FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE

V NOVEM MESTU

D I P L O M S K A N A L O G A

UNIVERZITENEGA ŠTUDIJSKEGA PROGRAMA PRVE STOPNJE

EGON PRIJON

FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE

V NOVEM MESTU

DIPLOMSKA NALOGA

MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESOV V

PODJETJU – PRIMER PROIZVODNEGA PODJETJA

Z MALO ZAPOSLENIMI

Mentorica: doc. dr. NADJA DAMIJ

Novo mesto, maj 2010 EGON PRIJON

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisani Egon Prijon, študent FIŠ Novo mesto, v skladu z določili statuta FIŠ izjavljam:

da sem diplomsko nalogo pripravljal samostojno na podlagi virov, ki so navedeni v

diplomski nalogi,

da dovoljujem objavo diplomske naloge v polnem tekstu, v prostem dostopu, na

spletni strani FIŠ oz. v digitalni knjižnici FIŠ (obkroži svojo odločitev):

• takoj

• po preteku 12 mesecev po uspešnem zagovoru,

• ne dovoljujem objave na spletni strani oz. v elektronski knjižnici FIŠ zaradi

prepovedi organizacije, v sklopu katere je bil pripravljen empirični del naloge.

da je diplomska naloga, ki sem jo oddal v elektronski obliki, identična tiskani verziji,

da je diplomska naloga lektorirana.

V Novem mestu, dne 10. 5. 2010 Podpis avtorja ______________________

POVZETEK

Diplomska naloga obravnava model izboljšave procesa z metodologijo »tabelarični razvoj

aplikacij« v malem proizvodnem podjetju, ki se ukvarja s proizvodnjo in prodajo medicinskih

plinov in servisiranjem pacienta na domu. Obstoječi proces vsebuje ključni procesni center za

komunikacijo s pacientom, »stresna« aktivnost, ki jo želimo izločiti iz procesa in jo

nadomestiti s cenejšim in manj stresnim poslovnim procesom.

Proces smo sistemsko izboljšali tako, da smo z metodo »tabelarični razvoj aplikacij« ustrezno

ovrednotili učinke aktivnosti in izboljšali obstoječi proces, ga podprli z ustreznim

informacijskim sistemom in informacijsko komunikacijsko tehnologijo. Rezultat prenove je

nov poslovni proces, ki ponuja bolj konkurenčno poslovanje podjetja (po izvedbi prenove

poslovnih procesov so stroški poslovanja 22 % nižji).

KLJUČNE BESEDE: tabelarični razvoj aplikacij, prenova poslovnih procesov,

informacijski sistem in informacijsko-komunikacijske tehnologije, modeliranje, diagram toka

podatkov, dodana vrednost procesa, konkurenčnost, učinkovitost, malo podjetje, klicni center.

ABSTRACT The thesis focuses on a model of process improvement with the method of tabular application

development in a small production company which produces and sells medical gases and

home care providing. The key process at hand has the patient communication centre, a

»stressing« activity that we want to eliminate, and improve the business process by

substituting the said activity with equally effective, cheaper and less stressing business

process.

We have achieved an improvement with the method of tabular application development,

evaluation of activity effects and working process effects, improvement of the existing

process, support by means of introducing corresponding information system and information

communication technology. Through business processes reengineering we generated a new

business process which shows significant improvements (after the business processes are

renovated the operating costs decrease by 22 %).

KEYWORDS: tabular application development, business process reengineering,

information system and information communication technologies, modelling, data flow

diagram, value added of a process, competitiveness, efficiency, small enterprise, patient

contact, home care provider, call center.

KAZALO

1 UVOD ................................................................................................................................... 1

1.1 Definicija deležnikov ..................................................................................................... 2

1.2 Ključni procesi ............................................................................................................... 2

1.3 Opredelitev problema .................................................................................................... 3

1.3.1 Delovanje procesa .................................................................................................. 3

1.3.2 Problematika .......................................................................................................... 3

1.3.3 Trenutno stanje v opazovanem podjetju ................................................................. 4

1.3.4 Usmeritev ................................................................................................................ 4

1.4 Cilj naloge in hipoteza ................................................................................................... 4

1.4.1 Splošno ................................................................................................................... 4

1.4.2 Cilji ......................................................................................................................... 5

1.5 Hipoteza diplomske naloge ........................................................................................... 7

1.6 Metodologije raziskave.................................................................................................. 7

1.6.1 Splošno o metodologiji »tabelarični razvoj aplikacij« ........................................... 8

1.6.2 »Tabelarični razvoj aplikacij« – metodologija za malo podjetje ........................... 9

1.7 Potek raziskave .............................................................................................................. 9

1.8 Prispevek raziskave – pričakovani rezultati ................................................................ 11

2 MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESOV ................................................................... 12

2.1 Definicija procesa ........................................................................................................ 13

2.2 Modeliranje poslovnih procesov ................................................................................. 13

2.2.1 Prenova poslovnih procesov ................................................................................. 13

2.2.2 Splošno o modeliranju .......................................................................................... 14

2.2.3 Orodja za modeliranje .......................................................................................... 15

2.2.4 Postopek modeliranja ........................................................................................... 15

2.2.5 Simulacija ............................................................................................................. 16

2.2.6 Praktična izvedba simulacije ................................................................................ 17

2.3 Modeliranje poslovnih procesov z metodo »tabelarični razvoj aplikacij« .................. 17

2.3.1 Razvojne faze metode »tabelarični razvoj aplikacij« ........................................... 17

2.3.2 Razvoj procesih diagramov .................................................................................. 20

2.3.3 Faza 1: Definiranje problema – identifikacija poslovnih procesov ..................... 20

2.4 Faza 2: Modeliranje poslovnih sistemov ..................................................................... 22

2.4.1 Splošno ................................................................................................................. 22

2.4.2 Analitični vidik ...................................................................................................... 22

2.4.3 Načrtovanje poslovnega procesa ......................................................................... 23

2.4.4 Vrste modeliranja ................................................................................................. 23

2.4.5 Namen modeliranja .............................................................................................. 24

2.4.6 Faza 3: Prenova in izboljšanje poslovnih procesov ............................................. 25

2.5 Orodja za modeliranje poslovnih procesov ................................................................. 29

2.5.1 Orodja za modeliranje poslovnega procesa ......................................................... 29

3 OPIS TRŽNEGA STANJA – SPECIFIKE (BRANŽE) .................................................... 30

3.1 Svetovno stanje ............................................................................................................ 30

3.2 Evropsko stanje ........................................................................................................... 30

3.3 Slovensko stanje .......................................................................................................... 31

4 OPIS PROCESA ................................................................................................................ 31

4.1 Predstavitev podjetja ................................................................................................... 32

4.2 Predstavitev obstoječega poslovnega procesa ............................................................. 32

4.3 Opis obstoječega procesa............................................................................................. 33

4.4 Prednosti in slabosti obstoječega procesa .................................................................... 39

4.4.1 Prednosti obstoječega procesa ............................................................................. 39

4.4.2 Slabosti obstoječega procesa ............................................................................... 40

5 RAZISKOVALNA VPRAŠANJA ..................................................................................... 41

5.1 Identifikacija obstoječega procesa ............................................................................... 41

5.2 Identifikacija izboljšanega (inoviranega procesa) ....................................................... 42

5.3 Procesna struktura organizacije ................................................................................... 42

5.3.1 Obstoječi proces ................................................................................................... 42

5.3.2 Ključne slabosti obstoječega procesa .................................................................. 43

5.4 Razvoj in definicija izboljšanega (inoviranega) procesa ............................................. 44

5.4.2 Lastniki procesov .................................................................................................. 45

5.5 Razvoj in definicija izboljšanega (inoviranega) procesa ............................................. 46

5.5.1 Teoretična podlaga sprememb in razlogi za spremembe ..................................... 47

5.6 Opis izboljšanega procesa ........................................................................................... 51

5.7 Prednosti in slabosti izboljšanega procesa................................................................... 57

5.7.1 Prednosti izboljšanega sistema ............................................................................ 57

5.7.2 Slabosti izboljšanega sistema ............................................................................... 57

5.7.3 Plan aktivnosti za preprečitev nepravilnega delovanja informacijskega sistema 57

5.7.4 Predstavitev informacijskega sistema .................................................................. 58

5.7.5 Kalkulacije sprememb stroškov in poslovnih rezultatov ...................................... 60

5.8 Primerjalna analiza obstoječega in izboljšanega procesa ............................................ 62

5.8.1 Splošne ugotovitve ................................................................................................ 62

6 ZAKLJUČEK ..................................................................................................................... 62

7 LITERATURA ................................................................................................................... 67

8 VIRI .................................................................................................................................... 71

KAZALO SLIK

Slika 1.1: Leavittov vidik organizacije.......................................................................................1

Slika 4.1: Struktura opazovanega poslovnega procesa AS-IS..................................................36

Slika 4.2: Diagram toka podatkov za poslovni proces AS-IS...................................................39

Slika 5.1.: Struktura opazovanega poslovnega procesa SHOULD-BE....................................52

Slika 5.2: Diagram toka podatkov poslovni proces SHOULD-BE..........................................57

Slika 5.3: Vnos podatkov v podatkovno bazo stranke.............................................................60

Slika 5.4: Prevozni dokument..................................................................................................60

KAZALO TABEL

Tabela 2.1.: Inovativni procesi: prenova poslovnih procesov z informacijsko tehnologijo.....15

Tabela 4.1: Tabela aktivnosti procesa AS-IS............................................................................37

Tabela 4.2: Tabela lastnosti procesa AS-IS..............................................................................38

Tabela 5.1: Tabela aktivnosti SHOULD-BE procesa...............................................................54

Tabela 5.2: Tabela lastnosti SHOULD-BE procesa.................................................................55

Tabela 5.3: Napoved naslednje dobave....................................................................................60

Tabela 5.4: Kalkulacije spremembe z izboljšavo poslovnega procesa.....................................61

1

1 UVOD

Teorij o spremembah organizacije je v novejšem obdobju poslovanja vse več. Ena takih je

teorija Uporabne Organizacijske Spremembe v Industriji, ki jo je podal Leavitt (1995: 15).

Slika 1.1: Leavittov vidik organizacije

Vir: Leavitt, 1995: 15.

Da bi bila sprememba učinkovita, moramo posvečati pozornost vsem štirim domenam.

Družba postaja avtomatizirana in informatizirana, zato klasični načini poslovanja potrebujejo

posodabljanje. Funkcijsko organizirano podjetje postaja vse manj učinkovito v primerjavi s

procesno organiziranimi podjetji. Potreba po prenovi poslovnih procesov oziroma zahteve po

spremembah neučinkovito organiziranih podjetij so podlaga za povečanje učinkovitosti

poslovanja podjetij .

Z gospodarsko krizo se še povečuje povpraševanje po:

- izboljšavah poslovnih procesov oz. prenovi poslovnih procesov,

- zmanjševanju obremenitve poslovanja s stroški dela in

- povečevanju učinkovitosti deležnikov, udeleženih v procesih.

Če procesi niso pravilno organizirani ali če so lastniki procesov soočeni s prezahtevnimi

procesnimi operacijami, neustrezno dodelani procesi povzročajo težave v odnosih med

lastniki procesov. Modeliranje in simulacije poslovnih procesov in simulacije izboljšanih

procesov so predmet raziskav velikega števila domačih in tujih raziskovalcev. Pridobitev

prednosti pred konkurenco s spremembo procesne organizacije je že dlje časa cilj tako rekoč

vsakega sodobnega podjetja, ki želi v konkurenčnih razmerah z učinkovitejšimi modeli

izboljšati poslovne rezultate.

2

Za vzorec diplomske naloge smo oblikovali poslovne spremembe v procesih podjetja, ki se

ukvarja s sekundarno proizvodnjo medicinskih plinov (polnjenje plinov) in servisiranjem

(oskrba pacientov na domu) pacientov, obolelih za kronično obstruktivno pljučno boleznijo.

1.1 Definicija deležnikov

Proces vključuje aktivnosti in delovne procese s sledečimi deležniki, vsak z drugačno težnjo:

- uporabnik procesa (pacient s kronično obstruktivno pljučno boleznijo): si želi

kvalitetnega servisa z dobro uslugo,

- plačnik procesa (Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije): je na lovu za nizkimi

stroški usluge skrbnika pacientov na domu (izvajalca usluge),

- lastnik podjetja Air Products: ima željo po čim višjem povratku vložka kapitala,

- skrbnik pacientov na domu: izvajalec programa (zaposleni v lokalnem podjetju Sapio

Plini d. o. o.): želijo urejene odnose med izvajalci in uporabniki uslug.

1.2 Ključni procesi

Obstoječi in trenutno v uporabi v podjetju Sapio Plini d. o. o. je proces t. i. oskrbe pacientov

na domu in je sestavljen iz delovnih procesov, ki jih z manjšimi variacijami aktivnosti ali

delovnega procesa uporabljajo vsi skrbniki pacientov na domu po svetu. Delovni procesi

podjetja so sledeči:

- zbiranje telefonskih naročil (izvaja klicni center),

- izdajanje nalogov za proizvodnjo (izvaja nabava),

- vodenje evidence proizvodnje (vodi proizvodnja),

- obveščanje agencije za zdravila (vodi laboratorij),

- organizacija transporta in dostava (vodi odprema).

- kontakt s pacientom je servis pacienta/povratna informacija uporabnika (pacienta).

Ključni v obstoječem procesu je kontakt s pacientom, ki je vhod celotnega procesa oskrbe

pacientov na domu. Celoten proces nadzirajo lastniki procesov z minimalnim papirnim

režimom in minimalno podporo informacijsko-komunikacijske tehnologije.

3

1.3 Opredelitev problema

1.3.1 Delovanje procesa

Za delovanje procesa morajo biti izpolnjeni vsi pogoji, ki jih zahtevajo reakcije med

aktivnostmi, sicer se proces ustavi.

V poslovnem vidu se aktivnost začne na primer s povpraševanjem po proizvodu, storitvi ali z

reklamacijo kupca. Povpraševanje je vhod, ki sproži verižno reakcijo aktivnosti, ki poženejo

delovne procese in aktivirajo procesno delovanje sistema. Vhodi pa niso vedno potrebni, saj

se aktivnosti sprožijo tudi z internimi aktivnostmi – na primer, slaba kvaliteta proizvoda

sproži reakcijo procesnega nadzora in razloge za slab izdelek (Damij, 2009: 31) oziroma so za

to krivi subjektivno-objektivni razlogi.

Proces, ki ga lahko natančno opišemo, poimenujemo procesni model (Sholtz-Reiter in Stickel,

1996: 332).

1.3.2 Problematika

Problematika učinkovitega delovanja podjetja je povezana s pravilno definiranimi poslovnimi

postopki. Sodobno merilo za pravilno delovanje in učinek toka dela v procesu zahteva e-

poslovanje in avtomatizacijo (Oracle, 2009). V pričujoči nalogi se ukvarjamo z definicijo

delovanja obstoječega procesa, jo opredelimo, razstavimo na aktivnosti in z uporabo ustreznih

modelirnih orodij zaporedja aktivnosti ustrezno preoblikujemo. Končni produkt je nov proces

z novimi zaporedji izvajanja aktivnosti. Z uporabo ustreznih simulacijskih orodij bi lahko

delovanje in učinkovitost procesa merili in redefinirali.

Pomanjkljiva učinkovitost podjetja, ki jo lahko pripišemo slabo definiranim postopkom

delovanja, je v času gospodarskih kriz še bolj opazna. Slabi rezultati podjetja zaradi

zmanjšane konkurenčnosti, ki je posledica slabo zastavljenih poslovnih aktivnosti v procesu,

se kažejo kot slaba učinkovitost oziroma zmanjšana dodana vrednost.

Pomembno je poznavanje delovanja procesa v toliki meri, da lahko nedvoumno opredelimo

njegov potek, ga razumemo in ocenimo ter nato ponovno postavimo v spremenjeni obliki

(Georgakopoulos, 1995: 119–153).

Problematika, ki jo obdelujemo v pričujoči diplomski nalogi, se ukvarja s pregledom

delovanja poslovnega procesa AS-IS in z modeliranjem procesa SHOULD-BE oziroma

takega poslovnega procesa, ki bi v končni obliki nadomestil obstoječi poslovni proces. AS-IS

poslovni proces ne daje zadovoljivih rezultatov z vidika dodane vrednosti, zato se managerji

odločajo za modernizacijo poslovnega procesa, ki pomeni izboljšavo obstoječega poslovnega

4

procesa z vpeljavo informacijskega sistema in informacijsko-komunikacijske tehnologije.

Določeni deli procesa povzročajo neustrezen potek delovnih procesov in aktivnosti, zato se

znotraj celotnega procesa ustvarjajo stresne situacije, ki vodijo k zmanjšani produktivnosti.

Posledica je oteženo izvajanje aktivnosti, ki na izhodu generira nižjo dodano vrednost od

pričakovane oziroma neustrezne dohodke podjetja.

1.3.3 Trenutno stanje v opazovanem podjetju

V opazovanem podjetju Sapio Plini d. o. o. je proces izpeljan iz tradicionalnih izkušenj v tej

branži in temelji na papirni dokumentni hierarhiji izvajanja delovnih procesov v procesu,

sestavljajo pa ga zaporedja aktivnosti v okviru poslovnega procesa.

Poslovni proces, ki je trenutno v veljavi in ki ga udeleženi deležniki izvajajo učinkovito v

opazovanem podjetju, poimenujmo model AS-IS – gre za proces in ga lahko dobro razumemo

(Process Modelling, 2004). Proces AS-IS je zaradi sprememb, ki so nastale na tržišču, postal

zastarel in kaže znake zmanjšanja dodane vrednosti. Deležniki želijo postaviti učinkovitejši

poslovni proces, ki bo dajal boljše poslovne rezultate.

Ker pa se pojavljajo potrebe po učinkovitejšem poslovnem procesu predvsem z namenom

zniževanja stroškov, smo se odločili, da obstoječi proces izboljšamo, kar bomo dosegli z

reinženiringom, z namenom povečevanja dodane vrednosti poslovnemu procesu.

1.3.4 Usmeritev

Ker se zaradi načina izvajanja aktivnosti v obstoječem poslovnem procesu stroški poslovanja

povečujejo in znižane cene uslug zdravstva silijo izvajalca k iskanju notranjih rezerv, ker

akumulirani stroški procesnih tokov zmanjšujejo dodano vrednost končnemu produktu,

zahtevajo managerji pocenitev delovanja procesa.

Deležnik lastnik se je zato odločil, da bo na osnovi metodologij ugotavljanja učinkovitosti

procesa, z ustrezno prenovo poslovnih procesov in modeliranjem poslovnih procesov ter

uvedbo ustreznega informacijskega sistema in informacijsko-komunikacijske tehnologije

povečal dodano vrednost procesom (poslovanju).

1.4 Cilj naloge in hipoteza

1.4.1 Splošno

Povezovanje v učinkovite poslovne strukture je cilj sodobnega poslovanja. Z informatizacijo

in networkingom so povezani poslovni uspehi. Ko opravimo primerjavo med procesno

5

organiziranostjo in funkcijsko organiziranostjo, ugotavljamo, da je učinkovitost procesne

organiziranosti znatno večja od funkcijske organiziranosti. Izboljšave procesov so namenjene

povečevanju dodane vrednosti. Dodana vrednost nastopi natančno tedaj, ko je učinkovitost

procesov večja od stroškov, ki v njem nastanejo. Točka prehoda iz izgube v dobiček zavisi

predvsem od sledečih spremenljivk (Weatherhead School Of Management, 2010):

- fiksnih stroškov proizvodnje izdelka,

- spremenljivih stroškov proizvodnje izdelka,

- cene izdelka na enoto izdelka,

- projekcije prodajne cene.

Izdelek je lahko tako materialni kot tudi nematerialni (storitev). Procesi so merljive množice

vhodov in izhodov ali tudi zbirka logično povezanih vlog (Davenport in Short, 1990: 11–27).

