CURSO VENTAS PARA EMPLEADOS DE MOSTRADOR.

El participante mejorar su habilidad de vendedor, dando un mejor servicio y mejor imagen de su persona y de la empresa.

La imagen del vendedor. La venta en el mostrador. Trabajo en equipo. El cliente bueno por siempre. Como hacer que el cliente siempre regrese

El Empleado de Mostrador promueve, vende o renta diversos productos o servicios en un establecimiento. Para ello, informa a los clientes sobre las caractersticas y bondades de las mercancas, su valor y condiciones de compra. Entre los productos a ofrecer se encuentra una gama amplia de artculos: pan, camisas, refacciones automotrices, carritos para nios, ropa para dama, pasteles, mquinas de coser, telas, abarrotes, joyera, juguetes, artesanas, etc.Son muy diversas las actividades que realiza el Empleado de Mostrador.Previo a la venta, l regularmente, acomoda mercanca en los estantes o espacios dispuestos para ello y reemplaza con nuevos productos los que han quedado fuera de temporada o que presentan defectos.Cuando el cliente ha decidido la compra, el Empleado de Mostrador tambin realiza otras tareas como son: calcular el monto de la venta, requisitar las notas de compra, elaborar facturas, recabar las autorizaciones necesarias, verificar la vigencia de tarjetas de crdito o dbito, operar una mquina registradora o un sistema de informacin computarizado y embolsar o empacar la mercanca.Al final de la jornada, el Empleado de Mostrador puede realizar el corte y arqueo de caja y efectuar el reporte de las ventas realizadas durante el da y sobre los productos faltantes y demandados por los clientes.En algunos establecimientos el Empleado de Mostrador lleva el control de la existencia en el almacn y efecta pedidos demercanca para contar con surtido. En otros, su labor abarcala preparacin y conservacin de alimentos.Los empleadores aprecian el conocimiento que sobre el girode actividad del establecimiento tienen los empleados. Seprefiere la contratacin de personal con experiencia en unramo --por ejemplo, papelero, abarrotero, ferretero, textil, etc.--, y con conocimientos sobre la operacin de equipo de cmputo.A lo largo de su jornada, el Empleado de Mostrador aplica diversas habilidades.Entre ellas, se encuentra la sociabilidad que le permite generar confianza en los clientes. Su capacidad para realizar clculos aritmticos le ayuda a efectuar el cobro correcto del importe de la venta y levantar inventarios de las mercancas sin errores. As tambin, su habilidad para expresar verbalmente ideas es tan importante como la capacidad de persuasin, dado que ambas hacen posible tener los argumentos necesarios para convencer al cliente de la compra.El Empleado de Mostrador trabaja en establecimientos de diversos giros: panaderas, boutiques, tlapaleras, cafeteras, cremeras, zapateras, papeleras, entre otros. Usualmente, l trabaja dentro de ellos, aunque en algunos casos, puede realizar la venta directamente en los domicilios de los clientes, con o sin cartera establecida, es decir, con o sin lista de clientes.Caractersticas del vendedorEl vendedor debe poseer cualidades muy especiales. Esas cualidades son las que veremos en temas posteriores, pero antes de una anlisis diremos que el vendedor "Nace o se hace". Todos alguna vez en la vida necesitamos vender algo y depende de nuestra forma de vender algo y depende de nuestra forma de vender el xito de la venta.Como Saber Si Se Puede Ser VendedorPara contestar esta pregunta solamente diremos algo muy sencillo pero con mucho significado "Quien no se puede vender a s mismo, no puede vender nada". Al decir vender a s mismo, nos referimos a que el arte de agradar a lapersonaes nuestro xito. Un vendedor antiptico y dspota tendr muy poca posibilidad de xito en la venta. Cuando una persona es agradable, demuestra intersen la gente que lo observa, y se identifica con lo que esta gente necesita realmente una persona as ser un vendedor estrella.Usted no puede ser vendedor si:

1.- NO LE GUSTA PLATICAR2.- NO ESTA AGUSTO CON SU TRABAJO3.- ESTA USTED FRUSTRADO POR NO ENCONTRAR OTRO TRABAJO MEJOR4.- NO LE CAE MUY BIEN LA GENTE5.- NO ESPERA A QUE LA GENTE HABLE6. NO SE PREOCUPA POR LOS DEMS, SOLO SE PREOCUPA POR SI MISMO7.- NO SABE EL VALOR DE UNA SONRISA8.- NO SABE ESCUCHAR9.- NO CONOCE LO QUE VENDE10.- NO TIENE ESPRITU DE SERVICIO11.- PRESIONA ALCLIENTEY LO OBLIGA A COMPRAR12.- EXIGE RPIDA RESPUESTA DE ACEPTACIN O NEGOCIACIN DEL CLIENTE13.- NO ES OPTIMISTA Y DINMICO14.- ES USTED DEMASIADO AMBICIOSO Y HACE LAS COSAS SIN LLEVAR LOS TRAMITES INDISPENSABLES DE LA VENTA.

Si usted cae dentro de alguno de estos defectos, puede usted llegar a superarlo con un poco de voluntad. Pero si cae dentro de varios de estos defectos CUIDADO! es usted un peligro como vendedor y la empresa tendr mucho de qu preocuparse con usted. Como vender su persona"

Vender su persona es la primera etapa de la venta, requisito indispensable para las buenas relaciones para con el cliente. El vendedor debe rodearse de simpata personal, que se logra con las siguientes tcnicas:Sonria:

Una sonrisa llama a otra sonrisa. Usted al sonrer le dice a la otra persona"me gustas", "me caes bien", "me da gusto verlo", "es un placer poderlo servir".Es sorprendente lo que usted dice sin palabras con una simple sonrisa verdad?.CortesiaLa cortesa son ideas de caballero con la distincin de rey.Al ser corteses no perdemos nuestra hombra ni nuestradignidad, puesto que la cortesa es una cualidad personal que solamente algunas personas cultivan en todo el sentido de la palabra. Quien es corts es digno de nuestra admiracin. Ser corts implica saludar, poneratencin, ser til preocuparse por los dems y ser considerado con el prjimo.

Con estos elementos usted podr vender su persona y tendr muchas posibilidades de vender.Estrategias Para AgradarPara poder agradar necesitamos conocer bien el temperamento de las personas. Todos tenemos algo de psiclogos, as es de que hay que poner a trabajar ese algo dndole a la gente de nosotros lo que necesita para sentirse bien, por lo que usted deber seguir unplanbien definido en el momento de ir conociendo al cliente. El continuo trato con la persona nos da msconocimientode sus posiblesacciones. El consejo que le damos es que observe a su cliente y califique, despus trabaje a ese cliente con las reglas que a l hayaimpuestono con las que a usted le gusten.Actitudesy tcnicas del vendedorPara seguir unaestrategiapara agradar es necesario tener como base algunosprincipioselementales de las relaciones humanas.

Presentacin Personal

La presentacin personal es lo primero que vendemos, si no cuidamos nuestra apariencia personal corremos el riesgo de provocar un rechazo inmediato de quien nos ve. Una apariencia desagradable provoca desconfianza y aversin.

Factores Negativos De La Presentacin Personal

*FACTOR DE ASEO PERSONAL.- El no baarse indudablemente provoca que el cuerpo acumule malos olores.*NO RASURARSE.- Da la impresin de descuido*CABELLO MAL PEINADO O LARGO.- Provoca que todo el tiempo nuestra cabeza no tenga un aspecto agradable.*MAL VESTIDO.- Ropa demasiado vieja que se le abren las costuras, falta de botones, mala combinacin decolores, ropa sucia y arrugada, as como no estar a lamoda.Todas las personas se fijarn primero en nuestros defectos que en nuestras cualidades no hay que olvidarlo.

