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Circulación mensual. Edición Número 42.Bogotá: Av. Carrera 52 No. 122 - 36 • PBX. 482 86 85 - 400 61 29Quito: Mariana de Jesús NE6144 y Av. Amazonas, Edificio Báez.Tel. 593(2) 256 96 97 - 255 68 74 • FAX 593(2) 6001645 e-mail: [email protected]éxico-Venezuela.

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Columnista Invitado

Management Empresarial

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Atención y Servicio al Cliente

Alto Nivel

contenido

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10 >> Gary Hamel tiene una misión: inventar el futuro del management. En los últimos años, las compañías innovaron a un ritmo feroz en las áreas de desarrollo de productos y tecnología.

JUNTA DIRECTIVA: Ramiro E. Díaz. - [email protected] González. - [email protected] EDITORIAL: Isabel Noboa, Gabriela Sommerfeld, Angélica Santos, Norman Correa, Ramiro E. Díaz, Juan Carlos Burgos, Carlos González, Pietro León Tosi. DIRECTOR LOGÍSTICO: Santiago González.DIRECTORA DE CIRCULACIÓN: Zasha Díaz.DIRECTOR OPERACIONES: Pablo Andrés González Santos.COORDINACIÓN EDITORIAL: Grupo Editorial Decisión (GED).CORRESPONSALES: Carmen Andrea Camacho.- Argentina.Juana Alejandra Sabogal.- Londres.CORRECCIÓN DE ESTILO: Arconte Editores.FUENTES INTERNACIONALES: Tom Peters, Pilar Jericó, Bo Burlingham, Andreas S. Weigend, Stephen Covey, Michael Porter.DIRECCIÓN DE ARTE, DISEÑO GRÁFICO Y DIAGRAMACIÓN: Luz Karime Álvarez [email protected]ÍA: Lina M. Baez, Xavier Parra, Stock Xpert.GERENTE DE MERCADEO: Carlos González Guzmá[email protected] PUBLICIDAD: Carlos González Guzmá[email protected] ADMINISTRATIVA: Flor [email protected] VENTAS PUBLICIDAD ECUADOR: Piedad [email protected] COMERCIAL CUENCA: Santiago Aguirre. [email protected] AL CLIENTE Colombia: Sandra Garavito [email protected] AL CLIENTE Ecuador: Marisol [email protected]ÓN DE SUSCRIPCIONES: Colombia: Efren Dorado.Ecuador: Diana Olivares. Venezuela: Martha Núñez.México: Claudia Ruiz.ALIADOS COMERCIALES: Universal Hosting LTDA. ALIANZAS COMERCIALES ECUADOR: Keterine [email protected] ESPECIALES - MÉXICO Y USA., Carlos R. Saucedo.IMPRESIÓN: Colombia: Printer Colombiana S.A.Ecuador: Don Bosco.DECISIÓN ES UNA PUBLICACIÓN DEL GRUPO EMPRESARIAL DECISIÓN (GED).www.decisionempresarial.com

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decisión

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34 Recursos Humanos

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Actualidad y Finanzas

68 Mujer Emprendedora

Marketing

20 >> Cuando entró a Google, su salario inicial era de 250,000 dólares al año. Sin embargo, en 2004 Schmidt pidió que se redujera a 1 dólar y lo ha mantenido así. Sus ganancias han provenido del 3% de la compañía que Schmidt adquirió cuando se convirtió en CEO.

62 >> Suplantaciones

de identidad (phishing), actos de ciberintimidación y

acosadores en línea, son entre muchos

peligros que acosan a nuestros hijos en las

redes sociales.

6 decisión Edición No. 42 2011

Editorial

Carlos González. Ramiro E. Díaz

E l invierno en Colombia ha traí-do desgracias de todo tipo en su territorio. Desde el pasado septiembre 2010 y principios del presente año 2011, este

país afronta una intensificación de las lluvias por efecto del fenómeno meteorológico de La Niña (enfriamiento del océano Pacífico) el cual ha sido uno de los más graves que ha sufrido en los últimos tiempos.

Las lluvias en Colombia parece que no fueran a cesar, y hoy, más de 3.23 millones de personas han sido afectadas por la cruda temporada invernal que desde finales del año 2010 ha cobrado la vida de más de 400 per-sonas. Los deslizamientos, inundaciones y des-bordamientos han destruido 5323 viviendas y averiado otras 328.420, y los damnificados conforman un total de 461.337 familias.

Varios departamentos (provincias) de la re-gión andina se han declarado en alerta roja in-cluyendo el Distrito Capital Bogotá. 712 de los

más de 1100 municipios en 28 de los 32 de-partamentos a lo largo y ancho del territorio nacional del país, han sufrido deslizamientos graves que, en muchos casos, han dejado com-pletamente incomunicados a comunidades y grandes centros urbanos.

Más de 1 millón de hectáreas cultivadas se encuentran bajos las aguas y miles de niñas y niños no han podido regresar a clases debi-do a la continua ocupación de muchos centros educativos adecuados como refugios tempo-rales para las familias que no han podido re-gresar a sus hogares.

El pueblo colombiano ha dado un gran ejem-plo de solidaridad de sus ciudadanos para con los damnificados, para quienes han donado miles de millones de pesos en efectivo y miles de toneladas en provisión de alimentos, kits de higiene, utensilios de primera necesidad, cobijas, camas, mallas de protección contra mosquitos y elementos de cocina. Colombia también ha recibido la ayuda de muchos paí-

7decisión Edición No. 42 2011

Los gobiernos de nuestros países en todos sus niveles deberán tener muy claro, que el cambio climático global es una realidad y que año tras año sus impactos serán mayores en vidas humanas y económicas. Es por estas razones que se hace indispensable unir esfuer-zos para emprender desde ya la restauración de los ecosistemas estratégicos afectados, y la reubicación de las poblaciones vulnerables en zonas seguras, porque de lo contrario nos ve-remos avocados a nuevas tragedias.

Si no logramos en el largo plazo restaurar la salud ambiental de nuestros territorios, en épocas de invierno, las aguas seguirán bus-cando su espacio y en años La Niña traerá cada vez más desgracias.

La Revista decisión y toda su organización en Colombia, Ecuador y México se solidari-za con las poblaciones colombianas que sufren en la actualidad esta grave situación para decirles, que estamos con ustedes en es-tos difíciles momentos y que seguiremos en oración pidiéndole a Dios Todopoderoso que se levanten con las mismas fortalezas que como pueblo unido y solidario se han iden-tificado históricamente, luchando siempre y sin dejarse vencer, contra las tantas vicisitu-des que les ha tocado enfrentar .

ses, especialmente de sus vecinos Ecuador y Venezuela que en todo momento han estado dándole el aliento y los medios que se requie-ren para soportar esta tragedia

Al observar tantos pueblos parcial o total-mente destruidos en Colombia, nos invade un profundo sentimiento de dolor al saber que es inminente la futura repetición de es-tos eventos, afectando de manera inmiseri-corde la suerte de sus habitantes, por lo ge-neral gente muy humilde, que continuaran viviendo en casas no aptas para estas clases de emergencias y que nuevamente serán aso-lados junto a sus familias en un cuadro de dolor, tristeza y muerte.

¿Pero, cuáles son las causas para que se esté presentando una tragedia de semejan-tes dimensiones y qué hacer para evitarlo?

Debemos considerar, que esta desgracia que hoy sufre el pueblo colombiano la esta-mos viendo en muchos países y regiones del mundo. Tal parece que la humanidad no ha entendido a fondo el problema que vivimos y, por lo tanto, las soluciones entregadas no son “las soluciones” en el mediano y largo plazo.

Desde esta tribuna tenemos la obligación de recordar y repetir hasta el cansancio, que los eventos extremos de lluvias o sequias lo cual hoy denominamos como cambio climático global son producidos especialmente por la liberación de gases efecto invernadero de los países industrializados y emergentes, junto a un creciente deterioro de los ecosistemas es-tratégicos reguladores de los caudales, produ-cido por un modelo de desarrollo sin conside-raciones ambientales: páramos intervenidos por cultivos de papa y ganadería; humedales y ciénagas desecadas o rellenadas para ganar tierras y una gran sedimentación de ríos y quebradas, producto de la tala indiscriminada de bosques en zonas de fuerte pendiente. El resultado y la consecuencia final de este des-orden humano, es lo que estamos viviendo.


Columnista Invitado

Por: Ing. Víctor Eduardo Darman

Ingeniero Industrial (UBA). Cursó estudios de Posgrado en Negociación y Mediación en la Facultad de Psicología – Programa de Harvard (UBA, 2002). Es especialista

en Negociaciones, y Administración de Empresas en Crisis. Se perfeccionó en programas de Posgrado de Fusiones y Adquisiciones y Comunicación

Interpersonal Estratégica (Universidad de Buenos Aires, 2000). Actualmente se desempeña como Consultor en GD Consultora.

U no de los problemas habi-tuales que se nos plantea cada fin de año y durante el período de vacaciones del personal, como empresarios

o emprendedores, es el tema económico. Se nos concentra, en un tiempo muy corto, una gran cantidad de pagos ineludibles (sueldos, quincenas, aguinaldos, premios y vacaciones).

Como ex empresario nacional, con más de 40 años de experiencia en el tema, comparto con Uds. el método que apliqué personalmente. Es muy simple, y requiere un comportamiento honesto. Es decir, está basado en relaciones cordiales con proveedores y personal en el

largo plazo. Al principio fue difícil “generar en la mente” de los proveedores este novedoso concepto. Con los años, ya era parte del trato comercial habitual.

Este sistema consiste en hacer los esfuerzos máximos para ser conocido como “buen pa-gador”. Se pueden negociar los plazos hasta el hartazgo, durante meses, pero una vez con-firmadas las pautas, se deben cumplir a raja-tablas, sin pasarse un solo día. Con el trans-currir de los años, los proveedores nos van conociendo como “duros para negociar” pero “muy confiables” para pagar (esto también va acompañado con conseguir a veces, mejores precios de compra). Naturalmente, es impor-

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tante el trato personal, de dueño a dueño. El contacto visual, el compar-tir cafés más de una vez cada año, en definitiva, que el proveedor sienta que le estamos agradecidos por nuestra mutua relación comercial.

Y entonces, aquí empieza nuestro trabajo profesional, una vez tomada la decisión de aplicar este sistema. Llamamos a nuestros proveedores, uno por uno, sean 4 o 136, y les da-mos una cita personal de no más de una hora a cada uno. Estos encuen-tros deben comenzar en julio y agosto y no pasarse de setiembre de cada año. Le decimos a cada pro-veedor, cafecito de por medio, mirán-dolo a la cara, algo así como:

“Mi estimado Pedro, te llamé para hacer un pacto con vos. Como bien sa-bes, en los últimos 5 años (9 años, 14 años...) te estuve comprando xxx pe-sos anuales – es importante mencio-nar el importe anual con iva incluido ya que suena a más monto en juego - a veces yo te hice favores, cuando te pedí xxx cantidad de unidades, y vos me comentaste que era un pedido muy chico, entonces haciendo un esfuerzo personal te aumenté un 50% la canti-dad pedida, y por supuesto te la tuve que pagar. Y esto lo repetimos varias veces en los últimos años.

Ahora soy yo el que te plantea algo distinto. Tengamos presente que 1 mes al año representa aproximadamente el 8 % del total anual. Y por una cuestión de orden de nuestra empresa, y para poder seguir manteniéndote como proveedor, te pido que sólo durante 1 mes y medio, este año, me permitas estirar sólo por 60 días adicionales las entregas entre el 15 de noviembre al 31 de diciembre. Todas las entregas a partir del 2 de Enero, seguirán pagán-dose como siempre.”

Por supuesto que al proveedor se le van a salir los ojos de sus órbitas, se va a sorprender, va a contestar que no en forma visceral e inmediata, pero también va a evaluar sus ries-gos de perder un cliente que podrá

ser “duro” para negociar, pero que es “cumplidor” en sus pagos. Y segui-mos negociando y hablando de todas las cosas positivas y buenas que com-partieron ese año.

Ayuda recordarle al proveedor que “justamente porque la compra es chica, por ser sólo el 8% de la compra anual, es algo que a él le va a resultar posi-ble y fácil conceder. Que lo difícil para el proveedor sería si esa fuera toda la compra del año, en montos”.

El primer año con cada provee-dor es el más difícil. Al segundo año, ya conoce la “política comercial” de nuestra empresa. ¿O acaso quién de nosotros siendo empresario discute con la política comercial de una multinacional? ¡Estas son sus reglas y punto!

El secreto está en que si nos resulta posible, les tenemos que dar vacacio-nes escalonadas al personal, combi-nar las nuestras, y tratar de ir pre-parando poco a poco, también des-de julio y agosto un pequeño stock adicional de insumos, comprando sólo un 5 % adicional en cada com-pra. De esta forma, en enero del año siguiente no necesitamos pedir insu-mos (el proveedor no lo sabe).

En resumen, las entregas de no-viembre y diciembre, no se pagan en enero y febrero, sino en marzo y abril, y como en enero no tenemos que re-cibir insumos porque los fuimos acu-mulando previamente desde agosto, la primera entrega se recibe en febre-ro, que se paga en marzo y abril.

Es un importante alivio financiero por tres meses. Por supuesto, en mar-zo, al retomar la actividad, habrá que cumplir con los compromisos conve-nidos, pero ya no estamos en perío-dos de vacaciones sino en la actividad normal habitual.

No puedo garantizar que funcione con todos, depende de cada caso. Tie-nen que empezar con tiempo y anti-cipación, para “instalar esta idea en la mente del proveedor”.


Informe Especial

El Wall Street Journal nombró a Gary Hamel “el pensador de negocios más influyente del mundo”, y la revista Fortune lo llamó “líder

mundial en estrategia”. Su última obra, The Future of Management (Harvard Business School Press,), fue ele-gida por Amazon como el mejor libro de negocios. Ha-mel es profesor visitante de Management Estratégico e Internacional en la London Business School. Actual-mente impulsa una iniciativa para construir el primer laboratorio de gestión del mundo: el “Mlab”. Allí, las compañías más innovadoras y los académicos más re-conocidos trabajarán juntos para crear, hoy, las “mejo-res prácticas de negocios del mañana”. © Gestión

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Gary Hamel tiene una misión: inventar el fu-turo del management. En los últimos años, las

compañías innovaron a un ritmo feroz en las áreas de desarrollo de productos y tecnología, pero hace décadas que un ámbito fundamental -la gestión- per-manece inalterado. Según el célebre gurú de negocios, el mundo está ingre-sando a una nueva era económica, a la que denomina la “era de la creatividad”, y el management carece de las cualida-des para enfrentarla.

Usted describe a la gestión como uno de los principales logros de la huma-nidad. ¿Cuáles son los otros logros, y por qué el management puede com-pararse con ellos?

Cualquier cosa que nos permita co-nectar a los seres humanos de nuevas maneras es un logro. Por ejemplo, la imprenta, las editoriales y las comuni-caciones modernas, como el teléfono, el telégrafo, los automóviles. O la ener-gía eléctrica, que nos permite distribuir los medios de producción.

Por lo general, el progreso económico es producto de cuatro tipos de innovación.

Primero, • la social. Gracias a ella, sali-mos de un sistema feudal y valoramos

a las personas por su propia contribu-ción, más allá de su raza o sexo.

Segun• do, la innovación institucio-nal: la clase de avances que crearon leyes empresarias, regímenes de pa-tentes y otros organismos.

Tercero, • la innovación en tecnología.

Cuarto, • la innovación en manage-ment, que convirtió todo eso en la posibilidad de un verdadero progre-so económico.

Hasta que aprendimos a reunir a la gente, a hacer las cosas a escala y de maneras productivas, esas fantásticas innovaciones no cambiaban significati-vamente nuestro estándar de vida.

