1

Datareport

Neue IT für Landtagsverwaltung Musterbeispiel für Zusammenarbeit

Informationsfreiheitsgesetz BremenTabellenführer bei der Transparenz

Kryptografie Der unknackbare Code

2 2015

Personalwesen

Ringen um die besten Köpfe

2

www.bechtle.com

Bechtle GmbH IT-Systemhaus HamburgAlter Teichweg 19, 22081 HamburgTelefon +49 40 23 99 86-0hamburg@bechtle.com

Seit 2009 haben wir gemeinsam mit Dataport viel erreicht. Jetzt folgt Runde zwei der Erfolgsge-schichte: Dataport vertraut weiter auf die Leistungs-stärke von Bechtle. Damit setzen wir unsere stabile Partnerschaft zuverlässig fort. Mit Hardware, Mana-ged Print Solutions und Managed Services für die insgesamt knapp 60.000 IT-Arbeitsplätze der öffent-lichen Verwaltungen des Nordens. Wir freuen uns auf die nächste spannende Innovationsphase. Auf vier weitere, erfolgreiche Jahre mit Dataport.

Starke Partnerschaft.

Bechtle_AZ_Knoten_A4.indd 1 13.09.13 15:33

3

Editorial

Britta Heinrich,Leiterin Öffentlichkeitsarbeit

Liebe Leserin, lieber Leser,

rund 200 Mitarbeiter aus 16 Länderparlamenten arbeiten seit Februar gemeinsam auf einer Platt-form, der Parlamentscloud. Sie können sicher sein, so jederzeit auf die aktuelle Version von Ta-gesordnungen oder Protokollen zuzugreifen. Die Kommunikation über E-Mail, zum Beispiel für die Vorbereitung der Konferenz der Präsidentinnen und Präsidenten der deutschen Landesparlamen-te, ist nur noch in Ausnahmefällen notwendig. Die Plattform ist ein echter Meilenstein für die länderübergreifende Zusammenarbeit. Dataport hat die Cloud im Auftrag der Hamburgischen Bür-gerschaft umgesetzt (Seite 24).

Aufgaben wie diese setzen voraus, dass immer das richtige Personal zum geeigneten Zeitpunkt zur Verfügung steht. Wie erreicht man das? Der US-Amerikaner Dave Ulrich, Professor für Wirt-schaft, fordert, die Personalabteilungen sollen zum Business-Partner des Managements werden, zum HR-Business-Partner. Dafür muss das Perso-nalmanagement aus seiner Rolle als rein interner Dienstleister ausbrechen und zum strategischen Partner der Führungskräfte werden.

Eine Idee auch für die öffentliche Verwaltung? Die Herausforderungen in Privatwirtschaft und Verwaltung ähneln sich. Fachkräftemangel und demografischer Wandel betreffen beide, auch wenn die Ziele andere sind. Wird auf der einen Seite gewinnorientiert gedacht, steht auf der an-deren Seite ein funktionierendes Gemeinwohl im Fokus. Und dennoch: Um diese Ziele zu erreichen, müssen sowohl Verwaltung als auch Wirtschaft Anpassungs- und Veränderungsleistungen erbrin-gen. Ein strategischer Partner, der Führungskräfte bei der Planung und Durchführung von Verände-rungsprozessen begleitet, kann der entscheidende Faktor für den Erfolg sein. Das Personalprogramm 2020, von Dataport vor einem dreiviertel Jahr ge-startet, nimmt nicht nur die strategische Beratung von Führungskräften in den Blick. Es ist eine Ant-

wort auf die Frage nach der richtigen Strategie beim „Kampf um die Köpfe“ (Seite 10).

Eine weitere Antwort darauf ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Laut dem statistischen Bundesamt gehen rund 22 Prozent der Väter in El-ternzeit. Der Bundesdurchschnitt liegt zurzeit bei 3,1 Monaten. Das ist nicht viel. Sucht man nach Gründen, erscheint die These plausibel, Männer schwanken zwischen dem traditionellen Rollen-bild als Ernährer und dem Idealbild des perfekten Vaters, der viel Zeit mit den Kindern verbringt. Vorbilder sind immer noch Mangelware. Um dem entgegenzuwirken, berichten zwei junge Väter aus unserem Top-Management von ihren Erfahrungen aus der Elternzeit (Seite 14).

Ein Arbeitsmodell, das eher im Hintergrund steht, ist das Top-Sharing. Teilzeit ist auch an der Spitze machbar. Dafür teilen sich zwei Personen die Füh-rungsaufgabe. Gute Bedingungen für Familienar-beiter, die in Führung bleiben wollen. Wer sich für dieses Modell entscheidet, sollte Fähigkeiten wie Kooperationsbereitschaft, soziale Kompetenz und Offenheit mitbringen (Seite 16).

Offenheit ist ein gutes Stichwort für ein weiteres Thema in dieser Ausgabe der Datareport. Im April hat die Bremer Bürgerschaft eine Novellierung ih-res Informationsfreiheitsgesetzes verabschiedet. In guter alter Kaufmannstradition sieht sich Bre-men nun im Nordderby um den ersten Platz bei der Umsetzung eines schlüssigen Transparenzge-setzes einen Schritt weiter vorn als die Stadt Ham-burg. Ob Führung oder Gleichstand – für Work-flows und „Schwärz-Tools“ wird Bremen sich Ide-en bei Hamburg und Dataport holen. Schließlich muss das Rad nicht immer wieder neu erfunden werden (Seite 28).

Ihre Britta Heinrich

4

Inhalt

10

14

16

18

6

9

20

22

Titel

Ein Programm, das punktetVerwaltung und Unternehmen sind nur so gut wie ihre Mitarbeiter – und diese werden in Zukunft knapp. Um beim Wettkampf auf dem Arbeitsmarkt nicht das Nachsehen zu haben, sind neue Personal-strategien gefragt.

Telefonkonferenz mit Klein-EmiliaFamilie und Beruf zu vereinbaren ist eine Herausforderung, aber nicht zwangsläufig ein Stolperstein für die Karriere. Matthias Schmölz und Carsten Philip Schüler sind Führungskräfte und übernehmen im Beruf und zu Hause Verantwortung.

Ein Fall für zweiTeilzeit arbeiten und trotzdem Führungskraft sein? Das geht: Top Sharing macht es möglich. Petra Rust und Thomas Bartels teilen sich eine Position als Gruppenleiter.

Das Beste kombinierenAlina Krawietz kombiniert die Vorteile von Ausbildung und Stu-dium: Sie studiert Public Management an der Fachhochschule für Verwaltung und Dienstleistung in Altenholz. Den praktischen Teil des dualen Studiengangs absolviert sie bei Dataport.

In Kürze

Auskommentiert

Keine Smartness ohne FreiheitSmarter durch kluge Algorithmen? Nur wenn nicht in Verges-senheit gerät, was Menschen Maschinen voraushaben, meint die Bremer Landesbeauftragte für Datenschutz Dr. Imke Sommer.

Mit System

Ein Musterbeispiel für gute ZusammenarbeitMit der Infrastruktur +1 ist die standardisierte IT-Umgebung für Verwaltungen in Schleswig-Holstein in das Landeshaus an der Kie-ler Förde eingezogen. Neue Funktionen unterstützen die Mitarbei-ter der Landtagsverwaltung bei der täglichen Arbeit.

TechnoLogisch

Neue Strukturen für die DatenautobahnDataport betreibt ein Kommunikationsnetz, an das insgesamt sechs Bundesländer angebunden sind. Jetzt wird die Datenauto-bahn mit leistungsstarker Glasfasertechnik zu einer zukunftsfähi-gen Infrastruktur ausgebaut.

vladgrin – Fotolia

Nm

edia – FotoliaLan

datg SHJa

kub Jirsá

k – Fotolia

5

Inhalt

24

26

28

30

Output

Gut vernetzt mit der ParlamentscloudEine Cloud verbindet bundes- und landespolitische Gremien mit-einander – und bringt so die länderübergreifende Kommunikation einen großen Schritt voran. Im Auftrag der Hamburgischen Bürger-schaft hat Dataport die Online-Plattform realisiert.

Mit Sicherheit

„Grenzen für die Datenauswertung ziehen“Daten sind heute zu einer Währung für viele Dienstleistungen geworden. Dr. Moritz Karg, Mitarbeiter des Hamburgischen Be-auftragten für Datenschutz und Informationsfreiheit, erklärt im Interview, welchen Preis die Gesellschaft dafür zahlt.

Modern verwalten

Tabellenführer bei der InformationsfreiheitFinden statt fragen: In Bremen wurde das Informationsfreiheits-gesetz novelliert. Dokumente werden von der Verwaltung jetzt proaktiv bereitgestellt. Auskunft wird so zu einem selbstver-ständlichen Service.

Querbeet

Der unknackbare Code Bereits im Altertum wurden geheime Botschaften verschlüsselt, in-dem Buchstaben verschoben wurden. Heute kommen Algorithmen zum Einsatz – mit mehr Varianten der Codierung als die Sonne Atome hat.

Impressum

Herausgeber:DataportAnstalt des öffentlichen RechtsAltenholzer Straße 10-1424161 AltenholzTelefon (0431) 3295-0Telefax (0431) 3295-6410Internet: www.dataport.deE-Mail: Britta.Heinrich@dataport.de

Redaktion: Britta Heinrich (v.i.S.d.P.)Redaktionsleitung: Anina Trautermann

Redaktionsbeirat: Hubertus Fiedler, Ulrich Meyer, Michael Müller, Gerd Schramm, Sabine Wichmann,Reproduktion: Freie und Hansestadt Hamburg, Landesbetrieb Geoinformation und VermessungLayout: Christina WalterAuflage: 4 400, Ausgabe: 2 / Juli 2015Fotos: alle nicht näher bezeichneten Fotos Dataport

Die einzelnen Beiträge sind urheberrechtlich geschützt. Ein Nachdruck – auch auszugsweise – ist nur nach Genehmigung der Redaktion gestattet.

Nm

edia – Fotolia

Brem

er Touristik-Z

entrale

drx – Fotolia

6

In Kürze

Öffentliches WLAN weniger genutzt

Die Allianz für Cyber-Sicherheit initiiert zum zweiten Mal in diesem Jahr die Cyber-Sicherheits-Umfrage. Ziel ist es, Informationen zur tatsächli-chen Betroffenheit durch Cyber-Angriffe, der sub-jektiven Gefährdungslage und der Umsetzung von Schutzmaßnahmen aus Sicht von Unternehmen und Behörden zu erhalten. Aus den Ergebnissen der Umfrage sollen praxisbezogene Lösungsan-sätze und Empfehlungen abgeleitet werden. Zu-dem fließen die Ergebnisse in die Erstellung und kontinuierliche Pflege eines Lagebilds der Cyber-Sicherheit in Deutschland ein. Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik und die an der Allianz beteiligten Verbände rufen deshalb die IT-Sicherheitsverantwortlichen deutscher Un-ternehmen, Behörden und anderer Institutionen auf, sich an der anonymen Umfrage zu beteiligen. www.myaudit.de/CyberAllianz2015

Umfrage zur Cyber-Sicherheit 2015

45 Prozent der Smartphone-Nutzer gehen laut ei-ner Umfrage des Branchenverbands Bitkom außer-halb der eigenen vier Wände per WLAN ins Netz. Dagegen nutzen 80 Prozent den Internetzugang per UMTS oder LTE. Ursächlich dafür seien vor allem die gesetzlichen Haftungsregelungen, die laut Bitkom viele potenzielle Hotspot-Betreiber ab-schrecken und zu umständlichen Anmeldeproze-duren führen. Nach den Ergebnissen der Umfrage sind Hotels die beliebtesten Orte für die Nutzung von WLAN außerhalb der eigenen Wohnung: 88 Prozent der WLAN-Nutzer gehen mit ihren Mobil-geräten dort ins Internet.

