De Capitulo 3 Metodos Diagnostico Operativo

8/15/2019 De Capitulo 3 Metodos Diagnostico Operativo

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G E N ER A L I DA D E S P A R A A P L I CA R L A S

H E R R A M I EN T A S B A S I C A S , A U X I L I A R E S E N L A

D E T E R M IN A C I O N D E L D I A G N O S TI C O O P E R A T I VO

Desde el punto de vista empresarial, el diagnostico representa la detec-

cion de situaciones que impiden el desarrollo y la productividad de la orga-

nizacion.Yen un sentido practico, la elaboracion del diagnostico en los negocios

o empresas sirve para contestar y clasificar, entre otras cosas: l.que bienes yservicios se deben producir?, l.en que ayuda al usuario 0 cliente el productoo servicio en su expectativa de vida? y l.como hacerlos?, l.como producirlos?,l.cuales son 19S procesos que obstruyen el otorgamiento de un buen servicioa los clientes, usuarios 0 proveedores? y l.que pasaria en caso de no modifi-car los procesos?; en virtud de que el c1iente es la razon principal de toda or-

ganizacion y quien da lugar a la produccion de los bienes y servicios.Para realizar este diagnostico operativo, existen diversas herramientas

que facilitan su determinacion; no es necesario el empleo de todas elias, doso tres pueden ser suficientes y seran seleccionadas en forma congruente de

acuerdo can las necesidades de cada organismo. Por tal motivo, a continua-cion se mencionaran algunas de elias, cuyo objetivo principal es ayudar a

analizar y ponderar los problemas que estan impidiendo actuar con calidad y productividad y, ala vez, servir de base para ubicar y ponderar los puntosdebiles 0 procesos que estan afectando la buena marcha de la empresa 0negocio.

Las herramientas basic as del diagnostico, en su conjunto, forman una parte de la estructura de cualquier sistema de evaluacion y control, ya queintegran en si mismas una buena parte de los metodos estadisticos de mayor utilidad para saber que pasa en la empresa y como evoluciona el deber ser yla realidad.

Las herramientas estan configuradas de tal forma que todos los nivelesde la empresa puedan utilizarlas para lograr una mejor eficiencia y eficacia

en su actuacion y, de esta manera, encaminar sus esfuerzos allogro de unamayor productividad en la empresa.

Las herramientas basicas que se consideran fundamentales en la deter-minacion del diagnostico operativo son:

1. Diagramas de flujo.

2. Lluvia de ideas.3. Diagrama de causa-efecto.4. Grafica de Pareto.5. Estratificacion.

6. Histograma.7. Diagrama de hueco, frecuencias y dispersion.8. GrMica de control.

9. Hoja de verificacion.

El comun denominador de estas herramientas es su sencillez y facilidad d~ uso; aun cuando existen otras tecnicas de diagnostico y analisis mas com-

phcadas (correlacion lineal, teoria de colas, etc.), al combinar el uso de

e~tas herramientas simples se puede precisar, ponderar y resolver la mayo-

na de los problen:a~, as! co~o mejorar la operacion de los procesos.Algunos beneflclos de ublcar los problemas mediante la aplicacion de

estas herramientas son:

• ~a mejora en la calidad del trabajo, ya que se logra un trabajo mas sen-cIlloy en consecuencia se tiene un mejor horizonte de planeacion al re-

solver los problemas en forma permanente y prevenir su recurrencia.

• ~ayor involucran:iento del personal en su trabajo, dado que el parti-clp~r en las soluclOnes facilita la asimilacion de los compromisos demeJora y el desarrollo de habilidades de analisis.

• Mayor comunicacion y coordinacion, puesto que una solucion efectivade pr?bl~m~s implica la coordinacion entre individuos y unidades detrabaJo dlstintos, lIevandolos hacia una cultura de trabajo en equipo.

Los Diagramas de flujo representan una tecnica de elaboracion de dia-gramas que permite ~onvertir una actividad 0 procedimiento complejo 0detallado en una grMlca hablada, facil y rapida de entender por cualquier

persona. S~n muy variados los tipos de grMicas que se pueden preparar, y puede conslderarse que ellimite para su creacion es la imaginacion de quienlos elabora.

Los diagram as de flujo incorporan en un mismo cuadro las actividadesd.elas pe~sonas que intervienen en los procedimientos, as! como la trayecto-r~~que slguen los documentos 0 formas en esas actividades. Su representa-cIOnp~ed.e hac~rse en forma vertical u horizontal, segun el tipo y usa de los

procedlmlentos que se pongan en el diagrama.

Todo diagrama de flujo debe contener los siguientes datos de identifi-cacion:

• N?mbre de la unidad administrativa a la cual corresponde el procedi-mlento.

• Nombre de la unidad administrativa responsable de la elaboraciondel diagrama.

• Nombre completo del puesto que ocupa la persona que autoriza el procedimiento.

• Fecha de elaboracion del diagrama.

• Numero que ocupa el diagrama en el manual.


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SIMBOLOGiA A UTIUZAP.

En la tabla 3.1 se presentan los simbolos que debe~ emplearse para f~r-

mular los diagramas de flujo. Enseguida se da una sene de recomendaclO-nes para la adecuada utilizacion e interpretacion de aquellos que son de uso

mas comun.

oD

o

o•...J-.1

· - - - - - c

Op e ra c io n . R epresenta cualquier tipo de documento que se uti l ice,

se genere 05alga del procedimie nto

Doc um ento. Repr ese nta cua lqu ir tipo de docu m en to q ue se utilice .

se gener e 0 s alg a de l procedim iento

Decision 0

alternativa. D e no ta u n pu n to d o nd e h a y v arios caminoscriticos y se debe tomar una decision.

Ar chi vo . S e uti lizan para ind icar e l archivo de un documento, Y

rec urr ente mente co m o d estine f ina l de una fo rma 0 informe

C o n ec tor d e nt r o d e u na p a g in a . Ind ica la conexion entr e u n a

operacion Y otra dentro de una mi sma pagina.

Con ector de pagina. Se usa para seguir la secuencia de l f lujo cuando

se usan dos 0 m as hojas,

Lineas de f1u jo. Tambien l Iamadas d i reccion de l f lu jo 0 Iineas de

union; s i rven para un i r las d iferentes activ idades 0 procedlmlemtos y

el s enalar e l camino que siguen estas.

Procedimiento no detallado. Se usa cuando no se v a a d etal lar un

procedimiento, a fin de evitar posibles discuciones po r f al ta de In for -

mac ion,

No ta acl ara tor ia . Cuando cabe aclaracion de una opcion 0 expli-

cacion de una opera cion

1. No mezclar en un mismo lado de un simbolo varias entradas 0 salidas.

2. No usar mas de una linea de union entre dos simbolos.3. EI simbolo de decision es el unico que puede tener tres lineas de salida.

4. La linea de flujo debe ser recta, pero en caso necesario, pueden utilizar-se angulos rectos.

5. La simbologia debe ser siempre d el mismo tamano.

6. En el simbolo de operacion se deben hacer las anotaciones siguientes:

a) Por fu~ra del simbolo y en la parte superior del mismo, se marca elnombre del puesto 0 departamento donde se realiza la funcion.

b) Dentro del simbolo debeni senalarse, en forma breve y concisa, quefuncion 0 actividad debe ejecutar el puesto 0 departamento marca-do. EI uso de vocablos tales como verifica, registra, com para, anali-

za, autoriza, revisa, firma, distribuye, etc., permiten compactar unaoperacion en una sola palabra facilmente comprensible para ellec-

tor . Cuando la explicacion requiere de mayor espacio, 1 0 mas prac-tico es describirla fuera del simbolo . y conectarla a traves de notasaclaratorias.

7. La redaccion en los simbolos del procedimiento debe ser breve, sencillay escueta.

8. No deben utilizarse abreviaturas.

9. EIsimbolo de documento debe tener el nombre del original de la formao reporte en' cuesti6n.


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Cuando haya varios documentos, en el extremo superior der echo del

simbolo se anotara, en la forma d etallada, el 0 al original y los digitos 1,2, 3, etc. alas copias, cuando se r equiera indicar el destino que se da a

los diferentes documentos.

11. Es conveniente sefialar que la figura grMica de un documento d e bera presentarse unicamente en las siguientes situaciones:

a) Cuando se prepara.b) Cuando se reciba.c) Cuando se distribuya a otro departamento 0 ar ea.

d) Cuando se archiva.

12. El empleo del s imbolo d e d ecision pued e r ealizarse utilizando pr egun-tas anotadas en medio d el simbolo, 0 simplemente entendiend olo consu caracteristica de decision.

a) Ubicaci6n. Departamento 0 area donde se maneja el archivo. Per-mite definir ellugar preciso donde se puede consultar informacion.

b) Secuencia. Debe anotarse la secuencia utilizada para archivar eldocumento 0 informe. Las formas mas comunes de archivo son:cronologica, numerica y alfabetica.

c) Caractenstica. Indica la situacion bajo la cual entro al archivo ladocum~ntacion. Existen dos que son fundamentales:

Archivo temporal. Significa

que un d ocumento 0gr upo

de documentos se guar da

tempor almente par a

continuar e l proceso con

poster ior idad.

Archivo definitivo.

Indica el termino de

una operaci6n, 10cual

signif ica que l a

documentaci6n

unicamente podra

utlizarse para c onsulta.


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14. Cuando d e ba utilizarse el conector d e pagina, se recomienda hacer las

siguientes anotaciones:

En la hoja

donde se

origina la

conexi6n

Donde II es el 11-1

procedimiento --.

donde s e o rigina

la con exi6n, y 1 e s

la hoja dentrodel mismo.

Donde II es el

procedimiento de

don d e viene la --.

conexi6n, y 1 es la

hoja dentro

del mismo.

En la hoja

destino de

la conexi6n

Donde III es el

pr ocedimiento

al cu al se dir ige

la conexi6n, y

4 es la hojadentr o del

mismo.

Donde III es el

procedimiento

al cual Ilega la

conexi6n, y 4 es

la ho ja dentr o

del mismo.