Un siglo atrás, las cuestiones urgen-tes eran cómo aumentar el capital y la productividad laboral. Por lo tanto, la gestión se “inventó” para encontrar las respuestas: cómo conseguir que la gen-te hiciera las mismas cosas, una y otra vez, con variaciones mínimas y una efi-ciencia creciente. Ya sea que se trate de crear semiconductores con miles de mi-llones de transistores adentro, o de pro-ducir automóviles con pocos defectos.

Estos logros surgieron de un grupo de personas que pensaban en la mejor manera de dirigir las actividades hu-manas a gran escala.

Según Gary Hamel, el mundo ingresó a una nueva era económica, en la que la velocidad para crear es más importante que el desarrollo de habilidades y competencias. El management, advierte, deberá evolucionar con ella.


Ahora, si bien la eficiencia operativa sigue siendo crítica, es muy difícil crear una ventaja duradera basada exclu-sivamente en ella. Siempre habrá un competidor que pueda hacer las cosas a menor costo. Los datos sugieren que las innovaciones en la gestión —los avances fundamentales en nuestra ma-nera de motivar, organizar, planificar, asignar y evaluar las cosas— producen ventajas más duraderas.

¿Podría mencionar algunas compa-ñías que estén aplicando nuevos prin-cipios de gestión que les permitan ge-nerar una ventaja?

Es peligroso nombrar una en particu-lar, porque estos desafíos son nuevos. Claro que hay organizaciones con más conciencia del cambio que otras. Por ejemplo, Google. La empresa busca la manera de crear una ventaja evolutiva: intenta no enamorarse del statu quo, que la vieja guardia no gane interna-mente a expensas de la vanguardia.

Hay muchas firmas que están expe-rimentando con nuevos modelos de gestión de manera marginal. Un ejem-plo es el Bank of New Zealand. Se trata de una pequeña entidad, con 189 su-cursales, que les permite a los gerentes de cada dependencia fijar su propio ho-rario de apertura. Creo que ningún ban-co hizo algo parecido. La idea fue que los gerentes se sintieran “dueños” de un negocio, y para conseguirlo era necesa-rio proporcionarles esa libertad.

Hay varios principios centrales en tor-no de los cuales tendremos que construir nuestros nuevos modelos de gestión.

El primer principio es la libertad. Es imposible pretender que una institu-ción sea adaptable si está controlada por completo desde la cima. Cuando observamos los sistemas que han de-mostrado ser adaptables a lo largo de décadas y siglos —sistemas biológicos, democracias, mercados, ciudades—, lo que salta a la vista en todos ellos es que, según las normas de la multinacio-nal típica, son más autónomos. La cues-tión radica en cómo brindar a la gente más libertad sin caer en el caos.

El segundo principio es la variedad. A medida que el mundo se vuelve más in-cierto, resulta más difícil prever el futu-ro. Ya no podemos elaborar estrategias a 10 o 20 años; hay que experimentar constantemente con cosas nuevas, de bajo costo, y ver qué funciona y qué no.

Por lo tanto, se trata de más opciones, más experimentación, menos grandes visiones y menos estrategias.

Y el tercer principio indica que, cada vez más, tendremos que aplicar la lógica de los mercados a las organizaciones. Los mercados no son infalibles, pero, a menos que estén distorsionados —por una mala política pública, por ejem-plo—, son mucho más eficaces que las jerarquías cuando llega el momento de asignar recursos para las nuevas ideas. En un mercado, si decido que quiero ven-der mis acciones de la compañía X para invertirlas en la compañía Y, no tengo que consultarlo con nadie, sólo lo hago.

Una de las cosas que sabemos a partir de los sistemas sociales es que cuanto más concentrado esté el poder político, menos flexible será. En los mercados, el poder se distribuye ampliamente, y mu-chas personas toman decisiones todos los días. En las jerarquías, una minoría tiene

Es necesario cambiar los mecanismos de control. En la mayoría de las organizaciones, nuestra manera de controlar a la gente es a través de rigurosas descripciones laborales, de una red de procedimientos y protocolos, y de fuertes relaciones de supervisión y jerarquía.

Informe Especial

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el monopolio para fijar la estrategia y la conducción, y esto puede ser fatal en un mundo de fuertes discontinuidades.

Usted dice que los ejecutivos deben aprender lecciones de otras discipli-nas. Además de los mercados, ¿qué otros ejemplos destacaría, y por qué?

Si aspiran a triunfar en el futuro, las organizaciones tendrán que encontrar maneras para infundir energía a la gente, de modo que no sólo aporten al trabajo sus capacidades, sino también su pasión y su iniciativa. ¿Y qué genera ese compromiso más profundo en las personas? La respuesta es alguna causa, un objetivo mayor que el de hacer dine-ro, algo más grande que uno mismo.

La gente todavía necesita encontrar un sentido a las cosas. Por eso, la em-presa debe estar comprometida con un propósito valioso. Lo dijo con unos 20 años de retraso Jack Welch. Recien-

temente manifestó que maximizar la riqueza de los accionistas como moti-vación primaria es una idea estúpida. Y tiene razón. No se trata de que este indicador sea inadecuado; si uno no usa bien su capital y no devuelve algo a los accionistas, no merece estar en el negocio. Pero creo que hemos con-fundido el marcador del juego. Hay diversas maneras de apuntalar el pre-cio de las acciones, y muchas de esas formas socavan nuestra capacidad para generar valor en el largo plazo. Es necesario encontrar el sentido más amplio. En estas organizaciones tec-nocráticas, estructuradas, perdimos el sentido, y después nos preguntamos por qué los empleados se comportan de manera automática.

Usted habla de reducir la burocracia, la jerarquía y los sistemas tradiciona-les de control. ¿Acaso la crisis finan-ciera no puso de manifiesto una falta

de control fundamental? ¿No fueron los banqueros “innovadores” los que nos llevaron a esta situación?

Las causas de la crisis financiera son complejas. Yo diría que la crisis tiene tres niveles.

Primero está la explicación técnica: la conversión de activos, el exceso de inversión a crédito, modelos y premisas que no han sido probados, concentracio-nes bancarias (entidades que eran de-masiado grandes como para quebrar).

Creo que detrás de eso hubo una se-gunda explicación, mucho más huma-na. En realidad, lo que vimos fue una especie de juego de moralidad, en el que se exhibieron todos los vicios hu-manos. Se vio con claridad lo que pasa cuando las empresas están impulsadas por la codicia, sin sentido de la respon-sabilidad hacia la sociedad en su con-junto. Vimos soberbia y avaricia.

Informe Especial

Los empleados reciben salarios y recompensas de acuerdo con el informe de pérdidas y ganancias

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Por último, la tercera dimensión fue el completo fracaso de nuestro sistema regulatorio. Algunos describieron lo su-cedido como una crisis del capitalismo. No creo que se trate de eso en absoluto. Lo que nos metió en este problema —los instrumentos financieros derivados (ba-sados en otras garantías), los incumpli-mientos de deuda, los falsos canjes y las obligaciones de deuda con garantía— es que no había mercado para esos instru-mentos. ¡No se puede hablar de fraca-so del mercado sin un mercado! Hacía años que los banqueros se resistían a la regulación de esos mercados.

Es necesario cambiar los mecanis-mos de control. En la mayoría de las organizaciones, nuestra manera de con-trolar a la gente es a través de rigurosas

descripciones laborales, de una red de procedimientos y protocolos, y de fuertes relaciones de supervisión y jerarquía. El problema es que, en ese proceso, uno elimina la creatividad y la iniciativa.

Pero hay otra manera de controlar a la gente. Volvamos al Bank of New Zea-land. La entidad confió en que su expe-rimento funcionaría porque cada ge-rente de sucursal cuenta con un sólido informe del estado de resultados, que le permite evaluar el verdadero costo de sus fondos. Y los empleados reciben sa-larios y recompensas de acuerdo con el informe de pérdidas y ganancias

Entonces es posible controlar a las personas sin apelar a la jerarquía. El control debe tener un objetivo final cla-ro, basarse en la transparencia, en la

vigilancia de los pares. Si se lo practica de ese modo, además de ser eficaz, no perjudica la creatividad y la pasión.

Volviendo a la banca, lo que necesi-tamos no es más control, sino que se apliquen las regulaciones. Se dijo mu-cho sobre esta crisis: que era nueva en su forma, que era global, que tenía que ver con las interdependencias entre las instituciones, que era imposible prever-la. Pero son tonterías. Contábamos con todos los poderes y los marcos regula-torios necesarios para manejar la situa-ción, pero no se usaron. La Comisión Federal de Comunicaciones (en inglés, FCC) tiene el poder para controlar y supervisar a los bancos inversores. No lo hizo. El Comité de Finanzas del Con-greso estadounidense tenía el poder de gobernar en Fanny Mae y Freddie Mac, entidades que estuvieron detrás del pro-blema de las hipotecas. No lo hicieron por razones políticas. Detrás de la crisis financiera hay una crisis política más profunda. La verdad es que los bancos tenían en sus bolsillos a todos esos polí-ticos y reguladores.

¿Gobiernos y políticos podrían apren-der algo de las innovaciones de mana-gement de las que usted habla?

Todos los principios son aplicables. Tuvimos burócratas que, en lugar de trabajar en pos del objetivo más am-plio de proteger a los inversores y a la economía, se refugiaron en el hecho de que no era su obligación regulatoria particular, y ocultaron la cabeza en la arena. Un comportamiento clásico de un empleado sin poder, sometido a un control excesivo.

Si observamos algunos de los grandes problemas que enfrentan los gobiernos —cuestiones relacionadas con el clima, la atención médica, la seguridad—, ve-mos que muchos de ellos no pueden re-solverse desde arriba. Esto no significa que no puedan ponerse ciertos marcos.

Tomemos a Internet como ejemplo. Sin duda, es el emprendimiento más creativo en el cual se han embarcado los seres humanos. ¿Qué aprendimos de él? Para empezar, había que contar con algunos principios y normas sobre la in-teroperabilidad, la independencia de las plataformas. Un grupo de personas te-

Informe Especial


nían que reunirse y definir lo que signifi-ca HTML, XML y cosas así. Pero, más allá de eso, se creó una plataforma en la que la innovación local es factible.

Para ver un ejemplo de esto, pode-mos remontarnos 10 o 15 años atrás y pensar en el viejo sistema telefónico. Allí, toda la inteligencia residía en la conexión central. Empresas como Al-catel, Nortel o Siemens fabricaban los equipos, y la única manera en que los operadores —BT, Deutsche Telecom, AT&T— podían lanzar nuevos servicios era reprogramando esas conexiones centrales; algo costoso y que insumía mucho tiempo. Toda la inteligencia, en-tonces, migró hacia las fronteras de la red. Hoy, si uno quiere hacer una llama-da por Skype, sólo debe descargar un programa en la computadora. Si toma-mos esta analogía y volvemos al gobier-no, me resulta interesante el hecho de que todos los políticos que he conocido dicen que los emprendimientos que se generan en lugares como Silicón Valley, por ejemplo, son muy importantes para la vitalidad económica.

¿Por qué no tenemos un Silicón Valley de políticas públicas? Está llegando, al igual que están surgien-do nuevos emprendimientos sociales. Todas las grandes burocracias guber-namentales del mundo tendrían que apartar un 10 o un 20 por ciento de su presupuesto anual para financiar estos emprendimientos.

Algo es seguro: los problemas sis-témicos no se resuelven desde arriba, sino mediante la experimentación so-cial. Hay que determinar qué funciona, y después avanzar sobre eso. Desde el centro no pueden verse todas las varia-ciones y complejidades locales. Por lo tanto, se terminan elaborando políti-cas generales que tienen infinidad de costos imprevistos.

Creo que los mismos principios res-pecto de la variedad --es decir, los que utilizan los mecanismos del mercado en lugar de la jerarquía--, que cuentan con un objetivo claro pero no son orto-doxos en cuanto a los medios para al-canzarlos, pueden ser incluso más im-portantes para los gobiernos que para las empresas. Porque en los gobiernos

Informe Especial

hay monopolios legales sin la presión de la competencia, sin la posibilidad de una quiebra. Tienen, incluso, menos mecanismos de control cuando ponen en marcha una política inapropiada o simplemente estúpida.

Este año se celebran los 100 años del nacimiento de Peter Drucker. ¿Cómo resistió la prueba del tiempo la teoría de management de Drucker?

En general, creo que se sostiene bas-tante bien. Drucker es uno de los autores más visionarios que han existido. Hay dos cosas en particular que, a mi juicio, entendió desde un principio. Una fue la transición de la economía industrial a la economía del conocimiento.

La segunda fue haber comprendido, (antes que la mayoría), que vivimos en un mundo donde cada vez hay menos cosas seguras, y pudo ver de qué mane-ra eso afectaría a las organizaciones.

Dicho esto, creo que estamos ingre-sando en una tercera etapa. Pasamos de un mundo industrial, en el que la riqueza provenía de la capacidad para acumular y desplegar el capital, a un mundo de conocimientos, donde la riqueza era generada por la capaci-dad para crecer y desplegar habili-dades y competencias.

Y ahora avanzamos hacia una eco-nomía creativa, en la que hasta el pro-

pio conocimiento se está convirtiendo en un producto indiferenciado, cuyas ventajas se disipan muy rápido. En este contexto, el factor que marcará la dife-rencia será la velocidad con la que se pueda crear algo nuevo.

En un mundo abierto, donde las ideas pueden provenir de cualquiera, hasta las personas más creativas experimen-tarán la enorme presión de competir como individuos. Hoy puedo comprar ideas en cualquier lugar del mundo a un precio muy bajo. Las mismas presio-nes económicas que primero vimos en el trabajo de los obreros y después en el trabajo analítico de los oficinistas, serán las que veremos en lo que yo denomino “trabajo sin uniforme”; es decir, en los que usan camiseta en lugar de traje.


Alto Nivel

De ser empleado, a ser un referente de la in-dustria online. De técni-co amante de la tecno-logía, a líder de una de

las empresas más importantes del siglo.

Junto con los fundadores de Google, Schmidt está cambiando la forma de competir, innovar y de dirigir empresas.

A mediados de enero, Eric Schmidt publicó que dejaría el rol de CEO de Goo-gle y que Larry Page, uno de los cofunda-dores de la empresa, tomaría su lugar.

Tras diez años en la cúpula de Google y de grandes logros como la compra de Youtube o el lanzamiento del sistema operativo Android, Schmidt deja atrás un periodo de gran aprendizaje. No sólo para la industria de tecnología y para la web, sino para la organización y funcio-namiento de las empresas.

Bajo su administración, se explotó la cultura de innovación. Bien conocida es la forma de trabajar en Google: salas de creatividad, resbaladillas, bicicletas y patines para desplazarse en las oficinas, sillones de masaje, juegos como mesa de billar, entre otras. Google es un re-ferente de cómo funcionan las em-presas del siglo XXI.

Además, como mencionó Charlene Li en el SMP Estrategia en Redes Sociales, Google es un ejemplo de innovación por su forma de desarrollar ideas.

Sin importar cuántas veces fraca-san, intentar y errar es una forma de

llegar al éxito. Schmidt vio muchos productos fracasar, como Google Wave, pero esto sólo significó el proceso para llegar a otros grandes éxitos.

Eric Schmidt también ha dirigido a Google hacia el futuro de la tecnología. En especial en los últimos años, la ha di-reccionado hacia buscadores inteligen-tes, un mundo online más apegado a los negocios, y una industria cada vez más social. De hecho, ha estado muy involu-crado en la discusión sobre una posible pérdida de privacidad en el futuro.

En la conferencia de Techonomy 2010 aseguró que en el futuro la información en la web permitirá conocer con facili-dad la identidad, ubicación y actividad de los usuarios.

