DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN...
Transcript of DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN...
i
T.C.
SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN
İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ
İŞLETMELERİNDE BİR ARAŞTIRMA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Ercüment DOĞRU
0730201007
Tez Danışmanı: Doç. Dr. İsmail BEKÇİ
ISPARTA, 2010
ii
iii
ÖNSÖZ
Artan küresel rekabet ile birlikte işletmelerin kârlılıklarını devam ettirmeleri
ve büyümeleri rakiplerine kıyasla daha ucuz ve daha kaliteli mal veya hizmet
üretmeleri ile mümkün olmaktadır. Gerçekleştirdikleri faaliyetlerde maliyetlerini
düşüremeyen ya da müşterilerine farklı bir mal veya hizmet sunamayan işletmeler
rekabette geri kalmakta ve iflasla karşı karşıya gelebilmektedir. Bu nedenle yoğun
rekabet ortamında ayakta kalmak isteyen işletmelerin müşterileri için daha fazla
değer yaratmaları zorunlu olmaktadır.
Çalışmamızda, çimento sanayii işletmelerinde değer yaratan faaliyetler ve bu
faaliyetlerin işletme başarısındaki önemi araştırılmıştır. Sözkonusu çimento
işletmelerinin bir kısmının ankete katılmamaları çalışmayı olumsuz etkilemiştir.
Uygulanan anket sonucu elde edilen veriler yardımıyla çimento işletmelerinde
gerçekleştirilen faaliyetlerden hangilerinin işletme başarısı için önemli olduğu
hangilerinin ise önemsiz olduğu tespit edilmeye çalışılmıştır.
Çalışmamda; hatalarımı hoşgörüyle karşılayarak yardımlarını esirgemeyen ve
desteğini her zaman hissettiğim tez danışmanım, ustam Sn. Doç. Dr. İsmail
BEKÇİ’ye, bilgi ve birikimlerinden faydalandığım Sn. Yrd. Doç. Dr. Erdoğan
ÖZTÜRK’e ve Sn. Yrd. Doç. Dr. Selahattin KANTEN’e, anketin uygulanması
sırasında sözkonusu çimento işletmelerinde ilgili kişilere yönlendiren Sn. Sabit
USLU’ya ‘Türkiye Çimento Müstahsilleri Birliği’ ve çalışmama destek veren
çimento işletmelerine sonsuz teşekkürlerimi sunarım.
Ayrıca, her zaman kendilerinden güç aldığım anneme ve babama, bensiz
geçen her dakika için kendilerinden özür dilediğim sevgili eşim Zeynep’e ve oğlum
Göktuğ’a anlayışları ve destekleri için teşekkür ederim.
iv
ÖZET
DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE
ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE BİR ARAŞTIRMA
Ercüment DOĞRU
Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
İşletme Bölümü
Yüksek Lisans Tezi, 132 sayfa, Eylül, 2010
Danışman: Doç. Dr. İsmail BEKÇİ
İşletmelerin rekabette avantaj elde edebilmeleri müşterileri için daha fazla değer yaratmalarına bağlıdır. Bunun için işletmelerin birbiriyle bağlantılı olan faaliyetlerini başarılı bir biçimde gerçekleştirmeleri gerekmektedir. İşletmeler gerçekleştirdiği her bir faaliyet için daha fazla değer yaratarak başarılı olabilmektedir. Faaliyetlerini başarılı bir şekilde gerçekleştiren işletmeler rekabette üstünlük elde ederken aynı zamanda belirlediği amaçlara da ulaşabilmektedir.
Bu çalışmanın amacı, işletmenin gerçekleştirdiği faaliyetlerin işletme başarısına olan katkısını incelemektedir. İşletmede gerçekleştirilen çoğu faaliyet değer yaratmakta ancak, yaratılan değer her bir faaliyet için farklı olmaktadır. Bazı faaliyetler ise değer yaratmamasına rağmen, işletmenin devamlılığının sağlanması açısından önem arz etmekte ve sonlandırılamamaktadır. Çalışmada, İstanbul Sanayi Odası’nın 2008 yılı için yayımladığı Türkiye’nin En Büyük 500 Sanayii Kuruluşu listesinde yer alan çimento sanayii işletmeleri üzerine anket uygulanarak işletme başarısında değer yaratan faaliyetlerin önemi belirlenmeye çalışılmıştır.
Anket verileri SPSS 12.0 (Statistical Packet for Social Science) bilgisayar paket programı yardımıyla analiz edilmiştir. Frekans Analizi ile işletmelerin anket sorularına verdikleri cevaplar incelenmiştir. Friedman Testi yardımıyla çimento işletmelerinin görüşleri arasında farklılık olup olmadığı test edilmiş; ayrıca Mann-Whitney U Testi yardımıyla da gruplandırılan çimento işletmelerinin görüşlerindeki farklılık sınanmıştır.
Anahtar Kelimeler: Değer Zinciri Analizi, Değer Yaratan Faaliyetler, İşletme Başarısı, Stratejik Kavramlar
v
ABSTRACT
BUSINESS SUCCESS IN TERMS OF ACTIVITIES WHICH MAKE VALUE AND A STUDY ON CEMENT INDUSTRY FIRMS
Ercüment DOĞRU
Suleyman Demirel University, Institute of Social Sciences,
Department of Business Administration
Master Thesis, 132 pages, September, 2010
Supervising Professor: Assoc. Prof. Dr. İsmail BEKÇİ
To be able to achieve advantage in competition depends on that managements should create more value for their customers. Hence managements must perform their activities linked with each other successfully. Management can have been successful by creating more value for each activity that it has performed. Management which performs successfully it’s activities gains superiority in competition at the same time it can reach the goals that it has set.
The purpose of this study is to examine the contribution of the activities performed by management to management success. Most activities carried out in management have created value, but the created value has been different for each activity. Although some activities do not create value, they are important in terms of ensuring management continuity and can not be terminated. In this study, it has been tried to determine the significance of the activities that create value in the success of the management by applying the survey on the cement industry enterprises in Turkey’s Top 500 list of industrial organization that was published by İstanbul Chamber of Industry in 2008.
Survey data was analyzed using SPSS 12.0 (Statistical Packet for Social Science) computer software program. The responses of the managements to the survey questions were examined with the analysis of the frequency. With the help of Friedman test it had been tested whether there are differences in opinion between the cement enterprises and also with the help of Mann- Whitney U test the difference in the opinions of the cement enterprises that were grouped had been tested.
Key Words: Value chain analysis, activities that creating value, business success, strategic concepts
vi
İÇİNDEKİLER
ÖNSÖZ....................................................................................................................... iii
ÖZET.......................................................................................................................... iv
ABSTRACT................................................................................................................ v
İÇİNDEKİLER ......................................................................................................... vi
KISALTMALAR ...................................................................................................... ix
TABLOLAR VE ŞEKİLLER ...................................................................................... x
GİRİŞ .......................................................................................................................... 1
BİRİNCİ BÖLÜM2
1.İŞLETME BAŞARISI............................................................................................. 2
1.1. İşletmenin Tanımı ve İşlevi ............................................................................... 2
1.1.1. İşletmenin Tanımı........................................................................................ 2
1.1.2. Ekonomik Karar Birimi Olarak İşletme ...................................................... 3
1.2. İşletmelerin Kuruluş Amaçları........................................................................... 5
1.2.1. Ekonomik Nitelikli Amaçlar ....................................................................... 5
1.2.1.1. Kârlılık .................................................................................................. 5
1.2.1.2. Büyüme ................................................................................................. 6
1.2.1.3. Süreklilik ............................................................................................... 7
1.2.2. Sosyal Sorumluluk ile İlgili Amaçlar .......................................................... 7
1.2.2.1. Sosyal Değerler ve İş Ahlakı ................................................................ 8
1.2.2.2. Sahip Olduğu Gücü Kötüye Kullanmamak........................................... 9
1.2.2.3. Tabii Çevrenin Korunması .................................................................... 9
1.2.2.4. Tüketicinin Korunması ....................................................................... 10
1.2.2.5. Çalışma Hayatının Niteliğinin Geliştirilmesi...................................... 10
1.2.2.6. Sosyal Faydayı Artıracak Yatırımların Yapılması .............................. 11
1.2.2.7. Diğer Sosyal Yardım ve Destekler...................................................... 11
1.3. İşletme Başarısı ve İşletme Başarısını Etkileyen Faktörler ............................. 12
1.3.1. İşletme Başarısı ......................................................................................... 12
1.3.2. İşletme Başarısının Faktörleri.................................................................... 13
1.3.3. Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Başarı Unsurları ..................... 17
1.4. Stratejik Kavramların İşletme Başarısına Etkisi .............................................. 18
vii
1.4.1. Vizyon ....................................................................................................... 20
1.4.2. Misyon....................................................................................................... 20
1.4.3. Planlama .................................................................................................... 21
1.4.4. Stratejik Yönetim ...................................................................................... 21
1.4.5. Politika....................................................................................................... 22
1.5. İşletmeleri Başarıya Götüren Yönetim ile İlgili Strateji ve Politikalar ........... 23
1.5.1. Finansman-Muhasebe Stratejisi ve Politikaları ......................................... 23
1.5.1.1. Finansal Analiz.................................................................................... 24
1.5.1.2. Finansal Planlama ............................................................................... 26
1.5.1.3. Fonların Sağlanması............................................................................ 26
1.5.1.4. Fonların Kullanımı .............................................................................. 28
1.5.2. Pazarlama Stratejisi ve Politikaları............................................................ 30
1.5.2.1. Ürün Stratejisi ..................................................................................... 32
1.5.2.2. Fiyatlandırma Stratejisi ....................................................................... 32
1.5.2.3. Tutundurma Stratejisi.......................................................................... 33
1.5.2.4. Dağıtım Stratejisi ................................................................................ 34
1.5.3. Üretim Stratejisi ve Politikaları ................................................................. 35
1.5.3.1. Üretim Planlaması ............................................................................... 36
1.5.3.2. Stok Yönetimi ..................................................................................... 38
1.5.3.3. Üretim Sürecinin Geliştirilmesi (İş Etüdü) ......................................... 38
1.5.3.4. Kalite Kontrolü.................................................................................... 39
1.5.4. İnsan Kaynakları Stratejisi ve Politikaları ................................................. 40
1.5.4.1. Personel Seçimi................................................................................... 42
1.5.4.2. Personel Eğitimi .................................................................................. 42
1.5.4.3. Performans Değerlendirme ................................................................. 43
1.5.4.4. Kariyer Yönetimi ................................................................................ 44
1.5.4.5. Ücret Yönetimi.................................................................................... 44
1.5.5. AR-GE Stratejisi ve Politikaları ................................................................ 45
1.5.6. Halkla İlişkiler Stratejisi ve Politikaları .................................................... 47
viii
İKİNCİ BÖLÜM49
2. İŞLETME BAŞARISINDA DEĞER YARATAN FAALİYETLER VE
ÖNEMİ...................................................................................................................... 49
2.1. Değer Kavramı ve İşletmeler Açısından Önemi.............................................. 49
2.1.1. Değer Kavramı .......................................................................................... 49
2.1.2. İşletmelerde Değerin Önemi ..................................................................... 50
2.1.3. Değerin Belirlenmesi: Değer Zinciri Analizi ............................................ 52
2.1.4. Değer Artırıcı Faaliyetler .......................................................................... 56
2.2. İşletmeyi Başarıya Götüren Değer Yaratan Faaliyetler ve Önemi .................. 57
2.1.1. Temel Faaliyetler ve Önemi ...................................................................... 57
2.1.1.1. İçe Yönelik Lojistik Faaliyetleri ......................................................... 57
2.1.1.2. Üretim Faaliyetleri .............................................................................. 59
2.1.1.3. Dışa Yönelik Lojistik Faaliyetleri ....................................................... 60
2.1.1.4. Pazarlama ve Satış Faaliyetleri ........................................................... 61
2.1.1.5. Satış Sonrası Servis Faaliyetleri.......................................................... 62
2.1.2. Destek Faaliyetler ve Önemi ..................................................................... 63
2.1.2.1. Teknoloji Geliştirme Faaliyetleri ........................................................ 63
2.1.2.2. Tedarik Faaliyetleri ............................................................................. 65
2.1.2.3. İşletmenin Yönetim Alt Yapısı ile İlgili Faaliyetler ........................... 67
2.1.2.4. İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Faaliyetler ................................. 68
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM73
3. DEĞER YARATAN FAALİYETLER VE ÇİMENTO SANAYİİ
İŞLETMELERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA................................................... 73
3.1. Araştırmanın Amacı......................................................................................... 73
3.2. Araştırmanın Kapsamı ..................................................................................... 73
3.3. Araştırmanın Yöntemi ..................................................................................... 73
3.4. Araştırmanın Sınırlılıkları................................................................................ 74
3.5. Araştırmanın Bulguları ve Analizi................................................................... 75
SONUÇ.................................................................................................................... 115
KAYNAKÇA ........................................................................................................... 119
EKLER .................................................................................................................... 125
ÖZGEÇMİŞ............................................................................................................. 132
ix
KISALTMALAR
AR-GE : Araştırma-Geliştirme
CRM : Customer Relationship Management
FTM : Faaliyet Tabanlı Maliyetleme
İKY : İnsan Kaynakları Yönetimi
İSO : İstanbul Sanayi Odası
İ.İ.B.F. : İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
JIT : Just-In-Time
KOBİ : Küçük ve Orta Büyüklükte İşletme
S.B.E. : Sosyal Bilimler Enstitüsü
SPSS : Statistical Packet for Social Science
STK : Sivil Toplum Kuruluşu
TKY : Toplam Kalite Yönetimi
TZY : Tedarik Zinciri Yönetimi
x
TABLOLAR VE ŞEKİLLER
TABLOLAR
Tablo 1: Stratejik Kavramların İşletme Başarısı Üzerine Etkisi ................................ 19
Tablo 2: İşletmede Kaynak Yapısı ............................................................................. 28
Tablo 3: İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Farklılıkları .................. 41
Tablo 4: Demografik Özelliklere İlişkin Frekans Analizi.......................................... 75
Tablo 5: Gerçekleştirilen Faaliyetlerin Yarattıkları Değer Açısından Önemi ........... 76
Tablo 6: İşletmelerin Değer Yaratan Faaliyetler ve Değer Zinciri Analizi Hakkında
Bilinç Düzeyi ............................................................................................................. 77
Tablo 7: İçe Yönelik Lojistik Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi ............. 81
Tablo 8: Üretim Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi .................................. 82
Tablo 9: Dışa Yönelik Lojistik Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi ........... 83
Tablo 10: Pazarlama ve Satış Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi ............. 84
Tablo 11: Satış Sonrası Servis Hizmetleri Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki
Önemi......................................................................................................................... 85
Tablo 12: Firma Altyapı Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi ..................... 86
Tablo 13: İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Faaliyetlerin İşletme Başarısındaki
Önemi......................................................................................................................... 87
Tablo 14: Tedarik Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi ............................... 88
Tablo 15: Teknoloji Geliştirme Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi .......... 89
Tablo 16: Çimento İşletmelerinin Değer Zinciri Analizinde Yer Alan Faaliyetlerin
Önemi İle İlgili Görüşleri........................................................................................... 91
Tablo 17: Çimento İşletmelerinin Değer Zinciri Analizi ve Değer Yaratan Faaliyetler
Kavramı Hakkında Görüşleri ..................................................................................... 91
Tablo 18: Çimento İşletmelerinin İçe Yönelik Lojistik Faaliyetlerin İşletme
Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri .................................................................... 93
Tablo 19: Çimento İşletmelerinin Üretim Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki
Önemi İle İlgili Görüşleri........................................................................................... 94
Tablo 20: Çimento İşletmelerinin Dışa Yönelik Lojistik Faaliyetlerin İşletme
Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri .................................................................... 95
Tablo 21: Çimento İşletmelerinin Pazarlama ve Satış Faaliyetlerinin İşletme
xi
Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri .................................................................... 95
Tablo 22: Çimento İşletmelerinin Satış Sonrası Servis Hizmetleri Faaliyetlerinin
İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri ....................................................... 96
Tablo 23: Çimento İşletmelerinin Firma Altyapı Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki
Önemi İle İlgili Görüşleri........................................................................................... 97
Tablo 24: Çimento İşletmelerinin İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetlerinin İşletme
Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri .................................................................... 98
Tablo 25: Çimento İşletmelerinin Tedarik Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki
Önemi İle İlgili Görüşleri........................................................................................... 98
Tablo 26: Çimento İşletmelerinin Teknoloji Geliştirme Faaliyetlerinin İşletme
Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri .................................................................... 99
Tablo 27: Kuruluş Yılına Göre Gruplandırılan Çimento İşletmelerinin Anket Soruları
İle İlgili Görüşleri..................................................................................................... 100
Tablo 28: Sermaye Miktarına Göre Gruplandırılan Çimento İşletmelerinin Anket
Soruları İle İlgili Görüşleri....................................................................................... 105
Tablo 29: Çalışan Sayısına Göre Gruplandırılan Çimento İşletmelerinin Anket
Soruları İle İlgili Görüşleri....................................................................................... 110
ŞEKİLLER
Şekil 1: Piyasalar ve Ekonomik Sistemin İşleyişi........................................................ 4
Şekil 2: Değerin Yaratılması ...................................................................................... 51
Şekil 3: Değer Zinciri Analizi .................................................................................... 52
Şekil 4: Şirket İçindeki Teknolojik Yenilik Süreci .................................................... 64
Şekil 5: Anket Sorularına Verilen Cevaplara Ait Örneklem Dağılımı ...................... 90
1
GİRİŞ
Küreselleşmeyle birlikte artan rekabet ortamı, işletmelerin, rakipleriyle
rekabet edebilmesi için yeni atılımlar yapmasını zorunlu kılmıştır. Bu nedenle
rekabet üstünlüğü sağlamak isteyen işletmelerin müşterileri için daha fazla değer
yaratmaları gerekmektedir. İşletmelerin gerçekleştirdikleri faaliyetlerde, daha fazla
değer yaratılması için maliyetlerin azaltılması ya da ürettikleri mal veya hizmetlerde
farklılaşmaya gitmeleri işletme başarısına olumlu katkı sağlayacaktır.
Çalışmamızda, Michael Porter tarafından 1985 yılında literatüre kazandırılan
Değer Zinciri Analizi ve bu analiz içinde yer alan değer yaratan faaliyetlerin işletme
başarısına olan katkısı incelenmektedir. Araştırma için hazırlanan anket soruları,
İstanbul Sanayii Odası (İSO) tarafından hazırlanan Türkiye’nin En Büyük 500
Sanayii Kuruluşu Listesi’nde yer alan çimento sanayii işletmeleri üzerine
uygulanmıştır. Çalışma sonucunda hangi faaliyetlerin çimento sanayi işletmeleri için
önemli olup olmadığı tespit edilmiştir.
Çalışmanın ilk bölümünde, işletme ile işletme başarısı kavramlarına
değinilmiş, ayrıca işletme başarısını etkileyen strateji ve politikalar açıklanmaya
çalışılmıştır.
İkinci bölümde, Değer Zinciri Analizi hakkında bilgi verilerek değer yaratan
faaliyetlerin neler olduğu ve önemi vurgulanmıştır.
Üçüncü bölümde ise, elde edilen anket verileri analiz edilerek işletme
başarısında değer yaratan faaliyetlerin önemi açıklanmıştır.
2
BİRİNCİ BÖLÜM
1.İŞLETME BAŞARISI
Çalışmanın bu bölümünde işletme başarısı kavramının önemi ve işletmelerin
başarısını etkileyen faktörler açıklanmaya çalışılacaktır.
1.1. İşletmenin Tanımı ve İşlevi
İnsanlığın var olmasından günümüze kadar geçen zaman zarfında ihtiyaçların
karşılanması her zaman önemli bir sorun olmuştur. İnsanoğlunun sınırsız
ihtiyaçlarına karşın kaynakların kıt oluşu beraberinde rekabeti de ortaya çıkarmıştır.
Önceleri insanlar kendi ihtiyaçlarını kendileri karşılarken, ihtiyaçların artması ve
birlikte yaşamanın bir sonucu olarak işbölümü ve uzmanlaşma yoluna gitmişlerdir.
Ancak artan ihtiyaçlar karşında yetersiz kalınması insanların üretim faktörlerini bir
araya getirerek yeni ekonomik birimler oluşturmalarını zorunlu kılmıştır (Ünsalan ve
Şimşeker, 2006:1). Bunun sonucu olarak belirli bir malın veya hizmetin üretimini
gerçekleştirmek amacıyla organizasyonlar kurulmaya başlanmıştır.
1.1.1. İşletmenin Tanımı
İşletme; kâr elde etmek ve kişi ya da kurumların ihtiyaçlarını karşılamak
amacıyla mal veya hizmet üretmek üzere faaliyette bulunan iktisadi birimlerdir
(Mucuk, 2005:25).
Başka bir tanıma göre ise; belirlenen amaçlara ulaşmak üzere üretim
faktörlerinin belirli bir yönetim kültürü çevresinde mal ve hizmet üretimine
yönlendirildiği yapılara, örgütlere ya da kuruluşlara işletme denilmektedir (Akdemir,
2003:4).
Daha geniş bir tanım yapmak gerekirse işletme; ihtiyaç duyulan ve ekonomik
niteliği olan mal ve hizmetleri üretmek veya pazarlamak, böylece ihtiyaçları
karşılayıp talebi tatmin ederek fayda yaratmak ve dolayısıyla kâr elde etmek için
faaliyette bulunan ekonomik kuruluşlardır (Can vd., 2003:12).
3
1.1.2. Ekonomik Karar Birimi Olarak İşletme
İşletme; sermaye, emek ve doğal kaynakları belirli bir oranda ve belirli bir
sistem dâhilinde bir araya getiren ekonomik birimlerdir (Can vd., 2003:11).
İşletme, mal veya hizmet üretmek için üretim faktörlerini talep etmeden önce
bazı sorulara cevap vererek yatırım kararı almaktadır. Bu sorular aşağıdaki gibi
sıralanabilir (Mucuk, 2005:34);
Ne üretilecek?
Nasıl üretilecek?
Ne kadar üretilecek?
Kim için üretilecek?
Bu soruların cevapları aranırken tüketicilerin istekleri ve ihtiyaçları göz
önünde bulundurulmalıdır. Yeterli pazar araştırması yapılmadan üretim kararının
alınması işletmenin başarısızlığıyla sonuçlanabilmektedir.
Piyasa mekanizması, ekonomik sistemin temelini oluşturmaktadır ve neyin,
ne kadar, kim için ve nasıl üretileceğini belirlemektedir. İşletme, Şekil 1’de
görüldüğü üzere hem üretim faktörleri sahibi hem de mal ve hizmetlerin alıcısı olan
halk ile arz-talep ilişkisi içerisindedir. Bir ekonominin büyüyüp gelişmesi ve
toplumun refahının yükselmesi, işletmelerin büyüyüp güçlenmeleri sayesinde
olmaktadır (Mucuk, 2005:35). Bu nedenle işletmeler ekonomik sistem içerisinde çok
önemli bir yere sahiptir.
4
Şekil 1: Piyasalar ve Ekonomik Sistemin İşleyişi
Kaynak: Mucuk, 2005, s:35
İşletmelerin ekonomik karar birimi olarak yeri ve önemi aşağıda belirtilmiştir
(Can vd., 2003:17):
— Üretim faktörlerinin temin edilmesi ve kullanılması, ihtiyaçları giderici
mal ve hizmetlerin üretimi ve pazarlanması gibi faaliyetleri üstlenerek,
ekonomik sistemin işleyişi ve ekonomik kaynakların değerlendirilmesi ve
paylaşımında aktif rol oynamaktadır.
— Yaratıcı ve üretken birimler olduğundan AR-GE faaliyetleri ile teknolojik
gelişmeleri, buna bağlı olarak da ekonomik gelişmeyi desteklemektedir.
— Ülke ekonomisinin dışa açılmasında, uluslar arası ticari ve ekonomik
ilişkilerin kurulmasında ve güçlendirilmesinde önemli görevler
üstlenerek, bölgesel ve ülkeler arası gelişmelere katkı sağlamaktadır.
— Bireysel tasarrufların hisse senedi, tahvil gibi finansal yatırım araçları
yoluyla değerlendirilerek tasarruf ve sermaye birikiminin özendirilmesine
katkıda bulunmaktadır.
Mal ve Hizmetler Piyasası
Halk İşletme
Üretim Faktörleri Piyasası
1. Ne üretilecek?2. Kim için üretilecek?3. Ne kadar üretilecek?4. Nasıl üretilecek?
ARZ
ARZ
TALEP
TALEP Mallar Mallar
Para Para
5
1.2. İşletmelerin Kuruluş Amaçları
İşletmelerin amaçları, genellikle onların kuruluş ve var olma nedenlerini
açıklamaktadır. Bu amaçlar, işletme kurucu ve sahiplerinin belirledikleri genel
nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları ile özel nitelikli bazı amaçlarından
oluşmaktadır. Genel nitelikli amaçlar zamanla tüm işletmeler için geçerli hale
gelmiştir. İşletmelerin tek ve en önemli amaçlarının kâr olmasına rağmen, zamanla
artan toplumsal sorumlulukları, kâr amacı kadar önemli olan ve çağdaş işletmecilik
anlayışına dayalı bazı amaçların da ele alınmasına ve benimsenmesine neden
olmuştur (Can vd., 2003:19).
1.2.1. Ekonomik Nitelikli Amaçlar
İşletme, mal veya hizmet üretirken kârlılık, büyüme ve süreklilik gibi
ekonomik amaçlar hedeflemektedir. Büyüme ve süreklilik, işletme kâr elde etmeye
devam ettiği sürece doğal olarak gerçekleşecektir. Ancak, her zaman için elde edilen
kâr, işletmenin büyüdüğü anlamına gelmemektedir. Büyümeden söz edilebilmesi için
üretim kapasitesinin ya da üretilen mal veya hizmet miktarının artması
gerekmektedir. İşletme, kâr edebilir ancak bu kârın sebebi fiyat artışından yani
enflasyondan kaynaklanıyorsa, işletme adına gerçek bir büyümeden söz edilmesi
mümkün olmamaktadır.
1.2.1.1. Kârlılık
İşletmenin amaçlarından en önemlisi kâr elde etmektir. Kâr, işletmenin
faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için yaptığı toplam giderlerin elde edilen toplam
gelirlerden düşülmesiyle elde edilen net fazlalıktır. Bu fazlalık, işletme için o
dönemdeki başarı simgesidir (Can vd., 2003:20). İşletme; hangi hukuki niteliğe sahip
olursa olsun ya da hangi ekonomik sistemde faaliyet gösterirse göstersin,
girişimcisine ya da devlete üretim faktörlerine yaptığı harcamanın üzerinde bir net
getiri sağlamalıdır (Mucuk, 2005:26).
Kâr, işletmenin belirli bir faaliyet dönemi sonunda toplam gelirlerinin toplam
giderlerinden fazla olmasıdır. Kârın artırılabilmesi için ya gelirler artırılmalı ya da
giderler azaltılmalı veya her ikisi birlikte yapılmalıdır. Serbest teşebbüse dayalı
6
işletmelerde temel amaç kârın maksimizasyonu olduğu için yatırımların en kârlı
sektörlere yöneleceği, kâr elde edebilen işletmelerin gelişeceği tersi durumda
pazardan çekilebileceği ileri sürülmektedir (Mucuk, 2005:27). Girişimcilerin yatırım
konusunda isteksiz olduğu alanlarda devlet, girişimci rolüne soyunarak yatırım kararı
almaktadır. Devletin yatırım kararı almasındaki amaç, sosyal faydanın maksimize
edilmesidir.
İşletmelerde uzun dönemde elde edilen kâr, işletmenin büyümesini ve rekabet
gücünü koruyabilecek yatırımları finanse edebilmesini sağlayacak düzeyde olmalıdır.
Kâr, sadece işletme için değil ulusal ekonomi açısından da önemlidir (Can ve Güney,
2007:34). Bir işletmede, kâr ile ilgili planlama yapılırken başarılı olunması için kârı
etkileyen unsurların ayrı ayrı dikkate alınarak arasındaki ilişkilerin en iyi şekilde
ortaya konulması gerekmektedir. Kârı etkileyen unsurlar (Sevgener ve
Hacırüstemoğlu, 2000:103)
— Mal veya hizmetin satış fiyatı,
— Satış hacmi,
— Mamul satış karışımı,
— Mal veya hizmetin birim değişken maliyeti,
— Sabit maliyetler toplamıdır.
Bu bağlamda kâr, işletmenin başarısının ölçülmesi, değerlendirilmesi ve
yaşamının sürekli kılınması açısından büyük bir öneme sahiptir (Can ve Güney,
2007:34).
1.2.1.2. Büyüme
İşletmelerin ekonomik amaçlarından biri olan büyüme, hacim olarak artışı
veya nicelik olarak bir gelişmeyi göstermektedir. İşletmenin özelliğine göre üretim
miktarı, satış hacmi, çalışan sayısı, yatırım tutarı, öz sermaye büyüklüğü, pazar payı
gibi farklı faktörlerde meydana gelen nicelik artışları büyüme olarak değerlendirilse
de her hacim artışı, kesin bir büyümeyi işaret etmeyebilir. Nicelik artışıyla birlikte
yönetim tarzı, teknoloji geliştirme kapasitesi, insan kaynaklarının yeteneği, örgüt
geliştirme kapasitesi gibi faktörlerde de nitelik olarak bir artışın sağlanması
7
gerekmektedir (Dinçer, 1998:150). Sürekli bir büyümenin sağlanabilmesi için nicelik
artışının nitelik artışıyla desteklenmesi gerekmektedir. Üretim miktarında artış
sağlayan bir işletme, ürettiği mal veya hizmetin kalitesini artırmadığı ya da
pazarlamaya ve satışa yönelik faaliyetlerine gerekli önemi vermediği takdirde
üretimdeki artış tek başına işletmenin büyümesi için yeterli olamayacaktır.
Büyüme amacı, topluma hizmet ve kâr amaçlarını da içine alan geniş bir
kavramdır. Sürekli büyüyen bir işletme, kâr elde ediyor demektir ve gelişen bir
işletme topluma hizmet eden bir kuruluştur. Bir işletme büyümüyorsa ya da yerinde
sayıyorsa gerçekte geriye gidiyor demektir (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2003:24-25).
1.2.1.3. Süreklilik
Varlıklarının korunması ve geliştirilmesi, işletmenin yaşamını sürekli kılma
amacına ulaşmasına katkıda bulunacaktır (Can vd., 2003:23). Ancak, günümüzde
işletmelerin sadece kâr elde etmesi, varlıklarını sürdürmeleri için yeterli olmamakta,
sürekliliğin sağlanması için sosyal sorumluluk bilinci içinde topluma karşı olan
yükümlülüklerini de yerine getirmesi gerekmektedir (Şimşek, 2006:41).
1.2.2. Sosyal Sorumluluk ile İlgili Amaçlar
Yeni işletmelerin ve fabrikaların kurulması, organize sanayi bölgelerinin
açılması istihdamın artması, daha kaliteli ve çeşitli mal ve hizmetlerin üretilmesi ve
toplumsal refahın artması gibi ekonomik sonuçlar ortaya çıkarmaktadır. Ancak bu
ekonomik gelişme tarım arazilerinin azalması, çevre kirliliğinin artması ve toplum
sağlığının tehlikeye girmesiyle sağlanıyorsa işletmelerin yarattığı ekonomik ve
sosyal değer pek fazla anlam taşımayacaktır. Sanayileşmenin doğal dengenin
bozulmasıyla gerçekleştirilmesi, uzun dönemde topluma yarar sağlamak yerine bazı
sorunların ortaya çıkmasına neden olmaktadır (Alpugan vd., 1997:41-42).
İşletmenin sosyal sorumluluğu yöneticiye; ortaklara adil ve yüksek kâr payı dağıtma,
çalışanlara uygun ücret verme ve insan onuruna yakışan çalışma şartları sağlama,
tüketiciye uygun fiyat ve kaliteli mal ve hizmet sunma, toplum sağlığını ve doğal
çevreyi koruma ve istihdam yaratma ve devlete vergi ödeme gibi birbirleriyle çelişen
çıkarları uzlaştırma görev ve sorumluluğu vermektedir (Mucuk, 2005:29).
8
İşletmelerde yerleşik değerler ve inançlar, kurum kültürünün temelini
oluşturmaktadır. İşletmelerin başarıya ulaşabilmesi için yönetim alanında bazı ilke ve
değerlerin benimsenerek, bu ilke ve değerlerin işletme içinde kurumsallaştırılması
gerekmektedir. İlk önce tüm çalışanlara değer verilmesi, müşterilere yönelik hizmet
kalitesinin artırılmasının amaçlanması, çalışanlar arasında uyumun sağlanarak ekip
çalışmasına önem verilmesi, doğal çevrenin korunması için gerekli özenin
gösterilmesi ve sosyal sorumluluk anlayışının benimsenmesi başarı için zorunlu
olmaktadır (Akgemci, 2007:27).
İşletmelerin kâr elde etmesi başarı için tek başına bir ölçü olarak kabul
edilmemelidir. Toplumsal sorunların çözümüne yönelik sağladıkları katkılar başarı
elde etmeleri için zorunludur (Alpugan vd., 1997:41). Günümüzde kâr elde ederek
başarılı olmaya çalışan işletmelerin, çevreye ve topluma duyarlı rakipleriyle rekabet
etmesi mümkün değildir. Toplumun eğitim düzeyinin artması, sivil toplum
kuruluşlarının (STK) sayısının ve etkinliğinin artması ve medyanın etkisiyle,
işletmelerin çalışanlarına, tüketicilere, tedarikçilere, devlete, topluma ve çevreye
karşı daha duyarlı olmaları gerekliliğini ortaya çıkarmaktadır (Can ve Güney,
2007:34).
1.2.2.1. Sosyal Değerler ve İş Ahlakı
Kişisel ya da toplumsal olan değerler, olması gereken durumu
göstermektedir. Topluma hakim olan değerler, o toplumun üyeleri olan kişilerin,
grupların veya örgütlerin davranışlarını şekillendirmektedir. Bu değerler, topluma
hedef ve standartlar koyacağı gibi bunların anlam ve önemini de belirlemektedir. Bu
nedenle kişi ve örgütlerin davranışları toplumun değerlerine uygun olduğu sürece
takdir ve kabul görmekte, tersi bir durumda ise eleştirilere maruz kalmaktadır.
Toplumun belirlediği değerlere uygun davranışlar sergilemeyen örgütler toplumca
cezalandırılabilmektedir. Bir işletme alacağı kararlarda; mal veya hizmetin kalitesi,
güvenilirliği, fiyatlandırılması ve reklam faaliyetleri ile çalışma şartları, haberleşme
ve emeklilik gibi konularda toplumun değerlerini dikkate almalıdır (Dinçer,
1998:158-159).
9
1.2.2.2. Sahip Olduğu Gücü Kötüye Kullanmamak
İşletmeler büyüdükçe, ekonomik güçle birlikte politik ve sosyal güç de
kazanmaktadırlar. İşletmelerin sahip oldukları bu gücü sadece kendi lehlerine ve
toplumun çıkarlarının aleyhine kullanmamaları gerekmektedir. Rakiplerle anlaşarak
üretim miktarını kısmak, fiyatı arz ve talebe göre değil de rakiplerle birlikte
belirlemek, rekabeti bozmak, ihalelere fesat karıştırmak, ihaleye girenlerin ihaleden
çekilmesi için komisyon vermek ya da ihaleden çekilmek için komisyon almak,
ihalelerde rüşvet vermek gibi davranışlar ekonomik gücün kötüye kullanılması ile
ilgili yaşanan örnek olaylardan birkaçıdır (Dinçer, 1998:160).
Bununla birlikte; işletmelerdeki siyasallaşma eğilimi, işletmenin kendi üst
düzey yöneticilerini hükümete sokmaya çalışması, önceki hükümetin üst düzey
görevlilerini ya da emekli olmuş bürokratlarını kendi kadrolarına katarak bürokrasiyi
etkileme çabaları, maddi menfaat karşılığı siyasi partilerin ve hükümetin
desteklenmesi, siyasilerin etki altına alınarak işletme lehine kanun ve uygulamaların
yürürlüğe konulmasına çalışılması gibi davranışlar ise sahip olunan gücün kötüye
kullanılması ile ilgili politik örneklerdir (Dinçer, 1998:160). İşletmelerin sahip
oldukları gücü, toplumun belirlediği değerleri hiçe sayarak sadece kendi çıkarları için
kullanmaları, toplumun o işletmelere karşı tutum ve davranışlarında değişikliğe
neden olabilmektedir.
1.2.2.3. Tabii Çevrenin Korunması
Sanayi devriminden sonra teknolojinin ve üretimin artmasıyla birlikte çevre
kirliliği önemli bir sorun haline gelmiştir. Çevrenin aşırı kirlenmesi ve doğanın
kendini temizleyemez hale gelmesi insanlarda çevre bilincinin yerleşmesine neden
olmuştur. Çoğu ülke, çevre kirliliğine neden olan işletmeleri kısıtlama ya da
engelleme yoluna gitmiştir. Çevre kirliliğini önleyici tedbirlerin alınması
işletmelerde maliyetlerin artmasına sebep olmasına karşın, uzun dönemde böyle
işletmeler bilinçli tüketiciler tarafından tercih edilerek ödüllendirilmektedir
(Akgemci, 2007:135). Bunun nedeni de temiz ve sağlıklı bir çevrenin, toplumun
ödün vermeyeceği hassas bir konu olmasından kaynaklanmaktadır (Sabuncuoğlu ve
Tokol, 2003:46).
10
1.2.2.4. Tüketicinin Korunması
Tüketici ile işletme arasındaki ekonomik ilişkide zayıf taraf tüketicidir.
İşletmeler çoğu zaman tüketicilerin zevk ve tercihlerini göz önüne almak yerine,
onların üretilen mal veya hizmeti satın almak zorunda olduklarını düşünmektedirler.
Halbuki tüketicinin korunması maliyet artışı olarak değil, gelecek dönemlerde
rekabet üstünlüğü sağlayacak kâr fırsatı olarak düşünülmelidir. Tüketicinin
korunması konusunda işletmelerin müşteri şikayet ve önerilerini dikkate almaları,
tüketicinin değişen ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla tüketiciye yönelik pazarlama
uygulamalarını benimsemeleri, mal veya hizmetle ilgili yanıltıcı bilgilerden uzak
durmaları, doğru ve güvenilir bilgi vermeleri ve satış sonrası servis hizmetlerinde hız
ve kaliteyi artırmaları gerekmektedir (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2003:43-44).
Tüketicinin korunmasına yönelik kararlar alması ve tüketiciyi aldatan
istismarcı kişi ya da gruplarla mücadele etmesi, işletmenin önemli bir sosyal
sorumluluğudur. İşletmenin davranışı kısa dönemde maliyetlerini artırsa bile, uzun
dönemde pazardaki payını artıracak ve satış çabalarına katkı sağlayacaktır (Dinçer,
1998:162). İşletme kaliteli, ucuz ve kullanışlı mal veya hizmet sunmakla birlikte,
satış sonrası hizmetlere de ağırlık vermelidir. Tüketiciyi aldatan yanıltıcı reklamlar,
tüketicinin manevi duygularını sömüren yanlış pazarlama politikaları uzun dönemde
işletmenin başarısızlığına neden olmaktadır (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2003:25).
Garanti süresi içinde bakım, onarım, hatalı ürünün değiştirilmesi, tüketicinin
ürün ile ilgili eğitimi, ürünün içeriği ya da kullanım biçimi konusunda
bilgilendirilmesi gibi hususlar tüketicinin korunması ile ilgili politikalardır. Büyümek
ve tüketicisine güven vermek isteyen işletmeler maliyetleri de göz önüne alarak
tüketicinin korunması için gerekli politikaları uygulamalıdır (Eren, 2000:330).
1.2.2.5. Çalışma Hayatının Niteliğinin Geliştirilmesi
İşletmeler çalışma şartlarını çalışanlar için daha uygun ve anlamlı hale
getirmelidir. Çalışanlara daha iyi çalışma koşullarının sağlanması, sosyal sorumluluk
kavramı gereği olduğu kadar işletme için ekonomik bir zorunluluktur (Dinçer,
1998:162).
11
İşletme içinde uyumlu ilişkilerin kurulması, kişiye ve becerilerine uygun iş
bölümünün yapılması, çalışanlar arasında iş birliğinin sağlanması ve işletmede sosyal
bütünlüğün oluşturulması üretimde ve verimlilikte artış sağlayacağı gibi çalışanların
işletmeyi sahiplenmeleri ve işletmeye özgü gelenek ve kuralları kabullenmelerine de
katkı sağlayacaktır. Çalışanlar arasında uyumlu bir sosyal bütünlük sağlayamayan
işletmelerin ekonomik alanda başarılı olmaları beklenmemelidir (Sabuncuoğlu ve
Tokol, 2003:42).
1.2.2.6. Sosyal Faydayı Artıracak Yatırımların Yapılması
Topluma fayda sağlama, işletmelerin ürettiği mal veya hizmetlere talepte
bulunan tüketicilere tatmin ve fayda sağlamakla beraber, genel olarak toplumun veya
işletme ile doğrudan ya da dolaylı olarak ilişkili tüm kişi ve kurumların
beklentilerinin karşılanmasıdır (Can vd., 2003:22).
İşletmeler, yapacağı yatırımla üretim miktarını ve toplumun refahını
yükseltmelidir. Ayrıca, istihdamda artış sağlayarak, teknolojinin gelişmesine katkıda
bulunarak, insan sağlığını ve kamu güvenliğini artırıcı tedbirler alarak sosyal faydayı
artırmaya çalışmalıdır (Dinçer, 1998:162).
Sosyal sorumluluk kavramının en etkili ifadesi, işletme ya da sahipleri adına
okul, hastane, yurt, huzurevi v.b. yaptırılmasıdır. Ancak bu büyüklükte sosyal fayda
sağlayamayan işletmeler ise faaliyetleri toplumca kabul edilen STK’lara finansal
yardımda bulunarak sosyal faydayı artırmaya çalışmaktadır (Barutçugil, 2004:221).
Ayrıca işletmeler, işgörenlerin eğitimi konusunda da toplumsal faydayı
artırıcı bazı yatırımlarda bulunmaktadır. İşletme, yetişmiş eleman ihtiyacının
karşılanması ve kendi personelinin eğitilmesi gibi konularda eğitim kurumlarından
destek alırken, aynı zamanda eğitim kurumları açmak, onları desteklemek ve gelişme
çabalarına yardımcı olmak gibi sorumluluklar taşımaktadır (Sabuncuoğluve Tokol,
2003:50).
1.2.2.7. Diğer Sosyal Yardım ve Destekler
İşletmeler, üstlendikleri sosyal görev ve sorumluluklar dışında bazı sosyal
problemlerin çözümünde, özürlülere ve yardıma muhtaç kimselere iş imkânı
yaratmak, maddi yardımlarda bulunmak ya da beklentilerini desteklemek, eğitim,
12
kültür, sağlık ve sanat faaliyetlerini desteklemek, milli sporların gelişmesine katkıda
bulunmak gibi konularda doğrudan ve dolaylı olarak katkı sağlayabilmektedirler
(Dinçer, 1998:162-163).