15. Cuando se deba emplear el conector de procedimientos dentro de una pagina, se recomienda hacer las siguientes anotaciones:

a) Si dentro de la misma hoja hay espacio y se requiere aprovechar , seutilizara con letras (vease fig. de la pagina siguiente).

b) Este mismo simbolo tambien se utilizara con numeros cuando un pr ocedimiento se enlaza con otro plasmado en la misma pagina, esdecir, cuando la operaci6n no continua, sino que regresa a una acti-vidad anterior dentro de la pagina, hasta que no cumpIa con unaoperaci6n especifica.

Ventas Ventas Afmacen Afmacen

Elabora Envia Revisa los Si Entrega elrequisic i6n requisici6n datos de la materialde material de mater ial requisici6n requerido

Devuelve

requisici6n

de material

t1l

0) ' 5.0 E'0 (;0)-lI:'"


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La lluvia 0tormenta de ideas tiene como prop6sito fundamental el es-timular la creatividad en el analisis y resoluci6n de problemas, ya que gene-

ra ideas para encontrar y resolver problemas 0 aprovechar areas de oportu-nidad, con el fin de mejorar la calidad y la productividad.

Se emplea en trabajo de grupos para la generaci6n de listas de: proble-

mas, temas para la recolecci6n de datos, ideas nuevas y utiles, soluciones potenciales y puntos para monitoreo.

1. Todos los asistentes a la sesi6n deben participar .2. Pedir a cada miembro del grupo que por turno y sin restricciones de una

idea sobre el tema seleccionado, haciendo uso de su imaginaci6n. Losdemas participantes deben abstenerse de hacer comentarios, ya sea paraalabar, apoyar 0 criticar; se deben limitar a escuchar atentamente y enri-

quecerse con las ideas de los demas.3. Escribir las ideas en un rotafolio 0 pizarr6n, para que todos puedan

leerlas.4. No buscar culpables cuando se sugieran ideas de causas de problemas.5. Continuar con el proceso, hasta que el grupo sienta que hayan agotado

las ideas sobre el tema. Se debe procurar obtener el mayor numero deideas nuevas en el menor tiempo posible.

6. Discutir y aclarar las ideas de la lista para su evaluaci6n y analisis. Nor-malmente las primeras 10 ideas reflejan el contenido 0sentido de la situa-

cion; al seguirse con el proceso, se tiende a repetir 0 a tener variantes delas ideas expuestas en un principio.

7. Seleccionar las mejores ideas.

Selecci6n , Ejecutar Evaluar , Seleccionar del tema 0 la tormenta

~ yanalizar , las mejoresproblema

r de ideas

r las ideas

r ideas

Para su aplicaci6n, el grupo debe apegarse alas siguientes reglas, queseran la base para orientar correctamente la discusi6n e incrementar lasexpectativas de obtener aportaciones innovadoras y originales.

a) Cada participante debe exponer una idea en cada participaci6n.b) No se requiere explicar las ideas.c) Si no se tuviera alguna idea al momenta del turno correspondiente,

se dice "paso".d) Se deben expresar las ideas con respeto y libertad.

e) Se debe terminar la sesi6n cuando todos los participantes dicen" paso" 0 el grupo se siente satisfecho de la cantidad de ideas obte-

nidas.

Se recomienda establecer un limite de tiempo para la sesi6n de lluvia deideas, as! como evitar hacer tediosas las sesiones; si as! sucediera, se deberainterrumpir y reanudar posteriormente.

El pensamiento creativo se aprovecha si en estas sesiones se favorece lacomunicaci6n, la participaci6n y la no limitaci6n alas expresiones en rela-ci6n con las expresiones espontaneas de modificaci6n y mejora de las cosas.

a) Se estimula la creatividad del grupo para obtener nuevas ideas que seande utilidad.

b) Se convierte en una buena fuente de teorfas.c) Mediante su aplicaci6n se obtiene una serie de soluciones altern as.d) Se puede detectar la resistencia al cambio del grupo 0 de algunos de sus

integrantes.

Dentro del proceso del diagn6stico operativo, puede servir para:

a) Realizar listados de causas de las desviaciones detectadas. Con la participaci6n del personal directamente involucrado en el procesosujeto a estudio.

b) Detectar una serie de soluciones alternas a los problemas plantea-dos. Con la participaci6n del personal directamente involucrado en

el proceso y/o con los dirigentes de las areas de responsabilidad correspondientes.

c) Contrarrestar la resistencia al cambio antes de implantar las medi-das 0controles para solucionar la problematica detectada. Deberan

participar los integrantes del area 0 areas de la empresa 0 negocioinvolucradas y afectadas directamente al aplicar las medidas 0con-troles respectivos, en el establecimiento de compromisos de su ade-cuada aplicaci6n y en su identificaci6n.

d) En forma circunstancial se puede utilizar para Iistar y priorizar problemas con la ayuda del personal directamente involucrado en los procesos sujetos al estudio.


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Por su forma, tambien recibe el nombre de espina de pescado, en el cualla espina central constituye el camino que lleva a la cabeza de pescado, quees donde se coloca el problema, defecto 0 situacion que queremos analizar,y las espinas (0 flechas) que la rodean indican las causas y subcausas quecontribuyen al defecto, problema 0 situacion (proceso) sujeto a estudio.

Se utiliza como herramienta en la prevenci6n y solucion de problemas, para obtener una vision amplia de un problema 0 caracteristica de calidad, para facilitar el uso del conocimiento personal de los miembros del equipoen la identificacion de las causas de un problema y para mejorar las ideas

para la recoleccion de datos y/o soluciones.

1. Seleccionar el problema, defecto 0 situacion a analizar, para su mejora ycontrol de entre varias posibilidades.

2. Trazar una flecha gruesa dirigida hacia la derecha y escribir el problema,defecto 0 situacion a controlar .

3. Anotar los factores 0 causas principales que puedan estar ocasionando el

problema, defecto 0situacion (no menos de dos ni mas de seis) con fle-chas rama dirigidas hacia la flecha principal.Para ejemplificar, en el caso de ponderar situaciones, problemas 0defec-tos de procesos en la empresa 0 negocio, se recomienda agrupar los fac-tores 0 causas principales que produzcan la dispersion en los siguientesgrupos:

a) Materiales (materia prima).b) Maquinas y herramientas (equipo).c) Medio (condiciones climatologicas).d) Metodos de trabajo (proceso).e) Fuerza de trabajo (operarios e inspectores).

4. Anotar sobre cqda uno de los factores rama, los subfactores detalladosque pudieran considerarse como causas menores de la problematicaestudiada. Estos se veran como varitas; y sobre cada una de estas se ano-tan las subcausas aun mas detalladas en varas mas pequeiias (como semuestra en la fig. 3.1).Para la identificacion de todos los posibles factores ° causas que estan

provocando el problema, defecto 0 situacion sujeto al estudio, puede ser de utilidad aplicar la tecnica de lluvia 0 tormenta de ideas.

5. Evaluar las causas mas probables hasta llegar alas "causas raices", lascuales deberan cumplir las tres condiciones siguientes:

Problema,

defecta a

situaci6n

a) Que sea posible trazar la ruta causal que una el efecto con la causaraiz.

b) Que si la causa es un principio controlable.

c) Si se elimina la causa, el efecto debera eliminarse 0 disminuir .

6. Verificar que todos los motivos que puedan causar la dispersion estenincluidos en el diagrama. En caso de que asi sea y de que las relacionescausa-efecto esten ilustradas en forma adecuada, el diagrama estaracompleto.

En todas las causas a analizar, se requiere confirmar con mediciones elefecto que sobre ellas tienen los factores.

Dentro del proceso del diagnostico operativo, el diagram a de causa-efecto puede servir para:

a) Realizar listados de causas de las desviaciones detectadas. Con la participacion del personal directamente involucrado en el procesosujeto a estudio.

a) Considerar laspropuestas de soJuciones alternas.

b) Manejar Ja resistencia al cambio de los usuarios, al implantar lassoluciones de laproblematica detectada.


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EI nombre de esta grMica proviene del economista italiano WilfredoPareto, quien demostro en sus investigaciones que 20 % de la poblacion poseia 80 % de la riqueza. De ahi se origina la regia del 80120.

EI diagrama de Pareto es la grMica de barras que representa en formavisual y de manera ordenada la cuantificacion y distribucion, de mayor amenor volumen, de los datos obtenidos sobre las causas que intervienen enun problema; esto facilita la identificacion del factor 0 factores de mayor impacto en la situacion 0 problema estudiado. Por tanto, sirve como unaherramienta auxiliar en la priorizacion de las causas que provocan un deter-minado problema.

EI diagrama de Pareto permite concentrar la atencion en los "pocos"factores que son de "alto impacto", para no perd er energia buscando solu-cionar los "muchos" factores que son triviales para el caso.

Ademas, puede utilizarse para la realizacion de mejoras en todos losaspectos y areas dentro de una empresa, tales como eficiencia, seguridad,rechazos, desperdicios, ahorros, etcetera.

Lo anterior sugiere la aplicacion del principia de Pareto que indica 1 0siguiente;

Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen en la obten-ci6n 0 aparici6n de cualquier efecto que nos interese analizar , ordenandolasde mayor a menor segun la magnitud de la contribuci6n de cada una, encon-traremos que la importancia relativa de las primeras es tan grande en com- paraci6n con las ultimas, que aproximadamente 20 % de ellas son responsa- bles de 80 % del efecto total, Y80 % restante de causas son responsablessolamente de 20 % restante del efecto.

EI objetivo de la grMica de Pareto es identificar cuales son los principa-les problemas que afectan el proceso estudiado y en que medida; y en fun-cion de esto, establecer un orden de importancia 1 0 cual permite tener unmejor aprovechamiento de los recursos al solucionar los problemas masimportantes.

Para desarrollar el diagrama de Pareto, deben seguirse los pasos que acontinuacion se mencionan;

1. Identificar el problema 0 situacion a analizar.2. Establecer el periodo de tiempo que comprendera la obtencion de

datos.3. Hacer una lista de los factores posibles 0 causas potenciales del

problema.

DIAGN6STICO OPERATIVO 6'

4. ~btener ?el periodo marcado, mediante una hoja de verificacion I.

