De Dispositionele Basis van Onethisch Leiderschapsgedrag...
Transcript of De Dispositionele Basis van Onethisch Leiderschapsgedrag...
Academiejaar 2014 - 2015
Tweedesemesterexamenperiode
De Dispositionele Basis van Onethisch
Leiderschapsgedrag: Een Onderzoek naar de Rol van
Antisociale en Narcistische Tendensen
Masterproef II neergelegd tot het behalen van de graad van
Master of Science in de Psychologie, afstudeerrichting Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid
Promotor: Dr. Bart Wille
00902806
Esther Koster
Ondergetekende, Esther Koster,
geeft toelating tot het raadplegen van de masterproef door derden.
i
Voorwoord
Mijn masterproef, het afrondende werk voor mijn studie Bedrijfspsychologie en
Personeelsbeleid aan de Universiteit Gent, ligt hier voor u. Het uitschrijven was een weg met
vallen en nog vaker terug opstaan. Echter, het uiteindelijke resultaat geeft mij nu zeker een
gevoel van voldoening.
Het onderwerp van deze masterproef heb ik gekozen omdat zowel persoonlijkheid als
leiderschap mij zeer interesseren. Tijdens het onderzoeksproces heb ik veel kennis opgedaan
over het uitvoeren van wetenschappelijk onderzoek en heb ik veel gelezen over de verschillende
onderwerpen. Deze opgedane kennis en vaardigheden wil ik graag meenemen naar en blijven
uitbereiden in mijn carrière.
Zonder hulp was het schrijven van deze masterproef niet gelukt. Daarom wil ik een
aantal mensen heel hartelijk bedanken. Allereerst bedank ik mijn promotor en tevens begeleider,
Bart Wille, voor zijn geduld, inzichten en feedback. Zonder zijn steeds positieve feedback en
ondersteuning was ik nooit zo ver gekomen. Daarnaast wil ik de organisatie die deelnam aan het
onderzoek en alle overige participanten bedanken, zonder hen was uitvoering van dit onderzoek
onmogelijk. Ten derde wil ik mijn ouders bedanken. Zij hebben mij in moeilijkere tijden altijd
gemotiveerd en gesteund. Vervolgens wil ik mijn vrienden, in het bijzonder Marie-Hélène,
Sanne, Helma, Esther, Inge en Astrid, bedanken. Ze stonden altijd voor mij klaar en ik kon altijd
op hen terugvallen. Tenslotte bedank ik mijn opa, Peter Hendriks, de persoon die een heel
belangrijke rol in mijn leven speelt. Hij drukte mij op het hart dat studeren je toekomst is en
maakte studeren aan de Universiteit Gent mogelijk voor mij. Helaas kwam in de winter van
2014 het bericht dat hij ernstig ziek is. Dit thesisonderzoek draag ik aan hem op.
ii
Abstract
Doel – Dit onderzoek heeft als achtergrond bestaande wetenschappelijke kennis over
persoonlijkheidstrekken en leiderschap. De studie maakt gebruik van de compoundmethode om
twee afwijkende persoonlijkheidstendensen in kaart te brengen. De narcistische en antisociale
persoonlijkheidstendensen werden in verband gebracht met een aspect uit de werksetting:
onethisch leiderschapsgedrag. Bijkomend werd onderzocht of individuele en organisationele
kenmerken de relatie tussen persoonlijkheid en onethisch leiderschap beïnvloedden.
Methode – De hypotheses in dit onderzoek werden cross-sectioneel onderzocht middels een
online vragenlijst bij werknemers van een Belgische overheidsinstantie en personen uit het
netwerk van de thesisstudent. De gegevens van in totaal 61 koppels (leidinggevende + minimaal
één direct ondergeschikte van de leidinggevende), waren bruikbaar voor onderzoek.
Resultaten – In dit onderzoek zijn er drie negatieve interactie-effecten gevonden. Er is er een
interactie-effect van narcisme en collectivisme op de afhankelijke variabele concern for
sustainability. Daarnaast is er een interactie-effect van de antisociale persoonlijkheidstendens en
collectivisme op twee uitkomstvariabelen, namelijk people orientation en concern for
sustainability.
Implicaties – De interacties maken duidelijk dat ethisch leiderschapsgedrag niet eenvoudig te
herleiden is tot persoonlijkheid. Meer onderzoek is nog nodig naar de antecedenten van ethisch
leiderschap. De gevonden resultaten kunnen vanuit praktisch perspectief een hulp bieden in
werving en selectie met het oog op het aannemen van personen die gewenst ethisch gedrag
zullen stellen.
Toegevoegde waarde – Tot op heden is er zeer weinig wetenschappelijk onderzoek dat
afwijkende persoonlijkheidstendensen, gemeten via de compoundmethode, in relatie brengt met
onethisch leiderschapsgedrag. Dit onderzoek geeft nieuwe inzichten in de verbanden tussen de
antisociale en narcistische persoonlijkheidstendensen en (on)ethisch leiderschapsgedrag.
Kernwoorden – Afwijkende persoonlijkheidstendens, narcisme, antisociale
persoonlijkheidstendens, collectivisme, leiderschap, onethisch leiderschapsgedrag.
iii
Inhoudsopgave
Voorwoord i
Abstract ii
Inhoudsopgave iii
Overzicht van figuren iv
Overzicht van tabellen iv
Literatuurstudie 1
De Dark Side van Persoonlijkheid 1
Compoundmethode van Afwijkende Persoonlijkheid 6
Leiderschap 7
Moderatoren 11
Methode 14
Design en Steekproef 14
Meetinstrumenten 17
Statistische Analyses 21
Resultaten 22
Beschrijvende Gegevens en Correlaties 22
Hiërarchische Lineaire Regressies 24
Discussie 32
Bevindingen 33
Sterktes en Implicaties 37
Beperkingen en Suggesties voor Toekomstig Onderzoek 38
Conclusie 40
Referenties 41
Appendix 48
iv
Overzicht van figuren
Figuur 1. Het onderzoeksmodel 14
Figuur 2. Het interactie-effect tussen de narcistische persoonlijkheidstendens 25
en collectivisme op de afhankelijke variabele concern for sustainability
Figuur 3. Het interactie-effect tussen de antisociale persoonlijkheidstendens 28
en collectivisme op de afhankelijke variabele people orientation
Figuur 4. Het interactie-effect tussen de antisociale persoonlijkheidstendens 30
en collectivisme op de afhankelijke variabele concern for sustainability
Overzicht van tabellen
Tabel 1. Betrouwbaarheid Big Five persoonlijkheidstrekken en 18
onderliggende facetten
Tabel 2. Betrouwbaarheid facetten ethisch leiderschap 20
Tabel 3. Gemiddelden (M), standaarddeviaties (SD) en onderlinge correlaties 23
tussen de controlevariabelen, onafhankelijke en afhankelijke variabelen (N=61)
Tabel 4. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de 26
narcistische persoonlijkheidstendens en concern for sustainability
Tabel 5. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de 29
antisociale persoonlijkheidstendens en people orientation
Tabel 6. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de 31
antisociale persoonlijkheidstendens en concern for sustainability
1
In de huidige wetenschappelijke literatuur speelt persoonlijkheid een centrale rol. Er is
veel onderzoek gedaan naar de relatie tussen persoonlijkheid en verschillende aspecten in het
bedrijfsleven. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan studies naar de relatie tussen
persoonlijkheid en jobprestatie (Hurtz & Donovan, 2000), job satisfactie (Judge, Heller, &
Mount, 2000), contraproductief werkgedrag (Bolton, Becker & Barber, 2010; Spector, 2011) en
carrièresucces (Seibert & Kraimer, 2001). Daarnaast zijn er ook studies die de relatie tussen
persoonlijkheid en leiderschap bestuderen (De Hoogh, Den Hartog, & Koopman, 2005; Judge &
Bono, 2000, 2004; Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002; Kalshoven, Den Hartog, & De Hoogh,
2011a). Relatief weinig onderzoek is er gedaan naar de relatie tussen de facetten van de
verschillende persoonlijkheidsdimensies en bovengenoemde werkgerelateerde uitkomsten en
leiderschap.
Hieronder wordt eerst ingegaan op de dark side van persoonlijkheid. Er wordt gekeken
naar zowel de narcistische als antisociale persoonlijkheidstendens in relatie tot leiderschap en
leiderschapsgedrag. Een tweede belangrijk luik betreft een korte maar bondige uiteenzetting van
de compoundmethode (Miller, Bagby, Pilkonis, Reynolds, & Lynam, 2005) die binnen dit
thesisonderzoek gebruikt zal worden. Tenslotte wordt er ingegaan op leiderschap en ethisch dan
wel onethisch leiderschapsgedrag.
De doelstelling van deze thesis is om, gebruikmakend van de compoundmethode twee
tendensen van de dark triad, de narcistische en antisociale persoonlijkheidstendens, te relateren
aan een aspect uit de werksetting, namelijk onethisch leiderschapsgedrag.
Literatuurstudie
De Dark Side van Persoonlijkheid
Eerder ging de aandacht binnen wetenschappelijk onderzoek voornamelijk uit naar de
relatie tussen 'normale' of algemene persoonlijkheidstrekken en uitkomsten in de bedrijfscontext
(Barrick & Mount, 1991). In lijn met deze tendens relateerden Seibert en Kraimer (2001) de
"Big Five" persoonlijkheidstrekken (neuroticisme, consciëntieusheid, extraversie, altruïsme en
openheid) aan intrinsiek en extrinsiek carrièresucces. Andere onderzoekers bestudeerden,
gebruikmakend van het vijf-factor model (Big Five model) van persoonlijkheid, de relatie
tussen persoonlijkheid en leiderschap (Judge et al., 2002). In de meta-studie van Judge et al.
(2002) wordt aangetoond dat verschillende Big Five trekken consistent gerelateerd kunnen
worden aan verschillende aspecten van leiderschap. Een ander type onderzoek dat gedaan
wordt, is onderzoek naar de relatie tussen persoonlijkheid en verschillende soorten
2
leiderschapsstijlen (Judge & Bono, 2004). De Hoogh et al. (2005) onderzoeken de relatie tussen
de verschillende Big Five factoren en charismatisch en transactioneel leiderschap. De laatste
jaren is er echter een trend te zien waarbij studies ook afwijkende persoonlijkheidstrekken in
relatie tot uitkomsten in de bedrijfscontext onderzoeken (Moscoso & Salgado, 2004; Penney &
Spector, 2002; Rijsenbilt & Commandeur, 2013).
Uit het vijf-factor model van persoonlijkheid zijn drie specifieke afwijkende
persoonlijkheidstendensen te destilleren, dit zijn: narcisme, Machiavellianisme en psychopathie.
Deze cluster van persoonlijkheidstendensen wordt vaak omschreven als de "Dark Triad" van
persoonlijkheid (Paulhus & Williams, 2002). Interessant aan deze persoonlijkheidstrekken is dat
ze niet binnen de classificatie van de Big Five vallen. Het zijn namelijk afwijkende trekken die
het midden houden tussen de 'normale' trekken zoals de Big Five trekken en de 'klinische'
trekken die gebruikt worden om psychologische pathologieën te diagnosticeren (Paulhus &
Williams, 2002). Een afwijkende persoonlijkheid is te omschrijven als een persoonlijke
karakteristiek die op zich geen verstoord functioneren op klinisch gebied impliceert, dit in
tegenstelling tot een persoonlijkheidsstoornis waar dit wel het geval is. Echter in het dagelijks
leven bijvoorbeeld in werksituaties, kan een afwijkende persoonlijkheid wel impact hebben op
het functioneren in de job.
Huidig wetenschappelijk onderzoek geeft een tweeledige zienswijze betreffende de dark
side van persoonlijkheid op het werk. De eerste manier is gefocust op drie kenmerken,
narcisme, Machiavellianisme en psychopathie, oftewel de dark triad (Paulhus & Williams,
2002). De benadering van deze auteurs om dark traits te identificeren kijkt naar pathologieën
die gekarakteriseerd worden door motieven om zichzelf te verbeteren en anderen schade te
berokkenen (Paulhus & Williams, 2002). De andere werkwijze, die ook de meeste aandacht
krijgt binnen het onderzoeksgebied, is gefocust op modellen van dark traits die gevormd zijn op
basis van de DSM-IV As II persoonlijkheidsstoornissen (Hogan & Hogan, 2001). De Hogan
Development Survey (HDS) (HDS; Hogan & Hogan, 2009), stelt elf afwijkende
persoonlijkheidstendensen vast die ieder mogelijks op korte termijn een positieve invloed, maar
op lange termijn een nadelige invloed kunnen hebben op prestaties en leiderschap (Hogan &
Hogan, 2009; Hogan & Kaiser, 2005). De benadering van Hogan ziet de afwijkende
persoonlijkheidstrekken als negatieve persoonskarakteristieken die optreden wanneer individuen
hun ware aard tonen (Hogan & Hogan, 2001).
Een duidelijk overzicht en bespreking van de dark triad persoonlijkheden
Machiavellianisme, narcisme en psychopathie wordt gegeven door Paulhus en Williams (2002).
Machiavellianisme staat voor een manipulatieve persoonlijkheid. Deze persoonlijkheid wordt
gekenmerkt door gebrek aan empathie, gewetenloosheid, een onconventioneel beeld van
3
moraliteit (de wil om te manipuleren, te liegen en anderen uit te buiten) en is enkel gericht op de
eigen doelen (Christie & Geis, 1970; Wu & LeBreton, 2011). De narcistische persoonlijkheid
bevat als karakterbeschrijvingen grootheidswaan, zichzelf rechten toe-eigenen, dominantie en
superioriteit. Bij de psychopatische persoonlijkheid staan hoge impulsiviteit, thrill-seeking,
weinig empathie en angst centraal. (Paulhus & Williams, 2002). In studies binnen de arbeids- en
organisatieliteratuur wordt de antisociale persoonlijkheidstendens over het algemeen onder de
benaming psychopathie geschaard omdat ze zeer gelijkaardig zijn (O'Boyle, Forsyth, Banks, &
McDaniel, 2012; Wu & LeBreton, 2011). Ondersteuning voor de onderlinge inwisselbaarheid
van de twee termen komt ook vanuit klinisch onderzoek. Decuyper, De Pauw, De Fruyt, De
Bolle en De Clercq (2009) vonden in hun meta-analyse grote overeenkomsten tussen de
afwijkende persoonlijkheden en de Big Five persoonlijkheidstrekken. De verschillen die
gevonden werden waren eerder kwantitatief dan kwalitatief van aard. Spain, Harms en LeBreton
(2013) leggen de dark triad persoonlijkheden naast onder andere de elf HDS afwijkende
persoonlijkheden en DSM IV As II persoonlijkheidsstoornissen. Zo tonen ze op een
overzichtelijke wijze welke benaming en beschrijving van afwijkende persoonlijkheid binnen
één methode overeenkomt met de benaming en beschrijving binnen een andere methode.
Machiavellianisme als dark triad persoonlijkheidstrek komt overeen met de sceptische
persoonlijkheid van de HDS en de paranoïde persoonlijkheid zoals omschreven in de DSM IV
As II persoonlijkheidsstoornissen. In diezelfde volgorde komt narcisme overeen met de
vrijpostige en narcistische persoonlijkheid en ligt psychopathie in lijn met de gewaagde en
antisociale persoonlijkheid (Spain et al., in 2013).
De dark triad in de bedrijfscontext. De meerderheid van het onderzoek naar
werkgerelateerde uitkomsten is gebaseerd op de traditionele persoonlijkheidstrekken, de Big
Five trekken, als dispositionele determinanten van de uitkomsten in de bedrijfscontext (Wu &
LeBreton, 2011). Wu en LeBreton (2011) leggen in hun onderzoek nadruk op de significante rol
van de dark triad persoonlijkheidstendensen als antecedenten voor contraproductief werkgedrag.
Daarnaast pleiten ze voor meer onderzoek naar de rol van de dark triad als antecedent van
verschillende indicatoren van jobprestatie en andere werkgerelateerde uitkomsten (Wu &
LeBreton, 2011). Ook Spain et al. (2013) geven aan dat de dark traits van persoonlijkheid als
determinanten van werkgerelateerde uitkomsten nog onderbelicht zijn in het huidige
wetenschappelijke onderzoek.
