Den smarta industrin – Industriellt internet skapar ... · 4 Den smarta industrin Sammanfattning...

www.pwc.se/verkstad

Den smarta industrin – Industriellt internet skapar möjligheter för svenska tillverkande företag

2015Tillverkande företag utmanas av den digitala utvecklingen. Läs om hur industriellt internet förändrar spelreglerna för svensk industri.

menar att dataanalys blir en avgörande kompetens i framtiden

Se sida 13

säger att den digitala utvecklingen är avgörande för svensk industris konkurrenskraft om 5 år.

Se sida 8

88 %

91 %

önskar politiskt stöd till forskning och utveckling inom Industri 4.0

Se sida 23

33 %

2 Den smarta industrin

Förord

Industriellt internet skapar nya möjligheter för svenska tillverkande företag 3

Olof Enerbäck [email protected]

Vi befinner oss i en nyskapande och innovativ värld som ständigt förser oss med nya produkter och tjänster. Produkterna är alltmer smarta och flexibilitet och användningsområden ökar ständigt tack vare den digitala utvecklingen.

Inom industrin talas det idag om att vi är på väg mot ett industriellt internet och Industri 4.0 – en digitalisering som beskrivs som nästa industriella revo-lution eller till och med som ett nytt paradigmskifte.

I denna nya utvecklingsfas återfinns bland annat framtidens självstyrande smarta fabriker där skaleffekter försvin-ner och möjlighet att producera indivi-danpassade produkter till lägre pris och med kortare ledtider blir verklighet.

Den industriella digitaliseringen med-för naturligt ett antal konsekvenser men också möjligheter. Den nya industrin med billigare produktion söker till exempel inte längre lokalisering till enbart lågkostnadsländer. Något som i sin tur kan få som konsekvens en ökad återindustrialisering i Sverige. Utveck-lingen innebär sannolikt färre anställ-da, men ställer å andra sidan krav på en annan eller utökad kompetens. En ut-veckling som utmanar den traditionella

affärsmodellen. Färre antal anställda innebär i förlängningen att skattebasen i landet förändras. Säkerheten i våra it-system och standardisering är också områden som behöver adresseras eftersom en ökad digitalisering medför nya risker.

Listan över påverkan och möjliga effekter kan göras lång. Det är lätt att förstå att det är viktigt för Sverige som ett ledande industriland att lyckas i den digitala industriella omställning-en. Om vi inte gör det kommer det att få stora konsekvenser på vår konkur-renskraft, tillväxt och välstånd.

I denna undersökning har vi lyssnat till över 60 stora svenska industrifö-retag och deras tankar när det gäller digitaliseringens potential och effekter. Vi har tagit vår inspiration från en liknande studie som PwC genomförde i Tyskland 2014 där tyska tillverkande företag intervjuades om hur långt de kommit i transformationsarbetet. Trots att Tyskland drivit frågan om industriellt internet och Industri 4.0 på politisk nivå, visar det sig i resultaten att svenska och tyska industriföretag ligger väldigt nära varandra i hur man uppfattar utvecklingen och var man ligger i omställningsarbetet.

På några punkter skiljer sig svaren väsentligt åt och det handlar främst om vilken grad av politisk inblandning man önskar och nivån på investeringar som bedöms måste till för att ligga i fas med utvecklingen. Det här är också den första studien i Sverige där PwC:s grup-pering för strategikonsulting, Strategy& deltagit.

Jag önskar dig en intressant läsning och ta gärna kontakt med oss för en mer fördjupad diskussion kring branschens utmaningar.

Olof Enerbäck Partner och ansvarig för verkstadsindustrin inom PwC


Sammanfattning

Digitalisering kommer att vara avgörande för den tillverkande industrins konkurrenskraft. Sverige har stora möjligheter att vara ett land som kan skapa

konkurrenskraftiga bolag även inom det industriella internet.

1

Det industriella internet är både en evolution av existerande produkter och tjänster. De mest fram-gångsrika företagen är de som utvecklar digitala

affärsmodeller för att möta den nya utvecklingen. En del av dessa kommer att vara disruptiva för existerande affärer. Idag ser företag framför allt effekter av industriellt internet i minskade kostnader och ökad effektivitet men det är viktigt att företagen samtidigt aktivt arbetar med att digitalisera dagens produkter och tjänster samt att utveckla nya digitala tjänster.

2

I den här rapporten samman-fattar vi resultatet från vår enkätundersökning av svenska tillverkande företag, ett antal djupintervjuer i samband med undersökningen samt vårt arbete med ett flertal klienter.

Vi kan gruppera våra observationer i två delar:

1. Värdet av digitaliseringen och det industriella internet kommer att skapas i tre olika områden:

• Effektivisera existerande affär, till exempel genom att distribuera produkter eller att effektivisera produktion.

• Digitalisera nuvarande produkter och tjänster till exempel genom att sälja un-derhåll som utgår från faktisk förslitning av maskiner.

• Nya affärer som baseras på information istället för produkter.

2. Det industriella internet skapar också nya utmaningar i form av kompetens och enhetliga datastrukturer.

I detta nya landskap är det svårt att i dagsläget se hur möjligheterna för en-skilda företag fördelar sig och hur stort hotet är från nya aktörer som kanske kan skapa helt digitala affärer utan produkter. Rapporten får ses som en nulägessyn i en föränderlig tid.

Konkurrenskraft

Digitala affärsmodeller


En avgörande förmåga för företag kommer att bli avancerad dataanalys – förmågan att dra slutsatser ur stora datamängder. Kompetensen som behövs för

detta riskerar att bli en bristvara.

3

De undersökta bolagen ser utmaningar med att få tag på nödvändig kompetens – både vad det gäller spets och bredd. Med det industriella internet auto-

matiseras och digitaliseras många arbetsuppgifter. Den perso-nal och kompetens som krävs för framgångsrika bolag kommer att skifta. Att lösa detta kompetensskifte och undvika brister blir en avgörande fråga.

4

Den största utmaningen som de undersökta företa-gen ser är svårigheten att kvantifiera affärsnyttan med det industriella internet. Att förstå var fram-

tida intäkter kan komma ifrån och hur dessa kan realiseras kräver nya sätt att se på dagens och morgondagens affärer.