Za nas je bistveno, da razumemo modeliranje procesa kot izboljšanje opisa obstoječega

procesa in ga definiramo kot pojem, kako naj izboljšani proces deluje, oziroma ga pretvorimo

iz obstoječega v novega, to je iz procesa, kot je AS-IS, v proces, kako naj v zaključni fazi

izgleda (SHOULD-BE) (Keinath, 2002: 1088).

Izboljšanje procesa zahteva popolno razumevanje obstoječega procesa. Model AS-IS moramo

najprej popolnoma obvladovati in razumeti, na osnovi tega razumevanja pa nato izpeljemo

popravek, izdelamo boljši oziroma izboljšan model SHOULD-BE podjetja.

Modeliranje in simulacije sodijo k izboljšanju procesnega delovanja in uspešnosti podjetja ter

pomenijo podlago za informatizacijo podjetja.

Modeli, ki jih določajo strukture in delovanje, so lahko:

- statični,

- dinamični.

Statični model je oblikovan kot struktura sistema, dinamični pa prikazuje tudi aktivnosti in

tokove dogodkov v sistemih (Damij, 2009: 49).

1.4.2 Cilji

Cilji modeliranja so merjenje časa izvedbe procesa (čas trajanja aktivnosti + čakalni čas

izvedbe transakcije), na osnovi katerih lahko izmerimo ceno procesa (Damij, 2009: 85–87).

Cilj naloge je s prenovo poslovnih procesov izboljšati obstoječi poslovni proces, z vpeljavo

informacijskega sistema in podporo informacijskega sistema ter informacijsko-

komunikacijske tehnologije voditi izboljšan proces. V izboljšanem procesu bo dodana

vrednost višja, kot je v obstoječem procesu.

6

Obstoječi proces je neinformatiziran poslovni proces, katerega ključni procesi so zajeti v

sklopu funkcijskih enot KLICNI CENTER in ODPREMA. Cilj je modelirati AS-IS poslovni

proces na način, da bo dodana vrednost novega SHOULD-BE poslovnega procesa višja od

obstoječega AS-IS poslovnega procesa. S stroškovno/donosno analizo bomo preverili učinek

prenove poslovnih procesov in ustrezno ovrednotili model ter preverili njegovo učinkovitost.

1.4.2.1 Kvantitativne pridobitve deležnikov v izboljšanem procesu

S prenovo poslovnih procesov bomo generirali nov poslovni proces, katerega rezultat bodo

sledeče izboljšave:

- kontakt s pacientom z izboljšanim poslovnim procesom ne bo več vhod v proces,

- potrošnja surovine se bo zmanjšala za 30 %,

- stroški prevozov se bodo zmanjšali za 25 %,

- kvari na opremi se bodo zmanjšali za 25 %.

Končni izhodi bodo dali sledeče rezultate:

- bolj konkurenčno poslovanje podjetja (skupni rezultat bodo po izvedbi prenove

poslovnih procesov za 22 % nižji stroški poslovanja),

- izboljšano bo razmerje cena/kvaliteta vhodov/izhodov.

1.4.2.2 Kvalitativne pridobitve procesa in deležnikov

Kvalitativna pridobitev bo struktura, v kateri bodo pomembne tudi neotipljive izboljšave, ki

se bodo kazale v obliki povečanega zadovoljstva deležnikov:

- zavzetost za delo in sodelovanje med udeleženci (lastniki procesov in uporabniki

procesov),

- delo bo v novo zasnovanem poslovnem procesu zasnovano na manj stresnih

aktivnostih. Neharmonične odnose med deležniki v poslovnem procesu in zastoje v

poslovnem procesu, ki motijo aktivnosti, definiramo kot stresno delovanje poslovnega

procesa. Slednji se pojavljajo kot zastoji v delovnih procesih, motnje v izvajanju

zaporedij aktivnosti, nesoglasja med lastniki procesov zaradi slabo izvedenih delovnih

procesov ali zastojev v celotnem procesu.

Izboljšale se bodo možnosti za delo po ISO9001:2000 in posledično za pridobitev

certifikata ISO 9001.

7

1.5 Hipoteza diplomske naloge

V pričujoči diplomski nalogi smo zastavili sledečo temeljno hipotezo: z modeliranjem

poslovnega procesa z uporabo metodologije »tabelarični razvoj aplikacij« in simulacijo novo

zgrajenega procesa lahko izboljšamo poslovne rezultate podjetja, ki so vidni v obliki višje

dodane vrednosti. Temeljno hipotezo bomo realizirali z razvojem tez:

- zamenjava obstoječega procesa v opazovanem skupku procesov z novim, izboljšanim

procesom :

- identifikacija ključnega procesa,

- imenovanje lastnikov procesa,

- imenovanje procesnega tima,

- usposabljanje za razumevanje sprememb v procesnem pristopu;

- kako izboljšani proces nadomešča tradicionalne procese in kaj s spreminjanjem

lokalnega procesa pridobi poslovanje,

- usklajevanje z zahtevami produktivnosti in vplivom zmanjševanja stroškov. Kakšne

izboljšave v procesni strukturi so pomembne:

- v vidu povečanja produktivnosti in stroškovnih uravnoteženj,

- poenostavljanju strukture zaposlenih,

- informatizacije procesa,

- izboljšanje servisne podpore na osnovi izboljšane informatizacije in procesne

aktivnosti;

- tipologija in rešitve informacijske podpore v obstoječem procesu,

- kako z informatizacijo popraviti strukturne odklone izboljšanega procesa,

- kako vpeljati informatiziran proces in povezati izboljšane procese v strukture:

- kako informacijsko izboljšati podporo lokalnemu in mednarodnemu

managementu,

- splošne prednosti, ki jih izboljšana struktura nudi uporabniku in lastniku procesa.

1.6 Metodologije raziskave

Literatura, na osnovi katere smo oblikovali predpostavke in na osnovi katere temeljijo

navedbe v teoretičnem delu diplome, je na voljo v slovenščini, angleščini, italijanščini,

nemščini. Vsa pomembnejša literatura za prenovo poslovnih procesov, modeliranje in

simulacijo poslovnega procesa in za izdelavo kvalitetne diplomske naloge je na voljo v

angleškem in slovenskem jeziku. Iz navedenih razlogov smo za oblikovanje diplomske naloge

8

uporabljali slovensko in angleško literaturo, ki sta za naš namen ustrezali tako kvalitativno kot

kvantitativno.

Podatki iz poslovnih bilanc podjetja so zaupni dokumenti. Podatki, ki smo jih navajali v

diplomski nalogi, so uporabljeni z dovoljenjem lastnikov podjetij.

Ankete, ki smo jih izvajali z lastniki procesov in managerji podjetja, so tajni podatki.

Zaključke, ki smo jih izoblikovali iz anketno pridobljenih podatkov, objavljamo z

dovoljenjem avtorjev.

Spletne informacije, na osnovi katerih smo oblikovali teze in zaključke, so navedene v spisku

literature.

Metodologij prenove poslovnih procesov in modeliranja je na medmrežju veliko in izbor

pravilnega orodja zahteva natančno poznavanje problematike potreb izvajalca prenove

poslovnih procesov.

Orodja so razdeljena glede na metodologijo na več skupin in na več različnih sistemov

metodičnega izvajanja delovanja (Kettinger et al., 1997: 55–80).

1.6.1 Splošno o metodologiji »tabelarični razvoj aplikacij«

V naši nalogi bomo uporabili metodo »tabelarični razvoj aplikacij«, ki za osnovo uporablja

tabelarični pregled gradnje sprememb in pristop k prenovi poslovnih procesov.

1.6.1.1 Razlogi za odločitev o izbrani metodologiji »tabelarični razvoj aplikacij«

V množici navedenih orodij in rešitev najdemo vse potrebno za podporo organizaciji.

Iz prakse, ki temelji na izkušnjah neuspelih postopkov prenove poslovnih procesov, izhaja,

da izbrano orodje še ne pomeni rešitve problema, če se management loti prenove poslovnih

procesov brez priprave in izvrstnega poznavanja procesov. Ker večina težav z obstoječim

procesom izhaja iz nezadostnega poznavanja procesov, se nepoznavanje obstoječih procesov

vedno prenese v novo zasnovani proces, ki kaže težave neučinkovite prenove poslovnih

procesov in ga je treba znova rekonstruirati.

Iz navedenega razloga in zapisov različnih avtorjev smo zaključili, da je poznavanje procesov

bistvo rešitve problema (Davenport, 1993: 337; Kovačič et al., 2004: 338).

Metodologija »tabelarični razvoj aplikacij« opazuje gradnike procesa, zato je podlaga za

natančno poznavanje delovanja poslovnega procesa. Z razgradnjo in natančnim poznavanjem

obstoječega poslovnega procesa nas vodi do izločitve tistih delov procesa, ki so povzročitelji

težav v obstoječem modelu. Če modeliranje zahteva ustrezno poznavanje procesa, potem bo

9

preoblikovanje procesa ob popolnem poznavanju procesa zagotovilo za uspešno izpeljavo

prenove poslovnih procesov. Metoda »tabelarični razvoj aplikacij« bazira na tabelah, za

razliko od ostalih objektno orientiranih metodologij, ki bazirajo na diagramih. Metodologija

opisuje delovanje organizacije s pomočjo uporabe različnih tabel, v katerih so zajeti podatki o

poslovnih in delovnih procesih ter posameznih aktivnostih (Damij, 2009: 21–30).

1.6.2 »Tabelarični razvoj aplikacij« – metodologija za malo podjetje

1.6.2.1 Splošno o metodologiji

Za modeliranje procesa v malem podjetju Sapio Plini d. o. o., ki smo si ga izbrali kot vzorec

za opazovanje delovanja, uporabljamo metodologijo »tabelarični razvoj aplikacij«.

Metodologija »tabelarični razvoj aplikacij« je objektno usmerjena metodologija za razvoj

informacijskega sistema in prenovo poslovnih procesov v poslovnih sistemih.

Objektno orientirane so metode, ki modeliranje opisujejo z objekti (Aguilar-Saven, 2003:129–

149). Med najbolj uporabljanimi je univerzalni modelirni jezik, angl. Unified Modelling

language (UML).

Metodologijo »tabelarični razvoj aplikacij« uporabimo za opazovanje procesa in omogoča

spoznavanje delovanja in načinov prenosa informacij znotraj procesov. Na osnovi dobrega

poznavanja aktualnega procesa bomo lahko modelirali novo in izboljšano procesno shemo.

Koncept metodologije temelji na identificiranju funkcioniranja organizacije in njenih

poslovnih procesov, nato delovnih procesov, ki poslovni proces sestavljajo, in aktivnosti, ki se

izvajajo znotraj delovnih procesov. Z metodologijo »tabelarični razvoj aplikacij« analiziramo

delovanje procesa in ugotovimo potrebe po spremembah delovanja sistema ter na osnovi

rezultatov udejanjimo implementacijo z jasnim in enostavnim postopkom aplikacije

metodologije. »Tabelarični razvoj aplikacij« je orodje za enostaven prehod iz analize sistema

v spremembo sistema (Damij, 2009: 40–49).

1.7 Potek raziskave

Raziskavo, na osnovi katere smo zasnovali prenovo poslovnih procesov, bomo izvedli v več

zaporednih fazah, med katerimi je na prvem mestu zelo natančno poznavanje obstoječega

poslovnega procesa. Poznavanje obstoječega poslovnega procesa je osnovna zahteva, ki

omogoča uspešno izvedbo planirane spremembe, zato je natančno poznavanje poslovnega

procesa AS-IS prvi korak v izvajanju prenove poslovnih procesov in je temelj za učinkovito

10

implementacijo SHOULD-BE poslovnega procesa, če želimo, da novi proces ne bo izgubil

učinkovitosti.

Nadalje je za dobro izpeljavo prenove poslovnih procesov nujna ustrezna definicija stroškov

poslovanja v obstoječem poslovnem procesu in obstoječih okoljih, kar natančneje opredelimo

v tabeli aktivnosti in tabeli lastnosti obstoječega modela. V tabelah opredeljujemo časovne

potrebe procesov, obenem pa na osnovi ustreznega sistema točkovanja ovrednotimo stroške

aktivnosti (Damij, 2009: 135).

Za učinkovito prenovo poslovnih procesov je nujno:

- razumevanje notranjih in zunanjih odnosov med udeleženci v procesu (deležniki) in

lastniki procesov,

- infinitezimalno poznavanje delovanja obstoječega procesa,

- identifikacija lastnikov procesov in njihove dejanske zahteve, skupaj z zahtevami in

potrebami deležnikov,

- stroškovnik delovanja procesov,

- izračun dodane vrednosti obstoječega procesa,

- ocena potreb informacijskega sistema in informacijsko-komunikacijske tehnologije.

Zgoraj navedene zahteve bomo dosegli z aplikacijo metodologije »tabelarični razvoj

aplikacij«, z izpolnjevanjem tabele aktivnosti in tabele lastnosti, v kateri bomo vnašali

podatke, ki jih bomo pridobili z izvedbo sestankov in anket z lastniki procesov, najvišjega

vodstva podjetja in managerjev – vse to je podlaga za razumevanje problematike neustreznega

delovanja obstoječega procesa. Izvedba anket na osnovi vprašalnikov, obdelava pridobljenih

podatkov in izvedba sestankov na to tematiko, nato pa še viharjenje možganov najvišjih

managerjev in udeležencev v podprocesih, aktivnostih je podlaga za razvoj izboljšanega

procesa.

Več avtorjev poudarja pomen sestankov in viharjenja možganov (Scott, 1989: 34–36; Duarte,

1992: 5–66), kjer udeleženci in vodje projekta prenove poslovnih procesov ocenijo

poznavanje delovanja procesov in si na osnovi navedenih sestavljajo zapisnike. Zapisnike

nato spremenimo v Tabelo aktivnosti in Tabelo lastnosti, ki so končna podlaga za prenovo

poslovnih procesov.

11

1.8 Prispevek raziskave – pričakovani rezultati

Pričakovan prispevek izboljšanega poslovnega procesa bodo nove razporeditve aktivnosti. Iz

obstoječe procesne sheme bomo v novi procesni shemi izločili nekatere aktivnosti in delovne

procese ter funkcijske enote. Povezave med aktivnostmi bomo v novem procesu ustrezno

preuredili, s čimer bomo dosegli, da bodo aktivnosti potekale bolj tekoče. S prenovo

poslovnih procesov med najpomembnejšimi pridobitvami pričakujemo manj zastojev med

aktivnostmi in v delovnih procesih ter delovanje procesa brez zalog končanih proizvodov.

Navajamo nekaj pomembnejših izboljšav, ki jih bomo vpeljali s prenovo poslovnih procesov

in diagramom toka podatkov:

- izločili kontakt s pacientom iz poslovne sheme kot kritično točko v delovanju procesa

in ga nadomestili z informacijskim sistemom, s katerim bomo napovedovali potrebe

pacientov,

- proizvodnja se bo iz postopka dobave v ustreznem času spremenila v postopek porabe

po potrebi pacienta, kajti informacijski sistem bo omogočal napovedovanje potreb

pacienta že od trenutka, ko bo izvršena zadnja dobava. Tako bodo imeli lastniki

procesov dovolj časa, da izvršijo priprave za proizvodnjo, napovejo materialne in

potrebe opreme ter pripravijo ustrezno dokumentacijo za dostavo pacientu.

Napovedovanje potreb z informacijskim sistemom bo empirično in modelno-

simulacijsko preizkušeno možno izvajati s 95–98 % natančnostjo, kar je statistično

dovolj zanesljivo, da bo natančnost napovedi ustrezala zahtevam standardov,

lastnikom procesov in ostalim udeleženim deležnikom v poslovnem procesu,

- zmanjšani stroški za investicijska sredstva bodo velika pridobitev prenove poslovnih

procesov iz več razlogov – vzdrževalna dela na opremi (osnovnih sredstvih) bo

mogoče vnaprej planirati (izvedba rednih servisov vzdrževanja), delovanje poslovnega

procesa brez zaloge bo omogočala delo z do 30 % manjšo zalogo opreme, posledično

temu bodo nastopili manjši stroški financiranja za investicije v osnovna sredstva,

izboljšala se bo tudi likvidnost, ker so obratna sredstva v procesu zmanjšana. Podjetje

bo pridobilo tako z vidika izkaza uspeha kot bilance stanja in bilance finančnih tokov.

Z modeliranjem smo ugotovili, da bo strošek nabave opreme poleg osebja in

transportov tretji največji strošek za podjetje, kar bomo s prenovo poslovnih procesov

uspešno zmanjšali,

12

- zmanjšali se bodo stroški distribucije. Z vnaprejšnjim planiranjem prevozov bomo

zmanjšali stroške distribucije do 30 %, kar pomeni dodaten doprinos k povečanju

dodane vrednosti,

- velik prispevek novi poslovni ureditvi bo razbremenitev poslovnega procesa z

izločitvijo klicnega centra. Kontakt s pacientom je najbolj obremenjen delovni proces

v podjetju, ker je obstoječi poslovni proces od kontakta s pacientom odvisen v taki

meri, da zaradi randomiziranih vhodov prihaja do posredovanja nepravočasnih

informacij v poslovni proces, kar generira zastoje v odpremi, proizvodnji in nabavi ter

povzroča verižne zastoje in strese med lastniki procesov. Stresne razmere, v katerih

delajo ljudje v klicnem centru in celotnem poslovnem procesu, znatno prispevajo k

fluktuaciji osebja in s tem generirajo nov ciklus stresnih obdobij uvajanja novega

osebja v poslovnem procesu,

- napovedovanje potreb pacientov bo izboljšalo razmerje cena – kvaliteta in delovanje

poslovnega procesa,

- z napovedovanjem potreb pacientov bomo pridobili dragoceni čas za pravilno izvedbo

dobre proizvodne prakse in dobre distribucijske prakse, ki zahtevata izdelavo

dokumentacije in pridobitev certifikatov Javne agencije za zdravila in medicinske

pripomočke (JAZMP), ki jih poslovni proces zahteva kot neizogibne za zakonsko

ustrezno izvedbo poslovanja.

2 MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESOV Vsak proces, predstavljen z natančnim opisom, je procesni model (Scholz-Reiter in Stickel,

1996: 332). Modeliranje procesov je podlaga za izboljšanje poslovnih rezultatov podjetja,

zmanjšanje zastojev v procesih in izboljšanje toka aktivnosti. Modeliranje je postopek, s

katerim zamenjamo stari proces z izboljšanim, ki ga je treba ocenjevati. V primeru

nezadovoljivih rezultatov z novim procesom je treba povrniti stari proces (Damij, 2009: 49).

Z izboljšanim poslovnim procesom vodstvo in lastniki podjetja v splošnem pričakujejo

sledeče:

- povečana produktivnost podjetja,

- izboljšana organizacijska struktura,

- izboljšani poslovni odnosi med deležniki,

- povečana likvidnost podjetja,

13

- znižani stroški za material in investicijski stroški,

- povečana dodana vrednost procesa,

- izboljšani odnosi med lastniki procesa,

- drugi sinergični rezultati.

Sodobni informacijski sistemi in informacijsko-komunikacijske tehnologije znatno

poenostavljajo poslovni proces, izboljšajo delovanje delovnega procesa in sinergično vplivajo

na delovanje aktivnosti v procesni shemi, ki je posledično temu tudi krajša in preglednejša, z

manj elementi in bolje opredeljenimi aktivnostmi lastnikov procesov.

2.1 Definicija procesa

Pojem proces ni povsem ustrezen izraz za definicijo skupka dogajanj, saj ne pove veliko

podrobnih informacij o delovanju, temveč opisuje proces kot celoto. Proces zaradi lažjega

razumevanja in opredelitve delimo na manjše enote (delovne procese) in nato na aktivnosti

(Damij, 2009: 31–33).

Učinek aktivnosti v procesu (vhod) se začne z vnosom podatkov, ki sproži poslovni proces.

Davenport in Short (1990: 11–27) sta poslovni proces opredelila kot zbirko povezanih nalog,

izvajanih z namenom doseganja predhodno definiranega poslovnega rezultata. Procese delimo

na različne načine, na primer na deterministične in stohastične in s tem opredelimo tudi način

simulacije navedenih procesov (Law, 2000: 8–20).

