DEJAVNIKI MOTIVACIJE ZA DELO ZAPOSLENIH V LOGISTIČNI … · 2020. 1. 30. · 26. 2. 2018 do 20. 3....

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management kadrovskih in

izobraţevalnih sistemov

DEJAVNIKI MOTIVACIJE ZA DELO ZAPOSLENIH V LOGISTIČNI BRIGADI

SLOVENSKE VOJSKE

Mentor: red. prof. dr. Goran Vukovič Kandidat: Pjeter Duhani

Somentorica: izr. prof. dr. Alenka Brezavšček

Kranj, junij 2018

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, red. prof. dr. Goranu Vukoviču in somentorici, izr. prof. dr. Alenki Brezavšček za strokovno pomoč in usmeritev pri izdelavi diplomske naloge. Zahvaljujem se vsem pripadnikom Logistične brigade Slovenske vojske, ki so sodelovali pri anketiranju ter mi na ta način omogočili izdelavo diplomske naloge. Hvala vsem prijateljem, sodelavkam in sodelavcem. Zahvaljujem se tudi lektorici, Zorici Zaklan, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo. Posebna hvala tudi mojim najdraţjim, Vidi, Marjeti, Marjanu in Martini, ki so zame poseben vir motivacije in ljubezni.

POVZETEK

V diplomski nalogi proučujemo dejavnike motivacije za delo zaposlenih v Logistični brigadi. Gre za vojaško organizacijo, ki ima 1.315 zaposlenih (podatki za marec 2018) in je specifična, tako zaradi prednosti, kot tudi občutljivosti njene obravnave (omejitve). Glavni problem v obravnavani temi vidimo predvsem v zmanjšanju števila zaposlenih v Logistični brigadi Slovenske vojske. Samo v letu 2017 je bilo evidentiranih preko 230 primerov odhodov iz Logistične brigade, zaradi odpovedi, oziroma prenehanja delovnega razmerja. V štiriletnem obdobju 2014–2017 je vrste Logistične brigade zapustilo preko 820 zaposlenih. To bi v vojaškem izrazoslovju pomenilo cel bataljon zaposlenih manj. Zaradi tega menimo, da je tema aktualna in smo jo ţeleli v pričajoči nalogi raziskati. Pri obravnavi teme smo najprej proučili domačo in tujo literaturo, s področja motivacije in motivacijskih teorij. Anketni vprašalnik smo anketirancem razdelili v tiskani verziji. Anketiranje je bilo izvedeno v enotah LOGBR in je potekalo od 26. 2. 2018 do 20. 3. 2018. Ţeleli smo ugotoviti dejavnike motivacije zaposlenih za delo. Rezultati raziskave so pokazali, da so zaposleni v Logistični brigadi Slovenske vojske motivirani za delo. Prav tako smo ugotovili, da je neposredni vodja dober vir motivacije in mu zaposleni zaupajo. Definirali smo kriterije, ki pozitivno vplivajo na motivacijo in kriterije, ki negativno vplivajo na motivacijo, oziroma demotivirajo zaposlene v Logistični brigadi. Tako pozitivne kot negativne dejavnike motivacije smo rangirali, glede na njihovo moč vpliva. Vsa anketna vprašanja smo ustrezno analizirali, statistično in grafično obdelali, kritično obravnavali in ugotovitve zapisali. Prav tako smo cilje diplomske naloge kritično obravnavali, podatke ustrezno analitično obdelali in obenem predlagali ustrezne rešitve za izboljšanje stanja. Na koncu, v zadnjem poglavju naloge, smo za potrebe delodajalca oblikovali priporočila in predlagali rešitve na posameznih področjih.

KLJUČNE BESEDE:

motivacija

motivacijske teorije

vojak

Slovenska vojska

Logistična brigada

ABSTRACT In the diploma thesis, we research the motivation factors for the work of the employees of the Logistics Brigade. There is a military organization which has 1,315 employees (March 2018) and it is specific, both because of its advantages and the sensitivity of its handling (limitation). The main problem in this topic is mainly seen in the reduction of the number of employees in the Logistics Brigade of the Slovene army. There were recorded over 230 cases of leaving from the Logistic Brigade in 2017, due to resignation or dismissal from the army. There were over 820 leavings from the Logistic Brigade in the four-year period 2014-2017. In military terminology, it means a whole battalion of the employees less. Therefore, we believe that the topic is important and we would like to research it in the diploma thesis. Firstly, we studied domestic and foreign literature, in the field of motivation and motivation theories. The questionnaire was distributed in a printed version. The survey was carried out in the LOGBR units and was conducted from 26th of February 2018 to 20th of March 2018. We would like to research the motivation factors of the employees for the work. The results of the research showed that the employees of the Logistics Brigade of the Slovene army are motivated to the work. There was also found that the superior leader is a motivator and the employees trust him. We defined the criteria that positively influence to the motivation and the criteria that negatively influence to the motivation, or demotivate the employees of the Logistics Brigade. Both positive and negative factors of motivation were ranked according to their power of the influence. All the survey questions were adequately analyzed, statistically and graphically processed, critically discussed and recorded. We also critically discussed about the goals of the diploma thesis, analyzed the data and the proposed the appropriate solutions to improve the state. In the final chapter of the diploma thesis, we made the recommendations for the needs of the employer and proposed the solutions in the individual areas.

KEY WORDS:

motivation

motivational theories

soldier

Slovene army

Logistic Brigade

KAZALO 1. UVOD ................................................................................... 1

1.1. PROBLEM ............................................................................ 2

1.2. CILJI .................................................................................. 3

1.3. RAZISKOVALNA VPRAŠANJA ....................................................... 4

1.4. METODE DELA ....................................................................... 5

2. MOTIVACIJA ZA DELO ................................................................. 7

2.1. OPREDELITEV POJMA MOTIVACIJE ............................................... 7

2.2. MOTIVACIJSKE TEORIJE ............................................................ 9

2.2.1. ABRAHAM MASLOWOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA POTREB ................. 11

2.2.2. ADELFERJEVA MOTIVACIJSKA TEORIJA POTREB –TEORIJA ERG ........... 13

2.2.3. DAVID McLELLANDOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA POTREB .................. 13

2.2.4. FREDERIK HERZBERG MOTIVACIJSKO HIGIENSKA TEORIJA ................ 13

2.2.5. TEORIJA CILJA .................................................................. 14

2.2.6. TEORIJA ENAKOSTI ............................................................. 14

2.2.7. TEORIJA PRIČAKOVANJA –VROOMOVA MOTIVACIJSKA TEOREIJA ......... 15

2.2.8. LEAWITTOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA ....................................... 15

2.2.9. TEORIJA PRAVIČNOSTI - STACY ADAMS ..................................... 15

2.2.10. FROOMMVOVA TEORIJA....................................................... 15

2.2.11. HACKMAN – OLDHAMOV MODEL OBOGATITVE DELA ...................... 15

2.3. DEJAVNIKI KI VPLIVAJO NA MOTIVACIJO ....................................... 16

2.4. POMANJKANJE MOTIVACIJE ...................................................... 17

2.5. MOTIVACIJA V TIMU ............................................................... 18

3. OBSTOJEČE STANJE .................................................................. 19

3.1. ORGANIZIRANOST LOGBR ........................................................ 22

3.2. RAZMESTITEV LOGBR ............................................................. 26

3.3. TEMELJNE NALOGE LOGBR ....................................................... 26

3.4. POVELJEVANJE V SLOVENSKI VOJSKI ........................................... 27

4. RAZISKAVA ............................................................................ 29

4.1. POTEK RAZISKAVE ................................................................. 29

4.2. ANALIZA VZORCA .................................................................. 30

4.3. ANALIZA VSEBINSKEGA DELA VPRAŠALNIKA Z ODGOVORI NA RAZISKOVALNA VPRAŠANJA ................................................................................. 34

4.3.1 Opredelitev najpomembnejših dejavnikov (pozitivnih in negativnih), ki vplivajo na motivacijo za delo zaposlenih v LOGBR ............................... 34

4.3.2. Analiza vpliva različnih virov motivacije za delo zaposlenih v LOGBR . 39

4.3.3. Izobraţevanja s področja motivacije ........................................ 39

4.3.4. Usposobljenost in uspešnost neposrednih vodij na področju vodenja in motiviranja podrejenih sodelavcev .................................................. 40

4.3.5. Načrti zaposlenih v LOGBR glede njihove nadaljnje zaposlitve ......... 43

4.3.6. Analiza ciljev .................................................................... 45

4.4. SKLEP IN PREDLAGANE REŠITVE ................................................. 48

5. ZAKLJUČEK ........................................................................... 51

PRILOGE .................................................................................... 57

KAZALO SLIK ............................................................................... 80

KAZALO TABEL ............................................................................. 80

KRATICE IN AKRONIMI ..................................................................... 81

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Pjeter Duhani: Dejavniki motivacije za delo zaposlenih v Logistični brigadi Slovenske vojske stran 1

1. UVOD Temeljna skupna vrednota pripadnikov Slovenske vojske je domoljubje. Domoljubje je zavest o pripadnosti domovini Republiki Sloveniji in nesebično izpolnjevanje dolţnosti pri uresničevanju ciljev in interesov pri zagotavljanju obrambe ter varnosti Republike Slovenije, (Pravila sluţbe v Slovenski vojski, 2009). Motivacija je zelo pogost pojem na delovnih mestih v gospodarstvu, kakor tudi v javnem sektorju, saj opisuje prizadevanja za povečanje učinkovitosti in produktivnosti. Ljudje so motivirani zaradi lastnih potreb in ne potreb nekoga drugega. To dejstvo je prvi korak, ki ga je potrebno upoštevati pri motiviranju zaposlenih, (USDA, 2012). O motivaciji in motivacijskih teorijah smo zasledili veliko domače in tuje literature. Še posebej je bilo zaslediti veliko diplomskih nalog na razne teme, ki obravnavajo motivacijo in motivacijske teorije. Nikjer nismo zasledili poglobljene analize vseh motivacijskih teorij, ki bi prispevale korak naprej k novim spoznanjem ali morda k razvoju nove teorije, ki bi bolj celovito obravnavale in opisale motivacijo kot problem. Če bi primerjali razvoj motivacijskih teorij z razvojem telefonije ali računalniške tehnologije, se zdi, da stagniramo, oziroma se vrtimo na enem mestu, medtem ko razvoj računalništva, še posebej razvoj telefonije, vsako leto prinašajo tektonske spremembe. Morda je tako prav, saj je motivacija kompleksnejša tema, kjer je vsak posameznik svoj »računalnik« in ga ni moč zdruţiti v enoten sistem z ostalimi posamezniki. Potemtakem bi potrebovali toliko »računalniških modelov«, kot je prebivalstva. Vseeno menimo, da bi se dalo na tem področju narediti nekaj več. Vsekakor je nujno potrebno umestiti nove- sodobne potrebe, ki jih prinaša vsesplošni tehnološki razvoj. Za razmislek, morda izhodišče za analizo in delo na višji, podiplomski stopnji študija. Poleg povzetka in uvoda smo nadaljevali s predstavitvijo problema, določili cilje, raziskovalna vprašanja in metode dela. Pred opisom obstoječega stanja smo obravnavali domačo in tujo literaturo, vsebino katere smo strnili v poglavju motivacija za delo, kjer smo zajeli večino pomembnejših teorij in nato smo opisali obstoječe stanje. V poglavju obstoječega stanja smo opisali organiziranost, razmestitev, temeljne naloge in predvsem stanje motivacije za delo zaposlenih, ki je tudi tema diplomske naloge. Glavni del diplomske naloge predstavlja raziskava in analiza raziskovalnih vprašanj kjer smo zapisali vse ključne ugotovitve, kritično jih analizirali, ustrezno obrazloţili in predlagali posamezne rešitve glede na zastavljene cilje. Na koncu smo v zaključku naloge povzeli bistvo problema in poudarjali predlagane rešitve za izboljšanje stanja. V nadaljevanju bomo, skladno s strukturo kazala vsebinsko obravnavali vsa poglavja diplomske naloge tako tekstualno za zapisi, kot tudi tabelarno in grafično.



1.1. PROBLEM Leta 2008 so v javnem sektorju, kamor spada tudi Logistična brigada (v nadaljevanju LOGBR) Slovenske vojske (v nadaljevanju SV), zaradi gospodarske krize uvedli številne varčevalne ukrepe na področju plač zaposlenih. Iz večine literature, ki se nanaša na področju motivacije plača pomeni enega ključnih dejavnikov motivacije zadovoljstva zaposlenih. Glavni problem vidimo predvsem v zmanjšanju števila zaposlenih v LOGBR, saj v primerjavi z odhodi (prenehanje oziroma prekinitev delovnega razmerja) iz vrst LOGBR, prihodov oziroma novih zaposlitev je precej manj, kar bi ga označili, kot negativna rast oziroma kadrovski primanjkljaj ali kadrovsko podhranjenost. To je razvidno tudi iz spodnje tabele.

Tabela 1: Pregled odhoda kadrov LOGBR za obdobje 2014–2017

Stanje zaposlenih in dohodov po letih, stanje na dan 31. 12.

Skupaj odhodov za

obdobje

2014-2017

2014 2015 2016 2017

Število zaposlenih 1456 1405 1422 1390

Število odhodov po posameznih letih, stanje na dan 31. 12.

-168 -219 -202 -233 822

Deleţ odhodov v % 11,50 % 15,60 % 14,20 % 16,80 % ~14,50 %

Vir: Power Point predstavitev LOGBR, (marec 2018). Tabela 1 prikazuje število zaposlenih in število odhodov iz LOGBR za obdobje2014–20171. Zadnja leta je število vojakov, ki zapustijo LOGBR večje od števila vojakov, ki se na novo zaposlijo. LOGBR je ena od treh brigad SV, ki glede na število zaposlenih, predstavlja skoraj 20 % vseh zaposlenih v SV. Njeno osnovno poslanstvo je načrtovanje in izvajanje logistične podpore SV na ozemlju Republike Slovenije in v tujini. Glede na svojo poslanstvo je LOGBR, kot organizacijska enota, ki je posredno ali neposredno vpeta v vse strukture SV. Na ta način so dejavniki motivacije za delo zaposlenih v SV pomembni tako za zaposlene v LOGBR, kot tudi za zaposlene izven nje. Brez dvoma, da so varčevalni ukrepi uvedeni leta 2008, pustili neizbrisne sledi pri zniţanju ţivljenjskega standarda zaposlenih tudi v LOGBR. So odhodi in zmanjšanje števila zaposlenih, posledica motiviranosti za delo v LOGBR? Proučevanje dejavnikov motivacije za delo v LOGBR v času in prostoru, ni le smiselno temveč tudi potrebno in dobrodošlo. Opozoriti velja na dejstvo, da odhodi obstoječega kadra iz LOGBR in prihodi oziroma nove zaposlene v LOGBR ne moremo matematično enačiti (primerjati) saj iz sistema odhaja šolan, usposobljen in izkušen kader medtem, ko v sistem prihaja kader v katerega je potrebno dodatno vlagati (šolati in usposobiti za delo). Poleg

1 Odhod iz LOGBR pomeni tudi odhod iz SV (ne gre za prerazporeditve znotraj SV in MORS).



kadrovskih virov so tudi finančni viri najpomembnejši za obstoj in delovanje vsake organizacije, saj brez njih ni moţno zagotoviti ustrezno opremljenost in nujna sredstva za izvajanje poslanstva. Zato ocenjujemo, da je nujno potrebno definirati kateri so glavni dejavniki motivacije za delo v LOGBR. Slovenska vojska, sestavni del katere je tudi LOGBR je ţe dalj časa obravnavana v različnih in odmevnih oddajah domače medijske in politične javnosti. V elektronskih medijih smo v zadnjem času brali različne naslove in slišali različne izjave ter komentarje, ki se nanašajo na SV. V februarju 2018 sta portala MMC RTV SLO in 24.UR.com objavila več kot dvajset različnih naslovov na temo, ki se nanaša na SV, del katere je tudi LOGBR. Nekateri naslovi, ki so bili v februarju 2018 objavljeni na elektronskem portalu MMC RTV SLO so: »Za vojaški poklic se odloča vse manj mladih«, »Pogrnili" na testu Nata. V vrstah SV-ja to vidijo kot "logično posledico podhranjenosti«, »Premier omenja "namerno poniţanje SV, na vrhu Ostermana zamenjal Geder«, "Glede na pretekle slabe ocene je bilo teţko pričakovati pozitivno oceno«, »Alan Geder: veteran vojne za Slovenijo, ki je javno opozarjal na pomanjkanje v Slovenski vojski«, »Geder si bo prizadeval za dodaten denar za vojsko in upa na politično podporo«, Nekatere teme, ki se nanašajo na Slovensko vojsko (mesec februar, 2018). Pridobljeno dne 3. 3. 2018 na: http://www. rtvslo.si/ iskalnik?q= Slovenska+vojska&group= 1&type=4&sort= 1&page=0. Naslovi, ki so bili v februarju 2018 objavljeni na elektronskem portalu 24.UR.com so: »Kadrovska kriza v vojski: potrebovali bi še najmanj 1000 vojakov«, »Po blamaţi negativne ocene Nata naj bi ministrica predlagala zamenjavo načelnika generalštaba«, »Nekdanji vojak: Naj si ne mečejo peska v oči, stanje je katastrofalno«, »Vodenje Generalštaba SV prevzema 59-letni Prekmurec, ki je kariero začel leta 1988 v TO«, »Bo Geder uspel sanirati katastrofalne razmere v slovenski vojski? Strokovnjaki menijo, da ne«, »Gederjeva strategija: ciljev, ki jih je Osterman zasledoval, tudi v prihodnje ne bodo zanemarjali« in »Finančne in kadrovske razmere v vojski več kot alarmantne« Teme, ki se nanašajo na Slovensko vojsko (mesec februar, 2018). Pridobljeno dne 3. 3. 2018 na: http://www.24ur.com/lbin/search.php?query=slovenska%20vojska&article_page=1&media_page=1&forum_page=1. V diplomskem delu bomo na podlagi študija domače in tuje literature ter na podlagi empiričnih metod, raziskovali pogled na trenutne razmere in ugotovili, kateri so dejavniki motivacije za delo zaposlenih v LOGBR.

1.2. CILJI Namen in cilj raziskave sta ugotoviti, kateri so dejavniki motivacije za delo v LOGBR, kjer je 1.315 (stanje za marec 2018) zaposlenih in kako le-ti vplivajo na njihovo zadovoljstvo. Cilji diplomske naloge so: 1) definirati kriterije, ki bistveno vplivajo na motivacijo zaposlenih v LOGBR, 2) rangirati posamezne dejavnike glede na moč motivacije zaposlenih pri delu, 3) ugotoviti ali zaposleni iščejo priloţnost za drugo delo in 4) ugotoviti stanje na področju motivacije glede na kriterije.



Raziskovalna vprašanja smo uskladili s cilji diplomske nalog ter na ta način bomo s proučevanjem domače in tuje literature in obdelavo analize podatkov rezultatov raziskave sprejeli zaključke in predlagali ustrezne rešitve.

1.3. RAZISKOVALNA VPRAŠANJA Na podlagi proučene literature in raziskave predpostavljamo, da je motivacija za delo zaposlenih v LOGBR zelo pomembna. Prav tako predpostavljamo, da lahko z raziskavo o motivaciji in motivacijskih dejavnikih v LOGBR, prispevamo k dodatnemu izboljšanju motivacijskega stanja zaposlenih, s tem hkrati ţelimo izboljšati rezultate dela in morda preprečiti fluktuacijo (odliv) kadrov v LOGBR, saj menimo, da boljše rezultate dela lahko doseţejo le dobro motivirani zaposleni. Prvo vprašanje, ki vsebuje 22 podvprašanj se nanaša na dejavnike motivacije. Anketiranec lahko odgovoril z označitvijo ene od ocen petstopenjske ocenjevalne lestvice in sicer: »1 - popolnoma nepomembno, 2 - ni pomembno, 3 - srednje pomembno, 4 – pomembno, 5 – zelo pomembno«. Drugo vprašanje je polodprto vprašanje, ki je vezano na prvo vprašanje. Anketiranec je lahko izbral oziroma določil 3 od moţnih 22 dejavnikov, ki se anketirancu zdijo najpomembnejši. Tretje vprašanje, ki vsebuje 19 podvprašanj se nanaša na dejavnike, ki demotivirajo. Anketiranec lahko odgovoril z označitvijo ene od ocen petstopenjske ocenjevalne lestvice in sicer: »1 - se absolutno ne strinjam, 2 – se ne strinjam, 3 -delno se strinjam, 4 – se strinjam, 5 – se absolutno strinjam«. Četrto vprašanje, ki vsebuje 4 podvprašanja se nanaša na vire motivacije, Anketiranec lahko odgovoril z označitvijo ene od ocen petstopenjske ocenjevalne lestvice in sicer: »1 - nič, 2 - malo, 3 - srednje, 4 - veliko, 5 - zelo veliko«. Peto vprašanje se nanaša na izobraţevanja s področja motivacije. Anketiranec je imel na voljo tri moţne odgovore in sicer: »Da, Ne, Ne vem«. Šesto vprašanje se nanaša na oceno veščin neposredne vodje o vodenju in motiviranju. Anketiranec je imel na voljo tri moţne odgovore in sicer: »Da, Ne, Ne vem«. Sedmo vprašanje, ki vsebuje 19 podvprašanj se nanaša na ocenjevanje neposrednega vodje. Anketiranec lahko odgovoril z označitvijo ene od ocen petstopenjske ocenjevalne lestvice in sicer: »1 - se absolutno ne strinjam, 2 - se ne strinjam, 3 - delno se strinjam, 4 - se strinjam, 5 - se absolutno strinjam«. Osmo vprašanje je odprtega tipa, ki anketiranca sprašuje »na kakšen način bi on motiviral zaposlene v LOGBR«. Anketiranec je lahko podal svoj predlog - poljuben odgovor. Ostala vprašanja so demografska vprašanja, ki se nanašajo na: spol, starostno skupino, delovno dobo v Slovenski vojski, vrsti zaposlitve v Slovenski vojski, ali



anketiranec išče drugo delovno mesto, ali bi se anketiranec zaposlil v gospodarstvo, kateri bi bil glavni vzrok, če bi se odločili za odhod iz SV, osebni čin anketiranca, organizacijsko enoto zaposlitve znotraj LOGBR, statistično regijo Republike Slovenije, kjer anketiranec dela in statistično regijo Republike Slovenije, kjer anketiranec biva. Omejitve pri pisanju diplomskega dela so tako vsebinske kot tudi metodološke. Vsebinske omejitve se nanašajo na uporabo sekundarnih virov podatkov, omejitve zaradi zakonodaje, medtem ko so metodološke omejitve tiste, ki so povezane s subjektivnim pogledom na obravnavano problematiko. Tako vsebinske kot tudi metodološke omejitve smo poskušali preseči z uporabo različnih virov informacij, subjektivne poglede smo pred zapisom nadgradili z analizo odgovorov na zastavljena vprašanja iz anketnega vprašalnika. Pri tem smo upoštevali tudi zahteve in omejitve delodajalca. V diplomski nalogi bomo odgovorili na naslednja raziskovalna vprašanja: Kateri so pozitivni in kateri negativni dejavniki motivacije, ki vplivajo na delo

zaposlenih v LOGBR? Koliko k motiviranosti posameznika vplivajo posamezni viri motivacije (lastna

motivacija in motivacija s strani nadrejenih)? Ali zaposleni ocenjujejo, da imajo dovolj izobraţevanj s področja motivacije? Ali zaposleni menijo, da imajo njihovi neposredni vodje dovolj znanja na

področju vodenja in motiviranja svojih podrejenih delavcev? Ali je tisti, ki je ocenjen kot dober vodja, ocenjen tudi kot dober motivator? Ali zaposleni iščejo priloţnost za drugo delo? Glede na število zaposlenih v LOGBR 2 (1.315), zato smo predpostavili, da bomo za potrebe raziskovanja, brez teţav pridobili zadostno število izpolnjenih oziroma rešenih anketnih vprašalnikov.

