David Hopkins en Chile
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CadaCada escuelaescuela unauna grangran escuelaescuela ––CCóómomo realizarrealizar el el potencialpotencial del del liderazgoliderazgo
sistsistéémicomico
FundaciFundacióónn ChileChileOctubreOctubre de 2008de 2008
ProfesorProfesor David HopkinsDavid HopkinsDirector de la Director de la CCáátedratedra de de LiderazgoLiderazgo InternacionalInternacional (HSBC (HSBC iNetiNet))
PropPropóósitosito moral de la moral de la educacieducacióónn escolarescolar
Todo esto… sean cuales sea mis orígenes, mis habilidades, mi punto de partida
Todo esto… sean cuales sea mis orígenes, mis habilidades, mi punto de partida
Sé cómo me estánevaluando y lo que tengoque hacer para mejorar mi
trabajo
Sé cuáles son misobjetivos de
aprendizaje y sientoque manejo mi
aprendizaje
Mis padres se involucran en la
escuela y siento queaquí pertenezco
Disfruto utilizandolas TIC y sé quepueden servirme
para aprender
Puedo conseguir el trabajo que quiera
Sé que si necesito másayuda o más exigenciapara mejorar tendré el
apoyo necesario
Sé en qué consiste un trabajo bien hecho y
cómo me puedeayudar a aprender
Puedo trabajar bien con muchos otros y
aprender de ellos al igual que como lo hago
con mi profesor
Puedo sacarme un XXX en inglés y en matemáticas
antes de ingresar a la escuela secundaria
Aprendo muchostemas entretenidos y
diferentes
El El comunicadocomunicado de de loslos G100G100Cien directores de catorce países (G100) se reunieron en la Academia Nacional de Administración Educacional (NAEA) en Beijing, China, entre el 16 y 19 de octubre para discutir acercade la transformación e innovación en los sistemaseducacionales mundiales.
El comunicado final decía: Debemos asegurarnos de que el propósito moral esté en el núcleo
de todos los debates educacionales con nuestros padres, estudiantes, profesores, socios, encargados de la elaboraciónde políticas y miembros de la comunidad.
Definimos el propósito moral como el motor que nos impulsa a hacerbien las cosas para y por los estudiantes, poniéndonos a suservicio a través de comportamientos profesionales que ‘eleven la vara y acorten la brecha´ y por esta vía demostrar nuestraintención de aprender unos de otros y con los otros, ya quevivimos juntos en este mundo.
‘‘CadaCada escuelaescuela unauna grangran escuelaescuela’’comocomo expresiexpresióónn de un de un proppropóósitosito moralmoral
• Lo que los padres quieren es que su escuela local sea una gran escuela.(National Association of School Governors; Education and Skills Select Committee 2004).
• Compromisos básicos:− Énfasis en el propósito moral y la justicia social para igualar las
oportunidades de vida;− Un sistema educacional que le permita a cada individuo realizar y
mejorar su potencial y sus habilidades de aprendizaje;− Mejorar la calidad de la enseñanza en lugar de un cambio estructural;− Compromiso con un cambio sistémico sostenido, puesto que un foco
en el mejoramiento escolar individual distorsiona la equidad social.
1950 1960
11 + dominaron“formal”
Control profesional“informal”
Estándares y responsabilización
NLNS
1970 1980 1990 2000 2010
2004
BreveBreve historiahistoria de de loslos estestáándaresndares en en laslas escuelasescuelas primariasprimarias
LEAs que lograron 75% o másen el nivel 4 de inglés, 1998
LEAs que lograron 75% o másen el nivel 4 de inglés, 2002
4LEAs que lograron 75% o más
en el nivel 4 de inglés, 2004
DistribuciDistribucióónn de de loslos logroslogros en en lecturalectura en en alumno(a)salumno(a)s de 9 a 10 de 9 a 10 aaññosos, 2001 , 2001
300325350375400425450475500525550575
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Isl.
