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DETERMINACIÓN DE LAS VENTAJAS, DESVENTAJAS Y EL CAMPO DE APLICACIÓN DE LAS CERTIFICACIONES INTERNACIONALES EN EL ÁREA DE PROYECTOS.

Trabajo de Grado

MAURICIO GALLEGO RENGIFO 1155198 MANUEL ALEJANDRO VALENCIA ACEVEDO 1155079

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERIA ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS FORMULACIÓN DE PROYECTOS SANTIAGO DE CALI 2016

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DETERMINACIÓN DE LAS VENTAJAS, DESVENTAJAS Y EL CAMPO DE APLICACIÓN DE LAS CERTIFICACIONES INTERNACIONALES EN EL ÁREA DE PROYECTOS.

Trabajo de grado

Elaborado por: MAURICIO GALLEGO RENGIFO 1155198

MANUEL ALEJANDRO VALENCIA ACEVEDO 1155079

Director: Ph.D. Luis Felipe Granada Aguirre (30 Abril – 25 Junio de 2016)

Asesoría Final: Ana Judith Ledesma Arango (25 de Junio a 30 de Julio de 2016)

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERIA ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS FORMULACIÓN DE PROYECTOS SANTIAGO DE CALI 2016

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TABLA DE CONTENIDO LISTA DE TABLAS ..................................................................................................................................... v LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................................. vii RESUMEN ............................................................................................................................................. viii INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... 1 1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................................... 3

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................................. 3 1.2. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................ 4

2. OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 5 2.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................. 5 2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................... 5

3. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................................. 6 4. MARCO REFERENCIAL ...................................................................................................................... 7

4.1. ANTECEDENTES ............................................................................................................................. 7 4.1.1. Antecedentes cronológicos .................................................................................................... 7 4.1.2. Aportes 2005 a 2015 .............................................................................................................. 9

4.2. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................. 12 4.3. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 14

4.3.1. PMBOK................................................................................................................................. 16 4.3.2. PRINCE2 ............................................................................................................................... 20 4.3.4. IPMA .................................................................................................................................... 24 4.3.6. APMBOK (Association of Project Management Body of Knowledge) ..................................... 26 4.3.7. P2M ..................................................................................................................................... 27

5. METODOLOGÍA .............................................................................................................................. 28 6. ANÁLISIS DE DATOS ........................................................................................................................... 29

6.1 PROCESOS DE CERTIFICACIÓN ...................................................................................................... 29 6.1.1 Certificación del PMI ............................................................................................................. 29 6.1.2. Certificación PRINCE2 ........................................................................................................... 35 6.1.3. Certificación IPMA ................................................................................................................ 52

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6.1.4 Certificación APM .................................................................................................................. 58 6.1.5. Certificación P2M ................................................................................................................. 60

6.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS ESTÁNDARES SELECCIONADOS .............................................. 62 CONCLUSIONES ..................................................................................................................................... 69 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 70

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Evolución estándares que certifican en Gestión de Proyectos...................................................... 7 Tabla 2 Aportes 2005 al 2015 .................................................................................................................. 9 Tabla 3 Conceptos y descripción de los estándares ................................................................................ 12 Tabla 4 Estándares objeto de estudio. ................................................................................................... 16 Tabla 5 Estándar PMBOK ....................................................................................................................... 17 Tabla 6 Áreas de conocimiento PMBOK ................................................................................................. 18 Tabla 7 Relaciones entre grupos, áreas y procesos ................................................................................ 19 Tabla 8 Estándar PRINCE2 ..................................................................................................................... 20 Tabla 9 Forma de implementación PRINCE2 .......................................................................................... 22 Tabla 10 Estándar IPMA ........................................................................................................................ 25 Tabla 11 Estándar APMBOK ................................................................................................................... 26 Tabla 12 Estándar P2M .......................................................................................................................... 27 Tabla 13 Requisitos PMBOK................................................................................................................... 32 Tabla 14 Preguntas Examen PMBOK ...................................................................................................... 34 Tabla 15 Requisitos de elegibilidad del CAPM ........................................................................................ 35 Tabla 16 Requisitos de elegibilidad del CAPM ........................................................................................ 36 Tabla 17 Requisitos de elegibilidad del PgMP ........................................................................................ 37 Tabla 18 Requisitos de elegibilidad del PMI-SP ...................................................................................... 39 Tabla 19 Requisitos de elegibilidad del PMI-SP ...................................................................................... 40 Tabla 20 Requisitos de elegibilidad del PMI-RMP ................................................................................... 40 Tabla 21 Requisitos de elegibilidad del PMI-RMP ................................................................................... 42 Tabla 22 Requisitos de elegibilidad del PMI-ACP .................................................................................... 42 Tabla 23 Requisitos de elegibilidad del PMI-ACP .................................................................................... 43 Tabla 24 Requisitos de elegibilidad del PfMP ......................................................................................... 45 Tabla 25 Requisitos de elegibilidad del PfMP ......................................................................................... 45 Tabla 26 Requisitos de elegibilidad del PMI-PBA .................................................................................... 47 Tabla 27 Requisitos de elegibilidad del PMI-PBA .................................................................................... 47 Tabla 28. Certificaciones PRINCE2 ........................................................................................................ 50 Tabla 29 Visión conjunto para un examen de PRINCE2 .......................................................................... 51

vi Tabla 30 Certificación IPMA ................................................................................................................... 54 Tabla 31 Pasos obligatorios y optativos en el proceso de certificación IPMA .......................................... 57 Tabla 32 Certificación PWM .................................................................................................................. 60 Tabla 33 Proceso de certificación por nivel- P2M ................................................................................... 61 Tabla 34 Ventajas y desventajas de las certificaciones ........................................................................... 63

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LISTA DE FIGURAS Figura 1 Estándares en dirección de proyectos de acuerdo su orientación. ............................................ 15 Figura 2 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMP .............................................................. 32 Figura 3 Línea de tiempo del proceso de certificación del CAPM ............................................................ 34 Figura 4 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMI-SP .......................................................... 39 Figura 5 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMI-RMP ...................................................... 41 Figura 6 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMI-ACP ....................................................... 44 Figura 7 Línea de tiempo del proceso de certificación del fMP ............................................................... 46 Figura 8 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMI-PBA ....................................................... 48 Figura 9 El ojo de la competencia .......................................................................................................... 53 Figura 10 Pasos del proceso de certificación IPMA................................................................................. 56

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RESUMEN

Existen varios organismos internacionales en dirección de proyectos que han creado y distribuido diferentes estándares, que sirven como una guía de buenas prácticas y una referencia común en dirección de proyectos; por ello, el trabajo muestra los más conocidos internacionalmente.

El objetivo de este trabajo fue Identificar las ventajas, desventajas y el campo de aplicación de las certificaciones internacionales en el área de proyectos. La metodología utilizada en el plan de estudio fue de tipo cualitativo teniendo en cuenta la información recopilada de los autores consultados mediante la cual se logró identificar variables y covariables para la recolección de información que indicaron que la investigación de este estudio es de tipo descriptivo. La investigativa se realizó mediante la revisión y el análisis de diversos textos, trabajos de grado, artículos, normas y guías.

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INTRODUCCIÓN

Día a día los proyectos, son gran relevancia para la sociedad, han ido ganando importancia en las compañías, que están sometidas a la presión de ser cada vez mejores, ofrecer un producto de calidad y cumplir con los objetivos que se plantean, debido a esto surgió la necesidad de establecer estándares en dirección de proyectos. Se seleccionaron los siguientes estándares:

- Instituto de Direccionamiento de Proyectos, PMI, establecido en los estados unidos en 1969. El estándar es llamado Guía PMBOK, el cual soporta el “Cuerpo de Conocimiento del direccionamiento de proyectos”

- La asociación Internacional de direccionamiento de proyectos, IPMA. Esta asociación fue fundada en 1965 y se desarrolló una red mundial para asociaciones de manejo de proyectos.

- La OCG (Oficina de gobierno comercial) del gobierno británico es titular de la marca registrada: PRINCE. Este fue el primero publicado en 1989 como Prince (Principe): Proyectos en un ambiente controlado.

- Proyecto y Gestión de Programas de Innovación Empresarial (P2M). Fue desarrollado en 2003 por la Asociación de Promoción de Ingenieros de Japón (ENAA) con fondos aportados por el Gobierno japonés (Ohara,S. 2005).

- APMBOK. Estándar establecido en Reino Unido y Europa.

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El objetivo del estudio es conocer los estándares de la gerencia de proyectos y determinar las ventajas, desventajas, los campos de aplicación y el proceso de certificación de cada uno. Para el logro de este, se llevaron a cabo las siguientes actividades: 1) revisión digital y física de información de diversos autores referente al objeto de estudio, 2) desarrollo de tablas que sintetizan la información más relevante de cada uno de los estándares seleccionados, 3) explicación del paso a paso para la acreditación y 4) determinación de ventajas y desventajas de cada uno de las certificaciones ofrecidas por los estándares.

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1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La implementación de un estándar en una organización se puede accionar desde muchas direcciones. Podría ser un requisito de un cliente que quiere que su proyecto sea gestionado según cierto estándar. Pero también podría ser el deseo de elevar transparencia esperando resultados de mejor calidad. La importancia de una norma parece ser mucho mayor cuando diferentes organizaciones participan de un proyecto. En este caso es importante ser capaces de coordinar diferentes actividades con el mismo estándar. Grau (2012)

Para Cardoza, Guerrero, & de los Ríos (2011) en su estudio de comparación de cuatro sistemas de certificación en dirección de proyectos: IPMA, PMI, P2M y PRINCE2. Expresa que estos modelos tienen sus propios cuerpos de conocimiento y estándares, sus propios procesos de certificación y se aplican a nivel mundial; y que de estos modelos, IPMA y PMI son los que tienen un mayor reconocimiento internacional, PRINCE2 es reconocido principalmente en Europa, y P2M en Japón. Los resultados de la comparación les permitieron conocer las similitudes y diferencias que existen entre los cuatro sistemas de certificación en dirección de proyectos. Y para ello usan un sistema de comparación en donde se resalta las ventajas y desventajas de cada uno de ellos en su campo de aplicación.

Otros autores como Márquez & Arzola (2008) expresan que los programas de cualificación y competencia han sido un tema de gran importancia para las asociaciones de dirección de proyectos en todo el mundo, cuyas visiones son generar y promocionar la profesionalidad en la

4 dirección de proyectos. Y aunque existen muchas certificaciones, sólo cuatro (4) de ellas contemplan sistemas para certificación de profesionales en Gestión de Proyectos, estas son: el Internacional Project Management Association (IPMA), el Project Management Institute (PMI), el Australian Institute Project Management (AIPM) y el Project Management Association of Japan (PMAJ). Y una de las ventajas en estas cuatro instituciones es que entre ellas intercambian puntos de vista y experiencia profesional en dirección de proyectos, y cada una de ellas ha creado un modelo de conocimiento, competencia y madurez en dirección de proyectos, diseñado para su uso en todo el mundo. 1.2. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Cuáles son las ventajas, desventajas y el campo de aplicación de las certificaciones internacionales en el área de proyectos?

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2. OBJETIVOS 2.1. OBJETIVO GENERAL

Identificar las ventajas, desventajas y el campo de aplicación de las certificaciones internacionales en el área de proyectos.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Generar una Base de datos física o digital con la literatura especializada consultada sobre las ventajas, desventajas y el campo de aplicación de las certificaciones internacionales en el área de proyectos.