2.2 Modeliranje poslovnih procesov

2.2.1 Prenova poslovnih procesov

S prenovo poslovnih procesov bomo v diplomski nalogi spremenili tokove poslovnega

procesa, s čimer bomo dosegli boljše poslovne rezultate. Namen prenove poslovnih procesov

je sledeč (Gupta, 1996):

- znižanje stroškov ciklusa procesa,

- zmanjšanje čakalnih dob v procesu,

- povečanje dodane vrednosti,

- zmanjšanje stroškov delovanja,

- zmanjšanje stroškov za osnovna sredstva,

14

- izboljšanje nivoja usluge.

V procesu, v katerem sodelujejo tudi deležniki uporabniki z rizičnim zdravjem, je nujno, da

prenova poslovnih procesov zajema tudi kvalitativne pridobitve, ki bodo ugodno vplivale na

preoblikovanje procesa. Kvalitativni vidik je pomemben še z vidika deležnika izvajalca, ki kot

pozitivna povratna informacija zaznava zadovoljstvo stranke. Slednji se običajno odraža kot

zvest kupec, zadovoljen pacient, dober naročnik in plačnik zdravstvenih storitev ipd.

Ko gre za spremembe z vpeljevanjem informacijskega sistema, Davenport (1993: 337) ponuja

uporabno primerjalno tabelo.

Tabela 2.1.: Inovativni procesi: prenova poslovnih procesov z informacijsko tehnologijo

Konstantna izboljšava procesa Prenova poslovnih procesov

Nivo spremembe Stopenjsko povečevalni Radikalen

Startna točka Obstoječi proces Popolnoma nov

Frekvenca sprememb Enkratni/kontinuirni Enkratni

Čas potreben Kratek Dolg

Udeleženost Od spodaj navzgor Od zgoraj navzdol

Tipičen namen Ozek – znotraj funkcij Širok – med funkcijami

Tip spremembe Kulturni Kulturen/strukturen

Primarni iniciator Statistična kontrola Informacijska tehnologija

Riziko Srednji Visok

Vir: Davenport, 1993: 337.

Prenovo poslovnih procesov mnogi zamenjujejo z enkratno radikalno spremembo procesa.

Prenova poslovnih procesov je bolj evolutivna kot revolutivna sprememba, zato spremembe

procesov nastajajo bolj postopno kot enkratno. V debati, ki jo izvajata Earl in Khan (1994:

12–16), ponujata tudi opcijo revolutivnega razvoja, kar pa ne zanika evolutivnega argumenta

narave prenove poslovnih procesov.

Edwards in Peppard (1994: 13–14) se strinjata, da gre pri prenovi poslovnih procesov za

radikalno procesno izboljšavo, spet drugi zagovarjajo evolutivno tezo. Za uporabnika je

zanimiv predvsem učinek, ki ga prenova poslovnih procesov doprinese s spremembo procesa.

2.2.2 Splošno o modeliranju

Prenova poslovnih procesov je osnova za modeliranje procesov. Za modeliranje poslovnih

procesov potrebujemo ustrezna orodja, ki se jih poslužujemo kot metode za preverjanje

15

delovanja izboljšav. Večinoma so modelirna orodja grafične aplikacije, ki definirajo poslovne

procese z grafičnimi simboli ali objekti. Posebne lastnosti so definirane kot atributi procesa

(Damij, 2009: 49).

2.2.3 Orodja za modeliranje

Izbor orodij na spletu, prilagojenih za različne operacijske sisteme, je širok, razlike med

delovanji in učinkovitostjo pa glede na potrebe zahtevajo od posameznika predvsem zelo

natančno poznavanje delovanja poslovnega procesa.

Skupine orodij za modeliranje, kot jih je razvrstil Kettinger (Kettinger et al., 1997: 55–80):

- procesni tokovi podatkov (angl. Process Flow Charting),

- tehnike projektnega beleženja (angl. Project Scheduling Techniques),

- primerjanje (angl. Benchmarking),

- modeliranje z razgovornimi interakcijami (angl. Speech Interaction Modelling),

- modeliranje z diagrami tokov podatkov (angl. Data-Flow Modelling),

- analiza vrednostnih verig (angl. Value Chain Analysis),

- Petrijeve mreže (angl. Petri Nets),

- analiza strošek/doprinos/riziko (angl. Cost/Benefit/Risk Analysis),

- stroškovna analiza aktivnosti (angl. Activity Based Costing),

- celovit nadzor kvalitete (angl. Total Quality Management),

- analiza kritičnih faktorjev (angl. Critical Success Factors),

- projektno beleženje (angl. Project Scheduling),

- objektno orientirane metode (angl. Object Oriented Methods),

- integrirano definiranje funkcijskega modeliranja (angl. Integrated Definition of

Function Modelling),

- in še mnoge druge.

2.2.4 Postopek modeliranja

Modeliranje poslovnih procesov je pomembna aktivnost, s katero v podjetju analiziramo

delovanje procesa in ga izboljšamo z ali brez uporabe informacijskega sistema. Modeliranje

poslovnih procesov je temelj razumevanja dejanskega delovanja organizacije z namenom

izboljšanja poslovnih procesov in razvoja informacijskega sistema za podporo njihovega

izvajanja (Damij, 2009: 50–81).

16

Model razvijemo na osnovi zbranih podatkov o delovanju procesa, popraviti pa ga je mogoče

na osnovi poznavanja ozadij za nastanek problematike. Slednji se spremeni v alternativni

model, ki v končni obliki pomeni spremembo v delovanju celotnega sistema.

Modeliranje je izboljšanje opisa procesa, preureditev elementarnih vlog, uporaba resursov z

namenom povečanja kvalitete servisiranja strank (Damij, 2009: 50–81). Osnovni namen

modeliranja je pomemben z vidika izboljšanja poteka aktivnosti, ki se v obstoječem procesu

kot neskladnost zaporedij, neurejenost odnosov ali pomanjkanje podatkov kažejo kot

neučinkoviti delovni procesi ali aktivnosti in v procesu povzročijo motnje, ki se končno

kažejo kot zmanjšana dodana vrednost procesa.

Modeliranje je iteracijski proces, saj ni mogoče vnaprej napovedati vseh mogočih dogodkov

in vplivov delovanja spremenjenega procesa, zato s simulacijami delovanje matematično

približamo realnemu uporabnemu sistemu (Damij, 2009: 54).

Modeliranje, s katerim lahko razširimo procesni diagram z opisom izvedbe transakcije, je

podlaga za simulacijo.

2.2.5 Simulacija

Procesni model najprej opišemo in zatem definiramo simulacijski scenarij s trajanjem

procesa, s pripadajočimi resursi izvedemo simulacijo in nato podamo simulacijsko poročilo, v

katero zajamemo rezultate in statistične podatke izvedene simulacije. Tako dobimo analizo

vplivov aktivnosti na trajanje in stroške procesa, čakalne vrste in analizo izkoriščenosti

resursov.

Po Weylandu (2003) oba procesa, modeliranje in izvajanje simulacij poslovnih procesov,

izpolnjujeta tri namene uporabe:

- organizacijo rezultatov, opravljenih z intervjuji ali anketami,

- identifikacijo vzrokov za nastale probleme,

- podporo razvoju alternativnih procesnih rešitev.

Miller, Ferrin in Messer (2004: 1988–1993) so se ukvarjali s specifičnimi simulacijami v

strukturi zdravstva, kot je na primer potek dela osebja, obravnava pacienta, naročanje, potek

obravnave pacientov itd. Nekateri avtorji so se ukvarjali z definicijo faktorjev, ki vplivajo na

servisno proceduro in časovne zaostanke pri dostavi, obravnavi pacientov, obravnavajo še

izpust pacientov iz bolnice in s tem povezanimi procedurami komunikacije s skrbniki

pacientov na domu.

17

2.2.6 Praktična izvedba simulacije

Simulacijo diagrama toka podatkov obstoječega in izboljšanega diagrama lahko izvedemo z

orodjem iGrafx (iGrafx, 2010).

iGrafx izvede kalkulacijo poslovanja in izboljšave ter služi kot podlaga za potrditev naših

domnev.

Drugo orodje, ki je lahko adekvatno, a zahteva več vloženega truda, časa in priprav, je MS

Excel. Mi smo simulacijo izvedli z uporabo MS Excela in primerjav učinkov na izkaz uspeha

obstoječega AS-IS in prenovljenega poslovnega procesa SHOULD-BE.

2.3 Modeliranje poslovnih procesov z metodo »tabelarični razvoj aplikacij«

Modeliranje procesa pomeni razširitev procesnega diagrama z opisom, kako vsaka aktivnost

izvede transakcije, in z identifikacijo resursov, ki so potrebni za izvedbo transakcij (Damij,

2009: 49–81).

2.3.1 Razvojne faze metode »tabelarični razvoj aplikacij«

Metodologijo »tabelarični razvoj aplikacij« v praksi lahko uporabimo tako, da procesni model

nastavimo v obliki tabele, ki jo nato pretvorimo v diagramsko obliko in celoten postopek

apliciramo na iGrafx (ali podobna orodja). Potek dela povečuje možnosti za izboljšavo

procesa (Damij, 2009: 49).

Metodologija »tabelarični razvoj aplikacij« je sestavljena iz šestih razvojno-načrtovalnih faz:

- definiranje problema,

- funkcioniranje poslovnega sistema,

- prenova poslovnih procesov,

- objektni model,

- načrtovanje sistema,

- implementacija sistema.

2.3.1.1 Prva faza

V prvi fazi načrtovalec informacijskega sistema s tabelaričnim razvojem aplikacij analizira

potrebe po spremembah z intervjuji z največjim managementom, na osnovi katerih ugotovimo

potrebe po spremembah in definiramo strateške cilje. Metodologija »tabelarični razvoj

aplikacij« izboljša identifikacijo ciljev, na osnovi slednje izvede modeliranje in omogoči

18

izboljšanje poznavanja poslovnih procesov. Podane so nove ideje za identifikacijo poslovnega

procesa.

2.3.1.2 Druga faza

V drugi fazi načrtovalec informacijskega sistema izvaja intervjuje z ostalimi nivoji

managementa in jih nadaljuje toliko časa, da popolnoma razume poslovni proces. Brez

popolnega razumevanja sistema načrtovalec informacijskega sistema težko doseže obliko, ki

bo ustrezno delovala. Definicija potrebe informacijskega sistema zajema vsako posamezno

aktivnost. Ključni pomen razumevanja aktivnosti v delovnih procesih se kaže v dodelavi

algoritmov, ki bodo podpirali celoten poslovni proces tako, da se bodo aktivnosti oziroma

delovni procesi odvijali v pravilnih zaporedjih in ne bodo motili zaporedij aktivnosti ali

povzročali zastojev zaradi slabo definiranih postopkov delovnih procesov. Na osnovi

poznavanja obstoječega procesa izdela razvijalec tabele aktivnosti, kot jih predvideva

metodologija tabelaričnega razvoja aplikacij.

2.3.1.3 Tretja faza

Je gradnja sistema na osnovi tabel in je tudi iterativen proces, saj razvijalec nadaljuje

intervjuje z lastniki procesov toliko časa, da so vse drobne nejasnosti popolnoma razčiščene.

Tretja faza je implementacija ideje transformacije v procesni diagram, kar omogoča izvedbo

simulacije obravnavanega poslovnega procesa. Tretja faza je izredno pomembna, saj navidez

zanemarljivi drobci nepojasnjenih parcialnih aktivnosti lahko povzročijo velike zaplete in

zastoje v delovanju procesa, zato predstavlja ta faza ključni pomen v predstavitvi delovanja

procesov.

Metodologija »tabelarični razvoj aplikacij« prikazuje dejansko delovanje organizacije z

uporabo štirih tabel:

- tabela procesov,

- tabela analiz,

- tabela aktivnosti,

- tabela lastnosti.

Razlogi za odločitev o uporabi tabelaričnega sistema prikazovanja so sledeči:

- tabele so uporabne za predstavitev dogodkov,

- se lahko spreminjajo, širijo in jih lahko poljubno delimo, dodajamo,

19

- so pregledne in razumljive ter vključujejo veliko koncentracijo informacij.

Tabele opisujejo delovanje podjetja s prikazovanjem poslovnega procesa, delovnih procesov

in aktivnosti.

Načrtovalec informacijskega sistema po opravljenih intervjujih sestavlja strukturo

organizacije. Združuje aktivnosti v delovne procese in poslovne procese (povezovalce) iz

delovnih procesov. Po določitvi poslovnega procesa dobi načrtovalec strukturo celotnega

sistema, sestavljenega iz aktivnosti, delovnih in poslovnih procesov.

Določiti jim moramo še entitete, aktivnosti in naloge. Potreben je sestanek s predstavniki

notranjih entitet, ki predlagajo potrebne popravke in spremembe. Doseženi popravki

omogočijo spremembe in izboljšave sistema ter končno delujoč informacijski sistem.

2.3.1.4 Četrta faza – razvoj objektnega modela

V tej fazi analiziramo vhode in izhode, definirane v stolpcu vhod/izhod tabele nalog in

njihovo pretvorbo v objektni model sistema. Faza poteka v dveh korakih: identifikacija

razredov objektov, njihovih atributov in asociacij ter določitev dedovanj med razredi oziroma

opredelitev nadrazredov.

2.3.1.5 Peta faza

V tej fazi sistem pripravimo za implementacijo, faza poteka v dveh korakih: opredelitev

operacij in izdelava aplikacijskega modela. Izhod iz prvega koraka je dodajanje operacij k

objektnemu modelu, izhod iz drugega koraka pa aplikacijski model.

2.3.1.6 Šesta faza

Zadnja in končna faza metodologije »tabelarični razvoj aplikacij« je implementacija sistema.

Vhodni podatki so:

- objektni model,

- aplikacijski model,

- algoritmi obeh modelov.

Implementacija informacijskega sistema je zadnja faza metodologije in pomeni udejanjanje

delovanja informacijskega sistema oziroma sestavo delujoče podatkovne baze.

Za naše modeliranje so uporabne prve tri faze metodologije »tabelarični razvoj aplikacij«.

20

2.3.2 Razvoj procesih diagramov

S procesnimi diagrami grafično predstavimo proces. Procesni diagram sestavljajo aktivnosti,

tokovi in oddelki. Aktivnosti predstavljajo delo, ki ga izvaja proces, puščice povezujejo

aktivnosti in predstavljajo tok procesa v smeri puščic. Vstopajoče puščice v proces

predstavljajo vhod aktivnosti, puščice, ki izstopajo, pa kažejo izhod aktivnosti iz procesa.

Oddelki opisujejo odgovornosti v okviru procesa. Oddelek prikazuje ime oddelka in

aktivnosti, ki se odvijajo znotraj poslovnega procesa. Aktivnosti določenega oddelka so

predmet odgovornosti tega oddelka. Aktivnosti, ki prekoračijo meje oddelka, predstavljajo

deljeno odgovornost med oddelki (Damij, 2009: 55).

Grafični prikaz je razumljiv za uporabnika in služi kot vmesnik v komunikaciji med

razvijalcem poslovnega procesa ali informacijskega sistema in lastnikom poslovnega procesa

ali uporabnikom informacijskega sistema.

V postopku prenove poslovnih procesov so možne spremembe in popravki na procesni shemi,

zato je to drugi zahtevnejši del celotnega procesa sprememb procesnih preoblikovanj sistema.

V naslednjih poglavjih bomo prikazali procesne diagrame, ki smo jih izdelali za obravnavano

podjetje pred in po izvedbi procesnega preoblikovanja.

2.3.3 Faza 1: Definiranje problema – identifikacija poslovnih procesov

2.3.3.1 Pregled AS-IS stanja v opazovanjem podjetju

Usmerjenost delovanja poslovnih konceptov na trgu izvajalcev oskrbe pacientov na domu je

zelo tradicionalna. Obstoječi proces je med managementom globoko zakoreninjen kot

najprimernejši način poslovanja za podjetje. V podjetjih, ki uporabljajo obstoječi proces,

vlada prepričanje, da je proces ustrezen in učinkovit in zato po mnenju managementa ne

potrebuje obnove. Razlog za navedeno trditev je, da doslej trg ni narekoval potrebe, da bi

proces opazovali z vidika učinkovitosti in zahteve deležnikov ter zakonodaje v procesih

oskrbe pacientov na domu. Ustaljene navade deležnikov in minimalna konkurenca na trgu

uslug ter izvrstni rezultati poslovanja iz preteklosti so narekovali takšno razmišljanje, zato

potrebe po remodeliranju poslovnega procesa ni izkazoval nihče.

Lastnike podjetij sili, da izvedejo prenovo poslovnih procesov, saj se dodana vrednost

obstoječim procesom zmanjšuje.

S spremenjenimi gospodarskimi razmerami so se potrebe po izboljšanju delovanja sistemov

spremenile, cenovni standardi za opravljanje oskrbe pacientov na domu dejavnosti so se

zmanjšali, kar zahteva iskanje notranjih rezerv, ki jih izvajalci oskrbe pacientov na domu

programov vidijo v prenovi poslovnih procesov in informatizaciji.

21

2.3.3.2 Zaključek

Stanje je v danem trenutku sledeče: lastniki podjetja želijo spremembe v poslovanju in jih

vidijo v prenovi poslovnih procesov.

Rešitev problematike izboljševanja procesa in akcije, potrebne za prenovo poslovnih

procesov, je modeliranje, ki ga bomo gradili na metodologiji »tabelarični razvoj aplikacij«

(TAD). Z metodologijo bomo lahko preslikali obstoječi proces, ga analizirali in z ustreznim

orodjem preverili delovanje preoblikovanega procesa.

2.3.3.3 Identifikacija poslovnega procesa

S tehniko »tabelarični razvoj aplikacij« operiramo v več korakih:

- korak 1 – identifikacija poslovnega procesa. Namen koraka je spoznavanje procesa z

izvedbo intervjuja z managerji na strateškem nivoju. Kot rezultat dobimo definicijo

strateških ciljev organizacije. Rezultat so cilji organizacije, procesi organizacije,

poslovni procesi organizacije, organizacijske sheme;

- korak 2 – identifikacija delovnega procesa. Osrednji cilj tega koraka je izvedba

intervjuja z managementom na operativnem nivoju (vodje poslovnih funkcij). Rezultat

je identifikacija delovnega procesa v okviru posameznega področja, ciljev

operativnega managementa in organizacijske strukture;

- korak 3 – natančna definicija poslovnega procesa:

- definiramo povezavo med vsakim poslovnim procesom in vsemi z njim

povezanimi procesi;

- definicija managementa (za vsak cilj definiramo eno ali več analiz, ki

omogočajo prikazovanje realizacije cilja (vrstica je analiza, stolpec je entiteta,

manager na nivoju managementa).

Ker v malem podjetju poslovni proces nadzira manjše število oseb, za katere sklepamo, da

poznajo procesne tokove lastnega podjetja, se intervju z managementom nanaša na intervju z

vodjem podjetja (ene osebe).

Proces, ki smo ga preverjali v obravnavanem podjetju, smo opravili v skladu z zgornjo

trditvijo, s hipotezo, da je oseba (anketiranec), ki je služila za izvedbo intervjuja, dober

poznavalec procesa. Samokritičnost anketiranca je za izvedbo prenove poslovnih procesov

lahko ključnega pomena in napake, če nastajajo tudi po izvedbi prenove poslovnih procesov,

22

lahko izvirajo iz pomanjkljive samokritičnosti anketiranca, ki ocenjuje svoje poznavanje

procesa in problematike, ki povzroča zmanjšano dodano vrednost v obstoječem procesu.

Če se želimo temu izogniti, bomo z metodologijo znatno pripomogli k izogibanju takim

situacijam. Tabele aktivnosti in lastnosti bodo v skupnem kontekstu služile preverjanju

dejanskega poznavanja procesa in načrtovalec sprememb bo lahko prepoznaval dejansko

poznavanje procesa anketiranca.

Anketiranca bo izvajalec prenove poslovnih procesov opozarjal na pomanjkljivosti v procesih,

saj bo med izpolnjevanjem tabel aktivnosti razvidno, da obstajajo v njegovem poznavanju

obstoječega procesa neznanke. Za uspešno prenovo poslovnih procesov bo zelo natančno

poznavanje delovanja poslovnega procesa prispevalo k dodatni izboljšavi novega procesa.