5

Inom 5 år är svenska företag digitalt integrerade både internt och med kunder och partners. De ofta decentraliserade och heterogena data- och applikationsmiljöerna ser vi idag är en utmaning

som företagen måste adressera. En tydlig struktur för datahan-tering, transparens och enhetlighet är ledord när information ska delas brett inom organisationer och med affärspartners.

6

Företag behöver se över hur de organiserar sitt arbete med digitala frågor: hur man väljer att organisera sig, vilken kompetens som ska prioriteras

och hur aktiviteterna leds. Detta kommer att vara avgörande för en framgångsrik transformation till ett digitalt ledande bolag.

7

4.0

Organisation

Integrering och struktur

Affärsnytta

Kompetens

Dataanalys


Digitalisering – en avgörande faktor för den tillverkande industrins konkurrenskraft

Det industriella internet även kall-lat Industri 4.0, den fjärde industriella revolutionen, innebär att företag digi-taliserar sina horisontella och vertikala värdekedjor. Bolag knyter samman sin egen organisation och också med kunder och affärspartners. Men det industri-ella internet skapar också möjlighet att digitalisera produkter och tjänster samt

innovativa digitala affärsmodeller där data och information säljs utan direkt koppling till maskiner och produkter. Gemensamt för framgång i det industri-ella internet är uppkoppling av maskiner och sensorer, sammankoppling mellan aktörer i värdekedjan, mellan leverantö-rer och kunder samt en förmåga att ana-lysera stora mängder data för att kunna dra slutsatser och se systematik.

Ramverk för hur industriellt internet skapar kundvärde

Ökat kundvärde

Digitalisering Digitalisering

och horisontella

av produkter och tjänster

Innovativa digitalaaffärsmodeller

12

3

och integrationav vertikala

värdekedjor

Analys av stora datamängder

Uppkoppling och sammankoppling

Digitalisering kommer ske både i den vertikala och horison-tella värdekedjan. Den vertikala värdekedjan omfattar den egna verksamheten där företagets oli-ka funktioner för marknad, för-säljning, produktutveckling, in-köp, tillverkning och distribution knyts samman och integreras i ett digitalt informationsflöde. Den horisontella värdekedjan omfattar det externa ekosystemet och omfattar leverantörer och kunder i flera led.

Horisontell värdekedjaIntegration med affärspartners i flera led.

Vertikal värdekedjaIntegration av den interna verksamheten.

Defintion horisontell och vertikal värdekedja


” ”Hur viktigt är Industri 4.0 – den ökande digitaliseringen för svensk industris globala konkurrenskraft i dagsläget och om 5 år? Alla svar i procent.

Digitaliseringen av industrin innebär en helt ny typ av utmaningar för dagens tillverkande företag och branschen är överens om att utvecklingen spelar en allt större roll för möjligheten att konkurrera. Idag ser drygt 60 procent av industriföretagen frågan som viktig

Alla företag behöver förstå hur digita-lisering av produkter och tjänster, men också kommunikation med kunder och medarbetare påverkar affärerna. Den växande digitaliseringen leder natur-ligtvis till möjligheter, något som alla företag vi talat med ser, men också till en

del utmaningar. Många produkter, till exempel maskiner, har en lång livslängd. Därför kommer det att ta längre tid än 5 år innan den installerade basen av maskiner och produkter är helt digitaliserade även om en stor del av produkterna som tillverkas om 5 år kommer att vara det.

PwC kommentar

11% 22% 61%

5% 91%

Liten betydelse Medelstor betydelse Stor betydelse

Idag

Om fem år

4%

Vet ej

6%

Inom 5 år går Industri 4.0 från att vara en plan till att bli en realitet.

Industri 4.0 är ett begrepp som ofta används i Tyskland för indu-striellt internet. Med industri 4.0 avses det man upplever som en fjärde industriell revolution. Efter ånga, löpande band och numeriskt styrda maskiner är det nu dags att koppla samman alla produktions-faktorer inom ett bolag men också med företagets leverantörer och kunder. Industri 4.0 innebär en ny nivå att organisera och kontrollera hela värdekedjan och livscykeln av produkter samt att bättre förstå in-dividuella kunders preferenser och användning.

Definition Industri 4.0

och om 5 år bedömer 91 procent att digitaliseringen får stor effekt på kon-kurrenskraften. Av dessa tror 58 procent att digitaliseringen har en mycket stor betydelse för företagens möjlighet att konkurrera globalt.


Inom 5 år är svenska tillverkande företag digitalt integrerade både internt och med kunder och partners

2


Beskrivning av dagens digitaliseringsgrad i den horisontella värdekedjan. Bedömningen görs idag och om 5 år. Alla svar i procent.

43% 42% 14%

17% 82%

Låg Medelhög Hög

Idag

Om fem år

Vet ej

1%

1%

1%

En knapp femtedel av företagen beskri-ver sin digitaliseringsgrad som hög i den nuvarande vertikala värdekedjan och en tredjedel som låg. Om 5 år bedömer 88 procent nivån som hög och nästan fyra av tio tror på sikt att den är mycket hög.

Vi ser motsvarande utveckling även när det gäller den horisontella värdekedjan. I dagsläget beskriver så många som 43 procent digitaliseringsnivån som låg. Endast en av tio anger att de ligger i

framkant. Tittar vi 5 år framåt i tiden menar drygt åtta av tio företag i undersökningen att digitaliseringsgra-den är hög.

I jämförelse med Tyskland finns det en tendens till att tyska industriföretag upplever att nuvarande digitaliserings-nivå är något högre än i den svenska in-dustrin. 24 procent av de tyska företagen säger att nivån är hög mot 14 procent av de svenska företagen.

Beskrivning av dagens digitaliseringsgrad i den vertikala värdekedjan idag. Bedömningen görs idag och om 5 år. Alla svar i procent.

30% 48% 19%

9% 88%

Låg Medelhög Hög

Idag

Om fem år

3%

3%

Vet ej


” ”Vi kommer att se stora förändringar när det gäller Industriellt Internet inom 3 år.