• Analizar de acuerdo con la literatura especializada consultada las ventajas, desventajas y el campo de aplicación de las certificaciones internacionales en el área de proyectos.

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3. JUSTIFICACIÓN

Este trabajo entregará una revisión bibliográfica sobre las diferentes certificaciones internacionales en Gestión de Proyectos. Aportará un análisis comparativo de algunas certificaciones de acuerdo con sus componentes y presentaciones. A través de este análisis se buscará plantear una serie de pautas y puntos de comparación para determinar las características de cada una.

Se comparará las certificaciones ofrecidas por los estándares PMBOK, APMBOK, ICB, P2M y PRINCE2, para determinar conclusiones que muestren las ventajas y desventajas que estas presentan. También se dará razones a las personas que las utilizan en la gerencia para el desarrollo de todo tipo de proyectos, mostrándole algunos beneficios que pueden traer a los proyectos.

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4. MARCO REFERENCIAL 4.1. ANTECEDENTES 4.1.1. Antecedentes cronológicos

Estos estándares y guías están centradas principalmente en como los profesionales de la gestión de proyectos necesitan saber (guías de conocimiento) son también relacionados con la gestión de proyectos individuales. La evolución de las certificaciones a través de la historia se presenta en la tabla 1. Tabla 1 Evolución estándares que certifican en Gestión de Proyectos

Hito Descripción

Se forma la American Association of Cost Enginers (ahora AACE International) 1956

Los primeros profesionales de la administración de proyectos y de las especialidades asociadas de planificación y calendarización; estimación de costos, costos y calendarización formaron la AACE en 1956. (Haughey, 2012) Se funda la International Project Management Association (IPMA) 1965

IPMA fue la primera asociación de administración de proyectos en el mundo. Comenzó en Viena, Austria por un grupo a manera de un foro de Project Managers para generar redes de trabajo y compartir información. (Haughey, 2012) Nace en los Estados Unidos el Project Management Institute (PMI®) 1969

Cinco voluntarios fundaron el PMI® como una organización profesional sin fines de lucro dedicada a contribuir con el avance de la práctica, ciencia y profesión de administración de proyectos. La Mancomunidad de Pensilvania, E.E.U.U. publicó artículos de incorporación del PMI® en 1969, lo cual significó su inicio oficial. (Haughey, 2012) Se funda la Asociación para la Gestión de Proyectos (APM) 1972

Crece desde orígenes TIC como INTERNET Reino Unido (un precursor de la Asociación Internacional de Gestión de Proyectos). (APM, 2010) Se desarrolla el Método de Desarrollo PRINCE a partir de PROMPTII 1989

La Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones del Gobierno del Reino Unido, publicó Projects IN Controlled Environments (PRINCE) transformándolo en el estándar para todos los proyectos de sistemas de información del gobierno. (Haughey, 2012) La agencia Central de Informática, Telecomunicaciones del Gobierno del Reino Unido publica PRINCE2 1996

Se consideró una actualización de PRINCE para ponerlo acorde a las exigencias y su desarrollo fue contratado, pero asegurado por un comité virtual extendido entre organizaciones europeas originalmente desarrollado para proyectos de TI con la finalidad de reducir las excedencias de costos y tiempo, la segunda revisión se hizo más general para que fuese aplicable a cualquier tipo de proyecto. (Haughey, 2012) Se pública por primera la Guia de los fundamentos Surge inicialmente como un reporte o intento por documentar y promulgar las practicas información de administración de proyectos aceptadas: su primera

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para la Dirección de Proyectos (PMBOK) por PMI 1987

edición fue publicada en 1996, seguida por otra en el 2000, la siguiente en el 2004 y la cuarta edición en el 2008. (Haughey, 2012)

APM produjo su CdC 1988 Ayudó en la preparación de la norma británica BS 6079:2010 y de los estándares europeos ISO 10006:2003 e ISO 21500:2012. Estos documentos son estándares británicos e internacionales/europeos para la práctica de la gestión de proyecto y, en gran medida, marcan las fronteras del desarrollo de la disciplina como profesión hoy en día. (APM, 2010)

El PMBOK se convierte en estándar ANSI 1989 El instituto estadounidense de estándares nacionales (American National Standards Institute) Reconoció al PMBOK como un estándar. (Haughey, 2012)

JPMF fue fundada 1998

Fue desarrollado por el Comité de Investigación y Desarrollo en Gestión de Proyectos de la Asociación de Promoción de Ingeniería de Japón (ENAA), en respuesta a una comisión del Ministerio de Economía, Comercio e Industria. Su tarea consistía en satisfacer un centro nacional de excelencia para la gestión de proyectos con el objetivo a seguir. (PMAJ., s.f.) Proyecto y Gestión de Programas para la Innovación Empresarial (P2M) 1999

Se desarrolló durante tres años por la Asociación de Promoción de Ingeniería de Japón (ENAA) con fondos proporcionados por una beca de investigación del Ministerio de Gobierno japonés de Economía, Comercio e Industria (METI). (PMAJ., s.f.) PMCC fue fundada 2002

Organización sin ánimo de lucro, realizó la emisión de normas y publicaciones PM. (PMAJ., s.f.) PAJ fue fundada 2005

Centro de Gestión de Proyectos Profesionales Certificación (PMCC) y el Foro Japón Gestión de Proyectos (JPMF) se combinaron para formar legalmente la Asociación de Gestión de Proyectos de Japón (PAJ). (PMAJ., s.f.) Revisión a fondo de PRINCE2 por la Oficina de Comercio del Gobierno de Reino Unido. 2009

Bajo el nombre de PRINCE2 2009: REFRESH, en el verano de 2009 la oficina de comercio del gobierno hizo el método más simple y fácilmente personalizable, atendiendo a una petición los usuarios con este nuevo PRINCE2 los componentes pasan a llamarse temas y el libro contiene 7 de éstos. Se consideran 7 procesos; 2 técnicas y hay 8 roles diferentes a los 10 que se tenían previamente. (Haughey, 2012)

Publicación ISO 21000:2012

Orientación sobre la gestión del proyecto, es un estándar internacional desarrollado por la Organización Internacional de Normalización, ISO o a partir de 2007 y publicado en 2012. Se pretende proporcionar una guía genérica, explicar los principios básicos y lo que constituye una buena práctica en el proyecto gestión. (ISO21000:2012, 2012) Aparición de la certificación PRINC12 Professional 2012

Esta nueva certificación surge de la necesidad de continuar mejorando el nivel de los gestores de proyectos. (Haughey, 2012) Elaboración Propia.

9 4.1.2. Aportes 2005 a 2015

A continuación se describe mediante tablas estudios y trabajos elaborados por diversos autores refiriéndose a distintas certificaciones en Proyectos. En tabla 2 se realiza la relación de autores que presentan sus estudios desde el años 2005 al 2015. Tabla 2 Aportes 2005 al 2015

Autor Objetivo Método Resultado Conclusión Diógenes A. Garrido R. & Jency C. Ramírez M. (2005)

Analizar comparativamente metodologías de proyectos en una empresa de tecnología.

Se presenta el análisis de tres modelos de administración de proyectos que han sido exitosos en su implantación particular en proyectos de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC).

Se recomienda tener en cuenta el alcance de cada proyecto en particular, para determinar si los procesos aplican o no, y más que determinar los procesos que se requieren, es determinar que los seleccionados sean asumidos como parte fundamental de la gestión de aseguramiento de la calidad de la PMO.

Luis V. Valledor & David de la Fuente (2010)

Analizar comparativamente algunos de los sistemas de project management.

Descriptivo Se realiza una descripción detallada de dichas asociaciones para posteriormente explicar cuáles son los procedimientos necesarios para obtener su certificación.

PMI e IPMA describen los requisitos y las exigencias de un proyecto analizando las técnicas empleadas. Por otro lado, PRINCE2 presta atención a los procesos y a la organización del proyecto.

Anthony Cardoza R. & Dante Guerrero C. (2011)

Comparar cuatro sistemas de certificación del ámbito de la dirección de proyectos.

Correlacional mediante Investigación metodológica

Los resultados de la comparación permitieron conocer las similitudes y diferencias que existen entre los cuatro sistemas de certificación en dirección de proyectos.

Los sistemas de certificación PMI y PRINCE2 utilizan la evaluación escrita como único medio de evaluación en el proceso de certificación. En cambio, los sistemas de certificación IPMA y P2M, aparte de la evaluación escrita, utilizan la evaluación oral. Esto permite tanto a IPMA como a P2M evaluar el desenvolvimiento de los participantes frente a un grupo de evaluadores, además de contrastar sus conocimientos teóricos con los prácticos.

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Alexander C. Andrade; Fernando Lozano V. & Juan J. Solarte C. (2014)

Establecer los criterios para la implementación del estándar PRINCE2.

Se trata de un estudio con un enfoque descriptivo de tipo transversal.

Descripción componentes de la metodología, se determina la relevancia de las actividades de PRINCE2 sobre su aplicación dentro del ciclo de vida de un proyecto.

Se determina que el estándar PRINCE2 es aplicable a cualquier proyecto, independiente del tipo y tamaño del mismo.

Bairon B. Villota G.; Adolfo Marmolejo T. & Juan C. Rincón H. (2014)

Determinar los criterios básicos para implementar el estándar PMBOK.

Se trata de un estudio descriptivo.

La investigación encontró que no todas las herramientas y técnicas del estándar PMBOK, son utilizadas por los gerentes de proyectos, por lo que se realizó un clasificación de cuáles son las herramientas y técnicas más importantes al momento de gestionar un proyecto.

Las organizaciones deben garantizar las condiciones mínimas para que la implementación del estándar PMBOK sea exitosa.

Nilza A. Arroyo; Angélica M. Castillo M.& Jim D. Molina. (2014)

Definir criterios efectivos para obtener la certificación ICB 3.0 IPMA.

Efoque cualitativo de tipo descriptivo Transversal.

Los resultados de esta investigación evidencian los distintos criterios, de acuerdo a la experiencia que se debe tener en cada nivel. Así mismo, ilustran las capacidades profesionales que debe tener un gerente, según el tipo de proyecto en el que va a participar.

Se concluye que éste estándar busca que los proyectos siempre se ejecuten de manera eficiente y eficaz. Para ello, el ICB se centra en evaluar las capacidades del aspirante, de acuerdo a los cuatro los cuatro niveles que tiene para certificarse.

Diana L. Gutiérrez F; , Alejandro Páez R. & , Camilo A. Valencia B (2014)

identificar los criterios para la implementación del Project Excellence Model (PEM)

Se trata de un estudio de tipo descriptivo.

El análisis de los resultados muestra que el PEM ejerce control y seguimiento a los proyectos a través de nueve criterios organizados en tres enfoques: la evaluación de los resultados, la dirección, la innovación y aprendizaje de los proyectos.

Se generó una base de datos digital con literatura especializada sobre el Project Excellence Model (PEM), la revisión de la literatura permitió encontrar los diferentes criterios y subcriterios para la implementación del modelo PEM con su respectiva descripción; crear un diagrama contextual de elaboración propia que consolida la definición del PEM

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Cristian Díaz H; Antonio Marrugo A & Esmeralda Mora F. (2015)

Analizar el uso de herramientas en la gestión de la integración en las etapas de planeación y seguimiento de proyectos

Estudio descriptivo Se identificó una serie de herramientas prácticas para la integración a lo largo del proceso de la dirección del proyecto

La integración es la única área del conocimiento que, a través de sus procesos, el director del proyecto siempre mantendrá al tanto del estado real de cada fase del proyecto durante la vida útil del mismo

Elaboración propia.