Een groot gedeelte van het wetenschappelijk onderzoek omtrent de dark triad bevat
studies over de relatie tussen de dark triad persoonlijkheidtendensen en negatieve uitkomsten in
de bedrijfscontext. Zo toont onderzoek van Penney en Spector (2002) aan dat er een relatie is
4
tussen narcistische persoonlijkheidtrekken en contraproductief werkgedrag. Moscoso en
Salgado (2004) vonden in hun studie negatieve correlaties tussen een breed scala aan dark traits
en de uitkomsten taakuitvoering, contextuele prestaties en globale jobprestaties. Meer specifiek
vonden zij dat de antisociale persoonlijkheidstrek negatief correleert met elk van de drie
bovengenoemde uitkomsten en dat de narcistische persoonlijkheidstrek negatief correleert met
contextuele prestaties (Moscoso & Salgado, 2004). De studie van Judge, LePine en Rich (2006)
toont aan dat narcisme gerelateerd is aan verhoogde zelfbeoordelingen van leiderschap,
verhoogde zelfperceptie van leiderschap en gunstigere zelfbeoordelingen van zowel
contraproductief werkgedrag als contextuele prestaties in vergelijking tot beoordelingen van
anderen (supervisors). Tenslotte laat het onderzoek zien dat er een sterkere negatieve relatie is
tussen narcisme en contextuele prestaties dan tussen narcisme en taakuitvoering (Judge et al.,
2006). Recenter is aangetoond dat er een significante positieve relatie is tussen narcisme en het
plegen van fraude (Rijsenbilt & Commandeur, 2013). In de meta-analyse van O'Boyle en
collega's (2012) wordt aangetoond dat Machiavellianisme en psychopathie consistent
samenhangen met mindere kwaliteit van jobprestaties en dat alle drie de componenten van de
dark triad samenhangen met contraproductief werkgedrag.
Er zijn ook een aantal studies die de positieve effecten van de dark triad
persoonlijkheden benadrukken. Enkele studies die hierbij genoemd kunnen worden zijn de
studie van Judge, Picolo en Kosalka (2009) die laat zien dat zowel narcisme als
Machiavellianisme samengaat met het hebben van charisma en de studie van Furnham, Trickey
en Hyde (2012) die een aantal van de dark side traits relateren aan werksucces.
Narcisme en leiderschap. Vrij recent is er onderzoek gedaan naar narcisme in relatie
tot leiderschap emergence en leiderschap effectiveness (Grijalva, Harms, Newman, Gaddis, &
Fraley, in press). Leiderschap emergence is een definitie van het 'gezien worden als leider door
anderen' en leiderschap effectiveness gaat over de prestaties van de leider op het gebied van
beïnvloeden en leiden van een team (Grijalva et al., in press). De auteurs vinden een positieve
relatie tussen narcisme en leiderschap emergence. Het effectief zijn als leider wordt
gemodereerd door het type rapportage dat gehanteerd wordt, de relatie tussen narcisme en
leiderschap is namelijk groter bij zelfrapportage dan bij overige soorten rapportages. Verder
vinden Grijalva en collega's (in press) in hun studie dat er een curvelineaire relatie bestaat
tussen narcisme en leiderschap effectiveness, dit houdt in dat zowel (te) weinig als (te) veel
narcistische trekken nefast zijn voor leiderschapsprestaties. In ditzelfde onderzoekskader
kunnen Brunell et al. (2008) in hun onderzoek ook bevestigen dat narcisme samenhangt met het
gezien worden als leider. In de verschillende studies komt naar voren dat leiderschap emergence
5
onder andere bepaald wordt door extraversie, een trek uit de Big Five waar narcisme een grote
overlap mee heeft (Grijalva et al., in press). Deze extraversie kan zich uiten in charme en
overtuigingskracht, zaken waardoor anderen deze personen snel als leider zullen aanduiden.
Campbell, Hoffman, Campbell en Marchisio (2011) bestuderen in hun literatuuroverzicht
narcisme in organisationele context. Zij bevestigen voorgaande twee onderzoeken wat betreft de
positieve relatie tussen narcisme en leiderschap emergence maar vinden geen bewijs voor een
relatie tussen narcisme en leiderschap effectiveness. Daarnaast stellen Campbell et al. (2011) net
als Rosenthal en Pittinsky (2006) dat narcisme zowel positieve als negatieve effecten kan
hebben op leiderschap. Aan de ene kant hebben dit type leiders passie, visie en een grote drang
naar innovatie en inspireren ze hun volgers, maar doordat ze handelen uit eigenbelang, kan dit
op lange termijn schadelijk zijn voor het leiderschap (Campbell et al., 2011; Rosenthal &
Pittinsky, 2006). In het onderzoek van Campbell et al. (2011) wordt ook de link gelegd tussen
het gebrek aan empathie en de neiging om anderen uit te buiten om de eigen persoonlijke doelen
te bereiken. In lijn hiermee vinden Blair, Hoffman en Helland (2008) een negatieve relatie
tussen narcisme en supervisor-ratings van integriteit van leiders.
Antisociale persoonlijkheid en leiderschap. De antisociale persoonlijkheidtendens
wordt in de wetenschappelijke literatuur, zoals al eerder aangehaald het meest onderzocht onder
de noemer psychopathie in de klinische setting, de twee benamingen worden in dit
thesisonderzoek onderling inwisselbaar gebruikt. In de weinige studies die gedaan zijn naar
psychopathie in de bedrijfssetting komen een aantal interessante resultaten naar voren.
Verschillende studies bevestigen dat personen met antisociale persoonlijkheidstrekken eerder in
hogere (leidinggevende) functies binnen bedrijven terecht komen (Boddy, 2006, 2010; Boddy,
Ladyshewsky, & Galvin, 2010; Babiak, Neumann, & Hare, 2010). Boddy (2006) stelt dat
psychopaten in organisaties weinig tot geen geweten hebben, dit omdat ze zich niet bewust zijn
van sociale gelijkheid of maatschappelijke verantwoordelijkheid. Wanneer deze personen zich
op managementposities bevinden kan dit op lange termijn de ontwikkeling van het
maatschappelijk verantwoord ondernemen beschadigen. Ook maken psychopaten vaak
risicovolle beslissingen omdat ze geen schuldgevoel, wroeging of schaamte ervaren (Boddy,
2006). Onderzoek van Boddy (2010) toont aan dat een groot deel van de psychopatische
leidinggevenden zich bevinden in de senior managementniveaus van overheidsinstellingen of
bedrijven in de financiële dienstverlening. Het hebben van antisociale of psychopatische trekken
hoeft niet alleen negatieve effecten te hebben. Babiak et al. (2010) vinden dat psychopathie,
beoordeeld door onder- en bovengeschikten, samenhangt met de perceptie van goede
communicatievaardigheden, strategisch denken en creatief/innovatief vermogen. Echter, nog
6
sterkere verbanden werden er gevonden voor de uitkomsten slechte manier van leidinggeven en
onkunde om in teams te werken. Verder kregen psychopaten slechte prestatiebeoordelingen van
direct bovengeschikten (Babiak et al., 2010). Ander onderzoek stelt dat de aanwezigheid van
psychopaten in het management van een organisatie kan leiden tot negatieve effecten op het
gebied van het nemen van ethische beslissingen voor de organisatie (Boddy et al., 2010). Boddy
en collega's (2010) concluderen verder dat de (negatieve) acties en gedragingen die psychopaten
van origine willen stellen in collectieve samenlevingen of bedrijven gelimiteerd kunnen worden
door juist dit collectieve karakter van de omgeving.
Compoundmethode van Afwijkende Persoonlijkheid
De compoundmethode (Miller et al., 2005; Miller et al., 2008) meet aan de hand van de
NEO PI-R vragenlijst tien afwijkende persoonlijkheidstendensen. Waar eerder facetscores
gecombineerd werden binnen één persoonlijkheidsdomein, worden binnen de
compoundmethode de scores op facetten over de verschillende persoonlijkheidsdomeinen heen
gecombineerd tot de afwijkende persoonlijkheidstendensen. 'Compounds' zijn dus combinaties
van facetscores die van origine bij verschillende persoonlijkheidsdomeinen horen. De
compoundmethode is ontwikkeld binnen onderzoek rond de klinische
persoonlijkheidsstoornissen. In de klinische literatuur is er al vrij veel onderzoek dat aantoont
dat de compounds afwijkende persoonlijkheidstendensen in kaart kunnen brengen (Miller et al.,
2005).
Er is een toenemende belangstelling om de compounds te relateren aan criteria die
relevant zijn voor de bedrijfssetting. Binnen de bedrijfscontext is onderzoek via de
compoundmethode echter nog zeer schaars. Tot op heden zijn er twee studies die de
compoundmethode gebruiken in onderzoek naar werkgerelateerde uitkomsten (De Fruyt et al.,
2009; Wille, De Fruyt, & De Clercq, 2013). De Fruyt en collega's (2009) relateerden
compoundscores aan aspecten gemeten tijdens een selectieprocedure. De auteurs vonden dat alle
afwijkende persoonlijkheidstendensen significant geassocieerd kunnen worden met criteria die
belangrijk gevonden worden door arbeids- en organisatiepsychologen binnen selectie en
ontwikkeling van personeelsleden. Dit betrof bijvoorbeeld de uiteindelijke selectiebeslissing en
de resultaten van een gedragsgeoriënteerd selectie-interview (De Fruyt et al., 2009). Wille et al.
(2013) toonden aan dat de verschillende compounds een predictieve waarde hebben voor
belangrijke intrinsieke en extrinsieke loopbaanuitkomsten. Zij vonden dat de narcistische en
antisociale compounds gerelateerd zijn aan een grotere kans om in hogere managementfuncties
7
terecht te komen. Echter er is nog geen onderzoek gedaan naar de prestaties in de job van
personen met een verhoogde score op de betreffende compounds.
In dit onderzoek zullen we gebruik maken van de compounds van zowel de narcistische
als de antisociale persoonlijkheidstendens. Machiavellianisme, de derde component van de dark
triad, wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten omdat de compoundmethode deze
component niet meet. De bijdrage van dit thesisonderzoek is om de compounds te relateren aan
concreet en relevant gedrag in de werksetting.
Leiderschap
Leiderschap en leiderschapsstijlen. Binnen het onderzoeksveld van de arbeids- en
organisatiepsychologie zijn al veel studies gedaan naar leiderschap en de verschillende stijlen en
componenten van leiderschap (Avolio, Bass, & Jung, 1999; Judge & Piccolo, 2004; Nicholls,
1987). Verschillende omschrijvingen en definities van leiderschap zijn voorhanden. De meeste
onderzoekers omschrijven leiderschap als boven een groep uitstijgen, de persoon die de meeste
invloed uitoefent of het hebben van een leidinggevende positie (Hogan & Kaiser, 2005). Hogan,
Curphy en Hogan (1994) definiëren leiderschap als overtuigen en niet als domineren van
ondergeschikten. In de visie van deze auteurs omvat leiderschap het overtuigen van mensen om
voor een bepaalde tijd het nastreven van een gezamenlijk doel voorrang te geven op individuele
belangen. Later onderzoek van Hogan en Kaiser (2005) stelt dat leiderschap gedefinieerd dient
te worden aan de hand van de bekwaamheid om een team te vormen en te behouden dat beter
presteert dan de concurrentie. Naast verschil in mening over de definitie van leiderschap, is in
de loop van de tijd het perspectief op leiderschap onderhevig geweest aan een aantal
veranderingen. Waar leiderschap eerst gezien werd als aspect voor betekenisgeving aan arbeid,
ziet men leiderschap tegenwoordig als middel om economische prestaties te leveren (Podolny,
Khurana, & Hill-Popper, 2005).
Naast meerdere definities van leiderschap zijn er ook veel verschillende
leiderschapsstijlen gedefinieerd in de literatuur. De meest beschreven en bestudeerde
leiderschapsstijlen zijn transformationeel en transactioneel leiderschap (Bass, 1985; Bass, 1990;
Den Hartog, Van Muijen, & Koopman, 1997; Wang, In-Sue, Courtright, & Colbert, 2011).
Transformationeel leiderschap omvat charismatische of inspirationele leiderschapscomponenten
en intellectuele stimulatie. Transactioneel leiderschap wordt gedefinieerd door
geïndividualiseerde aandacht en voorwaardelijke beloning (psychologische en materiële
beloning voor de ondergeschikte, afhankelijk van voldoende prestatie) (Avolio et al., 1999).
8
Ethisch en onethisch leiderschap. Ethiek is in essentie de studie van standaarden voor
het bepalen van welk gedrag als moreel goed wordt bevonden, het is het tegenovergestelde van
wat wettelijk of procedureel gezien als goed wordt gezien. Of gedrag als acceptabel of
onacceptabel beoordeeld wordt hangt af van de filosofische visie van waaruit het gedrag
geëvalueerd wordt. Het aspect moraliteit is altijd aanwezig binnen de verschillende
perspectieven en houdt zich bezig met de gevolgen van acties en gedragingen op anderen
(Aronson, 2001). In onderzoek naar leiderschapsstijlen en ethisch gedrag van Kanungo (2001)
wordt een onderscheid gemaakt naar moreel of ethisch juist gedrag. Dit onderscheiden wordt
gedaan op basis van het relateren van twee filosofische perspectieven, de teleologische en
deontologische visie, aan de motieven, waarden en assumpties van leiders.
Volgens de visie van Ciulla (1995) refereert leiderschap niet enkel naar competenties
van de leider, maar ook naar ethisch gedrag van de leider. De essentie binnen iedere vorm van
leiderschap impliceert immers het beïnvloeden van ondergeschikten om iets voor de
leidinggevende te doen. Er zijn echter verschillen in de manier van beïnvloeding door de
leidinggevenden en deze variaties hebben normatieve implicaties (Ciulla, 1995). Daarmee in lijn
stelt Aronson (2001) dat leiderschapsstijlen van elkaar onderscheiden kunnen worden aan de
hand van de manier waarop de leider ethische waarden tot uitdrukking brengt. Verschillende
auteurs omschrijven ethisch leiderschap als een spanningsveld tussen altruïstische en
egoïstische motieven (Aronson, 2001; Turner, Barling, Epitropaki, Butcher, & Milner, 2002).
De ethische aspecten van leiderschapsgedrag worden veelal bestudeerd in het licht van de
verscheidene leiderschapsstijlen. De bespreking van de relatie tussen ethiek en leiderschap is
voornamelijk gebaseerd op de dichotomie transactioneel - transformationeel leiderschap en vind
zijn oorsprong bij Burns (1978). Burns (1978) karakteriseert transformationeel leiderschap als
ethisch superieur ten opzichte van transactioneel leiderschap. Bij transformationeel leiderschap
ervaren zowel leider als onderschikte een verhoogde motivatie en moraal. Dit in tegenstelling
tot transactioneel leiderschap, dat gezien wordt als beperkend, enkel vanuit eigenbelang
opererend en gekarakteriseerd wordt door uitbuiten van ondergeschikten en niet verder kijkend
dan de zaken waarop de onderlinge relatie gebaseerd is (Aronson, 2001).
Andere auteurs stellen echter dat transformationele leiders naast ethisch gedrag ook
onethisch gedrag kunnen vertonen, de twee vormen kunnen gedefinieerd worden als authentiek
(d.w.z. ethisch) transformationeel en pseudo- (d.w.z. onethisch) transformationeel leiderschap
(Barling, Christie, & Turner, 2008; Bass & Steidlmeier, 1999). Pseudotransformationele leiders
hebben meer onrechtvaardige motieven en intenties en ze streven ongepaste doelen na, daar
waar authentiek transformationele leiders een goed inzicht hebben in wat goed en slecht gedrag
is en de organisatie dienen (Bass & Steidlmeier, 1999). Pseudotransformationeel leiderschap
9
treedt op bij een specifieke combinatie van gedragingen die bij deze leiderschapsstijl horen
(Barling et al., 2008). De huidige wetenschappelijke literatuur heeft echter geen enkele vorm
van leiderschap specifiek gedefinieerd als 'onethisch' (Brown & Mitchell, 2010). Brown en
Mitchell (2010) maken een eerste aanzet voor deze definitie. Zij omschrijven onethisch
leiderschap als 'Gedrag gesteld door en beslissingen van organisatorische leiders die illegaal zijn
en / of morele normen schenden, en die daarmee processen en structuren opleggen die onethisch
gedrag bij ondergeschikten bevorderen." Onderzoek naar de dark side van leiderschap legt een
groot aantal onethische leiderschapsgedragingen vast (Brown & Mitchell, 2010; Tepper, 2007).
Tepper (2007) toont aan dat onethische leiders onderdrukkend, beledigend, manipulatief en
ondermijnend zijn. Acties van dit type leiders worden gepercipieerd als intentioneel en
schadelijk en de acties kunnen de basis zijn voor juridische stappen (Tepper 2007). Onethisch
leiderschap gaat verder dan het eigen gedrag van de leidinggevende. In het bereiken van hun
organisatorische doelen kunnen leiders corrupt en onethisch gedrag in hun organisatie
aanmoedigen (Brown & Mitchell, 2010).
