2011-05-24 Högskolan i Halmstad Sektionen för Ekonomi och Teknik Marknadsföringsprogrammet, 180 Hp

Den anpassningsbara småföretagaren - ett annat sätt att se på klassiska marknadsföringsmodeller

[Kandidatuppsats i marknadsföring, 15 Hp] Slutseminarium: 31 Maj 2011 Författare Charlotte Gustafsson 870427 Kristin Sundqvist 870410 Handledare Urban Ljungquist    Examinator Jean- Charles Languilaire

2

FÖRORD Vi har under studiens gång samlat på oss bredare kunskap samt en djupare förståelse för studiens ämne och små företags syn på tre klassiska marknadsföringsmodeller, bestående av kärnkompetens, produkt- och marknadsmatrisen samt BCG-matrisen. Vi har funnit det valda området både inspirerande och lärorikt. Ämnet har inspirerat oss till att tänka annorlunda kring hur små företag arbetar med marknadsföring, vilket är något som vi kommer bära med oss i framtiden. Förhoppningsvis inspirerar vi även dig som läsare till att tänka nytt i banorna kring hur små företag kan använda sig av marknadsföringsmodeller. Vi vill framföra ett stort tack till Elin Petersson, Mattias Franzén, Hanna Berggren, Martin Öhman, Mårten Nilson som ställt upp på våra intervjuer och därmed gjort denna studie möjlig att genomföra. Vi vill även tacka vår handledare Urban Ljungquist som hjälpt oss, samt vänner och familj som stöttat oss under resans gång. Ett särskilt tack även till Science Park Halmstad för uppehälle av lokaler och coachning av vårt egna företag på sidan av för att kunna hinna med båda delar. Tack! Vi hoppas att vår studie givit insikt i hur klassiska marknadsföringsmodeller kan appliceras på ett litet företag, där förutsättningarna vad gäller resurser och planering ser helt annorlunda ut i förhållande till stora företags verksamheter. Avslutningsvis hoppas vi att ni finner vår uppsats intressant och lärorik. Halmstad, Maj 2011 __________________________ __________________________ Charlotte Gustafsson Kristin Sundqvist

3

SAMMANFATTNING

TITEL: Den anpassningsbara småföretagaren – ett annat sätt att se på

klassiska marknadsföringsmodeller.

FÖRFATTARE: Charlotte Gustafsson och Kristin Sundqvist

HANDLEDARE: Urban Ljungquist

NIVÅ: Kandidatuppsats, Marknadsföring 15 hp, VT 2011

NYCKELORD: Små företag, Småföretagare, Marknadsföring, Kärnkompetens, Produkt- och marknadsmatrisen, BCG-matrisen, strategisk marknadsföring, stora företag

PROBLEM- FORMULERING:

Hur kan marknadsföringsmodeller, initialt anpassade för stora företag, appliceras på små företags verksamheter?

SYFTE: Syftet med uppsatsen är att redogöra för om kärnkompetens, produkt- och marknadsmatrisen samt BCG-matrisen behöver anpassas utefter ett litet företags förutsättningar för att kunna integreras i det vardagliga marknadsföringsarbetet.

METOD: En forskningsansats av kvalitativ karaktär med ett deduktivt angreppssätt har använts där fem företag, Mom2Mom, Hemsida24, SEE U, Apping och Ecopower Academy har intervjuats inom ämnet. Samtliga företag passar in på studiens definition av små företag.

TEORETISKT PERSPEKTIV:

Avsnittet inleds med en beskrivning av marknadsföring samt marknadsföringsarbetet i förhållande till företagsstorlek. Där efter redogörs för hur studiens utvalda marknadsföringsmodeller kärnkompetens, Produkt- och marknadsmatrisen och BCG- matrisen används.

EMPIRISKT PERSPEKTIV:

I empirin presenteras de fem djupintervjuer som genomförts under studiens gång.

SLUTSATS: Studien visar på att samtliga modeller går att applicera på ett litet företags verksamhet om en anpassning först äger rum. Dock finns det kritiska punkter som avgör huruvida de anpassade modellerna kommer att appliceras då steget till att implementera dem är långt för en små företagare.

4

ABSTRACT

TITLE: The adjustable small businessman– a different way of looking at

classic marketing models.

AUTHORS: Charlotte Gustafsson och Kristin Sundqvist

ADVISOR: Urban Ljungquist

LEVEL: Bachelor thesis in Marketing, (15 Swedish credits), Spring 2011

KEYWORDS: Small businesses, Marketing, Core Competence, Product- market grid, the BCG- matrix, Strategic marketing, Large companies.

QUESTION: How can marketing models, initially suited to large sized enterprises, be applied on small business operations?

PURPOSE: The purpose with this essay is to describe if core competence, produkt- and market grid and the BCG- matrix need any adaption for them to be suitable into the climate of a small sized enterprise.

METHOD: A qualitative research method with a deductive approach has been used in this essay, where five companies existing of Mom2Mom, Hemsida24, SEE U, Apping och Ecopower Academy has been intervjued. All companies are suitable to the definition of small companies of this essay.

THEORTICAL FRAMEWORK:

The section starts with a description of the concept of marketing together with the marketing function in relation to the size of a company. It is followed by a description of the chosen models consisting of core competence, product- and market grid and the BCG-matrix.

EMPIRICAL FRAMEWORK:

In the empirical episode are the five companies that has been intervjued for this study presented.

CONCLUSION: This study shows that the chosen models of this study can be applied to the marketing work of a small sized enterprise, if an adjustment is done. There are some critical aspects that may hinder an implementation of the models, which must be taken into consideration when judging if it is going to be applied or not.

5

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INLEDNING .................................................................................................... 1 1.1 PROBLEMBAKGRUND ..............................................................................................................1  1.2 PROBLEMDISKUSSION .............................................................................................................2  1.3 PROBLEMFORMULERING ........................................................................................................3  1.4 SYFTE ............................................................................................................................................3  1.5 CENTRALA BEGREPP ................................................................................................................3  1.6 AVGRÄNSNINGAR .....................................................................................................................4  

1.6.1 TEORETISK AVGRÄNSNING ............................................................................................4  1.6.2 EMPIRISK AVGRÄNSNING ...............................................................................................4  

1.7 DISPOSITIONSMALL ..................................................................................................................5  

2. TEORETISK REFERENSRAM ................................................................... 6  2.1 BEGREPPET MARKNADSFÖRING ...........................................................................................6  2.2 MARKNADSFÖRING I SMÅ FÖRETAG ...................................................................................6  2.3 MARKNADSFÖRING I FÖRHÅLLANDE TILL FÖRETAGSSTORLEK ................................7  2.4 KÄRNKOMPETENS ....................................................................................................................8  

2.4.1 KÄRNKOMPETENS SOM STRATEGISKT VERKTYG ...................................................9  2.5 PRODUKT- OCH MARKNADSMATRISEN ...........................................................................10  

2.5.1 PRODUKT- OCH MARKNADSMATRISEN SOM STRATEGISKT VERKTYG ...........11  2.6 BCG- MATRISEN .......................................................................................................................12  

2.6.1 BCG- MATRISEN SOM STRATEGISKT VERKTYG ......................................................13  

3. METOD .......................................................................................................... 15  3.1 VETENSKAPLIG UTGÅNGSPUNKT ......................................................................................15  3.2 ANSATS ......................................................................................................................................15  3.3 KVALITATIV ELLER KVANTITATIV ....................................................................................16  3.4 UTFORMNING AV STUDIE .....................................................................................................16  3.5 DATAINSAMLING ....................................................................................................................16  

3.5.1 SEKUNDÄRDATA ..............................................................................................................17  3.5.2 PRIMÄRDATA ....................................................................................................................17  

3.6 INTERVJUTEKNIK ....................................................................................................................19  3.7 INTERVJUGUIDE ......................................................................................................................20  

3.7.1 ALLMÄNT OM MARKNADSFÖRING .............................................................................20  3.7.2 KÄRNKOMPETENS ...........................................................................................................21  3.7.3 PRODUKT- OCH MARKNADSMATRISEN ....................................................................21  

6

3.7.4 BCG- MATRISEN ...............................................................................................................21  3.8 ANALYSMETOD .......................................................................................................................21  3.9 VALIDITET OCH RELIABILITET ...........................................................................................23  3.10 METODKRITIK ........................................................................................................................23  3.11 KÄLLKRITIK ............................................................................................................................24  

4. EMPIRI .......................................................................................................... 25  4.1 FALLFÖRETAG 1: MOM2MOM ..............................................................................................25  4.2 FALLFÖRETAG 2: HEMSIDA24 ..............................................................................................27  4.3 FALLFÖRETAG 3: SEE U .........................................................................................................29  4.4 FALLFÖRETAG 4: APPING ......................................................................................................32  4.5 FALLFÖRETAG 5: ECOPOWER ACADEMY .........................................................................34  

5. ANALYS ........................................................................................................ 37  5.1 ARBETET MED MARKNADSFÖRING ...................................................................................37  5.2 KÄRNKOMPETENS ..................................................................................................................39  5.3 PRODUKT- OCH MARKNADSMATRISEN ............................................................................40  5.4 BCG- MATRISEN ......................................................................................................................42  5.5 SAMMANSTÄLLANDE ANALYS ...........................................................................................44  

6. SLUTSATSER ............................................................................................... 46  6.1 IMPLIKATIONER ......................................................................................................................48  6.2 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ...........................................................................48  

7. REFERENSER .............................................................................................. 49  

FIGURFÖRTECKNING Figur 1 Uppsatsens dispositionsmall……………………………………………………….. 5

Figur 2 Jämförelse av marknadsföringsarbetet mellan små och stora företag………………8

Figur 3 Strategisk arkitektur av kärnkompetens…………………………………………....10

Figur 4 Produkt- och marknadsmatrisen……………………………………………………11

Figur 5 BCG- matrisen……………………………………………………………………...13

Figur 6 Analysmetod………………………………………………………………………..22

Figur 7 Små företags framtida anpassning………………………...………………………..48

7

TABELLFÖRTECKNING Tabell 1 Jämförelse mellan små och stora företag……………………………………………8

Tabell 2 Marknadsföringsarbetet.……………………………………………………………44

Tabell 3 Kärnkompetens……………………………………………………………………..44

Tabell 4 Produkt- och marknadsmatrisen…………..………………………………………..44

Tabell 5 BCG- matrisen.……………………………………………………………………..45

BILAGOR BILAGA 1 Intervjuguide

1

1. INLEDNING

yftet med uppsatsens inledande kapitel är att ge läsaren en förståelse för den bakgrund som ligger till grund för uppsatsen och dess ämne. Vi presenterar här studiens problembakgrund och dess diskussion, som sedan mynnar ut i vår problemformulering, syfte samt valda avgränsningar. För att lätt följa med i arbetet presenteras även en disposition av uppsatsens upplägg och innehållet i de olika kapitlen.

___________________________________________________________________________

1.1 PROBLEMBAKGRUND Marknadsföring bör inte ses som en enskild funktion i företaget, utan som en filosofi som bör spegla hela organisationen (Kotler, Wong, Saunders & Armstrong, 2009). Historiskt sett har det varit relativt enkelt för företagsledare att bedöma företagsklimatet och att organisationen uppnår uppsatta mål genom en tydlig strategi (BCG, The art of planning, 2011). Dagens företag står inför nya utmaningar som försvårar den typen av arbete och därför krävs moderna planeringsstrategier. I nya tider med ökad ekonomisk instabilitet blir en tydlig och strukturerad planering ännu mer relevant (BCG, The art of planning, 2011). Förändringar måste balanseras med företagets behov, med hänsyn till verksamheten miljö och dess företagskultur. Det handlar inte bara om att göra rätt saker, det handlar om att göra saker rätt (BCG, The art of planning, 2011). Det som skiljer vinnarna från förlorarna i ett konkurrensläge är förmågan att aktivt arbeta med att planera sin marknadsföring med hjälp av uppdaterade metoder (Brooksbank, 1999). Om ett företag inte arbetar kontinuerligt med marknadsföringsstrategier kommer det att resultera i förlorade marknadsandelar, minskade kundvärden och reducerade vinster (Kotler, et al., 2009). Det finns inga strategier som är generellt anpassningsbara, utan företag måste anpassa befintliga modeller och teorier till sin egen verksamhet (ibid). Enligt Carson (1990) kan det vara svårt för små företag att använda standardiserade metoder inom marknadsföring. Små företag bör identifiera sina egna behov först och därefter se över sina möjligheter med marknadsföringsarbetet (ibid). Att ett litet företag skulle vara ett stort företag fast i en mindre version, är en felaktig bild av verkligheten (Welsh & White, 1981). Tidigare forskning inom småföretagande belyser att ett litet företag skiljer sig från ett stort företag i sättet att arbeta med marknadsföring (Carson & Cromie, 1989). Ett stort företag har ofta specialister inom varje funktion där ett litet företags ledningsgrupp istället är orienterade inom många olika områden (Fuller, 1994). Carson (1990) menar att mindre företags marknadsföringsarbete grundas i slumpmässiga beslut, snarare än planerade processer, eftersom grundläggande kunskap fattas. Det kan enligt Meziou (1991) bero på att många företagsledare inte förstår innebörden av olika marknadsföringsbegrepp vilket ofta leder till försämrade resultat. Fillis (2002) menar att småföretagare hanterar många

S

2

områden där kunskap saknas trots detta, med hjälp av deras entreprenörskapsanda och kreativa förmåga. Stora företag har ofta stora resurser fördelade till specifika funktioner i företaget medan ett litet företag måste förlita sig på ledningens kreativitet på grund av dess resursfattigdom (Fillis, 2002).

1.2 PROBLEMDISKUSSION Många marknadsföringsmodeller har utgångspunkt i studier gjorda på stora företag (Welsh & White, 1981). Meziou (1991) menar att småföretagare ser marknadsföring som något främmande och att de som arbetar med ämnet inte förstår innebörden av marknadsföringsmodeller. Det resulterar i att en implementering sker på ett felaktigt sätt och kan därmed ge snedvridna resultat (Meziou, 1991). Små företag använder inte samma marknadsföringsmetoder som stora företag, då det ofta fattas resurser för den typen av insatser (Gilmore, Carson & Grant, 1993). Ledningens beslutsfattandeprocess ser annorlunda ut, där operativa beslut i allmänhet även rör marknadsfunktionen i ett litet företag (Gilmore et al., 1993). Det finns ett behov av att förenkla befintliga koncept och modeller inom marknadsföring, i syfte att även ett litet företag ska förstå och implementera lämpliga åtgärder (Hoghart- Scott, Watson & Wilson, 1996). Mindre företag har varken tid eller lust att använda sig av modeller som de inte förstår, och även om modeller förenklar arbetet är steget långt till att implementera dem. Meziou (1991) menar att bortprioriteringen är en följd av ointresse på grund av ytlig kunskap. En småföretagare tenderar att prioritera bort marknadsföringsåtgärder då många andra operationella beslut och åtaganden ligger i fokus (Carson & Cromie, 1990). En småföretagare agerar i allmänhet generalist och betraktar alla affärsaktiviteter som en enhet (Meziou, 1991). Det vore konstigt om ägaren för ett litet företag skulle sträva efter att bli specialist inom marknadsföring, såvida det inte ligger i linje med den huvudsakliga verksamheten (Hogart- Scott et al., 1996). Genom kännedom kring problematiken om marknadsföringens upplevda komplexitet har vi valt att lösa problemet genom att få en ökad förståelse för hur tre klassiska modeller bestående av kärnkompetens, produkt- och marknadsmatrisen och BCG-matrisen kan appliceras i ett litet företags marknadsföringsarbete. De tre modellerna berör olika områden inom marknadsföring som även rör ett litet företags verksamhet då planering och kompetensutveckling är viktiga delar att ta hänsyn till även för en småföretagare. Samtliga modeller berör de områdena, vilket medför att det blir intressant att studera närmare om just de tre är applicerbara. Användningen av de modellerna skulle kunna innebära ett strukturerat sätt att arbeta med marknadsföring. Att döma av tidigare forskning inom småföretagande finns ett behov av att förenkla modeller och koncept för att ett litet företag ska kunna kombinera marknadsföringen med det övriga operationella arbetet. Det finns en lucka i befintlig forskning då teorier och koncept inom marknadsföring generellt utvecklats i studier gjorda på stora företag utan att ta hänsyn till om det ser annorlunda ut i marknadsföringsarbetet på ett litet företag.

3

Vi vill underlätta för våra läsare och små svenska företag genom att studera huruvida de tre valda modellerna kan appliceras på ett litet företag. Teorier inom småföretagande styrker det faktum att marknadsfunktionen ser annorlunda ut i ett litet företag och det finns därför ett vetenskapligt intresse av att studera hur klassiska marknadsföringsmodeller kan appliceras på små svenska företag.

1.3 PROBLEMFORMULERING Hur kan marknadsföringsmodeller, initialt anpassade för stora företag, appliceras på små företags verksamheter?

1.4 SYFTE Syftet med uppsatsen är att redogöra för om kärnkompetens, produkt- och marknadsmatrisen samt BCG-matrisen behöver anpassas utefter ett litet företags förutsättningar för att kunna integreras i det vardagliga marknadsföringsarbetet.

1.5 CENTRALA BEGREPP Marknadsföring: Marknadsföring syftar till att förbättra kommunikationen mellan företag och konsumenter genom olika marknadsaktiviteter (Kotler et al., 2009). Små företag: Syftar till företag som har en omsättning eller balansomslutning som inte överstiger två miljoner euro och som samtidigt sysselsätter färre än 10 personer (EU, definition av mikroföretag, små och medelstora företag, 2011). Benämningen små företag kommer användas genomgående men utgår ifrån ovanstående definition. Stora företag: Syftar till företag som sysselsätter färre än 250 personer och vars årsomsättning inte överstiger 50 miljoner euro (EU, definition av mikroföretag, små och medelstora företag, 2011). Kärnkompetens: Kan ses som ett företags överlägsna förmågor och kunskaper (Norrman, 1975). Produkt- och marknadsmatrisen: Är ett marknadsanalytiskt verktyg där en bedömning av befintliga och nya scenarios som kan påverka företagets position på marknaden analyseras (Curry, Ringland & Young, 2006). BCG- matrisen: BCG- matrisen är en modell som följer utvecklingen av ett företags strategiska affärsenheter och samtidigt belyser dess utveckling i förhållande till resterande marknaden (Kotler et al., 2009).

4

1.6 AVGRÄNSNINGAR De avgränsningar som studien består av är av både teoretisk och empirisk karaktär. Uppsatsen syftar till att behandla de utvalda marknadsföringsmodellerna i förhållande till hur marknadsföringsarbetet ser ut på ett litet företag.