Viele Arbeitsabläufe in der Verwaltung bedingen händische Unterschrif-ten oder das persönliche Erscheinen der Bürger. Aktuell sieht das Verwal-tungsrecht des Bundes noch mehrere tausend Schriftform-Erfordernisse vor. Mit dem Projekt „Digitale Erklärungen“ will die Bundesregierung Alternativen finden und möglichst viele Verwaltungsleistungen elekt-ronisch anbieten. Die zuständigen Bundesbehörden sind deshalb aufge-rufen, die Notwendigkeit einzelner Schriftform-Erfordernisse zu prüfen und ihre Einschätzung in eine webbasierte Datenbank einzutragen. Auch Länder, Kommunen und Verbände können Stellungnahmen abgeben. Das Projekt soll die Kommunikation mit den Bürgern vereinfachen und mehr Bürgerfreundlichkeit sowie eine Entlastung der Behörden erzielen.

Schriftform-Erfordernisse auf dem Prüfstand

Foto: Sergey Nivens - Fotolia

Foto: doomu – Fotolia Foto: Sergey Nivens – Fotolia

7

In Kürze

M-nyul – Fotoliaaus EU-Ländern wurden für den 12. E-Government Benchmark der EU-Kommission analysiert. Im Fokus: Die Benutzerfreund-lichkeit von Online-Dienstleis-

tungen in ausgewählten Le-benslagen. Deutschland landet beim Benchmark weiterhin im Mittelfeld, hat aber zur Spit-zengruppe deutlich aufgeholt: Die Bundesrepublik punktet bei der Verfügbarkeit von On-line-Services in den Lebens-lagen Jobverlust, Arbeitssuche und Studium. Auch im Bereich Unternehmensgründung und bei der Transparenz über die

Verwendung von persönlichen Daten schnitt Deutschland gut ab. Nachholbedarf gibt es bei der Nutzerzentriertheit. Hier liegt Deutschland unter dem EU-Durchschnitt im unteren Mittelfeld. Bemängelt werden vor allem die geringe Benutzer-freundlichkeit sowie der benö-tigte Zeitaufwand zur Nutzung der Online-Services.

Deutschland holt beim E-Government auf

Mehr als die Hälfte der achtjährigen Kinder in Deutschland ist regelmäßig online: Das ist ein Er-gebnis der vom Deutschen Institut für Vertrauen und Sicherheit im Internet (DIVSI) durchgeführ-ten Studie „Kinder in der digitalen Welt“. Von den Sechsjährigen nutzen laut Studie 28 Prozent das Internet, in der Altersgruppe der Dreijährigen sind es 11 Prozent. Ob Kinder sich sicher im Netz be-wegen, hängt laut DIVSI weniger von der techni-schen Ausstattung ab, sondern vielmehr von der Medienkompetenz der Eltern und ihrer Einstel-lung zu digitalen Medien: Je häufiger und selbst-verständlicher die Eltern selbst im Netz unterwegs sind, desto eher sind auch ihre Kinder online und desto selbstsicherer sind diese hinsichtlich ihrer Internetkompetenz. Für die Studie wurden 1.029 Kinder im Alter von sechs bis acht Jahren sowie 1.832 Eltern mit Kindern im Alter von drei bis acht Jahren befragt. www.divsi.de

Studie: Kinder in der digitalen Welt

Der Deutsche Bundestag hat das Gesetz zur Erhöhung der Sicherheit in-formationstechnischer Systeme (IT-Sicherheitsgesetz) verabschiedet. Be-treiber von kritischen Infrastrukturen – dazu zählen die Bereiche Ener-gie, IT und Telekommunikation, Transport und Verkehr, Gesundheit, Wasser, Ernährung sowie Finanz- und Versicherungswesen – müssen laut Gesetz künftig einen Mindeststandard für IT-Sicherheit einhalten. Erhebliche Sicherheitsvorfälle müssen an das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) gemeldet werden. Parallel dazu werden die Kompetenzen des BSI und der Bundesnetzagentur sowie die Ermitt-lungszuständigkeiten des Bundeskriminalamtes im Bereich der Compu-terdelikte ausgebaut.

Bundestag beschließt IT-Sicherheitsgesetz

Foto: Konstantin Yuganov – Fotolia

8

Lösungen und Ideen für die smarte Stadt von mor-gen präsentierten CIOs und IT-Manager aus euro-päischen Metropolen im Juni im Rahmen der Kon-ferenz „Major Cities of Europe IT Users Group“ (MCE) in Hamburg. Im Fokus der diesjährigen Konferenz stand neben den Themen Umwelt-schutz und Mobilität auch der Bildungsbereich: Hier wurden verschiedene digitale Angebote vorgestellt, beispielsweise Web-Cam-Unterricht für Schulen. Diskutiert wurde außerdem über Möglichkeiten der Bürgerbeteiligung wie Open-Data-Portale, Applikationen oder Social-Media-

Angebote. So bietet die israelische Hafenstadt Tel Aviv zum Beispiel ihren Einwohnern mit der „Re-sidents Card“ ein digitales Informationssystem, über das Rechnungen bezahlt, Veranstaltungen gebucht oder Kindergartenplätze reserviert wer-den können. Einig waren sich alle Teilnehmer da-rin, den Ausbau von öffentlichen WLAN-Hotspots weiter voranzutreiben. MCE ist ein europaweites Netzwerk von kommunalen Experten für Informa-tionstechnologie. Die Mitglieder treffen sich jähr-lich zum Austausch in einer der zum Netzwerk gehörenden Städte.

In Kürze

Major-Cities-Konferenz 2015 in Hamburg

Das Land Heesen hat gemeinsam mit dem IT-Dienstleister ekom21 und der Goethe-Universität Frankfurt die „Kooperationsplattform IT öffentli-che Auftraggeber“ (KOPIT eG) ins Leben gerufen. Die Plattform soll die Zusammenarbeit im IT-Bereich zwischen dem Land Hessen, den hes-sischen Kommunalverwaltungen, den Universitäten sowie weiteren öf-fentlich-rechtlichen Institutionen fördern. Aufgabe ist die gemeinsame Beschaffung von Hard- und Software sowie die Übernahme weiterer IT-Dienstleistungen. Hessens Finanzminister und CIO Dr. Thomas Schäfer sieht die Plattform als Möglichkeit, zukünftige IT-Kooperationen über die Verwaltungsebenen hinweg effektiver und wirtschaftlicher zu realisie-ren. Darüber hinaus soll die KOPIT eG dem Erfahrungsaustausch und Wissenstransfer zwischen den einzelnen Mitgliedern dienen.

Hessen gründet IT-Kooperationsplattform

9

Auskommentiert

Dr. Imke Sommer ist Landesbeauftragte für Datenschutz und Informa-tionsfreiheit der Freien Hansestadt Bremen.Foto: Stiftung „Lebendige Stadt"

Heute kennen wir „smarte“ Telefone, „smarte“ Heizungen und „smarte“ Preise, die den Menschen genau den Preis vorschlagen, den sie gerade noch zu zahlen bereit sind. Alle, die schon einmal beim zweiten Besuch eines Reiseportals einen höheren Preis genannt bekommen haben, haben davon eine Vorstellung. „Smartness“ – die mit „Intelligenz“ übersetzt wird – müssen wir Menschen uns nun also mit Dingen und Software teilen. Als smart gilt es, wenn Algorithmen aus ständig wachsenden riesigen Datenbergen zukünftiges menschliches Verhalten errechnen: Wird diese Person ihre Rechnungen bezahlen? Wann wird sie das nächste Mal heizen? Welche Krankheiten wird ihr tägliches Lauftraining hervorrufen, weil sie mit den falschen Schuhen auf Asphalt läuft?

Wer denkt, dass es sich bei Smartness um ein Phänomen handelt, das es nur im Be-reich der Wirtschaft gibt, unterschätzt die Potenziale des im Jahr 2014 auf weltweit 190 Milliarden Euro geschätzten Marktes für „Smart-City“-Anwendungen. Smart Cities sollen Ressourcen schonen, indem sie beispielsweise Verkehrsflüsse und Energieversorgung optimieren. Die großen Visionen von Smart Cities bleiben hier-bei aber nicht stehen, sondern wollen auch anderen gesellschaftlichen Bereichen wie der Gesundheitsversorgung und der Bildung die Wohltaten kluger Algorithmen zukommen lassen.

Datenschutz in der Smart City

Keine Smartness ohne Freiheit

„Intelligenz müssen wir Menschen uns nun mit Dingen und Software teilen.“

Diese Entwicklung hat dann mit dem Grundrecht auf informationelle Selbstbestim-mung zu tun, wenn die klugen Algorithmen Daten benötigen, die Rückschlüsse auf bestimmte Menschen zulassen. Wichtiges Datenschutzziel im Bereich von Smart Cities ist es daher, genau nachzufragen, ob der Personenbezug der Daten wirklich für die Anwendung erforderlich ist oder ob die Daten nicht zumindest anonymisiert werden können. Wenn das nicht möglich ist, und sich die smarten Anwendungen auf Einwilligungen oder gesetzliche Grundlagen stützen können, müssen zusätz-lich alle Register wie Verschlüsselung, sichere Netze und die anderen technischen und organisatorischen Maßnahmen des Datenschutzes gezogen werden.

Für die Algorithmen selbst gilt: Die Menschen müssen wissen, welche ihrer Daten einfließen und wie sie interpretiert werden. Und sie müssen sich darauf verlassen können, dass grundrechtsrelevante Entscheidungen immer von Menschen getroffen werden. Die Fähigkeit, zu erkennen, dass eine tatsächliche Situation anders ist, als die Programmiererin angenommen hatte, und deshalb eine andere, menschlichere Entscheidung fällen zu können, werden wir den Algorithmen immer voraushaben. Wenn das beachtet wird, behält die menschliche Freiheit auch in Smart Cities die Oberhand.

10

Wer beim Wettkampf um qualifizierte Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt nicht das Schlusslicht sein will, braucht eine gute Strategie. Foto: Vesna Cvorovic – Fotolia

Personalstrategie

Ein Program m, das punktet

11

Titel

Bewerber verzweifelt gesucht – so wird oft getitelt, wenn es um die aktuelle Si-tuation auf dem Arbeitsmarkt geht. Das mag übertrieben erscheinen, fest steht in jedem Fall, dass die Personalsituati-on durch die demografische Entwick-lung in Deutschland im Wandel ist. Als Folge davon müssen Arbeitgeber damit rechnen, dass die Zahl der potenziellen Bewerber abnimmt und qualifiziertes Personal zum Engpass wird. Zudem wird sich die Altersstruktur der Mit-arbeiter langfristig ändern – der Rück-gang der Personen im erwerbsfähigen Alter betrifft nämlich in erster Linie die jüngere Generation.