Factores Positivos De La Presentacin Personal

Cada da antes de salir de casa hay que pasar la lista de los siguientes aspectos que deben cuidarse:*CABELLO.- Bien peinado y limpio.*ROSTRO.- En los hombres sin barba y en las mujeres bien maquillado pero sin caer en la exageracin ya que esto es muy desagradable no lo olviden.*DIENTES.- Bien lavados y sin mendrugos de comida. Cuidar el olor de su aliento.*EL VESTIDO.- Sin arrugar, debe de estar perfectamente limpio con buen gusto y sin exageraciones, debe ser adecuado a laactividad que desarrollamos, muchas empresas exigen uniforme. Pues bien, ese ser el vestido y hay que conservarlo como lo mas delicado de nuestra persona.*EL CALZADO.- Perfectamente limpios y en buenas condiciones.*LOS ADORNOS PERSONALES.- (anillos, medallas, relojes, etc.) Debern estar en buenas condiciones y no estar sucios, ni ser demasiados. Hay muchas otras formas de llamar la atencin, con adornos exagerados no engaas a nadie.

Todos nuestros utensilios personales debern ser bien escogidos, estar en buenas condiciones y oportunos. Las cosas de una persona manifiestan su delicadeza y buen gusto por el buen vestir; entre estas cosas tenemos plumas, carteras, llaveros, bolsas, pauelos, portafolios, etc.COMUNICACIN VERBAL

A este tipo decomunicacin, solo lo tienen como privilegio los seres humanos. En nuestro idioma existen miles de recursos para poder exponer nuestras ideas. Es necesario que se emplee la forma mas correcta de expresin, que sern siempre las mas agradables a nuestroodo. Para eso deber cuidar las siguientes reglas:- NO UTILIZAR PALABRAS VULGARES- NO SER TENDENCIERO AL HABLAR CON DOBLE SENTIDO- NO HABLAR DEMASIADO RAPIDO, NI DEMASIADO LENTO-AMPLIAR NUESTRACULTURAPARA USAR PALABRAS MAS CORRECTAS EN NUESTRA CONVERSACION- PLATICAR DE LO QUE LE INTERESA A NUESTRO INTERLOCUTOR-PERMITIR QUE EL CLIENTE PLATIQUE LO QUE EL ESCOJA, NUESTRA LABOR SOLO SERA DE ESTIMULADOR A PLATICAR-NO ENFADAR AL CLIENTE CON PLATICAS QUE DE ANTEMANO SABEMOSQUE NO LE INTERESAN.El mejor conversador es aquel que permite que su interlocutor platique. Todas las personas estn ansiosas de hablar de s mismas. Entre ms se permita hablar de s misma, esa persona se sentir mas a gusto con nosotros al escuchar a una persona le estamos demostrando que la omos con gusto, que nos interesa su platica que reconocemos su proeza, o susproblemaso que participamos con sus penas o alegras "todos necesitamos ser escuchados, quin nos escucha ms, ms nos hace sentir importantes".Apariencia Fisica

Se refiere fundamentalmente a nuestras caractersticas fsicas, si somos gordos, delgados, altos o bajos, de rasgos agradables o desagradables. Todos podemos mejorar nuestra aparienciafsicapara que sea mas agradable. Para tener una buena apariencia es necesario identificar los aspectos desagradables de nuestro fsico y, de ser posible, ponerle remedio.

Vender Nuestra Persona

Es recomendable hacer ejercicio para corregir nuestra complexin y adelgazar o aumentar de peso lo ms cerca a lo normal.Existen tablas estndares de medida para conocer el peso adecuado segn nuestra estatura. En el caso de los dientes es recomendable no hacerse arreglos dentales que sean notorios o exagerados. Sobre todas las imperfecciones de piel y el cabello hay que atenderse de inmediato. Los defectos fsicos es difcil de corregirlos pero acambiode estos podemos ofrecer cosas ms bellas de nuestra persona a los dems.Cortesia

La cortesa ya la mencionamos en puntos anteriores. Solamente confirmamos que la cortesa es la forma en que consideramos a los dems en sus necesidades y sus condiciones. Al cliente hay que darle las atenciones que requieren y ms.

Entusiasmo

El entusiasmo es un elemento del xito. El entusiasmo es la energa que nos alienta a realizar nuestros propsitos. Es la alegra y el gusto con que la actividad humana se desarrolla. El vendedor entusiasta es el que toma su trabajo como parte de su realizacin,muestraen su actividad el gusto por desarrollarse. El entusiasmo es contagioso. Podemos contagiar al cliente con entusiasmo si se lo manifestamos y el lo siente.Perseverancia

Con el cliente hay que utilizar el tacto y no permitir que se desve. Para esto hay que aceptar que fuimos derrotados por nuestra falta de capacidad para vender. La perseverancia es la forma de perseguir un objetivo no importando los obstculos que se nos presenten. Debemos intentar una y ms veces realizar la venta cuando sepamos oque el producto es posible de comprar por el cliente.

Convencimiento

La culminacin de la perseverancia es el convencimiento; un cliente acepta cuando est convencido de nuestra labor, pero el cliente confa en que todos los argumentos empleados por nosotros son reales.Nunca hay que mentirle a un cliente sobre las cualidades de nuestros productos o servicios que no sean ciertos. Un cliente es un cliente convencido cuando regresa y nos vuelve a comprar. Hay que hacer un anlisis delo que es ms conveniente para la empresa; un cliente que compra una vez o un cliente que compra una y ms veces.El arte de vender no consiste en hacer la venta una vez a un cliente sino conservarlo. Los clientes que compran en un solo lugar son clientes CONVENCIDOS.6. Anlisis del clienteYa que hemos hablado mucho de ese seor o seora, nio o joven, es necesario que analicemos un poco supersonalidadcomo comprador.

TIPOS DE CLIENTES

No todos los consumidores somos iguales. Podra usted aadir otro tipo de cliente a la lista que presentamos a continuacin?

- GRUON- EXIGENTE- CRITICO- INFLUYENTE- SABELOTODO- COMPLACIENTE- APATICO- PREGUNTON- QUITA TIEMPO- ESCULCON- MELOLODRAMATICO- GRACIOSO- DESCONFIADO- PRESUMIDO- GROCERO- SIMPATICO- CONFIADO- PERDONAVIDAS- IGNORANTE- BONACHON- AUTORITARIO- DESESPERADO- GALAN DE LA PANTALLA- QUEDA BIENNo son todos puesto que nos ha tocado tratar con estos y con otro ms Qu debemos hacer con cada uno de ellos? Pues hacer un anlisis de ellos implica todo un grado de sicologa.En la experiencia que hemos tenido como vendedores nos hemos adaptado al temperamento del cliente. Pero, sin embargo, queda la tarea para usted, la pregunta de que hara usted con cada uno de ellos, Quactitudtomara en caso de los clientes conflictivos?Clientes Especiales

Todos los clientes deben sertratadoscon la misma atencin que a cualquiera, pero a algunos les gusta ser tratados con atencin especial. Pues bien hay que dar una atencin especial siempre y cuando no se lastime la dignidad ni la importancia de otros de los clientes. Cuando eso suceda lo mejor es actuar conjusticiay no con favoritismo.

Clientes eventuales

Hemos dicho que lo ideal es conservar al cliente, sin embargo, no todos los clientes son iguales ni constantes.A los clientes que compran espordicamente se les conoce como "clientes eventuales". Los clientes constantes son importantes porque son los que mantienen el negocio pero es muy importante que tambin se asegure aun mediano y largo plazo, por lo que no hay que perder el contacto con los clientes eventuales.