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Kuw
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ice
Fuente: PIRLS 2001 International Report: IEA’s Study of Reading Literacy Achievement in Primary Schools
Estándaresambiciosos
Responsabilidaddelegada
Buena información y
objetivos claros
Acceso a mejoresprácticas y desarrolloprofesional de calidad
Responsabilización
Intervenciónen proporción
inversa al éxito
Alto Alto desafdesafííoo,,
alto alto apoyoapoyo
Marco de Marco de unauna polpolííticatica de de ““alto alto desafdesafííoo, alto , alto apoyoapoyo””
PorcentajePorcentaje de de alumno(a)salumno(a)s queque alcanzaronalcanzaron el el nivelnivel 4 o 4 o mmááss en en laslas pruebaspruebas de de nivelnivel clave 2, clave 2,
19981998--20032003
50
55
60
65
70
75
80
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Inglés Matemáticas
Cambios en las pruebas, 2003
• Cambios significativos en pruebas escritas / esquema de notas
• Cambios significativos en los exámenes de matemáticas
Porc
enta
je
PreguntaPregunta clave clave -- ¿¿ccóómomo llegamosllegamos ahahíí??• La mayoría concuerda en que:
• Cuando los estándares son demasiado bajos y variados..• ..se requiere alguna forma de intervención estatal• El impacto buscado a través de este enfoque “de arriba hacia
abajo” es usualmente elevar los estándares.
• Pero cuando:• El progreso se estanca – aun cuando todavía se puede obtener
algo más de avance en algunas escuelas, y tal vez mucho en las escuelas de bajo rendimiento, uno debe preguntarse si éstasigue siendo la receta para una reforma sostenible.
• Hay un consenso reciente en que, para asegurar que todos losestudiantes realicen su potencial, las escuelas deben pasar a la fase siguiente.
• La pregunta “del millón”: ¿cómo lo logramos?
HaciaHacia unauna reformareforma sistsistéémicamica sustentablesustentable
CadaCada escuelaescuelaunauna grangran escuelaescuela
PrescripciPrescripcióónn nacionalnacional
EscuelasEscuelas queque lideranlideranla la reformareforma
Construir capacidadesPrescripciPrescripcióónn ProfesionalismoProfesionalismo
Liderazgo sistémico
Redes y colaboración
Aprendizajepersonalizado
Enseñanzaprofesional
LIDERAZGO
SISTÉMICO
Responsabilizacióninteligente
CuatroCuatro motoresmotores impulsoresimpulsores del del liderazgoliderazgo sistsistéémicomico
• Aprendiendo a aprender
• Derecho y eleccióncurricular
• Evaluación para el aprendizaje
• Voz del estudiante
‘Mi Tutor’
Recurso de aprendizajeinteractivo que opera en la Web y que permite a los estudiantes adaptarel apoyo y los desafíosa sus necesidades e
intereses.
(i) (i) PersonalizandoPersonalizando el el aprendizajeaprendizaje‘Una enseñanza y un aprendizaje coordinados’
• Un mayor repertorio de estrategiasde aprendizaje y enseñanza
• Prácticas basadas en datosobjetivos con tiempo para la investigación colectiva
• Relaciones entre pares y de monitoreo (coaching)
• Desarrollo profesional permanentepara hacer frente a las variacionesdentro de las escuelas
‘El Edu-Lancet’
Revista publicada porprofesionales para
profesionales y leídaregularmente por el rubro docente para
mantenerse al día en temas de I&D.
(ii) (ii) ProfesionalizarProfesionalizar la la enseenseññanzaanza‘Profesores como investigadores,
escuelas como comunidades de aprendizaje’
• Evaluación docente y evaluaciónpara el aprendizaje moderadas a todos los niveles
• Metas de ‘abajo hacia arriba’ paracada niño y uso de datos sobrerendimiento de los alumnos
• Datos de valor agregado paraayudar a identificar fortalezas y debilidades
• Autoevaluación rigurosa vinculadaa estrategias de mejoramiento y al perfil de la escuela para mostrarlos logros alcanzados
‘Examinadorescolegiados’
Profesoresexperimentados obtienen
una certificación parasupervisar una rigurosaevaluación interna comobase para la calificación
externa.
(iii) (iii) PromoverPromover unauna responsabilizaciresponsabilizacióónn inteligenteinteligente‘Equilibrar la rendición de cuentas y la evaluación
interna y externa’
• Mejores prácticas establecidasy muy especificadas
• Construcción de capacidadespara transferir y sostener la innovación en todo el sistema
• Mayor responsabilidad hacia loscolegios cercanos
• Inclusión y escolarizaciónampliada
‘Federacionesautónomas’
Grupos de escuelas optanpor operar fuera del control de los LEA, pero asumen la responsabilidad de todos los
estudiantes en su zona.
