Definición del Estado Futuro y Proyectos asociados Estratégico... · 5. Palancas de Valor...

Definición del Estado Futuro y Proyectos

asociados

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Tabla de contenido Resumen Ejecutivo .......................................................................................................................... 3

Sección I. Componentes del Modelo Estratégico ........................................................................ 5

Sección II. Antecedentes ................................................................................................................. 9

1. Situación actual del mercado de valores costarricense y su entorno ......................... 9

2. Análisis FODA ....................................................................................................................... 9

3. Reflexión del Estado Futuro .............................................................................................. 12

4. Definición del Mapa de Valor y objetivos según palancas de valor .......................... 12

5. Palancas de Valor Institucionales .................................................................................... 13

Sección III. Nuevo Marco Estratégico ......................................................................................... 15

Sección IV. Objetivos Estratégicos .............................................................................................. 17

1 Objetivos estratégicos........................................................................................................ 17

2 Mapa de Interrelaciones .................................................................................................... 18

Sección V. Proyectos Estratégicos .............................................................................................. 20

1. Portafolio Estratégico de Proyectos ................................................................................ 20

2. Resumen de Proyectos estratégicos 2014-2017 ........................................................... 20

3. Ficha Técnica de Proyectos .............................................................................................. 21

4. Proyectos de apoyo administrados por el área de Tecnología. .................................. 28

5. Mapa de Proyectos 2014-2017 ........................................................................................ 31

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Resumen EjecutivoEste documento resume los aspectos más relevantes del proceso de planificación estratégica efectuado por la Sugeval. Para llevar a cabo este esfuerzo se contó con una serie de insumos proporcionados por diferentes actores provenientes de dentro y fuera de la institución y por supuesto de la industria del mercado de valores, por medio de una amplia interacción y participación de estos en las distintas actividades llevadas a cabo. El Planeamiento Estratégico involucra el dominio de temas como la prestación de servicios, los factores que afectan la capacidad de ofrecerlos y las fortalezas, debilidades y oportunidades; el análisis del entorno competitivo y cambios tecnológicos, así como las implicaciones de carácter financiero inherentes a las decisiones operativas, más conocidas como amenazas. En las Instituciones del Estado al proceso debe añadirse un análisis del marco regulatorio y concepción de carácter legislativo para, con estos elementos filosofar en el marco pertinente del quehacer de la Institución.

En este documento se analiza el ámbito en el cual la Institución puede y debe accionar como uno más de los jugadores en el mercado de valores costarricense. Se exponen además nuevos retos respecto a qué atributos deben procurarse a lo interno de la Institución, se plasman los objetivos institucionales y cómo lograr operativamente su consecución en un horizonte cercano a tres años.

En resumen, el gran reto para la Sugeval es transformarse en una Institución integrada y articulada, pero sobre todo en facilitadora y generadora de valor, importante tarea para un regulador en un mercado reducido.

El Plan Estratégico que se presenta a continuación establece la ruta que deberá tomar la Institución durante los próximos 3 años.

Para su definición y de acuerdo con el diagnóstico efectuado, se han definido como prioritarios las siguientes acciones estratégicos o palancas de valor:

Fortalecer el posicionamiento Institucional: integra el accionar de la SUGEVAL por medio de sus objetivos Institucionales y el mecanismo de rendición de cuentas al mercado.

Fortalecer el programa de servicios: orquesta los esfuerzos por mejorar la forma en la cual proveemos los servicios. Integra elementos asociados a facilitar los servicios.

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Mejorar la eficiencia/eficacia operativa: refiere a proveer los servicios procurando sinergia en costos, proveer servicios de calidad al menor costos posible.

Optimizar la eficiencia en activos (RH/TI): se relaciona con maximizar y administrar adecuadamente los activos, en el caso de SUGEVAL con mayor fuerza el capital humano y los procesos tecnológicos.

En línea con lo anterior, más adelante se detallan los proyectos estratégicos

definidos que permitirán a la Sugeval avanzar en el fortalecimiento y desarrollo de

los aspectos antes mencionados.

Cabe señalar que para lograr el cumplimiento de los objetivos y metas propuestos se hace imprescindible, establecer mecanismos de medición, evaluación y control, que permitan asegurar el cabal cumplimiento de lo planificado y llevar a la práctica la Misión y Visión institucional.

En este contexto, será necesario diseñar mecanismos de evaluación estratégica, con el fin de comparar los resultados obtenidos con los objetivos y metas planificadas, para establecer su nivel de eficacia, eficiencia y efectividad. La información obtenida de dicha evaluación servirá de insumo para la toma de decisiones y el planteamiento de las acciones de mejora requeridas para alcanzar los niveles deseados.

Adicionalmente, para asegurar la efectividad de dicho plan estratégico se requerirá un amplio esfuerzo de comunicación, por ser este un componente fundamental. En ese sentido, para hacer exitoso el proceso es necesario promover y establecer los canales adecuados para comunicar la filosofía, visión, valores y específicamente la estrategia a todos los miembros de la Sugeval y a las demás partes interesadas, motivo por el cual se pone en sus manos este documento con los resultados más relevantes del proceso.

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Sección I. Componentes del Modelo

Estratégico

El Modelo Estratégico de la Superintendencia General de Valores está conformado por una serie de pasos que inician con la definición de las ideas rectoras (Misión, Visión y Valores Institucionales) y finalizan con la determinación del portafolio de proyectos estratégicos de la Institución.

En la siguiente figura se detalla la representación gráfica del Modelo Estratégico y los componentes que se han incorporado.

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Figura 1. Componentes para el Modelado del Plan Estratégico en SUGEVAL

El Modelo Estratégico propuesto, incorpora como parte de la formulación de la

estrategia, la definición de los proyectos estratégicos; como una forma de vincular

y alinear el Plan Estratégico con los programas de servicio.

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Figura 2. Inclusión del Portafolio de Proyectos Estratégicos

Los proyectos estratégicos permitirán a la Superintendencia General de Valores

definir CÓMO se impulsará la estrategia, y proporcionarán al liderazgo de la

institución un marco de trabajo para revisar todos los proyectos actuales, definir el

impacto esperado sobre la Misión y Visión, y a continuación, la posibilidad de

centrarse en los proyectos claves que producirán cambios inmediatos y medibles

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en el funcionamiento de la Institución, para lo cual será requerido un modelo de

Gobernabilidad.

