Service in de keten, van leverancier tot klant - TOPdesk on Tour 2015
De keten uitgedaagd College 3 van 11 Door Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk De keten in...
-
Upload
nathalie-bauwens -
Category
Documents
-
view
215 -
download
0
Transcript of De keten uitgedaagd College 3 van 11 Door Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk De keten in...
De keten uitgedaagd
College 3 van 11Door
Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk
De keten in veranderingVerandermanagement in informatieketens
2
Come gather 'round peopleWherever you roam
And admit that the watersAround you have grownAnd accept it that soon
You'll be drenched to the boneIf your time to you
Is worth savin'Then you better start swimmin'
Or you'll sink like a stoneFor the times they are a-changin'.
Bob Dylan
Remco van Wijk MSc.• Werkzaam bij Thauris|MC• Sinds 2007 via verschillende invalshoeken betrokken bij SBR• Vanaf eind 2009 betrokken via Logius• Bijdrage mogen leveren aan het boek ‘De keten uitgedaagd’• [email protected]
Dr. Haiko van der Voort• Werkzaam bij TU Delft• Medeauteur van de hoofdstukken 2 en 3• Gespecialiseerd in besluitvorming over:
toezicht, zelfregulering, certificatie, risicomanagement
4
Vandaag
• Mini-samenvatting colleges tot dusver• Uitdagingen voor het verandermanagement• Veranderstrategieën• Sturingsinstrumenten• Acceptatie van verandering
1. MinisamenvattingDe geschetste oplossing en ketens
College 3 van 11
6
Schets van de oplossing
7
Essenties van ketens
• Schakel: een partij die samenwerkt met andere partijen• Stroomelement: wat er door de keten heengaat: een product, een
persoon, informatie…
• Drivers voor ketens• Waarden in ketens• Macht in ketens• Ketengedrag
8
Voorbeeld: 2 aangifteketens omzetbelasting (fictief)
SAAS 20001000intermediairs
40.000 Bedrijven
Digipoort Belastingdienst
Jan de ingenieur Digipoort Belastingdienst
9
SBR wijzigt de keten
Software BelastingdienstIntermediair Software Logius/DigipoortIntermediair Belastingdienst
SBR - een wijziging binnen een keten
10
AdministratieSoftware Middleware (verzending)Intermediair
Aanschaf PKI.O certificaat
Implementeren XBRL
Implementeren technischkoppelvlak
Ondernemer
Organiseren toegang
2. Uitdagingen bij verandering
College 3 van 11
12
Alles is verandermanagement, verandermanagement is dus niets
‘Wie allesverdedigt, verdedigt niets.’
13
Zomaar wat definities
Management:De leiding van een organisatie die, via het voorbereiden, coördineren en auditen van de personele en materiële middelen, vooraf vastgestelde doelen en doelstellingen tracht te bereiken.
Verandermanagement:Is een vorm van management die zich in het bijzonder bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze van een organisatie. De term is in 1980er jaren ontstaan. Het Engelse equivalent change management wordt vaak gebruikt voor wijzigingen in de organisatie als er een nieuw of ander computer systeem wordt ingevoerd.
14
Change management in ITIL
Change Management (ITILv2): The Service Management process responsible for controlling and managing requests to affect changes (RFCs) to the IT Infrastructure or any aspect of IT services to promote business benefit while minimizing the risk of disruption to services. Change Management also controls and manages the implementation of those changes that are subsequently given approval.
Change Management (ITILv3): [Service Transition] The Process responsible for controlling the Lifecycle of all Changes. The primary objective of Change Management is to enable beneficial Changes to be made, with minimum disruption to IT Services.
15
Standaard change?
Ewige wiederkehr
16
De mate van verandering is belangrijke factor
Mate van verandering
Tijd
Groteveranderingen
Procesonderhoud door incrementele
verbeteringen
17
Het verschil in wijzigingen – wat betekent het voor je veranderproces ?Zullen we vanaf nu op vrijdag sushi eten in plaats van patat ?• Is er een noodzaak?• Inzicht in de impact
• Wat zijn de scenario’s?• Wat zijn de baten?• Wat zijn de lasten?• Wat kost het om er te komen?• Wat doe je als het tegenvalt?
• Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ?