.~cuenlCIadbelcada factor 0 causa, es decir, el valor de la contrib~

CIOna pro ema de cada una de ellas

5. O:r denar dichos ~actores 0 c.ausas con ba~e en su contribucion de may . a menor , aSIgnando numeros progresivos a cada una de ellas

6. ~~~tnar el ~alor de 10.0.% al total del efecto, y caIcular el porcentaj(

d VOl0 . e ~omposIcIon que Ie corresponda a cada factor apli

can 0 a sIgUlente formula; ,

Porcentaje relativo =. . ! ! : . . . . X 100N

n = Numero de casos por causa.N=Total del numero de casos estudiados.

Ejemplo: Desperdicio de papel = 1000 toneladas.

Desperdicio de papel en prensa =800

Porcentaje relativo en prensas = 800 X 100 =80 o / c1000 0

7. I~scridbirflosporcentajes obtenidos en una columna adicional alaIsta e actores.

8. (~Ia siguiente columna, caIcular y anotar los porcentajes acumu-a os, sumando en forma acumulativa los porcentajes relativos

~e ~).da factor (vease tabla 3.2 correspondiente al ejemplo del pun-

Tabla 3.2. Origendel desperdiciode papel(entoneladas).

Causas

origen({aerores)

Des per dic io

(toneladas)(problema) PorcentajerelativoPorcentajeacumulado

PrensasColeerorasAlmacen

800

120

80

1000

80

128

100

80

92100

9. ~onstruir el eje horizontal de diagrama, donde se marcan los es a-

CIOSpara r e presentar cad a uno de los factores 0 causas del pro~e-

ma, o:denados de mayor a menor (vease fig. 3.2. del eiemplo antesmenclOnado). J


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Construir el eje vertical izquierdo, don de se seflala una escala querepresente el numero total de incidencias u ocurrencias de los problemas de todos los facto res 0 causas contenidos en el diagrama.Construir el eje vertical derecho, que servinl para ubicar el porcen-taje de composici6n de cad a factor. Se sugiere dividir este eje encuatro partes iguales, que corresponderian a 25, 50, 75 y 100 %,haciendo coincidir 100 % con el total de incidencias establecidas

en el eje vertical izquierdo.Elaborar el diagrama de barras de acuerdo con la ocurrencia de

cada caracteristica.Se traza la curva acumulada de ocurrencias. Para ello, se seflalan

los puntos de porcentaje acumulado que corresponden a cada fac-tor 0causa de diagrama; y despues se un en todos los puntos seflala-

dos, con una linea (vease fig. 3.2).Identificar los procesos vitales (pocos) y tratarlos individual mente

de una manera especial acorde con su objetivo.Identificar los procesos triviales (much os) y establecer las reglas 0

soluciones generales a aplicar como grupo.

Dentro del proceso del diagn6stico operativo, la grafica de Pareto, pue-

de servir para:

a) Listar y establecer un or?en de importancia de la problematic a plan-t~ada, para tener un meJor aprovechamiento de los recursos al solu-Clonar los problemas mas importantes.

b) Analizar los sfntomas de la problematica y detectar 10 que tengamayor peso.

c) Prob~r teorfas expuestas por los usuarios de los procesos sujetos aestudlO.

d) Identificar causas rakes que en mayor porcentaje esten afectando alos procesos.e) Verificar el desempeflo de las soluciones implantadas en los pro-

cesos.

. Tambien llamada categorizaci6n, consiste en la c1asificaci6n de un con-Junto de. d.atos (?e:ectos, causas, fen6menos, etc.) en varios grupos conc~ract~nstJcas slmllares, con el prop6sito de comprender determinadasltuacl6n y encontrar facilmente las causas principales.

Con la. estratifi~aci6n es posible c1asificar los datos a fin de analizar lacausa eleglda, partJendo de un diagrama causa-efecto, y confirmar su im-

pact~ sobre la caracteristica de cali dad a mejorar 0 problema a resolver 0surelacl6n con ella.

1. Determinar las caracteristicas 0 facto res a estratificar y c1arificar laraz6n.

2. Eval~ar la,situaci?n actual de las caracteristicas determinadas. Se usacomunmente un dIagram a de Pareto 0 un histogram a, de tal manera quese representa c1aramente el "estado de la calidad y eficiencia" de dichascaracteristicas 0 factores.

3. Determ!~ar las posible~ causas de dispersi6n como puntos importantes

a estratJflcar, por medlO de un diagram a de causa-efecto.4. Cl~si~icarlas caracteristicas 0factores en grupos individuales. Las carac-

tenstJcas seleccionadas en el paso 1y evaluadas en el paso 2 deben c1asifi-

c~se en grupos .definidos, considerando sus problemas causas de disper-sl6n. Algunos eJemplos comunes utilizados en las areas de trabajo son:

Por operarioPor tiempo de producci6nPor material

Experiencia, edad , sexo, turno, etcetera.Dfa, seman a, noche, mes, estaci6n, etcetera.Proveedor , composici6n, etcetera.


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5. Evaluar el estado de los grupos clasificados, repetir el paso 2, pero aho-ra para las caracteristicas en los grupos individuales (paso 4).

6. Analizar el estado total de la calidad y eficiencia para establecer las con-clusiones finales. Se compara el estado individual de cada grupo evalua-

do en el paso 5. Observar las diferencias y concluir con la definici6n delas principales causas de dispersi6n.

Mil/ares

P re ns a i mp re so s

31 40042 120038 300

G ra n t ot al 1 90 0

Porcentaje

defectuoso

por prensa

Millares

defectuosos

6.54.1 •

16.6

El histograma de frecuencias es una herramienta estadistica que sirve para representar a traves de barras la frecuencia con que ocurre un determi-

nado evento 0fenomeno. Es de utilidad cuando se requiere observar el comportamiento de un proceso 0 de un servicio en relaci6n con un panimetro.

Los pasos a seguir para la construcci6n de un histograma de frecuenciasson los siguientes:

1. Obtener los datos para su elaboracion.

2. Determinar el valor mayor, el valor menor y el rango.

3. Determinar el numero de celdas que contendra el histograma a par-tir de la siguiente tabla de recomendaciones:

De 20 a 50De 51 a 100De 101 a 200De 201 a 500De 501 a 1000Mas de 1000

67

8

910

11-20

Ancho aproximado de celda = Rango Numero de celdas

5. Redondear el tamano de la celda a un numero conveniente.6. Construir las celdas listando sus limites.

7. Contar el numero de datos que se incluiran en cada celda.8. Trazar y rotular el eje horizontal, donde iran colocados los datos

base de comparaci6n.

9. Trazar y rotular el eje vertical, donde se colocaran los datos obteni-dos.

10. Trazar las barras que representen el numero de datos en cada celda.

11. Colocar el titulo del histograma, haciendo la indicae ion de la canti-dad total de datos analizados.

12. Identificar y clasificar el patron de variacion.

a) Distribuci6n normal 0 " forma

de campana"

d) Distr ibuci6n "car gada a la

iZQuierda"

e) Distribuci6n "car gada a la

derecha"


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13. Desarrollar una explicacion posible y relevante del patron del dia-

grama detectado.

Dentro del proceso del diagnostico operativo, el histograma de frecuen-

cia puede servir para:

a) Probar teorfas en relacion con los motivos, circunstancias 0elemen-tos que interfieren directamente con el adecuado funcionamiento de

los procesos.b) Identificar las causas rakes que en mayor proporcion obstaculizan

el optimo funcionamiento y desarrollo de los proeesos sujetos a

estudio.c) Disenar soluciones y controles que se consideren necesarios para

eficientar el funcionamiento de los procesos estudiados.d) Comprobar el desempeno obtenido una vez implantadas las solu-

ciones para la mejora de los procesos.

a) Analizar cuales son los sintomas de la problematica y detectar los

factores que tengan mayor peso.b) Implantar las soluciones y los controles que se consideren necesa-

rios para eficientar el funcionamiento de los procesos estudiados.c) Corroborar el adecuado funcionamiento del sistema de control

implantado.

EI Diagrama de dispersion y correlacion es una representacion grMicaque sirve para mostrar la relacion entre los datos trazados en un par de ejes,

1 0 cual permite el analisis de:

1. La relacion entre una causa y un efecto.2. La relacion entre una causa y otra.3. La relacion entre un efecto y otro.

Por 1 0 anterior , tiene gran aplicacion en el analisis del diagrama causa-

efecto.

M E TOD O D E E L A BOR A C ION D E L D IA GR A M A D E D IS PE R S ION

Y CORRELACION

1. Disenar un formato para la recoleccion de datos.2. Tomar de 30 a 90 muestras y registralas en la hoja de datos (formato).3. Trazar el eje horizontal, dividiendolo en intervalos adecuados, donde

normalmente se representan los facto res 0aspectos correspondientes a

la " causa".4. Trazar el eje vertical, dividiendolo en intervalos adecuados, donde nor -malmente se representan los factores 0 aspectos correspondientes al"efecto".

5. Graficar los puntos correspondientes a la interseccion del comporta-miento de una variable con la segunda; si algun valor se repite, trazar un

circulo sobre el punto para indicar que esta repetido; si se vuelve a repe-tir , trazar un circulo concentrico, y a si sucesivamente.

6. Si en la hoja de datos hay muchos datos del mismo valor , se recomiendaelaborar un histogram a y construir una tabla de frecuencias con los indi-ces vertical y horizontal.

7. EI siguiente paso es leer 0 interpretar el diagrama, y poder conduir si larelacion entre dos variables, de acuerdo con la dispersion de los datosgraficados, es buena 0 no y que tipo de correlacion tenemos:

a) Correlacion positiva. Se presenta cuando al aumen tar una variable(causa), la otra tambien aumenta (efecto).

•••• ••• •• •

• •

• •• •••

• ••• •

•


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74 CAP . 3. METODO S DE DIAGNOSTICO OPERATIVO

b) No correlaci6n (nula). Se presenta cuando no existe relaci6n entr e el

comportamiento d e las variables (causa y ef ecto) .

x •

••• ••0 • •t 5(])

• •[j • •• • •• • •• •

• • •• • • •• •y

Causa

c) Correlaci6n negativa. Se presenta cuando una variable aumenta

(causa) y la otra disminuye (efecto).

