Cyclisch inkoopproces: beter inkopen in vier stappen · van inkoper soms verdacht veel weg heeft...
Transcript of Cyclisch inkoopproces: beter inkopen in vier stappen · van inkoper soms verdacht veel weg heeft...
Haal meer waarde uit de interne vraag en het contact met de leverancierMaart 2017
WHITEPAPER
Cyclisch inkoopproces: beter inkopen in vier stappen
2
InleidingInkopen is een vak. Maar wat maakt professioneel inkopen zo anders dan het kopen van
kleding in de P.C. Hooftstraat, het boeken van een vakantie of zelfs iets complex als het
kopen van een huis? Veel organisaties komen vast te zitten of laten veel verbeterpotentieel
liggen in hun inkoopmanagement. Hoe het beter kan, kwam aan de orde tijdens een door
online meetingplatform Worldmeetings georganiseerde ontbijtsessie over cyclisch inkopen.
In het kader van haar 25-jarige bestaan in 2016 organiseerde Worldmeetings een serie
informatieve evenementen voor enkele belangrijke gelieerde beroepsgroepen.
Het doel: kennisverbreding. Geen promotie voor Worldmeetings, maar zinvolle inhoud.
De ontbijtsessie voor inkopers met als thema ‘Cyclisch inkopen’ op Landgoed Te Werve
in Rijswijk, op 9 februari, was het sluitstuk van deze serie. Al eerder waren er events voor
boekers (‘Resultaatgerichte eventplanning’, op 2 juni 2016 in Centraal Park Ron Blaauw
te Voorburg) en locatiepartners (‘Trends en ontwikkelingen in de meetingbranche’,
op 28 november 2016 in de Caballerofabriek, Den Haag).
Jordie van Berkel-Schoonen was als spreker uitgenodigd tijdens het event ‘Cylisch inkopen’.
Met een achtergrond in verschillende sectoren, waaronder inkoop en advies, en coauteur
van de zevende, geheel herziene druk van het standaardwerk ‘Inkoop in Strategisch
Perspectief’ weet zij als geen ander de ins & outs van professioneel shoppen.
Inkoop in Strategisch Perspectief (2017) schreef zij in samenwerking met NEVI-hoogleraar
inkoopmanagement Arjan van Weele (Technische Universiteit Eindhoven) en
Gert Walhof, zelfstandig inkoopadviseur en lector inkoopmanagement aan de
Hanzehogeschool in Groningen. Voor meer informatie over dit boek, ga naar:
www.inkoopinstrategischperspectief.nl.
3
Inkoop is complex Wat maakt het inkoopvak zo complex? Hier zijn verschillende oorzaken voor aan te wijzen zoals langdurige contracten, het aanbod in de markt, strategische belangen, financiële risico’s die soms zelfs gevolgen kunnen hebben voor de bedrijfscontinuïteit, het mandaat van de inkoopfunctie in de organisatie, budgetten, invloed van wet- en regelgeving, impact van beslissingen op een grote groep mensen en last but not least, emotie.
Met name de vele stakeholders en
tegengestelde belangen maken dat het vak
van inkoper soms verdacht veel weg heeft
van alle kikkers in de kruiwagen houden en
daarmee de deur proberen te bereiken.
Is inkoop een leuk vak? “Jazeker, zegt van
Berkel-Schoonen. Maar het is wel een vák.”
Wanneer de functie niet goed ingericht is in
een organisatie, kan dit grote gevolgen
hebben. Helemaal niet nodig, vindt ze.
“Inkoop is op zich helemaal niet moeilijk,
zelfs de aanbestedingswet is niet moeilijk.
Bedrijven maken het zichzelf vooral moeilijk
met hun procedures.” Dit illustreert ze met
enkele voorbeelden. Zoals Oracle, dat
vergat de opzegtermijn van een duur en
niet gebruikt kantoorpand in Amsterdam te
bewaken en daardoor 7,5 miljoen euro te
veel betaalde. Of een gemeente met bijna
100.000 inwoners, die maar liefst elf(!)
processtappen had om tot de goedkeuring
te komen van grote aantallen kleine
facturen. Een ander voorbeeld is Shell,
die ervoor zorgde dat een raffinaderij in
het Amerikaanse Houston voortdurend stil
lag omdat de benodigde materialen niet
op tijd binnen waren. Het zijn voorbeelden
waarin het gaat om contract- en
leveranciers management (Oracle),
operationele inkoop en bestelsystemen
(middelgrote gemeente) en de positie en
mandaat van inkoop in een organisatie
(Shell).
