De Invloed van Processtandaardisatie op de...
79
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2012 – 2013 De invloed van processtandaardisatie op de autonome motivatie van de werknemer Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen Soeliko Vercauteren onder leiding van Prof. Dr. W. Bruggeman en Evelyn Van der Hauwaert
Transcript of De Invloed van Processtandaardisatie op de...
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2012 – 2013
De invloed van processtandaardisatie op de
autonome motivatie van de werknemer
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Soeliko Vercauteren
onder leiding van
Prof. Dr. W. Bruggeman en Evelyn Van der Hauwaert
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2012 – 2013
De invloed van processtandaardisatie op de
autonome motivatie van de werknemer
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Soeliko Vercauteren
onder leiding van
Prof. Dr. W. Bruggeman en Evelyn Van der Hauwaert
I
VERTROUWLIJKHEIDSCLAUSULE
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of
gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Soeliko Vercauteren
II
WOORD VOORAF
Hierbij wil ik graag uitdrukkelijk alle mensen bedanken die bereid waren mee te werken aan
deze thesis.
Voor de constructieve feedback en begeleiding dank ik welgemeend mijn promotor, Prof. Dr.
Werner Bruggeman, en mijn co-promotor, Evelyn Van der Hauwaert.
Ook hartelijke dank aan Ruben Missine en Tim Verheyen voor het regelen van de interviews, en
aan Colruyt voor het toestaan van mijn onderzoek binnen het bedrijf. Verder wil ik alle
respondenten bedanken voor hun actieve inzet en openheid tijdens de interviews.
Ten slotte dank ik Jeroen Hofmans voor het ter beschikking stellen van de opnameapparatuur en
Lenka Kint voor het geduld waarmee ze me heeft leren mijn gedachten te structureren.
III
INHOUDSOPGAVE
Vertrouwlijkheidsclausule .............................................................................................................................................. I
Woord vooraf ...................................................................................................................................................................... II
Afkortingen .......................................................................................................................................................................... V
Figuren en tabellen .......................................................................................................................................................... VI
1. Inleiding ............................................................................................................................................................................ 1
2. Autonome motivatie: Self-determination theory ............................................................................................. 2
2.1 Behoeften ................................................................................................................................................................... 3
2.2 Belang van behoeftebevrediging op de werkvloer ................................................................................... 4
2.3 Intrinsieke motivatie ............................................................................................................................................ 5
2.3.1 De Cognitieve Evaluatie Theorie: autonomie en competentie .................................................... 6
2.3.2 Verbondenheid ................................................................................................................................................ 8
2.4 Extrinsieke motivatie............................................................................................................................................ 9
2.4.1 Externe regulatie ......................................................................................................................................... 10
2.4.2 Introjectie ....................................................................................................................................................... 11
2.4.3 Identificatie .................................................................................................................................................... 11
2.4.4 Integratie ........................................................................................................................................................ 12
2.5 Belang van intrinsieke en extrinsieke motivatie op de werkvloer ................................................. 13
3. Processtandaardisatie .............................................................................................................................................. 14
3.1 Redenen om te standaardiseren ................................................................................................................... 14
3.2 ERP en standaardiseren ................................................................................................................................... 15
3.3 Wat is processtandaardisatie? ....................................................................................................................... 16
3.4 Visies ......................................................................................................................................................................... 19
4. Standaardisatie en Autonome motivatie .......................................................................................................... 20
5. Onderzoeksopzet ........................................................................................................................................................ 24
5.1 Keuze onderzoeksmethode ............................................................................................................................. 24
5.2 Bedrijfsinformatie ............................................................................................................................................... 25
5.3 Gegevensverzameling ........................................................................................................................................ 25
IV
6. Resultaten en Discussie ........................................................................................................................................... 28
6.1 Enabling standaardisatie.................................................................................................................................. 29
6.1.1 Mee standaarden ontwikkelen .............................................................................................................. 29
6.1.2 Vrijheid met betrekking tot middelen en methoden .................................................................... 32
6.1.3 Standaard maakt doel van het werk duidelijk ................................................................................ 36
6.2 Coercive Standaardisatie ................................................................................................................................. 38
6.2.1 Opgelegde standaarden ............................................................................................................................ 38
6.2.1.1 Weerstand en aanvaarding ............................................................................................................ 42
6.2.1.1.1 Betrokkenheid ............................................................................................................................ 42
6.2.1.1.2 Geen uitleg versus Communicatie ...................................................................................... 43
6.2.1.1.3 Inzicht............................................................................................................................................. 46
A. Opinion maker .................................................................................................................................... 46
B. Kwalitatieve trainingen ................................................................................................................... 47
6.2.1.1.4 Wijziging van de standaarden .............................................................................................. 50
6.2.1.1.5 Internalisering: belang van het team ................................................................................ 51
6.3 Documentatie ........................................................................................................................................................ 54
6.4 Verandering teamsamenstelling ................................................................................................................... 55
6.5 Gemeenschappelijke taal ................................................................................................................................. 57
6.6 Interne transparantie ........................................................................................................................................ 58
6.7 Samenvattend overzicht ................................................................................................................................... 59
7. Conclusie ........................................................................................................................................................................ 61
8. Referenties ................................................................................................................................................................... VII
9. Bijlagen .............................................................................................................................................................................. X
The Motivation at Work Scale (MAWS) (Gagngé et al., 2010, p.642) ....................................................... X
V
AFKORTINGEN
AM Autonome motivatie
CET Cognitieve Evaluatie Theorie
CI Continuous Improvement
CM Gecontroleerde motivatie
COE Center Of Excellence
ERP Enterprise Resource Planning
MAWS Motivation At Work Scale
OIT Organismic Integration Theory
SDT Self-Determination Theory
TQM Total Quality Management
VI
FIGUREN EN TABELLEN
Figuur 1 ............................................................................................................................................................................... 10
Figuur 2 ............................................................................................................................................................................... 24
Figuur 3 ............................................................................................................................................................................... 31
Figuur 4 ............................................................................................................................................................................... 35
Figuur 5 ............................................................................................................................................................................... 37
Figuur 6 ............................................................................................................................................................................... 41
Figuur 7 ............................................................................................................................................................................... 53
Figuur 8 ............................................................................................................................................................................... 55
Figuur 9 ............................................................................................................................................................................... 56
Figuur 10 ............................................................................................................................................................................ 58
Figuur 11 ............................................................................................................................................................................ 59
Figuur 12 ............................................................................................................................................................................ 60
Tabel 1 ................................................................................................................................................................................. 27
Tabel 2 ................................................................................................................................................................................. 27
1
1. INLEIDING
Processtandaardisatie komt in bedrijven meer en meer voor. Dit komt onder andere door de
globalisering (Kondo, 1996) en een toename in de populariteit van de ISO-standaarden en
verschillende managementfilosofieën zoals TQM (Total Quality Management) en kaizen
(Poksinska, 2007). Verder heeft de opkomst van ERP-systemen (Enterprise Resource Planning)
een grote invloed op de stijging in de mate van standaardisatie (Ross en Vitale, 2000).
Standaardisatie is belangrijk in verschillende onderzoeksgebieden. Ten eerste is standaardisatie
een belangrijke tool op het gebied van kostenbeheersing. Verder krijgt standaardisatie ook heel
wat aandacht vanuit Operations Management, Performance Management, Lean Production,
Operational Excellence, ERP, en dergelijke.
Autonome motivatie is een begrip uit de Self-Determination Theory (SDT), een veel gebruikte
metatheorie die een beter inzicht geeft in de motivatie van de mens. De theorie is gebaseerd op
drie psychologische basisbehoeften, namelijk de behoefte naar autonomie, competentie en
verbondenheid. Bevrediging van alle drie de behoeften is belangrijk voor het welzijn van de
mens en brengt autonome motivatie van de werknemers met zich mee. Gemotiveerde
werknemers zijn zeer belangrijk voor een bedrijf, aangezien zij de onderneming draaiende
houden. Autonoom gemotiveerde werknemers zijn daarenboven productiever en hebben een
betere psychologische gezondheid.
In de literatuur vinden we een positieve (vb. Kondo, 1996) en een negatieve visie (zie Poksinska,
2007 voor overzicht) op standaardisatie. Immers, standaardisatie wordt niet altijd in applaus
ontvangen omwille van de motivationele neveneffecten. Zowel voor- als tegenstanders van
processtandaardisatie hebben argumenten waarom bedrijven al dan niet moeten
standaardiseren. De positieve effecten van standaardisatie - zoals verhoogde efficiëntie en
productiviteit - zouden al dan niet worden ingeperkt door een vermindering in motivatie, wat
minder productieve werknemers met zich meebrengt. Hierdoor zouden de positieve
economische effecten van processtandaardisatie deels tenietgedaan worden.
Op het eerste gezicht lijken standaardisatie en motivatie inderdaad tegenstrijdig. Van den
Broeck et al. (2009) zeggen dat bepaalde elementen uit de werkomgeving, zoals variatie, de
autonome motivatie stimuleren. Als men standaardiseert, probeert men echter variatie te
reduceren (Kondo, 1996, Poksinska, 2007, Gilson et al., 2005), waardoor autonome motivatie en
standaardisatie tegenstrijdig lijken. Niettemin verminderen standaarden de chaos op de
2
werkvloer en maken verantwoordelijkheden duidelijk (Vogus en Welbourne, 2003), wat goed is
voor het competentiegevoel en bijgevolg voor de autonome motivatie.
De bestaande literatuur over processtandaardisatie is beperkt, al wordt er steeds meer nieuwe
literatuur gepubliceerd. Literatuur betreffende verschillende motivatietheorieën daarentegen, is
talrijk. Maar literatuur over de link tussen standaardisatie en autonome motivatie is schaars.
Met deze thesis wil ik mijn bijdrage leveren aan dit belangrijk economisch en maatschappelijk
debat: wat is nu juist de invloed van processtandaardisatie op de autonome motivatie van de
werknemer?
Mijn onderzoek is een exploratory case study en vindt plaats binnen Colruyt. Het bestaat uit een
aantal semigestructureerde interviews. Dit brengt zowel voordelen als nadelen met zich mee.
Immers, de resultaten hebben een grote interne validiteit maar zijn niet veralgemeenbaar voor
de gehele populatie. Bovendien werden er in het model verschillende veronderstellingen
gemaakt.
In deze paper bespreek ik eerst de literatuur over de twee gebieden die deze thesis tezamen
brengt, namelijk autonome motivatie en processtandaardisatie. Vervolgens geef ik de
probleemstelling weer, waarna ik overga tot de onderzoeksopzet. Daarna geef ik de resultaten
en een discussie, waarin het finaal model wordt weergegeven. Om af te sluiten vindt u mijn
conclusie, de beperkingen van het onderzoek en richtingen voor verder onderzoek.
2. AUTONOME MOTIVATIE: SELF-DETERMINATION THEORY
In deze paper wordt de invloed van processtandaardisatie op de autonome motivatie van de
werknemer onderzocht. Autonome motivatie is een concept afkomstig uit de ‘self-determination
theory’ (SDT). Om een beter begrip te krijgen van autonome motivatie, licht ik eerst deze theorie
toe.
De SDT is een metatheorie die gedurende de laatste 40 jaar is ontwikkeld op basis van
wetenschappelijk onderzoek met als voornaamste auteurs Edward Deci en Richard Ryan. De
SDT is te vergelijken met een puzzel, waaraan nog steeds nieuwe stukjes worden toegevoegd
door onderzoekers van over de hele wereld (Vansteenkiste et al., 2010). De empirische
3
bruikbaarheid van de theorie is reeds door verschillende studies aangetoond (Van den Broeck et
al., 2008) en wordt in verschillende domeinen toegepast zoals opvoeding , onderwijs, sport,
religie en arbeid. Ook in de werkomgeving toont de theorie zijn relevantie. Zo werd bijvoorbeeld
reeds bewezen dat de SDT het onderzoek en de praktijk van werkmotivatie kan bevorderen
(Van den Broeck et al., 2009).
De SDT vertrekt van een positief mensbeeld en veronderstelt dat de mens proactief zijn
omgeving vorm geeft (Van den Broeck et al., 2009). De mens is actief, groei georiënteerd en
integreert zich van nature uit in grotere sociale structuren (Deci en Ryan, 2000b). Hierbij
vormen aangeboren psychologische behoeften de bouwstenen. De SDT onderzoekt deze
groeitendens en deze aangeboren behoeften. De omgevingsfactoren die zelfmotivatie, sociaal
functioneren en persoonlijk welzijn stimuleren of ondermijnen worden eveneens onderzocht
(Deci en Ryan, 2000a).
Samengevat, de SDT onderzoekt niet enkel de natuur van de positieve ontwikkelingstrend maar
ook de sociale omgeving die een negatieve invloed kan hebben (Deci en Ryan, 2000a).
2.1 BEHOEFTEN
In de SDT gaat men ervan uit dat er drie aangeboren universele psychologische basisbehoeften
bestaan (Deci en Ryan, 2000b). Bevrediging van deze behoeften is cruciaal voor de continue
psychologische groei, de integriteit en het welzijn van de mens (Deci en Ryan, 2000b).
Psychologische behoeften kunnen gezien worden als de noodzakelijke voorwaarden voor een
gezonde psyché en welzijn. Bevrediging ervan zorgt immers voor verhoogde zelfmotivatie, een
betere mentale gezondheid en het optimaal functioneren van de mens terwijl verwaarlozing
ervan leidt tot verminderde motivatie en welzijn. Elk van deze behoeften speelt een rol voor een
optimale ontwikkeling. Bijgevolg mag geen enkele genegeerd of verwaarloosd worden.
Psychologische gezondheid vereist dus de bevrediging van niet één of twee, maar van alle drie
de basisbehoeften (Deci en Ryan, 2000a, Deci en Ryan, 2000b).
De drie basisbehoeften uit de SDT zijn de behoefte naar competentie, verbondenheid en
autonomie (Deci en Ryan, 2000b, Deci en Ryan, 2000a). De eerste, de behoefte naar competentie,
verwijst naar persoonlijke effectiviteit, de wens om zich doeltreffend te voelen in de omgeving
(Deci en Ryan, 2000b, Deci en Ryan, 2000a). Daarvoor tracht de mens zijn omgeving te
onderzoeken, te begrijpen en te beheersen. De tweede behoefte, de behoefte naar
verbondenheid, wijst op de wens om positieve relaties op te bouwen met anderen, zich geliefd te
4
voelen, verzorgd te worden en zelf te zorgen voor anderen (Deci en Ryan, 2000b, Deci en Ryan,
2000a). Hiervoor moet de relatie echter diepgaand en betekenisvol zijn. Tenslotte verwijst de
derde behoefte, de behoefte naar autonomie, naar de wens om psychologisch vrij te kunnen
handelen en niet onder druk te staan. Mensen zullen zich autonoom voelen als ze zelf helemaal
achter hun gedrag staan (Van den Broeck et al., 2009).
Dit streven naar effectiviteit, verbondenheid en autonomie is volgens de SDT aangeboren bij de
mens. De psychologische basisbehoeften zitten met andere woorden verweven in de structuur
van de menselijke psyché. Bijgevolg streven mensen naar doelen en relaties die hun
behoeftebevrediging toelaten of ondersteunen. Afhankelijk van de mate waarin iemand
succesvol is in het vinden van zulke kansen of mogelijkheden, zal hij positieve psychologische
resultaten ondervinden. We kunnen dus stellen dat door de aan- of afwezigheid van
omgevingsfactoren die de bevrediging van de basisbehoeften al dan niet bevorderen, de
levenskracht en de mentale gezondheid van iemand voorspeld kan worden (Deci en Ryan,
2000b).
2.2 BELANG VAN BEHOEFTEBEVREDIGING OP DE WERKVLOER
Eerder werd gezegd dat de mens een aangeboren groeitendens bezit. Deze komt echter enkel tot
uiting in stimulerende situaties. Zo zullen werknemers alleen optimaal functioneren als ze
uitgedaagd worden en ze de vrijheid krijgen om zich te engageren in activiteiten die zij boeiend
vinden. Wanneer een werknemer daarentegen geconfronteerd wordt met een controlerende
omgeving, zal dat deze groeitendens blokkeren en zal de werknemer zich gefrustreerd voelen.
Dit houdt het risico in dat de werknemer gedemotiveerd geraakt en contraproductief wordt
(Van den Broeck et al., 2009).
Dit brengt het belang van de behoeftebevrediging op de werkvloer naar voor. Werknemers
voelen zich bijvoorbeeld verbonden indien ze hun gevoelens en gedachten kunnen delen met
collega’s of deel uitmaken van een team (Van den Broeck et al., 2009). Ook de behoefte naar
competentie vinden we terug op de werkvloer (Van den Broeck et al., 2009). Het is immers van
uiterst belang dat werknemers zich bekwaam voelen. Wie zich competent voelt, zal meer
zelfvertrouwen hebben in zijn werk en beter in zijn vel zitten (Deci en Ryan, 2000b).
Werknemers willen zich ontwikkelen en flexibel aanpassen aan de continu veranderende
omgeving (Van den Broeck et al., 2009). Tenslotte komt ook de behoefte naar autonomie naar
voor op de werkvloer. Voor werknemers is het belangrijk dat ze de kans krijgen om mee te
beslissen en zelf keuzes te maken. De behoefte naar autonomie wordt ook bevredigd als
5
werknemers meer verantwoordelijkheid wordt toegewezen of als ze zelf volledig achter hun
gedrag staan (Van den Broeck et al., 2009).
Zoals we reeds gezien hebben, stelt de SDT dat iedereen baat heeft bij de bevrediging van de drie
basisbehoeften. Verschillende empirische studies (voor overzicht zie Van den Broeck et al.,
2009) bevestigen dat. Dit impliceert dat omgevingsfactoren die deze behoeftebevrediging
stimuleren, motiverend zijn voor iedereen. Zo zullen werknemers die zich autonoom, competent
en verbonden voelen meer tevreden zijn over hun werk, vitaler zijn, minder uitgeput zijn,
vrijwillig meer tijd op het werk doorbrengen, minder geneigd zijn ontslag te nemen, beter
presteren en beter organisatieveranderingen aanvaarden (Van den Broeck et al., 2009). De
behoeften worden bevredigd in een ondersteunend werkklimaat, waar leidinggevenden
bijvoorbeeld keuzes bieden, empatisch zijn, informatie geven en initiatief stimuleren (Van den
Broeck et al., 2009). Dit geldt ook wanneer sociale steun en feedback domineren en kenmerken
zoals emotionele belasting en een slechte work-life balance afwezig zijn (Van den Broeck et al.,
2009). Een belangrijke opmerking hierbij is dat de behoeftebevrediging samengaat met een
beter welzijn, zelfs buiten het werk (Van den Broeck et al., 2009). Bovendien brengt bevrediging
van de behoeften autonome motivatie met zich mee (Deci en Ryan, 2000b). Op dit begrip wordt
later verder ingegaan (cfr. infra 2.4 Extrinsieke motivatie).
Om tot een totaalbeeld te komen van de SDT, bespreek ik het onderzoek met betrekking tot
intrinsieke motivatie want de studie naar het bestaan van de psychologische behoeften komt
voort uit dit onderzoek.
2.3 INTRINSIEKE MOTIVATIE
Intrinsieke motivatie is een concept dat reeds jaren wordt onderzocht. Intrinsiek gemotiveerde
activiteiten zijn activiteiten die je doet omdat je ze interessant of leuk vindt en die je doet
ongeacht de uitkomst ervan (Deci en Ryan, 2000b, Van den Broeck et al., 2009).
De interesse voor de activiteit wijst op de aantrekking dat iemand voelt tot een activiteit. Het
genot dat voortvloeit uit zulke activiteit is persoonlijk relevant, langdurig en is bevorderlijk voor
de persoonlijke groei en het streven naar geluk. Merk op dat het concept genot niet afkomstig is
uit de hedonistische benadering, dit soort genot is immers oppervlakkig en van korte duur
(bijvoorbeeld meer eten dan nodig, dronken zijn) en draagt niet bij tot het dagelijks welzijn
(Vansteenkiste et al., 2010).
6
Intrinsiek gemotiveerd gedrag is gebaseerd op de behoefte van de mens om zich competent en
zelfgedetermineerd te voelen en gaat gepaard met een internal locus of causality (d.i. het gevoel
van eigen competentie en effectiviteit). Het behouden van dit gedrag vereist bijgevolg de
bevrediging van de behoefte naar autonomie en competentie (Deci en Ryan, 2000b).
2.3.1 DE COGNITIEVE EVALUATIE THEORIE: AUTONOMIE EN COMPETENTIE
De Cognitieve Evaluatie Theorie (CET) is een subtheorie van de SDT . De focus ervan ligt op de
intrinsieke motivatie waarvan autonomie en competentie de basisingrediënten zijn. De theorie
behandelt de externe activiteiten die intrinsieke motivatie bevorderen of ondermijnen. Externe
activiteiten kan men opsplitsen in controlerende en informatieve activiteiten. De eerste dwingt
mensen om op een bepaalde manier te denken, zich te voelen en zich te gedragen. De tweede
laten keuze toe en geven feedback die relevant is voor de competentie (Vansteenkiste et al.,
2010).
De CET zegt dat sociaal-contextuele gebeurtenissen die leiden tot een gevoel van competentie
tijdens een activiteit (zoals feedback en communicatie), de intrinsieke motivatie voor die
activiteit kunnen verhogen (Deci en Ryan, 2000a).