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Sección II. Antecedentes

1. Situación actual del mercado de valores costarricense y su entorno Con base en el trabajo efectuado por los colaboradores que conforman el equipo directivo de la Sugeval, se estableció una caracterización general del mercado de valores en la actualidad, cuyos aspectos fundamentales se resumen seguidamente:

El mercado de valores se limita principalmente a deuda pública. En contraposición, el mercado accionario es altamente reducido presentando poca sofisticación de productos, escasa participación de intermediarios y de emisores e inversionistas extranjeros.

En los últimos dos años se ha evidenciado un crecimiento prácticamente nulo del mercado, lo que ha implicado además una afectación en los ingresos y suficiencia patrimonial de los intermediarios.

Existe un claro aumento en el uso de vehículos de inversión privados o asesores de inversión independientes, en sustitución de los productos o intermediarios regulados.

Se observa una migración de los inversionistas desde certificados de depósito a plazo y cuentas corrientes bancarias a la figura de fondos de inversión del mercado de dinero.

Traslado de colocación directa de participaciones de fondos cerrados a suscripciones con puestos de bolsa. Inscripción de participaciones en Centroamérica (secundario).

No se vislumbra innovación en los otros productos que se ofrecen en el mercado ni el acercamiento de nuevos emisores a la Institución.

2. Análisis FODA

El Análisis FODA tiene como propósito establecer aquellos aspectos que representen ya sea fortalezas y oportunidades o debilidades y amenazas, que a nivel interno o externo caractericen a la Institución. Para efectos del proceso de Sugeval, el FODA se desarrolló como un ejercicio de carácter grupal interpretado a la luz de aquellos principales elementos a potenciar y fortalecer y captar de cara al nuevo Plan Institucional del periodo. Como se podrá observar más adelante, muchos de estos elementos figuran en la sección Mapa de Interrelaciones construido para efectos de facilitar la relación hallazgo- acción. Ver Mapa de Interrelaciones

A continuación se detalla el análisis interno de la Institución en términos de Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas

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1 Desprendido del Estudio de Percepción con Regulados

Fortalezas Debilidades

- Involucramiento de las direcciones en el nuevo Plan Estratégico, esquema que permite integrar los esfuerzos de las distintas áreas de la Institución.

- Solidez técnica de la Institución reconocida por el mercado de valores y el público en general.

- Vocación de servicio, amabilidad y buen trato de los colaboradores reconocida por los usuarios.

- Voluntad del equipo directivo para optimizar la gestión asociada a los procesos sustantivos de la Institución.

- Alto sentido de pertenencia e índices bajos de rotación de personal.

- Procesos ordenados de presupuesto anualizado.

- Capacidad y propiedad para solicitar y manejar información de regulados pudiendo consolidar información integrada y veraz con altos estándares de confidencialidad.

- Capacidad de desarrollar contenido técnico de alto nivel para desarrollar programas de educación.

- Equipo robusto de tecnologías de la Información con proyectos asociados a la contingencia y modernización.

- Existencia de cierta sinergia para replicar algunos esfuerzos del BCCR en términos de mejora continua, eficiencia del recurso humano y tecnológico.

- Necesidad imperante de contar con un esquema de rendición de cuentas a nivel colaborador ligado a los objetivos estratégicos.

- Limitada capacidad de respuesta (en términos de plazos) ante solicitudes del mercado, principalmente en nuevos productos.

- Inexistencia de un esquema de comunicación adecuado para comunicar al mercado las razones para el desarrollo y / o aplicación de nueva normativa.

- Los procesos “core” de la Institución admiten cierta subjetividad en su aplicación.

- Debilidades institucionales en el manejo del cambio y habilidades de liderazgo efectivo.

- Inexistencia de métricas e indicadores asociadas a la efectividad de los procesos “core”; Supervisión, Cumplimiento y Autorización principalmente.

- Debilidad asociada al cumplimiento de objetivos individuales que apoyen los objetivos Institucionales.

- Inexistencia de un plan de comunicación integral a lo interno de la Institución.

- Volumen excesivo de información solicitada podría estar entorpeciendo el proceso de análisis y disposición de datos para con la industria.

- Obsolescencia de la plataforma de algunos sistemas “core” de la Institución por ejemplo el GED y el sistema integrador de información.

- Inexistencia de una posición clara y concisa respecto al esquema de protección al inversionista más allá de la educación e información suministrada.

- El mercado atribuye a la Institución la reducción el volumen del mercado identificando los procesos de autorización como los responsables de esto

1.

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Oportunidades Amenazas

- Crecimiento sostenido en los fondos de pensión, lo cual ofrece oportunidades a otros participantes del mercado de valores para ofrecer alternativas de inversión que finalmente fortalecería el dinamismo del mercado y por ende el accionar de la Institución.

- Fluctuaciones en las tasas de interés en dólares a corto plazo y mediano plazo, lo cual genera un ambiente propicio para desarrollar nuevos negocios y posibilidades para la industria fortaleciendo el mercado de valores y el accionar de la Institución.

- Agenda política que promueve desarrollo de proyectos de infraestructura, los cuales podrían financiarse a través del mercado de valores.

- Interés demostrado por los participantes (tanto regulados como público en general) en los temas y proyectos relacionados con educación financiera. Este interés facilitaría el desarrollo del programa de Educación de la Institución

- Nuevos requerimientos patrimoniales en el sistema bancario que podrían generar mayor interés por captar en el mercado de valores lo cual fortalecería el dinamismo del mercado y por ende el accionar de la Institución.

- Creciente financiamiento mediante oferta privada. Esto podría inhibir la necesidad de recurrir al financiamiento mediante oferta pública, lo que conlleva un menor crecimiento o una mayor contracción en el mercado primario y eventualmente en el secundario de emisiones del sector privado. Se afecta el trabajo de Oferta Pública, Supervisión de Fondos y Emisores, así como de Supervisión de mercados.

- Creciente financiamiento de emisores y posibles emisores en mercados internacionales, lo cual reduce la necesidad de acceder al mercado local. Conlleva un menor crecimiento o mayor contracción en el mercado primario y secundario de emisiones del sector privado. Se afecta el trabajo de Oferta Pública, Supervisión de Fondos y Emisores, así como de Supervisión de mercados.