1.6.1 TEORETISK AVGRÄNSNING Uppsatsen kommer att behandla tre utvalda marknadsföringsmodeller, kärnkompetens, produkt- och marknadsmatrisen samt BCG- matrisen och lämnar därmed andra klassiska modeller utanför denna studie. Studien behandlar kärnkompetens som en marknadsföringsmodell då det finns litteratur i vår studie som presenterar konceptet med hjälp av en strategisk arkitektur likt en modell. Således är det den modell som studien har haft utgångspunkt i. I den sekundärdata som används i studien förekommer inte benämningen microföretag enligt den definition som studien utgår ifrån. I och med att små företag är det mest vedertagna begreppet har vi valt att frångå EU´s definition gällande benämningen av microföretag. Det innebär att samtliga undersökta enheter faller in under EU´s definition men att vi i denna studie valt att använda oss av begreppet små företag.

1.6.2 EMPIRISK AVGRÄNSNING Vi kommer enbart att fokusera på företag med 0-10 anställda. Vi har valt att avgränsa oss till att inte intervjua hur företagen upplever de beprövade modellerna, utan kommer istället undersöka om modellerna skulle kunna appliceras enligt de förutsättningar som respondenterna uppger och som ligger inom ramen för den teori som studien består av.

5

1.7 DISPOSITIONSMALL Modellen presenterar och ger en struktur på de olika delarna i uppsatsen:

Figur 1 Dispositionsmall

6

2. TEORETISK REFERENSRAM apitlet presenterar den teoretiska referensramen för vårt valda område. Områden som vi har valt att behandla och som ligger till grund för vår datainsamling är marknadsfunktionen i små- och stora företag samt hur kärnkompetens, produkt- och marknadsmatrisen och BCG används i det strategiska arbetet.

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

2.1 BEGREPPET MARKNADSFÖRING Marknadsföring består av olika aktiviteter som syftar till att förbättra kommunikationen mellan företag och konsumenter (Kotler et al., 2009). Marknadsföring kan definieras som; ”Mänskliga aktiviteter vilka syftar till att tillfredsställa behov och önskemål genom utbytesprocesser” (Kotler et al., 2009, s. 7). Marknadsföringsavdelningen, vars syfte är att uppnå de organisatoriska målen, skall genom analysering, implementering, planering och regelbunden kontroll lyckas skapa och upprätthålla en vinstgivande byteshandel med utvalda kunder (Kotler et al., 2009). Marknadsföringens roll i det strategiska arbetet är att bistå med relevant information som ligger i linje med den långsiktiga strategiska planen som företaget jobbar utifrån (ibid). Att arbeta formellt med strategiarbete är något som är relativt nytt för företagsledningen, då den ekonomiska utvecklingen på marknaden blivit mer organiserad (Roos, von Krogh & Roos, 2004). Marknadsföring, som är en del av en strategisk plan, blir ofta en integrerad process där fokus ligger på att skapa långsiktig lönsamhet, genom att ha ett tydligt kundfokus (Fuller, 1994). Marknadsföring handlar om att ta reda på vad marknaden efterfrågar, uppfylla behoven och genom olika aktiviteter få kunden att köpa företagets produkter (Lundén & Svensson, 2006).

2.2 MARKNADSFÖRING I SMÅ FÖRETAG Marknadsföring och dess koncept är fortfarande relativt okänt för många småföretagare (Meziou, 1991). Ofta ligger många andra operationella beslut och åtaganden i fokus, vilket leder till att marknadsföringsfunktionen prioriteras bort (Carson & Cromie, 1990). Små företag, i uppstartningsfasen, har ofta ett produktionsfokus och därmed blir även deras marknadsföring produktinriktad. En vanlig missuppfattning är att ett litet företag måste hålla samma pris som sina större konkurrenter, där de istället skulle kunna marknadsföra andra fördelar (ibid). Enligt Meziou (1991) är det tänkbart att många små företag använder sig av marknadsföringskoncept omedvetet. Carson (1990) menar att marknadsföringsarbetet i ett litet företag består av slumpmässiga beslut. Planerade processer är sällsynta eftersom grundläggande kunskap inom området saknas. Roos et al., (2004) menar att småföretag som drivs upp av entreprenörer fattar beslut om strategier på ett relativt informellt och oorganiserat sätt där improvisation är en huvudingrediens i dess strategiarbete. Eftersom resurserna ofta är begränsade har små företag inte råd att begå misstag, vilket betyder att ägarna måste ha en tydlig och klar linje i sitt strategiska tänkande (Cook, 1999). Alla små företag vill inte växa,

K

7

men alla företag måste anpassa sig till föränderliga miljöer och kundernas skiftande behov, vilket underlättas genom en uppdaterad och planerad marknadsföring (Carson, 1993). Planeringen gällande långsiktiga mål, marknadsanalyser och användningen av tekniska system är något som småföretagare generellt prioriterar bort (Blankson & Stokes, 2002). Nätverkande och word-of-mouth är två centrala metoder som kan beskriva hur ett litet företag arbetar med marknadsföring (Fillis, 2002). Att ha en nära relation med sina kunder och veta vad de efterfrågar är något som småföretagare generellt är bättre på än sina större konkurrenter (Hoghart- Scott et al., 1996). Småföretagare är duktiga på att använda sin kreativitet för att skapa konkurrensfördelar då resurserna ofta är begränsade (Fillis, 2002). Komplexa teorier och formella processer inom marknadsföring är olämpliga för små företag (Hoghart- Scott et al., 1996). Enligt Hoghart- Scott et al., (1996) har småföretagare varken tid eller tålamod till det som krävs för att kunna implementera och integrera marknadsföring i det vardagliga arbetet. Marknadsföringsstilen en småföretagare ofta anammar, med entreprenörskap och sunt förnuft till grund för många beslut, kan fungera i ett initialt läge då företaget inte vill växa eller öka sin lönsamhet (Carson & Cromie, 1990). Dock måste marknadsföringen struktureras vid en eventuell expandering (ibid). Om ett litet företag skulle expandera och utöka dess marknadsföringsfokus, är det viktigt att en förändringsprocess sker stegvis. Det är viktigt att nya metoder och åtgärder matchar företagets interna förutsättningar och att de kan hanteras av den entreprenören som ofta bor i varje småföretagare (Carson & Cromie, 1990).

2.3 MARKNADSFÖRING I FÖRHÅLLANDE TILL FÖRETAGSSTORLEK Små företag är inte en mindre version av ett stort företag (Welsh & White, 1981). Carson och Cromie (1990) menar att små företags karaktärsdrag skiljer sig från ett stort företag och det är viktigt att belysa (se tabell 1 & figur 2). Carson (1993) menar att de vanligaste restriktionerna som omnämns i jämförelsen av små och stora företag är ett litet företags begränsade resurser, brist på specialist kunskap och liten inverkan på marknadsplatsen. Oftast saknas expertis inom olika områden vilket mynnar ut i att ägarna måste agera generalister (Fuller, 1994). Det är ofta ägarna själva som driver företaget vilket innebär att organisationen inte är indelad i olika avdelningar (Carson, 2007). Chefer och arbetstagare har generellt en tätare relation och tillbringar mycket tid tillsammans, vilket medför en effektivare kommunikation än den som finns i ett stort företag (Hoghart- Scott et al., 1996). Små företag arbetar även nära sina kunder, vilket medför att de är duktiga på att skapa goda kundrelationer (ibid). Många små företag besitter begränsade resurser gällande både kapital och kunskap som resulterar i att de har andra förutsättningar än vad stora företag har (Carson, 2007). Ett litet företag måste förlita sig på ledningens förmåga att hitta kreativa lösningar som dessutom är kostnadseffektiva (Fillis, 2002). En småföretagare kan klara av många olika områden där kunskap saknas, då deras entreprenörskapsanda och kreativa lösningar väger upp bristen på kunskap (ibid). Carson (1993) tar upp frågan gällande de distinkta karaktärsdrag som åtskiljer små företag från stora och är skeptisk till om de påverkar marknadsfunktionen i ett litet företag. Till skillnad från ett stort företag har ett litet företag ingen mekanism som balanserar

8

beslutsprocesser, och små företag är mer benägna att fatta beslut om marknadsföring grundade på liten om ens existerande marknadsplanering (Carson, 1993).

STORA FÖRETAG SMÅ FÖRETAG

Strukturerade arbetsprocesser Slumpmässigt arbetsförfarande

Planerade beslut Impulsiva beslut

Distanserad kundrelation Närhet till kunderna

Stora resurser Resursfattigdom

Expertis inom marknadsföring Liten kunskap inom marknadsföring

Tabell 1 Jämförelse mellan små och stora företag Figur 2 Jämförelse av marknadsföringsarbetet mellan små och stora företag

2.4 KÄRNKOMPETENS Prahalad och Hamel (1990) menar att ett företags konkurrensfördelar uppstår när det arbetar aktivt med att utveckla kärnkompetenser. Norrman (1975) omnämner kärnkompetenser som ett företags överlägsna förmågor och kunskaper. Att tydligt klargöra och artikulera en strategisk intention med de kärnkompetenser som identifierats kan vara ett bra sätt för företaget att kartlägga hur arbetet med att utveckla dem ska gå till (Prahalad & Hamel, 1990). Bengtsson och Kalling (2007) har med utgångspunkt i Prahalad och Hamels (1990) teori om vad kärnkompetens är, identifierat tre distinkta egenskaper. Den första är att den bör ge ett

9

bidrag av betydelse till en av kunderna upplevd nytta. Vidare bör den ge tillgång till flera olika användningsområden, samt att egenskapen bör vara svår att imitera (ibid). Istället för att utveckla nya produkter bör fokus läggas på att analysera olika kompetensområden i företaget (Prahalad & Hamel, 1990). Det är i olika kompetensområden som svaren på vad som bör produceras hittas och när nya strategier ska utformas är det en central utgångspunkt att utgå från var i företaget kompetensen finns. Prahalad och Hamel (1990) menar att det handlar om att förstärka kärnkompetenser och investera i den teknologi som behövs för att kunna omvandla dem till en konkurrenskraft för företaget. Ett företags kärnkompetens behöver inte vara den samma som den alltid har varit, utan kan i samband med marknaden och företagets utveckling ta ny skepnad eller omvandlas helt (Cook, 1999). Prahalad och Hamel (1990) poängterar vikten av att skilja på innebörden av kompetenser och produkter. Det är kärnkompetensen som bygger upp verksamheten medan kärnprodukten är en effekt av de kärnkompetenser som företaget har (ibid). Om det finns kunskap om vad kärnkompetens består av kan företagets begränsade resurser fördelas till de kompetenser som är viktigast att arbete med (Long & Vickers- Koch, 1992). Företaget kan koncentrera sig på de processer som bidrar till ett unikt värde och får därigenom möjlighet till att bygga långsiktiga konkurrensfördelar (Axelsson, 1998).

2.4.1 KÄRNKOMPETENS SOM STRATEGISKT VERKTYG Prahalad och Hamel (1990) väljer att se kärnkompetenser som ett sätt att dela in verksamheten i, snarare än att utgå från att dela in företaget efter dess olika affärsenheter. Indelningen grundad på affärsenhetsbasis är snarare en kostnadsrationaliseringseffekt medan en indelning av vilka kärnkompetenser företaget har leder till långsiktiga konkurrensfördelar (ibid). Prahalad och Hamels (1990) resonemang fortsätter genom att illustrera de kärnprodukter som företaget producerar som en förkroppsligad effekt av kärnkompetenser. Kärnprodukten är den som ger värde till slutprodukten som är en indirekt effekt av väl utförda kompetenser i företaget. Prahalad och Hamel (1990) föreslår en strategisk arkitektur som delar in företaget enligt de kompetenser som finns och det illustreras genom att tänka på kärnkompetenser som en plattform för företagets produktion av mervärde till kunderna. De frågor som företaget bör ställa sig har enligt Prahalad och Hamel (1990) utgångspunkt i den strategiska arkitekturen. Företaget skulle behöva fråga sig om de skulle överleva utan en viss kompetens, samt hur central är den kundupplevda nyttan är. Även vad skulle hända om de förlorade den samt hur företagets konkurrensfördelar skulle se ut utan kompetensen (ibid).

10

(Prahalad & Hamel, 1990) Figur 3 Strategisk arkitektur av kärnkompetens

2.5 PRODUKT- OCH MARKNADSMATRISEN Produkt- och marknadsmatrisen, först introducerad av Ansoff (1957), är ett marknadsanalytiskt verktyg som kan användas för att bedöma befintliga och nya scenarios som kan påverka företagets position på marknaden (Curry et al., 2006). Ansoff (1965) menar att strategisk planering kan användas för att sätta normer och regler för beslutsfattande i affärsverksamheten, direkt kopplat till vilka risker som är förknippade med de olika besluten. Matrisen kan användas av beslutsfattare för att systematiskt analysera och förutspå olika scenarios som kan bli aktuella i framtiden (Moussetis, 2011). Ratcliffe (2000) definierar scenarios som en översikt av naturliga eller väntade händelser. Matrisen balanserar externa faktorers påverkan på ett företags produkt- och marknadsstrategier, samt hur strategierna passar in internt i företaget och i förhållande till de resurser som företaget har (Kotler et al., 2009). Produkt- och marknadsmatrisen ger möjlighet till att visualisera de strategiska objektiven, vilket kan betyda att företagets respons för eventuellt utfall planeras innan händelsen inträffat i verkligheten (Ansoff, 1965). Scenarios används ofta inom strategiplanering och har blivit allt vanligare då miljön kring företag ändras allt oftare (Walsh, 2005). Produkt- och marknadsmatrisen har för avsikt att underlätta beräkningen av ett företags framtida vinstpotential (Watts, Cope & Hulme, 1998). De olika delarna i produkt- och marknadsmatrisen består av de produkter företaget har i förhållande till vilken marknad som de befinner sig på, och kan delas upp i fyra olika strategier (Kotler et al., 2009). Ansoff (1989) menar att fyra olika strategier kan antas utifrån

11

matrisen och består av marknadspenetration, produktutveckling, marknadsutveckling och diversifiering. Produkt- och marknadsmatrisen kan användas på olika sätt i strategisk planering, där ett är att analysera risker utifrån redan givna scenarios (Curry et al., 2006). Mintzberg (1994) riktar kritik mot sättet att analysera och menar att strategisk planering inte tar hänsyn till faktorer som kan avvika från ett förväntat utfall. (Kotler et al., 2009) Figur 4 Produkt- och marknadsmatrisen

2.5.1 PRODUKT- OCH MARKNADSMATRISEN SOM STRATEGISKT VERKTYG Det finns olika strategier som ett företag kan anta i arbetet med att utveckla sina produkter eller marknaden som de är verksamma på (Kotler et al., 2009). Marknadspenetration är en strategi som syftar till att öka medvetenheten och marknadsföra produkten på ett nytt sätt på samma marknad (ibid). Befintliga kunder ligger i fokus och det är endast marknadsföringen som tar ny skepnad (Ansoff, 1965). Lynch (2006) menar att marknadspenetration är en viktig strategi för ett företag att anamma då det är billigare för företag att knyta till sig befintliga kunder på existerande marknader, exempelvis genom relationsmarknadsföring. Produktutvecklingsstrategin i matrisen syftar till att utveckla nya produkter och nya scenarios kan inträffa genom att sälja nya produkter eller tjänster på redan existerande marknader (Kotler et al., 2009). Lynch (2006) menar att argumenten för att använda strategin grundas i att företaget vill skydda sina marknadsandelar, utnyttja maximerade produktionsflöden, upprätthålla ryktet av att vara innovativa eller motverka ny konkurrens. De nya produkterna består främst av tillbehör och tillägg till redan befintliga produkter men i viss mån helt nya produkter (Kotler et al., 2009). I strategin marknadsutveckling försöker företag att sälja sina befintliga produkter till en ny marknad (Kotler et al., 2009). Det kan bestå av nya segment på ett geografiskt område eller en helt ny marknad i en ny världsdel (Lynch, 2006). Då det

12

innebär en expandering till en helt ny marknad, snarare än en penetration i redan befintliga kanaler, är strategin mer riskbenägen (Kotler et al., 2009). Den mest riskfyllda strategin som produkt- och marknadsmatrisen föreslår är diversifieringsstrategin, som innehåller både produkt och marknadsutveckling (Ansoff, 1965). Strategin kan till följd av dess höga riskfaktorer ge stora chanser till ökad vinst. Nyckelfaktorerna till framgång kan dock vara knutna till hemmamarknaden och bör därför klassificeras som en risk med strategin (Lynch, 2006). Strategin kan bidra till ett försprång i form av tekniska fördelar och därmed reducera risken på hela produktportföljen (ibid). Det finns stora chanser till positiv tillväxt när diversifieringsstrategin anammas (Kotler et al., 2009). Porter (1987) riktar kritik till strategin och menar att många företag som försökt att diversifiera en ny produkt till en ny marknad luckras upp och därefter utgår till försäljning.

2.6 BCG- MATRISEN The Boston Consulting Growth- share matrix (BCG- matrisen) är ett värdefullt verktyg då strategiska positioner och ett företags olika affärsenheter skall analyseras (Henderson, 1973). Det gäller för företag att värdera hur de olika aktiviteterna i organisationens portfölj kompletterar varandra (Roos et al., 2004). Många företag vill inte riskera att ha alla sina affärsenheter på en marknad med liknande tillväxtpotential (Lynch, 2006). En bra strategi för företag att anamma är att sträva efter en balanserad portfölj som består av både mogna produkter som genererar intäkter och mer osäkra produkter med hög potential som kan dra nytta av företagets intäkter (Roos et al., 2004). En ständig utmaning för företagsledare är företagets affärsportfölj som betraktas med hög prioritet i det strategiska arbetet (Pidun, Rubner, Krühler, Untiedt & Nippa, 2011). Med hjälp av BCG- matrisen kan ett företag följa utvecklingen av sina strategiska affärsenheter och samtidigt belysa dess utveckling i förhållande till resterande marknaden (Kotler et al., 2009). De olika enheterna behandlas utifrån deras marknadstillväxt och marknadsandel. På den vertikala axeln avläses den årliga tillväxtandelen inom den specifika bransch affärsenheten tillhör (Kotler et al., 2009). Den relativa marknadsandelen avläses på den horisontella axeln och talar om hur stor marknadsandel en affärsenhet har i förhållande till sin största konkurrent inom samma segment (ibid). Den relativa marknadsandelen mäts genom att företaget uppskattar affärsområdets totala marknadsandel och sedan dividerar talet med marknadsandelen hos den största konkurrenten (Roos et al., 2004). Därefter ges en indikation om företagets position och styrka på den aktuella marknaden. Företaget kan sedan rita in dess olika affärsenheter med hjälp av cirklar i matrisen. Vidare menar Roos et al., (2004) att cirklarna kan ha olika storlek för att även åskådliggöra enheternas olika omsättning. När affärsenheterna sedan ritats in kan företaget bedöma om utfallet motsvarar en rättvisande portfölj för företaget. Matrisen identifierar fyra olika kategorier där de olika affärsenheterna placeras (Kotler et al., 2009).