Zal ik die baan in Delfzijl nemen ?• Is er een noodzaak?• Inzicht in de impact
• Wat zijn de scenario’s?• Wat zijn de baten?• Wat zijn de lasten?• Wat kost het om er te komen?• Wat doe je als het tegenvalt?
• Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ?
18
Het verschil in wijzigingen – wat betekent het voor je veranderproces ?Moet mijn kind bijles?• Wat is de noodzaak?• Inzicht in de impact
• Wat zijn de baten? • Wat zijn de lasten?• Wat kost het om er te komen?• Wat doe je als het tegenvalt?• Wie bepaalt of het goed gaat –
Deskundigheid?
• Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ?
19
De te wijzigen i-ketens zijn weerbarstig – als het gaat om wijzigingen met een grote impact
• Door de noodzakelijke interoperabiliteit moet de wijziging in/met ketenpartners synchroon verlopen
• Het individuele belang, het belang van de schakel en het belang van de keten is hierbij niet perse gelijk
• De keten is sowieso al dynamisch – veel technologische ontwikkelingen; informatie is vluchtig en stroomt in grote hoeveelheden. Structurele wijzigingen nemen risico’s met zich mee en komen bovenop de ‘evolutionaire wijzigingen’
• Wijzigingen leiden tot (nieuwe) afhankelijkheidsvraagstukken
20
Spiraal omhoog of naar beneden ?
Bij substantiële wijzigingen zijn er altijd samenhangende ontwikkelingen. Deze kunnen elkaar negatief of positief versterken. De uitdaging is het bereiken van synergie:1. Ontwikkelingen in beleid, wetgeving en techniek.2. Lange en korte termijn ontwikkelingen: mogelijkheden van vandaag
en mogelijkheden van morgen.3. Ontwikkeling van de business, de techniek en de opinie.4. Ontwikkelingen rond samenwerking en lobby.
21
Sommige belangen leiden tot strategisch gedrag• Standaarden voor eenvoudige informatie-uitwisseling zijn een goed idee
voor:• Softwareleveranciers – toegevoegde waarde op functionaliteit en kwaliteit• Informatieleveranciers (bedrijven/intermediairs) – één modaliteit, één leercurve,
minder afhankelijkheid van leveranciers• Overheidspartijen – effectievere, efficiëntere keten
• Maar,…• Sommige partijen verdienen hun geld aan de inefficiëntie• Niet iedereen zit op een ‘meer open’ markt te wachten• Voorlopers lopen risico - geen garantie op first movers advantage • Ketenrationaliteit wordt aangetast
3. VeranderstategieënCollege 3 van 11
23
Partijen veranderschuw?
• Techniek nog niet klaar Wetgeving nog niet klaar
• Weerstand bij vertegenwoordigers en koepels
• Wait and see / free riding
Een onterecht beeld van veranderschuwe partijen
25
Lewin (1951 !): een veranderproces
Unfreeze: omstandigheden creëren voor verandering
Move: veranderen
Freeze: bestendigen/ rust terugbrengen
26
Direct verandermanagement
Duidelijk sequentiële benadering:
• Expertbenadering• Brede bottom-up benadering• Deblokkadebenadering• Blauwdrukbenadering• Grof-fijncyclus
27
Direct verandermanagement: premisses
A bekend
B bekend
B is wenselijker dan A
Dus wordt de vraag: hoe komen we van A naar B?