- Perturbaciones fuertes en el tipo de cambio. Puede provocar dificultades para renovar recompras, la salida de fondos del mercado de dinero en colones, problemas en entidades financieras que son emisores o que conforman un grupo financiero con puesto de bolsa y sociedad administradora de fondos de inversión

- Traslado de actividades, como asesoría y colocación, a entidades en las que no se regulan dichas actividades. Esto reduce el espacio de supervisión de Mercados e Intermediarios y desprotege al inversionista.

- Alzas en las tasas de interés locales ante, por ejemplo, un aumento en inflación. Podría haber llamadas a margen en recompras y se podría afectar su renovación.

- Situaciones de iliquidez a corto plazo, pueden provocar dificultades para renovar recompras y para atender salidas de fondos del mercado de dinero en colones.

- Facilidades de acceso al financiamiento bancario por parte de posibles emisores reduce la necesidad de acceder al mercado de valores. Contribuye a un menor crecimiento o incluso contracción en el mercado primario y eventualmente en el secundario de emisiones del sector privado. Se afecta el trabajo de Oferta Pública, Supervisión de Fondos y Emisores, así como de Supervisión de mercados.

- Alzas en las tasas de interés internacionales. Puede llevar a ajustes en el tipo de cambio o tasas de interés locales, que a su vez podrían llevar a llamadas a margen y afectar la renovación de recompras.

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3. Reflexión del Estado Futuro

El proceso de reflexión del estado futuro integró una serie de consultas externas e internas sobre la visualización de la institución en un horizonte cercano. Al indagar con los participantes en la dinámica de grupos focales los siguientes atributos son los que idealmente deberían de describir la Institución futura:

Cantidad de menciones Atributo

Más de tres Integrada,

Eficiente,

Articulada

Dos Respetada

Comunicada

Comprometida

Líder

Impulsadora

Proactiva

Empoderada

Con base en el análisis FODA, las consultas internas y externas, así como una serie de talleres con la participación de los colaboradores de la Sugeval, se reflexionó sobre el estado futuro de la Institución y se definió el nuevo marco estratégico; Misión y Visión, y los Valores Institucionales de SUGEVAL. Posterior al enfoque metodológico para la adecuada construcción de dichos estatutos, se obtuvo una serie de propuestas interesantes por parte de los participantes respecto al marco estratégico, las cuales se resumen en el siguiente apartado.

4. Definición del Mapa de Valor y objetivos según palancas de valor

Con el fin de identificar las oportunidades de creación de valor que están inmersas en los objetivos estratégicos, por medio de un ordenamiento y priorización de los estos, se trabajó en un mapa de valor. Con base en el mapa de valor, se identificaron las palancas de valor que constituyen las acciones estratégicas que buscan generar valor en una

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institución y que, metodológicamente agrupan acciones para buscar eficiencia reducir los costos operativos y procurar la innovación. El ejercicio de presentar y definir las palancas de Valor para SUGEVAL sentó sus bases en la etapa de reflexión futura vinculadas a mejores prácticas según cada palanca.

Figura 3. Introducción a las palancas de Valor para Instituciones como

SUGEVAL

5. Palancas de Valor Institucionales

Fortalecer el posicionamiento Institucional: integra el accionar de la SUGEVAL por medio de sus objetivos Institucionales y el mecanismo de rendición de cuentas al mercado.

Fortalecer el Programa de servicios: orquesta los esfuerzos por mejorar la forma en la cual proveemos los servicios. Integra elementos asociados a facilitar los servicios.

Mejorar la Eficiencia/Eficacia Operativa: refiere a proveer los servicios procurando sinergia en costos, proveer servicios de calidad al menor costo posible.

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Optimizar la eficiencia en activos (RH/TI): se relaciona con maximizar y administrar adecuadamente los activos, en el caso de SUGEVAL con mayor fuerza el capital humano y los procesos tecnológicos.

A continuación se presenta el bosquejo sobre el cual se efectuó la construcción de los objetivos, metas estratégicas del Plan Estratégico Institucional de la Superintendencia General de Valores para el 2014– 2017.

Figura 4. Palancas producto de lluvia de ideas de la Sesión Estado Futuro

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Sección III. Nuevo Marco Estratégico

Con el fin de definir el Marco Estratégico de Sugeval se llevó a cabo varias sesiones de trabajo con el Despacho de la Superintendencia, Directores de División y demás colaboradores.

Seguidamente se presenta el nuevo marco estratégico de la Institución.

MISIÓN

Sugeval procura el funcionamiento transparente y ordenado del mercado de valores costarricense mediante el trabajo de un equipo humano con alta capacidad técnica, ética, credibilidad y compromiso. Para ello, desarrolla procesos de autorización, regulación y supervisión eficientes y apegados a la realidad nacional, así como mecanismos de protección para los inversionistas por medio de información y educación financiera del más alto nivel.

VISIÓN Sugeval será una Institución distinguida por su capacidad técnica, actitud proactiva y apertura al diálogo, cuyo accionar contribuirá a generar un ambiente de confianza, seguridad y entendimiento en el mercado de valores costarricense, instaurando procesos eficientes que faciliten su accionar, transformación y dinamismo a fin de convertirlo en un importante y atractiva plaza bursátil a nivel regional. VALORES

Ética: En nuestro accionar somos imparciales y discretos, nos apegamos fielmente a las normas que regulan nuestra actividad.

Confianza: Somos estrictos en el manejo responsable de la información de nuestros regulados. Promovemos la credibilidad y el manejo ordenado del mercado de valores.

Transparencia y Responsabilidad: En SUGEVAL asumimos responsabilidad y damos cuentas claras y concisas al mercado y público en general sobre nuestro accionar institucional y el manejo transparente de los recursos que nos son asignados.

Eficacia: Reconocemos que en gran medida somos proveedores de servicios por lo cual nos comprometemos a facilitar procesos objetivos y expeditos, promoviendo la confianza y anuencia del mercado de valores.

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Eficiencia: Procuramos procesos costo eficientes, generamos de forma continua sinergias a lo interno de nuestros equipos de trabajo, evitando la duplicidad de acciones e instaurando un modelo de mejora continua entre nuestros colaboradores.

Vocación de servicio: Facilitamos y resolvemos las solicitudes y consultas de nuestros usuarios, nos caracteriza la calidez, amabilidad y profesionalismo de todo nuestro equipo de trabajo.

Adaptabilidad e Innovación: Nos mantenemos en constante cambio, nuestra institución y nuestro accionar está altamente influenciado por mejores prácticas, nos adaptamos al mercado costarricense y adecuamos herramientas tecnológicas en consecución de generar valor a nuestros usuarios.