Aangezien intrinsiek gemotiveerd gedrag vrijwillig is, ondermijnen controlerende externe
activiteiten - zoals monetaire beloningen, bedreigingen of straffen, deadlines, evaluatie,
competitie en toezicht - intrinsieke motivatie (Deci, 1971, Vansteenkiste et al., 2010). Als
bijvoorbeeld beloningen worden gegeven om een intrinsiek interessante activiteit te doen,
voelen de mensen zich gecontroleerd door de beloning. Dit veroorzaakt een verschuiving van
een interne naar een externe locus of causality. Hierdoor voelt het individu zich minder de
oorsprong van zijn gedrag maar eerder een pion. Het gevoel van de vrije wil en interesse wordt
hierdoor afgezwakt en de intrinsieke motivatie daalt (Deci en Ryan, 2000b).
Dit is echter ook te verklaren in termen van behoeften. De bevrediging van de behoefte voor
autonomie en competentie vormt de basis voor de ontwikkeling en het tot stand houden van de
intrinsieke motivatie. Controlerende externe activiteiten beïnvloeden de mate waarin het
individu autonomie ervaart. Controlerende activiteiten zoals beloningen en bedreigingen
ondermijnen autonomie en leiden dus tot een verminderde intrinsieke motivatie (Deci et al.,
1989, Vansteenkiste et al., 2010, Deci en Ryan, 2000b, Deci en Ryan, 1985, Deci en Ryan, 1980).
Merk op, de sociale context kan invloed hebben op de mate waarin controlerende activiteiten de
intrinsieke motivatie beïnvloeden. Zo wordt bijvoorbeeld toezicht ervaren als gecontroleerd,
want het individu voelt zich beoordeeld of gewantrouwd. Dit negatief effect kan gecompenseerd
7
worden door de manier waarop het toezicht gebeurt. Gebeurt het toezicht gewoon uit interesse?
Dan zal het toezicht minder waarschijnlijk als controlerend worden ervaren en dus de
intrinsieke motivatie niet ondermijnen (Vansteenkiste et al., 2010).
Zoals reeds gezegd, wordt intrinsieke motivatie bevorderd door de bevrediging van de behoefte
naar autonomie en competentie. Hieruit volgt dat externe activiteiten die de bevrediging van
deze behoeften bevorderen, bijdragen tot de interesse voor een bepaalde taak en het genot dat
voortvloeit uit het uitvoeren van die taak. Zo is bijvoorbeeld het geven van positieve feedback
ten opzichte van geen feedback, gunstig voor de intrinsieke motivatie van het individu aangezien
dit het gevoel van competentie stimuleert. Het geven van negatieve feedback daarentegen zorgt
voor een daling in de intrinsieke motivatie in vergelijking met geen feedback geven
(Vansteenkiste et al., 2010, Deci en Ryan, 2000b). Het is belangrijk om op te merken dat de
positieve feedback enkel een positieve invloed heeft op intrinsieke motivatie als het individu
zich zelf verantwoordelijk voelt voor zijn prestatie zodat zijn gevoel van autonomie niet wordt
onderdrukt (Deci en Ryan, 2000b, Deci en Ryan, 1980, Ryan, 1982).
Tevens is het aangetoond dat intrinsieke motivatie wordt verhoogd door het hebben van een
keuze. Immers, dit verbetert het gevoel dat men zelf verantwoordelijk is voor zijn gedrag, wat
zorgt voor de bevrediging van de behoefte naar autonomie en resulteert in positieve resultaten
(Vansteenkiste et al., 2010, Deci en Ryan, 2000b, Deci en Ryan, 1980).
Dus, opdat motivatie intrinsiek zou zijn, is het vereist dat het individu autonomie ervaart, terwijl
het ervaren van competentie noodzakelijk is voor elke soort motivatie (Deci en Ryan, 2000b).
Merk op, ook hier speelt de sociale context een rol aangezien die het bevorderlijke effect van
positieve feedback en keuze op de intrinsieke motivatie kan beïnvloeden (Vansteenkiste et al.,
2010). Zo kun je bijvoorbeeld feedback geven op een controlerende manier waardoor de
interesse voor een bepaalde activiteit verloren gaat (Ryan, 1982, Vansteenkiste et al., 2010).1
Eveneens kan men op een controlerende manier het individu een keuze geven, door het individu
te dwingen een bepaalde optie te kiezen.2 Het effect van het hebben van een keuze hangt af van
drie zaken. Ten eerste is er het feit of het maken van de keuze belangrijk is voor het individu.
Ten tweede moeten de mogelijke opties een betekenis hebben voor de kiezer waardoor hij dus
niet enkel moet kiezen tussen voor hem onaantrekkelijke alternatieven. Ten derde hangt het
effect ook af van het feit of het aantal opties al dan niet overweldigend is, het individu moet zich
immers competent voelen om een optie te kunnen kiezen (Moller et al., 2006, Vansteenkiste et
al., 2010). Kortom, een keuze drijft iemand het meest wanneer het individu zelfzeker is om een 1 Feedback op controlerende manier: je moet… vs. niet-controlerende manier
2 Bijvoorbeeld: je mag zelf kiezen, maar bijna iedereen heeft A gekozen, het zou ons veel helpen mocht jij B
kiezen.
8
bepaalde optie te kiezen en wanneer de gekozen optie door hemzelf goedgekeurd is en zijn eigen
persoonlijke interesses en waarden reflecteert (Vansteenkiste et al., 2010).
Samengevat, iemand die intrinsiek gemotiveerd is, doet vrijwillig activiteiten die hij of zij
interessant vindt. Activiteiten die zorgen voor een external perceived locus of causality
ondermijnen intrinsieke motivatie. Dit is bijvoorbeeld een beloning. Activiteiten die een internal
perceived locus of causality veroorzaken, verhogen intrinsieke motivatie. Dit is bijvoorbeeld
keuze. Bovendien zorgen activiteiten zoals positieve feedback ervoor dat de ervaren
competentie wordt bevorderd, wat intrinsieke motivatie versterkt. Activiteiten zoals negatieve
feedback daarentegen bevorderen het gevoel van incompetentie. Dit is negatief voor de
intrinsieke motivatie. Let op, het is van uiterst belang dat het individu zich verantwoordelijk
moet voelen voor zijn prestatie, anders zal het positieve effect op intrinsieke motivatie uitblijven
(Deci en Ryan, 2000b).
2.3.2 VERBONDENHEID
Hierboven werd uitgelegd dat autonomie en competentie een grote invloed hebben op
intrinsieke motivatie. Naast autonomie en competentie speelt ook de verbondenheid een rol in
het behouden van de intrinsieke motivatie. De SDT stelt dan ook dat intrinsieke motivatie meer
zal bloeien in situaties gekenmerkt door het gevoel van zekerheid en verbondenheid (Deci en
Ryan, 2000b). Wel bestaan er situaties waar de verbondenheid minder van belang is voor de
intrinsieke motivatie vergeleken met autonomie en competentie. Sommige mensen vertonen
immers soms intrinsiek gemotiveerd gedrag wanneer ze op zichzelf zijn, afgezonderd of
geïsoleerd (bijvoorbeeld wandelen) (Deci en Ryan, 2000a). Daarom suggereert de SDT dat vaste
relaties niet noodzakelijk van centraal belang zijn voor het tot stand houden van de intrinsieke
motivatie. Een basis van vaste relaties dient eerder als nodige achtergrond voor intrinsieke
motivatie. Het gevoel van zekerheid dat deze vaste relaties verschaffen is van belang (Deci en
Ryan, 2000b, Deci en Ryan, 2000a).
Nu kan men zich de vraag stellen waar mensen de motivatie vinden indien ze niet intrinsiek
gemotiveerd zijn. Wat motiveert een individu in het uitvoeren van niet-intrinsiek gemotiveerde
activiteiten en welke invloed heeft het volharden in deze activiteit op het welzijn van het
individu (Deci en Ryan, 2000a)? Dit kan men verklaren aan de hand van het concept extrinsieke
motivatie. Een extrinsiek gemotiveerde activiteit doet men omwille van de uitkomst ervan (Deci
9
en Ryan, 2000a). Anders gezegd, de belangrijkste bron van deze motivatie is niet de inhoud van
het werk maar de uitkomsten ervan. Iemand die bijvoorbeeld een job aanvaardt omwille van het
loon is extrinsiek gemotiveerd (Van den Broeck et al., 2009). In onderstaand deel gaan we hier
verder op in.
2.4 EXTRINSIEKE MOTIVATIE
Zoals hierboven gezegd, bedoelt men met extrinsiek gemotiveerd gedrag, gedrag dat je doet
omwille van de uitkomst die er uit voortvloeit (Deci en Ryan, 2000a). Extrinsieke motivatie kan
echter variëren in de mate dat het gedrag ervaren wordt als gecontroleerd versus autonoom. Het
concept extrinsieke motivatie werd door Deci en Ryan (2000b) opgebouwd rond het concept
internalisering. Ook hier vindt men in de SDT een subtheorie terug, namelijk organismic
integration theory (OIT). Deze subtheorie licht de verschillende vormen van extrinsieke
motivatie toe en bespreekt de factoren die het internaliseringproces of integreringsproces van
externe regulaties en waarden positief of negatief beïnvloeden.
Internalisering is een concept dat reeds in vele theorieën voorkomt als een centraal proces van
socialisatie. De SDT stelt dat internalisering een natuurlijk, actief proces is waarin individuen
externe sociale waarden en regels omzetten in persoonlijk aanvaarde waarden en zelfregulaties
(Deci en Ryan, 2000b, Deci en Ryan, 1985). Als de internalisering succesvol gebeurt, zullen deze
externe regulaties geïntegreerd worden in het zelfbeeld (sense of self) en zal het individu deze
volledig accepteren alsof ze deel uitmaken van zichzelf (Deci en Ryan, 2000b, Deci en Ryan,
2000a). Internalisering is van belang voor het socialisatieproces. Immers, een individu die
maatschappelijke waarden en regulaties persoonlijk aanvaardt en opneemt, zal deze sneller
vrijwillig volgen en toepassen, zelfs in de afwezigheid van toezichthouders. (Vansteenkiste et al.,
2010). Het is echter mogelijk dat sommige regulaties slechts deels of zelfs helemaal niet
geïnternaliseerd worden. De mate waarin de internalisering gebeurt, is bepalend voor het al dan
niet volledig zelfdeterminerend gedrag (Deci en Ryan, 2000b). In wat volgt bespreek ik de
verschillende types regulatie. Elk type regulatie brengt een verschillende type motivatie met
zich mee. De verschillende types motivatie geven derhalve weer in welke mate de waarden en
regulaties geïnternaliseerd en geïntegreerd zijn (Deci en Ryan, 2000a).
10
Figuur 1: Het zelfdeterminatie continuüm (gebaseerd op Deci en Ryan, 2000a)
Figuur 1 geeft schematisch het zelfdeterminatie continuüm met de verschillende soorten
motivatie weer, hun bijhorende regulatiestijl en de perceived locus of causality. Aan het uiterste
linker eind van het zelfdeterminatie continuüm vinden we amotivatie terug. In dit geval heeft het
individu helemaal geen intentie om een bepaalde handeling te ondernemen. Mensen zullen in dit
geval geen handeling ondernemen of dit wel doen maar zonder dat het de bedoeling is (Deci en
Ryan, 2000a).
Aan het rechter eind van het continuüm zien we intrinsieke motivatie. In dit geval zal het
individu een handeling ondernemen enkel en alleen omwille van het bevredigende gevoel dat
eruit voortvloeit. Intrinsieke motivatie is de sterkste vorm van autonome motivatie en wordt
vaak gezien als het prototype van zelfdeterminerend gedrag (Deci en Ryan, 2000a).
Tussen amotivatie en intrinsieke motivatie bekleedt extrinsieke motivatie volledig het
continuüm. Hierin is er een onderscheid tussen de verschillende soorten regulaties, rekening
houdend met de mate waarin het gedrag autonoom versus gecontroleerd is (Deci en Ryan,
2000a). De verschillen tussen deze regulaties worden hieronder besproken.
2.4.1 EXTERNE REGULATIE
Externe regulatie is de minst autonome vorm van extrinsieke motivatie en wordt gezien als
gecontroleerde motivatie aangezien het gedrag van de mensen gecontroleerd wordt door
Motivatie
Regulatie
stijl
Locus of causality
Amotivatie
Geen
regulatie
Onpersoon-lijk
Extrinsieke motivatie
Externe regulatie
Extern
Geïntrojec-teerde
regulatie
Eerder extern
Geïdentifi-ceerde
regulatie
Eerder intern
Geïnte-greerde regulatie
Intern
Intrinsieke motivatie
Intrinsieke regulatie
Intern
Gecontroleerde motivatie Autonome motivatie
11
externe gebeurtenissen (Deci en Ryan, 2000a, Deci en Ryan, 2000b). In dit geval gedragen
mensen zich op een bepaalde manier om gewenste resultaten te bereiken zoals het verkrijgen
van een materiële beloning of het vermijden van bepaalde straffen (Deci en Ryan, 2000b).
Externe regulatie is reeds door vele studies onderzocht en ondermijnt de intrinsieke motivatie
(Deci et al., 1999, Deci en Ryan, 2000b). Merk op dat externe regulatie wordt gekenmerkt door
een externe locus of causality.
2.4.2 INTROJECTIE
Wanneer een individu externe regulaties opneemt in een vorm die redelijk isomorf is met de
vorm van de externe regulaties, spreekt men van introjectie (Deci en Ryan, 2000b). Bij
introjectie neemt het individu de regulaties en waarden op maar accepteert deze niet als deel
van zichzelf (Deci en Ryan, 2000a). Er vindt immers slechts een deelse internalisering van de
externe regulaties plaats waardoor de regulaties en waarden nog geen deel uitmaken van het
geheel van geïntegreerde kennis en motivaties die de het ‘ik’ vormen. Anders gezegd, de
regulaties zijn wel opgenomen door het individu, maar bevinden zich nog buiten het ‘ik’.
Hierdoor hebben geïntrojecteerde regulaties wel meer kans dan externe regulaties om te blijven
bestaan. Toch blijft het een onstabiele vorm van regulatie (Deci en Ryan, 2000b). Introjectie
behoort ook tot de categorie gecontroleerde motivaties, aangezien gedragingen die eruit
voortvloeien intrapersoonlijk gecontroleerd zijn. Gedragingen worden verricht om bijvoorbeeld
schuld of angst te vermijden of omdat ze het ego versterken, bijvoorbeeld trots. Ook al zijn
geïntrojecteerde gedragingen intern gecontroleerd, ze hebben een externe perceived locus of
causality omdat ze - zoals reeds gezegd - nog geen deel uitmaken van het ‘ik’ (Deci en Ryan,
2000a).
2.4.3 IDENTIFICATIE
Als een individu de onderliggende waarden van een gedrag erkent en aanvaardt, spreekt men
van identificatie (Deci en Ryan, 2000b). De regulatie die betrekking heeft op het gedrag wordt
door het individu bewust gewaardeerd zodat deze aanvaard wordt en persoonlijk als belangrijk
wordt beschouwd (Deci en Ryan, 2000a). Doordat het individu de regulaties beter
geïnternaliseerd heeft, zijn deze bijgevolg meer geaccepteerd als deel van zichzelf. Het ‘ik’ heeft
de regulaties geaccepteerd. Hierdoor zullen deze regulaties beter tot stand gehouden worden en
worden ze geassocieerd met betere betrokkenheid en prestaties (Deci en Ryan, 2000b).
12
2.4.4 INTEGRATIE
Integratie is de meest volledige vorm van internalisering (Deci en Ryan, 2000b) en meteen ook
de meest autonome vorm van extrinsieke motivatie (Deci en Ryan, 2000a). In dit geval heeft het
individu de externe regulatie of waarde geëvalueerd, het belang ervan erkend en deze
geïntegreerd in het ‘ik’ door ze in overeenstemming te brengen met zijn andere persoonlijke
waarden (Deci en Ryan, 2000a). Wat voorheen externe regulaties waren, zijn nu omgezet in
zelfregulaties met zelfgedetermineerde extrinsieke motivatie tot gevolg (Deci en Ryan, 2000b).
Geïntegreerde motivatie lijkt veel op intrinsieke motivatie. Het verschil ligt echter in het feit dat
geïntegreerde motivatie extrinsiek is en dus gedragingen inhoudt die enkel worden verricht
omwille van de uitkomst die deze gedragingen met zich meebrengen (Deci en Ryan, 2000a).
Zoals hierboven werd gezegd, vormen externe regulaties en geïntrojecteerde regulaties een
vorm van gecontroleerde motivatie. Ze worden immers beiden respectievelijk interpersoonlijk
en intrapersoonlijk gecontroleerd. Geïdentificeerde, geïntegreerde en intrinsieke regulaties
vormen samen de autonome motivatie (Deci en Ryan, 2000a). De SDT stelt dat autonome
motivatie kwalitatief altijd beter is dan gecontroleerde motivatie (Van den Broeck et al., 2008).
Het eerste gaat immers samen met behoeftebevrediging. Autonome motivatie komt voort uit de
waarden en interesses van het individu en leidt tot optimaal functioneren (Van den Broeck et al.,
2009). Hiermee bedoelt men een beter welzijn, positieve attitudes en constructief gedrag.
Gecontroleerde motivatie daarentegen zorgt ervoor dat mensen minder goed presteren en zich
minder goed in hun vel voelen en is met andere woorden niet of zelfs negatief gerelateerd met
optimaal functioneren. Daarom is het steeds beter énkel autonoom gemotiveerd te zijn.
Verschillende studies bevestigen dit (zie Van den Broeck et al., 2009 voor overzicht).
Merk op, het continuüm is geen ontwikkelingsproces waarin het individu elk stadium van
internalisering ondergaat. Het individu kan immers redelijk snel een regulatie internaliseren op
elk moment in het continuüm, afhankelijk van eerdere ervaringen en situationele factoren
(Ryan, 1995, Deci en Ryan, 2000a).
13
2.5 BELANG VAN INTRINSIEKE EN EXTRINSIEKE MOTIVATIE OP DE
WERKVLOER
Beide vormen van motivatie bepalen het functioneren van werknemers. Extern gereguleerde
werknemers zullen zich inzetten om zowel materiële als sociale beloningen te bekomen. In het
eerste geval zullen de werknemers zich inzetten om bijvoorbeeld een bonus te verkrijgen of om
te voorkomen dat ze ontslagen worden. In het tweede geval zullen ze zich inzetten om
waardering te krijgen of om kritiek te vermijden (Van den Broeck et al., 2009). Bij
geïntrojecteerde regulaties zullen werknemers activiteiten uitvoeren omdat ze gevoelens zoals
schaamte, schuld en angst willen vermijden of omdat ze gevoelens zoals trots willen ervaren.
Werknemers zetten bijgevolg zichzelf onder druk (Van den Broeck et al., 2009). Bij
geïdentificeerde regulatie zullen werknemers zich inzetten omdat ze de activiteit persoonlijk
belangrijk vinden (Van den Broeck et al., 2009). Bij geïntegreerde regulatie tenslotte, zullen
werknemers activiteiten uitvoeren omdat deze helemaal in het waardekader van het individu
past (Van den Broeck et al., 2009).
Autonome motivatie, zijnde geïdentificeerde regulatie, geïntegreerde regulatie en intrinsieke
motivatie, is kwalitatief hoogstaande motivatie aangezien het samengaat met de
behoeftebevrediging en bijdraagt tot het optimaal functioneren van de werknemer (Deci en
Ryan, 2000b). Immers, werknemers presteren beter en voelen zich beter wanneer motivatie
vanuit henzelf komt (Van den Broeck et al., 2009). Zoals reeds gezegd, is het beter om enkel
autonoom gemotiveerd te zijn en niet zowel autonoom als gecontroleerd (Van den Broeck et al.,
2008). Het is dan ook zeer belangrijk om een werkomgeving te creëren die autonome motivatie
stimuleert. Jobdesign, leiderschap, variatie, betekenisvolheid en feedback zijn allemaal
elementen uit de omgeving die autonome motivatie stimuleren (Van den Broeck et al., 2009).
Verder kan autonome motivatie ook gestimuleerd worden door elementen die liggen bij de
werknemer zelf zoals eigenwaarde, internal locus of control, algemene effectiviteit en emotionele
stabiliteit (Van den Broeck et al., 2009).
Nu we een beter inzicht hebben in de factoren die van belang zijn voor de autonome motivatie,
gaan we dieper in op het concept processtandaardisatie.
14
3. PROCESSTANDAARDISATIE
3.1 REDENEN OM TE STANDAARDISEREN
Op de dag van vandaag wordt de wereld gekenmerkt door een open markt waar bedrijven
wereldwijd met elkaar concurreren. Dit brengt een enorme competitieve druk op bijna alle
bedrijven met zich mee. Om te kunnen concurreren moeten de bedrijven focussen op kwaliteit
teneinde marktgroei en rentabiliteit te blijven realiseren (Kondo, 1996). Er zijn veel factoren die
aantonen dat de nood naar standaardisatie toeneemt als de globalisatie stijgt. Er is namelijk
wereldwijd behoefte aan samenwerking, coördinatie en organisatie. Hierbij kunnen standaarden
eenvoud brengen in de chaotische wereld. Immers, indien bedrijven dezelfde standaarden
volgen, zullen producten en productieprocessen compatibel zijn en de communicatie en
coördinatie wordt vergemakkelijkt en efficiënter (Poksinska, 2007).
Verscheidene managementfilosofieën, zoals TQM, lean production en kaizen - waarbij men
streeft naar continue verbetering (continuous improvement, CI) en organisatorische excellentie -
benadrukken het belang van standaardisatie van processen (Poksinska, 2007, Berger, 1997).
Bovendien is standaardisatie van processen door middel van formeel geschreven regels,
procedures en instructies een van de basisprincipes van de ISO 90003 (ISO, 2000), een algemeen
verspreide internationale standaard. Een toename in de populariteit van deze theorieën en de
ISO-standaarden hebben de laatste jaren voor een aanzienlijke toename in de mate van
standaardisatie gezorgd (Poksinska, 2007).
