1

TỔNG CÔNG TY XDCT GIAO THÔNG 1 – CÔNG TY CP

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG 121 – CIENCO1

ĐỀ ÁN TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY CP CKXD 121 – CIENCO1

GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

Hà nội 2016

2

MỤC LỤC

A. GIỚI THIỆU CHUNG:........................................................................................... 3

a. Tên công ty.......................................................................................................... 3

b. Tên viết tắt........................................................................................................... 3

c. Địa chỉ.................................................................................................................. 3

- Địa chỉ Nhà máy kết cấu thép ............................................................................... 3

- Các quyết định thành lập........................................................................................3

- Ngành nghề kinh doanh...................................................................................... 3-4

B. THỰC TRẠNG CÔNG TY:......................................................................................4

I. Chiến lƣợc ......................................................................................................... 4-5

II. Cơ cấu tổ chức .....................................................................................................5

III. Tình hình tài chính...........................................................................................5-6

IV. Thực trạng công tác quản trị doanh nghiệp......................................................6-7

V. Nguồn nhân lực.....................................................................................................7

VI. Các vấn đề khác................................................................................................7-8

C. CÁC MỤC TIÊU CHƢƠNG TRÌNH TÁI CẤU TRÚC:......................................... 8

I. Chiến lƣợc:.............................................................................................................8

II. Cơ cấu tổ chức.......................................................................................................8

III. Mục tiêu về tài chính.........................................................................................8-9

IV. Quy trình quản trị.................................................................................................9

V. Nguồn nhân lực.....................................................................................................9

VI. Các vấn đề khác...................................................................................................9

D. ĐỀ XUẤT TÁI CƠ CẤU:.........................................................................................9

I. Chiến lƣợc..........................................................................................................9-10

II. Cơ cấu tổ chức.................................................................................................11-14

III. Tài chính........................................................................................................ 14-15

IV. Tái cấu trúc quy trình quản trị........................................................................15-17

V. Nguồn nhân lực.....................................................................................................18

VI. Khai thác quỹ đất và bố trí lại vị trí Văn phòng Công ty.....................................18

E. CÁC VẤN ĐỀ TRỌNG TÂM:..................................................................................18

I. Chiến lƣợc...............................................................................................................18

II. Cơ cấu tổ chức..................................................................................................18-19

III. Quy trình quản trị........................................................................................... 19-20

IV. Nguồn nhân lực.............................................................................................. 20-21

V. Quản trị thay đổi................................................................................................... 21

VI. Quản trị rủi ro trong quá trình thực hiện đề án tái cấu trúc............................ 21-22

F. KIẾN NGHỊ:.............................................................................................................. 24

3

A. GIỚI THIỆU CHUNG

a. Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG 121 - CIENCO1

Name of company : MECHANICAL CONSTRUCTION JSC 121-CIENCO1

b. Tên viết tắt (Short name) : MECO 121 - CIENCO1

c. Địa chỉ (Location and Address):

Trụ sở chính (Head quarter):

Địa chỉ : Số 2 Đƣờng Ngọc Lâm - Phƣờng Ngọc Lâm - Quận Long Biên - Tp Hà

Nội

Address : No.2 Ngoc Lam road - Long Bien district - Ha Noi city

Telephone : +84.4 8730536 - 38732590

Fax : +84.4 8732 5932.

Nhà máy kết cấu thép (Steel Structure Factory):

Địa chỉ : Xã Tân Dân - Huyện Sóc Sơn - Tp Hà Nội.

Address : Tan Dan commune - Soc Son district - Ha Noi City.

Telephone : +84.4 35811386

Fax : +84.4 35816498

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG 121 - CIENCO1 có quá trình thành lập nhƣ sau:

Đƣợc thành lập ngày 24 tháng 3 năm 1967 với tên gọi: Xƣởng cơ khí 121 theo Quyết định

số 666/QĐ-TC của Bộ giao thông vận tải.

Ngày 10 tháng 4 năm 1990 đƣợc đổi tên thành Xí nghiệp cơ khí và xây dựng công trình

giao thông 1 theo Quyết định số 568/QĐ-TCCB-LĐ của Bộ giao thông vận tải .

Ngày 16 tháng 6 năm 1993 đƣợc đổi tên thành Xí nghiệp cơ khí giao thông 1 theo Quyết

định số 568/QĐ-TCCB-LĐ của Bộ giao thông vận tải .

Ngày 27 tháng 10 năm 1997 đƣợc đổi tên thành Công ty cơ khí xây dựng công trình giao

thông 121 theo Quyết định số 3257/QĐ-BGTVT của Bộ giao thông vận tải.

Ngày 28 tháng 5 năm 2008 đƣợc đổi tên thành Công ty CP cơ khí xây dựng 121 - Cienco1

theo Quyết định số 1505/QĐ-BGTVT của Bộ giao thông vận tải. v

Ngành nghề kinh doanh chính:

a. Kinh doanh kết cấu thép: Dầm cầu, thủy điện, dầu khí, cột điện cao thế, cột thông tin, nhà

tiền chế trong và ngoài nƣớc.

b. Xây dựng các công trình: Cầu, hầm, đƣờng, sân bay, bến cảng, công trình dân dụng, công

nghiệp và các công trình thủy lợi, thủy điện.

c. Kinh doanh các thiết bị cơ điện, nƣớc công trình, trạm điện 35KVA, các cấu kiện bê tông

đúc sẵn, thƣơng phẩm. adasd đâsd

d. Xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng, cụm đô thị, nhà văn phòng.

e. Kinh doanh vật tƣ, vật liệu, thiết bị máy xây dựng.

f. Đào tạo dạy nghề cơ khí - xây dựng cầu đƣờng.

h. Xuất nhập khẩu, ủy thác các mặt hàng Công ty kinh doanh.

Thực hiện Nghị quyết của Đại Hội Đồng Cổ Đông thƣờng niên năm 2015; Để nâng cao hiệu

quả công tác quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty, Hội đồng quản trị xây dựng đề

án tái cấu trúc Công ty trong giai đoạn tới nhƣ sau:

B. THỰC TRẠNG CÔNG TY:

Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng 121 - Cienco1 (sau đây gọi là Công ty 121) tiền thân là

Xƣởng cơ khí 121 đƣợc thành lập ngày 24 tháng 03 năm 1967.

Trong chặng đƣờng 50 năm hình thành và phát triển chủ yếu là đơn vị thành viên của Tổng

công ty XD CTGT1 với nhiệm vụ chính là: Sản xuất kết cấu thép và thi công các công trình giao

thông.

4

Với thành công từ các dự án lớn và trọng điểm nhƣ: Cầu Chƣơng Dƣơng, cầu Phả Lại, cầu

Bắc Thủy, cầu Rồng, cầu qua sông Đà, cầu vƣợt đƣờng sắt... đã đƣa Công ty 121 vƣơn lên

chiếm lĩnh vị trí hàng đầu trong công nghệ sản xuất kết cấu thép và xây dựng cầu.

Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý nhiều kinh nghiệm, công nhân lành nghề, chuyên nghiệp,

có công nghệ tiên tiến, thiết bị hiện đại, sản phẩm của Công ty luôn đạt tiêu chuẩn và chất lƣợng

góp phần nâng cao uy tín và thƣơng hiệu của Công ty trong nhiều năm qua.

I. Chiến lƣợc:

1. Công ty 121 chƣa xây dựng đƣợc: Vì vậy chƣa truyền thông đƣợc một chiến lƣợc phát triển

hoàn chỉnh. Một chiến lƣợc phát triển căn bản nhất phải xác định rõ:

- Hệ thống các mục tiêu chiến lƣợc (bao gồm các mục tiêu tài chính và phi tài chính);

- Định vị thị trƣờng, khách hàng và sản phẩm (phạm vi cạnh tranh);

- Lợi thế cạnh tranh/năng lực cốt lõi;

Hiện tại, lãnh đạo cấp cao của Công ty đã có ý tƣởng về phát triển dài hạn của Công ty,

tuy nhiên vẫn chƣa có một văn bản chiến lƣợc với công bố thông tin nêu trên đƣợc ra đời

thông qua phân tích thông tin. Vì vậy các thành viên trong Ban GĐ và các Trƣởng bộ phận

chƣa thể nêu bật đƣợc trọng tâm đầu tƣ và hoạt động của Công ty, mục tiêu hƣớng tới của

từng loại hình dịch vụ đang thực hiện và không thể thống nhất đƣợc quan điểm về cơ cấu

cần thiết của các loại dịch vụ mà Công ty cần đạt đƣợc.

2. Mục tiêu hiện tại của Công ty tập trung vào tạo doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên các mục

tiêu đó chƣa gắn kết rõ ràng với các mục tiêu phi tài chính nhằm tạo dựng sự bền vững cho

tƣơng lai của Công ty nhƣ thị trƣờng và khách hàng, cơ cấu tổ chức, chất lƣợng dịch vụ, chất

lƣợng quy trình, năng lực đội ngũ và năng lực điều hành.

3. Khách hàng mục tiêu và sản phẩm của Công ty chƣa có sự xác định rõ ràng và vì vậy không

có sự khác biệt nào đáng kể so với các đối thủ trong ngành. Để xem xét mở rộng thị trƣờng,

Công ty cần tăng cƣờng hai khả năng chính:

- Thực hiện các hợp đồng mà Tổng công ty là tổng thầu; tìm kiếm các hợp đồng mới với

các đối tác bên ngoài.

- Nâng cao năng lực chuyên môn đáp ứng nhu cầu thông qua việc gia tăng giá trị của sản

phẩm đầu ra.

4. Một số vấn đề tồn tại khác liên quan đến chiến lƣợc:

- Xây dựng các đơn vị trực thuộc có mô hình chƣa đủ mạnh để tự chủ công việc.

- Bộ máy còn cồng kềnh, thụ động, hoạt động không hiệu quả.