Fler än åtta av tio företag bedömer att både den vertikala och den horison-tella värdekedjan uppnår en hög grad av digitalisering inom 5 år. Från inter-vjuer och egna observationer ser vi att det industriella internet påverkar hela företaget.

De mest uppenbara effekterna är ökad produktivitet när information om vad som ska produceras ökar. Ett ökat tempo och snabbhet i att kunna leverera värde när företag får en tätare koppling till kunder och deras installationer. Men också finansiella effekter till exempel ett förbättrat kassaflöde där minskade förändrade lagernivåer och mindre ”produkter i arbete” minskar det sysselsatta kapitalet.

Många bolag anser dock att utveck-lingen går betydligt snabbare än 5 år eftersom industriellt internet kommer att utvecklas och förändras

de närmaste åren. Några företag poäng-terar att det kommer att ta längre tid att utveckla nya digitala affärsmodeller som enbart bygger på data. I ett kortare perspektiv handlar förändringen om att förbättra produktion och integrera företaget internt samt att få produktdist-ributionen digitaliserad.

När det gäller vertikal integration (värdekedjan inom företaget) och hori-sontell integration (med affärspartners) måste företag skaffa sig en uppfattning om vilken utgångspunkt man har:

• Hur ser datastrukturer och ansvar ut? Vilken data kan vi och vill vi dela med våra affärspartners?

• Var ligger värdet för oss – på kort sikt? På lång sikt? Hur långt har vi hunnit?

Värde kommer att skapas internt och med kunder och leverantörer. Ett viktigt område att förstå är var och hur värde kan skapas och vad som krävs för att

PwC kommentar

lyckas? Företag kommer att ha olikaförutsättningar och olika priorite-ringar. De företag som har en stark kundrelation direkt till användaren av produkten och tjänsten och som i högre grad säljer system kommer att vilja integrera horisontellt snabbare (och kan skapa värde snabbare på detta sätt).

Företag som i högre grad arbetar via distributörer och/eller tillverkar komponenter kommer att ha en större utmaning i att interagera med affärs-partners längs värdekedjan.

För att lyckas med en integration med affärspartners i en värdekedja (horisontellt) är det viktigt att företag har sin egen data i gott skick. Det krävs att datastrukturer och ansvarsfördel-ningen för data är klarlagd och trans-parent för att kunna öppna och dela data med kunder och leverantörer.


Värdet av ett fördjupat samarbete kring teknologi/digitalisering med kunder eller partners

14%

Bättre uppfyllelse av kundernas krav

Snabbare time-to-market

Effektivare arbetsfördelning längs värdekedjan

Större flexibilitet längs värdekedjan

Högre innovationstakt

Tillgång till tekniskt know/how

Minimering av risker

52%

36%

30%

33%

21%

9%

18%

Enligt undersökningen leder ett fördju-pat digitalt samarbete till en bättre upp-fyllnad av kundernas krav, en snabbare time-to-market process och en effekti-vare arbetsfördelning längs värdekedjan. Lägst värde ser företagen att den digitala utvecklingen tillför till minimering av risker, tillgång till know-how och högre innovationstakt.

Den tyska undersökningen är så gott som identisk med de svenska svaren och prioriterar likvärdigt när det gäller frågan om samarbete.

Tämligen entydigt ser vi från under-sökningen och från intervjuer att det värde företag förväntar sig av en ökad digitalisering handlar om att komma närmare kunden och att bättre och snabbare kunna leverera värde till kun-den. I ett första skede betyder det snab-bare leveranser och utökad service. I ett

senare skede kan sådant värde levereras i form av kunnande om kundens an-vändning av produkter och tjänster. Till exempel genom prediktiv analys och underhåll som styrs av behov istället för generella serviceintervall. Information som kan skapa ett större värde i kund-leverantörsrelationen och möjlighet att skapa mervärde.

PwC kommentar


I det här avsnittet studeras betydelsen av analys och användning av data (till exempel produktionsdata, försäljnings-data men också data om hur maskiner används hos kund) för företagens nuva-rande affärsmodell och på det sätt affärer görs idag.

Undersökningen visar att behovet av dataanalys kommer att på sikt att få

en allt större betydelse för industrins affärsmodeller. Idag anser 40 procent att dataanvändning och analys har stor betydelse medan 25 procent bedömer att det har liten påverkan på sättet de bedri-ver affärer. Det kan jämföras med synen på utvecklingen om 5 år då 88 procent anser att det har stor betydelse och hälf-ten av dem menar att dataanvändningen på sikt får mycket stor betydelse.

Vi kan konstatera ett stort behov av att effektivt och snabbt kunna analysera den stora mängd information som kommer att finnas tillgängligt från digitaliserade produkter som kan ha sensorer inbyggda och samla stora volymer data. Redan idag finns stora mängder data från uppkopplade produkter i industrin ex-empelvis industrimotorer, lastmaskiner eller skruvdragare i fordonsindustrin.

Några av de viktigaste frågorna handlar om vem som ska ansvara för att analy-sera data. Finns det behov av speciella avdelningar eller är det varje affärsen-hets ansvar? Krävs det nya roller? Vilken kompetens behövs och hur säkrar man den? Hur löser man utmaningar med enhetliga datastrukturer när företaget kan ha flera systemmiljöer?

PwC kommentar

25% 40%34%

11% 87%

Liten betydelse Medelhög Stor betydelse

Idag

Om fem år

2%

Vet ej

1%

I framtiden kommer denna data att vara grunden för nya affärer och att optimera produkternas användning men också för att skapa möjlighet att sälja digitala tjänster.

De företag som vi talat med lyfter upp ett antal utmaningar för att framgångs-rikt kunna utnyttja dessa datamängder.

Dataanalys blir en avgörande kompetens i framtiden 3

Betydelsen av dataanalys idag och om 5 år


Digitalisering av produkter och värdekedja skapar framför allt effektivitet och minskade kostnader4

En dryg femtedel anser att digitalise-ringsgraden i nuvarande produktutbud är högt medan omkring fyra av tio definierar digitaliseringsgraden som låg. Detta är en av de minst utvecklade digitaliseringsprocesserna i nuläget som studeras i undersökningen.