Schmidt como líder ha sido visionario. Ha sabido prever el uso de las herramien-tas web y así ha propuesto productos exi-tosos como el correo de Google, Gmail. Hoy en día cree que la tecnología se con-vertirá en un asistente personal y social, al recordarle al usuario desde cosas sen-cillas como un aniversario hasta ser un consejero de tendencias o advertencias.

Viendo hacia el futuro, en una entre-vista con McKinsey Quarterly, Schmi-dt advierte que los ejecutivos exitosos serán aquellos que disfruten de la in-tensidad y la velocidad.

También, se debe reconocer que Sch-midt en Google ha obtenido logros más allá de los empresariales pues ha crecido y triunfado en el ámbito personal.

Eric Schmidt es de los pocos empresa-rios en la actualidad que, sin ser funda-dor o familiar de los fundadores, ha lo-grado hacerse millonario con las accio-nes recibidas como empleado en una empresa. Por los crecientes ingresos de la empresa y como accionista, Schmidt ha sido gestor de su propia fortuna.

Cuando entró a Google, su salario inicial era de 250,000 dólares al año. Sin embar-go, en 2004 Schmidt pidió que se redujera a 1 dólar y lo ha mantenido así. Sus ganan-cias han provenido del 3% de la compañía que Schmidt adquirió cuando se convirtió en CEO. Así ha podido ganar cerca de 5.8 miles de millones de dólares. Cabe desta-car que CNN Money recientemente publi-có que Eric Schmidt recibirá 100 millones de dólares, en acciones y opciones de paquetes en un período de cuatro años, como ‘retiro’ de su rol de CEO.

Eric Schmidt, ingeniero eléctrico en la Universidad de Princeton y doctor en Ciencias de la Computación por la Uni-versidad de California, es coautor de LEX, profesor en la Universidad de Standford, y considerado como uno de los hombres más importantes de la industria online y de tecnología. Es también miembro del Consejo de Asesores en Ciencia y Tecno-logía del presidente Obama, de la Aca-demia Nacional de Ingeniería de EEUU, de la Academia Estadounidense de las Artes y las Ciencias, y de la junta directi-va de New América Foundation.

Definitivamente fue una sorpresa cuando anunció que dejaría de ser CEO de Google y que se quedará como pre-sidente ejecutivo. Ahora se encargará de las relaciones con socios, clientes, gobierno y otras empresas, además de continuar siendo consejero de los cofun-dadores Larry Page y Sergey Brin.

Ya no como la cabeza de Google, pero aun así es y continuará siendo un factor clave del futuro de los negocios.

Eric Schmidt, quien llevó a Google de ser una idea de emprendedores a una empresa líder mundial, es una de las personalidades que marcan día a día el futuro de los negocios.

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Cuando entró a Google, su salario inicial era de 250,000 dólares al año. Sin embargo, en 2004 Schmidt pidió que se redujera a 1 dólar y lo ha mantenido así. Sus ganancias han provenido del 3% de la compañía que Schmidt adquirió cuando se convirtió en CEO.


Alto Nivel

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Steve Jobs es, sin duda, un perso-naje controversial, aunque respe-tado hasta por sus detractores más feroces. En primer lugar, por haber

creado de la nada a Apple y luego por haberla rescatado y transformado en una de las empresas más innovadoras del mundo.

Lo cierto es que, por más creativo que sea, el hombre no improvisa sino que se atiene rigurosa-mente a su propio credo innovador. Varios libros han analizado, en mayor o menor profundidad, el “modelo Apple” y los métodos que utiliza Jobs para conducir su empresa. Uno de ellos es “In-novación: 100 consejos para inspirarla y ges-tionarla”, en el que Enric Barba presenta siete principios clave que utiliza Jobs. Estos son los siete mandamientos de Apple:

Haga lo que le apasione1. . la pasión es la clave del genio. Jobs. descubrió en su propia experiencia cómo alinear el tra-bajo con los propios gustos e intereses redunda en mayor energía, creatividad, constancia y resistencia a la adversidad. Si no está trabajando en algo que le guste y no puede cambiar eso a corto plazo, dé pasos que lo lleven con el tiempo a tra-bajar en algo que le sea más agradable. Si lidera personas, asegúrese de ubicar a cada uno en la tarea que más ajusta a sus habilidades y preferencias. Es la forma de sacar lo mejor de cada uno.

Cree una visión.2. Las visiones inspiran y motivan. Nos llevan a pensar en grande, a superar los límites y ayudan a liderar y unir los grupos de trabajo y darles un sen-tido de dirección y pertenencia. Jobs. fue comparado muchas veces con un evange-lizador, más que como un hombre de ne-gocios. Puede estar lanzando un reproduc-tor de audio o un nuevo teléfono, pero en su discurso parecerá que está cambiando al mundo. Y de hecho, lo está haciendo.

Reactive su cerebro.3. Hágase las pregun-tas que no se hace nadie. ¿Por qué? ¿Qué pasaría si? Conecte aquello que parece di-sociado. Jobs vivió siempre en la frontera entre la tecnología y la cultura. Es un apa-sionado del diseño y la estética, y aplica permanentemente esa sensibilidad al de-

sarrollo de productos electrónicos de con-sumo. Además los productos de Apple en los últimos años son excepcionales mues-tras de hibridización. Combinar telefonía, reproducción de audio, video, navegación web, etc. es la forma en que ha buscado dar a sus dispositivos una ventaja.

Venda sueños, no productos.4. Ayude a sus clientes a mejorar sus vidas con sus productos. Después de todo, es eso lo que ellos persiguen. No están enamorados de su empresa, sino de sus propias as-piraciones y deseos. Ayúdelos a alcanzar-los. Por ejemplo: la capacidad de edición de música y video que traen las compu-tadoras Apple es importante sólo porque permite que el cliente se exprese creativa-mente, aunque no sea un profesional. El resto son detalles técnicos.

Mantenga el foco5. . Diga que no a 1000 cosas. La verdadera pregunta que debe-mos hacernos todo el tiempo es: ¿por qué me comprarían este producto? Todo lo que no lleve a responderla satisfactoria-mente puede y debe ser eliminado. El resto no crea valor, dispersa energía. Elimine los productos no rentables de su portfolio y concéntrese en los más inte-resantes. En los negocios, la efectividad es hija de la concentración.

Brinde una gran experiencia.6. Preste atención no sólo al producto sino a la ex-periencia que provoca en el cliente, desde el momento mismo en que lo adquiere. Cuide el entorno en que ofrece sus pro-ductos, brinde un gran servicio, haga que el proceso de compra sea fácil y práctico para el cliente. Permita que experimenten su producto antes de comprarlo.

Comunique efectivamente.7. Que todos sepan que tiene un gran producto. Diga las cosas de forma sencilla. En una presen-tación no transmita más de tres ideas. Ex-plique con dibujos y utilice historias. La co-municación es casi tan importante como el producto. Después de todo, ¿de qué sirve haber creado el mejor producto si no sabemos comunicarlo?


Oportunidades de Negocio

Desde universidades hasta publicaciones de mate-riales educativos, existen muchísimas alternati-vas de inversión entre las cuales, estoy seguro encontrarás la ideal para ti.

Tutorías por las tardes para padres que trabajan1. : se ayu-da con las tareas escolares a los escolares.

Clases de refuerzo para escolares:2. puedes enfocarte en algu-na especialidad como matemáticas, computación o inglés.

Publicación de materiales educativos3. : libros y folletos.

Montaje de centros de computación 4. en colegios y universi-dades: redes de computadoras con conexión a Internet.

Tiendas de snacks5. o vendig para escolares y maestros.

Servicio de cafetería6. en colegios y universidades.

Venta de útiles escolares7. : librería, papelería, cuadernos, etc.

Servicio de forrado de cuadernos8. : ideal a principio del año escolar.

Por:1000 business ideas

Los sistemas educativos representan el motor que mueve a las naciones y si bien es responsabilidad de los gobiernos facilitar su desarrollo, la educación proporciona una gama de oportunidades que los emprendedores pueden aprovechar para generar negocios y contribuir a una de las instituciones más nobles que existen.

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Servicio de bus para transporte de escolares9. de su casa al centro escolar.

Servicios de bus para excursiones10. .

Planes de servicios especializados para escolares11. : médi-cos, dentales, etc.

Servicios de asistencia médica12. en colegios y universidades.

Clínicas especializadas para impartir en colegios13. : medi-das en casos de terremoto, incendio, contingencias, inun-daciones, otros.

Renta de disfraces y togas14. para graduaciones y activida-des especiales.

Impresión de diplomas y trofeos15. .

Fabricación de pupitres, escritorios y pizarras16. .

Centros de fotocopiado.17.

Confección de uniformes18. .

Servicios de limpieza y mantenimiento a instalaciones19. (outsourcing).

Planes de vacunación20.

Servicios de guardería21. para bebés y pre-escolares.

Fabricación y venta de mochilas, bolsones y maletines22. .

Elaboración de páginas web23. para colegios e instituciones educativas

Diseño y publicación de periódicos y revistas escolares24.

Proyectos de alfabetización25. en áreas rurales o marginadas


Por: Emprendedores.News

Ventas Excelentes

Proveniente del campo de las ciencias sociales, Paco Underhill podría ser definido hoy como

uno de los mayores expertos mundia-les en “el arte de comprar”.

Autor de varios libros, entre los que se destaca Por qué compramos: la ciencia del Shopping, Underhill es también el fundador y director de En-virosell, una consultora especializada en el comportamiento del consumidor y en investigaciones del punto de venta que cuenta con empresas de la talla de Coca Cola, Mc Donald´s y Microsoft entre sus clientes.

Según sus propias palabras “Noso-tros nos consideramos expertos en ver qué pasa en el punto de venta y qué pasa con el comprador”.

Underhill revela que al estudiar el comportamiento de los compradores en los puntos de venta podemos encontrar indicios de los patrones que rigen sus hábitos de consumo. La metodología que Envirosell utiliza para analizar la in-teracción entre los consumidores y los productos, y entre la gente y los puntos de venta, combina las técnicas de obser-vación directa con el uso de cámaras de video instaladas en los espacios comer-ciales. Dentro de las variables que tiene en cuenta para sus estudios se encuen-tran la llamada “tasa de conversión” (en la que se cuenta la cantidad de personas que compran algo sobre el total de las que ingresan a la tienda), el primer lugar en que el cliente se detiene dentro de la tienda, la cantidad de secciones que visi-ta o si adquiere algún producto de los ex-hibidores al esperar en la fila para pagar.

Para Underhill lo importante no sólo implica obtener información sino saber qué hacer con ella. Saber cómo, qué, cuándo y por qué compra un in-dividuo es la clave para poder crear productos y servicios que satisfagan a nuestros clientes.

Para el especialista, resulta funda-mental entender las necesidades del cliente ya que, en el siglo XXI, el poder está en las manos del consumidor. Éste puede decidir comprar o no comprar y, por ello, entender el mercado local es de

gran importancia a la hora de obtener el éxito. Las empresas deben apuntar a ser accesibles, flexibles y rentables.

Tras 20 años de investigación, Under-hill comparte una serie de observaciones en relación con los hábitos de consumo.

En primer lugar, explica que existen cambios, aunque también continuida-des, en los patrones de consumo. Entre los hábitos que permanecen inalterados señala aquellos vinculados con la biolo-gía: siendo que el 90% de la población es diestra, existe la tendencia a mirar hacia


la derecha al caminar. Por el contrario, otros hábitos sufren modificaciones ya que reflejan los cambios que ocurren en el mundo. Así, la inseguridad se ha transformado en un factor que obliga a la gente a comprar cada vez más en los centros comerciales y menos en las calles, principalmente en los países lati-noamericanos. Por otro lado, el enveje-cimiento de la población y las diferen-cias generacionales también producen un impacto sobre el consumo. Asimis-mo, el avance tecnológico, que incluye el fácil acceso a Internet y el consumo a través de la telefonía móvil, también influye de manera significativa sobre la conducta de los consumidores.

En segundo lugar, Underhill observa que el consumidor actual busca com-prar con rapidez y desea que el pro-ducto signifique algo especial, ya sea porque la mercancía es única o porque se ofrece a un excelente precio. Según Underhill, en la actualidad, “las mejo-res tiendas ofrecen valor, convenien-cia y diferenciación”.

Finalmente, se refiere al futuro de los centros comerciales y sus características y observa que existe hoy una preferencia por realizar emprendimientos mixtos: complejos de residencias y comercios. Los “malls” serán reemplazados por los “alls”, espacios que combinen tanto vi-viendas como comercios.

El secreto está en reconocer que el comportamiento del consumidor va evo-lucionando a través del tiempo. Este es un factor que los vendedores no pueden darse el lujo de ignorar. De este modo, los planes de marketing elaborados veinte años atrás deberán actualizarse para lograr ser exitosos hoy, así como los vendedores tendrán que aprender a adaptarse a las continuas modificacio-nes en los espacios de venta.


Apoyo a las Pymes

Párate a pensar: ¿Por qué deben comprarte a ti si eres igual que la competencia?

Si no sabes la respuesta, o la respuesta es vaga y débil, tu empresa está en peligro de extinción. Nunca antes ha habido tanta competencia en todos los sectores, tal velocidad en los cambios, nunca antes ha sido tan necesario entender real-mente lo que valoran y necesitan los clientes a los que tratamos de vender.

El mercado está pidiendo diferenciación.

Por otro lado, el 20% de empresas ha mejo-rado su posición competitiva. ¿Qué han hecho para crecer en tiempos de crisis?

Jugar con ventaja. Salirse del rebaño.

Estas empresas han reenfocado su estrategia hacia el cliente, ofreciéndole auténtica diferen-ciación (valor diferenciado, no publicidad diferen-ciada). Imagina que reúnes a todos tus clientes en un gran salón, dispuestos a dedicarte su tiempo y escucharte. ¿Qué les dirías: “Mi producto es el mejor por esto y lo otro”?

O quizá les haría preguntas…

¿Qué problemas tenéis? •¿Qué resultados estáis buscando? •¿Qué es importante para vosotros, qué guía •vuestra decisión?

¿Qué o quién os influye? •¿Cómo preferís buscar información y llegado •el caso comprar?

¿Qué decís cuando habláis de nosotros? •¿Nos recomendarías? •¿Qué tendríamos que hacer para que nos re-•comendarais?

P ersonas parecidas, con aptitudes pa-recidas, con un sueldo parecido, que usan programas informáticos pare-cidos, en equipos parecidos, para tratar a clientes parecidos, con nece-

sidades parecidas, de modo que podamos vender-les... productos parecidos, con precios parecidos, a los de nuestros competidores parecidos.

La gran mayoría de empresas (casi un 80%) ha empeorado sus resultados en los últimos tres años, muchas han cerrado, otras se mantienen en el juego dentro de una guerra de precios san-grienta, con productos similares, márgenes en reducción y tendiendo a beneficio cero.

Vivimos en un mundo de mediocridad (del lat. mediocris = calidad media), donde todos dicen ser el

mejores, pero en el fondo casi todo es igual.

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Por: Javier González Martínez

Es licenciado en Administración y Dirección de Empresas, Máster en Dirección de Marketing, y Estudió Marketing Internacional en Jönköping International Business School, Suecia. Su lema es: “Sigue tus pasiones, salta del rebaño, deja de anunciarte y comienza a innovar”. Ejerce desde 2003 como Marketing&Innovation Strategist ayudando a empresas a vender más en entornos difíciles. Es fundador y consultor independiente en www.cafedelmarketing.net, formador y speaker.

Quien entiende a sus clientes, y pue-de servirles bien, juega con ventaja

Esta es la gran diferencia entre los dos tipos de empresa: enfoque tradicional de producto vs enfoque valor al cliente.