“Inkoop is op zich helemaal niet moeilijk. Bedrijven maken het
zichzelf vooral moeilijk met hun procedures.”
4
Inkoop is lucratief Het zijn maar enkele voorbeelden, maar het speelt overal. “Inkoop levert organisaties geld op. Het is dom om er minder mensen neer te zetten en te bezuinigen op de functie”, aldus de spreekster.
Deze functie is bovendien aan verandering
onderhevig en dit is iets dat wat geleid
heeft tot het volledig herzien van ‘Inkoop
in Strategisch perspectief’. Onder meer
hbo-opleidingen gebruiken het boek
als collegemateriaal. De belangrijkste
wijziging is wellicht het positioneren van
het al drie decennia leidende lineaire
inkoopmodel (van specificeren tot
selecteren, onderhandelen, contracteren,
bestellen, bewaken, nazorg en evaluatie)
naast een cyclisch model waarin deze
procestappen slechts een deel vormen
en zich meer leent voor complexere
inkoopsituaties, lange termijn contracten
en repeterende behoeften.
Het cyclische inkoopmodel bestaat
uit vier fasen:
• Fase 1: Inkoopanalyse en -strategie
• Fase 2: Inkooptraject
• Fase 3: Implementatie
• Fase 4: Contractbeheer en
leveranciersmanagement
Fase 1: strategieDe eerste fase is bepalend. Het loont om
langer na te denken over de organisatie
van een aanbesteding, het in kaart brengen
van alle betrokkenen en de scope van het
project. Deze fase mag gerust langer duren
als strikt genomen nodig is, want dit is een
(tijds-)investering die men ruimschoots
terugverdient met een betere uitvraag.
Het geeft ruimte om klachten, wensen en
dromen van de eigen organisatie in beeld
te krijgen, evenals de mogelijkheden van
de markt en te komen tot een oplossing
waar de organisatie werkelijk beter van
wordt. In deze fase zit ook de opstart van
het stakeholder- en risicomanagement
dat van oudsher niet zo sterk ontwikkeld
is in inkooporganisaties, maar wat van
enorme toegevoegde waarde is.
De eerste fase resulteert in een strategie-
document dat de kaders van het project
aangeeft. De inkoper ‘koopt’ in deze fase
speelruimte voor zichzelf en voorkomt dat
hij/zij in latere fases ineens te maken krijgt
met onverwachte bemoeienis uit de eigen
organisatie.
Fase 2: inkooptrajectHet traject begint dus met het maken
van een goede start. Is dit eenmaal
georganiseerd, dan is het tijd voor fase
twee, het vertrouwde ‘ouderwetse inkopen’
waar bijna alle stappen van het lineaire
model in opgesloten zitten. Hier voelen
inkopers zich als een vis in het water.
Wellicht hier nog aan toe te voegen is de
Best Value-aanpak, een aan populariteit
winnende methode waarbij organisaties
minder uitgebreid specificeren, maar de
leverancier vragen om een probleem op
5
te lossen. Het voordeel hiervan is dat de
inkopende organisatie een beroep kan
doen op de kennis ‘in de markt’, iets waar
zij anders deels aan voorbij zouden gaan.
Fase 3: implementatieNa het oude, vertrouwde inkopen in fase
twee volgt de implementatie van het
contract in fase drie. Dit is vaak een
onderschatte fase. Als een organisatie
bijvoorbeeld overgaat naar een nieuw
ICT-systeem moet er wel sprake zijn van
operationele continuïteit. Fase drie vraagt
om het formuleren van een duidelijke
overlegstructuur en heldere autorisaties.