1.4. METODE DELA Pri izdelavi diplomskega dela smo uporabili opisno metodo dela (deskriptivno metodo). Pri opredelitvi teoretičnih izhodišč smo preučili domačo in tujo literaturo na tem področju in kritično analizirali dela različnih avtorjev. V empiričnem delu naloge smo uporabili kvantitativno analizo in sicer anonimni pisni anketni vprašalnik. Anketni vprašalnik je bil lista z devetnajstimi vprašanji. Večina vprašanj je bilo strukturiranih, ki so vsebovale set predeterminiranih odgovorov z moţnostjo izbire. Razen enega vprašanja, ki je bil odprtega in dveh vprašanj polodprtega tipa so ostala vprašanja bila zaprtega tipa, kjer so bili odgovori vnaprej določeni, kjer so anketiranci lahko izbrali poljuben odgovor. Na ta način smo se izogibali morebitnim teţavam, ki bi se lahko pojavile ob direktnem opazovanju (samorefleksija ali izraţanje občutkov), hkrati smo upali, da bo zaradi anonimnosti večji odziv anketirancev. Anketni vprašalnik smo v elektronski verziji posredovali po notranji aplikaciji Informacijske rešitve dokumentarnega gradiva (v nadaljevanju IRDG) v predale podrejenih enot LOGBR in sicer v predale: 157. Logističnega polka (v nadaljevanju

2 Podatki o številu zaposlenih v LOGBR se nanašajo na mesec marec 2018.



157. LOGP), 670. Logističnega polka (v nadaljevanju 670. LOGP), Vojaško zdravstvene enote (v nadaljevanju VZE), Inţeniringa (v nadaljevanju INŢ) in Enota vojašnice Petra Petriča Kranj (v nadaljevanju EVOJ PP Kranj) ter jih prosili naj seznanijo svoje zaposlene, da bo potekalo anketiranje s področja motivacije za delo ter naj določijo osebo za sodelovanje (koordinatorja) za svojo enoto. S strani zgoraj navedenih podrejenih enot smo prejeli podatke o koordinatorjih (oseb za sodelovanje in pomoč) za izvedbo anketiranja. Koordinatorjem smo anketne vprašalnike posredovali po elektronski pošti notranjega omreţja Ministrstva za obrambo (po Outlooku) in jih prosili, da ankete tiskajo v fizični obliki ter jih posredujejo v reševanje vsem zaposlenim znotraj svojih enot. Prav tako smo v nekaterih oddaljenih lokacijah za posamezne enote in sicer za Zdravstveno četo vzhod s sedeţem v Celje, Vod za vzdrţevanje s sedeţem v Borovnici, Veterinarsko enoto s sedeţem v Primoţih pri Kočevju in Role 2 s sedeţem v Slovenski Bistrici posebej kontaktirali vodje teh enot ter smo se dogovorili, da jim ankete posredujemo preko Outlooka. Tiskanje anket so opravili posamezni koordinatorji znotraj 157. LOGP, 670. LOGP, VZE, INŢ in zgoraj navedene enote po posameznih lokacijah , medtem ko je tiskanje in oddaja anketnih vprašalnikov v izpolnitev v poveljstvu LOGBR in Enota vojašnice Petra Petriča Kranj. Anketiranje je potekalo v času od 26. 2. 2018 do 20. 3. 2018. Tako pri distribuciji, razdelitvi praznih vprašalnikov kot tudi pri prevzemu in zbiranju izpolnjenih anketnih vprašalnikov je bila zagotovljena popolna anonimnost anketirancev. Po reševanju anket so koordinatorji le-te zbrali, jih kuvertirali in jih posredovali na naslov LOGBR s sedeţem v Kranju. Distribucija rešenih anket je bila zagotovljena preko organizirane kurirske sluţbe Slovenske vojske. Rešene anketne vprašalnike smo prejeli na omenjenem naslovu do 20. 3. 2018. Za statistično obdelavo rezultatov ankete smo uporabili: opisno statistiko, korelacijsko analizo in test razlike povprečji med dvema skupinama.



2. MOTIVACIJA ZA DELO Delovna motivacija je usmerjanje človekove aktivnosti k ţelenim ciljem s pomočjo njegovih motivov, nastalih v človekovi notranjosti ali v njegovem okolju, na podlagi njegovih potreb, (Peklar in Boštjančič, 2012). Motivacija za delo v vojaški organizaciji je zelo pomembna saj gre za poklic, ki ga je posameznik izbral zavesno - po lastni izbiri. Delavec mora za zaposlitev, poleg splošnih pogojev izpolniti tudi posebne razpisne pogoje. Z zaposlitvijo prevzame tako tveganja kot tudi koristi. Glede na to, da plače v javnem sektorju, kjer LOGBR Slovenske vojske spada, niso visoke, lahko bi sklepali, da plača ni najpomembnejši oziroma glavni motivator ob zaposlitvi. Po drugi strani je bila plača, čeprav ne visoka, reden vir dohodka in zagotovilo za finančno stabilnost v druţini.

2.1. OPREDELITEV POJMA MOTIVACIJE Različni avtorji različno opredeljujejo področje ravnanja s človeškimi viri, toda kljub različnim opredelitvam lahko najdemo nekatere stične točke, s katerimi lahko opredelimo ravnanje s človeškimi viri, ki zaposlene obravnava kot enega izmed ključnih virov (resursov) v organizaciji. Ustrezen pristop k ravnanju s človeškimi viri omogoča laţje poznavanje, napovedovanje in usmerjanje vedenja ljudi ter načinov njihovega reagiranja, (Anţelj, 2017). Po Dovţanu (2014), ima vsak posameznik v ţivljenju ogromno različnih potreb, ki se lahko spreminjajo od dane situacije. Motivacija je proces, ki povzroča, da se ljudje vedemo in delujemo v določeni smeri. Motivirati pomeni vzpodbuditi ljudi, da bodo učinkovito in na podlagi lastne odločitve opraviti dane naloge, (Vuksanović, 2012). Motivacija je izpeljanka iz latinske besede movere, ki pomeni premik, korak, akcija,.. Dandanes seveda termin pomeni veliko več, izhaja pa iz pomena besede motivirati – spodbuditi, navdušiti, (Anţelj, 2017). Osnovni elementi motivacije oziroma motivacijskega procesa so potrebe, motivacijski cilj in motivacijsko vedenje, (Mihaljčič, 2009). Potreba je telesno ali duševno (psihično) stanje pomanjkanja. Lahko gre za pomanjkanje snovi (organske potrebe) ali pa pomanjkanje ustreznih informacij (psihosocialne potrebe, (Mihaljčič, 2009). Motivacijski cilj je dejavnost, oseba ali stvar, s katero zadovoljimo potrebo, (Mihaljčič, 2009). Motivacijsko vedenje je dejavnost, ki so jo spodbudile potrebe in je usmerjena k ciljem, s katerim bomo potrebe zadovoljili. Ustrezno motivacijsko vedenje privede do zadovoljive potrebe, (Mihaljčič, 2009).



O motiviranju je bilo izvedenih ţe ogromno raziskav. Ob vprašanju zakaj delamo (nekateri »hodijo« v sluţbo) sledi odgovor – zato da dobimo plačo (denar). Toda raziskave so dokazale, da ni tako preprosto, da ne delamo le za denar. Človek je namreč socialno bitje, ki za svoj uspešen razvoj in delovanje potrebuje tudi druţbo drugih ljudi in svojo vlogo v skupnosti. Definicija motivacije navaja, da je motivacija notranji proces, je neke vrste zagon, akcija, katera sili ljudi da delajo stvari, ki zadovoljujejo njihove potrebe. Ključ za razumevanje motivacije je torej v spoznanju, da imajo ljudje potrebe, ki usmerjajo njihovo dejavnost k določenim ciljem. Če povzamem je motivacija v svojem bistvu skupek čustvenih nagnjenj, ki nas vodijo k doseganju ciljev, (Anţelj, 2017). Notranja motivacija je svobodna izbira, notranji signal na osnovi interesov ali ţelja posameznika, (Kotherja, 2015). Na osnovi raziskav in razne literature, motivacija je razdeljena na štiri pomembna področja, ki so med seboj povezana in sicer: (1) osnovne motivacijske procese, (2) vpliv prejšnjih dogodkov na bliţnjo situacijo posameznika, (3) povezave rezultatov motivacije in (4) delno zunanji vplivi, (Kotherja, 2015). Naadam Malik (2010) opisuje motivacijo kot notranjo silo, ki usmerja posameznike k doseganju tako osebnih ciljev kot tudi ciljev organizacije, (Kotherja, 2015). Vedno večje zahteve po učinkovitosti, racionalnosti in usmerjenosti k uspehu zahtevajo tudi vedno večji poudarek na vlogi zaposlenih pri uresničevanju teh zahtev. Vsaka organizacija funkcionira le, če zaposleni ustrezno spodbujajo njene aktivnosti, kajti od njihovih aktivnosti je odvisna uspešnost delovanja in razvoja organizacije, Slovenska vojska (SV) pri tem ni izjema. Da bi v poveljstvu sil Slovenske vojske (PSSV) zagotovili uspešno motiviranje je potrebno najprej zagotoviti zavedanje poveljnikov – voditeljev na vseh ravneh, da podrejenim enostavno ni moţno ukazati, da bodo motivirani in da bodo spoštovali nadrejene. V pričujočem delovnem gradivu je nakazano nekaj smeri za uspešno motiviranje podrejenih, od posameznika in situacije pa je odsvino kako bo pristopil k vodenju podrejenih. Ali bodo poveljniki med podrejenimi prepoznali tudi kot voditelji, je predvsem odvisno od zavedanja, da postaneš poveljnik s postavitvijo, da te podrejeni spoštuje kot voditelja pa je potrebno veliko več, (Anţelj, 2017).

Slika 1: Motivacijski proces

Vir: Kobal Grum, Musek, (2009)

Krog motivacijskega procesa je ponazorjen s sliko 1. Iz zgornje slike je razvidno, da sta za zadovoljitve potrebe, potrebna cilj in dejavnost (napor). Motivacija,



oziroma vzroki motiviranega vedenja izvirajo iz potrebe, ki je neuravnoteţeno stanje in se pojavi ob nezadovoljenosti organizma. Nadalje s svojo dejavnostjo uresničimo cilj, s katerim ţelimo zadovoljiti svojo potrebo. Za cilj lahko rečemo, da je sestavni del sleherne motivacije, saj ima vsako naše vedenje svoj cilj. Vzroki motivacije so lahko: notranji (fiziološki procesi, potrebe, cilji, vrednote, zamisli itd.) ali zunanji (draţljaji, pobude, pritiski, situacije, kulturno in socialno okolje itd.). V splošnem se motivacija nanaša na usmerjeno vedenje oziroma obnašanje, (Kobal Grum, Musek, 2009). Motivacija za delo v vojaški sluţbi ima pomembno vlogo. Ţe sama izbira poklica vojaka izvira iz notranje ţelje posameznika, da postane nekaj drugega, nekaj posebnega kot drugi sovrstniki, torej nekaj ga ţene (motivira), da postane vojak. Prav gotovo lahko rečemo, da motivacija ne pozna meja, ne poklica, ne drţave, ne celine in ne vesolja. V tem segmentu je motivacija povsem sama, čisto neodvisen dejavnik. Vsak posameznik je odvisen od motivacije in je lahko njen koristnik (porabnik), njen vir ali oboje hkrati. Ker je vojaška sluţba timsko delo, je zelo pomembno poudariti, da je motiviran posameznik v skupini njen vir motivacije, demotiviran posameznik je njen porabnik. Iz uvodne obrazloţitve pojma motivacije lahko sklenemo, da je motivacija močan a zapleten psihološki element, ki lahko na osnovi potrebe in dejavnosti oziroma napora dosega zastavljene cilje.

2.2. MOTIVACIJSKE TEORIJE

O motivaciji in motivacijskih teorijah smo zasledili veliko domače in tuje literature. Še posebej je zaslediti veliko diplomskih nalog na razne teme, ki obravnavajo motivacijo in motivacijske teorije. Nikjer nismo zasledili poglobljene analize vseh motivacijskih teorij, ki bi prispevale korak naprej k novim spoznanjem ali morda k razvoju nove teorije, ki bi bolj celovito obravnavale in opisale motivacijo kot problem. Če bi primerjali razvoj motivacijskih teorij z razvojem telefonije ali računalniške tehnologije, se zdi, da stagniramo, oziroma se vrtimo na enem mestu, medtem ko razvoj računalništva, še posebej razvoj telefonije, vsako leto prinašajo tektonske spremembe. Morda je tako prav, saj je motivacija kompleksnejša tema, kjer je vsak posameznik svoj »računalnik« in ga ni moč zdruţiti v enoten sistem z ostalimi posamezniki. Potemtakem bi potrebovali toliko »računalniških modelov«, kot je prebivalstva. Vseeno menimo, da bi se dalo narediti nekaj več ne tem področju. Za razmislek, morda izhodišče za analizo in delo na višji, podiplomski stopnji študija. Splošne teorije motivacije še ne poznamo. Obstaja mnoţica različnih definicij motivacije, na osnovi katerih lahko ugotavljamo določene značilnosti motiviranega vedenja: povečano mobilizacijo energije; vztrajnost, intenzivnost in učinkovitost vedenja; usmerjenost k cilju;



spreminjanje motiviranega vedenja pod vplivom njegovih posledic, (Rupar, 2009).

Vedenjska znanost je razvila številne teorije o motiviranosti za delo. Motivacija je temeljni psihološki proces, ki vključuje primarne in sekundarne motive. Poznavanje posameznih motivacij je pomembno za proučevanje različnih pristopov k motivaciji. Vsaka motivacijska teorija si prizadeva razloţiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročajo vedenje, (Ivanko, 2015). Ivanjko, (2015) opisuje teorije, ki so usmerjene na potrebe po naslednjem: Teorije potreb so motivacijske teorije, ki se ukvarjajo predvsem s potrebami kot izhodiščem za motiviranje. Za proučevanje motivacijskih razmerji in struktur je pomembno poznati različne zvrsti potreb, ki jih lahko razvrstimo: na osnovne potrebe, ki jih delimo na primarne in sekundarne, po Hairu jih delimo na fizične, druţabne in egoistične, po Likertu ločimo na ekonomske, egoistične in varnostne motive ter ţeljo po

novih izkušnjah in ustvarjalnosti, Maier je potrebe razdelil na prirojene, pridobljene in druţabne potrebe, Maslow je ugotovil, da nezadovoljena potreba spodbuja in da za

zadovoljevanje potreb obstaja neko zaporedje. Potrebe je razdelil v pet skupin in sicer na fiziološke potrebe, potrebe po varnosti, druţbene potrebe, potrebe po samozaupanju in spoštovanju ter potrebe po javnem priznavanju in samopotrjevanju,

po Adelrferju pa bo posameznik bolj zadovoljeval niţjo potrebo če ne bo mogel zadovoljiti višjo potrebe,

med teorijo potreb spada tudi McClellandova teorija, druge teorije so: Leavittova, Hackman- Oldhamova. Hoti (2016) v svoji doktorski disertaciji navaja obstajajo različne motivacijske teorije od različnih avtorjev. Razvite motivacijske teorije so več ali manj določale glavne smernice študija in raziskovanja na tem področju. Med pomembnejše so naslednje študije: motivacija zaradi fizioloških potreb, motivacija zaradi notranjih in zunanjih potreb, kognitivna motivacija (spoznavna motivacija), individualne razlike na motivacijo, emocije kot emocionalna gonilna sila, (Hoti, 2016). Za motivacijo lahko na splošno rečemo, da je proces, ki spodbuja zaposlenega, da z določenimi sredstvi učinkovito izvede svoje delo in doprinese k realizaciji zastavljenih ciljev organizacije, (Avbar, 2016). V nadaljevanju bomo opisali najpomembnejše motivacijske teorije, ki se najpogosteje uporabljajo tako v znanstveni literaturi, kot v praksi in sicer: 1. Abraham Maslowova – teorija potreb. 2. Adlerferjeva teorija potreb - ERG. 3. David McClellandova – teorija potreb. 4. Fredrick Herzbergova – motivacijsko higienska teorija. 5. Teorija cilja. 6. Teorija enakosti. 7. Teorija pričakovanja.



8. Leawittova motivacijska teorija. 9. Froommvova teorija. 10. Teorija pravičnosti. 11. Vroomova motivacijska teorija. 12. Hackman – Oldhamov model obogatitve dela. Slika 2: Prikazuje primerjavo treh teorij: Alderferjevo, Maslowovo in Herzbergovo

teorijo:

Adlerferjeva teorija ERG

Maslowova teorija potreb Herzbergova

teorija

Potrebe

Samoaktualizacija

Potreba po ugledu Motivatorji

Povezava Potreba po ljubezni & pripadnosti

Potreba po varnosti

Higieniki

Obstoj Fiziološke potrebe

Vir: Jeras, (2016) Razvrstitev zgoraj navedenih motivacijskih teorij ne predstavlja vrstni red po pomembnosti posamezne teorije. Vsaka teorija predstavlja pomembno vsebino in so v praksi zelo koristne. Seveda vsaka teorija ima tudi svoje pomanjkljivosti. V prihodnje bi lahko, dober poznavalec področja motivacije, s proučevanjem vseh teorij in z uporabo primerov iz prakse, razvil nov model - novo teorijo oziroma novo znanje, ki bo bolj celovita in bo upoštevala tudi napredek tako v znanju kot tudi tehnološkem razvoju, ki je posledica človeškega znanja. V novi (moderni) teoriji motivacije bi hierarhijo potreb po Maslowu nadgradili z novimi današnjimi potrebami kot so: mobilni telefon, računalnik, internet, osebni avto, letalo,… Po Maslowu bi te potrebe uvrstili v skupini potreb po samouresničevanju oziroma samo-izpolnitvi kar jih uvršča na petem mestu hierarhije potreb. Zagotovo bodo fiziološke potrebe tudi v prihodnje, kot nujne potrebe, ostale na prvem mestu hierarhije potreb. Za vse ostale potrebe se po našem mnenju hierarhija lahko spremeni saj so danes potrebe po mobilnem telefonu, internetu in avtomobilu skoraj enako pomembne kot fiziološke potrebe. Če bi se omejili zgolj na teorijo delovnih potreb so danes zagotovo mobilni telefon, internet, avtomobil, letalo osnovne (nujne) potrebe, ki zasedajo prvo mesto v hierarhiji potreb. Zato menimo, da obstaja prostor po novi hierarhiji, kjer bi upoštevali trend sodobnih potreb. Nadaljnji razvoj tehnologije, biomedicine, genetike in drugih ved je zelo pomemben, z morebitnim posegom v razvoj človeka po naravni poti, utegne za vedno spremeniti hierarhijo potreb. 2.2.1. ABRAHAM MASLOWOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA POTREB Abraham Harold Maslow je ameriški psiholog, ki je leta 1954 objavil teorijo motivacije, ki je vzbudila precejšnjo pozornost. Človeške potrebe je videl na



različnih ravneh. Teorija temelji na predpostavki, da večino ljudi motivira ţelja po zadovoljitvi specifične skupine potreb, (Ivanko, 2015).

Slika 3: Petstopenjska hierarhija potreb po Maslowu

Vir: B. Lipičnik, Ravnanje z ljudmi pri delu, (1998)

Hierarhija delovne motivacije je: Fiziološke potrebe so temeljne človekove potrebe in dokler niso zadovoljene,

človek nima praktično drugih potreb. Ko so primerno zadovoljene se sproţijo in postanejo motivacijski dejavnik potrebe po varnosti. Osnovne potrebe zajamejo plača, kosila, odmore za kavo in lokacijske ugodnosti. Te osnovne potrebe zadoščajo za preţivljanje in dokler niso zadovoljene, človek ne čuti oziroma nima zahtev po višjih potrebah.

Potrebe po varnosti vključujejo osebno, čustveno, fizično in ekonomsko varnost. Sem spadajo: načrti za napredovanje, sindikat, zdravstveno zavarovanje, varnost zaposlitve, dostojni delovni pogoji, osnovna človekova svoboda.

Socialne potrebe oziroma potrebe po pripadnosti vključujejo sprejemljivost, prijateljstvo, ljubezen in dobre delovne odnose. Te potrebe in temeljijo predvsem na medsebojnih odnosih.

Potreba po spoštovanju oziroma statusu vključujejo odgovornost , doseţke, lastninsko pravico, zaupanje, sloves, ugled in promocijo. Temeljijo na zmoţnosti in priznavanju okolice oziroma druţbe. Notranji dejavniki spoštovanja samega sebe se kaţejo v ţelji po dokazovanju svojih sposobnosti, svoje samostojnosti in po doseganju rezultata. Zunanji dejavniki spoštovanja pa se kaţejo v ţelji, da bi nam drugi vse te vrline priznali. To je ţelja po doseganju določenega statusa, kar pomeni, da na podlagi svojega dela in uspeha doseţemo določeno napredovanje, dobimo nagrade in priznanja.

Potreba po samouresničevanju oziroma samo-izpolnitvi vključujejo zadovoljstvo ob delu in ţeljo po ustvarjalnosti ter uresničevanju svojih



zmoţnosti. Gre za potrebe po osebnem razvoju in uresničevanju lastnih zmoţnosti, (Ivanko, 2015).

Maslowova teorija potreb temelji na predpostavki , da ljudje teţijo k zadovoljitvi potreb korak za korakom in začnejo pri osnovnih potrebah ter se šele nato gibljejo navzgor po hierarhiji potreb. Pri človeku se različne potrebe pojavljajo istočasno, (Ivanko, 2015). 2.2.2. ADELFERJEVA MOTIVACIJSKA TEORIJA POTREB –TEORIJA ERG Adelfer je oblikoval tristopenjsko lestvico potreb : obstoj, pripadnost, in razvoj. Potrebe je razvil v skupine, bistvena razlike pa je med potrebami višje in niţje ravni. Tri temeljne skupine potreb: potrebe po obstoju so osnovne eksistencialne potrebe za preţivetje (potrebe

po hrani, pijači, obleki) ter potrebe po duševni in telesni varnosti (pravica do dela in lastnine, potrebe po zaščiti),

potrebe po pripadnosti zajemajo potrebe po varnosti, socialne potrebe in potrebe po samospoštovanju,

potrebe po osebnem razvoju pa se nanašajo na izraţanje človekove osebnosti glede uresničevanja njegovih sposobnosti, kot so ustvarjalnost, razvoj in produktivno delo, (Ivanko, 2015).

Adelfer ugotavlja, da posameznika sočasno lahko motivira več vrst potreb, kot so potrebe po pripadnosti in potreba po osebnem razvoju. Upošteva vpliv kulture, okolja, izobrazbe, in druţinskih vezi na ljudi ter individualne razlike med njimi, (Ivanko, 2015). Adelferjeva teorija ne predvideva tako stroge hierarhije zadovoljevanja potreb, kot Maslowova, (Ivanko, 2015). 2.2.3. DAVID McLELLANDOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA POTREB Nasprotno od Maslowa je McClelland je razporedil človekove potrebe v tri širše skupine: potrebe po pripadnosti, potrebe po moči, potrebe po doseţkih. Takšna trditev nam pomaga pri razumevanju vedenja strank oz. kupcev pri uvajanju lastne kreditne kartice mora namreč prodajalec poudarjati kupčevo potrebo po varnosti (manj opravka z denarjem), potrebo po pripadnosti (članstvo v klubu), potrebo po ogledu (prestiţ) in potrebo po moči (dodatne pravice), (Mihaljčič, 2009). 2.2.4. FREDERIK HERZBERG MOTIVACIJSKO HIGIENSKA TEORIJA Herzberg je poskušal ugotoviti, kako vpliva zadovoljstvo pri delu na učinkovitosti in motiviranosti za človeka. Ugotovil je, da so največje zadovoljstvo povzročili tako imenovani notranji dejavniki, ki se nanašajo na vsebino dela in delu dajejo vrednost ţe samo po sebi, odgovornost pri delu, napredovanje in osebnostna rast. Največje nezadovoljstvo pa povzroča odsotnost zunanjih dejavnikov, ki se nanašajo na določene okoliščine, med katere lahko uvrstimo: politiko in



upravljanje v organizaciji, ustrezno vodenje, dobre odnose med nadrejenimi in podrejenimi, dobre delovne razmere, ustrezne plače in primerne odnose s sodelavci, (Ivanko, 2015). Motivacijske dejavnike deli na dve skupini: Higieniki, so tisti dejavniki okolja, ki povzročajo nezadovoljstvo, če niso

prisotni, a ne povzročajo zadovoljstva, če so prisotni. Motivatorji , so druga vrsta potreb zaposlenega ki izvirajo neposredno iz dela

in te potrebe delujejo kot pravi motivacijski dejavniki, (Ivanko, 2015).