Om 5 år bedöms graden av digitalisering vara radikalt annorlunda. Då tror nästan åtta av tio företag att produktutbudets digitalisering kommer att vara hög. Av dessa tror en fjärdedel att nivån till och med är mycket hög. Trots denna utveck-ling är det värt att notera att en av tio gör bedömningen att digitaliseringsgraden i produktutbudet är fortsatt lågt om 5 år.

Digitaliseringsgraden i nuvarande produktutbud och om 5 år

45% 22%31%

11% 78%

Låg Medelhög Hög

Idag

Om fem år

11%

2%

Vet ej

Frågan är i vilken takt vi kommer att se effekter? Några av de företag vi talat med anser att 5 år är en lång tid och att digitala produkter kommer på plats nu. Andra företag påpekar att digitala produkter kan ta längre tid.

Tempot i digitalisering kommer att variera från produkt till produkt. Flera företag har redan idag produkter som är långt digitaliserade exempelvis finns uppkopplade maskiner i flera branscher.

I dessa branscher ligger utmaningen i att koppla samman system av dessa maskiner och att kunna analysera den data som ett sådant system skapar. I andra branscher, framförallt de som är fokuserade på komponenter, finns det en tveksamhet kring hur långt digita-liseringen kan gå. Som en respondent uttryckte sig; ”Vi tillverkar plåtdetaljer och maskinkomponenter – själva pro-dukten kan man bara digitalisera till en viss gräns.”

PwC kommentar


4Nyttan av ökad digitalisering av värdekedja och produkter

30%

Ökad effektivitet (bl.a. snabbare omloppstider)

Minskade kostnader (totalkostnader)

Ökad omsättning till följd av digitalisering av existerande produkter och tjänster

Ökad omsättning till följd av nya digitala tjänster (t.ex. försäljning av data)

8% 72%19%

17% 53%28%

22% 43%34%

35% 33%

Liten Medelstor StorVet ej

2%

2%

1%

1%

” ”Hälften av våra maskiner är redan uppkopp-lade med överföring av driftdata till oss – vi skulle kunna fjärrstyra våra kunders fabri-ker och optimera utnyttjandet.

När företagen listar vilka aspekter som påverkas mest av en ökad digitalisering är det effektiviseringen som hamnar i topp. Så många som 72 procent sätter effektivisering i samband med digita-lisering om 5 år. I andra hand kommer minskade kostnader. Samtidigt menar en femtedel att effekten av digitaliseringen kommer att bli liten eller ingen alls på totalkostnaderna.

Drygt fyra av tio företag ser ökad omsätt-ning som en effekt av att produkter och tjänster digitaliseras medan dryga 20 procent bedömer den effekten som liten.

Minst nytta anses digitaliseringen med-föra för omsättningen till följd av nya digitala tjänster.


Effekter av ökad digitalisering av värdekedja och produkter

56%

Bättre planering och styrning (inom produktion och logistik)

Ökad kundnöjdhet

Snabbare time-to-market i produktutvecklingen

Större flexibilitet i produktionen

9% 79%9%

5% 74%21%

14% 58%25%

11% 30%

Liten Medelstor Stor

40%16% 42%

37%31% 30%

Förbättrad kvalitet

Mer individanpassade produkter

2%

2%

3%

3%

3%

Vet ej

” ”Produktionskostnaderna sänks, men med ökad automatisering minskar också antalet fel.

Störst påverkan förväntar sig företagen att den tilltagande digitaliseringen har på planering inom logistik och pro-duktion. Därefter listas kundnöjdhet, flexibilitet i produktion och snabbare time-to-market i produktutvecklingen som viktiga områden. Fyra av tio räknar

med stora effekter på förbättrad kvalitet och lika många ser stora effekter på mer individanpassade produkter. Noterbart är att en dryg tredjedel bedömer att digitaliseringen om 5 år kommer att ha en liten eller ingen effekt alls på mer individanpassade produkter.

Att 8 av 10 företag bedömer att digitali-seringen av företagets produkt/tjänste-portfölj kommer vara hög eller mycket hög om 5 år är en intressant observa-tion. Nyttan upplevs framförallt vara ökad effektivitet och minskade kostna-der snarare än ökad omsättning till följd av digitalisering av existerande produk-ter och tjänster eller ökad omsättning till följd av nya digitala tjänster. Effekterna av industriellt internet, både produkter och värdekedja, anser respondenterna

kommer att visas i en effektivare produk-tion och nöjdare kunder. Det leder till följdfrågor: Om nu produkterna blir digi-tala, hur kan företag utnyttja detta till nya produkter? Hur skapar företag en lämplig balans mellan kostnadseffekter på existe-rande produkter och produktion jämfört med nya intäktsmöjligheter från digitalise-ring av existerande produkter och nya helt digitala tjänster? Hur säkerställer man att tillräckligt intresse från företagsledningen ägnas åt nya tjänster?

PwC kommentar


Överlag ser vi en viss återhållsamhet i investeringar i teknologi för ökad digita-lisering av värdekedjan och i produkter de kommande 5 åren. Störst är inves-teringsviljan inom distribution (bland annat digital eftermarknad, digital beställningsprocess), supply chain och försäljning. I samtliga fall säger runt sex av tio företag att de avser att investera i ny teknologi för att öka digitaliseringen i dessa processer. Lägst är investeringsvil-jan inom produktutveckling, service och produktion. Här säger runt en femtedel

av företagen att investeringarna har låg eller ingen prioritet alls de kommande 5 åren.

Jämfört med den tyska undersökningen är det tydligt att tyska företag prioriterar investeringar i supply chain, produkt-utveckling, service samt produktion/tillverkning i lika stor utsträckning som svenska. Däremot skiljer sig länderna åt när det gäller synen på distribution där endast 30 procent jämfört med 63 procent i Sverige anser att det är en hög investeringsprioritet.

