Dar y Recibir Retroalimentación

Cmo dar feedbackQu hara usted?

Desde que Laura y Betsy se hicieron amigas, el trabajo de Betsy ha empezado a decaer.Frecuentemente llega tarde al trabajo. Y luego se retira temprano. Falta a reuniones importantes. Como jefa de Betsy, Laura sabe que tiene que decirle algo. Se siente frustrada por la actitud displicente de Betsy. Su constante impuntualidad tiene un impacto negativo en el grupo. Laura ha programado una reunin para hablar con ella. Laura se sienta en su oficina pensando en lo que va a decir y cmo va a manejar esta incmoda situacin.

Qu hara usted?

Laura puede empezar la conversacin describiendo el comportamiento reciente que ha visto. Debera ser tan especfica como sea posible, indicando exactamente cundo y el nmero de veces que Betsy ha faltado a las reuniones o ha llegado tarde al trabajo. Laura debera entonces describir cmo el comportamiento de Betsy est teniendo un impacto negativo en el equipo. Por ejemplo, Laura puede decir algo como: "Cuando llegas tarde a una reunin, debemos repetir la informacin para ti, lo que provoca una prdida de tiempo para los dems." A continuacin, Laura debera darle a Betsy la oportunidad de hablar de modo que pueda expresar su punto de vista. Laura debera escuchar activamente y trabajar junto con Betsy para idear un plan de cmo seguirn adelante.

En este tema, usted aprender cmo dar feedback eficaz cuando sea apropiado y a recibir el feedback que otros le den a usted.

Objetivos del tema

Este tema contiene informacin relevante para:

z Dar feedback eficaz cuando sea apropiado z Recibir feedback y proceder en consecuenciaz Identificar estrategias para resolver deficiencias en el feedbackz Reaccionar favorablemente a un feedback negativo

Pgina 1 de 67Cmo dar feedback - Harvard ManageMentor

12/02/2013http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_feedback_essentials/c...

Conozca a su mentor

Interaction Associates, Inc.

Interaction Associates, Inc. es una empresa dedicada a mejorar el desempeo que ofrece un poderoso conjunto de servicios de consultora y aprendizaje en colaboracin. La compaa equipa a los clientes con estrategias, destrezas y mentalidades nuevas y prcticas, de manera que puedan aprovechar la fuerza de la accin colaborativa para solucionar problemas y crear oportunidades. Desde 1969, Interaction Associates ha ayudado a los lderes mundiales, las empresas que forman parte del ranking Fortune 100 y organismos gubernamentales a superar sus desafos ms complejos.

Qu es el feedback?

Compartiendo mensajes objetivos

En los negocios, el feedback es simplemente compartirobservaciones sobre el desempeo en el trabajo o los comportamientosrelacionados con ste. Sin embargo, para muchas personas, la palabra feedback denota juicio, por lo que, ni quien lo da ni quien lo recibe, quiere que se produzcan estos momentos de feedback.

Pero el feedback no debera ser un juicio sobre otra persona. En vez de eso, tiene por finalidad ser un mensaje objetivo sobre el comportamiento y sus consecuencias, sea para reconocer un trabajo bien hecho, o sugerir cmo mejorarlo. Si se entrega con xito, el feedback debera impulsar al receptor hacia un mayor aprendizaje, crecimiento y cambio hacia una direccin positiva.

Siempre d un feedback honesto

Perspectiva personal

Creo que una de las lecciones ms importantes, pero tambin una de las ms duras, es que los ejecutivos necesitan aprender cmo dar feedback honesto. Recuerdo cuando era un ejecutivo algo joven y contratamos a un vicepresidente joven proveniente de otra empresa quien, definitivamente estaba ms orientado a figurar como estrella



comparado con el nuestro. El nuestro estaba mucho mas enfocado en el trabajo en equipo y en trabajar juntos para impulsar la franquicia y los intereses del cliente hacia adelante. Durante los primeros das, el recin contratado sigui ponindose a s mismo por delante del equipo y de la empresa, especialmente ante la prensa. Claramente, l no era algo que le resultara interesante a la prensa. Y no era del inters de la empresa queestuviera actuando por s mismo. De muchas maneras cometi el pecado capital enMorgan Stanley, al centrarse en s mismo, excluyendo a los dems. En una empresacomo la nuestra y como muchas otras, la orientacin a trabajar en equipo y orientarse hacia el cliente, es crucial. De modo que, cuando la prensa llama y dice: "Nos gustara hablar con el banquero que hizo el trato xyz, nosotros decimos: Bueno, no fue un banquero, fue un equipo. Podramos tener una fotografa del banquero?. Bueno, no fue un banquero, fue un equipo. Si quieren una fotografa, podramos enviarles una del equipo. Este individuo haba actuado de una manera completamente contraria a muestros valores y era disruptivo para el equipo, difcil para la franquicia y un muy mal mensaje para las personas que trabajaban para l.

Si usted no enfrenta tempranamente una situacin como sta, puede ser muy divisivo. Era claro para m que tena varias opciones: poda dejarlo pasar hasta fines de ese ao y hablar con l en su evaluacin anual; poda ignorar la situacin y esperar que desapareciera o que l se diera cuenta por osmosis; o poda enfrentarlo directamente en una reunin un tanto incmoda, que no era algo que yo realmente quera hacer. Loanalic con el nuevo CEO y me dijo: "No, es un asunto grave; es acerca de la cultura y cmo se trabaja con otras personas; va a tener un impacto divisivo dada la posicin que tiene respecto de los dems. Debemos lidiar con esto ahora". Entonces, lo llamamos y le dijimos de una manera sin rodeos, honesta, directa, agresiva pero constructiva, por qu se estaba comportando de una manera contraria a la cultura y a los intereses de la firma. Tena seis semanas para mostrar progresos significativos y, francamente, si no haca progresos significativos le pediramos que se fuera. Fue una reunin tremendamente incmoda para los tres, pero me complace decir que tom bien las crticas, se puso a trabajar en ellas inmediatamente y se convirti en un muy buen jugador de equipo. Ha seguido asencendido exitosamente y es una parte importante del equipo de la empresa. A menudo, la pregunta para todos nosotros es sobre cmo manejar de la mejor forma a nuestra gente: acaso no sera ms fcil endulzar elmensaje? La leccin para m es que la opcin blanda nunca es una opcin. No es justo para el individuo involucrado; no es justo para la empresa y sus clientes. Si un ejecutivo es directo y sincero, est, de hecho, haciendo bien las cosas y est siendo muy honesto con sus colegas.

Para un lder, la opcin blanda nunca es una opcin: ignorar el problema y esperar a que desaparezca slo empeora las cosas. El feedback directo y sincero es esencial; las personas merecen esa honestidad y lo ms probable es que, como resultado, prosperen.

Amelia Fawcett



Vicepresidenta, Morgan Stanley International

Amelia Fawcett es ex-vicepresidenta y directora de operaciones de Morgan Stanley International.

Antes de unirse a Morgan Stanley, Amelia Fawcett trabaj para la firma legal Sullivan and Cromwell, primero en New York y despus en Paris.

Ha estado en Morgan Stanley por 17 aos, primero en la oficina de Londres en 1987. Fue nombrada vicepresidenta en 1990 y directora ejecutiva en 1992, ascendiendo a CEO y directora de administracin para las operaciones europeas en 1996.

En 2002 fue nombrada vicepresidenta de Morgan Stanley International, responsable del desarrollo y la implementacin de la estrategia de negocios de la empresa. Dej este cargo en septiembre de 2006.

Amelia Fawcett es presidenta adjunta del National Employment Panel, presidenta del National Portrait Gallerys Development Board y presidenta del London International Festival of Theater. Es directora externa del consejo de la State Street Corporation.

Los objetivos del feedback

Se necesitan dos personas para hablar la verdad: uno para hablar y otro para escuchar.Henry David Thoreau

Usted puede dar feedback en diferentes direcciones: hacia arriba, a quienes usted les reporta; hacia abajo, a quienes usted gestiona y, lateralmente, a sus colegas. Y puede recibir feedback desde cualquiera de esas direcciones tambin. Visto desde esta perspectiva multilateral, el feedback contribuye de manera importante en el aprendizaje organizacional.

El objetivo de dar feedback positivo es reforzar conductas o patrones, preferidos por usted, para solucionar problemas. El objetivo del feedback correctivo, por otra parte, es cambiar y mejorar la conducta inadecuada o introducir patrones de trabajo ms productivos.

Reconozca la importancia del feedback

Idea clave

Cuando da feedback positivo a otros, usted est:



z Reforzando o incentivando una forma ms eficaz de trabajarz Redireccionando un comportamiento o sealando un camino ms productivo de

accinz Asegurando que existan estndares apropiados para el desempeo individual y de

equipoz Ayudando a quien lo recibe a prepararse para un mejor desempeo

Es importante que su feedback se enmarque en trminos positivos, ya que cuando esnegativo, ser menos eficaz.

Cuando usted recibe feedback constructivo de otros, aproveche esas oportunidades para:

z Comprender mejor el impacto que tienen su comportamiento y sus elecciones en los dems

z Obtener nuevas perspectivas respecto del flujo de trabajoz Mostrar que usted valora sus opiniones y confa en su juicioz Establecer objetivos medibles para usted

El hecho de brindar feedback eficaz es una destreza que entra en juego no slo durante el trabajo que debe cumplirse da a da, sino tambin durante las sesiones de coaching y de evaluacin de desempeo.

Decidir cundo y cmo dar feedback.

El tiempo lo es todo.