(iv) (iv) TrabajoTrabajo en red y en red y colaboracicolaboracióónn‘Innovación disciplinada, colaboración y construcción
de capital social’
LiderazgoLiderazgo sistsistéémicomico: : unauna propuestapropuesta
Los ‘líderes sistémicos’ se preocupan y trabajanpor el éxito de otras escuelas además de la propia.
Miden su éxito en términos de mejorar el aprendizaje de los estudiantes y alcanzar mayoreslogros, se empeñan en alzar la vara y reducir la(s)
brecha(s). Están dispuestos a asumir roles de liderazgo sistémico sabiendo que para cambiar el
sistema a gran escala hay que comprometerse con él de ´manera significativa.’
El El liderazgoliderazgo comocomo trabajotrabajo adaptativoadaptativo
SolucionesSoluciones ttéécnicascnicas
TrabajoTrabajo adaptativoadaptativo
Se pueden solucionar los problemas técnicos aplicando la experiencia existente. Los desafíos adaptativos crean una brecha entre la realidad a la que se aspira y la realidad existente que no puede cerrarse sólo mediante los enfoques existentes.
Liderazgo sistémico
CaracterCaracteríísticassticas del del trabajotrabajo adaptativoadaptativo
Un desafío adaptativo es una situación problemática para la cual las soluciones se encuentran fuera de las formas
usuales de operar.• Los desafíos adaptativos demandan aprendizaje, porque ‘las personas son
el problema’ y el progreso requiere nuevas formas de pensar y operar.
• Por lo tanto, movilizar a las personas para enfrentar los desafíosadaptativos es un elemento central de la práctica de liderazgo.
• En definitiva, el trabajo adaptativo nos exige reflexionar acerca del propósito moral a través del cual aspiramos a mejorar y nos exige realizardiagnósticos de las realidades que enfrentamos y que amenazanla realización de dichos propósitos.
De Ron Heifetz – ‘Adaptive Work’ (in Bentley and Wilsdon 2003)
El modelo ‘tipo iceberg’ del cambioeducativo
Valores y creencias
Conductas
Contenido y estructuras
Tres fases del cambio educativo
Inicio Implementación
Institucionalización
Tiempo
“El declive de la implementación”
La experiencia del cambio educativo
• El cambio ocurre a lo largo del tiempo;• El cambio conlleva inicialmente ansiedad e incertidumbre;• Es crucial contar con apoyo y técnico y psicológico;• El aprendizaje de nuevas habilidades se realiza en forma
gradual y mediante un desarrollo;• Un cambio exitoso implica presión y apoyo en un
ambiente de colaboración;• Las condiciones organizacionales dentro de la escuela y
en relación con ésta determinan la posibilidad de que el mejoramiento escolar ocurra o no.
Los Los llííderesderes sistsistéémicosmicos compartencomparten cincocincocaractercaracteríísticassticas clave, clave, ellosellos::
• Miden su éxito en términos de mejorar el aprendizaje de los estudiantes y se esfuerzan por elevar la vara y reducirla(s) brechas(s).
• Están fundamentalmente comprometidos con el mejoramiento del aprendizaje y de la enseñanza.
• Desarrollan sus escuelas como comunidades personales y profesionales de aprendizaje.
• Luchan a favor de la equidad y la inclusión, actuando sobreel entorno y la cultura prevaleciente.
• Entienden que para cambiar el sistema global hay que estar involucrado con él de manera significativa.
SieteSiete afirmacionesafirmaciones poderosaspoderosas sobresobreliderazgoliderazgo sistsistéémicomico
• El liderazgo escolar figura en segundo lugar tras la enseñanza en aula en lo que respecta a la influencia sobre el aprendizaje de los estudiantes.
• Prácticamente todos los líderes (escolares) exitosos se valen del mismorepertorio de prácticas básicas de liderazgo.
• La puesta en acción de las prácticas de liderazgo –no las prácticas en símismas– es la que debe adaptarse al contexto.
• Los líderes escolares mejoran de manera indirecta el aprendizaje de losestudiantes a través de su influencia sobre la motivación y las condicionesde trabajo del equipo docente.
• El liderazgo escolar tiene mayor influencia sobre las escuelas y losalumnos cuando está ampliamente distribuido.
• Algunos esquemas de distribución del liderazgo son mucho más efectivosque otros.
• Un pequeño número de rasgos personales (como ser abierto de mente, flexible, persistente y optimista) explica en gran medida las variaciones en la efectividad del liderazgo.