Er bestaat ook een paradox rond standaardisatie: standaardisatie is de sleutel tot flexibiliteit.
Dankzij standaardisatie kan men de kwaliteit van processen garanderen en besluitvormers in
staat stellen om beter te reageren op wensen van de klant (Ross en Vitale, 2000).
Nog andere redenen voor standaardisatie zijn dat standaarden werknemers voorzien van
systemen, mechanismen en richtlijnen over hoe het werk uitgevoerd moet worden (Vogus en
Welbourne, 2003) waardoor onduidelijkheden beperkt worden. Bovendien zorgt het voor een
betere beheersing van de complexiteit die zich in een bedrijf voordoet waardoor men kan
verzekeren dat de strategieën nauwkeurig gevolgd worden en kostelijke fouten voorkomen
worden (Gilson et al., 2005). Daarnaast zou standaardisatie de klantverwachtingen positief
beïnvloeden. Immers, indien werknemers dezelfde standaarden volgen krijgen klanten de
indruk dat de werknemers goed geïnformeerd zijn en over de nodige capaciteiten beschikken
om te voldoen aan hun behoeften (Gilson et al., 2005).
3 International Organization of Standardization
15
3.2 ERP EN STANDAARDISEREN
Ook de opkomst en invoering van ERP-systemen, zoals SAP of Oracle, hebben een belangrijke
invloed op standaardisatie. ERP’s vervangen de verschillende transactieverwerkingssytemen in
een bedrijf door één enkel geïntegreerd systeem dat de verschillende onderling afhankelijke
functionele eenheden in een bedrijf verbindt (Ross en Vitale, 2000).
ERP-systemen worden steeds meer en meer geïmplementeerd. Hoewel er heel veel cases zijn
waarbij de implementatie van een ERP-systeem zeer succesvol gebeurt, zijn er veel bedrijven die
hieraan miljoenen verliezen. Er worden grote investeringen gedaan in de implementatie maar
dikwijls blijven de gewenste resultaten uit (Chen, 2001). Hierdoor heeft de implementatie van
ERP’s en de bepaling van het succes ervan veel aandacht in de literatuur opgewekt.
Ross en Vitale (2000) vonden verschillende motieven voor het invoeren van ERP-systemen: een
gemeenschappelijk systemenplatform, procesverbetering, gegevenszichtbaar-heid, kostreductie,
strategische besluitvorming en klantgerichtheid. Zo zal ERP een middel zijn om de IT-omgeving
van bedrijven te standaardiseren wat tot een lagere support cost kan leiden. Naast de
kostgedreven motivatie om een ERP-systeem te implementeren, hechten managers in het
algemeen ook veel belang aan processtandaardisatie om de kwaliteit en voorspelbaarheid van
bedrijfsprocessen te kunnen verzekeren. Door middel van processtandaardisatie verwachten
managers ook een kortere doorlooptijd tussen order en levering, met de focus op
klantgerichtheid en klanttevredenheid.
Ross en Vitale (2000) beschreven eveneens de implementatie van een ERP-systeem, wat in
verschillende fasen gebeurt. De eerste stap is de planning waarin twee belangrijke beslissingen
worden genomen, één omtrent de procesverandering en één over de processtandaardisatie. De
eerste betreft de beslissing om al dan niet de procesveronderstellingen die in het
softwarepakket geïntegreerd zijn, te aanvaarden. In bedrijven waar managers hun technologisch
platform wilden wijzingen maar niet hun organisatorische processen, kwam er weerstand tegen
de procesverandering die in het systeem is ingebouwd. Deze bedrijven moesten de software
aanpassen teneinde hun doelen te bereiken. Andere bedrijven hadden de intentie om de best
practices die geïntegreerd zijn in het systeem over te nemen, waardoor procesverandering
onvermijdelijk is. Bij de tweede beslissing – die met betrekking tot processtandaardisatie –
moeten de managers de reikwijdte van de processtandaardisatie bepalen. Dit is van uiterst
belang omdat dit moeilijk te wijzigen is eens het ERP-systeem er is.
De tweede stap is de implementatie (Ross en Vitale, 2000). De implementatie van een ERP-
systeem brengt ingrijpende veranderingen voor de organisatie met zich mee. Ze vereist immers
dat de organisatie verschillende processen aanpast opdat deze overeen zouden stemmen met de
16
basisbedrijfsprocessen die door het ERP-systeem worden verondersteld (Hong en Kim, 2002).
Hierbij is het belangrijk om voldoende training te geven aan de werknemers over hoe het
systeem de bedrijfsprocessen zal veranderen. Men zal immers met verschillende soorten
weerstand te maken krijgen (Ross en Vitale, 2000). Ten eerste is het belangrijk dat werknemers
erkennen dat de aard van hun job verandert; indien ze dit niet doen zal men te kampen krijgen
met weerstand tegen veranderingen in de individuele job. Ten tweede zal men ook te maken
krijgen met intellectuele weerstand (Ross en Vitale, 2000). Immers, om een ERP-systeem
succesvol te implementeren is het nodig dat werknemers de algemene bedrijfsprocessen
verstaan tot buiten hun eigen verantwoordelijkheden en zich hieraan houden. Tenslotte zal een
derde weerstand afkomstig zijn uit de cultuur en het beleid van het bedrijf (Ross en Vitale,
2000). Het komt er immers op neer dat het een computer is die zegt hoe dingen gedaan moeten
worden. Deze weerstanden kunnen voorkomen worden door een aangepast beloningssysteem
(dat bijvoorbeeld de nadruk legt op aandelenopties) en door training, wat zeer belangrijk is om
de nieuwe processen aan te leren en om een beter inzicht te krijgen in het bedrijf (Ross en Vitale,
2000).
De derde stap is stabilisatie, de vierde stap is continuous improvement en de vijfde stap is
transformatie (Ross en Vitale, 2000).
Vooraleer we de invloed van standaardisatie op motivatie nagaan, is het nodig eerst een
duidelijk inzicht te krijgen in wat standaardisatie juist is, welke verbanden er reeds zijn
gevonden door andere auteurs en welke visies er bestaan.
3.3 WAT IS PROCESSTANDAARDISATIE?
Om te beginnen geef ik de definitie van een bedrijfsproces, aangezien dit hetgene is dat
gestandaardiseerd moet worden. De meest frequente definitie is die van Davenport en Short
(1990). Zij definieerden een bedrijfsproces als:
“We define a business process as a set of logically related tasks performed to achieve a defined
business outcome.” (Davenport en Short, 1990, p. 11).
Het concept processtandaardisatie op zich vindt men niet vaak terug in de tot nu toe
gepubliceerde literatuur. Wel vindt men definities terug van standaarden. Zo stelt ISO :
“Standards are documents, established by consensus and approved by a recognized body that
provides, for common and repeated use, rules, guidelines or characteristics for activities or their
17
results, aimed at the achievement of the optimum degree of order in a given context.” (ISO: What
are standards and how do they help?, 2013).
Verschillende auteurs benadrukken het belang van standaardisatie, maar klagen over het gebrek
aan onderzoek ernaar (vb. Lyytinen en King, 2006, Ungan, 2006, von Stetten et al., 2008).
Münstermann et al. (2010) deden reeds een empirische studie naar de invloed van
processtandaardisatie op performantie - gemeten in termen van procestijd, proceskosten en
proceskwaliteit - en vonden een significante positieve relatie. Ook zij werden geconfronteerd
met het gebrek aan literatuur en definieerden processtandaardisatie zelf als: “The unification of
variants of a given business process by aligning the variants against an archetype process. The
archetype process against which the process variants are aligned can either be created or selected
within the focal firm or be based on/adopted from an existing external reference/best in class
process” (Münstermann et al., 2010, p. 31). In hun studie vindt men ook een overzicht van andere
mogelijke positieve effecten van processtandaardisatie, zoals meer vertrouwen van de klant,
meer en eenvoudigere communicatie, transparantie en meetbaarheid.
In zijn paper definieert Kondo (1996) standaardisatie als “formulating and implementing various
standards governing the product quality and performance of work” (Kondo, 1996, p.35) en
benadrukt hij nogmaals het belang van standaardisatie, namelijk het verbeteren van
werkefficiëntie en het garanderen van productkwaliteit. Kondo’s definitie sluit aan bij die van
March (1991): “As work is standardized, as techniques are learned, variability, both in the time
required to accomplish tasks and in the quality of task performance is reduced” (March, 1991,
p.83). Immers, standaarden geven weer hoe het werk moet uitgevoerd worden. Het doel is
variatie in de uitvoering van taken te reduceren waardoor de algemene doeltreffendheid
verhoogt (Gilson et al., 2005).
Verder verschafte Kondo (1996) meer inzicht in de - op het eerste gezicht - tegenstrijdige relatie
tussen werkstandaardisatie en creativiteit. Bij standaardisatie zal men werkstromen
documenteren, werkstandaarden opstellen met betrekking tot middelen en methoden en ervoor
zorgen dat men in overeenstemming met de vooropgestelde standaarden werkt. Volgens Kondo
(2000) moeten werkstandaarden drie zaken bevatten: (1) het doel van het werk, (2)
beperkingen om het werk uit te voeren en (3) middelen en methoden die moeten gebruikt
worden om het werk uit te voeren. Punt (1) moet altijd bereikt worden; het creëren van
verantwoordelijkheidsgevoel en het behalen van het doel van het werk is immers essentieel.
Punt (2) moet strikt worden nageleefd door iedereen die verantwoordelijk is om het werk uit te
voeren. Het ligt voor de hand dat hoe minder beperkende voorwaarden worden gesteld, hoe
meer vrijheid men heeft in het uitvoeren van het werk. Punt (3) vereist wat meer uitleg.
18
Gestandaardiseerde methoden en middelen worden zorgvuldig geformuleerd, ze moeten
immers de productiefste en efficiëntste zijn, ongeacht wie ze gebruikt. Mensen hebben echter
verschillende kenmerken en gewoontes waardoor het onwaarschijnlijk is dat één standaard de
efficiëntste is voor iedereen, hoe zorgvuldig hij ook geformuleerd is. Daarom maakt men in punt
(3) een onderscheid tussen twee types: het eerste type is een opleidingshandboek voor
beginners, het tweede type zijn werkstandaarden die tips en trucs of kennis bevatten van
ervaren werkers die reeds de basistechnieken onder de knie hebben. Hierbij is het van belang
dat werknemers worden aangemoedigd om hun vaardigheden te ontwikkelen. Er wordt
verwacht dat ze op eigen initiatief standaardacties doen uitgroeien tot een praktische werkwijze
en zelf de geheimen van het efficiënte werken ontdekken. Kondo’s conclusie is dat creativiteit en
werkstandaardisatie niet tegenstrijdig zijn met elkaar maar complementair. Immers, managers
moeten mensen die het werk uitvoeren stimuleren hun creativiteit te gebruiken teneinde
nieuwe methoden te ontdekken om het werk nog beter te doen en punt (3) nog meer te
verbeteren (Kondo, 2000).
Gilson et al. (2005) deden ook onderzoek naar de relatie tussen creativiteit en standaardisatie.
Zij kwamen tot dezelfde resultaten als Kondo: ondanks de tegenstrijdige natuur van creativiteit
en gestandaardiseerde procedures, blijkt dat deze complementair zijn, wat voordelig blijkt voor
de performantie en de klanttevredenheid.
Newburry en Yakova (2006) onderzochten een ander aspect van standaardisatie, namelijk de
preferenties van de werknemers voor standaardisatie. Zij stelden dat werknemers uit een
cultuur die wordt gekenmerkt door een maatschappij die aanvaardt dat de macht in instituties
ongelijk verdeeld is, een voorkeur hebben voor meer standaardisatie. Dit is ook het geval voor
een cultuur gekenmerkt door een maatschappij die onduidelijke situaties zal proberen te
vermijden door het opstellen van regels, regulaties en religies en een cultuur die belang hecht
aan harmonie met de natuur, aanvaarding van het lot, relaties, samenwerking,… (bijvoorbeeld
zoals in Japan). Werknemers uit individualistische culturen daarentegen - waar
onafhankelijkheid gewaardeerd wordt en taakvervulling voor het groepsbelang wordt geplaatst
- geven de voorkeur aan minder standaardisatie. Een andere bevinding van Newburry en Yakova
is dat werkinterdependentie positief geassocieerd is met standaardisatiepreferenties terwijl
lokale inbedding er negatief mee geassocieerd is.
Poksinska (2007) onderzocht of standaardisatie een negatieve invloed heeft op de
werkomstandigheden. Zij vond echter geen duidelijk antwoord. De invloed op de
werkomstandigheden hangt immers af van verschillende variabelen en kan verschillen van
bedrijf tot bedrijf. Drie primaire variabelen werden geïdentificeerd: inhoud van de standaard,
19
het standaardisatieproces en de mate van standaardisatie. Haar studie toonde aan dat
verschillende werknemers de verandering (invoering van standaarden) anders ervoeren,
positief versus negatief. Zo waren werknemers op de werkvloer positief omdat er minder
onzekerheid was, ze kregen meer zelfvertrouwen in hun taken en waren zekerder over wat hun
dichtste baas al dan niet van hen verwachtte. Managers daarentegen, waren negatief over de
verandering. Zij vonden dat hun jobs geen routinejobs waren en wilden op hun eigen manier
werken in plaats van instructies te volgen. In het algemeen werd er echter in de organisatie
slechts weinig verandering waargenomen. Dit had vooral te maken met de manier waarop
standaarden werden ingevoerd. Adler en Borys (1996) formuleerden twee types
standaardisatie: enabling (in staat stellend) en coercive (dwingend). Coercive standaardisatie
houdt in dat werknemers gedwongen worden om procedures te volgen zonder dat ze hierbij
verdere uitleg krijgen over het doel van het toegewezen werk. Enabling standaardisatie
daarentegen, houdt in dat de procedures het doel van het werk duidelijk maken en redelijke
vrijheid verschaffen met betrekking tot de middelen en de methoden om het werk uit te voeren.
Hierbij worden de procedures door de werknemers en de toezichthouders tezamen opgesteld
(Adler en Borys, 1996, Kondo, 1996).
3.4 VISIES
In de literatuur vindt men twee tegenstrijdige visies terug. Enerzijds zijn er auteurs (vb. Kondo,
1996) die beweren dat standaardisatie nodig is om variatie te verminderen,
kwaliteitsverbeteringen te ontwikkelen, efficiëntie en groei. Bovendien zou standaardisatie ook
bijdragen tot de creativiteit, de participatie en de verbetering van werkomstandigheden. Deze
positieve visie houdt in dat standaardisatie een belangrijk aspect is van continuous improvement.
De veranderingen die zich voordoen naar aanleiding van verbeteringsinspanningen moeten
altijd gestandaardiseerd worden en werknemers moeten opgeleid worden om deze nieuwe
standaard te volgen. Dit zal bijdragen tot een vermindering in variatie en consistentere
resultaten (Poksinska, 2007). Verder biedt standaardisatie begeleiding en maakt
verantwoordelijkheden duidelijk waardoor stress en onzekerheid verminderen. Dit heeft tot
gevolg dat werknemers zich beter voelen en dus beter presteren (Poksinska, 2007, Becker en
Knudsen, 2005). Standaardisatie brengt ook met zich mee dat gedrag gemakkelijker te
vergelijken is, waardoor dit ook gemakkelijker te controleren en te coördineren is (Poksinska,
2007).
20
Anderzijds zijn er auteurs (zie Poksinska, 2007 voor overzicht) die kritisch staan tegenover de
verhoging van efficiëntie en kwaliteit ten gevolge van standaardisatie. Zij zeggen dat er een
negatieve invloed is op de werknemers. Standaardisatie zorgt ervoor dat het werk fysisch en
psychisch monotoon wordt en de interesse in, de motivatie voor en de creativiteit van de job
vermindert. Bovendien zou een daling in variatie in de taakuitvoering het potentieel tot bijleren
verminderen.
4. STANDAARDISATIE EN AUTONOME MOTIVATIE
Nu we inzicht hebben in beide aspecten van de onderzoeksvraag, kunnen we ons de vraag
stellen wat nu het verband is tussen beide. Daar de gevolgen van standaardisatie afhangen van
verschillende factoren, wordt autonome motivatie op verschillende wijzen beïnvloed. Van den
Broeck et al. (2009) zeggen dat bepaalde elementen uit de werkomgeving, zoals variatie, de
autonome motivatie stimuleren. Als men standaardiseert, probeert men echter variatie te
reduceren (Kondo, 1996, Poksinska, 2007, Gilson et al., 2005), waardoor autonome motivatie en
standaardisatie tegenstrijdig lijken. Ook zal standaardisatie ervoor zorgen dat werknemers
beperkt worden in hun autonomie - in de zin van de SDT - waardoor ze minder autonoom
gemotiveerd zullen zijn. Ingeval van implementatie van een ERP-systeem is het tenslotte een
computer die zegt hoe dingen gedaan moeten worden. Zelfs indien er geen ERP-systeem aan te
pas komt, zijn het de standaarden die zeggen hoe het werk moet uitgevoerd worden.
Anderzijds toonde Poksinska (2007) aan dat werknemers op de werkvloer meer zelfvertrouwen
kregen aangezien er minder onzekerheid was en ze duidelijk wisten wat al dan niet door hun
baas van hen verwacht werd. De begeleiding die standaarden verschaffen aan de werknemers
zorgt ervoor dat de werkomgeving minder chaotisch wordt, waardoor de werknemers meer rust
en een beter inzicht hebben in de gang van zaken. Hierdoor verwacht ik dat werknemers - ten
gevolge van meer zelfvertrouwen en rust - zich competenter zullen voelen aangezien ze
duidelijk weten wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen. Daardoor zullen de
werknemers meer autonoom gemotiveerd zijn.
Met betrekking tot de invloed op de autonomie dienen we echter op te merken dat er een
belangrijke factor is waarmee we rekening moeten houden, namelijk de wijze waarop de
21
standaarden ontwikkeld en geïmplementeerd worden. Zoals reeds gezegd, maken Adler en
Borys (1996) een onderscheid tussen enabling en coercive standaardisatie.
Bij coercive standaardisatie worden werknemers gedwongen de opgelegde procedures te volgen
zonder verdere uitleg. Indien de standaarden worden opgelegd zal dit tot gevolg hebben dat hun
wens om psychologisch vrij te handelen en niet onder druk te staan geschonden wordt. Hierdoor
zullen de werknemers niet meer zelf helemaal achter hun gedrag staan, omdat ze zich niet meer
autonoom voelen (Van den Broeck et al., 2009). Dit is bijgevolg nefast voor de autonome
motivatie. Bovendien zal het gebrek aan uitleg ervoor zorgen dat de standaarden niet
geïnternaliseerd worden aangezien de werknemers er in dit geval geen betekenis aan zullen
hechten, waardoor ze zich niet of in mindere mate aan de standaarden zullen houden. Dit
kunnen we weergeven in volgende propositie:
P1: In geval van coercive standaardisatie (opgelegde standaarden) zullen werknemers zich
minder autonoom voelen met een negatief effect op de autonome motivatie tot gevolg.
Indien men te maken heeft met enabling standaardisatie daarentegen, zullen werknemers zich
meer autonoom voelen. In dit geval worden de procedures door de werknemers en de
toezichthouders tezamen opgesteld, waardoor de werknemers een keuze hebben met
betrekking tot de procedures, wat bevorderlijk is voor de autonomie. Het positieve effect op de
intrinsieke motivatie – wat deels de autonome motivatie bepaalt – is groter indien werknemers
zelfzeker mee kunnen beslissen en het uiteindelijke besluit door de werknemers zelf
goedgekeurd wordt en hun persoonlijke waarden reflecteert (Vansteenkiste et al., 2010). Als de
procedures binnen het waardekader van de werknemer passen, zal dit ervoor zorgen dat de
werknemer de opgestelde procedures beter zal internaliseren zodat men van geïdentificeerde of
geïntegreerde regulatie kan spreken. Verwijzend naar de SDT zal dit zorgen voor een hogere
autonome motivatie. Als de procedures tezamen worden opgesteld, zullen de werknemers
bovendien het gevoel krijgen dat er naar hen geluisterd wordt, ze initiatief mogen nemen en dat
ze derhalve een invloed kunnen uitoefenen, wat ook bevorderlijk is voor de autonomie. Verder
verschaffen de procedures bij enabling standaardisatie redelijke vrijheid met betrekking tot
middelen en methoden om het werk uit te voeren. Dit komt ook aan bod onder punt (3) van de
werkstandaarden van Kondo (1996): hoe minder beperkende voorwaarden, hoe meer vrijheden
in het uitvoeren van het werk. Dit zal evenzeer een positief effect hebben op de autonomie. Dit
kunnen we weergeven in volgende propositie:
22
P2: In geval van enabling standaardisatie (mee standaarden ontwikkelen, vrijheid van middelen
en methoden) zullen de werknemers zich meer autonoom voelen met een positief effect op de
autonome motivatie tot gevolg.
Bovendien verwacht ik - indien we te maken hebben met enabling standaardisatie - dat de
werknemer zich competenter zal voelen. In dit geval maken de procedures immers het doel van
het werk duidelijk, waardoor de werknemer beter zal weten wat van hem verwacht wordt en zal
zich bijgevolg bekwamer voelen. Verder zullen ze zich gewaardeerd, belangrijk en bekwaam
voelen indien ze mogen deelnemen aan het ontwikkelingsproces van de standaarden, wat ook
een positief effect zal hebben op het competentiegevoel. Dit kunnen we weergeven in volgende
propositie:
P3: In geval van enabling standaardisatie (mee standaarden ontwikkelen, doel duidelijk) zullen
de werknemers zich competenter voelen met een positief effect op de autonome motivatie tot
gevolg.