13

(Henderson, 1973) Figur 5 BCG- matrisen Stjärnor är de affärsenheter som är marknadsledande på en marknad med hög tillväxt (Kotler & Keller, 2006). Stjärnor växer snabbt och kräver stora resurser (Henderson, 1973). En stjärna betyder nödvändigtvis inte att det är en god affärsenhet, eftersom företaget ofta har stora kostnader för att ha möjligheten till att följa med i marknadens tillväxt och dess hårda konkurrens (Kotler & Keller, 2006). Tillväxten avtar med tiden, vilket medför att stjärnorna ofta blir kassakor om de fortfarande innehar marknadsandelar, och skulle de tappa dem övergår de till hundar (Henderson, 1973). Frågetecken representerar de affärsenheter som befinner sig på en marknad med hög tillväxt men som samtidigt har en relativt liten marknadsandel (Kotler & Keller, 2006). De kan ses som kassafällor då det krävs stor andel kapital för att affärsenheterna skall nå tillväxt (Henderson, 1973). Lyckas enheterna inte med att nå en ledande marknadsposition innan tillväxten bromsas blir de oftast bara hundar (ibid). De affärsenheter som har en fallande tillväxt men en relativt stor marknadsandel hamnar i kategorin kassakor. Tack vare sin marknadsledande ställning drar företaget in mycket kapital genom sina höga vinstmarginaler (Kotler & Keller, 2006). Den fallande tillväxten medför att enheterna inte kräver lika höga kostnader (Henderson, 1973). Kassakor betalar för företagets utdelningar, ränta på skulder samt att de täcker övriga omkostnader (ibid). De syftar till att understödja andra affärsenheter (Kotler & Keller, 2006). Hundar är de enheter som har en låg marknadstillväxt och marknadsandel. Enligt Henderson (1973) är hundarna i princip värdelösa och betraktas som kassafällor. Produkterna ligger vanligtvis på en break- even och tillför inte företaget något, vilket medför att de borde avvecklas för att inte hämma resten av företaget (Kotler & Keller, 2006).

2.6.1 BCG- MATRISEN SOM STRATEGISKT VERKTYG En av företagsledningens uppgifter är att komma fram till mål, strategi och budget för vardera av de olika affärsenheterna (Kotler & Keller, 2006). Valet av strategi bör grundas på analyser

14

av företagets aktuella ställning i förhållande till sina konkurrenter och genom en tydlig medvetenhet om i vilken riktning företaget själva vill röra sig (Roos et al., 2004). Det finns tre strategier som kan användas i samband med indelning av de olika produkterna (Kotler et al., 2009). Uppbyggnadsstrategin grundas i att bygga upp produkten genom att tillföra fler resurser (ibid). Syftet kan vara att få ett frågetecken, genom resurstillförsel, att utvecklas till att bli en stjärna. Skördning är en annan strategi, där företaget bör maximera användningen av de sista resurser som en produkt har, med mindre fokus på långsiktighet (Kotler & Keller, 2006). Strategin kan användas på de kassakor som är svaga och som företaget inte har några framtida förväntningar på. En annan strategi, som kan användas i samband med placering av produkter i en BCG-matris, är frigöringsstrategin (Kotler et al., 2009). Den har för avsikt att avyttra affärsenheter genom avveckling eller försäljning vilket leder till att företaget kan frigöra de resurser som är kopplade till den produkten för att använda på andra områden i organisationen (ibid). Enligt Kotler och Keller (2006) ändras affärsenheternas position ständigt, där framgångsrika produkter har en egen livscykel i matrisen. De startar oftast som frågetecken, för att övergå till att bli stjärnor och slussas sedan vidare och blir mjölkkor för att avslutas som hundar. Kotler och Keller (2006) belyser att ett vanligt misstag som företag gör är att de vill ha alla affärsenheter på samma position i matrisen. Syftet med ett företags olika affärsområden är att de har olika potential och mål och bör således inte placeras i samma kategori då de befinner sig på olika positioner i produktlivscykeln (ibid). BCG- matrisen har kritiserats på grund av att den förenklar ett företags konkurrensförmåga genom att enbart använda den relativa marknadsandelen som mätenhet (Roos et al., 2004). Fokus på låga kostnader för att nå en bättre position på marknaden är något som också kännetecknar modellen, vilket medför att andra alternativ som differentiering med hjälp av bättre kvalitet utesluts (ibid). Det kan även enligt Roos et al., (2004) anses som förenklat att likställa marknadsattraktivitet med marknadstillväxt, eftersom företag kan ha stora framgångar i ett nedåtgående segment. Ett segment är inte statiskt utan förändras ständigt vilket medför att företag förblindat nedprioriterar investeringar i en kassako som i realiteten skulle kunna utvecklas till en stjärna (Roos et al., 2004).

15

3. METOD apitlet presenterar valen av metoder samt vårt tillvägagångssätt i utformandet av uppsatsen. En redogörelse för val av ämne, vetenskapliga kriterier, insamling av primär- och sekundärdata kommer att föras. Vi kommer även att redogöra för hur analysprocessen utförts samt avslutningsvis diskutera metod- och källkritik.

___________________________________________________________________________

3.1 VETENSKAPLIG UTGÅNGSPUNKT Studiens syfte var att få en förståelse för hur småföretagare kan använda sig av marknadsföringsmodeller initialt anpassade för stora företag, och därmed låg fokus på att titta närmare på och få en förståelse för hur små företag arbetar med marknadsföring. Genom att studien antog en icke- experimentell utformning som enligt Merriam (1994) ämnar att förklara eller beskriva en företeelse, blev studien av deskriptiv karaktär vilket låg i linje med syftet som ligger till grund för uppsatsen. En studie kan anta en hermeneutisk karaktär som enligt (Jacobsen, 2002) tar hänsyn till hur människor tolkar en given situation. Den beskriver studien i ord och syftar till att skapa en ny innebörd, vidga erfarenheter eller bekräfta befintlig kunskap (Merriam, 1994). Anledningen till att vi valde en hermeneutisk utgångspunkt grundas i studiens syfte att få en förståelse för hur små företag tolkar och upplever marknadsföringsmodeller. Det för att vi sedan skulle kunna dra slutsatser om hur de skulle kunna arbeta med dem. I motsats till positivismen, som bygger på absoluta sanningar, var den hermeneutiska karaktären mest lämpad för vår studie och dess problemformulering med utgångspunkt i att en förklaring av orsak- verkan inte legat i fokus för studien. Studien syftar till att få nyanserade svar av den empiriska insamlingen vilket var ytterligare ett argument för att välja den hermeneutiska utgångspunkten. Studiens utformning har grundats i en intensiv uppläggning, som kännetecknas av att ett fåtal enheter undersöks mer ingående. Ett idealiskt forskningsupplägg hade enligt Jacobsen (2002) varit att undersöka många variabler och många enheter. Det är dock något som är tidskrävande samtidigt som det kräver stora resurser, vilket ligger utanför vår studies ramverk. En intensiv uppläggning passar denna studie bäst eftersom en förståelse för hur marknadsföringsmodeller, initialt anpassade för stora företag kan appliceras på små företag är det som skall analyseras. En extensiv uppläggning, som är motsatsen till intensiv, kännetecknas av ett stort urval och kan därmed generalisera (Jacobsen, 2002). Vår studie har inte för avsikt att generalisera eftersom endast ett fåtal enheter analyserats.

3.2 ANSATS En studie kan ha två huvudsakliga utgångspunkter när den påbörjas, en deduktiv eller induktiv (Jacobsen, 2002). Den induktiva metoden kan användas när studien har för avsikt att gå ut i empiri för att samla in ny kunskap, vilket inte var fallet i vår studie och därför valdes inte denna ansats. I den deduktiva ansatsen finns förväntningar om hur verkligheten ser ut när

K

16

studien tar fart, vilket var fallet i vår studie således valdes en deduktiv ansats. En abduktiv ansats var inte rätt metod för oss då den enligt Patel och Davidsson (2003) innebär att teori samlas in växelvis, genom att först samla teori för att testa i empiri för att sedan fylla på med ytterligare teori. Studien hade därmed en klar deduktiv metod, där insamling av teori följdes av en empirisk insamling för att testa om teorin stämde överens med den empirin.

3.3 KVALITATIV ELLER KVANTITATIV För att bringa klarhet i fenomenet kring små företagares syn på marknadsföringsmodeller behövde en djupdykning ske, vilket medförde att en kvantitativ ansats inte var att föredra då den snarare ger överblick och distans till ett fenomen (Jacobsen, 2002). Studien antog därför en kvalitativ ansats då den istället går mer på djupet genom att studera ett fåtal enheter vilket passade in på vår studie och dess problemformulering. Syftet med den kvalitativa ansatsen är att tolka och förstå en viss situation för att få fram en nyanserad beskrivning av ett fenomen (Jacobsen, 2002). Studien har för avsikt att skapa en djupare förståelse för komplexa situationer, vilket också var en bidragande faktor till varför vi valde en kvalitativ ansats. Jacobsen (2002) menar även att en kvalitativ studie bidrar till en öppenhet inför ny information. Det medförde att vi kunde förklara och exemplifiera i samband med insamlingen av studiens primärdata, vilket var viktigt för att öka studiens validitet. En kvalitativ metod är enligt Jacobsen (2002) resurskrävande vilket medfört att studien har begränsats till ett fåtal enheter. Studien har därmed prioriterat många variabler framför många enheter.

3.4 UTFORMNING AV STUDIE Jacobsen (2002) menar att en undersökning bestående av små N-studier innebär en deskriptiv metod att finna empiri som dessutom passar in på en studie med en kvalitativ ansats. Eftersom uppsatsen vill svara på hur ett fenomen kan appliceras och anpassas på ett beskrivande sätt har studien grundats i små N-studier. Studien innebär även att fåtal enheter valts ut för en närmare granskning, vilket ger möjlighet till att gå på djupet av ett fenomen (Jacobsen, 2002). Små N-studier fångar fenomenet, och en särskild plats eller händelse blir mindre viktig att ta hänsyn till (ibid). Studien syftar till att ge en förståelse för ett fenomen och samtidigt beskriva helheten vilket var en av anledningarna till att små N-studier var lämpligast för vår studie. Anledningen till varför vi inte valde en fallstudie, är att tid och rum inte behövde fångas. Små N-studier ansåg vi därför ge oss en djupare och mer rikare beskrivning av ämnet, där ett få antal enheter gav möjlighet att undersöka fenomenet på djupet.

3.5 DATAINSAMLING Den insamlade data som studien använt sig av för att kunna svara på uppsatsens problemställning är hämtad från både primära- och sekundära källor. Studiens primärdata är inhämtad från de intervjuer som genomförts under studiens gång medan studiens sekundärdata kommer från andrahandskällor, såsom litteraturverk och artiklar i tryckt form.

17

3.5.1 SEKUNDÄRDATA Syftet med att göra en litteratursökning är att få fram ny kunskap om ett fenomen (Jacobsen, 2002). Studiens teoretiska referensram består till stor del av amerikansk litteratur inom områdena småföretagande och marknadsföring. Vissa svenska litteraturkällor har dock tillkommit för att komplettera ämnesorienteringen. Litteraturen är till stor del hämtad från de olika biblioteken i Halmstad samt från de databaser som finns att tillhandahålla inom företagsekonomi på Högskolan i Halmstads bibliotek. Litteratursökningen har främst skett via databaserna Emerald och Proquest. Båda databaserna är naturliga samlingsplatser för olika företagsekonomiska publicerade källor, vilket är anledningen till att vi hämtat artiklar därifrån. Artiklar till studiens teoretiska referensram har även hittats via Halmstad Högskolas biblioteksdatabas Hulda. Några passande svenska vetenskapliga artiklar har ej hittats inom ämnet, vilket medfört att studien utgått från enbart engelskspråkiga. Under litteratursökningen har vi även använt oss av sökmotorn Google för att hitta artiklar till studiens teoretiska referensram. Sökord som användes var marknadsföringsmodeller, småföretagande, marknadsföring i små företag, SME, BCG, ANSOFF, product market grid, core competens, strategisk planering, strategy and marketing, modeller och koncept inom marknadsföring på både engelska och svenska. Sökorden valdes ut med syfte att täcka in studiens ämnesområde. Att söka på både svenska och engelska ord visade sig vara gynnsamt då varje ord länkade vidare till olika arkiv och databaser. Det visades sig dock vara kombinationen mellan småföretag och marknadsföring som gav bäst utfall, både på engelska och svenska. Den sekundärdata som används i studien i form av artiklar och litteraturverk anses komma från trovärdiga källor. Resonemanget grundas i att ursprungskällan används i största möjliga mån samtidigt som samtliga vetenskapliga artiklar har citerats och refererats av andra forskare inom området. Källorna anses kunna tillämpas på små svenska företag trots att tidigare studier är gjorda på små företag i andra länder än Sverige. Vi anser att företagens karaktärsdrag stämmer överens länderna emellan och därför valdes de källorna. En egen framtagen modell har även valt att lyftas in i den teoretiska referensramen där skillnaderna mellan stora och små företag tydligt redogörs.

3.5.2 PRIMÄRDATA Respondenterna valdes ut med utgångspunkt i en rad kända attribut för att undvika slumpmässiga effekter. Det grundläggande kriteriet för studiens val av respondenter var att samtliga skulle vara små företag som aktivt arbetar med marknadsföring. Fokus låg på att hitta respondenter som var typiska småföretagare för att studiens resultat sedan skulle kunna tillämpas på andra liknande fall. Någon branschspecifik uppdelning gjordes aldrig med tanke på att de modeller som studien hade för avsikt att undersöka kunde användas av alla företag, oavsett bransch. Studiens företag skulle heller inte ha fler än 10 anställda, eftersom det inte hade stämt in på EU´s definition av mikroföretag som studien utgått ifrån i annat fall.

18

Fem respondenter ansågs vara en rimlig utgångspunkt för att i studien kunna analysera dem på djupet med den tidsram studien haft att tillgå. Fler respondenter hade troligen bidragit till en allt för ytlig analys och två företag hade troligtvis varit för få för att kunna få en tillräckligt täckande jämförelse företagen sinsemellan. Enligt Jacobsen (2002) tar det lång tid att analysera all insamlad data, vilket medförde att ett begränsat antal respondenter intervjuats. Praktiska överväganden låg även till grund för att minimera resor och samtidigt minska svårigheten att få tillträde till rätt personer, med tanke på studiens begränsade resurser i form av tid. Till företagsnätverket Science Park Halmstad är en rad olika småföretag anslutna vilket medförde att vi fann det lämpligt att kontakta dem för att garantera att få tag i rätt personer på respektive företag. De företag som valdes ut var Hemsida24, Mom2Mom, SEE U, Apping och Ecopower Academy. De fem var företag som uppfyllde studiens kriterier och som samtliga är lokaliserade i Halmstad, vilket underlättade studiens empiriska insamling. Studien syftade till att ha en bredd sett till företagsstrukturen i de valda fallföretagen därav ser de olika ut till både antal anställda och vem som arbetar med företagets marknadsföring. Vi fann det intressant för studiens problemformulering att titta närmare på hur olika små företag under en och samma definition arbetade med marknadsföring. Hade respondenterna varit allt för homogena hade det resulterat i att intressanta svar uteblivit. Personliga intervjuer har varit den informationskälla som präglat studien, vilket enligt Yin (1994) passar bra då syftet med studien är av beskrivande karaktär. Merriam (1994) menar att syftet med att träffa respondenten personligen är att få reda på vad han/hon vet, tycker, vill eller tänker på. Trots att Jacobsen (2002) menar att personliga intervjuer är tidskrävande och administrativt påfrestande ansåg vi att fördelarna övervägde de aspekterna. Enligt Merriam (1994) kan intervjuaren avläsa, väga av och begära ett förtydligande under intervjuns gång vilket var relevant för vår studie och dess pålitlighet. Fem personliga intervjuer genomfördes och intentionen var att få en förståelse för hur respondenternas uppfattning om dess marknadsföringsarbete såg ut för att sedan kunna svara på studiens problemformulering. Fokus låg till en början på att intervjua de fem företagens ägare, med hänsyn till tidigare forskning som visar på att små företags marknadsföring oftast hanteras av ägaren själv. Dock blev det i fallet med företaget Hemsida24 en annorlunda gång då företaget anställt en marknadsansvarig. Det blev därför intressant att lyfta in marknadschefen i studien med tanke på att personen i fråga har mest kunskap som företagets marknadsföringsarbete. Enligt Jacobsen (2002) är det viktigt att välja ut rätt respondenter eftersom vissa personer kan ge studien bättre information än andra. Vi ansåg att det var viktigt att bedöma källornas närhet till ämnet för att öka reliabiliteten, vilket var ytterligare ett argument för att lyfta in Hemsida24´s marknadschef i studien. I fallet med Ecopower Academy hade de nyligen anställt en marknadsansvarig, dock valde vi att ta in företagets grundare trots det då den nynaställda inte hunnit sätta sig in i uppgifterna ännu. Studiens respondenter bestod därmed av fyra delägare och en marknadschef. Bedömningen gjordes att de utvalda respondenterna kunde ge relevant information för studien och uteslöt därmed att tillfråga andra berörda i företagen. Fokus låg på att ta reda på hur respondenten svarade på frågor kring det dagliga

19

marknadsföringsarbetet för att kunna avgöra hur modeller kunde appliceras i dess marknadsföringsarbete. Studien lämnade därmed respondenternas personliga tycke åt sidan. Studiens fem repsondeneter som intervjuats har alla en bakgrund i företagsnätverket Science Park och är alla verksamma i Halmstad. Dock gjordes till en början endast tre intervjuer, men eftersom utfallet inte var tillräckligt täckande beslutatdes att två nya intervjuer skulle äga rum. Vi ansåg att efter samtliga utförda intervjuer ha samlat tillräckligt med information för att kunna besvara studiens problemställning. Primärdata har hämtats från följande respondenter: Mom2moM, Elin Petersson, personlig kommunikation 2011- 04- 05 Elin Petersson är grundare och VD. Elin arbetar med de strategiska frågor som rör företagets verksamhet och dess utveckling. Intervjun genomfördes på Science Park i Halmstad. All empiri som redovisats i studien kommer från intervjun med Petersson. Hemsida24, Mattias Franzén, Personlig kommunikation 2011- 04 - 06 Mattias Franzén är marknadschef på Hemsida24 och bearbetar frågor som rör marknadsföringen i företaget samt utför de aktiviteter som gemensamt beslutats om i företaget. Intervjun genomfördes på Science Park i Halmstad. All empiri som redovisats i studien kommer från intervjun med Franzén. SEE U, Hanna Berggren, Personlig kommunikation 2011- 04- 06 Hanna Berggren är delägare och grundare till SEE U AB. Hon har det övergripande ansvaret vad gäller företagets marknadsföring, dock fattas vissa beslut i samråd med företagets delägare. Intervjun genomfördes på Science Park i Halmstad. All empiri som redovisats i studien kommer från intervjun med Berggren. Apping, Martin Öhman, Personlig kommunikation 2011-05-11 Martin Öhman är delägare och grundare till Apping HB. Martin är ansvarig för den marknadsföring som företaget genomför, men många beslut fattas i samråd med företagets delägare. Intervjun genomfördes på Science Park i Halmstad. All empiri som redovisats i studien kommer från intervjun med Öhman. Ecopower Academy, Mårten Nilson, Personlig kommunikation 2011-05-11 Mårten Nilsson är grundare och ägare till Ecopower Academy. Mårten är den som är ytterst ansvarig för samtliga områden som rör verksamheten. Intervjun genomfördes på Science Park i Halmstad. All empiri som redovisats i studien kommer från intervjun med Nilson.