De alguna manera, saber cundo dar feedback es ms fcil de lo que usted pueda creer; slo tiene que entrenarse para reconocer los momentos msapropiados. Ofrezca feedback cuando surjan los siguientes tipos de situaciones:

z Cuando el trabajo bien hecho, los proyectos exitosos y las conductas ingeniosas deben ser reconocidas. El feedback positivo no se entrega con la frecuenciasuficiente, y sin embargo sus beneficios pueden ser muchos.

z Cuando la probabilidad de mejorar exitosamente las destrezas de una persona es alta. Las destrezas que pueden aprenderse cambian con ms facilidad que los hbitos o la personalidad de un individuo.



z Cuando un problema no puede ser ignorado; es decir, cuando la conducta de la persona tiene un impacto negativo en el equipo u organizacin.

D feedback honesto y constructivo en tiempo real


sta es una historia sobre el feedback en tiempo real. Estaba impartiendo una clase que doy cada mes en un programa de liderazgo que tena, y en cual haba un grupo de personas tomndolo en forma simultnea. La seccin que estaba enseando ese da era sobre ser abierto, honesto, directo y estar dispuesto a darle feedback a la gente; principalmente en tiempo real. Bastante a menudo, el feedback se da a fines de ao, si es que se hace. Soy un gran creyente de que usted quiere dar feedback en tiempo real cuando algo pasa bueno o maloy tomar esa oportunidad, justo ah, para convertirla en un momento de enseanza. Entonces, probablemente habr dado una charla de media hora a 45 minutos sobre el tema, compartiendo muchos ejemplos e ideas. Pero durante esa sesin, haba una persona en la salay todas eran personas mayores, no un montn de personas jvenes de la empresaque permanentemente alzaba su mano. Era muy negativo, muy destructivo en trminos de cmo experaba sus ideas. Y realmente empez a molestarme, y poda ver alrededor de la sala y ver que la clase estaba perturbada e irritada. Estaba verdaderamente fuera de todo lmite. Entonces, mevi obligado a tomar una rpida decisin. Estoy aqu parado hablando sobre dar feedback en tiempo real, y tengo el ejemplo perfecto donde debera darle algo de feedback inmediatamente a esta persona. Pero, entonces uno dice, bueno, si hago esto, puedo realmente avergonzar al individuo, y es una persona con antigedad en la empresa; no quisiera que se sintiera mal y se retirara; es sta la mejor manera de manejar la situacin? Tal vez debera esperar hasta despus que termine la clase. Pero uno procesa esto mientras est parado ah, hablando y enseando y dije: no, debo resolverlo de inmediato. Entonces, detuve la clase y dije: Miren, voy a hacer algo que es un poco riesgoso, pero creo que es lo correcto. Voy a darle a alguien de la clase ahora un poco de feedback en tiempo real, porque no me gusta la manera en que se ha comportado. La clase se congel por un momento y seal a la persona, diciendo: "John Jones, voy a darle un feedback en tiempo real". El individuo qued algo sorprendido y prosegu: Voy a decir algunas cosas positivas primero y luego le dir algunas cosas sobre las que tiene que trabajar. Lo positivo es que ha sido muy franco. Ha sido apasionado acerca de lo que est diciendo. Eso debe indicar que usted quiere a esta empresa, porque no puedo imaginar que usted quisiera hablarle al CEO tan directamente como lo ha hecho, si no se preocupara por la compaa. Pero lo negativo es, y la parte de desarrollo de este feedback es, que la manera en que lo hace no est funcionando. No est funcionando para m; he tenido ms que suficiente con la forma en que lo est haciendo. Y puedo mirar alrededor y puedo decir que sus compaeros de clase tambin.



William Harrison comparte consejos para dar feedback en tiempo real que distiende la naturaleza defensiva de las personas y convierte las situaciones en oportunidades positivas para aprender.

William Harrison

Ex-presidente del consejo de administracin, JPMorgan Chase Bank

William Harrison se retir como presidente y director de JPMorgan Chase en diciembre de 2006. El Sr. Harrison ha ejercido este cargo desde noviembre de 2001.

Desde enero de 2001 hasta esa fecha, mantuvo el cargo de presidente y CEO. Antes de la fusin con J.P. Morgan & Co., Incorporated, el seor Harrison haba sido presidente y CEO de Chase Manhattan Corporation, un cargo que asumi en enero de 2000.

Desde junio de 1999 hasta estos momentos haba sido presidente y CEO de Chase. Previo a eso, el Sr. Harrison haba sido vicepresidente, donde era responsable de todas las operaciones del banco, incluyendo la banca de inversin, los mercados de capital y los negocios de capital privado. Tuvo las mismas responsabilidades en el Chemical Bank antes de su fusin con Chase en 1996. El Sr. Harrison ingres a Chemical en 1967. Nueve aos despus fue nombrado jefe de distrito para la regin occidental con sede en San Francisco. En 1978 se traslad a Londres para hacerse cargo del negocio del banco en Reino Unido y, en 1982, fue ascendido a jefe de divisin de Europa.

El Sr. Harrison regres a Estados Unidos en 1983 para dirigir la divisin corporativa estadounidense y se hizo cargo del grupo de la banca global y finanzas corporativas del banco tres aos ms tarde. En 1990, se convirti en vicepresidente de Chemical.

El Sr. Harrison es director de Merck & Co. y miembro de The Business Council, The Financial Services Forum, The Business Roundtable y The Financial Services Roundtable.

Programe bien cundo dar feedback

Las personas suelen dar feedback de inmediato, de manera improvisada. Una respuesta inmediata puede ser muy til porque el incidente est fresco en la mente de todos. Sin embargo, existe un peligro inherente al reaccionar rpidamente: tal vez reaccione antes de contar con toda la informacin y los datos necesarios o mientras los sentimientos de las personas estn todava muy alterados o crispados. El feedback bajo estas circunstancias puede ser daino. Por ende, es mejor ser sensible a la situacin al momento de decidir cundo exactamente darlo. No existen reglas generales sobre cundo programar un feedback, as que es mejor ser flexible.

Por ejemplo:



z Usted puede decidir dar feedback tan pronto como pueda despus de haber observado la conducta que quiere corregir o reforzar, si tiene toda la informacinnecesaria (y que el receptor est abierto a recibirlo).

z Tal vez necesite dejar pasar suficiente tiempo con el fin de reunir toda la informacin necesaria antes de discutir un problema.

z Si la conducta que usted observ fue particularmente molesta, tal vez necesite darles a todos (incluyndose a usted mismo) tiempo para calmarse.

El tiempo adecuado para dar feedback depende de la situacin y del receptor. Trate de determinar si la persona est lista para aceptar su mensaje; de lo contrario, el feedbackpuede no ser escuchado.

Actividad: Cundo debera dar feedback?

Durante la reunin del lunes por la maana, William estaba dirigiendo una sesin de brainstorming con su equipo. La reunin estaba programada para durar dos horas con un receso a la mitad de la misma. Durante la reunin, William not que Vernica repetidamente rechazaba las ideas de sus compaeros de equipo, sin ofrecer ninguna idea propia.

Cundo debera William abordar esta conducta?

Tan pronto como pueda despus de haber observado la conducta

Opcin correcta. Dado que la reunin est programada para un perodo largo, William debera hablar en privado con Vernica durante el receso. Dar feedback correctivo tan pronto como sea posible hara que el resto de la reunin sea ms productiva.

Despus de reunir informacin sobre la conducta de Vernica en otras reuniones durante el ao anterior



No es la mejor opcin. Mientras ms espere William, ms dao provocar la conducta de Vernica.

Despus de haberse dado a s mismo y a los dems la oportunidad decalmarse

No es la mejor opcin. Este incidente no ha provocado mayores reacciones en el grupo. As que es mejor abordarlo tan pronto como sea posible.

Olivia se reuni con Vu, un miembro de su equipo, y dos personas del departamento de finanzas para comentar el presupuesto del ao siguiente. Como su departamento no alcanz las expectativas de mercado, el departamento de finanzas quera reducir su presupuesto para el prximo ao. Por el contrario, Olivia y Vu crean que se requera ms dinero para que su departamento nuevamente caminara por la senda correcta. Despus de una discusin acalorada, not que la cara de Vu estaba roja y que haba dejado de participar activamente en la conversacin

Despus de la reunin, se preguntaba cundo debera abordar su conducta. Qu cree usted que ella debera hacer?

Tan pronto como pueda despus que ella observa la conducta

No es la mejor opcin. Abordar el problema con Vu cuando todava est enojado, slo exacerbara el asunto.

Despus de haberse dado el tiempo suficiente para reunir toda la informacin necesaria antes de discutir un asunto

No es la mejor opcin. Aparte de explorar los sentimientos



de Vu, Olivia estuvo presente durante la reunin. Lo msprobable es que ya conoca todos los hechos.

Despus de haberse dado a s mismo y a los dems la oportunidad decalmarse

Opcin correcta. Este incidente ha alterado mucho a Vu. Olivia debe darle tiempo para calmarse antes de abordar las razones de su comportamiento.

Jonathan saba que llegara tarde para encabezar la reunin de su equipo, as que le pidi a Jan que empezara la reunin sin l. Cuando lleg, se encontr con que el equipo estaba envuelto en una acalorada discusin. Puntualmente se fij que uno de los miembros del equipo, Donald, era el centro de la incomodidad del equipo. Jonathan saba que Donald algunas veces haca comentarios poco sensatos a los miembros del equipo; declaraciones que algunos consideraban poco profesionales.

Cundo debe Jonathan abordar el asunto?

Tan pronto como se incorpore a la reunin

No es la mejor opcin. Abordar el asunto inmediatamente consumira el tiempo restante de la reunin y los nimos delgrupo estaban muy alterados. Primero, Jonathan necesita conocer los hechos, antes de decidir qu hacer.

Despus de la reunin, cuando ya ha tenido la oportunidad de recabar la informacin necesaria

Opcin correcta. Jonathan no tiene todos los hechos y debera esperar hasta despus de la reunin para hablar con



Preprese para sesiones formales de feedback

Idea clave

La mayor parte del feedback que usted brindar posiblemente consista en respuestas sobre la marcha a situaciones inmediatas. Sin embargo, programar una sesin formal de feedback puede brindar un proceso ms ordenado para el aprendizaje y el crecimiento.