1.3. İşletme Başarısı ve İşletme Başarısını Etkileyen Faktörler
20. yüzyılda hızla gelişen ve diğer uzmanlık alanlarına değer transferi yapan
işletme bilimi, 21. yüzyılda artık sadece mal ve hizmet üreterek kârlı ya da başarılı
olamayacağı bir görünüme bürünmüştür. Artan rekabet ortamı, işletmelerin başarılı
olabilmeleri için mal ve hizmet üretiminde değer yaratan birimlerin ve faktörlerin en
uygun bileşimini zorunlu hale getirmiştir. Aynı sektörde bulunan ekonomik birimler
faaliyetlerinde birbirine yakın girdi bileşenleri kullansalar dahi başarı konusunda
büyük farklılıklar gösterebilmektedirler. Bu nedenle işletmeleri başarıya götüren
faktörlerin titizlikle incelenmesi gerekmektedir. Rekabet üstünlüğü elde ederek
başarılı olmayı amaçlayan işletmelerde başarı, meydana gelen değişimleri zamanında
algılayarak bunu işletme faaliyetlerine uyarlayabilme yeteneğine bağlı olmaktadır
(Elibol, 2005:156).
İşletme başarısına sebep olan faktörleri incelerken işletme başarısını etkileyen
bir ya da birkaç faktör üzerinde yoğunlaşmak aldatıcı olabilmektedir. Çünkü başarıyı
belirleyen faktörler işletmeden işletmeye farklılık gösterebilmektedir.
1.3.1. İşletme Başarısı
Uzun yıllardan beri kâr amaçlı bir takım faaliyetlerde bulunan insanlar ürün
ve hizmet üretip diğer insanların kullanımına sunmuşlardır. İnsanların ihtiyaçları ve
beklentileri zamanla arttıkça işletmeler de kendilerini yenilemek ve değişime ayak
uydurmak zorunda kalmışlardır. Bu değişimi zamanında gerçekleştirebilen kurumlar
amaçlarına ulaşırken, değişime ayak uyduramayan firmalar yok olup gitmiştir.
Bilinçli veya bilinçsiz her işletme farklı faktörlere farklı dönemlerde önem vererek
yaşamını sürekli kılmaya çalışmaktadır. Genelde işletmede satış rakamları, kârlılık
ya da müşteri şikâyetleri gibi bazı problemler ortaya çıktığında yapılan çalışmalar her
zaman istenen sonucu verememektedir. Bir işletme için önemli olan, problem ortaya
çıkmadan önce sürekli olarak iyileştirme yapmaktır. İşletmelerin başarıları
13
değerlendirilirken, her işletmenin birbirinden farklı özelliklere sahip olduğu, farklı
pazarlarda veya coğrafi şartlarda olduğu göz önüne alınmalıdır (Erik, 2005:132).
Başarı, kişilerin belirledikleri hedeflere ulaşması olarak tanımlanmaktadır.
Başka bir ifadeyle; bir insanın ve ya topluluğun herhangi bir amaca ulaşmak için
gösterdiği gayret sonucu elde ettiği olumlu sonuçlardır. İşletme başarısı ise; belirli
bir dönem sonunda elde edilen sonuçlara göre işletme amaçlarının gerçekleşme
derecesi ya da düzeyidir. İşletme başarısı karşılaştırma, değerlendirme, derece ya da
düzey ölçme ile belirlenmektedir (Ak, 2010:106). İleriye yönelik tahminler yapılarak
gerçekleşen başarının ölçülebilmesi için gerekli standartların tespitinin de yapılması
gerekmektedir (Ergin, 1997:16).
İşletmenin gelir ve giderleri, maliyet ve kârlılık açısından işletme başarısını
etkileyen en önemli değişkenlerdendir. Rekabetin yoğun olarak yaşandığı ortamlarda
gelirlerin istenildiği düzeyde artırılması mümkün olmadığı için işletme kârlılığının
fazlalaştırılmasında giderler, en önemli değişken haline gelmektedir (Acar vd.,
2004:101).
Sürekli değişen günümüz rekabet ortamında işletmelerin başarılı olabilmeleri;
kendi güçlü ve zayıf yönlerini belirleyerek, dış tehditlerden minimum maliyetle
kurtulabileceği ve elde ettiği fırsatlardan maksimum faydayı sağlayabileceği
stratejileri geliştirmelerine bağlıdır. Bu nedenle işletme içinde ve dışında yer alan
unsurların analizinin yapılması, belirlenen amaçların başarılması ve işletmenin
sürekliliğinin sağlanması açısından oldukça önemlidir (Akgemci, 2007:128).
1.3.2. İşletme Başarısının Faktörleri
İşletme faaliyetleri farklı iç ve dış faktörler tarafından etkilenirler. İşletmenin
başarısını etkileyen faktörler ve bu faktörlerin önemi, işletmenin niteliği ve
özelliklerine, dış çevrenin yapısı ve özelliklerine bağlıdır (Ergin, 1997:8).
İşletmelerde başarıyı belirleyen faktörler arasında ağırlığı olanların dahi
zamanla öncelik sıraları değişim göstermiştir. 1980’lerin başına kadar sermaye en
önemli başarı faktörüyken, 1980’lerden sonra teknoloji ve insan kaynakları faktörü
ağırlık kazanmıştır. Günümüzde ise; yönetim birikiminin, yöneticinin ve liderin
önemi giderek artmıştır (Akdemir, 2003:11).
14
Başarı ile ilgili faktörlerin tamamını araştırmak ve değerlendirmek, her
işletme açısından gereksiz olmakla beraber, yanıltıcı da olabilir. İşletme üzerinde
doğrudan etkili ve önemli olan birkaç faktörün belirlenerek incelenmesi pratik
olmakla birlikte, zaman ve kaynak tasarrufu da sağlayacaktır. Bu nedenle, işletme ve
faaliyetlerini doğrudan ve önemli ölçüde etkileyen faktörlere kritik başarı faktörleri
denilmektedir (Ergin, 1997:8). Hali hazırda sermaye, teknoloji ve insan kaynakları
kritik başarı faktörleri olma özelliklerini korumalarına rağmen öncelikli olma
özelliklerini kaybetmişlerdir. Artık, teknolojinin en yenisine sahip olmak, en kaliteli
insan kaynağına sahip olmak ya da fazla sermayeye sahip olmak, işletmenin başarılı
olabilmesi için yeterli değildir. Bu faktörlerin varlığında bile işletme için başarısızlık
ortaya çıkabilmektedir.
Rekabetin yoğun olarak yaşandığı bir ortamda faaliyette bulunan işletmelerin
başarısı; eş anlı olarak üretim maliyetlerini azaltırken ürünün kalitesini artırmalarına
ve müşteri ihtiyaçlarını en kısa sürede karşılayabilmelerine bağlıdır (Elibol,
2005:156).
İşletme başarısını etkileyen iç çevre faktörleri, işletmenin kontrolünde olan
işletme içi etmenlerdir. İç çevre analizi, işletmenin alt sistemleri olan kurum kültürü,
finansman, muhasebe, insan kaynakları, üretim, operasyon, pazarlama gibi
faaliyetleri içermektedir. İşletme içi analizde, işletmenin rakiplerine karşı avantaj
sağlayabilecek ve işletmeyi geliştirebilecek üstünlükler ile işletmenin varlığını
devam ettirmesini zorlaştıran zayıflıklar tespit edilmeye çalışılmaktadır (Ülgen ve
Mirze, 2007:67). Yenilik ve yaratıcılık konusunda kendini geliştirebilen ve bunu
verimli bir şekilde kullanabilen işletmeler rakiplerine nazaran daha başarılı olmakta
ve ülke ekonomisine de büyük katkılar sağlamaktadır (Haşit, 2003:172). Başarıyı
etkileyen iç çevre faktörleri ikinci bölümde daha ayrıntılı bir biçimde incelenecektir.
İşletme başarısını etkileyen dış çevre faktörleri ise, işletmenin kontrolünde
bulunmayan ve işletmeyi etkileyen faktörlerdir. İşletmenin başarılı olabilmesi için
dış çevre faktörlerini iyi analiz ederek, buna göre kararlar alması gerekmektedir.
İşletmenin dış çevresinin analiziyle fırsatlar ve tehditler ortaya çıkmaktadır.
Fırsatlar işletmeyi geliştirebilecek ve ona yarar sağlayabilecek çevre
göstergeleriyken, tehditler işletmenin gelişimini yavaşlatabilecek veya varlığını sona
15
erdirebilecek ve önlem alınmasını gerektiren çevre göstergeleridir (Ülgen ve Mirze,
2007:65). Dış çevre faktörleri 4 grupta incelenebilmektedir:
Politik ve Hukuki Çevre Faktörleri: Ülgen ve Mirze, politik çevreyi
işletmenin faaliyette bulunduğu ülkede, merkezi ve yerel makamlar ile
bunlara bağlı kurumların siyasi otoritesini sağladığı ortam olarak
tanımlarken, yasal çevrenin politik çevre faktörlerinin somut kurallar
haline dönüşmüş şekli olduğunu belirtmişlerdir (Ülgen ve Mirze,
2007:82-83).
Çalışma saatleri, çalışma koşulları, asgari ücret uygulaması, işçilerin
istihdamı, mal ve hizmetlerin fiyatlandırılması, işletmelerin satın alınması
ve birleşmeleri gibi konuları düzenleyen kararlar işletmenin faaliyetlerini
etkilemektedir. Hükümetin uyguladığı vergi politikaları, işletmenin
finansal yapısı ve yatırım kararları üzerinde önemli ölçüde etkili
olmaktadır (Ergin, 1997:32).
Teknolojik Çevre Faktörleri: Teknoloji kullanımı ile rekabet avantajı
sağlayarak başarı elde etmek isteyen işletmelerin, teknoloji alanındaki
gelişmeleri ve yenilikleri sadece faaliyetleri ile ilgili değil, yeni mal ve
hizmet üretimi, yeni sistemler, yeni makine, araç ve gereçleri de
kapsayacak biçimde uluslar arası boyutta takip etmeleri gerekmektedir.
Bununla birlikte emek-yoğun üretimden makine yoğun üretime geçilmesi,
üretimde verimliliğin artması ve maliyetlerin düşmesi ile sonuçlanacaktır
(Can ve Güney, 2007:60-61).
Teknolojik gelişmeler işletmenin ürettiği mal ya da hizmete olan talebin
değişmesini etkileyebilmektedir. Rakip işletmelerin daha iyi teknoloji
kullanmaları, işletmenin ürettiği mal ya da hizmetleri modası geçmiş ya
da pahalı kılabilmektedir (Ergin, 1997:31).
Ekonomik Çevre Faktörleri: Ekonomik sistemin bir parçası olarak
işletmenin faaliyette bulunduğu satış, tedarik, para ve sermaye
piyasasında meydana gelen değişiklikler işletme üzerinde etkili
olmaktadır (Can ve Güney, 2007:59). İşletme faaliyetlerinin başarısı, her
şeyden önce, ürettiği mal ya da hizmeti piyasa fiyatına göre daha uygun
16
bir fiyatla satmasına; bu ise, genel ekonomideki dengelere bağlıdır.
Ekonomik yapı incelenirken dikkate alınması gereken faktörler aşağıdaki
gibidir (Dinçer, 1998:179).
— Milli gelirin yapısı,
— Ekonominin gelişme evresi, ekonomik büyüme ve yatırımlar,
— Enflasyonist ve deflasyonist eğilimler,
— Hükümetin ekonomik politikaları,
— Dış ticaret ve ödemeler dengesi.
Ancak günümüz tüketicileri için kaliteli bir mal veya hizmeti daha uygun
bir fiyata satmak, işletmenin başarılı olması için tek başına yeterli
görülmemektedir (Can ve Güney, 2007:36).
Sosyokültürel ve Demografik Çevre Faktörleri: İşletmenin faaliyette
bulunduğu çevredeki hane halkının hayat standardı, ihtiyaçlarının
özellikleri, eğitim ve kültür seviyesi, gelir seviyesi, nüfusu ve özellikleri,
nüfus artış hızı, coğrafi bölgelere göre demografik dağılımı
incelenmelidir. Sayılan bu faktörlerin dışında örf ve adetler, toplumun
değer yargıları, ahlaki kurallar ve toplumun hoş karşılamadığı tutum ve
davranışlar işletme faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi için yol gösterici
faktörler olarak dikkate alınmalıdır (Akgemci, 2007:135). Benzer
kültürel, ekonomik ve sosyal seviyedeki insanlar dahi kendi aralarında
belirli bir sosyal grup oluşturmakta ve bu grubun değer yargıları, davranış
ve tutumları da diğerlerinden farklılık gösterebilmektedir (Ülgen ve
Mirze, 2007:86). Müşterilerin ve çalışanların değer yargıları, davranışları
ve demografik özelliklerine ilişkin faktörler işletmenin mal ve
hizmetlerine olan talebi etkileyerek işletmenin aldığı kararların
değişmesine neden olabilmektedir (Ergin, 1997:32).
Yukarıda belirtilen faktörler dışında, işletmenin faaliyet gösterdiği bölgenin
coğrafi yapısı da işletmeyi etkileyen faktörlerdendir. Ulaşım kolaylığı, iklim şartları,
doğal kaynaklara yakınlık gibi faktörler işletmede maliyet avantajı sağlayarak
başarılı olmalarına sebep olabilmektedir (Can ve Güney, 2007:63).
17
1.3.3. Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Başarı Unsurları
Küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin (KOBİ) en öncelikli sorunları,
finansman ile ilgilidir. KOBİ’ler finansman ihtiyaçlarını genellikle öz
kaynaklarından karşılamakta ve dış kaynaklı finansman araçlarını yeterince
kullanmamaktadırlar. Kapasitelerini artırmak ve enflasyonist dönemlerde
sermayelerini korumak için artan bir düzeyde işletme sermayesine ihtiyaç
duymaktadırlar. Ancak, KOBİ’lerin sermaye yapısının sınırlı olması, satışların vadeli
olması gibi nedenlerden dolayı yetersiz işletme sermayesi ile çalışan KOBİ’ler büyük
ölçüde kısa vadeli fon ihtiyacı duymaktadır. Nakit sıkıntısının baş göstermesi,
KOBİ’lerin daha pahalı fon kaynaklarına yönelmesi ya da sermayelerinin zamanla
erimesi gibi problemlerin ortaya çıkmasına neden olmaktadır (Küçük, 2005:248).
KOBİ’lerin finansman sorunlarının çözülebilmesi için verilen bazı destekler geçici
olmakta, üretim ve pazarlama konusunda kendini geliştiremeyen KOBİ’lerde
finansman sorunu tekrar ortaya çıkmakta ve işletmenin başarısını etkilemektedir
(Koçyiğit, 2006:50).
Kişilerin reel satın alma gücündeki azalma KOBİ’lerin ürettiği mal veya
hizmetlere yeterince talep oluşmamasına neden olmaktadır. Bununla birlikte girdi
maliyetlerinin artması sermaye birikimini engellemekte ve faaliyetlerin devam
etmesini engelleyebilmektedir (Küçük, 2005:247).
KOBİ’lerin karşı karşıya bulunduğu yönetim ve üretim sorunları ile yapısal
ve yeni teknoloji kullanımı gibi sorunlar yanında; atıl kapasiteyle çalışma, tedarik,
stoklama, bilgi desteği, teknik yardım, pazarlama, rekabet şartları, yeni yatırım
yapamama, Gümrük Birliği’ne uyum, yasal düzenlemelerde eksiklik ve bürokratik
engeller gibi unsurlar da faaliyetlerin yürütülmesini etkileyebilmektedir. KOBİ’ler,
kaliteli, yeni teknoloji ürünü, düşük maliyetli, standartlara uygun ve üretim faktörleri
açısından dışa bağımlı olmayan üretim biçimini gerçekleştirerek başarılı
olabilmektedirler (Küçük, 2005:247-252).
Büyük işletmeler kitle üretimi için ölçek ekonomilerinden faydalanırken,
küçük işletmeler daha fazla değer yaratma ve uzmanlaşma imkânı sağlayan yüksek
kâr marjlı niş pazarlarda ortaya çıkan fırsatlardan yararlanma ve hızlı hareket etme
esnekliğine sahip olmaktadır (Kimball, 2004:15).
18
1.4. Stratejik Kavramların İşletme Başarısına Etkisi
Yüzyıllardır kullanılan ve daha çok askeri alanda hâkim olan strateji kavramı,
farklı oyun ve spor karşılaşmalarında da kullanılmış, işletmecilik alanında ise 1970’li
yıllardan sonra kullanılmaya başlanmıştır (Akgemci, 2007:3).
Strateji, rakiplerin faaliyetlerini de analiz ederek belirlenen amaçlara
ulaşabilmek için alınan nihai sonuca odaklı, uzun dönemli kararlar topluluğudur.
Strateji belirlenirken, rakiplerin işletmenin ulaşmak istediği hedefleri etkileyen
faaliyet ve davranışları da analize dâhil edilmelidir (Ülgen ve Mirze, 2007:33).
Strateji belirlemenin işletmelere sağlayacağı faydalar aşağıdaki gibidir
(Dinçer, 1998:28-29):
İşletmenin çevreye uyumunu ve sürekliliğini sağlar,
Çevreyi değerlendirme ve geleceği tahmin etme imkânı verir,
İşletmenin kendisini değerlendirmesine imkân verir,
İşletmeyi ortak amaca yönelterek, işletme içinde tutarlılık sağlar,
Faaliyetleri belirli bir alana sevk eder ve planlar için çerçeve oluşturur,
Yönetimin kalitesini artırır.
Yenilikçi stratejilerde başarı elde etmek isteyen işletmelerin, öğrenmeye ve
bilgiye açık olmaları, kaliteli bilgi kaynağına ve bilgi teknolojilerine sahip olmaları,
bilimsel ve teknolojik gelişmeleri takip ederek kendi faaliyetlerinde
uygulayabilmeleri, faaliyette bulundukları sektörü iyi analiz ederek değişimlere ayak
uydurmaları ve çalışanları yönetime dâhil ederek sürekli gelişen, öğrenen ve
yenilenen bir organizasyon oluşturmaları gerekmektedir (Taşkın ve Adalı, 2003:58).
İşletmelerin belirledikleri vizyon, misyon ve etik değerler işletmenin
faaliyetlerine rehberlik ederek, alınan kararların daha dikkatli bir biçimde
verilmesine, faaliyetlerin birbiriyle uyumlu bir şekilde organize edilmesine ve yerine
getirilmesine katkı sağlayacaktır (Akgemci, 2007:21).
Stratejik kavramların işletme başarısı üzerine etkisi aşağıdaki Tablo 1.’de
gösterilmiştir.
19
Tablo 1: Stratejik Kavramların İşletme Başarısı Üzerine Etkisi
Kaynak: Dinçer, 1998, s.31
Misyon Strateji Yapı Kabiliyetler Politikalar Kaynaklar ÖdüllerŞaşkınlık, karışıklık, kararsızlık,
rastgele hareketler
Vizyon Strateji Yapı Kabiliyetler Politikalar Kaynaklar ÖdüllerAnlamsızlık, çalışanların işletme
ile bütünleşememesi
Vizyon Misyon Yapı Kabiliyetler Politikalar Kaynaklar ÖdüllerYanlış başlangıç, istikametsizlik
ve kararsızlık
Vizyon Misyon Strateji Kabiliyetler Politikalar Kaynaklar ÖdüllerKoordinasyonsuzluk, verimsizlik
ve çatışma
Vizyon Misyon Strateji Yapı Politikalar Kaynaklar ÖdüllerStres, ne yapacağını bilememe ve
işe uyumsuzluk
Vizyon Misyon Strateji Yapı Kabiliyetler Kaynaklar ÖdüllerSubjektiflik, tutarsızlık ve
yöneticiye bağımlılık
Vizyon Misyon Strateji Yapı Kabiliyetler Politikalar ÖdüllerHayal kırıklığı, yetersizlik ve
amaçlardan sapma
Vizyon Misyon Strateji Yapı Kabiliyetler Politikalar KaynaklarMotivasyon düşüklüğü ve amaçları benimsememe
Vizyon Misyon Strateji Yapı Kabiliyetler Politikalar Kaynaklar ÖdüllerKURUMSAL BAŞARI VE REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ
20
20
1.4.1. Vizyon
Vizyon, işletmenin gelecekte olmak istedikleri durumu ya da ulaşmak
istedikleri noktayı tanımlamaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:69). En kapsamlı amaçları
içeren vizyon, gerekli araç ve kaynakları belirtmeden işletmenin gerçekleştirmek
istediği amaçları açıklar (Dinçer, 1998:5). Vizyon, tüm faaliyetleri kapsamalı ve
etkilenebilecek her bir konuyu az ve öz bir biçimde yönlendirebilmelidir. Aynı
zamanda vizyon; devrimci, değişimi destekleyici ve zoru başarmanın simgesi
olabilmelidir (Akgemci, 2007:21).
İşletmenin başarılı olabilmesi için vizyon tek başına yeterli olmamakla
beraber; işletmede kararlılık, çok çalışma, sabır, fedakârlık, planlama ve sistemli
hareket etme gibi değerlerin de bulunması gerekmektedir (Akgemci, 2007:22).
1.4.2. Misyon
Belirlenen misyon ile işletmenin kuruluş ve varlık nedeni, iş felsefesinin ne
olacağı, hangi değerlere önem vereceği ve diğer işletmelerden farklılıklarının ne
olacağı konusu tanımlanmış olacaktır. Açıklanan misyonun, müşteriler ve işletmeyle
ilgilenen diğer tarafların değer verdiği konuları da içermesi faydalı olacaktır. Çünkü
yapılan faaliyetlerde değer yaratan yönetim tarzı müşteri odaklılıktır. İyi açıklanmış
yazılı misyon çalışanlara ve topluma işletme hakkında yeterli bilgi verebilmelidir
(Ülgen ve Mirze, 2007:68).
Belirlenen misyon, işletmenin bugünkü kaynak ve becerilerine uygun ve
gelecekte ulaşılabilir olmalıdır (Ergin, 1997:28). Amaçların yanlış belirlenmesi ve
kaynakların yanlış tahsisi, işletmeleri yöneticileri aracılığıyla başarısızlığa
götürebileceği gibi tersi bir durum da işletmelerin başarılı olmalarına katkı
sağlayacaktır (Akdemir, 2003:21).
İşletmenin misyonunu yazılı olarak bildirmesi, işletmenin çevresi tarafından
doğru algılanarak halkla ilişkiler faaliyetinin de etkin bir şekilde yürütülmesine
imkan sağlayacaktır (Akgemci, 2007:24).
21
1.4.3. Planlama
Planlama, gelecekte ulaşılmak istenen hedefleri belirleyen ve bu hedeflere
ulaşmak için yapılacak eylemlere karar verilmesine yardımcı olan bir durum
analizidir. Planlar, tüm organizasyon için, iş birimleri için, yöneticiler için veya
çalışanlar için oluşturulabilmektedir. Planlar, çok uzun bir zaman için yapılabileceği
gibi, kısa dönem için de yapılabilmektedir (Bateman ve Zeithaml, 1990:18).
Hodgkinson’a göre planlama, örgüt değerlerinin eyleme yönelik projeye
dönüştürülmesi sürecidir. Politika oluşturma süreci içinde şekillendirilen plan, soyut
fikir olarak ortaya çıkmakta ve sadece eyleme dönüştürülme potansiyeli taşımaktadır.
Koçel ise; planlamanın geleceğe bakmakla aynı anlama geldiğini, planlama olayının
bir düşünce tarzı veya yaşam tarzı olduğunu belirtmiştir (Koçel, 2001:88).
Amaçların ve bu amaçlara ulaşılması için gerekli olan faaliyetlerin
saptanmasına yönelik bilgi toplama sürecine planlama denir (Can ve Güney,
2007:193). Planlama, bir hareketi önceden kararlaştırmaktır. Planlama, üretim
faktörlerinin verimli ve etkili bir biçimde kullanılmasını sağlar. İşletmede önce
hedeflerin belirlenmesi, izlenecek politikaların geliştirilmesi ve yürütme ile ilgili
planların hazırlanması gerekmektedir. İşletmenin başarılı olması, planların iyi
hazırlanmasına ve bu planların başarısına bağlıdır (Tortop vd., 2005:43).
Planlama fonksiyonunun yerine getirilmesinde geçmişe dönük verilerle
ileriye yönelik tahminlerin yapılmasına olanak sağlayan yönetim muhasebesi,
işletmenin başarısını pazara yönelik finansal başarı oranları ve standartları ile
izleyerek düzeltici tedbirlerin alınmasına yardımcı olmaktadır (Ergin, 1997:15-20).
1.4.4. Stratejik Yönetim
Yönetim; işletme hedeflerinin belirlenerek, bunlara göre motivasyonun
sağlanmasını içeren geniş kapsamlı bir sanattır (Hodgkinson, 2008:32). Stratejik
yönetim ise, işletmenin dış çevre ilişkilerinin düzenlenmesi ve yönünün belirlenmesi
için yapılması gereken faaliyetlerin planlanması, organize edilmesi, uygulanması,
koordinasyonu ve kontrol edilmesi sürecidir (Dinçer, 1998:35). Stratejik yönetim,
genel yönetimi destekleyen ve işletmenin başarısını etkileyen işletmenin iç ve dış
çevre analizine dayanan bir yönetim tekniğidir (Koçyiğit, 2006:44).
22
İşletmenin başarısı için stratejinin belirlenmesi ve gereken becerilerin
oluşturulması tek başına yeterli olmamakta, başarının elde edilmesi sahip olunan
becerilerin müşteri ihtiyaçlarını rakiplerine kıyasla daha iyi karşılamasına ve kârlı
satış yapılmasına bağlı olmaktadır (Gülsoy, 2008:27). Yenilikçi ve yaratıcı fikirlere
destek veren bir kurum kültürü, uygun bir organizasyon yapısı, tecrübeli yöneticiler
ve liderler ile gerekli donanıma sahip çalışanlar stratejik yönetimin başarılı
olabilmesi için gerekli unsurlardır (Ülgen ve Mirze, 2007:50).
1.4.5. Politika
Politika, işletmelerde amaçlara ulaşılabilmesi için belirlenen stratejilerin
uygulanması sırasında alınan kararlara ve yapılması gereken faaliyetlere yol gösteren
düşünce tarzıdır (Ülgen ve Mirze, 2007:35).
Politika, faaliyetlere yol gösterdiğinden yöneticilere kendilerine tahsis edilmiş
kaynakları ve imkânları nasıl kullanacaklarını açıklayan rehber görevini üstlenmiştir.
Yönetimin kontrol fonksiyonu için standartları oluşturduğundan karar verme süresini
kısaltmaktadır. Çalışanların ne yapmaları gerektiğini bilmeleri daha verimli, hızlı ve
istekli çalışmalarını sağlamaktadır (Eren, 2000:318).
Politika, öncelikle işletmenin her bölüm ya da birimindeki amaçların
gerçekleştirilmesi, araçların belirlenmesi ve izlenecek hareket tarzının seçimiyle
ilgilidir (Dinçer, 1998:21). Belirlenen politikaların işletme üzerindeki etkileri ise
aşağıdaki gibidir (Dinçer, 1998:30-31):
Tekrar eden olaylarda karar almayı önler,
Objektifliği ve tutarlılığı sağlar,
Yöneticilerin davranışlarını tahmin edilebilir kılarak yetki devrini
kolaylaştırır,
Yöneticiyi inisiyatif kullanmaya zorlar,
Kurumsallaşmaya katkıda bulunur.
23
1.5. İşletmeleri Başarıya Götüren Yönetim ile İlgili Strateji ve Politikalar
Şirketlerin belirledikleri vizyona ulaşabilmeleri için doğru stratejilerin
oluşturulması en önemli koşullardan birisidir. İşletmenin başarısının saptanabilmesi
için büyük resmin anlaşılması ve görülmesi gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Bir
organizasyonun başarısı ise ancak istikrarlı stratejik yönetim süreçleri ve çalışanları
doğru yönlendirme yeteneği ile sağlanabilmektedir (Akgemci, 2007:22). Yani
işletmenin uzun süreli başarısı, yönetimin ileriye yönelik doğru stratejiler
geliştirmesine bağlıdır (Alpugan vd., 1997:216).
Bir işletmenin etkinliğinin ve verimliliğinin değerlendirilebilmesi için
belirlenen amaçlara göre seçilen stratejilere ve politikalara uygun standartların ve
başarı kriterlerinin belirlenmesi gerekir. Burada temel ölçü stratejik planlardır.
Uygulama sonucu elde edilen veriler planlarla karşılaştırılır. Kontrol faaliyetinin
yapılabilmesi için işletmede kritik öneme sahip her bir birim ya da faaliyet için başarı
ölçüleri belirlenmelidir (Ergin, 1997:63).
İşletmeler sürekli olarak değişen çevre şartları içerisinde faaliyette bulunan
işletme politikalarını dış çevre ilişkilerinin bozulmasına meydan vermeksizin gözden
geçirmelidir. Belirlenen bazı stratejiler çeşitli bölüm politikalarını daha önemli hale
getirmekte ve bölümler arası işbirliği ve uyum ön plana çıkmaktadır.
1.5.1. Finansman-Muhasebe Stratejisi ve Politikaları
İşletmelerin büyümeye başlaması ile fon ihtiyacı artmış ve bu ihtiyacın
karşılanması önemli bir sorun haline gelmiştir. Çünkü işletmelerin faaliyetlerine
devam edebilmeleri için çok sayıda reel varlığa ihtiyacı vardır. Reel varlıklar fabrika,
arazi, makine, demirbaş gibi maddi varlıklar ile marka, patent, isim hakkı gibi maddi
olmayan varlıklardan oluşmaktadır. Bu varlıkların elde edilebilmesi için belirli bir
ödeme yapılmalıdır. Gerekli nakdin sağlanması için işletme menkul kıymet satar.
Menkul kıymeti elinde bulunduranlar ise; firmanın reel varlıkları ile bu varlıkların
yarattığı nakit üzerinde bir hak elde ettiklerinden değer yaratmış olurlar. Bu hakların
karşılanabilmesi için şirketin reel varlıklarının yeterli miktarda nakit yaratmaları
gerekmektedir (Brealay vd., 2007:7).
24
İşletmenin uyguladığı para politikaları, sermayenin nereden elde edileceği,
nasıl kullanılacağı ve ihtiyaçları nasıl karşılayacağı konusunda finansman
politikalarına yön veren bir rehberdir. Muhasebe politikaları ise; envanterlerin
kullanılması, harcama ve maliyetlerin belirlenmesi ile ilgili konuları kapsamaktadır.
Muhasebe ve finansman işlevi işletme faaliyetlerinin etkin ve verimli bir biçimde
devam ettirilmesini kontrol etmektedir. Bu politikalar işletmenin başarılı olmasında
önemli bir rol oynamaktadır (Eren, 2000:320-321).
Nakit akışının kısa ya da uzun vadeli oluşu da işletmenin finansman ihtiyacı
üzerinde farklı etkiler yapabilmektedir. İşletme, bir malı aynı gün üretip satsa ve
bedelini de aynı gün tahsil etse, dönen varlıklarının finansmanı için fona ihtiyacı
olmayacaktır. Ancak malın üretilmesi, satılması ve bedelinin tahsil edilmesi farklı
zamanlarda gerçekleştiğinden işletmenin faaliyetlerine devam edebilmesi için fon
ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. İşletmenin tahsilat politikasında süreyi kısaltması
finansman ihtiyacını azaltacaktır.
Duran varlıkların geri dönüşümü kanunların verdiği ölçü ve alternatifler
dahilinde yapılmaktadır. Amortismanlar gerçek giderler olmayıp, işletmenin
finansmanında ve ödenen vergi miktarında işletmeye avantaj sağlamaktadır. Duran
varlıkların amortismanı ile ilgili politikalar işletmenin geçmişte izlediği stratejiler ve
ülkedeki enflasyon oranına göre belirlenmektedir. Yöneticiler bu koşulları göz
önünde bulundurarak politikalarını oluşturacaklarından yöneticilerin bireysel
tercihleri ön plana çıkmaktadır (Eren, 2000:322).
1.5.1.1. Finansal Analiz
Finansal analiz, bilanço ve gelir tablosu gibi finansal tablolarda yer alan
hesap kalemleri arasında ilişki kurulması, ölçülmesi ve yorumlanması faaliyetidir.
Finansal analiz, finansal planlamanın ön koşuludur. Çünkü işletmenin, mevcut
durumu bilmeden planlama yapması mümkün değildir. Finansal analiz, bizzat
işletmenin kendisi, kredi verenler ve potansiyel yatırımcılar tarafından
kullanılmaktadır. Yapılan analizde aşağıdaki konularda bilgi edinilmeye çalışılır
(Sabuncuoğlu ve Tokol, 2003:218-219):
İşletmenin likidite durumu,
25
Sermaye yapısı,
Aktiflerin kullanım durumu,
Kârlılık durumu,
İşletme hakkında önemli eğilimler.
İşletmenin geçmiş dönemlerine ait verilerin analiz edilmesi ve yorumlanması,
yöneticilerin doğru karar alabilmeleri ve finansal plan yapabilmeleri için gerekli
önkoşuldur (Akgüç, 1994:8-9). İşletme yönetimi açısından finansal analiz süreci ise
(Akgüç, 1994:17):
— İşletmenin faaliyetlerinde etkinliğin ve başarının ölçülmesinde,
— İşletmenin hedeflerine ulaşıp ulaşmadığının belirlenmesinde,
— Belirlenen hedeflere ulaşılmadıysa sebeplerinin araştırılmasında,
— İleriye yönelik planların hazırlanmasında,
— Üretilecek mal ve hizmetler, üretim miktarı, üretim bileşimi ve fiyat
politikası konusunda karar alınmasında,
— İşletmenin yükümlülüklerini yerine getirme gücünün olup olmadığını
belirlemede,
— Faaliyetlerin kontrol edilmesinde ve değerlendirilmesinde,
— Faaliyetlerin her evresinde doğru ve düzeltici kararlar alınmasında büyük
önem taşımaktadır.
Finansal analiz, işletme ile ilgilenen kişi ve kuruluşlara bilgi sağlarken
yönetimin başarısının değerlendirilmesine de yardımcı olmaktadır. Finansal analiz
yapılırken temel mali tablolar olan bilanço ve gelir tablosundan yararlanılır. Ancak
işletme ile ilgili analiz sadece mali tablolar yardımıyla yapılmaz. Çünkü işletmenin
mali tabloları her zaman kesin, gerçek, tarafsız olmayabilir. Bilgiler tam, kesin,
güvenilir, açık ve güncel olduğu sürece kullanıcılarına yarar sağlayabilir. Yönetimin
elinde çok fazla gereksiz bilgi olması maliyeti artıracağı gibi yönetimin etkinliğini de
azaltacaktır. Yani fazla bilgi, hayati öneme haiz bilgilerin gözden kaçmasına sebep
olurken, yöneticiyi de baskı altına almaktadır (Ceylan ve Korkmaz, 2007:37-38).
26
1.5.1.2. Finansal Planlama
İşletmeler yapacakları yatırımlar ve faaliyetlerinin devamı için fona ihtiyaç
duymaktadır. İhtiyaç duyulan fonlar ve bu fonların kaynağının belirlenmesi
finansman stratejilerinin oluşturulmasıyla mümkün olabilmektedir. Finansman
stratejileri için de finansal planlamaya ihtiyaç vardır. Finansal planlama, işletmenin
fon ihtiyacının karşılanabilmesi için hazırlanan düzenlemeler bütünüdür. Aynı
zamanda, yapılan planlama ile ileriki dönemlerdeki finansman ve tedarik ihtiyaçları
belirlenirken planlamanın gerçekleşip gerçekleşmediğinin kontrolü de yapılmaktadır
(Aydın vd., 2007:87). Finansal planlama, işletmenin gelecek dönemdeki finansman
ihtiyacını tespit etmeye yönelik çalışmadır (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2003:222).
Finansal planlama, riski en az düzeye indirmek amacıyla değil; hangi risklerin
alınacağına veya hangi risklerin gereksiz olduğuna, hangisinin üstlenilmeye
değmeyeceğine karar vermek için tasarlanmış bir süreçtir (Brealay vd., 2007:497).
Finansal planlama, işletme yönetiminin büyüme, yatırım ve finansman
amaçları için alacağı kararlarda sistemli düşünmesini sağlamaktadır. Finansal
planlama süreci aşağıdaki konuları kapsamaktadır (Brealay vd., 2007:496):
— Firma için olası yatırım ve finansman tercihlerinin analizi,
— Alınan kararların gelecekteki muhtemel sonuçlarının tahmini,
— Hangi seçeneğin uygulanacağına karar verilmesi,
— Planda saptanmış amaçların performansının değerlendirilmesi.
Girişimciler, yatırım için gerekli olan sermayeyi doğru hesaplasalar bile,
işletmenin faaliyetlerine devam etmesi için gerekli olan çalışma sermayesini göz ardı
edebilmektedirler. Buna bağlı olarak işletmeler kurulduktan sonra fon
yetersizliğinden dolayı faaliyete geçememekte veya eksik kapasite ile
çalışmaktadırlar. Bu da gerçekleştirilen faaliyetlerin maliyetini yükselterek
işletmenin rekabet gücünün zayıflamasına ve başarısızlığına neden olmaktadır
(Küçük, 2005:49).
1.5.1.3. Fonların Sağlanması
Sahip ya da ortaklarından ayrı bir tüzel kişiliğe sahip olan işletmenin mal
varlığı da sahip ya da ortaklarının mal varlığından ayrıdır. Kuruluşta işletmenin
27
varlıklarını sahip ya da ortaklarının işletmeye tahsis ettiği varlıklar oluşturmasına
rağmen, faaliyetleriyle kâr elde eden ve büyüyen işletmenin varlık ihtiyacı da buna
paralel olarak artmaktadır (Gücenme, 1996:4). Varlıklarını büyütmek isteyen işletme,
fon ihtiyacını karşılayabilmek amacıyla ya işletme içinden kaynak ihtiyacını
sağlayacak ya da ikinci veya üçüncü şahıslardan borç alacaktır. Bu kararı belirleyen
en önemli değişken ise borç maliyetleridir. Genellikle bir yıldan kısa sürede nakde
çevrilebilen ya da tüketilebilen dönen varlıkların finansmanında kısa süreli
borçlanma; duran varlıkların finansmanı için ise uzun vadeli borçlanma tercih
edilmektedir.
İşletmelerin dönen ve duran varlıklarını finanse edebilmeleri için iki kaynak
bulunmaktadır. Yabancı kaynak olarak kısa ve uzun vadeli kaynakların ve öz
kaynakların varlıklarla uyumlu şekilde kullanılma zorunluluğu vardır. Temelde öz
kaynakların dönen varlıkların finansmanında kullanılmaması gerektiği görüşü hâkim
olsa da öz kaynaklarla ilgili karşılıklar gibi bazı fonların dönen varlıkların
finansmanında kullanıldığı görülmektedir (Aksoy ve Yalçıner, 2008:31). İşletme
sermayesi elde edilme kaynağına göre üçe ayrılmaktadır (Acar ve Tetik, 2008:5-6).
Öz kaynaklarla Finansman: İşletme sahip veya ortaklarının, kuruluş
aşamasında ya da kurulduktan sonra işletmeye verdikleri sermayeye öz kaynaklardan
sağlanan sermaye denilmektedir.
Oto Finansman: İşletmenin faaliyetleri sonucu elde ettiği kârın ortaklara
dağıtılmayarak işletme bünyesinde bırakılmasıdır. İşletmeler borçlanma faiz
oranlarının yüksek olduğu dönemlerde finansman ihtiyacını karşılamak amacıyla oto
finansman yöntemini kullanmaktadır.
Yabancı Kaynaklarla Finansman: İşletmenin mal aldığı kişi ya da kurumlar
ile kredi kuruluşlarından aldığı fonlara yabancı kaynak denilmektedir.
Yabancı kaynak, kısa vadeli yabancı kaynak ve uzun vadeli yabancı kaynak
olarak ikiye ayrılmakta, uzun vadeli yabancı kaynak ile öz kaynak ise işletmenin
devamlı sermayesini oluşturmaktadır (Sevilengül, 2008:485).
28
Tablo 2: İşletmede Kaynak Yapısı
Yabancı KaynakKısa Vadeli Yabancı Kaynaklar Kısa Süreli Sermaye
Uzun Vadeli Yabancı KaynaklarDevamlı Sermaye
Öz Kaynak Öz Kaynaklar
Kaynak: Sevilengül, 2008, s.485
İşletmenin faaliyetlerinin devamının sağlanabilmesi için finansman ile ilgili
kısa ve uzun dönemli bazı politikaların uygulanması gerekmektedir. Kısa dönemli bir
finansman politikası, belirli bir cari faiz oranına kadar işletmenin kısa süreli
faaliyetlerinin finansmanı için kısa süreli borç alma faaliyetlerini düzenlemektedir.
Uzun süreli yatırımların finansmanı için uzun süreli borç bulma hisse senetlerinin
genel durumuna göre belirlenmektedir. Sermayenin nereden ve nasıl temin edildiği
kadar nasıl kullanıldığı da önemlidir. Bir duran varlık alımında uzun vadeli
borçlanma ya da öz kaynaklar kullanılırken, aynı duran varlığın kiralanması
durumunda kısa ve orta vadeli borçlanma ile finansman sağlanabilmektedir. Eğer öz
kaynaklar kısa sürede kısıtlı ise ya da işletmenin kullandığı makine ve teçhizattaki
teknolojik gelişme çok hızlı ise kiralama politikası işletmeye fayda sağlayacaktır
(Eren, 2000:321).
1.5.1.4. Fonların Kullanımı
İşletme sermayesi ve sabit sermaye yatırımları, sadece fiziki özelliklerinin
farklı olmasından dolayı değil, bölünebilirlik ve likidite açısından da farklılık
göstermektedir. Para mevcudu, stoklar, alacaklar ve menkul değerler gibi kalemlerde
küçük artışlar veya azalışlar kaydedilebilmektedir. Ancak, duran varlıklarda işletme
ya yatırım yapacaktır ya da yapmayacaktır. Yani duran varlıklara yapılacak
yatırımda, işletme sermayesi yatırımlarında olduğu gibi bölünebilirlik özelliği yoktur
(Akgüç, 1994:207)
İşletme faaliyetleri incelenirken dönen varlıklar ile maddi duran varlıklar
arasında yapay bir ayırım yapmak mümkün olmaktadır. Fakat maddi duran varlıklara
yapılan bir yatırım, sadece duran varlıklarla ilgili olmamakta ve işletme sermayesini
etkileyerek, işletme sermayesi ihtiyacını arttırmaktadır. İşletmede maddi duran
29
varlıklara yapılan yatırım ile dönen varlıklara yapılan yatırımlar arasındaki farklar
aşağıda belirtilmiştir (Akgüç, 1994:319-320):
— Genellikle duran varlıklar için planlanan harcama tutarı dönen varlıklar
için planlanan harcama tutarına göre daha büyük miktardadır.