. ... .·. ··..·...· ... ... .. . ..

d) Correlaci6n compleja. Se presenta cuando la relaci6n entre el comportamiento de las variables (causa y efecto) es indefinida.

•• •

0 •

~• •

• •• • •• ••

• ••• • ••• ·•

y

Causa

8. Evaluar, c1asificar y priorizar las causas identificadas, a fin de que en eldiagram a solo queden senaladas las que se consideren como raiz del

problema.

EI diagrama de dispersion y correlaci6n, dentro del proceso del diag-n6stico operativo, puede servir para:

a) Probar teorfas expuestas sobr e la relaci6n entre las causas y los efec-

tos de los procesos.b) Identificar causas rakes de los procesos mediante el establecimien-

to de las relaciones entre las causas y sus efectos.c) Disenar soluciones y controles mediante la graficaci6n de las rela-

ciones entre las causas y los efectos que generen dichas soluciones.d) Implantar soluciones y controles con grMicas peri6dicas de los

resultados obtenidos.e) Verificar el desempeno de las soluciones implantadas en los pro-

cesos.


14/28

La grafica 0diagrama de control es una herramienta estadistica que,mediante la representaci6n gnifica del comportamiento de los procesos,

detecta sus variaciones, en relaci6n con los !imites inferior y superior establecidos estadisticamente a partir de la media de dichos procesos.

Se Ie considera como un medio para la colecci6n de datos y la represen-

taci6n del comportamiento de un proceso. Asimismo, sirve para solucionar problemas de calidad en los procesos y para su control, porque permitevisualizar el comportamiento del proceso y predecirlo 0 pronosticarlo.

Una grMica de control consta de !imites superior e inferior, establecidoscon el prop6sito de determinar anormalidades, las cuales se detectanin alhaber cambios en la dispersi6n (valores fuera de los !imites de control), tan-to en las medias como en los rangos, para obtener un juicio respecto al comportamiento del proceso.

EI proceso estani fuera de control cuando las variaciones graficadassobrepasen 10s !imites superior e inferior y su comportamiento sea inesta- ble, esto es, cuando alguna de las siguientes condiciones se presente:

• Algun punto cae fuera de los !imites de control.• Existen dos puntos consecutivos cerca de uno de los !imites de con-

trol.• Los puntos han comenzado a caer predominantemente en uno de 105

lados del promedio del proceso.• Ha surgido un patr6n claro que permite predecir que el siguiente pun-

to aparentemente caera fuera, por la tendencia de los resultados.

EI proceso estara controlado cuando las variaciones graficadas tiendana taer dentro de los !imites superior e inferior estadisticamente establecidosy su comportamiento sea estable.

AI usar !imites es posible distinguir desviaciones tanto por causas impu-tables como por no imputables al proceso.

Cabe aclarar que cuando se realiza la primera medici6n de un proceso,la grMica de control resultante de los Iimites iniciales fijados es consideradasin estandar; y que son las graficas de control posteriores las que permitiran

establecer los estandares del proceso.

Para elaborar una grMica de control es necesario distinguir el tipo dedatos a graficar, ya que su construcci6n depende del tipo de datos.

Para los datos continuos (aquellos que pueden ser representados par cualquier valor dentro de una escala numerica, por ejemplo, el peso, el volu-men 0 la longitud) se utiliza la grafica de promedios y rangos.

Para los datos discretos (aquellos que guardan relaci6n con numeras

enteros basados en conteos, como la cantidad de articulos defectivos 0 elnumero de defectos en un articulo) se emplean las grMicas:

• De numeros defectivos 0 grMica np.• De fracci6n defectiva 0 grMica p.• Para defectos por unidad 0 grMica c.

P R OC ED IM IE N TO P A R A C ON S TR U IR U N A G R A FIC A 0

D IAG R A M A D E CON TR OL

A continuaci6n se enumeran los pasos a seguir en la elaboraci6n de estagrafica (para una mejor comprensi6n, vease el ejemplo que viene des- pu e ,» :

1. Recolectar los datos. Se sugiere el uso de una hoja para su colee-ci6n. (hoja de verificaci6n). Los datos deben obtenerse bajo las

mismas condiciones tecnicas (un subgrupo no puede incluir datosde lotes diferentes 0 de naturaleza diferente).

2. Despues de obtener los datos, calcular su valor medio 0 la media.3. Calcular la variaci6n que presenta cada dato en relaci6n con eI

valor de la media. Para ello se resta a cada cantidad el valor de lamedia.

4. Elev~r al cuadrado cada uno de los datos obtenidos en el puntoantenor, esto es, las variaciones de las medias.

5. Obtener la media de las variaciones elevadas al cuadrado, divi-

diendo el total de las cantidades entre el numero de todas las va-riaciones.

6. Calcular la desviaci6n estandar, sacando la raiz cuadrada del datoobtenido en el paso anterior .

7. Detenvinar ellimite superior de control, el cual se obtiene suman-

do a la media los datos originales obtenida en el paso numero 2, elvalor de la desviaci6n estandar .

8. Determinar ellimite inferior de control, el cual se obtiene restandoa la media de los datos originales obtenida en el paso numero 2, elvalor de la desviaci6n estandar .

9. Elaborar la grMica de control de la siguiente manera:

a) Trazar el eje horizontal con los espacios requeridos para larepresentaci6n de los aspectos del proceso que se han medido.

b) Trazar el eje vertical izquierdo, especificando la escala requeri-

da para la representaci6n del volumen 0 frecuencia observadaen cada aspecto del proceso.

c) Precisar en el diagama los puntos de las frecuencias registradasen cada factor del proceso.

d) Trazar a 10largo del diagrama una linea central continua que


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represente la media de las variaciones del proceso, anotandosobr e el g rMico el valor d e esta linea.

e) Trazar una linea puntead a que represente ellimite superior de

control, anotando sobre el grMico el valor de esta linea./) Trazar otra linea punteada que r e pr esente el limite inferior de

control, anotando sobre el grMico el valor de esta linea.

10. Anotar sobre la gnifica la informacion necesaria para su mejor

entendimiento, como el encabezado del diagrama 0 grMica de con-trol, el tamaflo de la muestra, la naturaleza de los datos, el periodoen que se tomaron, quien los torno, quien los proceso, etcetera.

11. En el proceso, ubicar los valor es sobre la grMica; y encerrar en undrculo los puntos fuera d e los limites de control. •

Departamento: Pro due e i6n

Area: BobinasFecha: L une s 2 8 d e o etu br e d e 1996

Numero de piezas revisadas: 400

Tabla 3 .3. Paso 1.

Nu mer o de Nu me ro de Total de de fec tos endefectos productos 105 productos

1 2 22 8 163 15 454 28 1125 40 2006 62 372

7 81 5678 73 5849 45 405

10 31 31011 10 11012 5 60

Totales 12 400 2783

C ol umna 1 Columna 2 Columna 3 =Col. 1 X Col. 2

Media =T ot al c ol um na 3 2 78 3Total columna 2 = 400 = 6.9 M edia d e Los d e f ect os

en Los pr oduct os

Paso 3. Calculo.de la variacion a partir d e la media (vease tabla 3.4).

Paso 4. ElevaClon al cuadrado de cada variacion (tabla 3.4).

Tabla 3.4. Paso 3.

Variaci6n de 105 Total de Num ero de de fec tos de 105 defec tos en

defectos Media productos 105 productos

1 6.9 -5.9 34.812 6.9 -4.9 24.013 6.9 -3.9 15.214 6.9 -2.9 8.415 6.9 -1.9 3.616 6.9 -0.9 0.817 6.9 0.1 0.01

8 6.9 1.1 1.219 6.9 2.1 4.4110 6.9 3.1 9.6111 6.9 4.1 16.8112 6.9 5.1 26.01

Totales 12 144.92

Columna 1 Columna 4 Columna 5 Columna 6

Paso 5. Obt~ncion de la media de las variaciones elevadas al cua-drado:

Total columna 6

Total columna 1144.92

12

12.07 Promedio d e L as variaciones

Paso 6. Calculo de la desviacion estandar :

. J 12.07 =3.47 Desviaci6 n estdndar

Paso 7. Determinacion del limite superior de control (LSC):

LSC = Media + Desviacion estand ar LSC = 6.9 + 3.47 = 10.37 Limit e superior


16/28

LIC Media - Desviacion estandar LIC 6.9 - 3.47 =3.43 Limite inf erior

12

11

10

9

8Numero

de 7

defectos 6

5

4

3

2

1

10 20 30 40 50 60 70 80

Numero de productos

a) EI control de la calidad durante la produccion.b) Poner de manifiesto la informacion de los r egistros d e calidad .

c) Ayudar a juzgar si la calidad esta bien controlada.

a) Analizar sintomas y problemas en los procesos.b) Formular teorias r especto alas causas d e los problemas.c) Verificasr el d esempeiio de las soluciones implantadas en los proce-

sos.d) Monitorear los sistem as d e control establecidos en los procesos.

En forma eventual tambien pued en servir par a:

a) Probar teorias expuestas respecto a la problemMica planteada.

b) Identificar causas rakes de los procesos.c) Diseiiar soluciones y controles para el monitor eo de su funciona-

miento.d) Implantar soluciones y controles con grMicas periodicas de los

resultados obtenidos.

Las hojas de verificaci6n son formatos diseiiados para colectar facil-mente datos que seran basicos en la medicion y el analisis de un proceso 0de una situacion problematica, en la que los valores 0 los articulos son pre-

viamente establecidos y los records de pruebas, los resultados de inspecciono los resultados de operacion se describen con facilidad mediante marcasutilizadas para verificar .

Las hojas de verificacion sirven para conjuntar los datos referentes a lafrecuencia con que se presenta un error 0 fenomeno que se desea cuantifi-car . Ademas permiten ubicar en que etapa de un proceso se da la mayor can-

tidad de fallas, 0localizar aquellas ar eas 0 personas que originan determina-

dos problemas.Algunas hojas de datos son hojas de verificacion, aunque no reciben

este nombre porque estan diseiiadas para la recoleccion de datos en mime-ros, mientras que las hojas de verificacion estan ideadas para obtener unadescripcion mas facil y conveniente, sin necesidad de escribir letras 0 figu-ras, 0 al hacerlo 10 menos posible.