En estas situaciones, tmese el tiempo para prepararse con anticipacin para asegurar que la sesin transcurra tranquilamente. Durante su fase de preparacin, piense las formas en que las diferencias de gnero, raza, edad y estilos de comunicacin pueden llevar a tener diferentes perspectivas sobre un asunto. Est atento a las maneras en que estos factores pueden tener un papel crucial en cmo es recibido su mensaje y en cmo puede usted ser capaz de sortear las diferencias.

Por ejemplo, considere adaptar su mtodo de dar feedback al estilo de comunicacin que crea puede ser ms cmodo para quien lo recibe.

Tome las siguientes acciones para prepararse para una sesin de feedback formal:

z Rena todos los datos, antecedentes e informacin que necesita

para presentar una visin objetiva del asunto.

z Considere el punto de vista del receptor cuando est planificando lo que va a decir. Trate de entender quin es la persona y cmo l o ella quiere crecer.

z Anticipe la respuesta de la persona al feedback que le va a dar.z Separe el feedback de las evaluaciones formales de desempeo.

Donald y otros miembros del equipo para entender qu pas. Este enfoque tambin le dara a Jonathan la oportunidad de darle feedback a Donald en privado.

En la siguiente evaluacin de desempeo de Donald

No es la mejor opcin. Jonathan necesita conocer los hechos de la situacin inmediatamente y darle feedback a Donald en privado. No debera esperar hasta la siguiente evaluacin de desempeo de Donald.



Sesiones de feedback versus evaluaciones de desempeo

Est consciente que una sesin de feedback formal no es lo mismo que una reunin de evaluacin de desempeo. Si bien ambas son herramientas tiles para los ejecutivos, tienen objetivos diferentes. El foco de una evaluacin de desempeo est en revisar el trabajo realizado por el empleado en el pasado, mientras que el nfasis de una sesin de feedback est puesto en mirar hacia el futuro y determinar cmo puede crecer elempleado.

Las sesiones de feedback son conducidas por dos (o, a veces, por ms) personas, tantas como sean necesarias, mientras que las evaluaciones formales de desempeo se realizan entre los supervisores y sus subordinados directos en intervalos regulares (normalmente cada seis meses o al menos una vez al ao).

Cmo dar feedback eficazmente

Enfquese en lo que puede ser mejorado

Cuando brinde feedback correctivo, enfquese en la mejora de desempeo; no use el feedback slo para criticar. Asegrese que est enfocado en el futuro: seleccione situaciones que puedan ser trabajadas nuevamente en el futuro. Por ejemplo, el feedback puede ser usado para ayudar a un empleado a redactar informes ms claros y ms concisos. Sin embargo, si una conducta o accin fue un evento de una sola vez, puede decidir dejarlo pasar.

Promueva un ambiente de trabajo receptivo al feedback

Cuando la gente hable, escuche todo. La mayora de las personas nunca escucha.Ernest Hemingway

Como ejecutivo, usted define el tono, el sentimiento e, incluso, la cultura para trabajar en su grupo. Squele ventaja a esta prerrogativa para que haya una aceptacin ms amplia y ms general del feedback como un intercambio de beneficio mutuo.



Puede lograr esta actitud de mutuo beneficio hacia el feedback al:

z Basarlo en expectativas de trabajo claras y especficasz Establecer un compromiso mutuo entre los individuos o grupos para trabajar en las

reas que necesitan ser mejoradasz Reconocer el desempeo positivoz Enmarcar el feedback en un proceso continuo, no como un comentario correccin

arbitraria u ocasional

Ejemplo de cmo dar feedback

A menudo, los ejecutivos dan feedback a sus empleados para ayudarlos a mejorar susdestrezas o para aprender otras nuevas. Fjese en cmo este ejecutivo da feedback claro y especfico que se enfoca en la conducta del empleado y su impacto en el equipo.

Ejecutivo: La prxima vez, por favor asegrate de darle al autor el feedback detallado en el primer borrador, de modo que no sea necesario hacer correcciones importantes en el documento final. Si esperas hasta el final, quiere decir que el autor ha perdido su tiempoy nuestro dinerodesarrollando el material equivocado. Y tambin quiere decir que todos nosotrosel autor, t y yotenemos que hacer malabares al final para entregar a tiempo.

Tambin es importante para los ejecutivos dar feedback positivo con el fin de reforzar loque alguien est haciendo bien. Aqu est el ejecutivo nuevamente; esta vez, hablando con otro subordinado directo despus de una reunin:

Ejecutivo: Hiciste un excelente trabajo al replantear los temas de una manera neutral. Sobre todo porque esa reunin fue tan polmica.

Subordinado directo: Gracias. No fue fcil. Fue un poco como tratar de domar a un montn de gatos salvajes.

Ejecutivo: Bueno, hiciste que pareciera fcil. Tambin hiciste un buen trabajo al hacer que el grupo se enfocara en los asuntos inmediatos. Bien hecho.

Subordinado directo: Bueno, agradezco el feedback. Especialmente porque no lo sent tan fcil cuando estaba ocurriendo.

Actividad: Por qu Jeff tiene un bajo desempeo?



Jeff es uno de sus subordinados directos en el departamento de contabilidad. El prximo mes, se reunir con l para su evaluacin semestral de desempeo. Jeff lleg altamente recomendado para el trabajo y tiene quince aos de experiencia en finanzas. Sin embargo, usted considera que su desempeo en el trabajo no ha sido tan alto como se esperaba. Quiere buscar posibles explicaciones para su bajo desempeo, antes de la evaluacin.

Cul de las siguientes no es una explicacin probable de su bajo desempeo?

Baja motivacin

No es la mejor opcin. La baja motivacin es siempre una explicacin potencial para el bajo desempeo,especialmente de un miembro del equipo que usted sabe que es capaz de un alto desempeo.

Recursos y apoyo poco adecuados

No es la mejor opcin. Jeff empez en este trabajo despus de haber trabajado muchos aos en otra parte. Tal vez no est recibiendo el apoyo necesario para adaptarse a los procesos de su empresa, o o quizs los recursos disponibles para l son diferentes a los que estaba acostumbrado.

Falta de destrezas o experiencia

Opcin correcta. Usted ya tiene suficiente informacin sobre la trayectoria de la carrera de Jeff como para descartar laexperiencia inapropiada como causa de su bajo desempeo.



Para explorar las posibles razones del bajo desempeo de Jeff, usted le echa una mirada a su autoevaluacin. Cada empleado hace una autoevaluacin un mes antes de su reunin de evaluacin. Jeff escribi en su autoevaluacin que, a menudo, se sienteinseguro respecto de los procedimientos y procesos correctos a seguir en su trabajo.

Dada esta informacin, cul debera ser el siguiente paso en la bsqueda de las razones del bajo desempeo de Jeff?

Comparar su desempeo con el de los dems del departamento decontabilidad

No es la mejor opcin. Si bien este enfoque puede entregar informacin interesante, no le ayudara a distinguir el desempeo de Jeff del de los dems miembros del staff, que han estado en la empresa lo suficiente como para conocer los procesos y procedimientos. En gran parte, este enfoque simplemente corroborar lo que usted ya sabe: Jeff tiene un bajo desempeo.

Solicitarle a Jeff que complete autoinformes semanales adicionales, a partir de hoy y hasta su evaluacin de desempeo

No es la mejor opcin. Los subordinados directos pueden tener buenas razones para sus reas de bajo desempeo, pero stas deberan ser expresadas en sus autoevaluaciones. Solicitarles que informen frecuentemente sobre su propio desempeo puede ser razonable en algunoscontextos, pero en otros, crear paranoia y har que sea ms difcil para usted encontrar las causas de fondo del bajo desempeo.

Comparar su desempeo con el de las personas que entraron a ese departamento ms o menos al mismo tiempo



Opcin correcta. Si a Jeff no le quedan claros los procesos y procedimientos que se siguen en su trabajo, puede haber un problema de capacitacin en su departamento. Comparar su desempeo con el de otras personas que se unieron a ese departamento ms o menos al mismo tiempo puede ser ilustrativo; si todos tienen un bajo desempeo en diferentes grados, entonces el problema podra perfectamente deberse a la capacitacin.

Usted investiga cmo el desempeo de Jeff se compara con el de otras personas que llegaron al departamento de contabilidad ms o menos al mismo tiempo. Descubre que el desempeo de los miembros de este grupo es generalmente bajo y que todos dicen, en sus autoevaluaciones, que estn teniendo problemas para entender procesos y procedimientos.

Dada esta informacin, qu tema sera ms til tratar en la reunin de evaluacin dedesempeo de Jeff?

El manual de capacitacin que se usa para los nuevos miembros del departamento de contabilidad

Opcin correcta. El hecho de revisar el manual de capacitacin con Jeff puede revelar que existen grandes diferencias entre lo que est en el manual y lo que se est enseando en la prctica, o que el manual en s mismo es inadecuado.

Los registros de desempeo de los subordinados directos que tuvieron anteriormente el mismo puesto que Jeff



Directrices para el feedback eficaz

Idea clave

Cuando ofrezca feedback, tenga estas directrices en mente.

z No limite su feedback al mal desempeo. Es igualmente importante dar feedback positivo que refuerce y reconozca qu fue lo que la persona hizo bien.

z Para ser constructivo, haga ambos, feedback positivo y negativo, de manera muy especfica. Incluya los detalles: qu pas, cundo y dnde, y quin estuvo involucrado.

Por ejemplo: Tus grficos y tablas fueron excelentes, pero encontr varios errores tipogrficos graves. Afirmaciones como: Tu informe fue un xito a medias son demasiado amplios para ser tiles. Decir: "Me impresin lo bien que argumentaste tus conclusiones en este informe, pero not algunos errores de hechos y tipogrficos", es un feedback que ayuda.

z Aborde las conductas, no a la persona. En vez de decir que alguien es inconsistente, mencione que l o ella necesita leer previamente sus informes con mayor atencin.

z Describa el impacto de la conducta del otro en su trabajo. Por ejemplo: "Cuando entrgaste un informe deficiente, otro miembro del equipo tuvo que quedarse ms tarde y corregir tu trabajo".