— Dönen varlıklar için yapılan harcamalar bölünebilirken, duran varlıklar
için yapılan harcamalar bütünlük gösterir, bölünemezler. Bu farklılık
dönen ve duran varlıkların finansman kaynağını da etkilemektedir.
— Dönen varlık için yapılan harcamalar, duran varlıklara göre kısa
olduğundan dönen varlık kalemleri ile ilgili olarak alınan kararların kısa
dönemde revize edilmesi ve düzeltilmesi mümkündür. Maddi duran varlık
harcamalarında ise fonlar uzun süreli olduğundan geleceğe ait
beklentilerde ortaya çıkabilecek yanılgılar işletme açısından önemli
sonuçlar doğurmaktadır.
— Dönen varlıklara yapılan yatırımlar kısa sürede nakde dönüşebildiğinden
değer kaybı sınırlı olmaktadır. Duran varlık yatırımlarında uzun süreye
bağlı olarak değer kaybı ortaya çıkabilmektedir.
— Dönen varlıklara yapılan harcamalarda risk sınırlıdır. Maddi duran varlık
harcamalarında ise yeni alanlara girildiğinden ya da kapasite artırımı söz
konusu olduğundan yatırımın riski de artmaktadır.
İşletmelerin dönem içinde dönen varlıklara yatırımı farklılık göstermektedir.
Örneğin; mevsimlik satışları olan işletmenin stokları ve alacakları belirli dönemlerde
artmakta, satışlar yavaşlayıp alacaklar tahsil edildiğinde ise dönen varlıklara yatırım
yeniden gündeme gelmektedir. İşletmeler, duran varlıklarla birlikte dönen varlıkların
devamlılık gösteren kısmını uzun vadeli fonlarla finanse edebilmektedirler. Dönen
varlıkların değişiklik gösteren kısmı ise kısa vadeli fonlarla finanse edilebilmektedir
(Ceylan ve Korkmaz, 2007:272-273). Duran varlıklara yatırım ise; genellikle
işletmenin makine ve tesisler gibi uzun sürede üretim faaliyetlerinde kullanılacak
yatırımlarını ifade etmektedir. Bu nedenle duran varlıklara yatırım kararı başlı başına
işletmedeki en önemli problemlerden biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Duran varlık
yatırımlarını beş bölüme ayırmak mümkündür (Ceylan ve Korkmaz, 2007:305-306):
30
1- Yenileme Yatırımı: Görevini yerine getiremeyecek durumda olan bir
tesisin aynı işi yapacak yeni bir tesis ile değiştirilmesi için yapılan
yatırımdır. Teknik ömrü sona eren, ekonomik olarak istenilen değeri
yaratamayacak durumda olan yatırımın yerine, yeni bir yatırım
yapılmaktadır.
2- Genişleme Yatırımı: Satışları artırarak yeni pazarları kontrol etmek
amacıyla kapasitenin arttırılması ve tesislerin büyütülmesi için yapılan
yatırımlardır. Kapasitenin arttırılması ve yeni teknolojinin kullanımı ile
birim başına maliyetlerin düşürülmesi mümkün olabilmektedir.
3- Mamul Yatırımları: Araştırma faaliyeti, mühendislik dizaynı, tanıtım
giderleri veya üretimde kalitenin denetlenmesi amacıyla mevcut
mamullerin iyileştirilmesi ve yeni mamul geliştirilmesi amacıyla yapılan
yatırımlardır.
4- Stratejik Yatırım: Riski azaltmak ve işgörenlerin refahını arttırmak için
yapılan yatırımlar stratejik yatırım grubuna dâhil olmaktadır.
5- Modernizasyon yatırımları: İşletmenin, maliyet tasarrufu sağlamak ve
üretim kalitesinin iyileştirilmesi amacıyla yaptıkları yatırımlardır.
Modernizasyon yatırımları yenileme yatırımlarıyla karıştırılabilmektedir.
Yenileme yatırımlarında amaç, mevcut üretim kapasitesinin
devamlılığının sağlanması iken, modernizasyon yatırımlarında amaç,
maliyetlerin düşürülmesi ve üretim kalitesinin artırılmasıdır.
1.5.2. Pazarlama Stratejisi ve Politikaları
Pazarlama faaliyeti, müşteri değeri yaratmak demektir (Kotler, 2007:25).
Pazarlama, kâr elde edecek şekilde müşterinin ihtiyaçlarının belirlenmesi ve
karşılanması amacıyla işletmenin gösterdiği çabanın bütünüdür (Lambert, 1998:162).
Pazarlama faaliyetleri sonucu elde etmek istedikleri amaçlara ulaşmak için
kullandıkları strateji, işletmelerin pazarlama stratejilerini oluşturur. Pazarlama
faaliyetleri, pazarlama karması bileşenlerinden oluşan ve ürün, fiyatlandırma,
tutundurma ve dağıtım (4P) adı verilen dört ana faaliyet üzerinde gerçekleşir
(Akgemci, 2007:228).
31
Pazarlama fonksiyonuna ait politikaların belirlenmesinde aşağıdaki soruların
cevapları belirleyici olmaktadır (Eren, 2000:324-325):
— İşletme hangi mal veya hizmetleri pazarlayacak? Mevcut mal veya
hizmetler mi, yoksa yeni mal ve hizmetler mi satılacak? Bunun için nasıl
bir pazar araştırması, reklam, satış ve dağıtım politikasına ihtiyacı vardır?
— Mal ve hizmetler hangi pazarda pazarlanacak ve pazarda tutunabilmek
için hangi reklam araç ve politikaları belirlenecek?
— Satış faaliyetleri işletmenin satış elemanları aracılığıyla mı, aracılarla mı
yapılacak?
— Hangi satış kredi politikaları etkin olabilir ve satışları artırabilir? Bu
politikalar işletmenin nakit akışı ve finansman politikaları ile uyumlu mu?
— Mal veya hizmetler nasıl dağıtılacak? Tek kanal mı yoksa birden fazla
kanal mı kullanılacak?
— Tek fiyat mı, birden fazla fiyatlandırma politikası mı izlenecek? Fiyat
indirimleri nasıl uygulanacak?
— İşletmenin yeterli satış gücü ve satış denetim birimi var mı?
— Pazar araştırması danışman firmalar aracılığıyla mı yapılacak? Hangi yol
ve yöntemler uygulanacak?
— Mal veya hizmetin kalitesi ile pazarlama hizmetinin kalitesi nasıl
arttırılacak?
— Hangi ürün veya hizmetlerde satış sonrası hizmetlere gerek vardır?
Pazarlama etkinliği ve rekabet açısından ne kadar önemlidir ve müşteri
memnuniyetinin sağlanması açısından nasıl uygulanmalıdır?
İşletmenin pazarlama faaliyetindeki başarısı, müşterilerinin ihtiyaçlarını
rakiplerine oranla daha iyi tatmin etmesine bağlıdır. Bu nedenle, pazarlama faaliyeti
sadece müşteri odaklı ve içe dönük faaliyetler olarak düşünülmemelidir. Rakip
işletmelerin pazarlama faaliyetleri ile ilgili olarak alacakları karar, davranış ve
stratejiler yakından takip edilmelidir (Ülgen ve Mirze, 2007:285).
32
1.5.2.1. Ürün Stratejisi
İşletme, pazar ihtiyaçlarına göre ürün hattını belirlemektedir. Hangi özelliğe
sahip ürünü ne zaman ürün hattına ekleyeceği önemli bir pazarlama sorunu olarak
karşımıza çıkmaktadır. İşletme, ürünün kalitesini, görünümünü, güvenirliğini,
kullanım biçimini ve süresini pazarın ihtiyaçlarına göre belirleyecektir. Eğer işletme
modaya göre ürün üretiyorsa modayı yakından takip ederek, müşteri ihtiyaçlarını
zamanında ürünün tasarımına yansıtıp, buna göre politikalarını oluşturmalıdır. Yeni
pazarlar ve müşteriler bularak gelişme ve büyüme stratejisi belirleyen işletme, hangi
müşteri grubuna yönelik ürünleri üretip satacağına politik olarak karar vermelidir
(Eren, 2000:325).
Pazarlama stratejilerini belirleyen unsurlardan birisi de ürün kalitesi ve marka
kavramlarını içeren ürünü tamamlayıcı faktörlerdir. Marka, tüketici için bilgi ve
kalite kaynağı iken, imalatçı için de pazar payını koruyan, geliştiren ve bağımlı bir
tüketici grubu yaratan istikrar sağlayıcı bir faktördür. Tüketiciler, denenmiş
markalarla ürün hakkında bilgi edinerek, ürünün ihtiyaçlarını karşılayamama riskini
azaltabilmektedirler (Albayrak ve Dölekoğlu, 2006:205).
Ülkemizde yapılan bir araştırmada, yeni ürün geliştirme başarısının; mobilya,
gıda gibi teknolojinin daha az yoğun olduğu sektörlerde makine, elektronik gibi
teknoloji yoğun sektörlere göre daha yüksek olduğu ve ayrıca pazar payı büyük ve
çalışan sayısı fazla olan işletmelerin de yeni ürün geliştirmede başarılı olduğu
sonucuna ulaşılmıştır (Cengiz vd., 2005:146).
Günümüzde, rekabetçi avantaj üstünlüğü ve başarı büyük oranda mevcut ve
yeni pazarlara farklı ürünler sunulması ile mümkün olacaktır (Leenders vd.,
2003:69).
1.5.2.2. Fiyatlandırma Stratejisi
Fiyatlandırma, işletmenin ürettiği mal veya hizmete koyacağı fiyatı
belirlemesi demektir. Fiyatlandırma politikaları ise işletmenin mal veya hizmetlerinin
pazarda kârlı satılması için fiyatla ilgili düşüncelerinin tümüdür. Fiyatlandırma
politikalarının başarıya ulaşabilmesi için, işletmenin kendi maliyet yapısını ve pazar
durumunu iyi bilmesi gerekmektedir. (Karalar, 1993:265). Aynı zamanda
33
fiyatlandırma stratejisi, yatırımdan beklenen toplam kazancı ve belirlenen pazarlama
hedeflerini karşılamalıdır (Lambert, 1998:166).
Fiyat bileşeni, arz edilecek bir mal veya hizmetin piyasada kabul edilebileceği
uygun bir fiyatın belirlenmesi ile ilgili faaliyetleri kapsamaktadır (Ülgen ve Mirze,
2007:285). İşletmenin finansal gücüne bağlı olan fiyat politikası, ürünün özelliği,
maliyeti, piyasadaki rekabet şartları ve işletmenin izlediği stratejiye göre
belirlenmektedir. Rakiplere karşı yürütülen taktik ve politikalarda pazar payını
koruyan önemli bir silah olarak görülen fiyat, duruma göre yükseltilmekte ya da
düşürülmektedir. Gelişme ve büyüme politikası tercihinde bulunan işletmeler pazar
payının arttırılması ve yeni pazarlara girilmesi amacıyla fiyatlarını birim
maliyetlerinin altında belirleyebilmekte ve fiyat konusunda belirleyici konuma
gelmektedir. Rakip diğer firmalar ise, fiyatın takipçisi haline gelmektedirler. Ancak
bu fiyat politikası işletmenin başarısızlığına neden olabilmektedir. İşletmenin
pazarlama faaliyetinde fiyatın belirleyicisi mi, yoksa fiyatın takipçisi mi olacağı
politik bir tercihtir (Eren, 2000:328).
İşletme, ürünün nitelikleri, tarzı, artı değerleri ve onu farklı kılan diğer
özellikleri sayesinde daha fazla değer yarattığı takdirde müşteriden daha yüksek bir
fiyat talep edebilir (Kotler, 2006:100).
Günümüz bilinçli tüketicileri için kaliteli bir mal veya hizmeti daha uygun bir
fiyata satmak işletmenin başarılı olması için tek başına yeterli görülmemektedir (Can
ve Güney, 2007:36).
1.5.2.3. Tutundurma Stratejisi
Tutundurma bileşeni, pazara sunulan mal veya hizmetlerin tüketiciye
tanıtılması, duyurulması, müşterinin ikna edilmesi ile ilgili olarak satış geliştirme,
kişisel satış, reklam ve halkla ilişkiler gibi iletişim faaliyetleri ile araç ve yöntemleri
kapsamaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:285). Tutundurma stratejisi, tüketici kararını
etkileyen bilgilendirici ve ikna edici bir fonksiyondur. Promosyon stratejisi hedefleri,
işletmeler arasında farklılık göstermektedir. Bazı işletmeler bu stratejileri pazarlarını
genişletmek için kullanırken, bir kısmı mevcut konumunu korumak için, bir kısmı da
kamusal konularda işletmenin kurumsal bakış açısını yansıtmak için kullanmaktadır.
34
Promosyon stratejisi işletmenin hedef pazarlara ulaşmasına yardımcı olmaktadır
(Boone ve Kurtz, 1996:438).
Tutundurma stratejisi, amaçları gerçekleştirmek için tutundurma araçlarının
en uygun karışımının seçimini içermektedir. İşletme, müşterileri ve endüstriyel
alıcıları ürün hakkında bilgilendirmek ve ürünü hatırlatmak için dört çeşit
tutundurma aracını kullanabilir (Certo ve Peter, 1991:314):
Reklam: Bir fikrin, mal veya hizmetin belirli bir ücret karşılığında kişisel
olmayan ticari tanıtımının yapılmasıdır. Televizyon, radyo, gazete
reklamları gibi… Kotler ise reklam faaliyetinin mal veya hizmetle ilgili
gerçekleri yansıtmadığını, amacın bir çözüm veya hayal satmak olduğunu
ifade etmiştir (Kotler, 2007:141).
Satış Promosyonu: Satış promosyonu, bir mal veya hizmetin satılmasını
ya da satın alınmasını özendirmek için uygulanan kısa dönemli
teşviklerdir. Yarışma, oyun, ödül veya kupon gibi…
Tanıtım: Bir fikrin, mal veya hizmetin bedelsiz bir şekilde kişisel
olmayan ticari tanıtımının yapılmasıdır. Yeni bir ürünün televizyon
programında tartışılması ya da haber konusu olması gibi…
Kişisel Satış: Satış amacıyla satıcı ve potansiyel alıcı arasında yapılan
doğrudan ve yüz yüze iletişimdir.
İşletme ürettiği mal veya hizmeti tutundurmak için ürünün kalitesi, fiyatı,
nerede satıldığı, nasıl temin edileceği konularında müşterilere bilgi vermek amacıyla
tutundurma araçlarına başvuracaktır. İşletmenin izlediği stratejiye göre pazara ve
müşteriye en uygun bir ya da birkaç araç tercih edilecektir. İşletmelerin reklam ve
tutundurma bütçeleri çok büyüktür. İstikrar politikası belirleyen işletmeler en
ekonomik ve uygun tutundurma aracını tercih ederken, tasarruf stratejisi izleyen
işletme giderlerini kısarak az bütçe ile en ekonomik olan tutundurma aracını tercih
etmektedir (Eren, 2000:327).
1.5.2.4. Dağıtım Stratejisi
Dağıtım, üretilen mal veya hizmetlerin tüketiciye istenilen zamanda ve
istenilen yerde sunulması faaliyetlerini içermektedir (Ülgen ve Mirze, 2007:285).
35
İşletmeler ürettiği mal ve hizmetleri kendi kuracağı bir organizasyon aracılığıyla
müşterilerine ulaştırabileceği gibi, farklı kanallar vasıtasıyla da dağıtımı
gerçekleştirebilirler. İşletmelerin kendi dağıtım organizasyonunu kurması maliyetli
olacağından, genellikle alternatif yöntemlere başvurulmaktadır. Müşterisi çok ve
yaygın olan işletmeler için bir aracı kullanma ve uzun dağıtım kanalı politikası
yerinde olabilmektedir. En uzun pazarlama kanalı; işletme, bayiler, toptancılar,
perakendeciler ve nihai tüketiciden oluşan dağıtım kanalıdır. Eğer işletme özel bir
mal üretiyorsa doğrudan işletme-nihai tüketici dağıtım politikasını tercih
edebilmektedir. Büyüme ve genişleme stratejisi belirleyen işletmeler daha çok
tüketiciye ulaşmak için birden fazla kanal kullanmaktadır. Tasarruf stratejisi
belirleyen işletmeler ise maliyetleri düşürmek için dağıtım kanalı sayısını
azaltmaktadır. Dağıtım politikası büyük oranda işletmenin stratejilerine uygun olarak
belirlenmektedir (Eren, 2000:326-327).
Üreticinin dağıtım kanalının kontrol ve koordinasyonunda başarılı olması ve
bağımsız kanal üyeleri arasındaki ilişkilerin uyum içerisinde yürütülmesi dağıtım
kanalının etkinliğinin sağlanabilmesi için büyük önem taşımaktadır. Ürünün
zamanında, güvenilir bir şekilde, istenilen yerde ve istenilen kişilere ulaştırılması,
ortak ürün tasarımı, müşteri bilgisi toplama, ortak pazarlama çabaları ve satış sonrası
hizmetler gibi pek çok alanda işbirliği içinde olunmasını gerektiren dağıtım
fonksiyonlarının başarısı, bu iki faktöre bağlıdır (Yılmaz vd., 2002:181-182).
Dağıtım kanallarının sayısı arttıkça işletmenin piyasaya erişimi de o kadar
geniş olur. Ancak dağıtım kanalının artması kontrolü zorlaştırır ve kanallar arasında
çatışmaya sebep olur. Satışı aracılar eliyle yapan işletme, internet üzerinden de satışa
başladığında aracının tedirginliğine yol açabilmektedir (Kotler, 2006:103-104).
1.5.3. Üretim Stratejisi ve Politikaları
İşletmelerin en önemli görevi mal veya hizmetleri en ekonomik biçimde
tüketiciye sunmaktır. Pazarın ihtiyacı olan; istenilen miktar, zaman ve kalitedeki
ürünü kendilerine maksimum kâr sağlayacak biçimde üretmelidirler. İşletme
aşağıdaki sorulara vereceği cevaplara göre üretim politikasını belirleyecektir (Eren,
2000:330-332).
36
— Üretim faaliyetinin gerçekleştirilebilmesi için mevcut donanım, tesis,
vardiya, işgücü sayısı ve kalitesi yeterli mi? Yeni fabrika ve üretim
birimlerine ihtiyaç var mı?
— Yeni hammadde ve malzeme kaynağı gerekli mi? Malzeme akış
maliyetini en aza indirmek için tam zamanında yöntemi (Just-in-time,
JIT) uygulanabilir mi?
— Üretimin ve malzeme akışının kesintisiz devam etmesi için satıcılara
verilecek ekonomik sipariş miktarı ve sipariş periyotları ne olmalıdır?
— Maliyetleri düşürmek için nasıl bir politika izlenmelidir? Malzemelerden
ya da üretim süreçlerinden çıkarılabilecek olanlar var mı? Pazarda daha
ucuz ve aynı işlevi görebilecek ara mal var mı?
— Çalışanların verimliliği nasıl artırılabilir?
— İşletmenin kalite politikası ne olmalıdır? Üretilen mal veya hizmetin
kalitesi işletme için ne kadar önemli?
— Üretim standart mı ya da müşteri talebine göre ürün farklılaştırılmasına
gidilecek mi?
— Hammadde temininde problem var mı? Üretilen mal ve hizmetlerin
pazarlanmasında sorun yaşanabilir mi? Bunlarla ilgili yaşanacak bir
problemin çözümünde işletmenin kendi organizasyonunu kuracak finansal
gücü var mı?
— Maliyetlerin düşürülmesi, kalitenin ve donanımların verimliliğinin
artırılması için üretim sistemi, tipi ve teknolojisinde ne gibi değişiklikler
yapılabilir?
— İş güvenliği için ne gibi önlemler alınmalıdır?
1.5.3.1. Üretim Planlaması
Üretim planlamasıyla, üretim maliyetlerinin azaltılması ve işletmenin rekabet
üstünlüğünün devamının sağlanması amaçlanmaktadır. Üretim planının kapsamı
aşağıdaki gibidir (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2003:260):
37
Üretim planını kapsayan dönem belirlenir,
Talep veya satış tahminleri aracılığıyla satılabilecek miktar hesaplanır,
Ekonomik risk düzeyleri belirlenir,
Dönem başı ve dönem sonu stok miktarı hesaplanır,
Tahmin edilen satış düzeyi ve mevcut stok arasındaki fark bulunarak plan
dönemi için üretim miktarı hesaplanır,
Üretilmesi planlanan miktar, ürünün özelliğine ve aylara ya da
mevsimlere dağıtılır. Böylece aylık ya da mevsimlik üretim miktarı
hesaplanır.
Bununla birlikte, mal ve hizmet talebine göre kapasite stratejileri
belirlenmelidir. Talep ortaya çıkmadan önce kapasitenin arttırılması, işletmeyi stok
yapmak ve stok maliyetlerini yüklenmek zorunda bırakmaktadır. Talep doğduktan
sonra kapasitenin artırılması ise işletmeyi, müşteri taleplerine yetişememesi ve
müşterinin rakiplere kaptırılması gibi sorunlarla karşı karşıya getirmektedir. Bu
yüzden işletmenin pazarda doğacak talebe göre üretim kapasitesini belirlemesi daha
uygun olacaktır (Ülgen ve Mirze, 2007:289).
Yeni yatırım yapmadan veya fabrika ünitesini artırmadan büyüme stratejisi
izlemek isteyen işletmenin büyümeyi sağlayacak atıl kapasitesinin olması
gerekmektedir ya da işletme vardiya sayısını arttırarak üretim kapasitesini
arttırmalıdır. Eğer mevcut üretim sistemi ve kapasitesi belirlenen stratejideki üretim
artışını sağlamıyorsa, büyüme strateji doğrultusunda yeni yatırım politikalarının
uygulanması işletmenin yararına olacaktır. Bununla birlikte, üretim hızının ve
kalitesinin arttırılması için yeni teknolojilerin uygulanması da bir alternatif olarak
karşımıza çıkmaktadır. Kapasite kullanım politikaları, uzun dönemli üretim planları
ile pazarlama planları eşliğinde geliştirilmektedir. Kapasite kullanımı müşteriden
gelecek talep değişikliklerine bağlı olarak değişecektir. Artan üretim miktarı için
vardiyalar arttırılabileceği gibi geçici olarak işçi çalıştırmak gibi bir politika da
benimsenebilir. Ya da işletmede atıl kapasite varsa üretim tesisleri başka bir mal
veya hizmetin üretiminde kullanılabilir ve ya tesis başka işletmelere kiraya verilebilir
(Eren, 2000:333).
38
1.5.3.2. Stok Yönetimi
Stoklar, işletmede nakde çevrilme kabiliyeti düşük olan unsurlardan biridir.
Stok bulundurmanın önemi, işletmenin faaliyet gösterdiği alana göre farklılıklar
göstermektedir. Elektrik sektöründe faaliyette bulunan bir işletmede üretilen
elektriğin hemen tüketilmesi gerektiğinden, ya da finans sektöründe faaliyette
bulunan bir işletmede para ile ilgili işlem yapıldığından stok bulundurmaya gerek
olmamaktadır. Ancak tütün, şarap gibi sektörlerde faaliyet gösteren bazı işletmelerde
ise uzun süreli stok bulundurmak malın kalitesi için zorunludur. Stok unsurunu
sadece bir mal veya hizmet çıktısı olarak düşünmek yanlış kabul edilmektedir.
Üretilen mal veya hizmet için gerekli bazı girdilerin hazır edilmeleri için stoklara
alınmaları da gerekmektedir. Dolayısıyla stoklar, işletme varlıkları içinde çok önemli
bir orana sahiptir. Bu nedenle stokların farklı kalemlerden meydana geldiği ve farklı
çeşitlerinin olduğu anlaşıldığından, yönetiminde de tüm özelliklerinin incelenmesi
gerekliliği ortaya çıkmaktadır (Aksoy, Yalçıner, 2008:367).
Satın alma ve ikmal politikaları işletmede üretimin devamının sağlanması için
önemlidir. Satın alma yerine üretme politikası işletme stratejisini etkilemekte,
işletmenin yeni yatırımlarını hammaddeye yönlendirmesine neden olmaktadır (Eren,
2000:336).
Satın alma, üretim ve satış bölümleri arasında eşgüdümün sağlanması ve
işletme faaliyetlerinin aksamadan etkin bir şekilde sürdürülebilmesi stok
politikalarının başarısına bağlıdır. İşletmenin ihtiyacı kadar stok bulundurması bu
bölümler arasında ortaya çıkabilecek uyumsuzlukların giderilmesine de katkıda
bulunacaktır (Şamiloğlu ve Uslu, 2002:5).
1.5.3.3. Üretim Sürecinin Geliştirilmesi (İş Etüdü)
Hedeflenen çıktıların ya da üretim miktarının belirlenmesinde üretim
teknolojileri kullanılmaktadır. Teknoloji verimliliği ve kaliteyi arttırarak, üretilen
mal veya hizmetlere değer katmakta ve işletmenin rekabet avantajı elde etmesine
katkıda bulunmaktadır. Teknolojideki gelişmelere paralel olarak birim maliyetler
azalmakta ve işletme pazarda maliyet liderliğini elde etmektedir. Böylece işletmenin
toplam aktif kârlılığı da artmaktadır. Bu nedenle işletmenin, faaliyette bulunacağı
39
alandaki tüm teknolojik yenilik ve gelişmeleri yakından takip ederek teknolojik
imkân ve alternatifleri bilmesi yararına olmaktadır. İşletmelerin üretim faaliyetleri ile
ilgili olarak finansal imkânlarını ve buna uygun teknolojik alternatifleri belirlemesi,
AR-GE faaliyetlerine ağırlık vermesi büyümesi için zorunludur (Eren:2000:336-
337).
Verimlilik, kalite, pazar hâkimiyeti ve karlılık gibi hedeflere ulaşılması için
en uygun teknolojinin seçilmesi tek başına yeterli olmayacaktır. Belirlenen
hedeflerin devamlılığının sağlanması için teknolojiyi ifade eden makine, teçhizat,
araç, gereç ve donanımların bakım ve onarımının sorunsuz bir şekilde ve faaliyetleri
aksatmayacak şekilde yapılması zorunludur. Bakım ve onarım işleri için iyi yetişmiş
personel seçimi ve bunların eğitimi gerekmektedir. Dolayısıyla bakım ve onarım
faaliyetleri için de ayrı bir bütçenin oluşturulması gerekmektedir. Pazara hâkim olma
stratejisi izleyen bir işletme, verimlilik ve kaliteden taviz vermeyeceği için
yatırımdan kaçınmayarak bakım onarım faaliyetleri için en iyi teknolojiyi
uygulayacaktır. Küçülme veya geri çekilme stratejisi izleyen işletme ise daha ucuz
yollarla bakım politikasını tercih edecektir. Yüklü bir üretimin kesintisiz ve kaliteli
bir şekilde başarılabilmesi için yoğun bir bakım ve hazırlık çalışması gerekli
olabilmektedir (Eren, 2000:337-338).
1.5.3.4. Kalite Kontrolü
İşletmeler, ürettikleri mal veya hizmetlerle ilgili stratejileri belirlerken
tüketicilerin istekleri, ihtiyaçları ve beklentileri doğrultusunda pazarın özelliklerini
ve pazardaki rekabet durumunu da değerlendirerek karar vermektedirler. Bir mal
veya hizmetin kalitesi tasarım kalitesi ve uygunluk kalitesinden oluşmaktadır.
Tasarım kalitesi, üretilen mal veya hizmetin fiziksel yapısı ve özelliklerini
içermektedir. Uygunluk kalitesi ise, tasarlanan mal veya hizmetin özelliklerinin
üretim sonrası özelliklerine uygunluğunu göstermektedir. Kaliteyi etkileyen
unsurlardan birisi de güvenilirliktir. Kaliteli mal veya hizmet üretimi aşamasında
tasarım, imalat ve kontrol birimlerinin önemi artmaktadır. Çünkü bu bölümler
üretilen mal veya hizmetin kalitesinin beklentilere uygunluğunu belirlemektedir.
İşletmeler, kalite yönetimi ile ilgili olarak, kalite çalışmalarını işletmedeki tüm birim
ve çalışanlara görev ve sorumluluk vererek dağıtmaktadır. Bu uygulama ile
40
işletmenin, kaliteli mal veya hizmet üretimini sürekli iyileştirme ve geliştirme
yaparak beklentilere en uygun ve hatasız şekilde yapması hedeflenmektedir (Ülgen
ve Mirze, 2007:288).
1.5.4. İnsan Kaynakları Stratejisi ve Politikaları
İnsan, işletmelerin temelini oluşturur. İşletmeler, girişimci, tüketici, yönetici,
çalışan olarak insanlara; insanlar da ihtiyacı olan mal ve hizmetleri satın alabilmek
ve çalışmak için işletmelere ihtiyaç duyarlar (Alpugan vd., 1997:44). Mal veya
hizmet üretmek için bir araya getirilen üretim faktörleri arasında şüphesiz en
dinamik, en yaratıcı ve en değerli olanı insandır. İnsanın zihinsel yaratıcılığı ve
enerjisi olmadan kaynakların mal veya hizmetlere dönüşmesi, işletmenin
verimliliğinin, etkinliğinin ve yenilikçi yönünün ortaya çıkması mümkün
olamamaktadır. İşletmeyi amaçlarına ulaştırabilecek uygun sayıda yetenekli
çalışanların bir araya getirilmesi ve etkin bir şekilde kullanılması rekabetçi
üstünlüğün elde edilebilmesi için ön koşullardan birisidir (Barutçugil, 2004:73).
Çalışanlar, işletmenin rekabet avantajını oluşturan örgütsel bir değer olarak kabul
edilmektedir (Sabuncuoğlu, 2000:9). Yani işletmedeki duran varlıkların değer
yaratma ve avantaj sağlama kapasitesi sınırlı olmasına karşın, insan kaynaklarının
değer yaratma kapasitesi sınırsızdır.
Klasik personel yönetimi ile insan kaynaklarına yönelik stratejik yönetim
arasında önemli bir fark bulunmaktadır. Bu önemli fark, şirketlerin yönetim
takımlarındaki stratejileri belirleyen çekirdek kadro içerisinde insan kaynakları
yöneticilerinin de yer almasıdır. Klasik personel yönetiminde ise, personel yönetimi
yetkilileri şirketin yönetim alanlarında pasif bir rol üstlenmektedirler. Ayrıca stratejik
insan kaynakları yaklaşımında yöneticiler, çalışanları ilgilendiren tüm insan
kaynakları fonksiyonlarının yönetimindeki sorumluluklarını yerine getirmekte ve
şirket ile ilgili stratejik planlama ile karar verme aşamalarında yer almaktadırlar.
Yani, proaktif bir rol üstlenmektedirler. Bu düşünce, stratejik İnsan Kaynakları
Yönetimi (İKY) alanında büyük bir olumlu değişime yol açmıştır (Ağdelen, Erkut,
2008:9). Yukarıda bahsettiğimiz önemli farklılığın dışında klasik personel yönetimi
ile İKY arasında başka önemli farklılıklar da bulunmaktadır (Sabuncuoğlu, 2000:10-
11).
41
Bu farklılıkları Tablo 3 yardımıyla açıklayabiliriz;
Tablo 3: İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Farklılıkları
Personel Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetimi İş Odaklı İnsan odaklı Operasyonel faaliyet Danışmanlık hizmeti Kayıt sistemi Kaynak anlayışı Statik bir yapı Dinamik bir yapı İnsan maliyet unsuru İnsan önemli bir girdi Kalıplar, normlar Misyon ve değerler Klasik yönetim Toplam kalite yönetimi (TKY) İşte çalışan insan İşi yönlendiren insan İç planlama Stratejik planlama
Kaynak: Sabuncuoğlu, 2000:11
İnsan kaynakları yönetimi; davranış bilimleri, örgütsel davranış ve değişim,
personel yönetimi ve işveren-çalışan ilişkilerini de içeren geniş bir kapsamda
incelenmelidir (Altun ve Kovancı, 2004:60). Örneğin işletme, AR-GE faaliyetleri
için profesyonellerle çalışmak istiyorsa ücretlendirme, ödüllendirme ve performans
yönetimi konularında etkili bir insan kaynakları stratejisine sahip olmak zorundadır
(Barutçugil, 2004:92).
İşletmeyi özümsemiş, katılımcı ve ekip çalışmasına yatkın çalışanlar
işletmeyi başarıya götüren en önemli kaynaktır. Bu başarı, çalışanları eğitip
geliştirecek ve onlara ideal çalışma ortamı hazırlayacak bir işletme kültürünün
benimsenmesiyle gerçekleştirilebilecektir.
Çalışanlardan daha fazla verim alınabilmesi için motivasyon konusu önemli
bir yer tutmaktadır. Ayrıca, çalışanların verimliliğinin tespiti ve verilen hedefleri ne
ölçüde gerçekleştirdikleri ile ilgili değerlemenin yapılabilmesi için performans
değerleme yöntemlerinden faydalanılabilmektedir. Başarılı çalışanların başka
işletmelere transferinin önüne geçilebilmesi için maaş, ücret ve yan ödemeler gibi
konular, rakiplerin insan kaynakları politikaları da gözden geçirilerek belirlenmelidir.
Verimli olmayan çalışanların işletme içi verimliliği aksatmaması için iş akdinin sona
erdirilmesi sürecinde de İKY etkili olmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:293).
42
1.5.4.1. Personel Seçimi
İşletme yöneticilerinin en önemli amaçlarından biri çalışanlarını kendi
yetenek, bilgi birikimi ve tecrübelerine uygun işe yerleştirerek onlara ideal çalışma
ortamını sağlayabilmektir. Çalışanların yatkın oldukları iş ya da meslekte eğitilerek
istihdam edilmesi, iş becerisi ve yeteneğinin köreltilmeden performansının
artırılmasında çok büyük katkısı olmaktadır. Yöneticilerce bu uygulama, ekonomik
kaynakların etkin ve verimli kullanılması açısından olduğu kadar, üretilen mal ya da
hizmetin kalitesinin arttırılması, çalışanın iş tatmininin sağlanması, iş güvenliği ve iş
sağlığı yönünden de önemli görülmektedir. Bu nedenle işletmelerin insan kaynakları
bölümünde iyi bir personel seçme, işe yerleştirme ve izleme politikası uygulamaları
gerekmektedir (Silah, 2005:178).
Bir işletmenin başarısında ya da başarısızlığında rol oynayan en önemli unsur
işletmenin çalışanlarıdır. Verilen görevleri yerine getirebilecek nitelik ve yetenekte
olan sorumluluk sahibi personel seçimi işletmenin başarısı için büyük önem
taşımaktadır. İşin gerekleri ile personelin nitelik ve yeteneklerinin birbiriyle uyumlu
olması verilen görevin başarıyla yerine getirilmesi ve personelin iş tatmininin
sağlanması açısından önemlidir. Doğru personel seçimi işletmenin eğitim
masraflarını da azaltacaktır (Alpugan vd., 1997:403-404). Kısaca, gerekli ve yeterli
çalışan ihtiyacı bilinçli ve düzenli olarak belirlenmeli ve personel seçiminde esas
alınacak yaklaşım her zaman işe göre eleman seçimi olmalıdır (Altun ve Kovancı,
2004:60)
1.5.4.2. Personel Eğitimi
Alınan stratejik kararlar ve uygulamalar, daha farklı ve analitik düşünebilen,
analitik analizler yapabilen yaratıcı yöneticiler sayesinde başarılı olabilmekte ve
rekabet üstünlüğü kazandırmaktadırlar. Bu nedenle işletmede, stratejik kararlar
alabilecek ve bunları uygulayabilecek yöneticilerin yetiştirilmesi ve geliştirilmesi
önemli bir konu haline gelmektedir (Ülgen ve Mirze, 2007:294).
Eğitim; bireylerin ya da grupların işletmede üstlendikleri veya ileride
üstleneceği görevleri daha etkili ve başarılı yapabilmeleri için iş ile ilgili bilgilerini
genişleten, doğru karar alma, geniş düşünme, alışkanlık, davranış ve tutumlarında
43
olumlu farklılıklar ve gelişmeler yapmayı amaçlayan bilgi, görgü ve becerileri
arttıran eğitsel faaliyetlerin tümüdür (Sabuncuoğlu, 2000:110-111).
Eğitim ve yetiştirme faaliyetinde personelin bugün veya gelecekte yapması
planlanan işleri daha iyi yapabilmesi için bilgi ve davranış olarak geliştirilmesi ve
değiştirilmesi amaçlanmaktadır. Burada bahsedilen eğitim ve yetiştirme kavramı
sistematik, ölçülebilir ve yönetilebilir kişisel ve örgütsel değişim olayıdır (Koçel,
2001:42).
Personel eğitiminde öncelikle işe yeni alınan personele işletme hakkında bilgi
verilmeli, işletmenin amaçları ve politikaları anlaşılır bir dille anlatılarak çalışanın
işletme ile psikolojik bağının kurulması sağlanmalıdır. Personel eğitiminin başarısı,
eğitimin herkes tarafından anlaşılarak kabul edilmesine bağlıdır. İşletme yapılan bu
eğitimler için ek bir maliyete katlanmasına karşın, işletmenin eğitimden elde edeceği
fayda maliyetini aşacaktır. Üretim ve verimliliğin arttırılması için yapılan tüm eğitim
faaliyetleri aslında kazancın arttırılmasına yöneliktir (Alpugan vd., 1997:409).
1.5.4.3. Performans Değerlendirme
Çalışanların yeteneklerinin ne olduğunun saptanması, yeteneklerine uygun
işbölümünün yapılıp yapılmadığı ya da verilen görevleri başarılı yapıp yapmadığı
İKY’ de karşılaşılan en büyük problemlerden bazılarıdır. Çalışanla ilgili bir karar
alınırken yeteneklerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi belirli bir sistem dâhilinde
yapılmalıdır (Sabuncuoğlu, 2000:160). Kısacası, çalışanın iş ile ilgili yeterliliğinin ve
başarısının tespiti için performansının belirli aralıklarla ölçülmesi ve
değerlendirilmesi gerekmektedir.
Çalışanın işindeki başarısının belirlendiği, kendisine bildirildiği ve daha
verimli olması için bir gelişme planının oluşturulduğu sürece performans
değerlendirme adı verilmektedir. Başarılı bir performans değerlendirme, çalışanı
sadece verimlilik konusunda bilgilendirmemekte çalışanın gelecekteki gelişimini ve
eğilimini de etkilemektedir (Barutçugil, 2002:180).
Performans değerlendirme, her iki taraf için de suçlunun belirlenmesinden
ziyade karşılıklı sorunun çözümü için bir fırsat olarak düşünülmelidir.
Değerlendirme süreci çalışanın hatalarını ve eksikliklerini ortaya çıkardığı kadar
44
denetleyicinin de kolaylaştırıcı ve geliştirici davranışlarını yansıtmalıdır.
Değerlendirme görüşmeleri çalışanın eksikliklerini görmesini sağlayarak
denetleyiciyle daha iyi bir kişisel gelişim yönteminin belirlenmesine yardımcı
olmaktadır (Lambert, 1998:48-49).
1.5.4.4. Kariyer Yönetimi
Bireyler ve işletmeler mevcut durumlarını dikkate alarak ve eğitim
faaliyetlerine ağırlık vererek performanslarını arttırmak ve daha fazla gelişmek
amacını taşırlar. Bu amacın gerçekleştirilebilmesi için de iyi planlanmış bir kariyer
gelişiminin yapılmış olması gerekmektedir. (Sabuncuoğlu, 2000:147-148).
Çalışanın geleceğini planlayabilmesi için, mesleğindeki kariyer fırsatlarını
bilmesi gerekmektedir. Bu, çalışanın organizasyonda kim olduğunu ve nerede
bulunduğunu anlamasına yardımcı olabilmektedir. Kariyer yönetiminin stratejik bir
anlayış içerisinde irdelenmesi, işletmenin tecrübelerini artırmasını, pazardaki payını
güçlendirmesini, önemli çalışanları elinde tutmasını, iş verimliliğini artırmasını ve
emin adımlarla büyümesini kolaylaştırabilir. Bununla birlikte başarılı bir kariyer
yönetimi ile (Barutçugil, 2004:319-322);
Çalışanların verimliliğinde ve kendini geliştirmesinde artış sağlanır,
İşletmenin hedeflerine ulaşmasını kolaylaştırır,
Çalışanların iş tatmini sağlanır,
Çalışan devir hızı ile insan kaynakları maliyeti azalır,
Aidiyet duygusu gelişir ve kuruma olan bağlılık artar,
İnsan kaynağından en verimli şekilde faydalanılır,
Çalışanların performansları ve motivasyonu artar.
1.5.4.5. Ücret Yönetimi
Ücret yönetiminde temel amaç, işletmenin ve çalışanın parasal amaçlarının
birlikte gerçekleştirilmesidir. Etkin bir ücret yönetiminde, rakip ve sektör analizinin
yapılarak uygun ücret politikasının izlenmesi gerekmektedir. Ücret düzeyinin yüksek
45
olması maliyetleri artırarak işletmenin rekabet gücünü azaltmakta, düşük ücret
uygulaması ise nitelikli çalışanın elde tutulmasını zorlaştırmaktadır (Barutçugil,
2004:444). Ücret, maliyetleri arttıran bir faktör olarak görünse bile, çalışanların
verimliliğini doğrudan etkileyen bir özelliğe sahiptir. Ücret arttıkça çalışanın
verimliliği artar ya da çalışanın performansındaki yükselişe paralel ücreti de
yükseltilmelidir (Sabuncuoğlu, 2000:208).
1.5.5. AR-GE Stratejisi ve Politikaları
Serbest piyasa ekonomisinde ekonomik gelişme ve kalkınmanın sağlanması,
uluslar arası pazarda satılabilir mal veya hizmet üretmekle mümkün olabilmektedir.
Bu amacın ve teknolojik gelişmenin gerçekleştirilmesinde işletmelerin AR-GE
laboratuarları çok büyük rol üstlenmişlerdir. Artık AR-GE çalışmaları sadece
teknoloji üretmenin ötesine geçerek, pazara ve rekabete yönelik bir çalışma olarak
karşımıza çıkmaktadır (Taşkın ve Adalı, 2003:59).
Üretilen mal veya hizmet tek başına ileri teknoloji olarak algılanmasa bile,
ileri teknolojinin üretime uygulanması ürün kalitesi ve üretim miktarı performansını
artırarak uzun dönemde rekabet avantajı sağlayacaktır (Taşkın ve Adalı, 2003:98).