Las hojas de verificacion para la obtencion de datos se clasifican d eacuerdo con diferentes caracteristicas (calidad 0cantidad) y se utilizan paraobservar su frecuencia para construir grMicas 0 diagram as.

Las hojas de verificacion para propositos de inspeccion se utilizan parachecar ciertas caracteristicas de calidad que son necesarias evaluar, ya seanen el proceso 0 en el producto terminado.

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UNA

HOJA DE VERIFlCACION

1. Decidir el tipo d e informacion 0de datos que se levantara. Es importanteasegurarse de que estan considerados todos los aspectos requeridos para llegar a una cuantificacion completa del problema en estudio. Con-viene incluir siempr e un r englon con el concepto d e "otros", para d ar

cabida a aquellos datos que se pr esenten y que no fueron previstos aldeterminar los factores que se i ban a r egistrar .

2. Determinar el periodo dond e se r egistraran los datos.3. Diseiiar la hoja de verificacion:


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82 CAP . 3. METODOS DE DIAGN6STICO OPERATIVO

I h' enalando aquellos datos necesariosa) Poner el encabezado de a ~J,a,s . n dic ha herramienta. Es

para idt;ntificar la informa~l~~~~~e~~~l~:a el dato sobre el total denecesano que en e~te enca etr 1 cuales se encontraron los casosobservaciones reahzadas, en e as .

, . se registran en la hOJa. proble~aucos que 1 cual se especifique el tipo de informa-

b) Determmar una columna e(n a etapas de un proceso, personas,ci6n que se va a levantar errores,

departa~entos, ete€~~ert)h .a de verificaci6n don de se iran anotandoc) Determmar la pa~e ~ a o~eel tiempo preestablecido. Esta parte de

los datos o~se~va os uran I nas que pueden corresponder ala hoja se dlsena con base en c~ ,um or~s dias semanas 0 meses).

partes del tiemp~ de o~~~r~~~II;sns~hanot~ranI~s totales de los datosd) Senalar los espacIOs en •

registrados.

o . ar la forma como se va a levantar la in~ormaci6~: duienes van a4 . r ga mz . l ' f r ma ci 6n d 6n de, como Ycuan o.

observar y registrar a m.o d I '. formaci6n durante el periodo pla-5. L1evar a cabo ellevantamlento e am

neado. T . , ontienen la informacion Yhacer 6. Conjuntar las hojas de yen IcaclO~19uet misma hoja disenada, con la

un consolidado. Para esto, se, uU1lza r:ndes totales de la observaci6nvariante de que en ella se vaClan os g

realizada.

Observese el siguiente ejemplo.

a a ..

Mier col es Jueves Viernes Total

Aet ivid ad Lunes Martes

Aetividad a

Aetividad b

Aetividad c

Aetividad d

Aetividad eAetividad f Aetividad n

UT lLlDAD

Las hOja~ de verificaci6n tienen, entre otros usos, los siguientes:

f d tro de un proceso dea) Establecer relaciones entre causas Ye ectos en

producci6n. d d ci6nb) Examinar la distribuci6n de un proceso e pro uc .

c) Verificar y examinar articulos defectivos.

d) Examinar 0 analizar la localizaci6n de los defectos.e) Verificar las causas de los defectos.

f) Verificar y analizar las operaciones.

Los estandares representan la unidad de medida que sirve como mode-10,guia 0 patr6n con base en la cual se efectua el control. Por 10que se lesconsidera un criterio establecido como base de comparaci6n, parajuzgar lacalidad , cantidad, valor, contenido 0 alcance de un esquema de producci6n

o de un servicio, que genera responsabilidad para quien 10debe cumplir 0 proporcionar y una referencia para quien 1 0 debe recibir, para demandar sucumplimiento.

Ahora bien, el establecimiento de los estandares no se debe limitar s610a los niveles operativos, sino que preferentemente debe abarcar las funcio-nes basicas y las areas clave de resultados dentro de una empresa.

Por tanto, los objetivos, metas y actividades de los programas de pla-

neaci6n, las politic as, los procedimientos y los presupuestos se conviertenen estandares que sirven de base para medir, evaluar y controlar el desem- penDesperado contra el real y asi determinar si se alcanzan 0no los resulta-dos preestablecidos. Por ello se afirma que los estandares ayudan a descri- bir 0 evaluar 10 que se hace, c6mo se hace y cuan bien se hace.

Con base en 10 expuesto se sugiere que antes de iniciar el proceso deevaluacion en la empresa, la Direcci6n establezca estandares para tener puntos de referencia que Ie permitan calificar su actuaci6n y asi medir sudesempeno real.

Veamos cuales son los objetivos de los estandares:

• Son la base para evaluar el deber ser con la realidad, con el fin deacortar la brecha de actuaci6n.

• Se desarrollan para ser utilizados como regIa 0 base de comparaci6n

que permitajuzgar la calidad, cantidad, valor, contenido y alcance deltrabajo realizado.

• De tiempo:

- 5 dias para soluci6n a quejas.- 3 segundos para contestaci6n de llamadas.


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- Un formato para el tnl.mite de inscripcion.

_ 95 % de puntualidad en la salida de aviones.

- Cumplir con la fecha y hora acordadas. . _ Realizar todos los servicios bancarios via telefoOica.

• Estandares fisicos. Son mediciones no monetarias, y son comunes enel nivel de operacion, donde se utilizan materiales, se emplea mana deobra se ofrecen servicios y se producen bienes. Los estandares fisicostam bien podrian reflejar la calidad, como la dureza de los rodamien-

tos, el cumplimiento de las tolerancias, la velocidad de ascenso de un

avion, la durabilidad de una tela 0 la firmeza de un color .• Estandares de costos. Son mediciones monetarias y, como los estan-

dares fisicos, son comunes en el nive! de operacion. Asignan valores

monetarios a los costos de las operaciones.

• Estandares de capital. Son los derivados de la aplicacion de medi~io-nes monetarias a elementos fisicos. Tienen que ver con el capItalinvertido en la empresa mas que con los costos de operacion. Es quizael estandar mas ampliamente utilizado en las nuevas inversiones, y en

el control general es el rendimiento sobre la inversion.• Estandares de ingresos. Surgen de asignar valores monetarios alas

ventas. Por ejemplo: ventas promedio por cliente, ventas per capita en

un area del mercado, etcetera.• Metas como estandares. Es posible definir metas que pueden utiliza-

se como estandares de desempeno. Por ejemplo: si el program a de undepartamento de ventas incluye elementos como capacitar a los ven-dedores de acuerdo con un plan de caracteristicas especificas, el plany sus caracteristicas mismas sirven de estandares que tienden a vol-

verse objetivos y por tanto "tangibles".

Est6ndares de calidad en el serviciol

EI objetivo d e este tipo de estandar es consiste en: "Orientar las funcio-

nes d e la empresa 0 de un organismo social a satisfacer las necesidades y

expectativas de los clientes, tanto internos como externos."

a) Los servicios.b) Los clientes.c) Los beneficios que deben recibir los clientes mediante el cumpli-

miento de las funciones.

2. Se deben precisar los atributos del servicio 0 producto.3. Se identificaran los estandares que se deben cumplir .4. Se deben establecer los indicadores que nos permitan medir y comparar

e! deber ser con la realidad .

Lo anterior nos permitira establecef 'las propuestas de mejora continua

que orienten la funcion de la empresa, negocio u organismo social hacia lasatisfaccion del cliente con calidad y productividad .

Es recomendable que el estandar se difunda en tal forma que quien se beneficie con su establecimiento, 10 conoza para que se puedan realizar losajustes pertinentes de acuerdo con sus demandas reales de servicio.

Al gu no s meto do s para est abl ecer est 6nd ares

de medici6n del trabajo

1. Ignorar el proceso de medicion formal de trabajo.

2. Utilizar el enfoque de datos de experiencias anteriores.3. Emplear el enfoque del estudio de tiempo directo.4. Usar el enfoque del estudio del tiempo predeterminado.5. Usar el enfoque de muestreo del trabajo.6. Medicion de tiempos para los trabajadores administrativos 0 d e

"cuello blanco".

7. Combinar los enfoques 2 al 6.

Para muchos puestos en las organizaciones, en especial en el sector d eservicios, que es de mana de obra intensiva, los estandares formales de trabajo senciJIamente no se establecen; se puede cui par a los trabajadores d eno ser eficientes y trabajar poco. A menudo porque la administracion no haestablecido un estandar de tiempo (mano de obra) , se establece algun tipode estandar informal.


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Este metodo presupone que el desempeno anterior representa el desem- penD normal. Cuando algunos administradores no cuentan con tecnicas for-males, emplean el desempeno de experiencias anteriores como su linea-miento principal para fijar los estandares.

La ventaja de este metodo es su rapidez, sencillez y economfa. Yes probablemente mejor que el hecho de ignorar el establecimiento de un estandar

de trabajo. Su principal desventaja es que el pasado podrfa no representar de ninguna manera 1 0 que un trabajador promedio puede realizar bajo con-diciones promedio de trabajo.

A menudo se Ie conoce con los nombres de estudio de tiempos, estudiocronometrico 0 estudio de cronometraje del puesto. Esta tecnica es, sin

duda, el metodo mas ampliamente utilizado para el establecimiento deestandares de trabajo en fabricas.

Se establece mediante la observacion y el estudio de los tiempos y movi-mientos de los trabajadores, auxiliandose del cronometro y de tablas espe-ciales de parametros.

Por su amplia aplicacion en la determinacion de estandares de trabajoen fabricas (a nivel obrero), a continuacion se describe brevemente el proce-dimiento a seguir para su obtencion:

1. Observar el trabajo que esta siendo cronometrado, por tanto quedalimitado para puestos que ya existen. Cabe aclarar que el trabajoseleccionado debe ser estandarizado en terminos de equipo y mate-riales, y el trabajador que 10desempena debe ser representativo detodos los demas.