Tako opisujemo učinkovitost prenove poslovnih procesov: natančno in točno izpolnjevanje

tabel je za uspešno prenovo poslovnih procesov osnovnega pomena. Odlično poznavanje

procesa prispeva k izboljšanju prenov poslovnih procesov in izboljšuje rezultate, ki presegajo

kritične faktorje uspeha. Brezkompromisna zahteva postopka je natančno poznavanje procesa,

ki zagotovi uspešno izpeljavo prenove poslovnih procesov in zanesljivo učinkovit

spremenjeni poslovni proces.

2.4 Faza 2: Modeliranje poslovnih sistemov

2.4.1 Splošno

Preden izvedemo spremembo, moramo obstoječi proces popolnoma razumeti, saj bomo sicer

napake iz obstoječega procesa prenašali na nov proces.

Davenport (1993: 337) argumentira prenovo oziroma modeliranje procesa na podlagi štirih

razlogov:

- razumevanje obstoječih poslovnih procesov olajša modeliranje in pospeši

komunikacijo med izvajalci inovacije poslovnega procesa,

- prehoda na nove procese ni mogoče izvesti brez razumevanja starih procesov,

- prepoznavanje problemov obstoječih poslovnih procesov pomaga preprečiti

ponavljanje napak na novih procesih,

- razumevanje obstoječih poslovnih procesov predstavlja merilo vrednosti inovacije.

2.4.2 Analitični vidik

Analitični del mora vsebovati analizo obstoječega poslovnega procesa, pregled aplikacij,

standardov in natančno arhitekturo organizacije z vidika obstoječih procesov.

23

Spremembe obstoječega procesa ne izvajamo vse dotlej, dokler nismo prepričani, da smo

popolnoma razumeli obstoječi proces (Business Process Management Initiative (BPMI, 2001:

36)

Ključne aktivnosti analize in izboljšanja obstoječih poslovnih procesov so podane po

Davenportu (1993: 337):

- opišemo tekoči tok procesa,

- ovrednotimo proces z vidika ciljev novega procesa,

- ovrednotimo proces z vidika atributov novega procesa,

- identificiramo probleme procesa,

- identificiramo kratkoročne izboljšave procesa,

- ovrednotimo obstoječo informacijsko tehnologijo in organizacijo.

Običajno pred spremembami in po izvedbi sprememb sledijo delavnice z viharjenjem

možganov, ki vključujejo akterje sprememb procesov (Scott, 1989: 34–36; Duarte, 1992: 5–

66).

Preden dokončno opustimo stari proces, moramo biti popolnoma prepričani, da je novi proces

ustrezen in da bo v celoti nadomestil starega brez povzročanja nepotrebnih zastojev in težav

znotraj delovanja procesov.

2.4.3 Načrtovanje poslovnega procesa

Načrtovanje prenove poslovnih procesov sledi trem nivojem, z opisom vsakega od nivojev:

- nivo procesa,

- nivo delovnega procesa,

- nivo aktivnosti.

Razvoj prototipa je iterativen postopek in je simulacija oziroma testiranje operacij.

2.4.4 Vrste modeliranja

Opredeljujemo dve vrsti modeliranja:

- statično modeliranje (prikazuje strukturo sistema),

- dinamično modeliranje (prikazuje aktivnosti in tokove znotraj sistema).

Modeliranje poslovnega procesa je podlaga za standard ISO 9000 in je eno bistvenih

elementov za razvoj informacijskega sistema. Med ostalimi zahtevami za ISO 9000 je treba

izdelati:

- management delovnega toka sistemov (angl. Workflow Management System),

- planiranje resursov podjetja (angl. Enterprise Resource Planning),

24

- e-poslovanje (angl. e-business).

Pomembno pa je, da prenovljeni model razvijamo vzporedno s starim, kar nam omogoča

kritično oceno delovanja izboljšave ali inovacije v sistemu (Damij, 2009: 49)

2.4.5 Namen modeliranja

Osnovni namen modeliranja je doseganje predpostavljenih ciljev:

- modeliranje procesov z namenom informatizirati, izboljšati poslovni proces,

- izvajanje intervjujev z managementom na operativnem nivoju,

- izvajanje intervjujev z ostalimi udeleženci,

- modeliranje z razvojem

- tabele aktivnosti,

- tabele lastnosti.

Tabela aktivnosti lahko vsebuje več procesov. V metodologiji »tabelarični razvoj aplikacij«

uporabljamo izraz entiteta za definiranje uporabnika sistema (interna ali eksterna; vsaka

entiteta je lahko povezava z internimi oziroma eksternimi entitetami. Entitete, ki izvajajo

aktivnost, so vedno interne in so izvajalci (resursi) obravnavanih aktivnosti, skladno s

terminologijo, ki jo uporablja programsko orodje iGrafx (Damij, 2009: 66)

2.4.5.1 Razvoj tabele aktivnosti

Tabela aktivnosti nastane iz intervjujev, organiziranih z internimi entitetami (resursi), ki jih

definiramo v stolpcih tabele. V vrsticah tabele najprej registriramo vsako aktivnost,

identificirano z intervjuji z uporabniki in nato aktivnosti povežemo z entitetami v stolpcih, ki

sodelujejo pri izvedbi aktivnosti. Tako dobimo vodoravno in navpično povezavo, s čimer

realni svet preslikamo v tabelo aktivnosti. Za razvoj tabele aktivnosti uporabimo dva načina.

- znakovni način,

- simbolni način.

Oba sta alternativna načina. Poudariti pa je treba, da mora biti entiteta, ki izvaja katero koli

aktivnost, povezana z dvema internima entitetama, z izvorno in s ciljno entiteto. Izvorna

entiteta je potem entiteta, ki izvaja aktivnost. Ko je določena aktivnost povezana z eno interno

in eno eksterno entiteto, je interna entiteta vedno tista, ki izvaja aktivnost, ne glede na to, ali je

ta entiteta izvorna ali ciljna. Povezave aktivnosti z entitetami pa so lahko tudi drugačne (na

primer z eno samo entiteto) (Damij, 2009: 66–81).

Tabelo aktivnosti za opazovani primer smo razvili z znakovnim načinom in ga podajamo v

nadaljevanju diplome.

25

2.4.5.2 Razvoj tabele lastnosti

Tabelo lastnosti razvijamo istočasno s tabelo aktivnosti. S tabelo lastnosti zelo natančno

opišemo aktivnosti procesa. Za vsako aktivnost, definirano v tabeli aktivnosti, kreiramo novo

vrstico v tabeli lastnosti, ki natančno opisuje aktivnost s podrobnimi informacijami o dani

aktivnosti. Lastnosti, ki jih v tabeli lastnosti podajamo, so: opis (opišemo aktivnost), čas

(potreben za izvajanje aktivnosti), poslovno pravilo (ugotovitve, ki opisujejo, pogojujejo ali

nadzirajo strukture, operacije in strategije poslovanja), vhod/izhod (iz opisane aktivnosti),

cena (vsota stroškov aktivnosti in resursov, potrebnih za izvajanje aktivnosti). Cena je zelo

pomemben dejavnik v okviru izboljšanja poslovnih procesov (Damij, 2009: 66–81).

2.4.5.3 Diagram toka podatkov

Diagram toka podatkov (Yourdon, 2006: 60–72, 377–391) opisuje povezanost delovnih

procesov v poslovnih procesih in označuje smeri delovanja poslovnega procesa.

Diagram toka podatkov ima ključen pomen pri razumevanju procesa, saj opisuje, kako naj

proces izvede aktivnost.

V prikazovanju procesa z diagramom toka podatkov vidimo pomanjkljivost v tem, da nam

diagram toka podatkov ne prikaže, kako naj proces aktivnost izvede. Diagram toka podatkov

opisuje procese tako, da pokaže, kako so ti procesi medsebojno povezani preko skladišč

podatkov in kako so procesi povezani z uporabniki in zunanjim svetom (Aguilar-Saven, 2003:

129–149).

Diagram toka podatkov je razumljiv, lahko ga je popravljati, je strukturno enostaven ter

predstavlja vizualno-grafični vmesnik v komunikaciji med načrtovalcem in uporabnikom.

2.4.6 Faza 3: Prenova in izboljšanje poslovnih procesov

Managerji se morajo preurejanja procesov lotiti tako, da namesto avtomatizacije in

implementacije informacijskega sistema izločijo iz procesa neučinkovite procese, ki ne

dodajajo vrednosti (Hammer, 1996: 285). Prenova pomeni identifikacijo in implementacijo

sprememb za izboljšanje funkcioniranja organizacije. Sestavljena je iz štirih korakov:

- analiza vsakega poslovnega procesa v tabelah aktivnosti in lastnosti z možnostjo

uporabe postopkov delitve tabele aktivnosti,

- pretvorba tabele aktivnosti v diagram procesa,

26

- nadaljevanje s simulacijo procesnega modela,

- možnost razvoja novega procesa.

Izboljšanje in inovacija poslovnega procesa sta dosežena z definiranjem povezav med

strateškimi, poslovnimi in operativnimi nivoji (Damij, 2009: 66–68).

- strateški nivo: na strateškem nivoju organizacije se najvišji management osredotoči na

strateške cilje z razvojem organizacijske vrednosti, vizije in poslanstva. Nivo skrbi za

implementacijo strateškega plana in strateških ciljev;

- poslovni nivo: na poslovnem nivoju so strateški plan in cilji prevedeni v poslovne cilje

skladno z zahtevami tržnega okolja in organizacije. Nivo skuša zadovoljiti zahteve in

pričakovanja strank ter razvija povezave s strankami in poslovnimi partnerji;

- operativni nivo: na operativnem nivoju organizacije so poslovni cilji prevedeni v

akcijske načrte. Delo operativnega nivoja managementa je zanesljivo vzdrževanje

pretoka izdelkov in storitev k strankam.

Tabele analiz, aktivnosti, lastnosti omogočajo ustvarjanje jasne in vidne povezave med

strateškimi, poslovnimi in operativnimi nivoji organizacije (Damij, 2009: 66–81).

2.4.6.1 Analiza tabel

Na podlagi analize tabel imenujemo projektni tim, ki sestavlja analitike, predstavnike

strateškega, operativnega in poslovnega nivoja in zagotavlja uspešno vodenje in izpeljavo

projekta (Hauc, 2002: 18). Projektni tim vodi k izboljšanju poslovnega procesa ali k

ustvarjanju novega poslovnega procesa. V malem podjetju, v katerem smo izvajali

metodologijo tabelaričnih aplikacij, projektni tim ni potreben, saj je edina odgovorna oseba

tudi predstavnik projektnega tima in izvajalec prenove poslovnih procesov.

2.4.6.2 Delitev tabele aktivnosti

Tabele aktivnosti delimo v podtabele. Vsaka tabela aktivnosti je razdeljena na dele, ki

predstavljajo poslovni proces in ki jih lahko nato delimo v delovne procese (Damij, 2009: 66).

Delitev tabel pomeni kreacijo novih tabel. Namen delitve tabel je povezan z boljšim

razumevanjem poslovnega procesa.

2.4.6.3 Algoritem pretvorbe tabel aktivnosti v diagram procesa

Za izvedbo simulacije moramo tabelo aktivnosti pretvoriti v diagram procesa. Algoritem

sestavljata:

- risanje elementov diagrama procesa (oddelek, začetek ...),

27

- definiranje lastnosti vsake aktivnosti (na osnovi informacij iz tabel aktivnosti in

lastnosti, v katerem definiramo resurse, čas trajanja, poslovno opravilo ...).

Pretvorba tabel je ključnega pomena, saj pomeni za spremembo poslovnega procesa zaključni

del dejanja.

2.4.6.4 Izboljšanje

Izboljšanje je identifikacija strateških ciljev in prenove poslovnih procesov, izvajali ga bomo

na osnovi dveh temeljnih podatkovnih nizov:

- posnetka procesa AS-IS,

- analize procesa SHOULD-BE.

Tako kot sama izboljšava je taka odločitev ključno dejanje v procesu.

2.4.6.5 Inovacija

Za inovacijo poslovnega procesa moramo poslovanje videti ne le kot skupek funkcij,

oddelkov, produktov, temveč kot skupek ključnih poslovnih procesov (Damij, 2009: 82).

Inovacijo oziroma izboljšavo lahko opredelimo kot:

- preoblikovanje procesov (angl. Business Process Redesign),

- prenovo poslovnih procesov (angl. Business Process Reengineering).

Razlogi, zaradi katerih se odločimo za prenovo poslovnih procesov, so:

- vpliv konkurence na izvedbo strategije poslovanja (pridobivanje strank v fazi

končnega izdelka),

- podpora strategiji nižjih cen (angl. Low-Cost Productivity Strategy),

- finančne spodbude inovacij poslovnega procesa,

- izboljšanje koordinacije (Rockart in Short, 1990: 17–18),

- zmanjšanje stroškov poslovanja, kar pomeni usmeritev v uspešnejše podjetje,

- povečanje zadovoljstva delavcev z vidika produktivnosti,

- nefinančni cilji, ki jih ponuja prenova poslovnih procesov, so zmožnosti boljše

spodbude naporov.

Od izboljšanja se inovacija razlikuje po tem, da je inovacija enkratna sprememba v delovanju

procesov. Trendi, ki jim sledijo poslovne potrebe po avtomatizaciji in uvajanju

informacijskega sistema in informacijsko-komunikacijske tehnologije (E-business Watch,

2009), še dodatno prispevajo k izboljšanju učinka prenove poslovnih procesov, saj prispevajo

k rasti dodane vrednosti, produktivnosti, sinergiji aktivnosti znotraj poslovnega procesa.

28

Ključne aktivnosti poslovnega procesa, ki jih moramo z izvedbo prenove poslovnih procesov

prenesti na inovacijo (Davenport, 1993: 337):

- oštevilčimo večje procese,

- določimo meje posameznega procesa,

- ocenimo strateško usmerjenost vsakega procesa,

- presodimo o zdravju vsakega procesa,

- kvalificiramo kulturo in politiko vsakega procesa.

Rockart in Short (1990: 17–18) identificirata tri ključne poslovne procese, ki jih je smiselno

inovirati:

- razvoj izdelkov,

- dostava izdelkov strankam,

- management odnosov s strankami.

Mala podjetja se največkrat osredotočajo na inovacijo majhnega števila najbolj ključnih

poslovnih procesov. Davenport (1993: 337) identificira štiri kriterije za vodenje procesa

izbiranja prenove poslovnih procesov in za inovacijo:

- pomen procesa za izvajanje poslovne strategij ,

- zdravje procesa (nezdravi procesi vsebujejo ovire, čakalne vrste, zamude),

- kontrolo obsega projekta,

- kvalifikacija procesa (ocena kulturne in politične klime sprememb oz. končnega

poslovnega procesa).

V praksi se le redko dogaja, da bi idealni rezultati štirih kriterijev sovpadali.

2.4.6.6 Pogled na organizacijo

Poslovni procesi omogočajo dinamičen pogled na organizacijo, medtem ko so tradicionalni

sistemi bili hierarhični, funkcionalno opredeljeni modeli. Večina teorij vidi modeliranje

poslovnega procesa kot skupek procesov. Namen modeliranja je maksimiranje učinkovitosti

in uspešnosti (Phalp et al., 1999: 105–112). Razlikujemo dva modela poslovnega procesa:

- razvoj programske opreme,

- analiziranje poslovnega procesa.

Uspešno modeliranje je predvsem odvisno od pravilne izbire razpoložljivih modelirnih metod.

Navajamo nekatere metode (Damij, 2009: 57):

- GPC – splošni procesni diagram (angl. General Process Chart),

- PAC – procesno aktivnostni diagram (angl. Process Activity Chart),

- DFD – diagram toka podatkov (angl. Flow-Chart Diagram),

29

- QFD – kvalitetna funkcijska izvedba (angl. Quality Function Deployment),

- OOM – objektno orientirane metode (angl.Object Oriented Methods) in

- druge metode.

Splošni procesni diagram ima v vrsticah zapisane analizirane aktivnosti, v stolpcih pa

informacije o obstoječem procesu, spremenjenem procesu in razlike med obema. Tak prikaz

omogoča uporabniku identifikacijo večjih problemov znotraj procesa ter opazovanje

pogostosti vsake aktivnosti.

Diagram toka podatkov (Yourdon in Constantine, 1979: 377–391) prikazuje tok informacij

skozi različna mesta in omogoča organizacijo podatkov od začetka.

2.5 Orodja za modeliranje poslovnih procesov

Na trgu je na voljo širok izbor orodij za modeliranje poslovnega procesa. Zaradi obsežnosti

materije ni mogoče opredeliti vsakega od obstoječih, podajamo pa nekaj najbolj razširjenih.

Nekatera orodja so uporabna za različne operacijske sisteme, mnoga so plačljiva, nekaj pa jih

je tudi odprtokodnih, kar pomeni, da uporabnik prosto razpolaga z možnostjo nadgradnje

orodja, vendar ostane orodje tudi po nadgradnji razpoložljivo za širok krog uporabnikov

brezplačno. Odločitev o izbiri primernega prepuščajo avtorji uporabnikom, ki se bodo soočali

z modeliranjem procesov.

Glede na operacijski sistem, na kateri temelji uporaba informacijskega sistema opazovanega

podjetja Sapio Plini d. o. o. in na katerem smo zasnovali poslovanje, smo se pri modeliranju

odločili za orodje Concept Draw, ki pa nima možnosti simulacije poslovnega procesa.

Pomanjkljivost orodja Concept Draw z vidika simulacije smo rešili z razvojem procesa

simulacije z MS Excel tabelami, ki bo dajal zadovoljive rezultate.

Simulacijo lahko opravimo z orodjem Simpy (Simpy, 2010), ki je zasnovan na Python

simulacijskem jeziku in je cross-platform orodje, primerno tudi za operacijske sisteme

(MacOSX, Windows, Linux in x86).

Za delo v Windows okolju sta najprimernejša iGrafx (iGrafx, 2010) ali Arena (Arena

Simulation Software, 2010).

2.5.1 Orodja za modeliranje poslovnega procesa

- ARIS (IBM Software, 2005),

- Meta Workflow (Metasoftware, 2004),

- Process Mapping (Worksmart MD, 2005),

- Visio (MS Office, 2005).

30

Orodja, ki podpirajo dinamiko procesov (Arena, iGrafx, Simpy ...).

Zaključek o pogledih na modeliranje

»Ugotovimo, da je proces izboljšan takrat, ko spremenjen proces vsebuje večje število

aktivnosti, ki podjetju dodajajo vrednost v primerjavi s starim procesom, ki je vseboval večje

število aktivnosti, ki podjetju niso dodajale vrednosti.« (Damij, 2009: 83)

3 OPIS TRŽNEGA STANJA – SPECIFIKE (BRANŽE) Pred pojavom gospodarske krize leta 2008 se podjetja, ki obvladujejo to področje, niso

soočala s potrebo po izvedbi prenove poslovnih procesov, saj se je konjunktura zaostrila šele z

napredovanjem krize po 2008. Zaostrile so se tudi zahteve deležnikov plačnikov uslug z

zniževanjem cen zdravstvenih storitev, lastnikov podjetja, ki zahtevajo povečanje povratka

vložka kapitala, izvajalcev uslug, ki zahtevajo zniževanje stroškov poslovanja z iskanjem

notranjih rezerv, povečuje se število konkurentov na lokalnih trgih, zato se pojavlja nuja po

reorganizaciji poslovanja in preverjanju učinkovitosti delovanja poslovnega procesa.

V primerih, ki smo jih pregledovali, se je izkazalo, da je oskrba pacientov na domu oziroma

trgovanje z medicinskimi plini stranski posel veliko obsežnejšega posla s proizvodnjo

tehničnih plinov. Zaradi konjunkture in enostavnosti izvajanja servisa je posel zanimiv.

Ugodne so tudi plačilne razmere in dodana vrednost poslovnega procesa oskrbe pacientov na

domu.