¿Si tuvieras las respuestas a las pregun-tas anteriores, estarías dispuesto a afrontar los cambios necesarios en tu organización para ofrecer un producto extraordinario (del lat. Extraordinarius = fuera de lo co-mún) a ese grupo de clientes?

Creo que esta es nuestra gran asigna-tura pendiente. En una situación donde se nos exige cambiar para mejorar re-sultados, este sería el punto de partida clave y la gran razón del cambio: ganar clientes - retener clientes.

Un buen punto de partida para redise-ñar la estrategia de futuro, detectando mejoras críticas en el actual modelo de negocio, e identificando proyectos de innovación que sirvan para desarrollar un nuevo crecimiento.

El mayor problema que tiene la ma-yoría de las estrategias es que están centradas en la empresa. Es decir, están escritas desde el punto de vista de la empresa, basadas en lo que la empresa quiere del mercado, y no tienen éxito al no reflejar y tener en cuenta la perspec-tiva del cliente.

Lo mismo ocurre con el proceso de ventas que desarrolla la mayoría. Es fá-cil definir un proceso para tu equipo de ventas, que trabaje en la conversión de potenciales clientes, en oportunidades y de vez en cuando en ventas. Mucho más valioso sería crear un mapa del proce-so de compra del cliente. ¿Cómo com-

pran tus clientes?, ¿cuáles son las fases de compra?, ¿qué claves o aceleradores les llevan a tomar una decisión? Esto es vender con ventaja.

No basta con ser eficientes en proce-sos y costes si estamos en la dirección equivocada.

No basta con la promesa “calidad” des-de el punto de vista de la empresa.

Somos buenos financieros, hacemos números, ajustamos costes, domina-mos Excel, tenemos sistemas de cali-dad, un buen asesor fiscal, controlamos a las personas y gestionamos el día a día, somos técnicos en productos, es-pecificaciones y características, parece que tenemos los pies en la tierra, en lo funcional, en la oficina, somos buenos productores de productos...

…mientras el cliente se pregunta: ¿”y a mí qué”?

La gente compra beneficios, no carac-terísticas. La gente no compra produc-tos, compra resultados, soluciones funcionales (“¿qué obtengo yo?”), y emocionales (“¿cómo me siento?”).

“La gente no quiere comprar un taladro de ¼ de pulgada, lo que quiere son aguje-ros de ¼ de pulgada” (Theodor Levit).

¿Qué puedo hacer como organización si quiero reenfocar mi estrategia hacia el cliente, salirme del rebaño y desarrollar un nuevo crecimiento? El primer paso es cambiar el chip y empezar a ver a tu em-presa a través de los ojos del cliente.


Management EmpresarialManagement Empresarial

Un socio es una per-sona con la cual nos aventuramos en la creación y desarrollo de un negocio.

Algunos dueños de negocio dudan en asociarse. Esta inseguridad se basa en el temor de que los socios le pueden res-tar control del manejo de la compañía. Es una reacción lógica y comprensible, pero no es apropiada para un empren-dedor, quien entre otras características debe tener la habilidad de saber calcular riesgos y posibilidades, y de encontrar sólidos aliados financieros.

Una de las decisiones cruciales para cualquier empresa, es cómo seguir cre-ciendo cuando se ha llegado al punto de inflexión en el que el negocio se estanca o despega. Pero los temores tienen fun-damento, por ello evite los errores más comunes que se cometen a la hora de hacer sociedades empresariales.

Entre esos errores está asociarse con personas:

Sólo por su • disponibilidad de ca-pital, por amistad o por relaciones familiares.

Con • poca experiencia en los negocios.

Con la que • no existe “química” o sufi-ciente confianza.

Que • no muestran disposición a com-prometerse con el trabajo que les corresponde en el negocio, ni dan lo mejor de sí.

Por el contrario, conviene tener pre-sente las ventajas de elegir socios ade-cuados. La más importante, después de

aportar capital, es repartir las respon-sabilidades y el riesgo del negocio. Así, además de que la compañía se be-neficia de las capacidades profesionales y nuevas ideas que los socios aportan, la empresa promueve que cada socio se dedique al aspecto del negocio que me-jor sabe hacer.

Para evitar futuros conflictos, es prefe-rible contar con un socio que aporte la misma cantidad de recursos (ya sean fi-nancieros o de otro tipo) que nosotros.

La idea es que posteriormente algu-no de los socios no llegue a tener la sensación de que está trabajando más y que, a pesar de ello, obtiene menos ingresos que el otro.

Debemos buscar un socio que no solo aporte recursos en la misma pro-porción que nosotros, sino que los re-cursos que aporte sean complementa-rios a los nuestros.

Por ejemplo, puede ser experto en al-gún aspecto del negocio que nosotros no dominemos bien, o podría aportar recursos que nosotros no tengamos, tales como contactos comerciales, ex-periencia en el tipo de negocio, conoci-miento del mercado objetivo, etc.

Y, la recomendación más importante consiste en buscar un socio que nos ins-pire confianza.

Si desde el principio de la relación, no cumple sus promesas (por más peque-ñas que sean), dice mentiras (igualmen-te, por más pequeñas que sean), llega constantemente tarde a las reuniones, se contradice constantemente, cambia

rápidamente de opinión, comete errores frecuentes, o simplemente no nos inspira confianza; debemos inmediatamente dar media vuelta, y buscar un nuevo socio.

La idea de abrir un negocio a otros socios es poder expandirlo, llevarlo al siguiente nivel de crecimiento, aprove-chando al máximo sus potencialidades en el mercado.

Otras recomendaciones para mante-ner alianzas duraderas son:

Elige socios con los que compartas 1. valores y visión del proyecto em-presarial.

Al iniciar la sociedad establece por es-2. crito el rol de cada socio.

No pierdas la perspectiva, mantén 3. siempre una relación profesional y de respeto con tus socios.

Selecciona personas con talentos 4. complementarios al resto de los asociados.

Busca también socios adicionales 5. con responsabilidades y partici-pación limitada en la operación del negocio.

Obtener socios estratégicos que aporten recursos financieros, gestión, conocimiento, tecnología, asesora-miento, contactos, producto o cual-quier otro activo a la empresa, conduce a su negocio a la siguiente etapa de su crecimiento, en la que afrontará los retos de una empresa más grande, es cierto, pero rendimientos económicos más elevados, también.

Por: Hispanic Business

32 decisión Edición No. 42 201132 decisión Edición No. 42 2011

Management EmpresarialManagement Empresarial

Por: Hispanic Business

Hay al menos tres esce-narios posibles de una empresa, en los que la administración de la

compañía debe considerar seriamente encontrar inversionistas para el nego-cio, de acuerdo con Eduardo Figueroa experto en consultoría a pequeños ne-gocios en el área metropolitana de Los Ángeles. Estos son:

Al iniciar el negocio.1.

Cuando la empresa se encuentra lista 2. para pasar a la siguiente etapa de ex-pansión y crecimiento del negocio.

En los malos tiempos, cuando el 3. negocio necesita sostenerse ope-rando mientras el mercado, la economía y la clientela se repo-nen de periodos recesivos.

En el primero de los casos, apunta Fi-gueroa, la apertura del negocio a nue-vos socios inversionistas debe estar con-siderado en el plan de negocios, donde el fundador o grupo de iniciadores del negocio determinan la porción de la empresa o porcentaje de acciones de la

compañía, abierta a la venta o participa-ción de socios accionistas.

En este primer escenario, explica Eduardo Figueroa, de Hispanic Business Consultants en el Condado de Orange y autor del libro “¿Quién se llevó mi clien-te?”, el empresario o junta directiva de la empresa en busca de inversionistas debe ofrecer mayor participación en las accio-nes, porcentaje de ventas y/o utilidades que la empresa genere, ya que “el riesgo que corren los inversionistas es mayor”.

El segundo caso es conocido entre los negociantes como “crisis de crecimien-to”. En este punto, una empresa necesita expandirse: Contratar más personal, mo-dernizar equipo, comprar la propiedad en que opera, añadir un nuevo piso al nego-cio, o abrir nuevas sucursales. Esperar, de-jar pasar la oportunidad, en muchos casos significa para la empresa quedarse en un tamaño mínimo frente a su competencia.

Finalmente están los periodos de cri-sis recesiva, como la que actualmente atraviesa el país, momentos en que al-gunas empresas necesitan inyección de

inversiones frescas “para sostenerlo, para soportarlo mientras pasa el mal tiempo, sabiendo que el negocio tiene futuro a mediano plazo”, dice Figueroa.

En cualquiera de estos tres escena-rios, “no busque sólo quién ponga dine-ro en su negocio, sino a un inversionista compatible con su giro empresarial, que además de recursos ponga informa-ción, experiencia, energía, motivación y conocimiento al negocio”, agrega Fi-gueroa, para quien las sociedades de in-versionistas deben ser no sólo la unión de capitales y activos contables, sino “la unión de energías y talentos”.

Otros aspectos a considerar por las empresas en busca de inversionistas, son: Toda inversión se produce tras una negociación y contrato por escrito, en los que se estima el valor de los activos de la compañía, de la imagen de la em-presa, y de la cartera de clientes, en un periodo promedio de tres años conta-bles en libros, a cambio de un pago de interés –en caso de préstamo-, acciones o participación en ventas y utilidades, compartiendo riesgos y ganancias.


Recursos HumanosRecursos Humanos

Por: Cynthia Cuculiansky

Cynthia Cuculiansky es socia de BDO Becher, y tiene bajo su responsabilidad la División Soluciones en RRHH & Organizaciones, área en la cual se desempeñaba

como Directora. Tiene a su cargo las prácticas de Selección Estratégica de RRHH, Capacitación y Coaching y Desarrollo Organizacional. Es Lic. en Psicología (UBA),

cuenta con un posgrado en Recursos Humanos: Gestión y Administración de ONG’s de la Universidad de Barcelona. Es asesora para el Banco Mundial en materia de

fortalecimiento institucional y gestión del cambio: Región Centro y Latinoamérica.

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Hoy la empresa no elije al postulante sino que el proceso se trata de una “elección mutua”, en el que la empresa debe hacer el esfuerzo de ser la mejor opción para que el candidato la elija.

A los profesionales que trabajamos en las consultoras de Re-cursos Humanos, cada momento económico, social y político nos pone frente al desafío de ser creativos y dar nuevas res-puestas a las organizaciones.

En los años 90, el leiv motiv de las organizaciones fue tomar personal calificado a través de una gestión profesional. Enton-ces, se establecieron procedimientos para el reclutamiento y la selección, y se estableció una relación de valor con las consulto-ras especializadas que, a través de las técnicas, daban informa-ción valiosa para la toma de decisiones en la empresa.

En ese momento hubo que ser creativo y establecer una forma de trabajo, y el momento clave del proceso era la pre-sentación de la “terna”. Las consultoras ofrecimos este sistema porque necesitábamos que las empresas pudieran establecer parámetros de comparación, que les permitieran ver, en una variedad de candidatos, las diferencias de perfiles y estilos culturales de trabajo que podrían ajustarse a ellos.

Este sistema funcionó mientras el mercado marcaba un ritmo paciente y tolerante. Un mercado donde los postulantes esta-blecían lazos de “fidelidad” con los procesos, y donde la palabra era un valor particular: “busco un cambio en mi carrera”, “quie-ro desarrollarme en otra área, en otra cultura”, etcétera.

La palabra del postulante era clave, ya que si el perfil era el adecuado, la empresa tenía el poder de decisión sobre la in-corporación. Y como el candidato cumplía con su palabra, si se cumplía con sus expectativas de trabajo y beneficios, se esta-blecía un acuerdo y la incorporación era efectiva.

Esta fue una época dorada en la que las tres partes, Consul-tora- Empresa cliente y Candidatos, establecimos los acuerdos, respetamos los procesos y cumplimos con los plazos y la pala-bra dicha... pero las cosas cambiaron.

Luego de la crisis del 2001 nos encontramos con una infi-nidad de candidatos con excelentes perfiles, que necesitaban reinsertarse en el mercado laboral sin tener grandes exigen-cias. Esta situación hizo que la superpoblación de postulantes nos hiciera inventar los “cuartetos”, “quintetos”, y hasta gru-pos de 10 postulantes con excelente perfil, que podrían ser presentados para que “el cliente elija”. Y esto es importante: el cliente era quien elegía, mientras que el postulante sólo ali-mentaba la esperanza de “ser el elegido”.

Pero una vez más, nos encontramos con un contexto di-ferente que nos hace repensarnos y ser flexibles, y hoy nos encontramos frente al desafío de ser innovadores para dar mejores respuestas.

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Punto de encuentro para compartir unas copas de vino riojano y variedad de tapas, disfrutando de sevillanas,

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Tel. 236 42 01 – 530 10 [email protected]


Por parte de las empresas, el requeri-miento cambió: hoy es “Queremos los mejores recursos, con el mayor poten-cial y en el menor tiempo posible”.

Y por el otro lado nos encontramos con profesionales que buscan oportu-nidades de crecimiento laboral y eco-nómico a través de su participación -paralelamente- en diversos procesos de selección, y que se entregan al me-jor postor, en el menor plazo posible. Es por ello que proponemos una reflexión conjunta acerca de lo que llamamos “las reglas del juego”.

Si el tablero de los 90 exigía que mos-tráramos el valor agregado del proceso de selección, necesitábamos mostrar una ter-na. Lo inventamos y lo pusimos en prácti-ca, y hoy la terna ya es un código.

Si el tablero del post 2001 exigía perfi-les con alta capacidad para ayudar a salir de la crisis sin altas pretensiones econó-micas, desarrollamos la regla del “abani-co de postulantes”, y funcionó.

El tablero de hoy nos indica que hay un jugador que se ha vuelto clave: el candidato. Ahora es el candidato quien exige condiciones y plazos. Hoy la em-presa no elije al postulante sino que el proceso se trata de una “elección mutua”, en el que la empresa debe hacer el esfuerzo de ser la mejor op-ción para que el candidato la elija.

El discurso está centrado en: “Necesi-to saber los plazos porque también es-toy en otro proceso”; “en realidad estoy sondeando el mercado. Si me ofrecen algo bueno, me voy de donde estoy”; o directamente: “Ya sé que me ofrecen lo que pedí, lo que ocurre es que mi em-presa me quiso retener y les dije que sí. Lo lamento, pero avísenle a vuestro cliente que no tomaré el trabajo”.

Por eso, una necesidad en nuestra nueva realidad es tomar decisiones rápi-das sin necesidad de tener a rajatabla la “terna”. Decisiones en el tiempo adecua-do, y procesos internos más ágiles que faciliten la incorporación de los recursos encontrados, son sólo algunas de las in-novaciones que debemos implementar. Así es el tablero nuevo, y las nuevas reglas de juego establecidas.

Recursos Humanos

Hoy la empresa no elije al postulante sino que el proceso se trata de una “elección mutua”, en el que la empresa debe hacer el esfuerzo de ser la mejor opción para que el candidato la elija.



Muchos clientes concuer-dan plenamente con la necesidad de conocer a la competencia, pero

tienen dificultades para diseñar una me-todología que les permita poner en prác-tica esta necesidad.

El competidor a quien más atención hay que brindarle es aquel que más se asemeja a uno mismo en términos de productos y servicios ofrecidos, y de ni-veles de calidad de la atención.

Por lo general, estos competidores dirigen sus esfuerzos de venta hacia los mismos mercados, empresas y per-sonas, y lo hacen de manera parecida, creando en los clientes – ante la falta de elementos diferenciadores - dudas en el momento de tomar decisiones de compra. En muchos casos, la falta de elementos diferenciadores hace que los clientes opten por la única diferen-cia visible: el precio.

