
del diseño
Descripción Realizado por Acción por parte del
aseguramiento de
calidad
Preparación, control
y retención de
documentos
Asegurar la
presentación correcta
y uniforme de los
documentos.
Asegurar la
preparación,
identificación,
comprobación,
aprobación, y
distribución formal,
incluyendo las
modificaciones.
Verificar los
requisitos de
retención,
recuperación,
almacenamiento y
entrega
Gerencia del
proyecto, ingenieros
de área (cliente)
Auditar el
cumplimiento del
procedimiento
110
Actividad de control
del diseño
Descripción Realizado por Acción por parte del
aseguramiento de
calidad
Comprobación de
área
Verificar el
contenido y la
exactitud de los
documentos que se
producen en la propia
área
Área pertinente Auditar el
cumplimiento del
procedimiento
Comprobación
interáreas
Asegurar la
compatibilidad del
diseño entre las áreas
de diseño. Exactitud
del contenido
Administración del
proyecto, ingenieros
de área,
Auditar la
distribución y la
aprobación.
Revisión del diseño
interno
Revisión del diseño
de actividades en
proceso o terminadas
Administración del
proyecto, ingenieros
de área,
aseguramiento de la
calidad
Distribución y
aprobación de la
auditoría. Verificar
que se ha completado
los comentarios
111
Actividad de control
del diseño
Descripción Realizado por Acción por parte del
aseguramiento de
calidad
Control de las
interfases del diseño
Comprobar las inter-
fases físicas entre
sistemas/contratistas/
autoridades
Administración del
proyecto, ingenieros
de área, otros
contratistas, cliente
Auditar la
distribución y la
aprobación, verificar
que se han
completado los
comentarios
Control del cambio Comprobar cambios
en los criterios de
diseño
Administración del
proyecto, ingenieros
de área
Supervisar los
cambios según se
requiera, para su
terminación y
aprobación
Revisiones externas
del diseño
Auditoría detallada
del diseño: Idoneidad
del diseño, cumpli-
miento del contrato,
tomar en cuenta los
estudios
Equipos
independientes de
ingenieros de área (
en la propia
ubicación o en la del
cliente)
También participa la
administración del
proyecto. Auditoría
para verificar que
cualquier diferencia
con las
especificaciones se
ha solucionado
112
Actividad de control
del diseño
Descripción Realizado por Acción por parte del
aseguramiento de
calidad
Auditoría y acción
correctiva
Asegurar que se
detecten con rapidez
los casos que no es-
tén de acuerdo con
las especificaciones y
que se ejecuten ac-
ciones correctivas pa-
ra evitar su repeti-
ción.
Administración del
proyecto, ingenieros
de área, aseguramien-
to de la calidad
Coordinar y verificar
que se ha realizado la
acción correctiva y
que se han tomado
las medidas
necesarias para evitar
su repetición.
113
Figura 1. Proceso de evaluación de proyectos explica las actividades esenciales
para determinar la factibilidad en un proceso. Fuente: Baca, G.
Idea del proyecto
Análisis del entorno
Detección de necesidades
Estudio del proyecto
Realización sobre el proyecto
Evaluación del proyecto
Análisis de oportunidades para sat-isfacer necesidades
Definición conceptual del proyecto
Decisión del proyecto
Perfil o gran visión
Factibilidad o ante-proyecto
Proyecto definitivo
114
Figura 2. Proceso de evaluación económica, explica los componentes y elementos
necesarios para efectuar una evaluación económica en cualquier proce-
so.Fuente: Baca, G. Evaluación de proyectos.
Ingresos
Costos financieros
Costos totales
Depreciación y amor-tización
Inversión total fija y diferida
Estado de resultados
Punto de equilibrio
Balance general
Capital de trabajo
Costo de capital
Evaluación eco-nómica
115
Figura 3. Proceso de planificación explica las fases analítica, operativa y
desarrollo para realizar gestión de calidad. Fuente: Pola, A. Gestión de
la calidad
Políticas generales de calidad
Análisis
Recursos
Objetivos
Metodología
Fortalezas Debilidades
Interno Externo
Oportunidades Amenazas
Evaluación
Organización
Control
116
Figura 4 Ciclo de calidad impulsado por el cliente explica el comportamiento
que genera la idea “cliente y proveedor interno” Fuente: Pola, A.
Gestión de la calidad
Proveedor
Yo
Cliente
Satisfacción
Expresa necesidades
Satisfacción
Expresa necesidades
117
Figura 5. Principio de enfoque de procesos explica como un resultado deseado se
alcanza más eficientemente, cuando los recursos y actividades relacionados se
gestionan como un proceso. Fuente: Gitlow, H. Planning for quality productiv-
ity and competitive position
Gestión de los recursos
Responsabilidad de la dirección
Clientes Requisitos
Clientes Satisfacción
Medición, análisis y mejora
Realización del proceso
Mejora continua del sistema de gestión de calidad
118
Figura 6. Documentación de un sistema de gestión de calidad explica la documentación
necesaria para identificar los procesos y su aplicación. Fuente: Gitlow, H.