Desarrollo personal
Visión estratégica
Manejar la enseñanza y el aprendizaje
Desarrollar personas
Desarrollarorganizaciones
TrabajarTrabajar comocomoagenteagente de de cambiocambio
LiderarLiderar unaunaasociaciasociacióónnexitosaexitosa paraparael el mejoramientomejoramiento
escolarescolar
Propósitomoral
ApadrinarApadrinarotraotra escuelaescuelaqueque enfrentaenfrentadificultadesdificultadesy y mejorarlamejorarla
LiderarLiderar y y mejorarmejorar unauna escuelaescuela en en circunstanciascircunstancias difdifíícilesciles
ActuarActuarcomocomo un un llííderdercomunitariocomunitario
LiderazgoLiderazgo parapara el el aprendizajeaprendizajeFijar una dirección• Total compromiso en permitirle a cada aprendiz alcanzar su potencial• Habilidad para traducir una visión en programas a nivel de toda la escuela
Manejar el aprendizaje y la enseñanza• Asegurar que cada niño se sienta inspirado y desafiado a través de un aprendizaje
personalizado• Desarrollar un alto grado de claridad acerca de la consistencia de la calidad de la
enseñanza
Desarrollar a las personas• Hacer que los alumnos se vuelvan aprendices más activos• Desarrollar las escuelas como comunidades profesionales de aprendizaje
Desarrollar la organización• Crear una escuela basada en datos objetivos• Tener una visión sobre el aprendizaje que incluya y comprometa a las redes asociadas
con la organización
CURRCURRÍÍCULOCULO
APRENDIZAJE APRENDIZAJE PODEROSOPODEROSO
ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE ENSEENSEÑÑANZA Y ANZA Y APRENDIZAJEAPRENDIZAJE
EVALUACIEVALUACIÓÓN PARA N PARA EL APRENDIZAJEEL APRENDIZAJE
EscribEscribíí (con Bruce Joyce) (con Bruce Joyce) hacehace un un tiempotiempo queque::
Las Las experienciasexperiencias de de aprendizajeaprendizaje se se componencomponen de de contenidocontenido, , procesoproceso y y climaclima
social. En social. En tantotanto profesoresprofesores, , creamoscreamos parapara y y con con nuestrosnuestros niniññosos oportunidadesoportunidades parapara
explorarexplorar y y construirconstruir importantesimportantes ááreasreas de de conocimientoconocimiento, , desarrollardesarrollar herramientasherramientas
potentespotentes de de aprendizajeaprendizaje y y vivirvivir en en condicionescondicionessocialessociales humanizanteshumanizantes..
TresTres formasformas de de reflexionarreflexionar acercaacerca de la de la enseenseññanzaanza
ModelosModelos de de enseenseññanzaanza
ReflexiReflexióónndocentedocente
RelacionesRelaciones de de enseenseññanzaanza
HabilidadesHabilidadesde de
enseenseññanzaanza
ModelosModelos de de enseenseññanzaanzaNuestraNuestra cajacaja de de herramientasherramientas son son loslos modelosmodelos de de enseenseññanzaanza –en en realidadrealidadmodelosmodelos parapara el el aprendizajeaprendizaje– queque definendefinen de de maneramanera simultsimultááneanea la la naturalezanaturaleza del del contenidocontenido, , laslas estrategiasestrategias de de aprendizajeaprendizaje y y laslas disposicionesdisposicionesparapara la la interacciinteraccióónn social social queque conformanconforman loslos contextoscontextos de de aprendizajeaprendizaje de de nuestrosnuestros estudiantesestudiantes. . PorPor ejemploejemplo, en , en aulasaulas poderosaspoderosas loslos estudiantesestudiantesaprendenaprenden modelosmodelos parapara::
• Extraer información e ideas de clases y presentaciones
• Memorizar información
• Construir hipótesis y teorías
• Captar conceptos y aprender a inventarlos
• Utilizar metáforas para pensar creativamente
• Trabajar efectivamente con otros para emprender y completar tareas grupales
Logro de los estudiantes
Núm
ero
de e
stud
iant
esCCóómomo alcanzaralcanzar el el efectoefecto de de dobledoble sigmasigma
Grado de efecto de las estrategiasde enseñanza
• Procesamiento de información – un efecto medio de más de 1 para resultados de nivel más alto
• Aprendizaje en colaboración – un resultado mediode entre 0,3 y 0,7
• Modelos personales – un efecto medio de 0,3 o máspara resultados cognitivos, afectivos y conductuales
• Modelos de conducta – un efecto medio de entre 0,5 y 1, especialmente para estrategias de corto plazo en los que se buscan resultados relacionados con la conducta o el aprendizaje de contenidos
Efectos de la enseñanzaDesempeño del
estudiante
percentil50
percentil100
Percentil0
8 años 11 años
Estudiantes con profesor de alto
desempeño
Estudiantes con profesor de bajo desempeño
percentil90
percentil37
percentil53
McKinsey & Company, 2007:11
Un Un aprendizajeaprendizaje poderosopoderoso ……Es la habilidad de los aprendices para responder con éxito a las tareas que se les asignan, así como a las tareas que ellosse fijan a sí mismos. En particular :
• Integrar conocimientos previos y nuevos
• Adquirir y utilizar una gama de habilidades de aprendizaje
• Resolver problemas individualmente y en grupo
• Reflexionar detenidamente sobre sus éxitos y fracasos
• Aceptar que el aprendizaje implica incertidumbre y dificultad
Todo esto se denomina “meta-cognición” o habilidad de losaprendices para asumir el control de sus propios procesos de aprendizaje.
