De Scrum para a Gestão Ágil (From Scrum to Agile Management in Portuguese)
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De Scrum para a Gestão Ágil Scrum Gathering Regional Rio de Janeiro 5 de setembro de 2014 Transla@on into Portuguese by Carolina Alfaro de Carvalho, www.scribatraducoes.com.br
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Todos aqueles que trabalham com Scrum, Kanban, etc. conhecem o desafio: como convencer a diretoria de que Scrum não é só para as equipes de desenvolvimento e seus respectivos departamentos. Assim, esta apresentação se dirige a gerentes e empreendedores, além daqueles (mestres de Scrum, proprietários de produtos, etc.) que querem ou precisam convencer seus gestores. Desde meu ponto de vista como empreendedor e ex-gestor internacional em nível executivo com formação em administração, vou compartilhar com vocês, usando o jargão de administração, por que e como é preciso convencer os gerentes de nível médio e alto a adotar uma Organização Ágil, e de que modo fazer isso. Portuguese version of our presentation From Scrum to Agile Management: http://www.slideshare.net/pragmaticsolutions/from-scrum-to-agile-management
Transcript of De Scrum para a Gestão Ágil (From Scrum to Agile Management in Portuguese)
De Scrum para a Gestão Ágil
Scrum Gathering Regional Rio de Janeiro 5 de setembro de 2014
Transla@on into Portuguese by Carolina Alfaro de Carvalho�, www.scribatraducoes.com.br�
Fredi Schmidli
05.09.2014 fredi@pragma@c-‐[email protected] 3
• Anjo de negócios e membro da diretoria: www.startangels.ch
• Empreendedor
• Desenvolvedor comunitário: meetup.com/Lean-‐startup-‐Zurich/
-‐ Cafés-‐da-‐manhã com Agile
hWp://www.slideshare.net/pragma@csolu@ons/from-‐scrum-‐to-‐agile-‐management
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05.09.2014 fredi@pragma@c-‐[email protected] 4
Obje@vo Ge
stão ágil
Mais valor para a empresa em menos tempo
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NÃO Oásis de benegcios, socialismo ou malhação do gerente
Ressalva: ...
Quais são os pilares da agilidade?
Equipe
Equipe mul@funcional, auto-‐organizada, com autonomia
Mo@vada pelos valores
Processo itera@vo com incremento do produto Feedback
08.09.2014 05.09.2014 fredi@pragma@c-‐[email protected] 8
Estão definindo as regras do jogo
fredi@pragma@c-‐[email protected] 10
Visão, estratégia e metas de posicionamento mais alto
Equipe
Ideia do ser humano, modelo de negócios e modelo de gestão
08.09.2014 05.09.2014
Inovação mais importante do séc. XX? A gestão!
hWp://lugenfamilyoffice.com/what-‐if-‐we-‐knew-‐the-‐difference-‐between-‐leadership-‐and-‐management/
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Com baixa educação e “indisciplinados”
De fazendeiros...
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Linha de montagem da Ford, 1913
... a operários da indústria
disciplinados e treinados 05.09.2014 fredi@pragma@c-‐[email protected] 13
Frederik Winslow Taylor, 1856 – 1915 1º consultor de gestão
Os gerentes dividem o trabalho em etapas simples e...
... otimizam cada etapa.
O gerente pensa, os operários executam...
... sendo monitorados de perto...
... e remunerados pelo desempenho.
05.09.2014 14
Modelo de gestão Comando & Controle
fredi@pragma@c-‐[email protected]
... o modelo de gestão con@nua e... “Nossa forma de gerenciar quase não mudou desde 1920: con@nua sendo Comando & Controle”
Gary Hamel hWp://www.managementexchange.com/video/gary-‐hamel-‐reinven@ng-‐technology-‐human-‐accomplishment#sthash.XRcWnxD9.dpuf
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... efeitos colaterais drás@cos • Comportamento não coopera@vo e ações de curto prazo
devido a...?
• Departamentos-‐reinos devido a...?
• E-‐mails/reuniões em excesso...?
• A a@tude não muda apesar de...?
• Funcionários desmo@vados em decorrência de tudo isso.
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Pré-requisito 1
Aceitar a teoria da fila de espera, a complexidade e a incerteza
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As previsões estão falhando e as inseguranças estão aumentando ?
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Equipes mul@funcionais, auto-‐organizadas e com autonomia lidam melhor com
a complexidade e a incerteza 05.09.2014 fredi@pragma@c-‐[email protected] 23
Baseado em Douglas McGregors “The Human Side of Enterprise“, 1960
Qual é seu conceito de ser humano?
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As pessoas não gostam de trabalhar, acham entediante e evitam se puderem.
As pessoas devem ser forçadas ou compradas para fazerem um esforço posi@vo.
As pessoas preferem ser dirigidas do que aceitar a responsabilidade, algo que evitam.
As pessoas são mo:vadas principalmente pelo dinheiro e o medo de perder o emprego.