Planning for quality productivity and competitive position
¿Qué?
Manual de calidad Política de calidad
Nivel A
Procedimientos generales y
específicos Nivel B
Instructivos, planes, programas, registros, especificaciones y normas
Nivel C
¿Quien?, ¿Cómo?
¿Conque?
119
Figura 7. Documentación de un sistema de gestión de calidad explica los contenidos de
la documentación necesaria para identificar los procesos y su aplicación.
Fuente: Gitlow, H. Planning for quality productivity and competitive position
Contenido de los documentos:
Describe el sistema de gestión de
calidad, teniendo en cuenta la
política de calidad y los objetivos
fijados, así como la norma
correspondiente.
Manual de calidad Política de calidad
Nivel A
Procedimientos generales y
específicos Nivel B
Instructivos, planes, programas, registros, especificaciones y normas
Nivel C
Describe las actividades de las
distintas unidades funcionales
necesarias para la inducción de los
elementos de la gestión de calidad
Documentos detallados de trabajo
120
Glosario de términos
Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de calidad orientada a proporcionar confianza
en que se cumplirán los requisitos.
Átomo: Partícula muy pequeña que constituye un elemento.
Absorción: operación unitaria de transferencia de materia que consiste en poner un gas en
contacto con un líquido para que este disuelva ciertos componentes del gas.
Balance de materia: Se basan en la ley de la conservación de la materia, que indica que la
magnitud que cuantifica la cantidad de materia en un cuerpo) de un sistema cerrado permanece
constante, sin importar los procesos que ocurran dentro del sistema.
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos
Cantidad de movimiento: magnitud vectorial que se define como el producto de la masa de un
cuerpo multiplicada por su velocidad en un instante determinado.
Catalizador: Sustancia que puede aumentar la velocidad de una reacción, actúa disminuyendo
la energía de activación de la reacción.
Cinética: Campo de la química que se ocupa de la rapidez o velocidad con la que ocurren las
reacciones químicas.
Diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características es-
pecificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema.
Energía: Magnitud física abstracta, ligada al estado dinámico de un sistema y que permanece
invariable en el tiempo.
121
Etapas de equilibrio: Consiste en el acoplamiento de unidades, conectadas entre sí de forma
que los materiales que se sometan a procesamiento pasan sucesivamente a través de cada aco-
plamiento, la proximidad al acercamiento del equilibrio depende de la eficacia de la mezcla y
de la transferencia de materia entre las fases.
Flujo: Sustancia o medio continuo que se deforma continuamente en el tiempo, carece de for-
ma propia y adopta la forma del recipiente que lo contiene.
Flujo molar: Flujo que contiene una masa molar (masa en gramos de un mol de un compuesto)
de una substancia
Flujo volumétrico: Volumen que pasa por un área dada en la unidad de tiempo
Fisicoquímica: Rama de la química que estudia la materia empleando conceptos físicos
Materia: Término general para cualquier clase de material, sustancia de la que están formadas
las sustancias puras.
Mezcla: Dos o mas sustancias combinadas de tal forma que cada sustancia conserva su identi-
dad química.
Mol: Número equivalente al número de átomos de carbono en exactamente 12 gramos de C12
Molécula: Partícula formada por un conjunto de átomos ligados por enlaces llamados covalen-
tes o metálicos, además constituyen la mínima cantidad de una sustancia que mantiene todas
sus propiedades químicas.
Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades,
autoridades y relaciones.
Presión: Definida como la fuerza por unidad de superficie.
Producto: Resultado de un proceso.
122
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales trans-
forman entradas en salidas
Propiedad física: Se manifiestan en procesos donde no ocurren cambios en la composición del
objeto de estudio.
Propiedad química: Propiedad distintiva de las sustancias que se observan cuando reaccionan,
se manifiestan en los procesos el que una o mas sustancias se transforman en otras sustancias
diferentes.
Reacción: cambio químico en el que se forman nuevas sustancias
Reactivo: material del que se parte en una reacción química
Reactor químico: Dispositivo para generar un proceso químico, adaptado o modificado para
una reacción específica.
Sistema: Es un conjunto ordenado de elementos interrelacionados e interactuantes entre sí.
Sustancia: Cualquier material que tenga una composición química definida, sin importar su
procedencia.
Temperatura: Magnitud escalar dada por un función creciente del grado de agitación de las
partículas de los materiales.
Termodinámica: Rama de la física que estudia los efectos de los cambios de la temperatura,
presión, y volumen de los sistemas físicos a un nivel macroscópico.
Velocidad: magnitud que expresa la variación de posición de un objeto en función de la dis-
tancia recorrida en la unidad de tiempo.
Velocidad de reacción: Se define como la cantidad de sustancia formada o transformada por
unidad de tiempo.