II. Cơ cấu tổ chức:

Hiện nay Công ty đƣợc tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp dƣới hình thức Công ty

Cổ phần có cơ cấu tổ chức nhƣ sau:

1. Hội đồng quản trị: Gồm 05 thành viên

2. Ban kiểm soát: gồm 03 thành viên

3. Ban giám đốc: Gồm Giám đốc và 02 Phó giám đốc

4. Các phòng chức năng Công ty gồm:

- Phòng Tổ chức hành chính

- Phòng Tài chính kế toán

- Phòng KH-TT

- Phòng KT-VTTB

5. Các đơn vị sản xuất gồm:

- Nhà máy KCT

- Đội công trình 1

- Đội công trình 2

5

Sơ đồ tổ chức hiện tại:

III. Tình hình tài chính:

Kết quả tài chính thực hiện trong ba năm gần đây:

Chỉ tiêu Đơn

vị Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Sản lƣợng Triệu

đồng 114,304 95,655 71,000

Doanh thu Triệu

đồng 117,222 81,371 69,779

Chi phí lãi vay Triệu

đồng 2,689 1,538 1,498

Lợi nhận trƣớc thuế Triệu

đồng 4,388 3,625 3,308

Biên LNTT % 4% 4% 5%

Vốn vay (dài hạn và ngắn hạn) Triệu

đồng 14,815 14,013 15,322

Thay đổi vốn vay Triệu

đồng

Nợ phải trả Triệu

đồng 142,096 161,289 166,560

Vốn chủ sở hữu Triệu

đồng 12,633 12,633 12,633

Các chỉ số tài chính cơ bản Đơn

vị Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Nợ phải trả/ vốn CSH % 11.25 12.77 13.18

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

PHÒNG TC-KT

PHÒNG KH-TT

PHÒNG TC-HC

PHÒNG KT-VTTB

NHÀ MÁY KCT

ĐỘI CÔNG TRÌNH 1

ĐỘI CÔNG TRÌNH 2

6

Vốn vay/Vốn CSH % 1.17 1.11 1.21

Khả năng thanh toán lãi vay % 1.37 1.31 1.03

ROA % 2.29 1.14 0.86

ROE % 29.11 15.90 12.21

IV. Thực trạng công tác quản trị doanh nghiệp:

1. Quản trị tài chính kế toán:

Mặc dù các chỉ tiêu tài chính của Công ty tƣơng đối lành mạnh và nằm trong tầm kiểm soát

nhƣng với các doanh nghiệp lớn khác và theo chuẩn mực quốc tế, Công ty chƣa có các qui

chuẩn về công tác tài chính và hạch toán kế toán, trình độ chuyên môn cán bộ còn hạn chế. Cụ

thể:

- Nghiệp vụ kế toán tài chính bao gồm việc ghi chép, phản ánh, tổng hợp số liệu, lập báo cáo

về kế toán - tài chính để cung cấp thông tin, báo cáo cả trong và ngoài Công ty đang đƣợc

thực hiện tốt. Tuy nhiên, nghiệp vụ kế toán quản trị và quản trị tài chính chƣa đƣợc thực

hiện một cách bài bản nhằm phân tích đƣợc xu hƣớng và dự báo để phục vụ công tác quản

trị nội bộ và ra quyết định.

- Việc tính toán các dữ liệu kế toán - tài chính đang sử dụng ứng dụng phần mềm đơn giản,

để có đƣợc thêm thông tin tài chính quản trị công ty cần đƣa ra yêu cầu về phân tích thông

tin tổng thể, theo từng dự án và lĩnh vực hoạt động.

- Chƣa có phân tích tài chính đầy đủ để xác định từng khâu của chuỗi giá trị đối với từng

ngành và từng phân khúc cụ thể sẽ giúp Công ty thấy rõ hơn giá trị về mặt tài chính đối với

từng phân khúc hẹp để xác định trọng tâm phát triển và thoát khỏi các sản phẩm dịch vụ

không mang lại giá trị gia tăng hoặc xu thế đi xuống trong vài năm tới.

2. Quản trị nhân sự:

- Mô hình hoạt động và cơ cấu tổ chức phù hợp với việc sản xuất tập trung tại các công

trƣờng, tuy nhiên, sau khi kết thúc Công ty cần tổ chức thu quân và bố tri quản lý quân phù

hợp.

- Chƣa có một hệ thống chính sách rõ ràng nhằm đảm bảo thu hút và giữ đƣợc nhân viên có

năng lực tốt.

- Chƣa có bản mô tả công việc rõ ràng căn cứ theo nhóm các công việc cần thực hiện của

Công ty và phân bổ theo phòng chức năng.

- Công tác đào tạo còn thiếu định hƣớng chiến lƣợc do vậy công tác đào tạo chƣa thể lên

đƣợc một kế hoạch căn cơ để phát triển năng lực cốt lõi của Doanh nghiệp.

+ Lộ trình công danh chƣa xuất hiện trong hệ thống quản trị và phát triển nguồn nhân lực

tại Công ty.

+ Chƣa có đánh giá năng lực nhân sự và nhu cầu đào tạo bài bản.

+ Đã cử cán bộ đi đào tạo, nhƣng không hiệu quả

+ Chƣa có chƣơng trình đào tạo quản lý để có cùng hiểu vấn đề nhƣ nhau và áp dụng ngay

tại đơn vị.

- Đánh giá kết quả công việc còn tồn tại một số vấn đề:

+ Đánh giá còn mang tính hành chính và một chiều, cấp trên đánh giá cấp dƣới và ít có sự

phản hồi trực tiếp giữa ngƣời đánh giá với ngƣời đƣợc đánh giá về thành tích và vấn đề

cần khắc phục.

+ Chƣa có tiêu chí đƣợc thống nhất rõ ràng nên đánh giá còn nhiều cảm tính, bản thân

ngƣời bị đánh giá chƣa rõ mục tiêu đánh giá để phấn đấu.

- Hệ thống lƣơng hiện tại chƣa đáp ứng kỳ vọng về đãi ngộ theo kết qủa công việc.

7

3. Hệ thống thông tin quản lý:

Quản lý tri thức chƣa đƣợc Công ty coi trọng đúng mức là một yếu tố thành công mang lại

hiệu quả vƣợt trội so với các đơn vị trong ngành. Quản lý tri thức đang phân tán tại các bộ

phận chức năng hoặc cá nhân, chƣa có đầu mối quản lý tri thức tập trung về kinh ngiệm thực

hiện dự án và các sáng kiến. Việc chia sẻ tri thức, kinh nghiệm chủ yếu diễn ra tự phát trong

nội bộ các bộ phận chức năng, việc tổng kết các tri thức, kinh nghiệm từ các dự án để khái

quát thành quy trình hoặc cập nhật nâng cao quy trình chƣa đƣợc diễn ra thƣờng xuyên và có

kế hoạch.

4. Quản trị rủi ro:

Quản trị rủi ro đã đƣợc thực hiện tại Công ty, tuy nhiên thực hiện còn rời rạc, thiếu tính hệ

thống, biểu hiện qua các yếu tố sau:

- Chƣa có khung quản trị rủi ro bao gồm: cơ cấu, đánh giá, định hƣớng, giám sát, báo cáo,

tối ƣu hóa và kiểm soát rủi ro.

- Vai trò trách nhiệm trong quản trị rủi ro chƣa đƣợc xác định rõ ràng và văn bản hóa.

- Qui trình quản trị rủi ro trong doanh nghiệp chƣa đựơc xác định và áp dụng.

- Các lĩnh vực có rủi ro trọng yếu chƣa đƣợc xác định.

- Vấn đề đào tạo và truyền đạt thông tin và quản trị rủi ro chƣa đƣợc chú trọng đúng mức.

5. Đấu thầu và lập dự toán:

Là một nhà thầu, Công ty đã thành lập và vận hành Phòng KH-TT của Công ty phụ trách

công tác đấu thầu các dự án mà Công ty tham gia. Tuy nhiên bộ phận này thiếu quy trình đấu

thầu và lập dự toán vững chắc đƣợc thực hiện bởi các nhóm đấu thầu và lập dự toán chuyên

trách cho từng phân khúc, bên cạnh đó thiếu các qui định hƣớng dẫn đƣợc hệ thống hóa và các

công cụ, biểu mẫu hỗ trợ cho hoạt động đấu thầu và lập dự toán. Do vậy để trở thành một nhà

thầu chuyên nghiệp, Công ty phải có những bộ phận đấu thầu và lập dự toán chuyên trách cho

từng phân khúc và thiết lập các công cụ chuẩn hóa cho từng quy trình.

6. Quản lý dự án:

Hiện tại năng lực quản lý dự án của Công ty chƣa đạt các chuẩn quốc tế trên nhiều khía cạnh

nhƣ: các mẫu biểu rà soát nội bộ không đƣợc chuẩn hóa, thƣờng chỉ đƣợc xây dựng trên cơ sở

tùy biến, theo từng dự án; quy trình rà soát tiến độ cho thấy còn nhiều thiếu hụt, thiếu nhiều

thông tin quan trọng để có thể quản lý dự án hiệu quả.

V. Nguồn nhân lực:

- Từ giữa năm 2010 sau khi thi công cầu Phả Lại, Công ty khó khăn trong tìm kiếm việc

làm và sản xuất kinh doanh, dẫn đến nhiều lao động dôi dƣ, bộc lộ một số tồn tại về năng

lực quản lý. Công ty đã thực hiện giải quyết chế dộ chính sách cho ngƣời lao động dôi dƣ

và vẫn phải tiếp tục tinh gọn bộ máy.

- Hiện nay, xây dựng chiếm 50 % sản lƣợng nhƣng quân số chủ yếu là thuê ngoài nên

không chủ động đƣợc lực lƣợng cũng nhƣ khó kiểm soát chất lƣợng và tay nghề.

- Việc tái cơ cấu Công ty đồng thời cũng yêu cầu về cơ cấu, đào tạo lại và thu hút các năng

lực (nhân sự mới) theo sự phát triển của Công ty.

- Thực trạng nhân lực năm 2015:

TT

Nội dung

Tổn

g số

Tron

g đó

nữ

Đại Học Cao đẳng Trung

cấp

Tổn

g số

Nữ Tổn

g số

Nữ Tổ

ng

số

Nữ

I Cán bộ quản lý 15 1 11 1 1 0 3 0

1 Giám đốc 1 1

2 Phó giám đốc 2 2

3 Trƣởng phòng 4 2 1 1

8

4 Phó phòng 3 1 3 1

5 Đội trƣởng + trƣởng ban 2 1 1

6 Đội trƣởng + phó ban 3 2 1

II Trình độ 53 13

1 Kỹ sƣ các loại 32 6

a. Kỹ sƣ cầu 1

b. Kỹ sƣ cơ khí 4

c. Kỹ sƣ kinh tế 1

d. Kỹ sƣ kinh tế XD 2

e. Kỹ sƣ oto 1

f. Kỹ sƣ xây dựng cầu đƣờng 6

g. Kỹ sƣ máy xây dựng 4

h. Cử nhân kinh tế 9 5

i. Cử nhân QTDN 1 1

j. Kỹ sƣ tàu biển 1

k. Kỹ sƣ xây dựng 2

2 Cao đẳng 8 3

a. Kế toán 3 2

b. Cơ tin 1

c. Xây dựng cầu đƣờng 3 1

d. Kỹ thuật cơ khí 1

3 Trung cấp 5 0

a. Cầu đƣờng 2

b. Kế toán 1

4 Nhân viên phục vụ 8 4

VI. Các vấn đề khác:

Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp không những dựa vào năng

lực cốt lõi của mình bằng việc nâng cao chất lƣợng và giảm giá thành, mà còn đòi hỏi các doanh

nghiệp phải có mối liên kết chặt chẽ với các đối tác khách hàng, nhà cung cấp và các tổ chức

khác để có thể tạo ra các nguồn lực tổng hợp, có khả năng cạnh tranh lớn. Kể từ khi thành lập,

Công ty đã chủ động, từng bƣớc thiết lập các quan hệ chặt chẽ với khách hàng, các đối tác, tuy

nhiên trong tình hình hiện nay đòi hỏi công ty tiếp tục phát triển mạng quan hệ của mình không

chỉ trong nƣớc, mà còn trong khu vực và quốc tế.