2. Seleccionar un cicio del puesto, esto es, identificar los elementos detrabajo que constituye un cicio completo y decidir cuantos ciclos sedesean monitorear con un cronometro.

3. Cronometrar el trabajo en todos los ciclos. En este punto se debe

tomar en cuenta que los trabajadores se comportan de diferentesmaneras cuando se esta registrando el tiempo que emplean en suslabores; las reacciones comunes son el resentimiento, el nerviosismoy la disminucion del ritmo de trabajo. Para reducir estos efectos sedeben realizar estudios repetidamente; hacer el estudio con diversostrabajadores y ubicarse cerca de un trabajador, mientras se realiza elestudio de un puesto en un area cercana, probablemente en otrodepartamento pueden resultar de utilidad.

4. Calcular el tiempo normal basandose en los tiempos del cicio.5. Determinar las tolerancias para el tiempo personal, retrasos y fati-

gas.

6. Establecer el estandar de desempeno (estandar de tiempo) como la

suma de tiempo normal de observaciones y las tolerancias determi-nadas (Ia suma de los pasos dye).

~ara puestos que aun no existen, sino que se encuentran en etapa de pia-

neaclon, el enfoque del estudio del tiempo predeterminado es de utilidad para fijar estandares. Los estudios de tiempo predeterminado tam bien se pueden aplicar a los puestos existentes como una alternativa frente al enfo-que del estudio de los tiempos directos.

La base de esta tecnica reside en el estudio de los tiempos cronometra-dos y en el estudio de los tiempos realizados con base en documentales ff1-micos. Hay bastantes datos sobre miles y miles de personas realizandomovimientos basicos, tales como alcanzar un objeto, agarrarlo, caminando,levantandose y poniendose de pie. Estos movimientos han sido fracciona-dos en tiempos reales elementales, promediados por ingenieros industrialesen estandares predeterminados y publicados en forma de tabla.

La ventaja de los estudios de tiempos predeterminados es que eliminanlas reacciones de los trabajadores no representativos a los estudios de tiem-

pos directo.s. Los trabajadores no disminuyen su ritmo de trabajo ni se ponen nerVI?SOS,por el hecho de que el estandar se establece lejos del cen-tro de traba]o, de una manera logica y sistematica.

La desventaja fundamental de esta tecnica se encuentra cuando sec?mienza a.utilizarla y alguno de los elementos de trabajo no se registran, 0Slesto se hlzo en forma inadecuada, el tiempo no sera preciso al calcularlonuevamente.

.Esta tecnica se basa en el muestreo aleatorio simple, cuya finalidad es

calcular que proporcion del tiempo de un trabajador se destin a realmente a

ac.tividades d e trabajo. Se lleva a cabo d e acuerdo con los siguientes linea-ffilentos:

1. Decidir que condiciones se desean d efinir como "de trabajo" y quecondiciones se desean definir como "de descanso" 0 "improducti-vas".

2. Observar la actividad a determinados intervalos, registrando si una persona esta trabajando 0 no.

3. Calcular la proporcion de tiempo en que un trabajador esta d edicadoal trabajo, mediante la formula.

Numero de casos en que se observo el trabajo

Numero total de casos observados


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Con este calculo se puede estimar la proporcion de tiempo que untrabajador se encuentra concentrado en sus actividades de trabajo;entonces esta proporcion pued e ser utilizada como un estandar de

d esempeno.

Dentro d e sus venta jas mas evidentes destacan: su sencillez, su f acil

adaptacion al s ector d e los servicios (bibliotecas, bancos, hospitales, asegu-radoras, gobierno) y que resulta una manera economica de medir el desempeno. Sin embargo ca be aclarar que un gran porcentaje de la precision de

esta tecnica depend e del tamano de la muestra estudiada.

MEDICION DE TIEMPOS PARA LOS TRABAJADORES

ADMINISTRATIVOS 0 DE " CUElLO BLANCO"

Como los puestos administr ativos son tipicamente de mana de obra

intensiva y muy poco automatizados , las mismas tecnicas de medici6n

emplead as en el sector de sevicios podrian ser apropiadas.Se r ecomienda emplear una combinacion de datos de exper iencias ante-

riores con muestreo de trabajo. Cuando se puede emplear el estudio de tiempo predeterminado (en puestos administrativos mas rutinarios), tambien

puede resultar un enfoque de utili dad.

i,Que tecnica d e medicion de trabajo es la que debera utilizarse?En la practica se emplean en combinacion, como verificacion, unas y

otras. Una pr actica comun es observar un trabajo, escribir en detalle todossus elementos y establecer un estandar predeterminado. Luego pueden veri-ficarse los antecedentes d e experiencias anteriores sobre el desempeno d eese trabajo 0 d e otros seme jantes para verificar que el estandar predetermi-

nado es razonable.Para proporcionar una segunda verificacion, los elementos del trabajo y

este en conjunto pued en ser estudiados en 1 0 referente a sus tiempos.EI punto es evid ente: ninguna tecnica d e medicion del tr a bajo es total-

mente confia ble. A causa d el nivel de habilidad que se r equier e en el estable-cimiento d e un estandar , se r ecomienda hacer la verificacion cruzada d e tec-

nicas, siempr e que esto sea posible.

Los estandar es basicos d e gestion se conforman por cada uno d e los ele-

mentos siguientes:

• Ar ea responsable. Nombre completo d el ar ea d on d e s e a plica elestandar.

• Funcion a evaluar. Nombre de la funcion don d e d e be e jecutarse elestandar .

• Denominacion. Nombre completo d el estand ar .• Tipo. Identificacion del estandar , segun al tipo que per tenezca, como

puede ser :

- De tiempo.- Numerico.- De caracterizacion.

• Objetivo. Descripcion de la finalidad del e standar en relacion con la~ peracion del proceso de la empr esa.

• Ambito. Referencia al contorno en el que se aplique el estand ar , elcual puede ser : por sucursal, regional, por tienda empresa etceter a

• Estandar de medicion. Establecer el par ametro' 0 medici6n que s~r ala base de comparacion del estandar .

• Requisitos. Se deberan. describi~ l?s r e~uisitos que se deben cumplir para poder obtener el bien 0 serVlCIOsUJetoa la medicion del estand ar (en caso de que aplique).

• Periodicida~. Definicion del tiempo d e aplicacion del estand ar, ya sea

mensual, trim estral, semestral 0anual.• Fue~t~ ,de informacion. Indica la fuente de datos para desarrollar la

medlclOn de los estandares basicos, que pueden ser :

- Inter~os: e~tadisticos, registros de las empresas, cifras de los esta-dos fmancleros.

- Ex.ternos: estadisticos, registros, estudios, eventos d e instituciones pflvadas y/o publicas.

Ejemplo de como elaborar 1 0 cedula para

cada est6ndar

En la figura 3.4 de la pagina siguiente, se pued e a pr eciar la cedula par aun estandar .


21/28

Denominaci6n del estandar : Tipo de estandar :

"

Objetivo:

. Ambito:

Estandar de medici6n:

Requisitos:

Periodicidad:

Fuente de informaci6n:

Ejemplo:

En este subtema se pretende medir y evaluar los resultados y el desem-

petio de las empresas privadas y publicas (paraestatales).EI objetivo de los indicadores consiste en estandarizar criterios que eva-

luen los resultados y la gestion de empresas en una forma permanente, bajocriterio uniforme para valorar el resultado operativo, financiero y social con

enfasis en la calidad del producto 0en los efectos de los servicios que presta

ala sociedad, a fin de detectar a tiempo las desviaciones y orientar sus politi-cas, program as, procesos, recursos y acciones hacia el cumplimiento de susmetas y objetivos.

Los indicadores son un instrumento cuyos resultados muestran la ten-

dencia y la desviacion entre el deber ser y la realidad que tiene la actividad

de la empresa 0 negocio en su entorno interno y externo, con respecto a unaunidad de medida predeterminada y convencional.

Son relaciones cuantitativas entre dos resultados numericos que corres-

ponden a un mismo concepto. Y para que tengan validez, tienen que ser comparados con otros periodos 0 indicadores preestablecidos.

A traves de su correcta aplicaci6n, se podnln medir el comportamiento,las tendencias y las desviaciones de los objetivos, metas y programas que sedesarrollan en la empresa 0 negocio. De esta manera se contara con una

fuente de informaci6n permanente que proporcione los elementos necesa-rios para la evaluaci6n y el diagn6stico, asi como para la generacion deopciones de solucion, con la finalidad de tomar decisiones para el cumpli-miento de los objetivos, las metas y los programas.

Por 10anterior, la utilidad de los indicadores como herramienta en ladeterminacion del diagnostico es que nos permiten conocer la realidad decada acci6n de la empresa 0 negocio contra 10 programado y, con base endicha comparaci6n, realizar el analisis para una adecuada toma de decisio-

nes que conlleve a alcanzar los resultados deseados.

De manera enunciativa, se mencionan a continuaci6n los tres criterios

de clasificacion de los indicadores:

1. En la primera clasificaci6n, los indicadores basic os de gesti6n se

agrupan en tres tipos:

a) De eficiencia financiera. Asegura que las empresas cumplan con

las metas de eficiencia y productividad en el manejo de recursos


22/28

financieros, permitiendo con ello que los procesos de la empresacum plan con sus objetivos.

b) De eficiencia operativa. Aseguran que las empresas oper en con

indicadores de eficiencia y productividad en sus procesos opera-tivos y administrativos, garantizando el punto optimo de susrecursos humanos, materiales y financieros.

c) De eficiencia en el servicio 0sociales. Garantizan que se satisfa-

gan las necesidades de los clientes y d e la poblacion en general,

protegiendo la paz social, los servicios, el ambiente y la planta productiva de las empresas.