Investeringar i Industri 4.0 handlar framför allt om distribution

5Investeringsnivåer (procent av företagets omsättning)

33%

25%36%

40%

Sverige Tyskland

9%22%

2%6%

5%3%

15%4%

0-1%

2-3%

4-6%

7-10%

>10%

Vet ej


Investeringar i teknologi i olika aktiviteter/processer för ökad digitalisering av värdekedjan och i produkter de kommande 5 åren

Distribution (bl.a. digital eftermarknad, digital beställningsprocess)

Supply Chain (bl.a. självorganiserande logistik, automatisk lageradministration)

Försäljning

Planering (virtuell fabriksplanering, integrerade planeringsprocesser end-to-end)

Produktutveckling/teknik (kontinuerliga produktstrukturer, digitala produktdata, smarta produkter)

Service (lägesinformation i realtid, fjärrstyrning, sammanlänkade sensorer)

Produktion/tillverkning

14% 63%19%

13% 61%20%

14% 56%23%

13% 50%30%

19% 48%28%

22% 47%25%

23% 41%30%

Låg prioritet Medelhög prioritet Hög prioritetLåg prioritet

4%

6%

7%

7%

5%

6%

6%

” ”Idag kommer servicen med produkten – i framtiden är servicen affären.

I flera av de djupintervjuer som föreligger den här undersökningen har service lyfts fram som ett viktigt område där sensorer i produkterna kopplat med bättre kommunikation (uppkopplade maskiner) kommer att skapa mer och bättre affärer. Exempel på sådana kan vara att sälja service och underhåll efter behov eller att kunna hjälpa kunderna med att hitta bättre produktionscykler och dela på kostnadsbesparingarna. Vi

är därför lite förvånande över investe-ringar inom serviceområdet hamnar relativt långt ned i prioriteringslistan.

Investeringsnivåerna i Sverige förefaller vara något lägre än bland tyska företag. Vi ser ingen direkt förklaring till detta, men kan notera att flera industriföre-tag vi talat med ser att investeringarna kopplas till forsknings- och utvecklings-budgeten. I Tyskland är produktion ett

PwC kommentar

viktigt fokusområde för investeringarna. I Tyskland har också Industri 4.0 och produktionens digitalisering varit en stor fråga i samhällsdebatten. I våra intervjuer och diskussioner med företag är närheten och kontakten med kund avgörande faktorer för att investera i industriellt internet. Att komma närmare kund, att bättre kunna leverera kund-värde står ofta högre på agendan än produktionseffektivitet.


Ekonomisk nytta och kompetens är de största utmaningarna för företagen

6


Den största utmaningen för att fram-gångsrikt genomföra Industri 4.0 är att den ekonomiska nyttan upplevs som oklar och att investeringsbehovet är stort. Drygt fyra av tio företag lyfter fram denna aspekt. Andra hinder är att medarbetarna saknar tillräckliga kvalifikationer och att det råder brist på standarder, normer och certifierings-möjligheter. En fjärde utmaning är att tekniken som används inte är tillräckligt utvecklad. Ett annat hinder är att digita-liseringsfrågan inte har högsta prioritet hos den högsta ledningen.

Mindre utmaningar ser företagen med datasäkerhet, för långsam utbyggnad av bredband, stabila nätverk, och rättsläget för dataskydd. Sammanfattas företagens utmaningar i arbetet med Industri 4.0 kan dessa delas in i fyra kategorier; ekonomi, kompetens, administration och teknik.

Den stora skillnaden mellan tyska och svenska företag är att tyska företag är mer osäkra kring rättsläget när det gäller användningen av externa data (dataskydd).

De största utmaningarna för att framgångsrikt genomföra Industri 4.0. Sammanslagning av viktigaste och näst viktigaste utmaningen.

56%

Ekonomiska nyttan är oklar eller investeringsbehovet är alltför stort28% 16%

74%

58%

Viktigast Näst viktigast

40%

42%37%

31% 30%

44%

46%Medarbetarna har inte tillräckligt kvalifikationer

20% 20% 40%

30%Saknas standarder, normer och certifieringsmöjligheter

17% 8% 25%

26%Teknik som används är inte tillräckligt utvecklad

9% 14% 23%

20%

8% 11% 19%18%

3% 8% 11%19%

Frågan prioriteras eller stöds inte av högsta ledningen

Det finns obesvarade frågor när det gäller datasäkerhet

Utbyggnaden av grundläggande teknik går för långsamt (bredband)3% 5%8%

13%

2%5%7%6%

Det finns ej tillräckligt stabila nätverk eller möjligheter för lagring av data

Rättsläget är oklart när det gäller användningen av externa data (dataskydd)

Vi har inte identifierat några utmaningar

Kan ej svara

6% 8%

3%2%

5% 5%

5%

Tyskland

22%

14%


PwC kommentar

Den allra största utmaningen är att affärsmässigt kunna räkna hem investeringarna som görs i Industri 4.0 och industriellt internet. Vi uppfattar från intervjuer och diskussioner att det finns en stor osäkerhet avseende vilken kvantifierbar effekt en tätare kontakt med kunderna kan ge, hur mycket intäkter som kan uppnås av att analysera data från kundernas maskiner och sälja denna analys eller att skapa digitala tjänster. Vår erfaren-het är att det finns specifika områden som kan ge klar affärsnytta. Ett sådant exempel är underhåll av vindkraftverk som är komplicerat och dyrt, medan andra områden som att sälja kunddata om fordonsutnyttjande är svårare att räkna hem.

Givetvis finns också andra exempel men slutsatsen är att det är viktigt för företag att skapa sig en bild av business case. Samtidigt finns det också en tro att företag behöver vara aktiva inom detta område för att möta kundernas förväntningar. Det är en orsak till att affärsnyttan kan bli oklar. Blir våra investeringar i industriellt internet enbart en nödvändighet för att vara med och konkurrera eller kan vi göra det till en differentierad fördel relativt konkurrenterna?

En stor utmaning inom detta område är också omställningen i kompetens. Delvis handlar om det om ny teknik i produk-tion och kundrelation men i många fall också att gå från ett hårdvarubolag (me-kaniska produkter) till att bli ett mjuk-varubolag (intelligenta produkter) och vidare till ett tjänsteföretag (intelligenta tjänster baserat på information från de intelligenta produkterna). De kompe-tensbehov som lyfts fram i intervjuerna är inte enbart inom forskning, produkt-utveckling eller produktion. Även inom ett område som försäljning kommer det att efterfrågas en annan kunskap och insikt för att kunna sälja digitala tjänster istället för direkta produkter. Bland annat krävs det framöver att säljare kan uttrycka ett ”total cost of ownership” med helt andra ingående variabler än tidigare.