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Sección IV. Objetivos Estratégicos

1 Objetivos estratégicos

Los nuevos objetivos estratégicos han sido definidos con base en las competencias generales que establece a la Sugeval la Ley Reguladora del Mercado de Valores, pero al mismo tiempo concebidos con el fin de convertir la declaración de la misión y visión en planes y proyectos más específicos. Cada proyecto, cada acción y cada pieza que se mueva dentro de la institución deberá estar alineada en la consecución de estos. Seguidamente se presentan los nuevos objetivos estratégicos de la Sugeval:

1. Contribuir al fortalecimiento y confianza del mercado de valores costarricense, mediante el mejoramiento continuo y sostenido de los procesos de regulación, autorización, supervisión y cumplimiento en términos de calidad, eficiencia y eficacia.

2. Promover la comunicación asertiva, el trabajo en equipo y las capacidades de liderazgo efectivo con el fin de optimizar el clima de la Institución

3. Racionalizar la elaboración de la normativa para adaptarla a las necesidades locales y a las mejores prácticas y principios internacionales.

4. Adoptar un enfoque de Supervisión Basado en Riesgos (SBR) con el fin de priorizar la asignación de recursos en el proceso de supervisión para lograr una mejor gestión de los riesgos de las entidades reguladas, productos y mercados.

5. Promover la cultura financiera y el conocimiento del mercado de valores en Costa Rica por medio de programas de educación dirigidos a distintos segmentos meta y al público en general esto en el marco de la estrategia de Nacional de Educación Financiera (ENEF).

6. Mejorar integralmente el mecanismo de captura y difusión de la información relevante y oportuna para la toma de decisiones de los distintos públicos que atiende la Institución.

7. Fortalecer la cultura de rendición de cuentas a lo interno y externo de la Institución y diseñar mecanismos que promuevan la transparencia, visibilizando la ejecución y avance del plan estratégico y proyectos institucionales a los públicos interesados.

8. Fortalecer la gestión de los procesos de tecnología de la información para garantizar la entrega de servicios alineados con los objetivos estratégicos de la Institución.

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2 Mapa de Interrelaciones

El mapa de interrelaciones es la forma gráfica en la cual se presentan los principales hallazgos obtenidos en la Etapa de Análisis y se relacionan con tareas pendientes o tareas futuras, en otras palabras es un gráfico que revela las percepciones derivadas de los principales hallazgos que se identificaron en la etapa del diagnóstico.

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Mer

cad

o

Interés demostrado en Educación

Financiera

Percepción Actual Hallazgos

Percepción asociada a excesiva información

solicitada

La información publicada no responde

las necesidades del mercado

Percepción asociada a tramitología extensa y

poco eficiente

Subjetividad en los Procesos de Autorización

Proceso de Sancionatorio poco estandarizado y paternalista hacia el

inversionista

Mercado Sobreregulado

Desactualización en sistemas (GED) y

información

Métricas inexistentes para los procesos

(en plazos)

Escasa coordinación entre Superintencias

Estándares de regulación no

responden la realidad nacional (para mercado

de deuda)

Inte

rna

Desarticulación entre los objetivos

institucionales y los objetivos individuales

Limitada capacidad de respuesta (en términos

de plazos) ante solicitudes del mercado.

Débil posición regulatoria respecto a

los asesores de inversión/CDR

Posición poco facilitadora

(obstaculiza)

Optimizar el mecanismo de abastecimiento y suministro de la información de Industria

Migrar a una Supervisión Basada en Riesgos e identificar oportunidades de mejora en el proceso actual.

Fortalecer y visibilizar el programa de Educación Financiera integrando los esfuerzos con la ENEF

Perdida de confianza/ Credibilidad

Optimizar y Estandarizar los procesos Core de la Institución

El webpage de la Institución es poco

amigable

Optimizar los canales para solicitar y poner a disposición información al público

Reforzar las capacidades asociadas al manejo del cambio

Activar mensajes claves asociados al posicionamiento Institucional

Debilidad Institucional para el manejo de

proyectos

Racionalizar la elaboración de la normativa

Esfuerzos Institucionales aislados

(no integrados)

Acciones Estratégicas

Fortalecer el Programa de

servicios Mejorar la Eficiencia/Eficacia

Operativa

Palancas de Valor

Interés por conocer la ejecución

presupuestaria y proyectos

Institucionales

Solidez técnica Institucional

Optimizar la eficiencia en

activos (RH/TI)

Fortalecer Posicionamiento

Institucional

Fortalecer el proceso de rendición de cuentas a través de la implementación del programa del modelo de

gobernabilidad y su comunicación al mercado

Inte

rna

Inte

rna

Procurar vigencia y modernización de la Infraestructura tecnológica

Figura 6. Mapa de Interrelaciones SUGEVAL

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Sección V. Proyectos Estratégicos

1. Portafolio Estratégico de Proyectos

Los proyectos estratégicos permitirán a la Superintendencia definir CÓMO se impulsará y ayudará a hacer operativa la estrategia planteada. Los proyectos estratégicos, proporcionarán al liderazgo de la Institución un marco de trabajo para revisar todos los proyectos actuales y nuevos, definir el impacto esperado sobre la Misión y Visión de la Institución, y a continuación, la posibilidad de centrarse en los proyectos claves que producirán cambios inmediatos y medibles en el funcionamiento de la Superintendencia.

2. Resumen de Proyectos estratégicos 2014-2017

Los proyectos estratégicos no son "el negocio como siempre", son los proyectos críticos claves que impactarán en el logro de la Misión y Visión de la Institución. Los proyectos estratégicos posteriormente serán complementados a nivel de los Planes de Servicio por proyectos de carácter operativo dirigidos a resolver problemas del día a día. A continuación el resumen de los proyectos estratégicos o sustantivos en los cuales la Institución enfocará sus esfuerzos en los próximos 3 años. Los códigos de los proyectos están ligados a las iniciales de palancas de valor. EA: Optimizar la Eficiencia en activos PS: Fortalecer el Programa de Servicios AI: Fortalecer el posicionamiento Institucional /Accionar Institucional EAT: Proyectos de apoyo administrados por el área de Tecnología. Es importante destacar que estos proyectos fueron delimitados por el equipo de liderazgo y dirección de SUGEVAL. No obstante, existe una serie adicional de proyectos a concretarse, los cuales se listan a continuación: PS006: Diseño y aplicación de E-prospect. PS007 ROP: Reforma a los procesos de Oferta Pública. AI003 Implementación de un modelo de Gobernabilidad AI001 Implementación de un programa de Fortalecimiento Institucional EA001 Implementación de un programa integral de Manejo del cambio.

