Curso: Evaluación del Desempeño para funcionarios … · ·La calidad del supervisor se refleja...

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Universidad de la República I Dirección General de Personal I División de Capacitación y Formación Continua 1

Dirección General de PDirección General de PDirección General de PDirección General de PDirección General de Personalersonalersonalersonalersonal

División de Capacitación y FDivisión de Capacitación y FDivisión de Capacitación y FDivisión de Capacitación y FDivisión de Capacitación y Formación Continuaormación Continuaormación Continuaormación Continuaormación Continua

ÁREA DE FORMAÁREA DE FORMAÁREA DE FORMAÁREA DE FORMAÁREA DE FORMACIÓN DE ORIENTCIÓN DE ORIENTCIÓN DE ORIENTCIÓN DE ORIENTCIÓN DE ORIENTADORES Y FORMADORESADORES Y FORMADORESADORES Y FORMADORESADORES Y FORMADORESADORES Y FORMADORES

Curso: Evaluación del DesempeñoCurso: Evaluación del DesempeñoCurso: Evaluación del DesempeñoCurso: Evaluación del DesempeñoCurso: Evaluación del Desempeñopara funcionarios de la UdelaRpara funcionarios de la UdelaRpara funcionarios de la UdelaRpara funcionarios de la UdelaRpara funcionarios de la UdelaR

Nivel de Conducción INivel de Conducción INivel de Conducción INivel de Conducción INivel de Conducción I

(Marzo 2005)(Marzo 2005)(Marzo 2005)(Marzo 2005)(Marzo 2005)

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Dirección General de PDirección General de PDirección General de PDirección General de PDirección General de PersonalersonalersonalersonalersonalT.A . María Luisa Salgado

Directora General

División de Capacitación y FDivisión de Capacitación y FDivisión de Capacitación y FDivisión de Capacitación y FDivisión de Capacitación y FormaciónormaciónormaciónormaciónormaciónContinua. “Continua. “Continua. “Continua. “Continua. “JJJJJ.J.J.J.J.J. Martínez”. Martínez”. Martínez”. Martínez”. Martínez”

Área Planificación, Diseño y Evaluación:Área Planificación, Diseño y Evaluación:Área Planificación, Diseño y Evaluación:Área Planificación, Diseño y Evaluación:Área Planificación, Diseño y Evaluación:Prof. Adj. Lic. Dalton RodríguezDoc. Asist. Lic. Ana Luisa DíazDoc. Asist. Lic. Silvia MoralesDoc. Asist. Lic. Silvana HerouDoc. Asist. Lic. Alberto Blanco

Área Técnica-Área Técnica-Área Técnica-Área Técnica-Área Técnica-AdministrativaAdministrativaAdministrativaAdministrativaAdministrativaJef. Adm. Laura Piedra Buena

Fernando GiudiceRosana Vittori

Staff de Orientadores de EvaluaciónStaff de Orientadores de EvaluaciónStaff de Orientadores de EvaluaciónStaff de Orientadores de EvaluaciónStaff de Orientadores de Evaluacióndel Desempeñodel Desempeñodel Desempeñodel Desempeñodel Desempeño

Ma. Julia Aguerre CanoGraciela Aran Silva

Susana Baubet OrtegaFernando Britos VolpeLucia Cidade OrtegaAnalia Cioffi Ricciardi

Carlos FernándezMa. Ines Hernández Colombo

Rosita Leites WeinsteinMarta Machado Dos Santos

Gustavo Mara VitarSusana Marrero PerezCarlos Nelson SandaVirginia Pérez SilvieiraJuan Carlos Riviezzi

Julio César Sanchez RuizRosmari Sosa Nogueira

Universidad de la RUniversidad de la RUniversidad de la RUniversidad de la RUniversidad de la RepúblicaepúblicaepúblicaepúblicaepúblicaMontevideo - UruguayMontevideo - UruguayMontevideo - UruguayMontevideo - UruguayMontevideo - Uruguay

MAMAMAMAMAYYYYYO 2005O 2005O 2005O 2005O 2005

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CURSOCURSOCURSOCURSOCURSO: EV: EV: EV: EV: EVALALALALALUUUUUAAAAACIÓN DEL DESEMPEÑOCIÓN DEL DESEMPEÑOCIÓN DEL DESEMPEÑOCIÓN DEL DESEMPEÑOCIÓN DEL DESEMPEÑOPROGRAMAPROGRAMAPROGRAMAPROGRAMAPROGRAMA (Mayo 2005)(Mayo 2005)(Mayo 2005)(Mayo 2005)(Mayo 2005)

1. P1. P1. P1. P1. Presentaciónresentaciónresentaciónresentaciónresentación

La Dirección General de Personal (DGP)a través de la División de Capacitación y FormaciónContinua ha realizado la sistematización de losproductos generados por los Orientadores deEvaluación de Desempeño, lo que ha permitido eldiseño de un programa formativo para el Nivel deConducción I.