Prospeccin de clientes

El tener contacto con un cliente eventual nos asegura clientes para el futuro. Pero los cliente que van hacia la empresa no son los nicos que pueden comprar, por lo que es necesario hacer un anlisis de los clientes que si pueden comprar. A esta lista de clientes se les llama "Clientes Prospecto" Al cual le haremos una tarjeta de clientes prospecto que tengan la siguienteinformacin:

- Nombre- Domicilio- Telfono- Artculo por el cual se interesa- Condiciones de compra- Fecha de posible compra- Prximo contacto- Visita programada- Observaciones- Numero de controlCon elcontrolanterior ser posible tener un contacto ms estrecho con los clientes, a la vez, nos sirve para mantener correspondencia con ellos.

Seguimiento De Clientes

Se le llama de esta manera a la actividad que nos permite tener contacto con el cliente. El seguimiento de clientes nos sirve para:* Saber como le sirve el producto* Informarle de nuestro producto* Informarle del cambio de precios* Informarle de otros servicios que le podemos dar* Saber cuando va a necesitar nuevamente nuestro servicio* Felicitarlo por algn acontecimiento que l tenga* Para hacerlo nuestro prospecto.Se ha comprobado que con el seguimiento de clientes se podr garantizar ms ocurrencia de clientela a nuestro negocio.

La misma tarjeta prospecto, o un control por separacin nos servir para llevar a cabo la funcin de seguimiento.

7. Conocimiento del productoCuantas veces nos ha tocado ver a personas que no saben ni lo que venden. El desconocimiento del producto da la impresin al cliente de que lo estamos engaando. Una buena prctica es de que dediquemos nuestros pequeos o grandes ratos de desocupados en el negocio, al conocimiento de la mercanca que estamos vendiendo. Conocer bien nuestro producto da la imagen un buen servicio y atencin al pblico, porque damosseguridadal pblico mismo, de que lo que se est llevando es lo correcto. Para conocer nuestro producto es necesario conocer las siguientes reglas:

- MARCAR EL PRODUCTO- PRESENTACIONES-EMPAQUE- CUALIDADES Y DEFECTOS CON OTROS SIMILARES- SUSTITUTOS- MEDICAS- CALIDAD- ACCESORIOS- COLOR- DISPONIBILIDAD- FORMA DE ENTREGA AL PUBLICO- PRECIO- POSIBLES DESCUENTOS- PROVEEDOR- TIEMPO DE SURTIDODesde luego que las reglas aqu sealadas son de ndole general y tenemos que adaptarlas al producto o que se apliquen en nuestro negocio.

Historio Del Producto-Servicio

Todos los bienes que se ofrecen al mercado tienen alguna razn de ser y han evolucionado a travs del tiempo. Productos que antes eran de mucha demanda ahora tienden a desaparecer. Es aqu donde precisamente nuestra preocupacin, es necesario mantenernos al tanto de los nuevos productos que surgen en el mercado para estar dando un servicio actual a nuestros clientes. Como parte completamente a este tema mencionaremos algunos productos que han sido desplazados por otros ms modernos:

VELAS -----------FOCOSADOBE -----------LADRILLOALGODON ---------FIBRASCARRETAS -----AUTOMOVILESBRACERO ---------ESTUFALEA ------------GASEstos ejemplos, desde luego, en su momento fueron de gran utilidad y grandes ventas en el mercado. El hombre cada da hace nuevos descubrimientos y siempre cambiar y transformar todos los bienes existentes as como los servicios.

Caractersticas Del Valor

Elconceptode valor es muy cambiable segn las circunstancias. Los economistas dicen que el valor es:* Lo que cuesta tener una cosa* El tiempo o trabajo que necesitan las cosas para hacerse* Lo que se cotiza en el mercado un bien* El servicio que puede dar, valor de uno* El valor estimativoPara el cliente habr algn concepto de valor de los anteriores que sea un motivo de compra. En realidad no vamos a discutir acerca de cual de todos estos tipos de valor es el real puesto que puede cambiar segn las circunstancias. Por ejemplo: Un vaso deaguapuede valer ms en el desierto que un diamante; por las fluctuaciones de la economa hayescasezde alimentos y estos de valor, se ven en aumento.En conclusin podemos decir entre ms abundante sea un bien menor ser su valor econmico. El sentido de valor hace que el consumidor tenga el motivo de compra, al cliente hay que orientarlo acerca del valor que tiene las cosas que nosotros conocemos.Al orientarlo le estamos dando un servicio que el nos agradecer. El cliente confa en que le decimos la verdad, por lo que tenemos una granresponsabilidad, el cliente es un amigo y al amigo no se le traiciona.Caractersticas Fsicas

Para tener un conocimiento pleno de nuestros productos es necesario conocer los catlogos e instrucciones que nos proporciona nuestro proveedor ya que as estaremos ms informados para proporcionar a nuestro cliente acerca del producto. De no existir estos catlogos es necesario preguntar a nuestro compaero de trabajo con ms experiencia en la empresa para que nos oriente al respecto.Limitaciones

Todos los productos tienen su utilidad que satisfacer, desde luego una necesidad del cliente, sin embargo una actitud honesta por parte del vendedor es orientar al cliente de las limitaciones y desventajas que suelen tener determinados productos. De ese modo estaremos dando un servicio ms til al cliente. Hay que recordar que le podemos vender ms de una vez a un cliente. Hay que recordar que le podemos vender ms de una vez a un cliente y con un servicio ptimo lo podemos lograr.

Ventajas y desventajas

Para ordenar ms nuestro conocimiento del producto es recomendable hacer uso de ellas cuando sea el momento oportuno. Esta actitud dehonestidadle dar una buena impresin a nuestro cliente. Por ejemplo:Producto x VENTAJAS DESVENTAJAS- ECONOMICO - NO DURA- DISPONIBLE - NO LE SIRVEPARA CIERTOS USOS- EXELENTE PRESENTACION - LO ECONOMICO MUCHAS VECESCUESTA MAS CAROTODOS LO CONOCEN - NO ES EXACTAMENTE LO QUE BUSCA EL CLIENTEEs mejor no vender que engaar al cliente. Podemos venderle un producto similar siempre y cuando sepamos que le va a servir a nuestro cliente y este ltimo recurso debemos agotarlo, pero no forzar la compra.

COMPETENCIASEl documento que se presenta a continuacin define el significado de las competencias identificadas, tanto genricas como especficas. Asimismo, se definido el significado de cada nivel para cada una de dichas competencias: Nivel A, Nivel B, Nivel C.El diccionario est organizado de la siguiente manera:COMPETENCIAS GENRICAS.1. Adaptacin al cambio.2. Creatividad e innovacin3. Lealtad y sentido de pertenencia4. Orientacin al cliente.5. Trabajo en equipoCOMPETENCIAS ESPECFICAS.1. Compromiso.2. Credibilidad tcnica.3. Dinamismo.4. Don de mando.5. Liderazgo.6. Pensamiento Estratgico.7. Precisin.8. Relaciones pblicas.9. Tolerancia a la presin.

COMPETENCIAS GENRICAS1. ADAPTACIN AL CAMBIODefinicin:Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios de forma positiva y constructiva. Se identific esta competencia porque los trabajadores del estudio de arquitectos deben aceptar y adaptarse a los cambios, teniendo en cuenta que la empresa se encuentra en una etapa de crecimiento.NIVELES.ASe posee una alta capacidad para enfrentar situaciones cambiantes e innovadoras, conjugando con una gran dominio la estabilidad y la versatilidad.

BSe muestra abierto a enfrentar situaciones distintas o las que no estaba acostumbrado dentro de su rutina de trabajo.

CTiene cierta dificultad para enfrentar situaciones que les son desconocidas. Logra adaptarse de manera lenta a los cambios que se pudiesen suscitar.