Gaat het goed dan verloopt de
implementatie vrijwel geruisloos. Te weinig
aandacht voor deze fase resulteert echter
al snel in chaos en veel verspilde energie
die men liever elders aan had besteed.
Fase 4: contractmanagementMet fase vier is de cirkel rond. Het gaat
hier om operationele inkoop en contract-
beheer, met bijbehorende zaken als
prestatie management, inkoop-portfolio-
management, leveranciers strategieën,
ketensamenwerkingen en partner-
schappen. Contractbeheer is ook steeds
meer de verantwoordelijkheid van inkoop,
terwijl men vroeger geneigd was dit deel
‘over de schutting te gooien’ waarna de
interne klant voor wie men inkocht het
verder maar moest uitzoeken. De reden
voor de verandering is duidelijk: een
aanbesteding moet niet alleen goed zijn,
de organisatie moet er ook voor de gehele
looptijd van het contract plezier van hebben.
Daarbij is er ook steeds meer aandacht
voor nieuwe vormen van prestatie-
management. In plaats van de leverancier
blijven afrekenen op starre KPI’s ontstaat
dan ruimte voor een meer gelijkwaardige
relatie die nodig is om gezamenlijk
doelen te halen. Dit is nog grotendeels
een onontgonnen wereld, maar wel één
die spannend is en de mogelijkheid geeft
leveranciers meer in te zetten voor de
strategische doelen van de organisatie.
Kun je bijvoorbeeld een gezamenlijke
afspraak maken om CO2 te reduceren?
Of afrekenen op de tevredenheid van de
eindklant? Alle lessen uit het beheer in
fase vier kunnen vervolgens ‘mee’ naar
fase één bij de volgende aanbesteding,
waarmee de organisatie voorkomt dat
het keer op keer dezelfde fouten maakt.
Afgelopen met pierewaaienKortom, cyclisch inkopen is heel
anders dan traditioneel inkopen.
Traditionele inkopers zitten, zoals
Van Berkel-Schoonen het verwoordt,
“vooral in fase twee te pierewaaien”,
maar er moet echt iets anders gebeuren.
Inkoop is in toe nemende mate op zoek
naar mensen die “het hele rondje”
kunnen maken. En als deze mensen
moeilijk vindbaar blijken te zijn
(ze worden overigens inmiddels wel
opgeleid), dan in ieder geval inkoop -
teams die met verschillende specialisten
aan boord die alle fasen van de inkoop-
cyclus kunnen doorlopen. Op die manier
voegen zij grote waarde toe aan hun
organisatie.
“Inkoop is in toenemende mate op zoek naar
mensen die “het hele rondje” kunnen maken.”
6
De cirkel rond voor een lerende organisatieInkoop en contractmanagement vallen bij pensioen-uitvoerder PGGM binnen één afdeling. De afdeling Inkoop en Contract management (ICM) zoekt bovendien actief de interne klant op, om samen op te trekken. “Verleiden en verbinden, daar gaat het bij ons om. Inkoop medewerkers kunnen hier niet achter hun schermpje blijven zitten.”
Omdat inkoopmedewerkers bij PGGM automatisch ook
verantwoordelijk waren voor contractmanagement, was dit
deel in het verleden vaak onderbelicht. “De focus lag op
inkoop, maar we kwamen erachter dat het dan pas echt
begint”, zegt contract manager Ankie van Schaik. Ook
stakeholder management staat tegenwoordig veel meer op
de kaart. “Waar we vroeger alleen met de interne klant
bespraken wat zij het komende jaar gingen doen, praten we
nu over welke contracten zij hebben, hoe wij deze beter
kunnen benutten en of wij opnieuw moeten gaan
aanbesteden.”
Lessen gaan mee de volgende cyclus inHet houdt niet op na inkoop: dat is een breed gedragen besef
binnen de organisatie. “Je kunt eisen vastleggen in een
contract, waarna deze in een bureaulade verdwijnt, maar dat
borgt niet de kwaliteit. Voor het nakomen van contracten moet
je continu het overleg optimaliseren. We werken in die zin ook
heel agile.” Wat het oplevert is een betere dienstverlening,
maar ook een lerende organisatie. Alle lessen uit een contract
gaan mee de volgende aanbestedingscyclus in.