Yani, teknoloji geliştirme, sadece teknik alanda olmamakta, tüm işletme
faaliyetlerinde kullanılan tekniklerin, süreçlerin, yöntemlerin geliştirilmesini de
içermektedir. Ürün ve üretim süreçlerinde yeni teknoloji kullanan ve bu teknolojiyi
geliştiren işletmeler, rekabet avantajı elde ederek rakiplerine göre bir adım öne
geçmektedir (Ülgen ve Mirze, 2007:297).
AR-GE faaliyetlerinde işletmenin izlemesi gereken strateji sürekli yenilik
yaparak, istikrarlı ve kârlı bir büyümeyi sağlamak olmalıdır. İşletmelerde
izlenebilecek AR-GE ve yenilik stratejileri aşağıdaki gibidir (Sabuncuoğlu ve Tokol,
2003:339-340):
Yeni ürün veya yeni üretim süreci geliştirerek pazarda ve teknik alanda
lider olmayı amaçlayan yenilik stratejisi: Bu stratejide işletme, yüksek
risk ve yüksek getiri beklentisiyle saldırgan bir tutum içerisindedir. Amaç,
pazar ve teknoloji alanında ilk olmaktır.
46
Savunmaya yönelik yenilik stratejisi: İşletme, teknolojik yenilik yapmak
yerine daha önce kullanılan teknolojiyi geliştirmeyi amaçlamaktadır.
Taklitçi yenilik stratejisi: Teknoloji alanındaki liderlerden yenilikle ilgili
lisans alarak faaliyetlerine devam etmeyi amaçlayan strateji türüdür.
Geleneksel ve fırsatçı yenilik stratejisi: Pazarda yeni ürün veya üretim
süreci konusunda bir uyarıcı olmadığı durumlarda yenilik yapma ihtiyacı
duyulmamakta, sadece modanın takip edilmesi amacıyla ürün üzerinde
ufak tasarım değişiklikleri yapılmaktadır. Bu stratejiyi uygulayan
işletmeler yenilik yapabilecek yeterli teknik altyapıya sahip değildir.
Belirlenen strateji ile yeni ürün geliştirerek rekabet avantajı elde etmek ve
pazara hâkim olmak amaçlandıysa, AR-GE faaliyetleri bu amaca yönelik olarak
gerçekleştirilmelidir. Ancak, belirlenen strateji ile mevcut ürünün kalitesinde ve
maliyetinde bir iyileştirme hedefleniyorsa, AR-GE çalışmaları da hali hazırdaki
sistemin iyileştirilmesi yönünde olmalıdır. Tasarruf stratejisinin izlendiği
işletmelerde ilk akla gelen AR-GE giderlerinden tasarruf etmek olmaktadır. Böyle bir
durumda AR-GE faaliyetlerini azaltmak veya ortadan kaldırmak yerine AR-GE
faaliyetlerini çok iyi belirleyecek politikalara ihtiyaç vardır (Eren, 2000:346).
Her zaman için bir işletmenin kendi AR-GE birimini kurarak teknoloji
geliştirmesi beklenemez. Teknoloji geliştirmede lider olan işletmeler, gelişmeleri
yakından takip ederek kendi iç potansiyelleri ile dış imkânları birleştirerek güçlü
konuma gelmektedirler. Yeterli finansman kaynağı olmayan ve risk almak istemeyen
işletmeler ise teknoloji transferi yaparak, edindikleri teknolojiyi uygulamak için AR-
GE faaliyetlerinden yararlanmaktadırlar (Eren, 2000:346-347).
AR-GE bölümlerindeki araştırma çalışmaları işletmelere hem zaman hem de
parasal olarak ağır bir yük getireceğinden, işletmelerin masraf merkezi bölümleri
olarak nitelendirilmektedir. Zira, yapılan araştırma faaliyetlerinin her zaman için
olumlu sonuçlanacağı söylenememektedir. Bu nedenle, AR-GE çalışmaları genellikle
büyük ve sektörde lider olan işletmeler tarafından yapılmaktadır. Araştırmanın
olumlu sonuçlar vermesi halinde bile, pazar ve çevre şartlarındaki değişmeler sonucu
projeler uygulanmamakta, yapılan giderlere katlanılmaktadır. Sonuç itibariyle, AR-
GE faaliyetleri, tüketici ihtiyaçlarını karşılayarak toplumun refahını artıran ve
47
uygarlık düzeyini yükselten itici bir güç olarak karşımıza çıkmaktadır. Topluma
değer katan yenilikler ve buluşlar, risk alan ve bunun sonucunda araştırmalarında
olumlu sonuçlar alan işletmelere ortalamanın üzerinde bir getiri sağlayacağından
rekabette üstünlük sağlayacaktır (Ülgen ve Mirze, 2007:298).
1.5.6. Halkla İlişkiler Stratejisi ve Politikaları
Halkla ilişkiler, işletmenin kendi çıkarları ile işletmeden etkilenen veya
işletmeyi etkileyebilecek güce sahip olan kamuoyunun çıkarları arasında denge
kurma rolünü üstlendiğinden işletmeye değer katmaktadır (Ural, 2006:25).
Doğru, inandırıcı, sürekli ve planlı olarak yapılan halkla ilişkiler
faaliyetlerinin amaçlarını aşağıdaki gibi belirtmek mümkündür (Can vd., 2003:429):
— İşletme ile doğrudan ya da dolaylı olarak ilgili tüm halk kesimlerine,
işletme faaliyetleri hakkında aydınlatılması,
— Halk arasında, işletmenin yönetici ve çalışanlarına yönelik var olan
olumlu düşüncenin pekiştirilmesinin sağlanması,
— Halkın, işletmede sunulan mal ve hizmetlerden en iyi ve çabuk yolla
faydalanmasının öğretilmesi,
— Halkın, sunulan mal veya hizmet hakkındaki arzu, düşünce ve
problemlerinin belirlenerek çözüm yollarının aranması,
— Yasa ve benzeri düzenlemelerle getirilen kuralların ve uygulamaların
halka duyurulması,
— Halkın, işletmeye ve çalışanlara, işletmenin faaliyetlerinde nasıl yardımcı
ve destek olabilecekleri konusunda bilgilendirilmesi.
Halkla ilişkiler çalışmalarının başarısı, halka söylenenlere uygun
davranılması ve söylemlerin kişilere, onların anlayacağı, tepki göstermeyeceği
biçimde düzenlenerek iletilmesi ile sağlanabilmektedir (Can vd., 2003:430).
İşletme büyümeye başladıkça rakipler başta olmak üzere tüm çıkar
gruplarının baskılarına maruz kalmaktadır. Bu durumda işletmenin imajını ve
saygınlığını korumak ve artırmak amacıyla halkla ilişkiler faaliyeti önem
48
kazanmaktadır. İşletmeyi çevresine, ülkeye ve ekonomiye sağladığı katma değerler
açısından tanıtan, rakiplerin söylemlerini sindirerek saygınlık ve sempati kazanmaya
yönelik faaliyetler halkla ilişkiler politikalarını oluşturmaktadır. Halkla ilişkiler
faaliyeti pahalı bir saygınlık kazanma yolu olsa da, günümüz işletmeleri için zorunlu
hale gelmiştir. Tasarruf stratejisi izleyen işletmeler, maliyetten kaçmak için halkla
ilişkiler faaliyetlerini azaltmayı hatta ortadan kaldırmayı düşünmektedir. Ancak zaten
zayıf durumda olan işletme, güçlü rakiplerinin işletme aleyhinde yaptığı karalama
faaliyetlerinden olumsuz yönde etkilenecektir. Bu nedenle, halkla ilişkiler
faaliyetinin kaldırılması yerine kısıtlı bütçeyle en etkin halkla ilişkiler politikası
uygulanmaya çalışılmalıdır (Eren, 2000:347).
49
İKİNCİ BÖLÜM
2. İŞLETME BAŞARISINDA DEĞER YARATAN FAALİYETLER VE
ÖNEMİ
2.1. Değer Kavramı ve İşletmeler Açısından Önemi
İşletmeler, amaçlarına ulaşabilmek için birbiri ile bağlantılı birtakım
faaliyetlerde bulunmaktadır. Tüm birimlerde yapılan faaliyetler ve işletmenin sahip
olduğu varlık ve yetenekler sayesinde işletme hedeflerini gerçekleştirebilmektedir.
Birimlerin ve yaptıkları faaliyetlerin başarısı ile birlikte işletme, sektörde rekabet
üstünlüğü elde etmektedir. Bu faaliyetler rakiplere göre daha fazla değer yarattığı
sürece işletmeye rekabet üstünlüğü sağlamaya devam etmektedir (Ülgen ve Mirze,
2007:121).
2.1.1. Değer Kavramı
Değer, bir şeyin önemini belirlemeye yarayan soyut ölçü, bir şeyin değdiği
karşılık, kıymet olarak tanımlanacağı gibi; bir varlığın para ile ölçülebilen karşılığı,
kıymeti olarak da ifade edilebilmektedir (http://tdkterim.gov.tr/bts/?kategori=
verilst&kelime=de%F0er&ayn=tam, 22.04.2010).
İşletmeler, müşterileri için değer yaratmaktadırlar. Müşterilerin ödemeye razı
oldukları fiyat ise bu değerin ölçüsü olmaktadır. Müşteri tarafından kabul edilen fiyat
o mal veya hizmetin üretilmesi için yapılan maliyetten fazla olduğu sürece işletme
kârlıdır. Aksi takdirde o mal veya hizmet üretilmemelidir (Özevren, 2008:112).
Müşteriler bir mal veya hizmeti satın alırken fiyatını konuşmakta ancak
değerini satın almaktadırlar (Kimball, 2004:15). Müşterinin satın aldığı mal ve
hizmeti algılaması sonucu değer yaratılıp yaratılmadığı ortaya çıkmaktadır. Müşteri
satın aldığı mal veya hizmete daha az ücret ödediğinde ya da standart bir mal veya
hizmet için ödediği ücrete karşı daha fazla fayda sağladığında değer yaratılmaktadır
(Ülgen ve Mirze, 2007:121-122).
Müşteri memnuniyetini hedefleri arasına koyan pazar yönelimine sahip
işletmeler, müşterileri için daha fazla değer yaratmaya çalışmaktadır. Sadece mal
50
veya hizmeti pazara sunarak sağlanamayan sürdürülebilir başarı büyük oranda
müşterileri anlayarak ihtiyaçlarının giderilmesine bağlı olmaktadır (Çandır ve Uray,
2008:69-71).
2.1.2. İşletmelerde Değerin Önemi
İşletmeler, amaçlarına ulaşabilmek için birbiri ile bağlantılı birtakım
faaliyetlerde bulunmaktadır. Tüm birimlerde yapılan faaliyetler ve işletmenin sahip
olduğu varlık ve yetenekler sayesinde işletme hedeflerini gerçekleştirebilmektedir.
Bu faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için iş bölümüne gidilerek faaliyetlerle ilgili alt iş
ve faaliyet birimleri oluşturulmaktadır. Bu birimlerin başarısı işletmenin rakiplerine
karşı rekabet üstünlüğü elde etmesine yardımcı olmaktadır. İşletmenin rekabet
üstünlüğü tüm faaliyetlerinin başarısına bağlıdır. Bu faaliyetler rakiplere göre daha
fazla değer yarattığı sürece işletmeye rekabet üstünlüğü sağlamaya devam edecektir
(Ülgen ve Mirze, 2007:121).
Değeri belirleyen, değer yaratan faaliyetlerin toplam maliyeti ve bu faaliyetler
sonucu elde edilen toplam gelir olmak üzere iki temel unsur bulunmaktadır. Toplam
gelir ile toplam maliyet arasındaki fark ise işletmenin kârını oluşturmaktadır. İşletme,
kârını artırmak için rekabette üstünlük sağlama çabası içerisinde olacaktır.
Faaliyetler sonucu ortaya çıkan maliyetler, elde edilen toplam gelirlerden yüksek ise
işletmede değer yaratmayan faaliyetlerle uğraşıldığı sonucu ortaya çıkmaktadır.
İşletmenin sürekliliğinin sağlanabilmesi için değer yaratmayan bu faaliyetlerin terk
edilmesi veya azaltılması gerekmektedir. Elde edilen gelirin maliyetlerden fazla
olduğu değer yaratan faaliyetlerde değerin daha arttırılması için çalışılmalıdır. Şekil
2’de görüldüğü üzere, değerin artırılması, ya maliyetlerin düşürülmesi ya da ürünün
farklılaştırılması sonucu piyasa fiyatının üzerinde bir fiyat uygulanması yoluyla
sağlanabilmektedir. Her iki durumda da toplam gelir ile toplam maliyet arasındaki
fark açılmakta ve işletmenin kâr marjı artmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:125).
51
Müşterinin kabul ettiği ve ödediği değer
Değer yaratan faaliyetin maliyeti KÂR
Müşterinin kabul ettiği ve ödediği bedeli artır
Değer yaratan faaliyetin maliyeti KÂR
Müşterinin kabul ettiği ve ödediği değer
Değer yaratan faaliyetin
maliyetini düşürKÂR
Şekil 2: Değerin Yaratılması
Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2007, s.125
İşletmeler sadece üreterek değer yaratmazlar, kullanmadıkları ya da yarattığı
değeri tüketen varlıkların satılması yoluyla da değer yaratılabilmektedir (Özevren,
2008:41).
Sonuç itibariyle, değerin artırılabilmesi ve rekabette üstünlük sağlanabilmesi
için faaliyetler ya rakiplere göre daha düşük bir maliyetle gerçekleştirilmeli ya da
üretilen mal veya hizmette bir farklılık yaratılarak daha yüksek bir fiyata satılmalıdır
(Ülgen ve Mirze, 2007:123).
İşletme, teknolojik gelişmeleri takip ederek rekabette üstünlük sağlamaya
çalışırken müşteri ihtiyaçlarını da göz önünde bulundurmalı ve müşteri değeri
yaratmayı bir işletme politikası haline getirmelidir. Müşteriye değer katma
faaliyetleri, işletmenin başarısında kritik noktayı oluşturmaktadır. Müşterinin
gereksinimleri göz önünde bulundurularak üretim ve pazarlama faaliyetlerinde TKY
benimsenmeli ve en düşük maliyetle en iyi mal veya hizmetin üretimi
gerçekleştirilmelidir. Müşteri ihtiyaçlarının modern üretim teknikleri kullanılarak
karşılanmasında işletmelerin kullanabileceği yöntemlerden biri de değer zinciri
analizidir (Gümüş, 2007:16).
1.Çözüm:Mal ve hizmette farklılık yarat. Fiyatı artır.
2.Çözüm:İç verimlilik çalışmaları ile maliyetleri düşür.
Ortalama Getiri
Ortalamanın üzerinde
getiri
Ortalamanın üzerindegetiri
52
2.1.3. Değerin Belirlenmesi: Değer Zinciri Analizi
Rekabet üstünlüğü/avantajı, firmaların ayrı faaliyetler gerçekleştirmelerinden
kaynaklanır. Bir firmanın faaliyetleri satış personelinin satış ziyaretleri yapması,
servis teknisyenlerinin tamir yapması, bilim adamlarının laboratuarda üretim veya
inceleme yapması, mali işler sorumlularının sermayeyi artırması gibi bölümlere
ayrılabilir (Porter, 1998b:40).
İşletmeler bunları yaparak müşteriler için değer yaratırlar. İşletmenin
yaratacağı en yüksek değer, satın alanların bu ürünü veya hizmeti almaya istekli
olma oranı ile ölçülür. Eğer bu değer, bütün gerekli olan işlemlerin toplam
maliyetinden fazla ise işletme kâra geçmiştir. Rakiplerine karşı üstünlük sağlamak
için bir işletme ya benzer müşteri değeri yaratmalı; bu değeri yaratırken de
rakiplerinden çok daha düşük maliyetle onlardan daha etkili olmalı ya da kendine
özgü ve diğerlerinden çok farklı faaliyetler gerçekleştirmelidir. Belli bir alanda
rekabet faaliyetleri Şekil 3’de gösterildiği gibi üretim, pazarlama, teslimat ve ürünün
hazırlanması veya bunlara altyapı oluşturan faaliyetler olarak gruplandırılabilir, buna
değer zinciri denir (Porter, 1998b:40).
Şekil 3: Değer Zinciri Analizi
Kaynak: Porter, 1998a, s.37
53
Porter, değer zinciri analizinde, değerin düşük maliyet liderliğine ve
farklılaştırma stratejisine potansiyel katkılarını incelemiştir (Becker vd., 2003:86).
Şekil 3’de görüldüğü üzere; Porter, işletmenin gerçekleştirmiş olduğu faaliyetleri
temel faaliyetler ve destek faaliyetler olmak üzere iki ana gruba ayırmıştır. Temel
faaliyetler; hammaddenin elde edilmesi, mal veya hizmetin üretilmesi ve müşteriye
teslim edilmesiyle ilgili olarak gelir yaratan içe yönelik lojistik faaliyetleri, üretim
faaliyetleri, dışa yönelik lojistik faaliyetleri, pazarlama ve satış faaliyetleri ile servis
faaliyetlerini kapsamaktadır. İşletme bu faaliyetleri yerine getirirken bir maliyetle
karşılaşmaktadır. İşletme mal veya hizmet üretirken katlandığı bu maliyetin
ürünlerine değer katmasını ve yaratılan değerin katlandığı maliyetin üstünde olmasını
beklemektedir. Bununla birlikte temel faaliyetlerin gerçekleşmesine yardımcı olan ve
değer yaratılmasına katkıda bulunan altyapı tedarik faaliyetleri, teknoloji geliştirme
faaliyetleri, insan kaynakları ile ilgili faaliyetler ve işletmenin yönetsel altyapısı ile
ilgili faaliyetler de destek faaliyetlerini oluşturmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:123-
124).
İşletmelerde mal veya hizmet belli bir sistem dâhilinde tüketicilere
ulaştırılmaktadır. İşletmelerin en önemli amaçlarından biri, faaliyetlerin düzenli
devamını sağlayarak mal akış sistemini belirlemek ve kesintisiz mal akışını
sağlamaktır. Değer zincirinde, hammaddeye her aşamada değer katılarak son ürün
haline getirilmekte ve müşteriye sunulmaktadır (Özevren, 2008:109).
Gerçekleştirilen faaliyetlerde değer yaratan faaliyetlerin geliştirilmesine ya da değer
yaratmayan faaliyetlerin ise sonlandırılmasına değer zinciri analizi yardımıyla karar
verilebilmektedir (Ballaou, 1999:11, alıntılayan Kayabaşı ve Özdemir, 2008:197).
Strateji, bir işletmenin bireysel faaliyetlerine ve tüm değer zinciri
düzenlemesine rehberlik eder. Bu faaliyetlerin önem sırası, farklı endüstri
alanlarındaki rekabet üstünlüğüne göre değişkenlik gösterir. Örneğin, baskı
makinelerinde; teknoloji geliştirme, üretim işlemleri, satış sonrası hizmetler “başarı”
için kilit rol oynarken; temizlik ürünlerinde ise, imalat daha basit ve satış sonrası
hizmet neredeyse yok denecek az olmasına rağmen ürünün tanıtımını yapmak çok
daha önemli olmaktadır (Porter, 1998b:41).
54
Değer zinciri, firma düzeyindeki rekabetin güçlü ve zayıf yönlerinin analiz
edilebilmesi için bir çerçeve oluşturulmasında önemli rol oynamaktadır. Değer
zinciri analizi, işletmenin stratejik öneme sahip faaliyetlerini ayrıştıran ve bu
faaliyetlerin maliyet ve değer üzerindeki etkisini açıklayan bir yöntemdir (Stabell ve
Fjeldstad, 1998:413). Değer zincirinde yer alan faaliyetler birbirleriyle bağlantılı
faaliyetlerdir. Faaliyetler arasındaki bu bağımlılık, yapılan bir işlem başka bir işlemin
maliyetini ya da verimini etkilemeye başladığında görülür. Örneğin, daha pahalı bir
ürün tasarımı, daha pahalı parçalar kullanılması ve daha kapsamlı bir inceleme
yapılması satış sonrası hizmetin maliyetini oldukça düşürür. İşletme, stratejisi
doğrultusunda rekabet üstünlüğüne ulaşmak için bunun gibi alternatifler arasında
karar vermelidir (Porter, 1998b:41).
Rekabet üstünlüğü kazanmak isteyen işletme, değer zincirini birbirinden
bağımsız bölümler olarak değil, tam aksine, birbirine bağlı bir sistem olarak
düşünmelidir. Bu zinciri yeniden düzenleyerek, sıralayarak, gruplayarak ve hatta bazı
işlemleri çıkartarak yeniden yapılandırmak rekabette çok önemli bir gelişme
sağlayacaktır (Porter, 1998b:42).
Değer zinciri analizinin amacı, işletmeye rekabet üstünlüğü sağlayan faaliyet
alanlarının belirlenmesidir (Özevren, 2008:111). Bu analiz ile; üretilen mal veya
hizmete katılan değerin nasıl artırılabileceği, bunun için hangi faaliyetlere önem
verilmesi gerektiği, düşük maliyet ya da pazardaki benzer mal veya hizmetlere göre
farklılaşmanın nasıl gerçekleştirileceği gibi sorular rakiplerin yetenek ve faaliyetleri
de göz önünde bulundurularak yanıtlanmaya çalışılmaktadır (Ülgen ve Mirze,
2007:121).
Değer zinciri analizi müşteriden hammaddeye doğrudur. Çünkü üretilen bir
mal veya hizmeti değerli yapan, değeri belirleyen müşteridir. Değer zincirindeki
önemli unsurlardan biri de kârdır. Kâr, faaliyetler sonucu elde edilen gelirden değer
yaratan faaliyetlerin maliyetinin çıkartılması ile elde edilmektedir. Elde edilen gelir
maliyetten düşük ise, işletmede değer yaratmayan faaliyetlerin ağırlıkta olduğu
sonucu çıkarılmaktadır. Böyle bir durumda işletme, değer yaratmayan bu faaliyetleri
ya bırakacak ya da değer yaratabilecek şekilde yeniden yapılandırma yoluna
gidecektir. Bununla birlikte, rekabet üstünlüğünün devamı için değer yaratan
55
faaliyetlerin daha fazla değer yaratacak biçimde yeniden yapılandırılması işletme için
faydalı olacaktır (Özevren, 2008:109-112).
Değer zinciri analizinde karşımıza iki temel soru çıkmaktadır. Bunlar; hangi
faaliyetlerin işletme performansını nasıl etkilediği ve bu faaliyetlerin işletmenin
ürettiği ürüne ve sektördeki rekabet üstünlüğüne nasıl değer kattığı ile ilgilidir (Hitt
vd., 2002:17-18). İşletmedeki tüm faaliyetler birbiri ile bağımlı olduğundan
faaliyetlerin birinde meydana gelen maliyet düşüşü ya da farklılık yaratabilecek bir
olay diğer faaliyetleri de etkileyebilmektedir. Örneğin; üretim faaliyetleri aşamasında
yeni bir teknolojinin uygulanması veya üretimde denetimlerin artırılması üretim
faaliyetlerinde bir maliyet artışına sebep olmasına karşılık, bakım, onarım, garanti
süresi gibi satış sonrası servis faaliyetlerinin maliyetlerinde bir azalmaya neden
olabilmektedir. Satış sonrası servis faaliyetlerindeki maliyet azalışı üretim
faaliyetlerindeki maliyet artışından fazla olursa, işletme için toplamda olumlu bir
değer artışı ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle değer zinciri analizindeki faaliyetler bir
sistem içerisinde ve etkileşimleri açısından da incelenmelidir. Değer zinciri analizi,
işletmelerin mevcut faaliyetlerini birbirleri ile bağlantılı bir biçimde incelemelerine
ve değer yaratan yeni teknikler aracılığı ile faaliyetlerini olumlu olarak
geliştirmelerine yardımcı olmaktadır. Böylece işletme, maliyetlerini düşürerek ya da
farklılık yaratarak rekabette üstünlük sağlamaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:125-127).
Bir firmanın belli bir alanda rekabet etmek için oluşturduğu değer zinciri
“değerler sistemi” olarak adlandırılan daha kapsamlı bir sistemle içi içedir. Bu
sistem materyal sağlayarak üretime destek verenleri de kapsamaktadır. Ürünü satın
alan müşteriye kadar giden yolda ürün, dağıtım yollarının değer zincirinden
geçmektedir. En sonunda, bu zincirde “satılan ürün” olarak yerini almaktadır
(Porter, 1998b:42).
Rekabet üstünlüğü, işletmenin bütün bu faaliyetleri dolayısıyla değer zincirini
ne kadar iyi yönettiğiyle doğru orantılı olarak artmaktadır. Bağlar yalnızca firma içi
aktiviteleri değil, firma ve onu destekleyenler ile dağıtım kanalları arasındaki bağları
da kapsamaktadır (Porter, 1998b:42-43).
56
2.1.4. Değer Artırıcı Faaliyetler
Değer zinciri insan ihtiyaçlarını karşılamak üzere kurulan, değer yaratan
faaliyetlerin oluşturduğu bir sistemdir. Bu sistemin analiz edilmesinin nedeni,
faaliyetlerin değer yaratıp yaratmadığının, değer yaratıyorsa nerede, nasıl, ne zaman
ve kim tarafından yaratıldığının ve değer zincirinin güçlü ve zayıf yönlerinin
belirlenmesidir. Değerin analiz edilebilmesi için hammaddenin elde edilmesinden,
üretilen mal veya hizmetin tüketiciye sunulması ve tüketicinin memnuniyetinin
ölçülmesine kadar geçen sürecin iyi izlenmesi gerekmektedir. (Özevren, 2008:112).
İşletmede, tüm birim faaliyetlerinin değer yarattığı söylenemez. Bazı
faaliyetler müşteri için değer yaratmazken, bazı faaliyetler de diğerlerine göre daha
az ya da daha fazla değer yaratabilmektedir. Burada önemli olan faaliyetlerin değer
yaratması ve rakiplere göre başarılı bir biçimde yapılmasıdır (Ülgen ve Mirze,
2007:122). Değer yaratmayan ve işletme yönetimi için de gereksiz görülen faaliyetler
sistemden hemen çıkarılmalıdır. Ancak, değer yaratmasa bile faturalama, raporlama
gibi bazı faaliyetler işletme için zorunludur. Bu çeşit faaliyetlerin terk edilmesi
işletmenin diğer faaliyetlerinde de aksamalara neden olabilmektedir. Katma değer
yaratan ve müşteri isteklerini karşılayan faaliyetler ise işletmenin temel faaliyetlerini
oluşturmaktadır. Bu faaliyetler belirli bir değer yaratsa bile daha fazla değer
yaratması açısından faaliyetlerin sürekli geliştirilmesi ve korunması gerekmektedir
(Özevren, 2008:113-114).
Tedarik ve lojistik fonksiyonu, işletmede girdi sağlama ve çıktı dağıtımı ile
ilgili tüm faaliyetleri içine almaktadır. Bu nedenle, bu tür faaliyetler diğer değer
yaratan faaliyetlerin koordinasyonu ve yönetimi konusunda yardımcı olmaktadır
(Ülgen ve Mirze, 2007:291).
İşletme başarısında ürün maliyetlerinin tasarım aşamasında doğru
belirlenmesi, maliyetlere göre ürün/üretim süreci ve organizasyonel alternatiflerin
oluşturulması ve bunların arasından uygun olanın seçilmesi büyük rol oynamaktadır.
Uygulanan üretim ve maliyet muhasebesi yöntemleri bu faaliyetlerin
gerçekleştirilmesinde yetersiz kalmaktadır. Bu yetersizliğin giderilmesinde ileri
maliyet yönetimi yaklaşımları, değer yaratmayan ve verimsiz faaliyetlerin
belirlenmesini ve ortadan kaldırılmasını sağlamaktadır (Tanrıtanır vd., 2004:152).
57
2.2. İşletmeyi Başarıya Götüren Değer Yaratan Faaliyetler ve Önemi
Değer yaratan faaliyetler temel ve destek faaliyetler olmak üzere iki grupta
incelenmektedir. Bu faaliyetlerin başarılı olabilmesi için değer zincirindeki
faaliyetler arasında iyi bir zamanlamanın olması gerekmektedir. Zamanında teslimat,
lojistik ve sunulan hizmetler hep beraber düzgün bir şekilde yürütülmelidir.
Faaliyetler arasında kurulan iyi bir koordinasyon, stok maliyetlerinin azaltılarak
zamanında teslimat yapmaya olanak sağlamaktadır. Birbirine bağlı aktiviteleri
eşgüdümlü bir şekilde yapmak işlemlerin maliyetini düşürmekte ve daha iyi bilgi
alışverişi sağlamaktadır. Ayrıca zamanı verimli kullanmak, rekabet üstünlüğü için
oldukça önemlidir. (Porter, 1998b:42).
2.1.1. Temel Faaliyetler ve Önemi
Temel faaliyetler; hammaddenin elde edilmesi, mal veya hizmetin üretilmesi
ve müşteriye teslim edilmesiyle ilgili olarak gelir yaratan içe yönelik lojistik
faaliyetleri, üretim faaliyetleri, dışa yönelik lojistik faaliyetleri, pazarlama ve satış
faaliyetleri ile servis faaliyetlerini kapsamaktadır. İşletme bu faaliyetleri yerine
getirirken bir maliyetle karşılaşmaktadır. İşletme mal veya hizmet üretirken
katlandığı bu maliyetin ürünlerine değer katmasını ve yaratılan değerin katlandığı
maliyetin üstünde olmasını beklemektedir. (Ülgen ve Mirze, 2007:123).
2.1.1.1. İçe Yönelik Lojistik Faaliyetleri
Malzemenin ya da hammaddenin dış tedarikçiden işletmeye ulaştırılmasına
içe yönelik lojistik denilmektedir. Lojistik yönetimi, müşteri ihtiyaçlarının
karşılanması amacıyla bilgi, mal veya hizmetin üretimden tüketimine kadar ileri ve
geri akışını ve stoklanmasını planlamakta, uygulamakta ve denetlemektedir
(Kağnıcıoğlu, 2007:6-8). Geriye yönelik lojistik olarak da adlandırılan içe yönelik
lojistik faaliyetleri, tedarikçilerle işletme arasındaki satın alma faaliyetlerinden
oluşmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:292).
İşletmecilik alanında lojistik, malzemeleri yönetme sanatı olarak
tanımlanabilir. Lojistik ile ilgili faaliyetler ise; hammadde kaynağından başlayarak
üretilen mal veya hizmetlerin son kullanıcıların eline geçene kadar tüm malzeme
58
hareketlerini içermektedir. İşletmenin üretim için ihtiyaç duyduğu malzemelerin
işletme içi akışıyla ilgili olan malzeme yönetiminin amacı, malzeme ihtiyacını;
düzenli, etkin ve en düşük maliyetle gerçekleştirmektir. Lojistik faaliyetlerinin amacı
ise; işlenmiş stok, imalat aşamasındaki ürün ve malzemelerin istenilen zamanda,
istenilen yerde ve en düşük maliyetle karşılanmasıdır (Timur, 1988:1-3). Kısaca,
etkili bir satın alma faaliyeti; istenen kalite ve miktarda malzemeyi gerektiği
zamanda, en uygun fiyatla ve aracı olmaksızın kaynağından sağlamaya çalışır (Can
vd., 2003:284).
İşletmede geliştirilen satın alma uygulamaları, satın alınan girdiler ile
girdilerin kabulü, kullanımı ve tedarikçilerle bağlantılı diğer faaliyetlerin maliyetini
ve kalitesini de etkileyebilmektedir (Öcal, 2006:45). Faaliyetlerin yerine
getirilebilmesi için, değer avantajı ve maliyet / verimlilik avantajı yaratan bir faaliyet
olarak lojistik yönetimi karşımıza çıkmaktadır. Burada temel amaç, müşteriler için
daha fazla değer yaratılmasıdır (Gümüş, 2007; 151). Lojistik yönetiminin başarısı
öncelik ve maliyet sorunuyla ilgilidir. Bir malzeme imalat sürecinde istenildiği anda
hazır değilse, muhtemel satış kaybı ve ortaya çıkacak maliyetler nedeniyle işletmede
işi sonlandırma ya da geçici olarak ara verme zorunluluğu ortaya çıkabilmektedir. Bu
başarısızlığın sonucu ise oldukça büyüktür. Lojistik başarı, mevcut bulunma, yeterli
olma ve kaliteye göre şekillenmektedir (Timur, 1988:16).
Lojistik yönetimi, gerektiği yerde ve zamanda stokların elde
bulundurulmasıyla malzeme ve tamamlayıcı parçaların ilk satın alındıkları andan
itibaren onlara değer kazandırmaktadır. Malzeme, üretim sürecinin her aşamasında
işlenmiş mal olarak daha fazla değer kazanmaktadır. Malzeme hareketlerinin
birbiriyle ilgili maliyetleri değer yaratan mal akışının bir parçasıdır. Nihai artı değer
ise, bitmiş mal stoklarının belirlenen yer ve zamanda tüketiciye teslimi ile elde
edilmektedir. Lojistik yönetiminde, işletmede artı değer yaratan mal hareketlerinin
koordinasyonunun sağlanmasına çalışılmaktadır (Timur, 1988:24-29).
Etkili ve verimli bir biçimde çalışan lojistik yönetimi, işletmeye rekabette
üstünlük avantajı sağlarken aynı zamanda müşterilere de değer yaratmaktadır.
Burada önemli olan değer ve verimlilik avantajının birlikte incelenmesidir. Lojistik
faaliyetlerde hem değeri üst seviyelere çıkarıp hem de maliyetleri en alt seviyelere
59
düşürmek için, tüm faaliyetlere bir bütün olarak bakılması yerinde olacaktır (Gümüş,
2009:112).
Tam zamanında sisteminde stok kontrol fonksiyonu, parçaların üretim
bandına ya da işletmeye ihtiyaç olduğunda sunulmasını sağlamaktadır. Bu sistem;
fabrika stok seviyesini ve stok kontrol maliyetlerini düşürmekte, işletmenin
pazardaki değişikliklere daha hızlı cevap vermesine yardımcı olmaktadır (Boone ve
Kurtz, 1996:331).
2.1.1.2. Üretim Faaliyetleri
Temin edilen hammaddenin nihai mal ve hizmetlere dönüştürülmesi ile ilgili
faaliyetlerdir. Üretim faaliyetleri, sağlanan girdilerin ürün haline dönüştürülmesi ve
nihai ürünün dağıtım kanallarına teslimine kadar gerçekleştirilen tüm faaliyetleri
kapsamaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:123).
Üretim, her türlü mal veya hizmetin yaratılması ile meydana gelmektedir. Bu
nedenle, üretim işlemleri, sadece fiziki bir varlık üzerinde yapılan bir değişiklikten
ziyade, yarar sağlayan, değer yaratan mal veya hizmetlerin üretilmesi olarak
tanımlanmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:287).
Üretim, işletme açısından büyük önem taşıyan işletme fonksiyonlarından
biridir ve bu fonksiyonunu yerine getiren ilgili faaliyetlerin toplandığı üretim bölümü
de işletmenin en önemli bölümlerinden biri olarak kabul edilmektedir. Aslında,
tüketici isteklerini karşılayarak, amaçlara ulaşmak için gerçekleştirilen işletme
faaliyetlerinin gruplandığı üretim, pazarlama, muhasebe, finansman, insan kaynakları
gibi fonksiyonların hepsi önemlidir ve birbirleri ile zincirleme olarak etkileşim
içindedirler (Mucuk, 2005:187). İşletmede hedeflenen başarıyı sağlayacak ürünlerin
ortaya konulmasına mamul geliştirme adı verilir. Üretilen malın piyasada talebi
yoksa yani ihtiyaç duyulmuyorsa, işletme kâr elde edemeyecek ve dolayısıyla
başarılı olamayacaktır. Bu nedenle ilk yapılması gereken, kişilerin ya da işletmelerin
ihtiyacı olan mal veya hizmetlerin saptanması olacaktır. Yeni bir mal veya hizmet
geliştirmek ve üretmek isteyen bir işletme tüm planlarını yapacağı pazar
araştırmalarına dayandırmalıdır (Can vd., 2003:283).
60
İşletme; imalat, sınıflama ve montaj sonucunda malzemeye değer katarak
ürünü ortaya çıkarmaktadır. Malzemeye imalat, montaj ve sınıflama ile bir değer
katılmakta ve bir ürün meydana gelmektedir (Timur, 1988:28). Bununla birlikte
insan, makine ve donanımlar da işyeri düzenlemesinde en yararlı biçimde
konumlandırılmalıdır. İyi bir yerleşim düzeni iletişimi kolaylaştırmak, işgücünün
fizyolojik, psikolojik ve güvenlik ihtiyaçlarını karşılamak ve fabrika içi taşıma
maliyetlerini en aza indirmek amacını taşımaktadır. Müşterinin beklentilerini ve
tatminini artıracak ve hatta gerektiğinde esneklik sağlayacak konumlandırmanın
yapılması işletmenin başarı şansını arttıracaktır (Ülgen ve Mirze, 2007:289).
2.1.1.3. Dışa Yönelik Lojistik Faaliyetleri
Ürünün pazardaki müşteriye ulaştırılmasına dışa yönelik lojistik
denilmektedir (Kağnıcıoğlu, 2007:6). İleriye yönelik lojistik olarak da adlandırılan
dışa yönelik lojistik faaliyetleri, işletme ile dağıtım kanalları ve tüketiciler arasındaki
dağıtım ve satış faaliyetlerini kapsamaktadır. Diğer bir ifadeyle, dışa yönelik lojistik
faaliyetleri üretilen mal veya hizmetin müşteriye yönelik fiziki dağıtımı ile ilgili
faaliyetleri içermektedir. Siparişlerin alınması, hazırlanması, faturalama ve irsaliye
hizmetleri, nakliye stratejileri, dağıtım kanalının ve aracıların seçimi ve yönetilmesi
gibi faaliyetler dışa yönelik lojistik faaliyetleri oluşturmaktadır (Ülgen ve Mirze,
2007:292-293). Kısaca, dışa yönelik lojistik faaliyetler üretilen mal veya hizmetin
nihai tüketiciye ulaştırılmasını kapsayan bir operasyon alanıdır (Eraslan vd.,
2008:313).
İşletmelerin yoğun rekabet ortamında varlıklarını devam ettirmeleri, rekabetçi
özelliklerini geliştirebilmelerine ve gerçekleştirdikleri faaliyetlere değer ekleyerek
topluma ve müşterilerine maksimum fayda yaratmalarına bağlıdır. Bunun için de
lojistik faaliyetlerin planlamasının ve uygulanmasının başarılı bir biçimde
gerçekleştirilmesi gerekmektedir (Kayabaşı ve Özdemir, 2008:196).
Lojistik faaliyeti, ortaklar, tedarikçiler ve müşteriler açısından değer
yaratmaktadır. Etkin bir lojistik yönetimi, tedarik zincirindeki her bir faaliyeti
yarattığı değer açısından incelemektedir (Ballaou, 1999:11, alıntılayan Kayabaşı ve
Özdemir, 2008:197).
61
Üretilen mal veya hizmetin değeri, müşterinin istediği mal veya hizmeti
istediği yer ve zamanda elde etmesine bağlıdır. İhtiyacı olan mal veya hizmeti
istediği yer ve zamanda elde edemeyen müşteri için o ürünün hiçbir değeri
olmayacaktır. (Sürmen ve Aygün, 2006:55).
İçe yönelik ve dışa yönelik faaliyetler, işletme faaliyetlerine değer katma
özelliği yanında işletmede etkinliğin artırılmasını sağlayarak müşteri değeri
yaratılması ve başarının elde edilebilmesi için çok önemli bir konuma sahiptir
(Kayabaşı ve Özdemir, 2008:196). Bu nedenle lojistik faaliyetlerin zamanında
gerçekleştirilmesi müşteri memnuniyetinin sağlanmasına katkıda bulunacaktır.
Burada, boşa zaman ve mekan ihtiyacını kaldırarak üreticinin ve servis sağlayıcının
operasyonel faaliyetlerini düzene koyan bir yöntem olarak karşımıza tam zamanında
(Just-in-time, JIT) lojistik kavramı çıkmaktadır. Katma değersiz zamanın (bitmiş bir
parçanın üretim bandında diğer parçanın tamamlanması için boşta beklediği zaman)
azaltılması ve katma değerli zamanın arttırılması ile JIT maliyetleri düşürürken kârı
artırmaktadır (Boone ve Kurtz, 1996:191).
2.1.1.4. Pazarlama ve Satış Faaliyetleri
İşletmenin ürettiği mal veya hizmetlerin pazarda tüketiciler ve müşteriler
tarafından kabul edilmesini sağlamak için satın alma kararlarını etkileyebilecek
tutundurma, fiyatlama, satış gibi faaliyetlerden oluşmaktadır (Ülgen ve Mirze,
2007:123).
Pazarlama, mevcut ya da yaratılacak tüketici ihtiyaçlarından hareketle,
üretilecek mal ve hizmetlerin belirlenmesi, belirlenen bu mal ve hizmetlerin
üretiminden en son tüketici veya kullanıcının eline geçmesini ve kesin olarak
tüketilmesini sağlayacak tüm hizmet ve tekniklerin tüketicileri tatmin ederek kâr
sağlamak amacıyla kullanılmasıdır (Can vd., 2003:305).
Satış, üretilen mal veya hizmetin kârlı satılması için uygulanan faaliyetlerin
tamamıdır. Önemli olan, üretilen mal veya hizmetlerin tüketiciye nasıl
aktarılacağıdır. Pazarlama ise satışa göre daha geniş bir kavramdır. Pazarlama
faaliyeti, çok iyi tanımlanmış bir pazarda müşteri ihtiyaç ve isteklerinin analizi ile
başlar. Pazarlamada amaç, analize uygun olarak ürün geliştirme, fiyatlandırma,
62
tutundurma ve dağıtım faaliyetleri sonucu gelir elde etmektir. Pazarlama faaliyetinde,
hangi mal veya hizmetin geliştirilip pazarlanacağı, mevcut mal veya hizmetlerin mi
kullanılacağı, yeni mal veya hizmetlerin mi geliştirileceği, hangi dağıtım kanallarının
kullanılacağı, tanıtımın nasıl yapılacağı, satış ve dağıtım ekibinin yeterliliği gibi
sorulara cevap aranarak amaçlara ulaşılmaya çalışılmaktadır (Ülgen ve Mirze,
2007:283-284).
2.1.1.5. Satış Sonrası Servis Faaliyetleri
Bir ürünün değerinin satış sonrası müşteri destek ve bakım, onarım
faaliyetleri ile artırılmasını kapsamaktadır (Eraslan vd., 2008:313). Ürünün
satışından sonra, garanti kapsamı, garanti süresi, bakımı ve onarımı, müşteriler için
ürünün kullanımı ile ilgili eğitimleri kapsayan faaliyetlerden oluşmaktadır. Satış
sonrası servis faaliyetleri, müşterinin satın aldığı ürüne ilgisini ve işletmeye güvenini
artıran faaliyetlerdir (Ülgen ve Mirze, 2007:124).