2.- CREATIVIDAD E INNOVACINDefinicin:Es la habilidad que deben poseer los trabajadores de para presentar recursos, ideas y mtodos novedosos y concretarlos en acciones. Cada uno de los trabajadores debe ser capaz de innovar en el diseo de cada una de las obras.NIVELESAPropone y encuentra formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Es recursivo, innovador y prctico. Busca nuevas alternativas de solucin y se arriesga a romper los esquemas tradicionales. Busca nuevas opciones a fin de satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes.

BPropone ideas creativas cuando las tradicionales no son aplicables a su trabajo. Tiende a realizar cambios que no rompan por completo los esquemas habituales de su trabajo.

CTiende a utilizar soluciones que le sirvieron para resolver una situacin anterior sin evaluar si se pueden aplicar exitosamente a la actual. Prefiere no tomar riesgos en cuanto a mtodos para resolver su trabajo. Se rige por ideas y patrones conductuales tradiciones

3.- LEALTAD Y SENTIDO DE PERTENENCIADEFINICIN:Se refiere a la identificacin de cada trabajador con la organizacin. Implica conocer los valores y elementos culturales de la empresa, asumirlos, defenderlos y promulgarlos como si fueran propios. Se refiere a la disposicin que tenga el trabajador para defender los intereses de la empresa en ocasiones en que stos se vean amenazados. Implica tambin el dar prioridad a los intereses organizacionales y comprometerse a la consecucin de los mismos.NIVELESAConoce el lenguaje, smbolos y valores de la empresa. Usualmente los promulga y defiende, mas no demuestra una fuerte iniciativa por ello. Tiene nocin de la meta final a la que desea llegar la empresa, y en ciertas ocasiones muestra una participacin activa para llegar a ella.

BDemuestra un escaso conocimiento del lenguaje que se maneja al interior de la empresa, como tambin tiene escaso conocimiento sobre sus costumbres y valores. Podra considerar pertinente anteponer sus intereses personales a los intereses de la organizacin.

CEl trabajador conoce los elementos que conforman la cultura de la empresa: lenguaje, smbolos, valores; y los promulga como propios. El trabajador defiende los intereses de la empresa, estando dentro y fuera de ella, durante y fuera de la jornada laboral. Da prioridad a las metas finales de la empresa y participa con esfuerzo e iniciativa para alcanzarlas.

4.- ORIENTACIN AL CLIENTEDefinicin:Es la disposicin para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes. Implica preocuparse por entender las necesidades de los clientes y dar solucin a sus problemas; as como realizar esfuerzos adicionales con el fin de exceder sus expectativas y mejorar su calidad de vida.NIVELESASus acciones estn dirigidas a comprender y satisfacer a los clientes. Busca explorar las necesidades e inquietudes de cada cliente, brindando un trato personalizado que demuestra inters en cada uno de los mismos. Considera la plena satisfaccin del cliente como un criterio esencial para la planificacin de futuras actividades. Es capaz de realizar esfuerzos con el fin de lograr mejorar la calidad de vida de sus clientes y lograr obtener su aprobacin y/o admiracin por el trabajo realizado.

BBusca explorar las necesidades e inquietudes de cada cliente al mximo en la medida que ello resulte esencial para la elaboracin de una tarea. Trata de establecer criterios que le permitan evaluar las necesidades y niveles de satisfaccin de los clientes de forma general, sin enfatizar en relacin a la atencin personalizada a los mismos. Realiza esfuerzos eventuales para mejorar la calidad de vida de los clientes.

CExplora las necesidades e inquietudes de cada cliente en la medida que ello resulte estrictamente necesario. Evaluar los niveles de satisfaccin de los clientes utilizando los criterios mnimos para ejecutar su trabajo.

5. TRABAJO EN EQUIPODefinicin:Es la capacidad del trabajador para establecer relaciones con sus compaeros a fin de que cada uno pueda desempear las funciones de su cargo articulando las metas que le competen alcanzar con las metas de sus compaeros de trabajo y la meta final de la organizacin. Implica establecer relaciones de cooperacin y preocupacin no slo por las propias responsabilidades sino tambin por las del resto del equipo de trabajo. Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes.NIVELESAEl trabajador logra un alto nivel de desempeo, articulando sus propias funciones con las funciones de sus compaeros de equipo. Demuestra una fuerte preocupacin por conseguir los objetivos de su cargo y porque sus compaeros consigan los suyos, para as poder llegar a una meta comn. Demuestra un fuerte sentido de colaboracin para con sus compaeros.

BEventualmente apoya a sus compaeros en el desarrollo de sus trabajos. Con frecuencia antepone sus objetivos personales, pero si se ejerce alguna presin sobre l podra demostrar cierta iniciativa para colaborar en la consecucin de una meta comn.

CDemuestra una escasa colaboracin para con el trabajo de sus compaeros. Slo apoya al resto del equipo cuando es obligado a ello o cuando ve que, de lo contrario, su permanencia en la empresa estara en peligro.

COMPETENCIAS ESPECFICAS1. COMPROMISODefinicin:Es la capacidad del individuo para tomar conciencia de la importancia que tiene el cumplir con el desarrollo de su trabajo dentro del plazo que se le ha estipulado. Dicho trabajo debe ser asumido con responsabilidad, poniendo el mayor esfuerzo para lograr un producto con un alto estndar de calidad que satisfaga y supere las expectativas de los clientes.NIVELESADemuestra un alto compromiso en el desarrollo de su trabajo, el cual se caracteriza por cumplir con elevados estndares de calidad, llegando a superar las expectativas de los clientes. Cumple responsablemente con realizar su trabajo dentro de los plazos establecidos

BSu desempeo alcanza los estndares de calidad requeridos. En ciertas ocasiones podra demorar en entregar su trabajo dentro del plazo que se le ha indicado, aunque ello no es algo usual.

CEs consciente de la importancia de su trabajo, pero ante tareas que podran resultar complicadas, su desempeo puede no alcanzar los estndares de calidad requeridos.

2. CREDIBILIDAD TCNICADefinicin:Implica generar credibilidad en otros teniendo como base los conocimientos tcnicos de su especialidad.NIVELESAEs considerado el referente tcnico clave en relacin a las labores que realiza y es habitualmente consultado para tomar decisiones.

BParticipa en las discusiones que se encuentren en relacin a las labores tcnicas que realiza. Goza de cierta credibilidad y ello lo convierte en uno de los referentes tcnicos de la empresa.

CDemuestra tener cierto dominio de los conocimientos tcnicos que se relacionan con el servicio que presta. Goza de menor credibilidad y en oportunidades no es considerado al tomar decisiones clave en la empresa

3.- DINAMISMODefinicin: Se trata de la habilidad para trabajar arduamente en situaciones cambiantes o alternativas, que cambian es cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.NIVELESAPresenta buena capacidad para adaptarse a los cambios y para trabajar enrgicamente. Anticipa y responde positivamente a las variaciones del entorno. Comprende las implicaciones y consecuencias de los cambios. Prev las ventajas y desventajas de cada modificacin.

BUsualmente demuestra capacidad para adaptarse a los cambios y trabajar enrgicamente. Responde positivamente a las variaciones del entorno. Su nivel de rendimiento no se ve afectado por los cambios

CPosee baja predisposicin para ser enrgico en situaciones en las que el trabajo sea duro. Su rendimiento puede verse seriamente afectado en situaciones de cambio.

4. DON DE MANDODefinicin:Se define como la capacidad de el individuo para organizar al equipo de trabajo que tiene bajo su responsabilidad, brindarles las pautas y lineamientos sobre cmo deben realizar su trabajo, bajo qu parmetros, y que dichas pautas sean comprendidas y acatadas por el personal.NIVELESADemuestra una amplia capacidad para organizar a su equipo de trabajo.Brinda de forma clara y convincente las pautas para que el personal a su cargo comprenda bajo qu parmetros se debe realizar el trabajo. Ello permite que sus subordinados pueden acatar dichas pautas, logrando as brindar un servicio de calidad.