3.1 Svetovno stanje

Tržišče globalno obvladuje pet svetovnih koncernov (Linde, Air Liquide, Air Products,

Praxair in Airgas), lokalno pa nekajkrat večje število skrbnikov pacientov na domu.

3.2 Evropsko stanje

Odnosi med deležniki izvajalci in uporabniki so v svetovnem in evropskem merilu podobni.

Deležniki plačniki so v Evropi državni zavarovalniški sistemi (zavarovalnice). Evropsko

stanje je identično svetovnemu. Razlike med evropskimi zavarovalnimi sistemi in

zavarovalnimi sistemi držav Commonwealtha (Avstralija, Južnoafriška republika, ZDA,

31

Velika Britanija, Kanada) so le v načinu oblikovanja relacij med deležniki plačniki in

izvajalci programa. V svetovnem merilu zdravstveni sistemi tipa Commonwealth delujejo na

osnovi zavarovanj preko zasebnih zavarovalnih sistemov, evropski sistemi pa so državne

zdravstveno-zavarovalniške strukture. Deležniki pacienti oziroma uporabniki sistema so

prepuščeni dogovorjenim in ustaljenim procesom izvajanja zdravstvenih storitev (oskrba

pacientov na domu) procesov, ki jih izvajajo lokalna podjetja z navedenim standardom.

3.3 Slovensko stanje

Podjetje Sapio Plini d. o. o., ki smo ga vzeli za vzorec, je na lokalnem trgu majhno podjetje v

fazi naglega razvoja in pripada koncernu Air Products, enemu od petih svetovnih koncernov,

ki opravljajo oskrbo pacientov na domu za deležnika Zavod za zdravstveno zavarovanje

Slovenije, plačnika uslug. Slovenski sistem plačništva zdravstvenih uslug je kopija nemško-

italijanskega poslovnega procesa.

Obstoječi proces oskrbe pacientov na domu v Sloveniji deluje po poslovnem procesu, ki smo

ga prevzeli od ameriškega koncerna (Sapio Plini, 2009), zelo uspešnega tako v Italiji kot tudi

Nemčiji. Skupen nadzor 25.000 uporabnikov storitev (pacientov) je v domeni lokalnih klicnih

centrov koncerna, ki delujejo kot samostojne poslovne enote.

Deležniki pacienti v Sloveniji so večinoma uporabniki zdravstvenih storitev deležnika

plačnika, Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije.

4 OPIS PROCESA Poslovni proces je definiran na sledeč način (Sparx Systems, 2004):

- ima cilj,

- ima specifične vhode,

- ima specifične izhode,

- uporablja resurse,

- vsebuje številne aktivnosti, ki se izvršijo v enakem zaporedju,

- vključuje več kot le eno organizacijsko enoto (horizontalno delovanje),

- dodaja vrednost neke vrste za namene kupca. Kupec je lahko zunanji (external) ali

notranji (internal).

32

4.1 Predstavitev podjetja

Podjetje Sapio Plini d. o. o. je vodilni slovenski izvajalec oskrbe pacientov na domu.

Dejavnost, ki je predmet diplomske naloge, je del večjega poslovnega sistema proizvodnje in

trženja tehničnih in medicinskih plinov.

V slovenskem podjetju, ki je v 100-% lasti ameriške korporacije Air products, je v Sloveniji

trenutno zaposlenih 12 ljudi, v Italiji 1.000 ljudi, v globalnem merilu v koncernu pa 21.000.

Air Products je tretji največji svetovni koncern za pline in z združitvijo z Airgasom, ki je peti

največji svetovni koncern za proizvodnjo in trženje tehničnih in medicinskih plinov, bo po

izvedeni spojitvi nastalo podjetje z 32.000 zaposlenimi in največjo realizacijo (približno 16

milijard ameriških dolarjev) tudi na področju oskrbe pacientov na domu v globalnem merilu.

4.2 Predstavitev obstoječega poslovnega procesa

Osnovna dejavnost opazovanega procesa podjetja Sapio Plini d. o. o. je oskrba pacientov na

domu (pacienti s potrebo trajnega zdravljenja s kisikom na domu).

Vhod procesa je dostava plina na dom in servis pacienta s kronično obstruktivno pljučno

boleznijo, ki za življenje potrebuje tekoči kisik, ki evaporira iz Dewarjeve posode, v kateri se

nahaja v tekoči obliki (pri -186°C). Pacient diha determinirano koncentracijo kisika, kot jo

predpiše zdravnik. Devetdeset odstotkov pacientov diha koncentracijo 2 litrov kisika na

minuto. Povprečna zaloga kisika v Dewarjevi posodi je 25 do 55 kg in pri 2 litrih kisika na

minuto običajno zadostuje za 1-krat do 2-krat mesečno menjavo. Posoda se prazni z

določenim faktorjem izparevanja, ki je odvisen od temperature, tlaka in okolice, v kateri se

nahaja posoda, tipa posode, tovarniško nastavljenih pogojev za odpiranje izparilnega ventila

in drugih dejavnikov, merimo pa ga v kg izparjenega kisika/dan, kar pomeni konstantno

praznjenje zaloge kisika iz posode, zaradi česar obravnavamo proizvod kot »pokvarljivo

blago«, ki ima le omejeno uporabnostno dobo. Hitrost praznjenja kisika iz posode je mogoče

napovedati s 60- do 65-% gotovostjo na osnovi enostavnih volumetričnih kalkulacij. 35–40 %

nekalkulabilne napovedljivosti izvira iz drugih tehničnih razlogov (uporaba prenosne enote,

temperaturna nihanja, specifične karakteristike Dewarjeve posode itd.) Ta del lahko z 98-%

natančnostjo določimo na osnovi algoritmov multivariatne analize glavnih komponent in s

statistično analizo že opravljenih dobav.

Brez informacijskega sistema je napovedovanje manj kot 65-% natančno, kar statistično ni

dovolj zanesljivo za izvedbo prenove poslovnih procesov. Empirično napovedovanje je

rizično in zahteva subjektivne odločitve, ki jih mora oseba garantirati z osebnim podpisom. Iz

33

navedenih dejstev oskrba pacientov na domu v obstoječem procesu temelji na preverjanju

potreb pacienta (klicni center preverja potrebo po kisiku pri pacientu).

4.3 Opis obstoječega procesa

Obstoječi poslovni proces je skupek funkcijsko zaporednih dogodkov (delovnih procesov

oziroma aktivnosti).

Zaporedne faze procesa (delovni procesi):

- kontaktiranje pacienta: vhod procesa je kontakt s pacientom, ki ima funkcijo zbiranja

naročil (servis pacienta) in je ključni proces celotnega procesa. Kontakt s pacientom tudi

služi za nadzor odziva pacienta v zaključni fazi dobave;

- obvestilo odpreme in preverjanje zaloge: podrejeni aktivnosti sta preverjanje

razpoložljivosti gotovega izdelka in obvestilo odpreme o potrebi pacienta;

- odprema proizvoda in dostava: priprava proizvoda za odpremo in dobavo kupcu in

fizična dostava sta zaključek procesa. Odprema je podrejena zahtevku za dobavo

proizvoda in je funkcijsko podrejena klicnemu centru. Odprema je postavljena pred

proizvodne aktivnosti, čeprav bi jo lahko umestili med proizvodne aktivnosti. Razlog za

prvo umestitev je, da gotove izdelke odprema črpa iz skladišča, ki je funkcionalno vezano

na razpoložljivosti gotovega izdelka;

- naročilo izdelave, nabava opreme, materiala in dobava: naročilo gotovega izdelka, izdaja

naročila dobavitelju, naročilo materiala in opreme, dobava in dostava opreme in

materiala. Nabava opravlja delovni proces naročanja gotovih izdelkov ter nabavo

materiala in opreme za proizvodnjo,

- izdelava: proizvodnja izvaja polnjenje izdelkov, kjer so končni (gotovi) izdelki

napolnjene posode s kisikom;

- pridobivanje certifikata in analiza izdelka: laboratorij opravlja delovni proces kontrole

kvalitete izdelka in skladnost z zahtevami dobre proizvodne prakse in dobre distribucijske

prakse zakonodaje, izdelave analiznega certifikata ter vodenja evidence končnega

(gotovega proizvoda). Umeščenost za odpremo je tu le naključna. Funkcijsko zaporedje

bi lahko bilo zamenjano. Na »output« taka razdelitev zaporedij delovnih procesov in

aktivnosti ne vpliva. V procesu randomizirane dobave (periodike potreb pacienta niso

napovedljive) je skrb proizvodnje in laboratorija, da producirata dovolj izdelkov in jih

zagotovita skladišču gotovih izdelkov;

34

- skladiščenje gotovih izdelkov: proizvod je po opravljeni laboratorijski analizi še ustrezno

označen, nato pa uskladiščen;

- zavrnitev certifikacije: proizvod, ki ne ustreza zahtevam zakonodaje, se vrne v dodelavo

v proizvodnjo.

V nadaljevanju podajamo strukturo, kot je trenutno veljavna v opazovanem delu podjetja

AS-IS.

Proces je sestavljen iz internih funkcijskih enot:

- NABAVA,

- PROIZVODNJA,

- LOGISTIKA – ODPREMA,

- LABORATORIJ,

- SKLADIŠČE.

Sestavljen pa je tudi iz eksterne funkcijske enote:

- PREVOZNIK.

Slika 4.1: Struktura opazovanega poslovnega procesa AS-IS

Vir: Brady et al., 2001.

Delovanja procesa ne nadzira računalniški sistem. Randomizacija poslovnih dogodkov temelji

na potrebi pacienta, kar je tudi gonilo celotnega procesa. V obstoječem poslovnem procesu

obstaja standard, s katerim lahko vnaprej napovemo dobave, vendar napovedovanje ni

35

zadovoljivo natančno. Obstoječi poslovni proces, na katerem smo opazovali stanje temelji na

osnovi obračunavanja stroškov porabe kisika, ki se razlikuje od spremenjenega (novo

uvedenega) obračunavanja mesečne najemnine. Obračunavanji se razlikujeta po tem, da je

poraba kisika variabilni dohodkovni vhod, mesečna najemnina pa fiksni dohodkovni vhod.

Ker ostajajo stroškovni »outputi« enaki za oba načina obračunavanja, se rezultati poslovanja v

obstoječem procesu odražajo v obliki upada dodane vrednosti.

V nadaljevanju podajamo obstoječo procesno strukturo podjetja.

36

Tabela 4.1: Tabela aktivnosti procesa AS-IS

Oddelek

Klic

ni c

ente

r

Nab

ava

Proi

zvod

nja

Labo

rato

rij

Odp

rem

a

Skla

dišč

e

Prev

ozni

k

Paci

ent

Dob

avite

lj

PP DP Entiteta 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ope

rate

r

Nab

avni

k

Poln

ilec

Labo

rant

Odp

rem

nik

Skla

dišč

nik

Aktivnost

OSK

RB

A P

AC

IEN

TA Z

MED

ICIN

SKIM

PLI

NO

M

Kon

takt

iranj

e pa

ciet

a 1 Preverjanje potreb pacienta S1 T1

2 Pacient - potrditev potrebe T2,P2 S2

Obv

estil

o od

prem

e in

pr

ever

janj

e za

loge

3 Obvestilo odpreme o potrebi pacienta

S3,U2 T3,

P3

4 Preverjanje zaloge gotovih proizvodov S4,

U3 T4, P4

5 Obvestilo odpreme o zalogi gotovih izdelkov T5,

P5 S5,U4

Odp

rem

a pr

oizv

oda

in

dosta

va

doku

men

tov

6 Organiziranje odpreme S6,U5 T6

7 Izvedba dobave (Free-lancer) S7 T7

Nab

ava

opre

me

in m

ater

iala

, dob

ava

opre

me

in m

ater

iala

8 Naročilo izdelave proizvoda T8, P8 S8

9 Preverjanje razpoložjivosti opreme in materiala S9,

U8 T9, P9

10 Obvestilo o razpoložljivosti opreme in materiala T10,

P10 S10, U9

11 Naročilo opreme in materiala T11,

P11 S11, U10

12 Izdaja naročila S12, U11 T12

13 Dobava materiala in opreme T13, P13 S13

14 Dostava materiala in opreme T14, P14 S14,

U13

Izde

lava

15 Izdelava/dodelava izdelka - naročilo analize

S15, U14 U17

T15, P15

Prid

obiv

anje

ce

rtifik

ata

- an

aliz

a iz

delk

a

16 Potrditev certifikacije S16, U15 T16,

P16

17 Zavrnitev certifikacije T17 S17, P17

Skla

dišč

enj

e go

tovi

h pr

oizv

odov

18 Izdaja gotovega izdelka v skladišče S18,

U16 T18

Vir: Damij, 2009: 74.

37

Tabela 4.2: Tabela lastnosti procesa AS-IS

Lastnosti Opis Čas Poslovno opravilo Vhod/izhod Cena

Aktivnost (min) (eur)

1 Preverjanje potreb pacienta CC pokliče in preveri zalogo plina pri pacientu 4,0 Kontrolni klic

preverjanje Telefonski

klic 0,47

2 Pacient - potrditev potrebe CC prejme potrebo in vnese podatke v dokumente

1,0 Potrjevanje in dokumentiranje potrebe

Kartica pacienta 0,12

3 Obvestilo odpreme o potrebi pacienta

CC pokliče odpremo, da pacient potrebuje novo zalogo

1,0 Obveščanje odpreme Telefonski klic 0,12

4 Preverjanje zaloge gotovih proizvodov

Odprema preveri zalogo gotovih izdelkov v skladišču izdelkov

0,5 Preverjanje zalog gotovih izdelkov pred odpremo

Skladiščna kartica 0,07

5 Obvestilo odpreme o zalogi gotovih izdelkov

Skladišče obvesti odpremo, da je proizvod na zalogi 0,5 Potrditev zaloge Telefonski

klic 0,06

6 Organiziranje odpreme Odprema organizira dobavo, pokliče dostavnika 0,5 Organizacija prevoza

Telefonski klic,

prevozni dokumenti, dobavnica

0,07

7 Izvedba dobave (Free-lancer) Dostavnik - Free-lancer fizično izvede dostavo izdelka pacientu

60,0 Izvedba prevoza Dobavnica 8,70

8 Naročilo izdelave proizvoda Skladišče sporoči potrebo po gotovih izdelkih v proizvodnjo

0,5 Pomanjkanje proizvodov - naročilo nabavi

Telefonski klic 0,07

9 Preverjanje razpoložjivosti opreme in materiala

Proizvodnja prejme naročilo izdelave proizvo-da iz skladišča in preveri razpoložljivost materiala in opreme skladišču

3,0 Preverjanje zaloge materiala in opreme

Skladiščna kartica 0,35

10 Obvestilo o razpoložljivosti opreme in materiala

Skladišče obvesti proizvodnjo in nabavo o razpoložljivosti materiala in opreme

0,5 Zaloga v skladišču Telefonski klic 0,06

11 Naročilo opreme in materiala Skladišče izda naročilo za material in opremo nabavi 0,5 Naročilo dobavitelju Naročilnica 0,09

12 Izdaja naročila Nabava naroči material in opremo dobavitelju 0,2 Udejanjanje nabave Naročilnica 0,03

13 Dobava materiala in opreme Dobavitelj dostavi material in opremo v skladišče 1,2 Dobava materiala in

opreme Dobavnica 0,21

14 Dostava materiala in opreme Skladišče izda material in opremo in dostavi v proizvodnjo

1,0 Dostava materiala in opreme v proizvodnjo 0,12

15 Izdelava/dodelava izdelka - naročilo analize

Proizvodnja izdela izdelek in naroči analizo v laboratorij

4,0 Izdelava proizvoda in zahtevek za analizni certifikat

Telefonski klic 0,58

16 Potrditev certifikacije Laboratorij izvede analizo in izda certifikat 1,0 Analiza Analizni list 0,20

17 Zavrnitev certifikacije Laboratorij ugovotovi, da izdelek ustreza zahtevam standardov

1,0 Potrditev kvalitete, potrditev skladiščenja Analizni list 0,20

18 Izdaja gotovega izdelka v skladišče

Proizvodnja ponovi izdelavo - dodelavo proizvoda

1,0 Vračanje v proizvodnjo - dodelava

Analizni list 0,14

REZULTATI 81,4 11,65

Vir: Damij, 2009: 80.

Iz tabele aktivnosti s pomočjo ustreznega orodja izdelamo diagram toka podatkov. Diagram

toka podatkov je izdelan z orodjem Concept Draw.

38

Slika 4.2: Diagram toka podatkov za poslovni proces AS-IS

Vir: Damij, 2009: 133.

39

Opis diagrama toka podatkov AS-IS:

Obstoječi poslovni proces deluje, kot sledi:

- klicni center pokliče ali prejme klic pacienta in pacient potrdi, da potrebuje novo

posodo s plinom, ker je obstoječa posoda prazna,

- na osnovi prejetega klica pacienta klicni center obvesti odpremo, da potrebuje pacient

novo posodo,

- odprema preveri zalogo gotovih izdelkov v skladišču izdelkov,

- skladišče obvesti odpremo, da je proizvod na zalogi,

- skladišče obvesti proizvodnjo, da gotovih proizvodov ni v skladišču,

- proizvodnja preveri zalogo materiala in opreme v skladišču,

- skladišče ugotovi, da materiala in opreme ni v skladišču, in sporoči nabavi potrebo po

materialu in opremi,

- nabava naroči proizvod dobavitelju,

- dobavitelj dobavi material in opremo v skladišče,

- skladišče obvesti proizvodnjo o razpoložljivosti materiala in opreme,

- skladišče dostavi opremo in material v proizvodnjo,

- nabava obvesti klicni center o razpoložljivosti posode,

- proizvodnja izdela izdelek in zahteva certifikat v laboratoriju,

- laboratorij izdela certifikat in presodi o kvaliteti ter odobri skladiščenje,

- če laboratorij ne izda certifikata, se proizvod vrne v proizvodnjo na dodelavo,

- proizvodnja odpremi proizvod v skladišče gotovih izdelkov.

4.4 Prednosti in slabosti obstoječega procesa

4.4.1 Prednosti obstoječega procesa

Obstoječi proces je zanesljiv. Ker deležniki izvajalci in uporabniki ter tudi plačniki izvajanja

storitev poznajo proces kot zanesljiv, vanj verjamejo in mu zaupajo, zato je prenovo

poslovnih procesov treba izvajati z nujno previdnostjo, sestanki z deležniki in viharjenjem

možganov managementa. Managerji se zanašajo na brezhibnost delovanja obstoječega

procesa, k spremembi obstoječega poslovnega procesa pa jih sili sprememba obračunavanja

storitev, ki zmanjšuje dodano vrednost procesu.

Poenostavljanje procesa, ki je podlaga za prenovo poslovnih procesov, je posledica zahtev po

zmanjševanju stroškov.

40

4.4.2 Slabosti obstoječega procesa

Proces temelji na medosebnih odnosih med udeleženimi v procesu – deležniki in lastniki

procesov, zato je harmonično delovanje nuja za pravilno izvedbo aktivnosti. Interni in

eksterni udeleženci procesa prihajajo v konflikte zaradi randomiziranega in stresnega

procesnega toka. Neustrezne reakcije udeleženih v procesu (lastnikov procesov) povzročajo

motnje v delovanju procesa in entropijo (pomanjkanje harmoničnosti) v procesnih strukturah.

Za brezhibno delovanje sistema zahteva proces dobro koordinacijo med aktivnostmi v

procesu. V obstoječem procesu so predvsem tri funkcijske enote izpostavljene takim

situacijam: klicni center, odprema, nabava.

Kontakt s pacientom je podrejen nenapovedanim naročilom (randomizacija), kar povzroča

stresne okoliščine v odpremi kot posledica omejene zaloge gotovih izdelkov in stresne

zahteve nabavi, ki naročila usklajuje med omejenimi sredstvi za nabavo opreme (skladiščem

opreme) in dobavnimi roki.

Zmanjšanje dodane vrednosti vpliva na management, ki zahteva zmanjšanje stroškov

poslovanja nasploh in boljšo organizacijo procesov (notranje rezerve).