28
Procesmanagement: positionering
• Proces versus command and control
• Proces versus inhoud
• Proces versus Project (direct verandermanagement)
29
Procesmanagement: premisses
• Macht niet centraal in 1 punt, maar verspreid!• Moeilijk sturen, wederzijdse afhankelijkheden
30
Direct verandermanagement vs Procesmanagement
Big Bang (direct verandermanagement)
Zachte dwang (procesmanagement)
Besluitvorming Centraal Decentraal Invoering Radicaal Stapsgewijs Timing ‘Eerst huis op orde’ ‘Over the wall engineering’ Management verwachtingen
Gesloten Open
31
Combinaties
• Hiërarchische interventie en ruimte laten• Timing en hiërarchie• Hiërarchisch opleggen van een proces
32
Varianten van procesmanagement
Unfreeze Move Freeze
Indirect procesmanagement
Direct procesmanagement
33
Indirect: Veranderen van ketencondities• Veranderen van de ketenstructuur
• Sluiten van allianties met zwakke schakels• Het beheersen van meerdere schakels• Het verbeteren van interfaces tussen schakels in de keten
• Strategisch communiceren - framing
34
Thaler en Sunstein (2008): Nudge
Automatic System Reflective system
Uncontrolled Controlled
Effortless Effortful
Associative Deductive
Fast Slow
Unconscious Self-aware
Skilled Rule-following
35
Dilemmamanagement: premisses
• Evaluatiecommissies, wetenschappers, etc weten van alles achteraf• (Verander)managers hebben weinig aan achteraf, maar moeten
vooral beslissen• Daarom komen zij regelmatig dilemma’s tegen: beslissingen met veel
unknowns (A onbekend, B onbekend)…• …en die achteraf wel eens cruciaal bleken te zijn
36
Dilemma’s: het gevaar
Optie A:Brede scope verandertraject
Optie BSmalle scope verandertraject
Positieve belichting Veel betrokkenenVeel ideeënVeel bestuurlijke attentie
Snel: laaghangend fruitZichtbaar succes
Beheersbaar
Negatieve belichting Grote coördinatielastOnbestuurbaarLangzaam proces
SchijnsuccesOpschaling blijkt moeilijk
Missen van deskundigheid, draagvlak en attentie
∞
37
Voorbeelden dilemma’s ICT- geïnspireerde veranderingen in ketens• Hoog of laag ambitieniveau voor het verandertraject• Een brede of smalle scope van het verandertraject• Richten op early adopters of volgers• Zelf ontwikkelen of softwareleveranciers laten doen• Reduceren of uitbreiden van alternatieven van aanlevering• Blijven vernieuwen of bevriezen van interfaces
38
Samenvatting: Dimensies van verandering• Top-down of bottom-up• Vraag- of aanbodgedreven• Inhoudelijk of procesmatig veranderen• Veranderen van resultaat of van condities• Probleemgestuurd of oplossingsgestuurd
4. SturingsinstrumentenCollege 3 van 11
40
Procedure
Een specifieke beschrijving van een proces dat doorlopen dient te worden of een middel dat ingezet kan worden voor de realisatie van een specifiek doel.
• Standaard en repetitief• Efficiënt en zorgvuldig• Star en uitgebalanceerd
41
Project
Niet-routinematige, niet-herhaalbare, eenmalige activiteit met een begin en eind, een duidelijk omschreven doel en afzonderlijke doelstelling m.b.t. prestaties, kosten en tijdsduur.
Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel één of meer zakelijke producten op te leveren volgens een overeengekomen Business Case. (Prince2)
• Businesscase• Tijdsgebonden• Resultaatonzekerheid/Resultaatgericht
42
Programma
Het geheel van samenhangende projecten en activiteiten in een tijdelijke organisatie om een of meer van te voren gedefinieerde doelstellingen te realiseren die van strategisch belang zijn.
• Heroriëntatie/Visie• Inrichtend• Organisatorische onzekerheid/open
43
Processturing
Het rijp maken van actoren voor verandering zonder dat het einddoel duidelijk is vastgesteld. Processturing is erop gericht een proces te ontwerpen en te managen waarin actoren hun problemen/oplossingen laten interacteren.
• Agendering• Verbinding• Behoeftegestuurd/kennisgericht
44
Cobb’s paradox
“We know why projects fail; we know how to prevent their failure – so why do they still fail?”
45
Omdat:
• Het object van verandering niet goed is vastgesteld• De huidige situatie rond het object niet in beeld is gebracht• Het niet leuk is om methodisch, gestructureerd en dus toetsbaar te werk te
gaan• De juiste actoren niet betrokken zijn ‘alles wat jij voor mij doet zonder mij,
doe je tegen mij’• De kennis van het object van verandering onvoldoende is• Actoren opportunistisch vanuit deelbelangen in de wedstrijd zitten• De risicoperceptie en de risico-acceptatie per actor verschilt• We liegen!
5. AcceptatieAcceptatie van verandering
College 3 van 11
47
Acceptatie van… – wat is het object van verandering?
48
Accepteren
49
Come senators, congressmenPlease heed the call
Don't stand in the doorwayDon't block up the hallFor he that gets hurt
Will be he who has stalledThere's a battle outside
And it is ragin'.It'll soon shake your windows
And rattle your wallsFor the times they are a-changin'.
In geval van SBR is er thans veel meer zekerheid over B, dus…