Slika 4 Temeljni elementi dvofaktorske Herzbergove teorije

HIGIENIKI MOTIVATORJI

nadzor nad delom odgovornost

odnos do vodje uspeh

plača napredovanje

delovni pogoji priznanje

status - poloţaj osebni razvoj

politika podjetja dodatno usposabljanje

varnost pri delu zanimivo delo

odnos do sodelavcev

Vir: https://www.slideshare.net/Zdruzenje_Manager/brane-gruban-motivacija-30-zakaj-palica-in-korenek-ne-uinkujeta, (2017)

2.2.5. TEORIJA CILJA K razvoju teorije cilja sta pripomogla Latham in Locke. Ugotovila sta, da zaposlene še dodatno spodbudi, če so seznanjeni s ciljem, ki je teţko dosegljiv, a vseeno moţen, da bi ta cilj uresničili. Ko je cilj doseţen, zaposleni dobi občutek da je uspešen, prepoznaven in spreten. Med najpomembnejše ugotovitve te teorije lahko uvrstimo: Jasno postavljen cilj bo imel boljši vpliv na izboljšanje storilnosti zaposlenih

kot pa cilj »naredi kot najbolje znaš!«. Kadar je cilj poseben ali neobičajen, posameznik pa ni prepričan, kako

ravnati, se lahko vloţen napor v delo še poveča, vendar obstaja verjetnost padca pozornosti, oziroma natančnosti pri delu.

Pogoste povratne informacije o delovnih doseţkih posameznika še bolj spodbudijo , da bolje opravlja svoje delo, (Ivanko, 2015).

2.2.6. TEORIJA ENAKOSTI Teorija enakosti zagovarja mnenje, da bodo ljudje boljše ali slabše motivirani, če bodo videli oziroma čutili razlikovanje med prejetimi nagradami za njihovo delo ter med prejetimi nagradami za delo njihovih sodelavcev. Da se občutek neenakost zmanjša, je treba poudarjati enakost nagrad med zaposlenimi, poslušati in posamično odgovarjati zaposlenim, organizirati sestanke ipd. Če razmerja niso enaka, posamezniki poskušajo uničiti doseţke drugih, spremenijo svoje napore in rezultate ali zapustijo delo, (Ivanko, 2015).



2.2.7. TEORIJA PRIČAKOVANJA –VROOMOVA MOTIVACIJSKA TEOREIJA Temelj Vroomove teorije sta pravičnost ciljev in ocena verjetnosti. Teorija pričakovanja predpostavlja, da bolj kot nagrada zaţelena, večja je motivacija posameznika, da jo doseţe in obratno. Teorija pričakovanja temelji na predpostavki, da se je človek sposoben odločati, kaj hoče, in da ţeli spremeniti vedenje, da bi dosegel svoje cilje, (Ivanko, 2015). 2.2.8. LEAWITTOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA Njegova motivacijska teorija temelji na proučevanju procesa, ki se sproţi v posamezniku ob pojavu potrebe, in vsebuje: potrebo, napetost, cilj, aktivnost in olajšanje. Leawittov model pomaga vodilnemu osebju razumeti proces motivacijskega cikla, (Ivanko, 2015). 2.2.9. TEORIJA PRAVIČNOSTI - STACY ADAMS Za zvišanje motivacije za delo je pomembno, da se zdi zaposlenim ugotavljanje zasluţnosti nagrad pošteno in da se pri tem upoštevajo dogovorjena pravila. Temeljni dejavniki za primerjavo so: vloţki, prejemki, (pozitivni ali negativni) in osebe za primerjavo (v organizaciji ali drugi organizaciji, s posameznikom ali s skupino). Ko si posameznik izbira osebo za primerjavo, upošteva tri spremenljivke: raven plače, stopnjo izobrazbe in delovno dobo. Če čutijo nepravičnost, si jo prizadevajo zmanjšati: izkrivijo svoje sposobnosti, izkrivijo resničnost o drugih, izberejo drugo osebo za primerjavo, povečujejo vloţke (da upravičijo večje nagrade), zmanjšujejo vloţke (da nadomestijo manjšo nagrado) ter zapuščajo delodajalce, (Ivanko, 2015). 2.2.10. FROOMMVOVA TEORIJA Na vprašanje zakaj ljudje delajo je poskušal odgovoriti tudi Fromm. Ugotovil je da ljudje delajo zato, ker bi radi nekaj imeli in ker bi radi nekaj bili. Materialne dobrine motivirajo prvo skupino ljudi, druga skupina ljudi pa teţi k uveljavitvi samega sebe v druţbi in ji bolj motivirajo nematerialni motivacijski dejavniki, (Ivanko, 2015). 2.2.11. HACKMAN – OLDHAMOV MODEL OBOGATITVE DELA Hackman in Oldhamer sta se v svoji teoriji ukvarjala predvsem z notranjo motivacijo, (Ivanko, 2015). Slika 5 prikazuje Hackman – Oldhamov model psiholoških okoliščin, ki vplivajo na motivacijo, iz katere je razvidno, da zaposleni zazna, da se delo splača in ga je vredno opraviti, ker doţivlja pomembnost dela, (Ivanko, 2015).



Slika 5: Model psiholoških okoliščin po Hackman in Oldhamerju

Vir: Ivanko, (2015)

2.3. DEJAVNIKI KI VPLIVAJO NA MOTIVACIJO V študijski literaturi različni avtorji izpostavljajo notranje in zunanje dejavnike motivacije. Notranji dejavniki motivacije so tisti, ki izvirajo iz ţelje posameznika, da bi dosegel cilj, izpolnil pričakovanja, interes in osebno zadovoljstvo. Zunanji dejavniki so materialne dobrine kot so plača, bonitete in druge občasne nagrade, (Kotherja, 2015). Dejavnike, s katerimi motiviramo in spodbujamo zaposlene, najpogosteje delimo na dve skupini, in sicer na materialne in nematerialne dejavnike. Ti dejavniki se med seboj nenehno prepletajo, dopolnjujejo in nadomeščajo. Pomembno je, da se izbere tiste motivacijske dejavnike, ki imajo največjo potencialno moč in se jih oblikuje tako, da jih je mogoče uvesti v prakso. Nekatere motivira denar, druge varnost, tretje napredovanje, četrti dobri odnosi, s sodelavci itn. Pomembno pa je, da pripadnik SV opravlja delo, ki ga je sposoben opravljati, in da dobi informacijo o svoji uspešnosti. Za nadpovprečno uspešnost pri delu mora biti posameznik nagrajen – motiviran z nagrado, (Anţelj, 2017).

Slika 6: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo

Vir: Lipičnik, Ravnanje z ljudmi pri delu, (1998)



2.4. POMANJKANJE MOTIVACIJE Zaposleni, ki nimajo motivacije za delo, negativno vplivajo na motivacijo drugih in zmanjšujejo uspeh organizacije. Zato je za vodjo pomembno, da zna na učinkovit način spodbuditi motivacijo pri zaposlenih. To lahko doseţe na naslednje načine: da si bolj prizadeva za spodbujanje zaposlenih in jim daje občutek, da so

pomembni za delo, cenjeni, da si bolj prizadeva za pravično nagrajevanje zaposlenih, (Deeb, 2017). Anţelj (2017) navaja sedem »smrtnih« grehov v povezavi z motivacijo in sicer: Napuh, se pravi pretiran samo ponos, aroganca, samovšečnost in nečimrnost. Zavist, je drugi greh, ki spodbuja v posamezniku tekmovalnosti in negativna

čustva, ki nas ţenejo k temu, da je zavist vse manjša. Poţrešnost, ki je povezana predvsem z uţitkom, ki ga prinašajo hierarhije, pa

tudi s tem, da nabiramo različne materialne stvari, v veliko prekomernem obsegu.

Pohota, ki ni povezana z reprodukcijo, temveč bolj s tem, da postanemo odvisni od seksa, posledično pa seveda moramo zopet delati v smeri, da ustrezno izstopamo ter pridobimo dovolj partnerjev.

Jeza, ki nas velikokrat motivira k negativnim dejanjem. Povezana je z ovirami, ki jih običajno ne moremo z lahkoto premagati in se tako borimo s konflikti ali frustracijami.

Pohlep, je poznan tudi kot odličen motivator. Gre se zato, da bi radi dobili nekaj na hiter način in sicer čim več.

Lenoba, ki je lahko intelektualna ali telesna. Če je nekdo len, postane zelo motiviran, da zaposli nekoga drugega, da dela namesto njega, (Anţelj, 2017).

Zagotovo obstaja še mnogo fraz drugih avtorjev, ki so posledica negativnega odzivanja zaradi pomanjkanje motivacije. Zanimiva se nam zdi fraza »Nihče me ne more tako malo plačati, kolikor malo zanj lahko naredim!«, ki po našem mnenju ne izraţa samo negativno odzivanje zaradi pomanjkanje motivacije temveč izpostavlja tudi pomanjkanje nadzora oziroma kontrole nad delom. Dejavniki, ki po Mihalič (2010), močno zmanjšujejo in uničujejo motivacijo ter katerih ne smemo dovoliti, so naslednji: ustvarjanje neupravičenih razlik med zaposlenimi, dvojna merila pri napredovanju, nagrajevanju, ipd., nedemokratična in hierarhična komunikacija, šikaniranja, ustrahovanja in izsiljevanja, neenake moţnosti za delo, rast, razvoj in napredek, nepotizem in protekcionizem, prepuščenost samemu sebi, psihično in fizično nasilje na delovnem mestu, nizka etična merila in neprofesionalnost, prevelike razlike med višinami plač zaposlenih, previsoki kriteriji, cilji in merila, nestrokovnost in neusposobljenost vodij, slabe moţnosti izobraţevanja in usposabljanja, neusklajenost zahtev s pričakovanji, neenakomerno porazdeljena obremenitev z deli, neprilagodljiv delovni čas,



odsotnost podpore in pomoči, slabi pogoji dela in neustrezna delovna sredstva, zelo visoka stopnja nadzora, previsoka stopnja sprememb v organizaciji, odsotnost participacije.

2.5. MOTIVACIJA V TIMU Motivacija v timu je odvisna od motivacije vsakega posameznika v njej. Motiviranje, ki se izvaja v okviru vodenja članov tima, temelji na enakih načelih kot motiviranje vseh zaposlenih v splošnem. Temeljni pristop, ki jih je potrebno v ta namen redno in dovolj intenzivno uporabljati, da bi sodelavci dosegli ţeleno uspešnost in učinkovitost pri opravljanju del in nalog, so predvsem spodbujanje, podpiranje, navdušenje, opogumljenje, nagrajevanje stimuliranje, nudenje pomoči, opolnomočenje, navdihanje, čestitanje za doseţke, izpostavljanje uspehov in doseţkov, hvaljenje, izkazovanje zaupanja, ter podobno. Prav tako je pomembno, da vodja spodbuja tudi medsebojno motiviranje med sodelavci znotraj tima in skupine, ki prispeva k večji povezanosti med člani, povečuje zadovoljstvo pri delu in ustvarja spodbudno timsko klimo, (Mihalič, 2014). V vojaški organizaciji je timsko delo še kako pomembno in vpliva na motivacijo posameznika v timu. V bistvu vojaška organizacija lahko deluje le kot timsko delo saj je sestavljena od posameznikov v skupino, oddelek, vod, četo, bataljon, polk, brigado,… V skupini in oddelku ima vodja močan in neposreden vpliv na posameznika. Manjša je skupina bolj neposreden vpliv ima vodja in obratno. Dober in motiviran vodja skupine lahko naredi čudeţe znotraj skupine. Vloga vodje v timu je zbiranje informacij je zbiranje informacij, spodbujanje izmenjave mnenj, odkrivanje problemov in ugotavljanje primernih trenutkov za njihovo reševanje. Posebne vloge vodje pa so potrebne ob ravnanju ob nesoglasjih, s časom in ob spremembah, (Ivanko in Stare, 2007).



3. OBSTOJEČE STANJE LOGBR je organizacijska enota v sestavi PS. SV je organ v sestavi MORS in je hierarhično organizirana tako, da je v njej zagotovljeno učinkovito in smotrno vodenje in poveljevanje. Odnos med nadrejenimi in podrejenimi je točno določen s pravili sluţbe SV in je bistveni del vodenja in poveljevanja. Nadrejeni je vojaška oseba, ki ima pristojnost poveljevanja. Podrejeni je vojaška oseba, ki je dolţna izvrševati prejeta povelja. Povelje je kratek ustni ukaz, ki ga izda vojaška oseba in določa konkretno ravnanje podrejenih vojakih oseb. LOGBR je organizacijska enota v okviru Poveljstva sil SV in je hierarhično organizirana tako, da je v njej zagotovljeno učinkovito in smotrno vodenje in poveljevanje. V LOGBR je skupaj zaposlenih 13153 pripadnikov stalne sestave, ki predstavljajo nekaj manj kot 20% skupnega števila zaposlenih SV. Tu niso všteti pripadniki pogodbene rezerve LOGBR.

Slika 7: Prikazuje osnovne podatke LOGBR Slovenske vojske

Naziv: Poveljstvo LOGBR Oznaka enote

Odgovorna oseba Polkovnik Vincenc Arko Slika 8 Oznaka LOGBR:

Sedeţ: Vojašnica Petra Petriča

Naslov: Bleiweisova 32, 4000 Kranj

Telefon: 04 290 1201

Telefaks: 04 290 1343

Spletni dostop: www.slovenskavojska.si

Geslo „Na pravem mestu ob pravem času!“

Vir: LOGBR, (marec 2018)

Tabela 2: Pregled števila zaposlenih v LOGBR, podatki za marec 2018

Število zaposlenih 2018 Deleţ

Stalna sestava 1315 88,50 %

Pogodbena - rezervna sestava 171 11,50 %

Skupaj 14864 100 %

Vir: LOGBR, (marec 2018) Glede na število zaposlenih je LOGBR Slovenske vojske, primerjalno z druţbami v gospodarstvu, organizacija, ki spada med velika podjetja. Podlaga za dobro pisho-socialno in pfiho-fizično podporo zaposlenim v LOGBR obstaja saj je v okviru kadrovskega oddelka (S-1) LOGBR oseba, ki izvaja aktivnosti celostne skrbi za pripadnike (v nadaljevanju CSP) LOGBR. Vprašanje je, na kakšen način in kako uspešno, na eni strani, pristojni organ izvaja svoje aktivnosti za celostno skrb pripadnika ter na drugi strani, koliko so posamezniki zainteresirani in zavzeti

3 Vir: Oddelek za kadrovske zadeve poveljstva LOGBR, podatki s stanjem na marec 2018. 4 Številka 1486 predstavlja podatke o stalni sestavi in pogodbene rezerve, podatki za marec 2018.

http://www.slovenskavojska.si/



izkoristiti prednosti, izkušnje in ponujeno pomoč s strani organa, ki zagotavljajo ceslotno skrb pripadnika. VZE, ki je podrejena enota LOGBR, ima v svoji sestavi tudi Zdravstveni center v okviru katerega poteka preventivno zdravstveno varstvo pripadnikov SV in delavcev MORS. Zdravstveni center izvaja laboratorijsko, psihološko in psihiatrično dejavnost, vključno z ambulanto letalske medicine. V okviru Poveljstva sil Slovenske vojske (v nadaljevanju PSSV), ki je nadrejena enota LOGBR obstaja Oddelek za psihološko dejavnost, ki skrbi za psihološko podporo tudi pripadnikom LOGBR. Oddelek za psihološko dejavnost PSSV izvaja razne aktivnosti v obliki predavanj in delavnic s področja obvladovanja stresa in motivacije. Oddelek za psihološko dejavnost PSSV izvaja naslednje vsebine: kateri so cilji motivacije, kaj mora vojaški vodja poznati, kaj vodeni pričakuje od vodje, kaj motivira vodjo za vodenje, uspeh pri delu in osebni razvoj, individualne lastnosti vojaka, pogum: fizični in moralni, motiviranost in stimulacija, kako doseči red in disciplino ter funkcioniranje enote, učinkovitost vodje, nevarnosti, ki ogroţajo učinkovito vodenje. Prav tako je Oddelek za psihološko dejavnost v okviru programa nudenja podpore vsem pripadnikom SV poleg usposabljanj in delavnic, izdal razne brošure, ki se nanašajo na temo obvladovanja stresa (Stres in travma, Dobrodošli doma …). V okviru LOGBR sta zaposlena dva psihologa, ki zaposlenim nudijo strokovno podporo in pomoč. Aktivnosti s področja psihofizične podpore zaposlenim v LOGBR potekajo skladno z letnim načrtom dela LOGBR. Generalštab SV (v nadaljevanju GŠSV) ima v svoji strukturi tudi Vojaški vikariat, ki skrbi za duhovno oskrbo pripadnikom SV. V LOGBR je razporejen pripadnik duhovne oskrbe, ki organizira aktivnosti duhovne oskrbe tako za zaposlne pripadnike LOGBR kot tudi za njihove druţinske člane (v obliki druţinskih vikedov in drugih oblik podpore). Psihologa, ki sta zaposlena v LOGBR vsako leto načrtujeta in izvajata razna funkcionalna usposabljanja v obliki predavanj in delavnic. V letu 2017 sta izvedla usposabljanja z naslednjimi temami: (1) spremembe v organizaciji - vpliv na posameznika, (2) komunikacija, (3) motivacija na delovnem mestu, (4) stres in travma, (5) obvladovanje stresa, (6) bolezni odvisnosti, (7) psihološki vidik nesreč, (8) proces odločanja, (9) krizni dogodki in psihična travma v prometu- prepoznava, ukrepi, (10) preprečevanje samomora, (11) tehnike sproščanja, (12) dolgčas – skriti sovraţnik. Prav tako so bile izvedene 3 delavnice za krepitev psihofizičnega blagostanja pripadnikov LOGBR ter pričela se je pilotna izvedba 9-tedenskega programa Trening uma, ki se nadaljujejo tudi v letu 2018. Psihologa LOGBR sta prav tako sodelovala pri pripravah in izvedbi Sprostitveno rekreativnega vikenda 2017. Nekatere vsebine psihofizičnih aktivnosti, ki se izvajajo v okviru načrtov so obvezne (jutranja vadba, streljanja (s pištolo in avtomatsko puško), pohodi v visokogorju, test – preverjanje gibalnih sposobnosti in posamezne individualne veščine) saj mora vojaška oseba izpolniti predpisane letne vsebine skladno s načrti in kriteriji. Druge aktivnosti iz vsebin psihofizičnih aktivnosti so prostovoljne in so posamezniku na voljo z namenom, da dodatno krepi svojo psihofizično pripravljenost. Zaposleni v okviru delovnega časa skladno s programom imajo organizirano jutranjo kondicijsko vadbo. Prav tako imajo moţnost izvajanja posameznih individualnih veščin (tek, fitnes …) in skupinskih športnih iger (nogomet, košarka, bádminton,…), skladno z načrti. V zimskem času se aktivnosti lahko izvajajo v športnih objektih s katerimi razpolaga SV (primer: Športna dvorana v vojašnici Petra Petriča Kranj, Športna dvorana v vojašnici Edvarda Peperka Ljubljana …). Pristojna sluţba LOGBR (organ S-3) v okviru obveznih vsebin, načrtuje ter organizira zimske in letne pohode v visokogorje, športne



dneve in druge aktivsnosti iz obveznih vojaških vsebin, ki krepijo psihofizično stanje posameznika. Poleg naštetih pravic imajo vojaške osebe tudi dolţnosti in obveznosti. Vojaške osebe morajo poleg ţe omenjenega strelskega urjenja in visokogorskih pohodov, enkrat letno opraviti test - preverjenje gibalnih sposobnosti iz treh veščin in sicer: sklece (čimveč ponovitev v trajanju 2 min), dviganje trupa (čimveč ponovitev v trajanju 2 min) in tek na 3200 m (čimhitreje preteči razdaljo 3200 m). Test - preverjanje gibalnih sposobnosti vojaških oseb se izvaja organizirano za vse pripadnike SV. Kontrolo nad pravilnostjo izvedbe vršijo posebej usposobljeni merilci. Javno objavljena dela in analize s področja organizacijske kulture, klime in motivacije, ki se deloma nanašajo na LOGBR, so naslednje: 1) Babnik Smrekar M. (2007). Etični vidik organizacijske kulture in klime in

uspešnost delovanja vojaške organizacije (Seminarska naloga). Brdo Pri Kranju: Fakulteta za podiplomske, drţavne in evropske študije.

2) Tušek M. in avtorji, (2007). Človeški viri v vojski (Projektna naloga). Ljubljana: Fakulteta za šport.

3) Rupar R. (2009). Motiviranje pripadnikov Slovenske vojske. Ljubljana: Bilten Slovenske vojske. Znanstveno-strokovna publikacija Slovenske vojske December 2009 – 11/št. 4.

4) Tašič S. (2011). Motivacija v četi X (Diplomsko delo). Mislinja: Ekonomska poslovna fakulteta, Maribor.

5) Podlogar R. (2011). Motiviranje zaposlenih za izobraţevanje v SV (Diplomsko delo). Kranj: Fakulteta za organizacijske vede.

6) Smrdelj M. (2012). Motivacija za izobraţevanje v in usposabljanje v Slovenski vojski (Diplomska delo). Nova Gorica: Poslovno tehnična fakulteta.

7) Pšajd D. (2012). Motiviranje zaposlenih v direktoratu za logistiko ministrstva za obrambo (Diplomska delo). Maribor: Višja prometna šola.

8) Cankar M. (2016). Motivacija za izobraţevanje v Ministrstvu za obrambo (Diplomska delo). Kranj: Fakulteta za organizacijske vede in

9) Rupar R. (2014). Percepcija zadovoljstva pripadnikov SV v desetletnem obdobju profesionalizacije (Analiza raziskave): Ljubljana: Revija Slovenska vojska.

Kot je razvidno iz zgoraj navedenih del, do sedaj ni bilo izdelane nobene javno dostopne analize s področja motivacije za delo zaposlenih v LOGBR. Če izvzamemo projektno nalogo Tušek M. in avtorji, (2007). Človeški viri v vojski in ter seminarko nalogo (Babnik Smrekar, 2007). Etični vidik organizacijske kulture in klime in uspešnost delovanja vojaške organizacije, od zgoraj navedenih pridobljenih del razen strokovnega članka (Rupar, 2009) in analize raziskave (Rupar, 2014) ostala dela ne obravnavajo teme motivacije za delo temveč motiviranost za izobraţevanje in usoposabljanje. Strokovni članek za naslovom Motiviranje pripadnikov Slovenske vojske, ki je bil objavljen v Biltenu - znanstveno-strokovni publikaciji Slovenske vojske v decembru 2009 je pomemben prispevek k obravnavi motivacije v vojaški organizaciji. Analiza raziskave (Rupar, 2014), obravnava percepcijo zadovoljstva v desetletnem obdobju profesionalizacije. Iz analize je razvidno, da je vprašalnik izpolnilo 862 pripadnikov od predvidenega vzorca 4.492 pripadnikov. Iz navedenega menim, da je obravnavana tema potrebna in primerna.