Thực trạng về sự hợp tác với các tổ chức khác của Công ty:

a. Mối quan hệ và hợp tác với Tổng công ty và các Công ty trong Tổng công ty:

- Thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với Tổng công ty.

- Chƣa có sự hợp tác chặt chẽ với các Công ty khác trong Tổng công ty, vẫn là sự cạnh tranh

về công việc.

b. Mối quan hệ và hợp tác với tổ chức ngoài Tổng công ty:

- Chƣa có mối quan hệ hợp tác toàn diện với các doanh nghiệp cung cấp các nguồn vật liệu

chính cho công trình.

- Chƣa có mối quan hệ hợp tác toàn diện với các doanh nghiệp trong và ngoài lĩnh vực của

Công ty.

c. Mối quan hệ và hợp tác với tổ chức ngân hàng, tài chính:

- Có đƣợc mối quan hệ hợp tác tốt với các tổ chức ngân hàng nhƣ:

+ Quan hệ đối tác bình đẳng, dựa trên niềm tin và cùng có lợi.

+ Xây dựng và duy trì niềm tin lâu dài với Ngân hàng, Ngân hàng có thể cho vay với lãi xuất

ít hơn và đòi hỏi thế chấp ít hơn.

9

PHẦN C. CÁC MỤC TIÊU CHƢƠNG TRÌNH TÁI CẤU TRÚC

I. Chiến lƣợc

1. Căn cứ điều kiện thực tế hiện tại của Công ty và của Xã hội, Công ty xác định phát triển

ngành nghề chính hiện nay là:

- Xây dựng công trình

- Sản xuất KCT

- Khai thác quĩ đất

2. Xác định chiến lƣợc rõ ràng về danh mục kinh doanh và về ngành nghề kinh doanh chính

dựa trên triển vọng thị trƣờng và nguồn lực hiện có của Công ty, trong đó bao gồm nhƣng

không giới hạn các nội dung sau:

- Giảm thiểu sự đa dạng ngành nghề kinh doanh, tập trung để tăng quy mô, sự tập trung và

tính cạnh tranh;

- Xác định phƣơng thức cạnh tranh nào trong tƣơng lai;

- Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lƣợc tài chính và phi tài chính.

II. Cơ cấu tổ chức:

Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức là một phần quan trọng trong chƣơng trình tái cấu trúc, giúp

hiện thực hóa các chiến lƣợc mới của Công ty. Mục tiêu của việc sắp xếp này là:

- Hợp nhất các đơn vị sản xuất kinh doanh trong cùng một lĩnh vực để có quy mô lớn hơn

và năng lực mạnh hơn.

- Tăng cƣờng khả năng sinh lời thông qua việc hợp nhát các chức năng hỗ trợ bị trùng lặp tại

các đơn vị sản xuất kinh doanh cũng nhƣ giảm thiểu các cấp trung gian qua đó cắt giảm chi

phí quản lý không cần thiết.

- Tăng cƣờng chuẩn hóa quy trình và thúc đẩy việc chia sẻ các thông lệ tốt nhất; các chức

năng trung tâm sẽ đóng vai trò cầu nối truyền thống và phổ biến các thông lệ tốt nhất cũng

nhƣ cung cấp các quy trình vận hành chuẩn trong toàn Công ty.

- Xác định trách nhiệm cơ cấu tổ chức rõ ràng, việc trực tiếp thực hiện các dự án sẽ thuộc

các đơn vị sản xuất kinh doanh, trong khi chức năng hỗ trợ sản xuất kinh doanh, tìm kiếm

công việc sẽ đƣợc tập trung tại Công ty.

- Xây dựng mô hình tổ chức linh hoạt để nhanh chóng thích ứng với các biến động của thị

trƣờng.

- Đảm bảo mối liên kết và phối hợp nhịp nhàng giữa Công ty và các đơn vị sản xuất kinh

doanh.

- Đảm bảo tính khả thi, dễ dàng triển khai, cũng nhƣ không làm sáo trộn nhiều hoạt động

sản xuất kinh doanh hiện tại của Công ty.

- Thành lập các phòng chức năng mới dựa trên những thiếu hụt năng lực hiện nay của Công

ty.

- Tái cấu trúc cơ cấu tổ chức của Công ty phải phù hợp với định hƣớng phát triển, cũng nhƣ

tạo ra mối quan hệ phù hợp theo ngành dọc với Tổng công ty.

III. Mục tiêu về tài chính:

Mục tiêu trọng tâm trong Đề án tái cơ cấu Công ty là xây dựng Công ty và các đơn vị trực

thuộc có lợi nhuận. Điều này có nghĩa là các dự án và dịch vụ, bao gồm cả giao dịch với các

Công ty liên quan và đơn vị trực thuộc sẽ đƣợc định giá một cách cạnh tranh.

Tập trung vào hiệu quả tài chính là điều kiện cần để đảm bảo rằng Công ty 121 tạo lập

đƣợc các đơn vị kinh doanh bền vững. Hiệu quả hoạt động lành mạnh và bền vững là các yếu tố

cần thiết để Công ty 121 có thể đầu tƣ vào các đơn vị kinh doanh mới, duy trì hoặc mở rộng

công ăn việc làm, thu hút vốn đầu tƣ từ bên ngoài bao gồm đối tác chiến lƣợc và thu hút những

ngƣời giỏi nhất với mức lƣơng cạnh tranh. Nếu không chú trọng vào lợi nhuận, những mục tiêu

này khó đạt đƣợc.

10

Xây dựng dự báo các thông số tài chính đến năm 2020 cho Công ty theo đề án tái cấu trúc.

IV. Qui trình quản trị:

Để có thể vận hành cơ cấu tổ chức mới một cách hiệu quả việc xây dựng và nâng cao các

quy trình quản trị đáp ứng theo các chuẩn mực quốc tế là một điều bắt buộc. Tuy nhiên công tác

tái cấu trúc lại các quy trình phải đƣợc tiến hành đồng bộ, từng bƣớc, không đƣợc nóng vội để

CBCNV có thời gian nắm bắt đƣợc các quy trình quản trị mới; kịp thời điều chỉnh, cập nhật các

quy trình; không ảnh hƣởng tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại của Công ty. Công tác tái cấu

trúc, nâng cao các quy trình quản trị sẽ tập trung ở các mảng sau:

- Quản trị tài chính;

- Quản trị nhân sự;

- Quản trị thông tin quản lý;

- Kiểm toán nội bộ;

- Quản trị rủi ro;

- Đấu thầu và lập dự toán;

- Quản lý dự án.

V. Nguồn nhân lực

1. Tái cấu trúc lực lƣợng lao động: Tinh giảm bộ máy và nhân sự; nâng cao năng lực chuyên

môn đối với các nhóm nhân sự; cán bộ quản lý; kỹ sƣ/chuyên gia; và nhân viên/công nhân.

2. Đào tạo: đánh giá năng lực và nhu cầu đào tạo đối với nhân sự, tạo ra một môi trƣờng làm

việc hiệu quả.

3. Quản lý đánh giá hiệu quả công việc: Xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt

động cụ thể và đủ mạnh.

4. Xây dựng cơ cấu lƣơng thƣởng theo kết quả công việc.

VI. Các vấn đề khác

Trong mục tiêu tái cấu trúc sắp tới, Công ty không chỉ thực hiện việc tái cấu trúc về tổ

chức, quản trị doanh nghiệp, nhân sự, tài chính nhằm mục đích nâng cao năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp, Công ty còn hƣớng tới việc tạo ra mối quan hệ với các đối tác, khách hàng không

chỉ ở Việt Nam mà còn ở khu vực. Việc này sẽ mở ra không những giúp Công ty khẳng định vị

thế vốn có của mình, mà còn giúp Công ty nâng cao năng lực của mình nhƣ: Thiết kế, kỹ thuật

thi công, quản lý dự án … và mở rộng thị trƣờng.

PHẦN D. ĐỀ XUẤT TÁI CƠ CẤU

I. Chiến lƣợc

1. Phân tích thị trƣờng

Thị trƣờng trong lĩnh vực thiết kế - mua sắm – xây dựng tại nƣớc ta đang tăng trƣởng vững

mạnh, tuy nhiên sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, có nhiều đối thủ trong và ngoài nƣớc tham

gia thị trƣờng.

- Thị trƣờng xây dựng dự báo sẽ tăng trƣởng khoảng 7% năm.

- Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này đang tăng theo mức độ

phức tạp về vai trò của doanh nghiệp trong chuỗi giá trị.

- Đấu thầu rộng rãi và nhà thầu chính ngày càng chiếm tỷ trọng nhiều hơn, chỉ định thầu sẽ

giảm.

- Thị trƣờng EPC ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt với sự tham gia của nhiều Công ty

quốc tế có năng lực mạnh.

2. Đánh giá năng lực nội tại

- Chƣa có bộ phận tập trung, chuyên trách về phát triển kinh doanh, đấu thầu.

- Chƣa có hệ thống quy trình quản trị rủi ro.

- Thiếu các bộ tiêu chí đƣợc xác định rõ ràng để đánh giá hiệu quả công việc.

3. Phân tích SWOT:

11

- Điểm mạnh:

+ Công ty là đơn vị có uy tín trên thị trƣờng xây dựng và sản xuất kết cấu thép, khách hàng

đánh giá là nhà thầu mạnh và tin cậy;

+ Có bí quyết kinh doanh riêng để thực hiện dự án với hao phí thấp;

+ Có năng lực tài chính;

+ Nguồn nhân lực tốt với khả năng tiếp thu và ứng dụng công nghệ mới rất nhanh.

+ Đất đai, nhà xƣởng rộng

- Điểm yếu

+ Chức năng hoạt động tiếp thị, đấu thầu chƣa khai thác hiệu quả;

+ Đào tạo, tuyển dụng nhân lực chƣa thật sự đáp ứng nhu cầu;

+ Khả năng sáng tạo, hoạt động độc lập, tính kỷ luật trong lao động chƣa cao;

+ Tài chính còn có hệ số nợ trong nguồn vốn cao. (Hệ số nợ trong nguồn vốn cao là sử

dụng đòn bẩy tài chính lớn, nếu sử dụng tốt sẽ đem lại lợi ích cho cổ đông vì tận dụng

đƣợc nguồn vốn ngoài, tuy nhiên, áp lực thanh toán khoản vay. Tùy vào chính sách của

mỗi cty nên k thể coi là điểm yếu)

Nguồn vốn ít, phụ thuộc nhiều vào vốn vay.

- Cơ hội

+ Nhu cầu của khách hàng còn nhiều cùng với sự phát triển xây dựng công nghiệp, nhà

máy và cơ sở hạ tầng tại Việt Nam;

+ Công nghệ mới giúp Công ty 121 nâng cao năng lực cạnh tranh;

+ Xu thế hội nhập mở ra cơ hội, sự quan tâm của các nhà đầu tƣ và đối tác chiến lƣợc.