Satış sonrası hizmetler genellikle dayanıklı tüketim malları, makine, teçhizat,
bilgisayar, donanım gibi endüstriyel malların satışından sonra yapılacak periyodik
bakım, tamir, onarım faaliyetlerinin aksatmadan yürütülmesi konusunda müşteriye
güven verilmesi ile ilgili organizasyon çabalarıdır. Üretilen bir mal veya hizmetin
satışında ve pazarlanmasında aranan güvence; periyodik bakım, onarım ve tamiratın
işinde uzman ve yetenekli kişilerce, gerekli yedek parçanın ihtiyaç olduğu anda
temin edilmesi suretiyle en ekonomik biçimde yapılmasıdır. İşletmeler, ya kendi
servis ağlarını oluşturmakta ya da pazarlama yaptığı bölgede bulunan küçük teknik
hizmet işletmeleri ile ortaklıkta bulunmaktadır. İkinci durumda sermaye, araç, gereç
ve eğitim, üretici işletme tarafından sağlanmakta, küçük ortak sadece kendi bilgi,
tecrübe, beceri ve dürüstlük gibi kişisel özelliklerini sunmaktadır. Satıştan sonra mal
veya hizmetle ilgili problemlerle müşterinin baş başa bırakılması işletmenin başarılı
olmasını olumsuz yönde etkileyecektir (Eren, 2000:329). “En iyi reklam müşterinin
yaptığı reklamdır” görüşünden yola çıkarak, üretilen mal veya hizmetle ilgili olarak
yapılan olumsuz müşteri yorumları marka imajını zedeleyerek potansiyel
tüketicilerin önyargılı davranmalarına neden olmaktadır.
63
2.1.2. Destek Faaliyetler ve Önemi
Destek faaliyetleri; temel faaliyetlerin gerçekleşmesine yardımcı olan ve
değer yaratılmasına katkıda bulunan altyapı tedarik faaliyetleri, teknoloji geliştirme
faaliyetleri, insan kaynakları ile ilgili faaliyetler ve işletmenin yönetsel altyapısı ile
ilgili faaliyetleri kapsamaktadır.
2.1.2.1. Teknoloji Geliştirme Faaliyetleri
Teknoloji, rekabet avantajının en önemli kaynağını oluşturmaktadır.
İşletmeler maliyetleri azaltmak, rekabet üstünlüğünü korumak ve devam ettirmek
için yenilik yapmaya ihtiyaç duymaktadır. Yenilikler üretim teknolojilerini, internet
üzerinden satış faaliyetlerini, yalın imalat faaliyetlerini, müşteri ilişkileri yönetimini
içerebilmektedir (http://marketingteacher.com/Lessons/lesson_value_chain.htm,
22.04.2010). Teknoloji geliştirme faaliyetleri işletmedeki araştırma, geliştirme, ürün
tasarımı, süreç geliştirme ve bilgi teknolojilerinin kullanımı ile ilgili faaliyetleri
kapsamaktadır. Teknoloji geliştirme faaliyetlerinde temel amaç, işletmede rekabet
üstünlüğü sağlayabilecek farklılıkların yaratılması için çalışmalar yapmaktır (Ülgen
ve Mirze, 2007-124).
Teknolojik yenilik geliştirme süreci uzun bir dönemi içermektedir. Şekil 4’de
görüldüğü üzere; bu süreç yeni fikir ya da buluş geliştirme sürecinden başlayarak,
AR-GE faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi ve bu faaliyetler sonucu ortaya çıkan mal ve
hizmetlerin pazara ve müşterilere sunulmasına kadar yapılan tüm faaliyetleri kapsar.
Teknolojik yenilik geliştirme sürecinde verilen tüm kararlar işletmenin geleceği
açısından çok önemli olmaktadır (Taşkın ve Adalı, 2003:49).
64
Şekil 4: Şirket İçindeki Teknolojik Yenilik Süreci
Kaynak: Taşkın ve Adalı, 2003, s:51
Teknolojik yenilik sürecinde; işletmenin kıt teknik kaynakları ile teknik
talepleri arasında kaynak tahsisinin yapılabilmesi için işletmenin amacı ve öncelikleri
belirlenmeli, endüstri kolunun ve yeni teknolojinin yaşam eğrisinin gelişimi ve hangi
aşamada olduğu tespit edilerek talepler arasında denge kurulmalı, uygulanan yeni
teknolojinin pazar potansiyeli tanımlanmalı ve uygulanacak yeni teknoloji için en
uygun zaman belirlenerek yatırım kararı alınmalıdır (Taşkın ve Adalı, 2003:51).
Maliyetleri düşüreceği ve ürün kalitesini artıracağı için, ekonomik başarı ve
rekabetçiliğin belirleyicileri işletmelerin teknoloji ve yenilikçilik yeteneklerinin
artırılmasıdır. Günümüz pazarları daha kaliteli ya da daha düşük maliyetli ürünlerle
ilgili teknoloji ve yenilik süreciyle şekillenecektir (Taşkın ve Adalı, 2003:115).
İşletmeler, yeni metodlar ve teknolojiler uygulayarak veya değişik
malzemeler kullanarak rekabet üstünlüğü sağlamaktadır. İsviçre’nin çikolata üreten
firmaları sütlü çikolata gibi yeni ürünler geliştirerek veya üretim sürecinde yeni
işlemler uygulayarak ürün kalitesini artırmışlar ve farklılık yaratarak rakiplerine göre
üstünlük sağlamışlardır (Porter, 1998b:41).
Teknoloji, Müşteriler, Pazarlar, Deney, Patentler
AR-GE PAZAR YAYILMASI
UZMANLIK
EKONOMİK GÜÇ
BULUŞ
65
Yoğun rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmelerin başarısı, teknolojide
meydana gelen değişimleri zamanında algılayıp, maliyetleri düşürücü ve ürün
kalitesini artırıcı yönde işletme faaliyetlerine uyarlayabilme yeteneğine bağlıdır
(Elibol, 2005:156,161). İşletmelerin endüstriyel teknolojiyi yakından takip ederek
yeni ürünlerin geliştirilmesini teşvik etmeleri, satışlarına ve yapılan yatırımın geri
dönüşüne hızlı bir biçimde yansıyacaktır (Başar ve Tosunoğlu, 2006:130).
2.1.2.2. Tedarik Faaliyetleri
Tedarik faaliyetleri, işletmede üretim faaliyetlerine destek veren veya
işletmenin altyapısında kullanılan girdilerin temini için yapılan tüm faaliyetlerden
oluşmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:124).
İşletmenin dış çevresinde ilişki içinde olduğu gruplardan en önemlileri
müşteriler ve tedarikçilerdir. İşletme müşterileri için değer yaratabildiği sürece
başarılıdır ve faaliyetlerinin devamlılığını sağlayabilir. Faaliyetlerin devamının
sağlanabilmesi ve üretilen mal veya hizmetin müşteriye ulaştırılabilmesi için
hammadde ve malzemenin zamanında ve uygun maliyetle elde edilmesi
gerekmektedir. Bu noktada hızlı ve güvenilir bir tedarikçinin varlığı ön plana
çıkmaktadır. İşletmeye üretim girdilerini sağlayan kişi ya da kuruluşlara tedarikçi
denilmektedir. Tedarikçiler, faaliyetlerin gerçekleştirilmesi ve devamlılığı açısından
çok önemli bir kaynaktır. İşletme tedarikçiden ihtiyacı olan kaliteli hammadde ya da
yarı mamulü uygun fiyatla ve en önemlisi zamanında elde edebilmelidir (Can ve
Güney, 2007:65). İşletme ilk önce ne alacağına karar vererek, ihtiyaçları için uygun
tedarikçiyi seçmelidir. İşletme bu seçimi yaparken rakip firmalardan teklif alarak
kalite, fiyat, bulunabilirlik ve servis gibi konuları karşılaştırmalıdır. Aslında farklı
tedarikçiler benzer kalite ve fiyatı teklif ettiğinde, tedarikçi seçimi firmanın önceki
tedarikçilerle olan deneyimi, teslimat hızı, satın alma teminatları ve diğer hizmetler
gibi faktörlere bağlı olacaktır (Boone ve Kurtz, 1996:328-329).
Satın alma maliyetleri toplam maliyetlerin büyük bir yüzdesini oluşturmasına
rağmen, tedarik yönetimi stratejik bir görev olarak görülmemektedir. Tedarik
sürecinde alınacak kararların ve uygulanacak yöntemlerin maliyetleri etkilediğinin ve
yenilik geliştirmede tedarikçinin de önemli bir rol üstlendiğinin ortaya çıkmasıyla
66
birlikte işletmeler tedarik faaliyetlerini dikkate almaya başlamışlardır. Birlikten güç
doğar düşüncesi, işletmelerin ve tedarikçilerin birlikte çalışması ile gerçekleşecektir.
Bu beraberliğin bir sonucu olarak kâğıt masrafı azalacak, kalite geliştirilecek,
hammadde ya da malzemede belirli bir kalite yakalanacak ve bilgi paylaşımı
sağlanacaktır. Çok tedarikçi yerine birkaç tedarikçi ile uzun süreli çalışma,
işletmenin malzeme ihtiyacının ve kalitesinin belirlenmesi açısından önemlidir.
İşletme açısından ihtiyaçların planlanması tedarikçinin de üretim planlamasına katkı
sağlayacak ve işletme ile tedarikçinin üretim planlaması birleştirilebilecektir.
Buradaki amaç, tedarikçinin faaliyetlerinin işletmenin faaliyetlerinin bir devamı
olarak görülmesidir (Kağnıcıoğlu, 2007:42-43).
Hammadde temininden üretime ve üretimden dağıtımla son müşteriye kadar
mal veya hizmetin ulaşabilmesi için değer zincirinde yer alan tedarikçi, üretici,
dağıtıcı, perakendeci ve müşteriler arasında malzeme, ürün, para ve bilginin yönetimi
olarak adlandırılan Tedarik Zinciri Yönetimi’nin (TZY) amaçları aşağıdaki gibi
açıklanabilir (Özdemir, 2004:89):
— Müşteri tatminini artırmak,
— Dönüşüm zamanını azaltmak
— Stok ve stokla ilgili maliyetlerin azalmasını sağlamak,
— Ürün hatalarını azaltmak,
— Faaliyetlerin maliyetini azaltmak.
Tedarik zinciri kavramı, Porter’in değer zinciri analizinden faydalanılarak
geliştirilmiştir. Ortalamanın üzerinde getiri sağlayacak rekabet üstünlüğü,
tedarikçilerle ve müşterilerle olan ilişkilerden etkilenebilmektedir. Bu nedenle, bu
faaliyetlerin geliştirilmesi ve iyileştirilmesi gereği ortaya çıkmaktadır. Geniş anlamda
tedarik zinciri işletmedeki tüm temel ve destek faaliyetleri kapsamasına karşın; dar
anlamda, işletmede gelir yaratan mal ve hizmetlerin üretimi için gerekli girdileri,
kurumları ve faaliyetler ile üretilen mal ve hizmetlerin son tüketiciye kadar
ulaştırılması ile ilgili kurum ve faaliyetleri kapsamaktadır. Bu yöntemde amaç,
maliyetleri ve diğer giderleri azaltarak, gecikmeleri ve israfı önleyerek müşteri ve
tüketicilerin tatminini artırmaktır (Ülgen ve Mirze, 2007:291-292).
67
İşletmeler stok maliyetlerini düşürmek amacıyla, talebin dengeli olduğu
dönemlerde tam zamanında tedarik yöntemini kullanarak stok maliyetlerini
düşürebilmektedir (Ülgen ve Mirze, 2007:290). Tedarik zincirinin başarılı olabilmesi
için, belirlenen tedarik zinciri stratejilerinin işletme stratejileri ve değer zinciri
analizinde yer alan faaliyetler ile işbirliği içinde çalışması gerekmektedir
(Kağnıcıoğlu, 2007:35).
İşletmenin performansı, tedarikçinin performansına göre şekillenmektedir.
Tedarikçinin mal veya hizmeti geç teslim etmesi, işletmeninin sipariş teslim süresini
uzatmakta; hatalı mal veya hizmet, işletmenin kalite düzeyini ve imajını olumsuz
yönde etkilemektedir. Tedarikçinin müşteri gözünde pek önemi yoktur. Mal veya
hizmetle ilgili tedarikçiden kaynaklanan bir aksaklık meydana geldiğinde, müşteri
bunu işletmeye mal eder. Müşteri için muhatap işletmedir. İşletmenin müşteri
gözündeki başarısızlığı, tedarikçinin de başarısızlığına neden olmaktadır. Müşteri
kayıpları dolayısıyla işletme gelirlerindeki azalma tedarikçinin de gelirlerini
azaltacaktır. Bu nedenle işletme-tedarikçi ilişkisi bir ortaklık olarak düşünülmekte ve
üretim zincirinin bir parçası olarak kabul edilmektedir. Başarılı bir tedarikçi,
işletmenin başarısına da katkı sağlayacaktır (Pakdil, 2004:178-179).
2.1.2.3. İşletmenin Yönetim Alt Yapısı ile İlgili Faaliyetler
Yönetim alt yapısı ile ilgili faaliyetler, yönetim tekniği ve yaklaşımları,
planlama, organize etme, yürütme, denetim, finansman, muhasebe, kamu ilişkileri ve
halkla ilişkiler gibi faaliyetlerden oluşmaktadır Tedarik faaliyetleri, işletmede üretim
faaliyetlerine destek veren veya işletmenin altyapısında kullanılan girdilerin temini
için yapılan tüm faaliyetlerden oluşmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:124).
İşletmeler; sermaye, emek, araç-gereç ve malzemeleri sistemli bir şekilde bir
araya getirerek mal ve hizmet üreten ekonomik birimlerdir. Bu ekonomik birimler
mal veya hizmet üretmek için faaliyetlerine başladıklarında parasal nitelikte bir değer
hareketi ortaya çıkmakta ve muhasebe işlevi bu sırada devreye girmektedir (Tokaç,
2006:22). Muhasebe fonksiyonu, temel faaliyetlerin zamanında, etkili ve verimli bir
biçimde gerçekleştirilebilmesi için ilgili taraflara gerekli olan doğru bilgileri
sağlayarak değer yaratmaktadır (Gümüş, 2009:106).
68
Bununla birlikte işletmeler, başarı kriteri olarak verimliliklerini ve
kârlılıklarını artırmayı hedeflemekte ve bu hedeflere ulaşmak için muhasebe
verilerine ihtiyaç duymaktadırlar. Başarılı bir muhasebe sisteminden
bahsedilebilmesi için (Tokaç, 2006:301):
— İşletme faaliyetlerine göre oluşturulan hesap planı,
— Açıklayıcı muhasebe yönetmeliği,
— Bütçeleme sistemi,
— İşletme faaliyetlerine göre oluşturulan maliyet muhasebesi sistemi,
— İyi bir belge akış düzeni,
— İşletmenin yapısına uygun muhasebe yazılımları gibi unsurların
bulunması gerekmektedir.
İşletmeler sahip oldukları varlıkları belirledikleri amaçları doğrultusunda
kullanarak gidere dönüştürmektedirler. Giderlerin oluşumunda varlıkların elde
edilmesinden kullanımlarına kadar takip edilmesi ve pazardaki rakiplerin durumlarını
dikkate alan, stratejik görüş imkânı sağlayan, değer zincirine önem veren ve
işletmenin üretim sistemiyle uyum gösteren bir maliyet yönetim sistemiyle
yönetilmesi gerekmektedir (Acar vd., 2004:101).
Bununla birlikte, işletmenin faaliyette bulunabilmesi için finansal kaynak
temini ve kullanımı gibi konular da önemlidir. Yatırım ya da ticari faaliyetlerin
gerçekleştirilebilmesi için ortaklardan veya sermayedarlardan öz kaynak temini, kısa
veya uzun vadeli borçlanma ile faaliyetlere kaynak sağlanması, vergi teşvikleri ile
finansal yararlar temin etmek, risk azaltıcı önlemlerin alınması, muhasebe işlemleri,
maliyet, bütçeleme ve kontrol faaliyetleri ile de finansal faaliyetlerde rakiplere göre
üstünlük elde edilmeye çalışılmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:133).
2.1.2.4. İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Faaliyetler
Bu çeşit faaliyetler personel seçimi, eğitimi, performans değerlendirmesi,
ödüllendirme, ücret yönetimi gibi konuları içermektedir. İKY, destek faaliyetleri
içinde en önemlilerinden biridir. Üretim faktörlerinin hemen hemen benzer nitelikte
olduğu, yatırımların ve fiziksel altyapıların birbirinin aynı olduğu işletmelerde farkı
69
yaratan unsur, işletme bünyesinde istihdam edilen işgücünün yetenek ve
kapasiteleridir (Ülgen ve Mirze, 2007:293). Mal veya hizmet üretmek üzere bir araya
gelen kaynaklar arasında en değerli, en yaratıcı ve en dinamik kaynak insandır.
İnsanın enerjisi, fiziksel ve zihinsel katkısı olmadan üretimin yapılması mümkün
olmamakta; yenilik, verimlilik, kalite ve yaratıcılık gibi kavramların gerçekleşmesi
ve geliştirilmesi de insansız düşünülmemektedir. Teknolojinin kaynağını, iyi
yetişmiş ve motive edilmiş insan gücü oluşturmaktadır (Eren, 2000:338).
İşletmeler için önemli olan faktörlerden birisi olan işletme bünyesinde
istihdam edilen çalışanlar, amaçlara ulaşmak için kullanılan en önemli kaynaklardan
biridir. İnsan kaynakları terimi, en alt düzeydeki işçiden en üst düzeydeki yöneticiye
kadar tüm çalışanları kapsayan geniş bir insan topluluğunu içine alır. İşletmelerde
insanı en önemli faktör yapan etmen, çalışanların başarılı olmasıyla işletmenin
başarılı olabileceği gerçeğidir (Akdemir, 2003:8). İşletmedeki toplam işgücü farklı
bölümlerde ya da birimlerde istihdam edilir. Yani faaliyetleri gerçekleştirenler
buralarda çalışan işgücüdür. Bu bölüm ya da birimlerin başarılı çalışmaları
çalışanların özellik, bilgi, tecrübe ve becerilerine bağlıdır (Ülgen ve Mirze,
2007:119).
İnsan kaynakları yönetiminin (İKY) etkinliği işe alma, eğitim, geliştirme,
değerlendirme ve ücretlendirme gibi faaliyetleri içerdiğinden; değer zincirindeki
diğer tüm faaliyetleri yakından ilgilendirmektedir. İKY uygulamaları değer zincirinin
diğer faaliyetlerinin etkinliğini doğrudan veya dolaylı bir şekilde belirlediğinden İKY
ile ilgili maliyetler zamanla artmakta ve çeşitlenmektedir. Çalışanların becerilerinin
geliştirilmesi ve işyeri ile adaptasyonun sağlanması, üretimde kalitenin ve
verimliliğin artması, çalışanın değer yaratması ve maliyetlerin azaltılması için büyük
önem taşımaktadır (Barutçugil, 2004:93).
Çalışanlardan etkili bir biçimde faydalanılmak isteniyorsa sürekli geliştirme
çabalarına girilmelidir. Çalışanların geliştirilmesi; onların mesleki bilgilerini
artıracak eğitim programlarının hazırlanması, iş başarılarının değerlendirilmesi ve
danışmanlık sağlanması ile mümkün olacaktır (Can vd., 2003:418).
İşletme faaliyetlerinde başarıya ulaşılabilmesi için çalışanların etkinliğinin ve
verimliliğinin arttırılması, bunun için de çalışanların eğitimine önem verilmesi
70
gerekmektedir. İşletmenin çalışanların eğitilmesinden beklediği ekonomik faydalar
ile çalışanlara sağladığı katkılar aşağıda belirtilmiştir (Sabuncuoğlu, 2000:114-115):
Üretim artışı,
Kalite artışı,
Maliyetlerde ve harcanan malzemede azalma,
Standardizasyonu sağlama,
Zamandan tasarruf,
Hata, fire ve ıskartaların azalması,
İş kazalarının azalması,
Makinelerin rasyonel kullanımı,
Devamsızlık ve personelin devir hızının düşmesi,
Daha az personelle çalışma,
Bakım giderlerinde ve denetim maliyetlerinde azalma,
İş yöntemlerinde gelişme,
Fazla mesaide azalma,
Terfi olanaklarında kolaylık,
Eğitim arttıkça üretimde, üretim arttıkça ücret düzeyinde yükselme,
Moral ve özgüven duygusunda yükselme,
İşbirliği ve dayanışma,
İş bilgisi ve deneyimin artması sonucu iş tatmini sağlama,
İşgücü piyasasında değer artışı,
Yaratıcılıkta ve yenilikçilikte gelişme.
İşletmenin amaçları belirlenirken, gerçekçi olmayan ve gerçekleşme ihtimali
zor olan hedefler konulmamalıdır. Gerçekçi olmayan hedefler, çalışanların
motivasyonunu bozarak işletmenin başarısızlığına neden olabilmektedir (Akgemci,
71
2007:29). İnsanlar genellikle değişime karşı direnirler. Eğer bu tür itiraz ve
direnmeler dikkate alınmaz ve çözüm yolu bulunamazsa işletmenin başarısızlığa
uğraması muhtemeldir (Tortop vd., 2005:44).
Son dönemde işletmeler için önemi giderek artan insan kaynakları yönetimi
klasik personel yönetiminden birçok bakımdan farklılık gösteren uzmanlaşmış bir
yönetim biçimidir. Klasik personel yönetimi, organizasyon içinde mevcut personelin
yönetimini konu alırken, insan kaynakları yönetimi, organizasyon dışındaki personel
potansiyelini, hatta organizasyonun değerini artırması açısından tüm toplumu dikkate
almaktadır (Ağdelen ve Erkut, 2008:38).
İnsan kaynaklarının etkinliğinin işletmedeki diğer tüm birim ve bölümlerin
etkinliğini doğrudan etkilemesi, insan kaynaklarını gittikçe artan stratejik önemini
ortaya koymaktadır. İşletmedeki tüm birim ve bölümlerin performansını ve
çalışanların iş tatminini ilgilendiren İKY, destek fonksiyonun çok ötesinde bir anlam
taşımaktadır (Barutçugil, 2004:48). Rekabet üstünlüğü geliştirilmiş işgücünün bir
eseri olarak karşımıza çıkmaktadır. Rekabetteki bu üstünlük, değer zincirinde yer
alan varlık ve yetenekler sayesinde kazanılmaktadır. Yetenekli işgücünün işletmede
doğru yerde konumlandırılmış ve görevlendirilmiş olması stratejik başarının elde
edilmesi için gereklidir. İşgücünün, sadece yönetimde değil, tüm faaliyetlerde değer
yaratabilecek nitelikte olması gerekmektedir. Değer zincirinde yer alan faaliyetler
birbiriyle bağlantılı olup, farklı büyüklükte alt grup faaliyetlerden oluşmaktadır. Bu
nedenle, her bir faaliyetin gerçekleştirilmesi için ihtiyaç duyulan işgücünün
özellikleri ve yetenekleri de farklı olmaktadır. Alt düzey faaliyetler için teknik
yetenekler ön plana çıkarken, üst yönetimde kavramsal yetenekler önemli olmaktadır
(Ülgen ve Mirze, 2007:295).
İstediği işi yapan, beklediği çalışma şartlarını sağlayan, ihtiyaçlarını
karşılayabileceği ya da beklediği ücreti alan bir çalışan maddi ve manevi olarak
tatmin olacağı için iş ve iş dışı yaşamında huzurlu olabilmektedir. Ancak, istediği işi
yapmayan, beklentilerinin karşılanmadığı bir iş ortamında çalışan birisi olumsuz
davranışlar içerisine gireceğinden bu durum iş ve iş dışı yaşamına da olumsuz bir
şekilde yansıyabilecektir (Örücü vd., 2006:40). Bilgi ve becerileri çerçevesinde
yetkilendirilmiş çalışanlar, iş süreçlerinin daha hızlı işlemesi, kontrolün artması,
72
kararların daha hızlı verilmesi, müşteri şikâyetlerinin daha hızlı çözülmesi gibi
konularda verimliliğin ve kalitenin artması yönünde işletmeye katma değer
sağlamaktadırlar (Pakdil, 2004:174).
İşletmenin entelektüel sermayesinin insan unsurunu oluşturan çalışanlar,
işletme amaçlarının gerçekleştirilerek işletme başarısının elde edilmesinde etkili
olmaktadırlar. Güdülenmiş ve geliştirilmiş çalışanlar sayesinde öğrenen bireyden
öğrenen örgüte geçilmektedir. Bunun sonucunda işletme içi mevcut süreçler
iyileştirilmekte ve katma değer yaratacak yeni süreçler geliştirilmektedir. Uzun vade
de bu farklılık işletmenin performansını olumlu yönde etkilemektedir (Utkutuğ,
2008:57).
73
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
3. DEĞER YARATAN FAALİYETLER VE ÇİMENTO SANAYİİ
İŞLETMELERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
3.1. Araştırmanın Amacı
Bu araştırmanın amacı, çimento işletmelerinde gerçekleştirilen değer yaratan
faaliyetlerin işletme başarısı üzerindeki etkisini ölçmektir.
3.2. Araştırmanın Kapsamı
Araştırma, İstanbul Sanayi Odası’nın (İSO) 2008 yılı için yayımladığı
Türkiye’nin En Büyük 500 Sanayi Kuruluşu listesinde yer alan çimento işletmeleri
üzerine mail ortamında ve yüz yüze görüşme şeklinde uygulanmıştır. Anket
çalışması, listede yer alan 22 adet çimento işletmesi üzerine uygulanmış olup,
değerlendirmeye uygun 14 adet anket formu elde edilerek %63’lük bir geri bildirim
sağlanmıştır. Elde edilen anketlerin tamamı dikkate alınarak, değerlendirilmesinde
SPSS 12.0 (Statistical Packet for Social Science) bilgisayar paket programı
kullanılmıştır.
3.3. Araştırmanın Yöntemi
Araştırma için anket yöntemi kullanılmış olup, anket sorularının
hazırlanmasında İsmail Hakkı Eraslan’ın (2008) çalışmasından faydalanılmıştır.
Anket soruları, üst ve orta düzey yöneticilere uygulanmıştır. Üç bölümden oluşan
anketin birinci bölümünde; işletme ile ilgili demografik bilgilere ulaşılmaya
çalışılmıştır. İkinci bölümde değer zinciri analizinin işletmede uygulanmasına
yönelik ve üçüncü bölümde ise; değer zinciri analizini oluşturan temel ve destek
faaliyetler içerisinde yer alan alt faaliyet gruplarının işletme başarısına etkisini
ölçmeye yönelik sorular bulunmaktadır.
74
3.4. Araştırmanın Sınırlılıkları
Zaman ve maddi olanakların kısıtlı olması tüm çimento işletmelerine anketin
uygulanmasını zorlaştırdığı için İSO 500 listesinde yer alan çimento işletmelerine
uygulanabilmiştir. Ana kütle içerisinde yer alan bazı işletmelerin şirketin özel
bilgilerini vermek istememelerinden dolayı araştırmaya katılmayı reddetmeleri
araştırmanın kısıtlarını oluşturmaktadır.
3.4. Araştırmanın Hipotezleri
Araştırmada oluşturulan alternatif hipotezler aşağıdaki gibidir.
HA1: Çimento işletmelerinin değer zinciri analizinde yer alan faaliyetlerin
önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.
HA2: Çimento işletmelerinin değer zinciri analizi ve değer yaratan faaliyetler
kavramı hakkındaki görüşleri arasında fark vardır.
HA3: Çimento işletmelerinin içe yönelik lojistik faaliyetlerin işletme
başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.
HA4: Çimento işletmelerinin üretim faaliyetlerinin işletme başarısındaki
önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.
HA5: Çimento işletmelerinin dışa yönelik lojistik faaliyetlerin işletme
başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.
HA6: Çimento işletmelerinin pazarlama ve satış faaliyetlerinin işletme
başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.
HA7: Çimento işletmelerinin satış sonrası servis hizmetleri faaliyetlerinin
işletme başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.
HA8: Çimento işletmelerinin firma altyapı faaliyetlerin işletme başarısındaki
önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.
HA9: Çimento işletmelerinin insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin işletme
başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.
HA10: Çimento işletmelerinin tedarik faaliyetlerinin işletme başarısındaki
önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.
75
HA11: Çimento işletmelerinin teknoloji geliştirme faaliyetlerinin işletme
başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.
3.5. Araştırmanın Bulguları ve Analizi
Bu bölümde çeşitli istatistiki yöntemler kullanılarak araştırma ile ilgili
bulguların analizi yapılmıştır.
Güvenilirlik analizi varsayımlarına göre, anketin uygulanacağı birim sayısının
50’den büyük (n>50) olması gerektiği (Kalaycı, 2008:404) için güvenilirlik analizi
yapılmamıştır.
Tablo 4.’de ankete katılan çimento işletmelerinin demografik özelliklere
ilişkin sorulara verdikleri cevapların analizi yer almaktadır. Sermaye ve çalışan
sayısının belirlenmesinde sektör ortalaması tespit edilemediğinden ankete katılan
çimento işletmelerinin ortalamaları esas alınmıştır. Verilen cevaplar frekans
tablosunda gösterilmiştir.
Tablo 4: Demografik Özelliklere İlişkin Frekans Analizi
Demografik ÖzelliklerFrekans
(f)Yüzde
(%)Toplam Frekans
Toplam Yüzde
İşletmenin Kuruluş Yılı
1980 ve öncesi 10 71,414 100
1981 ve sonrası 4 28,6
İşletmedeki Statü
Üst Düzey Yönetici 4 28,614 100
Orta Düzey Yönetici 10 71,4
Sermaye Miktarı (TL)
95.200.000 ve altı 7 58,312 100
95.200.001 ve üstü 5 41,7
Sahiplik Durumu
Yerli 11 78,6
14 100Yabancı 1 7,1
Karma 2 14,3
İşletmedeki Çalışan Sayısı
0-400 8 57,114 100
401 ve üstü 6 42,9
Tablo 4.’e göre işletmelerin %71,4’ü 1981 yılından önce kurulmuş, geri kalan
%28,6’lık kısmı ise 1980 yılından sonra faaliyetlerine başlamıştır. Ankete cevap
verenlerin %28,6’sı üst düzey yönetici iken, %71,4’ü orta düzey yöneticilerden
oluşmaktadır. Ankete katılan çimento işletmelerinin %58,3’ünün sermayesi
76
95.200.000 TL ve altında iken, geri kalan %41,7’sinin sermaye miktarı 95.200.001
TL ve üstündedir. Tablo 4.’de ankete katılan çimento işletmelerinin sahiplik durumu
incelendiğinde, %78,6’sının yerli ve %7,1’inin yabancı yatırımcılara ait olduğu
görülürken geri kalan %14,3’ünün karma bir yapıya sahip olduğu görülmektedir.
Buradan çimento işletmelerinin büyük bir kısmının yerli yatırımcılara ait olduğunu
söylemek mümkündür. Söz konusu tabloda işletmelerin %57,1’inde çalışan sayısı 0-
400 arası iken, %42,9’unda ise çalışan sayısının 401 ve üzerinde olduğu tespit
edilmiştir.
Tablo5.’de ise; çimento işletmelerinin değer zinciri analizinde yer alan temel
(içe yönelik lojistik, üretim, dışa yönelik lojistik, pazarlama ve satış ile satış sonrası
servis hizmetleri) ve destek (firma altyapısı, insan kaynakları yönetimi, tedarik ve
teknoloji geliştirme) faaliyetlerin yaratılan değer açısından önemine yönelik verdiği
cevaplara ait frekans analizi yapılmıştır.
Tablo 5: Gerçekleştirilen Faaliyetlerin Yarattıkları Değer Açısından Önemi
Çok
Ön
emiz
Ön
emsi
z
Fik
rim
Yok
Ön
emli
Çok
Ön
emli
Top
lam
f % f % f % f % f % f %
İçe Yönelik Lojistik - - - - - - 9 64,3 5 35,7 14 100
Üretim - - - - - - 2 14,3 12 85,7 14 100
Dışa Yönelik Lojistik - - - - 1 7,1 6 42,9 7 50 14 100
Pazarlama ve Satış - - - - - - 2 14,3 12 85,7 14 100
Servis Hizmetleri - - 1 7,1 - - 6 42,9 7 50 14 100
Altyapı Faaliyetleri - - - - - - 5 35,7 9 64,3 14 100
İnsan Kaynakları - - - - - - 6 42,9 8 57,1 14 100
Tedarik - - - - - - 4 28,6 10 71,4 14 100
Teknoloji Geliştirme - - - - 1 7,1 6 42,9 7 50 14 100
Tablo 5.’e göre; işletmelerin %64,3’ü için içe yönelik lojistik faaliyetlerin
yarattığı değer açısından önemli olduğu gözlemlenirken, %35,7’si için içe yönelik
lojistik faaliyetlerin yarattığı değerin çok önemli olduğu sonucu ortaya çıkmıştır.
Pazarlama ve satış ile üretim faaliyetleri açısından tablo incelendiğinde,
77
katılımcıların %14,3’ü yaratılan değer bakımından bu faaliyetlerin önemli olduğunu
belirtirken, %85,7’lik bir kısmı ise çok önemli olduğunu belirtmiştir. Tablo 5.’e göre,
ankete katılan işletmelerin %50’si dışa yönelik lojistik ve teknoloji geliştirme
faaliyetlerinin yarattığı değer açısından çok önemli olduğunu, %42,9’u önemli
olduğunu belirtirken %7,1’i fikrim yok cevabı vermiştir.
Ayrıca işletmelerin %50’si için satış sonrası servis hizmetleri ile ilgili
faaliyetlerin yarattığı değer açısından çok önemli olduğu görülürken; %42,9’unun bu
faaliyetleri önemli, %7,1’inin ise önemsiz olarak gördüğü sonucuna ulaşılmıştır.
Ankete katılan işletmelerin %64,3’ü için altyapı faaliyetlerinin, %57,1’i için insan
kaynakları faaliyetlerinin ve %71,4’ü için de tedarik faaliyetlerinin yarattığı değer
açısından çok önemli olduğu tespit edilmiştir.
Tablo 6.’da çimento işletmelerinin değer zinciri analizi ile değer yaratan
faaliyetler hakkındaki bilgi düzeyini ölçmeye ve değer zinciri analizinin işletmede
uygulanıp uygulanmadığının tespitine yönelik sorulara verdikleri cevaplar frekans
analizi yöntemiyle incelenmiştir.
Tablo 6: İşletmelerin Değer Yaratan Faaliyetler ve Değer Zinciri Analizi Hakkında Bilinç Düzeyi
Kes
inli
kle
K
atıl
mıy
oru
m
Kat
ılm
ıyor
um
Kar
arsı
zım
Kat
ılıy
oru
m
Kes
inli
kle
K
atıl
ıyor
um
Top
lam
f % f % f % f % f % f %
Değer yaratan faaliyetler kavramı hakkında bilgi sahibiyiz.
- - - - 1 7,1 9 64,3 4 28,6 14 100
Değer zinciri analizini işletmemde uygulamaktayız.
- - - - 3 21,4 10 71,4 1 7,1 14 100
İşletmemizde gerçekleştirilen her faaliyet değer yaratmaktadır.
- - 1 7,1 2 14,3 7 50 4 28,6 14 100
Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırırız.
1 7,1 1 7,1 4 28,6 6 42,9 2 14,3 14 100
Değer yaratmayan faaliyetleri azaltırız.
2 14,3 - - 2 14,3 8 57,1 2 14,3 14 100
Yarattığımız fazla değer için müşterilerimiz daha fazla ödemeye razıdır.
- - 3 21,4 3 21,4 7 50 1 7,1 14 100
78
Çalışanlarımı daha fazla değer yaratılması konusunda bilgilendiririz.
- - 1 7,1 1 7,1 7 50 5 35,7 14 100
Değer yaratan faaliyetler işletmenin başarılı olması için önemlidir.
- - - - - - 3 21,4 11 78,6 14 100
Faaliyetlerde yaratılan değeri düzenli aralıklarla ölçeriz.
- - 1 7,1 1 7,1 5 35,7 7 50 14 100
Değer yaratan faaliyetlerin maliyetlerini düşürmeye çalışırız.
- - - - 1 7,1 5 35,7 8 57,1 14 100
Gerçekleştirdiğimiz faaliyetlerde farklılık yaratmaya çalışırız.
- - - - 3 21,4 8 57,1 3 21,4 14 100
Tedarik sürecinde alınacak kararlar maliyetleri etkilemektedir.
- - - - - - 4 28,6 10 71,4 14 100
İşletme ile ilgili planlama yaparken muhasebe verilerinden yararlanırız.
- - - - - - 7 50 7 50 14 100
Muhasebe birimi yönetimin ihtiyacı olan verileri sağlayarak değer yaratmaktadır.
- - - - - - 7 50 7 50 14 100
Faaliyetlerin maliyetlerini belirlerken faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemini kullanırız.
- - - - 1 7,1 6 42,9 7 50 14 100
Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırarak maliyet tasarrufu sağlarız.
1 7,1 - - 1 7,1 8 57,1 4 28,6 14 100
Satın alma maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
- - - - - - 3 21,4 11 78,6 14 100
Üretim maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
- - - - - - 3 21,4 11 78,6 14 100
Pazarlama maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
- - - - 1 7,1 7 50 6 42,9 14 100
Üretimin her aşamasını sıkı bir biçimde kontrol etmeye çalışırız.
- - - - - - 1 7,1 13 92,9 14 100
Kullanım kapasitesini artırmaya çalışırız.
- - - - - - 3 21,4 11 78,6 14 100
Bakım maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
- - - - - - 4 28,6 10 71,4 14 100
Değer yaratan faaliyetlerle ilgili olarak sıklıkla kontrol raporları hazırlamaya çalışırız.
- - - - 1 7,1 7 50 6 42,9 14 100
Nitelikli uzman ve profesyonellerle çalışırız.
- - - - 1 7,1 5 35,7 8 57,1 14 100
Çalışanlarımızı kendilerini geliştirmeleri için sürekli destekleriz.
- - - - 1 7,1 4 28,6 9 64,3 14 100
Ürün ve hizmet kalitesini en üst düzeye çıkarmak için çalışırız.
- - - - 1 7,1 1 7,1 12 85,7 14 100
79
Müşterilerimiz için marka imajı yaratmaya çalışırız.
- - 1 7,1 1 7,1 1 7,1 11 78,6 14 100
Çalışanların kabul edilebilir hatalarını görür ve becerilerini geliştirmeleri için fırsat tanırız.
- - - - 1 7,1 8 57,1 5 35,7 14 100
Hataları algılarız ve bu hataları daha büyük kayıpları engellemek için öğrenme fırsatı olarak kabul ederiz.
- - - - 3 21,4 6 42,9 5 35,7 14 100
Dağıtım kanallarımızı genişletmeye çalışırız.
1 7,1 1 7,1 1 7,1 3 21,4 8 57,1 14 100
Pazarlama faaliyetleri için önemli bir bütçe ayırırız.
1 7,1 2 14,3 1 7,1 9 64,3 1 7,1 14 100
Kalite bakımından rakiplerle rekabet edebiliriz.
- - - - - - 5 35,7 9 64,3 14 100
Strateji belirlerken pazarın alt bölümüne ağırlık veririz.
1 7,1 1 7,1 2 14,3 7 50 3 21,4 14 100
Pazarın tamamı için tek bir pazarlama stratejimiz yoktur.
- - - - 2 14,3 8 57,1 4 28,6 14 100
Pazarın tamamında büyük rakiplerle rekabet etmektense, pazarın bir bölümünde sınırlı sayıda müşteriye hizmet ederiz.
3 21,4 4 28,6 3 21,4 4 28,6 - - 14 100
Şiddetli fiyat ve kalite rekabetinden kaçarak eksik rekabet piyasasında faaliyette bulunmayı tercih ederiz.
2 14,3 6 42,9 4 28,6 1 7,1 1 7,1 14 100
Tablo 6.’da işletmelerin değer zinciri analizi ile ilgili bilinç düzeyi hakkında
bilgi edinmeye yönelik sorular sorulmuştur. Tabloda işletmelerin %92,9’luk gibi
büyük bir çoğunluğunun değer yaratan faaliyetler hakkında bilgi sahibi olduğu,
ancak ankete katılan işletmelerin %78,6’sının değer zinciri analizini işletmede
uyguladığı tespit edilmiştir.
Tablo 6.’ya göre işletmelerin %78,6’sında gerçekleştirilen her faaliyetin
değer yarattığı sonucuna ulaşılmıştır. Söz konusu tabloda işletmelerin %14,3’ü değer
yaratmayan faaliyetlerin sonlandırılamayacağını, yine %14,3’ü de değer yaratmayan
faaliyetlerin kesinlikle azaltılamayacağını belirtmiştir.
Tablo 6.’da ankete katılanların %78,6’sının gerçekleştirdikleri faaliyetlerde
farklılık yaratmaya çalıştıkları, %21,4’ünün ise müşterilerin yaratılan fazla değer için
daha fazla ödemek istemedikleri sonucuna ulaşılmıştır. İşletmelerin %78,6’sı için
değer yaratan faaliyetlerin işletmenin başarılı olması için kesinlikle önemli olduğu,
%21,4’ü için ise önemli olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Buradan işletmenin başarılı
80
olmasında değer yaratan faaliyetlerin önemli bir role sahip olduğunu söylemek
mümkündür.
Ankete katılan işletmelerin tamamında muhasebe biriminin yönetimin
ihtiyacı olan verileri sağlayarak değer yarattığı ve planlama sürecinde de muhasebe
verilerinden faydalanıldığı sonucuna ulaşılmıştır. Bununla birlikte işletmelerin
%92,9’unun gerçekleştirilen faaliyetlerin maliyetlerinin hesaplanmasında faaliyet
tabanlı maliyetleme yöntemini kullandığı belirlenmiştir. Tablo 6.’ya göre
işletmelerin tamamının satın alma, üretim ve bakım maliyetlerini; %92,9’unun ise
pazarlama maliyetlerini azaltmaya çalıştığı söylenebilir. Ayrıca işletmelerin %85,7’si
değer yaratmayan faaliyetlerin sonlandırılarak maliyet tasarrufu sağlanabileceğini,
%7,1’i ise tasarruf sağlanamayacağını belirtmiştir.
Pazarlama faaliyeti ile ilgili olarak Tablo 6.’da, işletmelerin %71,4’ünün
pazarlama faaliyeti için bütçeden önemli bir pay ayırırken %21,4’ünün önemli bir
pay ayırmadığı, %78,6’sının dağıtım kanallarını genişletmeye çalışırken %14,2’sinin
ise dağıtım kanallarını genişletmediği tespit edilmiştir.
Tablo 6.’ya göre tamamı kalite bakımından rakiplerle rekabet edebilecek güce
sahip olan işletmelerin; %50’sinin pazarın bir bölümünde sınırlı sayıda müşteriye
hizmet etmektense pazarın tamamında büyük rakiplerle rekabet ettiği, %28,6’sının
ise rekabetten kaçınarak pazarın küçük bir bölümünde faaliyette bulunduğu sonucuna
ulaşılmıştır. Yine aynı tablodan işletmelerin %14,2’sinin şiddetli fiyat ve kalite
rekabetinden kaçınarak eksik rekabet piyasasında faaliyette bulunmayı tercih ettiğini
söylemek mümkündür.