No es la mejor opcin. El desempeo de estos subordinados directos tal vez le brind una base de comparacin; pero usted no puede compartir estos informes con Jeff y las circunstancias de ellos son diferentes a las de Jeff.

Copias de los e-mails que usted recibi inicialmente recomendando a Jeff para ese cargo

No es la mejor opcin. Estas recomendaciones son una parte de las razones por las que usted cree que Jeff no estdesarrollando todo su potencial; sin embargo, no le ayudarn ni a usted ni a Jeff a determinar el por qu.



Si usted ha brindado feedback constructivo en vez de elogios, ayude al receptor a articular metas y a describir sus compromisos para cambiar.Quiere que a la persona se le ocurra una conducta alternativa que funcionara mejor o necesita decirle qu hacer?Asegrese que las metas que acuerden sean realistas y que la persona estcomprometida en seguirlas hasta alcanzarlas.

Entonces, asegrese que sus empleados sepan que usted toma sus compromisos para cambiar seriamente. Contine supervisando para saber cmo se est desempeando el receptor y si est logrando algn progreso en torno a las metas acordadas. Ofrezca todo el apoyo que pueda brindar.

Sea paciente con las personas poco comunicativas

Cuando est tratando con personas calladas, tmidas o poco comunicativas, baje el ritmo del proceso de feedback. Empiece por hablarle con ms calma. Entrnese parahacer pausas largas.

Lo ms importante, haga preguntas abiertas; es decir, preguntas que requieren una respuesta.

Por ejemplo, pregunte: Cul fue tu razonamiento para decirle al cliente que no podamos ayudarle? o Cmo te preparaste para la presentacin?

Este tipo de preguntas no slo necesitan respuestas distintas a s o no, sino que muestran que usted tiene inters en conocer mejor la situacin desde el punto de vista del recpetor. Hacer estas preguntas demuestra que no est simplemente imponiendo su versin del problema, sino que est abierto a otras interpretaciones.

El xito en el lugar de trabajo depende cada vez ms de ser capaz de trabajar con y aprender de quienes estn a su alrededor. Por ende, si bien aprender a dar feedback es crucial, es igualmente importante saber cmo recibirlo.

Recibir el feedback abiertamente

Aceptar el feedback correctivo

Si bien el feedback positivo siempre es bien recibido, elfeedback correctivo a menudo es ms difcil de escuchar, aceptar y llevarlo a la prctica. An as, en



cierto punto, es posible que se sienta a la defensiva respecto de las sugerencias para mejorar sus destrezas, actitudes o productividad. Ser capaz de recibir feedback con una mente abierta es tanimportante como ser capaz de darlo.

Por qu las personas se sienten a la defensiva respecto del feedback?

A menudo, los profesionales dedicados se dicen a s mismos: A estas alturas, debera saberlo todo! Despus de todo, he trabajado duro, estoy altamente calificado y estoy comprometido con mi trabajo. El feedback correctivo dirigido a usted, puede hacerle sentir que ha cometido un error, o que fall de alguna manera. Los profesionales que seenorgullecen por su trabajo de alta calidad, pueden tomar el fracaso como unaamenaza.

Cuando los profesionales se sienten amenazados, lo ms probable es que refuercen sus defensas. El resultado? An el mejor feedback puede rebotar en una pared defensiva y hacer que se haga responsable a otra persona.

Usted nunca puede elogiar lo suficiente


He trabajado en tres grandes organizaciones y en todas ellas ha habido un problema real respecto a lograr que las personas lidien con el juicio y, una vez que han sidojuzgadas, que celebren su xito o, en efecto, que enfrenten su fracaso y se sobrepongan a l. Creo que es realmente importante tener un sistema apropiado para evaluar a las personas, pero tambin es necesario darles las oportunidades para seguir adelante y desarrollar su propio aprendizaje y compartir lo aprendido con otros en la empresa, dentro de la organizacin. Empec mi vida como profesor y muchos creen que los profesores estn ms abiertos a su propio aprendizaje que muchas otras personas de otras profesiones, pero la realidad es que el profesional a menudo teme mucho ms el hecho de ser juzgado. As que, haba gran resistencia entre las personas del sector pblico como un todo y ciertamente entre las profesiones como la enseanza, a la idea de ser evaluado, ser supongo que se podra decirtemeroso de ser considerado poco capaz. Es lgico, si es profesor, se est a cargo de su clase y nadie puede venir y decirle qu hacer porque, de lo contrario, los alumnos pueden pensar que no uno no est capacitado para el trabajo.



As que ese tipo de temor es, creo, el que prevalece no slo en la enseanza o en el sector pblico, sino que tambin entre muchos otros, en muchos otros tipos de organizaciones. Entonces, cmo lo maneja? Bueno, creo que efectivamente puede transformar la evaluacin en oportunidades genuinas para elogiar, para decir lo que est bien, para pasar tiempo con sus colegasque es algo que la mayora de nosotros no hacemos lo suficientey tener un dilogo. Entonces, el sistema de introducir la evaluacin, le permite vivir el proceso de sentarse y escuchar y darle feedback a laspersonas, pidindoles que identifiquen cules son sus propias necesidades dedesarrollo, ideando un plan de aprendizaje y dndoles el apoyo para ayudarlos amejorar.

Convertir la evaloracin en una oportunidad genuina para elogiar. Si bien es importante dar feedback preciso, usted tambin debera darles a las personas el apoyo que necesitan para desarrollarse y mejorar. El hecho de celebrar el xito mejora tanto la moral como el desempeo final.

Ann Limb

Ex CEO de Grupo, Ufi

Ann Limb ha dedicado gran parte de su carrera al liderazgo de servicios pblicos y grandes organizaciones, enfocndose en la presentacin eficaz de programas de gestin del cambio estratgico y de reorganizacin de empresas innovadores, orientados a los valores y enfocados en el cliente.

Hasta julio de 1994, fue CEO de Grupo de Ufi Ltd., el sitio web emblemtico del gobierno de Reino Unido responsable de learndirect y UK Online, la red nacional que da el soporte en lnea a los centros de e-learning y de servicios electrnicos.

Actualmente, es vicepresidenta de e-learning de la consultora en gestin estratgica y gov3 limited, adems de asesora del gobierno en Reino Unido y en el extranjero. Es directora de relaciones de gobierno en la consultora de involucramiento juvenil CholertonShand, miembro del Digital Inclusion Panel del primer ministro.

Ann Limb es miembro de los consejos de la oficina del vice-primer ministro, del departamento de cultura, medios y deportes, y del British Council.

Preside varias instituciones de caridad nacionales, incluyendo Student Volunteering England y la Helena Kennedy Foundation.

Preprese para recibir feedback

Con el fin de que a todos los hombres se les ensee a hablar con la verdad,



es necesario asimismo, que aprendan a escucharla.Samuel Johnson

Si alguien le ha ofrecido brindarle feedback formal, emplee sus mejores esfuerzos para prepararse para la sesin. Trabaje con esta persona para acordar cundo y dnde se reunirn a fin que les acomoden a los dos. Trate de llevar a cabo su sesin de feedback en una oficina privada o sala de conferencias donde se sienta cmodo.

Confirme los detalles del asunto sobre el cual conversarn y considere cualquier detalle relevante con anticipacin. Recabe la informacin que apoye su punto de vista. Reflexione sobre las posibles preguntas que le pueden hacer de modo de estar preparado para responder sin dificultad una vez que la sesin haya comenzado.

Finalmente, decida qu es lo que quiere obtener de la sesin. Qu quiere aprender? Si bien abrir la mente sobre lo que le estn diciendo y reconocer que puede aprender de los errores, son factores importantes al recibir feedback, el secreto del xito est en querer aprender.

Consejos para permanecer con mente abierta durante la sesin de feedback

Idea clave

Cuando reciba feedback, tenga en mente estas seis ideas:

z Primero, evale la fuente y la intencin. Quien le d feedback realmente trata de ayudarlo o est reaccionando a partir del enojo?

z Segundo, escuche activamente. Concntrese en el mensaje que le estn transmitiendo y sus implicancias, en lugar de su propia respuesta. Hgase estaspreguntas:

{ Cules son los acontecimientos o situaciones que se estn describiendo?{ Quien est brindando feedback, qu puntos est enfatizando o resaltando

con mayor energa?{ Cules son las emociones que estn siendo expresadas por quien da el

feedback?{ Qu puede deducir usted a partir del lenguaje corporal de la persona?

Con su propio lenguaje corporal, muestre cuidadosamente que est escuchando.Si usted escucha en forma pasiva o se muestra desinteresado, puede provocar que quien le est dando feedback se moleste.

z Tercero, parafrasee lo que escucha. Por ejemplo, replantee el feedback as: Entiendo que lo que usted dice es . . .



z Cuarto, haga preguntas cuando no entienda. Ayuda mucho hacer preguntas abiertas preguntas que requieren ms que un s o un no como respuesta cuando no le queda claro algn aspecto del feedback.

Las siguientes son algunos ejemplos de preguntas abiertas:

{ Qu ocurri exactamente?{ Cmo se sinti cuando esto ocurri?{ Puede explicarlo con mayor detalle?

z Quinto, separe los hechos de las opiniones. Por ejemplo, si alguien seala que susclculos estn equivocados y luego le muestra cmo cometi ese error, eso es un hecho. Si en vez de eso l o ella dice: Tu conducta fue intimidante, eso es una opinin. Si bien las opiniones no deberan descartarse, no siempre tienen el mismo peso que los hechos consumados.

z Y sexto, est atento a las sugerencias sobre las que pueda trabajar. Decida qu puede aprender del feedback y qu ser capaz de mejorar. Trabaje con quien le da el feedback para desarrollar un plan de accin con el cual se pueda comprometer de verdad.