- Thách thức

+ Kinh tế thế giới và trong nƣớc đang trong thời kỳ suy thoái;

+ Sự cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng với sự xuất hiện của nhiều Công

ty mạnh trong nƣớc và quốc tế;

+ Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao; giá thành ngày càng thấp

+ Các quy định pháp luật mới khó dự báo.

4. Các đề xuất chiến lƣợc cho giai đoạn tới:

Xây dựng lộ trình để đạt tới thông lệ tốt nhất về năng lực nền tảng, hợp nhất về tổ chức và

quản lý để đạt quy mô và hiệu quả cao

a. Về ngành nghề chính:

Tập trung củng cố và phát triển ngành nghề truyền thống nhƣ:

- Xây dựng công trình.

- Gia công, chế tạo kết cấu thép.

Và nghiên cứu mở rộng các ngành nghề, lĩnh vực khác nhƣ:

- Hợp tác đầu tƣ với các đối tác đầu tƣ.

- Khai thác quĩ đất (qui hoạch cho thuê, chuyển đổi mục đích sử dụng …)

b. Nâng cao các năng lực cơ bản để đạt đƣợc thông lệ tốt nhất

- Đấu thầu và lập dự toán – thiết lập tổ chức và chuẩn hóa các công cụ lập dự toán;

- Nâng cao năng lực thiết kế xem xét các phƣơng án tự phát triển, liên doanh hoặc thuê ngoài;

- Xem xét triển khai mô hình mua sắm tập trung;

- Quản trị rủi ro – thiết lập hệ thống quản trị và quy trình đánh giá rủi ro;

- Quản lý dự án – chuẩn hóa công cụ và mốc kiểm tra thƣờng xuyên.

c. Hợp nhất về tổ chức và quản lý để đạt quy mô và hiệu quả cao

- Tái cấu trúc về cơ cấu tổ chức và sở hữu tại các đơn vị;

- Tái cấu trúc về quản lý nhằm giải quyết các vấn đề: lãnh đạo kinh doanh, triển khai dự án,

dịch vụ dự án và chức năng hỗ trợ;

- Tập trung đơn vị theo phân khúc thị trƣờng/sản phẩm.

12

5. Dự báo tài chính:

II. Cơ cấu tổ chức

Để có thể triển khai đƣợc kế hoạch chiến lƣợc kinh doanh mới một cách hiệu quả, phù hợp

với điều kiện thị trƣờng hiện nay thì việc tái cơ cấu tổ chức của Công ty là một điều cần thiết và

cần đƣợc thực hiện một cách đồng bộ, toàn diện.

Cụ thể cơ cấu tổ chức và chức năng nhƣ sau:

1. Hội đồng quản trị:

- Chỉ định ứng viên phù hợp cho các vị trí quan trọng (Giám đốc, các Phó giám đốc, các

Trƣởng phòng ban, đội, xƣởng . . .) và đánh giá kế hoạch nhân sự kế nhiệm;

- Giám sát các hoạt động hành vi và đặt ra mức lƣơng thƣởng cho quản lý cấp cao;

- Phê chuẩn chiến lƣợc Công ty, tài chính, ngân sách, các dự án và đầu tƣ có giá trị cao;

- Giám sát tuân thủ pháp luật của Công ty và từng đơn vị sản xuất kinh doanh trong Công ty;

- Xem xét báo cáo tài chính hệ thống kiểm toán nội bộ Công ty.

2. Ban kiểm soát:

- Hỗ trợ HĐQT giám sát hiệu quả hoạt động của Công ty;

- Giám sát và đánh giá qui trình báo cáo tài chính, lịch kiểm toán;

- Giám sát việc tuân thủ chính sách quy trình của các đơn vị sản xuất kinh doanh và các

phòng ban chức năng;

- Giám sát tính chính xác của các báo cáo gửi HĐQT;

- Phát hiện dấu hiệu cảnh báo sớm từ kiểm toán và giảm thiểu rủi ro bằng các hành động phù

hợp;

- Đồng thời, Ban kiểm soát phải là những thành viên có nền tảng tốt về kế toán tài chính và

quản trị, có nền tảng chuyên môn tốt cho việc diễn giải toàn diện về kết quả và đƣa ra kiến

nghị; hiểu biết rộng về các ngành xây dựng, EPC, đầu tƣ kinh doanh điện, bất động sản; có

quan điểm độc lập khách quan về quy trình kiểm toán . . .

3. Giám đốc

- Xem xét và kiểm soát tổ chức thực hiện chiến lƣợc ở các bộ phận;

- Giám sát và định hƣớng triển khai chiến lƣợc;

- Xem xét, thực hiện và giám sát hoạt động hàng ngày của các đơn vị sản xuất kinh doanh,

các đội xƣởng và các phòng ban chức năng của Công ty;

- Phê duyệt các dự án, đầu tƣ và phân bổ vốn theo thẩm quyền;

- Chỉ định các ứng viên cho các vị trí quản lý nhƣ các trƣởng phòng, đội xƣởng . . .

4. Các bộ phận chức năng:

a. Phòng Tổ chức - Hành chính:

- Tiếp nhận và xử lý tài liệu đến và đi, công tác văn thƣ, quản lý con dấu, lƣu trữ tài liệu và

bảo mật hồ sơ;

- Phối hợp với các Phòng ban khác trong Công ty quan hệ với các cơ quan thông tấn báo chí

và quan hệ với công chúng;

- Trang bị, quản lý tài sản, thiết bị, đồ dùng tại cơ quan Công ty.

- Công tác bảo vệ, an ninh quốc phòng, phòng chống cháy nổ, vệ sinh môi trƣờng của Khối

Cơ quan Công ty;

- Quản lý công tác an toàn lao động, sức khỏe, môi trƣờng trong các dự án và trong toàn Công

ty;

- Công tác liên quan đến đời sống Cán bộ Công nhân viên;

- Công tác lễ tân, phục vụ, điều phối xe Cơ quan Công ty;

- Các công việc khác khi đƣợc lãnh đạo Công ty giao;

- Xây dựng bộ máy quản lý, hệ thống tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty;

13

- Xây dựng kế hoạch phát triển lực lƣợng lao động là cán bộ viên chức, chuyên viên, kỹ sƣ,

nhân viên các ngành, đủ phẩm chất và năng lực để đáp ứng cho nhu cầu phát triển sản xuất

kinh doanh của Công ty;

- Quản lý nhân lực thuộc tất cả các đối tƣợng lao động (CBCNVC);

- Theo dõi, hƣớng dẫn nghiệp vụ về công tác tổ chức - lao động - tiền lƣơng - chế độ trong

toàn Công ty;

- Giám sát việc thực hiện các Nội quy, quy chế, các chế độ chính sách của Nhà nƣớc tại đơn vị

cơ sở;

- Tham mƣu, giúp việc cho Đảng ủy Công ty trong công tác quản lý và xây dựng Đảng bộ;

- Thực hiện các công việc do Lãnh đạo Công ty giao phó.

- Giúp Giám đốc trong công tác giám sát các đơn vị thực hiện qui trình qui phạm an toàn lao

động.

- Tham mƣu cho GĐ xây dựng nội qui, qui chế quản lý công tác bảo hộ lao động của Công ty.

- Tham mƣu cho GĐ soạn thảo các văn bản về công tác bảo hộ, an toàn lao động.

- Phối hợp với các phòng ban, các công trƣờng, đơn vị tổ chức học tập, phổ biến các chính

sách, chế độ, tiêu chuẩn, qui phạm về an toàn lao động của nhà nƣớc và các nội qui, qui chế,

chỉ thị về công tác bảo hộ lao động của lãnh đạo Công ty đến các cấp và ngƣời lao động trong

Công ty. Cấp thẻ an toàn lao động.

- Đề xuất việc tổ chức các hoạt động tuyên truyền về an toàn, vệ sinh lao động, theo dõi đôn

đốc việc chấp hành.

- Dự trù lập kế hoạch mua sắm, trang cấp bảo hộ lao động hàng năm, kết hợp với phòng KH

đôn đốc các đơn vị phòng ban thực hiện đúng các biện pháp đã đề ra trong kế hoạch bảo hộ

lao động.

- Mở sổ theo dõi việc mua sắm, trang cấp bảo hộ lao động từ Công ty đến các đơn vị, cá nhân

ngƣời lao động.

b. Phòng Tài chính kế toán:

Là đơn vị chuyên môn tham mƣu, giúp việc cho Hội đồng quản trị và Giám đốc công ty trong

lĩnh vực tài chính kế toán và quản trị rủi ro với các chức năng:

- Tạo lập, quản lý và phân phối nguồn vốn phục vụ cho việc đầu tƣ phát triển, các kế hoạch sản

xuất kinh doanh;

- Phân phối kết quả sản xuất kinh doanh theo chế độ tài chính nhà nƣớc;

- Tổ chức công tác hoạch toán kế toán phục vụ cho công tác quản lý của nhà nƣớc và điều hành

sản xuất kinh doanh của Công ty;

- Tổ chức quản lý, theo dõi và chỉ đạo mọi mặt hoạt động tài chính - kế toán của các Đơn vị

thành viên;

- Xây dựng các cơ chế tài chính và vận dụng các mô hình tổ chức hạch toán kế toán trong

Công ty;

- Đào tạo, bồi dƣỡng và tham gia quản lý đội ngũ cán bộ làm công tác Tài chính - Kế toán;

- Xây dựng hƣớng dẫn quản trị rủi ro cho toàn Công ty;

- Thực hiện những công việc do Lãnh đạo công ty giao phó.

c. Phòng Kỹ thuật - VTTB :

Là đơn vị tham mƣu, giúp việc Giám đốc trong các lĩnh vực:

- Quản lý kỹ thuật và công nghệ;

- Quản lý kỹ thuật thi công và chất lƣợng công trình, chất lƣợng sản phẩm sản xuất công

nghiệp và vật liệu xây dựng;

- Quản lý biện pháp, quản lý tiến độ các chƣơng trình sản xuất công nghiệp và vật liệu xây

dựng;

14

- Hoạch định xây dựng chiến lƣợc phát triển và tổ chức thực hiện chƣơng trình ứng dụng công

nghệ mới, kỹ thuật mới trong toàn Công ty;

- Phối hợp các phòng chức năng, các đơn vị sản xuất kinh doanh lập các biện pháp kỹ thuật đối

với các dự án tham gia đấu thầu;

- Cung cấp các tính năng tác dụng, công suất sử dụng của từng thiết bị, lập kế hoạch thiết bị

theo từng hồ sơ thiết kế;

- Căn cứ vào tiến độ các công trình để đặt kế hoạch hoạt động cho các thiết bị phục vụ sản

xuất;

- Có qui trình hoạt động, bảo dƣỡng, bảo quản từng thiết bị để những ngƣời đƣợc sử dụng thực

hiện;

- Soạn thảo giáo trình tổ chức học tập, huấn luyện công nhân sử dụng, nắm đƣợc các tính năng

hoạt động, qui phạm an toàn, phƣơng pháp bảo quản, bảo dƣỡng các thiết bị;

- Mở sổ sách theo dõi các thiết bị, lý lịch các loại xe máy để nắm đƣợc tình trạng kỹ thuật, có

biện pháp xử lý, lập kế hoạch mua sắm phụ tùng thay thế.