Največja pomanjkljivost obstoječega procesa je uskladitev delovanja vseh navedenih

funkcijskih enot in obstoj skladišča gotovih izdelkov, ki služi za usklajevalca naključnega

(randomiziranega, nelinearnega) povpraševanja po gotovih izdelkih.

Pomembno je zavedanje, da je življenjska doba gotovega izdelka izjemno kratka. Končni

(gotovi) izdelek je posoda s tekočim kisikom, ki ima evaporacijski faktor 1,5–2,5 kg tekočega

kisika/dan pri pri 18°C, posoda pa popolnoma napolnjena vsebuje 25–55 kg tekočega kisika,

kar pomeni v idealnem primeru življenjsko dobo gotovega izdelka 5–18 dni (življenjska doba

je doba, ko se posoda izprazni pod 50 % volumna). Poudarjamo, da življenjska doba v

prenesenem smislu pomeni intervencijsko zalogo končnega produkta. Pomen intervencijske

zaloge je skladiščena količina gotovih proizvodov, ki omogoča organizacijo pravočasne

odpreme pacientu. Obstoječi proces iz navedenega razloga obremenjujejo zaloga proizvodov,

prekomerna poraba materiala in varnostna zaloga opreme, ki jo potrebujemo za vzdrževanje

intervencijske zaloge gotovih izdelkov. S tega vidika opažamo dodatne slabosti poslovnega

procesa AS-IS.

41

5 RAZISKOVALNA VPRAŠANJA Raziskovalna vprašanja izvirajo iz poznavanja procesa. Metodologija »tabelarični razvoj

aplikacij« izdela posnetek stanja v obstoječem procesu in na osnovi vnešenih podatkov lahko

izdelamo vprašanja, ki so podlaga za prenovo poslovnih procesov.

5.1 Identifikacija obstoječega procesa

Pred spremembo procesa moramo najti trdne razloge, zakaj obstoječi proces ne zadovoljuje

več potreb lastnikov procesov in deležnikov. V obstoječem procesu moramo ugotoviti, katere

so aktivnosti, ki so pogoj za spremembo in ki jih lahko izključimo iz procesa, preoblikujemo

ali kako drugače spremenimo, da se bodo zmanjšali stroški procesa, da bomo izločili

konfliktne situacije in razvili predrugačen proces. V diplomski nalogi smo si zastavili sledeča

vprašanja:

- kateri so ključni procesi v podjetju?

- katere delovne procese bomo v novem procesu zamenjali in izpustili iz nove procesne

sheme, da se bo dodana vrednost spremenila do te mere, da bo podjetje uspešno

poslovalo?

- podvprašanja na to tematiko so še:

- kakšne izboljšave v procesni strukturi so pomembne:

- v vidu povečanja produktivnosti in stroškovnih uravnoteževanj?

- pri poenostavljanju strukture zaposlenih?

- pri informatizaciji lokalnega procesa?

- pri izboljšanju servisne podpore na osnovi izboljšane informatizacije in

procesne aktivnosti?

- katere so spremembe, ki jih moramo izvesti na lastnikih procesov, da bo proces

dosegal želene cilje?

- kakšne so tipologija in rešitve informacijske podpore v novem procesu?

- kako z informatizacijo popraviti strukturne odklone izboljšanega procesa?

- kako vpeljati informatiziran proces in povezati izboljšane procese v procesne

informacijske strukture?

- kako informacijsko izboljšati podporo lokalnemu in mednarodnemu managementu?

Če bomo ugotovili, da aktivnosti znotraj obstoječega procesa kažejo anomalije in se bodo

pokazale možnosti za izboljšavo, se bomo na osnovi pridobljenih informacij lotili prenove

poslovnih procesov, sprememb procesa z izboljšavami aktivnosti, delovnih procesov in

42

celotnega procesa. Ključna vprašanja je mogoče razdelati in podrobneje opredeliti s

podrobnejšimi, ki jih nato uporabimo za anketiranje managementa. To smo dosegli z izdelavo

– za AS-IS obstoječi proces in SHOULD-BE proces – tabele aktivnosti in tabele lastnosti, ki

so podlaga natančnejšemu poznavanju procesov. Na osnovi slednjih bomo sestavili procesni

tim (v malem podjetju, za katerega izvajamo prenovo poslovnih procesov, je potreben le

odgovorni manager, ki bo nadziral izboljšan proces in ki bo vodil spremembe poslovnih

procesov in opazoval učinke sprememb).

5.2 Identifikacija izboljšanega (inoviranega procesa)

V opazovanem malem podjetju smo ugotovili, da prenova poslovnih procesov ne bo

generirala povsem inoviranega poslovnega procesa, saj vključuje izboljšani proces tudi

elemente obstoječega poslovnega procesa. Navedeno dejstvo nakazuje, da se bo del vpliva

obstoječega poslovnega procesa prenesel tudi v izboljšan poslovni proces. Z ustrezno prenovo

poslovnih procesov bomo vpliv slabih dejavnikov ustrezno zmanjšali.

Po izpeljani izboljšavi bodo akcije tima predvsem usmerjene na dejavnosti:

- preverjanje, kako je izboljšani proces nadomestil obstoječi proces in katere so

prednosti, ki jih je s spreminjanjem obstoječega procesa pridobilo podjetje,

- preverjanje, ali je izboljšani proces skladen z zahtevami produktivnosti in kakšen vpliv

ima na zmanjševanja stroškov,

- ugotavljanje, kakšen učinek ima informacijski sistem na delovanje procesov,

- ugotavljanje prednosti, ki jih izboljšana procesna shema zagotavlja uporabniku in

lastniku procesa,

- ugotavljanje, ali so zadovoljene potrebe deležnikov,

- ugotavljanje, ali so akcije, ki smo jih izvedli s prenovo poslovnih procesov, skladne z

obstoječo zakonodajo.

5.3 Procesna struktura organizacije

5.3.1 Obstoječi proces

Obstoječa procesna struktura, kakor jo vidimo v danem trenutku, je sestavljena iz funkcijskih

enot:

- klicni center,

- prodaja,

- nabava,

43

- proizvodnja,

- skladišče,

- distribucija.

V podjetju potekajo v grobem sledeči procesi:

- kontakt s pacientom v okviru klicnega centra,

- priprava proizvoda za dostavo kupcu,

- odprema proizvoda,

- izdelava in preverjanje dobre proizvodne prakse in dobre distribucijske prakse,

- laboratorijski test skladnosti z dobro proizvodno prakso,

- skladiščenje proizvoda in kontaktiranje odpreme.

Procesi so tehnološko definirani tako, da se dokončane dejavnosti (aktivnosti), ki definirajo

konec nižje oštevilčenega procesa, nadaljujejo z naslednjim, višje oštevilčenim procesom in

ponavljajo v definiranih zaporedjih (Damij, 2009: 66–81).

Obstoječi proces ni informacijsko-komunikacijsko podprt, zato ne omogoča izvajanja

avtomatiziranih aktivnosti.

5.3.2 Ključne slabosti obstoječega procesa

Poslovanje klicnega centra je v obstoječem procesu ključni proces. Ker je to najpomembnejši

delovni proces obstoječega poslovnega procesa in obenem subjektiviziran ter zaradi tega

dodatno pod nadzorom managerjev, saj se fluktuacija osebja odraža kot dodatna motnja v

poslovanju, v njem ugotavljamo izvorne pomanjkljivosti in del razlogov za težave, ki se

pojavljajo v delovanju celotnega procesa podjetja.

Subjektivna odvisnost od klicnega centra je za pacienta ključnega pomena, zato mora biti

osebje v tem kontekstu ustrezno usposobljeno, predvsem pa usmerjeno v korektno in

organizirano delovanje. Iz tega razloga je kontakt s pacientom najbolj kritična točka v

delovanju procesa v podjetju. Subjektivna odvisnost procesa od klicnega centra je tudi ključna

težava, ki jo opazujemo in na kateri je treba izvajati spremembe.

Ker je servis pacienta odvisen od učinkovitosti klicnega centra, v katerem pa je fluktuacija

osebja zaradi stresnosti dela velika, je to ključna točka v procesu, oziroma funkcijska enota,

kateri moramo posvečati veliko pozornosti pred prenovo.

Opažamo pomanjkljivo znanje lastnikov procesov in managementa o procesu in delovanjih ter

kontrastnih pogledih lastnikov procesov na obstoječa zaporedja delovnih procesov v procesu.

V obstoječem procesu povsem nesmiselnih aktivnosti in motečih aktivnosti nismo zaznali.

44

Navidezno nelogično zaporedje odprema proizvodnja utemeljujejo avtorji obstoječega

poslovnega procesa (Sapio Plini, 2009) s tem, da je kritična zaloga zaradi ključnih dejavnikov

v zadostitvi predpisov dobre distribucijske prakse in s tem izvajanja pravočasne dobave, ki je

odvisna od odpreme ter zaloge gotovih proizvodov, po prioriteti pred proizvodnjo.

Z opazovanjem odvisnosti procesov v dani strukturi smo ugotovili, da so za ustrezno izvedbo

prenove poslovnih procesov nujne podatkovne strukture, ki nam bodo omogočile izpeljavo

spremembe procesa in s katerimi bomo vzpostavili ustrezne procesne tokove z drugačnim

poslovnim zaporedjem.

5.4 Razvoj in definicija izboljšanega (inoviranega) procesa

Vse napake, ki jih zaznavamo v obstoječem procesu, izvirajo iz dejavnikov, ki smo jih

podajali v preteklih poglavjih.

Z nadgradnjo in izboljšavo obstoječega procesa bo mogoče opravljati aktivnosti hitreje,

zastojev bo manj, randomizacija ne bo več podlaga poslovnim dogodkom, ker bo mogoče

napovedovati potrebe pacienta in s tem planirati proizvodnjo, poenostaviti komunikacijo med

funkcijskimi enotami in usposobiti odpremo, zmanjšati stroške za osnovna sredstva,

materialne zaloge in znižanje stroškov za materialne, variabilne stroške (prevoza in materiala)

in fiksne stroške nadzora.

Informatizacija procesa doprinese k povečanju produktivnosti procesa. Informatizacija je tudi

ključni proces prenove poslovnih procesov in SHOULD-BE procesa, je vhod poslovnega

procesa in nadomešča kontakt s pacientom.

5.4.1.1 Zahteve za izboljšanje procesov

Razvoj novega in izboljšanega procesa narekuje:

- poznavanje delovanja sistemov (procesov),

- poznavanje zahtev posameznikov (deležnikov),

- poznavanje stroškovnih struktur posameznih delovnih procesov (lastnikov procesov),

- obravnavanje sposobnosti konkurence – učinki konkurenčnih izvajalcev uslug,

- poznavanje informacijskega sistema in informacijsko-komunikacijske tehnologije ter

potreb, s katerimi procese izvajamo,

- marketinške vplive na delovanje procesov.

45

Osnovna napaka, ki jo s prenovo poslovnih procesov naredi izvajalec spremembe, so slabo

načrtovane spremembe, prisila uporabnika, da se prilagaja novim razmeram, in nefluidni

poteki procesov (Georgakopoulos, 1993: 119–153).

5.4.1.2 Učinkovitost prenove procesa

Po Lockamyju in Smithu (1997: 141–153) učinkovitost prenove poslovnih procesov določimo

s tremi artikuliranimi in testiranimi hipotezami:

- hipoteza 1: prenova poslovnih procesov mora biti močno signifikantna in pozitivna,

sovpadati mora s strategijo in profitabilnostjo podjetja,

- hipoteza 2: prenova poslovnih procesov znatno prispeva k povečanju uporabe

informacijskega sistema ter skrajšanju poslovnega ciklusa,

- hipoteza 3: prenova poslovnih procesov znatno doprinese k pozitivnemu nadzoru

odziva stranke in planiranju organizacije ter zadovoljstvu stranke.

Vse navedene hipoteze imajo stičišče v eni točki: dodana vrednost novega procesa po izvedbi

prenove poslovnih procesov mora biti večja od dodane vrednosti obstoječega procesa, pred

izvedbo prenove poslovnih procesov.

5.4.2 Lastniki procesov

»Lastnik procesa je glavni upnik, da se proces odvija po postopku. Ponavadi je funkcijski

vodja zaposlenih, ki izvajajo proces. Dolžan je spremljati izvedbo procesa, meriti in iskati

priložnosti za optimizacijo. Je nosilec poslovnih ciljev, za katere je odgovoren vodstvu

organizacije/lastniku.« (Hruševar et al., 2009)

Ker je proces opazovanega podjetja enostaven in je v obstoječem procesu malo zaposlenih,

vsakega od zaposlenih definiramo kot lastnika procesov. Lastniki procesov bodo s prenovo

poslovnih procesov vključeni v procese vezani na informacijski sistem. Izjema je pri tem

proizvodnja, v kateri so udeleženi poleg lastnikov procesov še izvajalci polnjenja. Definicija

je enaka tako za obstoječi AS-IS poslovnega procesa kot tudi za SHOULD-BE poslovnega

procesa.

46

5.5 Razvoj in definicija izboljšanega (inoviranega) procesa

V uvodu smo napovedali, da je opazovani poslovni proces AS-IS s prenovo poslovnih

procesov mogoče izboljšati. To trditev smo utemeljili na osnovi ugotovitev preliminarnega

ugotavljanja možnosti za prenovo poslovnih procesov na AS-IS poslovnem procesu.

Ugotovili smo, da možnosti temeljijo predvsem na pozitivnem odzivu managementa,

dovzetnega do sprememb, in na podlagi dejstva, da je podjetje še v fazi rasti in je zato

obstoječi AS-IS proces brez velikih težav še mogoče ustrezno prilagoditi zahtevam trga, zato

na njem lažje apliciramo prenovo poslovnih procesov, modeliranje in ustrezne simulacije,

podprte z analizo stroškov in doprinosa.

Podjetje se je za preverjanje ustreznosti poslovnega procesa odločilo na podlagi zaznave

zmanjšane dodane vrednosti, ki pa je bila ustrezna vse do trenutka, ko so se razmere na trgu

oskrbe pacientov na domu spremenile in je management spoznal, da nov način obračunavanja

uslug oskrbe pacientov na domu zahteva več kot le iskanje notranjih rezerv v zmanjševanju

stroškov poslovanja.

Ozka grla, kot na primer kontakt s pacientom, v obstoječem procesu nadomešča v novem

procesu informacijski sistem. Spoznali smo, da kontakt s pacientom lahko z ustrezno

informatizacijo izločimo iz procesa.

Iz tabele aktivnosti je razvidno, da so obstoječi delovni procesi vezani na informacije, ki jih

posreduje klicni center ostalim ključnim delovnim procesom. Obstoječi poslovni proces ni

informacijsko podprt, zato z njim ni mogoče napovedovati potreb pacienta po medicinskem

plinu.

Ostali delovni procesi, kot je priprava materiala in embalaže, so podrejeni naključni potrebi,

zato so potrebne zaloge materiala, opreme in gotovih izdelkov (obstoječi poslovni proces

nujno potrebuje varnostne zaloge gotovih proizvodov). Zaloge gotovih izdelkov, opreme in

materiala obremenjujejo poslovanje, povzročajo poslovne zastoje, generirajo dodatne stroške

poslovanja z vzdrževanjem rezervne opreme (približno 30 % varnostna zaloga), ki služi kot

premostitev nenadnih presežkovnih potreb, ki se pojavljajo zaradi nepredvidljivega

povpraševanja(randomizacija), v procesu izdelave in certificiranja pa povzročajo stresne

situacije pomanjkanja razpoložljivih gotovih izdelkov. Randomizacija potreb je tudi generator

materialnih, transportnih in amortizacijskih stroškov ter stroškov financiranja. S prenovljenim

in informatiziranim procesom se bo poleg zmanjšanja ostalih generatorjev stroškov zmanjšalo

tudi število zaposlenih.

47

5.5.1 Teoretična podlaga sprememb in razlogi za spremembe

Prenavljanje procesa se začenja z ugotovitvijo, da obstoječi proces ne ustreza sodobnim

razmeram na trgu (Damij, 2009: 5). Previsoki stroški poslovanja, ki izvirajo iz težav, kot so na

primer medfunkcijski spori ali pomanjkanje kontrole (Kovačič in Bosilj-Vukšić, 2000: 145–

161) predvsem zaradi negativnih vplivov, ki so posledica neenotnosti pri izvajanju,

nepoznavanje celotnega procesa s strani izvajalcev, podvajanje dela, čakalni časi za izvedbo

delovnih procesov in aktivnosti, odobritve, specifična dokumentacija in poročila o poškodbah

na opremi ali podvajanje dobav, ki so posledica nekoordiniranega delovanja naročilne in

odpremne službe, ali druge. Konfliktna stanja, ki nastajajo zaradi zastojev povzročajo stresne

situacije in s tem posledično tudi fluktuacijo ključnega osebja. Interesi deležnikov in lastniki

procesov v takem okolju prihajajo v konfliktne situacije, zaradi česar nastajajo čakalne dobe

in zastoji pri plačilih storitev.

Eden od razlogov za visoke stroške obstoječega poslovnega procesa so sistemi, ki niso

prilagojeni za malo podjetje in majhno lokalno tržišče, ki zahteva specifično kulturo

poslovanja, ali drugi razlog, kot na primer način obračunavanja storitev, kot ga uporabljajo

sistemi oskrbe pacientov na domu na tujih trgih.

Obstoječi poslovni proces je bil v tujini do gospodarske krize učinkovit, s pojavom krize pa

kaže znake zmanjšane učinkovitosti (Sapio Plini, 2009), kar zahteva prenovo poslovnih

procesov tudi v okoljih, v katerih je bil implementiran.

Prilagajanje strategije poslovanja spremenjenim razmeram je gonilo sprememb v poslovnih

sferah. Brez sprememb proces stagnira, saj ga konkurenčni, spreminjajoči se sistemi

dohitevajo in prehitevajo.

Po ugotovitvi stanja in podatkih, ki smo jih opredelili na osnovi anket in preverjanja

ustreznosti poslovnega procesa, smo zaključili, da v novem poslovnem procesu delovni

proces kontakt s pacientom izključimo kot vhod in ga ne obravnavamo več kot ključno

aktivnost, saj ga nadomesti informacijski sistem in sistem podatkovnih baz.

5.5.1.1 Temeljna izboljšava (inovacija) v obstoječem poslovnem procesu

Prenova poslovnih procesov temelji na informacijskem sistemu, ki vključuje podatkovne

strukture, potrebne za izvajanje kalkulacij – potreb pacienta, in jih interpretira kot vhod ter s

tem sproži izvajanje procesa. Vhod sproži preverjanje zaloge in izda naročilo proizvodnji za

izdelavo izdelka. Kontakt s pacientom v SHOULD-BE poslovnem procesu nadomestijo

ustrezne informacije, vnešene v informacijski sistem, kar dokončno izloči subjektivne

motivacije za izpeljavo poslovnega procesa.

48

Nadaljnji procesi se odvijajo v zaporedju, ki je sedaj obrnjen v nasprotno smer od AS-IS

poslovnega procesa. Napovedovanje porabe omogoča bolj tekoči tok procesov, saj so lastniki

procesov vnaprej seznanjeni s potrebami odpreme, že od trenutka zadnje dobave (z najmanj

15-dnevno vnaprejšnjo napovedjo). S tem lastniki procesov pridobijo dragoceni čas za

pripravo opreme in materialov. Poveča se tudi učinek proizvodnje, ukinejo se zaloge gotovih

proizvodov, zaloge opreme in materiala ter ostali poslovni parametri, vezani na število

zaposlenih, prevoze, zaloge, investicijska sredstva ter druge fiksne in variabilne stroške.

S predlagano prenovo poslovnih procesov se bo poslovni proces razdelil na delovne skupine s

širokim opisom dela, lastnike procesa, ki jih usmerja informacijski sistem. S prenovo

poslovnih procesov bomo zmanjševali zastoje v delovnih procesih ter skrajšali aktivnosti v

strukturah poslovnega procesa (Kovačič in Bosilj-Vukšič, 2005: 487).