Los clientes que compran • “por pre-cio” mantienen con los competido-res un nivel de lealtad “cero”. De esta manera, las acciones que recomien-da Tom Wise son las siguientes:

Analizar diarios, revistas y todo tipo • de medio de comunicación impre-so, en la búsqueda de anuncios y noticias que tengan relación con la competencia.

Observar sus anuncios en los me-• dios y la participación de sus directi-vos en programas especializados.

Navegar por las páginas y sitios de • Internet en procura de información referida a sus precios, productos, po-líticas, métodos de comunicación.

Utilizar la información que pue-• da existir en sitios como Google, Bing y Yahoo para saber más acer-ca de ellos.

Obtener referencias de fuentes di-• versas: proveedores, bancos, clien-tes, consultores, etc.

Adquirir sus productos para efec-• tuar comparaciones de funciona-miento y calidad.

Tom Wise, autor de “Basta de perder clientes y ventas!”, describe en este artículo las acciones que se deben tener en cuenta para ganar lugar en el mercado.

Por: Theslogan Magazine


ble a las ventas “empresa a individuos” (el retail) y se basa en demostrar a los clientes que la compra de sus productos ten-drá un efecto positivo en sus esfuerzos por bajar sus costes, algo muy necesario en tiempos de escasez.

Las características más usuales de esta táctica son ofrecer productos de mayor calidad que generan menores costes de mantenimiento o productos que demandan menores costes de utilización, como ser el consumo de energía o de insumos.

Agregar valor que incremente la competitividad de los productos

El agregado de valor es percibido por los clientes como “más valor por mi dinero”. A todas luces es una de las tácticas más efi-caces para obtener y retener ventajas sobre la competencia.

Algunos de los beneficios que deben ponerse a disposición de los clientes son los siguientes:

Customización de los productos.1.

Servicio más rápido.2.

Mayores niveles de atención de venta y posventa.3.

Garantías más amplias.4.

Asesoramiento en la utilización de los productos.5.

Encarar una competencia eficaz es un estímulo para que se enfaticen políticas y actividades, que luego permitirán su-perar el doble desafío de enfrentar al mismo tiempo la crisis y la competencia.


Llevar a cabo operativos “Mystery Shopper” (• Cliente oculto) para conocer sus modalidades de ventas, aten-ción y posventa.

Recomendaciones

En tiempos de estrechez económica, es altamente recomen-dable dedicar tiempo y energía a buscar y encontrar formas con las cuales se supere a los competidores.

Una fórmula sencilla pero efectiva se basa en tres tipos de acción: Ofreciendo productos de alta calidad y excelente dise-ño a precios bajos.

Los japoneses han sido los maestros en invadir mercados mediante esta táctica. Por ejemplo, Toyota provee vehículos de alta calidad a precios sumamente competitivos. Una de las debilidades de esta táctica (sus ventajas son obvias, desde el punto de vista de los clientes) es saber a ciencia cierta por cuánto tiempo podrá sostenerse esta política sin hacer peli-grar los márgenes de utilidad y afectar la salud financiera.

En el caso de Toyota, la relación bajo precio y alta calidad hace que la lealtad de los clientes sea uno de sus mayores atri-butos, al mismo tiempo que sus volúmenes de venta le asegu-ra fuertes utilidades y una saludable situación financiera.

Ayudar a los clientes a bajar sus costos

Esta táctica tiene mucho que ver con las ventas “empresa a empresa” (“business to business”), pero es igualmente aplica-


Atención y servicio al cliente

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Incluso en tiempos difíciles como los actuales, evite caer prisionero en la trampa de creer que usted puede vender a bajo precio y obte-ner ventaja en el volumen.

La experiencia nos muestra que las organizaciones exitosas son las que manejan precios “Premium”. Pero para vender a precios “Premium” y vender su producto, su organización va a tener que construir valor en todo aquello que sus clientes necesitan fuera de un precio bajo.

Muchos vendedores sucumben a las presiones del comprador para bajar sus precios porque nunca ana-lizaron lo que el cliente verdaderamente necesita o quiere versus lo que él dice que necesita o quiere. Los compradores no necesitan un precio bajo. Eso es lo que los clientes le van a decir, eso es incluso lo que pueden pensar, y ciertamente pueden estar recibien-do de sus propios jefes una fuerte presión para tratar de conseguir un precio más bajo. Pero la verdad es que los compradores no necesitan realmente un pre-cio bajo. De hecho, si de veras necesitaran un precio bajo, mejor sería que usted no consiga el pedido, por-que muy probablemente no estarían en condiciones de pagarlo. Examinemos algunas de las cosas que los clientes realmente necesitan:

Necesitan dos o más proveedores1.

Un único proveedor es muy peligroso. En un mundo donde hay cientos de proveedores po-tenciales, tener un sólo proveedor es poco ló-gico. Un incendio, una inundación, un huracán, una caída del sistema, un terremoto o una huel-ga pueden causar que un proveedor exclusivo no esté en condiciones de enviarle el pedido a tiem-po. Los compradores sagaces aprenden rápida-mente que tener un sólo proveedor es dema-siado riesgoso. Esto significa que un proveedor puede solicitar un precio más alto e igualmente conseguir la venta. Los compradores inteligen-tes por lo general saben que si aceptan la oferta más baja son vulnerables ante cualquier inútil que escribe un número pequeño en una hoja de papel, se lleva el negocio y después no cumple con lo acordado.

Necesitan que se les entregue a tiempo2.

Más que cualquier otra cosa, los clientes nece-sitan una entrega a tiempo. Y esto es verdad, se trate de equipos pesados, servicios de calidad, bienes de consumo o información. Si usted pue-de entregar a tiempo, usted no tiene que vender al precio más bajo. Si usted no está en condicio-nes de entregar en tiempo, olvídese de pedir un


precio más alto, y con la posible ex-cepción del muy corto plazo, usted puede olvidarse de vender, incluso al precio más bajo.

Necesitan ayuda y consejo para las 3. compras complejas

Aquí es donde existe una oportuni-dad real para vender. Las personas que hacen compras diversas, múl-tiples o complejas, habitualmente no son tan conocedoras acerca de todo lo que tienen que comprar. Si usted, como vendedor, se ve a sí mismo como un “educador” de un cliente preocupado, usted puede conseguir una ventaja sobre sus competidores.

Muchos vendedores todavía creen erróneamente que vender es con-tar chistes, ser amistosos y averi-guar qué precio es aceptable para el comprador, para venderle a ese precio. No trabajan en la tarea de brindar información a sus clientes, y fallan en brindar esa dosis adicio-nal de conocimiento valioso y de servicio que produce el respeto y la lealtad del cliente.

Nunca espere que un cliente le compre solamente por lealtad. Pero reconozca que si usted es un repre-sentante de sus productos o servi-cios, útil y conocedor, usted siem-pre tendrá acceso a los oídos de sus clientes. Esto le brinda la opor-tunidad de presentar las razones por las que tendrían que pagarle un precio más alto.

Necesitan tener lo que compra-4. ron: Cantidad, calidad, plazo

Los clientes necesitan tener lo que pidieron. Necesitan tenerlo a mano, y en el lugar adecuado, para no te-ner problemas. Este es otro punto para resaltar, una vez más, la im-portancia crítica de la capacidad de proveer a tiempo sus productos o servicios a su cliente, en las condi-ciones que usted prometió.

Necesitan minimizar sus costos 5. de inventario

Su cliente puede necesitar contar con un inventario “just-in-time” (en el tiempo prometido), y al mismo

tiempo sin demasiadas existencias en su almacén. Este es un reque-rimiento delicado, y si su cliente puede ser convencido de que us-ted puede entregar a tiempo us-ted cuenta con una fuerte venta-ja. Cualquier operación inteligente de cualquier tipo necesita tratar de minimizar sus costos de inventario. Pero hay que entender una cosa: todo esta tendencia continua hacia la entrega “just-in-time” indica la importancia de una sola cosa: en-trega, no precio. Sus clientes le van

a decir que quieren un precio bajo, pero lo descartarán como provee-dor si usted falla en la entrega.

Necesitan comprar a un provee-6. dor actualizado técnicamente y solvente financieramente

¿Nunca le pasó tener un cupón de descuento para una tienda que cerró?

No importa cuán buena era la ofer-ta que le hacía la tienda; si usted esperó demasiado para ir a com-prar, de pronto el cupón no valía

Lo primero que ocurre es que estos proveedores comienzan a fallar en los plazos de entrega. Después, para “apurar” las entregas, empieza a sufrir la calidad. Con el empobrecimiento de la calidad del producto, las quejas de los clientes empiezan a aumentar, y entonces el servicio se va al demonio.

Atención y servicio al cliente

nada. Un día estaban operando, y el día siguiente las puertas estaban cerradas, los teléfonos no aten-dían, etc. Lo mismo ocurre para su cliente: puede estar tentado de comprarle al proveedor más bara-to, pero no pueden correr el riesgo de comprarle a un proveedor que está en peligro de cerrar.

La mayoría de los compradores in-teligentes aprenden pronto que usted tiene que haber hecho una inversión muy importante para con-tar con la tecnología más avanzada y para mantenerse sólido financie-ramente. De lo contrario, usted no podría entregar productos de cali-dad, y en el tiempo exigido.

Si los compradores no saben esto, van a meterse en serios problemas, cuando se den cuenta que no cuen-tan con los productos o servicios que necesitaban. Todo comprador

inteligente se preocupa más por su capacidad de cumplir con él que por su bajo precio. Y también se preocupan por saber si usted va a seguir estando en la escena du-rante mucho tiempo.

Necesitan amabilidad, velocidad y acción rápida de parte del ven-dedor para aceptar los pedidos, responder preguntas y solucionar problemas con los pedidos.

Es sorprendente el número de ven-dedores que realmente no quieren hablar con sus clientes, especial-mente una vez que ya han hecho el pedido. El cliente que sabe que pue-de contar con usted para darle res-puestas va a seguir comprándole.

Una palabra final sobre la entrega:7.

La entrega tiene un peso muy signi-ficativo en su capacidad de vender a un precio elevado. La buena noti-cia es que, si usted sube su precio, probablemente podrá eliminar sus problemas de entrega, mejorar su márgenes, aumentar su rentabili-dad y brindar mayores comisiones, incluso si sus competidores tienen un precio más bajo que el suyo.

La razón por la cual los proveedores a bajo precio tienen problemas para entregar es que, para vender a bajo precio, tienen que bajar sus costos en todo lo demás que hacen. El vo-lumen que puede venderse gracias a los precios bajos usualmente da como resultado una incapacidad para producir suficientes productos (esto se aplica también a los servi-cios) a tiempo.

Lo primero que ocurre es que estos proveedores comienzan a fallar en los plazos de entrega. Después, para “apurar” las entre-gas, empieza a sufrir la calidad. Con el empobrecimiento de la calidad del producto, las quejas de los clientes empiezan a au-mentar, y entonces el servicio se va al demonio.

La planificación de los volúmenes de ventas de productos de buena cali-dad, con entrega a tiempo, significa que usted puede vender a un precio más alto que sus competidores.

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L a producción de las fábri-cas japonesas se redujo un 15,3% respecto a febrero, el mayor retroceso inter-mensual registrado desde

que se creó el indicador en 1953, según datos oficiales publicados este jueves.

La caída fue particularmente marca-da en el sector del automóvil, tanto en el ensamblado de vehículos como en el suministro de piezas de repuesto, dijo el ministerio de Economía, en base a cifras preliminares.

También en marzo, y en ritmo men-sual, las ventas retrocedieron en un 14,3% y las existencias en un 4,3%.

El terremoto de magnitud 9 del 11 de marzo y el tsunami gigante que si-guió han dejado daños considerables en la infraestructura, en las viviendas y en las fábricas en la región de Tohoku (noreste), por un monto estimado por las autoridades en 25 billones de yenes (US$311.000 millones).

Al dañar o suspender la producción en las centrales nucleares y térmicas, la catástrofe provocó, por otro lado, una escasez de electricidad que obliga a las fábricas a limitar su actividad, afectada, para completar el cuadro, por perturba-ciones en el transporte.

Muchos proveedores de la industria automotriz instalados en la región de

La producción industrial y el consumo sufrieron una caída récord en marzo en Japón, tras el sismo y el tsunami que devastaron el noreste del país.

Por: AFP

Tohoku han sido perjudicados, obligan-do a los fabricantes de automóviles a reducir el ritmo de sus líneas de ensam-blaje por falta de repuestos.

Así, la producción de Toyota, Nissan y Honda ha caído en más de la mitad en marzo y se mantendrá muy por debajo de las previsiones durante varios meses, ya que no se espera un retorno a la nor-malidad antes del otoño (boreal).

Las fábricas de productos electróni-cos también han sido dañadas por el desastre y el gigante Sony ha retrasado la publicación de sus resultados finan-cieros anuales, debido a las dificultades para establecer el balance de los costos que dejará el desastre.

Inquietos ante esta crisis inédita desde la Segunda Guerra Mundial, los japoneses redujeron sus gastos “no esenciales”, como el ocio, la compra de automóviles o de ropa. El consumo medio de los hogares se redujo 8,5% in-teranual en marzo, otro récord.

“Los ánimos de los clientes son frági-les, más aún cuando sus gastos ya esta-ban estancados antes de la catástrofe”, destacó Hideki Matsumura, economista en el Instituto de Investigación de Japón.

En virtud de las necesidades de la reconstrucción, los sectores de la construcción, la industria pesada y de las telecomunicaciones, sin embargo,

podrían beneficiarse pronto de impor-tantes pedidos.

El ministerio de Economía espera que la producción se recupere en los meses siguientes, aumentando en un 3,9%, y que siga creciendo al ritmo de un 2,7%, según un estudio realizado entre los fa-bricantes japoneses.

“Las cadenas de suministro han sido reconstituidas, pero se mantienen dé-biles”, declaró el ministro de Economía, Banri Kaieda, que garantizó el apoyo de las autoridades a las industrias de las zo-nas afectadas.

Por su lado, el Banco de Japón redu-jo en un punto, a 0,6%, su previsión de crecimiento económico para el año pre-supuestario que va de mayo de 2011 a marzo de 2012. Sin embargo, elevó en 0,9 puntos, a 2,9%, su previsión de cre-cimiento para el año siguiente.

Al mismo tiempo mantuvo su política monetaria flexible, con una tasa direc-triz de interés muy baja, comprendida entre 0% y 0,1%.

El impacto de la catástrofe en la de-flación, que desde hace dos años fre-na el crecimiento, es difícil de evaluar. Los precios bajaron apenas un 0,1% en marzo, gracias a la subida de los pre-cios del petróleo.

Actualidad y Finanzas


Vehículos destrozados por el terremoto y el tsunami del 11 de marzo pasado, alineados en Miyako tras la limpieza de las zonas afectadas, este jueves en la prefectura nipona de Iwate.


En una exposición se producirá un contacto “cara a cara” con los clientes, que debe ser lo más efectivo posible. Por eso, para atender el stand y resolver las inquietudes que surjan, se necesita personal capacitado. ¿Cuándo es con-

veniente que haya promotoras, y cuándo vendedores?

En muchas exposiciones hay jóvenes y bonitas promotoras, enfundadas en uniformes breves y llamativos, que captan la mirada de los asistentes mientras reparten folletos o mer-chandising de la empresa. Pero, dado que en una muestra se concentra una artillería de recursos de marketing empresario, cabe preguntarse si –más allá de la gratificación visual– la la-bor de las promotoras es realmente efectiva.

Marketing

Por: Cynthia Cuculiansky

Juan Viton (h) es Gerente General de HS Eventos. Licenciado en Relaciones Públicas de la Universidad de Palermo y Técnico Profesional en Organización de Eventos y Espectáculos, de la Fundación de Altos Estudios en Ciencias Comerciales. Anteriormente fue Gerente de Producto y Gerente Operativo de Salones Especializados S.A.