- Lập kế hoạch đánh giá thanh lý và đầu tƣ thiết bị để tham mƣu cho Giám đốc.

- Kết hợp với Phòng TC-HC hƣớng dẫn an toàn trong quá trình hoạt động của các loại máy

móc thiết bị;

- Khi mua sắm máy móc thiết bị mới cần xem xét giá cả thị trƣờng, phải nghiên cứu lý lịch hồ

sơ, tính năng tác dụng của từng loại; làm hợp đồng mua bán chặt chẽ về pháp lý để chủ hàng

có trách nhiệm đến cùng về thiết bị đã bán ra. Mua sắm giá cả hợp lý với thị trƣờng và có tính

năng tác dụng phù hợp với yêu cầu phục vụ sản xuất.

- Nghiên cứu hồ sơ thiết kế để lấy số lƣợng, chủng loại, tiêu chuẩn kỹ thuật của vật tƣ cần thiết,

đặc biệt là vật tƣ nhập ngoại, lập kế hoạch cung cấp vật tƣ cho công trình;

- Sắp xếp đƣợc tiến độ cấp vật tƣ, vật liệu theo từng thời điểm để kịp thời phục vụ cho sản

xuất;

- Điều phối vật tƣ, máy móc giữa các dự án toàn Công ty;

- Tham khảo thị trƣờng để tìm mua của những nhà cung cấp có giá cả hợp lý;

- Nghiên cứu, ký hợp đồng với những nhà cung cấp có uy tín đảm bảo chất lƣợng vật liệu, giá

cả, tiến độ cấp hàng, chịu trách nhiệm đến cùng về vật tƣ đã cấp;

- Mở sổ sách theo dõi xuất nhập vật tƣ đúng thủ tục qui định;

- Theo dõi số lƣợng vật tƣ cung cấp cho các công trình, giám sát sử dụng vật tƣ đó có đúng mục

đích hay không. So sánh đƣợc vật tƣ theo thiết kế và vật tƣ thực cấp các công trình để đánh

giá hiệu quả sử dụng;

- Xây dựng đƣợc định mức tiêu hao vật tƣ, nguyên liệu cho tùng loại vật liệu, vật tƣ, trình

Giám đốc làm cơ sở cấp phát và quản lý chung toàn Công ty.

- Theo dõi tiến độ thi công các công trình, cung cấp kịp thời chủng loại các vật tƣ phục vụ thi

công;

- Quản lý phƣơng tiện vận tải, tổ chức vận chuyển vật tƣ, thiết bị máy móc toàn Công ty bằng

phƣơng tiện tự có hoặc thuê ngoài;

- Thực hiện những công việc do Lãnh đạo Công ty giao phó.

d. Phòng Kế hoạch - Thị trường:

Là đơn vị tham mƣu, giúp việc Giám đốc trong các lĩnh vực:

- Xây dựng và quản lý chiến lƣợc: giúp lãnh đạo Công ty xây dựng chiến lƣợc doanh nghiệp

tổng thể và chuyển đổi thành các chỉ tiêu tài chính và hoạt động. Hƣớng dẫn và rà soát chiến

lƣợc kinh doanh của các đơn vị đảm bảo tính thống nhất với chiến lƣợc của Công ty;

- Lập kế hoạch và giám sát việc thực hiện kế hoạch của Công ty;

- Tiếp thị về thị trƣờng xây lắp, gia công chế tạo kết cấu thép, kinh doanh bất động sản; xuất

nhập khẩu; các lĩnh vực phù hợp với hoạt động của Công ty;

15

- Tổ chức mạng lƣới theo dõi nắm bắt, cập nhật những thông tin về các dự án tiền khả thi, dự án

khả thi; báo cáo kinh tế kỹ thuật cho đến giai đoạn đấu thầu và xét thầu; đề xuất phƣơng án

dự thầu với lãnh đạo Công ty; phƣơng án lựa chọn đơn vị thành viên, đối tác để thi công công

trình;

- Tổ chức triển khai các hoạt động đấu thầu;

- Chủ trì và phối hợp các phòng chức năng, các đơn vị sản xuất khinh doanh lập các biện pháp

kỹ thuật, dự toán đối với các dự án tham gia đấu thầu;

- Chủ trì việc đàm phán hợp đồng, ký kết hợp đồng với Chủ đầu tƣ, đối tác của Công ty;

- Tính toán bản khoán và thực hiện bản Giao khoán cho đơn vị tham gia thi công.

- Tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty.

- Xây dựng đôn đốc, kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch SX hàng tháng toàn Công ty ( gồm

cả các xƣởng phục vụ )

- Xây dựng, đôn đốc, kiểm tra và cập nhật tiến độ thi công của từng dự án của Công ty từ khi

bắt đầu đến kết thúc bàn giao.

- Chủ trì xây dựng và điều chỉnh bản khoán giá thành kế hoạch các dự án của Công ty.

- Xác định kinh phí của các dự án làm cơ sở cấp phát cho các đơn vị thi công.

- Theo dõi cập nhật chi phí SX tại các dự án. Định kỳ sơ kết tình hình SXKD của từng dự án.

Chủ trì công tác tổng kết khi dự án kết thúc.

- Tham gia điều phối vật tƣ, máy móc giữa các dự án toàn Công ty.

- Thƣờng trực ban doanh thu của Công ty. Phục vụ công tác thanh tra, kiểm toán sau khi có

lệnh kiểm toán, thanh tra của chủ đầu tƣ hoặc cấp trên.

- Làm thƣ ký cho các hội nghị giao ban SX của Công ty. Khi kết thúc hội nghị thảo thông báo

của hội nghị hoặc truyền đạt các ý kiến kết luận của lãnh đạo Công ty.

- Giúp Giám đốc công ty viết các báo cáo sơ, tổng kết quý, năm.

- Thực hiện những công việc do Lãnh đạo Công ty giao phó.

Để phát triển phù hợp với xu thế thị trƣờng hiện nay và đáp ứng nhu cầu phát triển của Công

ty, Công ty 121 sẽ thành lập mới một số phòng chức năng khác, cụ thể:

- Phòng Kế hoạch Chiến lƣợc;

- Phòng Quản trị rủi ro/Kiểm toán nội bộ;

- Phòng Đấu thầu - Thị trƣờng.

5. Các đơn vị sản xuất

- Đội xây dựng công trình: Tổ chức hai đội công trình chuyên thi công các công trình xây dựng

để có sự hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Bao gồm:

+ Đội Công trình 1: Thi công các công trình có kết cấu phức tạp, áp dụng nhiều công nghệ

mới.

+ Đội công trình 2: Thi công các công trình giản đơn, ít phức tạp.

- Nhà máy kết cấu thép bao gồm:

+ Bộ phận quản lý chung: Trƣớc mắt là bộ phận Gián tiếp của Nhà máy phối hợp với phòng

ban công ty để quản lý; khi chuyển văn phòng Công ty lên thì Công sẽ quản lý trực tiếp

và gián tiếp Nhà máy chỉ điều hành quản lý việc sản xuất của các Phân xƣởng;

+ Ba phân xƣởng sản xuất có tính tự chủ cao, tự hạch toán và quản lý theo bản khoán của

Công ty;

+ Một số phân xƣởng liên kết với bên ngoài có tính chất độc lập hơn ba phân xƣởng trên

khi có nhu cầu và cơ hội.

III. Tài chính:

Dự báo tài chính của Công ty 121 giai đoạn 2015 - 2020 và thực hiện tái cơ cấu nhƣ bảng

dƣới đây. Trong đó, các chỉ số tài chính đƣợc cải thiện đáng kể nhờ vào tăng trƣởng doanh thu,

chi phí lãi vay trong giai đoạn tới báo giảm và chi phí đầu tƣ dự kiến không đáng kể vì Công ty

16

tập trung là lĩnh vực thầu trong lĩnh vực kinh doanh chính đƣợc lựa chọn và không làm chủ đầu

tƣ dự án mới.

Chỉ tiêu: Đơn vị Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Sản lƣợng Triệu đồng 100,000 115,000 132,250

Doanh thu Triệu đồng 90,000 103,500 119,025

Chi phí lãi vay Triệu đồng 2,155 1,832 1,557

Lợi nhận trƣớc thuế Triệu đồng 6,724 7,732 8,892

Biên LNTT % 7% 7% 7%

Vốn vay (dài hạn và ngắn hạn) Triệu đồng 21,557 18,323 15,575

Thay đổi vốn vay Triệu đồng

Nợ phải trả Triệu đồng 141,576 120,340 102,289

Vốn chủ sở hữu Triệu đồng 12,633 12,633 12,633

Các chỉ số tài chính cơ bản Đơn vị Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Nợ phải trả/ vốn CSH % 11.21 9.53 8.10

Vốn vay/Vốn CSH % 1.71 1.45 1.23

Khả năng thanh toán lãi vay % 2.43 3.29 4.45

ROA % 3.42 4.63 6.27

ROE % 41.52 47.74 54.90

IV. Tái cấu trúc quy trình quản trị:

Công ty 121 sẽ xây dựng và nâng cao các hệ thống quy trình quản trị theo thông lệ tốt nhất

và trên cơ sở phù hợp với hệ thống quy trình quản trị đƣợc nêu trong đề án tái cấu trúc.

1. Quản trị tài chính kế toán:

- Hƣớng dẫn lập kế hoạch và dự toán ngân sách: Áp dụng công nghệ thông tin (nhƣ hệ thống

ERP) để hỗ trợ hoạt động lập kế hoạch và dự toán ngân sách; Tăng tần suất của hoạt động

lập kế hoạch và báo cáo tại Công ty: từ định kỳ hàng năm đến dần hàng quý và hàng tháng

nhằm kiểm soát tốt hơn và ra quyết định kịp thời hơn; Ấn định khung thời gian hợp lý cho

hoạt động lập kế hoạch và dự toán ngân sách để đảm bảo rằng kế hoạch và ngân sách đƣợc

phê duyệt trƣớc khi thực hiện; Giải thích cụ thể các dữ liệu báo cáo đƣợc đề cập trong các

biểu mẫu để tiến tới sử dụng và kiểm tra một cách nhất quán, đồng thời tiết kiệm thời gian;

tăng cƣờng hiệu quả hoạt động kiểm soát đối với công tác lập kế hoạch và dự toán ngân

sách.