Es muy importante permanecer abierto durante toda la sesin de feedback.

Salvo que usted pueda bajar su escudo defensivo y realmente escuchar el feedback, lasesin ser una prdida de tiempo (para ambos, usted y la persona que se est dando el tiempo para brindrselo).

Personalizar el feedback

Tipologa de la conducta

La manera en que usted da o recibe feedback estinfluenciado en gran parte por la funcin, gnero, raza y edad, tanto de usted como de la otra persona, y tambin si se est dando hacia arriba o hacia abajo. Su estilo preferido de comportamiento y el de la otra persona, tambin afectarn la interaccin.

En trminos generales, las personas son orientadas a la tarea u orientadas a las personas y prefieren abordar las situaciones desafiantes ya sea directamente o despus



de haber reflexionado sobre ellas y/o haber discutido las opciones con otros. Basados en estas distinciones, los expertos en comportamiento han identificado cuatro tipos bsicos. stos son: el director, que est orientado a las tareas y centrado en que se hagan las cosas; el pensador, quien tambin est orientado a las tareas, pero enfocado en hacer las cosas de modo perfecto; el socializador, quien est orientado a laspersonas, es enrgico y lo motiva el respeto; y el emptico, quien tambin estorientado a las personas, pero est ms preocupado de pertenecer y llevarse bien con todos.

La siguiente tabla resume las recomendaciones para personalizar su feedback para estos cuatro tipos bsicos:

Personalizar el feedback de acuerdo al tipo

Tipo Orientacin Lo que buscan

Cmo trabajar con ellos

Director Orientado a las tareas, directo

Autoridad y control

Aborda los problemas directamente. Dles el control en el proceso de feedback.

Pensador Orientado a las tareas,indirecto

Exactitud yprecisin

Aborda los problemas en una forma no amenazante. Dles a los pensadores el tiempo para recabartoda la informacin que necesitan y deliberen sobre soluciones.

Socializador Orientado a las personas, directo

Relaciones y reputacin

Asegrese de decir lo positivo primero. Enfatice la colaboracin cuando resuelva situaciones de conducta o desempeo laboral.

Emptico Orientado a Pertenencia Enfatice cmo el



Las diferencias pueden manejarse ms suavemente cuando usted habla el mismo idioma. Si la otra persona prefiere ser directo, vaya directo al punto rpidamente. Pero si la otra persona prefiere una conversacin ms informal, comience el feedback con un rompehielos como: Fue un proyecto difcil. Evidentemente, todos aprendimos mucho.

Anticipe lo que pudiera hacerlo sentir incmodo, a usted o a la otra persona. Por ejemplo, al reforzar la confianza de un ejecutivo ms joven, un ejecutivo mayor tal vez sea capaz de hacer que su colega est ms receptivo al feedback.

Actividad: Personalice su feedback basado en el tipo

las personas,indirecto

yestabilidad

feedback ayudar a crear un ambiente de trabajo ms estable y productivo. Dles a los empticos la informacin y pdales su opinin.

Basado en los siguientes perfiles de empleados, decida en qu categora de comportamiento cae cada uno.

Lee est orientado a las personas y es directo. Busca las relaciones y su reputacin es importante para l. En cul categora de comportamiento cae Lee?

Director

No es la mejor opcin. Lee no es un director porque este tipo prefiere estar orientado a las tareas y es directo.

Pensador



No es la mejor opcin. Lee no es un pensador porque este tipo prefiere la precisin y est orientado a las tareas.

Socializador

Opcin correcta. Lee es un socializador porque busca las relaciones y su reputacin es importante para l.

Emptico

No es la mejor opcin. Lee no es un emptico porque este tipo tiende a ser indirecto. Lee es directo.

Laura est orientada a las personas y es indirecta. Ella busca la pertenencia y estabilidad. Le gusta llevarse bien con todos. En qu categora de comportamiento cae Laura?

Director

No es la mejor opcin. Laura no es un director porque este tipo prefiere estar orientado a las tareas y es directo.

Pensador

No es la mejor opcin. Laura no es un pensador porque este tipo prefiere la precisin y est orientado a las tareas.

Socializador



No es la mejor opcin. Laura no es un socializador porque, si bien est orientada a las personas, no es directa.

Emptico

Opcin correcta. Laura es un emptico porque tiende a estar orientada a las personas y es indirecta. Enfatice cmo el feedback ayudar a crear un ambiente laboral ms estable y productivo. Dle informacin y pdale su opinin.

Dee est orientada a las tareas y es directa. Ella busca la autoridad y el control. Le gusta que las cosas se hagan. En qu categora cae Dee?

Director

Opcin correcta. Aborde los problemas directamente con Dee. Dle el control en el proceso de feedback.

Pensador

No es la mejor opcin. Dee no es un pensador porque es directa.

Socializador

No es la mejor opcin. Dee no es un socializador porque, si bien es directa, no est orientada a las personas.

Emptico



No es la mejor social. Dee no es un emptico porque este tipo tiende a ser indirecto. Dee es directa.

Courtney est orientada a las tareas y es indirecta. Busca la exactitud y precisin y le gusta que las cosas se hagan perfectas. En qu categora de comportamiento caeCourtney?

Director

No es la mejor opcin. Courtney no es un director porque no prefiere ser directa.

Pensador

Opcin correcta. Aborde los problemas con Courtney de una manera no amenazante. Dle tiempo para recabar toda la informacin que necesita y deliberen sobre soluciones.

Socializador

No es la mejor opcin. Courtney no es un socializador porque no est orientada a las personas.

Emptico

No es la mejor opcin. Courtney no es un emptico porque, si bien prefiere ser indirecta, no est orientada a las personas.



Cmo dar feedback hacia arriba

Medir el impacto del feedback

Recibir feedback correctivo es difcil para muchas personas y en muchos casos, recibirlo de alguien que es un subordinado directo puede hacerloespecialmente difcil de escuchar. Sin embargo, piense cuidadosamente antes de dar feedback correctivo a un superior. Mida la posible reaccin de quien la va a recibir y asegrese que la situacin necesita una accin, antes de proceder. Asegrese que la recompensa de brindar feedback a su jefe, haga que valga el riesgo de molestarlo o ganarse su antipata.

Antes de programar su reunin

El paso ms importante a seguir despus de haber decidido dar feedback hacia arriba, es prepararse muy cuidadosamente. Planifique cmo plantear el problema. Apoye su opinin con datos duros, como notas, memos, descripciones de cargo, acontecimientos y fechas especficas.

Cuando se sienta adecuadamente preparado, haga una cita para la sesin de feedback. No sorprenda a su superior. Hgale saber que usted quiere comentar un asunto importante en privado. Pida un lugar y hora especficos para reunirse.

Durante la reunin

Cuando tenga una sesin de feedback correctivo con su jefe, siga los siguientes pasos:

z Describa la conducta y su impacto en usted y en el equipo. Dependiendo

de las personalidades y situaciones, tal vez usted quiera comenzar de una forma amigable y optimista. Sin embargo, cuando presente el feedback, hgalo de manera directa, simple y precisa. Describa la conducta, no la personalidad. Evite un tono de voz acusatorio. Asegrese de especificar el efecto de la conducta inconsistente del jefe sobre la productividad del equipo.

z Preste atencin a la respuesta de su supervisor. Observe su lenguaje corporal. Se



est poniendo tenso? Inclinndose hacia atrs en su asiento? Cruzando sus brazos? stos son signos de distanciamiento. Idealmente, su supervisor se inclinarhacia usted, escuchando con cuidado, moviendo su cabeza, lo que es una claraseal de que usted est siendo escuchado.

La respuesta verbal que usted recibe es el indicador ms importante de si su jefe entiende o no el problema y si est abierto al feedback y a cambiar. Usted lo puede incentivar a dar una respuesta al preguntarle peridicamente: Esto le hace sentido?.

z Haga una sugerencia o solicitud. Salvo que las cosas estn resultando mal, proceda desde la declaracin del problema hacia una posible solucin. Si su jefe est listopara cumplir con este desafo, probablemente se unir a usted para consideraropciones para mejorar la situacin.

z Verifique acuerdos o compromisos para el cambio. Incluso si los resultados del proceso parecen ser positivos, asegrese de que ambos estn claros respecto de los compromisos. Antes que termine la sesin, haga una pregunta como: Entonces, estamos de acuerdo en

que ambos nos centraremos en las prioridades principales?. Trate de lograr que su jefe conteste con un simple S. Finalmente, lleve un registro de la reunin, incluyendo los resultados.

Cmo manejar las barreras al feedback

Cmo superar los obstculos

Son muchas las barreras para dar y recibir feedback. Tal vez una de las barreras ms significativas es simplemente permanecer abierto al feedback. Ambos, quien lo da y quien lo recibe necesitan estar abiertos; abiertos a darlo, abiertos a recibirlo y abiertos a la posibilidad de que el feedback que se est dando pudiera estar basado en supuestos incorrectos. Cuando las dos partes creen que el feedback tiene una buena intencin, es posibleenfocarse en el mensaje. Pero antes de centrarse en el mensaje, a menudo es necesario trabajar algunas actitudes o asociaciones negativas.