Curriculum Development
DialDialéécticactica entreentre currcurríículoculo, , aprendizajeaprendizaje y y enseenseññanzaanza
Investigaciónen grupo
Juegode roles
Sinéctico
Conocimiento Mnemónico SimulacionesPensamiento
inductivo
Mnemónico Pensamientoinductivo
SimulacionesCaptación de
conceptos
Pensamientoinductivo
Pensamientoinductivo
Modelos
de aprendizaje–
herramientas
parala enseñanza
Desarrollocurricular
Evaluación
Comprensión
Análisis
Síntesis
Aplicación
Captación de conceptos
Captación de conceptos
LLóógicagica del del liderazgoliderazgo sistsistéémicomico
Potencial de aprendizaje de todos los estudiantes
Repertorio de habilidades de aprendizaje
Modelos de aprendizaje – Herramientas de enseñanza
Incluidos en el contexto escolar y en los esquemas de trabajo
Énfasis a nivel de toda la escuela en aras de lograr altasexpectativas y consistencia pedagógica
Compartir esquemas de trabajo y curriculares dentro y entrelas escuelas, aglomeraciones, distritos, LEA y a nivel nacional
Los Los llííderesderes sistsistéémicosmicos compartencomparten cincocincocaractercaracteríísticassticas clave, clave, ellosellos::
• Miden su éxito en términos de mejorar el aprendizaje de los estudiantes y se esfuerzan por elevar la vara y reducirla(s) brechas(s).
• Están fundamentalmente comprometidos con el mejoramiento del aprendizaje y de la enseñanza.
• Desarrollan sus escuelas como comunidades personales y profesionales de aprendizaje.
• Luchan a favor de la equidad y la inclusión actuando sobreel entorno y la cultura prevaleciente.
• Entienden que para cambiar el sistema general hay que que comprometerse con él de manera significativa.
Roles del liderazgo sistémicoUna gama de roles emergentes; por ejemplo, directores que:
• Desarrollan y lideran una asociación exitosa para el mejoramiento educacionalentre comunidades locales para promover el bienestar y apoyar el desarrollo de laspotencialidades.
• Escogen liderar y mejorar una escuela en circunstancias extremadamentedesafiantes.
• Apadrinan otra escuela con dificultades y la mejoran. Esta categoría incluyedirectores ejecutivos y líderes de esquemas de mejoramientos más informales.
• Actúan como innovadores curriculares y pedagógicos que desarrollan y luegotransfieren mejores prácticas a través de todo el sistema.
• Trabajan como agentes de cambio o expertos en su calidad de líderes nacionalesde educación, socios para el mejoramiento escolar, líderes consultores.
Apoyo a un director existente en lugar de reemplazarlo
• Diseño de planes detallados para el mejoramiento, incluyeron:a) Diagnóstico de las principales prácticas que la escuela vecina
necesitaba desarrollarb) Claridad acerca de los sistemas de enseñanza, aprendizaje y conducta
de la escuela Robert Clackc) Una visita a la escuela Robert Clack de 20 a 30 miembros del equipo
directivo a comienzos de septiembre para presenciar el manejo de la conducta, las asambleas y los procesos de aprendizaje-enseñanza en acción e intercambiar sugerencias acerca de lo que era posible en circunstancias muy similares
d) La exportación y relocalización de estos sistemas de una escuela a otraa través de miembros del equipo directivo de Robert Clack para darrespuesta, en particular, a las exigencias de Ofsted de un mejoramientoinmediato en la conducta
• Consultoría en liderazgo, de dos días a la semana, para apoyar la implementación de los sistemas de manejo de conducta
¡La escuela logró quedar exenta de medidas especiales!