- Sổ tay hợp nhất báo cáo tài chính: xây dựng các nguyên tắc và phƣơng pháp lập báo cáo tài

chính một cách thống nhất; xây dựng các quy trình hợp nhất để hƣớng dẫn các đơn vị các

bƣớc cơ bản của quy trình hợp nhất báo cáo tài chính tại cấp các đơn vị thành viên của

Công ty; xây dựng các biểu mẫu hợp nhất để thu thập thông tin một cách đầy đủ và chính

17

xác nhất để việc hợp nhất các báo cáo tại cấp Công ty diễn ra nhanh chóng, hiêu quả và

chuẩn xác.

- Hƣớng dẫn sử dụng và quản lý nguồn vốn: Tăng cƣờng quản lý tiền theo 03 bƣớc (dự báo,

theo dõi & giám sát, báo cáo); Xây dựng công tác quản lý vốn tập trung để xử lý nguồn vốn

một cách tối ƣu cho việc thanh khoản, bao gồm xây dựng khung pháp lý, đào tạo cán bộ, áp

dụng hệ thống công nghệ thông tin, xây dựng hệ thống kiểm soát và giám sát để giảm thiết

các rủi ro của việc quản lý vốn tập trung; nâng cao công tác quản lý rủi ro tài chính mối

quan hệ nhà đầu tƣ và các bên liên quan.

- Hƣớng dẫn quản lý vốn lƣu động: Áp dụng công nghệ thông tin (nhƣ hệ thống hoạch định

nguồn lực doanh nghiệp (ERP)) vào việc hỗ trợ quản lý vốn lƣu động; Tăng cƣờng công tác

dự báo tiền mặt và quản lý tiền mặt; Tính toán nhu cầu vốn lƣu động tối thiểu một cách có

hệ thống cho mỗi năm tài chính: Tăng cƣờng công tác quản lý dự án để hoạch định tốt hơn

các nguồn lực liên quan đến con ngƣời, nguồn vốn, giảm bớt sự trì hoãn không cần thiết tại

mỗi dự án và quản lý tốt hơn các rủi ro hoạt động.

2. Quản trị nhân sự:

- Xây dựng và quản lý chiến lƣợc nhân sự căn cứ theo chiến lƣợc phát triển của Công ty

nhằm giúp công ty đáp ứng tốt nhất nhu cầu sử dụng lao động đồng thời thúc đẩy Công ty

đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đề ra. Các hoạt động của bộ phận nhân sự gắn kết chặt chẽ với

các mục tiêu chiến lƣợc của Công ty và tất cả các hoạt động quản lý nhân sự nhƣ tuyển

dụng, quản lý hiệu quả công việc, xây dựng hệ thống lƣơng thƣởng góp phần hỗ trợ Công ty

đạt đƣợc những mục tiêu đề ra.

- Xây dựng chiến lƣợc tuyển dụng, liên kết chiến lƣợc tuyển dụng với các giá trị Công ty và

tối ƣu hóa phƣơng pháp tuyển dụng để duy trì sự linh hoạt của lực lƣợng lao động. Các yếu

tố đƣợc xem xét gồm: Ứng viên mục tiêu, nguồn nhân lực chủ yếu, cách tiếp cận nguồn

nhân lực, thông điệp truyền tải. Trên cơ sở chiến lƣợc tuyển dụng sẽ cập nhật chính sách và

quy trình tuyển dụng.

- Xây dựng mô tả công việc nhằm giúp tăng hiệu quả làm việc của cá nhân và tổ chức. Một

bảng mô tả công việc tốt và cập nhật sẽ giúp nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của

mình, cũng nhƣ hiểu đƣợc tầm quan trọng mà công việc của họ đóng góp vào việc hoàn

thành sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức. Bảng mô tả công việc tốt đóng góp tích cực vào

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo công việc của từng nhân viên

đƣợc tiến hành phù hợp với nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức đề ra.

- Xây dựng và thực hiện quy trình quản lý hiệu quả công việc trên cơ sở mục tiêu chiến lƣợc

của Công ty, năng lực và kỹ năng của nhân viên, xây dựng hệ thống các mục tiêu và các chỉ

số đo lƣờng hiêu quả công việc và đánh giá hiệu quả công việc.

- Xây dựng và thực hiện chƣơng trình đào tạo cho nhân sự đƣợc thiết kế và phát triển sau khi

phân tích nhu cầu đào tạo đã đƣợc tiến hành nhằm xác định các loại hình và mức độ đào tạo

theo yêu cầu cho các vị trí.

3. Hệ thống thông tin quản lý:

Xây dựng chiến lƣợc hệ thống thông tin trong Công ty nhƣ sau:

- Xác định qui trình tự động;

- Nâng cao chất lƣợng quy trình hợp nhất;

- Quy trình quản lý hệ thống thông tin, bao gồm công nghệ thông tin.

4. Kiểm toán nội bộ:

Xây dựng và áp dụng hệ thống kiểm toán nội bộ tiên tiến đối với Công ty và các đơn vị, bao

gồm:

- Quy chế kiểm toán nội bộ;

- Sổ tay hƣớng dẫn kiểm toán nội bộ;

18

- Cấu trúc của tổng thể của kiểm toán nội bộ;

- Kế hoạch kiểm toán nội bộ.

5. Quản trị rủi ro:

a. Xây dựng sổ tay quản trị rủi ro đối với lĩnh vực chính là quản lý rủi ro về tài chính và quản

lý rủi ro dự án của Công ty bao gồm:

- Khung quản trị rủi ro để đạt đƣợc 3 mục tiêu:

+ Nhận thức rủi ro;

+ Trách nhiệm đối với rủi ro;

+ Quản trị rủi ro năng động để “không bất ngờ” trong việc quản lý các rủi ro.

- Cơ cấu quản trị rủi ro gồm nhiều lớp phòng ngừa: hàng ngày tại các đơn vị /bộ phân, thông

qua việc các bộ phận quản lý rủi ro chuyên biệt giám sát doanh nghiệp thu thập và phân tích

thông tin rủi ro từ nhiều nguồn khác nhau, Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm về quản lý

rủi ro trƣớc cổ đông. Vai trò và trách nhiệm về quản lý rủi ro đƣợc xác định đối với các cấp

quản lý từ HĐQT, Ban giám đốc, bộ phận quản trị rủi ro, bộ phận chức năng, đơn vị trực

tiếp sản xuất kinh doanh;

- Thiết lập chế độ báo cáo về quản trị rủi ro;

- Xây dựng danh mục rủi ro và phƣơng án phòng ngừa và xử lý.

b. Xây dựng và thực hiện lộ trình quản lý rủi ro

- Chiến lƣợc rủi ro:

+ Sổ tay, chính sách và thủ tục quản trị rủi ro;

+ Xây dựng mức độ rủi ro có thể chấp nhận;

+ Đào tạo và truyền thông về quản lý rủi ro;

- Cơ cấu tổ chức và cơ chế báo cáo rủi ro;

- Lập hồ sơ về quản trị rủi ro:

+ Phƣơng pháp tiếp cận;

+ Ghi nhận rủi ro;

+ Các hành hành động giảm thiểu rủi ro;

+ Đánh giá, kiểm soát rủi ro;

- Đo lƣờng và giám sát:

+ Chỉ số rủi ro chính (KRI);

+ Thiết lập các kênh/các công cụ để báo cáo các sự cố đã xẩy ra;

+ Thu thập và phân tích dữ liệu nội bộ;

- Tối ƣu hóa rủi ro:

+ Đánh giá các rủi ro chính và chất lƣợng công tác quản lý rủi ro;

+ Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát rủi ro;

+ Phân tích chi phí/lợi ích biện pháp đã thực hiện;

+ Tối ƣu hóa hoạt động kiểm soát và cải thiện phƣơng pháp giảm thiểu rủi ro.

6. Đấu thầu và lập dự toán:

Công ty 121 sẽ:

- Thành lập các nhóm đấu thầu và lập dự toán chuyên trách cho từng phân khúc kinh doanh;

- Xây dựng các công cụ cần thiết để hỗ trợ quy trình: cơ cấu phân chia công việc, đảm bảo

nhất quán các hạng mục chi phí trong toàn Công ty; xây dựng chuẩn mực để kiểm tra chéo

giá thầu cuối cùng;

- Xây dựng quy trình kiểm soát và cân bằng: cơ chế quyết định tham gia/không tham gia thầu

rõ ràng; cơ chế hóa rủi ro và dự phòng; củng cố quản lý kiến thức để tích lũy kiến thức mới,

cụ thể:

+ Đánh giá tính khả thi sơ bộ: xác định phạm vi dự án; Đánh giá rủi ro và cơ hội để đi đến

quyết định cuối cùng thầu/không thầu; thiết lập nhóm đa chức năng.

19

+ Lập bảng thông số và bảng dự toán khối lƣợng: Đối chiếu đặc tả chức năng và nguyên vật

liệu từ hồ sơ thầu; Lập thông số kỹ thuật, bản vẽ và dự toán khối lƣợng - dựa trên, và tập

hợp kết quả phát hiện từ khảo sát hiện trƣờng và phân tích đối thủ cạnh tranh.

+ Ƣớc giá và lập bảng chi phí (bao gồm ƣớc tính rủi ro): Đƣa ra số liệu đầu tƣ vốn cuối cùng

(không bao gồm chi phí dự phòng); Đảm bảo có đƣợc đơn giá tốt nhất (bằng cách sử dụng

bảng lọc chi phí & thông qua đàm phán); Phát triển mô hình doanh thu với phân tích độ

nhạy và dự phòng; Lƣợng hóa rủi ro lớn.

+ Xác định các loại phụ phí và giá: Quyết định phụ phí dựa trên hiểu biết về doanh thu, chi

phí và rủi ro; Xác định giá dự thầu dựa trên số liệu tài chính và cơ sở lý luận chiến lƣợc.

+ Nộp thầu: Thu thập và soạn thảo các giấy tờ cần thiết; Điền vào bảng tổng hợp dự thầu; xây

dựng hệ thống quản lý kiến thức mạnh đảm bảo ghi lại thông tin phản hồi từ các dự án đã

hoàn thành.

7. Quản lý dự án:

Áp dụng các qui trình quản lý dự án hiện tại, hiệu quả theo thông lệ quốc tế nhƣ giải pháp

Oracle Primavera, nhằm đạt đƣợc hiệu quả trong lập kế hoạch, quản lý, kiểm soát quy trình

thực hiện và bàn giao dự án đúng tiến độ, đúng dự toán ngân sách, cụ thể:

- Kiểm soát dự án tốt để tránh bồi thƣờng hợp đồng;

- Tăng cƣờng lợi nhuận bằng cách chuẩn hóa các quy trình kinh doanh và kỹ thuật xuyên

suốt tất cả các dự án trong doanh nghiệp;

- Quản lý dự án mọi lúc mọi nơi;

- Hạn chế các phát sinh gây tốn kém;

- Tối ƣu hóa nhân công, thiết bị và vật tƣ sử dụng;

- Điều chỉnh các công cụ quản lý dự án chuyên dụng cho các dự án theo ngành kinh doanh.