Barreras para dar feedback



Puede encontrar dificultades al dar feedback porque usted:

z Cree que el feedback es negativo y de poca ayudaz Teme disgustarle a la otra personaz Cree que la otra persona no podr manejar el feedback z Ha tenido experiencias previas en las que el receptor no cambi o fue hostil al

feedback z Siente que el feedback no vale el riesgo

Barreras para recibir feedback

Recibir feedback correctivo puede ser difcil porque usted:

z Tiende a racionalizar, ya que la crtica puede ser incmoda z Cree que su autoestima se ve disminuida con las sugerencias de mejora z Ha tenido experiencias previas en las que el feedback ha sido intil o injustificado

Usted puede incluso sentirse incmodo al recibir feedback positivo porque:

z No quiere distinguirse de los dems z Siente que los dems le tendrn envidia

Dado que el feedback se basa en la interaccin entre al menos dos personas, hay muchos momentos cuando la comunicacin honesta y productiva podra colapsar. Uno de los escenarios ms comunes se presenta a continuacin:

Estas preocupaciones son normales, pero son fcilmente contrarrestadas a travs de una cuidadosa preparacin. El feedback hace que valga la pena el estrs de prepararse para una situacin que pudiera parecer incmoda, porque es esencial para la salud de la organizacin.

Actividad: Cmo superar barreras



Ejecutivo: Mara, quera hablar contigo sobre el proyecto de equipo que has estado liderando. Has sido extremadamente cuidadosa.

Maria: No ha sido nada.

Ejecutivo: Has hecho muy bien al tomar notas y hacer seguimiento con todos para asegurarte que todos completaran sus tareas.

Mara: Oh, bueno. Cualquiera hubiera hecho lo mismo que yo.

Qu barrera le est impidiendo a Maria recibir el feedback abiertamente?

La tendencia a racionalizar

No es la mejor opcin. Mara no trata de dar una explicacin convincente sobre su acertada toma de notas y seguimiento.

La creencia de que su autoestima se disminuye por las sugerencias de mejora

No es la mejor opcin. El feedback que recibi Mara de hecho fue positivo, as que no ha recibido todava ningunasugerencia de mejora.

El sentir que otros le tendrn envidia

No es la mejor opcin. No se ve que Mara le tema a la envidia de los dems.

No quiere distinguirse de los dems



Opcin correcta. Mara parece menospreciar el feedback positivo, tal vez porque no quiere ser vista como alguien diferente de sus colegas.

Ejecutivo: Mara, quera hablarte sobre la presentacin que le hiciste al equipo. Pienso que puedes mejorar tu eficcia si distribuyes notas con la informacin tcnica quecubriste.

Mara: Lo consider, pero pens que ms bien sera una distraccin.

Ejecutivo: Tu tema es batante tcnico, y pienso que las notas ayudaran a la audiencia a entender mejor lo que ests diciendo.

Mara: Bueno, lo que pens es que distraera su atencin de mi presentacin.

Qu barrera le impide a Mara recibir el feedback abiertamente?


Opcin correcta. Mara trata de dar una explicacin convincente del por qu no distribuy esas notas con informacin. Ms adelante, no parece escuchar el por qu esto puede ser una buena idea ya que est muy ocupada defendiendo su decisin.


No es la mejor opcin. No hay ninguna indicacin de que la autoestima de Mara se haya daado con el feedback.




No es la mejor opcin. No se ve que Mara le tema a la envidia de los dems


No es la mejor opcin. Incluir las notas con informacin no necesariamente diferenciara a Mara de los dems.

Ejecutivo: Mara, quera hablarte sobre la propuesta que t y tu equipo elaboraron. Se nota que organizaste muy bien a tu equipo.

Mara: Gracias. Pero todos jugaron un rol en esta propuesta.

Ejecutivo: Reconozco eso. Pero tambin s que le dedicaste 4 horas adicionales de tu tiempo personal al proyecto. Eres un excelente modelo para los dems del equipo y quisiera recompensarte con medio da libre de descanso.

Mara: No tiene que hacerlo. Estoy segura que alguien se habra hecho cargo si yo no lo hubiera hecho. No es necesario darle tanta importancia. No quisiera que los dems se sientan mal.

Qu barrera le est impidiendo a Mara recibir el feedback abiertamente?


No es la mejor opcin. Maria no trata de dar ninguna explicacin convincente sobre el teiempo adicional que le dedic a la propuesta.



Actuar cuando el feedback pide un cambio

Adoptar el cambio

Idea clave

An cuando usted tal vez quiera escuchar el feedback y responder al mismo, algunos de los cambios requeridos son mucho ms fciles de llevar a cabo que otros.

Por ejemplo, es ms probable que el feedback afecte el aprendizaje y el cambio en reas donde menos amenace el cmo el receptor se siente respecto de su autoestima.

Aprender nuevas destrezas laborales normalmente es el tipo de cambio ms sencillo que una persona puede hacer, mientras que los que alteran las caractersticas inherentes de la personalidad son los ms difciles.

Dadas estas tendencias generales, trate de usar el feedback para realzar y mejorar en


No es la mejor opcin. El feedback que recibi Mara de hecho fue positivo, as que no ha recibido todava ningunasugerencia de mejora.


Opcin correcta. Mara no quiere que su esfuerzo sea reconocido por encima del de los dems. Parece que est preocupada de que sus colegas sientan envidia por su recompensa.


No es la mejor opcin. Est claro que la razn por la que Mara no quiere ser distinguida de los dems es que teme que sus compaeros sientan envidia por su recompensa.



sus empleados:

z Las destrezas laborales, como aprender un nuevo programa computacionalz Las destrezas de gestin del tiempo, como priorizar las tareasz El proceso laboral, como establecer una rutina ms lgicaz El conocimiento sobre un tema u organizacin, como conocer los nuevos cdigos

de impuestos

Por otro lado, tenga precaucin cuando brinde feedback si el cambio es difcil para la persona o est ms all de su control.

Por ejemplo, pedirle a un subordinado directo que sea ms sociable, en vez de abordar conductas laborales especficas que podran ser cambiadas probablemente terminar siendo algo ineficaz.

Factores que hacen difcil el cambio

La dificultad de hacer cambios puede estarcompuesta tanto por factores psicolgicos como por aspectos de la culturaorganizacional. Estas dificultades incluyen:

z Una percibida falta de necesidad. Por ejemplo: Ms adelante, cuando est a cargo, me convertir en una persona que toma el mando de las situaciones. No necesito ser as en mi cargo actual.

z Falta de motivacin. Por ejemplo, la persona se visualiza a s misma en un cargo donde no hay posibilidades de ascenso.

z Pocas o ninguna consecuencia por tener un comportamiento negativo. Por ejemplo, no se sanciona el hecho de retirarse de una reunin antes de que termine.

z No hay recompensas para el comportamiento positivo. Por ejemplo, verificar todos los hechos antes de consultar con un colega no es reconocido.

Si bien los cambios de personalidad son extremadamente difciles o imposibles de llevar a cabo, usted tal vez sea capaz de cambiar los hbitos o actitudes de una persona. Sinembargo, incluso provocar el cambio de actitud en alguien requiere ms que el simple compromiso que se presenta en un proceso de feedback. Como este cambio no sucede de la noche a la maana, el feedback dirigido a este tipo de cambio necesita ser sostenido a travs del tiempo. En trminos generales, el feedback continuo, enfocado en el aprendizaje a largo plazo y en el cambio de conducta, forma parte de una situacin de coaching.



Preguntas frecuentes

Cmo le hablo a alguien sobre sus hbitos personales que afectan mi trabajo (porejemplo, hablar consigo mismo, hablar muy fuerte por telfono)?

Brindar feedback aqu es similar a lo que se usa en otras situaciones. Primero, asegrese de no caer en una conversacin larga y comprometedora. En privado, presente su feedback de manera neutral y permita que la otra persona lo asimile. Deje claro que lo que est diciendo es producto de su experiencia personal y que no est hablando a nombre de todo el equipo.

Cmo puedo dar feedback cuando un problema personal est afectando el trabajo de esa persona?

A pesar de que un problema personal est afectando a un empleado, es igualmente necesario darle feedback. Reconozca el problema personal y su intencin de trabajar con el empleado. Mantenga su descripcin circunscrita a los hechos. Escuche su reaccin. Si la persona insiste en que la situacin va a mejorar slo cuando su situacinpersonal mejore, explquele los efectos negativos de sus acciones. Exprese claramente sus expectativas para el desempeo en su trabajo y enfatice que no se harn cambios debido a las circunstancias particulares del empleado. Seale el impacto negativo que tiene su comportamiento en el equipo.

He dado feedback y an no veo ningn cambio. Qu debera hacer?

Analice por qu parece que nada ha pasado. Tiene la persona control sobre la situacin? Aborde nuevamente la situacin. Por ejemplo, acrquese calmadamente y comente: S que hemos hablado de esto antes, pero todava hay un problema. Cmo ves t la situacin? Si la persona tiene control sobre el problema y no tiene un punto de vista radicalmente diferente de la situacin, entonces usted debera reiterar la necesidad de que el cambio requerido efectivamente se produzca.

Qu pasa si no estoy de acuerdo con el feedback que he recibido?

Pudiera ser que usted prefiera tener el feedback en otro momento, as que proceda diplomticamente. Examine por qu no est de acuerdo. Asegrese de que no est simplemente negando lo que le estn diciendo. Asuma que la percepcin que tiene la otra persona es verdadera para l o ella. Valore el impacto al no hacer caso de lo que le dicen. Si est pensando en no usar el consejo que le estn dando, tal vez elija no hablar en lo absoluto con el emisor del feedback. Sin embargo, si usted trabaja regularmente con l o ella, necesitar explicarle claramente sus razones para hacer caso omiso de las sugerencias recibidas.



Qu debo hacer si recibo crticas injustificadas?

No contraataque. Considere la fuente. Despus de parafrasear y verificar lo que ha escuchado, explique qu es lo que no le parece vlido y vea cmo reacciona la otra persona.

Nunca recibo feedback cuando quiero, slo cuando es demasiado tarde. Qu puedo hacer?

Determine qu tipo de feedback es el que est buscando y solicteselo a un mentor o a un colega de confianza. Por ejemplo, si quiere saber cun eficaces son sus memos, busque la ayuda de un colega a quien le admira su estilo de redaccin. Describa cules son las conductas especficas respecto de las cuales quiere recibir comentarios.Dependiendo del asunto, tal vez necesite esperar que el mentor lo observe en accin antes de darle feedback.