3.1. ORGANIZIRANOST LOGBR LOGBR je vojaška organizacija, ki je organizirana hierarhično in jo vodi vojaška oseba z najvišjim vojaškim činom v LOGBR. Hierarhična organizacija v obliki piramide kjer ima vodilno vlogo najvišji v piramidi. Da bi pojasnili organiziranost LOGBR v okviru Slovenske vojske, bomo najprej pojasnili organiziranost Slovenske vojske kot celote. Slovensko vojsko sestavljajo: generalštab, kot organ v sestavi ministrstva, ter njemu podrejena poveljstva,

enote in zavodi, operativno poveljstvo se organizira za poveljevanje z zdruţenimi taktičnimi in

taktičnimi enotami ter vojaškimi teritorialnimi poveljstvi, zavodi se praviloma organizirajo za izvajanje vojaškega izobraţevanja in

usposabljanja ter za opravljanje drugih nebojnih vojaških nalog, poveljstva, enote in zavode ustanavlja, organizira, popolnjuje in opremlja

ministrstvo v skladu s splošnim dolgoročnim programom razvoja in opremljanja vojske.

Organiziranost Slovenske vojske je prikazana na sliki 9. Logistično brigado sestavljajo pripadniki stalne in rezervne sestave. Stalna sestava je sestavljena od poklicnih pripadnikov LOGBR, rezervna sestava je sestavljena s strani drţavljanov Republike Slovenije, ki sklenejo pogodbo o sluţbi v rezervni sestavi v okviru LOGBR Slovenske vojske.

Slika 9: Struktura in organiziranost LOGBR v okviru strukture SV

Vir: PP predstavitev LOGBR (marec, 2018)



Slika 10: Pregled organizacijske strukture poveljstva LOGBR

Kot je razvidno iz zgornjih organigramov (slika 9 in slika 10) je LOGBR, ki je podrejena enota Poveljstva sil sestavljena iz naslednjih enot: Poveljstva LOGBR v okviru katere spadajo: Inţeniring in Enota vojašnice Petra

Petriča Kranj, oddelek za kadre (S-1), oddelek za obveščevalno in protiobveščevalno dejavnost (S-2), oddelek za operativo (S-3), oddelek za logistiko (S-4), oddelek za civilno vojaško sodelovanje in oddelek za zveze in informatiko.

157. LOGP, 670. LOGP in VZE. Oseba za stike z javnostjo je formacijsko razporejen v okviru Oddelka za odnose z javnostjo v okviru Generalštaba. Prav tako pastoralni asistent je formacijsko razporejen v okviru Vojaškega vikariata. Oba navedena nudita tako poveljniku LOGBR, kot tudi zaposlenim v LOGBR strokovno podporo.



Slika 11: Vertikalna poveljniška struktura od vojaka do Poveljnika LOGBR

Slika 11 prikazuje pregled vertikalne organizacijske poveljniške strukture od vojaka do Poveljnika LOGBR Slovenske vojske (od spodaj navzgor). Stalna sestava LOGBR je sestavljena iz vojaških in civilnih oseb. Vojaške osebe so: vojaki, podčastniki, častniki in vojaški usluţbenci. Civilne osebe so pripadniki stalne sestave, ki ne opravljajo vojaške sluţbe.

Tabela 3: Kadrovska struktura LOGBR glede na čin

Število zaposlenih Deleţ v %

Civilne osebe 134 10,20

Vojaki 520 39,50

Podčastniki 326 24,80

Častniki 113 8,60

Vojaški usluţbenci 222 16,90

Skupaj 1315 100

Vir: LOGBR, (marec, 2018).



Tabela 3 prikazuje število zaposlenih v LOGBR glede na posamezno skupino zaposlenih oziroma čin (od civilne osebe, vojaka, podčastnika, častnika in vojaškega usluţbenca). Čin je stopnja na hierarhični lestvici v vojski in podobnih vojaških in nevojaških organizacijah kjer je točno določeno odnos nadrejeni – podrejeni, (Bajec, A. in soavtorji, 1994). Civilna oseba je delavec brez čina in ne izvaja vojaških nalog zato to kategorijo zaposlenih ne bomo evidentirali v spodnji tabeli činov.

Tabela 4: Pregled činov v Slovenski vojski

Vojaški čini NATO5 oznaka

Častniški čini NATO oznaka

Poddesetnik OR-2 Poročnik OF-1

Desetnik OR-3 Nadporočnik OF-1

Naddesetnik OR-4 Stotnik OF-2

Podčastniški čini NATO oznaka

Major OF-3

Vodnik OR-5 Podpolkovnik OF-4

Višji vodnik OR-6 Polkovnik OF-5

štabni vodnik OR-7 Brigadir OF-6

Višji štabni vodnik OR-8 Generalski čini NATO oznaka

Praporščak OR-8 Generalmajor OF-7

Višji praporščak OR-9 Generalpodpolkovnik OF-8

Štabni praporščak OR-9 General OF-9

Višji štabni praporščak OR-9

Vir: pridobljeno 28. 3. 2018 na spletni strani www.slovenskavojska.si Tabela 4 prikazuje veljavne vojaške čine v SV, ki so naslednji: vojaški, podčastniški, častniški in generalski/admiralski. Poleg zgoraj navedenih vojaških činov ima SV tudi vojaške usluţbence. Oznake razredov vojaških usluţbencev v Slovenski vojski so: niţji vojaški usluţbenci in višji vojaški usluţbenci.

Tabela 5: Razredi vojaških uslužbencev

Niţji vojaški usluţbenci Višji vojaški usluţbenci

I. razred IX. razred

II. razred X. razred

III. razred XI. razred

IV. razred XII. razred

V. razred XIII. razred

VI. razred XIV. razred

VII. razred XV. razred

VIII. razred

Vir: pridobljeno 28. 3. 2018 na spletni strani www.slovenskavojska.si

5 NATO je organizacija severnoatlantskega sporazuma (pogodbe).

http://www.slovenskavojska.si/



3.2. RAZMESTITEV LOGBR Enote LOGBR so razporejene skoraj po vsej Sloveniji in so nameščene na desetih od sedemnajstih vojašnicah Slovenske vojske. V štirih od sedemnajstih vojašnicah (Kranj, Šentvid, Slovenska Bistrica in Pivka) so nosilne enote vojašnic medtem, ko so v preostalih šestih vojašnicah (Maribor, Celje, Novo mesto, Postojna, Vrhnika in Ljubljana), gostujoče enote. Poleg tega je LOGBR odgovorna za druge vojaške objekte, tako-imenovane dislocirane objekte, ki niso v sklopu vojašnic (vojaška tehnična skladišča, strelišča in druge vojaške objekte).

Slika 12: Shema razmestitve enot LOGBR na območju Republike Slovenije

Vir: portal poveljstva LOGBR Slovenske vojske, (marec 2018)

Slika 12 prikazuje shemo razmestitve enot LOGBR na območju Republike Slovenije.

3.3. TEMELJNE NALOGE6 LOGBR LOGBR načrtuje in izvaja logistično podporo SV na ozemlju Republike Slovenije in v tujini. Logistično podporo izvaja z delovanjem nepremestljivih in premestljivih logističnih in zdravstvenih enot. Na podlagi načrtov in ukazov dodeljuje poveljstvom in enotam Slovenske vojske usposobljene premične logistične module s področij oskrbovanja, premikov in transporta, vzdrţevanja, zdravstvene oskrbe ter tehnično-operativna kolesna in gosenična bojna vozila, za različne potrebe in operacije SV.

6 Podatki o temeljnih in ključnih nalogah LOGBR so pridobljeni dne 28. 3. 2018 na http://www.slovenskavojska.si/struktura/poveljstvo-sil/logisticna-brigada/.



Ključne naloge LOGBR so: Zagotavljanje ustrezne stopnje usposobljenosti in pripravljenosti poveljstev in

enot LOGBR. Načrtovanje, usklajevanje in izvajanje logistične podpore poveljstvom in

enotam SV. Zagotavljanje usposobljenih sil in operativnih materialnih sredstev pri

izvajanju nalog s področja zaščite in reševanja, v primeru naravnih in drugih nesreč.

Sodelovanje pri izvajanju podpore drţave gostiteljice (Host Nation Support) zavezniškim enotam na ozemlju Republike Slovenije ali v tranzitu in

Sodelovanje z lokalnimi skupnostmi ter izvajanje nalog s področja civilno-vojaškega sodelovanja.

Izvajanje preventivnega zdravstvenega varstva delavcev MORS in pripadnikov SV, vključno z laboratorijsko, psihološko, psihiatrično dejavnostjo in ambulanto letalske medicine.

3.4. POVELJEVANJE V SLOVENSKI VOJSKI Vodenje vojske se izvaja s predpisi in akti vodenja, kot so smernice, obvezne usmeritve, odredbe, pravila in navodila, ki jih izdaja minister, razen pravil sluţbe, ki jih izdaja vlada. Poveljevanje v vojski se izvaja z akti poveljevanja, kot so direktive, odločitve, načrti, ukazi ali povelja. Akti vodenja in poveljevanja so obvezni za vse, na katere se nanašajo. Akti vodenja in poveljevanja, razen povelji, se praviloma izdajajo pisno. Struktura poveljevanja v SV: Vrhovni poveljnik SV je predsednik Republike Slovenije. Vojaško poveljevanje s podrejenimi poveljstvi, enotami in zavodi je v

pristojnosti načelnika generalštaba in drugih poveljnikov. Vojaško poveljevanje temelji na načelih enostarešinstva, subordinacije in

obveznega izvrševanja poveljih. Vsaka vojaška oseba mora biti vselej seznanjena o tem, katera vojaška oseba ji

je nadrejena in katera podrejena. Vsak poveljujoči mora imeti namestnika, če tega ni, pooblasti vojaško osebo,

ki ga nadomešča. Vsaka enota mora biti vselej seznanjena o tem, kdo ji neposredno poveljuje. Poveljujoči mora nadzorovati, da se njegova povelja izvršujejo. Nihče ne sme izdati, niti ni dolţan in ne sme izvršiti povelja, če je očitno, da

bi s tem storil kaznivo dejanje ali kršil določbe mednarodnega vojnega prava. Minister po predhodnem soglasju predsednika republike podrobneje določi

pogoje in postopke seznanjanja vrhovnega poveljnika s stanjem pripravljenosti vojske in drugimi zadevami, pomembnimi za obrambo drţave, zagotavljanje nastanitve, zavarovanja, protokolarnih zadev, straţe ter drugih pogojev za opravljanje funkcije vrhovnega poveljnika v miru in vojni, (Pravila sluţbe v Slovenski vojski, 2009).

Načelo enostarešinstva je neposredno povezano in medsebojno pogojeno z načelom subordinacije, zahteva pa, da je vodenje določene vojaške enote v rokah samo ene osebe. Iz tega načela izhaja zahteva, da je treba zmeraj natančno vedeti, kdo odgovarja za konkretno odločitev, čeprav so tudi vojaške odločitve



(običajno) rezultat aktivnosti večjega števila ljudi. Vsebina tega načela se popolnoma sklada z zahtevami poveljniškega odnosa, (Lubi, 2007). Načelo subordinacije načelo je eno od najpomembnejših načel vojaškega vodenja, zahteva pa, da organi vodenja na niţji hierarhični ravni brezpogojno, natančno in pravočasno izvršujejo naloge, ki so jih določili organi vodenja na višji hierarhični ravni. Subordinacija je »materialni« zakon obstoja vsake organizacije v kriznih razmerah in ker so takšne razmere za vojaško organizacijo povsem »normalne«, je dosledno upoštevanje načela subordinacije pogoj za preţivetje te organizacije, (Lubi, 2007).



4. RAZISKAVA Z raziskavo smo skušali odgovoriti na naslednja raziskovalna vprašanja: Kateri so pozitivni in kateri negativni dejavniki motivacije, ki vplivajo na delo

zaposlenih v LOGBR? Koliko k motiviranosti posameznika vplivajo posamezni viri motivacije (lastna

motivacija in motivacija s strani nadrejenih)? Ali zaposleni ocenjujejo, da imajo dovolj izobraţevanj s področja motivacije? Ali zaposleni menijo, da imajo njihovi neposredni vodje dovolj znanja na

področju vodenja in motiviranja svojih podrejenih delavcev? Ali je tisti, ki je ocenjen kot dober vodja, ocenjen tudi kot dober motivator? Ali zaposleni iščejo priloţnost za drugo delo? Za potrebe raziskave je bil oblikovan anketni vprašalnik, ki je podan v prilogi 1. Anketni vprašalnik je oblikovan na podlagi preučene literature in vsebuje 19 vprašanj. Od tega se 8 vprašanj nanaša na temo motivacije in vodenja, ostala vprašanja pa se nanašajo na demografske podatke in podatke o organizacijski pripadnosti in sicer na: spol, starost, delovno dobo, statistično regijo bivanja in dela ter delovno mesto in področje dela v LOGBR. Odgovori na štiri vprašanja se merijo na petstopenjskih Likertovih lestvicah, ki imajo pri posameznih vprašanjih nekoliko drugačen pomen: 1 – popolnoma nepomembno, 2 – ni pomembno, 3 – srednje pomembno, 4 –

pomembno do 5 – zelo pomembno se nanaša na oceno o pomembnosti motivacijskih dejavnikov (uporabljeno pri 1 vprašanju);

1 - se absolutno ne strinjam, 2 – se ne strinjam, 3 – delno se strinjam, 4 – se strinjam do 5 – se absolutno strinjam, (porabljeno pri 2 vprašanjih, eno se nanaša na oceno demotivacijskih dejavnikov in drugo pa na vodjo);

1 – nič, 2- malo, 3 – srednje, 4 – veliko do 5 – zelo veliko (uporabljeno pri 1 vprašanju, ki se nanaša na vire motivacije).

Eno vprašanje v vprašalniku je odprtega tipa, dve sta polzaprtega tipa, 16 vprašanj pa je zaprtega tipa – dihotomna vprašanja.

4.1. POTEK RAZISKAVE Anketne vprašalnike smo posredovali na predale 157. LOGP, 670. LOGOP, VZE in poveljstva LOGBR in sicer na dva načina: preko notranje aplikacije informacijske rešitve dokumentarnega gradiva (IRDG) in preko notranje elektronske pošte Outlook. Anketiranje je potekalo v času od 26. 2. 2018 do 20. 3. 2018. Razdeljenih je bilo 392 anketnih vprašalnikov, vrnjenih je bilo 331 anketnih vprašalnikov, kar pomeni kar 84,4 % odzivnost. Visoka stopnja odzivnosti nas je pozitivno presenetila in je presegla naša pričakovanja. Od 331 vrnjenih anketnih vprašalnikov jih je le 9 delno izpolnjenih, medtem ko je 322 anketnih vprašalnikov izpolnjenih v celoti. Nepopolno izpolnjene anketne vprašalnike smo izločili iz nadaljnje obravnave, kar pomeni, da razpolagamo z vzorcem 322 anketirancev.



Podatke smo obdelali s statističnim programom Microsoft Excel. Uporabili smo osnovno statistično in korelacijsko analizo. V nadaljevanju podajamo rezultate, ki sluţijo kot osnova za predloge ustreznih izboljšav.

4.2. ANALIZA VZORCA V raziskavi je sodelovalo 260 oz. 81 % moških in 62 oz. 19 % ţensk. Anketiranci so bili v starostnih skupinah od manj kot 25 let do nad 61 let. Največ anketirancev je bilo v starostni skupini med 41 in 50 let in sicer 120 oz. 37 % anketirancev, najmanj pa jih je bilo v starostni skupini nad 61 let in sicer 4 anketiranci oz. 1 %. Glede na delovno dobo je največ anketirancev sodelovalo in sicer 115 oz. 36 % anketirancev z dolţino delovne dobe med 16 – 25 let. Glede na vrsto zaposlitve je 178 oz. 55 % anketirancev zaposlenih za določen čas in 144 oz. 45 % zaposlenih za nedoločen čas. Glede na čin je je največ anketirancev sodelovalo z osebnim činom vojak in sicer 103 oz. 32 % anketirancev. Glede na organizacijsko enoto zaposlitve je največ anketirancev sodelovalo iz 670. LOGP in sicer 100 oz. 31 % anketirancev. Glede na regijo dela je bilo največ in sicer 103 oz. 32 % anketirancev iz osrednjeslovenske regije. Prav tako glede na regijo bivanja je bilo največ in sicer 78 oz. 24 % anketirancev iz osrednjeslovenske regije. Strukturo vzorca glede na različne kriterije (spol, starost …) prikazujejo slike 13– 20.

Slika 13: Struktura vzorca glede na spol (N=322)



Slika 14: Struktura vzorca glede na starostno skupino (N=322)

Slika 15: Struktura vzorca glede na delovno dobo v SV (N=322)

Slika 16: Struktura vzorca glede na vrsto zaposlitve v SV (N=322)



Slika 17: Struktura vzorca glede na čin (N=322)

Slika 18: Struktura vzorca glede na enoto zaposlitve (N=322)



Slika 19: Struktura vzorca glede na statistično regijo dela (N=322)

Slika 20: Struktura vzorca glede na regijo bivanja (N=322)



Tabela 6:Primerjava med številom zaposlenih v LOGBR in številom anketiranih, glede na čin, (podatki za marec 2018)

Število

zaposlenih Deleţ v %

Število anketiranih

Deleţ v %

Vojaki 520 39,50 103 32,00

Podčastniki 326 24,80 97 30,00

Vojaški usluţbenci 222 16,90 66 20,00

Civilne osebe 134 10,20 11 4,00

Častniki 113 8,60 45 14,00

Skupaj 1.315 100 N=322 100

Tabela 6 prikazuje, da smo v vzorcu uspeli zajeti ustrezno strukturo zaposlenih v LOGBR glede na njihov čin. Vidimo tudi, da smo v vzorcu uspeli zajeti skoraj 25 % vseh zaposlenih v LOGBR, kar govori v prid relevantnosti naših rezultatov.

4.3. ANALIZA VSEBINSKEGA DELA VPRAŠALNIKA Z ODGOVORI NA RAZISKOVALNA VPRAŠANJA 4.3.1 Opredelitev najpomembnejših dejavnikov (pozitivnih in negativnih), ki vplivajo na motivacijo za delo zaposlenih v LOGBR V sklopu prvega raziskovalnega vprašanja smo ţeleli identificirati, kateri so glavni motivacijski dejavniki, ki bodisi pozitivno bodisi negativno vplivajo na zaposlene v LOGBR. V vprašalniku smo nanizali 22 dejavnikov, ki naj bi pozitivno vplivali na motivacijo zaposlenih za delo. Njihovo pomembnost smo merili s petstopenjsko Likertovo lestvico in sicer: 1 – popolnoma nepomembno 2 – ni pomembno, 3 – srednje pomembno, 4 – pomembno in 5 – zelo pomembno. Rezultate prikazuje slika 21. V sliki 21 so pozitivni dejavniki motivacije za delo v LOGBR razvrščeni v padajočem vrstnem redu glede na dodeljeno povprečno vrednost (M). Na sliki je prikazan tudi standardni odklon (σ).



Slika 21: Opisne statistike za pomembnost posameznih dejavnikov, ki pozitivno vplivajo na motivacijo za delo zaposlenih v LOGBR (N=322)

Iz slike 21 je razvidno, da so anketiranci med pet najpomembnejših pozitivnih dejavnikov uvrstili: 1) varnost in stalnost zaposlitve (M=4,52), 2) medsebojni odnosi med sodelavci (M=4,48), 3) zadovoljstvo na delovnem mestu (M=4,44), 4) urejene delovne razmere (M=4,42) in 5) višina plače (M=4,41). Iz slike 21 je prav tako razvidno, katere pozitivne motivacijske dejavnike so anketiranci opredelili kot najmanj pomembne. Med pet po mnenju anketiranih najmanj pomembnih pozitivnih motivacijskih dejavnikov spadajo: 1) moţnost za rekreacijsko – tekmovalni šport (M=3,72), 2) zadovoljstvo drţavljanov z vašim delom (M=3,76), 3) pohvale in priznanja za dobro opravljeno delo (M=3,75), 4) vojaška kariera (M=3,63) in 5) sodelovanje v mednarodnih operacijah (M=3,48), Zanimivo je, da so anketiranci vojaško kariero uvrstili šele na predzadnje mesto. Nekoliko nas preseneča tudi, da so kljub finančni krizi sodelovanje v mednarodnih



operacijah, ki ponuja moţnosti dodatnega zasluţka, uvrstili prav na zadnje mesto po višini povprečne ocene. Dejstvo pa je, da so vsi od ponujenih dejavnikov prejeli povprečno oceno več kot 3, kar pomeni, da so za anketirane prav vsi ti dejavniki v poprečju precej pomembni. Anketirane smo nato prosili, da med vsemu nanizanimi pozitivnimi motivacijskimi dejavniki izberejo 3 in jih razvrstijo po vrstnem redu glede na pomembnost. Slika 22 prikazuje, koliko anketiranih je posameznemu pozitiven motivacijskemu dejavniku dodelilo najvišjo oceno po pomembnosti. Izkaţe se, da iz seznama 22 motivacijskih dejavnikov precej izstopajo naslednji: višina plače – temu dejavniku je 230 anketirancev (71 % vzorca) dodelilo

najvišjo oceno po pomembnosti, varnost in stalnost zaposlitve – temu dejavniku je 179 anketirancev (56 %

vzorca) dodelilo drugo mesto med najvišjo oceno pomembnosti, medsebojni odnosi med sodelavci - temu dejavniku je 100 anketirancev (31 %

vzorca) dodelilo tretje mesto med najvišjo oceno pomembnosti.



Slika 22: Število najvišjih ocen pomembnosti za posamezen pozitiven dejavnik

motivacije (N=322)

Na podoben način kot smo obravnavali pozitivne dejavnike, smo v vprašalniku nanizali 19 dejavnikov, ki naj bi negativno vplivali na motivacijo zaposlenih za delo v LOGBR. Njihovo pomembnost smo merili s petstopenjsko Likertovo lestvico in sicer: 1 - se absolutno ne strinjam, 2 – se ne strinjam, 3 --delno se strinjam, 4 – se strinjam, 5 – se absolutno strinjam. Rezultate prikazuje slika 23, kjer so negativni dejavniki razvrščeni v padajočem vrstnem redu glede na povprečno oceno (M) in standardni odklon (σ).



Slika 23: Opisne statistike za pomembnost posameznih dejavnikov, ki negativno vplivajo na motivacijo za delo zaposlenih v LOGBR (N=322)

Iz slike 23 je razvidno, da so anketiranci med pet najpomembnejših demotivacijskih dejavnikov uvrstili: 1. nizko plačo (M=4,20), 2. neenako obravnavanje (M=4,16), 3. zaposlitev za določen čas (M=4,13), 4. slabi odnosi med zaposlenimi (M=4,13) in 5. birokracija na delovnem mestu (M=4,12). Iz slike 23 je prav tako razvidno, da so anketiranci med pet najmanj pomembnih demotivacijskih dejavnikov uvrstili: 1. ni zagotovljeno parkirno mesto (M=2,65), 2. ni organizirane prehrane (M=2,78), 3. razdalja do delovnega mesta (M=3,07), 4. zahtevnost dela (M=3,17) in 5. neprilagojen delavnik (M=3,38).



4.3.2. Analiza vpliva različnih virov motivacije za delo zaposlenih v LOGBR V sklopu drugega raziskovalnega vprašanja smo ţeleli proučiti, v kolikšni meri vplivajo na motiviranost pri delu zaposlenih v LOGBR posamezni viri motivacije.