Tablo 7’de ise, değer zinciri analizinde temel faaliyetler içinde yer alan içe
yönelik lojistik faaliyetlerin işletme başarısında öneminin olup olmadığına yönelik
sorulan anket sorularına verilen cevaplar frekans analizi yöntemi ile incelenmiştir.
81
Tablo 7: İçe Yönelik Lojistik Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi
Çok
Ön
emiz
Ön
emsi
z
Fik
rim
Yok
Ön
emli
Çok
Ön
emli
Top
lam
f % f % f % f % f % f %
Malzeme veya hammaddenin istenilen anda temini
- - - - - - 2 14,3 12 85,7 14 100
Firmalara girdi ulaştırma 1 7,1 - - - - 10 71,4 3 21,4 14 100
İçe yönelik lojistik politikaları
- - - - - - 11 78,6 3 21,4 14 100
Girdilerin depolanması - - - - - - 12 85,7 2 14,3 14 100
İşletme fonksiyonları içinde girdi dağılımı
- - 1 7,1 - - 9 64,3 4 28,6 14 100
Tam zamanında lojistik - - 1 7,1 - - 7 50 6 42,9 14 100
Stok kontrolü - - - - - - 4 28,6 10 71,4 14 100
Genel içe yönelik lojistik faaliyetleri
- - - - - - 11 78,6 3 21,4 14 100
Tablo 7.’ye göre işletmelerin tamamı için içe yönelik lojistik faaliyetler
arasında yer alan malzeme veya hammaddenin istenilen anda temini, içe yönelik
lojistik politikaları, girdilerin depolanması ve stok kontrolü faaliyetlerinin işletmenin
başarılı olması için önemli olduğu; işletmelerin %92,9’u için firmalara girdi
ulaştırma, işletme fonksiyonları içinde girdi dağılımı ve tam zamanında lojistik
faaliyetlerinin işletmenin başarılı olması için önemli olduğu tespit edilmiştir.
Tablo 8.’de çimento işletmelerinin, üretim faaliyetlerinin işletme
başarısındaki önemine ilişkin sorulara verdikleri cevaplar frekans analizi yöntemi ile
incelenmiştir.
82
Tablo 8: Üretim Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi
Çok
Ö
nem
iz
Ön
emsi
z
Fik
rim
Y
ok
Ön
emli
Çok
Ö
nem
li
Top
lam
f % f % f % f % f % f %
Hammadde girişleri - - - - - - 4 28,6 10 71,4 14 100
Üretim planlaması - - - - - - 2 14,3 12 85,7 14 100
Malzeme ihtiyaç planlaması (MRP)
- - - - - - 3 21,4 11 78,6 14 100
Üretim için istatistik kayıtları - - - - - - 5 35,7 9 64,3 14 100
İmalat faaliyetlerinin verimliliği
- - - - - - 5 35,7 9 64,3 14 100
Üretim (imalat) faaliyetlerinde yenilik
- - - - - - 5 35,7 9 64,3 14 100
İş süreci ve üretim faaliyetlerinin tanımı
- - - - - - 9 64,3 5 35,7 14 100
Üretim faaliyetlerinde süreç kontrolü
- - - - - - 8 57,1 6 42,9 14 100
Araçların verimli kullanımı - - - - - - 7 50 7 50 14 100
Bakım - - - - 1 7,1 4 28,6 9 64,3 14 100
Kalite kontrol faaliyetleri - - - - - - 3 21,4 11 78,6 14 100
Genel üretim faaliyetleri - - - - - - 6 42,9 8 57,1 14 100
Tablo 8.’e göre işletmelerin tamamı için hammadde girişleri, üretim
planlaması, malzeme ihtiyaç planlaması, üretim için istatistiki kayıtlar, imalat
faaliyetlerinin verimliliği, üretim faaliyetlerinde yenilik, iş süreci ve üretim
faaliyetlerinin tanımı, üretim faaliyetlerinde süreç kontrolü, araçların verimli
kullanımı ve kalite kontrol faaliyetlerinin işletmenin başarılı olması için önemli
olduğu sonucuna varılmıştır.
Bununla birlikte Tablo 8.’e göre işletmelerin %92,9’u için bakım
faaliyetlerinin işletme başarısında önemli olduğunu söylemek mümkündür.
Tablo 9.’da ise; çimento işletmelerinin dışa yönelik lojistik faaliyetlerin
işletme başarısındaki önemine ilişkin görüşleri değerlendirilmeye çalışılmıştır.
83
Tablo 9: Dışa Yönelik Lojistik Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi
Çok
Ön
emiz
Ön
emsi
z
Fik
rim
Yok
Ön
emli
Çok
Ön
emli
Top
lam
f % f % f % f % f % f %
Nihai mal depolaması - - 1 7,1 1 7,1 9 64,3 3 21,4 14 100
Nihai malların dağıtımı - - 1 7,1 1 7,1 10 71,4 2 14,3 14 100
Stok kontrolü - - - - 1 7,1 6 42,9 7 50 14 100
Dağıtım kanalı - - - - 1 7,1 9 64,3 4 28,6 14 100
Aracıların belirlenmesi - - - - 1 7,1 12 85,7 1 7,1 14 100
Nakliye stratejileri - - 3 21,4 1 7,1 8 57,1 2 14,3 14 100
Genel dışa yönelik lojistik faaliyetleri
- - 1 7,1 1 7,1 10 71,4 2 14,3 14 100
Tablo 9.’a göre işletmelerin %92,9’u için dışa yönelik lojistik faaliyetler
içinde yer alan stok kontrolü, dağıtım kanalı ve aracıların belirlenmesi işletme
başarısı için önemli iken, %85,7’si için nihai mal depolaması ve nihai malların
dağılımının işletmenin başarılı olması için önemli olduğu sonucuna ulaşılmıştır.
Ayrıca Tablo 9.’dan işletmelerin %21,4’ü için nakliye stratejilerinin
işletmenin başarılı olması için önemli olmadığı söylenebilmektedir.
Tablo 10.’da, çimento işletmelerinin pazarlama ve satış faaliyetlerinin işletme
başarısındaki önemine ilişkin görüşleri frekans analizi yardımıyla değerlendirilmeye
çalışılmıştır.
84
Tablo 10: Pazarlama ve Satış Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi
Çok
Ön
emiz
Ön
emsi
z
Fik
rim
Yok
Ön
emli
Çok
Ön
emli
Top
lam
f % f % f % f % f % f %
Fiyatlandırma politikaları - - - - - - 2 14,3 12 85,7 14 100
Ürün geliştirme politikaları - - 1 7,1 2 14,3 6 42,9 5 35,7 14 100
Pazarlama seçimi - - - - - - 10 71,4 4 28,6 14 100
Pazarlama kanalı - - - - - - 10 71,4 4 28,6 14 100
Tanıtım - - - - 3 21,4 10 71,4 1 7,1 14 100
Tutundurma - - - - 2 14,3 7 50 5 35,7 14 100
Halkla ilişkiler - - - - 1 7,1 10 71,4 3 21,4 14 100
Satış geliştirme faaliyetleri - - 1 7,1 1 7,1 9 64,3 3 21,4 14 100
Markalaşma faaliyetleri - - - - 1 7,1 9 64,3 4 28,6 14 100
Genel pazarlama faaliyetleri - - - - 1 7,1 10 71,,4 3 21,4 14 100
Tablo 10.’a göre işletmelerin tamamında pazarlama ve satış faaliyetleri
içerisinde yer alan fiyatlandırma politikaları, pazarlama seçimi ve pazarlama
kanalının işletme başarısı için önemli olduğu, %92,9’u için halkla ilişkiler ve
markalaşma faaliyetlerinin işletme başarısı için önemli olduğu tespit edilmiştir.
Tablo 10.’da işletmelerin %85,7’sinde tutundurma faaliyetleri işletme
başarısında önemli iken, %78,6’sı için tanıtım ve ürün geliştirme politikalarının
işletmenin başarılı olması için önemli olduğu görülmektedir.
Tablo 11.’de, çimento işletmelerinin satış sonrası servis hizmetleri
faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemi ile ilgili görüşlerine ilişkin değerlendirme
yapılmaya çalışılacaktır.
85
Tablo 11: Satış Sonrası Servis Hizmetleri Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi
Çok
Ön
emiz
Ön
emsi
z
Fik
rim
Yok
Ön
emli
Çok
Ön
emli
Top
lam
f % f % f % f % f % f %
Müşteri şikâyetlerinin kaydedilmesi ve dikkate alınması
- - - - - - 2 14,3 12 85,7 14 100
Garantiler - - - - 1 7,1 3 21,4 10 71,4 14 100
Satış sonrası müşteri memnuniyeti
- - - - - - 5 35,7 9 64,3 14 100
Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)
- - - - - - 5 35,7 9 64,3 14 100
İadeler - - 1 7,1 1 7,1 8 57,1 4 28,6 14 100
E-bülten - - 3 21,4 3 21,4 6 42,9 2 14,3 14 100
Müşteri danışma hattı (Call Center)
- - 2 14,3 3 21,4 6 42,9 3 21,4 14 100
Yedek parça bulunabilirliği 3 21,4 3 21,4 3 21,4 3 21,4 2 14,3 14 100
Bakım ve onarım süresi 3 21,4 3 21,4 2 14,3 3 21,4 3 21,4 14 100
Kendi servis ağının oluşturulması
2 14,3 5 35,7 3 21,4 2 14,3 2 14,3 14 100
Teknik hizmet işletmeleri ile ortaklık
1 7,1 3 21,4 2 14,3 7 50 1 7,1 14 100
Hatalı ürünü değiştirme - - 2 14,3 - - 7 50 5 35,7 14 100
Genel satış sonrası servis hizmetleri faaliyetleri
- - 3 21,4 1 7,1 8 57,1 2 14,3 14 100
Tablo 11.’de işletmelerin tamamında müşteri şikayetlerinin dikkate alınması,
satış sonrası müşteri memnuniyeti ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)’nin,
%92,9’unda verilen garantilerin işletme başarısı için önemli olduğu görülmektedir.
İşletmelerin %50’si kendi servis ağının oluşturulmasının; %42,8’i bakım ve onarım
süresi ile yedek parça bulunabilirliğinin; %28,5’i teknik hizmet işletmeleri ile
ortaklığın; %21,4’ü e-bültenin, %14,3’ü müşteri danışma hattı ve hatalı ürünün
değiştirilmesinin işletme başarısı için önemsiz olduğunu belirtmiştir.
Tablo 12.’de çimento işletmelerinin firma altyapı faaliyetlerinin işletme
başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri yer almaktadır.
86
Tablo 12: Firma Altyapı Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi
Çok
Ön
emiz
Ön
emsi
z
Fik
rim
Yok
Ön
emli
Çok
Ön
emli
Top
lam
f % f % f % f % f % f %
Gelişen örgüt kültürü - - - - - - 9 64,3 5 35,7 14 100
Değişim mühendisliği - - - - 2 14,3 7 50 5 35,7 14 100
Stratejik planlama ve kontrol - - - - - - 8 57,1 6 42,9 14 100
Stratejik yönetim - - - - - - 7 50 7 50 14 100
Çevre yönetimi - - - - 1 7,1 5 35,7 8 57,1 14 100
Kurumsal sosyal sorumluluk - - - - - - 7 50 7 50 14 100
Bilgi yönetimi - - - - 1 7,1 8 57,1 5 35,7 14 100
Uygulanan maliyet yöntemi - - - - - - 10 71,4 4 28,6 14 100
Bütçeleme - - - - 1 7,1 5 35,7 8 57,1 14 100
İhtiyatlılık - - - - 1 7,1 10 71,4 3 21,4 14 100
Uygulanan stok politikaları - - - - - - 13 92,9 1 7,1 14 100
Finansal yönetim - - 1 7,1 - - 7 50 6 42,9 14 100
Muhasebe yönetimi - - 1 7,1 - - 7 50 6 42,9 14 100
Kalite güvence sistemi - - - - - - 4 28,6 10 71,4 14 100
Genel firma altyapı faaliyetleri
- - - - 1 7,1 8 57,1 5 35,7 14 100
Tablo 12.’de ankete katılan çimento işletmelerinin tamamı için gelişen örgüt
kültürü, stratejik planlama ve kontrol, stratejik yönetim, kurumsal sosyal sorumluluk,
uygulanan maliyet yöntemi uygulanan stok politikaları ve kalite güvence sisteminin
işletmenin başarılı olması için önemli olduğu tespit edilmiştir.
Tablo 12’ye göre işletmelerin %92,9’u için çevre yönetimi, finansal yönetim,
muhasebe yönetimi, bilgi yönetimi, ihtiyatlılık ve bütçelemenin işletmenin başarılı
olması için önemli olduğu sonucuna ulaşılmaktadır.
Aynı zamanda ankete katılan işletmelerin Tablo 12.’de verdikleri cevaplardan
işletmelerin %7,1’i için finansal yönetim ve muhasebe yönetiminin işletme
başarısında öneminin olmadığını söylemek mümkündür.
87
Tablo 13.’de, ankete katılan çimento işletmelerinin insan kaynakları yönetimi
faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri yer almaktadır.
Tablo 13: İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Faaliyetlerin İşletme Başarısındaki Önemi
Çok
Ön
emiz
Ön
emsi
z
Fik
rim
Yok
Ön
emli
Çok
Ön
emli
Top
lam
f % f % f % f % f % f %
İnsan kaynakları planlaması - - - - - - 8 57,1 6 42,9 14 100
Personel seçimi ve işe alım - - - - - - 7 50 7 50 14 100
Personel eğitimi - - - - - - 4 28,6 10 71,4 14 100
Ücret politikaları - - - - - - 9 64,3 5 35,7 14 100
Performans değerlendirmesi - - - - 1 7,1 6 42,9 7 50 14 100
Kariyer planlaması ve yönetimi
- - - - 1 7,1 8 57,1 5 35,7 14 100
Çalışan katılımı - - - - - - 10 71,4 4 28,6 14 100
İşçi sağlığı ve iş güvenliği - - - - - - 3 21,4 11 78,6 14 100
Genel insan kaynakları yönetimi faaliyetleri
- - - - - - 11 78,6 3 21,4 14 100
Tablo 13.’de işletmelerin tamamı için insan kaynakları planlaması, personel
seçimi ve işe alım, personel eğitimi, ücret politikaları, çalışan katılımı ve işçi sağlığı
ve iş güvenliğinin işletmenin başarılı olması için önemli olduğu sonucuna
ulaşılmıştır.
Bununla birlikte; Tablo 13’e göre işletme başarısında kariyer planlaması ve
yönetimi ile performans değerlendirmesinin ise işletmelerin %92,9’u için önem arz
ettiği tespit edilmiştir.
Tablo 14.’de, çimento işletmelerinin tedarik faaliyetlerinin işletme
başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri frekans analizi yardımıyla gösterilmektedir.
88
Tablo 14: Tedarik Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi
Çok
Ön
emiz
Ön
emsi
z
Fik
rim
Yok
Ön
emli
Çok
Ön
emli
Top
lam
f % f % f % f % f % f %
Hammadde satın alma - - - - 1 7,1 7 50 6 42,9 14 100
Makine ve destekleyen araçlar satın alma
- - - - 1 7,1 8 57,1 5 35,7 14 100
Hizmet satın alma (Satın alma servisi)
- - - - 1 7,1 7 50 6 42,9 14 100
Enerji temini (tedariki) - - - - - - 6 42,9 8 57,1 14 100
Teslimat hızı - - - - - - 11 78,6 3 21,4 14 100
Tam zamanında tedarik 1 7,1 - - - - 7 50 6 42,9 14 100
Satın alma teminatları - - - - 2 14,3 9 64,3 3 21,4 14 100
İhtiyaç planlaması - - - - - - 10 71,4 4 28,6 14 100
Tedarikçi ilişkileri yönetimi - - - - - - 12 85,7 2 14,3 14 100
Genel tedarik yönetimi faaliyetleri
- - - - - - 10 71,4 4 28,6 14 100
Tablo 14.’e göre işletmelerin tamamı enerji temini, teslimat hızı, ihtiyaç
planlaması ve tedarikçi ilişkileri yönetiminin işletmenin başarılı olması için önemli
olduğunu belirtmiştir. %92,9’unun ise hammadde satın alma, makine ve destekleyen
araçlar satın alma, hizmet satın alma ve tam zamanında tedarik faaliyetlerini
işletmenin başarılı olması için önemli olarak gördüğü tespit edilmiştir.
Tablo 14.’de görüldüğü üzere işletmelerin %85,7’si satın alma teminatlarının
işletme başarısında önem arz ettiğini belirtmektedir.
Tablo 15.’de teknoloji geliştirme faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemi
ile ilgili olarak çimento işletmelerinin görüşleri yer almaktadır.
89
Tablo 15: Teknoloji Geliştirme Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi
Çok
Ön
emiz
Ön
emsi
z
Fik
rim
Yok
Ön
emli
Çok
Ön
emli
Top
lam
f % f % f % f % f % f %
Teknoloji transferi - - - - 1 7,1 6 42,9 7 50 14 100
AR-GE ve tasarım - - 1 7,1 2 14,3 8 57,1 3 21,4 14 100
AR-GE kuruluşları ve üniversite işbirliği
- - 1 7,1 4 28,6 6 42,9 3 21,4 14 100
Üretim süreci geliştirme - - - - 1 7,1 6 42,9 7 50 14 100
Bilgi teknolojileri kullanımı - - - - 1 7,1 8 57,1 5 35,7 14 100
Üretim süreci otomasyonu - - - - - - 4 28,6 10 71,4 14 100
Ofis işleri otomasyonu - - - - 1 7,1 9 64,3 4 28,6 14 100
Genel teknoloji geliştirme faaliyetleri
- - - - 2 14,3 6 42,9 6 42,9 14 100
Tablo 15.’e göre işletmelerin tamamı için üretim süreci otomasyonunun
işletme başarısında önemli olduğunu, %92,9’u için teknoloji transferi, üretim süreci
geliştirme, bilgi teknolojileri kullanımı ve ofis işleri otomasyonun işletme
başarısında önemli olduğunu söylemek mümkündür.
Tablo 15.’e göre işletmelerin %78,5’i için AR-GE ve tasarımın; %64,3’ü için
ise AR-GE kuruluşları ve üniversite işbirliğinin işletme başarısı için önemli olduğu
sonucuna varılmıştır.
Analiz yapılırken, parametrik analiz yöntemlerinin kullanılabilmesi için
örneklemin normal dağılım göstermesi gerekmektedir Merkezi Limit Teoremine
göre; örneklem büyüklüğü 30’dan büyük olduğu takdirde (n≥30) örneklem
dağılımının normal dağılıma uyduğunu söylemek mümkündür (Kalaycı, 2008:73).
Çalışmada örneklem dağılımı Şekil 5.’de görüldüğü üzere normal dağılıma
uymadığından ve örneklem büyüklüğü n<30 olduğu için; parametrik analiz
yöntemleri yerine parametrik olmayan (Non Parametrik) analiz yöntemlerinden
Friedman Testi ve Mann-Whitney U Testi uygulanmıştır.
90
Şekil 5: Anket Sorularına Verilen Cevaplara Ait Örneklem Dağılımı
Analizin bu bölümünde Friedman Testi yardımıyla çimento işletmelerinin
anket soruları ile ilgili verdikleri cevaplar ya da bu konudaki görüşleri arasında
farklılık olup olmadığı kurulan hipotezler yardımıyla test edilecektir. H0 hipotezi
anlamlı bir farkın olmadığını belirten “yokluk” hipotezidir. p<0,05 olduğu bir
durumda H0 hipotezi reddedilerek, alternatif hipotez HA kabul edilmektedir.
Çalışmada her bir tablo için ayrı bir sıfır hipotez ve alternatif hipotez
oluşturulmuş, elde edilen p değerine ve sıfır hipotezin kabul edilip edilmemesine
göre alternatif hipotez “Kabul” ya da “Red” edilmiştir.
Çimento işletmelerinin değer zinciri analizinde yer alan faaliyetlerin
yarattıkları değer açısından önemi ile ilgili görüşleri arasında anlamlı bir farklılığın
olup olmadığı test edilerek, elde edilen değerler tablo 16.’da gösterilmektedir.
91
Tablo 16: Çimento İşletmelerinin Değer Zinciri Analizinde Yer Alan Faaliyetlerin Önemi İle İlgili Görüşleri
HA1 N OrtalamaStandart Sapma
Chi-Square
Serbestlik Derecesi
Asymp. Sig.(p)
Sonuç
İçe yönelik lojistik 14 4,36 0,497
19,921 8 0,011 Kabul
Üretim 14 4,86 0,363
Dışa yönelik lojistik 14 4,36 0,842
Pazarlama ve satış 14 4,86 0,363
Satış sonrası servis hizmetleri 14 4,36 0,842
Firma altyapı faaliyetleri (Muhasebe, Finansman, Yönetim vb.)
14 4,64 0,497
İnsan kaynakları yönetimi 14 4,57 0,514
Tedarik 14 4,71 0,469
Teknoloji geliştirme 14 4,43 0,646
Tablo 16.’da görüldüğü üzere Asymp. Sig. (p değeri) 0,011<0,05 olduğundan
0,05 anlamlılık düzeyinde H01hipotezi reddedilerek HA1 hipotezi kabul edilir. Yani
çimento işletmelerinin değer zinciri analizinde yer alan faaliyetlerin önemi ile ilgili
görüşleri arasında anlamlı bir fark bulunduğu söylenebilir.
Anketin ikinci bölümde, çimento işletmelerinin değer zinciri analizi ve değer
yaratan faaliyetler kavramı hakkında bilgi düzeyi ölçülmeye çalışılmıştır. Yine
Friedman Testi yardımıyla verilen cevaplar arasında anlamlı bir farkın olup olmadığı
test edilerek, elde edilen değerler Tablo 17.’de gösterilmektedir.
Tablo 17: Çimento İşletmelerinin Değer Zinciri Analizi ve Değer Yaratan Faaliyetler Kavramı Hakkında Görüşleri
HA2 N Ort.Stan. Sap.
Chi-Square
Ser. Der.
Asymp. Sig.(p)
Sonuç
Değer yaratan faaliyetler kavramı hakkında bilgi sahibiyiz.
14 4,21 0,579
202,33 35 0,000 Kabul
Değer zinciri analizini işletmede uygulamaktayız.
14 3,86 0,535
İşletmemizde gerçekleştirilen her faaliyet değer yaratmaktadır.
14 4,00 0,877
Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırırız.
14 3,50 1,092
Değer yaratmayan faaliyetleri azaltırız. 14 3,57 1,222
Yarattığımız fazla değer için müşterilerimiz daha fazla ödemeye razıdır.
14 3,43 0,938
92
Çalışanlarımı daha fazla değer yaratılması konusunda bilgilendiririz.
14 4,14 0,864
202,33 35 0,000 Kabul
Değer yaratan faaliyetler işletmenin başarılı olması için önemlidir.
14 4,79 0,426
Faaliyetlerde yaratılan değeri düzenli aralıklarla ölçeriz.
14 4,29 0,914
Değer yaratan faaliyetlerin maliyetlerini düşürmeye çalışırız.
14 4,50 0,650
Gerçekleştirdiğimiz faaliyetlerde farklılık yaratmaya çalışırız.
14 4,00 0,679
Tedarik sürecinde alınacak kararlar maliyetleri etkilemektedir.
14 4,71 0,469
İşletme ile ilgili planlama yaparken muhasebe verilerinden yararlanırız.
14 4,50 0,519
Muhasebe birimi yönetimin ihtiyacı olan verileri sağlayarak değer yaratmaktadır.
14 4,50 0,519
Faaliyetlerin maliyetlerini belirlerken faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemini kullanırız.
14 4,43 0,646
Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırarak maliyet tasarrufu sağlarız.
14 4,00 1,038
Satın alma maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
14 4,79 0,426
Üretim maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
14 4,79 0,426
Pazarlama maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
14 4,36 0,633
Üretimin her aşamasını sıkı bir biçimde kontrol etmeye çalışırız.
14 4,93 0,267
Kullanım kapasitesini artırmaya çalışırız.
14 4,79 0,426
Bakım maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
14 4,71 0,469
Değer yaratan faaliyetlerle ilgili olarak sıklıkla kontrol raporları hazırlamaya çalışırız.
14 4,36 0,633
Nitelikli uzman ve profesyonellerle çalışırız.
14 4,50 0,650
Çalışanlarımızı kendilerini geliştirmeleri için sürekli destekleriz.
14 4,57 0,646
Ürün ve hizmet kalitesini en üst düzeye çıkarmak için çalışırız.
14 4,79 0,579
Müşterilerimiz için marka imajı yaratmaya çalışırız.
14 4,57 0,938
Çalışanların kabul edilebilir hatalarını görür ve becerilerini geliştirmeleri için fırsat tanırız.
14 4,29 0,611
Hataları algılarız ve bu hataları daha büyük kayıpları engellemek için öğrenme fırsatı olarak kabul ederiz.
14 4,14 0,770
Dağıtım kanallarımızı genişletmeye çalışırız.
14 4,14 1,292
Pazarlama faaliyetleri için önemli bir bütçe ayırırız.
14 3,50 1,092
93
Kalite bakımından rakiplerimizle rekabet edebiliriz.
14 4,64 0,497
202,33 35 0,000 Kabul
Strateji belirlerken pazarın alt bölümlerine ağırlık veririz.
14 3,71 1,139
Pazarın tamamı için tek bir pazarlama stratejimiz yoktur.
14 4,14 0,663
Pazarın tamamında büyük rakiplerle rekabet etmektense, pazarın bir bölümünde sınırlı sayıda müşteriye hizmet ederiz.
14 2,57 1,158
Şiddetli fiyat ve kalite rekabetinden kaçarak eksik rekabet piyasasında faaliyette bulunmayı tercih ederiz.
14 2,50 1,092
Tablo 17.’de görüldüğü üzere; Friedman testi ile çimento işletmelerinin
verdiği cevaplar sınanmış, Asymp. Sig. (p değeri) 0,000<0,05 olduğundan H02
hipotezi reddedilerek HA2 hipotezi kabul edilmiştir. Yani çimento işletmelerinin
değer zinciri analizi ve değer yaratan faaliyetler ile ilgili görüşleri arasında 0,05
anlamlılık düzeyinde anlamlı bir fark bulunduğu sonucu ortaya çıkmıştır.
Anketin üçüncü bölümünde değer zincirinde yer alan temel ve destek
faaliyetler alt faaliyet gruplarına ayrılarak işletme başarısındaki önemi araştırılmıştır.
Tablo 18.’de, çimento işletmelerinin değer zinciri analizinde temel faaliyetler
içerisinde bulunan içe yönelik lojistik faaliyetlerin işletme başarısındaki önemi ile
ilgili görüşleri arasında farklılık bulunup bulunmadığı incelenmektedir.
Tablo 18: Çimento İşletmelerinin İçe Yönelik Lojistik Faaliyetlerin İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri
HA3 N OrtalamaStandart Sapma
Chi-Square
Serbestlik Derecesi
Asymp. Sig.(p)
Sonuç
Malzeme veya hammaddenin istenilen anda temini
14 4,86 0,363
36,965 7 0,000 Kabul
Firmalara girdi ulaştırma 14 4,00 0,961
İçe yönelik lojistik politikaları
14 4,21 0,426
Girdilerin depolanması 14 4,14 0,363
İşletme fonksiyonları içinde girdi dağılımı
14 4,14 0,770
Tam zamanında lojistik 14 4,29 0,825
Stok kontrolü 14 4,71 0,469
Genel içe yönelik lojistik faaliyetleri
14 4,21 0,426
94
Tablo 18.’de görüldüğü üzere Asymp. Sig. (p değeri) 0,000<0,05 olduğundan
H03 hipotezi reddedilerek HA3 hipotezi kabul edilir. Yani çimento işletmelerinin içe
yönelik lojistik faaliyetler ile ilgili görüşleri arasında anlamlı bir farkın bulunduğu
sonucu ortaya çıkmıştır. Tablo 19.’da ise; işletmelerin üretim faaliyetlerinin işletme
başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında farklılık sınanmaktadır.
Tablo 19: Çimento İşletmelerinin Üretim Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri
HA4 N OrtalamaStandart Sapma
Chi-Square
Serbestlik Derecesi
Asymp. Sig.(p)
Sonuç
Hammadde girişleri 14 4,71 0,469
21,961 11 0,025 Kabul
Üretim planlaması 14 4,86 0,363
Malzeme ihtiyaç planlaması (MRP)
14 4,79 0,426
Üretim için istatistik kayıtları
14 4,64 0,497
İmalat faaliyetlerinin verimliliği
14 4,64 0,497
Üretim (imalat) faaliyetlerinde yenilik
14 4,64 0,497
İş süreci ve üretim faaliyetlerinin tanımı
14 4,36 0,497
Üretim faaliyetlerinde süreç kontrolü
14 4,43 0,514
Araçların verimli kullanımı 14 4,50 0,519
Bakım 14 4,57 0,646
Kalite kontrol faaliyetleri 14 4,79 0,426
Genel üretim faaliyetleri 14 4,57 0,514
Tablo 19.’de görüldüğü üzere Asymp. Sig. (p değeri) 0,025<0,05 olduğundan
0,05 anlamlılık düzeyinde H04 hipotezi reddedilerek HA4 hipotezi kabul edilir.
Buradan çimento işletmelerinin üretim faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemi ile
ilgili sorulara verdikleri yanıtlar arasında anlamlı bir farklılık bulunduğu sonucu
ortaya çıkmaktadır.
Tablo 20.’de, çimento işletmelerinin dışa yönelik lojistik faaliyetler in işletme
başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında anlamlı bir farklılığın olup olmadığı
Friedman Testi yardımıyla sınanmaktadır.
95
Tablo 20: Çimento İşletmelerinin Dışa Yönelik Lojistik Faaliyetlerin İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri
HA5 N OrtalamaStandart Sapma
Chi-Square
Serbestlik Derecesi
Asymp. Sig.(p)
Sonuç
Nihai mal depolaması 14 4,00 0,784
16,373 6 0,012 Kabul
Nihai malların dağıtımı 14 3,93 0,730
Stok kontrolü 14 4,43 0,646
Dağıtım kanalı 14 4,21 0,579
Aracıların belirlenmesi 14 4,00 0,392
Nakliye stratejileri 14 3,64 1,008
Genel dışa yönelik lojistik faaliyetleri
14 3,93 0,730
Tablo 20.’de görüldüğü gibi Asymp. Sig. (p değeri) 0,012<0,05 olduğundan
HA5 hipotezi kabul edilir. Ankete katılan çimento işletmelerinin dışa yönelik lojistik
faaliyetlerin işletme başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında istatistiksel
olarak anlamlı bir farklılık bulunmaktadır.
Tablo 21.’de, çimento işletmelerinin pazarlama ve satış faaliyetlerinin işletme
başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında farklılık olup olmadığı
incelenmektedir.
Tablo 21: Çimento İşletmelerinin Pazarlama ve Satış Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri
HA6 N OrtalamaStandart Sapma
Chi-Square
Serbestlik Derecesi
Asymp. Sig.(p)
Sonuç
Fiyatlandırma politikaları 14 4,86 0,363
36,440 9 0,000 Kabul
Ürün geliştirme politikaları 14 4,07 0,917
Pazarlama seçimi 14 4,29 0,469
Pazarlama kanalı 14 4,29 0,469
Tanıtım 14 3,86 0,535
Tutundurma 14 4,21 0,699
Halkla ilişkiler 14 4,14 0,535
Satış geliştirme faaliyetleri 14 4,00 0,784
Markalaşma faaliyetleri 14 4,21 0,579
Genel pazarlama faaliyetleri 14 4,14 0,535
96
Tablo 21.’de görüldüğü üzere Asymp. Sig. (p değeri) 0,000<0,05 olduğundan
HA6 hipotezi kabul edilir. Söz konusu değer 0,05’ten küçük olduğu için, çimento
işletmelerinin pazarlama ve satış faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemine ilişkin
görüşleri arasındaki farkın istatistiksel olarak anlamlı olduğunu söyleyebiliriz.
Tablo 22.’de çimento işletmelerinin satış sonrası servis hizmetlerinin işletme
başarısındaki önemi ile ilgili verdikleri cevaplar arasında anlamlı bir farkın bulunup
bulunmadığı incelenmektedir.
Tablo 22: Çimento İşletmelerinin Satış Sonrası Servis Hizmetleri Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri
HA7 N OrtalamaStandart Sapma
Chi-Square
Serbestlik Derecesi
Asymp. Sig.(p)
Sonuç
Müşteri şikâyetlerinin kaydedilmesi ve dikkate alınması
14 4,86 0,363
81,464 12 0,000 Kabul
Garantiler 14 4,64 0,633
Satış sonrası müşteri memnuniyeti
14 4,64 0,497
Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)
14 4,64 0,497
İadeler 14 4,07 0,829
E-bülten 14 3,50 1,019
Müşteri danışma hattı (Call Center)
14 3,71 0,994
Yedek parça bulunabilirliği 14 2,86 1,406
Bakım ve onarım süresi 14 3,00 1,519
Kendi servis ağının oluşturulması
14 2,79 1,311
Teknik hizmet işletmeleri ile ortaklık
14 3,29 1,139
Hatalı ürünü değiştirme 14 4,07 0,997
Genel satış sonrası servis hizmetleri faaliyetleri
14 3,64 1,008
Tablo 22.’de görüldüğü üzere Asymp. Sig. (p değeri) 0,000<0,05 olduğundan
H07 hipotezi reddedilerek HA7 hipotezi kabul edilir. Yani çimento işletmelerinin satış
sonrası servis hizmetleri faaliyetleri ile ilgili görüşleri arasında anlamlı bir fark
bulunduğu sonucu ortaya çıkmıştır.
Tablo 23.’de ise işletmelerin firma altyapı faaliyetlerinin işletme
başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında anlamlı bir farkın olup olmadığı
Friedman Testi yöntemi ile incelenmektedir.
97
Tablo 23: Çimento İşletmelerinin Firma Altyapı Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri
HA8 N OrtalamaStandart Sapma
Chi-Square
Serbestlik Derecesi
Asymp. Sig.(p)
Sonuç
Gelişen örgüt kültürü 14 4,36 0,497
27,395 14 0,017 Kabul
Değişim mühendisliği 14 4,21 0,699
Stratejik planlama ve kontrol
14 4,43 0,514
Stratejik yönetim 14 4,50 0,519
Çevre yönetimi 14 4,50 0,650
Kurumsal sosyal sorumluluk
14 4,50 0,519
Bilgi yönetimi 14 4,29 0,611
Uygulanan maliyet yöntemi 14 4,29 0,469
Bütçeleme 14 4,50 0,650
İhtiyatlılık 14 4,14 0,535
Uygulanan stok politikaları 14 4,07 0,267
Finansal yönetim 14 4,29 0,825
Muhasebe yönetimi 14 4,29 0,825
Kalite güvence sistemi 14 4,71 0,469
Genel firma altyapı faaliyetleri
14 4,29 0,611
Tablo 23.’de görüldüğü üzere Asymp. Sig. (p değeri) 0,017<0,05 olduğundan
HA8 hipotezi kabul edilir. Ankete katılan çimento işletmelerinin firma altyapı
faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında istatistiksel
olarak anlamlı bir fark bulunmaktadır.
Tablo 24.’de çimento işletmelerinin değer zinciri analizinde yer alan insan
kaynakları yönetimi faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri
arasındaki farklılık araştırılmaktadır.
98
Tablo 24: Çimento İşletmelerinin İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri
HA9 N Ort.Standart Sapma
Chi-Square
Ser.Der.
Asymp. Sig.(p)
Sonuç
İnsan kaynakları planlaması 14 4,43 0,514
25,497 8 0,001 Kabul
Personel seçimi ve işe alım 14 4,50 0,519
Personel eğitimi 14 4,71 0,469
Ücret politikaları 14 4,36 0,497
Performans değerlendirmesi 14 4,43 0,646
Kariyer planlaması ve yönetimi 14 4,29 0,611
Çalışan katılımı 14 4,29 0,469
İşçi sağlığı ve iş güvenliği 14 4,79 0,426
Genel insan kaynakları yönetimi faaliyetleri
14 4,21 0,426
Tablo 24.’de görüldüğü üzere Asymp. Sig. (p değeri) 0,001<0,05 olduğundan
HA9 hipotezi kabul edilir. Söz konusu değer 0,05’ten küçük olduğu için, çimento
işletmelerinin insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin işletme başarısındaki
önemine ilişkin görüşleri arasındaki farkın istatistiksel olarak anlamlı olduğunu
söyleyebiliriz. Tablo 25.’de çimento işletmelerinin tedarik faaliyetlerinin işletme
başarısı üzerindeki önemine yönelik görüşleri arasındaki farklılık düzeyi Friedman
Testi yöntemi ile incelenmektedir.
Tablo 25: Çimento İşletmelerinin Tedarik Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri
HA10 N Ort.Standart Sapma
Chi-Square
Ser.Der.
Asymp. Sig.(p)
Sonuç
Hammadde satın alma 14 4,36 0,633
12,768 9 0,173 Red
Makine ve destekleyen araçlar satın alma
14 4,29 0,611
Hizmet satın alma (Satın alma servisi)
14 4,36 0,633
Enerji temini (tedariki) 14 4,57 0,514
Teslimat hızı 14 4,21 0,426
Tam zamanında tedarik 14 4,21 1,051
Satın alma teminatları 14 4,07 0,616
İhtiyaç planlaması 14 4,29 0,469
Tedarikçi ilişkileri yönetimi 14 4,14 0,363
Genel tedarik yönetimi faaliyetleri 14 4,29 0,469
99
Tablo 25.’de görüldüğü üzere Asymp. Sig. (p değeri) 0,173>0,05 olduğundan
H010 hipotezi kabul edilerek HA10 hipotezi reddedilir. Söz konusu p değeri çimento
işletmelerinin tedarik faaliyetleri ile ilgili görüşleri arasında istatistiksel olarak
anlamlı bir farkın bulunmadığını göstermektedir.
Tablo 26.’da ankete katılan çimento işletmelerinin teknoloji geliştirme
faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında anlamlı bir
farklılığın olup olmadığı test edilmektedir.
Tablo 26: Çimento İşletmelerinin Teknoloji Geliştirme Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri
HA11 N OrtalamaStandart Sapma
Chi-Square
Serbestlik Derecesi
Asymp. Sig.(p)
Sonuç
Teknoloji transferi 14 4,43 0,646
20,648 7 0,004 Kabul
AR-GE ve tasarım 14 3,93 0,829
AR-GE kuruluşları ve üniversite işbirliği
14 3,79 0,893
Üretim süreci geliştirme
14 4,43 0,646
Bilgi teknolojileri kullanımı
14 4,29 0,611
Üretim süreci otomasyonu
14 4,71 0,469
Ofis işleri otomasyonu
14 4,21 0,579
Genel teknoloji geliştirme faaliyetleri
14 4,29 0,726
Tablo 26.’de görüldüğü üzere Asymp. Sig. (p değeri) 0,004<0,05 olduğundan
HA11 hipotezi kabul edilir. Söz konusu değer 0,05’ten küçük olduğu için, çimento
işletmelerinin teknoloji geliştirme faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemine
ilişkin görüşleri arasındaki farkın istatistiksel olarak anlamlı olduğunu söyleyebiliriz.
Bu bölümde ankete katılan çimento işletmeleri kuruluş yılı, sermaye miktarı
ve çalışan sayısı gibi kriterlere göre gruplandırılarak verdikleri cevaplar arasındaki
farklılık Mann-Whitney U Testi yardımıyla sınanmaktadır. Mann-Whitney U Testi;
aralıksız ölçülen iki bağımsız grup arasındaki farklılıkların tespiti için
kullanılmaktadır (Kalaycı, 2008:99). Mann-Whitney U Testi, parametrik analiz
yöntemi olan bağımsız örneklem t-testi (independent samples “t” test)’nin parametrik
olmayan (non-parametrik) karşılığıdır (http://www.volkanturker. com.tr/bayders/
BAY_11_NICEL_VERI_ANALIZI_III.pdf, 04.08.2010).
100
Tablo 27.’de, kuruluş yılına göre iki gruba ayrılan çimento işletmelerinin
anket soruları ile ilgili görüşleri arasında istatistiki olarak anlamlı bir farklılık olup
olmadığı Mann-Whitney U Testi ile incelenmektedir.
Tablo 27: Kuruluş Yılına Göre Gruplandırılan Çimento İşletmelerinin Anket Soruları İle İlgili Görüşleri
1980 Öncesi(N:10)
1980 Sonrası(N:4) Mann-
Whitney U
ZAsymp. Sig. (2-tailed)Ort.
St. Sapma
Ort.St.
Sapma
İçe yönelik lojistik 4,30 0,483 4,50 0,577 16,000 -0,680 0,497
Üretim 4,90 0,316 4,75 0,500 17,000 -0,698 0,485
Dışa yönelik lojistik 4,50 0,527 4,00 1,414 17,500 -0,395 0,693
Pazarlama ve satış 4,90 0,316 4,75 0,500 17,000 -0,698 0,485
Satış sonrası servis hizmetleri 4,30 0,949 4,50 0,577 19,000 -0,158 0,874
Firma altyapı faaliyetleri (Muhasebe, Finansman, Yönetim vb.)
4,60 0,516 4,75 0,500 17,000 -0,510 0,610
İnsan kaynakları yönetimi 4,60 0,516 4,50 0,577 18,000 -0,329 0,742
Tedarik 4,80 0,422 4,50 0,577 14,000 -1,082 0,279
Teknoloji geliştirme 4,30 0,675 4,75 0,500 12,500 -1,186 0,236
Değer yaratan faaliyetler kavramı hakkında bilgi sahibiyiz.
4,20 0,632 4,25 0,500 19,500 -0,084 0,933
Değer zinciri analizini işletmemizde uygulamaktayız.
3,90 0,568 3,75 0,500 17,500 -0,446 0,656
İşletmemizde gerçekleştirilen her faaliyet değer yaratmaktadır.
3,90 0,994 4,25 0,500 16,500 -0,536 0,592
Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırırız.
3,20 1,033 4,25 0,957 9,000 -1,641 0,101
Değer yaratmayan faaliyetleri azaltırız.
3,70 1,059 3,25 1,708 17,000 -0,472 0,637
Yarattığımız fazla değer için müşterilerimiz daha fazla ödemeye razıdır.
3,50 0,972 3,25 0,957 17,000 -0,458 0,647
Çalışanlarımı daha fazla değer yaratılması konusunda bilgilendiririz.
4,30 0,949 3,75 0,500 10,000 -1,550 0,121
Değer yaratan faaliyetler işletmenin başarılı olması için önemlidir.