Este Curso se inscribe dentro del Plan deCapacitación, y responde a los lineamientos yobjetivos estratégicos de la DGP, los cuales ponenénfasis en la profesionalización del personal.

A través de este Curso deA través de este Curso deA través de este Curso deA través de este Curso deA través de este Curso deCapacitación, los Orientadores cumplirán unCapacitación, los Orientadores cumplirán unCapacitación, los Orientadores cumplirán unCapacitación, los Orientadores cumplirán unCapacitación, los Orientadores cumplirán unpapel dinamizador de los procesos de mejorapapel dinamizador de los procesos de mejorapapel dinamizador de los procesos de mejorapapel dinamizador de los procesos de mejorapapel dinamizador de los procesos de mejorade la calidad de la Evaluación delde la calidad de la Evaluación delde la calidad de la Evaluación delde la calidad de la Evaluación delde la calidad de la Evaluación delDesempeño de los funcionarios de laDesempeño de los funcionarios de laDesempeño de los funcionarios de laDesempeño de los funcionarios de laDesempeño de los funcionarios de laUDELAR.UDELAR.UDELAR.UDELAR.UDELAR.

2. Objetivos2. Objetivos2. Objetivos2. Objetivos2. Objetivos

Objetivo general:

· Promover la toma de conciencia de losfuncionarios de la UDELAR de la significación dela evaluación de su trabajo para su beneficio y dela Universidad, en la medida en que la mismapersigue el desarrollo personal del colectivouniversitario a través de un lenguaje común.

Objetivo específico del Curso

· Brindar la información necesaria al Nivel deConducción I permitiéndoles la comprensión dela evaluación de desempeño laboral y suaplicación.

3. P3. P3. P3. P3. Población destinataria:oblación destinataria:oblación destinataria:oblación destinataria:oblación destinataria:Jefes de Sección – Nivel de Conducción I

4. Duración del Curso:4. Duración del Curso:4. Duración del Curso:4. Duración del Curso:4. Duración del Curso:Tres jornadas de 3 horas cada una.

5. Evaluación del curso:5. Evaluación del curso:5. Evaluación del curso:5. Evaluación del curso:5. Evaluación del curso: Asistencia al 80% de las instancias (dos de lastres jornadas de trabajo).

6. Agenda del Curso6. Agenda del Curso6. Agenda del Curso6. Agenda del Curso6. Agenda del Curso- T- T- T- T- Taller de Evaluaciónaller de Evaluaciónaller de Evaluaciónaller de Evaluaciónaller de Evaluaciónde Desempeñode Desempeñode Desempeñode Desempeñode Desempeño

1ª. Jornada1ª. Jornada1ª. Jornada1ª. Jornada1ª. Jornada

9:00 Presentación de la actividad.

9:10 Objetivos del curso. Análisis en debate deexpectativas / objetivos.

10:00 Descanso / Café.

10:15 Unidad temática 1: Unidad temática 1: Unidad temática 1: Unidad temática 1: Unidad temática 1: Integración de laevaluación de desempeño al procesoadministrativo y gestión de personal.Presentación del Orientador.

10:45 Dinámica de trabajo.

11:50 Cierre de la jornada.

2da. Jornada2da. Jornada2da. Jornada2da. Jornada2da. Jornada

9:00 Retomar temas pendientes de la jornada anterior.

9:10 Unidad temática II:Unidad temática II:Unidad temática II:Unidad temática II:Unidad temática II:! Ordenanza decalificación, su proceso, etapas yresponsabilidades. Presentación del Orientador.


10:00 Descanso / Café.

10:15 Unidad TUnidad TUnidad TUnidad TUnidad Temática III:emática III:emática III:emática III:emática III:! Indicadores dedesempeño, vinculación con los Factores y laponderación determinados por la Ordenanza.Presentación del Orientador.

10.50 Dinámica de Trabajo.


3a. Jornada3a. Jornada3a. Jornada3a. Jornada3a. Jornada

9:00 Retomar temas pendientes de la jornada anterior.