ApoyoApoyo a a unauna escuelaescuela con con medidasmedidas especialesespecialesEl Director El Director comocomo llííderder consultorconsultor
• Confianza de los líderes para determinar lo que debíarealizarse, en aras de lograr que la escuela quedaraexenta de medidas especiales
• Una participación comprometida del equipo directivo paraa) Ayudar a otra escuela a enfrentar una situación
similar a la que ellos habían atravesado, y b) Adquirir un grado de desarrollo profesional único
• Una experiencia que le ha permitido a la escuela Robert Clack cumplir el rol de escuela mentora para el London Challenge y de escuela líder para una red SSAT
La otra cara de la moneda: los prestigios personales y losrecursos de la escuela fueron puestos a prueba
BeneficiosBeneficios logradoslogrados porpor la la escuelaescuelaRobert ClackRobert Clack
LiderazgoLiderazgo sistsistéémicomico y y logrologro escolarescolar
Para lograr un mejoramiento sostenido:• El liderazgo desarrolla una narrativa para el mejoramiento• El liderazgo está muy enfocado en mejorar la calidad de la
enseñanza y el aprendizaje (y el bienestar de los estudiantes)• El liderazgo organiza de manera explícita la escuela en pos
del mejoramiento• El liderazgo crea:
• claridad (en los sistemas establecidos)• consistencia (en los sistemas repartidos por la escuela), y• continuidad (de los sistemas en el tiempo)
• El liderazgo crea responsabilización y reciprocidad internas• El liderazgo trabaja para cambiar el contexto como elemento
clave de su estrategia de mejoramiento
Porcentaje estimado de 5+A*-C de datos de alumnos de KS3
100
9080706050403020100
porc
enta
jere
al d
e 5+
A*-
C, 2
003
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
N = 3313
Bajos resultadosN = 483
Bajo desempeñoN = 539
En progreso
N = 1495
Alto desempeño
N = 696
Lideran el sistema
N = 100
SegmentaciSegmentacióónn del del sistemasistema escolarescolar secundariosecundario
Menos de 30% 5+A-C
5+A*-C >=30%, valoragregado del cuartil
inferior5+A*-C >=30%, valoragregado del 25-75o
percentil
5+A*-C >=30%, valoragregado del cuartil
superior
TrabajoTrabajo en red y en red y segmentacisegmentacióónn::EstrategiasEstrategias de de mejoramientomejoramiento muymuy
diferenciadasdiferenciadasTipo de escuela
Escuelas líderes
Escuelas exitosascon variaciones
internas
Escuelas de bajorendimiento
Escuelas quefracasan
Estrategias clave – querespondan al contexto y a las
necesidades
- Transformarse en innovadorescurriculares y pedagógicos- Apoyar escuelas de menorrendimiento
- Trabajo local en red permanente- Apoyo de especialistas sustantivospara determinados departamentos
- Apoyo a escuela vinculada
- Intervenciones consistentes
- Apoyo formal en una estructura de federación- Nuevo proveedor
Rol de liderazgo sistémico
- A la vanguardia- Líder consultor
- Asociaciones de mejoramiento educacional- 14 a 19 asociaciones
- Mejorar los logrostransformar los aprendizajes- Socios en el mejoramientoescolar
- Líder nacional de educación y escuelasnacionales de apoyo- Academia patrocinada porla escuela
La La segmentacisegmentacióónn requiererequiere un un buenbuengradogrado dede audaciaaudacia ……
• Las escuelas deberían asumir una mayor responsabilidad hacia lasescuelas vecinas de manera que la tendencia a trabajar en red lleve a grupos de escuelas a formar esquemas de colaboración fuera del control local.
• Todas las escuelas deficientes y de bajo desempeño (así como las de resultados potencialmente bajos) deberían tener una escuela líder quetrabaje con ellas ya sea en una federación formal o en algún tipo de asociación informal.
• Los incentivos para una mayor responsabilidad sistémica deberíanincluir un financiamiento significativamente mayor para los estudiantesen mayor situación de riesgo.