A maioria das pessoas tem pouca cria:vidade, exceto quando se trata de se esquivar das regras.
As pessoas precisam trabalhar e querem se inte-‐ressar. Nas condições adequadas, podem gostar.
As pessoas dirigem a si próprias rumo a um alvo que aceitem.
As pessoas procuram e aceitam a responsabilidade, nas condições adequadas.
A cria:vidade e a engenhosidade estão bem distribuídas e são dras@camente subu@lizadas.
Nas condições adequadas, as pessoas são mo:-‐vadas pelo desejo de realizar o próprio potencial.
Direção
Responsabilidade
Mo:vação
Cria:vidade
A:tude
Isto só dá certo se os funcionários forem remunerados de forma justa
hWp://www.youtube.com/watch?v=uwA97yWz9Uc
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hWp://pixabay.com/en/family-‐symbols-‐symbol-‐dad-‐mom-‐83673/
A “família” da gestão ágil
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Princípios de modelos
Gestão de Comando & Controle
05.09.2014 fredi@pragma@c-‐[email protected] 28 Quelle: The Leader’s Dilemma, Jeremy Hope et al.
Modelo de Gestão Ágil, Gestão Adapta@va ou Gestão 3.0
1. Finalidade
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não um plano central.
Vincular as pessoas a uma causa comum,
Quelle: The Leader’s Dilemma, Jeremy Hope et al.
Organizar as informações do mundo e torná-las
universalmente acessíveis e úteis.
Construído com uma finalidade...
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2. Governança
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não regras e normas detalhadas.
Governar por meio de valores compar@lhados e julgamentos ponderados;
Quelle: The Leader’s Dilemma, Jeremy Hope et al.
Valores: hWp://labyrinthgal.blogspot.ch/2010/06/delivering-‐happiness-‐book-‐report.html Movimento: hWp://www.deliveringhappiness.com
Zappos: Prestar o melhor serviço possível ao cliente
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3. Transparência
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não restringi-‐la e controlá-‐la.
Tornar a informação aberta e transparente,
Quelle: The Leader’s Dilemma, Jeremy Hope et al.
Despesas de viagem na Roche • “Eu sou responsável por € 60 milhões, mas preciso
de autorização para comprar um chá.” • Sem aprovação prévia das despesas de viagem,
mas com publicação na intranet • 94% dos par@cipantes concordaram com o grau
de transparência • As despesas de viagem diminuíram significa@vamente
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Quelle: The Leader’s Dilemma, Jeremy Hope et al., S. 96
4. Organização
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não funções centralizadas.
Organizar com base em uma rede integrada de equipes responsáveis,
Quelle: The Leader’s Dilemma, Jeremy Hope et al.
hWp://www.betacodex.org/node/1354 05.09.2014 fredi@pragma@c-‐[email protected] 36
5. Confiança
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não gerenciar cada detalhe.
Confiar na capacidade das equipes de regularem o desempenho,
Quelle: The Leader’s Dilemma, Jeremy Hope et al.
desenvolver confiança Material de treinamento em Gestão 3.0, Jurgen Appelo
Quadro de delegação
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6. Prestação de contas
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não em relações hierárquicas.
Basear a prestação de contas em critérios holís@cos e avaliações de colegas,
Quelle: The Leader’s Dilemma, Jeremy Hope et al.
Quais são os pilares da agilidade?
Equipe
Equipe mul@funcional, auto-‐organizada, com autonomia
Mo@vada pelos valores
Processo itera@vo com incremento do produto Feedback
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7. Obje@vos
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não transforme os obje@vos em contratos fixos.
Es@mule as equipes a estabelecerem obje@vos ambiciosos,
Quelle: The Leader’s Dilemma, Jeremy Hope et al.
8. Recompensas
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não em metas fixas de indivíduos.
Recompense a equipe com base no desempenho rela@vo,
Quelle: The Leader’s Dilemma, Jeremy Hope et al.
Os resultados não podem ser forçados com recompensas financeiras
Mas... pequenas recompensas pelo comportamento podem ser aceitas
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12. Controles
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não em variações de orçamento.
Baseie os controles em feedback rápido e frequente,
Quelle: The Leader’s Dilemma, Jeremy Hope et al.
Exemplo: sa@sfação do cliente
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hWp://www.swissitbridge.ch/erfolge/kundenzufriedenheit/?lang=en
Objetivos e recompensas da equipe
Rede plana de relações humanas
Cria valor no longo prazo
Dá uma finalidade
Auto-organizada e adaptável
Conceito positivo do ser humano
O Modelo de Gestão Ágil
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Conclusões • Para mudar, é preciso subs@tuir o modelo de gestão C&C
• Tendo uma finalidade, fazemos um esforço extra • A Gestão Ágil é uma vantagem compe@@va que é digcil copiar
• Quadro de delegação: delegue sem perder o controle
• O sucesso da Handelsbanken, Whole Foods, salesforce e muitas outras fala por si só
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