Pri tem smo upoštevali štiri različne vire motivacije: lastna motivacija, motivacija s strani sodelavcev, motivacija s strani neposrednega vodje in motivacija s strani vodstva nadrejene enote. Moč vpliva posameznega vira so anketiranci ocenjevali s pomočjo petstopenjske Likertove lestvico in sicer: 1 – nič, 2 – malo, 3 – srednje, 4 – veliko in 5 – zelo veliko. Rezultate (povprečne ocene in pripadajoče standardne odklone) prikazuje slika 24.

Slika 24: Opisne statistike za moč vpliva posameznih virov motivacije za delo zaposlenih v LOGBR (N=322)

Iz slike 24 je razvidno, da je za udeleţence naše raziskave lastna motivacija najmočnejši vir motivacije (M=4,17), sledi motivacija s strani sodelavcev (vrednost M=3,76) in nato motivacija s strani neposrednega vodje (M=3,75). Po mnenju anketiranih ima najšibkejši vpliv motivacija s strani vodstva nadrejene enote. Glede na to, da so vse povprečne ocene višje kot 3, pa lahko sklepamo, da navedeni viri predstavljajo pomembne vire motivacije za delo anketiranih zaposlenih v LOGBR. Prav tako lahko rečemo, da se sodelujoči v raziskavi zavedajo, da je za ustrezno motiviranost za delo pomembna predvsem lastna motivacija, ki so jo anketiranci ocenili kot najvplivnejši vir motivacije. 4.3.3. Izobraževanja s področja motivacije Pri tretjem raziskovalnem vprašanju nas je zanimalo, če zaposleni v LOGBR menijo, da imajo v okviru SV dovolj izobraţevanj s področja motivacije. Rezultate prikazuje slika 25.



Čeprav je bilo v letu 2017 znotraj LOGBR izvedeno več kot 30 različnih predavanj in delavnic na temo motivacije (podrobneje opisano v poglavju 3), to očitno za zaposlene v LOGBR ni dovolj in bi si ţeleli več tovrstnih izobraţevanj.

Slika 25: Ustrezna količina izobraževanj s področja motivacije za zaposlene v LOGBR (N=322)

4.3.4. Usposobljenost in uspešnost neposrednih vodij na področju vodenja in motiviranja podrejenih sodelavcev Pri četrtem raziskovalnem vprašanju nas je zanimalo mnenje zaposlenih v LOGBR glede usposobljenosti njihovih neposrednih vodij na področju vodenja in motiviranja svojih podrejenih delavcev. Rezultate prikazuje slika 26.



Slika 26: Mnenje anketiranih o usposobljenosti vodje za vodenje in motiviranje

podrejenih (N=322)

Glede na dobljeno mnenje anketirancev najbrţ lahko trdimo, da imajo neposredni vodje dokaj dobra znanja o vodenju in motiviranju svojih podrejenih. Sicer ni zanemarljiv deleţ anketiranih (34 %), ki se s tem ne strinjajo. Hkrati 23 % anketiranih na to vprašanje ni znalo odgovoriti, zato predlagamo, da delodajalec načrtuje in izvede usposabljanje za vodje in sicer na temo s področja vodenja in motiviranja podrejenih. Poleg ustrezne usposobljenosti neposrednih vodij nas je zanimalo tudi mnenje zaposlenih v LOGBR o tem, če je nekdo, ki je ocenjen kot dober vodja, ocenjen tudi kot dober motivator (peto raziskovalno vprašanje). V ta namen smo anketirane poprosili, da po različnih pozitivnih lastnosti ocenijo svojega neposrednega vodjo. Pri ocenjevanju so uporabili petstopenjsko Likertovo lestvico strinjanja, kjer pomeni 1 »se absolutno ne strinjam«, 5 pa pomeni »se absolutno ne strinjam«. Rezultate prikazuje slika 27, ki podaja povprečne ocene in standardne odklone za posamezne lastnosti ocenjevanega vodje.



Slika 27: Opisne statistike za posamezne lastnosti neposrednega vodje (N=322)

Poleg tega smo ţeleli ugotoviti, ali je nekdo, ki je ocenjen kot dober vodja, ocenjen tudi kot dober motivator. V ta namen smo izvedli korelacijsko analizo upoštevaje odgovore pri vprašanjih 7 in 4b (glej vprašalnik v prilogi). Pri tem smo oceno posameznega vodje izračunali kot povprečno oceno upoštevaje ocene za posamezne lastnosti dobrega vodje iz vprašalnika. Izračunali smo vrednost Pearsonovega koeficienta korelacije in dobili vrednost 0,4. Predznak dobljene vrednosti kaţe, da med proučevanima veličinama obstaja pozitivna povezanost, kar dejansko pomeni, da nekdo, ki ocenjen kod dober vodja, je ocenjen tudi kot dober motivator. Vendar pa sam vrednost 0,4 pove, da je moč povezanosti nizka. Seveda pa se je potrebno zavedati, ta dobljeni rezultat velja samo za anketirane, zajete v raziskavi. V kolikor bi ţeleli ugotovitve posplošiti na vse zaposlene v LOGBR, bi morali izvesti statistični test linearne povezanosti.



4.3.5. Načrti zaposlenih v LOGBR glede njihove nadaljnje zaposlitve Tekom raziskave smo ţeleli ugotoviti, če zaposleni v LOGBR iščejo priloţnost za drugo delo. Stališča anketiranih prikazuje slika 28.

Slika 28: Stališče anketiranih glede iskanja priložnosti za drugo delo (N=322)

Iz slike 28 je razvidno, da smo dobili naslednje rezultate: 62 % anketiranih je odgovorilo Ne, 20 % anketiranih je odgovorilo Da, izven SV in MORS, 12 % anketiranih je odgovorilo Da, prerazporeditev znotraj SV in 6 % anketiranih je odgovorilo Da, znotraj MORS. Iz slike 28 je prav tako razvidno, da je bilo podanih 343 odgovorov od 322 skupaj anketiranih. Nekateri anketiranci so izbrali več kot en odgovor. Kljub razmeroma visoki stopnji lojalnosti (62 % anketiranih ne išče priloţnosti za drugo delo), ne moremo čisto mimo dejstva, da 20 % anketirancev ţeli zapustiti vrste SV. Anketirane smo nato povprašali, če bi se zaposlili v gospodarstvu. 171 anketirancev (53 %) je odgovoru pritrdilo, 151 anketirancev (47 %) pa je to zanikalo. Menimo, da ţelje posameznikov po zaposlitvi v gospodarstvu ne gre pripisati slabim razmeram v LOGBR, temveč gre za ţeljo po višji plači, ki je popolnoma razumljiva in najbrţ v gospodarstvu laţje uresničljiva, kot v javnem sektorju. Nadalje smo anketirane vprašali, kateri bi bil glavni razlog za odločitev, da zapustijo SV. Odgovore prikazuje slika 29. Ker je 168 anketirancev izbralo 2 od ponujenih razlogov za odhod iz SV, skupno število odgovorov presega velikost vzorca. Nadalje smo anketirane vprašali, kateri bi bil glavni razlog za odločitev, da zapustijo SV. Odgovore prikazuje slika 29. Ker je 168 anketirancev izbralo 2 od



ponujenih razlogov za odhod iz SV, skupno število odgovorov presega velikost vzorca.

Slika 29: Glavni vzroki pri odločitvi za odhod iz SV (N=322)

Pri zadnjem vsebinskem anketnem vprašanju, ki je bilo odprtega tipa, smo anketirancem dali moţnost podaje predlogov za motiviranje zaposlenih v LOGBR, da bi uspešneje opravljali delo. Izpostavili bi naslednje ugotovitve: A. 128 anketiranih (39 %) je odgovorilo z »Ne vem«, torej niso podali mnenja, pri

čemer je en anketiranec podal odgovor »Ne razmišlja o tem«, eden pa je odgovoril z »Ne vem, za to so drugi«.

B. 194 anketiranih (61 %) je podalo razne predloge za izboljšanja stanja in sicer: 125 predlogov je bilo, da bi zaposlene motivirali tako, da bi uredili status

vojaka po 45. letu7 starosti oziroma s sklenitvijo pogodbe za nedoločen čas. 121 predlogov je bilo, da bi zaposlene motiviral z denarjem oziroma z

višjimi plačami (dobljeni odgovori: denar, denarni dodatki, finančno, osebni dohodek, plača, višina plače, višji plačilni razred, z denarno nagrado, z ustreznim plačilom, z variabilnim delom plače) Eden od anketiranih je celo predlagal cenzus minimalne plače in sicer: za vojaka 1.200 EUR, za podčastnika 1.400 EUR in za častnika 1.600 EUR.

89 predlogov je omenilo ostale ukrepe za izboljšanje stanja s področja motivacije, kot so: boljša delovna sredstva, boljši pogoji dela in boljša organizacija dela, pohvale, priznanja. Med drugim so predlagali

7 92. člen Zakona o obrambi RS določa »Kdor izpolnjuje pogoje za poklicno opravljanje vojaške službe, lahko z ministrstvom sklene pogodbo o zaposlitvi, pri čemer se zagotavlja enake možnosti za moške in ženske, in sicer kot kandidat za vojaka do deset let in se lahko podaljšuje za enako časovno obdobje, vendar ne dalj kot do 45. leta starosti«



posodobitev opreme, jasen opis del in nalog, manj birokracije, pohvale za dobro opravljeno delo, graje ali kazni zaradi nedela, načelo enakosti – uporabiti enak kriteriji do vseh, informiranost, profesionalnost, boljše načrtovanje dela, dodatna izobraţevanja. Poleg predlogov pozitivne motivacije so nekateri anketiranci predlagali ukrepe »domoljubja, stroge sankcije za lenuhe«.

15 predlogov je bilo, da bi zaposlene motivirali s spoštovanjem predpisov, z novimi dodatnimi zaposlitvami, s kadrovskimi okrepitvami in z zagotovitvijo sposobnejšega vodstvenega kadra.

Kot je razvidno iz dobljenih odgovorov, so se anketirani na vprašanje mnoţično odzvali in podali kar 350 predlogov za motiviranje zaposlenih v LOGBR. Nekateri anketiranci so namreč zapisali več motivacijskih ukrepov in predlogov hkrati. 4.3.6. Analiza ciljev Pri izdelavi diplomske naloge smo si zastavili naslednje cilje: 1) definirati kriterije, ki bistveno vplivajo na motivacijo zaposlenih v LOGBR, 2) rangirati posamezne dejavnike glede na moč motivacije zaposlenih pri delu, 3) ugotoviti ali zaposleni iščejo priloţnost za drugo delo in 4) ugotoviti stanje na področju motivacije glede na kriterije. Glede na rezultate raziskovalnih vprašanj, ki smo jih predstavili v točki 4.3 analiza vsebinskega dela in tabel iz priloge 2, ki se nanašajo na analizo vsebinskega dela lahko ugotovimo, da kriteriji, ki bistveno vplivajo na motivacijo zaposlenih v LOGBR so pozitivni, ki so prikazani v tabeli 7 in negativni, ki so prikazani v tabeli 8.



Cilj št. 1: definirati kriterije, ki bistveno vplivajo na motivacijo zaposlenih v LOGBR.

Tabela 7: Kriteriji, ki pozitivno vplivajo na motivacijo zaposlenih v LOGBR (N=322)

5 - zelo pomembno

4 – pomembno

3 – srednje pomembno

2 - ni pomembno

1 - popolnoma

nepomembno

1.

Varnost in stalnost zaposlitve (M=4,52)

Odnos z nadrejenim (M=4,38)

Moţnost napredovanja (M=4,15)

Moţnost stalnega strokovnega izobraţevanja (M=3,92)

Vojaška kariera (M=3,63)

2.

Medsebojni odnosi med sodelavci (M=4,48)

Kakovostno opravljeno delo (M=4,35)

Delovni čas (M=4,10)

Ugled delovnega mesta (M=3,91)

Sodelovanje v mednarodnih operacijah (M=3,48)

3.

Zadovoljstvo na delovnem mestu (M=4,44)

Odgovornost pri delu (M=4,30)

Informiranost v delovni sredini (M=4,09)

Moţnost za rekreacijsko - tekmovalni šport (M=3,82)

-

4.

Urejene delovne razmere (M=4,42)

Samostojnost pri delu (M=4,21)

Sodelovanje pri izboljšanju kakovosti dela (M=4,03)

Zadovoljstvo drţavljanov z vašim delom (M=3,76)

-

5. Višina plače (M=4,41)

Dodatno pokojninsko zavarovanje (M=4,19)

Moţnost timskega dela (M=3,98)

Pohvale in priznanja za dobro opravljeno delo (M=3,75)

-

Tabela 7 prikazuje kriterije, ki pozitivno vplivajo na motivacijo zaposlenih v LOGBR. Pri definiranju kriterijev, ki pozitivno vplivajo na motivacijo zaposlenih v LOGBR smo uporabili Likertovo ocenjevalno letvico in sicer: 1 - popolnoma nepomembno, 2 - ni pomembno, 3 – srednje pomembno, 4 – pomembno in 5 - zelo pomembno. Pri določitvijo kriterij smo uporabili najvišjo povprečno vrednost (M) posameznih dejavnikov. V tabeli 7 smo uvrstili: pet dejavnikov z najvišjo oceno 5 - zelo pomembno, pet dejavnikov z oceno 4 - pomembno, pet dejavnikov z oceno 3 - srednje pomembno, pet dejavnikov z oceno 2 - ni pomembno in dva dejavnika z oceno 1 - popolnoma nepomembno. Kljub finančni krizi je sodelovanje v mednarodnih operacijah je najniţje ocenjen dejavnik in je uvrščen na zadnjem



mestu, kot popolnoma nepomemben dejavnik motivacije, saj je prejel najmanj točk (87) in ima najniţje povprečje M=3,48.

Tabela 8: Kriteriji, ki negativno vplivajo na motivacijo zaposlenih (N=322)

5 - se absolutno strinjam

4 – se strinjam

3 – delno se strinjam

2 - se ne strinjam

1 – se absolutno ne

strinjam

1. Nizka plača (M=4,20)

Birokracija na delovnem mestu (M=4,12)

Zastarela oprema (M= 3,87)

Ni klasične beneficirane delovne dobe (M= 3,71)

Razdalja do delovnega mesta (M=3,07)

2. Neenako obravnavanje (M= 4,16)

Nezmoţnost napredovanja (M= 4,03)

Nezmoţnost izobraţevanja (M= 3,80)

Nezanimivost dela (M=3,66)

Ni organizirane prehrane (M=2,78)

3. Zaposlitev za določen čas (M=4,13)

Varčevalni ukrepi (M= 3,99)

Stres na delovnem mestu (M= 3,78)

Neprilagojen delavnik (M=3,38)

Ni zagotovljeno parkirno mesto (M=2,65)

4.

Slabi odnosi med zaposlenimi (M=4,13)

Slaba informiranost zaposlenih (M= 3,87)

Nemotiviranost s strani vodje (M= 3,71)

Zahtevnost dela (M=3,17)

-

Tabela 8 prikazuje kriterije, ki negativno vplivajo na motivacijo zaposlenih v LOGBR. Pri definiranju kriterijev, ki negativno vplivajo na motivacijo zaposlenih v LOGBR smo uporabili Likertovo ocenjevalno letvico in sicer: 5 - se absolutno strinjam, 4 – se strinjam, 3 – delno se strinjam, 2 - se ne strinjam in 1 – se absolutno ne strinjam. Pri določitvijo kriterij smo uporabili najvišjo povprečno vrednost (M) posameznih dejavnikov. V tabeli 8 smo uvrstili: štiri dejavnike z najvišjo oceno 5 - se absolutno strinjam, štiri dejavnike z oceno 4 - se strinjam, štiri dejavnike 3 – delno se strinjam, štiri dejavnike z oceno 2 - ni pomembno in tri dejavnike z oceno 1 – se absolutno ne strinjam. S prikazanimi podatki v tabelah 7 in 8 smo definirati kriterije, ki bistveno vplivajo na motivacijo zaposlenih v LOGBR. Cilj št. 2: rangirati posamezne dejavnike glede na moč motivacije zaposlenih pri delu v LOGBR. S prikazanimi podatki v slikah 21 in 22 ter tabelah 23 in 24 v prilogi 2 smo rangirali dejavnike, ki pozitivno vplivajo na motivacijo zaposlenih v LOGBR. Prav tako smo s prikazanimi podatki v sliki 23 in tabeli 25 v prilogi 2 rangirali dejavnike, ki negativno vplivajo na motivacijo zaposlenih v LOGBR. Na ta način smo dosegli cilj



diplomske naloge, kjer smo ţeleli rangirati posamezne dejavnike glede na moč motivacije zaposlenih pri delu v LOGBR. Cilj št. 3: ugotoviti ali zaposleni iščejo priloţnost za drugo delo. Z analizo odgovorov na vprašanje (slika 28 in tabela 20 v prilogi 2), ali zaposleni iščejo priloţnost za drugo delo, smo prišli do jasne ugotovitve (62 %), da anketiranci v LOGBR ne iščejo priloţnost za drugo delo ter na ta način dosegli cilj diplomske naloge. Cilj št. 4: ugotoviti stanje na področju motivacije glede na kriterije. Glede na to, da: je najpomembnejši pozitivni dejavnik »Varnost in stalnost zaposlitve«, je najpomembnejši negativni dejavnik »Nizka plača«, 62 % anketirancev je odgovorilo, da ne išče priloţnosti za drugo del je lastna motivacija najvišje uvrščen vir motivacije (M=4,17), anketiranci imajo dobro mnenje o usposobljenosti neposrednega vodje, visoko so uvrstili pozitivne lastnosti neposrednega vodje (povprečje v razponu

med M=3,38 in M=4,01). Ocenjujemo, da so glede na analizo rezultatov in kriterije, anketiranci motivirani za delo v LOGBR.

4.4. SKLEP IN PREDLAGANE REŠITVE Kot smo ţe zapisali, je v anketiranju sodelovalo 322 zaposlenih v LOGBR. V raziskavi smo analizirali šest raziskovalnih vprašanj. Prvo raziskovalno vprašanje je bilo »Kateri so pozitivni in kateri negativni dejavniki motivacije, ki vplivajo na delo zaposlenih v LOGBR?«, kjer smo s pomočjo rezultatov ankete opredelili 22 pozitivnih in 19 negativnih dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo za delo zaposlenih v LOGBR. Na podlagi pridobljenih rezultatov smo z opisno statistiko določili pomembnost posameznih dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo za delo zaposlenih v LOGBR. Iz analize rezultatov smo ugotovili, da je poleg višine plače, varnost in stalnost zaposlitve najpomembnejši dejavnik, ki pozitivno vpliva na motivacijo medtem, ko je nizka plača najpomembnejši dejavnik, ki negativno vpliva na motivacijo. Drugo raziskovalno vprašanje je bilo »Koliko k motiviranosti posameznika vplivajo posamezni viri motivacije?«, kjer smo ugotovili, da je lastna motivacija najpomembnejši vir motivacije, medtem ko je motivacija s strani vodstva nadrejene enote najmanj pomemben vir motivacije. Tretje raziskovalno vprašanje je bilo »Ali zaposleni ocenjujejo, da imajo dovolj izobraževanj s področja motivacije?« in s pomočjo izsledkov raziskave ugotovili, da si zaposleni ţelijo še več izobraţevanj s področja motivacije. Četrto raziskovalno vprašanje je bilo »Ali zaposleni menijo, da imajo njihovi neposredni vodje dovolj znanj na področju vodenja in motiviranja svojih podrejenih delavcev?«. Anketiranci menijo, da imajo vodje dovolj znanj na področju vodenja in motiviranja svojih zaposlenih. Peto raziskovalno vprašanje je bilo »Ali je tisti, ki je ocenjen kot dober vodja, ocenjen tudi kot dober motivator?«, kjer smo izračunali vrednost Pearsonovega koeficienta korelacije in dobili vrednost 0,4. Pridobljeni rezultat nam pove, da med



proučevanima veličinama obstaja pozitivna povezanost, kar dejansko pomeni, da nekdo, ki je ocenjen kod dober vodja, je ocenjen tudi kot dober motivator. Prav tako nam vrednost 0,4 pove, da je moč povezanosti nizka. V nadaljevanju smo na šesto raziskovalno vprašanje, ki se glasi, »Ali zaposleni iščejo priložnost za drugo delo?«, prejeli odgovor, da zaposleni ne iščejo priloţnosti za drugo delo. Z analizo raziskave smo pridobili stališče anketiranih glede iskanja priloţnosti za drugo delo ter ugotovili ključne vzroke za odhod iz SV. Iz analize smo ugotovili, da večina anketirancev ne išče priloţnosti za drugo delo. Med glavne vzroke če bi se odločili za odhod in SV so navedli nizko plačo in zaposlitev za določen čas. Prav tako smo s pomočjo opisne statistike razvrstili 19 lastnosti, ki se nanašajo na neposrednega vodjo. Med najvišje uvrščeno lastnost so anketiranci izbrali, da vodja dopušča samoiniciativnost pri delu, medtem ko med najniţjo uvrščeno lastnost so anketiranci določili, da je vodja neformalni voditelj. Na koncu smo s pomočjo odprtega vprašanja analizirali prejete pobude in predloge, ki bi po mnenju anketirancev pozitivno vplivali na motivacijo za delo zaposlenih v LOGBR. Med najpogosteje omenjenimi predlogi za motiviranje zaposlenih v LOGBR so anketiranci omenili višjo plačo in zaposlitev za nedoločen čas. Izsledki raziskave so večinoma potrdili motivacijske teorije, ki so obrazloţene v drugem poglavju diplomske naloge. V nadaljevanju bomo podali predloge in rešitve za izboljšanje stanja. Za izboljšanje stanja predlagamo, da delodajalec zagotovi naslednje: 1. da preuči identificirane dejavnike, ki bistveno vplivajo na motivacijo

zaposlenih, naj le-te upošteva in jih vključi v načrte usposabljanja s področja motivacije zaposlenih v LOGBR,

2. da nadaljuje z izvajanjem programov usposabljanja z raznimi temami s področja motivacije, kot je bilo izvedeno v letu 2017. Prav tako predlagamo, da v program usposabljanja vključi teme, ki pozitivno vplivajo na motivacijo zaposlenih v LOGBR in ki so jih anketiranci v svojih odgovorih izpostavili, kot npr.: preprečevanje stresa na delovnem mestu, vloga medsebojnih odnosov med zaposlenimi, zadovoljstvo na delovnem mestu, nezmoţnost napredovanja, neenako obravnavanje, neurejenost delovnih razmer, nemotiviranost s strani vodje, neustrezni odnosi z nadrejenim, slaba informiranost zaposlenih, neprilagojen delavnik. Za posamezne teme predlagamo najem zunanjega predavatelja, ki bi bil specialist s področja obravnavane teme,

3. da načrtuje usposabljanje za vodje na vseh nivojih, in sicer na temo vodenja in motiviranja vodji,

4. da do nadaljnjega, enkrat letno izvede analizo stanja s področja motivacije ter na osnovi izsledkov predlaga rešitve in izboljšave,

5. da po sluţbeni poti predlaga ukrepe in sistemske rešitve (zvišanje plač, zaposlitev za nedoločen čas, ureditev statusa vojaka po 45. letu starosti, dodelitev stanovanja …), in sicer: a) ukrepe, s katerimi bi preprečili odhode kodrov tako iz LOGBR, kot tudi iz

SV, b) sistemske rešitve, s katerimi bi spodbujali nove zaposlitve,

6. da načrtuje dodatno usposabljanje s področja vodenja in motivacije za vodje na vseh nivojih,



7. da izdela natančno kadrovsko analizo in po sluţbeni poti posreduje predlog za izboljšanje stanja na področju zaposlovanja, z namenom pomlajevanja obstoječe kadrovske strukture,

8. da izdela načrt izobraţevanja, s predlogom strukturnih sprememb, vključno z ureditvijo razmerij vojak- podčastnik in častnik,

9. da načrtuje in zagotovi vire za nabavo sodobne vojaške opreme, 10. da maksimalno zmanjša birokratske postopke znotraj LOGBR in naj po sluţbeni

poti nadrejeni enoti predlaga spremembe ukrepov za zmanjšanje birokratskih postopkov,

11. da pri različnih postopkih (napredovanju, izobraţevanju, šolanju, povišanju v činu, itn.) v vseh primerih, brez izjem spoštuje načelo enakosti,

12. da zagotoviti čim višjo stopnjo pravičnosti pri sluţbenem ocenjevanju. Morda velja razmisliti o spremembi načina ocenjevanja, tako da bi bili kriteriji in merila ocenjevanja pravičnejši (glede na obseg in kakovost rezultatov dela),

13. da za dobro opravljeno delo in doseţene uspehe, pohvali posameznike in enote LOGBR (javna pohvala, pohvala na postroju pred dvigom zastave …),

14. da za dobro opravljeno delo in doseţene uspehe pri podpori LOGBR, pohvali posameznike in enote izven LOGBR (javna pohvala, pohvala na postroju pred dvigom zastave …),

15. da načrtuje izobraţevanje v obliki predavanj in delavnic iz vsebin, ki krepijo domoljubnosti in nacionalno zavest.