Weniger Bewerber auf offene Stellen, eine große Gruppe von Mitarbeitern jenseits der 55 Jahre und ein permanen-tes Ringen mit privatwirtschaftlichen Unternehmen um die besten Köpfe: Für die öffentliche Verwaltung als Arbeit-geber bringt das große Herausforderun-gen mit sich. Diesen stellt sich Dataport als wachsendes Unternehmen mit ei-nem Personalprogramm und entwickelt gemeinsam mit den Mitabeiterinnen und Mitarbeitern neue Ideen für die Zukunft.

Arbeitgeber müssen umdenken Qualifizierte Fachkräfte sind grund-sätzlich umkämpft, das ist ganz klar. Aber auch die Ansprüche der Bewerber an einen Arbeitsplatz sind individuel-ler geworden: Wenn die Rahmenbedin-gungen nicht stimmen, gibt es für sie

bereits heute ausreichend andere Be-schäftigungsmöglichkeiten. Für Arbeit-geber bedeutet das ein Umdenken: Sie müssen sich um qualifizierte Bewerber aktiv bemühen. Das allein reicht aber nicht aus. Um Mitarbeiter auch dauer-haft zu binden, müssen ihnen Entwick-lungsperspektiven geboten werden und Arbeitsbedingungen, die eine Balance zwischen Beruf und Privatleben ermög-lichen.

Lernfähigkeit erhaltenDie Gruppe der älteren Beschäftigten bekommt in Zukunft demografisch be-dingt eine neue Bedeutung für die Leis-tungsfähigkeit von Organisationen. So ist laut einer Studie der Robert-Bosch-Stiftung bei den Erwerbspersonen über 55 Jahren bis 2030 mit einem Anstieg von 44 Prozent zu rechnen. In der öf-fentlichen Verwaltung liegt das Durch-schnittsalter in der Regel zudem höher als in der Privatwirtschaft, weil die Fluktuation geringer ist. Vor diesem Hintergrund ist entscheidend, dass die Mitarbeiter lange arbeits- und lernfä-hig bleiben, um die Wissensbasis in-nerhalb einer Organisation zu stärken. Dazu muss ihnen eine fachliche Wei-terentwicklung ermöglicht und die Be-reitschaft zum kontinuierlichen Lernen gefördert werden.

Individuelle BedürfnisseWie sieht der ideale Arbeitsplatz aus? In den meisten Organisationen arbei-ten mehrere Generationen miteinander.

Qualifizierte Mitarbeiter sind ein entscheidender Erfolgsfaktor für Organisationen – und werden durch die demografische Entwicklung zunehmend zur knappen Ressource. Damit die öffentliche Verwal-tung beim Wettkampf auf dem Arbeitsmarkt nicht das Nachsehen hat, sind neue Personalstrategien gefragt.

Personalstrategie

Ein Program m, das punktet

12

Titel

Diese haben unterschiedliche Bedürfnisse, die sich je nach Lebensphase verändern. Der Arbeit-geber muss sie kennen, um passende zielgruppen-spezifische Angebote und Arbeitsbedingungen zu schaffen. Zum Beispiel ist es für die nachrü-ckenden Jahrgänge – die Generationen y und z – tendenziell wichtig, zeitlich und räumlich un-abhängig arbeiten zu können, sich in flachen Hie-rarchien zu bewegen und häufig neue inhaltliche Herausforderungen zu bekommen. Die Gruppe der älteren Mitarbeiter hingegen bevorzugt überwie-gend einen festen Büroarbeitsplatz und legt mehr Wert auf Kontinuität. Gleichzeitig suchen auch sie weiterhin fachliche Heraus-forderungen und Entwicklungs-perspektiven, was im Personal-wesen oft unterschätzt wird. Allen Bedürfnissen gleicherma-ßen gerecht zu werden und die Kompetenzen aller Altersgruppen bestmöglich zu fördern, erfordert Flexibilität und Innovationsbe-reitschaft.

Ein Programm als Antwort Personal wird für jede Verwaltung und jedes Un-ternehmen noch stärker als bislang ein entschei-dender Faktor für Leistungsfähigkeit und das Erreichen von Zielen. Gefragt sind deshalb neue Konzepte, um beim „Kampf um die Köpfe“ nicht

das Schlusslicht zu sein. Wie kann strategieum-setzende Personalarbeit in der öffentlichen Ver-waltung aussehen? Dataport hat im vergangenen Jahr mit dem Personalprogramm 2020 eine zu-kunftsweisende Strategie aufgestellt. Der Fokus liegt dabei nicht auf schnellen Effekten, sondern auf einer umfassenden Neustrukturierung und Ausrichtung der Personalarbeit. „Wir wollen un-

sere Personalarbeit zukunftsfähig machen und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens erhalten. Das Ganze ist vorausschauend initiiert, denn die Herausforderungen zeichnen sich ab. Wir merken das an der Entwicklung unserer Altersstruktur und bereits jetzt gibt es einen Engpass bei der Suche von Experten. Insgesamt geht es uns aber noch sehr gut“, erklärt Dataport-Personalexpertin Anne Schassan, die das Programm leitet.

Das Vorhaben basiert auf Projekten, die nach er-folgreicher Bearbeitung in die Linienorganisa-tion überführt und fortlaufend durch neue Pro-

jekte ersetzt werden. „Wichtig ist, dass wir nicht nur theoretisch an Konzepten arbeiten“, erläutert Anne Schassan. „Wir entwickeln ein Projekt und pilotieren es sofort, um zu sehen, was das Konzept bewirkt hat. Die Ergebnisse werten wir regelmäßig aus und passen das Ganze bei Bedarf an.“ Im Ja-nuar 2015 wurden die folgenden fünf Teilprojekte gestartet, die bis Ende 2016 etabliert sein sollen.

1 | Karrierewege: Fach- oder Führungskarriere? Im Rahmen dieses Teilprojekts werden verschie-dene Entwicklungswege für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geplant und systematisiert. Neben der klassischen Führungslaufbahn haben diese zum Beispiel auch die Möglichkeit, eine Fachkar-riere einzuschlagen und sich über einen festgeleg-ten Zeitraum zum Experten weiterzuentwickeln. Ob Trainee, Auszubildender oder erfahrener Mit-arbeiter – für alle Zielgruppen werden im Projekt die Bedarfe analysiert und Entwicklungsmöglich-keiten umgesetzt. „Viele ältere Mitarbeiter haben etwa Interesse daran, sich noch einmal fachlich weiterzuentwickeln und neue Aufgabenfelder kennenzulernen“, verdeutlicht Anne Schassan.

2 | Human-Resource-Changeberatung: „Verän-derungen sind nicht mehr so planbar wie frü-her, weil die Komplexität der Anforderungen zunimmt. Organisationen müssen sich kurzfris-tig darauf einstellen“, sagt Anne Schassan. Ent-scheidend dabei: Den Entwicklungen nicht hin-terherlaufen, sondern ihnen zuvorkommen. Die Changeberatung soll Führungskräfte bei Verände-rungsprozessen unterstützen und die Kompetenz im Umgang mit Veränderungen ausbauen. Dies umfasst unter anderem Kommunikation, Akzep-tanzmanagement, Prozessmanagement und Auf-bauorganisation.

Wer will, der kriegt: Bereits heute gibt es einen Engpass bei der Suche nach Experten. Arbeitge-ber müssen sich darum aktiv um gute Mitarbeiter bemühen.Foto: M_BartPhoto – Fotolia

Gefragt sind neue Konzepte für den „Kampf um die Köpfe“

13

Titel

3 | Employer Branding: Um gute und passende Mitarbeiter zu fin-den, muss ein Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt bekannt sein und seine Leistungen, Aufgaben und Angebote zielgruppenspezi-fisch kommunizieren. „Der öffentliche Bereich ist zum Beispiel sehr interessant für Berufserfahrene, die bereits in der Privatwirtschaft gearbeitet haben, sich dann aber bewusst für eine andere Arbeits- und Leistungskultur entscheiden. Das ist eine der Zielgruppen, die wir in Zukunft stärker ansprechen wollen“, erklärt Anne Schassan. Dazu soll das Profil von Dataport als Arbeitgebermarke geschärft und der Wertbeitrag, den das Unternehmen für die Gesellschaft leis-tet – der sogenannte Public Value – deutlicher hervorgehoben wer-den. Eine weitere Aufgabe des Employer Brandings ist es, die Identi-fikation der bereits vorhandenen Belegschaft mit dem Unternehmen weiter zu stärken, um mit motivierten Mitarbeitern langfristig gute Ergebnisse zu erzielen.

4 | Human Resources Controlling: Wie sah der Altersdurchschnitt im vergangenen Jahr aus? Mit der gängigen Art von Reporting lässt sich diese Frage zwar klären, mehr als eine rückblickende Beschrei-bung des Zustands ist aber nicht möglich. Mit Steuerungszahlen hingegen können Sollwerte festgelegt und damit konkrete Ziele an-gestrebt werden. Dazu werden sogenannte Key Performance Indica-tors (KPI) identifiziert. Diese sollen den Führungskräften als Steue-rungshilfe dienen. Mit den Kennzahlen kann außerdem festgestellt werden, wenn bestimmte Paramater im Personalbereich nicht stim-men. Dies kann zum Beispiel die Fluktuation von Mitarbeitern kurz nach der Einstellung sein.

5 | Personal-Vermittlungs-Service: Im Idealfall tragen alle Beschäf-tigten eines Unternehmens zur Wertschöpfung bei. Der Personal-Vermittlungs-Service unterstützt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

dabei, nach langer Krankheit oder Beurlaubung ihre Beschäf-tigungs- und Leistungsfähigkeit so schnell wie möglich wieder-herzustellen. Durch temporäre Einsätze in unterschiedlichen Bereichen von Dataport, kann für jeden langfristig der passen-de Platz gefunden werden.

Der demografische Wandel hat begonnen, das steht fest. Ob und wie die vorhergesagten Entwick-lungen eintreffen, bleibt abzu-warten. Wenn die öffentliche Verwaltung sich mit einer zu-kunftsorientierten Personalstra-tegie frühzeitig rüstet, kann sie als Arbeitgeber der Konkurrenz um die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelassen entge-genblicken. Spannende Aufga-benfelder gekoppelt mit attrakti-ven Rahmenbedingungen – das ist eine entscheidende Anforde-rung, die potenzielle Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber stellen. Im Wettkampf mit der Privatwirt-schaft könnte dies der entschei-dende Vorteil für die öffentliche Verwaltung sein.