De inkooporganisatie van PGGM (ca. 1300 medewerkers,
gevestigd in Zeist) omvat één manager, twee contract-
managers, vier inkopers en drie contractbeheerders.
In traditionele inkoopparadigma’s denkt men hier allang
niet meer. “De manier waarop wij stakeholdermanagement
benaderen betekent dat wij ons steeds meer gaan organiseren
richting de interne klant. De inkoopmedewerker is steeds meer
een facilitator van het proces die gebruik maakt van de kennis
van de klant en hier inkoopkennis aan koppelt evenals
aspecten als juridisch kaders en informatiebeveiliging.”
“Soft skills zijn belangrijker geworden, want je moet nu heel
veel de verbinding zoeken ”, zegt Van Schaik. “Hierbij gaat het
er om dat je bereid bent om mee te veranderen met deze
ontwikkeling. Dit past ook binnen het PGGM-brede programma
Daadkrachtig Vernieuwen. Medewerkers moeten zich
ontwikkelen en iedereen verwacht van je dat je flexibel bent.”
In dienst van de businessHet resultaat is een meer cyclische manier van inkopen, waarbij
de business meer wordt betrokken en contracten beter worden
gemanaged. “Deze trend is bij ons al jaren aan de gang,
nog voordat wij überhaupt ooit van de term cyclisch inkopen
hadden gehoord.” Obstakels voor de andere manier van
werken ziet Van Schaik niet. “Maar je moet wel je kantoor
uitkomen en uitleggen wat je toegevoegde waarde is. Want als
je dat niet doet, blijf je als inkoop een storende factor en zit de
interne klant je vooral als degene die het proces vertraagt.
Zorg dus dat je in contact komt met de business, want het
gaat uiteindelijk ook om hen. Zij zijn verantwoordelijk voor
het contract en wij komen ze helpen om te zorgen dat het
klopt met ons beleid en het proces efficiënt verloopt.”
“Soft skills zijn belangrijker geworden, want je moet nu
heel veel de verbinding zoeken.”
Ankie van Schaik, contractmanager PGGM
7
Worldmeetings & cyclisch inkopen”Het cyclisch inkoopmodel past perfect bij
onze dienst verlening”, stelt Inge van Rooij,
adjunct-directeur van Worldmeetings.
Dat bedrijven vooraf een strategie
opstellen en een uitgebreide analyse doen
van interne en externe factoren, maakt dat
de uitvraag richting de markt verbetert en
er in fase vier gezamenlijk aan beoogde
doelen gewerkt kan worden.
Een bijzonder kenmerk van Worldmeetings
is de hoge afnemers oriëntatie, welke
verankerd is in de dienstverlening. Mede-
werkers zijn ingedeeld in multidisciplinaire
klantteams, die crossfunctioneel werken
aan het identificeren, aantrekken en
behouden van de meest waardevolle
klanten voor de organisatie. “Dit stelt ons in
staat om individuele klantvoorkeuren te
herleiden en hier optimaal op in te spelen”,
zegt Van Rooij. “Specifieke organisatie-
brede vragen worden ingebed in de
dienstverlening en leiden tot maatwerk-
oplossingen, speciaal ontworpen of in
co-creatie ontwikkeld. Alles is gericht
op het bouwen van een duurzame
klantrelatie.”
Vandaar ook dat ‘fase vier’ voor
Worldmeetings zo belangrijk is, schetst
de adjunct-directeur. “Hier wordt de
relatie op lange termijn gebouwd.”
Door cyclisch inkopen besteden opdracht-
gevers veel gerichter aan en is het voor
leveranciers beter mogelijk om in te spelen
op de uitvraag. “Wij kunnen dan een
passende aanbieding doen, die de
basis moet leggen voor een goede
samenwerking.”
“Dit is voor zowel opdrachtgever als
leverancier een win-winsituatie.”
8
omdat iedere meeting beslissend is
worldmeetings.com
Meer informatieLaan van Meerdervoort 50
2517 AM Den Haag
T. +31 (0)70 313 11 00
F. +31 (0)70 313 11 22
worldmeetings.com