12 4.2. MARCO CONCEPTUAL

La International Project Management Association define al Proyecto en un sentido amplio como una operación limitada en tiempo y costo para materializar un juego de entregables definidos (el alcance para cumplir los objetivos del proyecto) de acuerdo con unos requisitos y estándares de calidad (IPMA, 2006). Estas actividades se encuentran interrelacionadas y se desarrollan de manera coordinada. En la tabla 3 se muestra conceptos enmarcados a la certificación de proyectos estudiados. Tabla 3 Conceptos y descripción de los estándares

Concepto Descripción APMBOK Libro que proporciona la base para la entrega exitosa de proyectos, programas y

carteras de todos los sectores y las industrias. (APM, 2010) Certificación Procedimiento mediante el cual un organismo da una garantía por escrito, de

que un producto, un proceso o un servicio están conforme a los requisitos especificados. (ISO:9000)

Estándares Una norma es un conjunto de reglas estandarizadas que contienen un catálogo de requisitos, los cuales hacen referencia tanto a productos como a servicios, sin estas normas, sería poco probable la circulación de productos, ya que cada uno debe ser examinado de acuerdo a criterios específicos establecidos por instituciones relevantes. (Muñoz Mata, 2007)

Gestión de proyectos La planificación, organización, seguimiento y control de todos los aspectos de un proyecto, así como la motivación de todos aquellos implicados en el mismo, para alcanzar los objetivos del proyecto de una forma segura, y satisfaciendo las especificaciones definidas de plazo, coste y rendimiento. Ello también incluye el conjunto de tareas de liderazgo, organización y dirección técnica del proyecto, necesarias para su correcto desarrollo. (IPMA,2000)

Gestor de proyectos Persona con responsabilidad sobre el proyecto y sus resultados y autoridad suficiente para desarrollarlo.

ICB Es el estándar del IPMA (International Project Management Association) para la competencia en la dirección de proyectos. (IPMA, s.f.)

13 IPMA Es la organización de gestión de proyectos más antigua, creada en Suiza en

1965 y está formada por una red de asociaciones nacionales de gestión de proyectos. (IPMA, s.f)

P2M Guía que desarrolla un acercamiento a la gerencia de proyectos que comienza desde un punto de vista de la empresa más enfocado en los paradigmas de proyectos desarrollados en el día a día de las organizaciones basadas en proyectos de negocios. (BPMSAT, s.f.)

PMBOK Libro de Estándares para la Gestión de Proyectos. Toda la colección de procesos, mejores prácticas, terminologías y directrices que son aceptadas como estándares en la industria de gestión de proyecto. (PMI)

PRINCE2 Método estructurado de gestión de proyectos. Es una aproximación a las “buenas prácticas” para la gestión de todo tipo de proyectos que se ha convertido en el estándar de facto para la organización, gestión y control de proyectos. (QPR International, s.f.)

Project Management Institute (PMI)

Es una organización internacional orientada a la difusión y determinación de las mejores prácticas de gestión de proyectos. En este afán, produce documentos que describen practicas generalmente aceptadas de gestión de proyectos (PMI, 2000, p. 163).

Proyecto "Planta y disposición que se forma para un tratado, o para la ejecución de una cosa de importancia, anotando y extendiendo todas las circunstancias principales que deben concurrir para su logro." (RAE)

Elaboración propia.

14 4.3. MARCO TEÓRICO

Para Morris y Pinto (2010) un estándar es como una medida, ideado por un consenso general, como una base para comparaciones, los juicios pueden estar hechos con niveles de aceptación.

Al respecto, Ahlemann, Teuteberg y Vogelsang (2009), afirman que se pueden encontrar un amplio número de estándares para la gestión de proyectos, publicados por organizaciones, empresas de estandarización y asociaciones en todo el mundo, y debido a esa diversidad, la selección y aplicación de normas puede ser un problema complejo para las organizaciones.

Guías y estándares han sido desarrollados para manejo de proyectos con varios propósitos, Crawford (2004) ha realizado una interesante clasificación de estándares de dirección de proyectos de acuerdo con los fines de la profesión: los proyectos individuales, la gestión de proyectos en la empresa, y la evaluación y certificación de personas, que se pueden categorizar de la siguiente forma (Figura 1):

• Proyectos: Conocimientos y prácticas para la dirección de proyectos individuales • Organizaciones: Conocimientos y prácticas para dirección de proyectos de empresa • Personas: Desarrollo, asesoramiento, registro y certificación de personas La selección de un estándar de gestión de proyectos para una compañía es una importante

decisión. Esto puede influir en los procesos, documentación, formación y otras áreas de operación a largo tiempo. (Conchúir, 2011).

Cada organización o compañía debe tomar su propia decisión, cuál debe ser o puede no referenciar un estándar publicado.

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Figura 1 Estándares en dirección de proyectos de acuerdo su orientación.

Fuente: Adaptación Crawford 2004

A continuación presenta las guías y estándares de manejo de proyectos, más conocidos, distribuidos y utilizados, indicando su foco principal, proyectos organizaciones y personas. Los estándares con mayor número de seguidores mundialmente para Conchúir, (2011) son:

- Instituto Direccionamiento Proyectos, PMI, establecido en los estados unidos en 1969. El estándar es llamado Guía PMBOK, el cual soporta el “Cuerpo de Conocimiento del direccionamiento de proyectos”

- La asociación Internacional de direccionamiento de proyectos, IPMA. Esta asociación fue fundada en 1965 y se desarrolló como una red mundial para asociaciones de manejo de proyectos.

- La OCG (Oficina de gobierno comercial) del gobierno británico es titular de la marca registrada: PRINCE”. Este fue el primero publicado en 1989 como Prince (Príncipe):

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Proyectos en un ambiente controlado. A continuación, en la tabla 4 se encuentran los estándares que serán objeto de estudio teniendo en cuenta que certifican en la gestión de proyectos y que son reconocidas a nivel mundial tanto para profesionales y organizaciones.

Tabla 4 Estándares objeto de estudio. ESTÁNDAR ORGANIZACIÓN PAÍS PMBOK PMI ESTADOS UNIDOS PRINCE2 OGC REINO UNIDO ICB IPMA SUIZA APMBOK APM REINO UNIDO P2M PMAJ JAPÓN

Fuente: Elaboración Propia

4.3.1. PMBOK

El PMBOK fue desarrollado por el PMI (Project Management Institute por sus siglas en inglés o el Instituto de Gestión de Proyectos en español) a fines de los años ochenta, con el objetivo de documentar, unificar y estandarizar los conocimientos y prácticas dentro del campo de la administración de proyectos, convirtiéndose en el marco de referencia más utilizado para guiar los procesos de gestión de proyectos.

17 Tabla 5 Estándar PMBOK

PMBOK Definición Documento formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidos alrededor de la dirección de proyectos. Enfoque Se alinea con proyectos individuales Versiones 5 versiones del PMBOK, siendo la quinta recientemente publicada por el PMI a mediados del 2012. Contenido Reconoce 47 diferentes procesos, clasificados en 5 grupos y 10 areas de conocimiento. Grupos Inicialización: Aplicados para la definición de un proyecto nuevo, o una nueva fase de un proyecto existente, para la autorización de su inicio. Planeación: Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, definiendo objetivos y un curso de acción para alcanzar los objetivos del mismo. Ejecución: Aquellos procesos aplicados para completar el trabajo definido, satisfaciendo las especificaciones del mismo. Monitoreo y control: Aquellos procesos que siguen la trayectoria, revisan y regulan el progreso y el rendimiento del proyecto; identifican áreas de cambio requeridas en el plan, e inician dichos cambios. Cierre: Aquellos procesos aplicados para finalizar todas las actividades a través de los grupos. Cierran formalmente el proyecto o fase. Areas de conocimiento Gestión de la integración del proyecto

Gestión del alcance del proyecto Gestión del tiempo del proyecto Gestión de los costos del proyecto Gestión de la calidad del proyecto Gestión de los recursos humanos del proyecto Gestión de las comunicaciones del proyecto Gestión de los riesgos del proyecto Gestión de las abastecimiento del proyecto Gestión de los interesados del proyecto

Fuente: Adaptación PMI Las nueve áreas de conocimiento, Project Management Knowledge Areas, se describen en la Tabla 6.

18 Tabla 6 Áreas de conocimiento PMBOK

Áreas de conocimiento

Descripción Gestión de la Integración

" incluye los procesos requeridos para asegurar que varios elementos del proyecto correctamente son coordinados " (PMI, 2000, p. 41)

Gestión del Alcance " incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido, completar el proyecto satisfactoriamente " (PMI, 2000, p. 51)

Gestión del Tiempo " incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación oportuna del proyecto " (PMI, 2000, p. 65)

Gestión del Costo " incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado " (PMI, 2000, p. 83)

Gestión de la Calidad " incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfará las necesidades de las cuales fue emprendido " (PMI, 2000, p. 95)

Gestión de recursos Humanos

" incluye los procesos requeridos para aprovechar al máximo el empleo eficaz la gente complicada con el proyecto " (PMI, 2000, p. 107)

Gestión de las Comunicaciones

" incluye los procesos requeridos para asegurar la generación oportuna y apropiada, la colección, la diseminación, el almacenaje, y la disposición última de información de proyecto " (PMI, 2000, p. 117)

Gestión del Riesgo " es el proceso sistemático de identificación, análisis y responder para proyectar el riesgo " (PMI, 2000, p. 127)

Gestión del Abastecimiento

" incluye los procesos requeridos para adquirir los bienes y servicios, lograr el alcance de proyecto, de fuera la organización de realización " (PMI, 2000, p. 147)

Gestión de los interesados del proyecto

“Incluye los procesos requeridos para identificar las personas, grupos u organizaciones que pueden impactar o ser impactadas por el proyecto, analizar sus expectativas e impacto en el proyecto y desarrollar estrategias de gestión apropiada para comprometer efectivamente a los interesados, en las decisiones y ejecución del proyecto”

Fuente: Adaptación PMI Éstas áreas de conocimiento y grupos de procesos se encuentran relacionados entre sí, y

la relación de los mismos es lo que conduce a una correcta gestión de proyectos y por tanto en esta documentación y sistematización de la documentación de los mismos, reside el poder y alcance del PMBOK como la principal herramienta de todo profesional que busque especializarse en la Gerencia de Proyectos.

19

La relación entre grupos, áreas y procesos se presenta en la Tabla siguiente. En esta tabla 7, cada X indica la ejecución de uno o varios procesos de un área en un grupo de procesos.

Tabla 7 Relaciones entre grupos, áreas y procesos Procesos de

Iniciación Procesos de Planificación

Procesos de

Ejecución Procesos

de Control

Procesos de Cierre

Gestión de la Integración x x x Gestión del Alcance x x x x Gestión del Tiempo x x Gestión del Costo x x Gestión de la Calidad x x x Gestión de recursos Humanos x x Gestión de las Comunicaciones x x x x Gestión del Riesgo x x Gestión del Abastecimiento x x x

Fuente: Adaptación PMI

20

4.3.2. PRINCE2 PRINCE es el acrónimo de PRojects IN Controlled Environments, es decir, Proyectos en

Ambientes Controlados, el cual plantea una metodología estructurada y flexible centrada en definir y entregar productos, en la calidad de los requisitos. Se basa en la definición del caso de negocio, especificándose para cada proceso sus entradas y salidas con las actividades relacionadas para cumplir con el objetivo del proyecto. Permite una evaluación continua (PRINCE2. OGC, 2009).