En una exposición se producirá un contacto “cara a cara” con los clientes, que debe ser lo más efectivo posible. Por eso, para atender el stand y resolver las inquietudes que surjan, se necesita personal capacitado. ¿Cuándo es conveniente que haya promotoras, y cuándo vendedores?

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Se sabe que en una exposición hay entre tres y cinco segundos para captar la aten-ción de un visitante: el tiempo que éste tarda en pasar por adelante del stand.

No tenemos media hora para convencer a un cliente, como sí puede ocurrir en una oficina. En poco tiempo hay que capturar el interés del visitante, averiguar si es cali-ficado, tomarle los datos y evaluar lo que necesita. Entonces, de la capacidad que tenga quien atiende el stand para captar interesados y saber explicar con claridad los productos o servicios que ofrece la empresa, puede depender el éxito de su participación en la exhibición.

Con la experiencia adquirida luego de 25 años en la organización de exposicio-nes, creemos que para definir quién debe atender el stand, lo fundamental es tener muy claro cuál es el objetivo con el que la empresa va a participar del evento.

Cuándo la promotora

En los eventos donde el objetivo es po-sicionar una imagen de marca de la em-presa, producto o servicio, las promotoras cumplen una función inestimable. Son un “primer gancho”, es decir, una herramien-ta para llamar la atención de quienes transitan por los pasillos, y atraer con una sonrisa. Pueden captar su interés, entre-gar folletos u otro material informativo, y resolver las primeras consultas

Dado que de alguna forma represen-tan la imagen de la empresa, es muy importante pensar qué vestimenta, accesorios y maquillaje van a utilizar durante la muestra. Nada debe quedar librado al azar: hay que pensar si vesti-rán los colores corporativos, cómo de-ben ir peinadas, etc.

Aunque las promotoras resulten inesti-mables para captar la atención de poten-ciales clientes y difundir la imagen de la compañía, no es conveniente que estén solas en el stand: siempre debe haber al-

guien que maneje información sobre la empresa, sus productos y servicios.

En eventos abiertos al público en gene-ral, donde el objetivo es vender, se puede pensar en la presencia conjunta de pro-motoras y vendedores: las primeras pue-den funcionar como atracción y “filtro”, de modo que los vendedores dediquen su tiempo a las personas realmente interesa-das en el producto.

¿Cuándo el vendedor?

En una exposición profesional, a la que solo acceden los visitantes califi-cados, los asistentes ya conocen la te-mática y se acercarán a la empresa por un genuino interés comercial o técni-co. Entonces, tiene sentido pensar en tener vendedores al frente del stand, para que puedan resolver las consultas de potenciales clientes.

Entre las personas con mayor aptitud para estar al frente del stand se encuen-tran los vendedores, con conocimiento de clientes y productos; el nivel gerencial de la firma, que además cuenta con mayor capacidad de decisión; y los desarrollado-res de productos, que saben descubrir y captar las necesidades del mercado.

Los vendedores deben estar capacita-dos para informar, transmitir argumentos de venta y cerrar operaciones, si es nece-sario. Por eso se recomienda llevar al stand a gente con experiencia en el uso de técni-cas eficaces para derribar objeciones.

Como se ve, no se trata de “vendedo-res vs promotoras”. Ambos cumplen una función diferente dentro de la estrategia de marketing de la empresa, y deben tra-bajar juntos como equipo para lograr las metas propuestas en una exposición.

Por otro lado, es importante que la empresa pueda transmitir al conjunto de su personal las ventajas de participar en la exposición, de una manera que los involucre a todos.

Aunque las promotoras resulten inestimables para captar la atención de potenciales clientes

y difundir la imagen de la compañía, no es conveniente que estén solas en el stand: siempre debe haber alguien que maneje información sobre

la empresa, sus productos y servicios.


Por:El Equilibrio Perfecto

Es posible que algún día una Crema Antiarrugas sirva para todo eso, pero si realmente no sirve para ninguna de esas otras funciones, estamos frente a Publicidad Engañosa.

A diario compramos bienes y servicios, pero en muchos casos compramos por las maravillas y cualidades que anuncian del producto cuando realmente su eficacia para lo ofre-cido es mínima. ¿Tenemos derecho a reclamar? ¿Cómo hacerlo?

¿Es publicidad engañosa frases como: “la mejor maravilla”, “la última sensación”, “fabuloso”, “sorprendentes resultados”, etc..?

No. Esas afirmaciones subjetivas, no son ni verdaderas o fal-sas, pues son valoraciones del modo de sentir o pensar del dueño de su producto quien está en su derecho manifestar su opinión, siempre y cuando no engañe anunciando cualidades no existen-tes o efectos no producidos o compuestos que no tiene.

“Lleve la Crema Antiarrugas, pero en caso de una emergencia, le sirve como lava-vajillas, destapa cañerías, y sirve para la caída del cabello, pero si su hijo le irrita el pañal, aplíquele en su colita la maravillosa Crema Antiarrugas y por el precio de una lleve dos…”

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Pero sí es publicidad engañosa, los precios y las ofertas colocados en vitrina por muchos comercios para engañar a los potenciales usuarios.

Con frecuencia se observa que un almacén pone avisos como “Todo al 50%”, pero cuando ingresamos al almacén el vendedor nos dice: “…ese no, ese tam-poco, ese sólo tiene el 20%…” finalmente lo que tie-ne el descuento del 50% es una mínima parte de los productos de dicho almacén y generalmente están viejos, sucios y hasta dañados.

Casos “famosos” de Publicidad engañosa•

Recordemos aquí la Inmobiliaria que fue sancio-nada por anunciar con bombos y platillos la venta de 10 apartamentos con un área de 142.61 mts.2 cada uno, sin especificar en ningún momento qué porcentaje comprendía el área exclusivamente privada y cual la zona común, de tal manera que los compradores creyeron que el área del apar-tamento era 142.61 mts.2, cuando realmente de dicha área se debía descontar un porcentaje co-rrespondiente a zona común.

Un caso muy famoso de falsas cualidades del pro-ducto fue el popular “Roba Señal”, pequeño apa-rato instalado en la parte trasera de un televisor, donde el vendedor manifestaba, que capturaba la señal de todos los canales de televisión, de tal ma-nera, que no era necesario pagar el servicio men-sual de televisión por cable.

Lo que realmente hacían los timadores era hacer que el aparato capturara una señal pero de una fuente que emitía señal a un par de metros, de tal manera que mientras el vendedor mostraba las maravillas del aparato “Roba Señal” otro de sus se-cuaces escondido tras un árbol cercano emitía una señal televisiva para que el supuesto “Roba Señal” diera la impresión que efectivamente capturaba señal y el cliente, de esa manera, podía ahorrarse el pago mensual de cable. Finalmente, cuando lo instalaba en su casa, el artefacto no servía.

Promesas publicitarias “cuestionadas” por el • público

Las aguas embotelladas son el centro de las mira-das, debido a que se descubrió que dos de ellas no eran lo que realmente promocionaban.

Eso fue lo que le ocurrió, a The Coca-Cola Com-pany en Inglaterra. En 2004 se descubrió que una de sus aguas embotelladas, promocionadas como “pura”, era realmente agua potable, tratada con elementos especiales.

El caso más llamativo, es el del agua noruega Voss. Durante muchos años, se ha vendido como un pro-ducto que “por siglos ha estado protegida bajo hie-lo y roca, en intactas tierras salvajes del centro de

Noruega” y que también cuenta con propiedades para mejorar la calidad de la piel e incluso la con-centración. Todo eso fue refutado por un canal de TV que emitió un reportaje en el que aseguraban que el agua provenía de un grifo de agua corriente del pueblo noruego de Iveland.

La máquina del depilado permanente•

Cuando comenzaron a aparecer las primeras imáge-nes de la campaña publicitaria de la máquina depila-dora No-No, automáticamente se convirtió en la ob-sesión de muchas mujeres, debido a que el producto prometía, una depilación rápida, indolora y lo más importante: definitiva.

Finalmente la maravilla no era tal y las quejas de las consumidoras del artefacto, que costaba el tri-ple que una depiladora normal, llevaron a compa-ñías como El Corte Inglés de España a emitir recti-ficaciones y a reconocer que no era un sistema de depilación definitivo, sino “de larga duración”.

Hipnopedia: El aprendizaje de idiomas en el sueño•

Durante los años 70 y 80, fueron miles las personas que creyeron que gracias a la hipnopedia, o educa-ción a través de los sueños escuchando grabaciones, podrían ser capaces de dominar cualquier idioma, por lo que no dudaron en comprar los casetes que ofrecían este método.

Hoy, la técnica es plenamente rechazada por la comunidad médica internacional, ya que es clíni-camente improbable. “La verdad es que no existe evidencia científica que demuestre que eso pueda ocurrir”, asegura El neurólogo chileno Leonardo Serra, quien agrega que, cuando una persona está dormida, su cerebro está menos consciente de su entorno, lo que implica que no puede “aprender”.

Zapatillas para tonificar el cuerpo en tela de juicio•

La promesa es: tonificar piernas y glúteos simple-mente al caminar. Algunos de los fabricantes de za-patillas más importantes del mundo se han sumado a la tendencia y han sacado al mercado modelos de calzado deportivo “tonificador”. Entre las promesas que se hacen se asegura que los glúteos trabajan un 28% más que si se usara una zapatilla normal y que los muslos y pantorrillas lo hacen en un 11% extra.

Las promesas han llamado la atención en países como Estados Unidos, Japón y Nueva Zelandia. La Univer-sidad de Wisconsin realizó un estudio que demostró que las características especiales de las zapatillas no son tales. Compararon a personas que caminaron du-rante cinco minutos a 3 km/h con zapatillas especia-les de tres marcas y con otras normales. El resultado mostró que el ritmo cardíaco, el consumo de oxígeno y la utilización de músculos abdominales, cuádriceps, isquiotibiales y pantorrillas fue el mismo para todos.


Una pulsera que promete mejorar la vida•

La primera alerta acerca de las pulseras iónicas la dio el Sernac en Chile, el año pasado. En no-viembre denunció a la Justicia a Cencosud, y a Cruz Verde por “publicidad engañosa”, ya que no podían probar las promesas de “energía, resis-tencia, flexibilidad, equilibrio” que les atribuían a las pulseras que tenían a la venta. Pero el gol-pe final vino desde Australia, cuando Power Ba-lance, una de los fabricantes más importantes, emitió un comunicado en el que reconocían: “En nuestra publicidad señalamos que las pulseras Power Balance mejoran la fuerza, el equilibrio y la flexibilidad. Reconocemos que no hay evi-dencia científica creíble que lo respalde”, decía el comunicado, que también ofrecía disculpas y daba instrucciones para la devolución del dinero a quienes se sintieran estafados.

¿Qué podemos hacer frente a tanta publicidad en-• gañosa e incluso, ante la misma estafa?

Exija siempre del vendedor una información su-1. ficiente y veraz antes de comprar, si esta infor-mación es confusa exija claridad o no adquiera el producto. Hacerlo sin entender realmente el valor, la calidad, el contenido, el peso, etc. dará lugar a que el vendedor en un momento de re-

clamo se excuse argumentando que fue el usua-rio quién no fue lo suficientemente diligente para entender lo que le vendían.

Guarde por un tiempo adecuado, facturas y ga-2. rantías. Y ojo, Contadores Públicos: las facturas no sólo son para el tema de impuestos. Tanto factura como garantía son las armas jurídicas que tenemos para hacer una reclamación.

Acuda primero ante el vendedor para exigir cual-3. quier inconformidad con el producto, tanto para su reparación, cambio, devolución de lo pagado, incluso para reclamar indemnización por daños causados por el producto defectuoso.

Si el vendedor se niega a responder por la garan-4. tía expresa o la garantía mínima presunta puede acudir a:

Defensor del Consumidor de las Alcaldías Dis-• tritales y Municipales.

Ante la Oficina del Consumidor de la Superin-• tendencia de Industria y Comercio.

Ante los Jueces Civiles para exigir la garantía y • las indemnizaciones.

Ante la Fiscalía General de la Nación si consi-• dera que ocurrió una Estafa.

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Valores Humanos

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S ir Richard Charles Ni-cholas Branson, más conocido por su marca Virgin, es un magna-te de negocios nacido

el 18 de julio de 1950 en Stonefield Nursing Home en Blackheath, al sur de Londres. Gracias a su empuje, vi-sión empresarial, persistencia, ha fun-dado más de 360 empresas en todo el mundo y su fortuna estimada según la revista Forbes es aproximadamente $ 4.800 millones de dólares. Ocupa el puesto número 223 como uno de los hombres más ricos del mundo

Sus inversiones van desde la creación de empresas discográficas, servicios de correspondencia, hoteles lujosos, ban-ca, combustibles, bebidas, editoriales, turismo, comics, trenes, telecomuni-caciones, salud, transporte aéreo con Virgin Atlantic Airways y muchas más, las cuales se encuentran ubicadas alre-dedor del mundo.

Como multimillonario también es un asiduo filántropo que apoya causas humanitarias en todo el mundo. Bran-son es el patrono de varias organizacio-nes benéficas, entre ellas el Internatio-nal Rescue Corps y el Prisoners Abroad, registrado en la caridad que apoya a los británicos que están detenidos fuera del Reino Unido.

Lo curioso de este magnate es que cuando era joven, sufría de dislexia lo que le resultaba en pobres resulta-

dos académicos como estudiante, sin embargo, para esa misma edad, ya había comenzado dos de sus negocios. A los dieciséis años, Branson dejo los estudios y se trasladó a Londres, donde comenzó su primer negocio exitoso, la revista Student. Cuando tenía diecisie-te, abrió su primera caridad, el “Student Advisory Centre.”

Richard Branson: “Cuando la inexpe-riencia es una ventaja”

Branson se refiere a la inexperiencia como un activo y dice: “Desde los prime-ros días de mi carrera como emprende-dor siempre he usado mi propia falta de experiencia y la de mi equipo como una

ventaja. Nuestra inexperiencia alimentó nuestro inquieto entusiasmo por in-tentar cosas nuevas, lo que se convirtió en parte de nuestra misión básica”

La historia de Virgin muestra que la falta de experiencia no tiene que ser una desventaja, que de hecho puede ser un activo. Es algo que usted debe resaltar cuando discuta sus ideas con inversio-nistas potenciales, socios y empleados, en lugar de dirigir la conversación hacia sus otros puntos fuertes.

De hecho, en nuestro primer negocio, la revista Student, utilizamos nuestra situación de primerizos para obtener entrevistas y generar publicidad: la gen-


Valores Humanos

te se sentía emocionada y quería invo-lucrarse en nuestro proyecto.

Desde nuestros días de Student he-mos creado ya cientos de nuevos ne-gocios, en la mayoría de los casos sin saber prácticamente nada acerca de la industria en la que estábamos en-trando. Y nuestra inexperiencia siempre nos ha permitido enfocarnos en cómo podemos hacer las cosas en forma di-ferente, más que en las razones por las que no podemos. Esto nos da libertades que otros negocios no tienen, limitados como están por lecciones pasadas y la historia de la industria.

Nuestro desplazamiento desde el cam-po de la publicidad hacia el de la música al menudeo es un ejemplo de lo ante-rior. Cuando sentimos que la circulación de la revista Student estaba llegando a su punto máximo, buscamos nuevas formas de ganar dinero y nos decidimos por vender discos por correo.

Una huelga postal nos paró en seco el negocio, pero nos habíamos contagiado del virus de la música. Así que decidimos establecer nuestra primera tienda de dis-cos. Nuestra inexperiencia nos había causado un fracaso a medias, y es pro-

bable que si la gente le está preguntando acerca de su falta de experiencia, en lo que están pensando es en su capacidad para detectar problemas potenciales.