Quisiera decirle a alguien cmo me siento acerca de su trabajo, pero la situacin ya pas y no puede ser cambiada. Qu debera hacer?

Usted todava puede decirle cmo se siente y ver si pueden encontrar una forma para que esto cambie la prxima vez. Puede tambin hacerle sugerencias acerca de su comportamiento futuro. Por ejemplo: La prxima tal vez podras considerar este enfoque.

Escenario

Parte 1

Parte 1

Mientras caminan por el pasillo, Marianne, la supervisora de Isaac, le solicita que programe un espacio para conversar durante la prxima semana. Cuando Isaac le pregunta de qu quiere hablar, Marianne le dice que ahora no le puede decir porque est atrasada, pero que no se preocupe. Ella slo quiere darle algo de feedback a Isaac.

Ahora Isaac est preocupado.

Una colega, Lily, le dice a Isaac que la ansiedad respecto del hecho de recibir feedback es normal.

Lily le sugiere que sera bueno que se observara a s mismo interactuando con los dems tal vez en su casapara analizar cmo tiende a reaccionar al feedback.



Entonces, Isaac puede pensar en cmo quiere reaccionar. Lily le ofrece realizar juegos de roles simulando distintos escenarios con Isaac. Unos das despus, se renen.

Lily: Entonces, obtuviste algunas ideas de cmo tiendes a reaccionar al feedback?

Isaac: S, las obtuve. Me pongo a la defensiva. Al menos eso hice anoche. No quiero entrar en detalles.

Lily: Eso es muy comn. Tienes alguna idea sobre lo que quiere conversar contigo Marianne?

Isaac: Ninguna. He pensado sobre eso. Le hice un borrador con algunas recomendaciones. No saba que se las iba a entregar a su jefe. Tal vez no estaban, no s, muy claras o

Lily: Bien, imaginemos que soy Marianne. Hemos comenzado nuestra conversacin. "Isaac, recuerdas las recomendaciones que escribiste? Pienso que deberas haberle dedicado ms tiempo.

Qu debera responder Isaac a ese feedback?

z "Con gusto redactar nuevamente las recomendaciones".

z "En realidad, invert mucho tiempo en ellas".

No es la mejor opcin. Isaac ha saltado a la conclusin de que las recomendacionesnecesitan ser reescritas, an cuando Marianne (o Lily en el papel de Marianne) no dijera eso. Al recibir feedback, a menudo las personas se adelantan a conclusiones, lo que puede provocar que propongan una solucin equivocada o que acten en forma errnea.

Asegrese de recabar toda la informacin necesaria antes de llegar a una conclusin y sugerir una solucin.

No es la mejor opcin. Isaac reconoci que tiende a ponerse a la defensiva cuando recibe feedback y esta respuesta, de alguna manera, es defensiva. Es posible que Isaac efectivamente haya invertido mucho tiempo en las recomendaciones. Pero, en vez de defenderse, debera tratar de averiguar por qu Marianne piensa que debera haber invertido ms tiempo. Enfquese en comprender claramente el mensaje que se le est entregando en vez de defenderse. Si bien es importante no ponerse a la defensiva cuando se recibe feedback negativo, eso



z"Usted dice que debera haber invertido ms tempo en ellas, porque?

Parte 2

Parte 2

Lily: Cuando ests recibiendo feedback, es fcil pensar en algo que hiciste y ponerte a la defensiva. O mirar hacia adelante y ofrecer una solucin, saltando a alguna conclusin antes de haber comprendido el problema. Una buena tctica es enfocarse slo en el mensaje. Incluso, puedes repetir lo que te estn diciendo y transformarlo en una pregunta, como: "Est diciendo que debera haber invertido ms tiempo en ellas porque?"

Bien, soy Marianne de nuevo. Porque. Bueno Isaac, no creo que las recomendaciones estuvieran bien sustentadas".

Isaac: Qu quiere decir con no estar bien sustentadas? Eso fue claramente defensivo. Veamos. Enfocarse en el mensaje

Cmo debera continuar Isaac?

z "Puedo ver que no est de acuerdo con mis conclusiones. Con cules de ellas no est de acuerdo?"

no quiere decir que lo acepte sin cuestionar nada. Mejor, descubra los hechos que lo originaron.

Opcin correcta. Isaac simplemente est parafraseando lo que Marianne dijo y pidiendo ms informacin. Se est enfocando en el mensaje para comprender mejor cul es el problema, en vez de saltar a conclusiones o defender sus acciones.

Las preguntas abiertas (aqullas que requieren ms que un simple s o no como respuesta) son una buena manera de obtener ms informacin. Contine haciendo preguntas y obtenga ms informacin hasta que haya comprendido con claridad y pueda parafrasear exitosamente lo que le dijeron. Su meta es permanecer tranquilo y abierto y seguir adelante con el dilogo.

No es la mejor opcin. Marianne puede no estar de acuerdo con las conclusiones de Isaac. Pero lo que ella realmente dijo era que no pensaba que estuvieran bien



"Usted piensa que mis recomendaciones no estuvieron bien sustentadas. Especficamente, qu le hace pensar eso? "

z "Revisemos juntos las recomendaciones y veamos si podemos mejorarlas.

Parte 3

Parte 3

Lily: Escucha cuidadosamente. Responde a lo que se te dice. Busca que quede claro. Asegrate de separar las opiniones de los hechos y establece cules son los hechos. Una buena respuesta sera: "Usted piensa que mis recomendaciones no estn bien sustentadas. Especficamente, qu es lo que le hace pensar eso?"

Bien, soy Marianne de nuevo. "Pienso eso porque hay ms informacin que podras considerar, como algunas investigaciones de mercado que hemos hecho en el rea".

Isaac: En serio?

Qu puede decir Isaac ahora?

sustentadas". Cabe la posibilidad de que Marianne est de acuerdo con las conclusiones, pero piensa que Isaac debi haberlas respaldado mejor. Isaac debera escuchar cuidadosamente lo que Marianne dijo y responder a ello. Marianne est expresando su opinin, lo que piensa. Isaac necesita separar la opinin de los hechos, y descubrir cules son los hechos.

Opcin correcta. Cuando responda al feedback, separe cuidadosamente los hechos de las opiniones. En la declaracin de Marianne: No creo que estn bien sustentadas, palabra creo es seal de que es una opinin. La opinin de Marianne puede o no, estar bien fundamentada. Pero es ms importante que Isaac comprenda el por qu ella tieneesa opinin.

No es la mejor opcin. Isaac est aceptando la opinin de Marianne acerca de que las recomendaciones no estn bien sustentadas, antes de comprender el por qu Marianne lleg a esa conclusin. Est tambin ofreciendo una solucin al problema sin que le haya quedado claro cul es el problema.Siempre descubra primero los hechos. Puede encontrar que, despus de todo, no hay unproblema. Permanezca abierto al feedback, pero no acepte automticamente que hizo algo equivocado sin haber comprendido primero el razonamiento detrs del mismo.



z "Bien, permtame revisar las investigaciones de mercado y ver si cambian alguna de mis recomendaciones".

z "No saba de la investigacin de mercado que usted vio. Dada la informacin que tena en ese momento, pienso que las recomendaciones son slidas".

z * racias por decirme ahora sobre la investigacin de mercado. Pero por qu no me lo hizo saber antes? Estoy seguro de que mis recomendaciones habran sido ms slidas si hubiera sabido de su existencia.

Conclusin

Opcin correcta. Ahora que Isaac ha establecido los hechos y aclarado el feedback deMarianne, est en mejores condiciones para decidir qu puede aprender del mismo y determinar los siguientes pasos. Sin importar si Marianne debera haber pensado en decirle desde hace tiempo a Isaac lo de la investigacin de mercado o si a Isaac se le debera haber ocurrido tenerla en cuenta, est claro que existe informacin adicional y que puede o no, cambiar las recomendaciones de Isaac.

Al aceptar revisar la investigacin de mercado que pas por alto, Isaac demuestra que est abierto a actuar de acuerdo al feedback de Marianne. Adems, probablemente esto le ense una valiosa leccin para el futuro: es mejor buscar toda la informacin posible antes de hacer recomendaciones.

No es la mejor opcin. Esta respuesta es defensiva. En vez de invertir ms tiempo defendiendo sus acciones pasadas y justificando las recomendaciones que hizo, Isaac debera enfocarse en el futuro y tratar de aprender del feedback de Marianne. Ahora que Isaac comprende claramente las razones detrs del feedback de Marianne, debera trabajar con ella para determinar los pasos a seguir e idear un plan para evitar situaciones parecidas en el futuro.

No es la mejor opcin. Si bien Isaac comienza agradecindole a Marianne, en general surespuesta es defensiva. En vez de culpar a Marianne por acciones pasadas (no haberle informado de la existencia de la investigacin de mercado) y justificar las recomendaciones que hizo, Isaac debera enfocarse en el futuro y tratar de aprender del feedback de Marianne. Ahora que Isaac comprende claramente las razones detrs del feedback de Marianne, debera trabajar con ella para determinar los pasos a seguir e idear un plan para evitar situaciones parecidas en el futuro.



Conclusin

El da de la conversacin con Marianne se acerca. Isaac ha pensado sobre cmo tiende a reaccionar al feedback y ha practicado con Lily. Ahora puede enfrentar la reunin con un poco menos de temor y un poco ms de oportunidad de aprender del feedback.

Si el feedback es bien intencionado y la persona que lo ofrece sinceramente quiere ayudar, entonces el recibirlo es una oportunidad para aprender. En el caso de Isaac, es una oportunidad para cambiar su tpica respuesta defensiva por una respuesta inquisitiva, para ver qu puede aprender.

De qu se trataba la conversacin? Marianne quera decirle a Isaac cun impresionados estaban ella y su jefe por sus recomendaciones.

No todos los feedbacks son negativos.

Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

El feedback es compartir observaciones sobre el desempeo laboral o conductas relacionadas con el trabajo. Cul de las siguientes describe mejor las direcciones recomendadas para que el feedback seaproductivo?

z Hacia abajo (a un subordinado directo) y lateralmente (con un colega)

z Hacia abajo, a un subordinado directo

No es la mejor opcin. Hacia abajo y lateralmente no son las nicas direcciones en las que el feedback puede ser productivo. El feedback puede funcionar en todas las direcciones para permitir a las partes involucradas alcanzar sus objetivos de trabajo: hacia abajo (a un subordinado directo), lateralmente (con un colega) y hacia arriba (ajefe). No importa en qu direccin, lo importante es basar el feedback en expectativas de trabajo claras.

No es la mejor opcin. Hacia abajo no es la nica direccin en la que el feedback puede ser productivo. El feedback puede funcionar en todas direcciones para permitir a las partes involucradas alcanzar sus objetivos de trabajo: hacia abajo (a un subordinado



zHacia arriba (a su jefe), hacia abajo y lateralmente

Pregunta 2

Prepararse antes de dar feedback hace la diferencia. Mientras planifica una sesin de feedback, tenga en mente la perspectiva del receptor respecto del asunto a tratar. Cules de las siguientes son las fuentes ms crticas de la diferencia de perspectiva entre quien da el feedback y quien lo recibe?

z Intuicin y estado emocional

z Raza, gnero, edad y estilo de comunicacin

directo), lateralmente (con un colega) y hacia arriba (a su jefe). No importa en qu direccin, lo importante es basar el feedback en expectativas de trabajo claras.

Opcin correcta. El feedback puede ser dado de manera eficaz en diferentes direccioneshacia arriba, hacia abajo y lateralmentepara alcanzar los objetivos de trabajo. No importa en qu direccin, lo importante es basar el feedback en expectativas de trabajo claras.

No es la mejor opcin. Si bien su intuicin y estado emocional pueden influir en lamanera que conduce la sesin de feedback, mantenerse alerta a las diferencias entre usted y la otra persona en trminos de raza, gnero, edad o estilo de comunicacin, es ms importante al prepararse para la sesin de feedback. Esas diferencias pueden provocar que las personas tengan perspectivas diferentes sobre el asunto a tratar durante la sesin. Adems de considerar estas diferencias antes de dar el feedback, establezca el qu (asunto) sobre el cual est dando el feedback y el por qu o los qu si del mismo. Por ejemplo: Me preocupa que el retraso pueda afectar las fechas de revisin acordadas con el cliente. Eso podra afectar la opinin del cliente sobre tel futuro.

Opcin correcta. Vale la pena estar alerta a las formas en que las diferencias de raza, gnero, edad o estilo de comunicacin pueden crear diferentes perspectivas respecto deun asunto discutido durante una sesin de feedback. Adems de considerar cada uno de estos factores antes de dar feedback, establezca el qu (asunto) sobre el cual est dando feedback y el por qu o los y qu si del mismo. Por ejemplo: Me preocupa



Relacin personal y respeto entre los individuos

Pregunta 3

Est usted en una reunin con su jefe para recibir feedback sobre un proyecto que acaba de terminar. Cules de sus siguientes comentarios representa el feedback ms til?

z "Tu diseo de empaque para este producto no es factible. Revisemos los detalles de cmo puedes perfeccionarlo".

z "Calculaste mal la frmula que se usa para clasificar el mercado de nuestro producto segn el tamao. Permteme mostrarte dnde est el error matemtico".

que el retraso pueda afectar las fechas de revisin acordadas con el cliente. Eso podra afectar la opinin del cliente sobre t en el futuro".

No es la mejor opcin. Si bien su relacin personal con y el respeto hacia la otra persona pueden influir la manera en que conduce su sesin de feedback, estar alerta a las diferencias entre usted y la otra persona en trminos de raza, gnero, edad o estilo de comunicacin, es ms importante al preparse para una sesin de feedback. Esas diferencias pueden provocar que las personas tengan perspectivas diferentes sobre el asunto a tratar durante la sesin. Adems de considerar estas diferencias antes de dar feedback, establezca el qu (asunto) sobre el que dar feedback y el por qu o los qu si del mismo. Por ejemplo: Me preocupa que el retraso pueda afectar las fechas de revisin acordadas con el cliente. Eso podra afectar la opinin del cliente sobre t en el futuro".

No es la mejor opcin. Este feedback se basa en una opinin (el diseo no es factibleno en hechos. La respuesta correcta es la afirmacin basada en hechos: Has calculado mal la frmula que se usa para clasificar el mercado de nuestro producto segn el tamao. Permteme mostrarte dnde est el error matemtico. Como el feedback estbasado en un hecho (hubo un error matemtico en la frmula), es ms til que un comentario basado slo en una opinin. Cuando reciba feedback, trate de separar los hechos de las opiniones. Si bien las opiniones no deberan necesariamente ser descartadas, no tienen el mismo peso que los hechos consumados.

Opcin correcta. Este feedback se basa en un hecho hay un error matemtico en la



"No creo que nuestros clientes reaccionen al lenguaje que utilizaste en este folleto. Permteme mostrarte lo que creo que sera ms apropiado para esta audiencia.

Pregunta

No siempre es fcil dar o recibir feedback. Tanto quien lo recibe como quien lo da necesitan estar abiertos en trminos generales y deben reconocer una posibilidad en particular. Cul de las siguientes deberan ambos, el emisor y el receptor, estar dispuestos a aceptar?

z El feedback puede estar basado en supuestos equivocados

z La sesin de feedback puede daar sus relaciones personales.

frmulay por tanto, es ms til que un comentario basado slo en una opinin. Cuando reciba feedback, trate de separar los hechos de las opiniones. An cuando las opiniones no deben necesariamente ser descartadas, no tienen el mismo peso que los hechos consumados.

No es la mejor opcin. Este feedback est basado en una opinin (No creo que nuestros clientes reaccionen), no en hechos. La respuesta correcta es una afirmacin basada en hechos: Hiciste mal el clculo de la frmula que se usa para clasificar el mercado de nuestro producto segn el tamao. Permteme mostrarte dnde est el error matemtico. Como el feedback est basado en un hecho (hubo un error matemtico), es ms til que un comentario basado slo en una opinin. Cuando reciba feedback, trate de separar los hechos de las opiniones. Si bien las opiniones no deberan necesariamente ser descartadas, no tienen el mismo peso que los hechos consumados.

Opcin correcta. Siempre es posible que la evidencia en la que se base el feedback no sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesin de feedback: usted puede identificar y corregir cualquier supuesto equivocado.

No es la mejor opcin. Cuando ambos, emisor y receptor, tienen buenas intencionesdurante una sesin de feedback, es poco probable que ste dae sus relacionespersonales.

Sin embargo, siempre es posible que la evidencia en la que se base el feedback no sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesin de feedback: usted puede identificar



z Se pueden generar acciones equvocas basadas en

conclusiones incorrectas.

Pregunta 5

A menudo el feedback requiere un cambio en el emisor o en el receptor. Los expertos han aprendido que algunos cambios son ms fciles de lograr que otros. Cul de los siguientes es el ms difcil de cambiar?

z Destrezas laborales

z Caractersticas de la personalidad

z Actitud

y corregir cualquier supuesto equivocado.

No es la mejor opcin. Aunque se puede llegar a conclusiones incorrectas mediante el feedback, sta no es la nica posibilidad que ambas partes deberan mantener por encima de todo en sus mentes durante la sesin de feedback.

La respuesta correcta es El feedback puede estar basado en supuestos equivocadosDespus de todo, siempre es posible que la evidencia en la que se base el feedback nosea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesin: usted puede identificar y corregir cualquier supuesto equivocado.

No es la mejor opcin. Las destrezas laborales son las ms fciles de cambiar a travs del feedback, no lo ms difcil. La personalidad es lo ms difcil de cambiar. La actitud est en algn lugar entre las destrezas y la personalidad en lo que se refiere a la dificultad para cambiar.

Opcin correcta. Las caractersticas de la personalidad son ms difciles de cambiar que la actitud o la destreza laboral. Las destrezas laborales son las ms fciles de cambiar, especialmente con coaching o capacitacin adicional. Cambiar la actitud de una persona es ms difcil que ayudarle a desarrollar nuevas destrezas o adquirir nuevos conocimientos. De todas maneras, cambiar la actitud es ms fcil que tratar de alterar la personalidad de alguien.



Pregunta 6

Suponga que acaba de recibir feedback con el que no est de acuerdo. Cul es el mejor curso de accin a seguir en esta situacin?

z Analice cuidadosamente por qu no est de acuerdo. Suponga que la percepcin de la otra persona sobre la situacin, es verdadera para l o ella. Antes de responder, piense si pretende usar o no el consejo.

z Amablemente pida la evidencia que apoya el feedback. Luego, ofrezca evidencia que apoye su punto de vista de la situacin.

z Espere hasta que le hayan dado todo el feedback. Considere si la otra persona

No es la mejor opcin. La actitud no es lo ms difcil de cambiar a travs del feedback; la personalidad s. Las destrezas laborales son lo ms fcil de cambiar (a travs de coaching o capacitacin) y las caractersticas de personalidad son las ms difciles; laactitud cae en algn lugar entre las destrezas y la personalidad en lo que a la dificultad de cambiar se refiere.

Opcin correcta. Analice por qu no est de acuerdo con el feedback. Honestamente evale si est negando de manera poco razonable lo que la otra persona ha dicho. Despus, considere el impacto de expresar lo que piensa. Dado que tal vez usted quiera el feedback de esta persona en otra ocasin, lo mejor es proceder con diplomacia.

Si no pretende tomar en cuenta el consejo, e interacta regularmente con la otrapersona, necesitar explicar por qu no actuar en funcin del feedback. Sin e

Dar y Recibir Retroalimentación

Documents

Transcript of Dar y Recibir Retroalimentación