BSu capacidad de organizacin y planificacin del trabajo es ptima. En ocasiones se podran presentar dificultades en el acatamiento de las indicaciones por parte de su personal.

CDemuestra dificultad para organizar a su personal. No brinda pautas precisas, lo cual impide que sus colaboradores acaten las indicaciones y entiendan cmo debe ser el trabajo a realizar.

5. LIDERAZGODefinicin:Es la capacidad del trabajador para ejercer influencia sobre su equipo, promoviendo en ellos una alta motivacin por conseguir cada objetivo en su trabajo, lo cual conllevar a alcanzar la meta final de la organizacin. Implica la habilidad para comunicar una visin de la estrategia organizacional, haciendo que esta visin parezca no slo posible sino tambin deseable por los receptores o interesados, creando en ellos un compromiso genuino.NIVELES.AEjerce una fuerte influencia en todos los miembros de la empresa. Tiene la habilidad de persuadirlos y promover en ellos una fuerte motivacin para que se comprometan con la empresa en todos los sentidos y se esfuercen por brindar un servicio de gran calidad. Se comunica de forma eficaz, eficiente y consistente con los trabajadores en los distintos niveles funcionales.

BEl trabajador usualmente es persuasivo y ocasionalmente logra promover en sus compaeros una mayor motivacin hacia su trabajo; sin embargo, en ocasiones no logra influir sobre trabajadores que se encuentran en un nivel funcional distinto al suyo.

CEl trabajador en escasas ocasiones logra influir sobre el resto de sus compaeros. Posee escasas habilidades para fomentar en ellos una mayor motivacin por su trabajo. Tiene dificultad para comunicarse con personal de un nivel funcional distinto al suyo.

6. PENSAMIENTO ESTRATGICODefinicin: Habilidad para asimilar rpidamente los cambios del entorno, oportunidades y amenazas, y para identificar las caractersticas propias de la organizacin, debilidades y fortalezas. Es poder traducir estos cambios y caractersticas a la ejecucin de acciones y planes concretos que permitan el desarrollo de la empresa.AComprende rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin al identificar cual sera la mejor propuesta estratgica. Presenta alta capacidad para adaptarse a los cambios y para trabajar enrgicamente. Anticipa y responde positivamente a las variaciones del entorno. Comprende las implicaciones y consecuencias de los cambios. Prev las ventajas y desventajas de cada modificacin.

BComprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta oportunidades de hacer negocios y crear alianzas estratgicas siempre que sean de fcil acceso.

CExperimenta dificultad al tratar de percibir los cambios del entorno. No se encuentra en la capacidad de proponer acciones o programas para que la organizacin se adecue al medio

7. PRECISINDefinicin:Es la habilidad para realizar las tareas asignadas con alto grado de fidelidad.Implica una insistencia por la exactitud en cada tarea que involucre la labor a realizar.NIVELESASus tareas estn orientadas a buscar cada vez mayor exactitud. Busca asegurar la veracidad de la informacin resultante de su trabajo. Se orienta por plasmar su obra de manera que refleje la realidad con un alto nivel de precisin.

BEst orientado a realizar tareas con precisin, una vez que considere que lo ha logrado no insistir en superar los niveles establecidos.

CEs simplista y poco preciso en los resultados de tareas que requieren niveles altos de destreza.

8. RELACIONES PBLICASDefinicin:Capacidad para establecer redes complejas de personas: con clientes, lderes en el mercado de inters, proveedores y toda la comunidad en general. Implica un esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener la buena voluntad y la compresin mutua entre la organizacin y sus clientes internos/externos, consolidando as la imagen de la empresa. Esta habilidad le permitir al trabajador realizar la publicidad institucional de la organizacin, promoviendo y haciendo conocer aspectos determinados de la misma.NIVELESAEl trabajador posee amplios recursos para consolidar la imagen de la empresa, comunicando las distintas facetas de sta a diversos receptores: clientes internos y externos, proveedores, y comunidad. Tiene una alta capacidad para realizar la publicidad de la empresa a travs de dichas relaciones.

BEl trabajador posee recursos para dar a conocer las facetas e imagen de la empresa slo a ciertos receptores. En ocasiones se le podran presentar dificultades para dar a conocer en su real dimensin la imagen que se quiere publicitar de la empresa.

CLa llegada del trabajador a los receptores y al mercado es escasa, ya que no posee las habilidades suficientes para establecer las relaciones interpersonales requeridas.

9. TOLERANCIA A LA PRESINDefinicin: Capacidad de continuar actuando eficazmente an en situaciones de presin de tiempo, oposiciones y diversidad. Es la facultad de responder y trabajar con alto desempeo en situaciones de mucha exigencia.NIVELESAAlcanza los objetivos previstos en situaciones de presin de tiempo, oposicin y diversidad. Su desempeo es alto en situaciones de mucha exigencia. Puede priorizar las demandas con facilidad en contextos de mucha presin.

BAlcanza los objetivos aunque est presionado por el tiempo y su desempeo es usualmente bueno en situaciones de exigencia.

CSu desempeo se ve menguado en situaciones de presin de tiempo, oposicin y diversidad. Su desempeo es mas bajo en situaciones de mucha exigencia. Le es difcil priorizar las demandas en estas situaciones.