Rezultat je poimenovana celovita prenova poslovanja (Kovačič et al., 2004: 338), ki bo

udejanjila podjetje z znižano stopnjo tveganja izpada dohodka in znižanja zaupanja

deležnikov zaradi fluktuacije osebja in posledično z manj izpadi v delovanju poslovnega

procesa.

S prenovo poslovnih procesov (Davenport, 1993: 337), ki je v principu preurejanje stanja v

obliko informacijskega sistema, bomo z informatizacijo izboljšali procesno shemo in

zmanjšali vpliv objektivno-subjektivnih učinkov na obstoječe delovanje sistema.

5.5.1.2 Sprememba poslovnega procesa

Poslovni proces SHOULD-BE je prikazan v tem poglavju s tabelami aktivnosti in tabelami

lastnosti procesa in nato slikovno z diagramom toka podatkov .

Tabelarični razvoj aplikacij temelji na izdelavi tabele aktivnosti in tabele lastnosti, s katerimi

modeliramo proces. Tabele so nam bile pri izdelavi in vodenju prenove poslovnih procesov

podlaga za uporabo modelirnih orodij (iGrafx ali drugih). Podatke o spremembi poslovnega

procesa v SHOULD-BE opisujejo tabele kot vhodno informacijo za oblikovanje ustreznih

diagramov toka podatkov. Tabele tudi povečujejo učinek modeliranja, saj natančno

opredeljeni detajli aktivnosti v delovanju poslovnega procesa pomenijo ključne informacije,

ki jih nato poljubno dodelamo ali spreminjamo. V obstoječem modelu podjetja je bil procesni

tok, zasnovan na klicnem centru, logično zasukan v nasprotno smer (kontakt s pacientom je v

AS-IS ključnega pomena, v novi procesni shemi pa izločen iz procesa). Logičnost te

spremembe se je izkazala šele potem, ko je z izpolnjevanjem tabela aktivnosti jasno nakazala

možnosti za izločitev klicnega centra z vpeljavo informacijskega sistema. To je bila za

prenovo poslovnih procesov ključna sprememba, ki je tok poslovanja popolnoma spremenila,

49

ne da bi pri tem opravili velike posege v strukturi celotnega podjetja. Podlaga za vpeljavo

informacijskega sistema so podatkovne baze, informacijski sistem in informacijsko-

komunikacijske tehnologije pa so nadgradnja za izvajanje avtomatske komunikacije med

funkcijskimi enotami udeleženimi v procesu.

Izvor stroškov smo v obstoječem poslovnem procesu zasledili predvsem po zaslugi

doslednega izpolnjevanja tabele aktivnosti in tabele lastnosti. Večkratna sprememba

procesnih zaporedij je končno dala obstoječi SHOULD-BE poslovni proces.

Na osnovi tabele lastnosti smo nato modelirali SHOULD-BE proces ter podali zaključno

poročilo v obliki primerjalne tabele AS-IS in SHOULD-BE.

5.5.1.3 Predpostavke o spremenjenih procesih

Sprememba poslovnega procesa iz AS-IS v SHOULD-BE temelji na modelu, ki smo ga

razvili z metodologijo »tabelarični razvoj aplikacij«. Model izvira iz tabele aktivnosti in

tabele lastnosti na osnovi predpostavke, kako naj se proces odvija, da bodo tokovi med

aktivnostmi bolj tekoči, manj stresni, kar bo izboljšalo razmerje cena – kvaliteta in povečalo

dodano vrednost poslovnemu procesu. Te predpostavke so v grobem sledeče:

- kontakt s pacientom ni več ključna faza procesa,

- z implementiranim (informacijskim sistemom, podatkovno bazo) vnaprej kalkuliramo

potrebe in nato na osnovi potreb poslovnega procesa planiramo:

- nabavo opreme,

- nabavo surovine,

- proizvodnjo,

- dobavo.

- zaloga gotovih izdelkov v novem poslovnem procesu ni več predvidena,

- zaposlenih je v novem modelu manj,

- fiksni in variabilni stroški poslovanja se zmanjšujejo na osnovi izboljšanih procesnih

tokov.

5.5.1.4 Ugotovitve o obstoječih sistemih

Iz študije AS-IS procesa smo s pomočjo metodologije »tabelarični razvoj aplikacij« deducirali

pomembne ugotovitve:

- obstoječi poslovni proces AS-IS ne more delovati brez klicnega centra, ki je

največkrat vir za motnje v procesih nabave, proizvodnje in odpreme,

50

- obstoječi poslovni proces AS-IS ne more delovati brez zalog gotovih izdelkov v

skladišču,

- iz tabele aktivnosti je razvidno, da delovanja poslovnega procesa ne moremo izboljšati

s samo dopolnitvijo dobave v roku, saj potrebujemo za to večje število praznih enot

opreme, kar je nov vir stroškov,

- delovanja poslovnega procesa ni možno popraviti z naročili vnaprej, ker je trajnostna

doba izdelka omejitev, zaradi katere skladiščenje gotovih izdelkov ni možno,

- AS-IS poslovni proces moramo na novo modelirati ter preurediti celotno strukturo

povezav znotraj procesnih timov, da bo informacijski sistem lahko uspešno nadzoroval

procesne tokove,

- AS-IS poslovni proces deluje na principu randomiziranih nabav, zato je odločitev, da

moramo vpeljati informacijski sisem, na osnovi katerega lahko nato izpeljemo

SHOULD-BE poslovni proces, prioriteta in podlaga za prenovo poslovnih procesov,

- s SHOULD-BE poslovnim procesom bo z uporabo informacijskega sistema mogoče s

95–97-% natančnostjo napovedati potrebe pacientov in s tem ustrezno uravnavati

delovanje sistema z napovedano prodajo,

Iz navedenega je razvidno, da v inoviranem (izboljšanem) SHOULD-BE poslovnim procesom

nastanejo take spremembe, ki podelijo novi organizaciji delovnih procesov in aktivnosti nove

funkcije in proces tako rekoč zavrtijo v nasprotno smer od AS-IS poslovnega procesa ter ga

tudi skrajšajo in poenostavijo.

5.5.1.5 Proces izboljšave in idejna zasnova

Poslovni proces AS-IS smo podredili informacijskemu sistemu, ki je podatkovna baza z

avtomatsko generiranim kalkulabilnim zaporedjem ugotavljanja povpraševanja pacienta in ni

več randomiziran proces. Sistem deluje linearno in povsem avtomatsko ter ne potrebuje

velikega posega operaterja informacijskega sistema. Zelo pomembna je kvaliteta vnešene

informacije, čiščenje, grupiranje in priprava informacij v obliko, ki bo sprejemljiva za celoten

nadaljnji sistem.

Z navedkom kvaliteta vnešene informacije, je tu mišljena natančnost vnosa informacij v

podatkovne baze, zato je vzdrževanje zanesljivih podatkov v podatkovnih bazah prioritetna

naloga lastnikov procesov, ki vstopajo v informacijski sistem in podatkovne baze ter z

vnosom natančnih podatkov izpolnjujejo potrebe in zahteve po vnosu kvalitetnih informacij o

pacientih.

51

Nova strukturna shema procesa je, kot sledi v nadaljevanju:

Slika 5.1.: Struktura opazovanega poslovnega procesa SHOULD-BE

Vir: Brady et al., 2001.

Struktura sledi iz logičnih zaporedij aktivnosti, ki jih podajamo v tabeli aktivnosti SHOULD-

BE izboljšanega procesa.

5.6 Opis izboljšanega procesa

Izboljšani proces ima sedaj spremenjena zaporedja in manj procesnih tokov:

- potrebe pacienta: informacijski sistem izračuna potrebe pacienta in najmanj 3 dni pred

potrebo pošlje e-pošto v proizvodnjo, s čimer naroči izdelavo proizvoda. Zaloge

proces ne potrebuje, zato proizvodnja izdela natančno zahtevano število kosov

proizvoda ter jih en dan pred odpremo fizično dostavi na odpremo;

- oskrba proizvodnje s proizvodi: proizvodnja ima dostop do podatkovnih baz in preveri

skladiščno stanje. Skladišče na poziv proizvodnje, ki je 3 dni prej prejela naročilo in

preverja zalogo opreme in materiala v skladišču ter ugotovi pomanjkanje slednjega,

pošlje nabavi e-pošto z zahtevkom za dobavo opreme in materiala. Tudi nabava ima

dostop do podatkovnih baz in izpiše naročilnico za manjkajočo opremo in material ter

jo v obliki PDF pošlje po e-pošti dobavitelju. Dobavitelj slednje dobavi v skladišče,

predloži dobavnico v skladišče, dostavi opremo in material v proizvodnjo ter opravi

vnos podatkov o dobavi s prevzemnico v informacijski sistem;

52

- izdelava in preverjanje kvalitete: proizvodnja je prejela material in opremo in sproži

izdelavo proizvoda. Vnese podatke v informacijski sistem in po e-pošti zahteva od

laboratorija izdelavo analize gotovega produkta (priloga so tehnični listi izdelkov).

Laboratorij v informacijskem sistemu poišče analizni certifikat za določen proizvod in

ga izpolni, če proizvod ustreza zahtevam zakonodaje. Potrdi skladnost izdelka

proizvodnji in zavrne neustrezen proizvod z dokumentom v PDF, na katerem so

navedki o odstopanjih za posamezni zavrnjen proizvod z e-pošto, na osnovi katere

proizvodnja dodela neustrezen izdelek;

- dobava gotovega proizvoda: odprema prejme iz proizvodnje obvestilo po e-pošti, da so

proizvodi na razpolago, in jih sprejme na odpremo. Odprema v informacijskem

sistemu izpolni dobavnico (ki je osnova za račun), izdela prevozne dokumente. Po e-

pošti ali telefonsko obvesti prevoznika, ki nato opravi fizično dostavo proizvoda

pacientu.

53

Tabela 5.1: Tabela aktivnosti SHOULD-BE procesa

Oddelek

Info

rmac

isjk

i cen

ter

Proi

zvod

nja

Skla

dišč

e m

ater

iala

in

opre

me

Nab

ava

Labo

rato

rij

Odp

rem

a

Prev

ozni

k

Paci

ent

Dob

avite

lj

PP DP Entiteta 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ope

rate

r

Poln

ilec

Skla

dišč

nik

Nab

avni

k

Labo

rant

i

Odp

rem

nik

Aktivnost

OSK

RB

A P

AC

IEN

TA Z

MED

ICIN

SKIM

PLI

NO

M

Potre

be

paci

enta

1 Izračun potrebe pacientov - naročilo izdelave proizvoda

S1 T1, P1

Osk

rba

pro

izvo

dnje

s pr

oizv

odi

2

Preverjanje razpoložljivosti materiala in opreme - pomanjkanje

S2, U1

T2, P2

3 Naročilo opreme in materiala S3,

U2 T3, P3

4 Naročilo opreme in materiala S4,

U3 T4

4 Dobava materiala in opreme T5,

P4 S5

5 Dostava materiala in opreme T6,

P4 S6, U4

Izde

lava

in p

reve

rjanj

e kv

alite

te

6 Izdelava/dodelava izdelka - naročilo analize

S7, U5 T7,

P6

7 Analiza izdelka-potrditev certifikacije

S8,U6

T8,P7

8 Izdaja gotovega proizvoda S9,

P8 T9,U7

9 Analiza izdelka-zavrnitev certifikacije

T10 S10

Dob

ava 10 Organiziranje

odpreme S11,U8

T11,P10

11 Izvedba dobave S12,U10 T12

Vir: Damij, 2009: 74.

54

Tabela 5.2: Tabela lastnosti SHOULD-BE procesa

Lastnosti Opis Čas Poslovno opravilo Vhod/izhod Cena

Aktivnost (min) (eur)

1 Izračun potrebe pacientov - naročilo izdelave proizvoda

(IS) preverja potrebe pacienta. Izda naročilo za izdelavo proizvoda

0,05 Kalkulacija potrebe pacienta IS, e-mail 0,01

2

Preverjanje razpoložljivosti materiala in opreme - pomanjkanje

Proizvodnja preveri v skladišču materiala in opreme zalogo.

0,25 Preverjanje zalog opreme in matriala IS 0,04

3 Naročilo opreme in materiala

Skladišče pošlje naročilo materiala in opreme v nabavo

0,25 Naročilo v nabavo IS, e-mail 0,03

4 Naročilo opreme in materiala

Nabava pošlje naročilo za material in opremo dobavitelju

0,25 Naročilo dobavitelju naročilnica 0,04

4 Dobava materiala in opreme

Dobavitelj dobavi material in opremo v skladišče

1,20 Dobavitelj dobavi opremo in material

dobavnica 0,21

5 Dostava materiala in opreme

Skladišče dostavi material in opremo v proizvodnjo

1,00 Dostava materiala in opreme v proizvodnjo

0,12

6 Izdelava/dodelava izdelka - naročilo analize

Proizvodnja izdela proizvod in zahteva certifikat od laboratorija

4,00 Izdelava proizvoda

analizni certifikat 0,58

7 Analiza izdelka-potrditev certifikacije

Laboratorij opravi analizo in izdela certifikat ter odobri dostavo gotovega izdelka v odpremo

1,00

Analiziranje, certificiranje končnega proizvoda

analizni certifikat 0,20

8 Izdaja gotovega proizvoda

Proizvodnja dostavi izdelek v odpremo 0,50 Dostava gotovega

izdelka v odpremo e-mail 0,07

9 Analiza izdelka-zavrnitev certifikacije

Odprema organizira odpremo (izdaja dokumentov)

1,00 Vprašanje v dodelavo

analizni certifikat 0,20

10 Organiziranje odpreme Prevoznik- Free-lancer fizično dostavi proizvod pacientu

0,50 Organiziranje dostave

dobavnica, vozni list 0,07

11 Izvedba dobave

Laboratorij opravi analizo in izdela certifikat ter ugotovi neskladje z zahtevo zakonodaje in vrne proizvod v dodelavo

60,00 Izvedba dostave dobavnica 8,70

REZULTATI 70,0 10,26

Vir: Damij, 2009: 80.

55

S pomočjo ustreznega orodja (npr. iGrafx) iz navedene tabele dobimo podatke za izdelavo

diagrama toka podatkov za izboljšani proces SHOULD-BE.

Opis procesa SHOULD-BE po prenovi poslovnih procesov:

V novem poslovnem procesu imamo nove osnovne delovne procese:

- izračun potrebe pacientov – naročilo izdelave proizvodov,

- preverjanje razpoložljivosti materiala in odpreme – pomanjkanje,

- naročilo opreme in materiala nabavi,

- naročilo opreme in material dobavitelju,

- dobava materiala in opreme v skladišče materiala in opreme,

- dostava materiala in opreme v proizvodnjo,

- izdelava/dodelava izdelka in naročilo analize,

- preverjanje kvalitete gotovega izdelka,

- izdaja gotovega izdelka na osnovi odobritve laboratorija,

- analiza izdelka – zavrnitev certifikacije,

- organizacija odpreme,

- izvedba dobave.

56

Slika 5.2: Diagram toka podatkov poslovni proces SHOULD-BE

Vir: Damij, 2009: 133.

Informacijski sistem je dostopen vsem funkcijam v podjetju v realnem času. Informacijski

sistem in informacijsko-komunikacijske tehnologije slonijo predvsem na uporabi e-pošte in IP

telefoniji.

Z navedenim postopkom lastniki procesov pridobijo dragoceni čas za pripravo opreme in

materialov, poveča se učinek proizvodnje, zmanjšajo se stroški zalog in ostale proizvodne

57

zahteve (število zaposlenih itd.) Zmanjšujejo se tudi sredstva za nabavo opreme (budžet za

investicijo, stroški za amortizacijo), napoved investicij je natančnejša in zaneslivejša.

5.7 Prednosti in slabosti izboljšanega procesa

5.7.1 Prednosti izboljšanega sistema

Prednosti so:

- poenostavljena shema delovanja poslovnega procesa,

- zmanjšanje investicijskih sredstev za osnovna sredstva,

- znižanje stroškov amortizacije,

- skrajšani ali napovedovalni časi obdelave podatkov,

- napovedovanja porabe za pacienta,

- zmanjšanje zalog materialov,

- zmanjšanje zalog osnovnih sredstev (opreme),

- popolna odprava zalog gotovih proizvodov,

- zmanjšanje stroškov za nabavo materialov,

- zmanjšanje števila zaposlenih,

- izboljšanje kadrovskega tipa zaposlenih,

- manj stresnih situacij v procesih,

- skrajšanje čakalnih dob med deli procesa in med aktivnostmi,

- boljša organizacija zaporedja aktivnosti.

5.7.2 Slabosti izboljšanega sistema

Novi sistem deluje na osnovi vodenja poslovnega procesa z informacijskim sistemom, ki

mora biti ustrezno nadzorovan in zavarovan pred izpadi ali vdori. Kritična točka sistema so

vstavljanje, obdelava, čiščenje in priprava podatkov. Za ta namen potrebujemo operativno

osebje, ki je sposobno zagotoviti ustrezno urejene podatkovne strukture in zanesljivost pred

učinkom nenatančnih vnosov podatkov v podatkovne baze.

Informacijski sistem mora imeti rezervni sistem vodenja, ki nudi 100-% varnost pri oceni

naslednje dobave. Varnostni sistem služi za nadzor potreb pacienta. Varnostni informacijski

sistem je ključnega pomena, saj so deležniki uporabniki sistema bolniki z rizičnim zdravjem.

5.7.3 Plan aktivnosti za preprečitev nepravilnega delovanja informacijskega sistema

Ključni za pravilno delovanje informacijskega sistema so:

- varnost informacijskega sistema,

58

- »backup« sistema,

- upoštevanje zahtev po vnosu točnih podatkov,

- skladiščenje, čiščenje in priprava podatkov.

Iz navedenih zahtev sledi, da moramo za operativno osebje v informacijskem sistemu in

celotnem poslovnem procesu uvesti krožke uporabe in izobraževanja tako za operaterje kot

tudi ostale posredne uporabnike informacijskega sistema, vključno z managementom.

Da bi zmanjšali subjektivni učinek uporabnikov informacijskega sistema, smo predvideli

ustrezno izobraževanje in nadzor nad uporabo informacijskega sistema, avtomatizirali vnos

podatkov v podatkovne baze, predvideli ključne mehanizme preprečevanja vnosa neustreznih

podatkov in vpeljali zaščitne mehanizme v skladu z zahtevami o varnosti informacijskega

sistema z ustreznimi zaščitami pred zunanjimi vplivi in vdori (požarnim zidom, navidezno

privatno mrežo (VPN), dvojni gesli za vstop v sistem, nadzor vstopov itd.).

5.7.4 Predstavitev informacijskega sistema

V nadaljevanju predstavljamo zasnovo informacijskega sistema, s katero je vodenje procesa

avtomatizirano tako, da se informacijski sistem odvija na serverju, do katerega imajo dostop

vsi udeleženi v poslovnem procesu. Osnovni podatki se vnašajo redno v podatkovno bazo

»STRANKE«.

Informacijski sistem izračuna termin naslednje dobave na osnovi podatkov o potrebah

pacientov, vnešenih v podatkovno bazo »stranke« in z upoštevanjem podatkov o prejšnjih

dobavah, ki jih je v informacijski sistem vnašala odprema z izdelavo dobavnice. Izpis

dokumentov, komunikacija in prenosi dokumentov po medmrežju so poenostavljeni in

avtomatizirani z ustreznimi skriptami (podprogrami, ki avtomatizirajo poslovanje).

Zaradi velikega števila opcij, ki jih podatkovna baza vključuje, so prikazana le nekatera okna

podatkovne baze.

59

Slika 5.3: Vnos podatkov v podatkovno

bazo stranke

Vir: Sapio Plini, 2008.

Tabela 5.3: Napoved naslednje dobave

Vir: Sapio Plini, 2008.

Slika 5.4: Prevozni dokument

Vir: Sapio Plini, 2008.

Prednost uporabljene podatkovne baze je enostavna strukturna zasnova, objektna usmerjenost

in enostavnost nadgradnje ter robustnost podatkovnih struktur.