Spannende Aufgaben-felder und attraktive Rah-menbedingungen: Damit kann die öffentliche Ver-waltung bei potenziellen Mitarbeitern punkten.Foto: contrastwerkstatt – Fotolia

14

Titel

Wenn Matthias Schmölz montags in einer Tele-fonkonferenz ist, kann es sein, dass es im Hin-tergrund quengelt. Das ist Emilia, seine kleine Tochter, gut anderthalb Jahre alt. Montags arbei-tet Matthias Schmölz zu Hause. Wenn ihre Eltern arbeiten, betreut eine der Großmütter Emilia. Ab und an kommt es vor, dass sie sich im Hinter-grund energisch in die Arbeit ihres Vaters ein-mischt. Fynn, knapp zwei Jahre alt, wird montags von seiner Mutter betreut. Den Rest der Woche ist er bei der Tagesmutter. Sein Vater, Carsten Philip Schüler, arbeitet flexibel zu Hause, je nachdem wie es seine Familiensituation erfordert. Fest im Kalender stehen Dienstag und Freitagnachmittag. Dann holt er Fynn bei der Tagesmutter ab.

Matthias Schmölz und Carsten Philip Schüler sind Führungskräfte. Beide verbindet, dass sie mit Anfang vierzig zum ersten Mal Vater geworden sind. Beide arbeiten in Vollzeit und gingen fast parallel zwei Monate in Elternzeit. Beide nehmen sich trotz verantwortungsvoller Positionen Zeit für ihre Kinder. Möglich ist das durch flexibles, aber durchgeplantes Arbeiten – und natürlich durch eine klare Planung mit Partnerin, Großel-tern und Tagesmutter.

Verständnis für die DoppelrolleMatthias Schmölz, Politikwissenschaftler, seit 2007 bei Dataport, ist im Vertrieb als Abteilungs-leiter für „Kooperationen“ verantwortlich. Carsten Philip Schüler, Informatiker, seit 2012 bei Data-port, leitet den Technikbereich „Architekturen und IT-Service Management“. Als Schüler in El-ternzeit ging, war er gerade vom Abteilungs- zum Bereichsleiter aufgestiegen. Ein willkommener Karrieresprung. Doch eigentlich ein ungünsti-ger Zeitpunkt, um sich erst einmal dem Kind zu widmen: „Zunächst hatte ich Bedenken, ob es gut

Familie und Beruf

Telefonkonferenz m it Klein-Emilia

Kind und Karriere – bei Dataport kein Widerspruch. Matthias Schmölz und Carsten Philip Schüler sind Führungskräfte, die pendeln, und zwar zwischen Schreibtisch und Kinderzimmer. Mit Gelassenheit und neuem Fokus auf das Wesentliche überneh-men die beiden jungen Väter Verantwortung im Beruf und zu Hause.

ist, zwei Monate von der Bildfläche zu verschwin-den“, erzählt Schüler. Doch er konnte seine Eltern-zeit mit Fynn genießen. Dabei half ihm ein Team, das Verständnis dafür hat, dass er nicht nur als Führungskraft, sondern auch als Vater Verantwor-tung übernehmen will.

Flexible Arbeitszeiten erleichtern die OrganisationNoch etwas eint die beiden: Ihre Frauen sind nach der Geburt ihrer Kinder bald wieder mit voller Kraft in ihren Beruf eingestiegen, so dass auch die Väter Zeit für ihre Kinder mitbringen müssen. Möglich ist das nur mit einem Arbeitgeber, der Männer neben ihrer Rolle als Führungskraft auch Väter sein lässt. „Dataport ist ein familienfreund-liches Unternehmen“, betonen Schmölz und Schü-ler. Flexible Arbeitszeiten und Telearbeit erleich-tern es den beiden Vätern, den Arbeitsplatz und das Zuhause zu organisieren. Führungspositionen können zudem auch in Teilzeit ausgeübt werden (siehe Bericht S. 16). Und fallen Tagesmutter oder Opa plötzlich aus, können Eltern bei Dataport auf die Kinderbetreuung durch einen Kooperations-partner zurückgreifen.

Früchte der ElternzeitImmer mehr berufstätige Männer wollen auch präsent bei ihren Kindern sein. Indem sie Eltern-zeit nehmen – 2012 laut Statistischem Bundesamt 22 Prozent der frischgebackenen Väter (2009: 19 Prozent). Indem sie ihre Arbeit zeitlich flexibel oder zu Hause erledigen, sofern ihre Aufgaben das zulassen. Wenn ihre Kinder schlafen, bearbei-ten Schmölz und Schüler zum Beispiel konzent-riert E-Mails oder bereiten Termine vor. In einem Punkt sind die beiden aber atypisch. Bei nur 25 Prozent der Paare arbeiten beide Elternteile in Vollzeit, ergab der Mikrozensus 2012. So auch bei

Väter wollen beides

Für Väter wird die Ver-einbarkeit von Beruf und Familie immer wichtiger. Eine Umfra-ge des Bundesverbands der Personalmanager und des Bundesfamili-enministeriums unter Personalmanagern er-gab 2014, dass 83 Pro-zent der Manager in den vergangenen fünf Jahren eine „gestiege-ne Erwartungshaltung von Vätern“ beobach-teten.

15

Titel

Familie und Beruf

Telefonkonferenz m it Klein-Emilia

den Eltern von Emilia und Fynn. Carsten Philip Schülers Frau ist Tierärztin mit eigener Praxis. Die Option „Home Office“ gibt es für sie nicht. Wenn die Ta-gesmutter ausfällt, ist es deshalb Carsten Philip Schüler, der sich um Fynn kümmert.

Die Frau von Matthias Schmölz ist stellvertretende Direktorin eines wissenschaftlichen Insti-tuts. Als Schmölz mit der knapp fünf Monate alten Emilia in El-ternzeit ging, dachte er vorher, seine Tochter sei noch zu klein, um allein von ihm betreut zu werden. „Das hat sich aber nicht bewahrheitet“, berichtet er. „Ich

konnte eine enge Bindung zu Emilia aufbauen und ernte noch heute in meiner Beziehung zu ihr die Früchte der Elternzeit.“

Neue Gelassenheit durch die KinderDurch Vaterschaft und Eltern-zeit haben beide Männer noch etwas Wertvolles hinzugewon-nen – eine neue Fokussierung auch im Arbeitsleben. Um die Balance zwischen Wickel- und Schreibtisch zu wahren, um ihre eng getakteten Arbeitstage und verantwortungsvollen Aufgaben als Führungskraft erfolgreich zu managen, müssen sie noch mehr als früher Schwerpunkte set-

zen, den Blick fürs Wesentliche schärfen, Zeit effizient nutzen, delegieren, ihrem Team vertrau-en. Das können die beiden Mana-ger. In ihrer Doppelrolle stehen sie zwar mehr unter Zeitdruck. Sie haben durch ihre Kinder aber Gelassenheit gewonnen. Auch im Beruf. Und: Sie können Fynn und Emilia trösten. Denn sie sind von Anfang an eng mit ihnen verbunden. Carsten Philip Schüler kennt einen Vater, der sein Kind nicht beruhigen kann, wenn es weint. „Das finde ich traurig“, sagt er „denn es zeigt, dass den beiden die Bindung fehlt.“

Karriere und Elternzeit - das lässt sich durchaus miteinander vereinbaren: Carsten Philip Schüler und Matthias Schmölz ist es mit Rückendeckung von Team und Arbeitgeber gelungen.

16

Top Sharing umschreibt ein partnerschaftliches Führungsprinzip, bei dem Vorgesetzte gemeinsam Verantwortung tragen und zusammen wichtige Entscheidungen treffen. In vielen Fällen wird die-se Konstellation aus der Not heraus gewählt, kann sich aber – richtig organisiert und gut vorbereitet – zu einem Erfolgsmodell entwickeln.

Aktuell teilen sich bei Dataport sechs Mitarbeiter drei Führungspositionen. Eines dieser drei Tan-dems bilden seit einem Jahr Petra Rust und Tho-mas Bartels. Beide arbeiten am Standort Bremen im Bereich Entwicklung Steuerverfahren und Bürokommunikation. „Bevor Petra und ich ein Team wurden, habe ich mir die Stelle mit einer anderen Kollegin geteilt. Sicher vier, fünf Jahre lang“, erzählt Thomas Bartels. Ursprünglich hatte er nur die Schwangerschaftsvertretung dieser Kol-legin übernehmen sollen. Als sie sich nach ihrer Rückkehr für Teilzeit entschied, entschlossen sich beide, die Stelle zu teilen. Zu dieser Zeit arbeitete Petra Rust noch beim Support Steuerfest-setzungsverfahren und Grund-daten, ehe sie im Juli 2014 neue Tandempartnerin von Thomas Bartels wurde. „Bereits vor mei-nem Wechsel habe ich aus fa-miliären Gründen oft weniger als 30 Stunden die Woche gearbeitet“, erklärt die gebürtige Bremerin.

Gemeinsame und getrennte AufgabenDoch längst nicht jede Arbeit teilt sich das Duo. „Die fachlichen Aufgaben trennen wir meist. Ich betreue zum Beispiel die Rahmenprogramme, Steuerungsdateien, den Festsetzungsspeicher und das Dialogverfahren „Asterix“ für die Steuerlichen Fachverfahren, wie etwa Körperschaftsteuer. und Einkommenssteuer Außerdem vertrete ich das Trägerland Bremen im Projekt Testcenter Nord. Hier soll im Data Center Steuern ein gemeinsames Testcenter für die Steuerverwaltungen unserer Trägerländer aufgebaut werden, um Synergien zu schaffen“, erklärt Petra Rust. Zu den Aufgabenbe-

reichen von Thomas Bartels zählen unter anderem die Entwicklung der Großrechnerprogramme zum Verfahren ELSTER für die Körperschaftsteuer so-wie das Infosystem für die bremische Finanzbe-hörde und der Support der Softwareentwicklung für den Bereich Lösungen Abgaben und Steuern. „Administrative Aufgaben teilen wir uns dagegen. Zum Beispiel die Moderation bei Gruppenbespre-chungen, die Thomas in geraden Monaten über-nimmt, ich in ungeraden.“ Auch Vorbereitung und Abstimmung bei der Teamplanung übernehmen beide.

Wenig ReibungsverlusteIn den meisten Fällen haben Top-Sharing-Partner jeweils einen 60-Prozent-Vertrag, wobei oft von einem Mehraufwand von ungefähr zehn Prozent gesprochen wird, der durch die intensive Abstim-mung entsteht. Solche Reibungsverluste gibt es bei Petra Rust (71 Prozent) und Thomas Bartels

(85 Prozent) aber kaum. Sie wissen in der Regel genau, was beim jeweils anderen gerade passiert. Thomas Bartels dazu: „Reibungsverluste schätze ich bei uns als nicht so hoch ein, die liegen sicher unter fünf Prozent. Probleme können wir direkt besprechen, wichtige Entscheidungen ohne große Umwege fällen.“ Petra Rust: „Wir arbeiten im glei-chen Büro und besprechen alle Entscheidungen direkt miteinander. Darüber hinaus haben wir un-sere Aufgaben nach Fachbereichen klar getrennt.“

Um zu einem Beschluss zu kommen, macht der-jenige einen Vorschlag, um dessen Fachbereich es sich handelt. Können sich beide nicht einigen, entscheidet der gemeinsame Vorgesetzte. „Das gab es bislang aber noch nicht“, sagt Petra Rust.

Top Sharing

Ein Fall für zweiKinder, Krankheit, Lebenskonzept: Sich mit einem Kollegen Arbeitsplatz und Arbeits-zeit zu teilen, ist in vielen Branchen gängige Praxis. Auf Führungsebene ist das Kon-zept des Job Sharings noch deutlich weniger verbreitet. Petra Rust und Thomas Bartels teilen sich ihre Position als Gruppenleiter.