Minkes, Small en Chatterjee (1999) bestudeerden het verband tussen leiderschap,
corporate governance en bedrijfsethiek en de implicaties hiervan voor het management. In deze
studie wordt onder andere vastgesteld dat veel managers niet in staat zijn de vele interacties
waarmee zij geconfronteerd worden gepast te beheren. Ethisch verantwoord gedrag zou van alle
leidinggevenden verwacht moeten worden en in het omgaan met ethische dilemma's moeten
leidinggevenden zich nog veel verder ontwikkelen (Minkes et al., 1999). In onderzoek naar de
gevolgen van ethisch leiderschap toonden De Hoogh en Den Hartog (2008) aan dat een hoge
mate van ethisch leiderschap er toe leidt dat werknemers de effectiviteit van de leidinggevende
hoog inschatten. Daarnaast stellen Brown, Treviño en Harrison (2005) dat ethisch leiderschap
zorgt voor een verhoogde jobtevredenheid en toewijding bij werknemers. De literatuurstudie
gedaan door Brown en Treviño (2006) levert een aantal interessante proposities op omtrent
uitkomsten van ethisch leiderschap. Een aantal voorbeelden van de proposities wat betreft
uitkomsten van ethisch leiderschap in hun studie zijn: 'Ethisch leiderschap is positief gerelateerd
aan prosociaal gedrag', 'Ethisch leiderschap is negatief gerelateerd aan contraproductief gedrag
van werknemers' en 'Ethisch leiderschap is positief gerelateerd aan tevredenheid, motivatie en
organizational commitment van werknemers' (Brown & Treviño, 2006).
Naast een meerderheid van wetenschappelijk onderzoek dat gaat over de gevolgen van
ethisch leiderschap is er een kleiner deel van het wetenschappelijke onderzoek dat de
antecedenten van ethisch leiderschap in kaart brengt. De literatuurstudie van Brown en Treviño
(2006) geeft naast een aantal interessante proposities omtrent uitkomsten ook een aantal
proposities betreffende de antecedenten van ethisch leiderschap. Enkele voorbeelden hiervan
10
zijn: 'Altruïsme en consciëntieusheid zijn positief gerelateerd aan ethisch leiderschapsgedrag' en
'Neuroticisme is negatief gerelateerd aan ethisch leiderschap' (Brown & Treviño, 2006).
Onderzoek van Walumbwa en Schaubroeck (2009) toont aan dat de persoonlijkheidstrekken
altruïsme en consciëntieusheid positief gerelateerd zijn aan ethisch leiderschapsgedrag. Een
recente studie van Kalshoven et al. (2011a) onderzocht de relatie tussen drie van de vijf Big
Five persoonlijkheidstrekken, namelijk consciëntieusheid, altruïsme en emotionele stabiliteit
(tegengestelde van neuroticisme) en ethisch leiderschap. De auteurs vonden dat deze drie
persoonlijkheidstrekken significant positief gerelateerd zijn aan verschillende factoren van
ethisch leiderschap. Consciëntieusheid en altruïsme zijn het sterkst positief gerelateerd aan
ethisch leiderschap en ethisch gedrag van leidinggevenden. Gekeken naar de overige Big Five
factoren in relatie tot ethisch leiderschapsgedrag, blijkt het dat openheid en extraversie niet
significant gerelateerd zijn aan ethisch leiderschap (Kalshoven et al., 2011a).
Om ethisch leiderschap te meten zijn er in de loop van de tijd enkele vragenlijsten
ontwikkeld. Een eerste vragenlijst die in studies vaak gebruikt wordt is de Ethical Leadership
Scale (ELS), ontwikkeld door Brown en collega's (2005). De ELS meet ethisch leiderschap als
een unidimensioneel construct. Een andere richting die ingegaan wordt is het onderzoeken van
ethisch leiderschap als een multidimensioneel construct (Resick, Hanges, Dickson, &
Mitchelson, 2006; De Hoog & Den Hartog, 2008). Resick et al. (2006) identificeerden op basis
van de eerste empirisch onderbouwde onderzoeken van Brown et al. (2005) en Treviño, Brown
en Hartman (2003) zes belangrijke kenmerken van ethisch leiderschap. De Hoog en Den Hartog
(2008) stelden nog eens drie dimensies van ethisch leiderschap vast, te weten fairness, power
sharing en role clarification. Zij relateerden deze drie dimensies aan de ELS van Brown et al.
(2005). Recent is er onder andere op basis van de voorgaande onderzoeken een vragenlijst, de
Ethical Leadership at Work Questionnaire (ELW), samengesteld door Kalshoven, Den Hartog
en De Hoogh (2011b). De ELW meet in totaal zeven verschillende factoren van ethisch
leiderschap. Naast de drie dimensies van De Hoog en Den Hartog (2008): fairness (eerlijkheid),
power sharing (machtsdeling) en role clarification (rolverduidelijking) omvat deze vragenlijst
ook people orientation (mensgerichte oriëntatie), integrity (integriteit), ethical guidance
(ethische begeleiding) en concern for sustainability (milieubewustheid). In dit thesisonderzoek
zullen verder de Engelse termen gebruikt worden omdat deze de betekenis van de factoren
optimaal weergeven. Hieronder een kort overzicht van de beschrijvingen van de factoren.
Fairness staat voor het goed en gelijk behandelen van anderen en het maken van principiële en
eerlijke keuzes. De factor power sharing gaat over het geven van zeggenschap aan
ondergeschikten en het luisteren naar ideeën van ondergeschikten. Duidelijk maken van
11
verantwoordelijkheden, verwachtingen en prestatiedoelen zijn onderdelen van role clarification.
Bij people orientation wordt er gesproken over het geven om, respecteren en ondersteunen van
ondergeschikten. Vervolgens is het consistent zijn in woorden en daden en beloften nakomen de
beschrijving van de factor integrity. Ethical guidance staat voor het communiceren over ethiek,
ethische regels uitleggen en het promoten en belonen van ethisch gedrag. Tenslotte staat
concern for sustainability voor het zorg dragen voor het milieu en stimuleren van recycling.
Voorgaand wetenschappelijk onderzoek is zoals eerder aangehaald voornamelijk gericht
op de consequenties van (on)ethisch leiderschap. De resultaten van onderzoek naar de
antecedenten van (on)ethisch leiderschapsgedrag laten mogelijkheden open voor verder
onderzoek. Het is belangrijk om goed inzicht te hebben in de dispositionele basis van
leiderschapsgedrag. Hoe hoger personen met een afwijkende persoonlijkheidstendens in
managementfuncties terecht komen, hoe schadelijker het is voor het bedrijf waar ze werken.
Hun beslissingen hebben immers invloed op alle werknemers en de hele bedrijfsvoering. Dit
thesisonderzoek draagt bij aan het wetenschappelijk onderzoek naar de antecedenten van
onethisch leiderschap. Volgende hypotheses werden opgesteld
Hypothese 1: De afwijkende narcistische persoonlijkheidstendens is negatief
gerelateerd aan ethisch leiderschapsgedrag.
Hypothese 2: De afwijkende antisociale persoonlijkheidstendens is negatief
gerelateerd aan ethisch leiderschapsgedrag.
Moderatoren
Jobautonomie. Voorgaand onderzoek van Mischel (1977) stelt dat er sterke en zwakke
situaties bestaan. In een job die gekarakteriseerd wordt als een sterke situatie is een persoon
beperkt in het uitvoeren of stellen van eigen individuele gewenste gedragingen. In jobs die
gekarakteriseerd worden als zwakke situaties hoeft de persoon deze eigen gewenste gedragingen
niet te onderdrukken of is er geen druk om te conformeren aan bepaalde regels of gedragingen.
Onder de omstandigheden in zwakke situaties heeft de persoon aanzienlijke vrijheid in het
bepalen en eventueel stellen van zijn of haar individuele gedrag. Het specifieke gedrag dat door
een persoon wordt aangenomen wordt beïnvloedt door individuele verschillen in
persoonlijkheidskenmerken (Barrick & Mount, 1993). Wanneer er gekeken wordt naar
organisationele settings kan er gesteld worden dat jobs verschillen wat betreft de mate waarin
12
een persoon zijn of haar job op een eigen, individuele manier kan uitvoeren. Jobautonomie is de
mate van job-gerelateerde beslissingsvrijheid die een medewerker heeft. Hieronder wordt onder
andere het stellen van gepast werkgedrag, het beslissen over de volgorde en snelheid van de uit
te voeren taken, het coördineren van verschillende taken met andere medewerkers, etc. verstaan
(Hackman & Oldham, 1975).
Begin jaren '90 deden Barrick en Mount (1993) onderzoek naar de modererende rol van
autonomie in de relatie tussen de Big Five persoonlijkheidsdimensies en job prestatie. Meer
bepaald vonden zij dat twee persoonlijkheidsfactoren, namelijk Consciëntieusheid en
Extraversie, significant gerelateerd waren aan job prestatie. In lijn met hun verwachtingen wat
betreft modererende rol van autonomie was de validiteit hoger bij beide factoren wanneer er een
hogere mate van autonomie was in de job dan wanneer er sprake was van weinig autonomie in
de job (Barrick & Mount,1993).
De hiervoor uiteengezette onderzoeken bestuderen onder andere de relatie tussen de Big
Five persoonlijkheidstrekken, die de basis zijn voor de afwijkende persoonlijkheidstendensen,
jobautonomie en verschillende werkgerelateerde uitkomsten. Op grond van deze verbanden
wordt in deze studie onderzocht of jobautonomie een moderator is in de relatie tussen de twee
afwijkende persoonlijkheidstendensen en ethisch leiderschapsgedrag. Volgende hypotheses
werden opgesteld
Hypothese 3a: De mate van ervaren van jobautonomie modereert de relatie tussen de
afwijkende narcistische persoonlijkheidstendens en het gestelde ethisch
leiderschapsgedrag. De (negatieve) associatie tussen narcisme en ethisch leiderschap is
sterker naarmate de jobautonomie hoger is.
Hypothese 3b: De mate van ervaren van jobautonomie modereert de relatie tussen de
afwijkende antisociale persoonlijkheidstendens en het gestelde ethisch
leiderschapsgedrag. De (negatieve) associatie tussen de antisociale
persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap is sterker naarmate de jobautonomie
hoger is.
Collectivisme. Op dit moment is er nog weinig wetenschappelijk onderzoek gedaan
naar de moderatie van collectivisme in de relatie tussen afwijkende persoonlijkheidtrekken en
leiderschapsgedrag. In dit onderzoek gaan we na of, naast andere factoren, het organisationele
kenmerk collectivisme een invloed heeft op de relatie tussen de afwijkende
13
persoonlijkheidstendensen en ethisch leiderschapsgedrag. Ethisch leiderschapsgedrag staat niet
op zichzelf, maar is onderhevig aan invloeden van buitenaf. De organisationele context kan
bepaald gesteld gedrag aanmoedigen of juist ontmoedigen.
Somech en Ron (2007) gebruikten in hun studie naar de antecedenten van
Organizational Citizenship Behavior (OCB) onder andere de organisationele karakteristiek
collectivisme/individualisme. Dit kenmerk kan gezien worden als een afspiegeling van
bedrijfscultuur, die het normatief systeem van gedeelde waarden en ideeën weergeeft wat op
zijn beurt vorm geeft aan hoe medewerkers zich voelen, hoe ze denken en hoe ze zich gedragen
(Somech & Ron, 2007). Individualistische bedrijfsculturen benadrukken zelfvertrouwen,
autonomie, controle en het geven van prioriteit aan persoonlijke doelen die niet noodzakelijk
overeenkomen met doelen van de groep. Individuen zijn trots op hun eigen verwezenlijkingen
en halen voldoening uit hun op prestatie gebaseerde verworvenheden. Dit is in tegenstelling met
een collectivistische cultuur, waar de medewerkers hun persoonlijke doelen ondergeschikt
vinden aan de groepsdoelen. Daarnaast zijn collectivistische bedrijfsculturen meer georiënteerd
op gevoelens van loyaliteit, wederkerigheid en solidariteit onder leden van dezelfde groep.
Mensen in deze cultuur voelen een grotere verantwoordelijkheid of plicht ten opzichte van de
groep waartoe ze behoren, vergeleken met mensen in een individualistische bedrijfscultuur
(Somech & Ron, 2007). Volgens onderzoek van George en Jones (1997) wordt gesteld dat het
ervaren van collectivisme de (waarde van) sociale verantwoordelijkheid kan vergroten en
individualisme meer in de persoon zelf gekeerd is. Deze in zichzelf gekeerde focus kan goed
gekaderd worden binnen de karakteristieken van de narcistische en antisociale
persoonlijkheidstendensen. Wanneer leidinggevenden met een afwijkende
persoonlijkheidstendens de bedrijfscultuur als individualistisch percipiëren, kan verwacht
worden dat ze een sterkere concurrentie oftewel competitiviteit ervaren dan leidinggevenden
zonder afwijkende persoonlijkheidstendens. Dit gevoel van competitiviteit zou gevolgen kunnen
hebben op het gestelde leiderschapsgedrag. Naar aanleiding van voorgaande werden volgende
hypotheses opgesteld
Hypothese 4a: De perceptie van collectivisme modereert de relatie tussen de
afwijkende narcistische persoonlijkheidstendens en het gestelde ethisch
leiderschapsgedrag. Hoe hoger het collectivisme hoe zwakker de negatieve associatie
tussen narcisme en ethisch leiderschapsgedrag.
Hypothese 4b: De perceptie van collectivisme modereert de relatie tussen de
afwijkende antisociale persoonlijkheidstendens en het gestelde ethisch
14
leiderschapsgedrag. Hoe hoger het collectivisme hoe zwakker de negatieve associatie
tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschapsgedrag.
In Figuur 1 is het onderzoeksmodel schematisch weergegeven.
Individueel kenmerk
Jobautonomie
H3a + H3b
Narcistische & antisociale Ethisch
persoonlijkheidstendens H1+H2 leiderschapsgedrag
H4a + H4b
Collectivisme
Organisationeel kenmerk
Figuur 1. Het onderzoeksmodel
Methode
Design en Steekproef
Het doel van het onderzoek was om na te gaan of en hoe participanten met een
welbepaalde score op de narcistische en antisociale persoonlijkheidstrekken verschillend scoren
wat betreft ethisch leiderschapsgedrag. Daarnaast werd onderzocht of andere contextuele
factoren, namelijk jobautonomie en collectieve sfeer, tot een differentiatie in de uitkomst van
ethisch leiderschapsgedrag leidden. Omdat alle variabelen die onderzocht werden niet direct
observeerbaar zijn en er een groot aantal participanten deel diende te nemen aan de studie, werd
er gekozen voor vragenlijstonderzoek. Toetsing van de samenhang tussen de verschillende
variabelen die in iedere hypothese vooropgesteld werd, vond plaats via online vragenlijsten. Om
de accuraatheid van de metingen te verhogen werd er gebruik gemaakt van meerdere bronnen
voor dataverzameling. Naast meting van persoonlijkheid, jobautonomie en collectivisme door
middel van zelfbeoordeling werd voor de variabele ethisch leiderschapsgedrag peerbeoordeling
gebruikt. De vragenlijsten werden door de participanten op één welbepaald moment ingevuld.
Er is dus sprake van een cross-sectioneel onderzoek.
15
De gegevens voor deze studie werden grotendeels verzameld binnen een Belgische
overheidsinstantie. Tijdens het uitvoeren van de studie (december 2014 - februari 2015), telde
de organisatie 2064 medewerkers. De tweede manier die aangewend werd om participanten te
rekruteren was via het persoonlijk netwerk van de thesisstudent. Om de relatie tussen
persoonlijkheid en ethisch leiderschapsgedrag weer te geven was het voor dit onderzoek
noodzakelijk om te werken met 'koppels'. Ethisch leiderschapsgedrag van de leidinggevende
werd namelijk gemeten via peerbeoordeling door één of meerdere direct ondergeschikte(n) van
de betreffende leidinggevende terwijl de leidinggevende een zelfbeoordeling invulde over onder
andere zijn of haar persoonlijkheid. Een koppel bestaat uit een leidinggevende en één of
meerdere direct ondergeschikten van de leidinggevende. Wanneer er meerdere beoordelaars
voor de leidinggevende waren, werd dit gezien als één koppel, bijgevolg werden de uitkomsten
van de verschillende beoordelaars gemiddeld tot één uitkomst voor verdere analyses. Binnen de
organisatie werd via de personeelsafdeling van de organisatie met behulp van het
personeelsregistratiesysteem een lijst opgesteld van alle leidinggevenden en hun direct
ondergeschikten. De overige participanten werden persoonlijk aangesproken door de student en
bezorgden de benodigde contactgegevens. De voertaal binnen de organisatie was Nederlands,
dit was ook de taal van alle participanten die via het breder netwerk werden gecontacteerd.
Bijgevolg verliep alle communicatie in het Nederlands en ook de vragenlijsten werden in het
Nederlands opgesteld. Alle participanten kregen via e-mail een persoonlijke uitnodiging om
deel te nemen aan het onderzoek. Iedere e-mail bevatte een link naar de online vragenlijst en
een bijbehorende persoonlijke code om in te loggen. De uitnodiging bestond verder uit een
uitleg van het belang van deelname aan het onderzoek voor zowel de organisatie als de
participant zelf en de garantie van anonieme deelname aan het onderzoek. De drie
bovengenoemde zaken, het persoonlijk aanschrijven van de participant, aangeven van
persoonlijke relevantie van het onderzoeksonderwerp voor de participant en anonimiteit van de
participant garanderen, zijn technieken die Anseel, Lievens, Schollaert en Choragwicka (2010)
in hun artikel rond het verhogen van de responspercentages van vragenlijstonderzoek
aanvoeren. Na eerste beoordeling van de verkregen data bleven gegevens van 61 koppels over
voor verdere analyse.