ANTECEDENTES

La gestin de la capacitacin ha sido definida, en documentos anteriores de esta serie, en cuatro etapas de un proceso continuo:(1)Deteccin de Necesidades de Capacitacin.(2)Diseo del Plan Anual de Capacitacin.(3)Ejecucin de la Capacitacin.(4)Evaluacin de los Resultados.Para nuestros efectos entenderemos como Deteccin de Necesidades de Capacitacin al proceso de anlisis de las brechas de competencias, reflejadas por carencias de conocimientos, habilidades o actitudes que se observen en los funcionarios y que afectan el cabal cumplimiento de las funciones que estn bajo su mbito de responsabilidades laborales.La primera conclusin de este concepto es que se trata de la primera etapa del proceso y, por lo mismo, la calidad de sus resultados impactan directamente en todas las otras fases de la gestin de la capacitacin, en cualquier tipo de organizacin.Una deteccin realizada de manera inorgnica o no sistematizada, as como la ausencia de un proceso de anlisis y reflexin, llevar a la ejecucin de acciones de capacitacin que no se basan en un trabajo objetivo y comparado respecto de otros intereses y necesidades organizacionales, y muchas veces, probablemente implicarn una subutilizacin de recursos y la prdida de oportunidades para alcanzar niveles de desempeo laboral en sintona con estndares de calidad y lineamientos estratgicos de mediano y largo plazo.La DNC es un proceso continuo que se orienta a los siguientes objetivos generales:1. Identificar las principales tareas que realizan los funcionarios, detectando las principales debilidades que impidan o afecten a la calidad de su cumplimiento.2. Involucrar a las jefaturas, para afinar la visin acerca de las brechas de competencias asociadas a los productos o resultados actuales de sus equipos de trabajo y, adems, lograr una perspectiva de futuro respecto de las nuevas materias o mtodos de trabajo que se precisarn en la respectiva unidad laboral.3. Transparentar la gestin de capacitacin, de manera que todos los funcionarios se vean reflejados en los anlisis que se realicen. De esta forma, junto con mejorar su motivacin por perfeccionar sus competencias laborales y compromiso con las metas de la organizacin, asumirn con mayores elementos de juicio que las capacitaciones recibidas obedecen a criterios objetivos e iguales para todos los funcionarios.4. Justificar las inversiones realizadas en capacitacin, en cuanto se fortalece la posibilidad de apreciar los impactos logrados con tales acciones, en la medida que las evaluaciones se realizan a partir de diagnsticos previos, aceptados en su oportunidad por el CBC.La metodologa de DNC, de acuerdo al nuevo enfoque participativo en materia de capacitacin que se est aplicando en las instituciones pblicas, debe ser presentada a los Comits Bipartitos de Capacitacin, para que validen el instrumento. Incluso los CBC pueden participar en el diseo y aplicacin directa de la metodologa, apoyando a las Unidades de Capacitacin en este proceso.Metodologa para la Deteccin de Necesidades de CapacitacinEn las pginas siguientes se encuentra una propuesta de instrumentos para identificar las principales brechas de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que existan al interior de la organizacin, a partir de las cuales, una vez priorizadas y conciliadas con las disponibilidades presupuestarias, se definir el correspondiente Plan Anual de Capacitacin.Algunas consideraciones preliminares:La acuciosidad con que se realice esta recoleccin de antecedentes contribuir a establecer programas de capacitacin que trasciendan el horizonte del ao presupuestario y, por lo mismo, permitir ir monitoreando el cierre de las brechas a lo largo del tiempo, en una perspectiva estratgica.El principio implcito es que la capacitacin es ms valiosa en la medida que se inserta en procesos de mediano plazo que, si bien tienen un referente anual, se pueden entender y explicar en una mirada de mayor tiempo y de mayor integralidad.Lo anterior, no inhibe la necesidad de realizar anualmente los procesos de deteccin de necesidades sino que, de alguna forma redefine su finalidad, en trminos de que deja de ser una pesquisa aislada, propia de un determinado momento y se transforma en un seguimiento peridico (una vez al ao) del nivel en que se van cerrando las brechas de competencias detectadas, generando a la vez una instancia de deteccin de nuevas brechas y de readecuacin de prioridades, conforme al dinamismo propio de las organizaciones.Si bien, para aplicar el proceso siguiente se debe contar con perfiles de competencias, o al menos descripciones de cargos, actualizadas y completas, que estn informadas a los respectivos ocupantes de cada cargo, es razonable esperar que en muchas instituciones esta realidad no sea tal. En esos casos, se deber trabajar a partir del conocimiento concreto que se alcanza como resultado de la experiencia en el cargo as como de la observacin de los resultados que se logran con diversos niveles de conocimientos y/o habilidades. Este tipo de opiniones se suele denominar juicio experto y, si bien, puede provocar errores, permite al menos lograr algn tipo de aproximacin respecto al capital humano que se posee y lo que falta, para desempear de manera integral y eficiente una determinada funcin laboral.La metodologa que se sugiere comprende la siguiente secuencia:1. Deteccin Individual de Requerimientos de Capacitacin. Implica distribuir el formulario del mismo nombre a todos los funcionarios en el menor plazo, evitando as factores exgenos que sean considerados solo por algunas personas al momento de llenar laencuesta.Estaencuestano es annima dado que las necesidades o brechas de competencias son propias de cada persona que integra una organizacin y asociadas a un rea especfica de trabajo. De ah tambin la necesidad de que la aplicacin tenga la ms amplia cobertura posible.En el formulario respectivo se orienta de manera que el llenado se refiere a un nmero menor del total de las funciones que desempea cada persona, as como tambin a un nmero acotado de debilidades que pueden resolverse mediante capacitacin. Lo anterior, con la finalidad que, desde el inicio de este proceso, exista una preocupacin consciente por priorizar y distinguir lo realmente importante de lo accesorio o complementario.Para definir el nivel de profundidad que se requiere, respecto de cada brecha de competencia detectada, en el formulario de ms abajo se debe aplicar la siguiente escala:Nivel de profundidadCaractersticas de la capacitacin (cursos, seminarios, etc)

AvanzadoSe requieren conocimientos actualizados de alto nivel, con la finalidad de dominar plena e integralmente el tema.

MedioSe requiere un dominio global de los principales contenidos del tema, sin que se precise acceder a los aspectos de uso experto

BsicoSe requiere conocer el tema en sus aspectos primarios, para entender de qu se trata y establecer requerimientos que corresponde que sean resueltos por otras personas.

El instrumento propuesto es muy breve con la finalidad de asegurar una alta tasa de respuestas que, al no demandar mucho tiempo, implique un adecuado anlisis de cada consulta sobre la que se deba pronunciar el funcionario.2. Caracterizacin de Necesidades de Capacitacin del Area. En este instrumento, se espera que la jefatura directa de cada unidad de trabajo emita su opinin acerca de las brechas de competencias que aprecia en su equipo, susceptibles de resolver mediante acciones de capacitacin.EstaEncuestadebe permitir una mirada lo ms global posible de las carencias o debilidades del rea de trabajo, proyectada hacia los temas de mayor importancia que demandarn competencias especficas en el futuro inmediato para el respectivo equipo laboral. Por la misma razn, se incluye una consulta especfica respecto de las tecnologas de la informacin de manera de dar cuenta de un componente clave en los conocimientos requeridos para una gestin eficiente bajo los nuevos paradigmas de competitividad y productividad.Al margen de la respuesta a este instrumento, la jefatura, en su rol de integrante de la organizacin debe tambin contestar laencuestaindividual, dando cuenta de su percepcin respecto de las brechas de competencias que visualiza en su propio desempeo.3. Ambasencuestasdeben ser procesadas por el rea de capacitacin, considerando adems la trayectoria educacional de cada funcionario. El resultado de lo anterior, se debe registrar en el tercer documento cuyo formato tambin se adjunta, bajo el nombre de Sntesis de Necesidades de Capacitacin por Area.Cuando la unidad de Capacitacin concluye el traspaso de los antecedentes a este tercer formato, se debe enviar el resultado consolidado a las respectivas jefaturas para los efectos de que ellos establezcan las prioridades (importancias relativas) para las diferentes brechas detectadas. En ese momento, es factible que se agreguen nuevas brechas que no se visualizaron en el primer levantamiento, con lo que se asegura una mayor validacin de los resultados. Si efectivamente surgen agregados, estos tambin deben ser priorizados en cuanto a su importancia.En todos los casos, la tabla de puntajes a asignar es la siguiente:Importancia de la necesidad

Prioridad Alta3 puntos

Prioridad Media2 puntos

Prioridad Baja1 punto

Con el objeto de asegurar una mejor discriminacin, evitando la tendencia a considerar como inequvocamente de la misma alta importancia a todas las necesidades, se debe exigir que se clasifique como deimportancia ALTA slo hasta un tercio del total de las brechas de la respectiva rea de trabajo.4. Con estos antecedentes, el rea de Capacitacin estar en condiciones de elaborar y presentar al Comit Bipartito de Capacitacin un Consolidado de Necesidadesde Capacitacin del Servicio, que corresponde a la ltima fase del proceso.En este instrumento de sntesis, se deben agrupar las necesidades de capacitacin en funcin de la demanda que se aprecia de ellas. Para esto se debe aplicar la siguiente frmula:(