Damit das Modell zum Erfolg wird, müssen mehrere Voraus-setzungen erfüllt sein.

Titel

17

Top Sharing

Ein Fall für zwei

Stärken und SchwächenNutznießer der Doppelspitze auf Führungsebe-ne sind aber nicht nur die Vorgesetzten selbst. „Davon, dass wir uns beide gegenseitig vertreten können, profitiert die gesamte Gruppe“, erklärt Pe-tra Rust. Das gelte vor allem im Krankheits- oder Urlaubsfall, wenn andere Gruppenleiter nicht als Vertretung hinzugeholt werden müssten. Darüber hinaus eigne sich das Modell hervorragend für den Einstieg als Führungskraft: So steht der neue Gruppenleiter nicht plötzlich allein vor fremden Kollegen da und kann außerdem auf die Erfahrun-gen des jeweils anderen zurückgreifen.

Etwas mehr Variabilität bei den Arbeitszeiten würde sich Petra Rust noch wünschen: „Bislang gibt es ja eine Mindestvorgabe von 26 Stunden

für die Arbeitszeit.“ Für ihren Teampartner war Topsharing zunächst ein Exotenmodell. Bartels: „Mittlerweile haben sich aber alle unsere Kollegen daran gewöhnt.“ Gerade bei schwierigen personel-len Entscheidungen, die die eigenen Mitarbeiter betreffen, sei es von großem Vorteil, sich mit der Kollegin absprechen zu können.

Die ErfolgsformelIst Topsharing auf Führungsebene also stets ein Gewinn? Nicht immer, sagt Thomas Bartels. Damit das Modell zum Erfolg wird, müssen aus seiner Sicht mehrere Voraussetzungen erfüllt sein: „Was zum Beispiel gar nicht geht, sind Einzelkämpfer.“ Petra Rust ergänzt: „Neben der Teamfähigkeit sind außerdem Kooperationsbereitschaft, Sozialkom-petenz, Offenheit und Ehrlichkeit wichtig.“

Daumen hoch für Top Sharing: Thomas Bartels und Petra Rust arbeiten erfolgreich als Führungs-Duo.

Titel

18

Weshalb haben Sie sich für ein duales Studium entschieden?Viele meiner Freunde studieren an einer freien Fachhochschule. Doch was macht man später damit? Diese Frage wird beim dualen Studium schnell beantwortet, da hier Theorie und Praxis miteinander verzahnt sind. Dadurch gelingt zum Beispiel der Berufseinstieg leichter. Mehr über das Unternehmen und das Studium habe ich dann auf der Webseite erfahren.

Wie ist das Studium aufgebaut? Ich studiere in neun Trimestern, die jeweils vier Monate dauern. Sechs davon haben theoretische, drei praktische Inhalte. Zum Stundenplan gehören vor allem rechtswissenschaftliche Fächer wie Ver-waltungsrecht und Kommunalrecht. Zum Beispiel lernt man, wie Verwaltungsakte erlassen oder Wi-dersprüche eingelegt werden. Das entspricht auch meiner Neigung, da mir rechtliche Inhalte viel Spaß machen. Zum Studium gehören aber auch Sozialwissenschaften und wirtschaftliche Fächer wie VWL oder BWL. Neben dem regulären Stun-denplan gibt es an der FHVD Wahlpflichtfächer,

Duales Studium

Das Beste kombinierenStudieren oder lieber eine Ausbildung machen? Bei Dataport kann beides kombiniert werden. Alina Krawietz studiert im dualen System Public Administration an der Fachhochschule für Verwaltung und Dienstleistung (FHVD) in Altenholz. Im Inter-view gibt sie einen Einblick in ihren Studienalltag.

zum Beispiel die Module Umweltrecht und Öko-nomie oder Bauen und Umwelt.

Und wie sieht die Praxis aus?Die Praxisphasen untergliedern sich in einen Aufenthalt bei Dataport, einen in einer Kommu-nal- oder Landesverwaltung sowie in ein IT-Basis-training. Mein erstes Praxistrimester bei Dataport habe ich in der Abteilung Verfahrensbetreuung und Sicherheit verbracht, die sich viel mit Land-wirtschaft und Geodaten befasst. Dort habe ich an der Wirtschaftsplanung mitgearbeitet und mich unter anderem mit dem Controlling der Produkte sowie Standardisierungsmöglichkeiten beschäf-tigt. Die Arbeit dort hat viel Spaß gemacht, ich wäre gerne noch länger geblieben.

Wie beurteilen Sie das bisherige Studium? Vor allem von der Methodik her ist es ein gut kon-zipiertes Studium. Die Dozenten haben viel Wis-sen, stammen zum Großteil auch aus der Praxis und können ihre Erfahrungen somit aus erster Hand weitergeben. Eine Dozentin zum Beispiel ist Anwältin für Beamtenrecht, eine andere hat in der Kommunalverwaltung gearbeitet. Was noch ver-bessert werden könnte, ist das Organisatorische.

Wie stellen Sie sich Ihre berufliche Zukunft vor?Ich könnte mir vorstellen, in der Kundenbera-tung zu arbeiten, vielleicht als IT-Beraterin oder als Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und den Kunden. Ein Verbleib bei Dataport ist gut vor-stellbar, auch ein anschließender Master-Studien-gang sicherlich interessant.

Welchen Tipp geben Sie Studieninteressierten mit auf den Weg?Wenn man sich bei Dataport für einen Studi-enplatz bewirbt, muss man sich selbst mitsamt seiner Stärken und Schwächen in einem Bewer-bungsgespräch vorstellen. Vor dem Gespräch hat-te ich mir viele Gedanken gemacht, eigentlich zu viele. Die Atmosphäre in der Runde war dann sehr angenehm und locker.

Ohne Fleiß kein Preis: Alina Krawietz in der Bibliothek der FHVD. Rechtswissenschaftliche Fächer sind Bestandteil des Studiengangs Public Administration.

Titel

19

Reshaping the Datacenter

So dynamisch wie Ihr UnternehmenDer Betrieb einer modernen IT-Infrastruktur erfordert neue und moderne Betriebs-konzepte, die Ressourcen schonen, fl exibel sind und gleichzeitig kosten optimiert arbeiten. Das ermöglicht schnelle Anpassungen an sich ändernde Geschäfts-situationen und ein Verlagern der Ressourcen: weg von der reinen Wartung der IT-Infrastruktur und hin zu Geschäftsanwendungen und Prozessinnovationen. Virtualisierung und Automatisierung - basierend auf Industriestandard-Komponenten – sowie die Grundlagen des Cloud Computing sind die wichtigsten Elemente der IT-Architektur der nächsten Generation, um maximale Flexibilität zu gewährleisten.

Wie dies funktioniert, erfahren Sie telefonisch unter 040 512 03-126 oder senden Sie uns eine E-Mail an team.nord@ts.fujitsu.com

http://reshaping-datacenter.de.ts.fujitsu.com – starten Sie jetzt!

17384_FTS_Ad_ReshapingTheDatacenter_210x297.indd 1 20.03.14 11:33

20

Mit System

Gut 15 Jahre lang setzte die Landtagsverwaltung Schleswig-Holstein auf ein eigenes IT-System, jetzt schließt sich die Oberste Landesbehörde dem Standard der Landesregierung an und stellt den IT-Betrieb auf die +1-Infrastruktur um. „Wir arbeiten eng mit der Landesre-gierung zusammen und haben einen intensiven Austausch mit Ministerien und Arbeitsgrup-pen. In Zeiten digitaler Infor-mationen ist es ganz entschei-dend, technisch kompatibel zu sein. Deshalb haben wir uns entschlossen, unsere Insellö-sung aufzugeben“, erklärt Prof. Dr. Utz Schliesky, Direktor des Schleswig-Holsteinischen Landtags.

Kräfte für spezifische Aufgaben bündelnMit der Infrastruktur +1 ist die standardisierte IT-Umgebung für Verwaltungen in Schleswig-Holstein in das Landeshaus an der Kieler Förde eingezogen. Die Infrastruktur umfasst ei-nen modernen Arbeitsplatz für Bürokommunikation und ist Plattform für den Betrieb von Fachverfahren und den dazuge-hörigen Services. Dazu gehören zum Beispiel Verzeichnisdienst, Mailverbund, zentrales Patch-management und zentraler Vi-renschutz. Diese Services wer-

den von Dataport im Auftrag des Zentralen IT-Managements des Landes Schleswig-Holstein (ZIT-SH) erbracht. Auch der technische Support für die rund 120 Mitarbeiter der Landtagsverwaltung wird nun von Dataport geleistet. Schliesky dazu: „Die IT-Anforderungen nehmen ständig zu, die Personalkapazitäten aber nicht. Mit den Kräften, die wir durch die Migration auf die +1-Infrastruktur spa-ren, wollen wir uns künftig verstärkt auf die parlamentsspezifi-schen Anwendungen wie zum Beispiel das E-Plenar-Protokoll und die E-Petition konzentrieren.“

Mobiles Arbeiten und neue Funktionalitäten Technisch eröffnet die Migration neue Möglichkeiten. So wurde die zentrale Netzinfrastruktur im Landeshaus erneuert und das Sprachnetz auf VoIP (Voice over Internet Protocol) umgestellt. Da-durch können Konferenzschaltungen genutzt und interne Adress-

bücher miteinander vernetzt werden. Eine weitere zentrale Aufgabe des Projekts: Der Linux-Mailserver der Landtagsverwaltung wurde abgelöst und auf die von Dataport betriebene Microsoft-Exchange-Infrastruktur umgestellt.

„Wir mussten rund 100.000 E-Mails in die neue Exchange-Struktur überführen. Das war die größte Herausforderung im Projekt, denn der alte Mail-Client ist nicht kompatibel mit Outlook“, berichtet Christiane Wege-Brocks, Leiterin des IT-Ressorts der Landtagsver-waltung. Nun stehen den Anwendern zusätzliche Funktionen zur Verfügung, welche die elektronische Zusammenarbeit mit Landes-regierung, Arbeitsgruppen und Fraktionen komfortabler gestalten. Dazu zählen zum Beispiel Ressourcenpostfächer und die Möglich-keit, Besprechungen ressortübergreifend über den Outlook-Kalender zu planen. Außerdem ist jetzt der sichere Zugriff von mobilen End-geräten auf die Mail-Postfächer möglich.

Die Landtagsverwaltung Schleswig-Holstein unterstützt das Parlament bei der Wahr-nehmung seiner Aufgaben und stellt so dessen politische Steuerungsfunktion sicher. IT spielt dabei eine große Rolle. Jetzt wurde die Oberste Landesbehörde mit der stan-dardisierten IT-Infrastruktur +1 ausgestattet.

„Wir haben uns dazu ent-schlossen, unsere Insellösungaufzugeben.“

+1-Infrastruktur

Ein Musterbeispiel für gute Zusammenarbeit

21

Mit System

Eine neue IT-Infrastruktur be-deutet Veränderung. In der Landtagsverwaltung half nicht nur das breitgefächerte Schu-lungsangebot den Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern bei der Umstellung. „Das neue System bietet einfach einen größeren Nutzen und die Skepsis ist des-halb bei den meisten Anwen-dern schnell gewichen. Die mo-bilen Arbeitsplätze ermöglichen eine ganz andere Flexibilität und sind ein großer Gewinn für uns“, sagt Christiane Wege-Brocks.