Pero muchos negocios fracasan en su primer año: el historial de un fundador tiene poco que ver poco con el éxito. Un par de fracasos en el historial de un em-prendedor no debe ser considerado un problema. Un emprendedor joven que se sacude y empieza de nuevo, aprendiendo de sus errores, demuestra que tiene lo que se necesita para triunfar.

Limitados por nuestra falta de capital después de la huelga postal, encontra-mos una ex zapatería cerrada en la Oxford Street de Londres, y convencimos al dueño de que nos permitiera usar el espacio vacío. Nosotros no éramos vendedores expertos al menudeo, pero nos gustaba la música y queríamos crear un lugar de onda para la gente joven. En lugar de poner escapa-rates diseñados para mover rápidamente la mercancía, con enormes grupos de dis-cos y ningún lugar para sentarse, pusimos cojines grandes, confortables y cons-truimos casetas para escuchar: era, en pocas palabras, un lugar donde se podía platicar acerca de música con los amigos y compartir la música favorita con otros.

Nuestra tienda en Oxford Street se hizo popular rápidamente en Londres, lo que significó que pronto tuvimos nuestra segunda y tercera tienda. Nos aferramos a nuestra fórmula ganadora original, asegurándonos de que las tiendas estu-vieran en calles transitadas y buscando lugares que necesitaban una mano para ser atractivos, dado que así podíamos conseguir unos meses sin pagar alquiler.

¿En qué forma difiere su enfoque del de otras firmas? ¿Cómo se contactará con los mercados deseados? ¿Por qué debe la gente elegir sus productos y servicios sobre las de sus competidores? Presente a sus socios potenciales un en-foque fresco en una industria agota-da y capturará su atención y lograra crearse una posición exitosa.

En enero de 1991, Branson cruzó el Océano Pacífico desde Japón has-ta el Ártico Canadiense (10.800 km), en un globo de 74.000 m³. Esto rom-pió el récord, con una velocidad de 394 km por hora. Últimamente se sabe que quiere ser el primer hombre de negocios en crear paquetes turísticos espaciales; también hay rumores de que desea comprar un equipo de la Formula 1.


Tendencias Tecnológicas

Por:El Equilibrio Perfecto

El mundo está cambiando muy deprisa, más que nun-ca en la historia, gracias a la acción conjunta de tres grandes fuerzas transfor-

madoras: las nuevas tecnologías, la glo-balización de la economía y los cambios sociales y culturales que se están produ-ciendo en la sociedad del SXXI.

Nuevas tecnologías

Las Nuevas Tecnologías están cam-biando la forma de realizar casi todas las actividades profesionales o de la vida personal. Por ejemplo, en Japón el teléfono móvil está empezando a reem-plazar a las llaves.

Algunos de los cambios más significa-tivos están relacionados con:

Internet,• que nos ha acercado a con-ceptos como la biblioteca universal, la tienda universal y nuevas formas de relaciones personales y laborales.

La enorme aportación de • la infor-mática en la mejora de los procesos de gestión de la información.

La digitalización de la información en • múltiples formatos: fotografía, músi-ca, televisión, video y documentos.

Las telecomunicaciones• que nos llevan a una vida donde estaremos permanentemente en contacto vía satélite a través de dispositivos como el teléfono móvil, las agendas electró-nicas, los GPS o los portátiles equipa-dos con sistemas wireless o el que les sustituya e integre a todos ellos.

La biotecnología• con su aportación en campos como la alimentación o la industria farmacéutica.

La robótica• y su contribución a la creación de maquinarias mucho más eficientes.

Nuevos materiales• aplicados a la industria y la construcción.

Globalización de la economía

Globalización La segunda gran tenden-cia que está cambiando el mundo está relacionada con la globalización de la economía al reducirse las numerosas barreras (arancelarias, políticas, lingüís-ticas o de distancia) que separaban a los distintos países impidiendo la posibili-dad de hacer negocios entre ellos. A la hora de crear un negocio, aunque sea local, conviene tener en cuenta los si-guientes efectos de la globalización:

Externalización: ¿puede o debe mi ne-gocio externalizar ciertas tareas en paí-ses con costes de mano de obra sensible-mente más baratos? Cada vez son más los autónomos y pymes que fabrican en China o India o que trabajan por internet con programadores y diseñadores infor-máticos de Latinoamérica o de la India.

Deslocalización: consiste en llevarse el negocio entero a otro país para abaratar costes y poder seguir siendo competitivos. Cada vez hay más autónomos y pymes agrícolas españolas que invierten en ex-plotaciones agrícolas en Marruecos.

Mercados globales: todo se ha acercado y aunque siguen existiendo, los aranceles fronterizos se han reducido notablemen-te. Por ello hay dos preguntas clave que debo plantearme: ¿puedo comprar más barato o mejor en otro país o a proveedo-res de otro país instalados aquí? ¿Puedo vender mis productos y servicios en otros países? Piensa que si se puede y tú no lo haces otro lo acabará haciendo.

Nuevos países competidores: los lla-mados países emergentes, desde China e India a los Emiratos Árabes, Rusia o Brasil, que están cambiando el equilibrio de la economía mundial. Si voy a crear

un negocio debo preguntarme si este cambio me puede afectar y es que no se puede olvidar que los chinos son mu-chos, muy trabajadores, tienen salarios bajos y ambición de liderar el mundo. Y cada vez hay más en España. ¿Dónde lle-garán en 20 años? ¿Cómo nos afectará?

Comercio electrónico: un aliado indis-pensable para el autónomo, que tiene a su disposición una gran herramienta para poder vender en el mercado global.

Cambios socioculturales

Por último vamos a mencionar las ten-dencias socioculturales y demográficas que están transformando la manera de vivir de la sociedad del SXXI y que están dando lugar a nuevas necesidades y por tanto a nuevas oportunidades de nego-cio de muy diversa índole.

Vida larga y sana: salud.• Cultura joven y de belleza.• Conciencia social y ecológica.• Cambios en la espiritualidad.• Cultura del tiempo libre.• Incremento del nivel cultural medio.• Cambios en la estructura familiar • tradicional.Falta de tiempo, estrés.• Vida sedentaria: más tiempo en casa.• Nueva posición de la mujer en la so-• ciedad y en el mundo laboral.Mayor peso de la opinión de los niños.• Aumento del individualismo.• Búsqueda de la realización personal• Cultura del consumismo.• Consumidores exigentes, mayor de-• manda de calidad.Mayor poder adquisitivo medio has-• ta la llegada de la crisis.Envejecimiento de la población.• Caída de la tasa de natalidad.• Aumento de la inmigración (• extra e intracomunitaria).

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Tendencias Tecnológicas

Por: Xataca

Si 2010 fue el año del nacimiento y éxi-to del iPad, el mercado de las tablets está realmente por explotar, pero no sólo en variedad de dispositivos y sis-temas, sino en funcionalidades y posi-

bilidades. Estoy seguro que nos vamos a sorprender con estos pequeños sistemas multimedia que cada vez se diferenciarán más de los teléfonos móviles.

Se espera que las ventas de tablets se tripliquen en 2011, y en esta ocasión el iPad 2 no será el único cau-sante, una avalancha de tablets Android que empeza-remos a conocer poblarán los mercados.

Llegarán de los principales fabricantes: Motorola, HTC, Asus, Dell, Lenovo, LG, MSI, ViewSonic, Toshiba, etc. Honeycomb, la versión adaptada a tablets de An-droid será el sistema que utilicen y que además están esperando como agua de mayo las empresas citadas anteriormente para lanzar sus tablets al mercado.

A por un trocito del mercado llegarán las propuestas de RIM y HP/Palm, en el caso de la primera con una pro-metedora BlackBerry PlayBook, y en la segunda con una (¿PalmPad?)) o más tablets basadas en webOS.

Cuatro especificaciones a tener en cuenta serán:

El tamaño, 1.

La(s) cámara(s), 2.

El 3. chipset

Y la conectividad: parece que muchos fabricantes 4. apostarán por las 7 pulgadas y la circuitería de doble núcleo Nvidia Tegra 2, algunas de ellas con la conectividad de un Smartphone.

Las video llamadas tendrán bastante sentido en un dispositivo de estas dimensiones.

No hace falta mencionar que será el año de las tablets, del sistema operativo Android, de las aplicaciones en todo tipo de aparatos, y el

aumento de las funcionalidades básicas de los móviles (juegos, pagos). Tampoco nos olvidamos de que “el 3D” lo tendremos hasta en la sopa,

y el almacenamiento de datos utilizará más la nube que nuestros discos duros (que pasarán a utilizar poco a poco la tecnología SSD).

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Vida y Estilo

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L a tecnología detrás del nuevo Volvo S60 ha deja-do a todos los amantes de los autos con un nue-vo elemento en su lista de necesidades.

Para empezar el diseño de sus líneas, mantiene el toque de lujo y elegancia que ha caracterizado a la marca escandi-nava, aunque la dinámica de sus formas hacen que destaque en cualquier lugar en el que se encuentre por su espíritu de-portivo, mismo que se traslada también al interior, en donde el confort se presenta como un armado que convierte la ex-periencia del usuario en algo completamente intuitivo y con estilo inconfundible.

Entrando en términos de tecnología en el manejo, el Volvo S60 incorpora un mejorado Centro Dinámico de Estabilidad y Tracción, que se traduce en un incomparable nivel de control y seguridad al volante; además el Sistema Inteligente de In-formación para el conductor está basado en la tecnología utilizada en la aeronáutica de guerra.

Si lo que busca es un auto que le permita la aventura en el camino, puede confiar en los 2 sistemas desarrollados por Volvo para el manejo en carreteras.

Por un lado, los Faros Activos en Curva con tecnología Dual Xenon amplían el campo de visión en la oscuridad y se comple-menta con una cámara digital de visibilidad delantera que, informa sobre lo que se acerca, por ambos lados en la ruta.

Pero todo esto es mínimo comparado con el lanzamiento de un sistema de radar denominado CWAB o Advertencia de Colisión con Auto frenado y Detección de Peatones.

¿Qué quiere decir? Que Volvo ha desarrollado una tecnología capaz de detectar colisiones inminentes, lanzar un aviso al conduc-tor si hay peligro e, incluso, activar el sistema de frenado auto-mático si este no responde para disminuir o evitar el impacto.

Al unir a su producción de serie el sistema City Safety, el auto puede frenar automáticamente si no se reacciona a tiem-po; en un entorno citadino como el que se vive hoy en día, esto hace la diferencia por completo.

Tras 5 años de desarrollo, Volvo ha creado este sistema que lo convierte, en el auto más seguro de todo el mundo.

Por: Mundo Ejecutivo

Volvo ha desarrollado una tecnología capaz de detectar

colisiones inminentes, lanzar un aviso al conductor si hay peligro e,

incluso, activar el sistema de frenado automático si este no responde para

disminuir o evitar el impacto.



Suplantaciones de identidad (phishing), actos de ciberintimidación y acosadores en línea, son entre

muchos graves peligros que acosan a nuestros hijos en el uso de las redes sociales. Conozca aquí como protegerlos.

Por: Mundo Ejecutivo

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E l peligro que representan los campos electromag-néticos de los teléfonos celulares o móviles volvió a la palestra pública. Un

grupo de oncólogos se reunió en Nueva York recientemente para analizar este peli-gro y recomendó tomar precauciones.

En la actualidad, muchos niños ape-nas diferencian entre la vida real y la vida en línea. Puede que usen sitios web de redes sociales diseñados para niños como Webkinz o Club Penguin, o sitios diseñados para adultos como Windows Live Spaces, YouTube, MySpace, Flickr, Twitter o Facebook, entre otros. Inde-pendientemente de lo que hagan, de-ben comprender que cualquier persona conectada a Internet puede obtener ac-ceso a muchas de estas páginas web.

Los niños pueden usar estos sitios para:

Chatear •

Jugar •

Publicar y examinar fotos y vídeos •

Escribir o leer blogs •

Publicar un perfil en línea •

Lamentablemente, puede que la in-formación que publican los niños les haga vulnerables frente a suplantacio-nes de identidad (phishing), actos de ciberintimidación y acosadores en línea. A continuación se describen algu-nos métodos para enseñar a sus hijos a utilizar los sitios web de redes sociales de un modo más seguro.

Hable con sus hijos sobre las expe-• riencias que tengan. Invíteles a que le digan si algo de lo que encuentran en uno de estos sitios les hace sentirse preocupados, incómodos o amenaza-dos. Mantenga la calma y recuerde a sus hijos que no es malo que le pon-gan al corriente de algo que les haya sucedido. Dígales que juntos encon-trarán la solución para el problema.

Establezca sus propias reglas de In-• ternet en casa. Tan pronto como sus hijos empiecen a utilizar Internet por su cuenta, es recomendable estable-cer algunas reglas para el uso de In-ternet que puedan resultar aceptables para todos. Estas reglas deben definir si sus hijos podrán utilizar sitios web de redes sociales y, si es así, de qué

manera. Para obtener más informa-ción acerca de cómo establecer reglas, consulteCreación de acuerdos.

Asegúrese de que sus hijos respetan • los límites de edad indicados para cada sitio. La edad recomendada para inscribirse en los sitios de redes socia-les suele ser a partir de los 13 años. Si sus hijos no tienen aún la edad reco-mendada para estos sitios, no permita que los utilicen. Es importante tener presente que no se puede confiar en que los responsables de los servicios se encarguen de impedir la inscripción de usuarios por debajo de esa edad.

Infórmese del sitio• . Evalúe los sitios que sus hijos pretenden usar y ase-gúrese de que tanto usted como sus hijos comprenden la política de priva-cidad y el código de conducta de los mismos. Averigüe si el sitio supervisa el contenido que publican los usua-rios. También deberá revisar la página de su hijo periódicamente.

Insista en que sus hijos no se citen • nunca en persona con alguien a quien sólo hayan tratado en línea y anímeles a que se comuniquen úni-camente con quienes sí conozcan personalmente. Puede ser realmente peligroso que un niño se cite en perso-na con extraños con quienes sólo se ha comunicado por Internet. Sin embargo, puede proteger a sus hijos de ese pe-ligro si les anima a utilizar estos sitios para comunicarse sólo con sus amigos y no con personas que nunca hayan visto cara a cara. Tenga en cuenta que quizá no baste con limitarse a decirle a su hijo que no hable con extraños, por-que puede que no considere extraños a quienes ha conocido en línea.

Asegúrese de que sus hijos no uti-• lizan nombres completos. Indique a sus hijos que utilicen únicamente el nombre de pila o un alias (pero nun-ca un alias que llame la atención de forma inapropiada). Tampoco debe



permitir que sus hijos publiquen los nombres completos de sus amigos.

Tenga precaución con otros datos • de identidad que pudiera contener el perfil de su hijo. Muchos sitios de redes sociales permiten a los chicos unirse a grupos públicos que inclu-yen a todos los alumnos de un deter-minado centro académico.

Tenga cuidado cuando sus hijos trans-• mitan esos datos y otros que puedan ser utilizados para identificarlos, como por ejemplo, la mascota de la escuela, su lugar de trabajo o el nombre de la ciudad donde viven. Un exceso de información puede hacer que sus hijos sean vulnerables frente a la ciberintimidación, los acosadores en línea, los fraudes a través de In-ternet o los robos de identidad.

Considere la posibilidad de utilizar un • sitio que no sea demasiado público. Algunos sitios web permiten la protec-ción con contraseña o el uso de otros métodos para limitar las visitas sólo a aquellas personas que su hijo conoce. En Windows Live Spaces, por ejemplo, se pueden asignar permisos para mos-trar su sitio a quien se desee, tanto si es

cualquier usuario de Internet o única-mente las personas que se elijan.