De descriptieve gegevens van de leidinggevenden zijn als volgt samen te vatten. De
vragenlijst voor leidinggevenden werd door iets meer vrouwen (59%) beantwoord en de
gemiddelde leeftijd van de participanten bedroeg 43.79 jaar (SD 11.24). Een groot deel van de
leidinggevenden had een anciënniteit binnen de organisatie van meer dan 15 jaar (32.8%), de
anciënniteit binnen de organisatie varieerde tussen minder dan 1 jaar en meer dan 15 jaar. De
meest voorkomende anciënniteit binnen de functie was tussen de 1 en 3 jaar (29.5%) en 4 tot 6
16
jaar (21.3%), anciënniteit binnen de functie varieerde tussen minder dan 1 jaar en meer dan 15
jaar. Het merendeel van de leidinggevenden was voltijds werkzaam (80.3%) in de non-profit
sector (82%). Bij 42.6% van de leidinggevenden was het opleidingsniveau een professionele
bachelor en 39.3% had een universitair diploma, de overige leidinggevenden hadden een
diploma lager onderwijs, BSO, TSO, ASO of behaalden een doctoraat.
Voor de ondergeschikten zien de descriptieve gegevens er als volgt uit. 63.8% van de
ondergeschikten was vrouwelijk en de leeftijd was gemiddeld 37.91 jaar (SD 10.97). De meeste
ondergeschikten hadden een anciënniteit in de organisatie tussen de 1 en de 6 jaar (42.5%) of
meer dan 15 jaar (20.5%), anciënniteit binnen de organisatie varieerde tussen minder dan 1 jaar
en meer dan 15 jaar. De anciënniteit in de functie bevond zich over het algemeen in de range
van minder dan 1 jaar tot en met 6 jaar (65.4%). Anciënniteit in de functie varieerde ook weer
van minder dan 1 jaar tot meer dan 15 jaar. Van de ondergeschikten werkte 66.9% voltijds en
81.9% werkte in de non-profit sector. Bij 60.6% van de ondergeschikten was het
opleidingsniveau een professionele bachelor en 14.2% had een universitair diploma, de overige
ondergeschikten hadden een diploma lager onderwijs, BSO, TSO, ASO of behaalden een
doctoraat.
Aan de ondergeschikten werden nog enkele bijkomende vragen gesteld. De eerste
bijkomende vraag was de mate van vertrouwdheid met het werkgedrag van de leidinggevende.
Ondergeschikten waren voor 52% goed vertrouwd met het werkgedrag van hun leidinggevende.
31.5% van de ondergeschikten was zeer goed vertrouwd en 16.5% was matig goed vertrouwd
met het werkgedrag van zijn of haar leidinggevende. De gegevens van ondergeschikten die
aangaven 'helemaal niet goed' of 'niet goed' vertrouwd te zijn met het werkgedrag van hun
leidinggevende zijn niet opgenomen in verdere analyses. Wanneer ondergeschikten niet of niet
goed vertrouwd zijn met het gedrag van hun leidinggevende kan dit leiden tot onbetrouwbare
inschattingen van het ethisch leiderschapsgedrag van de leidinggevende. Onjuiste inschattingen
kunnen een vertekening in het onderzoeksresultaat opleveren en dit moet voorkomen worden.
Een volgende vraag was de frequentie van het contact met de leidinggevende. Bijna de helft
(48%) van de ondergeschikten gaf aan enkele malen per dag contact te hebben met zijn of haar
leidinggevende. Een ander groot deel (38.6%) van ondergeschikten gaf aan enkele malen per
week contact te hebben met de leidinggevende. De frequentie van het contact varieerde tussen 1
maal per maand en enkele malen per dag. Ten slotte werd naar de duur van de samenwerking
met de leidinggevende gevraagd. Dit varieerde van minder dan 3 maanden (2.4%) en tussen 3
en 6 maanden (7.9%) tot langer dan 6 maanden (89.9%).
17
Meetinstrumenten
Persoonlijkheid. Persoonlijkheid werd gemeten aan de hand van de geautoriseerde
aangepaste Nederlandse versie van de NEO PI-R (Costa & McCrae, 1992; Hoekstra, Ormel, &
De Fruyt, 1996), een uitgebreide persoonlijkheidsvragenlijst. De vragenlijst bestaat in totaal uit
240 items die de vijf persoonlijkheidsdomeinen, ofwel de 'Big Five' ('Neuroticisme',
'Extraversie', 'Openheid', 'Altruïsme' en 'Consciëntieusheid') meet. Daarnaast meet de vragenlijst
zes onderliggende facetten per persoonlijkheidsdomein. Concreet houdt voorgaande in dat er 30
specifieke trekken (d.w.z. acht items per NEO PI-R facet) gemeten worden. De scores
verkregen op facetniveau zijn op verschillende wijzen te combineren. In dit onderzoek werden
de scores op de persoonlijkheidsvragenlijst eerst op de manier zoals aangegeven in de NEO PI-
R handleiding (Costa & McCrae, 1992) gecombineerd om tot een meting van de algemene Big
Five trekken te komen. Bij deze meting worden enkel facetten gecombineerd binnen één
persoonlijkheidsdomein, bijvoorbeeld Neuroticisme. Om afwijkende persoonlijkheidstendensen
te meten werd de compoundmethode gebruikt. Deze methode maakt ook gebruik van de NEO
PI-R, maar de afwijkende persoonlijkheidstendensen worden verkregen door middel van een
specifieke lineaire combinatie van de facetscores over de algemene Big Five trekken heen. De
'compounds' die de afwijkende persoonlijkheidstendensen vormen, zijn dus combinaties van
facetscores die van origine bij verschillende persoonlijkheidstrekken horen. In dit onderzoek
werden twee van deze afwijkende tendensen bestudeerd.
Voorbeelditems per persoonlijkheidstrek zijn respectievelijk “Ik ben geen tobber”
(neuroticisme), “Ik vind de meeste mensen die ik ontmoet echt aardig” (extraversie), “Ik heb
een heel levendige fantasie” (openheid), “Ik ben vaak cynisch en sceptisch over de bedoelingen
van anderen” (altruïsme) en “Ik sta bekend om mijn weloverwogenheid en gezond verstand”
(consciëntieusheid). De participanten werd gevraagd om op een 5-punts Likertschaal, van 1
(helemaal oneens) tot 5 (helemaal eens), te beoordelen of de items al dan niet representatief
waren voor hun persoonlijkheid. De NEO PI-R is een zelfbeoordelingsvragenlijst en werd
bijgevolg enkel door de leidinggevenden ingevuld. De betrouwbaarheid (Cronbach’s alpha of )
van de verschillende Big Five trekken en elk van hun onderliggende facetten wordt in Tabel 1
weergegeven. De vooropgestelde minimale waarde voor Cronbach’s alpha is .60. Bij deze
waarde is de onderlinge correlatie tussen de items hoog genoeg om een betrouwbare schaal te
vormen.
18
Tabel 1
Betrouwbaarheid Big Five persoonlijkheidstrekken en onderliggende facetten
Persoonlijkheidstrek
Altruïsme
A1: Vertrouwen
A2: Oprechtheid
A3: Zorgzaamheid
A4: Inschikkelijkheid
A5: Bescheidenheid
A6: Medeleven
.92
.90
.85
.75
.71
.74
.66
Consciëntieusheid
C1: Doelmatigheid
C2: Ordelijkheid
C3: Betrouwbaarheid
C4: Ambitie
C5: Zelfdiscipline
C6: Bedachtzaamheid
.86
.57
.66
.65
.73
.66
.73
Extraversie
E1: Hartelijkheid
E2: Sociabiliteit
E3: Dominantie
E4: Energie
E5: Avonturisme
E6: Vrolijkheid
.88
.66
.73
.65
.72
.72
.77
Neuroticisme
N1: Angst
N2: Ergernis
N3: Depressie
N4: Schaamte
N5: Impulsiviteit
N6: Kwetsbaarheid
.88
.80
.75
.74
.69
.57
.76
Openheid
O1: Fantasie
O2: Esthetiek
O3: Gevoelens
O4: Verandering
O5: Ideeën
O6: Waarden
.87
.81
.78
.78
.69
.55
.61
19
Elk van de schalen voor meting van de algemene Big Five persoonlijkheidstrekken
heeft een betrouwbaarheid ruim hoger dan .60. De waarden duiden op een zeer hoge interne
consistentie. De schalen van de onderliggende facetten van de persoonlijkheidstrekken altruïsme
en extraversie hebben allen een betrouwbaarheid hoger dan .60. De schalen van de
onderliggende facetten van de persoonlijkheidstrek neuroticisme hebben allen, op de schaal
voor impulsiviteit na, een betrouwbaarheid hoger dan .60. Het facet impulsiviteit wordt
opgenomen in de antisociale persoonlijkheidstendens. De lagere interne consistentie van deze
schaal is op te vangen door hoge betrouwbaarheid van de schalen van de overige factoren die in
de antisociale persoonlijkheidstendens opgenomen worden. Resultaten werden desondanks met
voorzichtigheid geïnterpreteerd. Bij de onderliggende facetten van de persoonlijkheidstrekken
consciëntieusheid en openheid hebben respectievelijk de schalen voor de facetten
'doelmatigheid' en 'ideeën' een betrouwbaarheid lager dan .60. Beide facetten worden niet
opgenomen in een van de afwijkende persoonlijkheidstendensen die in dit onderzoek bestudeerd
werden. De lagere interne consistentie van deze schalen was in dit onderzoek minder relevant en
werd bijgevolg verder buiten beschouwing gelaten.
Narcisme. De afwijkende persoonlijkheidstendens narcisme werd gemeten aan de hand
van de geautoriseerde aangepaste Nederlandse versie van de NEO PI-R (Costa & McCrae,
1992; Hoekstra et al., 1996). Narcisme is gedefinieerd als de lineaire combinatie van 13 facetten
van de NEO PI-R, namelijk: N2: Ergernis + N4r: Schaamte + E1r: Hartelijkheid + E3:
Dominantie + E5: Avonturisme + O3r: Gevoelens + O4: Verandering + A1r: Vertrouwen + A2r:
Oprechtheid + A3r: Zorgzaamheid + A4r: Inschikkelijkheid + A5r: Bescheidenheid + A6r:
Medeleven. De 'r' na enkele van de facetten staat voor 'reverse scored', dit betekent dat de
meting van het facet omgekeerd gescoord dient te worden. Bij het facet 'schaamte' houdt dit
bijvoorbeeld in dat er gekeken wordt naar in hoeverre de persoon zich niet schaamt.
Antisociale persoonlijkheid. Om de antisociale persoonlijkheidstendens te meten werd
ook gebruik gemaakt van de geautoriseerde aangepaste Nederlandse versie van de NEO PI-R
(Costa & McCrae, 1992; Hoekstra et al., 1996). De lineaire combinatie van de 17 facetten van
de NEO PI-R voor meting van de antisociale persoonlijkheid ziet er als volgt uit: N1r: Angst +
N2: Ergernis + N4r: Schaamte + N5: Impulsiviteit + E3: Dominantie + E4: Energie + E5:
Avonturisme + O4: Verandering + A1r: Vertrouwen + A2r: Oprechtheid + A3r: Zorgzaamheid
+ A4r: Inschikkelijkheid + A5r: Bescheidenheid + A6r: Medeleven + C3r: Betrouwbaarheid +
C5r: Zelfdiscipline + C6r: Bedachtzaamheid. De 'r' na enkele van de facetten staat voor 'reverse
scored', dit betekent dat de meting van het facet omgekeerd gescoord dient te worden. Bij het
20
facet 'angst' houdt dit bijvoorbeeld in dat er gekeken wordt naar de mate waarin de persoon geen
angst heeft.
Ethisch leiderschapsgedrag. Voor het meten van ethisch leiderschapsgedrag werd de
vertaalde versie van de Ethical Leadership at Work Questionnaire (ELW) van Kalshoven et al.
(2011b) gebruikt. Dit is een 38-itemschaal waarbij de items 7 factoren van ethisch
leiderschapsgedrag representeren. De factoren zijn 'fairness' (eerlijkheid), 'integrity' (integriteit),
'people orientation' (mensgerichte oriëntatie), 'role clarification' (rolverduidelijking), 'ethical
guidance' (ethische begeleiding), 'concern for sustainability' (milieubewustheid) en 'power
sharing' (machtsdeling). Een voorbeelditem is "Mijn leidinggevende legt uit wat er van
medewerkers op het gebied van integriteit wordt verwacht". Participanten gaven aan in hoeverre
ze het al dan niet eens waren met de items op een 5-punts Likertschaal, van 1 (helemaal oneens)
tot 5 (helemaal eens). De vragenlijst werd oorspronkelijk ontwikkeld als peerbeoordeling van
leiderschapsgedrag. In deze studie werd de vragenlijst als zodanig gebruikt. Medewerkers
vulden de vragenlijst in over hun direct leidinggevende. De betrouwbaarheid van de
verschillende factoren wordt Tabel 2 hieronder weergegeven. Voor alle schalen is er een hoge
tot zeer hoge betrouwbaarheid ( > .80).
Tabel 2
Betrouwbaarheid facetten ethisch leiderschap
Facet
Eerlijkheid .90
Integriteit .93
Mensgerichte oriëntatie .95
Rolverduidelijking .90
Ethische begeleiding .93
Milieubewustheid .89
Machtsdeling .81
Jobautonomie. De mate waarin leidinggevenden beslissingsvrijheid in hun job ervaren
werd gemeten met de 6-itemschaal van Barrick & Mount (1993). Een voorbeelditem is “De
manier waarop ik mijn job doe is voor een groot deel beïnvloed door bedrijfsregels, -procedures
en principes”. Er werd gevraagd om op een 5-punts Likertschaal van 1 (helemaal oneens) tot 5
(helemaal eens) aan te geven of het item een juiste dan wel onjuiste beschrijving van de job
21
weergaf. De respons is zodanig gecodeerd dat een hogere score op meer autonomie wijst. De
items werden enkel door de leidinggevenden beantwoord. Deze schaal heeft een
betrouwbaarheid van .44. Dit is onder Cronbach's waarde .60 die vooropgesteld wordt als
minimale waarde voor de interne consistentie. De resultaten van de betrouwbaarheidsanalyse
tonen bovendien aan dat de interne consistentie niet verhoogd kan worden door het weglaten
van één of meerdere items. Om deze redenen is het niet zinvol de moderatiehypothese te toetsen
en werd jobautonomie niet verder in het onderzoek opgenomen. Hypotheses 3a en 3b komen
bijgevolg te vervallen.
Collectivisme. De mate van collectieve sfeer die leidinggevenden ervaren binnen de
organisatie werd gemeten aan de hand van de 6-itemschaal van Somech & Ron (2007). Een
voorbeelditem van deze schaal is “Deze organisatie moedigt teamloyaliteit aan, zelfs wanneer
individuele doelen daar soms onder lijden”. Scoring van de items vond plaats op een 5-punts
Likertschaal van 1 (helemaal oneens) tot 5 (helemaal eens). Participanten gaven aan in hoeverre
ze het al dan oneens of eens waren met het gegeven item. De respons is zodanig gecodeerd dat
een hogere score op een hogere mate van gepercipieerd collectivisme wijst. De vragenlijst werd
enkel door de leidinggevenden ingevuld. De betrouwbaarheid van deze schaal is .78.
Controlevariabelen. Enkele kenmerken van de leidinggevenden werden in dit
onderzoek opgenomen als controlevariabele om na te gaan of deze kenmerken een invloed
hadden op de uitkomstvariabele ethisch leiderschapsgedrag. Elke controlevariabele werd
gemeten aan de hand van één item. De gebruikte controlevariabelen zijn geslacht en anciënniteit
binnen de huidige functie. Anciënniteit binnen de huidige functie werd gemeten aan de hand
van zeven categorieën. Deze categorieën waren: minder dan 1 jaar, 1 - 3 jaar, 4 - 6 jaar, 7 - 9
jaar, 10 - 12 jaar, 13 - 15 jaar en meer dan 15 jaar.
Statistische Analyses
Om de hypotheses te toetsen zijn hiërarchische multipele regressies uitgevoerd.
Hiervoor werd gebruik gemaakt van het statistisch programma SPSS 22. Door te kijken naar de
gestandaardiseerde regressiecoëfficiënten (β) en significantieniveaus was het mogelijk om de
directe effecten van de controlevariabelen en de onafhankelijke variabelen op de afhankelijke
variabele te schatten. Om na te gaan of moderatoren een invloed hadden op de verklaarde
variantie werd, per stap in de regressie, gekeken naar de F-toets voor ΔR2.