3.6 INTERVJUTEKNIK För att underlätta analysen och dess sammanställning valdes en helt öppen intervju bort. Varje intervju spelades in för att minimera komplexiteten som sammanställningen innebar i annat fall, vilket skedde med respondenternas samtycke. Intervjuguiden låg till grund under hela den personliga intervjun där respondenten ombads att svara fritt kring de frågor som ställdes.

20

Samtliga respondenter fick ta del av studiens syfte med samtliga frågorna men först efter varje avslutad intervjun för att motverka att respondenten förväntades svara på ett visst sätt. Intervjuguiden skickades ut i förväg till respondenterna för att effektivisera intervjun ytterligare och för att respondenten skulle kunna sätta sig in i frågorna för att kunna ge mer genomtänkta svar. Dock uteslöts guidens kategoriindelning för att motverka eventuella förväntningar hos respondenten för vad de borde svara. Samtliga respondenter fick avsiktligen samma intervjuguide för att syftet med intervjuerna varit detsamma och för att en jämförelse skulle kunna göras mellan fallföretagens olika svar. Ledande frågor undveks i största mån men i vissa fall fanns det behov av att leda in respondenten på rätt spår under intervjuns gång. Vi var medvetna om den intervjuareffekt som kan komma att uppstå under personliga intervjuer och försökte ta hänsyn till den under intervjuernas gång. Jacobsen (2002) menar att sättet som frågorna i intervjun ställs på kan komma att påverka respondentens svar. Vi försökte att vara neutrala under samtliga intervjuer inför respondenternas svar och därmed varken uppmuntra eller gestikulera med hjälp av något ledande kroppsspråk. Varje intervju varade i cirka en timma och samtliga respondenter har gett sitt samtycke till att deras namn är med i uppsatsen.

3.7 INTERVJUGUIDE Merriam (1994) menar att en välplanerad frågeguide bör ligga till grund för att även den oerfarna forskaren ska kunna få ut användbar information till studien. Vidare menar Merriam (1994) att det gäller att ställa bra frågor för att intervjuerna skall kunna ge bra information, vilket var grunden till att en konkret intervjuguide för de personliga intervjuerna togs fram. Intervjuguiden strukturerades enligt ett tema, fast ordningsföljd och öppna svar, vilket medförde att en nästan helt öppen intervju antogs. Att operationalisera är att göra något abstrakt till något mer mätbart och operativt (Jacobsen, 2002). Eftersom de marknadsföringsmodeller som studien hade för avsikt att titta närmare på var svåra att mäta hur de kunde appliceras på små företag valde vi att bryta ner modellerna för att kunna mäta det studien hade för avsikt att studera. Med tidigare forskning kring modellerna som grund visste vi vilka komponenter som behövdes för att modellerna skulle kunna användas av stora företag. Det var de som vi valde att fråga kring för att få reda på om modellerna kunde appliceras på ett litet företag eller ej och i vilken mån de eventuellt skulle kunna anpassas. Kategorierna bestod av de tre modeller som studien syftar till att studera samt en kategori som inkluderade de allmänna frågorna om respondenternas marknadsföringsarbete. Därefter togs underfrågor fram som i sin tur var kopplade till varje enskild modell. Genom att kategorisera anser vi att studien är operationaliserbar.

3.7.1 ALLMÄNT OM MARKNADSFÖRING Att börja intervjuer med en rad allmänna frågor är bra för att få respondenten i rätt stämning samtidigt som intervjuaren kan skapa sig en bild av respondenten (Jacobsen, 2002). Studiens personliga intervjuer började med en rad allmänna frågor såsom ålder och respondentens tidigare erfarenhet av marknadsföringsarbete. För att besvara studiens problemformulering blev det intressant att se hur mycket tid respondenterna lägger på marknadsföringsarbete. En

21

småföretagare tenderar att prioritera bort marknadsföringsåtgärder då många andra operationella beslut och åtaganden ligger i fokus (Carson & Cromie, 1990). För studien var det även intressant att titta närmare på vilka grunder respondenterna fattade olika beslut som låg till grund för valda marknadsföringsaktiviteter. Carson (1990) menar att små företags marknadsföringsarbete består av slumpmässiga beslut, snarare än planerade processer eftersom grundläggande kunskap inom området fattas.

3.7.2 KÄRNKOMPETENS För att kunna bedöma huruvida kärnkompetens skulle kunna appliceras på småföretag fann vi det intressant att se vad respondenterna ansåg vara deras viktigaste tillgång. Här definierades tillgång som en ingrediens i företagets helhet. Teorin kring kärnkompetens tar även upp tre olika kriterier för vad som kännetecknar ett företags kärnkompetens. Den första är att den ger ett bidrag av betydelse till en av kunderna upplevd nytta. Vidare ska den ge tillgång till flera olika användningsområden, samt vara svår att imitera (Prahalad & Hamel, 1990). För att kunna svara på studiens problemformulering fann vi det relevant att förstå hur respondenterna såg på de tre ovannämnda komponenterna.

3.7.3 PRODUKT- OCH MARKNADSMATRISEN Produkt- och marknadsmatrisen är en modell som kan användas för att bedöma befintliga och nya scenarios som kan påverka företagets position på marknaden (Curry et al., 2006). Olika scenarios används ofta inom strategiplanering och har blivit allt vanligare då miljön kring företag ändras allt oftare (Walsh, 2005). För vår studie var det intressant att titta närmare på om respondenterna arbetade med att analysera den marknad som de är verksamma på. Det var också relevant, för att kunna besvara studiens problemformulering, att se om framtida scenarios analyserades och om marknadsföringen planerades utifrån dessa tänkbara framtida situationer.

3.7.4 BCG- MATRISEN Enligt Henderson (1973) är BCG- matrisen ett värdefullt verktyg att använda för att analysera strategiska positioner och möjligheter för ett företags olika affärsenheter. För att se hur BCG- matrisen kunde appliceras på ett litet företag blev det viktigt för studien att undersöka huruvida fallföretagen hade olika affärsenheter eller inte. De olika affärsenheterna behandlas sedan utifrån den relativa marknadsandel företaget har i förhållande till sina konkurrenter (Kotler & Keller, 2006). För att kunna besvara studiens problemformulering blev det intressant att titta närmare på hur väl insatta respondenterna var kring dess relativa marknadsandel.

3.8 ANALYSMETOD En analys av kvalitativ data bör börja med en beskrivning för att sedan övergå i en kategorisering och avslutas i en kombination (Jacobsen, 2002). Miles och Huberman (1994) menar dock att analysprocssen börjar vid uppsatsensstrart exempelvis vid framtagande av intervjuguide, vilket får medhåll av Kvale (1997) resonemang. Vidare delar Miles och

22

Huberman (1994) upp en analys av kvalitativ rang i tre olika delar som består av reduktion av information, presentation av information samt slutsatser (se figur 6).

(Miles & Huberman, 1994) Figur 6 Analysmetod Enligt Miles och Huberman (1994) inenbär en informationsreduktion att välja ut och fokusera på de mest väsentliga delarna, för att underlätta för slutsatsarbetet, vilket var att fördedra i vår studie. Det innebär att informationen fokuseras, förstärker, förkastar och organsiserar för att slutsatser och annan verifiering skall kunna äga rum (Miles & Huberman, 1994). Även Jacobsen (2002) föreslår en reducering och en kategorisering av informationen för att underlätta slutsatsresonomanget. Vår avsikt under sammanställningen av data var att ta tillvara på och skriva ner alla detaljer för att kunna skapa oss en överskådlig och detaljerad bild av intervjun, och det gjorde vi på varsitt håll för att sedan jämföra och skriva ner det som vi fann relevant att ta upp. Det resulterade i en förenklad version av insamlad data som gick att arbeta vidare me som dessutom var verifierad av oss båda två. Vidare kunde vi söka klarhet i insamlad data och leta efter nyanser, uttryck och andra företeelser för att hitta underlag till studiens slutsats. I kategoriseringen identifierades samband mellan de olika intervjuobjekten och det är också de tematiseringar som studiens slutsats och analys utgått ifrån. Miles och Huberman (1994) menar att den viktigaste delen av analysen består av presentationen av den och att den bör ske på ett överskådligt och organiserat sätt. En sammanfattning av intervjuguidens svar togs fram enligt de samband som identifierades för att kunna göra en tydlig jämförelse respondenterna emellan. I analysen delades varje modell upp som vi sedan kopplade till de olika respondenternas svar för att kunna hitta likheter och skillnader för att sedan övergå i en sammanfattande analys illustrerad i en tabell. Miles och Huberman (1994) föreslår att grafer och tabeller ger en bra överblick över analyserad data, vilket var en av anledningarna till att vi valde det i vår analys.

23

3.9 VALIDITET OCH RELIABILITET Jacobsen (2002) menar att det är viktigt att belysa att en studie av kvalitativ karaktär ska uppfylla två kriterier, validitet och reliabilitet. För att öka validiteten spelade vi in varje intervju och transkriberades därefter för att få möjligheten att revidera eventuella missförstånd och minimera risken att förlora viktig information. För att stärka validiteten ytterligare skickade vi en sammanställning av intervjun till respektive respondent för ett godkännande, vilket enligt Jacobsen (2002) styrker den interna giltigheten. Vidare stärks giltigheten genom att en gemensam definition av ett litet företag legat till grund för valet av respondenter och bidrar därmed till en giltig och relevant empiri i förhållande till syftet med uppsatsen. Vi valde även ut de respondenter som anses besitta mest information om företagets marknadsföring på respektive företag, för att öka trovärdigheten ytterligare. Den externa giltigheten handlar om hur väl en undersökning kan generaliseras eller överföras på andra studier (Jacobsen, 2002). Den kvalitativa metoden har inte som avsikt att generalisera utan har sitt syfte i att förstå ett fenomen (Jacobsen, 2002). Studien kan inte bidra till en generalisering av en större population, då vi endast undersökt ett fåtal enheter. Vår studie kan istället bidra till en utveckling av teorin inom ämnet, och lämnar därmed försök till generella slutsatser åt sidan. För att empirin skall vara tillförlitlig eller reliabel bör den utföras på ett trovärdigt sätt (Jacobsen, 2002). I den definitionen inkluderas intervjuns upplägg och eventuella snedsteg i form av en strukturerad datainsamling (Jacobsen, 2002). Vi har valt insamlingsmetoder som innebär personligt möte med uppgiftslämnarna, samt att vi hade en lång planeringsprocess av intervjuguiden vilket vi anser är ett trovärdigt arbetssätt för insamlingen av den empirisk information. Således styrker detta relibiliteten till vår studie. Studiens analys och slutsats har helt och hållet grundats i det egna urvalet och de gjorda kategoriseringarna, vilket medför att studiens utfall troligtvis hade sett annorlunda ut om andra upphovsmakare skulle göra om studien.

3.10 METODKRITIK Ett kritiskt förhållningssätt har legat till grund under hela informationsinsamlingen och vi är medvetna om att en del av våra val fått konsekvenser. På grund av vår deduktiva ansats i studien anser vi att kritik kan riktas till att vi endast sökte efter sådant som låg i linje med vårt antagande. Därmed kan studien ha gått miste om annan information som kan ha tillfört ytterligare ljus på fenomenet. Vid insamlingen av studiens primärdata gjordes valet att enbart intervjua de som var marknadsföringsansvariga på företagen. Vi är medvetna om att intervjuer med de övriga anställda hade givit oss en annan bild av hur marknadsföringsarbetet såg ut och uppfattas inom företaget. Fler intervjuobjekt hade gett studien en bättre bredd av marknadsföringsarbetet i sin helhet men validiteten är således ändå god. Då vår intervjuguide skulle tas fram testade vi frågorna på varandra för att se om guiden täckte in samtliga delar och samtidigt för att se om frågorna var tillräckligt tydliga för

24

respondenten. Det hade dock varit intressant att utöva frågorna på någon utomstående person för att få in fler synpunkter och därmed skapa mer tillit till intervjuguidens helhet. För att öka validiteten ytterligare hade vi kunnat valt en annan miljö för intervjuerna. Istället för att intervjuerna skett på neutral mark hade vi kunnat åka ut till företagen själva och därmed läst av företagets fysiska miljö. Intervjuguiden skickades ut till respondenterna i förväg. Det är något som vi ställer oss frågande till om det var rätt val eller om vi hade fått mer spontana och innerliga svar i annat fall. Om det hade påverkat validiteten i positiv bemärkelse är svårt att säga men vi är medvetna om att respondenten kan ha haft ett underliggande uppsåt med vissa svar. Kritik riktas även mot valet av små N-studier, då det kan ifrågasättas huruvida det är möjligt att generalisera på ett vetenskapligt sätt utifrån några enstaka fall. Studien har inte för avsikt att generalisera eftersom det blir svårt att genomföra på enbart fem respondenter. Däremot ges en inblick i hur små företag kan applicera eller förkasta marknadsföringsmodellerna och huruvida de eventuellt kan anpassas till små företags verksamheter, vilket är både det teoretiska och praktiska bidraget med studien.

3.11 KÄLLKRITIK Litteratursökning gav studien endast ett fåtal svenska böcker, vilket resulterade i att engelsk litteratur och artiklar till största del använts i studien, trots att fokus är på svenska små företag. Vi anser dock att den engelska litteraturen kan tillämpas för studiens syfte då marknadsföringslitteraturen har samma innebörd i alla olika typer av marknadsföringsarbete, oavsett land. Vi anser att det går att jämföra småföretagande över gränserna mellan USA och Europa med utgångspunkt i att dess karaktärsdrag liknar varandra. Vi har använt oss av litteratur som är publicerad ett antal år tillbaka. Dock anser vi att källorna är relevanta för studiens syfte och därför valt att använda oss av dem. Källorna ligger till grund för antaganden som gjort av andra forskare på senare år, vilket är ännu ett argument för att vi i studien valt att tillämpa dem.

25

4. EMPIRI i kommer i följande kapitel redovisa den insamlade empirin från studiens fem fallföretag. Intervjuerna genomfördes i syfte att få en ökad förståelse för hur de utvalda marknadsföringsmodellerna kan appliceras på ett litet företag. Intervjuerna presenteras i den ordning som varje intervju genomfördes, där varje kapitel inleds med en kort företagspresentation. Därefter redovisas den insamlade empirin från varje specifikt företag.

___________________________________________________________________________

4.1 FALLFÖRETAG 1: MOM2MOM Elin Peterson är grundade till klädföretaget Mom2moM som erbjuder gravida kvinnor de senaste trenderna inom mode (Mom2moM, Om oss, 2011). Företaget har sitt säte i Halmstad och samarbetar idag med ett antal större leverantörer för att nå ut till marknaden med företagets produkter (Mom2moM, Om oss, 2011). Företaget har idag fem anställda. Petersson har ingen akademisk kunskap i ämnet marknadsföring utan har lärt sig marknadsföring genom att praktisera ämnet i verkligheten. Den erfarenhet Petersson idag besitter kommer från tidigare jobb, vilket även bidragit till en förståelse för vilken typ av marknadsföring som fungerar bäst i olika situationer. Förståelsen för psykologin bakom hur en konsument uppfattar ett visst budskap är något som Petersson anser är minst lika viktigt för att kunna lyckas med sin marknadsföring. Att testa sig fram och samtidigt lägga stort fokus på att utvärdera och mäta vad en viss marknadsföringsåtgärd gett för utslag är ett bra sätt att praktisera ämnet menar Petersson. Företaget Mom2moM lägger idag cirka 60-70 procent av sin tid på att arbeta med olika marknadsföringsåtgärder. Det handlar då främst om arbete med sociala media, såsom bloggar och olika digitala marknadsföringskampanjer (Petersson). Företagets marknadsföringsarbete får inte lika stort fokus året om, utan under vissa perioder läggs nästan ingen tid ner på aktivt marknadsföringsarbete medan under vissa perioder går all tid åt till att genomföra olika marknadsföringskampanjer menar Petersson. Under vinter- och sommarmånaderna ligger fokus på inköp och design medan våren och hösten präglas av ett stort fokus på marknadsföring inför lansering av de nya klädkollektionerna. För att veta vilken typ av marknadsföring som är mest lämplig att satsa på lägger företaget stor vikt vid att analysera tidigare kartläggningar och utvärderingar som gjorts (Petersson). Det gäller att veta vilka bloggar som passar varumärket bäst och samtidigt spara information kring vad de olika satsningarna gett för resultat och utslag (Petersson). Marknadsföringsmetoden annonsering har inte fungerat alls, vilket Petersson menar inte hade upptäckt så tidigt som det gjordes om företaget inte utvärderat och analyserat de tidigare satsade marknadsföringsaktiviteterna. Fokus ligger på att kunna sätta sig in i kundernas situation och sedan försöka utläsa vad de tror sig kunna fungera, och därefter välja vilka marknadsföringsaktiviteter som skall anammas (Petersson). Företaget är relativt nystartat och