Ook verwacht ik - indien de werknemer uitgenodigd wordt om deel te nemen aan de gesprekken
rond het ontwikkelingsproces van de standaarden – een positief effect op de verbondenheid
aangezien ze op die manier gedachten en gevoelens kunnen delen. Verder zullen ze zich
betrokken en belangrijk voelen, ze zullen deel uitmaken van de groep of het team. Dit kunnen we
weergeven in volgende propositie:
P4: In geval van enabling standaardisatie (mee standaarden ontwikkelen) zullen de werknemers
zich meer verbonden voelen met een positief effect op de autonome motivatie tot gevolg.
Kortom verwacht ik dat indien standaarden worden ontwikkeld op de coercive manier, de
autonome motivatie zal dalen en indien ze worden ontwikkeld op de enabling manier, ze
bevorderlijk zijn voor de autonome motivatie van de werknemer.
Verder zal de wijze waarop de implementatie van de standaardisatie gebeurt een invloed
hebben. Indien dit gepaard gaat met procesveranderingen, kan men zich verwachten aan
verschillende weerstanden. Wanneer de werknemers zich reeds autonoom, competent en
verbonden voelen, zullen zij beter organisatie- en procesveranderingen aanvaarden.
Om toch mogelijke weerstanden te voorkomen, voorzien bedrijven vaak trainingen om de
nieuwe processen aan te leren en om de werknemers inzichten in de nieuwe processen en de
nieuwe structuren te verschaffen. Deze trainingen zullen ook van belang zijn voor de
betekenisvolheid die de werknemer hecht aan de standaarden, wat een positieve invloed heeft
op de autonome motivatie (Van den Broeck et al., 2009). Immers, indien werknemers een goed
23
idee hebben van het ‘waarom’ van de standaardisatie, zullen ze dit beter kunnen plaatsen en er
betekenis aan kunnen geven. Deze trainingen kunnen bevorderlijk zijn voor het
internaliseringproces, waardoor externe regulaties toch een positief effect kunnen hebben op de
autonome motivatie. Bovendien zegt Kondo (2000) dat het belangrijk is dat managers de
werknemers aanmoedigen om hun vaardigheden te ontwikkelen zodat ze zelf de geheimen van
het efficiënte werken kunnen ontdekken. De ontwikkeling van vaardigheden draagt bij tot de
competentie van de werknemers en de autonome motivatie.
Verder verwacht ik dus dat het krijgen van kwalitatieve trainingen een positieve invloed zal
hebben op het competentiegevoel, wat bijgevolg bevorderend is voor de autonome motivatie. Dit
kunnen we weergeven in volgende propositie:
P5: Door het krijgen van kwalitatieve trainingen, zullen de werknemers zich competenter voelen
met een positief effect op de autonome motivatie tot gevolg.
Een laatste propositie stelt zich met betrekking tot de internalisering van de standaarden. Het
krijgen van uitleg (zie hierboven) en kwalitatieve training zal positief zijn voor de
internalisering van de standaarden.
P6: Door het krijgen van training en communicatie rond de standaarden zullen de werknemers
de standaarden beter internaliseren zodat we van geïdentificeerde of geïntegreerde regulatie
kunnen spreken, wat de autonome motivatie bevordert.
Onderstaande figuur geeft een samenvatting van de verwachte uitkomst op basis van de SDT.
24
Figuur 2: Verwachte effecten processtandaardisatie (eigen werk)
5. ONDERZOEKSOPZET
5.1 KEUZE ONDERZOEKSMETHODE
Aangezien het effect van processtandaardisatie op de autonome motivatie nog niet eerder
onderzocht is geweest, is kwalitatief onderzoek interessant daar dit soort onderzoek het
mogelijk maakt nieuwe inzichten te verwerven met betrekking tot de impact van
processtandaardisatie. Meer specifiek heb ik een exploratory case study verricht.
Gevoel van autonomie
Gevoel van competentie
Autonome motivatie
Proces-standaardisatie
Enabling
Gevoel van verbondenheid
Coercive ↔ Enabling
Kwalitatieve trainingen
- /+
+
+
+
+/-
+
+
P1/P2
P4
P3
P5
P6 Internalisering +
Communicatie +
+
25
5.2 BEDRIJFSINFORMATIE
Mijn onderzoek vond plaats in het Belgische bedrijf Colruyt. Colruyt is een bedrijf dat
hoofdzakelijk actief is in de detailhandel. Naast detailhandel is Colruyt ook actief in de
groothandel, foodservice en overige activiteiten zoals tankstations. Verder heeft het bedrijf zijn
eigen ondersteunende diensten. Met een omzet van 7.847.600.000 EUR, een winst van
342.900.000 EUR en een personeelsbestand van 25.205 medewerkers is het bedrijf de
marktleider van de distributiesector in België (Jaarverslag Colruyt, 2012). Het bedrijf kent een
grote groei en is bovendien naar het buitenland aan het uitbreiden. Teneinde genoeg variabiliteit
in de kenmerken van de respondenten en de soorten standaardisatie (coercive versus enabling)
te bekomen, vond mijn onderzoek plaats binnen verschillende diensten van het bedrijf.
Colruyt biedt een ideale omgeving om dit onderzoek te doen aangezien het een groot bedrijf is
waar veel aan standaardisatie wordt gedaan.
Manager 4: “Colruyt heeft zijn eigen structuur, we moeten onder standaarden werken,
anders kun je nooit zo een groot bedrijf worden.”
Manager 2: “Binnen de dienst logistiek en op de vloer is er heel weinig waarvoor geen
procedure of werkmethode bestaat.”
Door zijn lagekostenstrategie is efficiëntie een heel belangrijke factor binnen het bedrijf. Dit
proberen ze onder andere te realiseren door middel van standaardisatie. Verder zijn
gemotiveerde en tevreden werknemers een zeer belangrijk aspect van de bedrijfswaarden.
5.3 GEGEVENSVERZAMELING
De gegevens in dit onderzoek werden verzameld aan de hand van semigestructureerde diepte-
interviews. Verder liet ik de respondenten een motivation at work scale (MAWS) (Gagné et al.,
2010) invullen om een idee te krijgen van hun algemene werkmotivatie, losstaande van de
standaardisatie.
De respondenten werden mij toegewezen via een contactpersoon binnen Colruyt. Deze werden
op basis van een aantal criteria geselecteerd uit heel het personeelsbestand van de groep
Colruyt. Hierdoor heb ik een optimaal niveau van variatie onder de respondenten trachten te
bereiken. De criteria volgens dewelke de respondenten werden geselecteerd, waren de
volgende: manager versus medewerker en coercive versus enabling standaardisatie.
26
Met manager bedoel ik iemand met een leidinggevende functie terwijl een medewerker geen
mensen onder zich heeft. Zowel managers als medewerkers zijn werknemers.
Aangezien het effect op de motivatie in belangrijke mate afhangt van het soort standaardisatie,
namelijk coercive of enabling, heb ik hier ook een selectiecriterium gemaakt voor de
respondenten. Het verschil tussen beiden was in realiteit echter niet gemakkelijk te
onderscheiden. De grens tussen enabling en coercive standaardisatie is in realiteit niet zo strikt
in vergelijking met de literatuur. Bij sommige werknemers werden de standaarden opgelegd,
waardoor dit coercive standaardisatie is. Niettemin maakten de procedures het doel van het
werk duidelijk en kregen de werknemers redelijke vrijheid met betrekking tot de middelen en
de methoden om het werk uit te voeren, wat kenmerkend is voor enabling standaardisatie.
Bovendien verschilt de perceptie van persoon tot persoon.
In totaal heb ik zeven respondenten individueel geïnterviewd waarvan vier managers en drie
medewerkers. Deze respondenten opdelen in enabling versus coercive lukt in praktijk echter
niet zo gemakkelijk. In tabel 1 zijn de kenmerken van de standaardisatie weergegeven. Merk op,
één kenmerk van enabling standaardisatie is hier niet in opgenomen, namelijk: de standaard
maakt het doel van het werk duidelijk. Doordat de gepercipieerde duidelijkheid veranderde over
de tijd, is het niet mogelijk exact te zeggen in welke situatie dit altijd of niet het geval is. Dit
veranderde immers.
In tabel 2 vindt u per respondent ook een overzicht van de algemene werkmotivatie van de
werknemers, gemeten aan de hand van de MAWS. De betekenis van de meetschaal is terug te
vinden in de bijlage.
27
Respondent Opgelegd Geen uitleg Mee ontwikkeld Vrijheid middelen en methoden
Coercive Coercive Enabling Enabling
Manager 1 (Dienst communicatie verkoop) Nee Nee Ja Ja
Manager 2 (Business Processes & Systems) Sommige Nee Sommige Ja
Manager 3 (Business Processes & Systems) Ja Nee Nee Ja
Manager 4 (Beenhouwerij) Ja Nee Nee Nee (standaarden m.b.t. veiligheid)
Ja (andere standaarden)
Medewerker 1 (Business Processes & Systems) Ja Nee Nee Ja
Medewerker 2 (Beenhouwerij) Ja Nee Nee Nee
Medewerker 3 (IT) Ja Nee Nee Ja
Tabel 1: Kenmerken respondenten (eigen werk)
Respondent Motivation at work scale (MAWS)
Autonome motivatie (AM) Gecontroleerde motivatie (CM) Gemiddelde
Score
Intrins 1 Intrins 2 Intrins 3 Ident 1 Ident 2 Ident 3 Intro 1 Intro 2 Intro 3 Ext 1 Ext 2 Ext 3 AM CM
Manager 1 7 6 7 5 5 6 5 6 6 5 4 4 6 5
Manager 2 5 5 5 4 5 6 3 4 4 3 2 2 5 3
Manager 3 6 6 6 3 5 7 1 2 3 4 4 4 6 3
Manager 4 7 7 7 5 5 6 5 4 4 4 4 4 6 4
Medewerker 1 6 4 5 5 5 5 2 5 2 6 5 4 5 4
Medewerker 2 6 6 6 6 4 4 4 2 2 2 2 2 5 2
Medewerker 3 5 6 6 4 4 5 4 5 5 3 4 5 5 4
Tabel 2: Motivation At Work Scale van de respondenten (gebaseerd op Gagné et al., 2010)
28
De interviews duurden tussen de veertig en de vijfenzeventig minuten, afhankelijk van hoeveel
elke respondent te vertellen had. Gemiddeld duurden de interviews vijfenveertig minuten. De
interviews werden opgenomen en genoteerd tijdens de interviews. Nadien werden de
interviews volledig uitgeschreven. Zoals reeds gezegd, waren de interviews semigestructureerd
en volgende open vragen werden gesteld aan alle respondenten tijdens hun interview:
1) Wat/ welk proces werd er gestandaardiseerd?
2) Hoe werden de standaarden ontwikkeld?
3) Hoe werden de standaarden geïmplementeerd?
4) Waren er (directe) gevolgen verbonden aan deze implementatie?
Het grote voordeel van het stellen van open vragen is dat de respondenten nog andere factoren
dan ik geanticipeerd had in mijn probleemstelling, ter sprake brachten. Dit leidde tot verrijkende
inzichten.
6. RESULTATEN EN DISCUSSIE
Een eerste inzicht uit deze studie is dat de literatuur over coercive en enabling standaardisatie
zwart-wit is. De interviewdata tonen aan dat dit in de realiteit niet zo is. De kenmerken van
coercive en enabling standaardisatie zijn beschreven in de literatuur. In realiteit zal
standaardisatie echter vaak zowel kenmerken van enabling als van coercive standaardisatie
vertonen. Processtandaardisatie is niet óf coercive óf enabling. Het verschil situeert zich op de
onderdelen ervan.
Toch is het onderscheid tussen coercive en enabling standaardisatie nuttig. Als de kenmerken
van beiden afzonderlijk in beschouwing worden genomen, blijkt uit de interviewdata dat de
kenmerken van enabling standaardisatie een positief effect hebben op de autonome motivatie en
de kenmerken van coercive standaardisatie een negatief effect. Dit komt deels overeen met de
probleemstelling waarin in geval van enabling standaardisatie een positief effect verwacht werd
op het gevoel van autonomie, verbondenheid en competentie (propositie 2, 3 en 4). Het effect op
de verbondenheid werd echter niet waargenomen (propositie 4). In geval van coercive
standaardisatie daarentegen, werd een negatieve invloed verwacht op het gevoel van autonomie
(propositie 1).
29
6.1 ENABLING STANDAARDISATIE
6.1.1 MEE STANDAARDEN ONTWIKKELEN
Onder de respondenten zat er feitelijk slechts één respondent die zijn werkmethode volledig zelf
heeft mogen ontwikkelen, namelijk Manager 1. Manager 2 ontwikkelt ook standaarden – soms
voor zichzelf, meestal voor anderen binnen het bedrijf – maar botst vaak op opgelegde
procedures. Dit maakt Manager 1 een geschiktere respondent om een conclusie te trekken als de
werknemer mee de standaarden mag ontwikkelen.
Toen Manager 1 vijf jaar geleden in zijn functie begon, lag er helemaal geen methodiek vast. Zijn
taakbeschrijving was heel open en breed en moest zelf ingevuld worden. Dit is zeer positief voor
het gevoel van autonomie. De schaduwkant hiervan was dat hij enkel reactief problemen kon
oplossen. Hij had nood aan een visie en richting teneinde proactiever te kunnen werken.
Doordat de rol van de dienst niet duidelijk was, was er ook verwarring bij anderen in het bedrijf.
Manager 1 zei dat het belangrijk is dat voor elk kanaal de verantwoordelijkheid duidelijk is.
Indien er iets misliep, werd de fout op zijn dienst geschoven, terwijl de oorzaak van de fout
buiten zijn verantwoordelijkheid lag, maar deze was niet duidelijk naar de rest van de
organisatie toe. Een ander probleem dat zich voordeed naar aanleiding van de onduidelijkheid in
de rollen, was dat Manager 1 heel veel op zich nam, wat de werkdruk verhoogde. Er was met
andere woorden nood aan een verduidelijking van zijn verantwoordelijkheid, bevoegdheid en
rol. Dit nam meer tijd in beslag dan verwacht. Eerst werd het probleem met de directie
geformuleerd, waarna de verantwoordelijkheden werden bepaald (wie doet wat). Het resultaat
waren duidelijke afspraken waardoor het zowel voor zichzelf als voor anderen duidelijker was
wat van hem verwacht werd. Dit is positief voor het competentiegevoel.
Hoe Manager 1 zijn werk uitvoerde, mocht hij zelf bepalen. Hierdoor voelde hij zich
geprivilegieerd aangezien hij de vrijheid had gekregen alles zelf te bepalen. Dit is opnieuw goed
voor het gevoel van competentie en voor het gevoel van autonomie, wat deels propositie 2 en 3
bevestigt.
P2: In geval van enabling standaardisatie (mee standaarden ontwikkelen, vrijheid van
middelen en methoden) zullen de werknemers zich meer autonoom voelen met een positief
effect op de autonome motivatie tot gevolg.
P3: In geval van enabling standaardisatie (mee standaarden ontwikkelen, doel duidelijk)
zullen de werknemers zich competenter voelen met een positief effect op de autonome motivatie
tot gevolg.
30
Naarmate zijn dienst groter werd, was er steeds meer behoefte aan duidelijke standaarden en
een eenduidige werkmethode, iets wat hij volledig zelf moest bepalen. Hierbij moest hij zich
verschillende vragen stellen. Hoe kan zijn dienst de strategie van de groep Colruyt
ondersteunen? Vroeger probeerde de dienst gewoon wat uit, maar nu was het tijd om op
voorhand de strategie te bepalen. Bij het ontwikkelen van de standaarden moet rekening
gehouden worden met de strategie van de onderneming, de standaarden moeten immers
hiermee in lijn liggen.
Vervolgens bepaalde hij tezamen met zijn team de prioriteiten en de inhoud van de standaarden.
Invloedrijke onduidelijkheden die vaak voorkwamen, moesten eerst behandeld worden. Dit
vormde immers een hefboom.
Het team deed een voorstel aan Manager 1 over de standaarden en híj moest de knopen
doorhakken. Manager 1 is immers van mening dat het team zelf beter weet wat ze nodig hebben.
Zijn werknemers zelf voorstellen laten doen, zorgt voor een gevoel van autonomie bij zijn
werknemers.
Manager 1: “Ik kan niet bepalen hoe zij hun werk moeten doen. Als chef verlies je expertise.
Ik ken het werk wel want heb het zelf nog gedaan, maar het team doet het elke dag en weet
dus beter hoe het moet. Bovendien zijn de chef en de medewerker niet op alle vlakken even
efficiënt; zaken die zij dagelijks doen, kunnen zij veel beter. Als chef ben je de coach. Door de
werknemers te betrekken, trek je ze omhoog van puur uitvoerder.”
Het team van Manager 1 is in vijf jaar snel gegroeid en vaak veranderd qua samenstelling. Het
feit dat de procedures, werkmethodes en verwachtingen nergens uitgeschreven waren, had hier
een negatief effect. De werknemers zelf wisten ondertussen goed wat en hoe ze alles moesten
doen, maar als er een nieuwe werknemer kwam, moest alles opnieuw uitgelegd worden
aangezien dit nergens geschreven stond. De nieuwe werknemers stelden veel in vraag omdat ze
de meerwaarde en het nut niet inzagen. Naar aanleiding hiervan werd er besloten om alles te
documenteren. Hier wordt in 6.3 verder op ingegaan.
Het enige wat in de standaarden nog ontbrak, was een meetmethode. Binnen Colruyt heerst een
cultuur van negatieve feedback, aangezien het bedrijf focust op continue verbetering.
Manager 1: “Ik weet graag wanneer ik kwalitatief werk lever. Dit geeft mij voldoening en
werksatisfactie. Maar je moet daarvoor eerst vastleggen wanneer je kwalitatief werk levert,
dit moet gemeten worden. Indien iets slecht is, zal je dat direct horen. Dit is frustrerend.
Binnen Colruyt heerst een cultuur van negatieve feedback omwille van het streven naar
verbetering. Je krijgt geen schouderklopjes. Daarom is het belangrijk te weten en te meten
31
wanneer je kwalitatief werk levert. Heeft mijn werk zin? Wat is de meerwaarde? Dit vind ik
belangrijk en is goed voor de arbeidsvreugde.”
Kortom, weten dat je kwalitatief werk levert, draagt bij tot het gevoel van competentie. Dit staat
echter nog niet op punt binnen de dienst.
Het uiteindelijke effect van werknemers zelf standaarden te laten ontwikkelen kunnen we
weergeven in figuur 3.
Figuur 3: De werknemer mag mee de standaarden ontwikkelen (eigen werk)
Als conclusie kunnen we stellen dat indien de werknemer zelf de standaarden mag ontwikkelen,
hij zich geprivilegieerd voelt. Dit heeft tot gevolg dat de werknemer zich verantwoordelijk voelt
voor zijn gedrag en zelf een invloed kan uitoefenen, wat een positief effect op het gevoel van
autonomie met zich meebrengt. Verder zal hij zich hierdoor bekwaam voelen, wat positief is
voor het competentiegevoel. Dit bevestigt deels propositie 2 en 3. De interviewdata toonden ook
aan dat de werknemer er nood aan had om meetstandaarden vast te stellen. Merk op, volgens de
SDT is evaluatie een controlerende activiteit die de intrinsieke motivatie negatief beïnvloedt. De
manier waarop de evaluatie gebeurt, bepaalt echter of de evaluatie als controlerend ervaren
wordt of niet (Vansteenkiste et al., 2010). Dit bleek ook uit de interviewdata. Manager 1 mocht
zelf de meet- en evaluatiecriteria bepalen, waardoor hij dit niet als controlerend ervoer en dit
niet negatief was voor de intrinsieke motivatie maar positief voor het competentiegevoel.
Manager 1 verkoos een maatstaf voor kwalitatief werk boven geen maatstaf. Dit is vooral te
wijten aan het feit dat in het bedrijf een cultuur heerst waarin de nadruk ligt op negatieve
feedback. Negatieve feedback is volgens de SDT nefast voor het competentiegevoel. Hierdoor
ontstond de nood naar een standaard die meet wanneer het geleverde werk kwalitatief is.
P2
Enabling: mee ontwikkelen
+
+ t
Gevoel van autonomie
Autonome motivatie
Proces-standaardisatie
Gevoel van competentie
P3
32
Doordat de werknemer zelf zijn evaluatiecriteria mocht ontwikkelen, bleef het negatieve effect
op de intrinsieke motivatie uit. Het resultaat is dat de werknemer nu weet wanneer zijn werk
kwalitatief en zinvol is, wat zorgt voor een verhoogd competentiegevoel. Ten slotte vond er een
tijdseffect plaats op het competentiegevoel: het gevoel van competentie steeg over de tijd
naarmate de verwachtingen, de rol en de verantwoordelijkheden steeds duidelijker werken. Dit
tijdseffect is anders indien de standaarden worden opgelegd (cfr. infra 6.2.1 Opgelegde
standaarden).
Samengevat, werknemers zelf hun standaarden laten ontwikkelen is positief voor het gevoel van
autonomie en competentie, en bijgevolg positief voor de autonome motivatie.
6.1.2 VRIJHEID MET BETREKKING TOT MIDDELEN EN METHODEN
Een ander kenmerk van enabling standaarden is dat de standaarden vrijheid verschaffen met
betrekking tot de middelen en de methoden om het werk uit te voeren. De meeste werknemers
die geïnterviewd werden, hadden hier wel redelijke vrijheid in. Dit heeft zowel zijn positieve als
negatieve kanten.
Manager 2: “Ik ben redelijk vrij, wat toelaat om steeds de oplossing te vinden die ik op dat
moment de beste vind. Het heeft wel lang geduurd eer ik die vrijheid leuk begon te vinden.