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Tabla 1. Resumen de proyectos estratégicos y metas para SUGEVAL 2014- 2017

3. Ficha Técnica de Proyectos

A continuación se presenta la ficha técnica para el abordaje de cada uno de los

proyectos, el esfuerzo requerido plantea la priorización en el Mapa de Proyectos

estratégicos 2014-2017.

2 Derivación a proyectos e hitos asociados según se plantea en el Mapa de Proyectos

Código Proyecto Duración Esfuerzo

requerido en horas

Meta

Optimización del proceso de

Autorización Nuevos

20 semanas 1230 horas

Medio

Mejorar el proceso de autorización de nuevos emisores con el objeto de reducir los plazos de autorización y lograr mayor eficiencia en el proceso.

Optimización del proceso DSMI

12.9 semanas 291 horas

Bajo

Mejorar la calidad de la información sobre el regulado a través de expediente único, centralizado y con información integrada del intermediario y del Grupo Financiero supervisado por SUGEVAL. Reducir los costos de supervisión a través de la eficiencia del proceso y mejorar la percepción de los regulados sobre el trabajo que se realiza.

Optimización de la gestión de

cumplimiento (investigaciones preliminares y

procesos sancionatorios).

12.9 semanas 240 horas

Bajo

Lograr eficiencia en los plazos asignados a los procesos de investigación y mejoras en la coordinación de los participantes en tales procesos.

Optimización del requerimiento

y difusión de la información de la

industria2

110 semanas 948

3000 horas el piloto de 4 informes.

Muy Alto

Mejorar considerablemente el proceso de solicitud y publicación de información relevante de la Industria de modo que genere valor a los interesados.

Implementación de la supervisión basada

en riesgo

129 semanas 4450 horas

Muy Alto

Mejorar la Eficiencia Operativa del área de Supervisión

PS

003

Mer

cado


Financiera



solicitada




poco eficiente



inversionista



información


(en plazos)




de deuda)

Inte

rna








(obstaculiza)







amigable





proyectos



(no integrados)




Operativa

Palancas de Valor



Institucionales



activos (RH/TI)


Institucional



Inte

rna

Inte

rna


1

PS

004

Mer

cado


Financiera



solicitada




poco eficiente



inversionista



información


(en plazos)




de deuda)

Inte

rna








(obstaculiza)







amigable





proyectos



(no integrados)




Operativa

Palancas de Valor



Institucionales



activos (RH/TI)


Institucional



Inte

rna

Inte

rna


1

PS

005

Mer

cado


Financiera



solicitada




poco eficiente



inversionista



información


(en plazos)




de deuda)

Inte

rna








(obstaculiza)







amigable





proyectos



(no integrados)




Operativa

Palancas de Valor



Institucionales



activos (RH/TI)


Institucional



Inte

rna

Inte

rna


1

PS

002

Mer

cado


Financiera



solicitada




poco eficiente



inversionista



información


(en plazos)




de deuda)

Inte

rna








(obstaculiza)







amigable





proyectos



(no integrados)




Operativa

Palancas de Valor



Institucionales



activos (RH/TI)


Institucional



Inte

rna

Inte

rna


1

PS

001

Mer

cado


Financiera



solicitada




poco eficiente



inversionista



información


(en plazos)




de deuda)

Inte

rna








(obstaculiza)







amigable





proyectos



(no integrados)




Operativa

Palancas de Valor



Institucionales



activos (RH/TI)


Institucional



Inte

rna

Inte

rna


1

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ID Iniciativa: PS001 Opt. Nuevos Emisores

Nombre: Optimización del proceso de Autorización Nuevos

Indicador/Meta

Mejorar el proceso de autorización de nuevos emisores para reducir los plazos de autorización y lograr mayor eficiencia en el análisis de estos

Comité de Proyecto

• Lorena García Piñeres

• Cinthya Jiménez Pérez

• Franklin Guzmán Valverde, Natalia Mata Blanco

• Patricia Mata Solís

• Karla Arias y Rodrigo Segura

Etapa 1 Análisis del proceso de autorización de nuevos emisores

Tiempo 20 Semanas

Descripción de actividades de la Etapa

1. Validar el proceso de autorización de nuevos emisores que existe actualmente.

2. Recopilar la información cuantitativa sobre la duración del proceso (base de datos).

3. Recopilar información sobre percepción de regulados de temas de consistencia de información (encuesta servicio al cliente).

4. Definir y calcular indicadores relevantes.

5. Delimitar el tipo de emisor que se utilizará como base para el análisis.

Etapa 2 Diseño de la propuesta de optimización

Tiempo 20 semanas


1. Identificar las oportunidades de mejora.

2. Definir la propuesta.

Etapa 3 Implementación de la propuesta de optimización

Tiempo 20 semanas


Implementar las oportunidades de mejora de acciones inmediatas

a. Reformular el proceso, guías internas de trabajo, plantillas, políticas.

b. Coordinar con las áreas involucradas los ajustes en procesos.

c. Divulgar y capacitar al equipo en el nuevo proceso, guía, plantillas, políticas.

2. Implementar las oportunidades de mejora de reformas normativas

a. Elaborar reformas normativas (acuerdos, circulares, criterios).

b. Coordinar la consulta interna de reformas normativas *.

c. Revisión y propuesta para consulta de reformas normativas.

d. Consultar las reformas normativas con la industria.

e. Revisar observaciones de la industria y hacer la propuesta final.

f. Revisar y aprobar la propuesta final.

g. Divulgar y capacitar a usuarios (internos y externos).

h. Ajustar el proceso de autorización en el sitio de calidad, guías y plantillas existentes.