V

26

har därför inte så stora volymer av insamlad statistik ännu, utan det är först till hösten som utvärdering av vilka aktiviteter som varit mest lönsamma att satsa på under det gångna året (Petersson). Företagets viktigaste tillgång är enligt Petersson entreprenören själv. Entreprenören har enligt Petersson förmågan att se affärssammanhanget i det stora hela och har samtidigt förmågan att inte ta något på ett personligt plan. Det som är unikt med Mom2moM är deras speciella produkter och målgrupp som de vänder sig till. Den snäva målgruppen uppgår till 450 000 personer i Norden (Petersson). Mom2moM nichar sig totalt och lägger stor vikt vid klädernas kvalité och att de samtidigt skall gå att använda även efter graviditeten. Enligt Petersson är deras kunder nöjda för att de blir sedda. Företagets kunder är nöjda för att de blir sedda och samtidigt som de får en god relation till företaget. Mom2moM har ett tydligt kundfokus och håller en tät kontakt med sina kunder via bloggar och forum där kunden själv kan vara delaktig (Petersson). Mom2moM lyssnar på vad deras kunder har att säga och anpassar kollektioner efter de önskemål som företaget har samlat in (Petersson,). Petersson vill höja den gravida kvinnans status och ser att det funnits en lucka på marknaden gällande den biten. Det finns en rad olika kompetenser som är nödvändiga för Mom2moM att hantera för att kunna överleva (Petersson). Kompetens inom design och material är båda viktiga för att företaget kontinuerligt ska kunna ta fram nya kollektioner, och i det inkluderas även inköparnas kompetens för att kunna köpa in bästa möjliga material (Petersson). För Mom2moM har även kompetensen inom förhandlingsteknik varit nödvändig då allt som rör företagets verksamhet enligt Petersson handlar om just förhandling. ”Vår kunskap om online- marknadsföring är väsentlig för att vi skall kunna hänga med på Internet” (Personlig kommunikation, E. Petersson, 5 April, 2011). Företagets hemsida är ett viktigt marknadsföringsverktyg och kunskapen om dess utveckling är av väsentlig betydelse för företagets framtid (Petersson). Enligt Petersson hade det kunna gå att imitera de produkter som Mom2moM säljer, om fokus ligger i att kopiera plaggets funktioner. Företagets sätt att arbeta med kända designers är också något som de flesta klädföretag skulle kunna göra. Mom2moM lägger kraft på att stärka företagets varumärke hos den gravida kvinnan för att kunderna ska välja företagets kläder trots konkurrenters försök till utmaning, och utnyttjar att de idag har ett försprång på marknaden för gravida (Petersson). En rad åtgärder har tagits till för att det ska bli svårt att kopiera företagets produkter, som en patententering av märket och vissa funktioner på kläderna som därmed blir svåra att imitera (Petersson). För att kunna analysera marknaden har Mom2moM tagit fram en del rapporter från USA med tanke på att det är marknaden i USA som de i framtiden vill in på (Petersson). Nelly.com ger ut rapporter till företaget kontinuerligt, vilka läggs stor vikt vid att analysera. I de rapporterna finns underlag för att se hur trenderna i Europa ser ut då Nelly.com är verksamma i flera länder runt om i Europa (Petersson). Analysering av bloggar och forum på Internet görs även kontinuerligt för att se hur trenderna ser ut i klädbranschen. Enligt Petersson är det farligt att inte vara aktiv och uppdaterad inom de trender som finns i klädbranschen med tanke på att

27

efterfrågan snabbt ändras. ”Vi måste kunna erbjuda det kunderna vill ha” (Personlig kommunikation, E. Petersson, 5 April, 2011) Mom2moM lägger relativt stor vikt vid att analysera framtida scenarios för företaget (Petersson). Verksamhetens vision är att hela tiden planera ett par år fram i tiden för att kunna veta hur och var företaget skall marknadsföra sig. Det gäller även att veta vilka kläder som fungerar i olika länder (Petersson). Företaget bevakar de största nätaktörerna inom kläder och mode för att se om det finns något som Mom2moM skulle kunna använda sig av på sin egen hemsida. En extern part, som har ett väletablerat Internetföretag tas även in i verksamheten för att analysera vilka strategier som fungerar bäst. De ska även hjälpa Mom2moM att ta fram ett avancerat statistikprogram som ska mäta all trafik som kommer till hemsidan och olika reklamkampanjer för att kunna se vilka genomslagskrafter satsade aktiviteter har gett. Åtgärderna genomförs för att Mom2moM hela tiden skall ligga steget före sina konkurrenter. Mom2moM använder inte olika marknadsföringsstrategier för olika affärsenheter då det inte behövs eftersom företagets målgrupp, gravida kvinnor, i naturen är informationsgiriga (Petersson). Enligt Petersson söker målgruppen själva upp den information som de är intresserade av och Mom2moM ser därför till att finnas med på de sökord som kvinnorna använder. Strategin som företaget använder sig av idag är att trycka in varumärkes betydelse i kvinnornas medvetande gällande klädes och skönhetsmärket. En bred marknadsföring som inkluderar alla produkter är något som fungerar eftersom målgruppen i sig är snäv (Petersson). Företaget har som målsättning att få in sin skönhetsvård på apoteket vilket kan leda till att marknadsstrategin behöver utvecklas och omarbetas. På sikt kommer troligtvis olika marknadsföringsstrategier att behövas till olika typer av affärsenheter, det är dock inget som enligt Petersson behövs idag. Petersson har i dagsläget ingen direkt uppfattning om hur stor del av marknaden deras produkter har, även om företaget haft möjligheter att ta stora marknadsandelar då det inte funnits något liknande på samma marknad tidigare. Det finns idag en konkurrent som ska analyseras längre fram för att få reda på hur stor andel av marknaden som de har, beslyser Petersson.

4.2 FALLFÖRETAG 2: HEMSIDA24 Hemsida24 är ett Internetbaserat verktyg där privatpersoner och företag kan bygga sig en egen hemsida (Hemsida24, Om oss, 2011). Företaget ägs och drivs av Lumik Enterprises AB och har sitt huvudkontor i Halmstad. Företaget har totalt sju anställda (Hemsida24, Om oss, 2011). Franzén har en akademisk utbildning i marknadsföring och jobbar idag som marknadschef på företaget Hemsida24. Den strategiska kunskapen inom marknadsföring samt förståelsen kring företagets positionering grundas i den tidigare utbildningen inom området. Förståelsen och kunskapen kring ett företags varumärkesidentitet och dess uppbyggnad är kunskaper som Franzén besitter sedan tidigare. Gällande den tid som läggs på marknadsföringsarbetet idag varierar den beroende på årets olika perioder (Franzén). Trots att Franzén är företagets marknadschef uppskattar han att han sitter cirka 30 procent av sin tid med att enbart planera

28

och genomföra marknadsaktiviteter. ”Eftersom Hemsida24 är ett relativt litet företag hjälps vi åt med alla olika delar inom företag” (Personlig kommunikation, M. Franzén, 6 April, 2011). Det krävs olika variationer av insatser under året vilket medför att det under vissa perioder är det fler på företaget som arbetar med marknadsföringsåtgärder, exempelvis inför en mässa, medan det under vissa perioder inte ens täcker en deltidstjänst i uppgifter (Franzén). Franzén menar att många beslut gällande vilka marknadsföringsaktiviteter företaget skall anamma grundas på spontanitet och goda idéer. Hemsida24 är inte rädda för att testa nya idéer om de verkar bra. En tydlig utvärdering görs dock alltid efter varje genomförd aktivitet för att se om det visade sig vara lönsamt eller inte (Franzén). Eftersom Hemsida24 är en nätbaserad verksamhet, som enligt Franzén inte alls fungerar som ett traditionellt företag, måste företaget testa sig fram för att se om en viss typ av marknadsföringskampanj fungerar. Företaget har en väldigt enkel och kortfattade plan och struktur för vilka aktiviteter som skall anammas utan låter spontanitet och uppfinnerikedom styra marknadsföringsarbetet framåt. Hemsida24 besitter enligt Franzén en rad olika tillgångar. Den viktigaste tillgången är den tjänst som Hemsida24 idag erbjuder sina kunder. Franzén menar att företaget kan ses som ett tillverkande företag där Hemsida24 är en maskin som kunder kan bygga sin egen hemsida i. Skulle maskinen försvinna har företaget ingenting kvar att sälja. En annan viktig tillgång som Franzén lyfter fram är företagets personal och deras individuella kunskaper. Utan företagets programmerare hade Hemsida24 inte kunnat ta fram och utveckla det verktyg som de idag erbjuder marknaden. Utan kundtjänstens medarbetare hade företaget inte kunnat hjälpa sina kunder i den mån som företaget vill. Utan företagets team som jobbar med tjänsten Hemsida24 hade företaget inte utvecklats i den takt som det idag gjort (Franzén). Franzén lyfter även fram dess nöjda kunder som en tillgång. Nöjda kunder rekommenderar Hemsida24 till andra kunder, vilket medför att det är viktigt för dem att hålla den höga kundnöjdhet som finns i företaget idag på högsta möjliga nivå. Enligt Franzén har Hemsida24 stort fokus på service och det är även det som gör företaget unikt. Viljan av att hela tiden tänka steget längre bidrar till att servicenivån kontinuerligt utvecklas. Fokus ligger på att ha ett långsiktigt förhållningssätt i det mesta och det är något som Franzén finner är unikt med företaget. Det som gör Hemsida24´s kunder nöjda är enligt Franzén företagets förmåga att kunna lösa deras problem. Det genom att erbjuda något som kunderna behöver, vilken är en utav verksamhetens grundstenar. Hemsida24 sätter kunden i fokus och försöker att hjälpa kunden i alla lägen (Franzén). Kunderna känner av att det inte blir lurade till något som inte är till deras fördel, vilket är något som enligt Franzén ökar kundnöjdheten. Kunskapen kring produktens utveckling är en av de kompetenser som är nödvändiga för Hemsida24´s existens (Franzén). Om företagets tjänster inte utvecklas kontinuerligt kommer företaget varar konkurrenskraftiga på längre sikt. Dock belyser Franzén att alla kunskaper som teamet kring Hemsida24 har, är nödvändiga för företagets existens med tanke på att företaget är relativt litet och att alla hjälps åt med det mesta som rör företaget. Tjänsten som Hemsida24 idag erbjuder, går enligt Franzén att imitera om kunskapen och tiden finns hos en

29

konkurrent. Verktyget är inte patenterat eller skyddat på det viset. Dock går det inte att kopiera företagets kulturella värden, vilket också gör Hemsida24 unika. Det går heller inte att imitera personalens inställning som idag ligger till grund för mycket inom verksamheten, vilket gör det svårt att som konkurrent att imitera Hemsida24 som företag (Franzén). För att kunna analysera den marknad som Hemsida24 är verksam på lägger företaget stor vikt vid att ta del av undersökningar som finns kring trender som rör Internet (Franzén). Boston Consulting Group lägger exempelvis upp undersökningar som Hemsida24 tar del av. Företaget har ännu inte gjort någon egen marknads-undersökning utan lägger istället fokus på att bevaka och analysera befintliga bloggar och forum (Franzén). De har däremot analyserat kundnöjdhet samt befintliga kunders behov och önskemål i en kundundersökning. Alla på företaget är aktiva och läser tidningar och forum inom respektive anställds ansvarsområde. Enligt Franzén jobbar inte Hemsida24 med att föreställa sig eventuella scenarios för framtida trender, som de idag redan arbetar utifrån. Däremot håller de anställda sig uppdaterade på vilka trender som utvecklas för att hela tiden hänga med i marknadens utveckling. ”Vi är medvetna och diskuterar sinsemellan snarare än analyserar vad som komma skall” (Personlig kommunikation, M. Franzén, 6 April, 2011). Att företaget skulle behöva använda sig av olika strategier till olika produkter ser inte Franzén som något nödvändighet, då Hemsida24 idag enbart erbjuder en tjänst till marknaden. Det kan dock vara något som kommer att behöva göras på sikt om företaget i framtiden skulle lansera någon helt ny tjänst som inte ligger i linje med företagets nuvarande erbjudande. Ska en ny målgrupp och en helt ny paketering ske ser Franzén det som något nödvändigt för Hemsida24 att utöka med fler olika strategier för de olika erbjudandena. Hemsida24 erbjuder idag en tjänst, vilket medför att företaget enbart behöver en strategi anpassad till hela marknaden (Franzén). Franzéns har inte en helt klar uppfattning om hur stor marknadsandel Hemsida24 har i förhållande till sina konkurrenter. Enligt Franzén har Hemsida24 olika många konkurrenter beroende på hur de kategoriseras. Gällande liknande hemsidetjänster, där kunder kan bygga hemsidor online, finns det idag fem konkurrenter på den svenska marknaden. Dock finner Franzén det viktigt att belysa att reklambyråer och personer i kundens egna nätverk som kan bygga hemsidor, även är konkurrenter till företaget. Ska en uppskattning göras kring hela detta spann har Hemsida24 en minimal del av marknaden. Om den istället skulle uppskattas i förhållande till sina fem likasinnade konkurrenter på marknaden går det enligt Franzén att räkna ut men det är något som företaget inte anser vara av någon särskild relevans. Resonemanget grundar Franzén i att företagen tillsammans inte har hela marknaden vilket medför att det blir svårt att mäta därav är det inte intressant att ta reda på. Hemsida24 behöver enligt Franzén istället enbart fokusera på att de skall vara bättre än de andra fem konkurrenterna.

4.3 FALLFÖRETAG 3: SEE U SEE U är ett konsultföretag som erbjuder tjänster inom miljö för att företag och

30

privatpersoner skall kunna minska sin klimatpåverkan (SEE U, Startsida, 2011). SEE U har idag två stycken anställda och har sitt säte i Halmstad . Företaget vänder sig till företag och privatpersoner i deras närområde (SEE U, Startsida, 2011). Berggren berättar att ingen på företaget har någon akademisk utbildning inom marknadsföring. De har genom att själva praktiskt utföra företagets olika marknadsföringsaktiviteter samt tittat på hur andra företag gått till väga lärt sig området och det har visat sig fungera bra enligt Berggren. Berggren menar att företaget har fått testa sig fram och därmed fått en inblick i vilka marknadsföringsaktiviteter som fungerar och vilka som inte visats sig vara lämpliga för verksamheten. SEE U tog hjälp av en företagscoach i uppstarten av verksamheten, vilket enligt Berggren var lärorikt för henne och hennes partner gällande företagets marknadsföring. Idag lägger företaget cirka 10 timmar i månaden på marknadsföringsarbete, men det kan enligt Berggren ibland variera. Vissa perioder blir det mer fokus på marknadsföringen medan i vissa perioder avstannar arbetet helt. Eftersom SEE U är en konsultverksamhet som säljer sin egen kompetens, lägger företaget stor vikt vid nätverkande. Företaget medverkar på en rad olika evenemang och frukostmöten för att etablera och knyta nya nödvändiga kontakter (Berggren). Gällande företagets beslut om vilken typ av marknadsföringsaktivitet företaget skall anamma varierar det beroende på olika faktorer. Oftast tittar SEE U på hur andra företag gått till väga och försöker den vägen ta beslut om vilken kanal som verkar vara mest lönsam. Enligt Berggren grundas den typ av beslut grundas oftast på mag- och fingertoppskänsla och inte utifrån en strukturerad marknadsplan som företaget tagit fram för att kunna uppnå sina lång- och kortsiktiga mål. SEE U har ett brett kompetensutbud vilket är företagets viktigaste tillgång. ”Vi har kompetenser inom både miljö och energi, vilket medför att vi kan erbjuda en bredd av olika tjänster trots vår storlek” (Personlig kommunikation, H.Berggren, 6 April, 2011). SEE U har även ett analysverktyg som heter Klimatstatus som också enligt Berggren är en viktig tillgång för företaget. Klimatstatus är något som är unikt vilket medför ett mervärde för verksamheten. Kunder kan via Klimatstatus få en bild av hur deras energi- och miljöresurser används och därmed se vilka åtgärder som bör anammas för att sänka energianvändningen samt arbeta mer miljövänligt (Berggren). Klimatstatus är en viktig del i SEE U´s utbud av tjänster och därmed en viktig tillgång för företaget. Enligt Berggren är även de kontorslandskap företaget sitter i en viktig tillgång för verksamheten, då det sker ett dagligt utbyte av kunskap och lämpliga kontakter via nätverket. Det som är unikt med SEE U är enligt Berggren deras breda tjänsteutbud. Med en bred kompetens inom olika områden kan en rad olika tjänster inom miljö och energi erbjudas. Förmågan att kombinera dessa två affärsområden och möjligheten att erbjuda kombinerade tjänster inom respektive områden är något som Berggren ser är något unikt för SEE U. Med hjälp av Klimatstatus har SEE U även etablerat ett unikt arbetssätt som särskiljer sig från marknaden i övrigt.

31

Den personliga kontakten är något som Berggren anser gör deras kunder nöjda. Eftersom SEE U är ett litet företag görs inga uppdrag på rutin utan de skräddarsyr varje uppdrag efter kundernas specifika behov. Företaget lägger stor fokus på att leverera snabbt och samtidigt vara kostnadseffektiva, vilket enligt Berggren medför en hög kundnöjdhet. En annan fördel som företaget kan dra nytta av med tanke på dess storlek är att de inte har några övergripande kostnader och därmed kan hålla nere kostnaderna utan att det påverkar tjänstens kvalité. Kompetenser som är nödvändiga för SEE U´s existens är den kunskap inom energi och miljö som de anställda idag besitter. Förståelsen för företagets ekonomi och marknadsföring är kompetensområden som hela tiden måste utvecklas (Berggren). Klimatstatus, som är det som är unikt för SEE U, skulle enligt Berggren kunna gå att kopiera. Dock är det troligtvis inte speciellt enkelt då de flesta beräkningar inte är något som konkurrenter eller kunder kan se om dem inte har en speciell licens. SEE U har inget patent eller linkande på verktyget med tanke på att det är svårt att skydda produkten den vägen. Berggren belyser dock att det är tidskrävande att ta fram och bygga upp ett liknande verktyg, men det går att genomföra. När företaget SEE U startades låg en hel del fokus på att leta efter potentiella kunder och då genomfördes en hel del sökningar, främst via Internet. Ett antal analyser genomfördes för att få en inblick i vilka branscher och geografiska områden som var mest lämpliga för SEE U att gå in på (Berggren). Idag arbetar inte SEE U med att analysera marknaden i samma mån. Enligt Berggren arbetar SEE U inte heller med att analysera framtida scenarios för företaget. Att som företag ha koll på sin marknad och veta vilka strategier företaget skall jobba med medför enligt Berggren att verksamheten lättare uppnår sina mål. Det är viktigt för SEE U att använda sig av olika typer av marknadsföringsstrategier för deras olika tjänster med tanke på att de riktar sig till olika målgrupper (Berggren). SEE U vänder sig till både privatpersoner och större företag, där industrier är den mest förekommande typen av företag. Det skulle inte gå, enligt Berggren, att använda sig av samma typ av marknadsföring till både företag och privatpersoner. Till privatpersoner ligger fokus på budskap och reklam som gärna ser enkel och glad ut för att på bästa sätt skapa uppmärksamhet för företagets produkter (Berggren). Den marknadsföring som SEE U använder sig av till företag skall vara mer branschspecifik och innehålla en hel del facktermer för att kunna väcka företagens intresse. För att nå privatpersoner använder SEE U sig av ett nära samarbete med mäklare som i sin tur lotsar ut SEE U till kund. Denna typ av strategi hade inte fungerat i arbetet med att nå företag (Berggren). Vad gäller Berggrens uppfattning om huruvida stor marknadsandel företaget har idag är något som företaget inte har koll på. En del analyser har gjorts för att se vilka konkurrenter och potentiella kunder det finns på den lokala marknaden företaget är verksamma på men inte i någon större utsträckning. I framtiden ser Berggren att större fokus bör läggas på den typen av analyser för att se hur stor del av marknaden SEE U kan tänkas ta på lång sikt. Kunskapen finns inte idag inom företaget, vilket medfört att det prioriterats bort.