4,80 0,422 4,75 0,500 19,000 -0,198 0,843
Faaliyetlerde yaratılan değeri düzenli aralıklarla ölçeriz.
4,50 0,707 3,75 1,258 12,000 -1,240 0,215
Değer yaratan faaliyetlerin maliyetlerini düşürmeye çalışırız.
4,70 0,483 4,00 0,816 9,500 -1,691 0,091
Gerçekleştirdiğimiz faaliyetlerde farklılık yaratmaya çalışırız.
4,20 0,632 3,50 0,577 9,000 -1,742 0,082
Tedarik sürecinde alınacak kararlar maliyetleri etkilemektedir.
4,80 0,422 4,50 0,577 14,000 -1,082 0,279
101
İşletme ile ilgili planlama yaparken muhasebe verilerinden yararlanırız.
4,70 0,483 4,00 0,000 6,000 -2,280 0,023
Muhasebe birimi yönetimin ihtiyacı olan verileri sağlayarak değer yaratmaktadır.
4,60 0,516 4,25 0,500 13,000 -1,140 0,254
Faaliyetlerin maliyetlerini belirlerken faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemini kullanırız.
4,50 0,707 4,25 0,500 14,500 -0,870 0,385
Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırarak maliyet tasarrufu sağlarız.
3,90 1,197 4,25 0,500 18,000 -0,318 0,751
Satın alma maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
4,90 0,316 4,50 0,577 12,000 -1,588 0,112
Üretim maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
4,90 0,316 4,50 0,577 12,000 -1,588 0,112
Pazarlama maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
4,40 0,699 4,25 0,500 16,500 -0,553 0,580
Üretimin her aşamasını sıkı bir biçimde kontrol etmeye çalışırız.
4,90 0,316 5,00 0,000 18,000 -0,632 0,527
Kullanım kapasitesini artırmaya çalışırız.
4,90 0,316 4,50 0,577 12,000 -1,588 0,112
Bakım maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
4,80 0,422 4,50 0,577 14,000 -1,082 0,279
Değer yaratan faaliyetlerle ilgili olarak sıklıkla kontrol raporları hazırlamaya çalışırız.
4,40 0,699 4,25 0,500 16,500 -0,553 0,580
Nitelikli uzman ve profesyonellerle çalışırız.
4,40 0,699 4,75 0,500 14,500 -0,886 0,376
Çalışanlarımızı kendilerini geliştirmeleri için sürekli destekleriz.
4,50 0,707 4,75 0,500 16,500 -0,586 0,558
Ürün ve hizmet kalitesini en üst düzeye çıkarmak için çalışırız.
4,80 0,632 4,75 0,500 17,500 -0,580 0,562
Müşterilerimiz için marka imajı yaratmaya çalışırız.
4,60 0,966 4,50 1,000 19,000 -0,197 0,844
Çalışanların kabul edilebilir hatalarını görür ve becerilerini geliştirmeleri için fırsat tanırız.
4,40 0,699 4,00 0,000 12,000 -1,288 0,198
Hataları algılarız ve bu hataları daha büyük kayıpları engellemek için öğrenme fırsatı olarak kabul ederiz.
4,30 0,823 3,75 0,500 11,500 -1,289 0,198
Dağıtım kanallarımızı genişletmeye çalışırız.
4,30 1,059 3,75 1,893 17,000 -0,472 0,637
Pazarlama faaliyetleri için önemli bir bütçe ayırırız.
3,80 0,789 2,75 1,500 11,500 -1,403 0,161
Kalite bakımından rakiplerimizle rekabet edebiliriz.
4,70 0,483 4,50 0,577 16,000 -0,680 0,497
Strateji belirlerken pazarın alt bölümlerine ağırlık veririz.
3,50 1,269 4,25 0,500 13,000 -1,064 0,287
Pazarın tamamı için tek bir pazarlama stratejimiz yoktur.
4,20 0,789 4,00 0,000 16,000 -0,636 0,525
Pazarın tamamında büyük rakiplerle rekabet etmektense, pazarın bir bölümünde sınırlı sayıda müşteriye hizmet ederiz.
2,60 1,174 2,50 1,291 19,000 -0,146 0,884
102
Şiddetli fiyat ve kalite rekabetinden kaçarak eksik rekabet piyasasında faaliyette bulunmayı tercih ederiz.
2,30 0,675 3,00 1,826 16,000 -0,597 0,551
Malzeme veya hammaddenin istenilen anda temini
4,90 0,316 4,75 0,500 17,000 -0,698 0,485
Firmalara girdi ulaştırma 4,00 1,155 4,00 0,000 16,000 -0,714 0,476
İçe yönelik lojistik politikaları 4,20 0,422 4,25 0,500 19,000 -0,198 0,843
Girdilerin depolanması 4,20 0,422 4,00 0,000 16,000 -0,931 0,352
İşletme fonksiyonları içinde girdi dağılımı
4,10 0,876 4,25 0,500 19,500 -0,084 0,933
Tam zamanında lojistik 4,30 0,949 4,25 0,500 16,500 -0,553 0,580
Stok kontrolü 4,70 0,483 4,75 0,500 19,000 -0,180 0,857
Genel içe yönelik lojistik faaliyetleri
4,20 0,422 4,25 0,500 19,000 -0,198 0,843
Hammadde girişleri 4,70 0,483 4,75 0,500 19,000 -0,180 0,857
Üretim planlaması 4,90 0,316 4,75 0,500 17,000 -0,698 0,485
Malzeme ihtiyaç planlaması (MRP)
4,80 0,422 4,75 0,500 19,000 -0,198 0,843
Üretim için istatistik kayıtları 4,60 0,516 4,75 0,500 17,000 -0,510 0,610
İmalat faaliyetlerinin verimliliği 4,80 0,422 4,25 0,500 9,000 -1,870 0,062
Üretim (imalat) faaliyetlerinde yenilik
4,70 0,483 4,50 0,577 16,000 -0,680 0,497
İş süreci ve üretim faaliyetlerinin tanımı
4,50 0,527 4,00 0,000 10,000 -1,700 0,089
Üretim faaliyetlerinde süreç kontrolü
4,60 0,516 4,00 0,000 8,000 -1,975 0,048
Araçların verimli kullanımı 4,60 0,516 4,25 0,500 13,000 -1,140 0,254
Bakım 4,80 0,422 4,00 0,816 8,000 -2,008 0,045
Kalite kontrol faaliyetleri 4,80 0,422 4,75 0,500 19,000 -0,198 0,843
Genel üretim faaliyetleri 4,50 0,527 4,75 0,500 15,000 -0,823 0,411
Nihai mal depolaması 4,30 0,483 3,25 0,957 7,000 -2,156 0,031
Nihai malların dağıtımı 4,20 0,422 3,25 0,957 8,000 -2,129 0,033
Stok kontrolü 4,50 0,527 4,25 0,957 17,500 -0,395 0,693
Dağıtım kanalı 4,30 0,483 4,00 0,816 15,500 -0,753 0,451
Aracıların belirlenmesi 4,10 0,316 3,75 0,500 13,500 -1,508 0,131
Nakliye stratejileri 3,80 1,033 3,25 0,957 13,000 -1,104 0,270
Genel dışa yönelik lojistik faaliyetleri
4,00 0,816 3,75 0,500 14,500 -0,976 0,329
Fiyatlandırma politikaları 4,90 0,316 4,75 0,500 17,000 -0,698 0,485
Ürün geliştirme politikaları 4,30 0,675 3,50 1,291 12,000 -1,208 0,227
Pazarlama seçimi 4,40 0,516 4,00 0,000 12,000 -1,442 0,149
Pazarlama kanalı 4,40 0,516 4,00 0,000 12,000 -1,442 0,149
Tanıtım 3,90 0,568 3,75 0,500 17,500 -0,446 0,656
103
Tutundurma 4,10 0,738 4,50 0,577 14,000 -0,931 0,352
Halkla ilişkiler 4,20 0,632 4,00 0,000 16,000 -0,714 0,476
Satış geliştirme faaliyetleri 4,10 0,876 3,75 0,500 13,000 -1,161 0,246
Markalaşma faaliyetleri 4,30 0,483 4,00 0,816 15,500 -0,753 0,451
Genel pazarlama faaliyetleri 4,20 0,632 4,00 0,000 16,000 -0,714 0,476
Müşteri şikâyetlerinin kaydedilmesi ve dikkate alınması
4,80 0,422 5,00 0,000 16,000 -0,931 0,352
Garantiler 4,70 0,483 4,50 1,000 19,500 -0,089 0,929
Satış sonrası müşteri memnuniyeti 4,60 0,516 4,75 0,500 17,000 -0,510 0,610
Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) 4,70 0,483 4,50 0,577 16,000 -0,680 0,497
İadeler 4,00 0,943 4,25 0,500 18,000 -0,318 0,751
E-bülten 3,50 1,080 3,50 1,000 19,500 -0,074 0,941
Müşteri danışma hattı (Call Center) 3,80 1,135 3,50 0,577 15,000 -0,744 0,457
Yedek parça bulunabilirliği 2,80 1,619 3,00 0,816 18,000 -0,288 0,773
Bakım ve onarım süresi 3,00 1,764 3,00 0,816 20,000 0 1,000
Kendi servis ağının oluşturulması 2,70 1,494 3,00 0,816 15,500 -0,656 0,512
Teknik hizmet işletmeleri ile ortaklık
3,40 1,265 3,00 0,816 14,000 -0,912 0,362
Hatalı ürünü değiştirme 4,00 1,155 4,25 0,500 20,000 0 1,000
Genel satış sonrası servis hizmetleri faaliyetleri
3,80 1,033 3,25 0,957 13,000 -1,104 0,270
Gelişen örgüt kültürü 4,40 0,516 4,25 0,500 17,000 -0,510 0,610
Değişim mühendisliği 4,40 0,699 3,75 0,500 9,500 -1,629 0,103
Stratejik planlama ve kontrol 4,50 0,527 4,25 0,500 15,000 -0,823 0,411
Stratejik yönetim 4,60 0,516 4,25 0,500 13,000 -1,140 0,254
Çevre yönetimi 4,50 0,707 4,50 0,577 19,000 -0,161 0,872
Kurumsal sosyal sorumluluk 4,50 0,527 4,50 0,577 20,000 0 1,000
Bilgi yönetimi 4,30 0,675 4,25 0,500 18,500 -0,242 0,809
Uygulanan maliyet yöntemi 4,40 0,516 4,00 0,000 12,000 -1,442 0,149
Bütçeleme 4,50 0,707 4,50 0,577 19,000 -0,161 0,872
İhtiyatlılık 4,20 0,632 4,00 0,000 16,000 -0,714 0,476
Uygulanan stok politikaları 4,10 0,316 4,00 0,000 18,000 -0,632 0,527
Finansal yönetim 4,40 0,966 4,00 0,000 10,000 -1,581 0,114
Muhasebe yönetimi 4,40 0,966 4,00 0,000 10,000 -1,581 0,114
Kalite güvence sistemi 4,80 0,422 4,50 0,577 14,000 -1,082 0,279
Genel firma altyapı faaliyetleri 4,30 0,675 4,25 0,500 18,500 -0,242 0,809
İnsan kaynakları planlaması 4,50 0,527 4,25 0,500 15,000 -0,823 0,411
Personel seçimi ve işe alım 4,40 0,516 4,75 0,500 13,000 -1,140 0,254
Personel eğitimi 4,70 0,483 4,75 0,500 19,000 -0,180 0,857
Ücret politikaları 4,30 0,483 4,50 0,577 16,000 -0,680 0,497
104
Performans değerlendirmesi 4,40 0,699 4,50 0,577 19,000 -0,158 0,874
Kariyer planlaması ve yönetimi 4,30 0,483 4,25 0,957 19,500 -0,081 0,936
Çalışan katılımı 4,30 0,483 4,25 0,500 19,000 -0,180 0,857
İşçi sağlığı ve iş güvenliği 4,80 0,422 4,75 0,500 19,000 -0,198 0,843
Genel insan kaynakları yönetimi faaliyetleri
4,20 0,422 4,25 0,500 19,000 -0,198 0,843
Hammadde satın alma 4,40 0,699 4,25 0,500 16,500 -0,553 0,580
Makine ve destekleyen araçlar satın alma
4,30 0,675 4,25 0,500 18,500 -0,242 0,809
Hizmet satın alma (Satın alma servisi)
4,40 0,699 4,25 0,500 16,500 -0,553 0,580
Enerji temini (tedariki) 4,70 0,483 4,25 0,500 11,000 -1,481 0,139
Teslimat hızı 4,30 0,483 4,00 0,000 14,000 -1,191 0,234
Tam zamanında tedarik 4,10 1,197 4,50 0,577 17,000 -0,474 0,635
Satın alma teminatları 4,00 0,667 4,25 0,500 16,000 -0,664 0,507
İhtiyaç planlaması 4,30 0,483 4,25 0,500 19,000 -0,180 0,857
Tedarikçi ilişkileri yönetimi 4,20 0,422 4,00 0,000 16,000 -0,931 0,352
Genel tedarik yönetimi faaliyetleri 4,30 0,483 4,25 0,500 19,000 -0,180 0,857
Teknoloji transferi 4,50 0,527 4,25 0,957 17,500 -0,395 0,693
AR-GE ve tasarım 3,90 0,568 4,00 1,414 15,500 -0,710 0,478
AR-GE kuruluşları ve üniversite işbirliği
3,70 0,675 4,00 1,414 14,500 -0,823 0,410
Üretim süreci geliştirme 4,30 0,675 4,75 0,500 12,500 -1,186 0,236
Bilgi teknolojileri kullanımı 4,30 0,675 4,25 0,500 18,500 -0,242 0,809
Üretim süreci otomasyonu 4,70 0,483 4,75 0,500 19,000 -0,180 0,857
Ofis işleri otomasyonu 4,20 0,632 4,25 0,500 19,500 -0,084 0,933
Genel teknoloji geliştirme faaliyetleri
4,20 0,789 4,50 0,577 16,000 -0,616 0,538
Tablo 27.’de görüldüğü üzere; işletme ile ilgili planlama yaparken muhasebe
verilerinden yararlanılması, üretim faaliyetlerinde süreç kontrolü, bakım, nihai mal
depolaması ve nihai malların dağıtımı ile ilgili soruların Asymp. Sig. (2- tailed)
değeri 0,05’ten küçük olduğu için, kuruluş yılına göre iki gruba ayrılan çimento
işletmelerinin bu sorular hakkındaki görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir
farklılık olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Diğer sorulara verilen cevaplar arasında ise
anlamlı bir farklılığın olmadığı tespit edilmiştir.
Tablo 28.’de, sermaye miktarına göre iki gruba ayrılan çimento işletmelerinin
anket soruları ile ilgili görüşleri arasında anlamlı bir farklılık olup olmadığı Mann-
Whitney U Testi ile incelenmektedir.
105
Tablo 28: Sermaye Miktarına Göre Gruplandırılan Çimento İşletmelerinin Anket Soruları İle İlgili Görüşleri
95.200.000 TL ve altı
(N:7)
95.201.000 TL ve üstü
(N:5)Mann-
Whitney U
ZAsymp. Sig. (2-tailed)
Ort.St.
SapmaOrt.
St. Sapma
İçe yönelik lojistik 4,43 0,535 4,40 0,548 17,000 -0,095 0,925
Üretim 5,00 0,000 4,80 0,447 14,000 -1,183 0,237
Dışa yönelik lojistik 4,57 0,535 4,60 0,548 17,000 -0,095 0,925
Pazarlama ve satış 5,00 0,000 4,80 0,447 14,000 -1,183 0,237
Satış sonrası servis hizmetleri 4,43 1,134 4,40 0,548 13,500 -0,741 0,459
Firma altyapı faaliyetleri (Muhasebe, Finansman, Yönetim vb.)
4,71 0,488 4,60 0,548 15,500 -0,396 0,692
İnsan kaynakları yönetimi 5,00 0,000 4,20 0,447 3,500 -2,775 0,006
Tedarik 5,00 0,000 4,60 0,548 10,500 -1,755 0,079
Teknoloji geliştirme 4,57 0,535 4,20 0,837 13,000 -0,813 0,416
Değer yaratan faaliyetler kavramı hakkında bilgi sahibiyiz.
4,00 0,577 4,40 0,548 11,500 -1,171 0,242
Değer zinciri analizini işletmemizde uygulamaktayız.
3,71 0,488 4,00 0,707 13,500 -0,781 0,435
İşletmemizde gerçekleştirilen her faaliyet değer yaratmaktadır.
4,14 0,900 3,80 1,095 14,500 -0,516 0,606
Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırırız.
3,43 0,976 3,20 1,304 17,500 0,000 1,000
Değer yaratmayan faaliyetleri azaltırız.
3,86 0,690 3,40 1,342 16,000 -0,291 0,771
Yarattığımız fazla değer için müşterilerimiz daha fazla ödemeye razıdır.
3,29 0,951 3,60 1,140 14,500 -0,525 0,599
Çalışanlarımı daha fazla değer yaratılması konusunda bilgilendiririz.
4,00 1,155 4,40 0,548 15,000 -0,438 0,662
Değer yaratan faaliyetler işletmenin başarılı olması için önemlidir.
4,71 0,488 4,80 0,447 16,000 -0,324 0,746
Faaliyetlerde yaratılan değeri düzenli aralıklarla ölçeriz.
4,00 1,155 4,80 0,447 10,000 -1,370 0,171
Değer yaratan faaliyetlerin maliyetlerini düşürmeye çalışırız.
4,29 0,756 5,00 0,000 7,500 -1,952 0,051
Gerçekleştirdiğimiz faaliyetlerde farklılık yaratmaya çalışırız.
4,00 0,816 4,20 0,447 15,000 -0,458 0,647
Tedarik sürecinde alınacak kararlar maliyetleri etkilemektedir.
4,57 0,535 5,00 0,000 10,000 -1,618 0,106
İşletme ile ilgili planlama yaparken muhasebe verilerinden yararlanırız.
4,57 0,535 4,60 0,548 17,000 -0,095 0,925
Muhasebe birimi yönetimin ihtiyacı olan verileri sağlayarak değer yaratmaktadır.
4,57 0,535 4,60 0,548 17,000 -0,095 0,925
106
Faaliyetlerin maliyetlerini belirlerken faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemini kullanırız.
4,29 0,756 4,80 0,447 10,500 -1,296 0,195
Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırarak maliyet tasarrufu sağlarız.
4,00 0,577 4,00 1,732 12,000 -0,973 0,331
Satın alma maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
4,71 0,488 5,00 0,000 12,500 -1,254 0,210
Üretim maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
4,71 0,488 5,00 0,000 12,500 -1,254 0,210
Pazarlama maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
4,29 0,756 4,40 0,548 16,500 -0,181 0,857
Üretimin her aşamasını sıkı bir biçimde kontrol etmeye çalışırız.
4,86 0,378 5,00 0,000 15,000 -0,845 0,398
Kullanım kapasitesini artırmaya çalışırız.
4,71 0,488 5,00 0,000 12,500 -1,254 0,210
Bakım maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
4,57 0,535 4,80 0,447 13,500 -0,793 0,428
Değer yaratan faaliyetlerle ilgili olarak sıklıkla kontrol raporları hazırlamaya çalışırız.
4,29 0,756 4,60 0,548 13,500 -0,723 0,470
Nitelikli uzman ve profesyonellerle çalışırız.
4,43 0,787 4,60 0,548 16,000 -0,278 0,781
Çalışanlarımızı kendilerini geliştirmeleri için sürekli destekleriz.
4,57 0,787 4,60 0,548 16,500 -0,195 0,845
Ürün ve hizmet kalitesini en üst düzeye çıkarmak için çalışırız.
4,71 0,756 5,00 0,000 15,000 -0,845 0,398
Müşterilerimiz için marka imajı yaratmaya çalışırız.
4,14 1,215 5,00 0,000 10,000 -1,599 0,110
Çalışanların kabul edilebilir hatalarını görür ve becerilerini geliştirmeleri için fırsat tanırız.
4,43 0,535 4,20 0,837 15,000 -0,452 0,651
Hataları algılarız ve bu hataları daha büyük kayıpları engellemek için öğrenme fırsatı olarak kabul ederiz.
4,14 0,900 4,40 0,548 15,000 -0,439 0,661
Dağıtım kanallarımızı genişletmeye çalışırız.
3,57 1,618 4,80 0,447 9,500 -1,452 0,147
Pazarlama faaliyetleri için önemli bir bütçe ayırırız.
3,14 1,215 4,20 0,447 8,000 -1,836 0,066
Kalite bakımından rakiplerimizle rekabet edebiliriz.
4,57 0,535 4,80 0,447 13,500 -0,793 0,428
Strateji belirlerken pazarın alt bölümlerine ağırlık veririz.
3,43 1,512 4,00 0,707 14,500 -0,510 0,610
Pazarın tamamı için tek bir pazarlama stratejimiz yoktur.
4,29 0,756 4,00 0,707 13,500 -0,709 0,478
Pazarın tamamında büyük rakiplerle rekabet etmektense, pazarın bir bölümünde sınırlı sayıda müşteriye hizmet ederiz.
3,14 1,069 2,20 1,095 9,000 -1,429 0,153
Şiddetli fiyat ve kalite rekabetinden kaçarak eksik rekabet piyasasında faaliyette bulunmayı tercih ederiz.
3,14 1,069 2,00 0,707 6,500 -1,888 0,059
Malzeme veya hammaddenin istenilen anda temini
5,00 0,000 4,80 0,447 14,000 -1,183 0,237
107
Firmalara girdi ulaştırma 4,29 0,488 3,60 1,517 13,500 -0,781 0,435
İçe yönelik lojistik politikaları 4,29 0,488 4,20 0,447 16,000 -0,324 0,746
Girdilerin depolanması 4,14 0,378 4,20 0,447 16,500 -0,251 0,802
İşletme fonksiyonları içinde girdi dağılımı
4,29 0,488 4,00 1,225 17,000 -0,093 0,926
Tam zamanında lojistik 4,57 0,535 4,00 1,225 13,000 -0,813 0,416
Stok kontrolü 4,86 0,378 4,60 0,548 13,000 -0,971 0,332
Genel içe yönelik lojistik faaliyetleri
4,29 0,488 4,20 0,447 16,000 -0,324 0,746
Hammadde girişleri 4,86 0,378 4,60 0,548 13,000 -0,971 0,332
Üretim planlaması 5,00 0,000 4,80 0,447 14,000 -1,183 0,237
Malzeme ihtiyaç planlaması (MRP)
4,86 0,378 4,80 0,447 16,500 -0,251 0,802
Üretim için istatistik kayıtları 4,86 0,378 4,40 0,548 9,500 -1,586 0,113
İmalat faaliyetlerinin verimliliği 4,57 0,535 4,80 0,447 13,500 -0,793 0,428
Üretim (imalat) faaliyetlerinde yenilik
4,57 0,535 4,80 0,447 13,500 -0,793 0,428
İş süreci ve üretim faaliyetlerinin tanımı
4,43 0,535 4,40 0,548 17,000 -0,095 0,925
Üretim faaliyetlerinde süreç kontrolü
4,43 0,535 4,60 0,548 14,500 -0,561 0,575
Araçların verimli kullanımı 4,43 0,535 4,60 0,548 14,500 -0,561 0,575
Bakım 4,71 0,488 4,80 0,447 16,000 -0,324 0,746
Kalite kontrol faaliyetleri 4,71 0,488 4,80 0,447 16,000 -0,324 0,746
Genel üretim faaliyetleri 4,57 0,535 4,60 0,548 17,000 -0,095 0,925
Nihai mal depolaması 4,00 0,000 4,60 0,548 7,000 -2,266 0,023
Nihai malların dağıtımı 4,00 0,000 4,40 0,548 10,500 -1,755 0,079
Stok kontrolü 4,57 0,535 4,60 0,548 17,000 -0,095 0,925
Dağıtım kanalı 4,14 0,378 4,60 0,548 9,500 -1,586 0,113
Aracıların belirlenmesi 4,00 0,000 4,20 0,447 14,000 -1,183 0,237
Nakliye stratejileri 3,43 0,976 4,40 0,548 7,500 -1,942 0,052
Genel dışa yönelik lojistik faaliyetleri
3,71 0,756 4,40 0,548 9,000 -1,817 0,069
Fiyatlandırma politikaları 4,86 0,378 5,00 0,000 15,000 -0,845 0,398
Ürün geliştirme politikaları 4,14 0,900 4,40 0,548 15,000 -0,439 0,661
Pazarlama seçimi 4,29 0,488 4,40 0,548 15,500 -0,396 0,692
Pazarlama kanalı 4,29 0,488 4,40 0,548 15,500 -0,396 0,692
Tanıtım 3,57 0,535 4,20 0,447 8,000 -1,854 0,064
Tutundurma 4,00 0,816 4,40 0,548 12,500 -0,886 0,375
Halkla ilişkiler 4,00 0,577 4,40 0,548 11,500 -1,171 0,242
Satış geliştirme faaliyetleri 3,71 0,951 4,40 0,548 10,000 -1,370 0,171
Markalaşma faaliyetleri 3,86 0,378 4,60 0,548 6,000 -2,245 0,025
108
Genel pazarlama faaliyetleri 4,00 0,577 4,40 0,548 11,500 -1,171 0,242
Müşteri şikâyetlerinin kaydedilmesi ve dikkate alınması
4,71 0,488 5,00 0,000 12,500 -1,254 0,210
Garantiler 4,29 0,756 5,00 0,000 7,500 -1,952 0,051
Satış sonrası müşteri memnuniyeti 4,57 0,535 4,60 0,548 17,000 -0,095 0,925
Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) 4,71 0,488 4,60 0,548 15,500 -0,396 0,692
İadeler 3,71 0,951 4,40 0,548 10,000 -1,370 0,171
E-bülten 3,00 0,816 4,00 1,225 8,000 -1,597 0,110
Müşteri danışma hattı (Call Center) 3,29 0,951 4,40 0,894 6,500 -1,874 0,061
Yedek parça bulunabilirliği 2,43 1,272 3,60 1,673 9,500 -1,325 0,185
Bakım ve onarım süresi 2,43 1,272 4,00 1,732 7,000 -1,745 0,081
Kendi servis ağının oluşturulması 2,57 1,134 3,20 1,789 13,500 -0,666 0,505
Teknik hizmet işletmeleri ile ortaklık
3,14 1,215 3,80 1,095 11,500 -1,089 0,276
Hatalı ürünü değiştirme 3,57 1,134 4,60 0,548 7,500 -1,773 0,076
Genel satış sonrası servis hizmetleri faaliyetleri
3,29 0,951 4,40 0,548 6,000 -2,092 0,036
Gelişen örgüt kültürü 4,29 0,488 4,40 0,548 15,500 -0,396 0,692
Değişim mühendisliği 4,29 0,756 4,20 0,837 16,500 -0,175 0,861
Stratejik planlama ve kontrol 4,29 0,488 4,60 0,548 12,000 -1,042 0,297
Stratejik yönetim 4,43 0,535 4,60 0,548 14,500 -0,561 0,575
Çevre yönetimi 4,43 0,787 4,60 0,548 16,000 -0,278 0,781
Kurumsal sosyal sorumluluk 4,57 0,535 4,40 0,548 14,500 -0,561 0,575
Bilgi yönetimi 4,14 0,690 4,60 0,548 11,000 -1,175 0,240
Uygulanan maliyet yöntemi 4,14 0,378 4,60 0,548 9,500 -1,586 0,113
Bütçeleme 4,43 0,787 4,60 0,548 16,000 -0,278 0,781
İhtiyatlılık 4,00 0,577 4,40 0,548 11,500 -1,171 0,242
Uygulanan stok politikaları 4,00 0,000 4,20 0,447 14,000 -1,183 0,237
Finansal yönetim 4,14 1,069 4,60 0,548 13,500 -0,723 0,470
Muhasebe yönetimi 4,14 1,069 4,60 0,548 13,500 -0,723 0,470
Kalite güvence sistemi 4,71 0,488 4,80 0,447 16,000 -0,324 0,746
Genel firma altyapı faaliyetleri 4,14 0,690 4,60 0,548 11,000 -1,175 0,240
İnsan kaynakları planlaması 4,43 0,535 4,40 0,548 17,000 -0,095 0,925
Personel seçimi ve işe alım 4,57 0,535 4,40 0,548 14,500 -0,561 0,575
Personel eğitimi 5,00 0,000 4,40 0,548 7,000 -2,266 0,023
Ücret politikaları 4,29 0,488 4,40 0,548 15,500 -0,396 0,692
Performans değerlendirmesi 4,57 0,535 4,20 0,837 13,000 -0,813 0,416
Kariyer planlaması ve yönetimi 4,14 0,690 4,40 0,548 14,000 -0,648 0,517
Çalışan katılımı 4,14 0,378 4,40 0,548 13,000 -0,971 0,332
İşçi sağlığı ve iş güvenliği 4,86 0,378 4,80 0,447 16,500 -0,251 0,802
109
Genel insan kaynakları yönetimi faaliyetleri
4,00 0,000 4,40 0,548 10,500 -1,755 0,079
Hammadde satın alma 4,29 0,756 4,60 0,548 13,500 -0,723 0,470
Makine ve destekleyen araçlar satın alma
4,14 0,690 4,60 0,548 11,000 -1,175 0,240
Hizmet satın alma (Satın alma servisi)
4,29 0,756 4,60 0,548 13,500 -0,723 0,470
Enerji temini (tedariki) 4,71 0,488 4,60 0,548 15,500 -0,396 0,692
Teslimat hızı 4,29 0,488 4,20 0,447 16,000 -0,324 0,746
Tam zamanında tedarik 4,43 0,535 3,60 1,517 11,500 -1,111 0,267
Satın alma teminatları 4,00 0,577 4,00 0,707 17,500 0,000 1,000
İhtiyaç planlaması 4,29 0,488 4,20 0,447 16,000 -0,324 0,746
Tedarikçi ilişkileri yönetimi 4,14 0,378 4,20 0,447 16,500 -0,251 0,802
Genel tedarik yönetimi faaliyetleri 4,14 0,378 4,40 0,548 13,000 -0,971 0,332
Teknoloji transferi 4,29 0,756 4,60 0,548 13,500 -0,723 0,470
AR-GE ve tasarım 3,86 1,069 3,80 0,447 15,500 -0,364 0,716
AR-GE kuruluşları ve üniversite işbirliği
3,71 1,113 3,60 0,548 16,000 -0,258 0,796
Üretim süreci geliştirme 4,29 0,756 4,40 0,548 16,500 -0,181 0,857
Bilgi teknolojileri kullanımı 4,14 0,690 4,40 0,548 14,000 -0,648 0,517
Üretim süreci otomasyonu 4,71 0,488 4,60 0,548 15,500 -0,396 0,692
Ofis işleri otomasyonu 4,14 0,690 4,20 0,447 17,000 -0,098 0,922
Genel teknoloji geliştirme faaliyetleri
4,14 0,690 4,20 0,837 16,500 -0,177 0,859
Tablo 28.’de görüldüğü üzere; insan kaynakları yönetimi, nihai mal
depolaması, markalaşma faaliyetleri, genel satış sonrası servis hizmetleri faaliyetleri
ve personel eğitimi ile ilgili anket sorularına verilen cevaplarda Asymp. Sig. (2-
tailed) değeri 0,05’ten küçük olduğu için, sermaye miktarına göre gruplandırılan
çimento işletmelerinin bu sorular ile ilgili görüşleri arasında istatistikî olarak anlamlı
bir farklılık olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Çimento işletmelerinin diğer anket soruları
ile ilgili görüşleri arasında ise anlamlı bir farklılığın olmadığı tespit edilmiştir.
Tablo 29.’de ise; çalışan sayısına göre iki gruba ayrılan çimento
işletmelerinin anket soruları ile ilgili görüşleri arasında anlamlı bir farklılık olup
olmadığı Mann-Whitney U Testi ile incelenmektedir.
110
Tablo 29: Çalışan Sayısına Göre Gruplandırılan Çimento İşletmelerinin Anket Soruları İle İlgili Görüşleri
0 - 400(N:8)
401 ve üstü(N:6) Mann-
Whitney U
ZAsymp. Sig. (2-tailed)Ort.
St. Sapma
Ort.St.
Sapma
İçe yönelik lojistik 4,38 0,518 4,33 0,516 23,000 -0,155 0,877
Üretim 4,88 0,354 4,83 0,408 23,000 -0,212 0,832
Dışa yönelik lojistik 4,38 1,061 4,33 0,516 19,000 -0,722 0,470
Pazarlama ve satış 4,88 0,354 4,83 0,408 23,000 -0,212 0,832
Satış sonrası servis hizmetleri 4,13 0,991 4,67 0,516 16,000 -1,155 0,248
Firma altyapı faaliyetleri (Muhasebe, Finansman, Yönetim vb.)
4,63 0,518 4,67 0,516 23,000 -0,155 0,877
İnsan kaynakları yönetimi 4,63 0,518 4,50 0,548 21,000 -0,451 0,652
Tedarik 4,75 0,463 4,67 0,516 22,000 -0,329 0,742
Teknoloji geliştirme 4,63 0,518 4,17 0,753 15,500 -1,227 0,220
Değer yaratan faaliyetler kavramı hakkında bilgi sahibiyiz.
4,25 0,707 4,17 0,408 21,500 -0,382 0,703
Değer zinciri analizini işletmemizde uygulamaktayız.
3,75 0,463 4,00 0,632 19,000 -0,814 0,416
İşletmemizde gerçekleştirilen her faaliyet değer yaratmaktadır.
4,00 0,756 4,00 1,095 22,000 -0,280 0,780
Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırırız.
3,13 1,246 4,00 0,632 13,000 -1,498 0,134
Değer yaratmayan faaliyetleri azaltırız.
3,38 1,598 3,83 0,408 23,000 -0,144 0,886
Yarattığımız fazla değer için müşterilerimiz daha fazla ödemeye razıdır.
3,13 0,991 3,83 0,753 15,000 -1,253 0,210
Çalışanlarımı daha fazla değer yaratılması konusunda bilgilendiririz.
3,88 0,991 4,50 0,548 15,000 -1,273 0,203
Değer yaratan faaliyetler işletmenin başarılı olması için önemlidir.
4,75 0,463 4,83 0,408 22,000 -0,362 0,717
Faaliyetlerde yaratılan değeri düzenli aralıklarla ölçeriz.
3,88 0,991 4,83 0,408 9,000 -2,122 0,034
Değer yaratan faaliyetlerin maliyetlerini düşürmeye çalışırız.
4,25 0,707 4,83 0,408 12,500 -1,690 0,091
Gerçekleştirdiğimiz faaliyetlerde farklılık yaratmaya çalışırız.
3,88 0,835 4,17 0,408 18,500 -0,795 0,427
Tedarik sürecinde alınacak kararlar maliyetleri etkilemektedir.
4,63 0,518 4,83 0,408 19,000 -0,823 0,411
İşletme ile ilgili planlama yaparken muhasebe verilerinden yararlanırız.
4,38 0,518 4,67 0,516 17,000 -1,041 0,298
Muhasebe birimi yönetimin ihtiyacı olan verileri sağlayarak değer yaratmaktadır.
4,38 0,518 4,67 0,516 17,000 -1,041 0,298
111
Faaliyetlerin maliyetlerini belirlerken faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemini kullanırız.
4,25 0,707 4,67 0,516 16,000 -1,155 0,248
Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırarak maliyet tasarrufu sağlarız.
3,63 1,188 4,50 0,548 12,000 -1,739 0,082
Satın alma maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
4,63 0,518 5,00 0,000 15,000 -1,631 0,103
Üretim maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
4,63 0,518 5,00 0,000 15,000 -1,631 0,103
Pazarlama maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
4,38 0,744 4,33 0,516 22,000 -0,289 0,773
Üretimin her aşamasını sıkı bir biçimde kontrol etmeye çalışırız.
4,88 0,354 5,00 0,000 21,000 -0,866 0,386
Kullanım kapasitesini artırmaya çalışırız.
4,63 0,518 5,00 0,000 15,000 -1,631 0,103
Bakım maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
4,75 0,463 4,67 0,516 22,000 -0,329 0,742
Değer yaratan faaliyetlerle ilgili olarak sıklıkla kontrol raporları hazırlamaya çalışırız.
4,13 0,641 4,67 0,516 13,000 -1,588 0,112
Nitelikli uzman ve profesyonellerle çalışırız.
4,63 0,518 4,33 0,816 19,500 -0,661 0,508
Çalışanlarımızı kendilerini geliştirmeleri için sürekli destekleriz.
4,63 0,744 4,50 0,548 19,500 -0,687 0,492
Ürün ve hizmet kalitesini en üst düzeye çıkarmak için çalışırız.
4,63 0,744 5,00 0,000 18,000 -1,271 0,204
Müşterilerimiz için marka imajı yaratmaya çalışırız.
4,38 1,188 4,83 0,408 21,000 -0,539 0,590
Çalışanların kabul edilebilir hatalarını görür ve becerilerini geliştirmeleri için fırsat tanırız.
4,50 0,535 4,00 0,632 14,000 -1,470 0,142
Hataları algılarız ve bu hataları daha büyük kayıpları engellemek için öğrenme fırsatı olarak kabul ederiz.
4,25 0,886 4,00 0,632 19,000 -0,692 0,489
Dağıtım kanallarımızı genişletmeye çalışırız.
3,88 1,553 4,50 0,837 19,000 -0,719 0,472
Pazarlama faaliyetleri için önemli bir bütçe ayırırız.
3,38 1,302 3,67 0,816 21,500 -0,377 0,706
Kalite bakımından rakiplerimizle rekabet edebiliriz.
4,63 0,518 4,67 0,516 23,000 -0,155 0,877
Strateji belirlerken pazarın alt bölümlerine ağırlık veririz.
3,50 1,414 4,00 0,632 20,500 -0,486 0,627
Pazarın tamamı için tek bir pazarlama stratejimiz yoktur.
4,13 0,835 4,17 0,408 24,000 0,000 1,000
Pazarın tamamında büyük rakiplerle rekabet etmektense, pazarın bir bölümünde sınırlı sayıda müşteriye hizmet ederiz.
2,25 1,282 3,00 0,894 15,000 -1,199 0,230
Şiddetli fiyat ve kalite rekabetinden kaçarak eksik rekabet piyasasında faaliyette bulunmayı tercih ederiz.