Åsikten om behovet av standarder och normer delar de svarande företagen i två grupper. En grupp som anser att det är av stor betydelse och en annan grupp som inte anser att det av större vikt. Förklaringen ligger i hur stark kontakt företagen har med sina kunder, i vilken grad de levererar ett system (snarare än en komponent) till sina kunder samt hur nära produkten är kundens kritiska verk-samhet. Företag som har mindre behov av standarder och kan sätta exempelvis

dataprotokoll på egen hand särskiljs på att de i större utsträckning har direktkontakt med sina kunder istället för att arbeta via distributörer. Också genom att de levererar system eller delsystem snarare än komponenter eller mindre delar av system samt att de är närmare den kritiska processen eller informationen.

Företag som verkar i större industri-ella system, som tillexempel levererar enstaka robotar till en produktions-linje eller komponenter, har ett större behov av att detta industriella system enas om en standard för dataöverfö-ring och protokoll. Det hindrar inte att komponentleverantörer som har avgörande komponenter som är nära kärnan i kundernas värdeskapande inte kan bli framgångsrika och till och med leda standardutveckling.

Flera personer vi talat med har påpe-kat att även om företagsledningarna i de olika bolagen har förstått utma-ningen och möjligheten, har inte alltid ledningsgrupper på affärsområdesnivå och mellanchefer förstått vad som kommer att hända. Det har påtalats för oss att det är där den egentliga imple-menteringsutmaningen ligger.


Sverige behöver säkra spetskompetens och utbildning inom industriell internet

7Trots stora utmaningar för svenska före-tag att framgångsrikt genomföra en di-gital transformation så ser branschen ett litet behov av politisk involvering i dessa frågor. De tre områden som företagen ser störst behov av politiskt stöd är inom forskning och utveckling (universitet, institut), stöd till kvalificerad återväxt i skolor och universitet samt inrättandet av ett industri- och forskningskluster till-ägnat Industri 4.0. Det tredje viktigaste området är stöd till en internationell standardisering och skattelättnader för företagsinvesteringar.

Mindre angelägna områden tycks vara dataskyddslagstiftning, statligt erbju-dande av stöd till fortbildning av medar-betare och bredbandsutbyggnad att vara.

De mer påtagliga skillnaderna mellan tyska och svenska företag är att svenska företag ser ett mindre behov av inrättan-det av en konkurrenskraftig dataskydds-lagstiftning och färdigställande av ett driftsäkert bredbandsnät. I båda dessa fall ser de tyska företagen ett betydligt större behov av politiskt stöd än vad de svenska företagen gör.

Vid intervjuerna framkom en enighet om att nästan alla företag verkar i en internationell miljö, vad enskilda länder gör eller inte gör kommer få en begrän-sad effekt. Det enskilt viktigaste temat är kompetens, både att säkerställa att Sverige kan hålla en spetskompetens och att se till att skolor och universitet kan utbilda tillräckligt många och tillräckligt kvalificerade medarbetare. I djupinter-vjuerna framkom behovet av ledande forskning i Sverige och olika idéer lades

fram bland annat om att skapa forskningskluster. Industri 4.0 leder oundvikligt till en kompetensväxling i bolagen som på sikt blir en utmaning.

Att tyska företag ser ett större värde i skattelättnader för företagsinvesteringar och statligt stöd till fortbildning kan kanske förklaras av den större roll som Industri 4.0 hittills tagit i tysk samhälls-debatt.

PwC kommentar


56%

Stöd till forskning och utveckling (universitet/institut)20% 13%

74%

58%

Viktigast Näst viktigast

40%

42%37%

31% 30%

33%

24%Stöd till kvalificerad återväxt i skolor och universitet

20% 20%26%

32%Inrättandet av ett industrik- och forskningskluster - “Industri 4.0”

16% 9% 25%

17%Stöd till internationell standardisering

20% 3% 23%

30%

11% 11% 22%27%

3% 9% 12%

28%

Skattelättnader för företagsinvesteringar

Inrättande av en konkurrenskraftig dataskyddslagstiftning

Statligt erbjudande av eller stöd till forbildning av medarbetare3% 6% 9%

19%

5%3% 8%23%

Färdigställande av ett driftsäkert bredbandsnät (med fastställd servicekvalitet)

Ser inget behov av politisk inblandning

16%

Tyskland

6%

25% 41%

7På vilket sätt kan politiken bäst stödja arbetet med Industri 4.0

” ”Vi upplever att de stora länderna i Europa tar ett större ansvar för att underlätta för Industri 4.0


Digitala ledare ökar digitala integrationen både internt och med affärspartners

8PwC har tagit fram en modell för vad som krävs för att lyckas med industri-ellt internet. Modellen bygger på fem dimensioner och fyra steg.

Tillverkande bolag börjar ofta utveck-lingen mot industriellt internet som digitala noviser. I denna mognadsnivå har företaget ofta goda erfarenheter av digitalisering i olika affärsområden och att en del produkter och tjänster digitaliserats. Utmaningen här är att dessa aktiviteter varken är koordine-rade eller har en gemensam vision. Risker med digital informationshan-tering hanteras inte systematiskt och efterlevnaden är inte garanterad.

I det andra mognadssteget: vertikala integratörer, har företag redan digitali-serat en stor dela av sina produkter och tjänster. Till exempel så kan företag ladda sina produkter med mjukvara och man kanske har sina produkter uppkopplade online för fjärrstyrning eller datainhämtning. Både operativa och administrativa processer är digi-

taliserade. Framför allt så är data nu harmoniserad och tillgänglig internt – data kan flöda från produktutveck-ling till produktion till logistik och till eftermarknad och service. Kundrelatio-nen är också digitaliserad med online kommunikation och skräddarsydda digitala produktkataloger.