32

4.4 FALLFÖRETAG 4: APPING Apping är en utvecklingsbyrå med fokus på utveckling av iPhone och iPad- applikationer (Apping, Startsida, 2011). Företaget ägs och drivs idag av grundarna själva och har sitt säte i Halmstad. De är verksamma på den lokala marknaden (Apping, Startsida, 2011). Öhman har begränsade kunskaper inom marknadsföring. De teoretiska grunderna inom området finns men den praktiska kunskapen är något begränsad. För att kunna få ut företaget på marknaden har en del marknadsföringsåtgärder tagits till under året vilket Öhman menar är en bidragande faktor till kunskapen om vad som fungerar på den lokala marknaden. Det personliga intresset har bidragit till erfarenhet inom Internetannonsering och Google Adwords vilket enligt Öhman har medfört att det är en tjänst som företaget idag kan erbjuda sina kunder. ”Vi utvecklar vår kunskap inom området hela tiden” (Personlig kommunikation, M. Öhman, 11 maj, 2011) Idag lägger Öhman cirka en timma i månaden på rena marknadsföringsåtgärder. Företagets främsta marknadsföringskanal är hemsidan som uppdateras då och då. Företaget diskuterar mycket kring vilken typ av marknadsföring som skulle vara lämplig att fokusera på, men steget till att implementera åtgärderna menar Öhman på är långt. Enligt Öhman är det många andra aktiviteter inom företaget som måste prioriteras vilket medför att marknadsföringen ofta kommer i skymundan. Nyligen har en applikation släppts ut på marknaden vars fokus är att i framtiden fungera som en ren marknadsföringskanal för företaget. Applikationen kommer att vara gratis vilket Öhman hoppas på kan ge stora volymer samtidigt som företagets namn och logga exponeras ut till potentiella kunder. Nätverkande är något som enligt Öhman är en viktig marknadsföringskanal för verksamheten med tanke på att de är verksamma på en lokal marknad. Det är viktigt att företag i närområdet vet vilka Apping är och vad företaget erbjuder. Ett bra kontaktnät är enormt viktigt för företagets existens (Öhman). För att se vilken marknadsföring som är mest lämpad att anamma testar företaget sig fram (Öhman). Aktiviteterna grundas på de ekonomiska och kunskapsmässiga möjligheter som finns inom företaget. Den applikation som företaget tog fram menar Öhman inte kostade verksamheten någonting förutom den tid som lades ner vid programmeringen. Kunskap om olika marknadsföringsmöjligheter på Internet finns inom företaget, vilket är något som Öhman poängterar kommer att satsas på i framtiden. Öhman tittar även på hur andra företag inom branschen marknadsför sig för att se om det är något som kan överföras på den egna verksamheten. Företagets kärnvärden styr även och ligger till grund för hur marknadsföringen skall struktureras för att sticka ut från mängden. Enligt Öhman är företagets viktigaste tillgång den kunskap som finns hos de anställda. Utvecklarnas bredd och långa erfarenhet är något som verksamheten enligt Öhman inte skulle kunna klara sig utan. Det är enligt Öhman svårt att vara helt unika som konsultföretag, att erbjuda tjänster inom utveckling till smartphones är Apping inte ensamma om att göra. Ett av

33

företagets mål är att jobba nära sina kunder och ha en personlig kontakt med samtliga. Den närkontakt som företaget har med sina kunder kan också ses som något unikt för verksamheten (Öhman). Företaget lägger stor vikt vid att förstå och sätta sig in i användaren kring slutprodukten och därmed hjälpa kunden att fokusera på de bitarna också, vilket enligt Öhman kan göra att företaget sticker ut något från andra utvecklingsbyråer. De anställda i sig är enligt Öhman också unika med den personliga kunskap och utbildning som finns inom området. Enligt Öhman är varje konsultbyrå unik på sitt sätt. Det som gör Apping´s kunder nöjda är enligt Öhman den personliga kontakten som företaget har med sina kunder. Att hela tiden jobba utefter ett kundorienterat perspektiv och ta fram produkter som stämmer överens med kundernas behov och förväntningar är något som företaget hela tiden strävar efter. Enligt Öhman är det viktigt att inte pracka på kunden något som han/hon egentligen inte behöver. Apping försöker vara unika genom att våga säga nej till kunder, vilket medför att en offert eller ett möte inte alltid behöver leda till en affär. Det för att det ibland visar sig att kunden inte är i behov av någon applikation. Ärlighet är något som företaget kommer att vinna på i längden enligt Öhman. En utav fördelarna med att vara småföretagare att kunna jobba nära sina kunder, vilket blir allt vanligare att kunderna idag kräver. Att hela tiden se till kundens bästa och samtidigt sträva efter att uppfylla och överraska kunden är viktigt för att de i sin tur ska rekommendera Apping vidare till andra (Öhman). ”Våra kunder ser olika ut vilket kräver att vi måste kunna anpassa oss” (Personlig kommunikation, M. Öhman, 11 maj, 2011). Att som kund få känna sig delaktig i hela utvecklingsprocessen anser Öhman är något som deras kunder uppskattar samtidigt som företaget själva kan stämma av med kunden och samtidigt hålla sig uppdaterade om de är nöjda med resultatet. De anställdas personliga kunskaper är de kompetenser som Öhman anser vara nödvändiga för företagets existens. Både den teoretiska kunskapen och den praktiska kunskapen inom utveckling av iphone- och iPad applikationer är nödvändiga för att verksamheten skall kunna fortleva. Det är kunskap som ständigt måste uppdateras för att Apping hela tiden skall kunna leverera bästa möjliga lösningar ut till kund. Öhman anser att kompetens inom marknadsföring och sälj är något som företaget måste ta in om Apping skall följa sin vision att expandera i den takt som är tänkt i framtiden. Det går som konkurrent att idag imitera det som gör Apping unikt om fokus ligger på att göra exakt samma sak, jobba nära kunden, vara lyhörd och samtidigt fokusera på slutanvändaren. Öhman belyser att verksamhetens fokus ligger på att nicha sig ytterligare och därmed skapa konkurrensfördelar så att Apping attraherar sina kunder mer än vad konkurrenterna gör. Analyser av den marknad som Apping är verksamma på görs kontinuerligt för att hela tiden hålla sig uppdaterad, dock sker denna typ av arbete inte strategiskt på grund av tidsbrist. Genom nätverkande håller företaget sig uppdaterade på vad som är på gång på den lokala marknaden. Enligt Öhman genomförs även analyser av andra byråers hemsidor runt om i Sverige för att inspireras och hålla sig ajour med vad marknaden i stort erbjuder. Enligt Öhman läggs mer fokus idag på att analysera konkurrenter snarare än potentiella kunder. Detta för att kunna förklara och argumentera för varför potentiella kunder ska välja just dem

34

(Öhman). Att analysera framtiden är något som enligt Öhman kommit i skymundan. Fokus har snarare legat på företagets kortsiktiga beslut såsom hur företaget skall drivas kortsiktigt då bolaget skall genomgå en omvandling. För att hålla sig uppdaterade på branschen i stort och framtida utvecklingsmöjligheter analyseras bloggar, forum och hemsidor kontinuerligt. Enligt Öhman är det företagets plikt att hålla koll på den tekniska utvecklingen. Företagets kunder skall kunna fråga om framtida utvecklingsmöjligheter, det är inte kunderna som skall berätta för Apping hur det fungerar (Öhman). Enligt Öhman jobbar de indirekt med analysering av framtiden men återigen sker det inte på ett strukturerat sätt. Eftersom alla på företaget arbetar med ett personligt intresse blir det svårt att ha tydliga tider och strukturer för hur sådant analysarbete skall genomföras, det sker enligt Öhman automatiskt. Det är viktigt för Apping att ha olika strategier för företagets olika tjänster. Det är viktigt enligt Öhman att som företag kunna anpassa sig. Med tanke på att Apping idag inte har ett brett utbud av tjänster sker denna typ av arbete inte alls speciellt strukturerat. Dock är det något som Öhman anser måste prioriteras i framtiden. En tjänst måste paketeras på ett attraktivt sätt för att kunderna ska vilja bli intresserade av att köpa tjänsten (Öhman). Fokus ligger idag på företagets tjänster kring applikationsutveckling till iPhone men arbetet sker inte strategiskt. Tjänsterna utvecklas och anpassas allt eftersom beroende på vem de riktar sig till, vilket kan ses som en strategi i sig. Vad gäller hur stor del av marknaden Apping har är enligt Öhman svårt att säga. Lokalt är nog marknadsandelen relativt stor sett till antalet aktörer på marknaden. Eftersom företaget är relativt nystartat har inte tillräckligt många jobb genomförts än för att kunna ge några mer specifika siffror. Öhman belyser dock att företaget har en målbild som de arbetar med att nå under 2011.

4.5 FALLFÖRETAG 5: ECOPOWER ACADEMY Ecopower Academy skräddarsyr kurser och konferenser inom vindkraft för att stödja dess tillväxt. Idag har företaget två anställda och har sitt huvudkontor i Halmstad (Ecopower Academy, Om oss, 2011). Nilson har läst några kurser inom marknadsföring men den största kunskapen kring ämnet kommer från praktiskt genomförande av olika typer av marknadsföringsåtgärder. Under 10 år i utbildningsbranschen som projektledare har Nilson fått en gedigen förståelse för vilken information som behövs för att ett företags marknadsföring skall bli så bra som möjligt. Som projektledare gör Nilson en brief till marknadsföraren där det tydligt framgår vilken målgrupp projektet vänder sig till, samt var de befinner sig och all den geografi som är nödvändig för att veta vilken typ av budskap som skall riktas till vem. En tydlig kartläggning ges också kring varje erbjudande och vad Ecopower Academy kan erbjuda för lösningar till kunden. Enligt Nilson lägger företaget stort fokus på marknadsföring vilket är en förutsättning för att utbildningarna och konferenserna ska bli så bra som möjligt. Utvärdering och olika typer av

35

sammanställningar ligger hela tiden till grund för att veta vilken marknadsföring som är mest lämpad för verksamheten (Nilson). Företagets viktigaste tillgång är dess databas. Av tidigare erfarenhet har Nilson fått lära sig att informationen som finns tillgänglig där är oersättlig. I databasen finns en lista kring kundernas olika beteenden, titlar på de viktigaste nyckelpersonerna och i vilket sammanhang företaget har träffat personen i fråga. Att kunna avläsa gemensamma nämnare hos företagets kunder är oerhört viktigt för Ecopower Academy. Med den informationen till grund kan rätt information skickas ut till rätt person och på så vis kan en mer riktad marknadsföring äga rum. Enligt Nilson är en annan viktigt tillgång för företaget dess avtal med olika kurslärare och andra nyckelföreningar. Avtalen är en förutsättning för att konferenserna ska kunna bli återkommande och hela tiden kunna erbjuda de bästa föreläsare branschen har att tillgå. Det som gör Ecopower Academy unikt är enligt Nilson företagets nich inom vindkraft. Hantverket att sätta ihop konferenser och erfarenheten kring det är kunskap som företaget besitter. Dock är det inget som enligt Nilson är unikt för just dem. Att Ecopower Academy har nichat sig starkt genom att enbart göra konferenser och kurser inom vindkraft medför att företaget har en unik position (Nilson). Företagets styrelse innefattar tunga nyckelpersoner inom branschen vilket medför att företaget är omringat av personer som kan branschen. Det som enligt Nilson gör deras kunder nöjda är att de har ett fokus på sina konferenser. Nilson belyser att det finns många konferenser idag vars föreläsare är där för att sälja sina produkter. Att som arrangör ha bråttom vid sammansättningen av ett program medför denna typ av problematik eftersom föreläsare som får chans att berätta om sina produkter inför rätt målgrupp aldrig säger nej (Nilson). Nilson ser till att de största aktörerna inom branschen är de som föreläser på konferenserna. Denna typ av föreläsare medför att kunderna blir nöjda då de får lyssna på vad branschen har att säga och inte på en rad olika säljpitchar under tre dagar. De kompetenser som Nilson anser är nödvändiga för Ecopower Academy’s existens är kunskapen om hur en konferens skall produceras och även kunskapen kring marknadsföring. Det är egentligen inte svårt att producera konferenser enligt Nilson så länge ett kundfokus ligger till grund för företagets erbjudanden. ”Det krävs inte en akademiker för att göra en bra konferens, det handlar om att jobba kompromisslöst med research i alla lägen” (Personlig kommunikation, M. Nilson, 11 maj, 2011). Nilson menar att hantverket runt omkring en konferens är en kompetens som är nödvändig för företaget att besitta, vilket medför att Ecopower Academy skulle kunna göra vilken typ av konferens som helst. Att fokus idag ligger på vindkraft är enligt Nilson egentligen en marknadsmässig utgångspunkt för att det finns ett behov på marknaden av konferenser inom vindkraft. Det är inte svårt att imitera det som gör Ecopower academy unikt (Nilson). Att sätta ihop ett program till en konferens kan vem som helst göra. Svårigheten ligger i att få rätt personer att komma och föreläsa. Nilson menar på att det ligger ett stort arbete bakom varje enskild unik talare på konferenserna. Ecopower Acadmy har som mål att alltid erbjuda de bästa föreläsarna inom branschen vilket medför ett enormt arbete bakom varje framtaget program för att hela tiden kunna leverera de senaste och det allra bästa. Det kontaktnät som Nilson idag besitter är unikt vilket är något som hela tiden utvecklas och bearbetas aktivt, vilket är det som blir svårigheten för en konkurrent att imitera.

36

Att analysera marknaden är något som Nilson kontinuerligt arbetar med för att hela tiden vara uppdaterad på vad marknaden efterfrågar. Uppföljning sker alltid efter varje konferens för att se vad som kan utvecklas och förbättras. Samtal med nyckelpersoner inom branschen sker kontinuerligt för att vara uppdaterad på vad som är på gång och vad som kan tänkas komma att efterfrågas i framtiden. Enligt Nilson är syftet med utbildningar att lära sig något nytt inom ämnesområdet (Nilson). Nilson finner det dock något svårt att uppskatta hur mycket av det vardagliga arbete som går åt till denna typ av arbete med tanke på att företagets titlar och roller överlappar varandra. Hade Nilson ensam arbetat som projektledare hade analysarbetet tagit upp cirka 50 % av hans totala arbetstid, i dagsläget uppgår det till cirka 20 %. Nilson finner det viktigt för Ecopower Academy att ha olika strategier för företagets olika produkter. Den brief som Nilson tar fram till varje ny produkt ligger till grund för att se vilka produkter som skall satsas på eller läggas ner helt. Ordet strategi är något som Nilson dock väljer att undvika då förmågan att sätta sig in kundernas perspektiv kan vara ett sätt att driva sin verksamhet på. Nilson ställer sig själv alltid frågan vad som han anser är viktigt då han själv går på konferens. Med det som grund tas sedan olika produkter fram, det behöver enligt Nilson inte vara mer komplicerat än så. En analys ligger även till grund där det går att utläsas om ett projekt bokar på eller inte. Om så inte är fallet lägger Nilson ner projektet direkt.”Vi måste leverera det vi tjänar pengar på” (Personlig kommunikation, M. Nilson, 11 maj, 2011). Vad gäller hur stor marknadsandel Ecopower Academy har är enligt Nilson svårt att svara på. Det beror på hur företagets konkurrenter kategoriseras. I Europa är Ecopower Academy störst men i Sverige, Norge och Finland har företaget ingen konkurrens alls. I Danmark har företaget en konkurrent som varit etablerad på marknaden under en längre tid. Ecopower är ett relativt litet företag i förhållande till de största konferensaktörerna på marknaden men eftersom företaget enligt Nilson är nichade mot vindkraft är deras andel på marknaden relativt stor.

37

5. ANALYS apitlet kommer innehålla en sammanhängande analys av studiens fem respondenter. Varje företag analyseras utifrån de antaganden som finns i den teoretiska referensramen och vidare görs en sammanställande analys som illustreras i en tabell.

___________________________________________________________________________

5.1 ARBETET MED MARKNADSFÖRING Petersson, Öhman och Berggren har till skillnad från Franzén ingen tidigare kunskap inom marknadsföring. Nilson har en liten del teoretisk kunskap men menar att det är de tidigare erfarenheter som bidragit till förståelsen för ämnet. Marknadsföring och dess koncept är fortfarande relativt okänt för många småföretagare, dock är det tänkbart att många använder sig av marknadsföringskoncept omedvetet (Meziou, 1991). Petersson och Nilson menar att praktiskt utövande av marknadsföring bidragit till att de har koll på olika metoder medan Öhman och Berggren snarare tittar på hur andra aktörer på marknaden gjort tidigare och försöker likna eller sticka ut därefter. Det tyder på att erfarenhet bidragit till en ökad kunskap om marknadsföring som resulterat i att Petersson och Nilson är mer säkra i ämnet än vad Öhman och Berggren är, vilket skulle kunna tyda på att de har lättare för att arbeta med marknadsföringsmodeller. Öhman menar att den teoretiska kunskap som byggts upp inte spelar särskilt stor roll då det är svårt att utöva marknadsföring praktiskt. Franzén, Petersson och Nilson har till följd av dess kunskap inom området lättare att veta hur deras företag ska arbeta strategiskt med marknadsföring. Det tyder på att det finns en kunskapströskel som bidrar till att småföretagare inte arbetar med marknadsföring strategiskt då de upplever det som något svårt att greppa, vilket gör att en implementering av marknadsföringsmodeller kan bli svår att genomföra. Carson (1990) menar att många småföretagare saknar kunskap inom området marknadsföring. Enligt Öhman leder kunskapsbristen till att en implementering av strategier och modeller i det vardagliga arbetet känns långt borta. Welsh och White (1981) menar att ett litet företag skiljer sig från ett stort företag, och att ett litet företag inte är en mindre version av ett stort. Många små företag besitter begränsade resurser som resulterar i att de har andra förutsättningar än större företag (Carson, 2007). Berggren, Öhman, Petersson och Franzén menar att tiden de sitter med marknadsföring varierar, till följd av att andra åtaganden måste prioriteras. I Nilsons fall har en nyanställning av en marknadsansvarig ägt rum, vilket bidragit till att marknadsföringen omfattas av en heltidstjänst. Det skiljer sig helt ifrån Öhman som uppskattar att tiden per månad landar någonstans runt en timma och Berggren som menar att arbetet med marknadsföring ibland kan stanna av helt. Petersson och Franzén menar att den tid som läggs på marknadsföring varierar och bestäms med utgångspunkt i att företaget behöver olika insatser vid olika tider på året. Resonemanget tyder på att planeringsmodeller kan bli svåra att arbeta med då planeringsförfarandet är mer tillfälligt än planerat.