• Una racionalización de las funciones y de los roles a nivel nacional y local para permitir un mayor grado de coordinación a nivel regional y nacional en este sistema de creciente responsabilidad delegada.
Gobernanza y segmentaciónInnovación y
redes
Liderazgosistémico
Enseñanzaprofesionalizada
Responsabilizacióninteligente
CadaCadaescuelaescuela unauna
grangranescuelaescuela
Aprendizajepersonalizado
Marco de Marco de ““cadacada escuelaescuela unauna grangran escuelaescuela””
DiseDiseññoo sistsistéémicomico coherentecoherente
Liderazgo y ethos escolar
Calidad de la enseñanza
Aprendizajepersonalizado de
calidad paracada estudiante
Aprendizaje personalizado y enseñanza profesionalizada
Responsabilizacióninteligente,
gobernabilidad y segmentación
Innovación, trabajo en red y liderazgo sistémico
ALTOS
ESTÁNDARES
Financiamiento recurrente
Capital físico
Capital humano
Creación y manejo de conocimientos
Marco general de calificaciones
Currículo
UNIVERSALES
Hardware
Infraestructura
Software
Enseñanza y aprendizajeSistema operativo
Modelo de reforma
Marco Marco complementariocomplementario de de polpolííticatica parapara la la reformareforma sistsistéémicamica
Estándaresambiciosos
Responsabilidad delegada
Buenos datos y claros objetivos
Acceso a lasmejoresprácticas y desarrolloprofesional de calidad
Responsabilización
Intervenciónen proporcióninversa al éxito
Alto desafío
Alto apoyo
Hacia una reforma sistémica sustentable
Cada escuela una gran escuela
Reforma liderada por las escuelas
Prescripción Profesionalismo
Liderazgo del sistema
Prescripción nacional
Desarrollo de capacidades
Responsabilización inteligente
Enseñanzaprofesionalizada
Innovación y redes
Financiamientopara losestudiantes en mayor situaciónde riesgo
Aprendizajepersonalizado
Gobernabilidad, movilización y agencia
Liderazgosistémico
HaciaHacia un un modelomodelo de de reformareforma parapara ChileChile• Asumir en serio el propósito moral, desarrollar una
narrativa para la reforma y armar una coalición de guía• Concentrarse sólo en unas pocas pero importantes
prioridades; alinear los estándares, los currículos y la evaluación; desarrollar materiales de alta calidad
• Invertir en calidad docente• Desarrollar asiduamente el potencial de liderazgo• Reforzar las articulaciones débiles (‘loose coupling’),
redistribuir el poder y alinear tanto horizontal comoverticalmente
• Moverse a escala, creando ‘zonas de acción’ en áreasclave
Paulo Paulo FreireFreire dijodijo algunaalguna vezvez……
“Nadie educa a otro,tampoco nos educamos a nosotros mismos.Nos educamos unos a otros en comunión
en el contexto de vivir en este mundo”
David Hopkins dirige la cátedra de liderazgo internacional, financiada por la HSBC (Hongkongand Shanghai Banking Corporation Ltd.), instancia desde la que apoya el trabajo de iNet, rama internacional del Specialist Schools Trust. Asimismo, tiene a su cargo el Centro de Liderazgo del Instituto de Educación, perteneciente a la Universidad de Londres. Paralelamente, es catedrático en la Facultad de Educación de la Universidad de Melbourne. Entre 2002 y 2005 se desempeñócomo asesor jefe en materia de estándares escolares en el Departamento de Educación y Destrezas de Inglaterra, bajo la dirección de tres Secretarios de Estado. Con anterioridad, fue presidente del Leicester City Partnership Board, profesor de educación, director de escuela y decano de la Facultad de Educación de la Universidad de Nottingham. También fue tutor en el Instituto de Educación de la Universidad de Cambridge, profesor de enseñanza secundaria e instructor de expediciones. Hopkins es guía de montaña y escala regularmente en los Alpes y los Himalayas. Antes de trabajar en el sector público, plasmó sus ideas sobre la calidad de la enseñanza, el mejoramiento de las escuelas y la reforma a gran escala en su obra SchoolImprovement for Real. London (Routledge/Falmer, 2001). Su último libro, Every School a GreatSchool fue recientemente publicado por The Open University Press.
Correo electrónico: [email protected] web: www.davidhopkins.co.uk
Profesor David Hopkins