22
Resultaten
Beschrijvende Gegevens en Correlaties
In Tabel 3 worden alle gemiddelden, standaarddeviaties en correlaties tussen de
controlevariabelen, onafhankelijke en afhankelijke variabelen (N = 61) weergegeven. Voordat
de toetsing van de hypotheses plaatsvindt, is het van belang om te kijken naar de correlaties
tussen de verschillende controlevariabelen, de onafhankelijke persoonlijkheidsvariabelen, de
moderator collectivisme en de afhankelijke variabele ethisch leiderschap. De resultaten, te zien
in Tabel 3, tonen aan dat er geen relatie is tussen de controlevariabelen leeftijd en anciënniteit
binnen de huidige functie en de variabele collectivisme of de persoonlijkheids- of ethisch
leiderschapsvariabelen.
Verder is uit Tabel 3 af te leiden dat narcisme positief correleert met de antisociale
persoonlijkheidstendens (r = .89, p < .01). Verder correleert narcisme negatief met de Big Five
trekken openheid (r = -.28, p < .05) en altruïsme (r = -.92, p < .01) en de variabele collectivisme
(r = -.29, p < .05). De antisociale persoonlijkheidstendens correleert op zijn beurt positief met
de Big Five trek extraversie (r = .26, p < .05) en negatief met de Big Five trekken altruïsme (r =
-.77, p < .01) en consciëntieusheid (r = -.33, p < .05). Er is geen correlatie tussen de antisociale
persoonlijkheidstendens en de moderatorvariabele collectivisme.
Wanneer er gekeken wordt naar de onderlinge correlaties tussen de Big Five trekken
zien we een aantal verbanden. Zo correleren consciëntieusheid en neuroticisme negatief met
elkaar (r = -.27, p < .05) en is er ook een negatieve correlatie tussen consciëntieusheid en
openheid (r = -.30, p < .05). Tevens correleert openheid positief met zowel extraversie (r = .45,
p < .01) als altruïsme (r = .40, p < .01).
Eveneens is in Tabel 3 te zien dat er verschillende correlaties zijn tussen enkele Big
Five trekken en ethisch leiderschap. Openheid correleert positief met people orientation (r = .26,
p <.05). Extraversie correleert positief met concern for sustainability (r = .30, p < .05) en als
laatste correleert altruïsme positief met de factoren people orientation (r = .28, p < .05) en
power sharing (r = .30, p < .05).
Tenslotte zijn de onderlinge correlaties tussen de factoren van ethisch leiderschap in
Tabel 3 weergegeven. Vrijwel alle factoren correleren significant en positief met elkaar, de
correlaties variëren tussen .26 en .69 op ofwel het < .05 of < .01 significantieniveau. De enige
factoren waartussen geen correlaties werden gevonden zijn concern for sustainability en fairness
en concern for sustainability en role clarification.
23
Tabel 3
Gemiddelden (M), standaarddeviaties (SD) en onderlinge correlaties tussen de controlevariabelen, onafhankelijke en afhankelijke variabelen (N=61)
Meting M SD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.
1. Geslacht - - -
2. Anciënniteit - - -.03 -
3. NAR 204.72 26.14 -.24 -.03 -
4. ATS 278.79 29.21 -.16 -.08 .89** -
5. N 117.36 15.69 .18 .04 -.08 -.05 -
6. E 162.11 16.66 .25 -.15 -.01 .26* -.20 -
7. O 159.75 16.38 .18 -.15 -.28* .00 .17 .45** -
8. A 174.39 18.66 .21 -.03 -.92** -.77** -.04 .23 .40** -
9. C 179.51 12.94 .11 -.00 -.08 -.33* -.27* .05 -.30* .09 -
10. Collect 3.29 0.63 .06 .08 -.29* -.25 -.11 -.01 -.04 .21 .20 -
11. Fairness 4.24 0.62 -.03 .04 -.00 -.06 -.13 -.14 .04 .06 .06 .06 -
12. Integrity 3.90 0.72 -.05 .23 .05 .00 -.08 -.07 -.09 -.05 .24 .10 .62** -
13. People 3.76 0.65 .15 -.12 -.23 -.08 -.00 .18 .26* .28* -.06 .20 .54** .50** -
14. Role 3.61 0.65 -.11 .03 -.02 .00 -.14 -.03 -.04 .00 .13 -.02 .55** .69** .36** -
15. Ethical 3.44 0.54 -.05 .11 -.10 .02 -.07 .09 .04 .12 -.07 .08 .40** .46** .44** .64** -
16. Concern 3.34 0.70 -.02 -.03 -.01 .17 .13 .30* .21 .10 -.08 -.04 .14 .26* .41** .07 .32* -
17. Power 3.67 0.52 -.03 .06 -.20 -.13 .04 .14 .11 .30* -.05 .07 .55** .38** .61** .28* .51** .27* -
Noot. Geslacht man = 1, vrouw = 2. Anciënniteit binnen de huidige functie werd gemeten in zeven categorieën. NAR = Narcistische persoonlijkheidstendens. ATS = Antisociale
persoonlijkheidstendens. N = Neuroticisme. E = Extraversie. O = Openheid. A = Altruïsme. C = Consciëntieusheid. Collect = Collectivisme. People = People orientation. Role = Role
clarification. Ethical = Ethical guidance. Concern = Concern for sustainability. Power = Power sharing.
* p < .05, ** p < .01
24
Hiërarchische Lineaire Regressies
In dit thesisonderzoek is er sprake van gemodereerde hiërarchische regressie. De
onafhankelijke variabele collectivisme is als mogelijke moderator van de relatie tussen
persoonlijkheid en ethisch leiderschapsgedrag in het onderzoek opgenomen. De predictoren, de
narcistische en antisociale persoonlijkheidstendens en collectivisme zijn allen gecentreerde
variabelen (van elke waarde binnen een variabele werd het gemiddelde van de specifieke
variabele afgetrokken). De narcistische en antisociale persoonlijkheidstendensen zijn niet
samengenomen in de analyses. Ze zijn ieder apart in verband gebracht met de verschillende
factoren van ethisch leiderschapsgedrag. Dit is gedaan wegens multicollineariteit, er is een hoge
onderlinge correlatie tussen de twee persoonlijkheidstendensen. Omdat er een grote
overeenkomst is tussen beide tendensen zorgt dit, wanneer ze samengevoegd zouden worden in
analyses, voor vertekende en bijgevolg minder betrouwbare resultaten.
Om de hypotheses te toetsen zijn hiërarchische lineaire regressies uitgevoerd. Dit
gebeurde in verschillende stappen. In de eerste stap werden de controlevariabelen geslacht en
anciënniteit in de functie ingevoerd. De tweede stap was het ingeven van de narcistische ofwel
de antisociale persoonlijkheidstendens. Daarna werd de moderatorvariabele collectivisme
ingevoerd en vervolgens de interactieterm van ofwel de narcistische ofwel de antisociale
persoonlijkheidstendens met de moderatorvariabele collectivisme. Een vijfde stap was het
opnemen van de Big Five persoonlijkheidstrekken in het regressiemodel. Tenslotte werden er
nog vijf interactietermen aan de regressieanalyse toegevoegd, namelijk elk van de Big Five
persoonlijkheidstrekken in combinatie met de moderatorvariabele collectivisme.
De eerste hypothese veronderstelde een negatieve relatie tussen de narcistische
persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschapsgedrag. De verschillende tabellen, Tabel 4
verder in deze tekst en de tabellen in bijlage 1 t/m 6, geven de resultaten van de
regressieanalyses die narcisme in verband brengen met de zeven factoren van ethisch
leiderschap. In de tabellen is te zien is dat er geen significante negatieve relatie is tussen de
narcistische persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap. Anders gesteld, er is geen
hoofdeffect van deze persoonlijkheidstendens. Hypothese 1 werd niet bevestigd.
Hypothese 2 voorspelde een negatieve relatie tussen de antisociale
persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap. Tabellen 5 en 6 op de volgende pagina’s en de
tabellen in bijlage 7 t/m 11 geven de verkregen resultaten van de regressieanalyses die de relatie
tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap bestudeerden. Zoals te zien
in de verschillende tabellen is er geen hoofdeffect van de antisociale persoonlijkheidstendens. In
25
dit onderzoek werd geen significante negatieve relatie tussen de antisociale
persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap gevonden en bijgevolg werd hypothese 2 niet
bevestigd.
De veronderstelde moderatie door collectivisme in hypothese 4a en 4b werd niet
bevestigd. In de Tabellen 4, 5 en 6 hieronder en tabellen in bijlage 1 t/m 11 is te zien dat
collectivisme geen invloed heeft op de relatie tussen een van beide persoonlijkheidstendensen
en de verschillende factoren van ethisch leiderschap.
In Tabel 4, de regressieanalyse van de narcistische persoonlijkheidstendens en concern
for sustainability, is af te lezen dat het invoegen van de interactieterm narcisme x collectivisme,
stap 4, significant bijdraagt aan de verklaarde variantie in het model (R2 = .07, p < .05). Er is
een negatief interactie-effect tussen narcisme en collectivisme en concern for sustainability (β =
-.28, p < .05). In Figuur 2 hieronder is het interactie-effect weergegeven. Personen die weinig
collectivisme ervaren en een hogere score op narcisme hebben, vertonen meer concern for
sustainability dan personen die een lagere score hebben voor narcisme. Bij personen die veel
collectivisme ervaren binnen de organisatie waar ze tewerkgesteld zijn is dit omgekeerd. Een
hoge mate van gepercipieerd collectivisme in combinatie met een hogere score op narcisme
zorgt voor minder concern for sustainability dan wanneer een persoon lager scoort op narcisme.
Figuur 2. Het interactie-effect tussen de narcistische persoonlijkheidstendens en collectivisme
op de afhankelijke variabele concern for sustainability
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Low Narcisme High Narcisme
Co
nce
rn f
or
sust
ain
ab
ilit
y
Low
CollectivismeHigh
Collectivisme
26
Tabel 4
Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en concern for sustainability
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6
(R2 = .00) (R
2 = .00) (R
2 = .00) (R
2 = .07*) (R
2 = .22*) (R
2 = .10)
Predictor
Geslacht -.02 -.02 -.02 .02 -.09 -.12
Anciënniteit -.03 -.03 -.03 -.03 .03 -.02
Narcisme .01 .00 .07 .71 .67
Collectivisme -.03 .04 .14 .05
Narcisme x
Collectivisme
-.28* -.34 -.24
Neuroticisme .31* .22
Extraversie .30 .23
Openheid -.01 .12
Altruïsme .66 .57
Consciëntieusheid -.00 -.08
Neuroticisme x
Collectivisme
-.05
Extraversie x
Collectivisme
-.17
Openheid x
Collectivisme
-.36
Altruïsme x
Collectivisme
.25
Consciëntieusheid x
Collectivisme
-.13
Noot. * p = < .05, ** p = < .01
27
Het invoegen van de persoonlijkheidstrekken in de vijfde stap van de regressieanalyse,
Tabel 4, draagt ook significant bij aan de verklaarde variantie nog bovenop het invoegen van de
interactieterm (R2 = .22, p < .05). De persoonlijkheidstrek neuroticisme is positief gerelateerd
aan concern for sustainability, β = .31, p < .05. Wanneer iemand hoger scoort op neuroticisme
toont de persoon meer concern for sustainability, wanneer iemand lager scoort op neuroticisme
toont deze persoon minder concern for sustainability.
Tabel 5 geeft de resultaten van de regressieanalyse van de antisociale
persoonlijkheidstendens en people orientation weer. Wanneer de interactieterm antisociale
persoonlijkheidstendens x collectivisme wordt ingevoerd in de regressieanalyse levert dit een
significatie bijdrage aan de verklaarde variantie op (R2 = .07, p < .05). Er is een negatief
interactie-effect van de antisociale persoonlijkheidstendens en collectivisme op de afhankelijke
variabele people orientation (β = -.26, p < .05). Figuur 3 toont het interactie-effect. Wanneer er
sprake is van een lage mate van collectivisme en tevens lage aanwezigheid van de antisociale
persoonlijkheidstendens hebben leidinggevenden over het algemeen een lagere people
orientation. Bij een hoge mate van gepercipieerd collectivisme gecombineerd met een lage mate
van antisociale persoonlijkheidstrekken zien we juist een hogere score voor people orientation
ten opzichte van personen die een lagere mate van collectivisme ervaren. Gekeken naar een
hogere score voor de antisociale persoonlijkheidstendens in combinatie met zowel een hoge als
lage mate van ervaren collectivisme is te zien dat er vrijwel geen differentiatie is in de score op
people orientation. Een stijgende lijn in score op people orientation is dus te zien voor de
personen die een lagere mate van collectivisme ervaren. Wanneer deze personen lager scoren op
de antisociale persoonlijkheidstendens vertonen ze minder people orientation dan personen die
hoger scoren op deze tendens. Een dalende lijn is te zien in de conditie waarin personen een
hogere mate van collectivisme ervaren. In deze conditie is het zo dat personen die lager scoren
op de antisociale persoonlijkheidstrekken meer people orientation vertonen dan mensen die
hoger scoren op de antisociale persoonlijkheidstrekken.
28
Figuur 3. Het interactie-effect tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en collectivisme op
de afhankelijke variabele people orientation
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Low Antisocial High Antisocial
Peo
ple
ori
enta
tion
Low
CollectivismeHigh
Collectivisme
29
Tabel 5
Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en people orientation
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6
(R2 = .03) (R
2 = .01) (R
2 = .04) (R
2 = .07*) (R
2 = .10) (R
2 = .07)
Predictor
Geslacht .14 .13 .13 .15 .11 .12
Anciënniteit -.11 -.12 -.13 -.16 -.12 -.13
Antisociaal -.07 -.02 .01 .37 .42
Collectivisme .20 .22 .22 .16
Antisociaal x
Collectivisme
-.26* -.26 -.24
Neuroticisme .03 -.03
Extraversie -.06 -.10
Openheid .10 .09
Altruïsme .45 .47
Consciëntieusheid .01 -.05
Neuroticisme x
Collectivisme
-.09
Extraversie x
Collectivisme
-.26
Openheid x
Collectivisme
-.11
Altruïsme x
Collectivisme
.09
Consciëntieusheid x
Collectivisme
-.11
Noot. * p = < .05, ** p = < .01
30
In Tabel 6 worden de resultaten van de regressieanalyse van de antisociale
persoonlijkheidstendens en concern for sustainability weergegeven. Stap 4 in de regressie, het
invoeren van de interactieterm antisociale persoonlijkheidstendens x collectivisme, zorgt voor
een bijdrage aan de verklaarde variantie (R2 = .07, p < .05). De gevonden interactie tussen de
interactieterm antisociale persoonlijkheidstendens x collectivisme en concern for sustainability
is negatief (β = -.26, p < .05). Figuur 4 geeft het interactie-effect overzichtelijk weer. Een lage
mate van ervaren collectivisme samen met een hogere waarde voor de antisociale
persoonlijkheidstendens zorgt voor een duidelijk hogere score op concern for sustainability in
vergelijking met de lagere waarde voor de antisociale persoonlijkheidstendens. Wanneer er
sprake is van een hoge mate van ervaren collectivisme is er een te verwaarlozen verschil voor
concern for sustainability tussen de condities laag of hoge score op de antisociale
persoonlijkheidstendens.
Figuur 4. Het interactie-effect tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en collectivisme op
de afhankelijke variabele concern for sustainability
Tenslotte draagt het invoeren van de Big Five persoonlijkheidstrekken in de
regressieanalyse 22% toe aan de verklaarde variantie in het model (R2 = .22, p < .05), zie
Tabel 6. Zowel neuroticisme (β = .31, p < .05) als altruïsme (β = .68, p < .05) zijn significant
positief gerelateerd aan concern for sustainability. Leidinggevenden met een hogere score op
neuroticisme of altruïsme hebben een hogere score voor concern for sustainability. Bij een
lagere score op deze persoonlijkheidstrekken zullen zij minder concern for sustainability
vertonen.