V. Nguồn nhân lực:

1. Tái cấu trúc lực lƣợng lao động:

- Tinh giản bộ máy và nhân sự: Giảm sự trùng lặp về nhân sự trung gian tại các đơn vị, bộ

phận;

- Tạo thị trƣờng việc làm nội bộ nhằm thu hút các nhân lực có năng lực cho các đơn vị/bộ

phận chức năng. Ƣu tiên sắp xếp nhân lực từ nội bộ;

- Xây dựng quy trình thị trƣờng việc làm nội bộ thông qua hoạt động xây dựng hồ sơ nhân

sự, hồ sơ việc làm, quy trình khớp hồ sơ, đánh giá hiệu quả công việc, mô tả và yêu cầu

năng lực vị trí, xác định nhiệm vụ tạm thời và dài hạn.

2. Đào tạo:

Đánh giá năng lực và nhu cầu đào tạo đối với nhân sự, tạo ra một môi trƣờng làm việc hiệu

quả. Nâng cao năng lực chuyên môn đối với các nhóm nhân sự: cán bộ quản lý; kỹ

sƣ/chuyên gia và nhân viên/công nhân.

- Thực hiện một số chƣơng trình đào tạo về quản lý: lập, thực hiện chiến lƣợc kinh doanh;

phát triển khả năng lãnh đạo hiệu quả.

- Phát triển kỹ năng chuyên môn nhƣ tài chính, nhân sự, marketing, kỹ thuật.

3. Quản lý đánh giá hiệu quả công việc: xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt

động cụ thể và đủ mạnh

- Mục tiêu chiến lƣợc của Công ty: Trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp xác định

mục tiêu của từng phòng ban đạt đƣợc sự liên kết và hòa hợp với mục tiêu chung của doanh

nghiệp nhằm hỗ trợ hoàn thành mục tiêu chung đề ra;

- Năng lực và kỹ năng của nhân viên: đánh giá thông qua các chỉ tiêu phi tài chính;

- Xây dựng hệ thống các mục tiêu và các chỉ số đo lƣờng hiệu quả công việc và đánh giá hiệu

quả công việc.

20

4. Xây dựng cơ cấu lƣơng thƣởng theo kết quả công việc (3P: vị trí, cá nhân, kết quả hoàn

thành công việc) theo nguyên tắc thị trƣờng; quản lý theo chuẩn công việc và mục đích kinh

doanh.

VI. Khai thác quĩ đất và bố trí lại vị trí Văn phòng Công ty:

Để khai thác quĩ đất hiệu quả, cũng nhƣ tăng cƣờng sự quản lý, điều hành một cách sát sao,

trực tiếp, tiết kiệm chi phí và phát huy năng lực trong công tác quản lý và điều hành sản xuất.

Đề xuất theo hƣớng:

- Đất tại số 2, Ngọc Lâm: Cho thuê hoặc chuyển đổi mục đích sử dụng tùy điều kiện nào đến

trƣớc và tính toán có hiệu quả.

- Đất tại khu vực Nhà máy KCT Sóc Sơn: Qui hoạch cho thuê các vị trí không khai thác hết.

- Văn phòng công ty: Chuyển lên khu vực Nhà máy KCT Sóc Sơn.

PHẦN E. CÁC VẤN ĐỀ TRỌNG TÂM (2016 - 2017):

I. Chiến lƣợc 2016 - 2017:

1. Về ngành nghề kinh doanh:

- Tập trung các nguồn lực hoàn thành các dự án thủy điện đang triển khai;

- Tăng cƣờng tìm kiếm, đấu thầu để tăng nguồn công việc;

- Tăng cƣờng đầu tƣ về máy móc thiết bị phục vụ thi công.

2. Nâng cao các năng lực cơ bản:

Trong giai đoạn này Công ty 121 sẽ tập trung năng lực tại các lĩnh vự sau: Đấu thầu và lập

dự toán; quản trị rủi ro; quản lý dự án, khai thác quĩ đất, ổn định tổ chức.

II. Cơ cấu tổ chức:

Trong giai đoạn này, để hƣớng tới mô hình hoạt động năng động, hiệu quả, phù hợp với định

hƣớng, cơ cấu ngành nghề trong tƣơng lai để doanh nghiệp vƣợt qua khủng hoảng, tồn tại và

phát triển bền vững, Công ty 121 sẽ triển khai một số công tác tái cấu trúc về mặt tổ chức, cụ thể

nhƣ sau:

1. Khối phòng chức năng của Công ty:

- Thực hiện tái cấu trúc các phòng chức năng hiện tại của Công ty thành 04 phòng chức năng

chính:

+ Phòng Tổ chức hành chính: Đƣợc hình thành trên cơ sở tái cấu trúc phòng Tổ chức Hành

chính trƣớc đây;

+ Phòng Tài chính kế toán: Đƣợc hình thành trên cơ sở tái cấu trúc phòng Tài chính Kế toán

trƣớc đây;

+ Phòng Kỹ thuật vật tƣ thiết bị: Đƣợc hình thành trên cơ sở hình thành từ phòng Kỹ thuật

công nghệ và phòng vật tƣ thiết bị;

+ Phòng Kế hoạch Thị trƣờng: : Đƣợc hình thành trên cơ sở tái cấu trúc phòng Kế hoạch

Thị trƣờng trƣớc đây.

- Để phát triển phù hợp với xu thế thị trƣờng hiện nay và đáp ứng nhu cầu thực tiễn của

Công ty, Công ty 121 sẽ thành lập mới một số phòng chức năng khác, cụ thể:

+ Phòng Kế hoạch Chiến lƣợc;

+ Phòng Quản trị rủi ro/Kiểm toán nội bộ;

+ Phòng Đấu thầu - Thị trƣờng.

2. Khối các Đội, Xƣởng trục thuộc:

- Thực hiện tái cấu trúc các Đội thi công và xƣởng KCT trên cơ sở hiện có:

+ Đội công trình 1;

+ Đội công trình 2;

+ Nhà máy kết cấu thép: Đƣợc hình thành trên cơ sở tái cấu trúc Xƣởng kết cấu thép trƣớc

đây.

21

- Để phát triển phù hợp với xu thế thị trƣờng hiện nay và đáp ứng nhu cầu thực tiễn của Công

ty, Công ty 121 sẽ tái cấu trúc Đội thi công công trình và Nhà máy kết cấu thép theo hƣớng

nhƣ sau:

+ Với Đội thi công Công trình/Xƣởng

a. Đội công trình dạng 1: Thi công các công trình có kết cấu phức tạp, áp dụng nhiều

công nghệ mới.

b. Đội công trình dạng 2: Thi công các công trình giản đơn, ít phức tạp.

+ Với Nhà máy kết cấu thép:

a. Bộ phận quản lý chung:

b. Xƣởng KCT dạng 1: Theo mô hình hoạch toán phụ thuộc Công ty, nhận khoán nhân

công, vật tƣ phụ;

c. Xƣởng KCT dạng 2: Theo mô hình tự tìm kiếm việc làm;

d. Bộ phận vận hành sửa chữa.

III. Qui trình quản trị

Căn cứ vào lộ trình tái cấu trúc tổ chức giai đoạn 2016 – 2020, Công ty 121 sẽ tiến hành

tái cấu trúc quy trình quản trị để phù hợp cơ cấu tổ chức mới của Công ty, đồng thời nâng

cao quy trình nhƣ theo đề xuất tại phần D của đề án này.

1. Đấu thầu và lập dự toán: Thiết lập tổ chức và chuẩn hóa các công cụ lập dự toán

Trƣớc tình hình thị trƣờng đang dần chuyển sang hình thức đấu thầu rộng rãi và các hợp

đồng EPC ngày càng phức tạp để giải quyết các tồn tại nhƣ (1) thiếu qui trình đấu thầu và

lập dự toán vững mạnh do việc thực hiện đấu thầu do nhóm tạm thời thực hiện và (2) thiếu

các quy định hƣớng dẫn một cách hệ thống cũng nhƣ công cụ/biểu mẫu hỗ trợ. Công ty 121

sẽ:

- Thành lập bộ phận đấu thầu chuyên trách thuộc Công ty và có sự phối hợp chặt chẽ của

các chuyên gia.

- Xây dựng quy trình kiểm soát trong đấu thầu bao gồm (1) cơ chế quyết định rõ ràng về

tham gia hay không tham gia đấu thầu đối với các dự án; (2) lƣợng về rủi ro và dự phòng;

củng cố quản lý tri thức/kinh nghiệm để đảm bảo nâng cao hiệu quả đấu thầu theo thời

gian và (3) xây dựng cơ cấu phân chia công việc, đảm bảo nhất quán hạng mục chi phí

trong toàn Công ty.

- Xây dựng và áp dụng quy trình đấu thầu và lập dự toán theo thông lệ tốt bao gồm các

bƣớc (1) đánh giá sơ bộ tính khả thi, (2) lập thông số và bản dự toán khối lƣợng; (3) Ƣớc

tính giá và chi phí bao gồm cả ƣớc tính rủi ro; (4) xác định các loại phụ phí và giá cuối

cùng; (5) nộp hồ sơ thầu.

- Xây dựng cơ cấu phân chia công việc bao gồm dữ liệu hạng mục chi phí của tất cả các dự

án EPC mà Công ty tham gia; đánh mã số đối với các hạng mục chi phí để các nhân sự

của các bộ phận liên quan đều hiểu nhƣ nhau nhằm phân nhóm công việc giữa các bộ

phận chức năng, thuận lợi trong việc so sánh giữa các dự án với nhau và là bƣớc chuẩn bị

để Công ty có thể áp dụng hệ thống lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP) trong

tƣơng lai.

2. Quản trị rủi ro:

Hiện tại công việc quản trị rủi ro chƣa đƣợc thực hiện có hệ thống tại Công ty 121, tiêu

biểu nhƣ: chƣa có bộ phận chuyên trách, cũng nhƣ hệ thống văn bản về quản trị rủi ro;

việc đánh giá rủi ro dựa trên kinh nghiệm cá nhân, thiếu các công cụ hỗ trợ để lƣợng hóa,

theo dõi, kiểm tra và báo cáo ở các giai đoạn khác nhau khi thực hiện dự án. Công ty 121

sẽ thiết lập hệ thống quản trị và quy trình đánh giá rủi ro bao gồm:

- Xây dựng bộ phận quản trị rủi ro chuyên trách;

22

- Xây dựng quy trình và bộ công cụ đánh giá và theo dõi rủi ro bao gồm việc xây dựng

bảng theo dõi rủi ro để nhận diện các loại rủi ro dự án dựa trên kinh nghiệm; lƣợng hóa

rủi ro về tác động và xác suất xảy ra; xây dựng mẫu theo dõi rủi ro để kiểm soát và có kế

hoạch hành động để giảm thiểu rủi ro.

- Quản trị rủi ro sẽ bao gồm các lĩnh vực nhƣ: rủi ro tài chính, rủi ro tại các đơn vị.