En la Tabla 8 se realiza la descripción del estándar PRINCE2. Tabla 8 Estándar PRINCE2

PRINCE2 Creación Creado en 1989

Estructura - Entorno de proyecto, - Principios - Temáticas y - Procesos. Procesos Fase 1: Puesta en marcha

Fase 2: Dirección Fase 3: Inicio Fase 4: Control de una fase Fase 5: Entrega de productos Fase 6: Limites de una fase Fase 7: Cierre

Principios Justificación comercial continua: Una exigencia para un proyecto PRINCE2 es que: haya motivo justificable para iniciarlo, La justificación se mantenga valida durante toda la vida del proyecto, se documente y se apruebe y se documente en un Business Case. Aprender de la experiencia: Los equipos de los proyectos PRINCE2 aprenden de experiencias previas: las lecciones se buscan, se hacen constar y se obra en consecuencia durante toda la vida del proyecto. Roles y responsabilidades definidos: Un proyecto PRINCE2 tiene roles y responsabilidades definidos y convenidos en una estructura organizativa que

21

cuadra con los intereses comerciales de la empresa, de los usuarios y de los proveedores como partes interesadas. Gestión por fases: Un proyecto PRINCE2 se planifica, se supervisa y se controla fase por fase. Gestión por excepción: Un proyecto PRINCE2 tiene tolerancias definidas para cada objetivo del proyecto a fin de establecer límites de autoridad delegada. Enfoque en los productos: Un proyecto PRINCE2 centra su atención en la definición y la entrega de productos; en particular, en sus exigencias de calidad. Adaptación para corresponder al entorno del proyecto: PRINCE2 se adapta para la corresponder al entorno; tamaño, complejidad, importancia, capacidad y nivel de riesgo del proyecto.

Temáticas Bussines Case: establecer mecanismos para juzgar si el proyecto es (y se mantiene) deseable, viable y alcanzable como un medio para apoyar la toma de decisión en su inversión. Progreso: aborda la viabilidad continua en los planes. Organización: describe los roles y las responsabilidades en el equipo temporal de gestión del proyecto Prince2 que se requiere para gestionar el proyecto con efectividad. Calidad: explica la manera en que la idea inicial se desarrolla de modo que todos los participantes comprendan los atributos de calidad de los productos a entregar – y luego la manera en que la gestión del proyecto asegura que estas exigencias se entreguen posteriormente. Planes: describir los pasos requeridos para desarrollar los planes y las técnicas de Prince2 que se deberían aplicar. Riesgo: identificar, evaluar y controlar la incertidumbre y, en consecuencia, mejorar las posibilidades de que el proyecto tenga éxito. Cambio: describe la manera en que la gestión del proyecto evalúa y actúa sobre las cuestiones que tienen un posible impacto en cualquiera de los aspectos baseline del proyecto (sus planes y/o productos completados).

Procesos Puesta en Marcha de un Proyecto: SU (Starting Up a Project): Las principales actividades son: el nombramiento de un ejecutivo y un director de proyecto, el diseño y la designación de un equipo de gestión de proyectos, la preparación de un resumen del proyecto, definir el enfoque del proyecto y la planificación de la próxima etapa (iniciación). Dirección de un Proyecto: DP (Directing a Project): Las principales actividades de este proceso son: la autorización de Iniciación, la autorización del proyecto, la autorización de una etapa o un plan de excepción, la asignación de la dirección Ad-Hoc, y la determinación de cómo se confirma el

22

cierre del proyecto. Iniciar un Proyecto: IP (Initiating a Project): Las principales actividades son: planificación de la calidad, planificación del proyecto, refinar el modelo de negocio y riesgos, establecer los controles del proyecto, la creación de archivos del proyecto y montaje de un documento de inicio del proyecto. Control de una Fase: CS (Controlling a Stage): Las principales actividades son: autorización del paquete de trabajo, evaluar los progresos de captura y análisis de los problemas del proyecto, revisar el estado de cada etapa, destacar la presentación de informes, detectar la escalabilidad de los problemas, y tomar acciones correctivas y recibir un paquete de trabajo completo. Gestión de la Entrega de Productos: MP (Managing Product Delivery): Las principales actividades son: Aceptar el conjunto de etapas del trabajo, ejecutar el conjunto de etapas del trabajo y entregar el resultado del Proyecto. Gestión de los Límites de Fase: SB (Managing a Stage Boundary): Las principales actividades son: la planificación de una etapa, la actualización de un plan de proyecto, la actualización de un caso de negocio del proyecto, la actualización del registro de riesgos; la etapa final de presentación de informes; y la producción de un plan de excepción. Cierre un proyecto: CP (Closing a Project): Las principales actividades son: la clausura del proyecto, la identificación delas acciones de seguimiento y la evaluación del proyecto.

Elaboración Propia. Fuente: QRP INTERNATIONAL En la Tabla 9 se realiza una descripción sobre la forma de implementar PRINCE2.

Tabla 9 Forma de implementación PRINCE2 FORMA DE IMPLEMENTACION 1 Identificar el problema o la oportunidad 2 Identificar y definir la solución idónea 3 Identificar las tareas y los recursos necesarios. 4 Preparar el calendario y la obtención de recursos 5 Estimar el coste del proyecto y preparar un presupuesto 6 Analizar los riesgos y establecer relaciones con los

stakeholders 7 Mantener el control y la comunicación en el nivel de

adecuado durante la ejecución 8 Gestionar un cierre satisfactorio 9 Punch list: listado de tareas para poder acabar el

proyecto Fuente: MANAGEMENTPLAZA

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Las principales características de Prince2, como metodología son las siguientes: - Se centra en la justificación del negocio. - Una estructura organizativa bien definida para el equipo del Proyecto. - Tiene un enfoque de la planificación basado en el producto. - Recalca la necesidad de dividir el proyecto en partes manejables y fácilmente

controlables. - Tiene flexibilidad para ser aplicada en el nivel que la complejidad del proyecto requiera.

La entidad que certifica según las normas PRINCE2 es el Grupo APMG.

24

4.3.4. IPMA

La Asociación Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA®) es una organización sin ánimo de lucro, cuya función es la de ser el promotor principal del proyecto, programa y gestión de carteras (PM) a nivel internacional. Sus siglas significan: International Project Management Association. Aglutina a más de 50 asociaciones de dirección de proyectos a lo largo de todo el mundo.

Este modelo es aplicable a proyectos de diferente escala. Puede ser aplicado independientemente de la industria o el tipo de proyecto. Esto es por lo tanto un modelo de evaluación abierto, que quiere decir que esto depende muy fuerte de la experiencia de asesores u otras personas quien el empleo ello para estandarizar el modo de evaluación, pero no el solo resultado de juzgar (cf. Grau y Hutterer, 1999).

La actividad principal de IPMA es la promoción de la dirección de proyectos en todos los sectores económicos y para ello busca la puesta en valor de la profesión de dirección de proyectos, mediante la certificación de profesionales cualificados en la materia.

La implantación de IPMA es global, con presencia en varios continentes, si bien mayoritariamente está presente en Europa. En la Tabla 10 se realiza la descripción del estándar IPMA.

25 Tabla 10 Estándar IPMA

IPMA Fundada 1965 Dirigida a Representa a más de 55 asociaciones y existen 58 asociaciones miembro de

IPMA en los cinco continentes Acreditación Acreditado por ISO/IEC 17024 e ISO 9001:2008 Niveles Utiliza un sistema mundial de certificación de cuatro niveles (4-LC):

Nivel A: Director de programas o de directores de proyectos (DDP). Nivel B: Director de proyecto (DP). Nivel C: Profesional de la dirección de proyectos (PDP). Nivel D: Técnico en dirección de proyectos (TDP).

Dirección de proyectos La dirección profesional de proyectos comprende 3 ámbitos (técnico, comportamiento y contextual) con 46 elementos de competencia: 20 competencias técnicas de la dirección de proyectos. 15 competencias de comportamiento profesional del personal de dirección de proyectos. 11 competencias de la relación de los proyectos, programas y carteras con el contexto.

Estándares y guías IPMA Competence Baseline (ICB v3.0.) Fuente: IPMA

26 4.3.6. APMBOK (Association of Project Management Body of Knowledge)

La Association for Project Management (Asociación para la Administración de Proyectos) Es una organización independiente que agrupa a profesionales vinculados a la administración de proyectos con sede en Reino Unido, sin embargo su alcance es global. Su misión es desarrollar y promover las disciplinas profesionales de dirección de proyectos y programas para el beneficio del público, sin importar en qué tipo de sector industrial o de la sociedad se requiera su implementación. En la Tabla 11 se realiza la descripción del estándar APMBOK. Tabla 11 Estándar APMBOK

APMBOK Países Estándar establecido en Reino Unido y Europa. Composición Trabaja con 6 áreas de conocimiento y 47 puntos clave Áreas de conocimiento Planeando la Estrategias

Ejecutando la Estrategia Técnicas Empresarial y Comercial Organización y Gobierno Personas y la profesión.

Estructura Restricciones: Costo, Tiempo, calidad, parámetros técnicos: Legales, ambientales, rendimiento Salidas: Proyectos entregados, recursos, servicios Mecanismos: Personas, técnicas y herramientas, equipo-organización Entradas: Necesidades y Requerimientos de negocio

Técnicas y herramientas Indicadores clave de rendimiento / Control de Calidad Estrategia WBS / OBS / CBS Control

Fuente: APM

27 4.3.7. P2M Es una guía desarrollada bajo el enfoque de la cultura japonesa, con la intención de ser un agente de cambio, crear valor y cumplir con la misión del negocio. Busca resolver problemas complejos mediante propuestas e ideas como mecanismos para la producción de riqueza, creando un marco de innovación. El objetivo del P2M es servir como una guía de ayuda en el crecimiento y supervivencia empresarial en el entorno de los servicios públicos y los negocios competitivos a nivel mundial, como complemento de otros cuerpos de conocimiento y estándares de competencias de dirección de proyectos internacionales (Ohara, 2005). En la Tabla 12 se realiza la descripción del estándar P2M. Tabla 12 Estándar P2M

P2M Origen Establecido por el Project Management Association of Japan Enfoque Se alinea a proyectos múltiples Contenido Determina 11 marcos de conocimiento y 33 prácticas. Niveles de madurez Entradas Gerencia de proyectos Gestión de programas Segmentos de la gerencia de proyectos Áreas (proyecto, programa, portafolio) Proyecto y programa Dominios de dirección Gestión de la estrategia del proyecto Gestión financiera del proyecto Gestión de los sistemas del proyecto Gestión de la organización del proyecto Gestión de los objetivos del proyecto Gestión de los recursos del proyecto Gestión de riesgos Gestión de las tecnologías de la información del proyecto Gestión de las relaciones del proyecto Gestión del valor del proyecto Gestión de las comunicaciones del proyecto

Fuente: P2M

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5. METODOLOGÍA

La visión del plan de estudio es de tipo cualitativo teniendo en cuenta la información recopilada de los autores consultados mediante la cual se logrará la identificación de variables y covariables para la recolección de información que nos indican que la investigación de este estudio es de tipo descriptivo. Para obtener la información se consultará documentos físicos y virtuales, guías existentes, literaturas, y artículos sobre las certificaciones internacionales en Gestión de Proyectos. Seguidamente se elaboran dos tablas una con los antecedentes de los autores consultados y que contiene objetivo, método, resultado y conclusión y la otra con las ventajas, desventajas y campos de aplicación de los métodos, información que a partir de su análisis permitirá elaborar un documento práctico que representara esquemáticamente el proceso.