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Low Antisocial High Antisocial
Co
nce
rn s
ust
ain
ab
ilit
y
Low
CollectivismeHigh
Collectivisme
31
Tabel 6
Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en concern for sustainability
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6
(R2 = .00) (R
2 = .03) (R
2 = .00) (R
2 = .07*) (R
2 = .22*) (R
2 = .09)
Predictor
Geslacht -.02 .01 .01 .03 -.11 -.12
Anciënniteit -.03 -.02 -.02 -.05 .00 -.00
Antisociaal .17 .18 .21 .75* .63
Collectivisme .01 .04 .04 -.01
Antisociaal x
Collectivisme
-.26* -.28* .16
Neuroticisme .31* .22
Extraversie .11 .10
Openheid -.07 .03
Altruïsme .68* .47
Consciëntieusheid .17 .10
Neuroticisme x
Collectivisme
-.01
Extraversie x
Collectivisme
-.28
Openheid x
Collectivisme
-.28
Altruïsme x
Collectivisme
.59
Consciëntieusheid x
Collectivisme
-.11
Noot. * p = < .05, ** p = < .01
32
Discussie
De dispositionele basis van ethisch leiderschap is een onderwerp waar in de
wetenschappelijke literatuur binnen Arbeids- en Organisatiepsychologie tot nu toe nog niet veel
aandacht aan is geschonken. In de onderzoeken worden over het algemeen individuele
predictoren zoals de Big Five persoonlijkheidstrekken opgenomen als antecedenten (Brown &
Treviño, 2006). Onderzoek van Walumbwa en Schaubroeck (2009) toont aan dat de
persoonlijkheidstrekken altruïsme en consciëntieusheid positief gerelateerd zijn aan ethisch
leiderschapsgedrag. Een de studie van Kalshoven et al. (2011a) relateert drie van de vijf Big
Five persoonlijkheidstrekken significant positief aan verschillende factoren van ethisch
leiderschap. Binnen de bedrijfssetting is onderzoek via de compoundmethode, die gebruikt
wordt in dit onderzoek, nog erg schaars. Er zijn vandaag de dag twee andere onderzoeken die de
compoundmethode gebruiken voor onderzoek naar uitkomsten in de werkcontext. Eén van deze
onderzoeken is afkomstig van Wille et al. (2013). Deze studie relateert de narcistische en
antisociale compounds aan een grotere kans om in hogere managementfuncties terecht te komen
(Wille et al., 2013).
Het doel van dit onderzoek is om bij te dragen aan het bestaande wetenschappelijke
onderzoek dat de antecedenten van ethisch, in dit geval onethisch leiderschapsgedrag, in kaart
brengt. Gebruikmakend van de compoundmethode werden twee tendensen van de dark triad,
namelijk de narcistische en antisociale persoonlijkheidstendens gerelateerd aan onethisch
leiderschapsgedrag. Daarnaast werd onderzocht of organisationele karakteristieken een effect
hadden op de relatie tussen persoonlijkheid en onethisch leiderschap.
De vooropgestelde hypotheses werden onderzocht aan de hand van cross-sectioneel
vragenlijstonderzoek bij 61 koppels. Omdat de metingen zowel uit zelfbeoordelingen als
peerbeoordelingen bestaan was het noodzakelijk om met koppels te werken. Een 'koppel' bestaat
uit een leidinggevende en één of meerdere direct ondergeschikten van de leidinggevende.
Persoonlijkheid werd gemeten aan de hand van de geautoriseerde aangepaste
Nederlandse versie van de NEO PI-R (Costa & McCrae, 1992; Hoekstra et al., 1996). Het is een
uitgebreide persoonlijkheidsvragenlijst die de Big Five persoonlijkheidstrekken meet en via
welke aan de hand van de compoundmethode de afwijkende persoonlijkheidstendensen
gevormd. Voor het meten van de moderatorvariabele collectivisme (gepercipieerde collectieve
sfeer) werd de 6-itemschaal van Somech & Ron (2007) gebruikt. Tenslotte werd de ELW van
Kalshoven et al. (2011b) gebruikt voor het meten van ethisch leiderschapsgedrag.
33
Bevindingen
De huidige studie is een uitbreiding van de bestaande wetenschappelijk studies die
persoonlijkheidstendensen relateren aan uitkomsten in de werksetting. De gebruikte
compoundmethode is nog maar twee keer eerder gehanteerd in onderzoek dat persoonlijkheid in
relatie brengt met concrete gedragingen in de werkcontext. De resultaten werden onderzocht
door middel van hiërarchische lineaire regressies. De belangrijkste resultaten worden hieronder
overlopen.
De eerste hypothese veronderstelde een negatieve relatie tussen de narcistische
persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap. De tweede hypothese veronderstelde een
negatieve relatie tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap. Beide
hypotheses werden niet bevestigd. Er zijn in dit onderzoek dus geen hoofdeffecten van de
afwijkende persoonlijkheidstendensen gevonden. Deze resultaten zijn niet in lijn met
bevindingen uit gelijkaardig voorgaand onderzoek dat narcisme en antisociale
persoonlijkheidstrekken relateert aan negatief leiderschapsgedrag (Boddy, 2006, 2010; Boddy et
al., 2010; Babiak et al., 2010; Campbell et al., 2011, Rosenthal & Pittinsky, 2006). Een
mogelijke verklaring voor het niet vinden van verbanden kan zijn dat de steekproef te klein was
om significante resultaten te bekomen. Een tweede mogelijke verklaring kan het verschil in
meting van ethisch leiderschap zijn. In de andere onderzoeken zijn niet exact dezelfde aspecten
van leiderschap gemeten. In dit thesisonderzoek is ethisch leiderschap specifiek gedefinieerd als
zeven factoren. Dit terwijl in andere onderzoeken leiderschap en de prestaties hierop gemeten
werden aan de hand van onder andere algemene management competenties en performance
appraisals. Een laatste optie ter verklaring die hier aangedragen kan worden is het
leidinggevende niveau in het huidige onderzoek. Leidinggevende is niet specifiek gedefinieerd
en iedere persoon die gezag had over andere personen kon als leidinggevende deelnemen aan
het onderzoek. In andere studies namen over het algemeen meer hogere leidinggevenden zoals
directeurs, onderdirecteurs of divisiedirecteurs deel.
Hypotheses 4a en 4b veronderstelden moderatie van de relatie tussen de afwijkende
persoonlijkheidstendensen en ethisch leiderschapsgedrag door collectivisme. De verwachting
was dat hoe hoger het collectivisme, hoe zwakker de negatieve associatie tussen de afwijkende
tendensen en ethisch leiderschapsgedrag zou zijn. Ook deze hypotheses werden niet bevestigd.
Het niet vinden van de modererende rol van collectivisme komt niet overeen met eerder
onderzoek van Somech en Ron (2007) dat stelt dat de mate van ervaren collectivisme voor een
differentiatie van de vooropgestelde relatie tussen persoonlijkheid en ethisch leiderschap kan
zorgen. Mogelijkerwijs is dit te verklaren door de relatief kleine steekproef en de relatief lage
34
variatie in het type bedrijven dat deelnam aan de studie. Door deze lage variatie in bedrijven is
het mogelijk dat alle deelnemers eenzelfde mate van collectivisme hebben gerapporteerd,
waardoor er geen effect van deze moderatorvariabele werd gevonden.
Wel werden er een aantal correlaties tussen Big Five trekken en ethisch leidershap
gevonden. Openheid correleert gemiddeld positief met people orientation, extraversie correleert
gemiddeld positief met concern for sustainability en tenslotte correleert altruïsme gemiddeld
positief met de factoren people orientation en power sharing, allen op het < .05
significantieniveau. Deze resultaten komen overeen met bevindingen uit onderzoek van
Walumbwa en Schaubroeck (2009) dat aantoont dat altruïsme gerelateerd is aan ethisch
leiderschapsgedrag. De studie van Kalshoven et al. (2011a) levert ook evidentie voor de relatie
tussen altruïsme en ethisch leiderschap en ethisch gedrag. Voor openheid en extraversie werden
in het onderzoek van Kalshoven et al. (2011a) geen relaties gevonden met ethisch leiderschap.
Dit kan te verklaren zijn door het verschil in de meting van ethisch leiderschapsgedrag. In beide
voorgenoemde onderzoeken hanteerde als meting ethisch leiderschap de uni-dimensionele ELS
(Brown et al., 2005) met 10 items. De in dit thesisonderzoek gebruikte vragenlijst voor meting
van ethisch leiderschap was de multi-dimensionele ELW van Kalshoven et al. (2011b), een 38-
itemschaal waarbij zeven factoren van ethisch leiderschapsgedrag gemeten worden. Deze
uitgebreidere en meer specifieke meting kan ervoor zorgen dat er meer correlaties tussen
persoonlijkheid en de verschillende te onderscheiden factoren van ethisch leiderschap
aangetroffen kunnen worden.
De regressieanalyses tussen zowel de narcistische als antisociale
persoonlijkheidstendens tonen enkele relaties tussen de Big Five persoonlijkheidstrekken en de
factoren van ethisch leiderschap. De regressieanalyse van narcisme en concern for sustainability
toont aan dat neuroticisme positief gerelateerd is aan concern for sustainability. De relatie is van
gemiddelde grootte. Een hogere score op neuroticisme staat voor meer concern for sustainability
en vice versa. De regressieanalyse van de antisociale persoonlijkheidstendens en concern for
sustainability toont aan dat zowel neuroticisme als altruïsme, respectievelijk gemiddeld en hoog
significant positief gerelateerd zijn aan concern for sustainability. Leidinggevenden met een
hogere score op neuroticisme of altruïsme hebben een hogere score voor concern for
sustainability. Bij een lagere score op deze persoonlijkheidstrekken zullen zij minder concern
for sustainability vertonen. De gevonden positieve relatie tussen altruïsme en ethisch
leiderschap komt overeen met resultaten uit onderzoek van Kalshoven et al. (2011a). De
significant positieve relatie tussen neuroticisme en ethisch leiderschap is echter juist een
tegengestelde bevinding. Het vinden van dit significante resultaat is mogelijkerwijs opnieuw te
35
verklaren door de verder ontwikkelde vragenlijst die gebruikt is in de huidige studie. De
gevonden relatie kan via de kenmerken van neuroticisme verduidelijkt worden. De neurotische
persoonlijkheidstrek wordt gekarakteriseerd door onder andere angst, ergernis, schaamte en
kwetsbaarheid. Een verhoogde score op deze kenmerken kan ervoor zorgen dat een persoon zich
meer bewust is van de schadelijke gevolgen van het niet naleven van milieurichtlijnen. Gevolg
hiervan is wellicht dat deze persoon meer zorg draagt voor het milieu en dit ook aanmoedigt bij
ondergeschikten.
Tot slot zijn er drie significante negatieve interactie effecten gevonden. Er is een
gemiddeld negatief interactie-effect tussen narcisme en collectivisme en concern for
sustainability. Personen die weinig collectivisme ervaren en een hogere score op narcisme
hebben, vertonen meer concern for sustainability dan personen die een lagere score hebben voor
narcisme. Bij personen die veel collectivisme ervaren binnen de organisatie waar ze
tewerkgesteld zijn is dit effect omgekeerd. Een hogere score op narcisme zorgt dan voor een
lagere concern for sustainability. Het interactie-effect is het omgekeerde van wat verwacht zou
worden op basis van onderzoek van Somech en Ron (2007), dat in een bedrijf met een
collectivistische cultuur er juist meer ethisch leiderschapsgedrag getoond zou worden. Een
collectivistische bedrijfscultuur is georiënteerd op solidariteit en verantwoordelijkheid ten
opzichte van de groep. Concern for sustainability is een factor die op grote schaal enkel te
bereiken is als er samengewerkt wordt. Het is denkbaar dat personen met een verhoogde score
op narcisme het doel milieubewustheid per definitie niet nastreven in een collectivistische
bedrijfscultuur omdat dit conformeren aan de sociale groep inhoudt. Deze denkwijze kan echter
ook andersom geïnterpreteerd worden. Een lage perceptie van collectivisme impliceert een meer
individualistische bedrijfscultuur die mede staat voor het trots zijn op eigen verwezenlijkingen.
Het stellen van milieubewuste handelingen kan voor personen die collectivisme in hun bedrijf
laag percipiëren en een hogere score op narcisme hebben, een manier zijn op persoonlijk op te
vallen via door hen geleverde prestaties. Hierdoor zullen zij meer concern for sustainability
vertonen.
Het tweede negatieve interactie-effect van gemiddelde grootte is dat van de antisociale
persoonlijkheidstendens en collectivisme op de afhankelijke variabele people orientation. Er is
een stijgende lijn betreffende de score op people orientation voor de personen die een lagere
mate van collectivisme ervaren. Wanneer deze personen lager scoren op de antisociale
persoonlijkheidstendens vertonen ze minder people orientation dan personen die hoger scoren
op deze tendens. Er is een dalende lijn voor people orientation in de conditie waarin personen
een hogere mate van collectivisme ervaren. In deze conditie is het zo dat personen die lager
scoren op de antisociale persoonlijkheidstrekken meer people orientation vertonen dan mensen
36
die hoger scoren op de antisociale persoonlijkheidstrekken. Deze bevindingen zijn tegenstrijdig
met bijvoorbeeld onderzoek van Campbell et al. (2011) die de link leggen tussen de antisociale
persoonlijkheidstendens en een gebrek aan empathie en de neiging om anderen uit te buiten om
de eigen persoonlijke doelen te bereiken. Personen met een hogere score op de antisociale
tendens zijn zich daarnaast minder tot niet bewust van sociale gelijkheid (Boddy, 2006). Echter,
Babiak en collega's (2010) vinden in hun studie dat de beoordeling van leidinggevenden door
ondergeschikten, samenhangt met bijvoorbeeld de perceptie van goede
communicatievaardigheden. Het kan zijn dat deze goede manier van communiceren voor een
hogere peerbeoordeling van people orientation zorgt. De interactie met de lage versus hoge
collectieve sfeer blijft hierbij onduidelijk en niet eenvoudig te interpreteren.
Ook de derde en laatste gevonden interactie, de interactie tussen de antisociale
persoonlijkheidstendens en collectivisme en concern for sustainability is negatief van aard en
gemiddeld van grootte. Een lage mate van ervaren collectivisme samen met een hogere waarde
voor de antisociale persoonlijkheidstendens zorgt voor een duidelijk hogere score op concern
for sustainability in vergelijking met een lagere waarde voor de antisociale
persoonlijkheidstendens. Wanneer er sprake is van een hoge mate van ervaren collectivisme is
er een te verwaarlozen verschil voor concern for sustainability tussen de condities laag of hoge
score op de antisociale persoonlijkheidstendens. Hier wordt dezelfde tegenstrijdigheid gevonden
als in het eerste gevonden interactie-effect van narcisme en collectivisme op concern for
sustainability. De verklaring die daar aangedragen werd kan hier ook van toepassing zijn wat
betreft de stijgende scores op concern for sustainability in de conditie laag collectivisme
wanneer een persoon hogere scores vertoont op de antisociale persoonlijkheidstendens. Daarbij
kan nog aangehaald worden dat Campbell et al. (2011) in hun onderzoek de link leggen tussen
de antisociale persoonlijkheidstendens en de neiging om anderen uit te buiten om de eigen
persoonlijke doelen te bereiken. Het hebben van persoonlijke doelen en deze belangrijker te
achten dan de groepsdoelen is daarnaast overigens een kenmerk van een individuele
bedrijfscultuur (Somech & Ron, 2007). Een persoon met antisociale persoonlijkheidstrekken die
milieubewustheid hoog in het vaandel heeft en hier ook in sterke mate naar handelt, kan via
beoordeling van ondergeschikten hoog op de factor concern for sustainability scoren. De
ondergeschikten dienen namelijk enkel aan te geven of de leidinggevende het in wezen
positieve milieubewuste gedrag stelt en niet of de verwezenlijking van dit gedrag ten koste gaat
van de ondergeschikte zelf.
37
Sterktes en Implicaties
Uniek in dit onderzoek is de gebruikte compoundmethode. Deze methode is nog maar
twee keer eerder gehanteerd in onderzoek dat afwijkende persoonlijkheidstendensen in relatie
brengt met concrete gedragingen in de werkcontext. De gevonden resultaten tonen aan dat het
gebruik van de deze methode een frisse blik werpt op persoonlijkheid in de werksetting. Het
niet aantreffen van hoofdeffecten van de afwijkende persoonlijkheidstendensen mag geen
belemmering zijn om de compoundmethode niet verder te gebruiken in onderzoek binnen de
Arbeids- en Organisatiepsychologie.
Een andere sterkte van deze studie is dat er gebruik werd gemaakt van meerdere
bronnen voor dataverzameling. Het benutten van verschillende bronnen zorgt voor een
verhoging van de accuratesse van de metingen. Om deze nauwkeurigheid te behouden en te
vergroten kan het aangewezen zijn in vervolg onderzoek nog bijkomende bronnen aan te
wenden om zo een nog bredere en betrouwbare meting te bekomen van persoonlijkheid en
ethisch leiderschapsgedrag.
De meting van ethisch leiderschap is gedaan via een recent, op wetenschappelijke
artikels gebaseerde samengestelde vragenlijst. Deze vragenlijst meet verschillende
onderliggende facetten van ethisch leiderschap. Dit zorgt ervoor dat de antecedenten specifiek te
koppelen zijn aan de facetten in plaats van aan de algemene benaming ethisch leiderschap.
Hierdoor kunnen resultaten beter van elkaar onderscheiden worden en kan er gerichter
vervolgonderzoek plaatsvinden.
Een volgende sterkte is dat de data afkomstig zijn uit verschillende bedrijven in zowel
de profit als non-profit sector. De veralgemeenbaarheid (externe validiteit) van de resultaten het
onderzoek neemt hierdoor toe en de gevonden interacties zijn generaliseerbaar naar de totale
populatie. Een nadeel is dat de interne validiteit lager ligt. Echter omdat collectivisme als
moderator werd opgenomen, was het noodzakelijk om meerdere participanten uit verschillende
bedrijven te hebben. Collectivisme wordt gezien als bedrijfscultuur en cultuur verschilt tussen
bedrijven. Wanneer er binnen één bedrijf gegevens verzameld zouden worden, is er bij voorbaat
al geen variatie wat betreft bedrijfscultuur te verwachten. Dit terwijl deze variatie voor de
huidige studie essentieel was.