Het was niet altijd helder wat de verwachtingen waren. Toen ik in deze job startte, had ik
graag wat meer houvast en richtlijnen gehad want het is wat stresserend als je niet weet
wat van je verwacht wordt. Door daar over te praten geraak je wel verder. Nu vind ik dat
niet erg meer want ik leer daardoor nog elke dag bij.”
Manager 3: “Standaarden zijn een kapstok, die geven u een kader waarbinnen je nog veel
ruimte hebt en je dus een eigen invulling kunt geven.”
Manager 4: “Ken je de pijl van Colruyt? Binnen pijl kun je zoveel bewegen als je wil, maar
er zijn grenzen aan.”
De vrijheid is positief voor het autonomiegevoel, wat het andere deel van propositie 2 bevestigt.
P2: In geval van enabling standaardisatie (mee standaarden ontwikkelen, vrijheid van
middelen en methoden) zullen de werknemers zich meer autonoom voelen met een positief
effect op de autonome motivatie tot gevolg.
Teveel vrijheid is in het begin nefast voor het competentiegevoel, maar door deze vrijheid leer je
veel bij. Dit zorgt later voor een beter competentiegevoel. Indien de standaarden nog redelijke
33
vrijheid verschaffen, kunnen de werknemers ook beter hun job doen, ze kunnen beter de beste
keuze maken. Toch is voorzichtigheid geboden, zoals Manager 4 opmerkt.
Manager 4: “Als iemand zegt dat ze dat niet kunnen toepassen, moet je eerst eens
nadenken. Kunnen ze dat niet toepassen of willen ze dat niet toepassen? Normaal gaan ze
geen regels opleggen die je niet kunt toepassen.”
Soms eens afwijken van een methode en buiten de lijntjes kleuren is toegelaten binnen Colruyt,
zolang er maar resultaat is.
Medewerker 1: “Je moet kunnen afstand nemen van standaarden en zeggen: ‘Ja, de
standaard klopt en die standaard is goed maar in dit geval gebruik ik mijn gezond verstand
en kies ik om die standaard niet toe te passen want anders kost het mij veel meer en dit
gaat niets opgebracht hebben.’ Sommige mensen houden zich te rigide aan de standaard en
zeggen dan: ‘Dat mag toch niet?’ en dat zorgt voor veel discussie. Dat kost veel tijd in het
begin. Na een derde keer dat zo een situatie zich voordoet, aanvaardt die andere persoon
dat al beter dat ik de standaard niet volg.”
Hoe hard werknemers zich aan de standaarden vastklampen, hangt onder andere af van hun
functie, wat ze gewoon zijn. Indien ze veel standaarden en regels gewoon zijn, zullen ze zich
ongemakkelijk voelen als ze plots meer vrijheid hebben. Zo zijn IT’ers meer gewend aan regels
en vinden ze dat prettig omdat ze daar dan ook op kunnen vertrouwen.
Het is belangrijk de werknemers toch wat vrijheid te verschaffen met betrekking tot de
toepassing van de standaarden. Soms moet er zelfs op toegezien worden dat de werknemers
zich niet te rigoureus aan de standaarden vasthouden.
Manager 2: “Als iemand ergens begint, gaat die zich uit onzekerheid aan de standaarden
vastklampen, maar dat houd je niet vol. Als je echt niet weet waar te beginnen en je hebt
een methodiek, dan ben je wel dankbaar dat je een houvast hebt. Dat is goed, zolang je
ervan kunt afwijken.”
Indien de standaarden een bepaalde vrijheid toelaten, zorgt dit er ook voor dat het werk niet
eentonig wordt. Merk op, het psychisch en fysisch monotoon worden van het werk was een
tegenargument van processtandaardisatie. Indien de standaarden dus genoeg vrijheid
verschaffen, zal dit tegenargument niet meer van kracht zijn.
Manager 3: “Ik heb graag vernieuwing maar door de standaarden is mijn werk niet
eentonig geworden. Na één jaar is het nog steeds nieuw voor mij. De nieuwe standaarden
zijn niet voor 100% gedefinieerd en er zit nog evolutie in; er komen nog nieuwigheden bij.
34
Bovendien pak je elk project anders aan en is elk project iets nieuws. Ik moet me aanpassen
van situatie tot situatie. Dat geeft energie.”
Medewerker 3: “Ik heb niet het gevoel dat na de eerste keer de standaarden toegepast te
hebben, de lol er af is, dat het voorbij is. Na een eerste keer kun je je focussen op andere
dingen want je hoeft je geen zorgen meer te maken over de dingen die je al eens gedaan
hebt omdat je ze al kunt.”
Indien de standaarden toch heel strikt zijn, zoals standaarden met betrekking tot veiligheid,
werd dit doorgaans wel aanvaard.
Medewerker 2: “Binnen regels hebben we niet veel keuze om te doen wat we willen. Ik vind
dat een beetje erg, een beetje niet. Het zijn regels, wij werken voor een baas en als hij zegt
zo dan moet je dat ook zo doen.”
Medewerker 3 daarentegen, had wel meer problemen met strikte standaarden.
Medewerker 3: “Ik interpreteer de standaarden niet als dwingend, die gaan over wie wat
mag doen. Ik ben ooit eens buiten de regels gegaan omdat het in die situatie een betere
oplossing was en dan zeiden de COE’s (Center Of Excellence): ‘Dat mag niet.’ Toen was ik
boos, vooral omdat er geen redenering achter zat waarom ik dat niet mocht doen. Dit
zorgde voor veel gediscussieer. Ik vond de standaarden richtinggevend, maar de COE’s
vonden die exclusief en dwingend. Zij deden een zeer strikte interpretatie terwijl dat nooit
door iemand zo bedoeld is. (…) Standaarden vergelijk ik met een opvouwbare
gereedschapskist. Het is niet zo dat je alles daarin moet gebruiken, dus gebruik geen
standaard die niet toepasbaar is in die situatie, maar een andere.”
Medewerker 3 had dus meer problemen met strikte standaarden. Dit was vooral te wijten aan
het feit dat het niet duidelijk was in hoeverre deze werknemer zelf de standaard mocht
interpreteren.
Medeweker 3: “Ik heb heel veel ruimte voor interpretatie en het is niet altijd duidelijk wie
interpretatie doet. Ik ga dan overleggen met de COE’s, maar als het hen niet uitkomt,
interpreteer ik de standaarden zelf. Uiteindelijk ben ik verantwoordelijk voor resultaten en
anders blijven we hangen. Standaarden zijn goed maar zijn geen wetenschappelijke
methode. Ik ben dus vrij in de interpretatie maar weet niet hoe ver ik daar in kan gaan.”
Verwijzend naar de SDT is vrijheid dus zeker van belang voor het autonomiegevoel van de
werknemer. Dit kunnen we samenvatten in figuur 4.
35
Figuur 4: Standaarden die vrijheid met betrekking tot de middelen en methodes verschaffen (eigen
werk)
Hieruit kunnen we besluiten dat indien een werknemer vrijheid krijgt met betrekking tot de
middelen en de methoden om het werk uit te voeren, dit een positief effect heeft op twee
psychologische basisbehoeften, namelijk de behoeften naar autonomie en competentie.
Door de werknemers vrijheid te verschaffen, kunnen ze zelf hun werk invullen waardoor ze
betere keuzes kunnen maken. Ze kunnen namelijk zelf beslissen wat in welke situatie het beste
werkt. Dit is positief voor het gevoel van autonomie. Eerder werd het argument van
tegenstanders van standaardisatie aangehaald (cfr. supra 3.4 Visies), het werk zou er namelijk
fysisch en psychisch monotoon door worden. Dit is niet altijd waar. De interviewdata toonden
aan dat doordat de werknemers nog vrijheid hadden binnen de standaarden, het werk zeker niet
eentoniger werd. De standaarden zijn er, maar de interpretatie en de toepassing ervan moet ook
gebeuren.
Het moet echter wel duidelijk zijn wie de interpretatie van de standaarden moet of mag doen en
hoe ver deze persoon daarin mag gaan. Indien dit niet duidelijk is, wordt de werknemer onzeker,
wat nefast is voor het competentiegevoel. Verder zullen de werknemers doordat ze betere
keuzes kunnen maken, beter hun werk kunnen doen. Ook dit is positief voor het gevoel van
competentie. Dankzij de vrijheid, hebben de werknemers verder nog de mogelijkheid om elke
dag bij te leren, wat opnieuw goed is voor het competentiegevoel. Merk op, de auteurs met een
negatieve visie met betrekking tot standaardisatie (cfr. supra 3.4 Visies) zeggen dat de
mogelijkheid tot bijleren beperkt wordt door standaardisatie. Dit wordt tegengesproken als de
standaarden redelijke vrijheid verschaffen.
Autonome motivatie
Gevoel van autonomie
Proces-standaardisatie
Gevoel van competentie
+
Enabling: vrijheid m.b.t. middelen en methodes
+
Autonome motivatie
P2
36
Ten laatste, indien werknemers onzeker zijn, zullen ze zich vastklampen aan de standaarden.
Ook zullen de standaarden in sommige situaties minder gemakkelijk toepasbaar zijn, denk maar
aan het voorbeeld van een klein versus groot project. Hier is het de taak van de werknemer
creatief om te gaan met de standaarden om zo steeds het beste resultaat te kunnen leveren.
Kondo (1996) vond in zijn studie ook al een indicatie hiervoor.
We concluderen dat indien de standaarden vrijheid verstrekken met betrekking tot de middelen
en de methoden om het werk uit te voeren, dit een positief effect heeft op het gevoel van
autonomie en competentie, waardoor dit positief is voor de autonome motivatie.
6.1.3 STANDAARD MAAKT DOEL VAN HET WERK DUIDELIJK
Een laatste kenmerk van enabling standaardisatie is dat de standaard het doel van het werk
duidelijk maakt. Dit vinden de werknemers heel belangrijk.
Manager 2: “Zolang alles niet helemaal duidelijk is en standaardisaties en evoluties nog
aan de gang zijn, geeft dit onrust.”
Indien ze wel reeds duidelijk zijn, is deze onrust nergens te bespeuren.
Medewerker 3: “Standaarden geven weer wat er van ons verwacht wordt, hoe we
projecten moeten doen, wie wat doet en hoe we dit moeten rapporteren.”
Indien standaarden het doel van het werk duidelijk maken, schept dit ook duidelijkheid in
andere zaken.
Medewerker 1: “Dankzij de standaarden zijn de rollen voor een stuk meer benoemd. Weten
wie waar verantwoordelijk voor is, schept duidelijkheid. Vroeger namen we veel rollen zelf
op, maar daardoor heb je ook de beperktheid van 1 individu, met 2 weet je altijd meer dan
alleen, en doordat je verschillende rollen hebt, kijkt iedereen met zijn eigen bril. Doordat we
nu duidelijke rollen hebben, kunnen we degelijker oplossingen krijgen omdat we met
verschillende invalshoeken zitten. Vroeger bekeken wij de IT kant niet, nu wel.”
Dit levert bewijs voor het tweede deel van propositie 3.
P3: In geval van enabling standaardisatie (mee standaarden ontwikkelen, doel duidelijk) zullen
de werknemers zich competenter voelen met een positief effect op de autonome motivatie tot
gevolg.
37
Indien het doel nog niet duidelijk is, hebben de werknemers het moeilijk om de standaarden toe
te passen.
Medewerker 1: “Standaarden geven weer hoe ze willen dat we dingen aanpakken. In de
praktijk werken die eigenlijk nog niet altijd en mensen zijn nog niet helemaal opgeleid om
die te kunnen toepassen; het kader is er nog niet helemaal. Daardoor kan ik de standaarden
niet blindelings toepassen want verantwoordelijkheden zijn nog niet duidelijk.”
Onderstaande figuur geeft een samenvatting van deze resultaten.
Figuur 5: Standaarden maken doel van het werk duidelijk (eigen werk)
Indien de standaarden het doel van het werk duidelijk maken, heeft dit een positieve invloed op
het gevoel van competentie. Verwachtingen zijn immers duidelijk: wie heeft welke rol en hoe
moeten de werknemers hun werk uitvoeren. Hierdoor weet de werknemer beter wat hij moet
doen en wat de taak is van anderen. Doordat de werknemers correctere informatie krijgen, zorgt
dit ervoor dat de werknemers degelijker hun werk kunnen uitvoeren, wat bevorderlijk is voor
het gevoel van competentie. Dit is consistent met de literatuur. Vogus en Welbourne (2003)
vonden immers dat standaarden werknemers voorzien van systemen, mechanismen en
richtlijnen over hoe het werk uitgevoerd moet worden, waardoor onduidelijkheden beperkt
worden.
Indien de standaarden het doel van het werk niet duidelijk maken, geeft dit onrust bij de
werknemers, wat nefast is voor het competentiegevoel van de werknemer. Dit is ook het geval
indien de standaarden na de implementatie nog evolueren en wijzigen, iets wat in realiteit zeker
gebeurt. Hier wordt in 6.2.1.1.4 verder op ingegaan.
We besluiten dat indien de standaarden het doel van het werk duidelijk maken, dit positief is
voor het gevoel van competentie en bijgevolg voor de autonome motivatie. Indien de
+
duidelijk niet duidelijk
-
Enabling: doel van het werk
Autonome motivatie
Proces-standaardisatie
Gevoel van competentie
P3
38
standaarden het doel van het werk niet duidelijk maken, is dit nefast voor het gevoel van
competentie met een negatief effect op de autonome motivatie tot gevolg.
6.2 COERCIVE STANDAARDISATIE
6.2.1 OPGELEGDE STANDAARDEN
Manager 2 zei dat de ontwikkeling van standaarden meestal gebeurt in een project waarin de
nieuwe werkmethodes geschreven en vastgelegd worden in overleg met mensen die het gaan
doen of hun leidinggevenden. Niettemin ben ik dit slechts één keer tegengekomen bij de
respondenten, namelijk bij Manager 1, die echt alles zelf mocht bepalen en deze werkwijze
verkoos. Bij al de andere respondenten werden de standaarden door een apart team ontwikkeld
- meestal de COE’s – en werden de werknemers hierbij amper betrokken. Opvallend was dat de
managers bij wie de standaarden werden opgelegd, dit helemaal niet erg vonden.
Manager 3: “Bij de ontwikkeling zijn een aantal mensen betrokken geweest, dat is in
werkgroepen gebeurd van chefs op verschillende niveaus, niet zozeer de medewerkers. Ik
zelf ben daar niet bij betrokken geweest maar heb daar niet veel problemen mee. Functies
en werkmethodieken uitvinden is heel conceptueel werk, en dat is niet mijn ding. Ik haal
meer energie uit de realisatie van bepaalde projecten.”
Manager 3 heeft er geen probleem mee dat hij niet betrokken werd in het ontwikkelingsproces
van de standaarden en dat de standaarden derhalve opgelegd werden. Dit is immers conceptueel
complex werk, iets waar hij persoonlijk niet door aangetrokken wordt. Manager 4 daarentegen,
vindt het niet zo erg dat hij niet in het ontwikkelingsproces betrokken werd aangezien hij -
indien hij dit wenst - zichzelf kan betrekken via de groene telefoon.
Manager 4: “Op het moment dat er op directieniveau iets beslist wordt, is er geen inspraak
meer. Indien je graag meer inspraak wilt, zelf iets wil veranderen of zelf een beter idee hebt,
bestaat er de groene telefoon 4. Daar is een speciale dienst voor aanwezig en je krijgt daar
altijd antwoord op.”
4 Binnen Colruyt bestaat er de groene telefoon. Hier kunnen werknemers naar bellen als ze een voorstel hebben voor verbetering of zaken in vraag stellen. Dit is een middel om onder andere de werknemers te betrekken. Dankzij deze groene telefoon voelt het voor de werknemers aan dat ze een invloed kunnen hebben en initiatief mogen nemen, wat goed is voor de autonomie. Indien ze effectief een invloed hebben gehad, zullen ze zich bekwaam voelen met een positief effect op het competentiegevoel tot gevolg.
39
Manager 2 is een speciaal geval aangezien hij sommige standaarden zelf ontwikkelt maar
geregeld ook op opgelegde standaarden botst.
Manager 2: “Soms zijn er kleine standaardjes waar je tegen loopt en dan denk je: ‘Moet dat
nu echt?’ Ik snap waarom het gestandaardiseerd is maar soms vind ik het er wat over.
Administratieve standaarden worden bijna iets bureaucratisch. (…) Het is teveel werk en
soms denk je: ‘Laat mij nu gewoon de telefoon oppakken en vragen of het goed is, moet ik
daar nu echt een formele mail voor sturen?’”
Ook als er nieuwe standaarden komen, is het soms moeilijk.
Manager 2: “Wij worden vaak betrokken maar een aantal dingen zijn nu eenmaal zo, die
aanvaard je. In het begin is dat moeilijk, dan denk je: ‘Mag ik dat niet zelf beslissen? Dat is
toch over wat mijn werk is? Ik mag daar toch een invloed op hebben?’ Je hebt wel een beetje
invloed maar nooit zoveel als je zelf zou willen.”
De medewerkers daarentegen, hadden het nog moeilijker met opgelegde standaarden.
Medewerker 1: “De standaarden werden opgelegd, ik heb daar niet mee in mogen
beslissen. Ik weet zelfs niet wie die ontwikkeld heeft. (…) Ik was graag meer betrokken
geweest. Ik ben geen één keer geïnterviewd geweest van: ‘Hoe doe jij dat vandaag, wat zijn
de tools die jij nodig hebt of mist?’ Dan vraag je je af, wie maakt nu die standaarden en op
basis waarvan doen ze dat nu? (…) Er wordt veel te weinig gecommuniceerd en we worden
veel te weinig betrokken. (…) Soms krijg ik daardoor het gevoel dat ik niet mag werken
zoals ik wil. Het is te zeggen, in de praktijk werk ik wel nog hoe ik wil maar het klopt
gewoon niet. (…) Ik hoop dat ze centraal gaan inzien dat ze niet alles in standaarden
moeten gieten en dat ze vooral mensen moeten leren nadenken en de beslissingen zo laag
mogelijk in de organisatie mogelijk maken want wij weten beter wat we nodig hebben dan
onze chef. Laat ons zelf maar wat meer impact hebben op hoe we ons werk doen.
Persoonlijk heb ik het gevoel dat ik niet genoeg mag beslissen.”
Medewerker 2: “Wij worden daar zeer weinig bij betrokken, dat komt van hoger af. Ik
weet niet wie die regels maakt. Ik vind dat zeer spijtig. Tenslotte, wij werken er elke dag, wij
weten het best wat het beste en veiligste is. Iemand die achter een bureau zit en zegt zo en
zo, dat is gemakkelijk. Maar dat wordt dan in de praktijk niet toegepast. En ik heb al veel
gevraagd om iets in te voeren, maar daar wordt geen rekening mee gehouden. Ik heb daar
geen invloed op.”
40
Hieruit kunnen we afleiden dat deze medewerkers zich minder autonoom voelen, wat ons
bewijs levert ter bevestiging van propositie 1.
P1: In geval van coercive standaardisatie (opgelegde standaarden) zullen werknemers zich
minder autonoom voelen met een negatief effect op de autonome motivatie tot gevolg.
Ook het competentiegevoel is gekrenkt. Immers, zij weten toch hoe het werk moet? Waarom
vragen de verantwoordelijken van de standaarden hen niets of waarom mogen zij niet
(mee)beslissen? Bij Medewerker 3 waren de standaarden ook opgelegd, hoewel hij dit niet zo
ervoer. Dit komt doordat hij nog veel vrijheid met betrekking tot de middelen en methoden om
het werk uit te voeren had.
Medewerker 3: “Ik heb geen weet van daarbij betrokken geweest te zijn. Die zijn toen
uitgewerkt door de COE’s maar wij zelf hebben geen input geleverd. Ze zijn ook niet komen
kijken naar hoe wij werken. Dat is echt theoretisch tot stand gekomen. (…) Maar die
standaarden moeten ook nog toegepast worden en dat vraagt toch een beetje improvisatie
of inkleuring. (…) Het moment van de overschakeling naar de standaarden vond ik een
super toffe uitdaging: de eerste keer was het nieuw, de standaarden waren er maar die
moeten ook nog toegepast worden. Die effectief toepassen vraagt toch nog een beetje
improvisatie, inkleuring, invulling. Standaarden zijn een suggestie die je met gezond
verstand en in creatieve zin moet toepassen; dit doen we nu wel, dit nu niet.”
Op het gevoel van competentie heeft de tijd echter een belangrijk effect.
Manager 3: “In het begin was er veel verwarring. De functies waren tot op een bepaald
niveau omschreven en aangekondigd. Tijdens de eerste 6 maand was dat zoeken voor
iedereen: ‘Wat is het juist?’ Bovendien had niemand al een opleiding gekregen. (…)Zelfs al
waren er nog geen opleidingen, zijn we toch gestart met de nieuwe manier van werken
want daardoor konden we namelijk bepaalde opbrengsten onmiddellijk realiseren.
Hierdoor was er wel veel verwarring. Mensen wisten nog niet exact wat ze moesten doen, ze
moesten de standaarden, de nieuwe functiebeschrijvingen en verwachtingen nog
interpreteren. Dit is verbeterd na het verstrijken van tijd en door de praktijk. Na een tijd
hadden ze hun weg gevonden. (…) Vooral de eerste maanden was er veel weerstand:
‘Waarom moeten we dat doen? Wij geloven daar niet echt in.’”
Deze resultaten kunnen we weergeven in figuur 6 en we concluderen het volgende.