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ID Iniciativa: PS002 DSMI Nombre: Optimización del proceso DSMI

Indicador/Meta

Mejorar la calidad de la información sobre el regulado a través de expediente único, centralizado y con información integrada del intermediario y del Grupo Financiero supervisado por SUGEVAL. Reducir los costos de supervisión a través de la eficiencia del proceso y mejorar la percepción de los regulados sobre el trabajo que se realiza

Comité de Proyecto

• Karla Arias

• Mónica Sánchez

• Fanny Arguedas

• Christian Díaz

• Alicia Rodriguez

• Miguel Vargas

• Rodrigo Segura

Etapa 1 Análisis

Tiempo 12.9 semanas


1. Elaborar un inventario de las rutinas de supervisión por áreas.

2. Identificar la relación con el cumplimiento de los objetivos de supervisión planteados.

Etapa 2 Diseño

Tiempo 12.9 semanas


1. Proponer los ajustes requeridos en las rutinas, crear las nuevas rutinas cuando aplique e identificar las rutinas que deben suspenderse.

2. Revisar los procesos documentados en el sitio de calidad para identificar cambios que deban ser tramitados

Etapa 3 Lanzamiento

Tiempo 12.9 semanas


1. Presentar al personal de la DSMI la propuesta de los ajustes requeridos en las rutinas, de las nuevas rutinas que requieran ser creadas y detalle de las rutinas que deben suspenderse, incluyendo las explicaciones y justificaciones necesarias para administrar el cambio.

Etapa 4 Implementación

Tiempo 12.9 semanas


1. Suspender la ejecución de las rutinas que van a eliminarse

2. Ajustar las rutinas vigentes

3. Desarrollar las nuevas rutinas de supervisión

4. Divulgar los resultados finales del proyecto

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ID Iniciativa: PS003 Opt. Cumplimiento

Nombre: Optimización de la gestión de cumplimiento (investigaciones preliminares y procesos sancionatorios).

Indicador/Meta

Lograr eficiencia en los plazos asignados a los procesos de investigación y mejoras en la coordinación de los participantes en tales procesos.

Comité de Proyecto

• Luis González (Líder)

• Karla Arias

• Rodrigo Segura

• Flor Ivette Vargas

• María Laura Quesada

Etapa 1 Diagnóstico

Tiempo 12.9 semanas


1. Elaborar un diagnóstico de la situación actual de las investigaciones preliminares, incluyendo la valoración de tiempos.

2. Elaborar un diagnóstico de la situación actual de los procedimientos sancionatorios, incluyendo la valoración de tiempos.

3. Elaborar un diagnóstico de la situación actual de la etapa de seguimiento.

4. Estudio comparativo sobre las mejores prácticas internacionales en materia de investigaciones preliminares y admisibilidad de las denuncias.

Etapa 2 Elaboración de criterios y demás documentación soporte

Tiempo 12.9 semanas


1. Criterio sobre la oralidad en el procedimiento sancionatorio.

2. Criterio sobre el papel del inversionista como parte del procedimiento.

3. Elaboración de un criterio legal sobre los hechos relevantes de apertura del procedimiento y acto final firme.

4. Estudio sobre resolución alterna de conflictos y la posible aplicación en SUGEVAL.

Etapa 3 Propuestas

Tiempo 12.9 semanas


1. Desarrollo de planteamientos concretos dentro al menos tres posibles escenarios en torno a la operativa del Área de Cumplimiento, incluyendo el tema de las investigaciones preliminares y la interacción entre las distintas Áreas de la Superintendencia.

2. Diseño de una etapa estructurada de seguimiento al cumplimiento de sanciones y cobro administrativo.

3. Diseño de una etapa de resolución alterna de conflictos.

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ID Iniciativa: PS004 ORDII Nombre: Optimización del requerimiento y difusión de la información de la industria

Indicador/Meta

Comité de Proyecto

• Karla Arias

• Patricia Mata

• Rodrigo Segura

• Carlos Rivas

• Edmond Esquivel

• Fernando Zamora

• Kattia Castro

Etapa 1 Diagnóstico: Situación de abasto de información y necesidades de los usuarios

Tiempo 6 semanas


1. Revisar los requerimientos de información de la SGV hacia los regulados en materia de información periódica.

2. Analizar las competencias de la SUGEVAL en materia de difusión de información (objetivo, alcance, limitaciones) según los públicos determinados (usuarios internos y externos).

3. Integrar o vincular los proyectos relacionados con disposición de información, los cuales han sido configurados con base en necesidades identificadas de previo y prioridades establecidas.

4. Identificar las necesidades de los distintos grupos de usuarios internos y externos (regulados, inversionistas actuales y potenciales, público en general), a través del diseño de una estrategia que contemple distintos mecanismos de acuerdo con el público de interés (encuesta, grupos focales, entrevistas, etc.).

Etapa 2 Diseño de la propuesta de difusión de información

Tiempo 5 semanas


1. Contrastar las necesidades obtenidas de los distintos usuarios versus la información disponible en la SUGEVAL, con el fin de determinar los cambios que se requieran y definir las prioridades de atención.

2. Identificar los cambios normativos requeridos para la obtención de información por parte de las entidades reguladas y su viabilidad, y definir un cronograma según las prioridades institucionales.

3. Redefinir los nuevos servicios/productos informativos que se pondrán a disposición de los usuarios.

4. Redefinir los nuevos esquemas y canales de suministro y entrega de la información, según tipos de usuario.

Etapa 3 Implementación: Plan Piloto

Tiempo I 4 semanas

II 78 semanas

III 12 semanas


Esta fase va a estar conformada por un conjunto de proyectos, cada uno de los cuales tendrá su propio plan de gestión e implican cambios a nivel de normativa, sistemas, reportes, canales de entrega, etc., que se determinen, de acuerdo con las prioridades definidas.

Plan Piloto: Se plantea un piloto que contempla acciones de corto, mediano y largo plazo que ya han sido identificadas y que se atenderán en paralelo a las etapas I y II del proyecto.

Acción de corto plazo (dentro de 6 meses)

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ID Iniciativa: PS004 ORDII Nombre: Optimización del requerimiento y difusión de la información de la industria

Proyecto saldos emisiones en circulación (incluye colocaciones directas de emisores)

Acción de mediano plazo (6-12 meses)

Proyecto rediseño del sitio web de la SUGEVAL

Acción de largo plazo (12 -18 meses)

Proyecto presentación de carteras de fondos financieros en web

Etapa 4 Visibilidad y monitoreo

Tiempo 3 semanas


1. Elaborar un boletín bimensual electrónico (tipo newsletter) en el que se divulguen de manera muy resumida los servicios y productos informativos disponibles, así como los avances sobre nuevos proyectos, nuevos servicios, etc.

2. Realizar una evaluación de la utilidad del boletín antes indicado seis meses después de su implementación y aplicar las mejoras que se requiera.