Viele Vorteile durch IT- Standardisierung Für die Installation und Kon-figuration der Arbeitsplätze ergeben sich durch die neue IT-Infrastruktur ebenfalls Vor-teile: Musste dies früher durch die Administratoren manuell vorgenommen werden, erfolgt der Prozess jetzt automatisiert. Auch der Support wird durch die Vereinheitlichung der IT effizien-ter: Zum einen sind für viele auftretende Probleme in der Infrastruktur bereits Standard-Lösungsan-sätze bekannt. Zum anderen ist die Benutzerun-terstützung für die +1-Infrastruktur durch die

Anzahl der betreuten +1-Arbeitsplätze in Schles-wig-Holstein breiter aufgestellt als es bei einer In-sellösung möglich wäre.

Insgesamt lief das Projekt über 14 Monate. Die Arbeit des Plenums durfte währenddessen von

den Migrationsarbeiten keinesfalls beeinträchtigt werden. Deshalb orientierte sich das Projekt strikt am Zeitplan des Parlaments: Die Woche während einer Plenarsitzung sowie die Woche davor und danach wurde als Sperrzeit betrachtet. „Dataport und das ZIT-SH haben viel möglich gemacht und

waren sehr flexibel, was die Anforderungen des Landtags angeht. Die Hilfestellung war schnell und absolut lösungs-orientiert – das war geradezu ein Musterbeispiel für Zusam-

menarbeit“, resümiert Prof. Dr. Utz Schliesky, der die IT-Strategie des Landtages angesichts immer neuer Herausforderungen und neuer IT-Projekte erstmalig entwickeln und dann regelmäßig fort-schreiben will.

Zufrieden mit der neuen +1-Infrastruktur der Landtagsverwaltung: Landtagsdirektor Prof. Dr. Utz Schliesky und IT-Ressortleiterin Christiane Wege-Brocks.

„Die mobilen Arbeitsplätze sind ein großer Gewinn für uns.“

+1-Infrastruktur

Ein Musterbeispiel für gute Zusammenarbeit

22

Im Privathaushalt sind Breitband-Internetverbindungen spätestens ein Thema, seitdem Fernsehzuschauer zunehmend online in die Röhre gucken. Für die Verwaltung spielt der ruckelfreie Filmgenuss von Traumschiff und Tatort keine Rolle – für die Behördenmitar-beiter geht es um den zuverlässigen Zugriff auf ihre Fachverfahren in den Rechenzentren und sichere, leistungsstarke Verbindungen zwischen den Institutionen. Hierfür betreibt Dataport ein Netz, das sechs Bundesländer miteinander verbindet. Bislang sind die Stand-orte hierbei über redundant angelegte Verbindungen jeweils über die Hamburger Niederlassung von Dataport miteinander vernetzt. Greift eine Finanzbeamtin in Bremen beispielsweise auf ihr Steu-erverfahren zu, läuft die Verbindung zunächst nach Hamburg, und von dort aus nach Rostock in das Steuerrechenzentrum. Natürlich gibt es auch kürzere Wege: Etwa wenn die schleswig-holsteinische Landesverwaltung auf ein Verfahren zurückgreift, das im Rechen-zentrum von Dataport bei Kiel betrieben wird.

Drei Gründe für ein neues NetzDas bestehende Netz ist über Jahre gewachsen – aus der Notwen-digkeit, immer wieder neue Standorte in unterschiedlichen Bundes-ländern effektiv an die vorhandene Netzinfrastruktur anzubinden. Mit 2,5 Gigabit pro Sekunde waren die Verbindungen ausreichend schnell, um die Rechenzentren in Bremen, Hamburg und Alten-holz zu erreichen. Was fehlte, war ein systematisches Netzkonzept, das ein Höchstmaß an Sicherheit garantiert und gleichzeitig den wirtschaftlichen Betrieb des Netzes ermöglicht. Dieses muss so skalierbar sein, dass es über einen Zeitraum von etwa zehn Jahren ausbaufähig bleibt. Der dritte zwingende Grund für ein neues län-derübergreifendes Netz: Das Zusammenführen der sieben Rechen-zentren von Dataport zu einem Rechenzentrum an nur noch zwei Standorten. Diese Zentralisierung macht eine höhere Übertragungs-geschwindigkeit notwendig: Zum einen sind deutlich längere Dis-tanzen zu überwinden, zum anderen muss mehr Datenverkehr über dieselbe Strecke geleitet werden.

Mit dem 2014 gestarteten Projekt Länderübergreifendes Netz (LÜN) konsolidiert Dataport die über Jahre zusammengefügte Netzinfra-struktur. Bis Ende 2015 werden alle Landeshauptstädte der sechs Dataport-Trägerländer an ein ringförmiges übergreifendes Netz an-

Breitbandausbau

Neue Strukturen für die DatenautobahnSechs Bundesländer sind an das von Dataport betriebene Kommunikationsnetz angebun-den. Die Verwaltungen greifen darüber zum Beispiel auf ihre Fachverfahren zu. Jetzt wird die „Datenautobahn“ zu einer zukunftsfähigen Infrastruktur ausgebaut. Basis dafür ist leistungsstarke Glasfasertechnik.

geschlossen. Die Ringstruktur garantiert die für die Ausfallsi-cherheit entscheidende doppel-te Verbindung: Ist die Übertra-gung in eine Richtung gestört, bleibt der Übertragungsweg in die andere Richtung bestehen. Wichtig, denn eine Störung der Datenautobahn hätte Auswir-kungen auf alle zentral betriebe-nen Verfahren.

Für ein zukunftsfähiges Netz setzt Dataport auf optische Übertragungssysteme und Lichtwellenleiter – auch be-

Für eine leistungsstarke Datenauto-bahn setzt Dataport auf Lichtwellen-leiter und optische Übertragungssy-steme.Foto: Gina Sanders – Fotolia

TechnoLogisch

Dichte-Wellen-längen-Multi-plex (DWDM)

Bei diesem Verfahren werden verschiede-ne Signale gebündelt, um sie gleichzeitig zu übertragen. Zur Über-tragung mit Lichtsi-gnalen wird dem ge-bündelten Datenstrom eine spezifische Wel-lenlänge im langwel-ligen Infrarotbereich zugewiesen. Bei einer Wellenlänge von 1550 Nanometern können zurzeit bis zu 88 spe-zifische Wellenlängen separiert und damit 88 x 10 Gigabit pro Sekun-de übertragen werden.

23

Breitbandausbau

Neue Strukturen für die Datenautobahn

kannt als Glasfasertechnik. Der Betrieb des über 2.000 Kilometer langen Kabelnetzes erfolgt gemäß der hohen Sicherheitsanforderungen des Bundes-amtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI). So wird ein optimaler Schutz der von Da-taport betriebenen Übertragungstechnik und der als Transportwege genutzten Kabelverbindun-gen garantiert. Diese werden von verschiedenen Netzbetreibern angemietet. Zwei Adern eines bis zu 288-adrigen Glasfaserkabels genügen, um den gesamten Datenverkehr der angeschlossenen Ver-waltungen mit Lichtsignalen zu übertragen.

Zukunftsfähige InfrastrukturDas Datenaufkommen umfasst sowohl die Zugrif-fe der Behördenmitarbeiter auf ihre Fachverfahren in den Rechenzentren als auch die gesamte Büro-kommunikation – von der E-Mail über Internette-lefonie bis zur Videokonferenz. Der Schlüssel für die hohe Übertragungsleistung ist die Übertra-gungstechnik: Zum Einsatz kommt das sogenann-

te Dichte Wellenlängen-Multiplex (englisch Den-se Wavelength Division Multiplex, DWDM). Der kleinste zu übertragene Datenstrom dieser Tech-nik liegt bei 10 Gigabit pro Sekunde. Zurzeit gilt DWDM als leistungsstärkstes Multiplexverfahren und kann bis zu 88 mal 10 Gigabit pro Sekunde übertragen.

Für das neue länderübergreifende Netz sind der-zeit vier der 88 möglichen 10 Gigabit-Kanäle einge-richtet. Diese Übertragungsleistung wird benötigt, denn neben dem Datenverkehr der Verwaltungen erfolgt auch der Umzug der Verfahren in das neue Rechenzentrum an zwei Standorten auf dieser Da-tenautobahn. Acht weitere Übertragungskanäle sind vorbereitet und können nach Bedarf bereitge-stellt werden. Modular aufgebaute Systeme ermög-lichen es, jederzeit auszubauen, ohne die Betriebs-kosten zu steigern. Das neue länderübergreifende Netz schafft so die Basis für die tägliche Arbeit in der Verwaltung.

TechnoLogisch

24

Über Cloud-Dienste Inhalte zu teilen, gehört im Privatleben wie in der Wirtschaft für viele Menschen zum Alltag. Auch die öffentli-che Verwaltung kann von der Cloud profitieren, um Informationen auszutauschen und die Kooperation über Ländergrenzen hinweg zu fördern. Mit der Parlamentscloud wird länderübergreifende Kom-munikation einen großen Schritt vorangebracht: Sie verbindet EU-Referenten, IT-Referenten, Landtagsdirektoren und Landtagspräsi-denten aus allen 16 Bundesländern sowie Bundestag und Bundesrat.

Die Parlamentscloud wurde im Auftrag der Hamburgischen Bürger-schaft durch Dataport realisiert. Ein Team von IT- und Fachreferen-ten mehrerer Bundesländer hatte im Februar 2014 Anforderungen an eine einfache webbasierte Zusammenarbeit erarbeitet. Die Kriterien: benutzerfreundlich, ausbaufähig und wirtschaftlich. Zudem muss-ten hohe Anforderungen an die IT-Sicherheit erfüllt werden. Auf

Online-Plattform für Zusammenarbeit

Gut vernetzt mit der Parlamentscloud

Landtage, Bundesrat und Bundestag tauschen untereinander laufend Dokumente aus. Jetzt verbindet eine Cloud die Parlamente aller Bundesländer sowie Bundestag und Bundesrat online miteinander – und ermöglicht so eine neue Form der Zusammenarbeit. Entstanden ist die Plattform im hohen Norden im Auftrag der Hamburgischen Bürgerschaft.

Initiative von Jos Schoor – Leiter des Referats Informationstech-nik bei der Bürgerschaftskanzlei – gab Dataport ein Angebot ab und erhielt schließlich den Zu-schlag für die Realisierung der Parlamentscloud auf Basis von Microsoft Sharepoint Foundati-on 2013.

Weniger E-Mails für den InformationsaustauschSeit Februar 2015 ist die Parla-mentscloud im Produktions-betrieb. Derzeit arbeiten etwa

Output

Stolz auf die Parlamentscloud aus dem Norden: Dataport-Vorstandsvorsitzender Dr. Johann Bizer mit Bürgerschaftspräsidentin Carola Veit und Projektleiter Jos Schoor.