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6. ANÁLISIS DE DATOS La información recolectada anteriormente, nos permite determinar la importancia de las

certificaciones en la gestión de proyectos. Como resultado se exponen las ventajas, desventajas y el campo de aplicación de los

estándares seleccionados como objeto de estudio.

6.1 PROCESOS DE CERTIFICACIÓN 6.1.1 Certificación del PMI

PMI fue la primera organización en ofrecer una certificación asociada con la profesión de Gerencia de Proyectos, y aún hoy es reconocida a nivel mundial y aceptada como un estándar. Ofrece un programa completo de certificación para personas que practican la profesión con diferentes niveles de educación y experiencia. Las certificaciones son desarrolladas y mantenidas a través en un proceso riguroso.

Es un programa desarrollado por quienes practican la profesión para quienes la practican. Actualmente hay ocho certificaciones disponibles, que han sido desarrolladas rigurosamente, que se han acreditado mundialmente, y que son fácilmente transferibles entre fronteras e industrias.

30

Las certificaciones del PMI se caracterizan por:

Las certificaciones del PMI no se basan en una metodología específica, por lo tanto, son flexibles y se pueden adaptar, ya sea para industrias, segmentos del mercado, y ubicaciones geográficas.

PMI realiza estudios profundos continuamente para asegurar que las certificaciones reflejan realmente las habilidades, el conocimiento, y las mejores prácticas.

Cuentan con un programa de mantenimiento de certificaciones para desarrollar continuamente las habilidades y mantener actualizados a los profesionales.

Las certificaciones del PMI pueden conducir a obtener beneficios financieros, puede llegar a aumentar el salario en hasta un 10% según la Encuesta de Salarios del PMI, y ayudan a diferenciarse y a posicionarse mejor en el mercado ante empleadores potenciales.

Certificaciones de mucho prestigio. PMI ha provisto certificaciones en dirección de proyectos durante más de 25 años.

El proceso de evaluación de cada candidato, consta de las siguientes materias: − Revisión de la formación y de la experiencia profesional: Una adecuada combinación de formación y experiencia práctica es requisito imprescindible para optar a una certificación en dirección de proyectos. − Examen de competencia: el candidato deberá enfrentarse a supuestos prácticos, en los cuales deberá emplear sus conocimientos y su experiencia en dirección de proyectos.

31 − Desarrollo profesional: El mantenimiento de la certificación PMI requiere de una formación y de un desarrollo profesional constante. En el caso de algunas certificaciones, como la certificación CAPM (Certified Associate in Project Management) es necesaria, además, una re-certificación. El programa de certificación incluye (PMI America Latina, s.f.):

1) Credencial del Profesional en Dirección de Proyectos (PMP)® 2) Certificación del Técnico Certificado en Dirección de Proyectos (CAPM)® 3) Certificación del Profesional Certificado en Enfoques Ágiles (PMI-ACP)SM 4) Credencial del Profesional en Dirección de Riesgos de PMI (PMI-RMP)® 5) Credencial del Profesional en Dirección de Tiempos de PMI (PMI-SP)® 6) Credencial del Profesional en Dirección de Programas (PgMP)® 7) Certificación profesional en dirección de portafolio (PfMP)® 8) Certificación del profesional de análisis de negocios (PMI-PBA) SM

1) Certificación PMP: Es la certificación para directores de proyecto más reconocida a nivel mundial y es validada independientemente.

El esquema de la credencial PMP está acreditado por el American National Standards Institute (ANSI) respecto del International Organization for Standardization (ISO) 17024. Adicionalmente, la credencial PMP también está registrada respecto del estándar ISO 9001:2008 para los sistemas de gestión de calidad.

32

Requisitos: Toda la experiencia de dirección de proyectos debe haber sido acumulada en los últimos ocho años consecutivos antes del envío de la solicitud. (PMI America Latina, s.f.) En la Tabla 13 se describen los requisitos PMBOK.

Tabla 13 Requisitos PMBOK Formación Académica del Aspirante Experiencia Mínima Requerida en Dirección de Proyectos

Formación en Dirección de Proyectos Bachiller – sin título profesional 5 años – 60 meses 7.500 horas 35 horas NO SE REQUIERE PDU Título Profesional 3 años-36 meses 4.500 horas 35 horas NO SE REQUIERE PDU Fuente: PMI Colombia Procesos de aplicación

Figura 2 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMP

33

Fuente: Manual del PMP

El examen se compone de 200 preguntas de respuesta múltiple. De esas 200 preguntas, 25 son consideradas preguntas pre-test, empleadas para evaluar su validez para futuros exámenes. El tiempo disponible para la realización del examen es de 4 horas, durante las cuales no se contempla ningún descanso. Las preguntas de los exámenes están basadas en la norma ISO/IEC 17024 (General Requirements for Bodies operating Certifications of Persons), son desarrolladas y aprobadas, de forma independiente, por los distintos grupos de trabajo de profesionales certificados en PMP. (PMI America Latina, s.f.)

34

El reparto de las preguntas del examen, divididas por grupo de procesos en dirección de proyectos, son los recogidos a continuación (PMI America Latina, s.f.):

Tabla 14 Preguntas Examen PMBOK Bloque de conocimiento Porcentaje de preguntas

Iniciación 11% Planificación 23% Ejecución 27% Monitorización y control 21% Cierre 9% Responsabilidad profesional y social 9%

TOTAL 100% Fuente: Manual del PMP

2) Certificación CAPM: Denominada Certificación del Técnico Certificado en Dirección de

Proyectos , importante para quienes penas comienzan a trabajar en proyectos, están cambiando de carrera, o actúan como expertos en un tema particular en un equipo de proyecto. (PMI America Latina, s.f.)

Figura 3 Línea de tiempo del proceso de certificación del CAPM

35

Fuente: Manual del CAPM

Requisitos de Elegibilidad del CAPM: Para ser elegible para la certificación CAPM, debe cumplir con ciertos requisitos educativos y de experiencia profesional. Como mínimo, necesita un diploma en educación secundaria o su equivalente a nivel mundial, y debe cumplir los requisitos de elegibilidad de la tabla 15.

Tabla 15 Requisitos de elegibilidad del CAPM

36

Antecedentes Educativos Experiencia en Proyectos OPCION 1 Diploma de educación secundaria (liceo

o su equivalente global) 1.500 horas de experiencia profesional en un equipo de proyecto

OPCION 2 Diploma de educación secundaria (liceo o su equivalente global)

23 horas de educación formal

Fuente: Manual del CAPM Información del Examen CAPM: El examen para obtener la certificación CAPM está

conformada por 150 preguntas de opción múltiple, 15 de ellas son consideradas como preguntas de prueba, las cuales no afectan el puntaje del examen y se utilizan como una forma efectiva y legitima para poner a prueba la validez de las mismas para exámenes futuros. Todas las preguntas son incorporadas al examen de forma aleatoria.

Tabla 16 Requisitos de elegibilidad del CAPM Nro. de preguntas con

puntaje Nro. de preguntas sin puntaje Total de preguntas del

examen 135 15 150

Fuente: Manual del CAPM Las preguntas del examen CAPM:

- Son validadas por grupos de trabajo globales de individuos titulares de la certificación CAPM.

- Se refieren únicamente a la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK)

- Son monitoreadas a través de análisis psicométricos

37 3) Certificación PgMP: Certificación Profesional en Dirección de Programas (PgMP®),

reconocida y demandada a nivel mundial, para quienes tienen experiencia y habilidades avanzadas como directores de programas.

Los titulares de la certificación PgMP® supervisan el éxito de un programa, agrupando varios proyectos relacionados para lograr ciertos beneficios para la organización que no estarían disponibles si se gestionaran dichos proyectos por separado. Dicha certificación está disponible únicamente en inglés (PMI America Latina, s.f.). Para solicitar la certificación PgMP® se debe tener:

Tabla 17 Requisitos de elegibilidad del PgMP Antecedentes Educativos Experiencia en Proyectos OPCION 1 Un título de cuatro años (universitario o su

equivalente) Al menos cuatro años de experiencia en dirección de proyectos y cuatro años de experiencia en dirección de programas.

OPCION 2 Un diploma de secundaria (liceo o su equivalente)

Al menos cuatro años de experiencia en dirección de proyectos, y siete años de experiencia en dirección de programas.

Fuente: Manual del PgMP Para obtener la certificación como Profesional en Dirección de Programas (PgMP®), debe cumplir con de forma secuencial las siguientes tres evaluaciones: 1. Revisión de la aplicación: Un panel de Gerentes de Programa del PMI revisarán la experiencia profesional en Proyectos y Programas. 2. Examen de selección múltiple: Este examen medirá la habilidad que tiene para aplicar el conocimiento por medio de diversas preguntas situacionales.

38 3. Evaluadores múltiples: Una vez pasado el examen del punto anterior, un equipo de evaluadores (inscritos con anterioridad en su aplicación) evaluarán su capacidad para ejecutar tareas pertinentes a la Gerencia de Programas. Estos evaluadores deben ser:

o Un supervisor o Cuatro compañeros que estén a su mismo nivel o Cuatro colaboradores que le reporten directamente a usted o Tres profesionales referenciados

Información del examen: Tiempo del examen es de 4 horas, y 170 preguntas, de las cuales 20 preguntas (escogidas al azar) no se contabilizan, es decir, que tiene que contestar correctamente 150. 4. Certificación PMI-SP: Certificación Profesional en Dirección de Tiempos del PMI (PMI-SP®)

que se demanda a nivel mundial, cubre la necesidad de tener un rol especializado en la programación del tiempo del proyecto. Surge en respuesta al constante crecimiento, complejidad, y diversidad de la dirección de proyectos. (PMI America Latina, s.f.)

Reconoce su experiencia y competencia para desarrollar y mantener los cronogramas del proyecto, teniendo también habilidades y conocimientos base en todas las áreas de la dirección de proyectos. Para solicitar la certificación PMI-SP® se debe cumplir los requisitos de elegibilidad de la tabla 18.

39

Tabla 18 Requisitos de elegibilidad del PMI-SP Antecedentes Educativos Experiencia en Proyectos OPCION 1 Un título de cuatro años (universitario o

su equivalente) Al menos 3.500 horas de experiencia en programación de tiempos en proyectos, y 30 horas de educación en gestión de tiempos.

OPCION 2 Un diploma de secundaria (liceo o su equivalente)

Al menos 5.000 horas de experiencia en programación de tiempos en proyectos, y 40 horas de educación en gestión de tiempos.

Fuente: Manual del PMI-SP Figura 4 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMI-SP

Fuente: Manual del PMI-SP

El examen consta de 170 preguntas de opción múltiple. De las 170 preguntas, 20 son consideradas como preguntas de prueba, las cuales no afectan el puntaje del examen y se utilizan como una forma efectiva y legitima para poner a prueba la validez de las mismas para exámenes futuros. Todas las preguntas son incorporadas al examen de forma aleatoria.

Presentación Solicitud: Tiene 90 dias para completar la soliciud, una vez que ya ha empezado.

Revisión de la Completitud de su Solicitud. hasta 5 días (si se presentó online).