De gevonden interacties maken duidelijk dat ethisch gedrag niet eenvoudig te herleiden
is naar persoonlijkheid. Er zijn altijd andere, in dit geval externe, omgevingskarakteristieken
van invloed op de persoonlijkheid en uiteindelijk het gedrag van personen. Dit onderzoek laat
zien dat de narcistische en antisociale persoonlijkheidstendens in combinatie met bedrijfscultuur
verschillende, ietwat onverwachte, interacties vertonen met ethisch leiderschap.
38
De gevonden resultaten zijn ook vanuit praktisch oogpunt relevant. De visie op
leiderschap is in de loop van de tijd behoorlijk veranderd. Leiderschap werd vroeger gezien als
aspect voor betekenisgeving aan arbeid. Tegenwoordig ziet men leiderschap als middel om
economische prestaties te leveren (Podolny et al., 2005). Deze shift in visie brengt in de praktijk
een aantal gevolgen met zich mee. Er moet steeds ingespeeld worden op externe verwachtingen
die aan organisaties opgelegd worden. De druk om aan deze verwachtingen te kunnen voldoen
heeft ook impact op het soort leiderschap dat gehanteerd wordt door individuele leiders
(Podolny et al., 2005). Deze aspecten kunnen van belang zijn bij werving en selectie van
personeelsleden. Aan de hand van een overzicht van de gewenste ethische gedragingen die men
binnen de organisatie wenst voor leidinggevenden (en eventueel overige werknemers) kan een
overeenkomstig persoonlijkheidsprofiel opgesteld worden dat aan de vooropgestelde ethische
gedragsnormen voldoet. Op deze manier kan er via interviews en een assessment center bepaald
worden welke persoon het meest geschikt is om aan te werven.
Beperkingen en Aanbevelingen voor Toekomstig Onderzoek
Aan de gebruikte onderzoeksstrategie zitten enkele nadelen vast. De genoemde nadelen
kunnen leiden tot minder valide uitkomsten van het onderzoek, er wordt getracht telkens een
oplossing te bieden voor deze nadelen. Een eerste beperking is dat de steekproef net voldoet aan
de minimale eis wat betreft het aantal participanten dat nodig is voor dergelijk onderzoek. Dit
kan ervoor gezorgd hebben dat er minder en lagere significante correlaties en relaties zijn
gevonden dan wanneer een grotere steekproef gebruikt zou worden. Een groter aantal
participanten is voor vervolgonderzoek aan te raden omdat zit zorgt voor een toename van de
statistische validiteit van de conclusies.
Ten tweede werd het invullen van de online vragenlijst niet verplicht gesteld. Binnen de
organisatie die deelnam aan het onderzoek kregen participanten met een leidinggevende functie
enkele malen een presentatie over wat het onderzoek inhield en werden zij ook gevraagd
ondergeschikten aan te moedigen deel te nemen. Deze ondergeschikten kregen verder enkel een
uitgebreide e-mail met de link naar de vragenlijst en uitnodiging tot deelname. Dit zorgt
uiteraard voor minder controle over het selectieproces van de participanten. De overige
participanten uit het netwerk van de student werden over het algemeen persoonlijk
aangesproken voor deelname, maar ook hier was het moeilijk om het daadwerkelijk invullen
van de vragenlijsten in orde te krijgen. In toekomstig onderzoek kan ervoor geopteerd worden
om meer ondersteuning vanuit de deelnemende organisatie zelf te vragen. Er kan vanuit directie,
management en bijvoorbeeld de ict-afdeling meer hulp en inzet verwacht worden op het gebied
van informatievoorziening naar werknemers toe. Indien werknemers zien en merken dat de
39
organisatie veel belang hecht aan deelname aan onderzoek kan zo de motivatie van de
participanten verhoogd worden.
Bij online vragenlijsten is het niet mogelijk om de participanten te begeleiden bij het
beantwoorden van de vragen. Dit kan leiden minder gemotiveerde participanten en tot meer
meetfouten. Participanten gaven enkele keren aan dat de vragen soms moeilijk te begrijpen of
dubbel te interpreteren waren. De online vragenlijst zou vereenvoudigd kunnen worden of bij de
vragen waar de onduidelijkheden opspelen kan extra uitleg voorzien worden.
Een onderwerp dat ook bij de sterktes aan bod kwam kan ook hier vernoemd worden.
Het onderzoek steunt grotendeels op gegevens van participanten uit één Vlaamse non-
profitorganisatie. De moderatorvariabele collectivisme was als meting van bedrijfscultuur /
gepercipieerde competitiviteit opgenomen in de studie. Bedrijfscultuur kan van bedrijf tot
bedrijf en van sector tot sector verschillen. Het kan daarom nuttig zijn om in toekomstig
onderzoek voor nog meer variëteit in deelnemende bedrijven te zorgen. Ook zouden de sectoren
non-profit en profit afzonderlijk in onderzoek opgenomen kunnen worden om zo
sectorverschillen te detecteren.
Een andere beperking is dat de huidige studie enkel participanten uit Nederlandstalige
landen bevat. Er kan in vervolgonderzoek nagegaan worden of de resultaten ook terug gevonden
worden in andere landen en culturen.
Een volgende beperking van dit onderzoek is dat de onafhankelijke variabelen gemeten werden
via data die de participanten zelf rapporteerden. Deze zelfbeoordelingen zijn percepties van de
leidinggevenden zelf. De meting van persoonlijkheid is het meest vatbaar voor subjectiviteit.
Het zou kunnen dat de persoonlijkheid van de leidinggevenden hierdoor niet volledig accuraat is
weergegeven. Deze subjectiviteit kan in toekomstig onderzoek opgevangen worden door de
persoonlijkheid van leidinggevenden ook te laten beoordelen door ondergeschikten, collega's en
eventueel ook bovengeschikten. Op deze manier vindt er een 360 beoordeling van de
persoonlijkheid plaats.
Het onderzoek heeft een cross-sectioneel design. Dit type design laat toe om indicaties
te geven van correlaties en relaties tussen verschillende variabelen, maar laat geen uitspraken
toe over de causaliteit van gevonden verbanden. Longitudinaal onderzoek zou hiervoor een
oplossing kunnen bieden omdat dan de richting van eventueel gevonden relaties bepaald kan
worden.
De laatste suggestie voor toekomstig onderzoek houdt verband met de gevonden
interacties van de narcistische en antisociale persoonlijkheidstendensen in combinatie met
collectivisme in relatie tot ethisch leiderschapsgedrag. Er zijn nog veel onduidelijkheden
omtrent deze bevindingen. Het zou zeer waardevol zijn om over deze interacties meer te weten
40
te komen aangezien de besproken factoren gedragingen bevatten die in de praktijk dagelijks aan
de orde komen.
Conclusie
Deze studie relateert persoonlijkheid aan concrete en relevante gedragingen in de
werkcontext. De gevonden interacties geven aanknopingspunten voor meer onderzoek naar
interacties van de narcistische en antisociale persoonlijkheidstendensen met organisationele
kenmerken op positief en negatief leiderschapsgedrag. De in deze studie bevestigde en ontdekte
significante correlaties en relaties geven aan dat er nog voldoende opportuniteiten zijn om het
onderzoek verder aan te vullen en daarmee persoonlijkheid als antecedent van onethisch
leiderschap in kaart te brengen.
41
Referenties
Anseel, F., Lievens, F., Schollaert, E., & Choragwicka, B. (2010). Response rates in
organizational science, 1995–2008: A meta-analytic review and guidelines for survey
researchers. Journal of Business and Psychology, 25, 335-349. doi: 10.1007/s10869-
010-9157-6
Aronson, E. (2001). Integrating leadershipstyles and ethical perspectives. Canadian Journal of
Administrative Sciences, 18, 244-256. doi: 10.1111/j.1936-4490.2001.tb00260.x
Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I. (1999). Re-examining the components of
transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership
Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441-462.
doi: 10.1348/096317999166789
Babiak, P., Neumann, C.S. & Hare, R.D. (2010). Corporate psychopathy: Talking the walk.
Behavioral Sciences and the Law, 28, 174-193. doi: 10.1002/bsl.925
Barling, J, Christie, A., & Turner, N. (2008). Pseudo-transformational leadership: Towards the
development and test of a model. Journal of Business Ethics, 81, 851-861. doi:
10.1007/s10551-007-9552-8
Barrick, M.R., & Mount, M.K. (1993). Autonomy as a Moderator of the Relationships Between
the Big Five Personality Dimensions and Job Performance. Journal of Applied
Psychology, 78, 111-118. doi: 10.1037/0021-9010.78.1.111
Barrick, M.R., & Mount, M.K. (1991). The Big Five personality dimensions and job
performance: A meta-analysis. Personell Psychology, 44, 1-26. doi: 10.1111/j.1744-
6570.1991.tb00688.x
Bass, B.M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the
vision. Organizational Dynamics, 18, 19-31. doi: 10.1016/0090-2616(90)90061-S
Bass, B.M. (1985). Leadership: Good, better, best. Organizational Dynamics, 13, 26-40. doi:
10.1016/0090-2616(85)90028-2
Bass, B.M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character and authentic transformational
leadership. Leadership Quarterly, 10, 181-217. doi: 10.1016/S1048-9843(99)00016-8
Blair, C.A., Hoffman, B.J., & Helland, K.R. (2008). Narcissism in organizations: A multisource
appraisal reflects different perspectives. Human Performance, 21, 254−276. doi:
10.1080/08959280802137705
42
Boddy, C.R.P. (2010). Corporate psychopaths and organizational type. Journal of Public
Affairs, 10, 300-312. doi: 10.1002/pa.365
Boddy, C.R.P. (2006). The dark side of management decisions: Organisational psychopaths.
Management Decision, 44, 1461-1475. doi: 10.1108/00251740610715759
Boddy, C.R.P., Ladyshewsky R., & Galvin, P. (2010). Leaders without ethics in global
business: corporate psychopaths. Journal of Public Affairs, 10, 121-138. doi:
10.1002/pa.352
Bolton, L.M.R., Becker, L.K., & Barber, L.K. (2010). Big Five trait predictors of differential
counterproductive work behavior dimensions. Personality and Individual Differences,
49, 537-541. doi: 10.1016/j.paid.2010.03.047
Brown, M.E., & Mitchell, M.S.(2010). Ethical and unethical leadership: Exploring new avenues
for future research. Business Ethics Quarterly, 20, 583-616. doi:
10.5840/beq201020439
Brown, M.E., & Treviño, L.K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The
Leadership Quarterly, 17, 595-616. doi:10.1016/j.leaqua.2006.10.004
Brown, M.E., Treviño, L.K., & Harrison, D.A. (2005). Ethical leadership: A social learning
perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and
Human Decision Processes, 97, 117–134. doi:10.1016/j.obhdp.2005.03.002
Brunell, A.B., Gentry, W.A., Campbell,W.K., Hoffman, B.J., Kuhnert K.W., & DeMarree K.G.
(2008). Leader emergence: The case of the narcissistic leader. Personality and Social
Psychology Bulletin, 34, 1663. doi: 10.1177/0146167208324101
Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Campbell, W.K., Hoffman, B.J., Campbell, S.M., & Marchisio, G. (2011). Narcissism in
organizational contexts. Human Resource Management Review, 21, 268-284. doi:
10.1016/j.hrmr.2010.10.007
Christie, R., & Geis, F. L. (1970). Studies in Machiavellianism. New York: Academic Press.
Ciulla, J.B. (1995). Leadership ethics: Mapping the territory. Business Ethics Quarterly, 5, 5-28.
doi: 10.2307/3857269
Costa P.T., & McCrae, R.R. (1992). NEO-PI-R professional manual. Odessa, FL: Psychological
Assesment Resources.
43
Decuyper, M., De Pauw, S., De Fruyt, F., De Bolle, M., & De Clercq, B.J. (2009). A meta-
analysis of psychopathy-, antisocial PD- and FFM associations. European Journal of
Personality, 23, 531-565. doi: 10.1002/per.729
De Fruyt, F., De Clercq, B.J., Miller, J., Rolland, J.P., Jung, S.C., Taris, R., Furnham, A., & Van
Hiel, A. (2009). Assessing personality at risk in personnel selection and development.
European Journal of Personality, 23, 51-69. doi: 10.1002/per.703
De Hoogh, A.H.B., & Den Hartog, D.N. (2008). Ethical and despotic leadership, relationships
with leader's social responsibility, top management team effectiveness and subordinates'
optimism: A multi-method study. The Leadership Quarterly, 19, 297-311.
doi:10.1016/j.leaqua.2008.03.002
De Hoogh, A.H.B., Den Hartog, D.N., & Koopman, P.L. (2005). Linking the Big Five-Factors
of personality to charismatic and transactional leadership: perceived dynamic work
environment as a moderator. Journal of Organizational Behavior, 26, 839-865. doi:
10.1002/job.344
Den Hartog, D.N., Van Muijen, J.J., & Koopman, P.L. (1997). Transactional versus
transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 70, 19-34. doi: 10.1111/j.2044-8325.1997.tb00628.x
Furnham, A., Trickey, G., Hyde, G. (2012). Bright aspects to dark side traits: Dark side traits
associated with work success. Personality and Individual differences, 52, 908-913. doi:
10.1016/j.paid.2012.01.025
George, J.M., & Jones, G.R. (1997). Organizational spontaneity in context. Human
Performance, 10, 153-170. doi: 10.1207/s15327043hup1002_6
Grijalva, E., Harms, P.D., Newman, D.A., Gaddis, B.H., & Fraley, R.C. (in press). Narcissism
and leadership: A meta-analytic review of linear and nonlinear relationships. Personnel
Psychology. doi: 10.1111/peps.12072
Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of
Applied Psychology, 60, 159–170. doi: 10.1037/h0076546
Hoekstra, H.A., Ormel, J., De Fruyt, F. (1996). NEO persoonlijkheidsvragenlijsten NEO-PI-R
en NEO-FFI. Handleiding [NEO personality inventories: NEO-PI-R and NEO-FFI
manual.]. Lisse: Swets & Zeitlinger.
Hogan, R., Curphy, G.J., & Hogan, J. (1994). What we know about leadership: Effectiveness
and personality. American Psychologist, 49, 493-504. doi: 10.1037/0003-066X.49.6.493
44
Hogan, R., & Hogan, J. (2001). Assessing leadership: A view from the dark side. International
Journal of Selection and Assessment, 9, 40-51. doi: 10.1111/1468-2389.00162
Hogan, R., & Hogan, J. (2009). Hogan Development Survey manual (2nd ed.). Tulsa, OK:
Hogan Press.
Hogan, R., & Kaiser, R. (2005). What we know about leadership. Review of General
Psychology, 9, 169-180. doi: 10.1037/1089-2680.9.2.169
Hurtz, G.M., & Donovan, J.J. (2000). Personality and job performance: The big five revisited.
Journal of Applied Psychology, 85, 869-879. doi: 10.1037//0021-9010.85.6.869
Judge, T.A., & Bono, J.E. (2000). Five-factor model of personality and transformational
leadership. Journal of Applied Psychology, 85, 751-76. doi: 10.1037t/0021-
9010.85.5.751
Judge, T.A., & Bono, J.E. (2004). Personality and transformational and transactional leadership:
A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 89, 901-910. doi: 10.1037/0021-
9010.89.5.901
Judge, T.A., Bono, J.E., Ilies, R., & Gerhardt, M.W. (2002). Personality and leadership: A
qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765-780. doi:
10.1037//0021-9010.87.4.765
Judge, T.A., Heller, D., & Mount, M.K. (2000). Five-factor model of personality and job
satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Pscyhology, 87, 530-541. doi:
10.1037//0021-9010.87.3.530
Judge, T.A., LePine, J.A., & Rich, B.L. (2006). Loving yourself abundantly: Relationship of the
narcissistic personality to self- and other perceptions of workplace deviance, leadership,
and task and contextual performance. Journal of Applied Psychology, 91, 762-776. doi:
10.1037/0021-9010.91.4.762
Judge, T.A., & Piccolo, R.F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-
analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89, 755-768. doi:
10.1037/0021-9010.89.5.755
Judge, T.A., Piccolo, R.F., & Kosalka, T. (2009). The bright and dark sides of leader traits: A
review and theoretical extension of the leader trait paradigm. The Leadership Quarterly,
20, 855-875. doi:10.1016/j.leaqua.2009.09.004
45
Kalshoven, K., Den Hartog, D.N., & De Hoogh, A.H.B. (2011a). Ethical leader behavior and
big five factors of personality. Journal of Business Ethics, 100, 349-366. doi:
10.1007/s10551-010-0685-9
Kalshoven, K., Den Hartog, D.N., & De Hoogh, A.H.B. (2011b). Ethical leadership at work
questionnaire (ELW): Development and validation of a multidimensional measure. The
Leadership Quarterly, 22, 51-69. doi: 10.1016/j.leaqua.2010.12.007
Kanungo, R.N. (2001). Ethical values of transactional and transformational leaders. Canadian
Journal of Administrative Sciences, 18, 257-265. doi: 10.1111/j.1936-
4490.2001.tb00261.x
Miller, J.D., Bagby, R.M., Pilkonis, P.A., Reynolds, S.K., & Lynam, D.R. (2005). A simplified
technique for scoring DSM-IV personality disorders with the five-factor model.