3. Llevar a cabo una evaluación anual de los productos/servicios informativos disponibles y una seis meses después de implementados cada uno de los nuevos productos/ servicios informativos y aplicar las mejoras que corresponda.

4. Difundir los nuevos productos y servicios a través de las dos publicaciones que por acuerdo del Consejo debemos efectuar dos veces al año, con énfasis en los beneficios o ventajas que estos implican para los usuarios.

ID Iniciativa: PS005 SBR Nombre: Implementación de la supervisión basada en riesgo

Comité de Proyecto

• Carlos Arias

• Eddy Rodríguez

• Karla Arias

• Rodrigo Segura

• Patricia Mata

• Luis González.

Etapa 2 Desarrollo de los detalles del marco conceptual de supervisión basada en riesgo

Indicador/Meta

Desarrollo Plan de acción detallado

Informe sobre brechas y necesidades

Tiempo 6 meses


1. Revisar metodologías de supervisión in situ y a distancia de SUGEVAL y otras superintendencias para identificar e inventariar semejanzas y diferencias en cuanto a riesgos y controles.

2. Valorar necesidades de habilidades relevantes internas y en la industria.

3. Identificar brechas en sistemas relacionados con SBR.

4. Capacitar en metodologías genéricas de SBR

5. Discutir la estructura organizacional apropiada

6. Discutir ajustes en metodologías SBR para el resto de la institución, el mercado valores en particular Costa Rica y principios de IOSCO.

7. Identificar cómo los perfiles de riesgo actuales se pueden integrar y relacionarlos mejor con los objetivos

8. Discutir los impactos de los riesgos de gran difusión.

Etapa 3 Desarrollo de perfiles de riesgo de cada entidad

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Indicador/Meta

Matriz de riesgo para cada entidad con identificación de si es de alto, medio o bajo riesgo usando análisis de probabilidad e impacto

Tiempo 129 semanas


1. Combinar información de perfiles para eliminar brechas y reducir duplicaciones

2. Desarrollar perfil de riesgo por tipo de entidad y por entidad

a. Evaluar riesgo inherente (incluir riesgos de conducta)

b. Evaluar controles (gobierno, cultura de cumplimiento, conflictos, segregación de funciones)

3. Evaluar riesgo de cada grupo financiero en conjunto con otras superintendencias (explicación y reducción de diferencias, valoración de riesgos de gran difusión)

4. Evaluar robustez de “gatekeepers”: juntas directivas, unidades de riesgo, auditores externos, calificadoras de riesgos, proveedores de precios, etc.

5. Evaluar solidez de requerimientos de capital, falta de depósitos de garantía de custodia y riesgos en compensación y liquidación

6. Mejorar arreglo institucional para compartir información entre superintendencias y con la Bolsa

Etapa 4 Prueba y ajustes

Indicador/Meta

Matriz de riesgo para cada entidad revisada.

Revisión de la forma de incorporación de los riesgos de gran difusión

Tiempo 129 semanas


1. Definir muestra de entidades para probar nuevo proceso combinado

2. Realizar prueba en entidades

3. Reconfirmar cómo se usarán los perfiles de riesgo para

• Calendarización de inspecciones

• Priorización temática

• Definición del ámbito de las inspecciones

• Asignación del nivel de inspectores requerido

• Políticas de intensificación de seguimiento y medidas correctivas

• Revisión de efectividad de los requerimientos para limitar riesgo

• Indicios sobre las otras entidades del grupo al que pertenece la entidad

Etapa 5 Documentación de procedimientos y estructura organizacional

Indicador/Meta

Definición de estructura organizacional deseada (integración, matriz común, métricas)

Tiempo 129 semanas


1. Documentar metodología

2. Elaborar políticas, procedimientos y estructura para la documentación de las determinaciones de riesgo y controles

3. Elaborar políticas y procedimientos que vinculen las inspecciones con las medidas correctivas y las sanciones

4. Establecer un punto central de contacto para toda la información relacionada con cada entidad supervisada

5. Reconfirmar políticas y procedimientos para el escalamiento de revisiones y su vinculación con medidas correctivas y sanciones

6. Desarrollo de métricas de desempeño

7. Revisar la estructura organizacional que mejor se adapte para implantar modelo SBR,

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incluyendo la posibilidad de combinar procesos de inspección

Etapa 6 Lanzamiento del programa a toda la industria

Indicador/Meta

• Capacitación para el desarrollo de estándar común de criterios

• Documentación del registro de criterios

• Uso de métricas de desempeño

• Información y guía para la industria

Tiempo 129 semanas


1. Comunicar nuevo programa al personal de SUGEVAL

2. Entrenar al personal relevante en el uso del modelo revisado (enfoque común sobre criterios cualitativos y cuantitativos)

3. Valorar entrenamiento de todo el personal

4. Valorar necesidad de simulación a través de los sectores

5. Mantener actualizado el proceso

4. Proyectos de apoyo administrados por el área de Tecnología.

Los proyectos planteados a continuación se derivan de cara a la eficiencia de activos, fortalecimiento del programa de servicios y en muchos casos son producto de los esfuerzos en aras a evitar la obsolescencia y procurar la modernización tecnológica dentro de la Institución.

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Código Palanca Meta Plazo

EATI002 Validación de Intercatálogos

Programa de servicios (Información)

Modificaciones al Sistema Ingresador para atender validaciones intercatálogos

CP

EATI003 Publicación de Saldos Emisión


Publicación de saldos de emisiones en circulación (incluye colocaciones directas de emisores)

CP

EATI004 Cubo FIIM Programa de servicios (Información)

Cubo de información de Fondos de Inversión Inmobiliarios

CP

EATI005 Migración Plataforma Gestión documental

Programa de servicios (Información)/Eficiencia Operativa

Migrar la plataforma actual de gestión de documentos

CP

EATI006 Rendimiento alto volumen de Datos


Resolver problemas de rendimiento por alto volumen de datos en la carga de estados financieros Proyecto de Información

CP

EATI007 Estandarización del formato de firma digital

Programa de servicios/Eficiencia Operativa

Estandarizar formato de firma digital avanzada y el uso de “sello electrónico” para los servicios de ventanilla virtual

CP

EATI008 Adop. COBIT Eficiencia Operativa/Modernización

Adopción de COBIT CP

EATI009 Portal Educación Financiera

Posicionamiento Desarrollar y mantener un portal de educación financiera (Desarrollo externo junto con las otras superintendencias)