Proceso de Pago del solicitante. (ud no puede fijar la fecha del examen si no pagó la tarifa de la certificación).

Proceso de auditoría. (si su solicitud es seleccionada) Ud. tiene 90 días para enviar el material a auditar. El PMI procesa el material a auditar en 5 a 7 días (el período de elegibilidad, que le habilita a rendir el examen, comienza cuando culmina con éxito la auditoría)

Elegibilidad para rendir el examen de opción múltiple. 1 año desde la fecha de la aprobación de su solicitud, Ud. puede dar el examen hasta 3 veces durante 1 año.

Ciclo de certificación. Su ciclo de certificación comienza el dia que pase el examen y se otorgue la credencial.

40

Tabla 19 Requisitos de elegibilidad del PMI-SP Nro. de preguntas con


examen 150 20 170

Fuente: Manual del PMI-SP

5) Certificación PMI-RMP®: La certificación Profesional en Dirección de Riesgos del PMI (PMI-RMP®), cubre la necesidad de tener un rol especializado en la gestión de los riesgos del proyecto.

Reconoce la experiencia y competencia para planificar la gestión de riesgos del proyecto, identificar y evaluar los riesgos del proyecto, planificar las respuestas a los mismos como por ejemplo mitigar las amenazas y aprovechar las oportunidades, así como dar seguimiento a los mismos. Al mismo tiempo, también reconoce sus habilidades y conocimientos base en todas las áreas de la dirección de proyectos. (PMI America Latina, s.f.) Para solicitar la certificación PMI-RMP® Ud. debe tener:

Tabla 20 Requisitos de elegibilidad del PMI-RMP Antecedentes Educativos Experiencia en Dirección de

Riesgos de Proyectos Educación Dirección de

Riesgos de Proyectos OPCION 1 Título de Secundaria (Diploma de educación secundaria, título técnico o su equivalente global)

Mínimo de 4,500 horas de experiencia en el área especializada en dirección de riesgos de proyectos durante los últimos cinco años consecutivos

40 horas de educación formal en el área especializada en dirección de riesgos de proyectos OPCION 2 Formación de grado de cuatro años (título universitario o su equivalente global)

Mínimo de 3,000 horas de experiencia en el área especializada en dirección de riesgos de proyectos durante los últimos cinco años consecutivos

30 horas de educación formal en el área especializada en dirección de riesgos de proyectos Fuente: Manual del PMI-RMP

41

Figura 5 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMI-RMP

Fuente: Manual del PMI-RMP


42

Tabla 21 Requisitos de elegibilidad del PMI-RMP Nro. de preguntas con


examen 150 20 170

Fuente: Manual del PMI-RMP

6) Certificación PMI-ACPSM: Esta certificación da una oportunidad de demostrar el conocimiento en prácticas ágiles al momento de gestionar proyectos. Se enfoca la experiencia del individuo en el uso de prácticas ágil en sus proyectos, a través de demostrar su versatilidad profesional incremental a través de herramientas y técnicas ágiles. También, reconoce el conocimiento de los principios ágiles, las prácticas y las herramientas y técnicas de las metodologías ágiles. Esta certificación se encuentra únicamente en inglés (PMI America Latina, s.f.). Para solicitar la certificación PMI-ACP® se debe cumplir los requisitos de la tabla 22:

Tabla 22 Requisitos de elegibilidad del PMI-ACP Antecedentes Educativos Experiencia en

Dirección de Proyectos Experiencia en Proyectos Agiles Educación en

Proyectos Agiles Título de Secundaria (Diploma de educación secundaria, título técnico o su equivalente global)

2,000 horas (12 meses) trabajando en equipos de proyecto Esta experiencia debe haber sido adquirida en los últimos 5 años

1,500 horas (8 meses) trabajando en equipos de proyecto usando metodologías ágiles Esta experiencia debe haber sido adquirida en los últimos 3 años Estas horas son adicionales a las 2.000 requeridas en la experiencia general en dirección de proyectos

21 horas de educación formal Las horas deben haber sido adquiridas en prácticas ágiles

Fuente: Manual del PMI-ACP

43


Tabla 23 Requisitos de elegibilidad del PMI-ACP Nro. de preguntas con


examen 100 20 120


44

Figura 6 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMI-ACP


7) Certificación PfMP®: Certificación Profesional en Dirección de Portafolios reconoce a quienes tienen experiencia y habilidades avanzadas como directores de portafolios. La misma demuestra su comprobada habilidad en la dirección coordinada de uno o varios portafolios, con el fin de alcanzar los objetivos de su organización. (PMI America Latina, s.f.)

Los titulares de la certificación PfMP son responsables de la ejecución del proceso de dirección de portafolios, comunicación sobre el progreso de los mismos y recomendación sobre

45 cursos de acción. Esta certificación es ideal para aquellos que son responsables de asegurar que su organización “está haciendo el trabajo correcto”. Para solicitar la certificación PfMP se debe cumplir los requisitos de la tabla 24.

Tabla 24 Requisitos de elegibilidad del PfMP Antecedentes Educativos Experiencia en Dirección de

Portafolios Experiencia profesional

de negocios OPCION

1 Título de Secundaria (Diploma de educación secundaria, título técnico o su equivalente global)

Mínimo de 7 años (10.500 horas) de experiencia profesional única en dirección de portafolios, que no se superponga.

Mínimo de 8 años (96 meses) de experiencia profesional de negocios OPCION

2 Formación de grado de cuatro años (título universitario o su equivalente global)

Mínimo de 4 años (6,000 horas) de experiencia profesional única en dirección de portafolios, que no se superponga.

Mínimo de 8 años (96 meses) de experiencia profesional de negocios. Fuente: Manual del PfMP

El examen consta de 170 preguntas de opción múltiple. De las 170 preguntas, 20 son

consideradas como preguntas de prueba, las cuales no afectan el puntaje del examen y se utilizan como una forma efectiva y legitima para poner a prueba la validez de las mismas para exámenes futuros. Todas las preguntas son incorporadas al examen de forma aleatoria.

Tabla 25 Requisitos de elegibilidad del PfMP Nro. de preguntas con


examen 150 20 170

Fuente: Manual del PfMP

46

Figura 7 Línea de tiempo del proceso de certificación del fMP

Fuente: Manual del PfMP

8) Certificación PMI-PBA: Hace destacar sus capacidades en el área de análisis de

negocios. Muestra la habilidad para trabajar efectivamente con los interesados para definir sus requerimientos de negocio, darle forma a los resultados del proyecto e impulsar resultados de negocio exitosos (PMI America Latina, s.f.). Para solicitar la certificación PMI-PBA se debe cumplir los requisitos de la tabla 26.

47

Tabla 26 Requisitos de elegibilidad del PMI-PBA Requisito Opción 1 Opción 2

Estudios Diploma de escuela secundaria, tecnicatura o equivalente.

Licenciatura universitaria o equivalente.

Experiencia mínima en análisis de negocios

Cinco años (7.500 horas), durante los pasados ocho años consecutivos.

Tres años (4.500 horas), durante los pasados ocho años consecutivos.

Experiencia en proyectos

2.000 horas de trabajo en equipos de proyecto, durante los pasados ocho años consecutivos .

2.000 horas de trabajo en equipos de proyecto, durante los pasados ocho años consecutivos .

Estudios en análisis de negocios (en horas)

25 horas durante el período piloto; 35 horas luego del período piloto.

25 horas durante el período piloto; 35 horas luego del período piloto.

Fuente: Manual del PMI-PBA El examen de PMI-PBA está compuesto por 200 preguntas de opción múltiple. 25 de

ellas son consideradas como preguntas de prueba, las cuales no afectan el puntaje del examen y se utilizan como una forma efectiva y legítima para poner a prueba la validez de las mismas para exámenes futuros. Todas las preguntas son incorporadas al examen de forma aleatoria.

Tabla 27 Requisitos de elegibilidad del PMI-PBA Nro. de preguntas con


examen 175 25 200

Fuente: Manual del PMI-PBA

48

Figura 8 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMI-PBA

Fuente: Manual del PMI-PBA

49 6.1.2. Certificación PRINCE2

PRINCE2 se encuentra acreditada por ISO 17024 y busca ser un enfoque genérico, es decir, que sea aplicable a cualquier tipo de proyecto sin importar la escala y el tipo de proyecto, la organización, ubicación geográfica o cultura. Las certificaciones que se pueden obtener en PRINCE2 son las siguientes (Liderdeproyecto.com, s.f.):

PRINCE2 Foundation: El examen PRINCE2 Foundation está dirigido a medir si un candidato sería capaz de actuar como un miembro informado de un equipo de administración de proyectos usando la metodología PRINCE2 dentro de un ambiente de proyecto sustentado en PRINCE2. Para ello los candidatos necesitan demostrar que entienden los principios y la terminología del método, específicamente los candidatos deben ser capaces de:

- Describir el propósito y el contenido principal de todos los roles, los ocho componentes y ocho procesos y sus respectivos subprocesos, así como las técnicas.

- Establecer cuáles son los productos entrada y los de salida de los ocho procesos. - Explicar el propósito principal y los contenidos clave de los principales productos. - Indicar las relaciones entre los procesos, entregables, roles y las dimensiones de

dirección de un proyecto. PRINCE2 Practitioner: El examen PRINCE2 está dirigido a medir si un candidato sería capaz

de aplicar PRINCE2 para el funcionamiento y manejo de un proyecto dentro de un ambiente apoyado por PRINCE2. Para ello necesitan demostrar las competencias requeridas en el nivel Foundation y además mostrar que son capaces de aplicar y sintonizar PRINCE2 para dirigir las

50 necesidades y los problemas a un escenario de proyecto específico, específicamente los candidatos deben ser capaces de:

- Generar explicaciones detalladas de todos los procesos, componentes y técnicas, así como dar ejemplos de todos los productos de PRINCE2 cuando podrían ser aplicados para llevarlos a circunstancias particulares en un escenario de proyecto específico.

- Mostrar que entienden las relaciones entre procesos, componentes, técnicas y productos de PRINCE2 y poder aplicar este entendimiento.

- Demostrar que entienden las razones detrás de los procesos, componentes y técnicas de PRINCE2, y entender los principios que sustentan a estos elementos.

- Demostrar su habilidad para sintonizar PRINCE2 a diferentes circunstancias del proyecto.

Proceso de Certificación PRINCE2: El proceso de certificación en el caso de Prince2 es muy sencillo. Se trata de realizar un examen escrito y obtener una puntuación por encima del nivel exigido para cada certificación.

Tabla 28. Certificaciones PRINCE2

Certificación Prince2 Foundation

Es necesario superar un examen de preguntas de respuesta múltiple, en el que se tiene que tener un índice de acierto superior al 50%. La duración del examen es de 60 minutos.

Certificación Prince2

Practitioner El examen consta de 9 preguntas, con un valor de 12 puntos cada una. Para obtener la certificación Practitioner es necesario obtener, al menos, una puntuación de 59 sobre 108 puntos (55%).

51

Para llegar a ser un Practitioner Registrado, se debe realizar el Examen PRINCE2 Foundation y a continuación el Examen PRINCE2 Practitioner, en ese orden. Se pueden realizar ambos exámenes en la misma semana o día, o se pueden dividir y realizar en meses distintos.

Tabla 29 Visión conjunto para un examen de PRINCE2 Tipo del Examen (basado en papel y web)

Requisitos Previos Calificación de Prueba

Duración del examen

Resultados

Foundation El autoaprendizaje esta aceptado, pero el entrenamiento por una organización acreditada.