Tenga cuidado con los detalles que • aparecen en las fotografías. Expli-que a sus hijos que las fotografías pueden revelar mucha información personal. Indíqueles que no publi-quen fotografías propias ni de sus amigos en las que figuren detalles claramente identificables, como nombres de calles, matrículas o ca-misetas con el nombre de su centro académico, por ejemplo.

Prevenga a sus hijos acerca de los • riesgos de expresar sentimientos a desconocidos. Es probable que ya haya aconsejado a sus hijos que no se comuniquen con extraños direc-tamente en línea. Sin embargo, los chicos utilizan los sitios web de redes sociales para escribir diarios y poemas en los que a menudo expresan sus emociones más profundas.

Explique a sus hijos que ese material • puede ser leído por cualquier usua-rio de Internet y que los acosadores suelen buscar chicos emocional-mente vulnerables.

Hable a sus hijos acerca de la cibe-•

rintimidación. En cuanto sus hijos al-cancen la edad para empezar a usar sitios de redes sociales, hábleles de la ciberintimidación. Hágales saber que si sospechan que sufren ciberinti-midación, deben contárselo inmedia-tamente a sus padres, su profesor o a otro adulto en el que confíen. Asimis-mo, es importante que anime a sus hi-jos a comunicarse con otros usuarios en línea de la misma forma en que lo harían en persona. Indíqueles que de-ben tratar a los demás de la forma en que a ellos les gustaría ser tratados.

Elimine la página de su hijo si es • necesario. Si sus hijos no respetan las reglas que ha establecido para ayu-darles a proteger su seguridad y, tras hablar con ellos para intentar cambiar su comportamiento, se niegan a ha-cerlo, puede ponerse en contacto con el sitio de la red social que usen y solicitar que eliminen su página.

Asimismo, puede que resulte aconse-jable informarse sobre las herramien-tas de filtrado de contenido de Internet (por ejemplo, Windows Live Protección infantil) para usarlas como comple-mento (no como sustituto) de la super-visión paterna.

Insista en que sus hijos no se citen nunca en persona con alguien a quien sólo hayan tratado en línea

y anímeles a que se comuniquen únicamente con quienes sí conozcan

personalmente.


Un Hotel de Tradicion

30 Confortables habitaciones, Restaurante, Bar, Sala de masajes, 2 Salones de convenciones para 60 y 120 personas, Alquiler de caballos, Alquiler de Buggys y cuatrimotos, Tours

dentro y fuera de Villa de Leyva.

Hotel Mesón de los Virreyes Villa de LeyvaCarrera 9 No. 14 - 51 Calle Caliente, Villa de Leyva, Boyacá, Colombia

Teléfono: (+57) (098) 7320252 / Fax: (+57) (098) 7320497Bogotá (+57) 1 6370496

En el Hotel Mesón de los Virreyes, cada detalle, cada gesto, cada palabra de�nirán en su mente este acogedor sitio como único, porque hemos decidido no parecernos a nadie

más que a nosotros mismos, conformando un equipo de personas cali�cadas para brindar un cálido y especial servicio. Hotel de gran tradición colonial; donde haremos

de su visita un recuerdo memorable


Mujer Emprendedora

Por: GED edición.

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M elinda French na-ció en Dallas en 1964. Ya en la es-cuela destacó por su carácter altruis-

ta y su dedicación al estudio, especial-mente en matemáticas e informática. Licenciada en Informática y en Económi-cas en la Universidad de Duke en 1986, estudió también un Máster en la Escuela de Negocios de esa universidad.

En 1987 entró a formar parte de Mi-crosoft, y nada más entrar a trabajar ya tenía a su cargo a 100 personas. Melin-da se ocupó del desarrollo de algunos de los productos multimedia de más éxito del gigante informático, como la enciclopedia multimedia Encarta o la guía cinematográfica Cinemania. Tam-bién desarrolló programas de ‘software’ como Microsoft Word.

En 1994 se casó con Bill Gates y continuó trabajando en la empresa hasta 1996, fecha en la que abandonó su puesto de alta ejecutiva, tras el naci-miento de su primer hijo. Desde enton-ces, ha dirigido todos sus esfuerzos al trabajo solidario.

Un revelador viaje a África

La preocupación de Melinda por los temas solidarios surgió a raíz de unas vacaciones en Zaire con un grupo de amigos, entre los que se encontraba Bill Gates, en 1993. “Participamos en un

safari maravilloso”, relató Melinda en ‘Newsweek’. “Lo que yo no me espera-ba es que la gente me iba a influir tan-to. Cuando regresé a casa, le dije a un amigo que África me había cambiado para siempre. Es un lugar que penetra debajo de tu piel. Me impactó ver a las mujeres caminando y caminando, todo el día, sin zapatos”.

Años después, Melinda leyó junto a su marido un reportaje en ‘The New York Times’ sobre las enfermedades que cau-san la muerte de millones de niños en todo el planeta. “Era la primera vez”, ha dicho Melinda, “que recuerdo hablar con Bill sobre este tema. Nos preguntamos qué podíamos hacer”.

Melinda colaboró entonces con la fun-dación de Nelson Mandela y su esposa, Graça Machel, a la que hizo un donati-vo de 15 millones de dólares en 1999.

A partir de entonces, Melinda trabajó en otras fundaciones de Microsoft, y el 1 de enero de 2000 el matrimonio creó la Fundación Bill y Melinda Gates, de-dicada a temas sanitarios y educativos, con sede en Seattle, una organización de caridad que ha donado más de 24.000 millones de dólares y trabaja para pro-mover una mayor equidad en las áreas de salud, educación, acceso a bibliote-cas y apoyo para niños necesitados.

Su labor en la Fundación Bill y Melin-da Gates se centra en cuatro áreas: salud

global; educación; acceso a la información de Internet a través de bibliotecas públi-cas; y ayuda a familias necesitadas en los estados de Washington y Oregón.

Espíritu empresarial solidario

Imbuida del espíritu empresarial de su marido, Melinda lo ha trasladado al ámbito solidario: “Nuestro trabajo fi-lantrópico también requiere tomar ries-gos. Creo que el éxito de mi marido se debe a que se arriesgó. Nosotros, con la Fundación, asumimos muchos riesgos. Probamos muchas cosas, viendo luego qué funciona y qué no, e intentándolo de nuevo. Lo único seguro es que segui-remos trabajando en ello”.

Además de dirigir, junto a su marido, la Fundación Bill y Melinda Gates, forma parte del equipo directivo de drugstore.com y la compañía The Washington Post. Melinda y Bill viven en Medina (Washing-ton) y tienen tres niños, Jennifer Cathe-rine, Rory John y Phoebe Adele, de diez, seis y tres años, respectivamente. La fa-milia reside en una mansión cuya cons-trucción costó 75 millones de dólares en el Lago Washington, cerca de Seattle.

A pesar de ello, aseguran no tener grandes lujos. Melinda se ocupa ella misma de recoger a sus hijos en el co-legio, llevarlos al McDonald’s o hacer la compra. “Trato de mantener un estilo de vida nada pretencioso”, asegura. “A me-dida que mis hijos vayan creciendo, me comprometeré más con la Fundación.


Directorio de establecimientos

Restaurantes Quito

Aliance Gourmet. Shyris 41176 e i. Floreana. Tel. 223 1461-0996 61407. Servicio de Catering.

Ale Ale. Plaza de las Américas. Tel. 331 7788 / 09509 4351 Servicio de Catering.

Apricot Pub Café. Av. Brasil 47-291 y la Esperanza. Tel. 331 7788 / 09509 4351 Fondue.

Bocatto. Mall El Jardín 3er nivel Local R3.Tel. 298 0264.Comida Italiana.

Calima. Ciudad Mitad del Mundo L-11.Tel. 239 4105 - 239 4797. Comida Típica.

Café de la Roca. Carrión E6-12 entre Juan León.Mera y Reina Victoria.Tel. 255 4764 - 290 8131.

Café Restaurante Estragón. Leonidas Plaza N 24-226 y Lizardo García.Tel. 600 0881 - 600 5125. Comida Típica.Descuentos Especiales.

Ch 7 Grill y Amadeus. Coruña 1398 y Orellana.Tel. 223 0837.Comida Americana / Internacional.Descuentos Especiales.

Cielo Quiteño. Manuel Samaniego 8-52 y Antepara (Itchimbia).Tel. 258 1334.Comida Nacional.

El Cañón. Shyris N41-176 e Isla Floreana.Tel. 2248 986 - 09623 8125.Mariscos – Afrodisiacos.Descuentos Especiales.

Huaukí. Joaquín Pinto E 7-82 y Almagro Esquina. Tel. 09811 2270.Comida Japonesa.Descuentos Especiales.

Il Risotto. Eloy Alfaro N34-117 y Portugal. Tel. 224 6850. Comida Italiana.

Puerto Madero. Francisco de Orellana 410 y Chimborazo ( Cumbaya). Tel. 204 0967.Comida Típica.

Jayacs. Ciudad Mitad del Mundo. Tel. 239 4275 .Comida Típica.

Descuentos Especiales.

KRK CAFFETO. Av. Eloy Alfaro y Juan Severino EsquinaLa Carolina. Tel. 323 8586 - 323 7915 .Cafetería.


La Guarida del Coyote. Av. Portugal e 1137 y Aldaz. Tel. 244 7831. Comida Mexicana.

Mezcalito.Plaza de las Américas L-28.Tel. 331 7863 - 954 40049.Joaquín Pinto y Reina Victoria(Terrazas Plaza Foch).Tel. 254 1208.Comida Mexicana.

Restaurante Dos Argentinos. Av.12 de Octubre N24-291 y Lizardo García. Tel. 252 0444 / 600 1299.Parrilladas Argentinas.

Pizzería El Hornero. Isla Floreana y ShyrisTel. 224 7271 / 1800 500500.

San Telmo. Portugal 440 y Francisco. Casanova. Tel. 225 6946 / 333 1943. Comida Argentina-Italiana

Trattoria Sole e Luna. Av. Wimper N31-29 y Coruña. Tel. 223 5865 / 254 8320 /Tel. 0933 96897.Quito.

Aplican Restricciones.

RESTAURANTES

Restaurantes Cuenca

Guajibamba.Luis Cordero 12-32 y Sanguríma.Tel. (07) 283 1016 - 09845 8016.

Comida Típica Cuy.

La Casona del Puente Roto.Mall del Río, Av. 12 de Abril y Florencia AstudilloTel. 0728 80599 / 0428 89344.Comida Típica.

Los Perseverantes.Calle Larga 7-35 y Borrero (Junto al Museo Remigio Crespo).Tel. 0935 06040. Comida Típica.

PEDREGAL AZTECA. Gran Colombia 10-29 y Padre Aguirre.Tel. 072 823652.Comida Mexicana.

RESTAURANT- BAR ZOCA. Miguel Cordero 12 25 y Cornelio Merchán. Tel. 072 455867Comida Internacional.

RESTAURANT CUATRO RIOS. Padre Aguirre 10- 44 junto al Park cuenca.Tel. 072 850521Comida Internacional.


Restaurantes Guayaquil

Aroma Café.Jardines del Malecón 2000Tel. 04 251 2291 - 0850 4007.Comida Internacional.

LÍNEA DE MAR. Av. Las Monjas y Av. Carlos Julio Arosemena. Tel. 04 2205 275 - Comida Española.


Machu Picchu. Urdesa, V.E. Entrada 823 E Higueras. Tel. 04 288 5581.Comida Típica.




HOTELES

Hoteles Ambato

Hotel Miraflores.Av. Miraflores 15-27 y las Rosas

Tel. 03 2843224 - 03 2848971

Turístico.


RESTAURANTE EL CARACOL AZUL. 9 de Octubre 1918 y Los Ríos. Tel. 04 2280 461 - 0422 80361.Comida de Mar.


Holomburguesas.Malecón de Salinas Esquina.Tel. 04 277 3429.Comida Típica.

Restaurantes Salinas

Restaurant D`Marco.Rio Baba y Mulaute.Tel. 04 275 1741 - 274 1009.Parrilladas.


Restaurantes Santo Domingo

Hotel Tahití.Malecón Playa de Atacames.Tel. 02 244 4584 - 06 273 1078.Playa.


Hoteles Atacames

Hotel Atahualpa. Cll. Sucre 350 y Tomas Ordóñez.Tel. 07 2842345 - 07 2831841.

Turístico.

HOTEL CARAVALLO.Gran Colombia 9-52 entre PadreAguirre y Benigno Malo. Tel. 07 283 2063 - 07 284 0749.

Turístico.


Hotel Conquistador. Gran Colombia 6-65 y Borrero.Tel. 07 283 1788.Turístico.

HOTEL DORADO. Av. Gran Colombia 787 y Luis Cordero.Tel. 007 2831390.Turístico.Descuentos Especiales.


Hoteles Puembo

HOSTERÍA RINCÓN DE PUEMBO. Manuel Burbano 1436.Tel. 239 3095 - 239 0118.


Hoteles Cuenca

Hoteles Loja

Gran Hotel Loja.Av. Manuel Agustín Aguirre y Rocafuerte Esq Tel. 07 258 6600 - 07 258 6601 07 258 6602.Turístico.


Hostería Bascun. Av. El Salado 617.Tel. 03 274 0334 - 03 274 0740.Turístico.

LUNA RUNTUN ADVENTURE SPA.Caserío Luna Runtun km. 6.Tel. 03 2740882 - 03 2740883 03 2740655.Turístico.


Hoteles Baños

Hoteles Puyo

Hostería Flor de Canela. Barrio Obrero Paseo Turísticodel Río Puyo. Tel. 03 288 5265 - 03 2888155.Turístico.


Hoteles Manta

Hotel Cabañas Balandra. Av. 7 y Cll. 20 Barrio Córdoba.Tel. 05 2620545 - 05 2620316.Turístico.



Hoteles Punta Blanca

Hostería Punta Blanca. Entrada Siete y Av. Del Pescador. Tel. 04 291 8534 - 099 875473.Turístico.


R. Narciza de Jesús.Malecón de Salinas Esquina.Tel. 04 277 3429.Comida Típica.

R. Oh Mar.Ed. Sain Tomas Planta Baja Av. Malecón.Tel. 04 2772896.Comida Típica.


Mariana de Jesús NE6144 y Av. Amazonas, Edificio Báez. PBX: 2556874Av. Carrera 52 No. 122 -36. PBX: 482 86 85 / 400 59 68



Hoteles Puerto Quito

HOSTERÍA SHISHINK. Km. 149 de la vía Calacalí- La Independencia Recinto Puerto Rico.Tel. 2245128 - 097 645069 - 097 635435.



Hoteles Quito

BEST WESTERN PLAZA. Shyris N1757 y Naciones Unidas. Tel. 224 45305 - 244 5306.Urbano.

EL CRÁTER HOTEL. Cráter del Pululahua. Tel. 243 9254.Tel. 0998 1165 .Turístico.

Hostería San Patricio.Panamericana Sur km 40 sectorLa Moya Hacienda la Lolita.Tel. 230 9358.Turístico.

HOTEL COLÓN.Av. Amazonas y Patria.Tel. 256 0666.Urbano.


HOTEL RADISSON.Cordero 444 y 12 de octubre.Tel. 223 3333.Urbano.


La Quinta.Av. General Enriquez 2743 y Portoviejo- San Rafael.Tel. 286 2567 - 286 2126.Turístico.

Río Amazonas.Cordero E4-375 y Av. Amazonas.Tel. 255 6667 -255 6666.Urbano.



Hoteles Salinas

Coco`s HostalMalecón de Salinas.Tel.04 2774 349.Turístico.

Hotel Amira.Av. Segunda entre Calle Cuarta y Quinta diagonal Ed. Tiburón.Tel. 04 2770701 - 04 2770703 04 2770705.Turístico.

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