Horisontella integratörer, det tredje mognadssteget, binder samman sina värdekedjor med kunder och partners. Digital kommunikation mellan leve-rantörer, producenter och kunder möj-liggör bättre koordination av produk-tion och serviceleverans. Vilket skapar högre effektivitet och bättre kvalitet. Vi hittar också innovativa koncept i detta mognadssteg som optimerar kundut-nyttjanden till exempel i körcykler och flödeshantering. Det kan också handla om att samla in och analysera kundin-formation för underhåll innan maski-nerna får problem.

Digitala risker hanteras med standardi-serade och effektiva metoder och efter-levnaden av policys är utbredd.

De digitala ledarna har knutit samman sina operativa och administrativa proces-ser på global nivå. De har också skapat virtuella processer inom många områden till exempel virtuella fabriker där bolaget äger vissa processer och andra sköts av underleverantörer. Dessa bolag har ofta ”digitala huvudkontor” där alla adminis-trativa processer leds och optimeras, för att sedan genomföras där det är opti-malt. Den digitala produktportföljen har kompletterats med digitala intäktsström-mar, en del av dessa är också disruptiva och utmanar existerande strukturer. Den interna datahanteringen hanteras av en ledning för data managment och analys av stora datamängder en väsentlig del av affärsverksamheten.


1

Digital novis Vertikalintegratör

2Horisontellintegratör

3Digitalledare

3

Affärsmodeller, produkt- och tjänsteportfölj

Initiala digitala lösningar och isolerade applikationer

Digital produkt- och tjänsteportfölj med mjukvara, nätverk (M2M) och data som huvudsaklig differentiering

Integrerade kundlösningar tvärs genom försörjningsleden, samarbete med externa parter

Utveckling av nya disruptiva affärsmodeller med innovativ produkt- och tjänste-portfölj, ”lot size 1”

Marknads- och kundtill-gång

Närvaro online är separerad från kanaler offline, produktfokus istället för kund-fokus

Multi-kanaldistribu-tion med integre-rad användning av kanaler online och offline; Data analy-tics tillämpat, t.ex. för personifiering

Individualiserat kundbemötande och interaktion med partners i värdekedjan

Integrerad kund-upplevelse tvärs alla digitala mark-nadsförings- och försäljningskanaler med kundmedveten-het och CRM

Värdekedjor, processer och system

Digitaliserade och automatiserade delprocesser

Vertikal digitalisering och integration av process- och data-flöden inom bolaget

Horisontell integration av processer och da-taflöden med kunder och externa partners, intensiv dataanvänd-ning och utbyte

Helt digitaliserat, integrerat ekosys-tem för partners med självoptime-rande, viritualiserade processer, fokus på kärnkompetens; decentraliserad självständighet

Efterlevnad, juridik, risk, säkerhet och skatt

Traditionella strukturer, digitalisering inte i fokus

Digitala utmaningar identifierade men inte fullt adresserade

Juridisk risk konsekvent adresserad med samarbetspartners

Optimering av värdekedjenätverket för juridik, regelverk, säkerhet och skatt

Organisation och kultur

Funktionellt fokus i “silos”

Tvärfunktionellt samarbete men inte strukturerat och kon-sekvent genomfört

Samarbete över företagsgränser, kultur och uppmuntran till delning

Samarbete som en huvudsaklig värdedrivare


Vägen framåt 9Flera av de företag vi talat med tror att omställningen kommer att gå snabbt, ofta snabbare än de 5 år som är tidsho-risonten i denna undersökning. Många frågor väcks: Var ska omställningen starta? Vilken värdekedja ska priorite-ras? Var ska man börja, vertikal eller horisontell integration? Nedan har vi sammanfattat några observationer om vägen framåt.

Digitaliseringen av den tillverkande in-dustrin skapar stora förutsättningar för sänkta tillverkningskostnader och nya intäkter. Möjligheterna gäller inte enbart digitaliserade produkter. Även för exis-terande produkter kommer varulager och ”produkter i arbete” att påverkas när produktionen blir effektivare och när-mare kopplad till kunderna. I tillägg till konsekvenser på bundet kapital och kas-saflöde kommer också utmaningar med hur man redovisar vinster och betalar skatt när intäkterna kanske inte naturligt faller inom ett fåtal jurisdiktioner.

Företag behöver skapa en stabil utgångspunktDet är viktigt att förstå ett bolags ut-gångspunkt det vill säga hur långt före-taget har kommit i den mognadsmodell som presenteras på sidan 25. Utmaning-arna för en digital novis kommer att vara mer basala än för ett företag som tagit något steg i utvecklingen.

I regel behöver företag bli digitalt inte-grerade internt (vertikalt) innan de kan integrera med kunder och affärspartners (horisontellt). Företag kommer att be-höva städa upp i interna datastrukturer, skapa en transparens i datahanteringen och samla ansvaret för datatutbyte. Ofta är det en förutsättning att integrera internt först för att kunna hantera och dela data i en horisontell integration med kunder och partners.

Det är också viktigt att skapa en övergripande målbild för vad som kan åstadkommas. En vision kan vara ett bra verktyg för att ena både koncernledning och mer operativa ledningsgrupper och chefer. Att skapa medvetenhet är ett första steg och att förklara möjligheterna och utmaningarna med industriellt internet.


Arbetet med att digitalisera produkter och tjänster samt att utveckla digitala affärsmodeller är viktigtI undersökningen framkom det att bolagen framförallt förväntar sig nytta i ökad effektivitet och minskade kost-nader. Dessa effekter kan hänföras till digitalisering av vertikala och horison-tella värdekedjor i modellen för det in-dustriella internet (se bild på sidan 7).

En vidare syn behövs för att räkna på nya affärsmodellerDen största utmaningen för att fram-gångsrikt genomföra Industri 4.0 är att den ekonomiska nyttan upplevs som oklar. Det finns en risk att inves-teringar enbart fokuseras på initiativ med effektiviserings- eller besparings-potential för att kunna räkna hem ett positivt business case. Det finns också en risk att nya aktörer kommer in med ett mer digitaliserat tjänsteutbud och nya affärsmodeller. Denna hotbild måste analyseras och adresseras trots att det är svårt att räkna på nyttan rent kvantitativt.