- Giải pháp thực hiện:

+ Thí điểm để thiết kế và sẽ áp dụng rộng;

+ Giai đoạn 1, lựa chọn 1 mảng công việc để thực hện quản trị rủi ro: liệt kê rủi ro, sắp xếp

thứ tự ƣu tiên, xây dựng mẫu đánh giá, tính toán rủi ro;

+ Giai đoạn 2, áp dụng các mẫu biểu/quy trình quản trị rủi ro đối với mảng công việc đƣợc

lựa, rút kinh nghiệm và hiệu chỉnh.

+ Giai đoạn 3: thiết kế và áp dụng các mẫu biểu/qui trình quản trị rủi ro đối với các mảng

công việc/bộ phận khác.

3. Quản lý dự án:

Hiện tại các mẫu biểu quản lý dự án nội bộ chƣa đƣợc chuẩn hóa, thƣờng đƣợc xây dựng trên

cơ sở đặc thù theo từng dự án và còn thiếu nhiều thông tin quan trọng để có thể quản lý dự án

hiệu quả (ví dụ nhƣ tiến độ kế hoạch và thực tế, các nguyên nhân ảnh hƣởng . . . ). Công ty 121

sẽ:

- Xem xét lựa chọn và áp dụng các phần mền và công cụ quản lý dự án chuyên dụng cho ngành

EPC để lập kế hoạch có tính thực tiễn cao và dự báo.

- Xây dựng hệ thống đánh giá và theo dõi:

+ Mốc tiến độ quan trọng và các điểm nút cần theo dõi sát sao;

+ Áp dụng biểu mẫu theo dõi tiến độ, chi phí trong quá trình triển khai;

+ Xây dựng quy trình báo cáo và giải quyết các vấn đề của dự án ảnh hƣởng đến kế hoạch

triển khai.

IV. Nguồn nhân lực:

1. Tái cấu trúc lực lƣợng lao động:

- Tổ chức nhân sự theo chiến lƣợc đã lựa chọn và cơ cấu mới của Công ty;

- Ƣu tiên sắp xếp nhân lực từ nội bộ và thu hút các nhân sự đối với năng lực quản lý còn

thiếu.

2. Đào tạo:

- Đánh giá năng lực và nhu cầu đào tạo đối với nhân sự nhằm nâng cao năng lực chuyên môn

của cán bộ quản lý về đấu thầu, quản trị rủi ro, kế toán quản trị và các năng lực và kỹ năng

hỗ trợ triển khai đề án tái cấu trúc;

- Thực hiện chƣơng trình đào tạo đầu tiên sau khi xác định nhu cầu trên đây.

3. Quản lý đánh giá hiệu quả công việc:

- Xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động cụ thể và đủ mạnh

- Xây dựng hệ thống các mục tiêu và các chỉ số đo lƣờng hiệu quả công việc (KPIs) trên cơ

sở mục tiêu chiến lƣợc của Công ty, bộ phận và đơn vị;

- Thực hiện đánh giá hiệu quả công việc từ quí I năm 2016.

4. Xây dựng cơ cấu lƣơng thƣởng theo kết quả công việc (3P: vị trí, cá nhân, kết quả hoàn

thành công việc)

V. Quản trị sự thay đổi

Có rất nhiều thách thức thay đổi trƣớc mắt. Việc chuyển đổi thành một Công ty mạnh hơn,

có năng lực cạnh tranh cao và bền vững hơn đòi hỏi nỗ lực lớn hơn của toàn thể nhân viên và

lãnh đạo. Chuyển đổi cũng là một khó khăn cho những cá nhân buộc phải thuyên chuyển, không

đủ kỹ năng hay chƣa sẵn sàng đảm nhận các vị trí mới.

Các thách thức thay đổi:

23

- Thay thế nhân sự: Hợp nhất các đơn vị sản xuất kinh doanh và các phòng chức năng của

Công ty sẽ dẫn đến tình trạng dƣ thừa nhân sự;

- Chiến lƣợc mới: Công ty sẽ phải xây dựng các năng lực mới hoặc cải thiện năng lực hiện tại

để có thể triển khai đƣợc chiến lƣợc mới, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh;

- Thay đổi lãnh đạo: hợp nhất các đơn vị và thay đổi cơ cấu quản trị sẽ dẫn đến tình trạng dƣ

thừa cán bộ quản lý.

Công ty 121 sẽ xây dựng 4 giải pháp sau đây nhằm thúc đẩy quá trình tái cấu trúc:

- Nhóm tái cấu trúc: Một nhóm nhỏ chịu trách nhiệm hỗ trợ cho lãnh đạo Công ty thực hiện

lộ trình triển khai tổng thể;

- Nhóm giao dịch: Việc thành lập thêm các ngành nghề kinh doanh và ….

- (Các) nhóm chuyển tiếp trong từng ngành kinh doanh: Một nhóm chuyên trách tại mỗi

ngành kinh doanh sẽ tập trung trƣớc tiên vào việc thành lập ngành kinh doanh mới (quản trị,

quản lý, tổ chức, dịch vụ chung) và sau đó hỗ trợ quản lý quá trình chuyển tiếp;

- Nhóm tổ chức: Xây dựng cơ cấu tổ chức có tính chuyên môn hóa hoạt động ở cấp Công ty

để hỗ trợ cho các khía cạnh cụ thể của quá trình chuyển đổi, bắt đầu với: (i) Xây dựng năng

lực và kỹ năng lãnh đạo mới; và (ii) Sắp xếp hợp lý nhân sự của Công ty.

VI. Quản trị rủi ro trong quá trình thực hiện đề án tái cấu trúc:

1. Phản kháng sự thay đổi

- Trong quá trình thực hiện tái cấu trúc thực sự sẽ diễn ra nhiều sự thay đổi nhƣ: Thay đổi về

cơ cấu tổ chức, nhân sự (bao gồm cả lãnh đạo), thay đổi quy trình quản lý, phƣơng thức vận

hành công việc, mức độ ƣu tiên của ngành/hoạt động sản xuất kinh doanh, . . . .

- Khi bắt đầu thực hiện tái cấu trúc, những quyết định về thay đổi đƣợc đƣa ra và triển khai,

nhân sự của Công ty, đơn vị, bên có liên quan có thể hoài nghi, không chắc chắn về tƣơng

lai và kết quả đạt đƣợc của Công ty; một số sự cố nảy sinh khiến một số ngƣời có suy nghĩ

tiêu cực. Quá trình thay đổi có thể động chạm tới quyền lợi trƣớc mắt của một số ngƣời có

thể dẫn đến các suy nghĩ tiêu cực dần chuyển thành phản kháng, muốn duy trì tình trạng

hiện tại. Cƣờng độ phản kháng mạnh dần lên chuyển thành những phản kháng chủ động

khiến nhà quản lý gặp nhiều khó khăn, suy giảm niềm tin và có thể trì hoãn quyết định thay

đổi;

Để thực hiện tái cấu trúc thành công, Công ty 121 sẽ trọng tâm thực hiện một số yếu tố:

Thông điệp thay đổi là cấp thiết, tạo động lực thực hiện, khởi đầu và ghi nhận thành công ngắn

hạn, củng cố và tạo sự thay đổi lâu dài thông qua đánh giá và cải thiện các thay đổi cho phù hợp

với thực tế doanh nghiệp. Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao nhất của Công ty 121 đƣợc thể hiện

bằng hành động thực tế và hành động truyền thông rộng rãi. Xây dựng lộ trình thực hiện rõ

ràng, giao quyền và chức năng, nhiệm vụ rõ ràng cho cấp dƣới, tạo môi trƣờng tin cậy và hợp

tác.

2. Thiếu hụt nguồn nhân lực:

a. Năng lực con ngƣời:

- Triển khai đề án tái cấu trúc

+ Thiếu hụt năng lực để lãnh đạo sự thay đổi và giữ vững xung lƣợng của sự thay đổi;

+ Thiếu kỹ năng cần thiêt để hỗ trợ sự thay đổi nhƣ truyền đạt thông tin, giao tiếp, lãnh đạo

và hỗ trợ thảo luận nhóm . . .

- Năng lực quản lý có thể thiếu hụt để thực hiện

+ Xây dựng các quy trình quản lý phù hợp và khả thi để áp dụng;

+ Các hoạt động triển khai đề án tái cấu trúc về tài chính, nhân lực, tổ chức...

Để giải quyết thiếu hụt về năng lực triển khai đề án có thể xem xét kết hợp nhân sự nòng

cốt của Công ty với tuyển dụng mới nhân sự có năng lực chuyên môn và thuê tuyển tƣ vẫn hỗ

trợ thực hiện để đạt hiệu quả cao.

24

b. Nguồn lực về tài chính

- Thiếu hụt về tài chính hỗ trợ thực hiện triển khai đề án;

- Hạn chế về ngân sách để duy trì đội ngũ nội bộ và tƣ vấn hỗ trợ tái cấu trúc;

Lập dự toán ngân sách thực hiện tổng thể và từng giai đoạn trƣớc khi thực hiện các hoạt động.

3. Chính sách bị thay đổi

- Các văn bản, Qui định của Nhà Nƣớc liên quan đến tái cấu trúc không đƣợc dự báo từ trƣớc.

- Sự điều chỉnh về tiến độ, mục tiêu.

4. Rủi ro từ các bên liên quan

Các bên liên quan bao gồm cổ đông, khách hàng, đối tác và cơ quan quản lý.

- Cổ đông: có thể không thông qua hoặc trì hoãn thực hiện đề án tái cấu trúc;

- Khách hàng: yêu cầu giải thích, trì hoãn hoặc yêu cầu đẩy nhanh tiến độ thực hiện công việc;

- Đối tác: Lo ngại tới việc hợp tác và phối hợp vì vậy có thể trì hoãn, tạm dừng hoặc ra điều

kiện để tiếp tục hợp tác;

- Cơ quan quản lý: tăng cƣờng kiểm tra, kiểm soát, yêu cầu giải thích; gây khó khăn khi có sự

thay đổi về tƣ các pháp nhân hoặc nhân sự.

Tăng cƣờng truyền thông tới các bên liên quan, cập nhật thông tin thƣờng xuyên và có sự

đánh giá tình huống và ứng phó trƣớc khi thực hiện.

PHẦN F. KIẾN NGHỊ

Căn cứ theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty CP CKXD 121 – Cienco1, Nghị quyết

Đại hội đồng Cổ đồng công ty năm 2015, Hội đồng quản trị công ty trình Đại hội đồng cổ đông

một số kiến nghị sau:

1. Thông qua Đề án “Tái cấu trúc Công ty CP CKXD 121 – Cienco1 giai đoạn 2016 - 20120”.

2. Giao cho Hội đồng quản trị Công ty CP CKXD 121 – Cienco1 chỉ đạo và Giám đốc Công

ty thực hiện theo các nội dung trong Đề án.

T/M HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Chủ tịch

Hồ Văn Hƣớng