41
Figuur 6: De standaarden worden opgelegd (eigen werk)
Ten eerste zullen opgelegde standaarden zorgen voor een verminderd autonomiegevoel. De
werknemer mag immers niet werken zoals hij zelf wil. Dit negatieve effect is echter minder sterk
indien de werknemer niet erg wordt aangetrokken door het conceptuele denkwerk dat de
ontwikkeling van de standaarden impliceert. Het al dan niet hebben van een voorkeur voor
conceptuele complexiteit speelt hier dus een rol. Ook indien de werknemer meer vrijheid heeft
binnen de standaarden, is het effect op het autonomiegevoel minder negatief.
Verder speelt er ook een tijdseffect op het gevoel van autonomie. Voor de implementatie van de
standaarden heeft de werknemer een bepaald gevoel van autonomie. Als de standaarden
geïmplementeerd worden, zal er een aanzienlijke daling plaatsvinden in dat autonomiegevoel.
Door het verstrijken van tijd en het aanvaarden van de standaarden, wordt dit negatief effect
tenietgedaan met een ongeveer gelijk niveau van gevoel van autonomie als voorheen als
resultaat.
Bovendien hebben opgelegde standaarden een negatieve invloed op het competentiegevoel. De
werknemers zijn ervan overtuigd dat zij zelf beter weten hoe het werk gedaan moet worden. Het
feit dat ze niet betrokken worden bij de ontwikkeling van de standaarden, is nefast voor het
competentiegevoel. Immers, waarom werden de standaarden opgelegd en waarom werden zij
niet betrokken? Zij weten toch zelf beter hoe het werk moet?
Daarnaast kunnen we opnieuw een tijdseffect waarnemen op het gevoel van competentie. Voor
de aankondiging van de standaarden hebben de werknemers een bepaald gevoel van
competentie. Na de aankondiging van de standaarden is er veel verwarring onder de
werknemers. Ze zijn immers onzeker en weten nog niet goed hoe alles in zijn werk zal gaan.
Enabling: vrijheid m.b.t. middelen en methodes
+
Gevoel van autonomie
Autonome motivatie
Proces-standaardisatie
Gevoel van competentie
P1
Coercive: opgelegd
t
-
t
-
Geen voorkeur voor conceptuele complexiteit
+
42
Bovendien moet de interpretatie van de standaarden nog gebeuren. Na verloop van tijd zullen de
werknemers de standaarden beginnen te begrijpen, het nut ervan inzien en aanvaarden. Door
het verstrijken van de tijd vermindert deze verwarring wat het competentiegevoel opnieuw
opkrikt. Achteraf zal het competentiegevoel hoger liggen dan voorheen, indien de standaarden
het doel van het werk duidelijk maken. Indien dit niet het geval is, zal er verwarring blijven
bestaan en zal het competentiegevoel niet zoveel toenemen. Cruciaal opdat het
competentiegevoel na een daling weer zou toenemen, is het in de praktijk inzien van het nut van
de standaarden. Dit is ook zeer belangrijk voor het aanvaarden van de standaarden.
6.2.1.1 WEERSTAND EN AANVAARDING
Indien nieuwe regels of standaarden worden opgelegd en geïmplementeerd, moet men vaak het
hoofd bieden aan weerstand. Bij nieuwe mensen vormt dit op zich niet zo een probleem. Bij
mensen die reeds een tijd in het bedrijf werken daarentegen, vormt dit een groter probleem. Dit
is logisch aangezien men oude gewoontes afneemt. Dat is soms moeilijk. Hoewel, de aanpassing
gebeurt in grote lijnen meestal zeer vlot. De werknemers zullen eerst de oude gewoontes blijven
hanteren en kritisch zijn op nieuwe regels, maar eenmaal ze het nut ervan inzien, is dat
weggewerkt. Dit moeten ze praktisch ondervinden.
De weerstand komt deels doordat de implementatie van standaarden gepaard gaat met
verandering. De SDT stelt dat indien werknemers reeds autonoom gemotiveerd zijn, zij beter
organisatieveranderingen aanvaarden (Van den Broeck et al., 2009). Uit de interviewdata kwam
dit deels tot uiting in die zin dat het verbondenheidgevoel een belangrijke rol speelde (cfr. infra
6.2.1.1.5 Internalisering: belang van het team).
Om de weerstand bij de werknemers tegen te gaan is het belangrijk dat de werknemers de
standaarden aanvaarden. Door het aanvaarden van de standaarden zal het negatieve effect van
opgelegde standaarden verminderen waardoor het negatieve effect op de autonome motivatie
ook zal afnemen. Er zijn een aantal belangrijke zaken die hierbij een rol spelen. Zo zijn
betrokkenheid, communicatie, inzicht, geen wijziging van de standaarden en het team belangrijk
in het aanvaardingsproces. Een samenvattende figuur van de elementen die een rol spelen bij de
aanvaarding, wordt gegeven op het einde van dit deel.
6.2.1.1.1 BETROKKENHEID
Zoals reeds gezegd, voelde Manager 1 zich geprivilegieerd omdat hij de vrijheid had gekregen
alles zelf te mogen organiseren en ontwikkelen. Manager 2 zei daarover het volgende:
43
Manager 2: “Als je bezig bent met standaardiseren, is het heel belangrijk dat je mensen
meepakt die de standaarden gaan uitvoeren en dat je breed genoeg mensen consulteert en
betrekt om die standaarden vast te leggen.”
Zijn uitleg hiervoor was dat mensen dan het gevoel hebben dat de standaarden gemaakt zijn
door mensen die snappen waarover het werk gaat en die verstaan wat er moet gebeuren,
namelijk zijzelf.
Manager 2: “Naarmate ze zich meer betrokken voelen bij iets, is de kans groter dat men
het gaat doen en zich aan de standaarden zal houden. De bekomen afspraken zijn dezelfde,
maar het resultaat is beter.”
Dit konden we ook afleiden uit de literatuur. Door werknemers bij de standaardisatie te
betrekken zal de internalisering van de standaarden dieper gaan, waardoor ze zich aan de
standaarden zullen houden. De werknemers zullen niet teruggrijpen naar het oude model.
Bovendien zijn hun inzichten gekend door hen te betrekken; standaardontwikkelaars komen zo
op zaken waar ze niet aan gedacht hadden. De persoon die het werk doet, kent die extra zaken
omdat hij het werk uitvoert. Dit is helemaal wat er zich op de dienst van Manager 1 afspeelde.
Hoewel het belangrijk is de werknemers te betrekken bij de ontwikkeling van de standaarden,
kan niet iedereen betrokken worden, toch niet in een organisatie zoals Colruyt. Het lijkt echter
genoeg slechts een paar mensen uit een team te betrekken.
Manager 2: “Indien de chef afkomt met nieuwe standaarden en zegt dat hij met
bijvoorbeeld drie werknemers uit een ploeg van twintig heeft overlegd en dat ze samen tot
volgende conclusie zijn gekomen, heb je al heel veel gewonnen.”
De interviewdata tonen aan dat indien de werknemers betrokken werden bij het
ontwikkelingsproces van de standaarden – zonder dat ze deze effectief zelf moesten maken –
ervoor zal zorgen dat de werknemers de standaarden sneller aanvaarden. Ook communicatie
speelt een belangrijke rol.
6.2.1.1.2 GEEN UITLEG VERSUS COMMUNICATIE
Betrokkenheid van de werknemers is zeer belangrijk voor Colruyt. Dat doen ze door
rechtstreeks te informeren over wat er in het bedrijf gebeurt. Dit is positief voor de
verbondenheid op corporate level. Immers, door informatie te delen en ter beschikking te stellen
tonen ze dat ze hun missie willen waarmaken. Zo worden er wekelijks video’s verspreid over
44
heel de onderneming, die telkens een ander deel van de onderneming in de schijnwerpers zet.
Het doel van deze video’s is de mensen sensibiliseren en motiveren.
Manager 4: “Wij doen wekelijks een briefing. Hierin worden de nieuwe regels, wat er
minder goed gelopen was en wat goed gelopen was de voorbije week aangehaald. De
nadruk ligt vooral op positieve dingen en dingen die kunnen verbeteren. Bovendien tonen
we een filmpje van wat binnen Colruyt gebeurt. Er wordt binnen Colruyt veel informatie
meegegeven en dat is belangrijk.”
Ook wordt het belang van jobrotatie, persoonlijke ontwikkeling en de mogelijkheid tot
doorgroeien steeds benadrukt via communicatie. Dit maakt de firma immers sterker. Voor al
deze interne communicatie is er een communicatiedienst opgericht. Ook indien werkinstructies
of standaarden wijzigen, wordt dat door deze dienst meegedeeld. Wijzigingen worden op een
website gepubliceerd of informatie wordt meegedeeld via de interne post. Deze communicatie is
zeer belangrijk voor Colruyt, aangezien zijn focus ligt op samen realiseren.
Het krijgen van informatie is bovendien bevorderlijk voor de aanvaarding.
Manager 4: “Als je het waarom altijd meekrijgt, is het gemakkelijker voor iemand om iets
te aanvaarden.”
Het is derhalve belangrijk om bij de implementatie van standaarden uitleg te geven waarom er
gestandaardiseerd werd, wat de standaarden zijn en hoe je deze moet toepassen. Immers, indien
werknemers een goed idee hebben van het ‘waarom’ van de standaardisatie, zullen ze dit beter
kunnen plaatsen en er betekenis aan geven. Dit zal zorgen voor een betere internalisering en
aanvaarding van de opgelegde standaarden waardoor externe regulaties toch een positief effect
hebben op de autonome motivatie. Dit bevestigt deels propositie 6.
P6: Door het krijgen van training en communicatie rond de standaarden zullen de werknemers
de standaarden beter internaliseren zodat we van geïdentificeerde of geïntegreerde regulatie
kunnen spreken, wat de autonome motivatie bevordert.
Binnen Colruyt wordt er veel moeite gedaan om dit alles uit te leggen. Uitleg over de
standaarden zelf werd soms gedaan via schriftelijke communicatie of via opleidingen,
afhankelijk van de omvang en de impact op het werk. Dit bevestigt het tweede deel van
propositie 6. In punt 6.2.1.1.3.B ga ik dieper in op het effect van de opleidingen.
P6: Door het krijgen van training en communicatie rond de standaarden zullen de werknemers
de standaarden beter internaliseren zodat we van geïdentificeerde of geïntegreerde regulatie
kunnen spreken, wat de autonome motivatie bevordert.
45
De werknemers snapten allemaal waarom er werd gestandaardiseerd en zagen er het nut van in.
Medewerker 3: “Het is niet absurd dat je op een bepaalde manier begint te werken als je
honderden projecten doet.”
Ook indien de uitleg of het waarom niet direct duidelijk is, zien de werknemers er het nut van in.
Manager 2: “Meestal neem ik dan wat afstand en dan snap ik wel waarom ik het zo moet
doen; omdat dat de dingen veel gemakkelijker maakt voor anderen. Ik heb ook geleerd dat
als ik erop doorvraag er wel een reden is, al zie ik ze nu niet altijd. Soms wil ik die heel
graag weten en soms denk ik, het zal wel goed zijn.”
Dit is echter niet steeds het geval. Indien het niet duidelijk is waarom een werknemer nu juist
die bepaalde standaard moet volgen, veroorzaakt dit frustratie.
Medewerker 2: “Als er een werkongeval (met werkverlet tot gevolg) gebeurt, moet
daarvan een reconstructie gebeuren. Maar iedereen kan toch vallen? Daar heb ik een
probleem mee. Ik heb het gevoel dat ze mij niet geloven.”
Bij deze werknemer is het niet duidelijk waarom die bepaalde standaard bestaat. Hij ziet niet dat
het is om achteraf te bekijken hoe een dergelijk ongeval in de toekomst voorkomen kan worden
en welke maatregelen daarvoor moeten getroffen worden.
Zelfs indien de werknemers goed weten waarom er moet gestandaardiseerd worden, zijn
sommigen er toch geen voorstander van, toch niet in elke situatie.
Medewerker 1: “Bij grote projecten werk je vaak samen met mensen die je helemaal niet
kent, maar je weet wat hun functie en wat hun rol is en wat je mag veronderstellen. Dus ik
begrijp wel dat die grote of complexe standaarden nodig zijn. Maar in kleinere projecten of
organisatorische veranderingen vind ik dat het eigenlijk niet zo goed werkt. Ik heb zoiets
van: ‘Leer ons gewoon de verschillende tools, we kunnen zelf wel beslissen wanneer wat
zinvol is. Wij zijn uiteindelijk de experts in projecten doen.’ Een minimum aan standaard is
dus zeker nodig in zo een grote firma, anders is het gewoon chaos, maar ik zou ze flexibeler
maken. Het nadeel van standaarden is dat je rigide wordt en je op onnodige kosten wordt
gejaagd.”
Het is ook belangrijk dat de werknemers na de implementatie nog ergens terecht kunnen indien
ze vragen hebben. De werknemers kunnen dit binnen Colruyt via twee kanalen namelijk hun
chef of de COE’s. De COE’s zijn een permanent aanspreekpunt om bijsturing te vragen of
opmerkingen te geven. Hier wordt dan verder mee gewerkt en dit heeft al aanleiding gegeven tot
46
wijzigingen van de standaarden. Door de werknemers na de implementatie een mogelijkheid te
geven om een invloed uit te oefenen, creëer je een positief effect op het gevoel van autonomie en
competentie. De COE’s hebben echter maar een theoretische bijdrage aangezien zij de projecten
en contexten van iedereen niet kunnen kennen want zij doen de projecten niet zelf. Zij zorgen er
alleen voor dat je weet hoe je dingen moet doen, geven opleiding en coaching.
Standaarden implementeren brengt grote veranderingen met zich mee. Daarom is het belangrijk
dat er naar de hele organisatie en de medewerkers gecommuniceerd wordt. De implementatie
van de standaarden gebeurt in verschillende stappen.
Manager 3: “De verandering is begonnen met een sense of urgency; ‘We moeten hier iets
veranderen.’ Eerst kregen de chefs de uitleg van de directie. Daarna is er een grote
communicatie gebeurd naar heel de organisatie en de medewerkers. Waarom we willen
veranderen, is in grote lijnen door de directie gebracht, dit waren de fundamenten. Daarna
gaat iedereen naar huis, denkt na, krijgt heel veel vragen waarmee ze zich daarna tot hun
chef kunnen richten. Wij moesten dan de standaarden voor zover we ze zelf kenden een stuk
verder uitleggen. Een dergelijke implementatie is echt een grote verandering, en dit is een
traject, een proces waar iedereen door moet.”
Via communicatie wordt aan de werknemers uitgelegd waarom men juist standaardiseert. Veel
werknemers snappen wel waarom er gestandaardiseerd wordt, toch is dit niet voldoende; de
werknemers moeten echt inzicht hebben in waarom men voor bepaalde standaarden heeft
gekozen. Indien de werknemers het praktische nut van de standaarden ondervinden en inzien,
aanvaarden ze de standaarden veel sneller.
6.2.1.1.3 INZICHT
A. OPINION MAKER
Opinion makers spelen ook een rol in het aanvaardingsproces van de standaarden.
Medewerker 3: “Ik heb natuurlijk altijd zelf aan standaardisatie gewerkt, dus ik zie het nut
van standaarden in. Dit was een voordeel dat ik had tegenover andere collega’s, die daar
nog niet meteen van overtuigd waren. Ik heb dat wel uitgedragen naar mijn team: ‘Je kunt
vragen hebben bij deze methodiek, maar een methodiek is beter dan geen.’ Ik heb er mijn
waarom aan toegevoegd. Waar ze op dat moment zelf niets beters konden bedenken heb ik
gevraagd om gewoon de methodiek te volgen, die toe te passen en niet in vraag te stellen.
47
Als iemand vond dat er iets was dat op niets trok, dan zijn we daar verder op ingegaan en
hebben we gezegd, inderdaad, dit kunnen wij hier niet toepassen en dat mocht.”
Hieruit kunnen we afleiden dat het team waar de werknemer in zit, een eerste element is dat een
invloed heeft op het inzicht en de aanvaarding van de standaarden. Indien in dit team een
opinion maker zit, die reeds inziet waarom welke standaarden bestaan, kan hij dit positieve
standpunt uitdragen naar de anderen van het team. Door zijn inzichten met het team te delen,
zullen de anderen uit het team de standaarden gemakkelijker aanvaarden. De opinion maker kan
iemand uit het team zelf zijn, maar deze rol wordt ook vaak opgenomen door de managers (cfr.
supra 6.2.1.1.2 Geen uitleg versus Communicatie)
B. KWALITATIEVE TRAININGEN
Tijdens de implementatie van de standaarden werden soms opleidingen gegeven. Indien er een
kleine wijziging was, werd dit schriftelijk meegedeeld. Iets grotere veranderingen werden
meegedeeld via de wekelijkse vergaderingen die in elk team binnen Colruyt plaatsvinden en
waar de chef mondeling informatie doorgeeft. Bij grote veranderingen, zoals een volledig nieuwe
gestandaardiseerde werkmethode, werden opleidingen gegeven. Deze zijn echter duur want het
vraagt veel tijd om deze opleidingen te volgen.
Het team van Manager 2 ontwikkelt standaarden. Manager 2 zelf is niet bij de implementatie
betrokken. Dit gebeurt via opleidingen. Tezamen met een opleidingsteam wordt de opleiding
uitgewerkt. De opleiding zelf wordt door het opleidingsteam gegeven. Ingeval van maatwerk -
indien er bijvoorbeeld slechts drie mensen geïmpacteerd zijn – geven ze de opleiding zelf.
Binnen Colruyt bestaan er twee manieren van ondernemen, namelijk procesmatig en
projectmatig ondernemen. Manager 2 vertelde dat je door een proces te beschrijven daar later
gemakkelijker kunt in ingrijpen. Bovendien kun je aan de hand van een procesbeschrijving
gemakkelijker een opleiding geven.
Soms zijn de opleidingen enkel theoretisch, omdat een praktische workshop niet haalbaar is.
Deze theoretische workshops worden dan gevolgd door een coaching. Het doel hiervan is om de
theoretisch overgebrachte standaarden naar de praktijk te vertalen. Ook kunnen de werknemers
indien ze achteraf nog vragen hebben, terecht bij deze coach (cfr. supra 6.2.1.1.2 Geen uitleg
versus Communicatie). Deze opleidingen dragen bij tot het gevoel van competentie van de
werknemers.
48
Afhankelijk van de dienst waarop iemand werkt en wat zijn werk juist inhoudt, werden er
workshops ontwikkeld. Deze werden echter soms pas ontwikkeld na de implementatie van de
standaarden. Hierdoor moesten sommige werknemers de standaarden reeds toepassen zonder
dat ze daarvoor al opgeleid waren.
Medewerker 1: “Doordat er zo een grote reorganisatie in één keer was, konden ze niet
iedereen tegelijk opleiden. Bij de implementatie hebben we wel uitleg gekregen, maar die
was zeer high level, daarmee kon je in de praktijk niets doen. We moesten wachten op de
opleiding maar daardoor had je het gevoel van: ‘Ben ik nu dan niet goed bezig?’ Nu ben ik
de enige die de opleiding van de nieuwe standaarden al heeft gevolgd. Ik ken de
standaarden maar mijn collega’s nog niet. Ik heb de opleiding pas een jaar en drie
maanden na de implementatie gekregen. In het begin was dat dus een beetje wikken en
wegen: ‘Wat passen we toe, wat passen we niet toe?’ Dat is allemaal moeilijk. Ze moeten een
keuze maken: ofwel moeten de collega’s ook de opleiding volgen, ofwel doen we het zoals
we het vroeger deden.”
Indien de werknemers nog niet zijn opgeleid, maar wel al de standaarden moeten volgen,
worden de werknemers onzeker. Ze zijn niet zeker van hun competentie, ze weten niet of ze
goed bezig zijn. De opleiding zelf heeft echter wel zijn vruchten afgeworpen.
Medewerker 1: “De opleiding was een goede training, praktisch. Er liep een case doorheen
de training waardoor je geleerde stukken achteraf kon toepassen. Na de opleiding werd ik
wel nog begeleid. Het is niet omdat je over de standaarden een aantal dagen training hebt
gekregen dat je die direct kunt toepassen. De mensen die de training hadden gegeven,
blijven om u te helpen, zij zijn dan een coach.”
Alleen een workshop of training geven, is niet genoeg. Deze opleidingen moeten ook kwalitatief
zijn. Indien na de training nog steeds niet geweten is hoe de standaarden moeten toegepast
worden, heeft de training zijn doel mislopen.
Medewerker 3: “Wij kregen meerdere workshops verspreid in de tijd. Het is niet zo dat de
manier van werken veranderd is op één dag. Er waren twee types workshop. De eerste
workshop was theoretisch. Daarin kregen we uitleg over hoe alles in elkaar zit. Daarin
stellen ze eigenlijk de ideale wereld voor. Dat komt over als: ‘Waw, dat ziet er goed uit!’
Maar eigenlijk wist je niet hoe je ermee aan de slag moest. Daarom hebben ze deze
workshops bijgesteld. Het tweede type workshop werd dus ingelast naar aanleiding van
enkele problemen. Deze workshop was een invuloefening. Aan de hand van een
schoolvoorbeeldproject moesten we de methodiek zelf weer samenstellen. Hierdoor kom je
49
dan tot het inzicht waarom, wat vooraf moet gaan aan het volgende en waarom een
bepaalde standaard wanneer ligt en waarom hij dat en dat moet inhouden. Dit creëerde
een gevoel van: ‘Moest ik het zelf gemaakt hebben, ik had het ook zo gedaan.’ Dit voelde
veel beter aan, je snapt waarom die chronologie er zo in zat; dit deed mensen hun frank
vallen.”