50% (35 por 70)

60’ Basado en web: Resultados preliminares inmediatos. Basado en papel: 2 días después del examen.

Practitioner Certificado de Foundation o calificaciones PMI/IPMA reconocidos. El autoaprendizaje esta aceptado, pero el entrenamiento por una organización acreditada.

55% (44por 80)


Re-registration 55% (17 por 70)


Fuente: PEOPLECERT

52 6.1.3. Certificación IPMA

Los certificados que otorga el IPMA, tienen carácter mundial y se basan en una evaluación de las competencias en actividades típicas de dirección de proyectos que se presentan en su trabajo diario, evaluándose: la experiencia en dirección de proyectos, las competencias (técnicas, de comportamiento y contextual), y las actividades que desempeña.

El proceso de certificación es de carácter progresivo, aplicando en cada nivel, los conocimientos adquiridos en el nivel inferior

Principios del Programa de Certificación IPMA (ICB): El programa de certificación de IPMA está basado en lo que la propia organización denomina “Línea Base de la Competencia (ICB)”, la cual ha sido desarrollada por IPMA. La ICB es la base de los cuatro niveles del sistema de certificación. La citada ICB está inmersa en un proceso de mejora continua desde su creación. El beneficio clave para los clientes es que los baremos para medir las competencias de los candidatos a certificarse no son específicos para ninguna compañía, organización, disciplina, sector económico o país en particular.

La cultura de cada empresa o sector económico es tenida en cuenta durante las entrevistas personales y la evolución de los informes. En la misma línea, se lleva a cabo la contratación de un evaluador perteneciente al sector en el que se encuadre el candidato. Los aspectos culturales de cada país pueden ser incluidos en la Línea Base de la Competencia Nacional (NCB).

La ICB se centra en la descripción de competencias, pero sin embargo incluye una descripción resumida del sistema universal de certificación de IPMA. El ojo de la competencia

53 es un símbolo apropiado para la ICB, en tanto que se relaciona con el ser humano, que es la parte más importante de la evaluación de competencias en Dirección de Proyectos.

Figura 9 El ojo de la competencia

Fuente: IPMA

La ICB define cuarenta y seis elementos de competencia, complementados por las relaciones clave entre ellos y descritos en tres rangos de agrupaciones: técnicas, conductuales y contextuales. Cada elemento de competencia incluye un título, una descripción del contenido, una lista de posibles pasos de procesos y criterios de experiencia requerida para cada nivel. Las palabras clave y las relaciones clave a otros elementos se recogen en una lista al final de cada elemento para facilitar la comprensión lectora.

El programa de certificación IPMA en dirección de proyectos, dividido en 4 niveles, es referencia mundial y profesionalmente demandada. Al final de 2009, había más de 110.000 certificados por IPMA en todo el mundo. La certificación IPMA permite a los Directores de Proyecto mejorar las oportunidades profesionales. Empresas y organizaciones de todo el mundo reconocerán su competencia en Dirección de Proyectos.

54 Los cuatro niveles de certificación IPMA son: − Nivel A. Certified Projects Director. − Nivel B. Certified Senior Project Manager. − Nivel C. Certified Project Manager. − Nivel D. Certified Project Management Associate. Tabla 30 Certificación IPMA Institución Certificaciones Siglas Dirigida a Requisitos de Admisión Evaluación Duración del certificado

Áreas de Evaluación IPMA (Países Bajps)

Director de Programas DPP Profesionales que hayan dirigido programas o carteras importantes de una organización o de una unidad de una organización.

5 años de experiencia en Dirección de Carteras, de los cuales tres años fueron en funciones de liderazgo, responsable de la dirección de una cartera o programas importantes

Solicitud, currículo vitae, lista de proyectos, programas, carteras, referencias, auto evaluación, evaluación de admisión, examen escrito, taller, evaluación 360º, informe, entrevista, decisión de certificación

5 años Competencias técnicas, competencias de comportamiento, competencias contextuales

Director de Proyecto DP Profesionales que hayan dirigido con éxito un proyecto complejo

5 años de experiencia en Dirección de proyectos, de los cuales tres años como responsable de la dirección de proyectos complejos

5 años

Profesional en la Dirección de Proyectos PDP Profesionales que hayan dirigido con éxito un proyecto de complejidad limitada

3 años de experiencia en Dirección de proyectos. Ser responsable de un proyecto de complejidad limitada.

5 años

Técnico en Dirección de Proyectos TDP Profesionales que tienen y pueden aplicar los conocimientos requeridos en relación con la dirección de

No es obligatoria experiencia, pero deberá tener conocimientos en todos los elementos de

5 años

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proyectos. competencia en dirección de proyectos. Trabajar como miembro de un equipo de proyecto Fuente: IPMA Para optar a una certificación IPMA se exige a los candidatos una serie de competencias,

divididas por categorías: de acceso, las nucleares y las adicionales. El nivel de exigencia para cada uno de los niveles (A, B, C o D) se deriva de las actividades, responsabilidades y requerimientos presentes en la práctica profesional.

Las competencias en Dirección de Proyectos están divididas en tres tipos diferentes: − Competencias Técnicas: Engloba los elementos competenciales de los fundamentos de la Dirección de Proyectos. Ej: Trabajo en equipo, resolución de conflictos, comunicación, control de cambios, etc. − Competencias de Comportamiento: Describe los elementos de competencia personal, en la Dirección de Proyectos. Ej: Liderazgo, autocontrol, asertividad, negociación, eficiencia, etc. − Competencias de Contexto: Agrupa los elementos competenciales relacionados con el contexto del proyecto. Ej: Orientación de proyectos, organización permanente, gestión de personal, seguridad, higiene y medioambiente, etc.

56 Pasos del proceso de certificación: El proceso de certificación (AEIPRO, 2009), se divide en:

Figura 10 Pasos del proceso de certificación IPMA

Fuente: http://www.ipma.ch/ (2014)

Decisión de cer ficación: Se refiere a decidir, de acuerdo con la evaluación total de los evaluadores, sobre si el candidato debe continuar o abandonar el proceso de cer ficación al término de cada uno de los pasos definidos en el proceso.

Entrevista: Los evaluadores hacen preguntas separadas al candidato. Las preguntas se relacionan con el informe, la autoevaluación y, eventualmente, con las respuestas del examen escrito, los resultados del taller, la evaluación de 360 grados y las referencias.

Informes: Describen la aplicación de la competencia en dirección de proyectos en casos reales. El informe es una base importante para la entrevista. La extensión del informe es variable.

Evaluación 360 grados: Es un cuestionario que contiene preguntas relacionadas con las competencias en dirección de proyectos. Debe ser llenado por 4 personas: el candidato, su director, un asociado del equipo del proyecto y un cliente del proyecto. Se utiliza como aportación de información para la entrevista.

Taller: Consiste en formar grupos paralelos de candidatos quienes desarrollan los planes de un proyecto para demostrar su competencia en dirección de proyectos mientras son observados por los evaluadores.

Examen escrito: Varía según el nivel. Se hacen preguntas directas, de redacción abierta y de tarea intelectual.

Admisión para participar en el proceso internacional de cer ficación: Después que el solicitante proporcione los documentos anteriores, previa evaluación de la documentación, obtendrá la aprobación para participar en el proceso de cer ficación en el nivel correspondiente.

Autoevaluación: Una hoja en donde el solicitante evalúa su propia competencia en dirección de proyectos según el modelo de competencias de IPMA.

Lista de proyectos, programas, eferencias: Contiene todos los proyectos, programas y carteras en los que ha participado el solicitante y ha desarrollado su experiencia en dirección de proyectos.

Formulario de solicitud, Curriculum Vitae, referencias: El formulario de solicitud pretende identificar al solicitante y el nivel de cer ficación IPMA al que pretende postular. El curriculum vitae describe la educación, cualificaciones profesionales y detalles de la carrera del solicitante. Las referencias son el nombre de dos personas que puedan proporcionar información en caso que haya dudas con lo presentado por el solicitante.

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El proceso para evaluar un candidato está compuesto por diversos pasos los cuales varían según el nivel de competencia IPMA al que se postule. Algunos de los pasos son obligatorios pero otros pasos son alternativos, los cuales se aplicaran cuando se crea necesario.

En la tabla 24 se indica los pasos obligatorios y optativos para cada uno de los cuatro niveles de certificación de IPMA. Tabla 31 Pasos obligatorios y optativos en el proceso de certificación IPMA

Pasos del proceso de certificación IPMA

Nivel de certificación IPMA

A B C D Formulario de solicitud, Curriculum Vitae, referencias x x x x Lista de proyectos, programas, carteras, referencias x x x - Autoevaluación x x x x Admisión para participar en el proceso internacional de certificación

x x x x Examen escrito (x) (x) x x Taller (x) (x) (x) - Evaluación 360 grados (x) (x) (x) - Informes x x x - Entrevista x x x - Decisión de certificación x x x x Nota: x= obligatorio (x)= opcional

Fuente: AEIPRO (2009)

58 6.1.4 Certificación APM

Proceso de Certificación (Liderdeproyecto.com, s.f.): - Introductory Certificate in Project Management (Certificado introductorio en

administración de proyectos). - Practitioner Qualification (Profesional Calificado). - Risk Certificate (Certificado en Manejo de Riesgos). - CPM, Certificated Project Manager (Administrador de Proyectos Certificado). - APMP®: Reconoce tanto las habilidades técnicas como las de liderazgo que se pueden

aplicar en la administración de proyecto, permitiéndole al individuo participar en ambiente de proyectos como especialista o miembro de un equipo. Esta credencial está dirigida a todos aquellos directores de proyectos que desean demostrar sus conocimientos a nivel fundamental. Quienes tienen esta certificación son capaces de comprender cómo se alinean los proyectos en ambientes comerciales y estratégicos.

APMP (IPMA Nivelan la D, SCQF Nivela 7): es una certificación de Gestión de proyecto APM, es permite a los candidatos demostrar el conocimiento de todos los elementos de gestión de proyecto. Los candidatos serán capaces de demostrar una comprensión de cómo estos elementos actúan recíprocamente y como su proyecto cabe en su entorno estratégico y comercial. APMP es una calificación aprobada tanto a escala nacional como internacionalmente el dar de candidatos una calificación que puede ser llevada de un trabajo al otro o de una industria al otro.

La Calificación de Gestión de proyecto APM (APMP): está alineada con la Asociación Internacional de Gestión de proyecto (IPMA) en el Nivel D y su programa está basado en el APM Cuerpo de Conocimiento 6a edición. APMP procura evaluar al candidato un amplio campo de

59 conocimiento a través de asuntos de gestión de proyecto. Los asuntos incluyen: contexto, gobernanza, riesgo, liderazgo, calidad, ciclo de vida, planificación, planificación, alcance, estimación (APM, s.f.).

Hay 2 maneras de presentar el examen para la certificación: - Escrito de 3 horas: seleccione 10 de 16 preguntas - Escrito de 2 horas que reconoce el estudio previo para PRINCE2 Practicantes

certificados, seleccione 6 de 10 preguntas.

60 6.1.5. Certificación P2M

El sistema de certificación para los profesionales de la dirección de proyectos de Japón se basa en la guía denominada P2M. El término P2M es la abreviatura de Project and Program Management for Enterprise Innovation (Modelo Japones P2M, s.f.).