25

Online-Plattform für Zusammenarbeit

Gut vernetzt mit der Parlamentscloud

200 Mitarbeiter von Länderparlamenten, Bun-destag und Bundesrat via Cloud zusammen. So wird die Cloud zurzeit vor allem für die Vor- und Nachbereitung von Sitzungen genutzt: von der Ta-gesordnung bis hin zum Beschluss. Die Beteilig-ten können sicher sein, jederzeit auf die neueste Version von Dokumenten zuzugreifen. Der Einsatz von unterschiedlichen Software-Lösungen gehört der Vergangenheit an – und der Informationsaus-tausch per E-Mail ging stark zurück.

Die Parlamentscloud wurde mit der aktuellen lizenzfreien Version von Sharepoint 2013 aus-schließlich auf Basis der Standardfunktionali-täten realisiert. Sie wird außerhalb des Landes-netzes der Freien und Hansestadt Hamburg, dem sogenannten FHHnet, im Hochsicherheitsrechen-zentrum von Dataport betrieben. Der Zugriff er-folgt über das Internet. Um die Kooperation der Länderparlamente in vollem Umfang zu ermög-lichen, entwickelte Dataport ein Tool für die Be-nutzerverwaltung und Rechtevergabe weiter. Der

Output

Eine Cloud, viele Nutzer: Die Parlamentscloud för-dert die Kooperation über Ländergrenzen hinweg. Foto: RA Studio – Fotolia

Der kooperative Föderalismus ist ein grundlegender Bestandteil des politischen Systems in Deutschland und wurde 1949 verfas-sungsrechtlich verankert. Er ist durch die Zusammenarbeit von Bund und Ländern geprägt. Die Kompetenzverteilung wird durch das Grundgesetz geregelt. Der Bund ist für den Großteil der Ge-setzgebung zuständig, während die Länder den größten Teil der Verantwortung für die Umsetzung der Gesetze tragen. Durch den Bundesrat wirken sie außerdem bei der Gesetzgebung und Ver-waltung des Bundes und in Angelegenheiten der Europäischen Union mit. Kooperiert wird im deutschen Föderalismus nicht nur zwischen Bund und Ländern: Die Länder kooperieren auch untereinander, zum Beispiel in Form von Ministerpräsidenten- oder Fachminis-terkonferenzen. Eine der bekanntesten Fachministerkonferenzen ist die Kultusministerkonferenz. Quelle: Bundeszentrale für politische Bildung

Zusammenarbeit von Bund und Ländern

Aufbau einer einheitlichen Plattform zum Infor-mationsaustausch ist ein Meilenstein für die län-derübergreifende Zusammenarbeit. Damit ist das Projekt Parlamentscloud jedoch noch nicht abge-schlossen: Nun geht es darum, die Kooperation zu intensivieren.

Viel Potenzial für Weiter-entwicklungDie Parlamentscloud erweist sich als Erfolg: Die Lösung ist für die Kunden wirtschaftlich, da keine Lizenzkosten durch die Bundesländer zu tragen sind und die Entwicklungs- und Betriebskosten auf die 16 Län-der verteilt werden. Jos Schoor dazu: „Das Projektteam bei Da-taport hat die Parlamentscloud sehr engagiert und schnell rea-lisiert. Die Zusammenarbeit hat Spaß gemacht. Auch die Anwen-der in den Bundesländern sind sehr zufrieden und haben die Cloud sofort angenommen. Für die Weiterentwicklung der Par-lamentscloud sehe ich noch viel Potenzial.“

26

Wie kann man überhaupt noch einen Überblick über seine ei-genen Daten behalten?Den Überblick zu behalten ist für den Einzelnen nahezu unmög-lich, denn die Datenerhebung betrifft heute alle Lebensberei-che. Wer beispielsweise meint, anonym mit dem Auto fahren zu können, übersieht, dass kon-tinuierlich Informationen über das Fahrverhalten erfasst wer-

land das Recht auf informatio-nelle Selbstbestimmung. Dieses Recht besagt, dass personenbe-zogene Daten nur dann erho-ben werden dürfen, wenn eine entsprechende rechtliche Rege-lung vorliegt oder der Betroffene selbst zugestimmt hat.

Rechtliche Grundlage für die Datenerhebung sind die Lan-desdatenschutzgesetze und das

Big Data

„Wir müssen Grenze n für die Daten- auswertung ziehen“Ob beim Online-Einkauf oder beim Joggen mit der Fitness-App: Ständig werden Daten von uns erfasst. Dr. Moritz Karg, Mitarbeiter des Hamburgischen Beauftragten für Da-tenschutz und Informationsfreiheit, erklärt im Interview, welche Regeln dafür gelten und was die Verwaltung beim Umgang mit persönlichen Daten beachten muss.

den. Allein das eingeschaltete Mobiltelefon überträgt ständig die Standortdaten des Autofah-rers. Sich der Datenerfassung zu entziehen, würde bedeuten, sich zumindest teilweise aus dem ge-sellschaftlich relevanten Leben zu verabschieden.

Ist gesetzlich geregelt, wer An-spruch auf welche Daten hat? Grundsätzlich gilt in Deutsch-

Mit Sicherheit

Wie schützt ein Datenschützer seine Daten? Dr. Moritz Karg schaltet bei seinem Smartphone zum Beispiel grundsätzlich die GPS-Funktion aus und aktiviert die WLAN-Schnittstelle nur zu Hause.

Zur Person

Dr. Moritz Karg stu-dierte Rechtswissen-schaften in Frankfurt und Utrecht. Von 2006 bis 2011 war er Referent und stellv. Referatsleiter am Unabhängigen Lan-deszentrum für Da-tenschutz Schleswig-Holstein. Seit 2011 arbeitet er als Referent für den Hamburgi-schen Beauftragten für Datenschutz und Informationsfreiheit. Seine Themen sind E-Government, Telekom-munikation und Tele-medien, insbesondere Soziale Medien.

27

Big Data

„Wir müssen Grenze n für die Daten- auswertung ziehen“

Bundesdatenschutzgesetz. Darüber hinaus gibt es viele bereichsspezifische Gesetze. Im Verwal-tungsbereich hat beispielsweise jede Fachverwal-tung ihr Aufgabengesetz, das auch Regeln zum Umgang mit personenbezogenen Daten enthält. Allerdings muss ich zugeben, dass die gesetzli-chen Regelungen recht umfangreich und teilweise für den Normalverbraucher schwierig zu verste-hen sind.

Städte und Kommunen erwägen, auf Grundla-ge von Standortdaten auch Infrastrukturen wie Verkehrswege oder die Energieversorgung zu optimieren. Worauf muss die öffentliche Ver-waltung beim Umgang mit solchen Daten beson-ders achten?Es ist nichts dagegen zu sagen, dass Daten für sol-che Zwecke erhoben werden, soweit der Schutz der Persönlichkeitsrechte der Betroffenen ausrei-chend beachtet wird. Das kann vor allem durch

Anonymisierung der Daten geschehen, um damit dem Ziel der Datensparsamkeit gerecht zu werden. Und natürlich ist es positiv, wenn so beispielswei-se der Verkehr besser gesteuert werden kann.

Wir müssen aber Grenzen für die Datenauswer-tung ziehen. Ein gutes Beispiel sind die Maut-daten, die nur zur Abrechnung der Straßennut-zungsgebühren gedacht sind. Irgendwann wurde die Frage gestellt, ob diese Daten nicht auch zur Strafverfolgung genutzt werden könnten. Genau in solchen Fällen müssen wir Datenschützer eine Grenze ziehen, die eine Verwendung der Daten untersagt, weil der eigentliche Erhebungszweck damit überschritten wird.

Die öffentliche Verwaltung gilt hinsichtlich der Datenerfassung allgemein als vertrauenswür-dig. Was kann die Verwaltung tun, um dieses Vertrauen zu bestärken?Die Verwaltung muss Transparenz über den Um-gang mit den genutzten Informationen herstellen. Denn auch wenn Ämter und Behörden Daten in gesetzlichem Auftrag erfassen, muss erkennbar sein, warum welche Daten erfasst werden und was damit geschieht. Außerdem sollte die Verwaltung ihre Verfahren und Prozesse regelmäßig durch die behördlichen Datenschutzbeauftragten und gege-benenfalls durch die Aufsichtsbehörde überprü-fen lassen.

Leider werden wir Datenschützer oftmals fälschli-cherweise als Oberlehrer mit erhobenem Zeigefin-ger gesehen und zu spät oder überhaupt nicht ein-gebunden. Dabei können Ämter und Behörden aus der datenschutzrechtlichen Überprüfung auch

positive Effekte mitnehmen, in-dem sie gegenüber den Bürge-rinnen und Bürgern belegen: Ihr könnt darauf vertrauen, dass mit euren Daten verantwortungsvoll umgegangen wird. Datenschutz ist ein wesentlicher Teil der Ver-trauensbildung in die moderne

Informations- und Kommunikationstechnik.

Wie gehen Sie persönlich mit dem Thema Daten-erfassung um? Ich nutze die digitalen Medien regelmäßig und bin da nicht abstinent. Ich versuche aber, die Medien bewusst zu nutzen und gebe aktiv nur Informati-onen preis, die aus meiner Sicht unproblematisch sind und die ich beispielsweise auch in einem In-terview äußern würde. Außerdem schalte ich bei meinem Smartphone die Ortungsfunktion grund-sätzlich aus, wenn ich es nicht gerade zum Navi-gieren benutze. Auch meine WLAN-Schnittstelle aktiviere ich in der Regel nur zu Hause. Das ist zwar etwas umständlich, hilft mir aber, den Da-tenfluss etwas besser zu kontrollieren.

„Gesetzliche Regelungen sind für den Verbraucher teilweise schwierig zu verstehen.“

Mit Sicherheit

Daten weltweit

4,4 Zetabyte beträgt das weltweite Daten-volumen aktuell. Das entspricht 44 Billionen Gigabyte. Mit der Ver-netzung von Alltags-gegenständen wird die Menge der erfassten Daten zunehmend-steigen. Das Marktfor-schungsunternehmen Gartner rechnet für 2020 mit 25 Milliarden vernetzten Gegenstän-den. Diese werden ei-nen Großteil des dann 44 Zetabyte umfassen-den Datenvolumens produzieren.

28

Bereits vor ein paar Jahren hat das Nordderby zwischen Bre-men und Hamburg – bislang von HSV und Werder Bremen be-stritten – eine kleine Schwester bekommen: Die beiden Hanse-städte ringen seitdem um die Ta-bellenführung in der Frage „Wer hat das weitreichendste Informa-tionsfreiheits- beziehungsweise Transparenzgesetz?“ Nachdem Bremen bereits 2006 das ers-te Informationsfreiheitsgesetz mit Veröffentlichungspflicht verabschiedet hatte – eine ers-te Novellierung erfolgte 2011 – legten die Hamburger im Jahr 2012 nach. Zum ersten Mal war statt einer Soll-Vorschrift eine Muss-Vorschrift für die proakti-ve Veröffentlichung vorgesehen. Zudem ergriff die Hamburger Verwaltung umfangreiche or-ganisatorische und technische Maßnahmen, um die notwendi-gen Workflows für die proaktive Veröffentlichung von Dokumen-ten zu implementieren. Sie sind bis heute vorbildlich.