Assessment, 12, 404–415. doi: 10.1177/1073191105280987
Miller, J.D., Lynam, D.R., Rolland, J.P., De Fruyt, F., Reynolds, S.K., Pham-Scottez, A., Baker,
S.R., & Bagby, R.M. (2008). Scoring the DSM-IV personality disorders using the five-
factor model: Development and validation of normative scores for North American,
French, and Dutch-Flemish samples. Journal of Personality Disorders, 22, 433–450.
doi: 10.1521/pedi.2008.22.5.433
Minkes, A.L., Small, M.W., & Chatterjee, S.R. (1999). Leadership and Business Ethics: Does it
matter? Implications for management. Journal of Business Ethics, 20, 327-335. doi:
10.1023/A:1005741524800
Mischel, W. (1977). The interaction of person and situation. In D. Magnusson & N. S. Endler
(Eds.), Personality at the crossroads: Current issues in interactional psychology (pp.
333–352). Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Moscoso, S., & Salgado, J.F. (2004). Dark side personality styles as predictors of task,
contextual and job performance. International Journal of Selection and Assessment, 12,
356-362. doi: 10.1111/j.0965-075X.2004.00290.x
Nicholls, J. (1987). Leadership in organisations: Meta, macro and micro. European
Management Journal, 6, 16-25. doi:10.1016/0263-2373(88)90005-9
O'Boyle, E.H., Forsyth, D.R., Banks, G.C., & McDaniel, M.A. (2012). A meta-analysis of the
dark triad and work behavior: A social exchange perspective. Journal of Applied
Psychology, 97, 557-579. doi: 10.1037/a0025679
46
Paulhus, D.L., & Williams, K.M. (2002). The dark triad of personality: Narcissism,
Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36, 556-563.
doi: 10.1016/S0092-6566(02)00505-6
Penney, L.M., & Spector, P.E. (2002). Narcissism and counterproductive work behavior: Do
bigger egos mean bigger problems? International Journal of Selection and Assessment,
10, 126-134. doi: 10.1111/1468-2389.00199
Podolny, J.M., Khurana, R., & Hill-Popper, M. (2005). Revisiting the meaning of leadership.
Research in Organizational Behavior, 26, 1-36. doi:10.1016/S0191-3085(04)26001-4
Rijsenbilt, A., & Commandeur, H. (2013). Narcissus enters the courtroom: CEO narcissism and
fraud. Journal of Business Ethics, 117, 413-429. doi: 1 0.1007/s10551-012-1528-7
Resick, C.J., Hanges, P.J., Dickson, M.W., & Mitchelson, J.K. (2006). A cross-cultural
examination of the endorsement of ethical leadership. Journal of Business Ethics, 63,
345-359. doi: 10.1007/s10551-005-3242-1
Rosenthal S.A., & Pittinsky, T.L. (2006). Narcissistic leadership. The Leadership Quarterly, 17,
617-633. doi:10.1016/j.leaqua.2006.10.005
Seibert, S.E., & Kraimer, M.L. (2001). The Five-Factor model of personality and career
success. Journal of Vocational Behavior, 58, 1-21. doi: 10.1006/jvbe.2000.1757
Somech, A., & Ron, I. (2007). Promoting organizational citizenship in schools: The impact of
individual and organizational characteristics. Educational Administration Quarterly. 43,
38-66. doi: 10.1177/0013161X06291254
Spain, S.M., Harms, P., & LeBreton, J.M. (2013). The dark side of personality at work. Journal
of Organizational Behavior, 35. doi 10.1002/job.1894
Spector, P.E. (2011). The relationship of personality to counterproductive work behavior
(CWB): An integration of perspectives. Human Resource Management Review, 21,
342-352. doi: 10.1016/j.hrmr.2010.10.002
Tepper, B.J. (2007). Abusive supervision in work organisations: Review, synthesis, and
research agenda. Journal of Management, 33, 261-289. doi:
10.1177/0149206307300812
Treviño, L.K., Brown, M., & Hartman, L.P. (2003). A qualitative investigation of perceived
executive ethical leadership: Perceptions from inside and outside the executive suite.
Human Relations, 56, 5-37. doi: 0.1177/0018726703056001448
47
Turner, N., Barling, J., Epitropaki, O., Butcher, V., & Milner, C. (2002). Transformational
leadership and moral reasoning. Journal of Applied Psychology, 87, 304-311. doi:
10.1037//0021-9010.87.2.304
Walumbwa, F.O., & Schaubroeck, J. (2009). Leader personality traits and employee voice
behavior: Mediating roles of ethical leadership and work group psychological safety.
Journal of Applied Psychology, 94, 1275-1286. doi: 10.1037/a0015848
Wang, G., In-Sue, O., Courtright, S.H., & Colbert, A.E. (2011) Transformational leadership and
performance across criteria and levels: A meta-analytic review of 25 years of research.
Group and Organization Management, 36, 223-270. doi: 10.1177/1059601111401017
Wille, B., De Fruyt, F., & De Clercq, B. (2013). Expanding and reconceptualizing aberrant
personality at work: Validity of five-factor model aberrant personality tendencies to
predict career outcomes. Personnel Psychology, 66, 173-223. doi: 10.1111/peps.12016
Wu, J., & LeBreton, J.M. (2011). Reconsidering the dispositional basis of counterproductive
work behavior: The role of aberrant personality. Personnel Psychology, 64, 593-626.
doi: 10.1111/j.1744-6570.2011.01220.x
48
Appendix
Bijlage 1. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische 49
persoonlijkheidstendens en fairness
Bijlage 2. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische 50
persoonlijkheidstendens en integrity
Bijlage 3. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische 51
persoonlijkheidstendens en people orientation
Bijlage 4. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische 52
persoonlijkheidstendens en role clarification
Bijlage 5. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische 53
persoonlijkheidstendens en ethical guidance
Bijlage 6. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische 54
persoonlijkheidstendens en power sharing
Bijlage 7. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale 55
persoonlijkheidstendens en fairness
Bijlage 8. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale 56
persoonlijkheidstendens en integrity
Bijlage 9. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale 57
persoonlijkheidstendens en role clarification
Bijlage 10. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale 58
persoonlijkheidstendens en ethical guidance
Bijlage 11. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale 59
persoonlijkheidstendens en power sharing
49
Bijlage 1
Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en fairness
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6
(R2 = .00) (R
2 = .00) (R
2 = .00) (R
2 = .00) (R
2 = .14) (R
2 = .03)
Predictor
Geslacht -.03 -.03 -.03 -.03 .09 .08
Anciënniteit .04 .04 .04 .04 .04 .00
Narcisme -.01 .01 .01 .83 .76
Collectivisme .06 .07 .10 .02
Narcisme x
Collectivisme
-.02 -.01 -.20
Neuroticisme -.14 -.14
Extraversie -.45 -.42
Openheid .19 .20
Altruïsme .81 .81
Consciëntieusheid .06 .02
Neuroticisme x
Collectivisme
.03
Extraversie x
Collectivisme
.03
Openheid x
Collectivisme
.10
Altruïsme x
Collectivisme
-.35
Consciëntieusheid x
Collectivisme
.25
Noot. * p = < .05, ** p = < .01
50
Bijlage 2
Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en integrity
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6
(R2 = .05) (R
2 = .00) (R
2 = .01) (R
2 = .03) (R
2 = .07) (R
2 = .04)
Predictor
Geslacht -.04 -.03 -.03 -.01 -.03 -.04
Anciënniteit .23 .23 .22 .22 .23 .16
Narcisme .05 .08 .12 .22 .01
Collectivisme .10 .15 .11 -.04
Narcisme x
Collectivisme
-.17 -.19 .11
Neuroticisme -.01 -.07
Extraversie -.08 -.04
Openheid .11 .14
Altruïsme .06 -.11
Consciëntieusheid .29 .21
Neuroticisme x
Collectivisme
.06
Extraversie x
Collectivisme
-.20
Openheid x
Collectivisme
-.04
Altruïsme x
Collectivisme
.22
Consciëntieusheid x
Collectivisme
.18
Noot. * p = < .05, ** p = < .01
51
Bijlage 3
Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en people orientation
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6
(R2 = .03) (R
2 = .04) (R
2 = .02) (R
2 = .04) (R
2 = .06) (R
2 = .08)
Predictor
Geslacht .14 .09 .09 .12 .12 .12
Anciënniteit -.11 -.12 -.13 -.13 -.09 -.15
Narcisme -.21 -.17 -.12 .28 .28
Collectivisme .16 .21 .27 .18
Narcisme x
Collectivisme
-.22 -.24 -.19
Neuroticisme .02 -.07
Extraversie .04 .01
Openheid .12 .16
Altruïsme .37 .35
Consciëntieusheid -.07 -.17
Neuroticisme x
Collectivisme
-.11
Extraversie x
Collectivisme
-.29
Openheid x
Collectivisme
-.15
Altruïsme x
Collectivisme
.13
Consciëntieusheid x
Collectivisme
-.03
Noot. * p = < .05, ** p = < .01
52
Bijlage 4
Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en role clarification
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6
(R2 = .01) (R
2 = .00) (R
2 = .00) (R
2 = .02) (R
2 = .04) (R
2 = .06)
Predictor
Geslacht -.11 -.12 -.12 -.10 -.11 -.11
Anciënniteit .02 .02 .03 .03 .03 -.06
Narcisme -.05 -.05 -.02 -.30 -.43
Collectivisme -.03 .00 -.05 -.19
Narcisme x
Collectivisme
-.13 -.13 -.07
Neuroticisme -.13 -.19
Extraversie .01 .05
Openheid .08 .09
Altruïsme -.31 -.38
Consciëntieusheid .16 .06
Neuroticisme x
Collectivisme
-.06
Extraversie x
Collectivisme
-.17
Openheid x
Collectivisme
.06
Altruïsme x
Collectivisme
-.06
Consciëntieusheid x
Collectivisme
.30
Noot. * p = < .05, ** p = < .01
53
Bijlage 5
Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en ethical guidance
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6
(R2 = .01) (R
2 = .01) (R
2 = .00) (R
2 = .02) (R
2 = .03) (R
2 = .08)
Predictor
Geslacht -.04 -.07 -.07 -.05 -.06 -.09
Anciënniteit .11 .10 .10 .10 .12 .04
Narcisme -.11 -.10 -.07 .06 -.05
Collectivisme .05 .09 .11 -.09
Narcisme x
Collectivisme
-.14 -.15 -.28
Neuroticisme -.03 -.10
Extraversie .13 .11
Openheid -.05 .06
Altruïsme .16 .08
Consciëntieusheid -.11 -.22
Neuroticisme x
Collectivisme
.04
Extraversie x
Collectivisme
-.15
Openheid x
Collectivisme
-.18
Altruïsme x
Collectivisme
-.20
Consciëntieusheid x
Collectivisme
.16
Noot. * p = < .05, ** p = < .01
54
Bijlage 6
Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en power sharing
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6
(R2 = .00) (R
2 = .05) (R
2 = .00) (R
2 = .00) (R
2 = .12) (R
2 = .04)
Predictor
Geslacht -.03 -.08 -.08 -.08 -.09 -.12
Anciënniteit .06 .05 .05 .05 .07 .02
Narcisme -.22 -.22 -.23 .63 .42
Collectivisme .00 -.00 .08 -.05
Narcisme x
Collectivisme
.02 -.01 .29
Neuroticisme .16 .12
Extraversie .07 .08
Openheid -.15 -.06
Altruïsme .94 .75
Consciëntieusheid -.10 -.15
Neuroticisme x
Collectivisme
.12
Extraversie x
Collectivisme
-.09
Openheid x
Collectivisme
-.16
Altruïsme x
Collectivisme
.27
Consciëntieusheid x
Collectivisme
.10
Noot. * p = < .05, ** p = < .01
55
Bijlage 7
Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en fairness
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6
(R2 = .00) (R
2 = .00) (R
2 = .00) (R
2 = .01) (R
2 = .10) (R
2 = .05)
Predictor
Geslacht -.03 -.04 -.04 -.03 .06 .04
Anciënniteit .04 .04 .03 .03 .05 .01
Antisociaal -.06 -.05 -.04 .48 .48
Collectivisme .05 .06 .04 -.07
Antisociaal x
Collectivisme
-.05 -.03 -.40
Neuroticisme -.17 -.13
Extraversie -.49 -.46
Openheid .18 .16
Altruïsme .43 .54
Consciëntieusheid .20 .16
Neuroticisme x
Collectivisme
.08
Extraversie x
Collectivisme
.11
Openheid x
Collectivisme
.12
Altruïsme x
Collectivisme
-.55
Consciëntieusheid x
Collectivisme
.18
Noot. * p = < .05, ** p = < .01
56
Bijlage 8
Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en integrity
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6
(R2 = .05) (R
2 = .00) (R
2 = .01) (R
2 = .05) (R
2 = .08) (R
2 = .02)
Predictor
Geslacht -.04 -.04 -.04 -.02 -.03 -.04
Anciënniteit .23 .23 .22 .20 .21 .17
Antisociaal .01 .03 .06 .32 .24
Collectivisme .09 .11 .08 -.03
Antisociaal x
Collectivisme
-.22 -.22 -.18
Neuroticisme .00 -.03
Extraversie -.17 -.14
Openheid .09 .12
Altruïsme .14 .10
Consciëntieusheid .36 .27
Neuroticisme x
Collectivisme
.04
Extraversie x
Collectivisme
-.12
Openheid x
Collectivisme
-.04
Altruïsme x
Collectivisme
-.04
Consciëntieusheid x
Collectivisme
.13
Noot. * p = < .05, ** p = < .01
57
Bijlage 9
Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en role clarification
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6
(R2 = .01) (R
2 = .00) (R
2 = .00) (R
2 = .03) (R
2 = .04) (R
2 = .03)
Predictor
Geslacht -.11 -.11 -.11 -.09 -.07 -.06
Anciënniteit .02 .02 .02 .00 .02 -.04
Antisociaal -.01 -.02 .00 .26 .21
Collectivisme -.02 -.00 -.04 -.12
Antisociaal x
Collectivisme
-.18 -.17 -.05
Neuroticisme -.09 -.14
Extraversie -.15 -.12
Openheid .04 .03
Altruïsme .21 .20
Consciëntieusheid .21 .12
Neuroticisme x
Collectivisme
-.08
Extraversie x
Collectivisme
-.18
Openheid x
Collectivisme
.09
Altruïsme x
Collectivisme
-.01
Consciëntieusheid x
Collectivisme
.22
Noot. * p = < .05, ** p = < .01
58
Bijlage 10
Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en ethical guidance
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6
(R2 = .01) (R
2 = .00) (R
2 = .01) (R
2 = .02) (R
2 = .07) (R
2 = .06)
Predictor
Geslacht -.04 -.04 -.04 -.03 -.04 -.06
Anciënniteit .11 .11 .10 .09 .11 .06
Antisociaal .03 .05 .07 .52 .40
Collectivisme .09 .11 .09 -.06
Antisociaal x
Collectivisme
-.15 -.14 -.01
Neuroticisme .00 -.06
Extraversie -.09 -.06
Openheid -.10 -.04
Altruïsme .57 .47
Consciëntieusheid .01 -.10
Neuroticisme x
Collectivisme
.06
Extraversie x
Collectivisme
-.22
Openheid x
Collectivisme
-.13
Altruïsme x
Collectivisme
.07
Consciëntieusheid x
Collectivisme
.11
Noot. * p = < .05, ** p = < .01
59
Bijlage 11
Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en power sharing
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6
(R2 = .00) (R
2 = .02) (R
2 = .00) (R
2 = .00) (R
2 = .13) (R
2 = .04)
Predictor
Geslacht -.03 -.05 -.05 -.05 -.12 -.15
Anciënniteit .06 .05 .05 .04 .07 .02
Antisociaal -.13 -.13 -.12 .38 .25
Collectivisme .03 .04 .03 -.09
Antisociaal x
Collectivisme
-.04 -.04 -.10
Neuroticisme .15 .11
Extraversie .03 .05
Openheid -.16 -.05
Altruïsme .67 .58
Consciëntieusheid .01 -.08
Neuroticisme x
Collectivisme
.08
Extraversie x
Collectivisme
-.01
Openheid x
Collectivisme
-.17
Altruïsme x
Collectivisme
-.14
Consciëntieusheid x
Collectivisme
.10
Noot. * p = < .05, ** p = < .01