Divide su sistema de certificación en 4 niveles: (PMAJ, 2012) Tabla 32 Certificación PWM

Abreviación Denominación en Inglés Descripción Elegibilidad y términos de validación PMC

Project Management Coordinator Conocimiento escrito. Denominación básica -Conocimiento básico en dirección de proyectos. -Experiencia no requerida -Renovación cada 5 años PMS Project Management Specialist Conocimiento escrito. Denominación básica - Conocimiento académico de negocios. - Experiencia no requerida - Renovación cada 5 años PMR Project Management Registered Conocimiento práctico + prueba escrita de capacidad

PMS + Experiencia en Gerencia de Proyectos Renovación cada 5 años PMA Project Management Architect Ensayo de capacidad práctica + entrevista PMS + Experiencia en Gerencia de Proyectos. Renovación cada 5 años Fuente: P2M

Proceso de Certificación: El proceso de certificación está a cargo del Project Management Professionals Certification Center de Japón, el cual comenzó a certificar en 2002. El proceso para la obtención de la calificación está compuesto por diversos pasos los cuales varían según el nivel de certificación al que se postule.

61

Tabla 33 Proceso de certificación por nivel- P2M Nivel de certificación Proceso de certificación

PMC 1. Solicitud de aplicación 2. Examen escrito de conocimientos PMS 1. Solicitud de aplicación 2. Examen escrito de conocimientos PMR 1. Solicitud de aplicación 2. Examen escrito de conocimientos 3. Examen escrito sobre capacidad práctica 4. Entrevista PMA 1. Solicitud de aplicación 2. Tesis o ensayo sobre capacidad práctica 3. Entrevista

Fuente: P2M

62 6.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS CERTIFICACIONES SELECCIONADAS

En este trabajo se identifican las ventajas y desventajas de las certificaciones ofrecidas por los estándares: PMBOK, PRINCE2, IPMA, APM Y PM2, para individuos y organizaciones que desean desarrollar la competencia en la gestión de proyecto y como estos pueden ser combinados para la entrega de un proyecto a los clientes con una verdadera ventaja en competición y un acercamiento más eficaz a la gestión de proyecto.

63 Tabla 34 Ventajas y desventajas de las certificaciones Ventajas Desventajas Campo de aplicación PMBOK

- Uso de lenguaje común, permite que cualquier profesional pueda comprender fácilmente los conceptos. - Es precisa en la definición de conceptos. - Su enfoque es sistemático y presenta la información con esa misma visión. - Es simple para la aplicación. - Define claramente los procesos de la gestión de la calidad. - Mayor productividad debido a la utilización de una metodología estándar. - Estandarización de las prácticas en todos los departamentos. - Está orientada a procesos. - Brinda herramientas que generan utilidad. - 7 certificaciones en áreas específicas: Proyectos, Riesgos, Programas. - Permite certificación sin experiencia para un nivel básico de proyectos (PMI-CAMP) - Cuenta con estándares y guías que brindan conocimiento y prácticas para la dirección de proyectos individuales, la dirección de proyectos empresariales, y para el desarrollo, evaluación y certificación de personas.

- Complejo para proyectos pequeños. - Tiene que ser adaptado dependiendo la industria del área de aplicación, el tamaño, alcance del proyecto, tiempo, presupuesto y los apremios de la calidad. - Deja por fuera temas importantes o los aborda de manera simplista, como liderazgo, recursos del proyecto, entre otros. - Aborda solo la gestión del proyecto no la del producto. - Puede confundir como algunas acciones o productos que son entradas en un proceso luego no son salidas en otros procesos, de acuerdo a la lógica de sistemas. - Necesita demasiadas adaptaciones con respecto al área de aplicación. - Certificación PgMP únicamente disponible en inglés. - Certificación PgMP solamente para quienes tienen experiencia y habilidades avanzadas como directores de programas. - Certificación PMI-ACPSM : únicamente disponible en inglés. - Certifica únicamente a personas, dejando a un lado a organizaciones. -Exige formación o educación en dirección de proyectos para acceder al proceso de certificación.

Existe un amplio campo de aplicación para esta norma puesto que describe requisitos de manera general aplicables a cualquier tipo de organización.

PRINCE2

- Bastante útil a nivel práctico. - Se puede usar como metodología sin necesidad

- No cubre a la gestión de servicios. - No cubre la gestión de personal

Su amplio campo de aplicación es totalmente genérico. Por consiguiente, se excluyen del

64

de grandes modificaciones. - Permite una evaluación continua - Aplicable a cualquier tipo de proyecto y cualquier empresa. - Extensamente reconocida y entendida, proporciona un lenguaje común para los participantes de un proyecto. - Proporciona el control en el uso de los recursos y en el manejo de riesgos - Amplia definición de roles y responsabilidades. - Un principio, medio y fin controlados. - Puntos de decisión flexibles. - Buenos canales de comunicación entre el proyecto, la gestión del proyecto y el resto de la organización. - Gestión de control de cualquier desviación del plan. - No tiene como propósito desarrollar sus guías y estándares para brindar conocimiento y prácticas para la dirección de proyectos individuales, solo proyectos empresariales. - No exige a los aspirantes tener experiencia en dirección de proyectos para acceder a cualquiera de sus niveles de certificación.

- Metodología rígida en cuanto a sus principios y la aplicación de sus procesos. - Requieren la posesión de un determinado nivel inferior para poder acceder a los niveles superiores (el nivel PRINCE2 Foundation)

método las actividades que pertenecen a tipos específicos de industrias, pudiendo aplicarse en proyectos de toda índole.

IPMA - El sistema de certificación IPMA no es totalmente rígido. - Certifica la competencia en la dirección de proyectos. Además, a certificación toma en cuenta los años de experiencia en la participación de proyectos - Enfocado en una evaluación de las habilidades y mejoras del gerente de proyectos a través de los

- No hace una clasificación en forma de diagrama de la estructura de pasos como otros estándares - Se centra principalmente en las capacidades que poseen los gerentes de proyectos para tener un reconocimiento de su pericia independiente de la empresa donde se encuentra laborando.

Este modelo es aplicable a proyectos de diferente escala. Puede ser aplicado independientemente de la industria o el tipo de proyecto.

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cuatro niveles de competencia descritos. - IPMA es el único las certificaciones evaluadas que certifica en dirección de carteras. No tiene como propósito desarrollar sus guías y estándares para brindar conocimiento y prácticas para la dirección de proyectos empresariales. Permite que sus asociaciones nacionales modifiquen un porcentaje del contenido de sus estándares y guías para adaptarlas al contexto de cada país en donde se encuentra dicha asociación.

APMBOK - Más conciso. - Cubre una más amplia gama de materiales de gestión de proyecto. - Va más allá de la planificación, instrumentos de control y técnicas e incluye la dirección de tecnología, la organización, la economía y finanzas, habilidades de la gente, el comportamiento humano social y el contexto ambiental. - Incluye competencias como liderazgo y trabajo en equipo

No proporciona un método específico listo de usar plantillas. Sólo reconocido fuertemente en el Reino Unido. Los exámenes y la certificación no son el ordenador la fabricación basada logísticos más difíciles fuera del Reino Unido. El cuerpo de conocimiento carece de los detalles.

Este modelo es aplicable a proyectos de diferente escala, industria o el tipo de proyecto.

P2M - Facilidad y adaptabilidad a los procesos - Constantes mejoras en el desarrollo de la manufactura - Maneja programas y proyectos - Más amplio en alcance - Evaluaciones basadas en la misión entera - Trabajo en equipo - Guía práctica, es un “híbrido” de la práctica

- No se monitorea ni se hace una retroalimentación apropiada individual y del trabajo en equipo. - No se tiene en cuenta el conocimiento relevante adquirido en proyectos previos para incorporarlo en el plan - No considera un criterio de éxito para el proyecto los grupos de apoyo.

Empresas, ya sean comerciales o públicas, de fabricación, construcción, tecnología de la información e ingeniería.

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profesional y ciencia aplicada - No cuenta con una acreditación ISO (ya sea ISO 17024 o ISO 9001) que certifique la calidad de sus procesos. - Requieren la posesión de un determinado nivel inferior para poder acceder a los niveles superiores (PMS) Elaboración Propia.

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Las certificaciones son muy importantes y esenciales para la dirección de proyectos, por lo tanto se debe escoger o elegir la adecuada o correcta, esto es una decisión que exige tiempo. Se puede evidenciar, que las certificaciones, objeto de estudio del proyecto de grado, poseen ventajas y desventajas, debido a cada una fue consolidada en los países al que pertenece cumpliendo con las especificaciones características de cada cual.

Estas se encargan de confirmar los conocimientos, la dedicación y la aptitud que se tiene en la materia, para obtenerla deben cumplir con ciertos requisitos de educación y experiencia profesional dependiendo lo requerido por cada organización y demostrar la capacidad de aplicar dichos conocimientos. Por lo tanto, de la tabla anterior se deben considerar aspectos a la hora de elegir, como las características, requisitos, el proceso de certificación, lo cual ayuda a orientar y tomar una mejor decisión.

La gestión de proyectos se encarga de organizar y administrar los recursos para que el alcance de este se cumpla a cabalidad. Las instituciones ofrecen tanto a organizaciones y profesionales aptitudes y guías que se garantizan mediante certificaciones, esto con el fin de formar personal capaz de crear y entregar valor.

Para los profesionales en dirección de proyectos se convierte en un aliado de confianza y de reconocimiento internacional o nacional que certifica o garantiza uno o varios niveles de practica y conocimiento, aplicados al ámbito local encontramos las certificaciones otorgadas por PMI, quienes evalúan el conocimiento de áreas específicas con la experiencia requerida. Debido a la gran acogida del PMI en Latinoamérica y las guías con la que cuenta, se vuelve necesario como gerentes de proyectos obtener una o varias certificaciones para lograr

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alcanzar nivel de competencia mayor. A nivel Global para el 2014, cuenta con 447.006 miembros y tan solo en América Latina y el Caribe contaba con 32.019. PMI, presenta un gran atractivo a quienes quieren iniciar su profesión en gerencia de proyectos, certificando su conocimiento a través del CAMP y luego certificar conocimiento y experiencia como PM.

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CONCLUSIONES

Se generó una base de datos digital y física con literatura especializada consultada sobre algunas certificaciones en la Gerencia de Proyectos tanto a organizaciones como a personas, se realizó un recuento histórico de la evolución de estas con la formación de la American Association of Cost Enginers en 1956 y desde ahí la conformación de distintas asociaciones y entes certificadores a nivel mundial. Se realizó además una clasificación de aportes de distintos autores en donde analizan y comparan algunos estándares, entre los más comunes, PMBOK e IPMA.

Se realiza un cuadro comparativo de las distintas certificaciones con ventajas y desventajas en donde se concluye que: existen certificaciones a compañías y personas, algunas certificaciones exigen autoevaluación, evaluación escrita y oral, y sobretodo experiencia en proyectos, portafolios o carteras. Por lo general para elegir una certificación se debe analizar en qué país se encuentra, el tipo de proyecto, y las condiciones.

Para nuestro entorno colombiano y latinoamericano, las certificaciones que ofrece el PMI, son las que se ajustan a las necesidades de la industria, teniendo en cuenta que fue la primera organización que ofreció certificaciones especiales para gerentes de proyectos, tiene reconocimiento y es aceptado como estándar mundial, mejorando las habilidades técnicas del profesional e incrementado sus ganancias económicas como profesional en proyectos.

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