Dnde:a = Funcionario con necesidad detectada en su contenido y nivel de profundidad requerido.b = Importancia de esta necesidad (clasificacin realizada por la jefatura del rea)c = Nmero de reas en que se detect una misma brecha, en un mismo nivel de profundidad.En trminos ms detallados, la determinacin del resultado implica seguir el siguiente proceso:1.2.3.Dependiendo de la dinmica o acuerdos previos con el CBC, la presentacin a dicho Comit se puede realizar en dos modalidades diferentes:a.Presentar la sntesis de brechas detectadas para que en el CBC se determinen las que debern ser atendidas mediante capacitacin durante el respectivoperodo anual y, a partir de esa decisin, estructurar cursos especficos que configuren el Plan Anual a licitar.b.Elaborar directamente una propuesta de Plan Anual, con la consecuente articulacin de las brechas en actividades de capacitacin, de modo que el listado de brechas sea un insumo anexo que avala el Plan construido. En este escenario, el CBC se debe pronunciar directamente respecto del Plan Anual que se someta a su consideracin. Implica, por lo tanto, que ya se cuenta con informacin preliminar acerca de los costos involucrados.En ambos escenarios, es importante tener claridad respecto de que la aplicacin de la metodologa anterior no garantiza por s misma la adecuada focalizacin de la capacitacin y, por lo mismo, dicho trabajo no inhibe o limita el trabajo analtico o decisional que debe efectuar el Comit Bipartito. Pese a lo anterior, dado que se trata de una metodologa que apunta a otorgar una mayor objetividad a las decisiones que se adopten, es importante que las diferencias queden adecuadamente fundadas.5.El paso siguiente es iniciar la ejecucin del Plan, cuidando de cumplir las diversas exigencias comprendidas en el PMG y en el captulo referido a la Capacitacin, de las Instrucciones para la Ejecucin de la Ley de Presupuestos.Este proceso se debe repetir anualmente, con la observacin que, en tales perodos sucesivos, se deben tener a la vista los resultados del levantamiento del ao anterior, de manera de detectar y analizar las diferencias entre las brechas especificadas en una y otra ocasin. Este antecedente es relevante para apreciar o detectar tendencias laborales que permitan, gradualmente, anticiparse a la ocurrencia de brechas.

FOCO EN EL CLIENTEQu hara usted?Carol insisti en que la incorporacin del nuevo cliente iba a ser algo muy bueno para el negocio. Rosa no estuvo de acuerdo. El cliente era conocido por regatear con cada proveedor, para luego abandonarlo apenas se presentaba otro mejor. Rosa estaba convencida de que el nuevo cliente no durara bastante como para ser rentable. Para empeorar las cosas, Rosa saba que la estrategia de Carol para cortejar a este cliente implicaba desplazar recursos desde las cuentas antiguas y ms rentables. Cmo iba a demostrarle a Carol que deban hacer todo lo posible por mantener felices a sus clientes fieles y rentables?Qu hara usted?Rosa tiene que demostrrselo a Carol, y hacerle ver que, aunque las ventas individuales son importantes, el beneficio real viene de alimentar una relacin con un cliente y verla crecer. Puede sentarse con Carol y explicarle el concepto del "valor financiero de la lealtad" de un cliente y, de hecho, calcular el valor financiero de la lealtad de uno de sus clientes actuales. Ella puede demostrarle cmo cultivar una relacin continua con un cliente crea un flujo de ingresos constante y que requiere menos trabajo de marketing. Los clientes leales tienden a comprar productos relacionados, as como a generaringresos adicionalesa travs de proporcionar referencias positivas. Rosa podra ayudar a Carol a calcular el potencial de ingresos actuales de un cliente leal ya existente y de un cliente nuevo.En este tema, usted aprender acerca del valor financiero de la lealtad de un cliente en un plan de negocios, y por qu tiene sentido construir lealtad con sus clientes potenciales.En la mayora de las empresas, concretar ventas individuales no es suficiente para el xito. El xito depende de desarrollar relaciones rentables y de por vida con los clientes. Pero ganarse la lealtad del cliente requiere un trabajo duro, cuidar la relacin y prestar atencin.Objetivos del TemaEste tema contiene informacin acerca de cmo:Entender la cadena servicio-rentabilidad y, en particular, la relacin entre la satisfaccin del cliente, la lealtad del cliente, la capacidad del empleado y la rentabilidad de la empresa.Construir y perfeccionar un proceso para entregar un valor sobresaliente a los clientes clave.Hechos acerca de los Clientes y la LealtadLas tres RLa lealtad del cliente genera utilidades de tres maneras. Cada una de estas formas alivia el presupuesto de ventas y de marketing de su compaa.Idea ClaveLos estudios demuestran que los clientes que permanecen fieles por un mayor tiempo son ms rentables para la compaa. Por qu? La respuesta se relaciona con lo que se conoce como Las tres R de la lealtad del cliente.La primer R de lealtad del cliente es retencin. Una relacin continua con un cliente crea un flujo constante de ingresos a travs del tiempo, conforme el cliente sigue comprando productos. Disminuyen los costos asociados al marketing y, en muchos casos, tambin los costos de servir al cliente, quien se familiariza con la empresa, su lnea de productos y sus procedimientos.Los clientes leales tambin generan ventas relacionadas, la segunda R. Lasgananciasgeneradas por la venta de nuevos productos y servicios a los clientes existentes son superiores a que generan los clientes nuevos. Una compaa con visin de futuro desarrolla nuevos productos escuchando a sus clientes leales. Los clientes leales son, por lo tanto, ms propensos a comprar porque el nuevo producto ha sido diseado para satisfacer sus necesidades, y porque ya tienen un grado de confianza en la empresa.De hecho, el producto original puede generar una utilidad menor en comparacin con las ventas relacionadas a travs del tiempo. Las ventas de nuevos productos a clientes ya existentes son menos costosas, porque requieren de menos marketing, no es necesaria la verificacin de crdito, implican menos papeleo y menos tiempo. Por otra parte, los clientes leales a menudo son menos sensibles a los precios que los nuevos clientes. Las referencias positivas, la tercer R, son el mejor tipo de marketing y gratis! Las referencias positivas de los clientes son vitales para el crecimiento y las utilidades. Las investigaciones sugieren que los clientes satisfechos tienden a compartir con otras cinco personas una buena experiencia, mientras que los clientes insatisfechos tienden a contarles a once personas una mala. Desde su propia experiencia, usted sabe que las referencias personales tienen un peso mucho mayor que el marketing tradicional.Clientes internosLas tres R tambin sirven cuando su trabajo implica servir a clientes internosotras personas, grupos o equipos dentro de la organizacin. Cuanto ms tiempo dura una relacin positiva con un cliente interno, ms cosas se logran en conjunto. Cuando crece una relacin a largo plazo con los clientes internos, la relacin se vuelve ms y ms eficaz, y afecta positivamente la rentabilidad de la empresa. En una relacin interna verdaderamente eficaz se forma una sinergia. Dos grupos dentro de una organizacin pueden trabajar juntos para desarrollar nuevos productos o atender a un cliente de maneras cada vez ms innovadoras y creativas. Y aun ms, usted no tiene que trabajar exclusivamente con clientes externos para saber que los informes favorables sobre su grupo crean buena voluntad y expectativas positivas. Una mala reputacin crea expectativas negativas, disminuye la credibilidad y genera friccin constante con otros grupos. Marketing gratis o mala prensa? La eleccin que haga es la clave para su reputacin y su resultado final.Marketing mal encaminadoVarias estimaciones sitan el costo de atraer nuevos clientes en cinco o ms veces el costo de retencin de los ya existentes.James L. HeskettLa siguiente ilustracin representa un tpico presupuesto de marketing. Como puede ver, slo una pequea fraccin de la totalidad del presupuesto se dedica al mantenimiento de clientes leales.La mayora de las empresas de hoy no se esfuerza en desarrollar una relacin de largo plazo con un cliente. Centran casi toda su energa y dinero en conseguir nuevos clientes. Prometen tasas bajas e incentivos para atraerlos y, por supuesto, gastan millones en marketing y publicidad y pierden dinero en deudas incobrables. La estructura de remuneraciones dentro de la empresa se orienta casi exclusivamente a atraer a nuevos clientes. Los mayores incentivos van a menudo a los empleados que aportan clientes nuevos, y no a aquellos empleados que trabajan incesantemente para mantener satisfechos a los clientes leales internos y externos.Presupuestos de marketing como estos son impulsados por la idea errnea de que si se quiere obtener utilidades se debe aumentar la participacin de mercado. Este enfoque de marketing tradicional se centra en las cuatro Pes (producto, precio, promocin y plaza, o canales de distribucin) y conduce a la nocin equivocada de que cualquier cliente es un buen cliente.