Jetzt sind wieder die Bremer am Zuge: Anlass ist die erneu-te Novellierung des bremischen Informationsfreiheitsgesetzes. Die Bremische Bürgerschaft ver-abschiedete sie im April in der letzten Plenarsitzung der Legis-laturperiode 2011-2015. Seitdem gilt auch in Bremen die Muss-

Mehr Transparenz, mehr Informationen, mehr Demokratie: Im April 2015 hat die Bre-mische Bürgerschaft eine weitreichende Novellierung des Informationsfreiheitsgeset-zes verabschiedet. Dieses macht Auskunft zu einem selbstverständlichen Service.

Transparenzgesetz Bremen

Tabellenführer bei d er Informations-freiheit

Vorschrift für Dokumente. Unter verschärften Bedingungen, denn Ausnahmen sind nur für sehr wenige datenschutzrechtliche Be-lange und die Wahrung von Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen vorgesehen. Zudem gilt für Verträge eine Veröffentlichungspflicht schon ab einem Vertragswert von 50.000 Euro – und nicht erst ab 100.000 Euro wie in Hamburg. Auch wurde erstmalig in Deutsch-land ein Rechtsanspruch auf die proaktive Veröffentlichung einge-führt.

Praktische Umsetzung entscheidend für TransparenzDie bremische Bürgerschaft konnte bei der Novellierung auf die Ergebnisse zweier Evaluierungen zurückgreifen. Die Senatorin für Finanzen hatte sie im Vorfeld beauftragt. Diese zeigen, dass nicht nur die gesetzliche Vorschrift wichtig für den Erfolg tatsächlicher Transparenz ist. Von gleicher Bedeutung ist die praktische Um-setzung in den Ressorts und Dienststellen. Also dort, wo die Be-schäftigten die Fragen lösen müssen, die bei Veröffentlichung bis-her nicht publizierter Dokumente, Gutachten und Verträge gestellt werden. Das aktuelle Gesetz hilft hier – durch Klarstellungen und neue Verordnungsermächtigungen für die Senatorin für Finanzen – organisatorische Defizite zu beseitigen.

Ein weiterer Unterschied zum Hamburger Gesetz basiert auf den bisher in Bremen gemachten Erfahrungen: Für maschinenlesba-re Daten wurde auf eine proaktive Veröffentlichung verzichtet.

Bremen hatte bereits 2012 ein Open Data Portal gestartet und viel Mühe und Kraft in die Veröffentlichung der Datensätze investiert. Die geringen Abrufzahlen der Datensätze sowie das Ergebnis einer Online-Konsultation zeigten, dass in erster Linie Dokumente – also aufbereitete und zusammengefasste Berichte über Daten – nachge-fragt werden. Maschinenlesbare Datensätze sind zwar in vielen Ein-

Dr. Martin Hagen ist Leiter des Referats Zentrales IT-Management und E-Government bei der Senatorin für Finanzen in Bremen.

Workflows: Unmittelbar von den Lösungen aus Hamburg und von Dataport profitieren

Modern verwalten

29

Transparenzgesetz Bremen

Tabellenführer bei d er Informations-freiheit

zelfällen wichtig und sollten zur Verfügung stehen, aber selbst Fachöffentlichkeit und Online-Journalisten fragen eher auf-bereitete Daten nach. Deshalb verzichtet Bremen auf eine pro-aktive Veröffentlichungspflicht für maschinenlesbare Daten. Auf Nachfrage werden diese aber bereitgestellt.

Die Erfüllung der neuen Pflich-ten wird nun auch die Bremer Verwaltung beschäftigen: Aus Sicht des Zentralen IT-Manage-ments können die Aufgaben nur erledigt werden, wenn in den Dienststellen die Aktenführung

Freigabeworkflows und der Aus-wahl des „Schwärz-Tools“, mit dem zu schützende Inhalte mar-kiert werden, möchte Bremen von den Lösungen aus Hamburg und von Dataport möglichst un-mittelbar profitieren. So muss in Bremen dafür das Rad nicht neu erfunden werden. Vervoll-ständigt wird das Bündel von Maßnahmen durch den Aufbau einer Kompetenzstelle für Infor-mationsrecht, um den Behörden beim Umgang mit den vielen spezialgesetzlichen Regelungen und zur Klärung von Fragen zur Seite stehen zu können.

Die Nase vorn haben nicht nur die Bremer Stadtmusikanten. Auch in Sachen Transparenzgesetz ist die Hansestadt gut dabei.Foto: BTZ Bremer Touristik-Zentrale

komplett auf das elektronische Dokumentenmanagementsys-tem umgestellt wird. Von die-sem System aus können die Dokumente dann in die Webauf-tritte der Dienststellen übermit-telt und ihre Metadaten an das Transparenzregister übertragen werden. Aktuell sind im eben-falls neuen Transparenzportal der Stadt (www.transparenz.bremen.de) über 36.000 Einträge verzeichnet.

Das Rad in Bremen nicht neu erfinden Bei der Implementierung der Ge-nehmigungs- beziehungsweise

Proaktive Ver-öffentlichungs-pflicht

Proaktiv bedeutet hier, dass Dokumente nicht nur auf Antrag zur Verfügung gestellt werden, sondern ohne besonderen Anlass von der Verwaltung veröffentlicht werden müssen.

Modern verwalten

30

Hägar der Schreckliche

Querbeet

Ein sicherer Verschlüsselungsstandard wird heute als entscheidender Schutz gegen im-mer raffiniertere Cyber-Angriffe gesehen. Informationen zu codieren, ist jedoch keine neue Idee – ein Blick auf die Geschichte der maschinellen Kryptografie.

Kryptografie

Der unknackbare Code

Einen Text codieren, indem Zeichen und Buchsta-ben vertauscht oder verschoben werden – diese als Kryptografie bezeichnete Technik wurde schon im Altertum zum Schutz von Informationen ge-nutzt. Angesichts von Cyber-Attacken und Inter-net-Überwachung ist die Verschlüsselungstechnik gerade auch heute von großer Bedeutung.

Allerdings wird nicht mehr von Hand codiert, sondern durch maschinelle Kryptografie. Die-se hat ihren Ursprung in den 1920er Jahren, als vor allem das Militär nach einem Ersatz für die umständlichen manuellen Verschlüsselungs-verfahren suchte. Die Lösung waren sogenann-te Rotor-Schlüsselmaschinen, die mit Hilfe von Buchstabenwalzen immer neue Codes erzeugten. Bekanntester Vertreter dieser Maschinen ist die Verschlüsselungsmaschine Enigma, deren Name vom griechischen Wort ainigma (Rätsel) abgelei-tet wurde. Sie spielte im Zweiten Weltkrieg eine bedeutende Rolle beim Übermitteln militärischer Nachrichten.

Erfinder von Enigma war der deutsche Elektro-ingenieur Arthur Scherbius. Dieser ließ die Ma-schine bereits 1918 patentieren. Im Inneren des

Holzgehäuses ist eine Tastatur mit drei austausch-baren Buchstabenwalzen und einem Lampenfeld verdrahtet. Wird eine Buchstabentaste gedrückt, fließt Strom über die Walzen zum Lampenfeld, auf dem dann der verschlüsselte Buchstabe aufleuch-tet. Nach jedem Tastendruck bewegt sich jeweils eine der Walzen um ein Sechsundzwanzigstel, so dass sich das Schlüsselalphabet mit jedem Buch-staben ändert.

Bekannteste Verschlüsselungmaschine: EnigmaIn den ersten Jahren noch frei verkäuflich, blieb Enigma ab 1926 dem deutschen Militär vorbe-halten, das die Verschlüsselungsmaschine stetig weiterentwickelte. Wichtigste Neuerung war ein Steckerbrett, mit dem die Buchstaben der Tas-tatur vertauscht werden konnten. Damit bot die Maschine über 200 Billionen Verschlüsselungs-möglichkeiten – und galt als effektivstes Ver-schlüsselungsinstrument ihrer Zeit.

Dennoch gelang es dem polnischen Mathemati-ker Marian Rejewski bereits 1932, das System mit einer eigens dafür entwickelten Maschine, der Bomba kryptologiczna, zu knacken. Kurz vor dem

31

Florian Bayer

Karin Gerken

Dr. Martin Hagen

Britta Heinrich

Thomas Schulze

Dr. Imke Sommer

Stefan Törmer

Anina Trautermann

Kirsten Wohlfahrt

Die Autoren dieser Ausgabe

Seite 26, 30

Seite 24

Seite 28

Seite 3

Seite 16, 18

Seite 9

Seite 22

Seite 10, 20

Seite 14

Querbeet

Überfall der deutschen Wehr-macht auf Polen gab Rejewski sein Wissen an die Franzosen und Briten weiter. Der engli-sche Mathematiker Alan Turing konstruierte daraufhin die soge-nannte Turing-Bombe, mit der die Briten innerhalb von zehn Stunden sämtliche Verschlüs-selungsmöglichkeiten austes-ten konnten. Das Knacken des Enigma-Codes war von strategi-scher Bedeutung, denn die Bri-ten konnten so zahlreiche Funk-sprüche des deutschen Militärs entziffern.

Blockchiffre als Standard- codeAuch nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs wurden Verschlüsselungsmaschinen genutzt, bis mit dem zunehmen-den Einsatz von Computern eine effektive Datenverschlüsselung

um zu prüfen, ob dieser richtig übertragen wurde.

Anfang der 90er Jahre zeich-nete sich jedoch ab, dass der DES-Algorithmus Informatio-nen nicht mehr ausreichend si-cher übermittelte. Die Hardware war inzwischen so leistungs-stark geworden, dass eine Ent-schlüsselung des Codes immer wahrscheinlicher wurde. 1997 begann das US-Handelsministe-rium deshalb mit der Suche nach einem Nachfolger, dem Advan-ced Encryption Standard (AES). Kryptologen aus aller Welt reich-ten dazu Vorschläge ein. Durch-setzen konnten sich schließlich die belgischen Forscher Joan Daemen und Vincent Rijmen mit ihrem selbstentwickelten Rijn-dael-Algorithmus, der vor allem durch seine schnelle Verschlüs-selung überzeugte.

Ohne den richtigen Schlüssel bleiben codierte Informationen rätselhaft.Foto: vege – Fotolia

immer wichtiger wurde. In den USA bemühte sich das Natio-nal Bureau of Standards (NBS) deshalb um einen einheitlichen Standard für die Verschlüsse-lung von Daten. Gemeinsam mit dem Unternehmen IBM und dem Geheimdienst NSA entwickelte die Behörde Mitte der 70er Jahre den Data Encryption Standard (DES), der ab 1977 unter ande-rem in Geldautomaten und im Telekommunikationsbereich eingesetzt wurde.

Der DES ist ein sogenannter Blockchiffre, der Informationen in 64 Bit lange Blöcke unterteilt und diese anschließend mit ei-nem ebenfalls 64 Bit langen Schlüssel chiffriert. Die wirksa-me Länge des Schlüssels beträgt allerdings nur 56 Bits. Die übri-gen 8 Bits werden als Kontroll-bits an den Schlüssel angehängt,

32

www.dataport.de

Foto

: Tor

bz –

Fot

olia