Doordat Medewerker 3 de methodiek zelf weer heeft moeten samenstellen, kreeg hij heel veel
inzicht in waarom voor een bepaalde standaard was gekozen en niet voor een andere. Daardoor
worden de standaarden betekenisvoller, wat bevorderlijk is voor de autonome motivatie. Bij het
opstellen van de training is het belangrijk dat de praktische kant niet vergeten wordt. Beide
respondenten die een opleiding hadden gekregen, vonden immers dat ze de standaarden pas
konden toepassen na een praktische workshop. Indien de theorie te high level is, zijn de
werknemers hier niet veel mee in de praktijk. Deze resultaten bevestigen propositie 5 en geven
ook een eerste indruk waaraan kwalitatieve trainingen moeten voldoen.
P5: Door het krijgen van kwalitatieve trainingen zullen de werknemers zich competenter voelen
met een positief effect op de autonome motivatie tot gevolg.
Toch kwam er weerstand, juist omdat de medewerkers zich weer een nieuwe methode moesten
eigen maken.
Medewerker 3: “De werkmethode is veranderd. Het negatieve daarvan is dat je moet
herstuderen op iets wat je eigenlijk al kon, maar omdat je het nu anders begint aan te
pakken. We dachten dat we wel wisten hoe je een project moest aanpakken, maar nu moet
je volgens de nieuwe methodiek plots gaan kijken wie juist wat moet doen. Dit blijft nog
duren aangezien een project een levenscyclus heeft van twee tot drie jaar. Het duurt lang
voor je alles voor de eerste keer volgens de nieuwe methode gedaan hebt.”
Doordat de werknemers zaken die ze al konden, plots moesten herstuderen, heeft dit in het
begin een negatief effect op de competentie. Immers, je dacht dat je wist hoe je iets moet doen,
maar plots moet je het anders doen. Dit is ook negatief voor het gevoel van autonomie.
Hieruit kunnen we het volgende concluderen. Om werknemers inzicht te verschaffen, worden er
vaak opleidingen gegeven. Dit is te linken met propositie 5 waarin werd gesuggereerd dat
kwalitatieve trainingen een invloed hebben op de autonome motivatie. De interviews gaven een
eerste indicatie van waaraan kwalitatieve trainingen voldoen. Niet alle opleidingen zijn echter
even effectief. Via theoretische opleidingen snappen de werknemers wel waarom men juist
50
standaardiseert, maar deze theorie is niet echt bruikbaar voor de werknemers, zeker niet indien
de theoretische opleidingen zeer high level zijn. Het is belangrijk dat de werknemers de
gekregen informatie in de praktijk kunnen toepassen tijdens de uitvoering van hun werk.
Praktische opleidingen zijn hier de oplossing voor. Door het krijgen van praktische opleidingen,
waar bijvoorbeeld een case loopt doorheen de training, weten de werknemers hoe ze de
standaarden achteraf kunnen toepassen, wat het doel is van de opleiding. Indien de werknemers
tijdens de praktische opleiding de methodiek zelf weer moeten samenstellen, zorgt dit voor zeer
positieve resultaten. De werknemer krijgt immers inzicht in de standaarden zelf, waarom de
standaarden juist in die volgorde moeten en waarom ze die inhoud moeten hebben. Door zo een
opleiding te geven, kun je als bedrijf ongeveer dezelfde resultaten bereiken als in het geval
wanneer de werknemer de standaarden effectief mee ontwikkelt. De standaarden zijn dezelfde,
maar het resultaat is beter. Na de theoretische of praktische opleiding coaching en begeleiding
verschaffen is ook heel belangrijk voor de werknemer. Tijdens de toepassing van de standaarden
achteraf, zal de werknemer zich nog veel vragen stellen. Coaching biedt hier een goede
oplossing. Als bedrijf moet je opletten dat indien de standaarden reeds geïmplementeerd zijn en
de werknemers deze reeds moeten volgen, dat er niet te lang gewacht wordt met het geven van
opleidingen. Als de werknemers weten dat ze nog een opleiding moeten krijgen, maar toch al de
standaarden moeten toepassen, worden ze onzeker. Ze krijgen het gevoel dat ze nu niet goed
bezig zijn, aangezien ze nog een opleiding moeten krijgen. Dit is nefast voor de aanvaarding van
de standaarden.
6.2.1.1.4 WIJZIGING VAN DE STANDAARDEN
De COE’s hebben soms wijzigingen aangebracht, maar zonder verdere uitleg. Dit zorgde voor
ergernis, zoals bij Medewerker 3.
Medewerker 3: “Binnen het jaar hebben ze de naam behoorlijk wat hernoemd. Het was een
zinloze aanpassing en ik vond dat zeer vervelend. Als project manager ben je een beetje een
sturende factor van de methodiek en ik had de indruk dat ik toen minder professioneel of
wat stuntelig overkwam door de verkeerde naam te gebruiken en dat is niet leuk. (…) Als je
binnen de 12 maand iets – waar toch redelijk op gewerkt was – niet alleen in vraag stelt
maar effectief zelfs aanpast, dan krijgen die standaarden minder autoriteit. Dat werkt ook
door op het team. Sommigen hebben een beetje de reflex om naar vooraf te grijpen, naar
het ‘geen standaarden’. Het is vermoeiend om u één keer aan te passen, nog vermoeiender u
een tweede keer aan te passen en dan krijg je het vooruitzicht dat het toch geen vaste rots
is onder uw voeten wat ze nu uitgewerkt hebben. Waarom die naam veranderd is en
waarom ze hier en daar nog aan de inhoud hebben geschoven, is nog niet doorgesijpeld.”
51
Door het gebrek aan uitleg na een wijziging was het waarom niet duidelijk. Door te vaak de
standaarden te wijzigen en niet uit te leggen waarom dit gebeurt, verliezen de standaarden hun
autoriteit en zullen de werknemers hier dus geen belang meer aan hechten. Ze worden bij wijze
van spreken “gedesinternaliseerd”.
Manager 2: “Als je standaarden teveel verandert, geeft dit last. Werknemers zeggen dan
‘Hoe zit het nu?’ Ze zijn het nu zo gewend en nu vraag je om hun gewoontes te veranderen
en dat is moeilijker.”
Samengevat, iets wat vaak gebeurt en een negatief effect heeft op de aanvaarding van de
standaarden is de standaarden na de implementatie nog vaak wijzigen. Door standaarden nog
vaak te wijzigen, verliezen deze hun autoriteit. Bovendien is het vermoeiend voor de
werknemers als ze telkens hun gewoontes opnieuw moeten aanpassen. Verder krijgen de
werknemers hierdoor het vooruitzicht dat de standaarden toch maar tijdelijk zijn. Hierdoor
zullen de werknemers teruggrijpen naar vroeger en zich niet aan de standaarden houden.
6.2.1.1.5 INTERNALISERING: BELANG VAN HET TEAM
Colruyt heeft een heel sterke bedrijfscultuur. De teams hangen sterk aan elkaar op elke afdeling.
Iedereen is er voor elkaar en dat is zeer belangrijk. Het is een bedrijf dat eerder collectief dan
individueel denkt. Dit is zeer belangrijk voor de internalisering en aanvaarding van standaarden.
Standaardisatie brengt grote veranderingen met zich mee en niet iedereen kan daar even goed
mee omgaan. Deze verandering is een traject, een proces waar iedereen door moet. Hier speelt
het team een belangrijke rol. Ergens over kunnen praten, gedachten en gevoelens kunnen delen
met je team, is zeer belangrijk voor de verbondenheid.
Manager 2: “De aanvaarding van de opgelegde standaarden komt vooral door het
verstrijken van tijd. Je moet daar mee bezig zijn, er over kunnen praten, vragen mogen
stellen en wat tijd hebben om het daar moeilijk mee te hebben. Als je daar veel over spreekt,
dan snap je wel dat het voor een deel onvermijdelijk is. Sommige dingen zijn niet zo
duidelijk als we zelf zouden willen. Het is belangrijk dat je daarin erkend wordt, dat je het
daar moeilijk mee hebt.”
Bovendien vitten de teams gezamenlijk op de standaarden indien sommige teamleden hier geen
voorstander van waren.
52
Medewerker 3: “Dat is nu eenmaal wat er in een groep gebeurd. Het is gemakkelijk om als
groep samen te vitten op de standaarden en de personen die er achter staan, die zijn een
gemakkelijk slachtoffer.”
Dit vinden we in zekere zin ook bij de managers terug.
Manager 3: “Door de standaardisatie is de groep van de chefs onderling hechter geworden.
Dit kwam doordat we dezelfde problematiek tegenkwamen. Er waren veel gelijkenissen
tussen de problemen waar we op botsten. Daar konden we met mekaar over praten en
discussiëren. Vanuit de groep van de chefs was er wel minder weerstand ten opzichte van de
verandering. Dit komt denk ik uit onze functie, wij staan er meer voor open.”
Manager 3 was niet de enige manager die zei dat hij meer voor verandering openstond dan zijn
medewerkers. De managers kwamen sneller tot de aanvaarding toen de standaarden werden
opgelegd. Dit was ook nodig, aangezien de chefs ervoor moesten zorgen dat de medewerkers dit
ook aanvaardden. Het is de rol van de projectmanager om de teamleden van het project mee in
de nieuwe methodiek in te werken. Verder verwacht het team van de chef dat, als ze iets tegen
hem zeggen, dat hij het meeneemt naar mensen die er iets aan kunnen doen of dat hij informatie
geeft die zij om een of andere reden gemist hebben en niet kennen.
Als besluit kunnen we stellen dat bij de implementatie van opgelegde standaarden, men te
kampen krijgt met weerstand van de werknemers. Deze gezamenlijke weerstand kan echter
bijdragen tot het verbondenheidgevoel. De werknemers maken allemaal hetzelfde mee en
botsen op dezelfde problemen. Bovendien wordt er als team vaak op de standaarden gevit
aangezien het gemakkelijk is de fout op de standaarden te steken. Daarnaast is het hebben van
een team zeer belangrijk voor het aanvaarden van de standaarden. In zo een team kunnen
gedachten en gevoelens gedeeld worden en kan er over bepaalde moeilijkheden gediscussieerd
worden. Na verloop van tijd en door er veel over te praten, zullen de werknemers toch de
standaarden aanvaarden.
Ook bij de managers heeft dit een positief effect op de verbondenheid. De managers komen ook
dezelfde problematiek tegen en kunnen hier samen over discussiëren. Door de vele gelijkenissen
die ze hebben, wordt het gevoel van verbondenheid hierdoor sterker. Merk op, het is aan de
managers om ervoor te zorgen dat de werknemers minder weerstand bieden tegen de
verandering en de standaarden aanvaarden. In het algemeen staan de managers meer open voor
veranderingen wat van hen goede opinion makers maakt.
53
Het is duidelijk dat de aanvaarding van de standaarden door de werknemer een belangrijke rol
speelt om het negatieve effect van de opgelegde standaarden over de tijd teniet te doen. Door het
aanvaarden van de standaarden zal bijgevolg ook het negatieve effect op de autonome motivatie
afnemen. Figuur 7 geeft een overzicht van al de elementen die de aanvaarding van opgelegde
standaarden beïnvloeden.
Figuur 7: Elementen die een rol spelen bij de aanvaarding van opgelegde standaarden (eigen werk)
De interviewdata leiden verder tot bijkomende inzichten die in de probleemstelling niet aan bod
kwamen. Zo wordt het effect van processtandaardisatie op de autonome motivatie beïnvloed
door de documentatie van standaarden, veranderingen qua teamsamenstelling en de taal die de
standaarden verschaffen.
+ t -
Aanvaarding: internalisering
Coercive: opgelegd
Team
Gevoel van autonomie
Autonome motivatie
Proces-standaardisatie
Gevoel van competentie
Gevoel van verbondenheid
Betrokkenheid
Communicatie
Inzicht
Wijzigingen standaarden
-
+
+
+
Opinion maker O
pleid
ing
Theoretisch
Praktisch
Coaching
Gepland
+
t
-
+
+
+
+
+
-
+/-
P5
54
6.3 DOCUMENTATIE
Omwille van verschillende redenen vond het team van Manager 1 het nodig de standaarden te
documenteren. Geschreven standaarden bieden minder ruimte tot interpretatie. Indien de
standaarden mondeling worden overgebracht daarentegen, wordt dit telkens anders
gepercipieerd. Alles documenteren heeft als doel duidelijkheid te brengen en alles scherp te
stellen: ‘Wat moeten we doen, hoe moeten we het doen, hoe moeten we ermee omgaan?’ Indien
er twijfel is, kunnen de werknemers naar het schema van processen teruggrijpen. Dit geeft
duidelijk weer wat de procedures, verwachtingen en verplichtingen zijn. Die duidelijkheid
versterkt het competentiegevoel van de werknemers.
Het documenteren van de standaarden had nog andere gevolgen. Door het neerschrijven moet je
elk woord overwegen. Hierdoor krijgen bepaalde onduidelijkheden die voordien als
onbelangrijk beschouwd werden, nu ook aandacht.
Alvorens de dienst de standaarden duidelijk had gedocumenteerd, stond alles in verslagen. Dit
was echter zeer omslachtig. Nu heeft de dienst één referentiepunt wat veel duidelijker is.
Hierdoor kan de dienst kwalitatiever en efficiënter werken. Kwalitatiever omdat de risicofout
daalt aangezien alles duidelijk is en de werknemers de methode onder de knie hebben.
Efficiënter omdat er maar één procedure is waardoor er veel minder tijd gestoken wordt in
discussies. Beiden zijn positief voor het competentiegevoel.
Door het standaardiseren en documenteren op de dienst werd er stabiliteit gecreëerd. Dankzij
deze stabiliteit bouwde het team expertise op.
Manager 1: “Als je altijd hetzelfde doet, doe je dit na een tijd automatisch. Hierdoor kun je
je focussen op het essentiële en moet je je niet meer bezighouden met kleine
bijkomstigheden, die zijn een automatisme geworden. Ook is de kwaliteit stabieler
waardoor je meer continuïteit in het werk kan garanderen. Hierdoor kom je eenduidiger
over naar de partner.”
De stijging in stabiliteit draagt – via de expertise en de stabiele kwaliteit – ook bij tot het
competentiegevoel. Dat standaarden stabiliteit in kwaliteit met zich meebrengen, komt overeen
met de literatuur (Gilson et al., 2005). Figuur 8 geeft een samenvattend overzicht.
55
Figuur 8: Documentatie (eigen werk)
Hieruit kunnen we opmaken dat het documenteren van standaarden een belangrijke rol speelt.
Door het documenteren van de standaarden creëer je één referentiepunt. Dit zorgt ervoor dat in
geval van twijfel, de werknemers gemakkelijk kunnen teruggrijpen naar de documentatie om te
zien wat juist de standaard is dat ze moeten volgen. Door het wegwerken van de twijfel en het
creëren van duidelijkheid draagt het documenteren van standaarden bij tot het gevoel van
competentie. Bovendien kunnen de werknemers hierdoor kwalitatiever en efficiënter werken.
Immers, de risicofout daalt en er wordt minder tijd verloren aan discussies. Verder wordt de
kwaliteit stabieler en bouwt de werknemer expertise op. Dit draagt ook allemaal bij tot het
competentiegevoel en bijgevolg tot de autonome motivatie.
6.4 VERANDERING TEAMSAMENSTELLING
Indien de implementatie van de standaarden een wijziging impliceert in de teamsamenstelling,
is dit zeer moeilijk voor de werknemers. Zeker in een bedrijf zoals Colruyt waar een hechte
groep kenmerkend is. In dit geval moet de manager maken dat iedereen wil samenwerken: de
werknemers moeten elkaar aanvaarden, begrijpen en samenwerken. Dit is een moeilijk proces,
aangezien de mensen uit een team met allemaal dezelfde achtergrond en specialiteit plots in een
team worden gezet dat bestaat uit allemaal mensen met een ander profiel.
Manager 3: “Wat moeilijker was, was om met andere mensen die ze niet kenden en een
andere specialiteit hebben, samen te werken. Aangezien een team nu bestond uit allemaal
verschillende profielen was het moeilijker. De anderen spreken een andere taal, ze denken
op een andere manier. Het was de taak van de chefs om deze weerstand weg te werken door
mensen te doen samenwerken. Die weerstand verdwijnt uiteindelijk door het verstrijken
van tijd, door de mensen te leren kennen en door projecten samen te doen. In het begin
zagen ze alleen bij andere collega’s wat ze niet konden, enkel negatieve aspecten. Na
verloop van tijd begonnen ze te zien wat collega’s wel kunnen en dat zij niet kunnen. Je
Proces-standaardisatie
Gevoel van competentie
Documentatie
+
Autonome motivatie
56
moet de werknemers voor een stuk dwingen om samen rond een bepaalde problematiek te
reflecteren en ze laten zien dat iemand anders een andere invalshoek heeft, een andere kijk
op een bepaald probleem en dat dat zijn meerwaarde heeft.”
Vóór de standaardisatie voelden de werknemers zich zeer verbonden met hun team, een team
dat bestond uit dezelfde profielen. Door de standaardisatie werd dit team uiteengetrokken en
werden de werknemers in een team gezet met allemaal verschillende profielen. In het begin
vond er dus een aanzienlijke daling in het gevoel van verbondenheid plaats. Dit
verbondenheidgevoel steeg echter weer over de tijd, nadat de werknemers inzagen wat de
anderen konden en wat de meerwaarde ervan was.
Figuur 9 geeft een samenvatting.
Figuur 9: Verandering van teamsamenstelling (eigen werk)
We kunnen concluderen dat indien de standaardisatie gepaard gaat met een verandering in de
teamsamenstelling, dit in het begin een zeer sterke daling geeft in het gevoel van verbondenheid.
De werknemer wordt immers uit zijn vorig team in een volledig nieuw team geplaatst waar hij
de mensen niet kent. Vooral het verstrijken van tijd zorgt ervoor dat deze verbondenheid weer
toeneemt. De mensen moeten elkaar leren kennen en aanvaarden. Dit is echter een proces dat
tijd vraagt. Door de initiële forse daling in het gevoel van verbondenheid, zal bij de
implementatie een daling plaatsvinden in de autonome motivatie. Na verloop van tijd zal deze
echter weer toenemen.
Autonome motivatie
Proces-standaardisatie
Verandering: team
t
Gevoel van verbondenheid
57
6.5 GEMEENSCHAPPELIJKE TAAL
Een gevolg van standaardisatie waar ik zelf niet aan gedacht had, was dat door standaarden
werknemers een gemeenschappelijke taal ontwikkelen, waardoor ze mekaar gemakkelijker
begrijpen.
Medewerker 1: “Vroeger documenteerden mensen uit de IT de projecten, maar
werkvereenvoudigers snapten die documenten niet. Daarom documenteerden ze de
projecten opnieuw volgens hun standaarden. Dit was echter dubbel werk. Sinds de
implementatie van de standaarden is er maar één manier van documenteren. Dat is veel
efficiënter en je kunt zonder probleem mekaars documentatie lezen en begrijpen.”
Dit effect komt echter pas indien iedereen dezelfde standaarden moet toepassen en daarvoor
effectief ook een opleiding heeft gekregen.
Medewerker 1: “Nu ik die training heb gehad, snap ik welke soort vragen ze mij altijd
stellen, je begrijpt meer waaraan iemand anders aan het denken is. Het is goed om te weten
wat je collega’s nodig hebben om hun job te kunnen doen. Dankzij de gemeenschappelijke
taal die de standaarden bieden, kunnen we beter van gedachten wisselen.”
Medewerker 3: “Bij ons moest je pas de nieuwe standaarden toepassen als je aan een
nieuw project begon. Hierdoor werden er twee groepen gecreëerd, zij die nog volgens de
oude methodiek werkten en zij die volgens de nieuwe werkten. (…) Zij die reeds in de
nieuwe methodiek zaten, hebben nu een apart vocabularium voor de projecten en die
hebben een verstandhouding dankzij die gemeenschappelijke taal. Dit heeft wel een
groepsgevoel aangewakkerd. Maar niet iedereen is op die standaarden ingestapt waardoor
er een groot verschil was tussen de twee groepen. Er was een taalverschil waardoor de
mensen elkaar niet meer verstonden. Het gevaarlijke daarvan is dat mensen doen alsof ze
van elkaar niet meer kunnen leren omdat je mekaar niet meer verstaat.”
Deze gemeenschappelijke taal had ongetwijfeld een positief effect op de groep, en bijgevolg ook
op de verbondenheid. Zo zijn er nu minder conflicten als vroeger doordat de communicatie beter
verloopt.
58
Figuur 10 geeft een overzicht van de invloed van de taal van standaarden.
Figuur 10: Gemeenschappelijke taal en taalverschil (eigen werk)
We kunnen besluiten dat een belangrijk positief effect van standaardisatie is dat standaarden
zorgen voor een gemeenschappelijke taal indien de gebruikte standaarden dezelfde zijn.
Hierdoor kunnen werknemers beter ideeën uitwisselen en verstaan ze mekaar beter. Dit is goed
voor het verbondenheidgevoel en bijgevolg ook voor de autonome motivatie. Indien de
gebruikte standaarden nog niet voor iedereen dezelfde zijn, creëert dit een taalverschil.
Werknemers verstaan elkaar niet meer wat slecht is voor het gevoel van verbondenheid en
derhalve voor de autonome motivatie. Dit heeft verder tot gevolg dat de werknemers doen alsof
dat ze niet meer van mekaar kunnen leren, wat negatief is voor het competentiegevoel.
6.6 INTERNE TRANSPARANTIE
Standaardisatie heeft een impact op de interne transparantie.
Manager 3: “De standaardisatie had een gigantische impact op mijn werk, in de positieve
zin. Vóór de standaardisatie wisten teams niet van elkaar welke projecten lopende waren.