CP

EATI010 Migrar GIT a .NET Modernización Migrar el GIT a .NET (Outsourcing)

CP

EATI011 Sistema De cobro a regulados

Eficiencia operativa/Modernización

Sistema para cobro a regulados

CP

EATI012 Migrar plataforma de base de datos

Programa de servicio (Información)/Modernización

Migración a última versión del servidor principal de base de datos (SQLServer 2012)

CP

EATI013 IPV4-IPV6 Modernización Disponer de servicios externos alcanzables tanto por IPv4 como por IPv6

CP

EATI014 Inventario Hardware y Software

Eficiencia Operativa/Modernización

Selección e implementación de una solución para gestión integrada para inventario de hardware y software para efectos de gestionar su obsolescencia, reparación, soporte y renovación

CP

EATI015 Rediseño sitio web Programa de servicios (Información)/Posicionamiento

Rediseñar y migrar el sitio Web

MP

EATI016 System Center Modernización Implementación de System Center en su última versión (SCCM, SCOM y SCVMM)

MP

EATI017 Validaciones Información de Custodia


Validaciones de información de custodia

MP

EATI019 Cubo Información Programa de servicios Cubo para el análisis de MP

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.

Carteras de Fondos de inveersión

(Información) información de carteras financieras de Fondos de Inversión

EATI020 Migrar a la NUBE Eficiencia Operativa/Modernización

Migración de servicios de TI a “la nube”

MP

EATI021 Administración Ciclo de Vida de desarrollo

Eficiencia operativa/Modernización

Implementar herramienta de Administración del Ciclo de Vida del desarrollo de Aplicaciones como apoyo al proceso de ingeniería de software

MP

EATI022 Optmizar Información de Riesgos y Operaciones


Optimizar la generación de información del Área de Riesgos y Operaciones

MP

EATI024 Trasladar Centro alterno de procesamiento

Modernización Trasladar el Centro Alterno de Procesamiento a un Centro de Datos con capacidades superiores de redundancia y alta disponibilidad

MP

EATI018 Recepción de Operaciones internacionales de custodios


Recepción de operaciones internacionales desde los custodios

LP

EATI023 Migrar la Intranet Programa de servicios (Información)/Proyecto de apoyo al rediseño del sitio Web

Migración de la plataforma de la intranet (Outsourcing)

LP

EATI025 Publicar Carteras de fondos

Programa de servicio (Información)

Presentación de carteras de fondos financieros en web

LP

EATI026 Rediseño sistema información periódica y ventanilla virtual

Programa de servicio (Información)

Rediseño de arquitectura y nuevo desarrollo del Sistema de Información Periódica y los Servicios de Ventanilla Virtual (Desarrollo interno con personal técnico por demanda).

LP

EATI027 Acceso a Apps Usuarios Móviles en apoyo a supervisión in situ

Eficiencia Operativa/Modernización/SBR

Diseñar y ejecutar una estrategia para mejorar el acceso a las aplicaciones para usuarios móviles de manera que se apoye la supervisión “in-situ”, el “teletrabajo”, el acceso móvil interno y la respuesta a eventos que no permitan el acceso a las instalaciones físicas que ocupe la Institución

LP

31

5. Mapa de Proyectos 2014-2017

El mapa de proyectos que se presenta a continuación responde a la priorización de proyectos, según el esfuerzo requerido en horas. Cada proyecto Institucional está relacionado directamente con una palanca de valor. Existe además estrecho ligamen entre los proyectos que se plantean y los objetivos estratégicos y metas planteados en las ideas rectoras o marco institucional. Codificación adicional: PE: Proceso de planeamiento Estratégico. ARC1: Workshop de rendición de cuentas con Industria

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Agos14 Sept14 Oct14 Nov14 Dic14 Ene15 Feb15 Mar15 Abr15 May15 Jun15 Jul15 Agos15 Sept15 Oct15 Nov15 Dic15 Ene16 Feb16 Mar16 Abr16 May16 Jun16 Jul16 Agos16

PS001 Opt. Nuevos EmisoresPS006 Eprospect (tbd)

PS005 SBR Et1

PS002 DSMI

PS003 Opt. CumplimientoFortalecimiento de los Servicios/Eficiencia Eficacia

Operativa

PS007 ROP


Institucional

PS004 ORDII PS004 ORDII

AI002 Prog. de Posic. Institucional

Optimizar la eficiencia en activos

(RH/TI)

AI003 Mod.Gobernabilidad

Sept16 Oct16 Nov16 Dic16 Ene17 Feb17

P. Saldos Emisiones en Circulación Lanza. Sitio WEB Cart. Fondos Fin Val. Info custodia

EA 001 P. Change Mng.

Gobernabilidad y Rendición de cuentas

EATI003 Publ. Saldos Emi

EATI002 Val Intercatálogos

EATI004 Cubo FIIM

EATI005 Migración Plat. Gestión documental

EATI007 Est firma digit

EATI006 Rend. Dat

EATI008 Adop. COBIT

EATI009 Portal Educ

EATI010 Migrar GIT a NET

EATI011 Sist. De cobro a regulados

EATI012 SQL Mig

EATI013 IPV4-IPV6

EATI014 Inventario Hardware y Software EATI015 Rediseño sitio web

EATI016 System Center

EATI017 Validaciones Info Custodia

AI001 Fortalecimiento del Programa Educ. Financiera con ENEF

ARDC1

PS005 SBR Et2 PS005 SBR Et3 PS005 SBR Et4 PS005 SBR Et5

Lanz. Portal Financiero

ARDC1 ARDC1

Red Educac. Fin

PE15 PE16

Libro de Marca Presencia en redes sociales

EATI018 Recepción de Operaciones int de custodios

EATI019 Cubo Información Carteras Fin EATI020 Migrar a la NUBE

EATI021 Admin Ciclo de Vida

EATI022 Opt. Inf de Riesgos y Op EATI023 Intranet Outsourcing

EATI024 T. Centro alterno de proces.

EATI025 Pres Cartera de fondos

EATI026 Rediseño sistema infor periodica y ventanilla

EATI027 Apps Usuarios Moviles en apoyo a sup in situ

Figura 7. Mapa de proyectos SUGEVAL 2014-2017

Definición del Estado Futuro y Proyectos asociados Estratégico... · 5. Palancas de Valor...

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