K

38

Enligt Hoghart- Scott et al., (1996) har småföretagare varken tid eller tålamod till det som krävs för att kunna implementera och integrera marknadsföring i det vardagliga arbetet. Det visar på att till följd av knappa resurser sker en prioritering i varje företag, vilket resulterar i att tiden som respondenterna lägger på marknadsföringsåtgärder skiljer sig markant. Carson (1990) menar att marknadsföringsarbetet i små företag ofta består av slumpmässiga beslut, snarare än planerade processer. Öhman, Franzén och Berggren grundar många beslut genom att lita på sin magkänsla eller spontant framtagna idéer utan att ha strukturerat arbetet först. Det medför att en scenarioplaneringsmodell likt produkt- och marknadsmatrisen kan innebära en överflödig metod som inte en småföretagare är i behov av. Små företag är mer benägna att fatta beslut om marknadsföring grundade på liten, om ens existerande marknadsplanering (Carson, 1993). Roos et al., (2004) menar att småföretag som drivs upp av entreprenörer, fattar beslut om strategier på ett relativt informellt och oorganiserat sätt, där improvisation är en huvudingrediens i dess strategiarbete. Enligt Franzén är uppfinnerikedom, snarare är planering, en viktig ingrediens i att hitta rätt metoder för marknadsföringen. Petersson och Nilson menar å andra sidan att det finns välgrundade underlag till varför vissa beslut tas till följd av en noggrann analys av marknaden. På grund av resursfattigdom har små företag inte råd att begå misstag, vilket medför att ägarna bör ha en tydlig och klar linje i sitt strategiska tänkande (Cook, 1999). Petersson, Nilson och Franzén betonar alla vikten av att följa upp de metoder som väljs för att veta vilka företaget skall anamma på långsikt, vilket är något som varken Berggren eller Öhman tar upp. Det tyder på att en planeringsmodell skulle kunna innebära en effektivisering av den uppföljning som Peterson, Nilson och Franzén betonar är viktig. Fillis (2002) menar att en småföretagare kan klara av områden i företaget där kunskap saknas till följd av dess entreprenörskapsanda och kreativa lösningar. Det tyder på att ett litet företag kan väga upp planeringsbristen genom att dra fördel av att vara just en entreprenör med innovativa idéer och att marknadsföringen fungerar därav. Dock menar Carson att alla företag, även om de inte har för avsikt att växa, bör anpassa sig till föränderliga miljöer och kundernas skiftande behov, vilket underlättas genom en uppdaterad och planerad marknadsföring (Carson, 1993). Fenomenet kring hur viktigt det är att vara nära sin kund betonas av både Petersson och Franzeén. Även Berggren och Öhman menar att allt de erbjuder till marknaden måste vara skräddarsytt efter vad kunderna vill ha. De betonar precis som Franzén, Petersson och Nilson vikten av att vara uppdaterad på vad marknaden efterfrågar för att kunna skapa ett mervärde till sina kunder. Nätverkande och word-of-mouth är två centrala metoder som kan beskriva hur ett litet företag arbetar med marknadsföring (Fillis, 2002). Öhman och Berggren menar att det är ytterst viktigt att nätverka och knyta kontakter på en lokal marknad. Petersson, Nilson och Franzén lägger snarare större vikt vid att kommunicera digitalt med sina kunder och förstå hur de tänker och efterfrågar och därefter skapa produkter och tjänster som matchar deras behov. Det gemensamma draget är ändock att respondenterna vill ha en nära dialog med sina kunder och att de ser det som en nödvändighet för företaget existens. Det tyder på att småföretagare är duktiga på att dra nytta av sin förmåga att etablera en nära dialog med sina kunder, vilket resulterar i ett utbud som matchar marknadens efterfrågan. Det skulle kunna innebära att ett arbete med att identifiera vilka kompetenser som bör utvecklas, i det här fallet

39

hur de skulle kunna utveckla sin förmåga att etablera en dialog och bygga relationer med sina kunder. Hoghart- Scott et al., (1996) menar att små företag ofta arbetar nära sina kunder, vilket medför att de är duktiga på att lyssna och skapa goda kundrelationer.

5.2 KÄRNKOMPETENS Petersson, Franzén och Öhman referar till skillnad från Berggren och Nilson till företagets viktigaste tillgång som medarbetarnas kompetenser, vilket tyder på att de har en förståelse för vad som egentligen är företagets kompetensområde utan att tänka på slutprodukten som en kompetens. Prahalad och Hamel (1990) menar att det är viktigt att skilja på kärnprodukt och kärnkompetens, där produkten ses som en förkroppsligad effekt av väl utförda kompetenser i företaget. Norrman (1975) refererar till kärnkompetenser som ett företags överlägsna förmåga och kunskap. Berggren ser snarare dess breda tjänsteutbud tillsammans med ett digitalt verktyg som de viktigaste tillgångarna och Nilson anser att en databas är den viktigaste tillgången för företaget. Franzen, Petersson, Nilson och Öhman är i enlighet med teorin, vilket tyder på att de skulle kunna arbeta med att utveckla kompetenser vidare i verksamheten. Axelsson (1998) definierar kärnkompetens som de faktorer som differentierar företaget från andra. Franzén och Petersson lyfter fram företagets kundfokus som något som särskiljer dem från sina konkurrenter medan Öhman ser de personliga kompetenserna som det särskiljande draget från konkurrenterna, något som även Petersson och Franzén betonar är viktigt. Det tyder på att de kompetenser som omnämns uppfyller de förutsättningar som teorin betraktar som kärnkompetens, vilket medför att en utveckling av dem skulle kunna innebära stora konkurrensfördelar. Det resonemanget styrks av Prahalad och Hamel (1990) som menar att det är viktigt att beskriva den strategiska intentionen med de kärnkompetenser som identifieras i verksamheten, således bör företag vara medvetna om vilka de är för att kunna göra det. Det tyder på att de respondenter som anser att kunskapen som finns inom företaget är dess kärnkompetens, har goda chanser att arbeta strategiskt med kompetensutveckling. Berggren och Nilson kan istället få det svårt att utveckla kompetenser utifrån antagandet om att det är själva slutprodukten som är företagets viktigaste kompetens. Det tyder på att utbildningsnivån i skiljelinjen mellan Berggren och exempelvis Franzén kan inverka på hur förståelsen för marknadsföring hänger ihop med tidigare akademisk kunskap. För att en kompetens ska betraktas som kärnkompetens krävs det att den ska vara svår att imitera samt vara unik (Bengtsson & Kalling, 2007). Även om de kompetenser som Berggren och Nilson framhåller är unika och svåra att imitera blir de mindre viktiga att utveckla, då deras kompetenser på kunskapsbasis först bör identifieras. En strategisk arkitektur av kompetenser kan bidra till en förståelse av att produkter skapas genom en gedigen botten av kärnkompetenser (Prahalad & Hamel, 1990). Franzén, Petersson och Öhman skulle å andra sidan kunna inleda ett arbete med att förstärka sina kompetenser genom utbildning inom olika områden eftersom det tyder på att de förstått essensen av att arbeta med kompetensutveckling. Det ger indikationer på att utbildning inom marknadsföring kan underlätta förståelsen av modeller, således skulle företagen kunna arbeta med kompetensutveckling. Dock kan även Öhman, som inte har någon akademisk utbildning inom området, föra ett resonemang kring hur viktigt det är att utvecklingen av kompetenser aldrig stannar av. Det tyder på att även

40

Öhman skulle kunna arbeta med en modell av kärnkompetenser i företaget. Long och Vickers- Koch (1992) föreslår att om det finns kunskap om vilka kärnkompetenser företaget besitter, medför det en effektivisering av resurser till de kompetenser som är viktigaste för företaget. Det tyder på att de företag som är duktiga på att identifiera vad de gör bäst och satsar resurser därefter kommer att bli mer konkurrenskraftiga. Petersson har enligt den empiriska insamlingen valt att själv fokusera på de övergripande frågorna som rör verksamheten, vilket indirekt innebär det affärsmannaskap som enligt Petersson är den viktigaste kompetensen för företaget. Resterande delar av verksamheten läggs ut på andra aktörer, det vill säga outsourcas, såsom rapporteringen av marknadsanalyser. Även Franzén medger att det sker en uppdelning av företaget i kompetenser snarare än affärsområden vilket medför personalen är uppdaterade på det senaste inom respektive ansvarsområde. Det tyder på att en effektivisering av resurser ägt rum då de ägnar sig åt det som var och en gör bäst. Berggren och Öhman betonar även vikten av att göra det som de är bra på och lämna resterande till andra aktörer, dock kan det på grund av resursfattigdom vara svårt i vissa lägen. Nilson ser det, trots resursfattigdom, som en nödvändighet att plocka ihop olika kompetenser för olika ändamål, vilket är en kompetens i sig att inse. Det visar på att även Berggren och Nilson till viss del förstått innebörden av hur kompetenser utgör företaget. En annan kompetens som framkommit under intervjuer med samtliga respondenter är hur de tar tillvara på närheten till sina kunder genom att lyssna och föra en dialog. Dock visade ingen av respondenterna på förståelsen för att det kan ha utgjort en av företagets viktigaste kompetenser, vilket visar på att de inte är bekanta med att tänka i banor kring kärnkompetenser.

5.3 PRODUKT- OCH MARKNADSMATRISEN Enligt Ansoff (1965) innebär strategisk planering att sätta normer och regler för hur beslutsfattande ska se ut i en affärsverksamhet, kopplat till vilka risker som är förknippande med vissa beslut. Berggren, Franzén, Nilson, Petersson och Öhman arbetar indirekt strategiskt, dock utan att sätta regler för hur det ska gå till. Det tyder på att dagens marknadsföringsarbete sker på en ostrukturerad basis, vilket är motsatsen till vad en planeringsmodell har för användningsområde. Franze, Nilson, Petersson och Öhman arbetar kontinuerligt med att analysera den marknad de är verksamma på. Det skulle kunna innebära att produkt- och marknadsmatrisen är en modell som går att applicera i marknadsföringsarbetet. Roos et al., (2004) menar att entreprenörer fattar beslut om strategier på ett informellt och oorganiserat sätt. Franzén och Öhman anser att företaget utövar strategisk planering genom att hålla sig uppdaterade inom olika områden förknippade med deras olika kompetenser, men att det sker på ett ostrukturerat sätt. Resonemanget tyder på att det kan vara svårt att implementera en planeringsmodell i arbetet med marknadsföring, då förfarandet inte kräver en uppstyrd metod. Nilson arbetar istället strukturerat med att analysera marknaden, då det är av största vikt i den bransch som de befinner sig inom. Dock menar Nilson att det inte finns någon direkt strategi bakom analyserna på grund av tidsbrist, men att fokus har legat på att analysera konkurrenterna för att veta vad de ska framhäva till sina egna kunder. Det visar på att behovet av att analysera marknaden för att hålla sig

41

uppdaterade finns, men att en tydlig strategi inte alltid ligger till grund. Det skulle kunna medföra att produkt- och marknadsmatrisen är överflödig då analysering av marknaden sker kontinuerligt ändå. Hoghart- Scott et al., (1996) menar att komplexa teorier och formella processer inom marknadsföring är olämpliga för små företag. Berggren analyserar varken den marknad företaget idag befinner sig på eller dess potentiella marknader utan försöker istället fokusera på nuet och göra ett bra jobb. Det kan tyda på att respondenten ser marknadsföring som något komplext i dagsläget och därför prioriterar bort den typen av marknadsanalyser. Carson och Cromie (1990) menar att det är viktigt att nya metoder och åtgärder matchar företagets interna förutsättningar. Peterson menar att stor vikt läggs vid att analysera trender och marknader, och det ligger i företagets huvudsakliga strategi att ligga steget före sina konkurrenter. Med draghjälp av en större aktör på marknaden kan företaget få rapporter presenterade och outsourcar därmed mycket av den strategiska planeringen. Dock menar Petersson att all scenarioplanering över vad som komma skall, med utgångspunkt i de levererade rapporterna, planeras av företagets ledning. Det visar på att ett strategiskt arbetsförfarande äger rum, vilket möjliggör användandet av en produkt- och marknadsmatris i planeringsarbetet. Produkt- och marknadsmatrisen används för att systematiskt analysera och förutspå framtiden (Ansoff, 1965). Peterson, Nilson och Öhman analyserar framtida scenarios för att hela tiden ha koll på kommande trender på marknaden. Därmed skulle produkt- och marknadsmatrisen kunna användas i dess planeringsarbete. Berggren menar snarare på att ingenting rörande strategi och planering sker kontinuerligt i företaget. Franzén betonar vikten av att alla i företaget ständigt håller sig uppdaterade inom varje område för att kunna fatta snabba beslut om nya åtgärder och strategier. Öhman menar dock att det ibland hamnar i skymundan, då kortsiktiga beslut tagit över för att genomföra mer prioriterade åtgärder. Nilson lägger mycket tid vid att analysera för att hela tiden hålla sig uppdaterad på vad som kan tänkas hända i framtiden inom branschen. Resonemanget tyder på att respondenterna anser att analyser av framtiden måste prioriteras för att ständigt vara uppdaterade och kunna erbjuda vad kunden i framtiden kommer att efterfråga, vilket innebär att en planeringsmodell skulle kunna användas i marknadsföringsarbetet. Genom att använda produkt- och marknadsmatrisen kan olika strategier antas utefter vilken effekt företaget är ute efter (Ansoff, 1965). Den minst resurskrävande strategin är enligt Lynch (2006) penetration av marknaden då samma marknadsföringskanaler används som innan och syftar till att bearbeta fler kunder på en existerande marknad med samma produkt. Små företag besitter begränsade resurser både vad gäller kapital och kunskap (Carson, 2007). Det tyder på att strategin gällande penetration av marknaden skulle kunna användas av respondenterna då de besitter begränsade resurser. Små företag arbetar nära sina kunder, vilket medför att de är duktiga på att lyssna och skapa goda kundrelationer (Hoghart- Scott et al., 1996). Relationsmarknadsföring är en metod som används i produkt- och marknadsmatrisens penetrationsdel, där fokus ligger på att framhäva mervärdet till kunderna (Lynch, 2006). Tydligt kundfokus är enligt respondenterna viktigt för att hela tiden kunna erbjuda det kunderna efterfrågar, vilket tyder på att relationsmarknadsföring är en stark kanal

42

som bör utnyttjas väl för att kunna vinna fler kunder på samma marknad. Peterson, Franzén, Berggren och Öhman menar att nätverkande är relationsskapande och därigenom en effektiv marknadsföringsaktivitet. Nilson och Öhman belyser att kundfokus och en nära relation till kunden är en förutsättning för företags existens. Fokus ligger enligt Öhman på att hela tiden vara mer påläst och uppdaterad än sina kunder, då det är deras skyldighet som leverantör, oavsett om det sker på ett strategiskt eller ostrukturerat sätt. Det tyder på att ett kundfokus och närheten till sin kund är ett effektivt sätt för respondenterna att hålla sig uppdaterade på vad marknaden efterfrågar, vilket kan medföra att en utav fördelarna med att vara småföretagare är möjligheten till en nära kontakt med potentiella kunder och samarbetspartners. Det finns därmed en viss antydan om att produkt- och marknadsmatrisen ibland skulle kunna uteslutas till följd av de fördelar som ändå bidrar till snabba responser på marknadens svängingar i form av en nära relation med kunderna.

5.4 BCG- MATRISEN BCG- matrisen är en modell som hjälper företag att analysera dess strategiska positioner och möjligheter för de olika affärsenheterna inom företaget (Henderson, 1973). Berggren, Nilson och Öhman belyser vikten av att ha olika strategier till sina olika produkter och tjänster. Det visar på att BCG- matrisen skulle kunna användas i arbetet med att ta fram olika strategier till företagets olika affärsenheter. Berggren belyser att deras tjänsteutbud kräver olika strategier för hur ett budskap ska plockas upp då de vänder sig till olika målgrupper. Öhman ser det som en nödvändighet att ha olika strategier i sitt tjänsteutbud då målgruppen skiljer sig från fall till fall och att skräddarsydda lösningar alltid måste kunna erbjudas. Det tyder på att även ett litet företag har ett behov av att rikta sina tjänster till olika kunder för att på bästa sätt möta marknadens efterfrågan. Det finns en antydan hos Berggren, Öhman och Nilson att det inte går att erbjuda alla tjänster till alla, vilket möjliggör användandet av BCG- matrisen som ett strategiskt verktyg i marknadsföringsarbetet. Dock ställer sig Franzén och Petersson något kritiska till om olika strategier behövs för företagets olika affärsenheter. Ordet strategi är något som Nilson försöker undvika att använda då det i hans ögon hämmar och försvårar arbetet. Franzén menar att endast en strategi behövs då de erbjuder en tjänst till hela marknaden. Hade Franzén varit medveten om att företagets tjänst skulle kunna delas in i olika affärsenheter utefter tjänstens olika paket, skulle en BCG- matris kunna apppliceras i det strategiska arbetet. Petersson ser att behovet av att dela in företaget i olika enheter kan komma på sikt om sortimentet utökas, men att det i dagsläget räcker med en strategi till samtliga enheter, då de verksammar på en nichad marknad. Det visar på att små företag som erbjuder sina tjänster eller produkter till en och samma typ av kund anser att de inte är i behov av olika typer av strategier. Berggren belyser att behovet finns av att strategiskt analysera olika affärsenheter men att det valts bort på grund av bristfällig kunskap. Carson (1990) menar att många delar i marknadsföringsarbetet inte utförs på grund av att kunskap saknas. Det tyder på att om Berggren skulle haft kunskap inom marknadsföring, skulle även ett arbete med BCG- matrisen kunna äga rum, då det finns ett behov av att strategiskt planera affärsenheter. Petersson hänvisar istället till deras målgrupps informationsgirighet som en anledning till att

43

de inte arbetar med olika strategier till produktutbudet. Dock poängterar Petersson tillsammans med Öhman vikten av att utveckla ett strategiska tänkandet vid en expandering. Det tyder på att Petersson och Öhman är medvetna om att det är viktigt att tänka strategiskt kring de olika enheterna, men att de antyder att steget ändå är långt till att arbeta strukturerat. Bristfällig kunskap och tidsbrist visar sig vara två anledningar till att ett strukturerat tillvägagångssätt kring företagets olika affärsenheters potential prioriteras bort. Berggre, Franzén, Nilson, Petersson och Öhman har svårt att uppskatta företagets relativa marknadsandel. De menar på att det inte är intressant att jämföra sig med marknadens största konkurrent. Det tyder på att den horizontella axeln i BCG- matrisen inte är av värde för respondenterna och att den skulle kunna uteslutas helt. Dock finns fortfarande behovet av, för vissa av respondenterna, att dela in företagets produkter och tjänster i olika enheter. Resonemanget tyder på att BCG- matrisen skulle kunna användas i det strategiska arbetet, men först om delar av modellen tas bort. Det skulle kunna bidra till att modellen upplevs som mindre komplex, vilket därigenom kan medföra att småföretagere väljer att arbeta med modellen strategiskt. Franzén, Nilson, Petersson och Öhman menar att den relativa marknadsandelen är svår att uppskatta just för att den kommer att variera beroende på hur konkurrenterna och marknaden definieras. Det kan även enligt Roos et al., (2004) vara något förenklat att likställa marknadsattraktivitet med marknadstillväxt, eftersom företag kan ha stora framgångar i ett neråtgående segment. Det tyder på att småföretagare kan ha svårare i att uppskatta marknadsandelar än vad ett stort företag har, då defintionen av marknaden kan ge resultera i olika posistioner. Därmed finns en viss antydan på att en förenkling av BCG- matrisen är att föredra. Petersson och Franzén betonar istället tyngdpunkten på att erbjuda de produkter kunderna vill ha, snarare än att veta vilka andelar de har på marknaden. De menar att det blir oviktigt med sådana defintioner då det i slutändan handlar om vem som kan leverera tjänsten på bästa sätt och skapa mervärden åt kunderna. Det tyder på att ett småföretagare lägger mer fokus på att analysera sin kunder än att analysera sina konkurrenter. Effekten av detta resonemang kan tyda på att en småföretagare som är verksam på en lokal marknad inte har något behov av att jämföra sig med den största konkurrenten inom branschen, således kan en implementering av BCG- matrisen i vissa lägen kännas avlägsen. Behovet av att strategiskt gruppera olika enheter kvarstår dock för respondenterna, i undantag av att inte behöva uppskatta den relativa marknadsandelen, vilket medför att modellen skulle kunna appliceras om den anpassas.