ORIENTACIN HACIA LOS CLIENTES ADECUADOS

BUSQUE EL VALOR MS ALTO

No todos los clientes son buenos clientes. De hecho, algunos son totalmente inapropiados para su empresa. Las empresas exitosas saben exactamente quines son sus clientes ideales, y centran su energa en crear productos que les agraden a ellos y slo a ellos.Muchos clientes son lo que podramos llamar mercenarios; son los que, por ejemplo, cambian el servicio telefnico varias veces al ao, atrados por mejores precios y mayores incentivos. Cuando laofertaintroductoria se agota, tambin los hacen estos clientes, y mucho tiempo antes de que puedan ser rentables.Una organizacin exitosa debe concentrarse en la satisfaccin de un grupo especfico de clientes, que asignan un mayor valor a los bienes o servicios que sta ofrece. La empresa que no hace esfuerzos adicionales para complacer a estos clientes puede perder mucho. La empresa ocupada en perseguir malos clientes se desva de lo que hace mejor. Es ms probable que se dirija al fracaso y, en el camino, aliene a sus clientes ms rentables.ENCUENTRE LOS CLIENTES ADECUADOS

Basta con centrarse en los esfuerzos de desarrollo de productos y servicios para que estos den frutos en el largo plazo. Las organizaciones exitosas determinan quines son sus clientes escogidos, y luego hacen todo lo posible para complacerlos y retenerlos. Un cliente objetivo bien definido es, para una organizacin, como un faro a seguir. (A veces, una organizacin puede determinar sus clientes escogidos mirando al otro lado de la moneda, es decir, preguntndose a quines evitar. Despus de todo, ninguna empresa puede complacerlos a todos, y hay clientes que no vale la pena tener.). En pocas palabras, los clientes escogidos deben ser aquellos que se convertirn en clientes leales con el tiempo.Una de las compaas de seguros de mayor xito en el pas se form hace ms de 70 aos para servir a un mercado objetivo muy especfico: Conductores ms diestros que el promedio. Los agentes eran miembros de comunidades agrcolas, en contacto permanente con sus clientes para conocer acerca de lo que necesitaban y deseaban. Los esfuerzos de comercializacin fueron diseados para atraer a clientes pertenecientes al mercado objetivo y para mantener felices y leales a los clientes escogidos. Por ejemplo, para recompensar a clientes con buenas prcticas de conduccin, se les ofrecan descuentos al final de un perodo de tres aos sin accidentes.Iguale las expectativasEncontrar un cliente puede tomar meses e incluso aos... pero puede perderlo en un segundo.Customer 101Las grandes compaas nunca olvidan que incluso los clientes escogidos son blancosmviles:sus expectativas cambian y evolucionan con el tiempo. Por lo tanto, la calidad en el servicio no es absoluta, ya que est determinada por el cliente y no por el proveedor de servicios, y vara de un cliente a otro. En consecuencia, empresas con excelente calidad de servicio son las que pueden adaptar sus productos y servicios para satisfacer y superar las cambiantes expectativas del cliente.Por ejemplo, un fabricante de automviles con una muy alta tasa de lealtad not que estaba perdiendo clientes. Se dirigi a los clientes desertores y les pregunt por el motivo. Los clientes estaban contentos con la calidad de los autos, pero la familia estaba empezando a crecer y queran vehculos ms grandes. Sus expectativas haban cambiado. Cuando el fabricante respondi a estas necesidades, diseando autos ms grandes, sus esfuerzos se vieron recompensados por un aumento de la lealtad y las ventas.Genere un canal mltiple y nicoPerspectiva PersonalTodos nuestros negocios siguen el mismo patrn. Los iniciamos con un catlogo. Si es apropiado, entonces abrimos tiendas.Pero, en general, nosotros tenemos un catlogo; ahora mantenemos un sitio Web y estamos en el negocio de las tiendas. Y tenemos una estrategia diferente para cada negocio, en trminos de surtido y la forma en que la estrategia rebota en los distintos canales. Pero lo que queremos para una marca es lograr una estrategia de sinergia y una experiencia diferente en cada uno de los canales. Ahora, eso va en contra del sentido comn de la gente , segn el cual hay que darles a los clientes la misma experiencia en cada canal; nosotros creemos que es muy importante que todos los canales sigan ofreciendo una experiencia vibrante y nica para el cliente, ya que los mejores clientes comprarn en todos los canales.La disposicin de un canal mltiple puede ser muy potente y beneficiosa para una empresa. El contar con una estrategia diferente para cada propuesta de negocio proporciona a los clientes una experiencia nica en cada canal, que no slo aporta una sinergia global sino que tambin construye lealtad de marca, puesto que los mejores clientes comprarn en todos los canales.Howard LesterFundador & Presidente, Williams-SonomaLester tiene amplia experiencia en operaciones computacionales; pas 15 aos en la industria de la computacin antes de entrar al comercio minorista.Permaneci seis aos en la Computer Sciences Corporation y fue VicePresidente Ejecutivo de la Corporacin Nacional de Bradford, que adquiri a Centurex.Lester compr la Williams-Sonoma en 1978, y desde entonces ha ejercido los cargos de CEO y Presidente.

Lester forma parte del consejo de Harold's Stores y del consejo ejecutivo de la UCSF. Es miembro de los consejos asesores del Instituto de Gestin del Comercio al Detalle de la Universidad de Santa Clara y de la Escuela de Negocios Walter A. Haas de la Universidad de California en Berkeley. En 1991, fund al Centro Lester para el Emprendimiento y la Innovacin dentro de la Escuela Haas.

CMO LA LEALTAD AFECTA A LA RENTABILIDAD

EL VALOR FINANCIERO DE LA LEALTADCada cliente tiene un potencial valor financiero a partir de su la lealtad con la empresa. Los ejecutivos inteligentes estiman cuntas ventas es posible hacerle a un cliente en particular, en el largo plazo, y cuntas referencias puede haceer el cliente a terceros.Idea ClaveUna vez que una organizacin se dirige a sus clientes y comienza a cumplir y superar sus expectativas, la satisfaccin del cliente se eleva. La lealtad le sigue, trayendo consigo un impacto significativo y medible en los resultados finales.En un estudio reciente, llevado a cabo a travs de una amplia gama de industrias de servicios, revel que las relaciones con los clientes habituales crecieron de manera cada vez ms rentable a travs del tiempo en todos los casos, independientemente de la industria.En el ao 0, los clientes son adquiridos. Estos costos de adquisicin deben ser recuperados en el transcurso de la relacin.Al principio de la relacin, los niveles de compra y utilidades tienden a ser bajos.Pero crean cimientos sobre los cuales se puede basar una relacin a largo plazo con el cliente.Una vez que la persona est familiarizada con un producto o servicio, es ms probable que compre los nuevos productos o servicios de la empresa. Al realizar estas nuevas compras el cliente se vuelve menos sensible a los precios que en las compras de productos o servicios bsicos. El nivel de utilidad aumenta.Tras llegar a conocer a la empresa y sus polticas, el cliente es ms barato de servir, por lo que los costos se reducen. Adems, el cliente se convierte verdaderamente en un fiel apstol", alguien que recomienda la empresa con entusiasmo a los dems, generando nuevos negocios y aumentando considerablemente la rentabilidad.Cuanto ms tiempo dura la relacin con el cliente, ms rentable tiende a ser. Un estudio de empresas de servicios hall que ampliar la relacin con el cliente de cinco aos a seis aos repercuti en aumento de la rentabilidad de entre 25% y 85%.