Vi tror att det är viktigt att skapa sig en bild av affärsnyttan och åtminstone identifiera de områden som inte går att kvantifiera i nuläget.

Organisera det digitala ansvaret kring de olika möjligheternaFör att kunna styra och leda en verksam-het som blir mer digital och databeroen-de finns också ett antal utmaningar: ska företag bäst samla eller dela på ansvaret för affärsutvecklingen?

Vi har i våra diskussioner sett olika exempel på hur ett sådant arbeta kan organiseras till exempel under ledning av en chief digital officer. Även om vi anser att vissa delar av ansvaret behöver hållas samman, bland annat för gemen-samma datamodeller och transparens i datahantering, tror vi också att det kan vara lämpligt att dela upp det affärsdri-vande arbetet på olika roller i bolaget.

Låt produktion ta ansvar för digitali-seringen av vertikala och horisontella värdekedjor. För digitaliseringen av produkter och tjänster kan en digital affärsledare spela en avgörande roll. Det är viktigt att produktplanering och forskning och utveckling tar ett stort ansvar här. De innovativa digitala affärsmodellerna kan hamna på strate-giavdelningsansvar och man kan även bryta ut specifika entreprenörsceller för att utmana existerande konventioner utan begränsningar. Transformationen hållas samman i någon form av program office.

” ”Industriellt Internet kommer att påverka hela företaget och innebäraen ordentlig omställning.


Kompetensförsörjning kommer att bli en avgörande fråga – både spets och breddEtt antal nya kompetenser kommer att bli avgörande och vi kommer att få se nya titlar som chief data analyst och roller som har en tydlig koppling till digitala intäktsströmmar.

En överväldigande majoritet av de vi talat med poängterar utmaningen i kompetensväxlingen som behöver göras när kunskapen om ”hårdvara” i form av produkter ska kompletteras med kun-nande om ”mjukvara”. En omställning som kommer att påverka produktion och FoU, men även kompetensen hos säljare, servicetekniker och administratörer.

Att kunna hantera och analysera stora datamängder blir en avgörande kompetens En specifik kompetens som kommer att bli avgörande i framtiden är att kunna hantera och analysera stora datamäng-der. Det företag som bäst kan plöja

igenom de enorma datamängder som kommer att genereras dagligen, har också möjlighet att få ett försprång re-lativt konkurrenterna. För det här krävs specifik komptens i matematik, statistik och datahantering. Men det kommer också att krävas att det finns produkt-utvecklare, markandsförare och säljare som kan se nya behov hos kunderna – nytt värde som kan skapas – och som kan slå mynt av dessa möjligheter.

En avslutande observation handlar om möjligheten för svenska industriföretag att uppnå den bedömda digitaliserings-graden med estimerade investeringsni-våer. Är investeringsnivåerna tillräckligt ambitiösa? Som vi tidigare lyft upp är det viktigt att inte ta ett för stort grepp direkt men det är av vikt att rikta inves-teringarna rätt och utgå ifrån företagets mognadsnivå, befintliga förmågor och framtida strategi. Svensk tillverkande industri har en intressant transformation framför sig med stora möjligheter.


” ”Vi kommer att se mer förändringar i industrin de kommande 5 åren än vi sett på mycket länge. Det ska bli spännande att se vilka bolag som tillhör vinnarna 2020.


Metod 10UndersökningsmetodUnder perioden april-maj 2015 inter-vjuades 64 svenska industriföretag om deras syn på den digitala utvecklingen, på vilket sett den utmanar branschen och hur långt företagen kommit i om-ställningsarbetet. Intervjuerna genom-fördes både via webbenkäter och via telefon. Som tillägg till undersökningen genomfördes även 5 djupintervjuer med ledande tillverkande företag i Sverige.

Målgrupp Av de som svarat utgör närmare hälf-ten eller 49 procent vd, it-chef eller finanschef. Övriga respondenter ingår i ledningsgruppen alternativt är opera-tiva chefer. Så många som 24 procent av företagen i undersökningen har en

årsomsättning upptill en miljard kronor. Av dessa har 19 procent en omsättning mellan 500- 1000 miljoner kronor. Drygt fyra av tio företag eller 42 procent har en omsättning mellan 1 – 10 miljarder och 34 procent en omsättning på 10 miljar-der kronor eller mer. Av de företag som deltar i studien är sex procent leverantörer av produkter och lösningar för att andra företag skall kunna uppnå en ökad digitalisering av sin verksamhet. Närmare hälften (48 procent) är enbart användare och 44 procent är både leverantör och använ-dare. Resterande har inte uppgett vilken kategori de tillhör alternativt svarat ”vet ej” på frågan.


10

Strategy& is a global team of practical strategists committed to helping you seize essential advantage. We do that by wor-king alongside you to solve your toughest problems and helping you capture your greatest opportunities. We bring 100 years of strategy consulting experience and the unrivaled industry and functional capa-bilities of the PwC network to the task. We are part of the PwC network of firms in 157 countries with more than 195,000 people committed to delivering quality in assurance, tax, and advisory services.

Fredrik Vernersson+46 708 96 95 [email protected]

Fredrik Lindblad+46 709 29 33 [email protected]

Olof Enerbäck+46 709 29 12 90 [email protected]

PwC Sverige är marknadsledande inom revision, redovisning, skatte- och affärsrådgivning med 3 600 medarbe-tare och verksamhet på 100 orter runt om i landet. Med erfarenhet och unik branschkunskap utvecklar vi värden för våra 60 000 kunder vilka utgörs av globala företag, svenska storföretag och organisationer, mindre och medelstora, främst lokala företag samt den offent-liga sektorn. PwC Sverige drivs som en självständig och oberoende juridisk enhet. Vi ingår i det globala nätverket PwC och delar våra kunskaper, erfarenheter och lös-ningar med 195 000 medarbetare i 157 länder för att utveckla nya perspektiv och praktiska råd.

www.pwc.se/verkstadwww.strategyand.pwc.com

Kontakta oss för mer information!

Den smarta industrin – Industriellt internet skapar ... · 4 Den smarta industrin Sammanfattning...

Documents

Transcript of Den smarta industrin – Industriellt internet skapar ... · 4 Den smarta industrin Sammanfattning...