44

5.5 SAMMANSTÄLLANDE ANALYS Svaren som framkommit i analysen har sammanställts i en möjlig användning av respektive modell och det strategiska marknadsföringsarbetet i allmänhet. Skalan indikerar från svagt till starkt möjligt användningsområde till följd av respondentens förståelse och behov av de olika delarna. Marknadsföring Petersson Franzén Berggren Nilson Öhman

Kunskapsnivå Erfaren Akademisk Nybörjare Erfaren Nybörjare

Beslutsfattande Genomtänkt Impulsivt Impulsivt Genomtänkt Impulsivt

Planeringsförfarande Ja Ja Nej Ja Nej

Möjlig användning Stark Medel Svag Stark Svag

Tabell 2 Marknadsföringarbetet

Kärnkompetens Petersson Franzén Berggren Nilson Öhman

Främsta tillgång Kunskap Kunskap Produkt Produkt Kunskap

Unik kompetens Ja Ja Ja Ja Ja

Svår att imitera Nej Ja Nej Ja Ja

Upplevd kundnytta Ja Ja Nej Ja Ja

Möjlig användning Stark Stark Svag Medel Stark

Tabell 3 Kärnkompetens

Produkt- och marknadsmatrisen

Petersson Franzén Berggren Nilson Öhman

Scenarioplanering Ja Ja Nej Ja Ja

Analys av marknad Ja Ja Nej Ja Ja

Möjlig användning Stark Stark Svag Stark Stark

Tabell 4 Produkt- och marknadsmatrisen

45

BCG- matrisen Petersson Franzén Berggren Nilson Öhman

Relativ andel Vet ej Delvis Vet ej Delvis Vet ej

Indelade affärsenheter

Nej Nej Ja Ja Ja

Möjlig användning Svag Svag Medel Medel Medel

Tabell 5 BCG- matrisen

46

6. SLUTSATSER slutsatsen presenteras studiens resultat. För att återkoppla till studiens syfte och problemställning presenteras den i anslutning till slutsatsens början. Vi kommer även att ge förslag till fortsatt forskning.

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Vi vill genom att presentera vår problemformulering återigen påminna om essensen av vår studie för att därefter presentera studiens slutsatser. Hur kan marknadsföringsmodeller, initialt anpassade för stora företag, appliceras på små företags verksamheter? Vi gick in i studien med tron om att små företag inte arbetar strategiskt med marknadsföring och att arbetet kring marknadsföring inte genomförs på ett strukturerat sätt. Tidigare forskning belyser att ett litet företag skiljer sig från ett stort företag i sättet att arbeta med marknadsföring, vilket även vår studie visade på. Vi har även fått det bekräftat att små företag ofta får agera generalister då alla avdelningar inom företaget berörs av ägaren själv. Tidigare forskning visar att marknadsföring betraktas av småföretagare som något avlägset men att döma av vår studie är marknadsföring något som omedvetet ständigt sker inom företaget. Småföretagaren betraktar inte vissa åtgärder som marknadsföringsaktiviteter då det finns en förutfattad mening om vad marknadsföring egentligen är. Vår studie visar att små företag har ett tydligt kundfokus, där marknaden analyseras för att kunna erbjuda vad som efterfrågas. Det är enligt vår mening marknadsföring i allra högsta grad, även om småföretagaren själv ser det som en förutsättning för att överleva. Marknadsföringsmodellerna som undersökts i studien måste anpassas för att kunna appliceras på ett litet företags verksamhet. Det sker genom att förenkla och bryta ner modellerna med utgångspunkt i ett litet företags förutsättningar. I enlighet med Prahalad och Hamels (1990) teori om vad kärnkompetens är kan vi visa på att små företag har vad som krävs för att arbeta med utveckling av kompetenser. Studien visar på att småföretagare förstår vad som utgör kärnan av kompetenser, således kan de bygga upp verksamheten kring de identifierade kompetenserna. Det möjliggör ett arbete med att utveckla vissa kompetenser och avveckla andra i form av outsourcing. Därmed är en applicering av kärnkompetens i ett litet företag möjligt, även om företagen inte är medvetna om att de pratar om kärnkompetenser i det avseendet. En förnekling av begreppsapparaturen är nödvändig för att applicera modellen fullt ut. Vårt undersökningsresultat bekräftar att produkt- och marknadsmatrisen kan appliceras på ett litet företag då småföretagare analyserar framtida scenarios. Studien visar på att det finns ett behov av, även hos ett litet företag att vara uppdaterad på marknadens svängningar och utveckling, trots att det inte alltid grundas i en önskan om tillväxt. Dock kan det enligt samtliga respondenters upplevda resursfattigdom bli svårt att anamma de strategier som

I

47

matrisen föreslår i undantag av marknadspenetrationsstrategin, som är den minst resurskrävande. Vi har dock fått bekräftat att små företag inte är i behov av någon modell för den typen av strategisk planering. Produkt- och marknadsmatrisen kan istället ses som ett gammalmodigt sätt att fatta strategiska beslut inför framtiden eftersom små företag idag arbetar kontinuerligt med framtida scenarios genom mer uppdaterade metoder. Respondenterna har uttryckt svårigheter med att uppskatta företagets relativa marknadsandel, vilket medför att det kan bli svårt att applicera BCG- matrisen i dess nuvarande form. Dock visar studien att det finns ett behov av att dela in företagets olika affärsenheter i en matris för att kunna utveckla strategier för var och en av enheterna. Studien visar därför att BCG- matrisen kan appliceras i ett litet företags marknadsföringsarbete om det sker en reducering av den horisontella axeln i matrisen. Avslutningsvis kan vi utifrån vår problemformulering konstatera att kärnkompetens, produkt- och marknadsmatrisen och BCG- matrisen har antagits fungera i marknadsföringsarbetet på alla typer av företag, oavsett storlek. I vår studie fann vi att modellerna kan appliceras på ett litet företags verksamhet endast om de först anpassas till ett litet företags försättningar. Små företag arbetar idag indirekt med att tänka i banor om kärnkompetens, scenarioplanering och resursfördelning men använder inte de modeller och strategier som teorin kring marknadsföring föreslår. Ovanstående anpassning skulle dock innebära att små företag i praktiken kan komma att arbeta med modeller och strategier. Vi har identifierat fyra kritiska punkter som påvisar att steget till att implementera de anpassade modellerna i det vardagliga marknadsföringsarbetet ändå är långt. Resursfördelning, beslutsfattande, planeringsprocessen och närheten till kunden är faktorer som ser annorlunda ut hos en småföretagare och som inte lämnar utrymme för klassisk strategisk planering, vilket även tidigare forskning påvisat. Hur mycket faktorerna påverkar en faktisk implementering av modellerna är dock svårt att säga. Behovet kvarstår ändå att strukturera små företags marknadsföringsarbete just för att företag måste anpassa sig till föränderliga miljöer och kundernas skiftande behov, vilket underlättas genom en uppdaterad och planerad marknadsföring som studiens anpassade modeller möjliggör. Med utgångspunkt i den modell som presenterades i studiens teoretiska referensramen har vi ett förslag till ett nytt läge som småföretagaren kan anamma för att arbeta mer strukturerat med marknadsföring och därigenom bli mer konkurrenkraftig. Det leder enligt vår mening till att små företag blir rustade för marknadens svängningar och snabba utveckling.

48

Figur 7 Små företags framtida anpassning

6.1 IMPLIKATIONER Studiens bidrag till små svenska företag är att med hjälp av anpassade marknadsföringsmodeller underlätta och strukturera det vardagliga marknadsföringsarbetet. Tidigare teorier belyser skillnaderna mellan stora och små företag, vilket är något som är av relevans att även ta med i beaktning då marknadsföringsarbetet skall struktureras. Studien belyser även hur kärnkompetens, produkt- och marknadsmatrisen samt BCG-matrisen kan anpassas för att appliceras på ett litet företags verksamheter, vilket blir studiens bidrag till små företag som har behovet att strukturera och planera sitt marknadsföringsarbete.

6.2 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING Vår studie har endast berört huruvida modellerna kan appliceras eller inte. Studien har även gett en indikation på hur en anpassning skulle behövas för att modellerna skall kunna appliceras. Det vore intressant inför framtida forskning att titta närmare på hur modellerna praktiskt kan beprövas genom att testa dem och se hur de skulle kunna fungera i att strukturera upp marknadsföringsarbetet på ett litet företag. Att döma av hur små företag arbetar med marknadsföring kanske en sammankopplad modell är precis vad som behövs för att uppmana småföretagare att arbeta mer strategiskt med marknadsföring. En studie av en sådan rang vore intressant att belysa närmare. Vidare hade det varit intressant att i framtida forskning titta närmare på hur marknadsföringsmodeller hade gått att applicera på ett mellanstort företag för att se hur arbete ser ut i alla företagsstorlekar.

49

7. REFERENSER ___________________________________________________________________________ Ansoff, I. H. (1957), Strategies for diversification, Harvard Business Review, Vol. 35, No. 2, pp. 113-124. Ansoff, I. H. (1965). Corporate Strategy – An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion. New York: McGraw-Hill Ansoff, I. H. (1989). Corporate Strategy. Revised edition. Harmondsworth: Penguin Axelsson, B. (1998). Företag köper tjänster. Stockholm: SNS Studieförb. Näringsliv och samhälle. Backman, J. (2008) Rapporter och uppsatser., Lund: Studentlitteratur Bengtsson, L., Kalling, T. (2007). Kärnkompetens: specialisering eller diversifiering. Malmö: Liber Blankson, C., Stokes, D. (2002). Marketing practices in the UK small business sector. Marketing Intelligence & Planning, Vol. 20 No.1 pp 49-61 Brooksbank, R. (1999). The theory and practices of marketing planning in the smaller buisness. University press, Vol. 17 No. 2 pp 78-90 Carson, D. (1990). Some Exploratory Models for Assessing Small Firms’ Marketing Performance (AQualitative Approach), European Journal of Marketing, Vol. 24 No. 11 pp.1- 51 Carson D. (1993). A philosophy for makreting education in small firms, Eurpean marketing managment, Vol 19. No.2, pp. 189-204 Carson, D. (2007). The Evolution of Marketing in Small Firms. European Journal of Marketing. Vol. 19 No 5 pp.7- 16 Carson, D. and Cromie, S. (1990). Marketing planning in small enterprises; a model and some empirical evidence. Journal of Consumer Marketing, Vol. 7 No.3 pp. 5– 18 Curry, A. Ringland, G. and Young, L. (2006). Using scenarios to improve marketing. Journal of strategy and leadership. Vol. 34 No. 6 p. 37 Cook, M.F. (1999). Outsourcing Human Reosurces Functions. New York: Amacom Fillis, I. (2002). Small firm marketing theory and practices; insights from the outside. Journal of research in marketing &entrepreneurship, Vol. 4 No. 2 pp. 134-157 Fuller, P. (1994). Assessing Marketing in Small and Medium- sized Enterprises. European Journal of Marketing, Vol. 28 No. 12 pp. 34- 49

50

Gilmore, A., Carson,. D,. Grant,. K. (1993). SME marketing in practice, Marketing intellegens and plannning., Vol. 19 No. 1 pp. 6-11 Henderson, B.D. (1973). The Experience Curve – Reviewed. The Boston Consulting Group Inc., Reprint, No. 135, available at (http://www.bcg.com/publications/files/Experience_Curve_IV_Growth_Share_Matrix_1973.pdf,)2011- 03- 23 Hogarth-Scott, S., Watson, K., Wilson, N. (1996). Do small businesses have to practise marketing to survive and grow?. Marketing Intelligence & Planning. Vol. 14 No. 1 pp. 6–18 Jacobsen, D. (2002). Vad hur varför? Om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur Kotler, P., Keller, K. (2006). Marketing management, 12. ed., Upper Saddle River NJ: Pearson Prentice Hall Kotler, P., Wong, V., Saunders, J. & Armstrong, G. (2009). Principles of marketing. Harlow: Pearson Education Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur Long, C., Vickers- Koch, M. (1992). Using Core Capabilities to Create Competitive Advantage, Organizational Dynamics, vol. 24, nr 1 pp. 6- 23 Lundén. B, Svensson. U. (2006). Marknadsföring för småföretag. Uddevalla: Mediaprint Lynch, R. (2006). Corporate Strategy, 3. ed., Harlow: Pearson Prentice Hall Mattson, P. Örtenblad, A. (2008). Smått och gott. Lund: Studentlitteratur Merriam, S, B. (1994). Fallstudien som forskningsmetod: Lund: Studentlitteratur: Meziou, F. (1991). Areas of strenght and weakness in the adoption of the marketing concept by small manufacturing firms. Journal of Small Business Management, Vol 29. No.4. pp. 72- 78 Miles, B.M., Huberman, A.M. (1994). Qualitative Data Analysis: An Expanded Sourcebook. Kalifornien: SAGE Mintzberg, H. (1994). The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review. Vol. 72, No. 1, pp 107-114. Moussetis, R. (2011). Ansoff revisited; How Ansoff interfaces with both the planning and learning schools of thought in strategy. Journal of Management History. Vol. 17 No.1 pp. 102-125 Normann, R. (1975). Skapande företagsledning. Stockholm: Aldus.

51

Patel, R. Davidsson, B. (2003). Forskningsmetodikens grunder- Att planera och genomföra och rapportera en undersökning. Studentlitteratur: Lund. Pidun, U., Rubner, H., Krühler, M., Untiedt, R. (2011). Corporate Portfolio Management: Theory and Practice. Journal of Applied Corporate Finance. Vol. 23 No. 1 pp. 77 Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation., Harvard Business Review, Vol. 68 No. 3, pp 79-91. Porter, M.E. (1987). From Competitive Advantage to Corporate Strategy., Harvard Business Review, Vol. 65 No. 3, pp 43-59 Ratcliffe, J. (2000). Scenario building: a suitablemethod for strategic property planning., Property Management. Vol. 18 No. 2. pp. 127-144. Roos, G., Von Krogh, G,. Roos , J. (2004). Strategi- en introduktion. Lund: Studentlitteratur Walsh, P.R. (2005). Dealing with the uncertainties of environmental change by adding scenario planning to the strategy reformulation equation. Management Decision Vol. 43, No.1. pp. 113-122 Watts, G. Cope, J., Hulme, M. (1998). Ansoff’s Matrix, pain and gain Growth strategies and adaptive learningamong small food producers. Journal of Entrepreneurial behavior and research. Vol 4, No 2. pp 101-111 Welsh,. J A., White,. J F. (1981). A small business is not a little big business. Harvard business review. Vol. 58, No. 4, pp 18-32 Yin, R. (1994). Case study research: design and methods. 2. Ed. Thousand oaks: CA INTERNETFÖRTECKNING Apping: Startsida, http://www.apping.se Tillgänglig: 2011-05-03 BCG: The art of planning, http://www.bcg.com/documents/file75267.pdf Tillgänglig: 2011- 05- 03 Ecopower Academy: Om oss, http://www.ecopoweracademy.com Tillgänglig: 2011-05-03 EU: Definition av mikroföretag, små och medelstora företag, http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/business_environment/n26026_sv.htm Tillgänglig: 2011- 05- 23 Hemsida24: Om oss, http://www.hemsida24.se Tillgänlig: 2011-03-15 Mom2moM: Om oss, http://www.mom2mom.se Tillgänglig: 2011-02-15 SEE U: Startsida, http://www.seeu.se Tillgänglig: 2011-03-15

52

BILAGA 1 INTERVJUGUIDE GRUNDLÄGGANDE INFORMATION Namn: Ålder: Befattning: Mail: Är det ok att vi spelar in intervjun? Vi skulle vilja använda ert namn i uppsatsen, går det bra för dig? 1. Vilken kunskap har du inom ämnesområdet marknadsföring? KÄRNKOMPETENS 2. Vad anser du är företagets viktigaste tillgång? (här definierar vi tillgång som en ingrediens i företagets helhet). 3. Vad tycker du är unikt med ert företag? 4. Vad är det som enligt dig gör era kunder nöjda? 5. Vilka kompetenser anser du är nödvändiga för ert företags existens? 6. Hur skulle jag som konkurrent kunna imitera det som gör ert företag unikt? ANSOFF 7. Hur analyserar ni marknaden som ni är verksamma på? 8. Hur stor vikt lägger ni vid att analysera framtida scenarios i företaget? BCG 9. Hur viktigt är det för ert företag att använda sig av olika strategier till olika produkter/tjänster? 10. Hur ser din uppfattning ut gällande hur stor del av marknaden era produkter/tjänster har i förhållande till era konkurrenter? ALLMÄNT 11. Hur mycket tid lägger ni på att arbeta med marknadsföring? 12. På vilka grunder fattar ni beslut om den marknadsföring som utförs?