2. La segunda clasificacion d e los indicador es los divid e en cuatro

tipos:

a) Programlitico-presupuestales. Permiten medir la eficiencia y efi-

cacia de la gestion d e la empr esa 0 negocio a fin d e evaluar elavance fisico y financiero de los objetivos, metas y progr amasque se desarrollan en la empresa 0 negocio, y con objeto de reali-zar los ajustes correspondientes.

b) Financieros. Permiten obtener informacion cuantitativa tanto en

unidades monetarias como en puntos porcentuales respecto a los principales aspectos financieros de interes para la e,?~res~ 0

negocio, en cuanto al cumplimiento de sus metas de eflclenCia y productividad en el manejo de recursos financieros.

c) Administrativos. Son de utilidad para determinar el nivel de ren-dimiento de los recursos humanos, y su capacidad tecnica enfo-cada tanto a la realizacion de las tare as asignadas, como allogrode las metas. Cabe aclarar que al conjuntar estos indicadores con10s programatico-presupuestales, se podra tener un panoramamas amplio de los niveles de productividad logrados.

d) Operativos y de servicios. Sirven para cuantificar valores cuali-tativos tales como la calidad d e los bienes y servicios prestados,mediante formulas aritmeticas que evaluan la utilizacion de losrecursos materiales empleados en los diferentes procesos pro-ductivos y areas d e servicios, asi como su efecto en el entorno so-cioecon6mico.

a) De eficacia. Determinar en forma cuantitativa el grado d e cumplimiento d e los objetivos y metas logr ados con los r ecursos dis-

ponibles en u n periodo d eterminado. . .b) De eficiencia. Permiten medir la relacion entr e los o bJetivos y las

metas alcanzadas con el minimo de r ecursos disponibles.

c) De productividad. Permiten medir el r endimiento d e los re~ur-sos humanos, y su capacidad tecnica enfocad a tanto a la r eahza-

cio~ d e las tar e~s asignadas como al logro d e sus metas en un penodo determmado.

d) De impac~o: Determinar la cobertura que alcanza la pr estaci6n

de .un.servl~lO,su r e percusi6~ en el grupo social al que se dirige,su mCldencla 0 efe.ct~producldo en el entorno socioecon6mico y

el gr~do. de ~umphmlento en e l logro d e los o bjetivos y priorida-d es mstituclOnales.

Estructura de los indicadores basicos

Los in~ic~dor es basicos de gesti6n se conforman por cada uno d e los procesos slgUientes;

• Denominaci6n. Nombre completo del indicador .

• Tipo. Identifi~aci6n del. indi~ad or, segun al tipo que pertenec e q ue pU~d~ ser d e Impacto fmanclero, operativo 0 de servicio.

ObJehvo. Descripci6n d e indicador es en r elaci6n con la oper aci6n d eleroceso de la empresa.

• Ambito. Referencia al contorno en el que se a plique el indicador elcual puede s,erpor sucursal, regional, por tienda, empresa, etcetera:

• Forma de caIculo. Descripci6n de la formula de calculo para obtener el resultado d el indicador .

• Periodicidad . Definicion del tiempo de aplicaci6n y calculo del indi-cador , ya sea mensual, trimestral, semestral 0 anual.

• F~ente de info~~ci6n. Indica la fuente de datos para desarrollar elcalculo de los mdlcadores basicos de gesti6n que pueden ser:

- Inter~os; e.stadisticos, registros de las empresas, cifras de los esta-dos fmanCieros.

- E~ternQs; estadisticos, r egistros, estudios, eventos de instituciones pnvadas y/o publicas.

Ejemplo de como elaborar 1 0 cedula para

cada indicador

Lafigu~a3:5 de la pagina siguiente, muestra la elabor acion d e una ce du-la para un mdlcad or .


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E j em p l o s d e d i v er s o s t i p o s d e i n d i c ad o r esb6 sicos

Factores y

subfactoresObjelivo: Determinar el tiempo promedio de consumo utilizado par cad a .

empresa/sucursal/tienda, a fin de vigilar el cumpllmlento de las polltlcas de credlto y

recuperaci6n de la liquidez de la empresa.

Facturaci6n en proceso de cobro

Ventas netas (periodo)x 3 0, 6 0, 90 0 360 dias

segun el periodo de

evaluaci6n

Contabilidad yestadistica

Politica ydirecci6n

Facturaci6n en proceso de cobro = 1 0 607.7

Ventas acumuladas = 159237.5

10607.7Per iodo medio de cobro = x 360 = 24 dias

1592735

Productos y procesos

Medios de

producci6n

Politicas de financiamiento

Fuentes de financiamiento

Requisitos

Plazas y costa de 105 fondos

Organizaci6n contable

Informes

Auditorias

Politicas de la empresa

Organizaciones para las

operaciones

Productos

Procesos

• Investigacion

Politicas de compra

Clase, volumen y origenMetodos de compra y existenciaInvestigacion acerca de 105

abastecimientos

Politicas de empleo de personal

Organizaci6n

Servicios al personal

Personal ocupado y salarios quer ecibe

Relaciones industriales

Politicas de financiamiento

Inversiones para las operaciones

Capital de trabajo

Cobranzas

Politica financiera

Independencia financiera

Liquidez de la estruetura

Dependencia bancaria

Rentabilidad de las inversiones

Oportunidad de la informacion

Costo del servicio

Carga de trabajo

Direccion

Rentabilidad de ventasRentabilidad de la empresa

Rentabilidad de la fuerza de

trabajo

Rentabilidad de la participacion publica

Fuerza competitiva

Calidad del produeto

Aceptacion del produeto

Rentabilidad del producto

Nivel de 105 inventarios

Movilidad de 105 inventarios

Rotacion de 105 creditos pasivos

Importancia de 105 suministros

Produetividad del personal

Rotacion de la mana de obr a

Horas de trabajo

Segur idad del trabajo

Horas hombre trabajadas

Costo de mantenimiento

Produetividad de 105 medios

Rentabilidad de la inversion


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Tabla 3.6. (Continuaci6n.)

Factores y

subfactores

Actividad

productora

De servicios 0

sociales

Tradicionales 0

comunes

Producci6n ydistribuci6n

Los que

impactan

ventas y

mercadotecnia

Servicios a 105

clientes

M et od o d e f ab ri ca ci 6n . •Organizaci6n para la produCCIon

Productividad Servicios de investigaci6n

Politicas de mercadeo

MercadosInvestigaci6n de mercados

Tiempo promedio de entrega

Nivel de servicio

DevolucionesTiempo (salidas 0 lIegadas).

Tiempo promedio de atenCion.

Tiempo promedio de reparaCion

Distribuci6n .•Tiempo promedio de fabricaCion

Penetraci6n de mercado Nuevos productos 0 servicios

Calidad de 105 productos 0

servicios

Publici dad 0 precioVisitas de servicios 0 venta

Nuevos productos 0 servicios

por regi6nL1amadas de 105 c1ientes

Errores y rechazosDimensi6n de garantia

Tamaiio dellote de compra

Pron6sticO contra ventas

Identificaci6n del c1iente

Tener definida la misi6n

Definir objetivos potenciales

Ejemplos

Capacidad productiva

Entrega de suministros

Nivel de almacenes

Tiempo productivo

Tendencias de las ventas

Rentabilidad de las ventas

Estabilidad del perfil de las ventas

Tiempo promedio de atenci6n:

Tiempo (ent-sal)/total de c1ientes

Distribuci6n:Total de sku'sltotal de puntos

de venta

Nivel de servicio:Total ordenado/total entregado

Devoluciones:Total de rechazos/total de

entregas

Cantidad de 6rdenes fabricadas

Entregas a tiempo

Tiempo de obtenci6n

Productos diferentes

fabricados en un intervalo de

tiempo

Porciento de participaci6n

Fallas extemas 0 intemas

Cambios por satisfacci6n

Cantidad en tiempo

Tiempo promedio de

asignacionesfndice de sugerencias

Definir las potencialidades

medidas 0 indicadores

Familia de indicadores 0 sistema

de medici6n

Tiempo del cicio de la orden

fndice de satisfacci6n

Porcentaje de casos

Tiempo total de liberaci6n de

documentos

Expectativas de

105clientes

Frecuentemente

Sensibles a 105 cambios

Eficientes (costo beneficio)

Efectivos (alineamos al c1iente)Validos (informaci6n relevante)

Conocer a 105 c1ientes

Administrar mejor 105 recursos

Mantener la mejora continua

Crear una ventaja decompetitividad

Los cuestionarios proporcionan una alternativa muy util para las entre-vistas; sin embargo, existen ciertas caracteristicas que pueden ser apropia-

das en algunas situaciones e inapropiadas en otras. AI igual que las entrevis-tas, deben diseflarse cuidadosamente para una maxima efectividad .

Para los analistas, los cuestionarios pueden ser la unica forma posible derelacionarse con un gran numero de personas y para conocer varios aspectosdel sistema. Cuando se llevan a cabo largos estudios en varios departamen-

tos, se pueden distribuir los cuestionarios a todas las personas apropiadas para recabar hechos en relaci6n con el sistema. Existen dos tipos de cuestio-narios para recabar datos: cuestionarios abiertos y cuestionarios cerrados.Con frecuencia se utilizan ambas formas en los estudios de sistemas.

• Cuestionarios abiertos. Se aplican cuando se requiere conocer los

sentimientos, opiniones y experiencias generales; tam bien son utilesal explotar el problema basico.

• Cuestionarios cerrados. Limitan las respuestas posibles del interro-gado. Por medio de un cuidadoso estilo en la pregunta, el analista

puede controlar el marco de frecuencia. Sirve para obtener una posi-ci6n, y forma la opini6n sobre los aspectos importantes.

Las entrevistas se utilizan para recopilar informaci6n en forma verbal, atraves de preguntas que se propone el analista. Los candidatos para respon-derlas pueden ser gerentes 0 empleados, quienes son usuarios actuales del

sistema existente, usuarios potenciales del sistema propuesto 0aquellos que proporcionaran datos 0 seran afectados por la aplicaci6n propuesta.