Rezultati raziskave so pokazali, da je bilo kar 59 % anketiranih v strastni skupini med 41 in 60 let. Za vojaško organizacijo je to kar zelo visoka starost. To je razvidno tudi iz rezultatov analize anketnega vprašanja št »11 delovna doba v SV«, kjer se je izkazalo, da ima 26 % anketiranih več kot 26 let delovne dobe. Glede na te ugotovitve predlagamo, da delodajalec izdela natančno kadrovsko analizo in po sluţbeni poti posreduje predlog za izboljšanje stanja na področju zaposlovanja, z namenom pomlajevanja obstoječe kadrovske strukture. Na ta način smo odgovorili na vsa anketna vprašanja in dosegli zastavljene cilje diplomske naloge.



5. ZAKLJUČEK Kljub visoko razviti tehnologiji človek je in bo ostal nenadomestljiv kapital. Zdrav posameznik, skupaj z zdravim okoljem in motivacijo, lahko ustvarja odlične pogoje za uspeh vsake organizacije. Vojaška organizacija kar je LOGBR, za izvajanje svojega poslanstva potrebuje človeške vire, ki izpolnjujejo najmanj tri pogoje, in sicer: da je zdrav, da ima znanje in je motiviran. Motivacija zaposlenih sodi v področje menedţmenta človeških virov. Vsakega posameznika spodbuja in ţene nek motiv ali cilj za določeno dejanje. Za dosego določenega cilja pa je največkrat potrebnih več motivacijskih dejavnikov skupaj. Številne najrazličnejše teorije so skozi več desetletja dokazovale, da je z dojemanjem in razumevanjem dejavnikov motivacije mogoče izboljšati zadovoljstvo zaposlenih in s tem tudi doseči večjo produktivnost in učinkovitost delovanja organizacije. Iz analize vzorca je razvidno, da je v raziskavi sodelovalo 260 oz. 81 % moških in 62 oz. 19 % ţensk. Anketiranci so bili v starostnih skupinah od manj kot 25 let do nad 61 let. Največ anketirancev je bilo v starostni skupini med 41 in 50 let, in sicer 120, oz. 37 % anketirancev, najmanj pa jih je bilo v starostni skupini nad 61 let, in sicer 4 anketiranci oz. 1 %. Glede na delovno dobo je največ anketirancev sodelovalo, in sicer 115, oz. 36 % anketirancev z dolţino delovne dobe med 16–25 let. Glede na vrsto zaposlitve je 178, oz. 55 % anketirancev zaposlenih za določen čas in 144 oz. 45 % zaposlenih za nedoločen čas. Glede na čin je največ anketirancev sodelovalo z osebnim činom vojak, in sicer 103, oz. 32 % anketirancev. Glede na organizacijsko enoto zaposlitve je največ anketirancev sodelovalo iz 670. LOGP, in sicer 100 oz. 31 % anketirancev. Glede na regijo dela je bilo največ in sicer 103 oz. 32 % anketirancev iz osrednjeslovenske regije. Prav tako glede na regijo bivanja je bilo največ, in sicer 78, oz. 24 % anketirancev iz osrednjeslovenske regije. Iz analize vsebinskega dela vprašalnika, z odgovori na raziskovalna vprašanja, smo prišli do naslednjih zaključkov: A. Ugotovili smo, kateri so najpomembnejši dejavniki, ki bistveno vplivajo na

motivacijo zaposlenih v LOGBR in sicer:

1. Pet od dvaindvajset najpomembnejših dejavnikov, ki pozitivno vplivajo na

motivacijo so: 1) varnost in stalnost zaposlitve (M=4,52), 2), medsebojni odnosi

med sodelavci (M=4,48), 3) zadovoljstvo na delovnem mestu (M=4,44), 4)

urejene delovne razmere (M=4,42) in 5) višina plače (M=4,41).

2. Pet od devetnajst najpomembnejših dejavnikov, ki negativno vplivajo na

motivacijo so: 1) nizka plača (M=4,20), 2) neenako obravnavanje (M=4,16), 3)

zaposlitev za določen čas (M=4,13), 4) slabi odnosi med zaposlenimi (M=4,13)

in 5) birokracija na delovnem mestu (M=4,12).

3. Izkazalo se je, da iz seznama 22 motivacijskih dejavnikov precej izstopajo

naslednji:

višina plače – temu dejavniku je 230 anketirancev (71 % vzorca) dodelilo najvišjo oceno po pomembnosti,

varnost in stalnost zaposlitve – temu dejavniku je 179 anketirancev (56 % vzorca) dodelilo drugo mesto med najvišjo oceno pomembnosti,

medsebojni odnosi med sodelavci - temu dejavniku je 100 anketirancev (31 % vzorca) dodelilo tretje mesto med najvišjo oceno pomembnosti.



Iz analize zgoraj navedenih rezultatov lahko zaključimo, da so anketiranci motivirani za delo. B. Rangirali smo posamezne dejavnike glede na njihovo moč motivacije. C. Z analizo odgovorov na vprašanje, ali zaposleni iščejo priloţnost za drugo delo,

smo prišli do jasne ugotovitve (66 %), da zaposleni v LOGBR ne iščejo priloţnost za drugo delo. Tisti, ki bi zapustili SV pa kot razlog navajajo: nizko plačo in zaposlitev za določen čas.

D. Iz analize odgovorov na vprašanja, ki se nanašajo na vodjo lahko zaključimo,

da zaposleni v LOGBR, svojim vodjem zaupajo, hkrati ocenjujejo, da je njihov vodja vir motivacije (M=3,75). Obenem anketiranci menijo, da ima njihov neposredni vodja dovolj znanj s področja vodenja in motiviranja (43 %).

E. Pri proučevanju analize odgovorov na anketno vprašanje, ki se nanaša na

posamezne vire motivacije so anketiranci odgovorili: lastna motivacija M=4,17, motivacija s strani sodelavcev M=3,76, motivacija s strani neposrednega vodje M=3,75 in motivacija s strani vodstva nadrejene enote M=3,32.

Iz pridobljenih rezultatov lahko zaključimo, da je najmočnejši vir motivacije lastna motivacija. F. Pridobili smo mnenje anketirancev o ustreznosti količine izobraţevanj s

področja motivacije za zaposlene v LOGBR in ugotovili: 198 (61 %) anketirancev meni Ne, 79 (25 %) anketirancev meni Ne vem in 45 (14 %) anketirancev meni Da.

Iz pridobljenih rezultatov je razvidno, da si anketarici ţelijo še več izobraţevanj s področja motivacije. G. Na vprašanje ali menite, da ima vaš neposredni vodja dovolj znanj o vodenju

in motiviranju podrejenih so anketiranci odgovorili z naslednjimi odgovori: 137 anketirancev meni Da, 111 anketirancev meni Ne in 74 anketirancev meni Ne vem.

Ugotovili smo, da so vodje usposobljeni za vodenje in motiviranje podrejenih v LOGBR. H. S pomočjo opisne statistike smo razvrstili 19 lastnosti, ki se po mnenju

anketirancev nanašajo na neposrednega vodjo in smo ugotovili, da vodja ljudem dopušča samoiniciativnost pri delu M=4,01.

I. Na koncu smo s pomočjo odprtega vprašanja analizirali prejete pobude in

predloge, ki bi po mnenju anketirancev pozitivno vplivali na motivacijo za delo zaposlenih v LOGBR. Med najpogosteje omenjenimi predlogi za motiviranje zaposlenih v LOGBR so anketiranci omenili:



višjo plačo in zaposlitev za nedoločen čas.

J. Izračunali smo povezanost dveh vprašanj in sicer »Ali je tisti, ki je ocenjen kot dober vodja, ocenjen tudi kot dober motivator?«, kjer smo izračunali vrednost Pearsonovega koeficienta korelacije in dobili vrednost 0,4. Pridobljena vrednost nam pove, da obstaja pozitivna povezanost med merjenima količinama, vendar je ta povezanost nizka.

K. Izsledki raziskave so večinoma potrdili motivacijske teorije, ki so obrazloţene v drugem poglavju diplomske naloge.

L. Dosegli smo zastavljene cilje diplomske naloge in sicer: 1) definirali smo kriterije, ki bistveno vplivajo na motivacijo zaposlenih v

LOGBR, 2) rangirali smo posamezne dejavnike glede na moč motivacije zaposlenih pri

delu, 3) ugotovili smo ali zaposleni iščejo priloţnost za drugo delo in 4) ugotovili smo stanje na področju motivacije glede na kriterije.

Na ta način smo odgovorili na vsa anketna vprašanja, analizirali odgovore in dosegli zastavljene cilje. Podrobnejši rezultati, ki potrjujejo naše ugotovitve, so podani v poglavju raziskave, v prilogi 2. V poslovnem svetu je motiviranje zaposlenih izrednega pomena, saj motiviranost zaposlenih vodi k dobrim poslovnim rezultatom in zadovoljstvu zaposlenih. Motivacija v svetu je in ostaja eden bolj pomembnih faktorjev organizacij in tega bi se morali vodje še posebno zavedati. Motivacija bi morala postati prioritetna naloga vodji, kar smo tudi ugotovili v pričajoči raziskavi, saj je motiviran in zadovoljen posameznik, bistveno bolj uspešen pri doseganju rezultatov v LOGBR. Aplikativna raziskava nam je omogočala pridobiti novo znanje v zvezi z obravnavano tematiko, ki bo lahko nadalje usmerjena k boljšemu delovanju na področju motiviranja zaposlenih. Raziskava je lahko prispevek/pripomoček obravnavani organizaciji, vodjem in ostalim zaposlenim, saj bodo lahko z boljšim poznavanjem obravnavane tematike, pomagala vzpostaviti višji nivo motivacijske klime v LOGBR, kar se bo lahko posledično odraţalo pri rezultatih le-te in njenem delovanju.



LITERATURA IN VIRI

Alan Geder: veteran vojne za Slovenijo, ki je javno opozarjal na pomanjkanje

v Slovenski vojski. MMC portal RTV SLO. Pridobljeno dne 1. 3. 2018 na:

http://www.rtvslo.si/slovenija/alan-geder-veteran-vojne-za-slovenijo-ki-je-

javno-opozarjal-na-pomanjkanje-v-slovenski-vojski/446825.

Anţelj, E. (2017). Motivacija sodelavcev. Interno delovno gradivo za

usposabljanje pripadnikov PSSV. Vrhnika: Poveljstvo sil.

Avbar, D. (2016). Motivacija na delovnem mestu in vpliv le te na učinkovitost.

Revija za univerzalno odličnost, 5(3), str. 222−232.

Babnik Smrekar M. (2007). Etični vidik organizacijske kulture in klime in

uspešnost delovanja vojaške organizacije (Seminarska naloga). Brdo pri Kranju:

Fakulteta za podiplomske, drţavne in evropske študije.

Bajec, A. in soavtorji, (1994). Slovar slovenskega knjiţnega jezika. Ljubljana:

Slovenska akademija znanosti in umetnosti. DZS.

Brezavšček, A., Hudoklin, A. (2008). Optimaliziranje, zanesljivost in

razpoloţljivost sistemov: zbirka rešenih nalog. Kranj: Moderna organizacija v

okviru FOV.

Cankar M. (2016). Motivacija za izobraţevanje v Ministrstvu za obrambo

(Diplomska delo). Kranj: Fakulteta za organizacijske vede.

Deeb, C. (2017). Consequences of No Employee Motivation. Pridobljeno 27. 2

2018 na: http://smallbusiness.chron.com/consequences-employee-

motivation-41238.html.

Dovţan, H. (2014). Z znanjem do delovne uspešnosti. Ljubljana : IUS Software,

GV zaloţba, 2014.

Dragman, D. (2014). Vpliv zadovoljstva zaposlenih na sproščanje človekovih

ustvarjalnih potencialov. Slovenija Revija za univerzalno odličnost, september

2014, letnik 3, številka 3, str. 102–112.

Drašler, S. (2014) Upravljanje človeških virov v drţavni upravi (Magistrsko

delo). Ljubljana: Filozofska fakulteta.

Ferjan, M. (2017). Poslovno komuniciranje. Maribor: Univerzitetna zaloţba

Univerze.

Geder si bo prizadeval za dodaten denar za vojsko in upa na politično podporo.

MMC portal RTV SLO. Pridobljeno dne 1. 3. 2018 na:

http://www.rtvslo.si/slovenija/geder-si-bo-prizadeval-za-dodaten-denar-za-

vojsko-in-upa-na-politicno-podporo/447151.

Glede na pretekle slabe ocene je bilo teţko pričakovati pozitivno oceno.

Pridobljeno dne 1. 3. 2018 na: http://www.rtvslo.si/slovenija/glede-na-

pretekle-slabe-ocene-je-bilo-tezko-pricakovati-pozitivno-oceno/446669.

Gruban, B. (2011). Motivacija 3.0: zakaj palica in korenček (ne) učinkujeta?

Pridobljeno 27. 2. 2018 na:

http://www.rtvslo.si/slovenija/alan-geder-veteran-vojne-za-slovenijo-ki-je-javno-opozarjal-na-pomanjkanje-v-slovenski-vojski/446825

http://www.rtvslo.si/slovenija/alan-geder-veteran-vojne-za-slovenijo-ki-je-javno-opozarjal-na-pomanjkanje-v-slovenski-vojski/446825

http://www.rtvslo.si/slovenija/geder-si-bo-prizadeval-za-dodaten-denar-za-vojsko-in-upa-na-politicno-podporo/447151

http://www.rtvslo.si/slovenija/geder-si-bo-prizadeval-za-dodaten-denar-za-vojsko-in-upa-na-politicno-podporo/447151

http://www.rtvslo.si/slovenija/glede-na-pretekle-slabe-ocene-je-bilo-tezko-pricakovati-pozitivno-oceno/446669

http://www.rtvslo.si/slovenija/glede-na-pretekle-slabe-ocene-je-bilo-tezko-pricakovati-pozitivno-oceno/446669



https://www.slideshare.net/Zdruzenje_Manager/brane-gruban-motivacija-30-

zakaj-palica-in-korenek-ne-uinkujeta.

Hacler T. (20. 2. 2018). "Pogrnili" na testu Nata. V vrstah SV-ja to vidijo kot

"logično posledico podhranjenosti". Pridobljeno dne 1. 3. 2018 na:

http://www.rtvslo.si/slovenija/pogrnili-na-testu-nata-v-vrstah-sv-ja-to-

vidijo-kot-logicno-posledico-podhranjenosti/446603.

Hoti, A. (2016). Motivacionet tek të rinjtë e univerziteteve tona (Paraqitur në

kërkim të gradës shkencore »Doktor«. Tiranë: Univerziteti in Tiranes.

Ivanko, Š. (2015). Zgodovina organizacijske misli. Novo mesto: Fakulteta za

organizacijske študije.

Ivanko, Š., & Stare, J. (2007). Organizacijsko vedenje. Ljubljana: Fakulteta za

upravo.

Jeras, P. (2016). Motivacija in zadovoljstvo zaposlenih v zaloţbi Rokus Klett.

Kranj: Fakulteta za organizacijske vede.

Kobal Grum, D., Mustek, J. (2009). Perspektive motivacije, Ljubljana:

Filozofska fakulteta.

Kotherja, O. (2015). Motivimi dhe performanca në punë. Paraqitur ne kërkim

të gradës »Doktor«. Tiranë: Universiteti i Tiranës.

Kozorog Blatnik, T., La. Da. (22. 2. 2018). Premier omenja "namerno poniţanje

SV", na vrhu Ostermana zamenjal Geder. Pridobljeno dne 1. 3. 2018 na:

http://www.rtvslo.si/slovenija/premier-omenja-namerno-ponizanje-sv-na-

vrhu-ostermana-zamenjal-geder/446774.

Lipičnik, B. (1997). Ljudje in organizacija. Podjetništvo in management malih

podjetij. Maribor: Fakulteta za strojništvo in ekonomsko-poslovna fakulteta.

Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Lubi, D. (2007). Temelji vodenja in poveljevanja. Ljubljana: Študijsko gradivo,

Fakulteta za druţbene vede.

Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in

Partner.

Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Mihalič in

partner, Škofja Loka.

Mihalič, R. (2010). Kako motiviramo sodelavce: 30 minut za vodenje, Mihalič in

Partner, Škofja Loka.

Mihalič, R. (2014). Kako vodim skupino in tim: 30 minut za vodenje, Mihalič in

Partner, Škofja Loka.

Mihaljčič, Z. (2009). Delo s strankami. Ljubljana: Zaloţništvo Jutro (54–55).

Navodilo za štabno delo. (2008). Poveljstvo za doktrino, razvoj, izobraţevanje

in usposabljanje.

O Slovenski vojski (28. 3. 2018). Pridobljeno 28. 3. 2018

nahttp://www.slovenskavojska.si/struktura/poveljstvo-sil/logisticna-brigada/

https://www.slideshare.net/Zdruzenje_Manager/brane-gruban-motivacija-30-zakaj-palica-in-korenek-ne-uinkujeta

https://www.slideshare.net/Zdruzenje_Manager/brane-gruban-motivacija-30-zakaj-palica-in-korenek-ne-uinkujeta

http://www.rtvslo.si/slovenija/pogrnili-na-testu-nata-v-vrstah-sv-ja-to-vidijo-kot-logicno-posledico-podhranjenosti/446603

http://www.rtvslo.si/slovenija/pogrnili-na-testu-nata-v-vrstah-sv-ja-to-vidijo-kot-logicno-posledico-podhranjenosti/446603

http://www.rtvslo.si/slovenija/premier-omenja-namerno-ponizanje-sv-na-vrhu-ostermana-zamenjal-geder/446774

http://www.rtvslo.si/slovenija/premier-omenja-namerno-ponizanje-sv-na-vrhu-ostermana-zamenjal-geder/446774



Peklar, J. & Boštjančič, E. (2012). Motivacija in zadovoljstvo z ţivljenjem 39

pri zaposlenih v javnem in zasebnem sektorju. Uprava/Administration X(3), 39–

56.

Podlogar R. (2011). Motiviranje zaposlenih za izobraţevanje v SV (Diplomsko

delo). Kranj: Fakulteta za organizacijske vede.

Pravila sluţbe v Slovenski vojski. (2009). Uradni list RS, (84).

Pšajd D. (2012). Motiviranje zaposlenih v direktoratu za logistiko ministrstva za obrambo (Diplomska delo). Maribor: Višja prometna šola. Rupar, R. (2009). Motiviranje pripadnikov Slovenske vojske. Ljubljana: Bilten

Slovenske vojske. Znanstveno-strokovna publikacija Slovenske vojske 11/št. 4

(2009).

Rupar, R. (2014). Percepcija zadovoljstva pripadnikov SV v desetletnem

obdobju profesionalizacije. Ljubljana: Revija, Slovenska vojska 8 (2014)

Sejo odbora zaznamovale ostre besede med Katičevo in Mahničem. MMC portal

RTV SLO. Pridobljeno dne 1. 3. 2018 na: http://www.rtvslo.si/slovenija/sejo-

odbora-zaznamovale-ostre-besede-med-katicevo-in-mahnicem/447323

Smrdelj M. (2012). Motivacija za izobraţevanje v in usposabljanje v Slovenski vojski (Diplomska delo). Nova Gorica: Poslovno tehnična fakulteta. Tašič S. (2011). Motivacija v četi X (Diplomsko delo). Maribor: Ekonomska

poslovna fakulteta, Maribor.

Tušek M. in avtorji, (2007). Človeški viri v vojski (Projektna naloga). Ljubljana:

Fakulteta za šport.

USDA. 2012. Company Orientation and Emplyee Motivation. Pridobljeno 27. 2.

2018

na:https://www.na.fs.fed.us/wihispanic/pubs/company/orientation.pdf.

Vukovič, G., Miglič, G. (2006). Metode usposabljanja kadrov. Kranj: Moderna

organizacija.

Vukovič, G., Miglič, G. (2006). Zagotavljanje kadrovskih virov. Kranj: Moderna

organizacija.

Vuksanović, T. (2012). Trţenje: od temeljev trţenja do strateškega trţnega

načrtovanja. Koper: Zaloţba Univerze na Primorskem.

Zadovoljstvo zaposlenih. (15. 4. 2018). Wikipedija. Pridobljeno 15. 4. 2018 na

https://sl.wikipedia.org/wiki/Zadovoljstvo_zaposlenih.

Zakon o sluţbi v Slovenski vojski – ZSSloV (Uradni list RS, št. 68/07 z dne 30. 7.

2007).

Zakon o spremembah in dopolnitvah Zakona o sistemu plač v javnem sektorju –

ZSPJS-I (Uradni list RS, št. 58/08 z dne 10. 6. 2008).

Zakon o tajnih podatkih – ZTP. (Uradni list RS, št. 87/01 z dne 8. 11. 2001).

Zakon o vojaški dolţnosti - ZVojD-UPB1. (Uradni list RS, št. 108/02 z dne 12.

12. 2002).

Zhilla, E. (2014). Motivacioni dhe nevojat e punonjësve akademikë në

univerzitetet publike në Shqipëri. Tiranë: Paraqitur ne kërkim të gradës

Doktor. Universiteti i Tiranës.

http://www.rtvslo.si/slovenija/sejo-odbora-zaznamovale-ostre-besede-med-katicevo-in-mahnicem/447323

http://www.rtvslo.si/slovenija/sejo-odbora-zaznamovale-ostre-besede-med-katicevo-in-mahnicem/447323

https://www.na.fs.fed.us/wihispanic/pubs/company/orientation.pdf

https://sl.wikipedia.org/wiki/Zadovoljstvo_zaposlenih



PRILOGE Priloga 1 - Anketni vprašalnik

ANKETNI VPRAŠALNIK

Sem Pjeter Duhani, izredni študent Fakultete za organizacijske vede, Univerze v Mariboru, program Organizacija in management kadrovskih in izobraţevalnih sistemov. V sklopu diplomske naloge preučujem dejavnike, ki vplivajo na motiviranost zaposlenih v Logistični brigadi Slovenske vojske (v nadaljevanju LOGBR). V ta namen sem pripravil anketni vprašalnik katerega posredujem po Outlooku, IRDG ali v tiskani verzij. Vljudno vas naprošam, da si vzamete nekaj minut časa in vprašalnik izpolnite. Posamezne odgovore ustrezno označite z lestvico ocen od 1 do 5 oz. označite z Da, Ne ali Ne vem. Ostale odgovore, ki se nanašajo na demografska vprašanja, prosim označite skladno s stanjem glede na posamezno vprašanje. Odgovori so anonimni in mi bodo v veliko pomoč pri izdelavi diplomske naloge.