60

FILEMAKER (Filemaker, 2010) je relacijska objektno orientirana podatkovna baza z

možnostjo tabelaričnih prikazov, ki deluje tudi v sistemu MySQL, WindowsSQL, Oracle, in

je podatkovna baza, ki deluje v MAC OSX in MS WINDOWS operacijskih sistemih. Dostop

do podatkovnih struktur je serverski, možni so terminalni dostopi, on-line s standardnimi

spletnimi brskalniki (Firefox, Safari ali drugimi) in ustreznimi podporami mobilne

podatkovne baze tudi z iPhone.

Vsa komunikacija znotraj procesa (interni uporabnik) je izvedena z uporabo informacijskega

sistema in informacijsko-komunikacijske tehnologije (e-pošta, medmrežna telefonija(IP) in

glas po medmrežju(VoIP)). Večina pošiljk po e-pošti je avtomatizirana, pošiljanje se vrši z

oblikami dokumentov PDF, XLS. Možna sta uvoz in izvoz podatkov v standardne oblike:

.xls, .tab in druge. Vsa komunikacija v intranetu se vrši znotraj FILMAKER MREŽE, ki jo

vzpostavi server v formatu .fp8 in je oblika datotečnih struktur za FILEMAKER (Filemaker,

2010). Komunikacijo iz ekstraneta in interneta lahko izvede uporabnik z razpoložljivim

privilegijem za dostop v navidezno zasebno omrežje intraneta. Podatkovna baza

FILEMAKER je povezljiva z Oraclom, SQL-om in drugimi standardnimi podatkovnimi

strukturami z ustreznimi ODBC-ji (Filemaker, 2010).

Možna je tudi mobilna komunikacija z iPhone, vendar izključno za lastnike z izpolnjenimi

privilegiji v navideznem zasebnem omrežju (VPN). Uporabnik potrebuje instalirano ustrezno

orodje za dostop do podatkovnih struktur, ki ga podpira protokol FILEMAKER PRO

podatkovne baze (Filemaker, 2010).

5.7.5 Kalkulacije sprememb stroškov in poslovnih rezultatov

V nadaljevanju podajamo tabelo kalkulacije stroškov in spremembe ter pridobitve procesa po

uspešni izvedbi prenove poslovnih procesov. Na osnovi tabele lastnosti smo kalkulirali

osnovne parametre in modelirali stroškovne strukture procesov AS-IS in SHOULD-BE.

Strukture smo kalkulirali z uporabo MS Excela, enake rezultate pa bi lahko dobili tudi s

simuliranjem z ustreznimi orodji.

61

Tabela 5.4: Kalkulacije spremembe z izboljšavo poslovnega procesa

AS-IS

SHOULD-BE

SPRE MEMBA

Sprememba procesa – stroški osebja 1,00 0,88 -12 %

Zaloge materiala* 1,00 0,70 -30 %

Zaloge OS – amortizacija OS 1,00 0,70 -30 %

Stroški financiranja za osnovna sredstva 1,00 0,70 -30 %

Stroški skladiščenja gotovih izdelkov 1,00 - -100 %

Stroški porabljenega materiala 1,00 0,70 -30 %

Stroški prevozov 1,00 0,75 -25 %

Drugi fiksni stroški** 1,00 0,95 -5 %

Drugi variabilni stroški *** 1,00 0,86 -14 %

Stroški instalacije informacijskega sistema 1,00 1,12 12 %

Stroški uvajanja informacijskega sistema 1,00 1,01 1 %

Stroški vzdrževanja informacijskega sistema 1,00 1,03 3 %

SKUPAJ SPREMEMBA 1,00 0,78 -22 %

* potrebe pacientov so z vpeljavo informacijskega sistema napovedljive, zato se zaloga osnovnih sredstev zmanjša

** stroški vodenja zalog

*** stroški transporta, vzdrževanje opreme

Vir: Sapio Plini, 2008.

Analizo stroškov in doprinosa smo združili v eno tabelo, ki je preglednejša od množice

parcialnih kalkulacij, AS-IS poslovni proces in SHOULD-BE poslovni proces.

Na nobenem od obeh modelov nismo izvajali primerjav za povratek vložka kapitala, ker

navedena kalkulacija ne spada v kontekst te diplomske naloge.

62

5.8 Primerjalna analiza obstoječega in izboljšanega procesa

5.8.1 Splošne ugotovitve

Izvedba spremembe na obstoječem procesu zahteva popoln reinženiring procesa in temelji na

uvedbi informacijskega sistema, ki je podprt z ustrezno podatkovno bazo in informacijskim

sistemom ter informacijsko-komunikacijsko tehnologijo. Avtomatizacija komunikacije je

bazična zahteva poslovnih procesov pri spremembi osnovne ideje (obstoječega sistema),

vpogled v podatkovne strukture pa je osnovni temelj poslovanja v novem sistemu.

Obstoječi sistem deluje brezhibno in zaradi same narave delovanja ne zahteva posebnih

vzdrževanj. Velika hiba obstoječega sistema so časovni zamiki v delovanju, subjektivna

odvisnost delovanja procesov in visoki stroški delovanja zaradi stresnih situacij, potrebna so

večja sredstva za vzdrževanje režima (zaloge materialov, opreme) in investicijska sredstva za

opremo, kar pogojujemo s tem, da skladišče gotovih izdelkov vzdržuje poslovni proces, to pa

obstoječi proces dodatno podraži. Zaloge gotovih proizvodov dosegajo empirično določenih

10 % (Sapio Plini, 2009).

Novi izboljšani (inovirani) proces omogoča avtomatsko napovedovanje porabe, kar izloči

stresni kontakt s pacientom kot principalni poslovni delovni proces, aktivnosti komunikacije

znotraj procesa so avtomatizirane, zato časovnih zamikov ni, napoved je najmanj tridnevna,

zato je priprava proizvodnje olajšana. Skladišča gotovih izdelkov proces SHOULD-BE ne

potrebuje, ker je randomizacija nabav ukinjena.

Z več vidikov novi proces nudi izboljšave v delovanju. Posebno pomembni so zmanjšani

subjektivni vpliv na proces in stroškovno ugodnejši procesi.

6 ZAKLJUČEK

Diplomska naloga obravnava model izboljšave procesa z metodologijo »tabelarični razvoj

aplikacij« v malem proizvodnem podjetju, ki se ukvarja s proizvodnjo in prodajo medicinskih

plinov in servisiranjem pacienta na domu (skrbniki pacientov na domu). V obravnavanem

podjetju smo opazovali proces, ki temelji na tradicionalno uveljavljeni metodi poslovanja in

ki ga uporabljajo v bolj ali manj podobni obliki vsi svetovni izvajalci oskrbe pacientov na

domu. Obstoječi proces sestavljajo osnovni delovni procesi poslovanja, v katerem je ključni

delovni proces kontakt s pacientom, ključni procesni center za komunikacijo s pacientom.

63

Kontakt s pacientom je »stresna« aktivnost, ki smo jo ocenili za ključno težavo, jo izločili iz

procesa in jo nadomestili z enako učinkovitim, cenejšim in manj stresnim poslovnim

procesom, v katerem sta ključno vlogo nadzora prevzela informacijski sistem in

informacijsko-komunikacijska tehnologija.

Managerji v želji po zmanjšanju stroškov in nemotenem delovanju obstoječega procesa

opazujejo stroškovna zaporedja ter nadzirajo izvore stroškov in ugotavljajo, da so bili

izvedeni vsi ukrepi, s katerimi so dosegli maksimalno redukcijo stroškovnih virov, vendar

želijo dodano vrednost še povečati, k čemur jih silijo deležniki vključeni v proces, ugotovili

pa so tudi, da z obstoječim procesom AS-IS povečanje dodane vrednosti ni dosegljivo, zato so

želeli z bolj radikalnimi spremembami doseči želene cilje, kar so videli v prenovi poslovnih

procesov.

Managerji so ugotovili, da se je na izboljšanem procesu SHOULD-BE akumulacija stroškov

znižala, in da bo podjetje na izboljšanem modelu doseglo učinkovitejši ciklus, kar generira

višjo dodano vrednost.

Izboljšan poslovni proces zadosti zahtevam deležnikov tako, da so slednji s spremenjenim

procesom ohranili sedanje pozicije ali si jih izboljšali, in da so se stroški poslovanja z

vpeljavo izboljšanega procesa zmanjšali tako, da je dodana vrednost izboljšanega

(inoviranega) procesa večja od dodane vrednosti obstoječega procesa.

Skupaj z napovedanimi kvantitativnimi pridobitvami pa smo izboljšali tudi odnose med

udeleženimi lastniki procesov, zmanjšali stresnost obstoječega poslovnega procesa, izboljšali

fluidnost procesa, skrajšali časovni potek in odpravili zastoje v procesni shemi, tako da

aktivnosti potekajo bolj usklajeno.

Proces smo z reinženiringom, z modeliranjem sistemsko izboljšali tako, da smo ga kritično

ocenili, ga z metodo »tabelarični razvoj aplikacij« ustrezno spoznali, ovrednotili učinke

aktivnosti in delovnih procesov, izboljšali obstoječi proces ter s simulacijo preverili nov

model procesa, ga podprli z uvedbo ustreznega informacijskega sistema in informacijsko-

komunikacijske tehnologije, informacijskimi gradniki ter izvedli smiselno povezavo za

učinkovito komunikacijo med zunanjimi in notranjimi udeleženci v procesu.

S prenovo poslovnih procesov smo generirali nov poslovni proces, ki kaže rezultat z vidnimi

izboljšavami:

- klicni center kot kontakt s pacientom z izboljšanim poslovnim procesom ni več

vhod v proces in smo ga z reinženiringom izločili iz procesa. To je tudi

najpomembnejša izboljšava v procesni strukturi;

64

- informacijski sistem je nadomestil kontakt s pacientom in je vhod v sistem,

ključni procesi se obnašajo skladno z zahtevami avtomatskega napovedovanja

potreb pacienta, na osnovi katerega smo spoznali, da je to ključni proces celega

poslovnega procesa. Uvedli smo informacijski sistem in s tem avtomatsko

napovedovanje dobav;

- povečal se je pretok informacij, ki so z izboljšano procesno shemo sedaj

razpoložljive za vse udeležene v procesu,

- skladišče smo v novem izboljšanem procesu ukinili, ker izboljšani proces ne

potrebuje zaloge gotovih proizvodov;

- kljub spremenjeni strukturni shemi nismo zabeležili strukturnih odklonov med

obstoječim AS-IS in izboljšanim SHOULD-BE procesom;

- lokalni in mednarodni management sta z izboljšanim procesom in uvedbo

informacijske tehnologije dobila boljši nadzor nad poslovanjem podjetja.

Končni izhodi dajejo sledeče rezultate:

- potrošnja surovine se je zmanjšala za 30 %,

- stroški prevozov so se zmanjšali za 25 %,

- kvari na opremi so se zmanjšali za 25 %.

- bolj konkurenčno poslovanje podjetja (skupni rezultat po izvedbi prenove

poslovnih procesov so 22 % nižji stroški poslovanja) ,

- izboljšano razmerje cena – kvaliteta vhodov/izhodov ,

- omogočen je vstop na trg rizičnega kapitala.

Kvalitativna pridobitev je struktura, v kateri so pomembne tudi neotipljive izboljšave, ki se

kažejo v obliki povečanega zadovoljstva deležnikov:

- zavzetost za delo in sodelovanje med udeleženci (lastniki procesov in uporabniki

procesov),

- izboljšale so se možnosti za delo po ISO9001:2000 in posledično za pridobitev

certifikata ISO 9001,

- znižanje rizika stresnih situacij, ki povzročajo fluktuacijo osebja in zastoje v

delovanju procesa.

Metoda »tabelarični razvoj aplikacij« je proces iz AS-IS v SHOULD-BE olajšala, saj so

procesne sheme, ki smo jih razvili na osnovi razvoja tabel aktivnosti in tabel lastnosti,

prispevale k znatnemu izboljšanju poznavanja procesa, slabosti in prednosti, kar je omogočilo

65

uspešen zaključek reinženiringa. Metodologija »tabelarični razvoj aplikacij« pa je podlaga za

razvoj in uvedbo informatizacije procesa, ki povečuje preglednost, napovedljivost in

skrajšanje časov, potrebnih za izvajanje aktivnosti, izboljša strukturno učinkovitost in

učinkovitost procesa ter doprinese k uspešnejšemu poslovanju in doseganju dodane vrednosti,

kar je bil primarni cilj naloge.

66

67

7 LITERATURA

1. Aguilar-Saven; Ruth, Sara (2003): Business Process Modelling: Review and

Framework. International Journal of Production Economics. Let.: 90, št.: 2, str.:

129–149.

2. Brady, Monk in Wagner (2001): Concepts in Enterprise Resource Planning. New

York: Thomson Learning Inc.

3. Business Process Management Initiative (BPMI) (2004): Business Process Modeling

Notation (BPMN), str.: 36 .

4. Damij, Nadja (2009): Management poslovnih procesov: Modeliranje, Simuliranje,

inovacija in izboljšanje. Nova Gorica: Vega, str.: 5; 40–87; 135.

5. Davenport, Thomas (1990): The New Industrial Engineering: Information

Technology and Business Process Redesign. Sloan Management review. Let.: 3, št.:4,

str.: 11–27.

6. Daveport, Thomas (1993): Process Innovation: Reengineering Work Through

Information Technology. Cambridge, Massachussetts: Harvard Business School

Press, str.: 337.

7. Duarte, James (1992): Problem-Solving Techniques For Continuous Improvement,

CMA. Accounting And Tax Periodicals, str.: 5–66.

8. Earl, Michael; Bushra Khan (1994): The Business Process Reengineering.

CASEWise: London, str.: 12–16.

9. Edwards in Peppard (1994): The Business Process Reengineering. CASEWise:

London, str.: 13–14.

10. Filemaker Pro 10.0 (2010): Users Guide.

11. Georgakopoulos, Dimitrios; Hornick, Mark; Amit, Sheth (1995): An Overview of

Workflow Management: From Process Modelling To Workflow Automation

Infrastructure, Distributed and Parallell Databases 3, str.: 119–153.

12. Hauc, Anton (2002): Projektni Management. Ljubljana: Založba GV, str.: 18.

13. Hammer, Michael (1996): Beyond Reengineering. London: Harper Collins, str.: 285.

14. Kettinger, William; Teng Janes TC; Guha Suba (1997): Business Process Change: A

study Of Methodologies, Techniques And Tools, MIS Quaterly. Št.: 21, str.: 55–80.

15. Kovačič, Andrej et al. (2004): Prenova in informatizacija poslovanja. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta, str.: 338.

68

69

16. Kovačič, Andrej; Bosilj-Vukšič, Vesna (2005): Management poslovnih procesov:

Prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: Založba GV,

str.: 487.

17. Kovačič, Andrej; Bosilj-Vukšič, Vesna (2000): Business renovation projects in

Slovenia: Problems and comparison with Croatia. Economic and Business Review.

Let.: 2, str.: 145–161.

18. Law, Averil; Kelton, David (2000): Simulation Medelling And Analysis, 3rd edition.

New York: McGraw Hill, str.: 8–20.

19. Leavitt (1995): Applied Organisational Change In Industry: Structural,

Technological And Humanistic Approaches. Chicago: Rand McNally, str.: 15.

20. Lockamy III, Archie; Smith, William (1997): A Strategic Alignment Approach For

Effective Business Process Reengineering: Linking Strategy, Processes And

Customers For Competitive Advantage. International Journal of Production

Economics, Special Issue on Business Process Reengineering, str.: 141–153.

21. Phalp, Keith et al. (1999): Quantitative Anlysis Of Static Models Of Processes.

Journal Of Systems And Software. Let.: 52, št.: 2, str.: 105–112.

22. Rockart, John; Short, Joan (1990): Managing Organizational Interdependence. Sloan

Management Review, str.: 17–18.

23. Scholtz-Reiter, Bernard; Stickel, Eberhard (1996): Business Process Modelling.

Berlin: Springer - Verlag, str.: 332.

24. Scott; Gini, Graham (1989): Making Effective Decisions Through Brainstorming.

Manager. Let.: 43, št. 3, str.: 34–36.

25. Weyland in Engiles (2003): Towards Simulation-based Business Process

Management, Proceedings of the 2003 Winer Simulation Conference,

26. Yourdon (2006): Just Enough Structured Analysis. New Jersey: Prentice Hall, str.:

60–72.

27. Yourdon in Constantine (1979): Structured Design: Fundamentals of a Discipline of

Computer Program and System Design. New Jersey: Prentice Hall, str.: 377–391.

70

71

8 VIRI 1. Arena Simulation Software (2010): Dostopno prek:

http://www.arenasimulation.com/Services_Training.aspx (6. 4. 2010).

2. Applied Materials (2010): Applied AutoMod. Dostopno prek:

http://www.appliedmaterials.com/products/automod_2.html (6. 4. 2010). Enterprise and

Industry (2010): SME Definition. Dostopno prek:

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-

definition/index_en.htm (6. 4. 2010).

3. Carson (2004): Introduction to Modelling and Simulation: Proceedings of the 2004

Winter Simulation Conference. Dostopno preko: www.wintersim.org (5. 4. 2010).

4. E-business Watch Enterprise and Industry (2010): IKT in Trendi e-poslovanja v letu

2008. Dostopno prek: http://www.ebusiness-watch.org/key_reports/brochures.htm

(6.4.2010).

5. Filemaker (2010): Filemaker Pro 10 : Dostopno prek:

http://www.filemaker.com/products/?nav=products-buttonn (5. 5. 2010).

6. Gupta Shubash (1996): Application Of BPR in Healthcare. Healthcare Management

(2010). Dostopno prek: http://www.expresshealthcaremgmt.com/20020515/focus2.shtml

(6. 4. 2010).

7. Hall in Paul Harmon (2005): The 2005 Enterprise Architecture, Process Modelling and

Simulation Tools Report. Dostopno prek: www.bptrends.com/reports_toc_02.cfm (6. 4.

2010).

8. iGrafx (2010): Dostopno prek:

http://www.igrafx.com/videos/Simulation2007/Simulation2007.html (6. 4. 2010).

9. IBM Software: Dostopno prek: http://www-306.ibm.com/software/integration/wmqwf

(20. 5. 2005).

10. Keinath (2002): Reengineering the Corporation: A Manifesto For Business Revolution.

Let.:39, št.:6.

11. Kettinger, William, Teng Janes TC, Guha Suba: Business Process Change: A Study Of

Methodologies, Techniques and Tools. Dostopno prek: http://theweb.badm.sc.edu/ (6. 4.

2010).

12. Metasoftware: Dostopno prek: http://www.metasoftware.com/products/reader.asp (20.

10. 2004).

72

73

13. Miller, Martin, Ferrin, David, Messer, Marcia (2004): Fixing The Emergency

Department: A Transformational Journey, Proceedings of the 2004 Winter Simulation

Conference, USA. Dostopno prek: www.wintersim.org (6. 4. 2010), str.: 1988–1993.

14. MS Office ONLINE: Visio 2003. Dostopno prek: http://office.microsoft.com/en-

us/FX010857981033.aspx (13. 4. 2005).

15. Oracle Technology Network (2010): Oracle 9i Application Server. Dostopno prek:

http://www.oracle.com/technology/products/integration/workflow/workflow_fov.html?_t

emplate=/ocom/print (6. 4. 2010).

16. Hruševar, Tanja, Frelih, Primož, Čeh, Sonja (2009): Poslovni blog. Dostopno prek :

http://poslovni-blog.blogspot.com/2009/01/procesna-organizacija.html (5. 5. 2010).

17. Sapio Plini (2008): Program Mac 2005 V: 3.5, Nova Gorica: Sapio Plini d. o. o.

18. Sapio Plini (2009): Procesna shema in opis delovanja procesa, Nova Gorica: Sapio Plini

d. o. o.

19. Simpy (2010): Simpy Simulation Package Homepage. Dostopno prek:

http://simpy.sourceforge.net/ (6. 4. 2010).

20. Sparx Systems (2004): UML Tutorials, The Business Process Model. Dostopno prek:

www.sparxsystems.com.au (6. 4. 2010).

21. Worksmart MD: Dostopno prek: http://www.worksmartmd.com/ (13. 4. 2005).