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EI analista puede entrevistar al personal en forma individual 0 en gru-

pos, de acuerdo con las caracteristicas pa~culares ?e la emp:~sa.La entrevista es una forma de conversaClon, no de mterrogaclOn. Al ana-

lizar las caracteristicas de los sistemas con personal seleccionado cuidado-samente por sus conocimientos sobre el s~stema, los analistas pueden cono-

cer datos que no estan disponibles en nmguna for~a.. ..En las investigaciones de sistemas, la forma cuahtativa y cuantita.tiva de

la informacion es importante. La informacion cualitativa esta relaclOnada

con opiniones, politicas y descripciones n~rra?va de actividad~s 0 proble-mas, mientras que las descripciones cuantttattvas tratan con numeros, fre-

cuencias y cantidades. . . .,A menudo, las entrevistas son la mejor fuente de mformac~on cuahtati-

va; los otros metodos tienden a ser mas utiles en la recaudaclon de datos

cuantitativos. . .A traves de la entrevista, los analistas deben preguntarse a sf mlsmos las

siguientes interrogantes:

;,Que es 1 0 que me esta diciendo la persona?;,Por que me 10 esta diciendo a mf ?

• ;,Que se esta olvidando?• ;,Que espera esta persona que haga yo?

Si se considera cada elemento de la informacion con esta~ pregun~a.s,los analistas tendran mas conocimientos no solamente de la mformaclOn

adquirida, sino tambien de su importancia.

Entre otros, se pueden aplicar en las empresas 0 negocio~ los siguient~stipos de cuestionarios, con el fin de recabar los datos necesanos para el ana-

lisis de los procesos operativos:

• Cuestionarios factoriales .• Cuestionarios departamentales.

El amilisis de factores es la distinci6n y separacion de los factores que

ocurren en el resultado de las operaciones de un negocio hasta llegar alconocimiento particular de cada factor , con el objeto de determinar su con-

tribuci6n en el resultado de las operaciones realizadas. . .EI fin del analisis de factores aplicado a los negocios es cuantihcar .1a

contribuci6n de cada factor en el resultado de las operaciones del negoclO,

por 1 0 que es un medio de control.

Los factores de un negocio son internos y extern os, y se dificulta sumedici6n, sobre todo en aquellos en que interviene el hombre 0 bien elambiente; pero asf como previamente a la practica de una auditoria paraevaluar la eficiencia del "control interno contable" se hace una investigacionmediante cuestionarios, asf debe procederse para evaluar los factores endicho analisis. EI estudio se debe completar mediante el uso de razones sim-

ples, comparando cuantitativamente los componentes de cad a factor, paraevaluar su contribucion en el resultado del negocio.

• ;,Que estudios se han llevado a cabo sobre las condiciones de comunica-ciones en la regi6n que se opera 0 se desea operal'?

• ;,Las condiciones climatologicas hacen insalubre la regi6n?• ;,Que actitud toman las autoridades respecto alas actividades desarro-

lladas?• ;,Que actitud se observa respecto de la aceptaci6n de los productos 0 servi-

cios pol' parte de los consumidores?

• ;,Cuales fueron las causas determinantes para seleccionar el tipo de activi-dad en que se opera 0 se desea operar?

• ;,Cuales son las ventajas y desventajas mas sobresalientes respecto a lasituacion de la empresa, teniendo en consideraci6n su forma de construc-ci6n, la estructura del capital propio y ajeno, el tipo de actividad proyecta-da 0 bien las operaciones actuales, que influyen en la estructura financieray organizada de la empresa? .

• ;,Cuales son los objetivos de la empresa y, en su caso, en que grade hansido alcanzados?

• Con respecto a la produccion y/o compra de productos 0 servicios, para suventa, ;,existen planes respecto a calidades, precios, volumen de produc-cion y/o compras, empaques, etc., para presentarse al publico consumidor ?

• Respecto de la competencia, ;,Iaaceptabilidad de los productos y servicioses inferior 0 superior y cuales son las causas determinantes de tal situa-cion?

• ;,Cuales son las principales ventajas y desventajas con respecto a la tecni-ca de producci6n y el control de producci6n y/o la politica de compra ensu caso?


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"Cual es la politica para el mejor aprovechamiento d e subproductos y

d esechos? .' , I• 'Cuales son las reclamaciones que se han temdo en r elaclOn ~on os pro-

~uctos y / o los servicios ofrecidos, por parte de los consumldores?

• .Se hacen presupuestos para la totalidad de las operaciones de la empresa~ bien para operaciones esporadi~as? .

• "Cuales son las ventajas y desventaps d e recurnr alas fuentes de recur sos

propios 0 ajenos? . .• .Es apropiada la utilizaci6n de los recursos en mmuebles, planta y eqUlpo,{, . I' t't?materias primas, inversl6n en c lentes, e ce era. ., .,. . .

• "CuM es la informaci6n disponible r especto ala utillzaClOn y efectivldad

de los r ecursos?

Facilidades de producci6n

• Respecto a la politica de inversi6n en inmuebles, planta y equipo y su. ?

expansi6n, "se formulan planes presupuestanos... ,• "Que problemas se presentan respecto de comumcaClOnes, e?e.rgla elic-

trica 0 d e vapor, que impidan el pleno desarrollo de la~ actiVlda~es.• "Que problemas impiden la plena utilizaci6n de la capacldad practica de

oper aci6n?

Independientemente de las razon~s s.imples, que se utili~aran. en elmetoda respectivo y que miden cuantitativamente la. proporclOnal~dad 0 bien eI exceso de inversi6n en inmuebles, planta y eqUlpo, se recomlendan

las siguientes que pueden auxiliar en la evaluaci6n de este factor:

Inmueble, planta y e quipo

Activo total

Incremento a inmuebles, planta y equipoInmuebles, planta y equipo

Conservacion de inmuebles planta y equipo

R e paraci6n y conservaci6n

Inmuebles, planta y e quipo

Estas razones simples pueden complemen~arse .con la utili~aci6n delmetodo de analisis de reducci6n de los estados fmanCieros a por clentos, los

bienes d el activo fijo sujetos a depreciacion con sus respectivas r eservas

complementarias.

• "Hay obreros capacitados en la region dond e se desea operar 0 se opera?• "Cual es la politica de empleo, formacion de personal, despidos, salarios y

escalafon?

• "Cuales son las principales causas por las que renuncian los tecnicos, losempleados 0 los obreros?

• "Existe reglamentacion r especto a los accidentes de trabajo y seguridad en

general?• Independientemente de los servicios asistenciales a que debe sujetarse la

empresa por mando expreso de las leyes, "que otras prestaciones se hancreado?

• "Que recursos d e capacitaci6n tecnologica y /o administrativa se han esta- bll'cido?

• "EI sindicato plantea constantemente problemas respecto al aumento desalarios u otras prestaciones?

• "Son satisfactorias las relaciones entre patrones y trabajadores?• "Existe cordialidad de trato entre los distintos trabajadores y empleados

con los tecnicos, supervisores, gerentes, etc.? Para lograr una medicion eneste factor se r ecomiendan las siguientes razones simples;

Numero de obrerosPrepotencia de los tipos de trabajo =--

-------

Numero de empleados

Trabajadores separados

Promedio de trabajadores ocupados

Mano de obra incurrida

Costo de fabricacion

• "Los articulos para venta y/o los materiales para su transformacion sonabundantes en la region en que se opera 0 se desea operar ?

• "Cuales son los planes a establecer 0establecidos en la politica de com-

pras?• "EI control de las compras de articulos para su venta y /o de materiaies parasu transformaci6n logra un abastecimiento oportuno y adecuado alas nece-

sidades de producci6n y venta?

• "Cual es el metodo establecido 0el que se proyecta establecer par dcontro-lar la distibuci6n del material comprado, en los departamentos producti-vos y de venta?

• "Que metodo se ha establecido 0se proyecta establecer para lograr el con-trol de existencias?

• "Cuales son los principales proveedores?• "Se vigilan en forma sistematica las publicaciones de nuevas empresas


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que puedan surtir los articulos y/o los materiales objeto de negocio?

• "Cual es la politica establecida 0 la que se proyecta establecer respecto alos cambios en los precios y la aparici6n de materiales 0 articulos susti-

tutos?• "Se hacen visitas a las plantas de los principales proveedores 0 de compe-

tidores de estos?

• "Se utiliza el servicio de tecnicos capacitados en la programaci6n de los

sistemas de fabricaci6n?• "Se esta al dia respecto de los avances tecnol6gicos relacionados con la

actividad del negocio?• "La empresa dedica parte de sus ganancias a trabajos de investigaci6n?• "Que metodo se utiliza 0 se proyecta utilizar para el control de volumen de

producci6n y calidad?• "Cuales son las principales causas de desperdicios?• "Se puede hacer una clasificaci6n de costos fijos y variables?• "Es satisfactoria la supervisi6n de las operaciones fabriles y de articulos

terminados?• "Se ha determinado la capacidad practica de los inmuebles, planta y equipo?

• "Se \lev6 a cabo una estimaci6n de la capacidad que tiene el mercado (enla regi6n donde se opera 0se desea operar), para determinar el poder de

compra de la poblaci6n?• "Se presenta la estimaci6n en numeros absolutos de unidades fisicas, en

volumen de peso, 0 bien en terminos de un porciento del consumo total de

un area determinada?• "Sobre cual de las siguientes bases se piensa hacer 0 se hace el analisis de

ventas?

- Por producto

- Por cliente

- Por tamaflo del pedido

• En cuanto al control cuantitativo de las ventas, "se incluyen los pron6sti-cos, el analisis de mercado y el analisis de operaciones de venta?

• "Los ejecutivos de mercadotecnia cuentan con informes apropiados ema-

nados de los registros de ventas, sobre:

- Ventas de los productos por territorios

- Por vendedores

- Por tipos de clientes

- Por clientes principales?

• "Cual es la tendencia de los precios de venta?• "La politica de precios de venta se ve afectada por la competencia?

• "La publicidad es eficaz?• "Se han hecho estudios sobre el costa de distribuci6n de los productos?

Contabilidad y estadistica

• "En la organizaci6n contable interviene un contador publico?

• "En la formulaci6n de registros estadisticos interviene un tecnico en estamateria?

• "Responden la organizaci6n contable y los registros estadisticos en formaoportuna, fehaciente y accesible a la finalidad de la informaci6n?

• "Se ha hecho coincidir la terminaci6n del ejercicio social con el de su cicloanual de operaciones?

• "CuMes son los principales estadigrafos que se hacen 0 se proyectanhacer?

A continuac;i6n se muestra un cuestionario diseflado para determinar las caracteristicas generales de una e

De Capitulo 3 Metodos Diagnostico Operativo

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