Zahvaljujem se vam za vaš čas in sodelovanje,

Pjeter Duhani



1. Ocenite kako pomembni so za vas spodaj našteti motivacijski dejavniki?

1 - popolnoma nepomembno, 2 - ni pomembno, 3 – srednje pomembno, 4 -

pomembno, 5 - zelo pomembno

1 2 3 4 5

a) Višina plače b) Varnost in stalnost zaposlitve c) Moţnost stalnega strokovnega

izobraţevanja

d) Urejene delovne razmere e) Medsebojni odnosi med sodelavci f) Odnos z nadrejenim g) Zadovoljstvo drţavljanov z vašim delom h) Pohvale in priznanja za dobro

opravljeno delo

i) Moţnost napredovanja j) Informiranost v delovni sredini k) Samostojnost pri delu l) Odgovornost pri delu m) Delovni čas n) Ugled delovnega mesta o) Dodatno pokojninsko zavarovanje p) Sodelovanje v mednarodnih operacijah q) Zadovoljstvo na delovnem mestu r) Kakovostno opravljeno delo s) Moţnost timskega dela t) Sodelovanje pri izboljšanju kakovosti

dela

u) Vojaška kariera v) Moţnost za rekreacijsko - tekmovalni

šport

2. Iz zgoraj navedenega seznama določite tri dejavnike (dejavniki od črke a

do črke v), ki se vam zdijo najpomembnejši ter jih zapišite v spodnjo tabelo!



3. Ocenite v kolikšni meri vas demotivirajo spodaj navedeni dejavniki? 1 - se absolutno ne strinjam, 2 – se ne strinjam, 3 --delno se strinjam, 4 – se strinjam, 5 – se absolutno strinjam

1 2 3 4 5 a) Nizka plača b) Zaposlitev za določen čas c) Nezmoţnost napredovanja d) Nezmoţnost izobraţevanja e) Slabi odnosi med zaposlenimi f) Nezanimivost dela g) Nemotiviranost s strani vodje h) Zahtevnost dela i) Neprilagojen delavnik j) Stres na delovnem mestu k) Slaba informiranost zaposlenih l) Zastarela oprema m) Varčevalni ukrepi n) Birokracija na delovnem mestu o) Neenako obravnavanje p) Ni zagotovljeno parkirno mesto q) Razdalja do delovnega mesta r) Ni organizirane prehrane s) Ni klasične beneficirane delovne dobe 4. Ocenite v kolikšni meri vplivajo na vašo motiviranost pri delu posamezni

viri motivacije? 1 - nič, 2 - malo, 3 - srednje, 4 - veliko, 5 - zelo veliko

1 2 3 4 5 a) Lastna motivacija b) Motivacija s strani neposrednega vodje c) Motivacija s strani sodelavcev d) Motivacija s strani vodstva nadrejene

enote

5. Ali imate v SV dovolj izobraževanj s področja motivacije?

Da

Ne

Ne vem



6. Ali menite, da ima vaš neposredni vodja dovolj znanj o vodenju in motiviranju podrejenih?

Da

Ne

Ne vem 7. Na podlagi naštetih kriterijev ocenite neposrednega vodjo! 1 - se absolutno ne strinjam, 2 – se ne strinjam, 3 - delno se strinjam, 4 – se strinjam, 5 – se absolutno strinjam

1 2 3 4 5 a) Je dober organizator dela b) Je strokoven c) Uvaja strokovne novosti d) Jasno in učinkovito odreja naloge e) Ljudem dopušča samoiniciativnost pri

delu

f) Sprejema in ceni predloge g) Sprejema kritiko h) Ustrezno in učinkovito rešuje konflikte i) Izrazi pohvalo za dobro opravljeno delo j) Spodbuja sodelavce in jih ustrezno

motivira

k) Skrbi za dobre odnose med sodelavci l) Skrbi za kakovost dela m) Je neformalni voditelj n) Mu zaupam o) Je pravičen p) Me obvešča o novostih q) Je vedno dostopen r) Je direkten s) Spodbuja šport in druţabne aktivnosti 8. Na kakšen način bi motivirali zaposlene v LOGBR, da bi uspešneje opravljali

delo?

9. Spol:

Moški

Ţenski



10. Starostna skupina:

Manj kot 25 let

Med 26 in 30 let

Med 31 in 40 let

Med 41 in 50 let

Med 51 in 60 let

Nad 61 let 11. Delovna doba v SV

0 - 5 let

6 - 15 let

16 - 25 let

26 let in več 12. V SV ste zaposleni za:

Določen čas

Nedoločen čas 13. Ali iščete drugo delovno mesto?

Ne

Da, prerazporeditev znotraj SV

Da, znotraj MORS

Da, izven SV in MORS 14. Ali bi se zaposlili v gospodarstvu?

Da

Ne 15. Kateri bi bil, glavni vzrok, če bi se odločili za odhod iz SV?

Ne bom šel iz SV

Plača

Delovni pogoji

Razdalja do delovnega mesta

Pogodba za določen čas

Karierna pot

Organizacijska kultura in klima

Osebni razlogi

Drugo ______________________________________________________________.



16. Glede na osebni čin, katero dolžnost opravljate?

Civilna oseba

Vojak

Niţji podčastnik

Višji podčastnik

Niţji častnik

Višji častnik

Niţji vojaški usluţbenec

Višji vojaški usluţbenec 17. V kateri organizacijski enot znotraj LOGBR ste zaposlen?

POVELJSTVO LOGBR

157. LOGP

670. LOGP

VZE 18. V kateri statistični regiji Republike Slovenije delate?

Pomurska regija

Podravska regija

Savinjska regija

Koroška regija

Zasavska regija

Spodnjeposavska regija

Jugovzhodna Slovenija

Osrednjeslovenska regija

Gorenjska regija

Notranjsko - kraška regija

Goriška regija

Obalno - kraška regija 19. V kateri statistični regiji Republike Slovenije bivate?

Pomurska regija

Podravska regija

Savinjska regija

Koroška regija

Zasavska regija

Spodnjeposavska regija

Jugovzhodna Slovenija

Osrednjeslovenska regija

Gorenjska regija

Notranjsko - kraška regija

Goriška regija

Obalno - kraška regija Hvala!



Priloga 2 – Tabele iz poglavja 4. Raziskava Tabele iz poglavja 4 raziskava

Tabela 1/P2: Pregled sodelovanja anketirancev (N=322)

Z.Š. SODELOVANJE ANKETIRANCEV

Šte

vilo a

nket

% g

lede n

a p

redvid

eni

vzore

c

% g

lede n

a š

tevilo

razdelj

enih

anket

% g

lede n

a š

tevilo

sodelu

jočih

% g

lede n

a š

tevilo

nere

šenih

anket

% g

lede n

a š

tevilo

reše

nih

anket

% g

lede n

a š

tevilo

nepopoln

ih a

nket

1 Pričakovani oz. predvideni vzorec

70 100% 18% 21% 115% 22% 778%

2 Število razdeljenih anket 392 560% 100% 118% 643% 122% 4356%

3 Število sodelujočih v anketi 331 473% 84% 100% 543% 103% 3678%

4 Število nerešenih anket - vrnjene prazne ankete

61 87% 16% 18% 100% 19% 678%

5 Število rešenih anket – v celoti izpolnjene ankete

322 460% 82% 97% 528% 100% 3578%

6 Število nepopolnih anket 9 13% 2% 3% 15% 3% 100%

Tabela 1/P28 prikazuje število predvidenih, razdeljenih, sodelujočih, nerešenih, rešenih in nepopolnih oz. delno rešenih anket, vključno z razmerjem v %.

Tabela 2/P2: Primerjava med številom zaposlenih v LOGBR in številom anketiranih, glede na čin, (N=322)

Število

zaposlenih Deleţ v %

Število anketiranih

Deleţ v %

Vojaki 520 39,50 103 32

Podčastniki 326 24,80 97 30

Vojaški usluţbenci 222 16,90 66 20

Civilne osebe 134 10,20 11 4

Častniki 113 8,60 45 14

SKUPAJ 13159 100 N=322 100

Tabela 2/P2 prikazuje primerjavo med številom zaposlenih v LOGBR in številom anketiranih, glede na čin. podatki o zaposlenih se nanašajo na marec 2018.

8 Oznaka 1/P2 pomeni tabela 1 iz priloge 2. 9 Podatki o številu zaposlenih za marec 2018.



Tabele iz podpoglavja 4.1 Potek raziskave

Tabela 3/P2: Anketni vprašalnik (N=322)

Z.Š. vprašanja

Vprašanje Opomba / lestvica

1 Ocenite kako pomembni so za vas spodaj našteti motivacijski dejavniki?

Podvprašanja od a do v. 1 - popolnoma nepomembno, 2 - ni pomembno, 3 - srednje pomembno, 4 – pomembno, 5 – zelo pomembno.

2

Iz zgoraj navedenega seznama določite tri dejavnike (dejavniki od črke a do črke v), ki se vam zdijo najpomembnejši ter jih zapišite v spodnjo tabelo?

Trije najpomembnejši dejavniki iz vprašanja št. 1.

3

Ocenite v kolikšni meri vas demotivirajo spodaj navedeni dejavniki?

1 - se absolutno ne strinjam, 2 - se ne strinjam, 3 - delno se strinjam, 3 - se strinjam, 5 – se absolutno strinjam.

4 Ocenite v kolikšni meri vplivajo na vašo motiviranost pri delu posamezni viri motivacije?

1 - nič, 2 - malo, 3 - srednje, 4 - veliko, 5 - zelo veliko.

5 Ali imate v SV dovolj izobraţevanj s področja motivacije?

Da Ne Ne vem

6 Ali menite, da ima vaš neposredni vodja dovolj znanj o vodenju in motiviranju podrejenih?

Da Ne Ne vem

7 Na podlagi naštetih kriterijev ocenite neposrednega vodjo!

1 - se absolutno ne strinjam, 2 - se ne strinjam, 3 - delno se strinjam, 4 - se strinjam, 5 - se absolutno strinjam.

8 Na kakšen način bi motivirali zaposlene v LOGBR, da bi uspešneje opravljali delo?

Odprto vprašanje

9 Spol Moški Ţenski

10 Starostna skupina

manj kot 25 let med 26 in 30 let med 31 in 40 let med 41 in 50 let med 51 in 60 let nad 61 let

11 Delovna doba v SV 0 - 5 let 6 - 15 let



16 - 25 let 26 let in več

12 V SV ste zaposleni za: Določen čas Nedoločen čas

13 Ali iščete drugo delovno mesto ?

Ne Da, prerazporeditev znotraj SV Da, znotraj MORS Da, izven SV in MORS

14 Ali bi se zaposlili v gospodarstvu? Da Ne

15 Kateri bi bil, glavni vzrok, če bi se odločili za odhod iz SV ?

Ne bom šel iz SV Plača Delovni pogoji Razdalja do delovnega mesta Pogodba za določen čas Karierna pot Organizacijska kultura in klima Osebni razlogi Drugo:______________

16 Glede na osebni čin, katero dolţnost opravljate?

Civilna oseba Vojak Niţji podčastnik Višji podčastnik Niţji častnik Višji častnik Niţji vojaški usluţbenec Višji vojaški usluţbenec

17 V kateri organizacijski enot znotraj LOGBR ste zaposlen?

POVELJSTVO LOGBR 157. LOGP 670. LOGP VZE

18 V kateri statistični regiji Republike Slovenije delate?

Pomurska regija Podravska regija Savinjska regija Koroška regija Zasavska regija Spodnjeposavska regija Jugovzhodna Slovenija Osrednjeslovenska regija Gorenjska regija Notranjsko - kraška regija Goriška regija Obalno - kraška regija

19 V kateri statistični regiji Republike Slovenije bivate?

Pomurska regija Podravska regija Savinjska regija Koroška regija Zasavska regija Spodnjeposavska regija Jugovzhodna Slovenija



Osrednjeslovenska regija Gorenjska regija Notranjsko - kraška regija Goriška regija Obalno - kraška regija

Analiza vzorca Strukturo vzorca glede na različne kriterije (spol, starost …) prikazujejo tabele 4– 12.

Tabela 4/P2: Struktura vzorca glede na spol (N=322)

Spol Število odgovorov Deleţ v %

a Moški 260 81

b Ţenski 62 19

N=322 100

Tabela 4/P2 prikazuje strukturo vzorca glede na spol (N=322). V raziskavi je sodelovalo 322 anketirancev od tega 260 moških (81 %) in 62 ţensk (19 %). Podatki so skladni s sliko 13 (stran 30).

Tabela 5: Struktura vzorca glede na starostno skupino (N=322)

Starostna skupina Število odgovorov Deleţ v %

a) manj kot 25 let 5 2

b) med 26 in 30 let 27 8

c) med 31 in 40 let 96 30

d) med 41 in 50 let 120 37

e) med 51 in 60 let 70 22

f) nad 61 let 4 1

N=322 100

Tabela 5/P2 prikazuje vzorca glede na starostno skupino (N=322). V raziskavi je sodelovalo 322 anketirancev od tega 5 anketirancev (2 %) je v starostni skupini manj kot 25 let, 27 anketirancev (8 %) je v starostni skupini med 26 in 30 let, 96 anketirancev (30 %) je v starostni skupini med 31 in 40 let, 120 anketirancev (37 %) je v starostni skupini med 41 in 50 let, 70 anketirancev (22 %) je v starostni skupini med 51 in 60 let, 4 anketirancev (1 %) je v starostni skupini nad 61 let. Podatki so skladni s sliko 14 (stran 31).

Tabela 6/P2: Struktura vzorca glede na delovno dobo v SV (N=322)

Delovna doba v Slovenski vojski Število odgovorov Deleţ v %

a) 0 - 5 let 18 5

b) 6 - 15 let 106 33

c) 16 - 25 let 115 36

d) 26 let in več 83 26

N=322 100



Tabela 6/P2 prikazuje strukturo vzorca glede na vrsto zaposlitve v SV (N=322). V raziskavi je sodelovalo 322 anketirancev od tega 18 anketirancev (5 %) je v skupini z delovno dobo od 0 - 5 let, 108 anketirancev (33 %) je v skupini z delovno dobo od 6 - 15 let, 115 anketirancev (36 %) je v skupini z delovno dobo od 16 - 25 let in 83 anketirancev (26 %) je v skupini z delovno dobo nad 26 let. Podatki so skladni s sliko 15 (stran 31).

Tabela 7/P2: Struktura vzorca glede na vrsto zaposlitve v SV (N=322)

Vrsta delovne dobe Število odgovorov Deleţ v %

a) Določen čas 178 55

b) Nedoločen čas 144 45

N=322 100

Tabela 7/P2 prikazuje strukturo vzorca glede na vrsto zaposlitve v SV. V raziskavi je sodelovalo 322 anketirancev od tega 178 anketirancev (55 %) je zaposlenih za določen čas in 144 anketirancev (45 %) je zaposlenih za nedoločen čas. Podatki so skladni s sliko 16 (stran 31).

Tabela 8/P2: Struktura vzorca glede na čin (N=322)

Glede na osebni čin, katero dolţnost opravljate? Število

odgovorov Deleţ v %

a Civilna oseba 11 3

b Vojak 103 32

c Niţji podčastnik 75 23

d Višji podčastnik 22 7

e Niţji častnik 34 11

f Višji častnik 11 3

g Niţji vojaški usluţbenec 32 10

h Višji vojaški usluţbenec 34 11

N=322 100

Tabela 8 prikazuje strukturo vzorca glede na čin. V raziskavi je sodelovalo 322 anketirancev od tega: 11 anketirancev (3 %) civilnih oseb, 103 anketirancev (32 %) z osebnim činom vojak, 75 anketirancev (23 %) z osebnim činom niţji podčastnik, 22 anketirancev (7 %) z osebnim činom višji podčastnik, 34 anketirancev (11 %) z osebnim činom niţji častnik, 11 anketirancev (3 %) z osebnim činom višji častnik, 32 anketirancev (10 %) z osebnim činom niţji vojaški usluţbenec in 34 anketirancev (11 %) z osebnim činom višji vojaški usluţbenec. Podatki so skladni s sliko 17 (stran 32).

Tabela 9/P2: Struktura vzorca glede na enoto zaposlitve (N=322)

V kateri organizacijski enot znotraj LOGBR ste zaposlen?

Število odgovorov

Deleţ v %

a POVELJSTVO LOGBR 71 22

b 157. LOGP 71 22

c 670. LOGP 100 31

d VZE 80 25

N=322 100



Tabela 9/P2 prikazuje strukturo vzorca glede na enoto zaposlitve znotraj LOGBR. V raziskavi je sodelovalo 322 anketirancev od tega: 71 anketirancev (22 %) so zaposleni v poveljstvo LOGBR, 71 anketirancev (22 %) so zaposleni v 157. LOGP, 100 anketirancev (31 %) so zaposleni v 670. LOGP in 80 anketirancev (25 %) so zaposleni v VZE. Podatki so skladni s sliko 18 (stran 32).

Tabela 10/P2: Struktura vzorca glede na statistično regijo dela (N=322)

V kateri statistični regiji Republike Slovenije delate?

Število odgovorov

Deleţ v %

a Pomurska regija 3 1

b Podravska regija 83 26

c Savinjska regija 13 4

d Koroška regija 2 1

e Zasavska regija 1 0

f Spodnjeposavska regija 2 1

g Jugovzhodna Slovenija 14 4

h Osrednjeslovenska regija 103 32

i Gorenjska regija 66 20

j Notranjsko - kraška regija 26 8

k Goriška regija 6 2

l Obalno - kraška regija 3 1

N=322 100%

Tabela 10/P2 prikazuje strukturo vzorca glede na statistično regijo dela. V raziskavi je sodelovalo 322 anketirancev od tega: 3 anketiranci (1 %) se vozi na delo v Pomurski regiji, 83 anketirancev (26 %) se vozi na delo v Podravski regiji, 13 anketirancev (4 %) se vozi na delo v Savinjski regiji, 2 anketiranca (1 %) se vozita na delo v Koroški regiji, 1 anketiranec se vozi na delo v Zasavski regiji, 2 anketiranca (1 %) se vozita na delo v Spodnjeposavska regiji, 14 anketirancev (4 %) se vozi na delo v Jugovzhodna Slovenija, 103 anketirancev (32 %) se vozi na delo v Osrednjeslovenski regiji, 66 anketirancev (20 %) se vozi na delo na Gorenjska regiji, 26 anketirancev (8 %) se vozi na delo na Notranjsko - kraški regiji, 6 anketirancev (2 %) se vozi na delo na Goriški regiji in 3 anketiranci 1 %) se vozi na delo na Obalno - kraška regija. Največ anketirancev je zaposlenih v osrednje Slovenki regiji in sicer 103 anketirancev oz. 32 %. Podatki so skladni s sliko 19 (stran 33).



Tabela 11/P2: Struktura vzorca glede na regijo bivanja (N=322)

V kateri statistični regiji Republike Slovenije bivate?

Število odgovorov

Deleţ v %

a Pomurska regija 12 4

b Podravska regija 54 17

c Savinjska regija 35 11

d Koroška regija 7 2

e Zasavska regija 7 2

f Spodnjeposavska regija 5 2

g Jugovzhodna Slovenija 19 6

h Osrednjeslovenska regija 78 24

i Gorenjska regija 67 21

j Notranjsko - kraška regija 24 7

k Goriška regija 9 3

l Obalno - kraška regija 5 2

N=322 100

Tabela 11/P2 prikazuje strukturo vzorca glede na regijo bivanja. V raziskavi je sodelovalo 322 anketirancev od tega: 12 anketirancev (4 %) biva v Pomurski regiji, 54 anketirancev (17 %) biva v Podravski regiji, 35 anketirancev (11 %) biva v Savinjski regiji, 7 anketirancev (2 %) se biva v Koroški regiji, 7 anketirancev (2 %) biva v Zasavski regiji, 5 anketirancev (2 %) bivajo v Spodnjeposavski regiji, 19 anketirancev (6 %) biva v Jugovzhodni Sloveniji, 78 anketirancev (24 %) biva v Osrednjeslovenski regiji, 67 anketirancev (21 %) biva na Gorenjski regiji, 24 anketirancev (7 %) biva na Notranjsko - kraški regiji, 9 anketirancev (3 %) biva na Goriški regiji in 5 anketirancev (2 %) biva na Obalno - kraški regiji. Največ anketirancev je zaposlenih v Osrednje Slovenki regiji in sicer 78 anketirancev oziroma 24 %. Podatki so skladni s sliko 20 (stran 33).

Tabela 12/P2: Razlika med vzorcema kraja bivanja in kraja dela (N=322)

STATISTIČNA REGIJA REPUBLIKE SLOVENIJE

STATISTIČNA REGIJA REZULTAT

REGIJA BIVANJA REGIJA DELA RAZLIKA

N % N % N %

a Pomurska regija 12 4% 3 1% 9 3%

b Podravska regija 54 17% 83 26% -29 -9%

c Savinjska regija 35 11% 13 4% 22 7%

d Koroška regija 7 2% 2 1% 5 2%

e Zasavska regija 7 2% 1 0% 6 2%

f Spodnjeposavska regija 5 2% 2 1% 3 1%

g Jugovzhodna Slovenija 19 6% 14 4% 5 2%

h Osrednjeslovenska regija 78 24% 103 32% -25 -8%

i Gorenjska regija 67 21% 66 20% 1 0%

j Notranjsko - kraška regija 24 7% 26 8% -2 -1%

k Goriška regija 9 3% 6 2% 3 1%

l Obalno - kraška regija 5 2% 3 1% 2 1%

N 322 100% N=322 100 %

Tabela 12/P2 prikazuje število odgovorov in odstotek z razliko med krajem bivanja in krajem dela glede na posamezno statistično regijo Republike Slovenije.



Tabele iz podpoglavja 4.3 Analiza vsebinskega dela

Tabela 13/P2: Opisne statistike za pomembnost posameznih dejavnikov, ki pozitivno vplivajo na motivacijo za delo zaposlenih v LOGBR (N=322)

OCENA / ŠTEVILO

ODGOVOROV

M -

PO

VPREČJE

σ -

STAN

DARDN

I

OD

KLO

N

Najpomembnejši dejavniki, ki pozitivno vplivajo na motivacijo za delo zaposlenih v LOGBR

1 - popolnoma nepomembno

2 - ni pomembno

3 – srednje pomembno

4 – pomembno

5 - zelo pomembno

OCENA

1 2 3 4 5

ŠTEVILO ODGOVOROV

b) Varnost in stalnost zaposlitve 5 2 22 83 210 4,52 0,78

e) Medsebojni odnosi med sodelavci

2 4 19 110 187 4,48 0,72

q) Zadovoljstvo na delovnem mestu

1 5 23 115 178 4,44 0,72

d) Urejene delovne razmere 4 1 26 115 176 4,42 0,76

a) Višina plače 4 3 26 114 175 4,41 0,78

f) Odnos z nadrejenim 1 1 29 134 157 4,38 0,69

r) Kakovostno opravljeno delo 2 4 28 132 156 4,35 0,74

l) Odgovornost pri delu 1 1 38 144 138 4,30 0,71

k) Samostojnost pri delu 1 5 37 162 117 4,21 0,73

o) Dodatno pokojninsko zavarovanje

6 16 41 107 152 4,19 0,97

i) Moţnost napredovanja 5 8 43 144 122 4,15 0,86

m) Delovni čas 3 12 57 128 122 4,10 0,88

j) Informiranost v delovni sredini

3 4 64 140 111 4,09 0,82

t) Sodelovanje pri izboljšanju kakovosti dela

2 14 56 151 99 4,03 0,84

s) Moţnost timskega dela 1 9 80 138 94 3,98 0,83

c) Moţnost stalnega strokovnega izobraţevanja

3 9 80 149 81 3,92 0,83

n) Ugled delovnega mesta 3 10 84 142 83 3,91 0,85

v) Moţnost za rekreacijsko - tekmovalni šport

17 15 79 108 103 3,82 1,10

g) Zadovoljstvo drţavljanov z vašim delom

8 21 86 133 74 3,76 0,96

h) Pohvale in priznanja za dobro opravljeno delo

6 21 93 131 71 3,75 0,94

u) Vojaška kariera 17 37 75 111 82 3,63 1,14

p) Sodelovanje v mednarodnih operacijah

25 45 87 81 84 3,48 1,23

Seštevek / povprečje vrednosti: 120 247 1173 2772 2772 4,11 0,86



Podatki v tabeli 13/P2 so skladni s sliko 21 diplomske naloge in prikazujejo, da so anketiranci kot najpomembnejši pozitivni dejavnik izbrali varnost in stalnost zaposlitve (M=4,52) in kot najmanj pomemben pozitivni dejavnik so anketiranci izbrali sodelovanje v mednarodnih operacijah (M=3,48). Podatki so skladni s sliko 21 (stran 35).