2,25 1,282 2,83 0,753 13,500 -1,430 0,153
Malzeme veya hammaddenin istenilen anda temini
4,88 0,354 4,83 0,408 23,000 -0,212 0,832
112
Firmalara girdi ulaştırma 4,13 0,354 3,83 1,472 22,500 -0,244 0,807
İçe yönelik lojistik politikaları 4,13 0,354 4,33 0,516 19,000 -0,906 0,365
Girdilerin depolanması 4,13 0,354 4,17 0,408 23,000 -0,212 0,832
İşletme fonksiyonları içinde girdi dağılımı
4,13 0,354 4,17 1,169 18,500 -0,840 0,401
Tam zamanında lojistik 4,38 0,518 4,17 1,169 23,500 -0,072 0,942
Stok kontrolü 4,63 0,518 4,83 0,408 19,000 -0,823 0,411
Genel içe yönelik lojistik faaliyetleri
4,25 0,463 4,17 0,408 22,000 -0,362 0,717
Hammadde girişleri 4,63 0,518 4,83 0,408 19,000 -0,823 0,411
Üretim planlaması 4,75 0,463 5,00 0,000 18,000 -1,275 0,202
Malzeme ihtiyaç planlaması (MRP)
4,63 0,518 5,00 0,000 15,000 -1,631 0,103
Üretim için istatistik kayıtları 4,50 0,535 4,83 0,408 16,000 -1,241 0,215
İmalat faaliyetlerinin verimliliği 4,63 0,518 4,67 0,516 23,000 -0,155 0,877
Üretim (imalat) faaliyetlerinde yenilik
4,50 0,535 4,83 0,408 16,000 -1,241 0,215
İş süreci ve üretim faaliyetlerinin tanımı
4,13 0,354 4,67 0,516 11,000 -2,017 0,044
Üretim faaliyetlerinde süreç kontrolü
4,25 0,463 4,67 0,516 14,000 -1,502 0,133
Araçların verimli kullanımı 4,38 0,518 4,67 0,516 17,000 -1,041 0,298
Bakım 4,25 0,707 5,00 0,000 9,000 -2,291 0,022
Kalite kontrol faaliyetleri 4,63 0,518 5,00 0,000 15,000 -1,631 0,103
Genel üretim faaliyetleri 4,38 0,518 4,83 0,408 13,000 -1,653 0,098
Nihai mal depolaması 3,88 0,991 4,17 0,408 21,000 -0,454 0,650
Nihai malların dağıtımı 3,63 0,744 4,33 0,516 12,000 -1,944 0,052
Stok kontrolü 4,25 0,707 4,67 0,516 16,000 -1,155 0,248
Dağıtım kanalı 4,00 0,535 4,50 0,548 13,500 -1,604 0,109
Aracıların belirlenmesi 4,00 0,535 4,00 0,000 24,000 0,000 1,000
Nakliye stratejileri 3,50 1,069 3,83 0,983 19,500 -0,648 0,517
Genel dışa yönelik lojistik faaliyetleri
4,00 0,535 3,83 0,983 23,500 -0,081 0,935
Fiyatlandırma politikaları 4,88 0,354 4,83 0,408 23,000 -0,212 0,832
Ürün geliştirme politikaları 3,88 1,126 4,33 0,516 19,000 -0,689 0,491
Pazarlama seçimi 4,38 0,518 4,17 0,408 19,000 -0,823 0,411
Pazarlama kanalı 4,38 0,518 4,17 0,408 19,000 -0,823 0,411
Tanıtım 3,75 0,463 4,00 0,632 19,000 -0,814 0,416
Tutundurma 4,25 0,707 4,17 0,753 22,500 -0,212 0,832
Halkla ilişkiler 4,13 0,641 4,17 0,408 23,500 -0,081 0,935
Satış geliştirme faaliyetleri 4,13 0,641 3,83 0,983 21,000 -0,454 0,650
Markalaşma faaliyetleri 4,13 0,641 4,33 0,516 20,000 -0,611 0,541
113
Genel pazarlama faaliyetleri 4,13 0,641 4,17 0,408 23,500 -0,081 0,935
Müşteri şikâyetlerinin kaydedilmesi ve dikkate alınması
4,75 0,463 5,00 0,000 18,000 -1,275 0,202
Garantiler 4,38 0,744 5,00 0,000 12,000 -1,954 0,051
Satış sonrası müşteri memnuniyeti 4,63 0,518 4,67 0,516 23,000 -0,155 0,877
Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) 4,63 0,518 4,67 0,516 23,000 -0,155 0,877
İadeler 4,13 0,641 4,00 1,095 23,500 -0,072 0,942
E-bülten 3,63 1,188 3,33 0,816 19,500 -0,611 0,541
Müşteri danışma hattı (Call Center) 3,88 0,991 3,50 1,049 18,500 -0,747 0,455
Yedek parça bulunabilirliği 2,63 1,188 3,17 1,722 18,500 -0,724 0,469
Bakım ve onarım süresi 2,75 1,282 3,33 1,862 19,000 -0,658 0,511
Kendi servis ağının oluşturulması 2,75 1,035 2,83 1,722 23,500 -0,067 0,947
Teknik hizmet işletmeleri ile ortaklık
3,38 1,061 3,17 1,329 23,000 -0,139 0,890
Hatalı ürünü değiştirme 3,75 1,165 4,50 0,548 15,000 -1,275 0,202
Genel satış sonrası servis hizmetleri faaliyetleri
3,25 1,165 4,17 0,408 13,000 -1,583 0,113
Gelişen örgüt kültürü 4,50 0,535 4,17 0,408 16,000 -1,241 0,215
Değişim mühendisliği 4,00 0,756 4,50 0,548 15,000 -1,275 0,202
Stratejik planlama ve kontrol 4,50 0,535 4,33 0,516 20,000 -0,601 0,548
Stratejik yönetim 4,63 0,518 4,33 0,516 17,000 -1,041 0,298
Çevre yönetimi 4,38 0,744 4,67 0,516 19,000 -0,735 0,462
Kurumsal sosyal sorumluluk 4,50 0,535 4,50 0,548 24,000 0,000 1,000
Bilgi yönetimi 4,13 0,641 4,50 0,548 16,500 -1,102 0,270
Uygulanan maliyet yöntemi 4,13 0,354 4,50 0,548 15,000 -1,481 0,139
Bütçeleme 4,38 0,744 4,67 0,516 19,000 -0,735 0,462
İhtiyatlılık 4,13 0,641 4,17 0,408 23,500 -0,081 0,935
Uygulanan stok politikaları 4,13 0,354 4,00 0,000 21,000 -0,866 0,386
Finansal yönetim 4,00 0,926 4,67 0,516 13,000 -1,588 0,112
Muhasebe yönetimi 4,00 0,926 4,67 0,516 13,000 -1,588 0,112
Kalite güvence sistemi 4,50 0,535 5,00 0,000 12,000 -1,975 0,048
Genel firma altyapı faaliyetleri 4,13 0,641 4,50 0,548 16,500 -1,102 0,270
İnsan kaynakları planlaması 4,63 0,518 4,17 0,408 13,000 -1,653 0,098
Personel seçimi ve işe alım 4,63 0,518 4,33 0,516 17,000 -1,041 0,298
Personel eğitimi 4,75 0,463 4,67 0,516 22,000 -0,329 0,742
Ücret politikaları 4,25 0,463 4,50 0,548 18,000 -0,931 0,352
Performans değerlendirmesi 4,38 0,518 4,50 0,837 19,500 -0,650 0,516
Kariyer planlaması ve yönetimi 4,25 0,707 4,33 0,516 23,000 -0,147 0,883
Çalışan katılımı 4,38 0,518 4,17 0,408 19,000 -0,823 0,411
İşçi sağlığı ve iş güvenliği 4,63 0,518 5,00 0,000 15,000 -1,631 0,103
114
Genel insan kaynakları yönetimi faaliyetleri
4,25 0,463 4,17 0,408 22,000 -0,362 0,717
Hammadde satın alma 4,13 0,641 4,67 0,516 13,000 -1,588 0,112
Makine ve destekleyen araçlar satın alma
4,00 0,535 4,67 0,516 10,000 -2,058 0,040
Hizmet satın alma (Satın alma servisi)
4,00 0,535 4,83 0,408 6,500 -2,526 0,012
Enerji temini (tedariki) 4,38 0,518 4,83 0,408 13,000 -1,653 0,098
Teslimat hızı 4,13 0,354 4,33 0,516 19,000 -0,906 0,365
Tam zamanında tedarik 4,50 0,535 3,83 1,472 18,000 -0,866 0,386
Satın alma teminatları 4,13 0,641 4,00 0,632 21,500 -0,379 0,705
İhtiyaç planlaması 4,38 0,518 4,17 0,408 19,000 -0,823 0,411
Tedarikçi ilişkileri yönetimi 4,13 0,354 4,17 0,408 23,000 -0,212 0,832
Genel tedarik yönetimi faaliyetleri 4,25 0,463 4,33 0,516 22,000 -0,329 0,742
Teknoloji transferi 4,38 0,744 4,50 0,548 22,500 -0,217 0,829
AR-GE ve tasarım 3,88 0,991 4,00 0,632 23,500 -0,072 0,943
AR-GE kuruluşları ve üniversite işbirliği
3,88 0,991 3,67 0,816 19,500 -0,615 0,539
Üretim süreci geliştirme 4,63 0,518 4,17 0,753 15,500 -1,227 0,220
Bilgi teknolojileri kullanımı 4,25 0,707 4,33 0,516 23,000 -0,147 0,883
Üretim süreci otomasyonu 4,63 0,518 4,83 0,408 19,000 -0,823 0,411
Ofis işleri otomasyonu 4,13 0,641 4,33 0,516 20,000 -0,611 0,541
Genel teknoloji geliştirme faaliyetleri
4,50 0,535 4,00 0,894 16,000 -1,124 0,261
Tablo 29.’da görüldüğü üzere; faaliyetlerde yaratılan değerin düzenli
aralıklarla ölçülmesi, iş süreci ve üretim faaliyetlerinin tanımı, bakım, makine ve
destekleyen araçlar satın alma ve hizmet satın alma ile ilgili anket sorularına verilen
cevapların Asymp. Sig. (2-tailed) değeri 0,05’ten küçük olduğu için, çalışan sayısına
göre gruplandırılan çimento işletmelerinin bu sorular ile ilgili görüşleri arasında
istatistikî olarak anlamlı bir farklılık olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Çimento
işletmelerinin diğer anket soruları ile ilgili görüşleri arasında ise anlamlı bir
farklılığın olmadığı tespit edilmiştir.
115
SONUÇ
Ekonomik ve teknolojik alanda hızlı bir değişimin yaşandığı işletmelerde, en
önemli amaçlar olan kârlılık ve sürekliliğin sağlanması günden güne zorlaşmaktadır.
Günümüzde, rekabet üstünlüğünün sağlanması ve işletme başarısının elde edilmesi
müşteriye daha kaliteli mal veya hizmeti daha ucuza sunmakla ve yeni pazarlara
farklı ürünler arz etmekle mümkün olmaktadır. Dolayısıyla işletmenin rekabette
avantaj elde ederek kârlılığını devam ettirmesi müşterisi için daha fazla değer
yaratmasına bağlıdır.
İşletme birbiri ile bağlantılı bir takım faaliyetler sonucunda mal veya hizmet
üretmektedir. İşletme söz konusu faaliyetleri birbiri ile uyumlu bir şekilde
gerçekleştirdiğinde maliyetlerini düşürürken, aynı zamanda üretim sürecini verimli
kullandığından rekabet üstünlüğü için avantaj elde edecektir. Kısaca, işletme
rakiplerine göre müşterileri için daha fazla değer yarattığı sürece avantajlıdır ve
rakipleriyle rekabet edebilir.
İşletme başarısı, ürünün tasarım aşamasında maliyetlerin doğru hesaplanıp
yatırım kararı alınmasından tüketilinceye kadar geçen süreç içinde elde edilen bir
sonuçtur. Bu nedenle, gerçekleştirilen faaliyetlerde maliyetlerin düşürülmesi, değer
yaratmayan faaliyetlerin sonlandırılması ya da azaltılması başarılı bir sonuç elde
edilmesi için önemlidir. Değer zinciri analizi adı verilen bu sistem, daha fazla değer
yaratılması için değer yaratan faaliyetlerin oluşturduğu bir sistemdir. Bu yöntem ile
işletmede faaliyetlerin değer yaratıp yaratmadığı; yaratılan değerin kim tarafından,
nerede ve nasıl yaratıldığı ile değer zincirinin güçlü ve zayıf yönleri hakkında bilgi
edinilebilmektedir. Değer zinciri analizi, işletmeye rekabette avantaj sağlayan
faaliyetlerin belirlenmesi sürecidir.
Çalışmada, çimento işletmelerinde gerçekleştirilen faaliyetlerin işletme
başarısına olan katkısı incelenmiştir. Anket sonucunda, işletmelerin %71,4’ünün
1980 yılı ve öncesinde, %28,6’sının ise 1981 yılı ve sonrasında kurulduğu; ankete
katılanların %28,6’sının üst düzey, %71,4’ünün ise orta düzey yönetici olduğu tespit
edilmiştir. İşletmelerin %58,3’ünün sermayesi 95.200.000 TL ve altında iken,
%41,7’sinin sermayesi 95.200.001 TL ve üstündedir. Ayrıca işletmelerin %57,1’inde
çalışan sayısı 0 ile 400 kişi arasında iken, %42,9’unda 401 ve üstündedir.
116
İşletmelerin tamamı için içe yönelik lojistik, üretim, pazarlama ve satış,
altyapı faaliyetleri, insan kaynakları ve tedarik faaliyetlerinin yaratılan değer
açısından önemli olduğu; %92,9’u için dışa yönelik lojistik, satış sonrası servis
hizmetleri ve teknoloji geliştirme faaliyetlerinin yaratılan değer açısından önemli
olduğu sonucuna ulaşılmıştır. İşletmelerin %92,9’luk gibi büyük bir çoğunluğunun
değer yaratan faaliyetler hakkında bilgi sahibi olduğu, ancak ankete katılan
işletmelerin %78,6’sının değer zinciri analizini işletmede uyguladığı tespit edilmiştir.
İşletmelerin %78,6’sında, gerçekleştirilen her faaliyetin değer yarattığı sonucuna
ulaşılmıştır. Ayrıca, işletmelerin %14,3’ü değer yaratmayan faaliyetlerin
sonlandırılamayacağını, yine %14,3’ü de değer yaratmayan faaliyetlerin kesinlikle
azaltılamayacağını belirtmiştir. Ankete katılanların %78,6’sının gerçekleştirdikleri
faaliyetlerde farklılık yaratmaya çalıştıkları, %21,4’ünün ise müşterilerin yaratılan
fazla değer için daha fazla ödemek istemedikleri sonucuna ulaşılmıştır.
İşletmelerin %78,6’sı için değer yaratan faaliyetlerin işletmenin başarılı
olması için kesinlikle önemli olduğu, %21,4’ü için ise önemli olduğu sonucuna
ulaşılmıştır. Buradan işletmenin başarılı olmasında değer yaratan faaliyetlerin önemli
bir role sahip olduğunu söylemek mümkündür.
Ankete katılan işletmelerin tamamında muhasebe biriminin yönetimin
ihtiyacı olan verileri sağlayarak değer yarattığı ve planlama sürecinde de muhasebe
verilerinden faydalanıldığı sonucuna ulaşılmıştır. Bununla birlikte işletmelerin
%92,9’unun gerçekleştirilen faaliyetlerin maliyetlerinin hesaplanmasında faaliyet
tabanlı maliyetleme yöntemini kullandığı belirlenmiştir. Tamamı kalite bakımından
rakiplerle rekabet edebilecek güce sahip olan işletmelerin; %50’sinin pazarın bir
bölümünde sınırlı sayıda müşteriye hizmet etmektense pazarın tamamında büyük
rakiplerle rekabet ettiği, %28,6’sının ise rekabetten kaçınarak pazarın küçük bir
bölümünde faaliyette bulunduğu sonucuna ulaşılmıştır.
İşletmelerin tamamı için içe yönelik lojistik faaliyetler arasında yer alan
malzeme veya hammaddenin istenilen anda temini, içe yönelik lojistik politikaları,
girdilerin depolanması ve stok kontrolü faaliyetlerinin işletmenin başarılı olması için
önemli olduğu; işletmelerin %92,9’u için firmalara girdi ulaştırma, işletme
fonksiyonları içinde girdi dağılımı ve tam zamanında lojistik faaliyetlerinin
117
işletmenin başarılı olması için önemli olduğu tespit edilmiştir. İşletmelerin tamamı
için hammadde girişleri, üretim planlaması, malzeme ihtiyaç planlaması, üretim için
istatistiki kayıtlar, imalat faaliyetlerinin verimliliği, üretim faaliyetlerinde yenilik, iş
süreci ve üretim faaliyetlerinin tanımı, üretim faaliyetlerinde süreç kontrolü, araçların
verimli kullanımı ve kalite kontrol faaliyetlerinin işletmenin başarılı olması için
önemli olduğu sonucuna varılmıştır. İşletmelerin %92,9’u için dışa yönelik lojistik
faaliyetler içinde yer alan stok kontrolü, dağıtım kanalı ve aracıların belirlenmesi;
%85,7’si için nihai mal depolaması ve nihai malların dağılımı işletmenin başarılı
olması için önemli iken; %21,4’ü için nakliye stratejilerinin işletmenin başarılı
olması için önemli olmadığı söylenebilmektedir.
İşletmelerin tamamında müşteri şikayetlerinin dikkate alınması, satış sonrası
müşteri memnuniyeti ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)’nin, %92,9’unda verilen
garantilerin işletme başarısı için önemli olduğu görülmektedir. İşletmelerin %50’si
kendi servis ağının oluşturulmasının; %42,8’i bakım ve onarım süresi ile yedek parça
bulunabilirliğinin; %28,5’i teknik hizmet işletmeleri ile ortaklığın; %21,4’ü e-
bültenin, %14,3’ü müşteri danışma hattı ve hatalı ürünün değiştirilmesinin işletme
başarısı için önemsiz olduğunu belirtmiştir. Buradan satış sonrası servis hizmetleri
faaliyetlerinin işletme başarısındaki öneminin diğer faaliyetlere göre daha az
olduğunu söylemek mümkündür. İşletmelerin tamamı için insan kaynakları
planlaması, personel seçimi ve işe alım, personel eğitimi, ücret politikaları, çalışan
katılımı ve işçi sağlığı ve iş güvenliğinin işletmenin başarılı olması için önemli
olduğu sonucuna ulaşılmıştır.
Ayrıca analiz sonucunda; çimento işletmelerinin değer zinciri analizinde yer
alan faaliyetlerin önemi, değer yaratan faaliyetler ve değer zinciri analizi ile içe
yönelik lojistik, üretim, dışa yönelik lojistik, pazarlama ve satış, satış sonrası servis
hizmetleri, firma altyapısı, insan kaynakları yönetimi ve teknoloji geliştirme
faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında anlamlı bir
farklılık olduğu tespit edilmiştir. Tedarik faaliyetlerinin işletme başarısı üzerindeki
önemine ilişkin görüşleri arasında ise anlamlı bir farklılık bulunmamaktadır.
Kuruluş yılına göre çimento işletmelerinin; işletme ile ilgili planlama
yaparken muhasebe verilerinden yararlanılması, üretim faaliyetlerinde süreç
118
kontrolü, bakım, nihai mal depolaması ve nihai malların dağıtımı ile ilgili sorulara
verdikleri cevaplar açısından istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olduğu sonucuna
ulaşılmıştır.
Sermaye miktarına göre iki gruba ayrılan çimento işletmelerinin; insan
kaynakları yönetimi, nihai mal depolaması, markalaşma faaliyetleri, genel satış
sonrası servis hizmetleri faaliyetleri ve personel eğitimi ile ilgili anket sorularına iki
grubun verdiği cevaplar arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olduğu
sonucuna ulaşılmıştır.
Çalışan sayısına göre ise; iki gruba ayrılan çimento işletmelerinin; insan
kaynakları yönetimi, nihai mal depolaması, markalaşma faaliyetleri, genel satış
sonrası servis hizmetleri faaliyetleri ve personel eğitimi ile ilgili anket sorularına
verdikleri cevaplar arasındaki farklılığın istatistiksel olarak anlamlı olduğu sonucuna
ulaşılmıştır.
Sonuç olarak; çimento işletmelerinde değer yaratan faaliyetlerin işletme
başarısında önemli bir role sahip olduğu, ancak ürün standardının aynı olması ve
bozulma riskinin az olması dolayısıyla satış sonrası servis hizmetleri faaliyetlerinin
azaltılabilir, bir takım faaliyetlerin ise sonlandırılabilir olduğu söylenebilir.
119
KAYNAKÇA
KİTAPLAR
ACAR, D. ve N. TETİK, Genel Muhasebe, 7. Baskı, Detay Yayıncılık, Ankara, 2008
AKDEMİR, A., Düşünceden Uygulamaya Temel İşletmecilik Bilgileri, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2003
AKGEMCİ, T., Stratejik Yönetim, Birinci Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara, 2007
AKGÜÇ, Ö., Finansal Yönetim, 6. Baskı, Muhasebe Enstitüsü Eğitim ve Araştırma Vakfı Yayın No:15, İstanbul, 1994
AKSOY, A. ve K. YALÇINER, İşletme Sermayesi Yönetimi, 4. Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara, 2008
ALPUGAN, O., M. H. DEMİR, M. OKTAV ve N. ÜNER, İşletme Ekonomisi ve Yönetimi, Beta Basım, İstanbul, 1997
AYDIN, N., A. CEYLAN, M. COŞKUN, H. BAKIR ve M. BAŞAR, Finansal Yönetim, 5. Baskı, T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No:779, Eskişehir, 2007
BALLAOU, R.H., Business Logistics Management; Planning, Organizing and Controlling The Supply Chain, Fourth Edition, Prentice Hall., New Jersey, 1999
BARUTÇUGİL, İ., Performans Yönetimi, 2. Baskı, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2002
BARUTÇUGİL, İ., Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, 1. Baskı, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2004
BATEMAN, T. S. ve C. P. ZEİTHAML, Management Function and Strategy, Irwin Inc., USA, 1990
BECKER, Jörg, M. KUGELER ve M. ROSEMANN, Process Management A Guide For The Design Of Business Process, Springer Science Business Media, Springer Verlag, 2003
BREALEY, R. A., S. C. MYERS ve A. J. MARCUS, İşletme Finansının Temelleri, Çevirenler: Ünal Bozkurt, Türkân Arıkan, Hatice Doğukanlı, Literatür Yayıncılık, İstanbul, 2007
BOONE, L. E. ve D. L. KURTZ, Contemporary Business, Eight Edition, The Dryden Press, USA, 1996
CAN, H. ve S. GÜNEY, Genel İşletme, Arıkan Basım, 1. Baskı, İstanbul, 2007
CAN, H., D. TUNCER ve D. Y. AYHAN, Genel İşletmecilik Bilgileri, 14. Baskı, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2003
CERTO, S. C. ve J. P. PETER, Strategic Management Concepts and Applications, Second Edition, McGraw-Hill Editions, Singapore, 1991
120
CEYLAN, A. ve T. KORKMAZ, İşletmelerde Finansal Yönetim, Ekin Yayınevi, 3. Baskı, Bursa, 2007
DİNÇER, Ö., Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5. Baskı, Beta Basım, İstanbul, 1998
EREN, E., Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5. Baskı, Beta Basım, İstanbul, 2000
ERGİN, H., Stratejik Yönetim Muhasebesi, 2. Baskı, Ekspres Matbaası, Kütahya, 1997
GÜCENME, Ü., Tek Düzen Hesap Planına Göre Ticari İşletmelerde Muhasebe ve Envanter İşlemleri, 3. Baskı, Marmara Kitabevi Yayınları, Bursa, 1996
GÜLSOY, E., İş Yönetim Sistemine Giriş Rekabetçi İşletmeler İçin Rehber, İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi (İGEME), 2008
HITT, M. A., R. AMIT, C. E. LUCIER ve R. D. NIXON, Creating Value, Blackwell Publishing, 2002
HODGKİNSON, C., Yönetim Felsefesi: Örgütsel Yaşamda Değerler ve Motivasyon, Çeviri Editörü: İbrahim ANIL, Binali DOĞAN, Beta Basım, İstanbul, 2008
KAĞNICIOĞLU, C. H., Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi, T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları No:1723, Eskişehir, 2007
KALAYCI, Ş., SPSS Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistik Teknikleri, 3. Baskı, Asil yayın Dağıtım, Ankara, 2008
KARALAR, R., Genel İşletme Ekonomisi, 2. Baskı, Engin Yayınları, Ankara, Ekim 1993
KIMBALL, B., The Book on Management, Best Business Books, 2004
KOÇEL, T., İşletme Yöneticiliği, 8. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul, 2001
KOTLER, Philip, A’dan Z’ye Pazarlama, Çeviren: Aslı Kalem Bakkal, 5. Baskı, Mediacat Kitapları, İstanbul, 2007
KOTLER, P., Soru ve Cevaplarla Günümüzde Pazarlamanın Temelleri, Çeviren: Ümit Şensoy, Optimist Yayınları, İstanbul, 2006
KÜÇÜK, O., Girişimcilik ve Küçük İşletme Yönetimi, 2. Baskı, Seçkin Yayıncılık, Ankara, Mart 2005
LAMBERT, T., Kilit Yönetim Çözümleri Yönetici Problemleri için 50 Çözüm, 1. Baskı, Dünya Yayıncılık, 1998
MUCUK, İ., Modern İşletmecilik, 15. Baskı, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2005
ÖZEVREN, M., İşletmelerde Değer Yönetimi, 1. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul, 2008
PORTER, M. E., Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1998a
121
PORTER, M. E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1998b
SABUNCUOĞLU, Z., İnsan Kaynakları Yönetimi, 1. Baskı, Ezgi Kitabevi Yayınları, Bursa, 2000
SABUNCUOĞLU, Z. ve T. TOKOL, İşletme, 5. Baskı, Furkan Ofset, Bursa, 2003
SEVGENER, A. S. Ve R. HACIRÜSTEMOĞLU, Yönetim Muhasebesi, 7. Baskı, Alfa Basım, İstanbul, 2000
SEVİLENGÜL, O., Genel Muhasebe, 14. Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara, 2008
ŞİMŞEK, M. Ş., İşletme Bilimlerine Giriş, Yelken Basım Yayın Dağıtım, 2006
TAŞKIN, H. ve M. R. ADALI, Teknolojik Zekâ ve Rekabet Stratejileri, Değişim Yayınları, İstanbul, 2003
TİMUR, N., Sanayi İşletmelerinde Lojistik Faaliyetlerin Organizasyonu, T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları No:266, Eskişehir, 1988
TOKAÇ, A., Uygulamacılar Gözüyle Yöneticiler İçin Muhasebe ve Finans, Günaydın Ofset, İstanbul, 2006
TORTOP, N., E. G. İSBİR ve B. AYKAÇ, Yönetim Bilimi, 4. Baskı, Yargı Yayınevi, Ankara, 2005
URAL, E. G., Stratejik Halkla İlişkiler Uygulamaları, Birsen Yayınevi, İstanbul, 2006
ÜLGEN, H. ve S. K. MİRZE, İşletmelerde Stratejik Yönetim, 4. Baskı, Arıkan Basım, İstanbul, 2007
ÜNSALAN, E. ve B. ŞİMŞEKER, Temel İşletmecilik Bilgileri, 2. Baskı, DetayYayıncılık, Ankara, 2006
MAKALELER
ACAR, D., A. TOLUNAY ve H. ALKAN, “Devlet Orman Fidanlık İşletmelerinde Maliyet Yönetimi Çabaları ve Maliyet Yönetiminin İşletme Başarısındaki Rolü”, Dokuz Eylül Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:19, Sayı:1, Yıl:2004,s.101-118
AĞDELEN, Z. ve H. ERKUT, “Firma Kurumsal ve Yönetsel Özelliklerinin İnsan Kaynakları Yönetimi Üzerindeki Etkisinin Analizi”, Girne Amerikan Üniversitesi J. Soc. & Appl. Sci., 3(6), 2008, s.37-55
ALBAYRAK, M. ve C. DÖLEKOĞLU, “Gıda Perakendeciliğinde Market Markalı Ürün Stratejisi”, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı:11, 2006, s.204-218
ALTUN, A. ve A. KOVANCI, “Personel Seçiminde Mülakat ve Mülakat Yöntemleri”, Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, Cilt:1, Sayı:3, Ocak 2004, s.55-61
122
BAŞAR, M. ve B. T. TOSUNOĞLU, “Değer Yaratımında İç Girişimciliğin Değişen Boyutu: Bilgi Girişimcilerinin Rolü”, Girişimcilik ve Kalkınma Dergisi, Cilt:1, Sayı:1, Haziran 2006, s.123-134
ÇANDIR, M. K. Ve N. URAY, “Müşteri Karar Sürecine Dahil Olma Düzeyi ve Performansa Etkisi”, İstanbul Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:5, Sayı:1, Aralık 2008, s.67-77
CENGİZ, E., H. AYYILDIZ ve F. KIRKBİR, “Yeni Ürün Geliştirme Sürecinin Başarısında Etkili Olan Faktörler”, Erciyes Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı:24, Ocak-Haziran 2005, s.133-147
ELİBOL H., “Bilişim Teknolojileri Kullanımının İşletmelerin Organizasyon Yapıları Üzerindeki Etkileri”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:13, 2005, s.155-162
ERASLAN, İ. H., A. D. HELVACIOĞLU KUYUCU ve İ. BAKAN, “Değer Zinciri (Value Chain) Yöntemi ile Türk Tekstil ve Hazırgiyim Sektörünün Değerlendirilmesi”, Afyon Kocatepe Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:10, Sayı:2, 2008, s.307-332
ERİK, D., “Firmaların Başarı Kriterlerinin Tanımlanması ve Çalışanların Memnuniyeti Kriterinin Bulanık Mantık Yöntemi ile Ölçülmesi”, İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, Yıl:4, Sayı:8 Güz 2005/2, s.131-142
GÜMÜŞ, Y., “Lojistik Faaliyetlerin Rekabet Stratejileri ve İşletme Kârı ile Olan İlişkisi”, Muhasebe ve Finansman Dergisi, Sayı:41, Ocak 2009, s.97-113
GÜRKAN, H., “İşletme Başarısında Yönetsel Yaratıcılığın Rolü”, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:8, 2003, s.171-181
KAYABAŞI, A. ve A. ÖZDEMİR, “Üretim İşletmelerinde Lojistik Yönetimi Faaliyetlerinde Performans Yönetimine Bakış: Beklenti-Fayda Farkı Analizi Uygulaması”, Atatürk Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Dergisi, Cilt:22, Sayı:1, 2008, s.195-209
KOÇYİĞİT, M., “İşletmeler Sistem ve Süreç Yönetimlerine Ne Ölçüde Stratejik Yaklaşmaktadır? Eskişehir KOBİ'lerinde Sistem ve Süreçlerin Kullanılmasına Yönelik Bir Değerlendirme”, Eskişehir Osmangazi Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt 1, No. 2, Ekim 2006, s.43-57
LEENDERS, T. A. J., J. M. L. ENGELEN ve J. KRATZER, “Virtuality, Communication, and New Product Team Creativity: A Social Network Perspective”, Journal of Engineering and Technology Management, Volume 20, Issues 1-2, June 2003
ÖRÜCÜ, E., S. YUMUŞAK ve Y. BOZKIR, “Kalite Yönetimi Çerçevesinde Bankalarda Çalışan Personelin İş Tatmini ve İş Tatminini Etkileyen Faktörlerin İncelenmesine Yönelik Bir Araştırma”, Celal Bayar Üniversitesi İ.İ.B.F. Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Cilt:13, Sayı:1, Yıl:2006, s.39-51
ÖZDEMİR, A. İ., Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri Ve Yararları, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 23, Temmuz-Aralık 2004, s. 87-96
123
PAKDİL, F., “Kalite Kültürünü Etkileyen Faktörler Üzerine Bir Derleme”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:6, Sayı:3, 2004, s.167-183
SİLAH, M., “İşletmelerde Personel Seçme ve İşe Yerleştirmede Psikoteknik Bir Uygulama Örneği: Giyim Sanayi Konfeksiyon Atölyelerinde Çalışacakların Seçiminde From Lege Testi Uygulaması”, Cumhuriyet Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:6, Sayı:1, 2005, s.177-192
STABELL, C. B. ve Q. D. FJELDSTAD, “Configuring Value For Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks”,Strategic Management Journal, Vol.19, 1998, p.413-437
SÜRMEN, Y. ve D. AYGÜN, “Türkiye’de Lojistik Faaliyetler ve Muhasebe İşlemleri-I”, Muhasebe ve Finansman Dergisi, Sayı:30, Nisan 2006, s.54-65
TANRITANIR, E., A. SÜTÇÜ, H. ALKAN ve H.İ. KORUCA, “Mobilya İmalatında Faaliyet Maliyetleri Yardımıyla Simülasyon Destekli Personel Organizasyonu”, Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, Cilt:19, No:2, 2004, s.151-160
UTKUTUĞ, Ç. P., “Kurumsal Performans Değerlendirme Yöntemi Olarak Toplam Başarı Göstergesi Yöntemi”, Gazi Üniversitesi Endüstriyel Sanatlar Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı:23, 2008, s.55-78
YILMAZ, C., E. T. KABADAYI ve B. SEZEN, “Dağıtım Kanallarında Üretici –Bayi İlişkilerinde Bağımlılık Kavramı ve Bağımlılığın İşbirliği, Bağlılık ve Memnuniyet Üzerine Etkileri”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, Sayı:5, Yıl:2002, s.181-192
BİLDİRİLER
ŞAMİLOĞLU, F. ve Ş. USLU, “Küçük ve Orta Boy İşletmelerin Stok Politikaları Üzerine Bir Araştırma”, 21. Yüzyılda KOBİ’ler: Sorunlar, Fırsatlar ve Çözüm Önerileri Sempozyumu, Doğu Akdeniz Üniversitesi İşletme ve Ekonomi Fakültesi İşletme Bölümü, Gazimağusa, K.K.T.C., 3-4 Ocak 2002
TEZLER
AK, B. G., Aile İşletmelerinde Kurumsallaşmanın İşletme Başarısına olan Etkileri: Aydın İlinde Faaliyet Gösteren Aile İşletmeleri Örneği, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Adnan Menderes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Aydın, 2010
ERASLAN, İ. H., The Effects of Competitive Strategies on Firm Performance: A Study in Turkish Textile and Apparel Industry Considering The Mediating Role of Value Chain Activities, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Boğaziçi Üniversitesi, İstanbul, 2008
124
GÜMÜŞ, Y., Üretim İşletmelerinde Lojistik Maliyetlerinin Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Yöntemine Göre Hesaplanması ve Bir Uygulama, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 2007
ÖCAL, E., Değer Zinciri Faaliyetleri ve Demografik özellikler ile Duygusal Zeka Arasındaki İlişki: Doğuş Otomotiv Örneği, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2006
DİĞER
http://marketingteacher.com/Lessons/lesson_value_chain.htm (22.04.2010)
http://tdkterim.gov.tr/bts/?kategori=verilst&kelime=de%F0er&ayn=tam(22.04.2010)
http://www.volkanturker.com.tr/bayders/BAY_11_NICEL_VERI_ANALIZI_III.pdf(04.08.2010)
125
EKLER
EK-1. ANKET FORMU
Sayın yetkili;
Bu anket formu “değer yaratan faaliyetlerin işletme başarısı üzerindeki etkisini ölçmek amacıyla hazırlanmış olup”, elde edilen veriler, hazırlamakta olduğum yüksek lisans tezinde kullanılacak ve kesinlikle gizli tutulacaktır. Katkılarınızdan dolayı teşekkür ederim.
Tez Danışmanı:
Doç. Dr. İsmail BEKÇİ Öğr. Gör. Ercüment DOĞRU Süleyman Demirel Üniversitesi Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi İ.İ.B.F. Ağlasun MYO ISPARTA Ağlasun / BURDUR
Değer kavramı, müşterinin satın aldığı mal veya hizmeti algılaması sonucu ortaya
çıkmaktadır. Müşteri satın aldığı mal veya hizmete daha az ücret ödediğinde ya da standart bir mal
veya hizmet için ödediği ücrete karşı daha fazla fayda sağladığında değer yaratılmaktadır. Amaçlarına
ulaşmak için bir takım faaliyetlerde bulunan işletme, bu faaliyetleri başarılı bir şekilde
gerçekleştirdiğinde ve rakiplerine göre daha fazla değer yarattığında rekabet üstünlüğü elde
etmektedir. Kârlılığın artırılabilmesi için değer yaratan faaliyetlerin maliyetlerinin düşürülmesi ya da
ürünün farklılaştırılması sonucu piyasa fiyatının üzerinde bir fiyatla satılması gerekmektedir. Michael
Porter tarafından 1985 yılında literatüre kazandırılan Değer Zinciri Analizi’nde; değer yaratan
faaliyetler temel ve destek faaliyetler olarak iki gruba ayrılmıştır.
Temel faaliyetler; içe yönelik lojistik, üretim, dışa yönelik lojistik, pazarlama ve satış ile
satış sonrası servis hizmetleri olmak üzere 5 alt gruba ayrılmaktadır.
Destek faaliyetler; tedarik, insan kaynakları yönetimi, teknoloji geliştirme ve yönetim
altyapısı (yönetim tekniği, muhasebe, denetim, finansman, halkla ilişkiler v.b. faaliyetler) olmak üzere
4 alt gruptan oluşmaktadır.
Değer Zinciri Analizi ile faaliyetlerin işletme performansı üzerine etkisi ve bu faaliyetlerin
işletmenin ürettiği ürüne ve sektördeki rekabet üstünlüğüne katkısı incelenmektedir. Rekabet
üstünlüğünün devamı için değer yaratan faaliyetlerin daha fazla değer yaratacak biçimde yeniden
yapılandırılması gerekmektedir.
126
BİRİNCİ BÖLÜM
Demografik Özellikler
1- İşletmenizin kuruluş yılı (………….)
2- İşletmedeki statünüz( ) Üst Düzey Yönetici ( ) Orta Düzey Yönetici
3- İşletmenin hukuki yapısı( ) Anonim şirket ( ) Kollektif şirket ( ) Diğer
( ) Limited şirket ( ) Komandit şirket
4- Sermaye yapınız (……………..-TL)
5- Sahiplik durumu( ) Yerli ( ) Yabancı ( ) Karma
6- İşletmedeki çalışan sayınız (………)
Aşağıdaki soruları;
(1) kesinlikle katılmıyorum – çok önemsiz, (5) kesinlikle katılıyorum-çok önemli şeklinde
dikkate alarak cevaplandırınız.
İKİNCİ BÖLÜM
Aşağıdaki Faaliyetlerin Yarattıkları Değer Açısından Önemini belirtiniz.
(1)
Çok
Ö
nem
siz
Ön
emsi
z
Fik
rim
Yok
Ön
emli
(5)Ç
ok
Ön
emli
İçe yönelik lojistik
Üretim
Dışa yönelik lojistik
Pazarlama ve satış
Satış sonrası servis hizmetleri
Firma altyapı faaliyetleri (Muhasebe, Finansman, Yönetim vb.)
İnsan kaynakları yönetimi
Tedarik
Teknoloji geliştirme
127
(1)
Kes
inli
kle
k
atıl
mıy
oru
m
Kat
ılm
ıyor
um
Kar
arsı
zım
Kat
ılıy
oru
m
(5)
Kes
inli
kle
k
atıl
ıyor
um
Değer yaratan faaliyetler kavramı hakkında bilgi sahibiyiz.
Değer zinciri analizini işletmemizde uygulamaktayız.
İşletmemizde gerçekleştirilen her faaliyet değer yaratmaktadır.
Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırırız.
Değer yaratmayan faaliyetleri azaltırız.
Yarattığımız fazla değer için müşterilerimiz daha fazla ödemeye razıdır.Çalışanlarımı daha fazla değer yaratılması konusunda bilgilendiririz.Değer yaratan faaliyetler işletmenin başarılı olması için önemlidir.
Faaliyetlerde yaratılan değeri düzenli aralıklarla ölçeriz.
Değer yaratan faaliyetlerin maliyetlerini düşürmeye çalışırız.
Gerçekleştirdiğimiz faaliyetlerde farklılık yaratmaya çalışırız.
Tedarik sürecinde alınacak kararlar maliyetleri etkilemektedir.
İşletme ile ilgili planlama yaparken muhasebe verilerinden yararlanırız.Muhasebe birimi yönetimin ihtiyacı olan verileri sağlayarak değer yaratmaktadır.Faaliyetlerin maliyetlerini belirlerken faaliyet tabanlı maliyetleme (FTM) yöntemini kullanırız.Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırarak maliyet tasarrufu sağlarız.
Satın alma maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
Üretim maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
Pazarlama maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
Üretimin her aşamasını sıkı bir biçimde kontrol etmeye çalışırız.
Kullanım kapasitesini artırmaya çalışırız.
Bakım maliyetlerini azaltmaya çalışırız.
Değer yaratan faaliyetlerle ilgili olarak sıklıkla kontrol raporları hazırlamaya çalışırız.
Nitelikli uzman ve profesyonellerle çalışırız.
Çalışanlarımızı kendilerini geliştirmeleri için sürekli destekleriz.
Ürün ve hizmet kalitesini en üst düzeye çıkarmak için çalışırız.
Müşterilerimiz için marka imajı yaratmaya çalışırız.
Çalışanların kabul edilebilir hatalarını görür ve becerilerini geliştirmeleri için fırsat tanırız.Hataları algılarız ve bu hataları daha büyük kayıpları engellemek için öğrenme fırsatı olarak kabul ederiz.
Dağıtım kanallarımızı genişletmeye çalışırız.
128
Pazarlama faaliyetleri için önemli bir bütçe ayırırız.
Kalite bakımından rakiplerimizle rekabet edebiliriz.
Strateji belirlerken pazarın alt bölümlerine ağırlık veririz.
Pazarın tamamı için tek bir pazarlama stratejimiz yoktur.
Pazarın tamamında büyük rakiplerle rekabet etmektense, pazarın bir bölümünde sınırlı sayıda müşteriye hizmet ederiz.Şiddetli fiyat ve kalite rekabetinden kaçarak eksik rekabet piyasasında faaliyette bulunmayı tercih ederiz.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
Aşağıdaki yönetimsel faaliyetler işletmenizin başarısında ne kadar önemli ve
önceliklidir?
Faaliyetler
(1)
Çok
ön
emsi
z
Ön
emsi
z
Fik
rim
yo
k
Ön
emli
(5)
Çok
ön
emli
İÇE YÖNELİK LOJİSTİK
Malzeme veya hammaddenin istenilen anda temini
Firmalara girdi ulaştırma
İçe yönelik lojistik politikaları
Girdilerin depolanması
İşletme fonksiyonları içinde girdi dağılımı
Tam zamanında lojistik
Stok kontrolü
Genel içe yönelik lojistik faaliyetleri
ÜRETİM
Hammadde girişleri
Üretim planlaması
Malzeme ihtiyaç planlaması (MRP)
Üretim için istatistik kayıtları
İmalat faaliyetlerinin verimliliği
Üretim (imalat) faaliyetlerinde yenilik
İş süreci ve üretim faaliyetlerinin tanımı
Üretim faaliyetlerinde süreç kontrolü
Araçların verimli kullanımı
Bakım
Kalite kontrol faaliyetleri
Genel üretim faaliyetleri
129
DIŞA YÖNELİK LOJİSTİK
Nihai mal depolaması
Nihai malların dağıtımı
Stok kontrolü
Dağıtım kanalı
Aracıların belirlenmesi
Nakliye stratejileri
Genel dışa yönelik lojistik faaliyetleri
PAZARLAMA VE SATIŞ
Fiyatlandırma politikaları
Ürün geliştirme politikaları
Pazarlama seçimi
Pazarlama kanalı
Tanıtım
Tutundurma
Halkla ilişkiler
Satış geliştirme faaliyetleri
Markalaşma faaliyetleri
Genel pazarlama faaliyetleri
SATIŞ SONRASI SERVİS HİZMETLERİ
Müşteri şikâyetlerinin kaydedilmesi ve dikkate alınması
Garantiler
Satış sonrası müşteri memnuniyeti
Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)
İadeler
E-bülten
Müşteri danışma hattı (Call Center)
Yedek parça bulunabilirliği
Bakım ve onarım süresi
Kendi servis ağının oluşturulması
Teknik hizmet işletmeleri ile ortaklık
Hatalı ürünü değiştirme
Genel satış sonrası servis hizmetleri faaliyetleri
130
Aşağıdaki yönetimsel faaliyetler işletmenizin başarısında ne kadar önemli ve
önceliklidir?
Faaliyetler
(1)
Çok
ön
emsi
z
Ön
emsi
z
Fik
rim
yo
k
Ön
emli
(5)
Çok
ön
emli
FİRMA ALTYAPISI
Gelişen örgüt kültürü
Değişim mühendisliği
Stratejik planlama ve kontrol
Stratejik yönetim
Çevre yönetimi
Kurumsal sosyal sorumluluk
Bilgi yönetimi
Uygulanan maliyet yöntemi
Bütçeleme
İhtiyatlılık
Uygulanan stok politikaları
Finansal yönetim
Muhasebe yönetimi
Kalite güvence sistemi
Genel firma altyapı faaliyetleri
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İnsan kaynakları planlaması
Personel seçimi ve işe alım
Personel eğitimi
Ücret politikaları
Performans değerlendirmesi
Kariyer planlaması ve yönetimi
Çalışan katılımı
İşçi sağlığı ve iş güvenliği
Genel insan kaynakları yönetimi faaliyetleri
TEDARİK
Hammadde satın alma
Makine ve destekleyen araçlar satın alma
Hizmet satın alma (Satın alma servisi)
Enerji temini (tedariki)
Teslimat hızı
Tam zamanında tedarik
131
Satın alma teminatları
İhtiyaç planlaması
Tedarikçi ilişkileri yönetimi
Genel tedarik yönetimi faaliyetleri
TEKNOLOJİ GELİŞTİRME
Teknoloji transferi
AR-GE ve tasarım
AR-GE kuruluşları ve üniversite işbirliği
Üretim süreci geliştirme
Bilgi teknolojileri kullanımı
Üretim süreci otomasyonu
Ofis işleri otomasyonu
Genel teknoloji geliştirme faaliyetleri
132
ÖZGEÇMİŞ
Kişisel Bilgiler:
Adı ve Soyadı : Ercüment DOĞRU
Doğum Yeri : Saruhanlı
Doğum Yılı : 1980
Medeni Hali : Evli
Eğitim Bilgileri:
Lise : Isparta Gürkan Lisesi 1994 – 1998
Lisans : Uludağ Üniversitesi İ.İ.B.F. İktisat Bölümü 1999 – 2003
Yüksek Lisans : Süleyman Demirel Üniversitesi S.B.E. İşletme Bölümü
……………………….. 2007 - 2010
Yabancı Dil:
İngilizce
İş Deneyimi:
2005 : Vizyon Kablo Ltd. Şti. Satış Sorumlusu
2005 – 2006 : Oyakbank A.Ş. Isparta Şubesi Cari Hesaplar Yetkili Yardımcısı
2006 – 2008 : T.C. Ziraat Bankası A.Ş. Isparta Şubesi Asistan Servis Görevlisi
2008 – ……. : T.C. Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Ağlasun Meslek Yüksekokulu
……………… Öğretim Görevlisi