Twee teams waren soms elk met een project bezig en dat had een invloed op het project van
het ander team, zonder dat ze dat wisten. Nu is dat beter op elkaar afgestemd. Nu krijgen
we correctere informatie waardoor we beter rekening kunnen houden met mogelijke
impacten vanuit andere projecten. Hierdoor kunnen we ons werk beter doen.”
Gevoel van competentie
Autonome motivatie
Proces-standaardisatie
Gevoel van verbondenheid
-
-
+
verschillend
gelijk
Gebruikte standaarden
Taalverschil
Gemeenschappelijke taal
59
Doordat, via standaardisatie, de werknemers inzicht hebben in de samenhang tussen de
verschillende teams binnen een dienst, stijgt de kwaliteit van het werk. Dit draagt bij tot een
stijgend competentiegevoel en dus tot meer autonome motivatie. Figuur 11 geeft dit weer.
Figuur 11: Interne transparantie (eigen werk)
6.7 SAMENVATTEND OVERZICHT
De invloed van processtandaardisatie op de autonome motivatie van de werknemer hangt af van
verschillende factoren. Figuur 12 geeft nog eens een samenvattend overzicht van alle elementen
die een rol spelen in de invloed van processtandaardisatie op de autonome motivatie.
Autonome motivatie
Proces-standaardisatie
Interne transparantie
+
Gevoel van competentie
60
Gevoel van autonomie
Autonome motivatie
Proces-standaardisatie
Gevoel van competentie
Documentatie
+
Verandering: team
t
Team
+
-
-
+
verschillend
gelijk
Gebruikte standaarden
Taalverschil
Gemeenschappelijke taal
Enabling: vrijheid m.b.t. middelen en methodes
+
+
+
duidelijk niet duidelijk
-
Coercive: opgelegd
Enabling: zelf ontwikkelen
+
+
- Geen voorkeur voor conceptuele complexiteit
+
Aanvaarding: internalisering
t
+
Betrokkenheid
Communicatie
Inzicht
Wijzigingen standaarden
Opinion maker
Op
leidin
g
Theoretisch
Praktisch
Coaching
Gepland
+
+
+
-
+/-
-
+
+
+
+
t
-
t
+
Enabling: doel van het werk
Figuur 11: Invloed van processtandaardisatie op de autonome motivatie van de werknemer (eigen werk)
Gevoel van verbondenheid
P5
P2 P2
P3 P3
P1 +
Interne transparantie +
61
7. CONCLUSIE
Processtandaardisatie krijgt de laatste jaren steeds meer aandacht in de literatuur. Dit is vooral
te wijten aan de opkomst en de stijging in populariteit van de ISO-standaarden en
managementfilosofieën zoals kaizen. Het feit dat er steeds meer ERP-systemen geïmplementeerd
worden, leidt ook tot meer processtandaardisatie. De processen moeten immers afgesteld
worden op de veronderstellingen die aan de basis liggen van het systeem. De literatuur over
processtandaardisatie is echter beperkt. Niettegenstaande zijn er twee visies terug te vinden,
een positieve en een negatieve visie. Vooral de negatieve visie stelt zich vragen over de positieve
gevolgen van processtandaardisatie, zoals de verhoging van efficiëntie. De negatieve visie
impliceert dat door standaardisatie het werk psychisch en fysisch monotoon wordt en het
potentieel tot bijleren gereduceerd wordt, wat nefast is voor de motivatie. Hierdoor zouden de
voordelen die processtandaardisatie met zich meebrengt, beperkt worden. In deze thesis werd
een studie verricht die nagaat of processtandaardisatie werkelijk zo negatief is voor de
autonome motivatie van de werknemer, als door de tegenstanders van processtandaardisatie
wordt geclaimd.
Autonome motivatie is een begrip afkomstig uit de SDT. Deze theorie vertrekt van een positief
mensbeeld en is gebaseerd op drie psychologische basisbehoeften, namelijk de behoefte naar
autonomie, competentie en verbondenheid. Bevrediging van deze drie behoeften is belangrijk
aangezien dat gepaard gaat met een beter welzijn van de mens. Indien de drie basisbehoeften
bevredigd zijn, zal de werknemer autonoom gemotiveerd zijn. Dit is belangrijk voor bedrijven.
Immers, indien de werknemers autonoom gemotiveerd zijn, zullen zij productiever zijn en
derhalve kwalitatiever werk leveren.
In de probleemstelling werd naar aanleiding van de literatuur van Adler en Borys (1996) een
onderscheid gemaakt tussen coercive en enabling standaardisatie. In het eerste geval worden de
werknemers gedwongen om procedures te volgen zonder dat ze hierbij verdere uitleg krijgen
over het doel van het toegewezen werk. In het tweede geval daarentegen, maken de procedures
het doel van het werk duidelijk en verschaffen de standaarden redelijke vrijheid met betrekking
tot de middelen en de methoden om het werk uit te voeren. Bovendien worden de procedures in
dit geval door de werknemers en de toezichthouders tezamen opgesteld. Rekening houdend met
de SDT werd er in de probleemstelling een positief effect verwacht op de drie psychologische
basisbehoeften – en bijgevolg op de autonome motivatie - indien we te maken hebben met
enabling standaardisatie. Bij coercive standaardisatie daarentegen, werd er een negatief effect
62
verwacht op het gevoel van autonomie, wat derhalve negatief is voor de autonome motivatie.
Verder zou het krijgen van kwalitatieve training een positieve invloed hebben op de
internalisering van de standaarden en het competentiegevoel, met een positieve impact op de
autonome motivatie als gevolg.
De grootste bijdrage van deze studie aan de literatuur is dat het een link legt tussen twee
verschillende gebieden, namelijk standaardisatie en autonome motivatie. Dit verband werd nog
niet bestudeerd maar leidt wel tot belangrijke inzichten. Enkele verbanden zijn af te leiden uit de
bestaande literatuur. Toch zijn er dankzij deze case study nog andere belangrijke inzichten in de
relatie tussen beiden aan het licht gekomen.
De exploratory case study bestaat uit zeven semigestructureerde interviews binnen het Belgische
bedrijf Colruyt. Dit leidde tot verschillende vernieuwende inzichten. Zo blijkt dat de literatuur de
soorten standaardisatie redelijk zwart-wit beschrijft (coercive versus enabling). In realiteit zal
een situatie echter meestal zowel kenmerken van coercive als van enabling standaardisatie
vertonen. Dit impliceert niet dat het onderscheid tussen enabling en coercive standaardisatie
niet nuttig is.
Uit de interviewdata is gebleken dat alle drie de kenmerken van enabling standaardisatie een
positief effect hebben op het gevoel van autonomie en competentie. Opgelegde standaarden
zoals bij coercive standaardisatie hebben een negatief effect op deze twee basisbehoeften. Dit
negatief effect wordt echter beïnvloed door de aanwezigheid van drie factoren, namelijk de
voorkeur voor conceptuele complexiteit, de vrijheid binnen de standaarden en de mate waarin
de werknemer de standaarden aanvaardt. Ten eerste kunnen we stellen dat indien de
werknemer niet erg is aangetrokken tot complex conceptueel denkwerk, hij het minder erg vindt
dat de standaarden opgelegd zijn zonder dat hij betrokken is geweest in het ontwikkelproces
van de standaarden. Ten tweede bleek uit de interviewdata dat indien de standaarden redelijke
vrijheid verschaffen, de werknemer het minder erg vindt dat de standaarden werden opgelegd.
Immers, de standaarden moeten nog toegepast worden en dit vraagt een eigen invulling. Het
laatste - de aanvaarding van de standaarden - hangt af van verschillende factoren. Ten eerste
draagt de betrokkenheid van de werknemer in de ontwikkeling van de standaarden bij tot de
aanvaarding ervan. Ten tweede is belangrijk dat de werknemer begrijpt waarom er
gestandaardiseerd wordt, wat communicatie tot een belangrijk aspect in het
aanvaardingsproces maakt. Dit is echter niet voldoende. Het is belangrijk dat de werknemer
inzicht heeft in waarom men voor een bepaalde standaard heeft gekozen. Een derde element dat
dus van belang is, is het inzicht. Dit inzicht wordt bevorderd door het verschaffen van
kwalitatieve training en door opinion makers die reeds dit inzicht hebben. Theoretische
63
opleidingen helpen de werknemers het waarom van de standaardisatie in te zien. Als de theorie
echter high level is, kan de werknemer hiermee in de praktijk niet aan de slag. Het geven van
coaching en begeleiding om de theorie naar de praktijk te vertalen, kan hierbij helpen. Het beste
middel om de werknemers het nut van de standaarden te doen inzien, is een praktische
opleiding. Indien de werknemers de standaarden reeds moeten volgen, terwijl er een opleiding
gepland is maar de werknemers deze nog niet hebben gekregen, vindt er een negatief effect
plaats op de aanvaarding van de standaarden. Ten vierde zullen de werknemers de standaarden
minder gemakkelijk aanvaarden indien de standaarden nog veel wijzigen na de implementatie.
Het is immers vermoeiend om gewoontes steeds te moeten aanpassen. Tenslotte heeft het team
een belangrijke invloed op de aanvaarding van standaarden. Een team draagt bij tot het gevoel
van verbondenheid. Indien de werknemers hun gedachten en gevoelens met dit team kunnen
delen, versterkt dit het verbondenheidgevoel nog meer. Door te kunnen praten over de
moeilijkheden die voorkwamen naar aanleiding van de verandering, wordt de aanvaarding
bevorderd. De aanvaarding van de standaarden is positief voor de internalisering van de
standaarden. Hierdoor zullen de werknemers de standaarden volgen en niet teruggrijpen naar
voorheen. Merk op, aanvaarding van standaarden vraagt tijd. Hierdoor zal het effect van
opgelegde standaarden op het gevoel van autonomie en competentie veranderen over de tijd.
Het onderzoek bracht nog andere inzichten aan het licht. Zo heeft de documentatie van
standaarden een positieve invloed op het gevoel van competentie. Door het documenteren van
de standaarden wordt er één referentiepunt gecreëerd wat heel wat duidelijkheid schept voor
de werknemers.
Indien de standaardisatie gepaard gaat met een verandering in de teamsamenstelling, zal er
initieel een forse daling plaatsvinden in het gevoel van verbondenheid. Door de mensen van het
nieuwe team te leren kennen en door samen te werken, wordt deze daling na verloop van tijd
tenietgedaan.
Nog een invloed van processtandaardisatie is dat standaardisatie een gemeenschappelijke taal
met zich meebrengt. Dit is bevorderend voor het gevoel van verbondenheid. Hierbij is het
belangrijk dat alle werknemers dezelfde standaarden volgen. Indien dit niet zo is, wordt er
immers een taalverschil gecreëerd. In dat geval verstaan de werknemers mekaar niet meer, wat
negatief is voor het gevoel van verbondenheid. Bovendien zullen de werknemers doen alsof ze
niet meer van elkaar kunnen leren, aangezien ze elkaar niet begrijpen. Dit is nefast voor het
competentiegevoel.
Een laatste effect van processtandaardisatie is dat de werknemers inzicht krijgen in de
samenhang tussen de verschillende teams binnen een dienst ten gevolge van de standaardisatie.
64
Hierdoor stijgt de kwaliteit van het werk wat bijdraagt tot een stijgend competentiegevoel en
dus tot meer autonome motivatie.
Dit onderzoek verschaft veel nieuwe inzichten en geeft veel opportuniteiten tot verder
onderzoek. De studie betreft een case study in één enkele onderneming. Dit was nodig om de
vooropgestelde probleemstelling te kunnen onderzoeken. Dit brengt echter zowel voordelen als
nadelen met zich mee. Door het verrichten van een exploratory case study heeft het onderzoek
een sterke interne validiteit. De resultaten zijn echter niet veralgemeenbaar voor de hele
populatie. Dit geeft wel opportuniteiten voor verder onderzoek. Zo zou de gemeenschappelijke
taal die de standaarden verschaffen, nader onderzocht kunnen worden. Verder kan men dieper
ingaan op waaraan documentatie, kwalitatieve trainingen en dergelijke juist moeten voldoen om
het positieve effect op de autonome motivatie te optimaliseren. Verder ligt het niet vast vanaf
wanneer een werknemer voldoende vrijheid krijgt met betrekking tot de middelen en methoden
om een positief effect op de autonome motivatie te hebben. Bepaling hiervan vereist verder
onderzoek. De grootste opportuniteit bevindt zich in verder onderzoek naar hoe bedrijven juist
processtandaardisatie moeten invoeren zodat de positieve economische effecten worden
behouden zonder een te grote impact van negatieve neveneffecten.
De werknemers uit het bedrijf waar het onderzoek plaatsvond, waren reeds sterk autonoom
gemotiveerd. Dit komt door de specifieke bedrijfscultuur van het bedrijf. Verder onderzoek zou
er in kunnen bestaan het effect van processtandaardisatie na te gaan in bedrijven met een
andere bedrijfscultuur. Immers, Newburry en Yakova (2006) vonden dat de cultuur van een land
een invloed heeft op de voorkeur voor standaardisatie. Dit effect zou ook kunnen bestaan in een
bedrijfscontext. Newburry en Yakova vonden dat indivualistische culturen, zoals de Westerse, de
voorkeur geven aan minder standaardisatie. Colruyt daarentegen, heeft een collectivistische
cultuur, waardoor de werknemers mogelijks meer standaardisatie verkiezen. Het effect op de
autonome motivatie kan hierdoor beïnvloed worden niettegenstaande de algemene cultuur van
het land.
Verder zou er ook kunnen onderzocht worden of er naast culturele ook persoonlijke aspecten
een rol spelen in de voorkeur voor standaardisatie. Daarnaast kan men zich de vraag stellen of
de voorkeur voor conceptuele complexiteit de enige factor is die een rol speelt in de mate waarin
werknemers het belangrijk vinden om zelf standaarden te mogen ontwikkelen.
In dit werk zijn we uitgegaan van de SDT. Het spreekt voor zich dat het interessant zou kunnen
zijn dezelfde studie te verrichten uitgaande van een andere theorie.
Onderzoek (Roth et al., 2007, Hardré en Reeve, 2009) wijst uit dat het niveau van autonome
motivatie van een medewerker kan beïnvloed worden door de autonome motivatie van zijn
65
baas. Verder onderzoek zou kunnen nagaan of dit positieve effect ook plaatsvindt binnen de
context van processtandaardisatie.
VII
8. REFERENTIES
ADLER, P. S. & BORYS, B. 1996. Two types of bureaucracy: Enabling and coercive. Administrative Science
Quarterly, 41, 61-89.
BECKER, M. C. & KNUDSEN, T. 2005. The role of routines in reducing pervasive uncertainty. Journal of Business
Research, 58, 746-757.
BERGER, A. 1997. Continuous improvement and kaizen: standardization and organizational designs. Integrated
Manufacturing Systems, 8, 110 - 117.
CHEN, J. I. 2001. Planning for ERP-systems: analysis and future trend. Business Process Management Journal, 7,
374 - 386.
COLRUYT 2012. Jaarverslag groep Colruyt. Verkregen op 27 april 2013 via
http://www.colruytgroup.be/colruytgroup/static/jaarverslag/nl/index.shtml.
DAVENPORT, T. H. & SHORT, J. E. 1990. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business
Process Redesign. Sloan Management Review, 31, 11 - 27.
DECI, E. L. 1971. Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation. Journal of Personality and
Social Psychology, 18, 105 - 115.
DECI, E. L., CONNELL, J. P. & RYAN, R. M. 1989. Self-Determination in a Work Organization. Journal of Applied
Psychology, Vol. 74, No. 4, 580-590.
DECI, E. L., KOESTNER, R. & RYAN, R. M. 1999. A meta-analytic review of experiments examining the effects of
extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125, 627-668.
DECI, E. L. & RYAN, R. M. 1980. The empirical exploration of Intrinsic Motivational Processes. Advances in
Experimental Socail Psychology, 13, 39 - 76.
DECI, E. L. & RYAN, R. M. 1985. Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, Plenum.
DECI, E. L. & RYAN, R. M. 2000a. Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social
Development, and Well-Being. American Psychologist, 55, 68 - 78.
DECI, E. L. & RYAN, R. M. 2000b. The "What" and "Why" of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-
Determination of Behavior. Psychological Inquiry, Vol. 11, No. 4, 227-268.
GAGNÉ, M., FOREST, J., GILBERT, M.-H., AUBÉ, C., MORIN, E. & MALORNI, A. 2010. The Motivation at Work
Scale: Validation Evidence in Two Languages. Educational and Psychological Measurement, 70, 628 -
646.
GILSON, L. L., MATHIEU, J. E., SHALLEY, C. E. & RUDDY, T. M. 2005. Creativity and Standardization:
Complementary or conflicting drivers of team effectiveness? Academy of Management Journal, 48,
521 - 531.
HARDRÉ, P. L. & REEVE, J. 2009. Training corporate managers to adopt a more autonomysupportive motivating
style toward employees: an intervention study. International Journal of Training and Development, 13,
165 - 184.
VIII
HONG, K.-K. & KIM, Y.-G. 2002. The critical success factors for ERP emplementation: an organizational fit
perspective. Information & Management, 40, 25 - 40.
ISO 2000. Quality Management Systems - Fundamentals and Vocabulary (ISO 9000:2000). SIS.
ISO 2013. What are standards and how do they help? Verkregen op 2 februari 2013 via
http://www.iso.org/sites/ConsumersStandards/en/1-1-what-standards-context.htm.
KONDO, Y. 1996. Are creative ability and work standardization in contradictory relationship? Training for
Quality, 4, 35 - 39.
KONDO, Y. 2000. Innovation versus standardization. The TQM Magazine, 12, 6 - 10.
LYYTINEN, K. & KING, J. L. 2006. Standard making: A critical research frontier for information systems research.
Mis Quarterly, 30, 405-411.
MARCH, J. G. 1991. EXPLORATION AND EXPLOITATION IN ORGANIZATIONAL LEARNING. Organization Science,
2, 71-87.
MOLLER, A. C., DECI, E. L. & RYAN, R. M. 2006. Choice and Ego-Depletion: The Moderating Role of Autonomy.
PSPB, 32, 1024 - 1036.
MÜNSTERMANN, B., ECKHARDT, A. & WEITZEL, T. 2010. The performance impact of business process
standardization: An empirical evaluation of the recruitment process. Business Process Management
Journal, 16, 29 - 56.
NEWBURRY, W. & YAKOVA, N. 2006. Standardization preferences: A function of national culture, work
interdependence and local embeddedness. Journal of International Business Studies, 37, 44-60.
POKSINSKA, B. 2007. Does standardization have a negative impact on working conditions? Human Factors and
Ergonomics in Manufacturing, 17, 383-394.
ROSS, J. W. & VITALE, M. R. 2000. The ERP Revolution: Surviving vs. Thriving. Information Systems Grontiers, 2,
233 - 241.
ROTH, G., ASSOR, A., KANAT-MAYMON, Y. & KAPLAN, H. 2007. Autonomous Motivation for Teaching: How Self-
Determined Teaching May Lead to Self-Determined Learning. Journal of Educational Psychology, 99,
761 - 774.
RYAN, R. M. 1982. Control and Information in the Intrapersonal Sphere: An Externsion of Cognitive Evalutation
Theory. Journal of Personality and Social Psychology, 43, 450 - 461.
RYAN, R. M. 1995. Psychological Needs and the Facilitation of Integrative Processes. Journal of Personality, 63,
397 - 427.
UNGAN, M. C. 2006. Standardization through process documentation. Business Process Management Journal,
12, 135 - 148.
VAN DEN BROECK, A., VANSTEENKISTE, M. & DE WITTE, H. 2008. Self-Determination Theory: A Theoretical and
Empirical Overview in Occupational Health Psychology.
VAN DEN BROECK, A., VANSTEENKISTE, M., DE WITTE, H., LENS, W. & ANDRIESSEN, M. 2009. De Zelf-
Determinatie Theorie: kwalitatief goed motiveren op de werkvloer. Gedrag & Organisatie, 22, 316 -
334.
IX
VANSTEENKISTE, M., NIEMIEC, C. P. & SOENENS, B. 2010. The development of the five mini-theories of self-
determination theory: an historical overview, emerging trends, and future directions. The Decade
Ahead: Theoretical Perspectives on Motivation and Achievement Advances in Motivation and
Achievement, Vol. 16A, 105-165.
VOGUS, T. J. & WELBOURNE, T. M. 2003. Organizational Behavior in High Reliability Organizations. Journal of
Organizational Behavior, 24, 877 - 903.
VON STETTEN, A., MÜNSTERMANN, B., ECKHARDT, A. & LAUMER, S. 2008. Towards an understanding of the
business value of business process standardization - a case study approach. Proceedings of the 14th
Americas Conference on Information System (AMCIS 2008).
X
9. BIJLAGEN
THE MOTIVATION AT WORK SCALE (MAWS) (GAGNGÉ ET AL., 2010, P.642)
“ I do my job:
Intrins1: Because I enjoy this work very much
Intrins2: Because I have fun doing my job
Intrins3: For the moments of pleasure that this job brings me
Ident1: I chose this job because it allows me to reach my life goals
Ident2: Because this job fulfills my career plans
Ident3: Because this job fits my personal values
Intro1: Because I have to be the best in my job, I have to be a “winner”
Intro2: Because my work is my life and I don’t want to fail
Intro3: Because my reputation depends on it
Ext1: Because this job affords me a certain standard of living
Ext2: Because it allows me to make a lot of money
Ext3: I do this job for the paycheck
Note: The stem is “Using the scale below, please indicate for each of the following statements to
what degree they presently correspond to one of the reasons for which you are doing this specific
job” and is accompanied by the scale 1= not at all; 2= very little; 3 = a little; 4 = moderately; 5 =
strongly; 6 = very strongly; 7= exactly. The French version of the scale is available on request from the
first author.”