Tabela 14/P2: Število najvišjih ocen pomembnosti za posamezen pozitiven dejavnik motivacije (N=322)

Število odgovorov Skupno število

odgovorov Najpomembnejši dejavniki, ki pozitivno vplivajo

na motivacijo za delo zaposlenih v LOGBR 1 2 3

ŠTEVILO ODGOVOROV

a) Višina plače 173 29 28 230

b) Varnost in stalnost zaposlitve 57 102 20 179

e) Medsebojni odnosi med sodelavci 28 45 27 100

d) Urejene delovne razmere 16 22 32 70

o) Dodatno pokojninsko zavarovanje 10 9 33 52

q) Zadovoljstvo na delovnem mestu 7 14 27 48

m) Delovni čas 3 22 19 44

i) Moţnost napredovanja 0 20 20 40

v) Moţnost za rekreacijsko - tekmovalni šport 10 6 19 35

f) Odnos z nadrejenim 2 12 20 34

k) Samostojnost pri delu 4 9 9 22

p) Sodelovanje v mednarodnih operacijah 4 8 9 21

u) Vojaška kariera 1 4 15 20

r) Kakovostno opravljeno delo 0 2 17 19

c) Moţnost stalnega strokovnega izobraţevanja

4 8 5 17

g) Zadovoljstvo drţavljanov z vašim delom 0 4 6 10

l) Odgovornost pri delu 1 2 6 9

n) Ugled delovnega mesta 1 0 4 5

s) Moţnost timskega dela 0 1 3 4

h) Pohvale in priznanja za dobro opravljeno delo

1 0 2 3

j) Informiranost v delovni sredini 0 3 0 3

t) Sodelovanje pri izboljšanju kakovosti dela 0 0 1 1

SKUPAJ 322 322 322 966

Tabela 14/P2 prikazuje, koliko anketiranih je posameznemu pozitiven motivacijskemu dejavniku dodelilo najvišjo oceno po pomembnosti. Podatki so skladni s sliko 22 (stran 37). Izkaţe se, da iz seznama 22 motivacijskih dejavnikov precej izstopajo naslednji: višina plače – temu dejavniku je 230 anketirancev (71 % vzorca) dodelilo

najvišjo oceno po pomembnosti, varnost in stalnost zaposlitve – temu dejavniku je 179 anketirancev (56 %

vzorca) dodelilo drugo mesto med najvišjo oceno pomembnosti, medsebojni odnosi med sodelavci - temu dejavniku je 100 anketirancev (31 %

vzorca) dodelilo tretje mesto med najvišjo oceno pomembnosti.



Analiza negativnih dejavnikov

Tabela 15/P2: Opisne statistike za pomembnost posameznih dejavnikov, ki negativno vplivajo na motivacijo za delo zaposlenih v LOGBR (N=322)

OCENA / ŠTEVILO

ODGOVOROV

PO

VPREČJE

STAN

DARD

NI

OD

KLO

N

1 – se absolutno ne strinjam

Demotivacijski dejavniki oz. dejavniki, ki negativno vplivajo na

motivacijo zaposlenih v LOGBR.

2 - se ne strinjam


4 – se strinjam

5 - se absolutno strinjam

1 2 3 4 5

ŠTEVILO ODGOVOROV M σ

a) Nizka plača 11 10 48 89 164 4,20 1,03

o) Neenako obravnavanje 6 16 52 93 155 4,16 0,99

b) Zaposlitev za določen čas 12 19 44 87 160 4,13 1,09

e) Slabi odnosi med zaposlenimi 9 13 53 100 147 4,13 1,01

n) Birokracija na delovnem mestu

8 12 57 100 145 4,12 0,99

c) Nezmoţnost napredovanja 8 21 54 110 129 4,03 1,03

m) Varčevalni ukrepi 7 21 64 106 124 3,99 1,02

k) Slaba informiranost zaposlenih

10 20 75 113 104 3,87 1,03

l) Zastarela oprema 10 17 85 102 108 3,87 1,04

d) Nezmoţnost izobraţevanja 5 24 90 115 88 3,80 0,98

j) Stres na delovnem mestu 12 35 70 99 106 3,78 1,13

g) Nemotiviranost s strani vodje 16 33 70 111 92 3,71 1,13

s) Ni klasične beneficirane delovne dobe

27 31 76 62 126 3,71 1,30

f) Nezanimivost dela 15 40 69 115 83 3,66 1,13

i) Neprilagojen delavnik 16 47 111 96 52 3,38 1,07

h) Zahtevnost dela 24 61 108 93 36 3,17 1,09

q) Razdalja do delovnega mesta 51 60 86 66 59 3,07 1,33

r) Ni organizirane prehrane 93 50 66 61 52 2,78 1,45

p) Ni zagotovljeno parkirno mesto

91 58 82 55 36 2,65 1,35

SEŠTEVEK/POVPREČJE VREDNOSTI: 431 588 1360 1773 1966 3,70 1,12

Tabela 15/P2 prikazuje opisne statistike za pomembnost posameznih dejavnikov, ki negativno vplivajo na motivacijo za delo zaposlenih v LOGBR. Podatki so skladni s sliko 23 (stran 38).



Analiza virov motivacije

Tabela 16/P2: Opisne statistike za moč vpliva posameznih virov motivacije za delo zaposlenih v LOGBR (N=322)

OCENA / ŠTEVILO

ODGOVOROV

PO

VPREČJE

STAN

DARD

NI

OD

KLO

N

1 – nič

2 - malo

3 – srednje

Viri motivacije 4 – veliko

5 – zelo veliko

1 2 3 4 5


a) lastna motivacija 3 16 51 104 148 4,17 0,93

b) motivacija s strani neposrednega vodje

8 27 86 118 83 3,76 0,91

c) motivacija s strani sodelavcev 5 16 102 128 71 3,75 1,01

d) motivacija s strani vodstva nadrejene enote

30 44 96 98 54 3,32 1,18

ŠTEVILO ODGOVOROV IN POVPREČJE

431 588 1360 1773 1966 3,72 1,11

Iz tabele 16/P2 je razvidno, da je za udeleţence naše raziskave lastna motivacija najmočnejši vir motivacije (vrednost M =4,17), sledi motivacija s strani sodelavcev (vrednost M=3,76) in nato motivacija s strani neposrednega vodje (vrednost M=3,75). Po mnenju anketiranih ima najšibkejši vpliv motivacija s strani vodstva nadrejene enote. Glede na to, da so vse povprečne ocene višje kot 3, lahko sklepamo, da navedeni viri predstavljajo pomembne vire motivacije za delo anketiranih zaposlenih v LOGBR. Prav tako lahko rečemo, da se sodelujoči v raziskavi zavedajo, da je za ustrezno motiviranost za delo pomembna predvsem lastna motivacija, ki so jo anketiranci ocenili, kot najvplivnejši vir motivacije. Podatki so skladni s sliko 24 (stran 39). Analiza izobraţevanja s področja motivacije Tabela 17/P2: Ustrezna količina izobraževanj s področja motivacije za zaposlene

v LOGBR (N=322)

Odgovori Število odgovorov Deleţ v %

Ne 198 61 %

Ne vem 79 25 %

Da 45 14 %

N=322 100 %

Tabela 17/P2 prikazuje ali obstaja ustrezna količina izobraţevanj s področja motivacije za zaposlene v LOGBR. Podatki so skladni s sliko 25 (stran 40).



Ocena vodje

Tabela 18/P2: Mnenje anketiranih o usposobljenosti vodje za vodenje in motiviranje podrejenih (N=322)

Odgovori Število odgovorov Deleţ

Da 137 43%

Ne 111 34%

Ne vem 74 23%

N=322 100%

Tabela 18/P2 prikazuje mnenje anketiranih o usposobljenosti vodje za vodenje in motiviranje podrejenih. Podatki so skladni s sliko 26 (stran 41).



Kriteriji za oceno neposrednega vodje

Tabela 19/P2: Opisne statistike za posamezne lastnosti neposrednega vodje (N=322)

OCENA / ŠTEVILO

ODGOVOROV

PO

VPREČJE

STAN

DARD

NI

OD

KLO

N

1 – se absolutno ne strinjam

2 - se ne strinjam


Ocenite neposrednega vodjo 4 – se strinjam

5 - se absolutno ne strinjam

1 2 3 4 5


e) Ljudem dopušča samoiniciativnost pri delu

15 20 40 119 128 4,01 1,09

q) Je vedno dostopen 14 17 56 112 123 3,97 1,08

f) Sprejema in ceni predloge 12 29 56 108 117 3,90 1,11

b) Je strokoven 15 27 59 108 113 3,86 1,13

i) Izrazi pohvalo za dobro opravljeno delo

16 26 54 117 109 3,86 1,12

r) Je direkten 17 23 72 106 104 3,80 1,13

s) Spodbuja šport in druţabne aktivnosti

19 18 70 117 98 3,80 1,11

o) Je pravičen 19 25 67 106 105 3,79 1,15

n) Mu zaupam 24 25 59 103 111 3,78 1,21

l) Skrbi za kakovost dela 18 26 68 119 91 3,74 1,12

d) Jasno in učinkovito odreja naloge

17 38 55 120 92 3,72 1,15

k) Skrbi za dobre odnose med sodelavci

22 29 66 109 96 3,71 1,18

a) Je dober organizator dela 20 30 64 119 89 3,70 1,15

g) Sprejema kritiko 30 32 56 100 104 3,67 1,28

h) Ustrezno in učinkovito rešuje konflikte

20 32 77 100 93 3,66 1,17

p) Me obvešča o novostih 13 36 82 108 83 3,66 1,10

j) Spodbuja sodelavce in jih ustrezno motivira

19 35 79 99 90 3,64 1,17

c) Uvaja strokovne novosti 19 43 91 97 72 3,50 1,15

m) Je neformalni voditelj 40 42 67 102 71 3,38 1,30

SKUPAJ 369 553 1238 2069 1889 3,74 1,15

Tabela 19/P2 prikazuje opisne statistike za posamezne lastnosti neposrednega vodje. Vrstni red je določen na osnovi aritmetične sredine (M) upoštevajoč seštevek posameznih odgovorov anketirancev in vrednosti standardnega odklona (σ). Podatki so skladni s sliko 27 (stran 42).



Analiza stališča glede iskanja priloţnosti za drugo delo Tabela 20/P2: Stališče anketiranih glede iskanja priložnosti za drugo delo (N=322)

Ali iščete drugo delovno mesto? Število

odgovorov Deleţ v %

Opomba

a) Ne 213 62 Število anketirancev je 322, od tega je 21 anketirancev odgovorilo na dva vprašanja hkrati (322+32=343).

b) Da, prerazporeditev znotraj SV 42 12

c) Da, znotraj MORS 21 6

d) Da, izven SV in MORS 67 20

N=322 100

Tabela 20/P2 prikazuje stališče anketiranih glede iskanja priloţnosti za drugo delo. Podatki so skladni s sliko 28 (stran 43). Analiza stališča ali bi se zaposlili v gospodarstvu

Tabela 21/P2: Ali bi se zaposlili v gospodarstvu (N=322)

Ali bi se zaposlili v gospodarstvu? Število odgovorov Deleţ v %

a) Da 171 53

b) Ne 151 47

N=322 100

Tabela 21/P2 prikazuje število odgovorov in odstotek, ki se nanaša na vprašanje ali bi se zaposlili v gospodarstvu. Analiza rezultatov, kateri bi bil vzrok za odhod iz SV

Tabela 22/P2: Glavni vzroki pri odločitvi za odhod iz SV (N=322)

Kateri bi bil, glavni vzrok, če bi se odločili za odhod iz SV?

Število odgovorov

Deleţ v % Opomba

a Ne bom šel iz SV 89 18 Dejansko število anketirancev je 322, od tega je

168 anketirancev odgovorilo na dva vprašanja hkrati. Iz navedenega je velikost vzorca N=322, število odgovorov je 322+168=490.

b Plača 134 27

c Delovni pogoji 27 6

d Razdalja do delovnega mesta 31 6

e Pogodba za določen čas 84 17

f Karierna pot 33 7

g Organizacijska kultura in klima 37 8

h Osebni razlogi 40 8

i Drugo 15 3

N=322 100

Tabela 22/P2 prikazuje glavne vzroke pri odločitvi za odhod iz SV. Podatki so skladni s sliko 29 (stran 44).



Tabele iz podpoglavja 4.4 Analiza ciljev

Tabela 23/P2: Rang dejavnikov (22), ki pozitivno vplivajo na motivacijo za delo zaposlenih v LOGBR (N=322)

Rang Dejavniki motivacije rangirano po pomembnosti Črkovna oznaka

M σ

1. Varnost in stalnost zaposlitve b) 4,52 0,78

2. Medsebojni odnosi med sodelavci e) 4,48 0,72

3. Zadovoljstvo na delovnem mestu q) 4,44 0,72

4. Urejene delovne razmere d) 4,42 0,76

5. Višina plače a) 4,41 0,78

6. Odnos z nadrejenim f) 4,38 0,69

7. Kakovostno opravljeno delo r) 4,35 0,74

8. Odgovornost pri delu l) 4,30 0,71

9. Samostojnost pri delu k) 4,21 0,73

10. Dodatno pokojninsko zavarovanje o) 4,19 0,97

11. Moţnost napredovanja i) 4,15 0,86

12. Delovni čas m) 4,10 0,88

13. Informiranost v delovni sredini j) 4,09 0,82

14. Sodelovanje pri izboljšanju kakovosti dela t) 4,03 0,84

15. Moţnost timskega dela s) 3,98 0,83

16. Moţnost stalnega strokovnega izobraţevanja c) 3,92 0,83

17. Ugled delovnega mesta n) 3,91 0,85

18. Moţnost za rekreacijsko - tekmovalni šport v) 3,82 1,10

19. Zadovoljstvo drţavljanov z vašim delom g) 3,76 0,96

20. Pohvale in priznanja za dobro opravljeno delo h) 3,75 0,94

21. Vojaška kariera u) 3,63 1,14

22. Sodelovanje v mednarodnih operacijah p) 3,48 1,23

Tabela 23/P2 prikazuje rang dejavnikov (22), ki pozitivno vplivajo na motivacijo za delo zaposlenih v LOGBR. Pri rangiranju smo upoštevali padajočo povprečno vrednost (M) in standardni odklon (σ). Podatki so skladni s sliko 21 (stran 35).



Tabela 24/P2: Rang dejavnikov (22), ki pozitivno vplivajo na motivacijo za delo

zaposlenih v LOGBR (N=322)

Rang Dejavniki motivacije rangirano po pomembnosti Črkovna oznaka

Skupno število

odgovorov

1. Višina plače a) 230

2. Varnost in stalnost zaposlitve b) 179

3. Medsebojni odnosi med sodelavci e) 100

4. Urejene delovne razmere d) 70

5. Dodatno pokojninsko zavarovanje o) 52

6. Zadovoljstvo na delovnem mestu q) 48

7. Delovni čas m) 44

8. Moţnost napredovanja i) 40

9. Moţnost za rekreacijsko - tekmovalni šport v) 35

10. Odnos z nadrejenim f) 34

11. Samostojnost pri delu k) 22

12. Sodelovanje v mednarodnih operacijah p) 21

13. Vojaška kariera u) 20

14. Kakovostno opravljeno delo r) 19

15. Moţnost stalnega strokovnega izobraţevanja c) 17

16. Zadovoljstvo drţavljanov z vašim delom g) 10

17. Odgovornost pri delu l) 9

18. Ugled delovnega mesta n) 5

19. Moţnost timskega dela s) 4

20. Pohvale in priznanja za dobro opravljeno delo h) 3

21. Informiranost v delovni sredini j) 3

22. Sodelovanje pri izboljšanju kakovosti dela t) 1

966

Tabela 24/P2 prikazuje rang dejavnikov (22), ki pozitivno vplivajo na motivacijo za delo zaposlenih v LOGBR. Pri rangiranju smo upoštevali vrednosti ocen treh od dvaindvajsetih dejavnikov motivacije. Podatki so skladni s sliko 22 (stran 37).



Tabela 25/P2: Rang dejavnikov, ki demotivirajo zaposlene (N=322)

Rang Dejavniki demotivacije rangirano po

pomembnosti Črkovna oznaka

M σ

1. Nizka plača a) 4,20 1,03

2. Neenako obravnavanje o) 4,16 0,99

3. Zaposlitev za določen čas b) 4,13 1,09

4. Slabi odnosi med zaposlenimi e) 4,13 1,01

5. Birokracija na delovnem mestu n) 4,12 0,99

6. Nezmoţnost napredovanja c) 4,03 1,03

7. Varčevalni ukrepi m) 3,99 1,02

8. Slaba informiranost zaposlenih k) 3,87 1,03

9. Zastarela oprema l) 3,87 1,04

10. Nezmoţnost izobraţevanja d) 3,80 0,98

11. Stres na delovnem mestu j) 3,78 1,13

12. Nemotiviranost s strani vodje g) 3,71 1,13

13. Ni klasične beneficirane delovne dobe s) 3,71 1,30

14. Nezanimivost dela f) 3,66 1,13

15. Neprilagojen delavnik i) 3,38 1,07

16. Zahtevnost dela h) 3,17 1,09

17. Razdalja do delovnega mesta q) 3,07 1,33

18. Ni organizirane prehrane r) 2,78 1,45

19. Ni zagotovljeno parkirno mesto p) 2,65 1,35

Tabela 25/P2 prikazuje rang dejavnikov, ki vplivajo na demotivacijo zaposlenih v LOGBR. Pri rangiranju smo upoštevali padajočo povprečno vrednost (M) in standardni odklon (σ). Podatki so skladni s sliko 23 (stran 38).



KAZALO SLIK Slika 1: Motivacijski proces .................................................................. 8 Slika 2: Prikazuje primerjavo treh teorij: Alderferjevo, Maslowovo in Herzbergovo teorijo: ........................................................................................ 11 Slika 3: Petstopenjska hierarhija potreb po Maslowu .................................. 12 Slika 4 Temeljni elementi dvofaktorske Herzbergove teorije ......................... 14 Slika 5: Model psiholoških okoliščin po Hackman in Oldhamerju ..................... 16 Slika 6: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo ............................................. 16 Slika 7: Prikazuje osnovne podatke LOGBR Slovenske vojske ......................... 19 Slika 8 Oznaka LOGBR: ...................................................................... 19 Slika 9: Struktura in organiziranost LOGBR v okviru strukture SV .................... 22 Slika 10: Pregled organizacijske strukture poveljstva LOGBR ......................... 23 Slika 11: Vertikalna poveljniška struktura od vojaka do Poveljnika LOGBR ......... 24 Slika 12: Shema razmestitve enot LOGBR na območju Republike Slovenije ........ 26 Slika 13: Struktura vzorca glede na spol (N=322) ....................................... 30 Slika 14: Struktura vzorca glede na starostno skupino (N=322) ....................... 31 Slika 15: Struktura vzorca glede na delovno dobo v SV (N=322) ...................... 31 Slika 16: Struktura vzorca glede na vrsto zaposlitve v SV (N=322) ................... 31 Slika 17: Struktura vzorca glede na čin (N=322)......................................... 32 Slika 18: Struktura vzorca glede na enoto zaposlitve (N=322) ........................ 32 Slika 19: Struktura vzorca glede na statistično regijo dela (N=322) .................. 33 Slika 20: Struktura vzorca glede na regijo bivanja (N=322) ........................... 33 Slika 21: Opisne statistike za pomembnost posameznih dejavnikov, ki pozitivno vplivajo na motivacijo za delo zaposlenih v LOGBR (N=322) .......................... 35 Slika 22: Število najvišjih ocen pomembnosti za posamezen pozitiven dejavnik motivacije (N=322) .......................................................................... 37 Slika 23: Opisne statistike za pomembnost posameznih dejavnikov, ki negativno vplivajo na motivacijo za delo zaposlenih v LOGBR (N=322) .......................... 38 Slika 24: Opisne statistike za moč vpliva posameznih virov motivacije za delo zaposlenih v LOGBR (N=322) ............................................................... 39 Slika 25: Ustrezna količina izobraţevanj s področja motivacije za zaposlene v LOGBR (N=322) ............................................................................... 40 Slika 26: Mnenje anketiranih o usposobljenosti vodje za vodenje in motiviranje podrejenih (N=322) .......................................................................... 41 Slika 27: Opisne statistike za posamezne lastnosti neposrednega vodje (N=322) .. 42 Slika 28: Stališče anketiranih glede iskanja priloţnosti za drugo delo (N=322) ..... 43 Slika 29: Glavni vzroki pri odločitvi za odhod iz SV (N=322) ........................... 44

KAZALO TABEL Tabela 1: Pregled odhoda kadrov LOGBR za obdobje 2014–2017 ...................... 2 Tabela 2: Pregled števila zaposlenih v LOGBR, podatki za marec 2018 ............. 19 Tabela 3: Kadrovska struktura LOGBR glede na čin ..................................... 24 Tabela 4: Pregled činov v Slovenski vojski ............................................... 25 Tabela 5: Razredi vojaških usluţbencev .................................................. 25 Tabela 6:Primerjava med številom zaposlenih v LOGBR in številom anketiranih, glede na čin, (podatki za marec 2018) ................................................... 34



Tabela 7: Kriteriji, ki pozitivno vplivajo na motivacijo zaposlenih v LOGBR (N=322) ................................................................................................. 46 Tabela 8: Kriteriji, ki negativno vplivajo na motivacijo zaposlenih (N=322) ........ 47

KRATICE IN AKRONIMI MORS: Ministrstvo za obrambo Republike Slovenije SV: Slovenska vojska GŠSV: Generalštab Slovenske vojske PSSV: Poveljstvo sil Slovenske vojske LOGBR: Logistična brigada POV LOGBR: Poveljstvo LOGBR 157. LOGP: 157. Logistični polk POV 157. LOGP: Poveljstvo 157. LOGP 670. LOGP: 670. Logistični polk POV 670. LOGP: Poveljstvo 670. LOGP VZE: Vojaška zdravstvena enota POV VZE: Poveljstvo VZE VETE: Veterinarska enota 45. CGBV: 45. Center goseničnih bojnih vozil EVOJ PP Kranj: Enota vojašnice Petra Petriča Kranj S-1: Oddelek za kadre S-2: Oddelek za obveščevalno in protiobveščevalno dejavnost S-3: Oddelek za operativo S-4: Oddelek za logistiko S-5: Oddelek za civilno vojaško sodelovanje S-6: Oddelek za zveze in informatiko CSP: Celostna skrb za pripadnike NATO: Organizacija severnoatlantskega sporazuma, (Organizacija

severnoatlantske pogodbe) IRDG: Aplikacija za informacijske rešitve dokumentarnega gradiva USDA: United States Department of Agriculture (Ministrstvo za

kmetijstvo Zdruţenih drţav Amerike) N: Prikazuje velikost vzorca M: Prikazuje aritmetično sredino (povprečje) σ: Standardni odklon P2: Priloga 2

DEJAVNIKI MOTIVACIJE ZA DELO ZAPOSLENIH V LOGISTIČNI … · 2020. 1. 30. · 26. 2. 2018 do 20. 3....

Documents

Transcript of DEJAVNIKI MOTIVACIJE ZA DELO ZAPOSLENIH V LOGISTIČNI … · 2020. 1. 30. · 26. 2. 2018 do 20. 3....