9:10 Unidad TUnidad TUnidad TUnidad TUnidad Temática IVemática IVemática IVemática IVemática IV::::: Formas decomunicación y grados de relacionamiento. Laentrevista.


10:30 Café.

10:40 Dinámica de Trabajo.


11:45 Evaluación.

7. Dispositivos metodológicos:7. Dispositivos metodológicos:7. Dispositivos metodológicos:7. Dispositivos metodológicos:7. Dispositivos metodológicos:Curso – TCurso – TCurso – TCurso – TCurso – Talleralleralleralleraller: en donde se analizarán ydesarrollarán cuatro Unidades temáticas, quecontemplan todos los aspectos de la Evaluaciónde Desempeño.ActividadesActividadesActividadesActividadesActividades: planificadas atendiendo lasnecesidades de capacitación y de acuerdo a lascorrientes contemporáneas de aprendizaje de adultos.

Programa

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ÁREA DE COMPETENCIAS PÁREA DE COMPETENCIAS PÁREA DE COMPETENCIAS PÁREA DE COMPETENCIAS PÁREA DE COMPETENCIAS PARA LA GESTIÓNARA LA GESTIÓNARA LA GESTIÓNARA LA GESTIÓNARA LA GESTIÓN

Material EducativoMaterial EducativoMaterial EducativoMaterial EducativoMaterial EducativoDesarrollo temático de las UnidadesDesarrollo temático de las UnidadesDesarrollo temático de las UnidadesDesarrollo temático de las UnidadesDesarrollo temático de las Unidades


MaterialEducativo

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UNIDUNIDUNIDUNIDUNIDAD 1: INTEGRAAD 1: INTEGRAAD 1: INTEGRAAD 1: INTEGRAAD 1: INTEGRACIÓN DE LA EVCIÓN DE LA EVCIÓN DE LA EVCIÓN DE LA EVCIÓN DE LA EVALALALALALUUUUUAAAAACIÓN DE DESEMPEÑO ALCIÓN DE DESEMPEÑO ALCIÓN DE DESEMPEÑO ALCIÓN DE DESEMPEÑO ALCIÓN DE DESEMPEÑO ALPROCESO ADMINISTRAPROCESO ADMINISTRAPROCESO ADMINISTRAPROCESO ADMINISTRAPROCESO ADMINISTRATIVTIVTIVTIVTIVO Y GESTIÓN DE PERSONALO Y GESTIÓN DE PERSONALO Y GESTIÓN DE PERSONALO Y GESTIÓN DE PERSONALO Y GESTIÓN DE PERSONAL

Contenidos:Contenidos:Contenidos:Contenidos:Contenidos:Establecimientos de objetivosProcesos administrativos. Etapas.Gestión de personal.Evaluación de desempeño.

UNIDUNIDUNIDUNIDUNIDAD 2: ORDENANZA DE CALIFICAAD 2: ORDENANZA DE CALIFICAAD 2: ORDENANZA DE CALIFICAAD 2: ORDENANZA DE CALIFICAAD 2: ORDENANZA DE CALIFICACIÓNCIÓNCIÓNCIÓNCIÓN, SU PROCESO, SU PROCESO, SU PROCESO, SU PROCESO, SU PROCESO,,,,,ETETETETETAPAPAPAPAPAS Y RESPONSABILIDAS Y RESPONSABILIDAS Y RESPONSABILIDAS Y RESPONSABILIDAS Y RESPONSABILIDADESADESADESADESADES

Contenidos:Contenidos:Contenidos:Contenidos:Contenidos:Ordenanza de calificación. Aprobación, guía del articulado, proceso y etapas.El papel del Supervisor. Responsabilidades.Etica y evaluación de desempeño.

UNIDUNIDUNIDUNIDUNIDAD 3: INDICADORES DE DESEMPEÑOAD 3: INDICADORES DE DESEMPEÑOAD 3: INDICADORES DE DESEMPEÑOAD 3: INDICADORES DE DESEMPEÑOAD 3: INDICADORES DE DESEMPEÑO, VINCULA, VINCULA, VINCULA, VINCULA, VINCULACIÓN CON LCIÓN CON LCIÓN CON LCIÓN CON LCIÓN CON LOSOSOSOSOSFFFFFAAAAACTCTCTCTCTORES Y LA PONDERAORES Y LA PONDERAORES Y LA PONDERAORES Y LA PONDERAORES Y LA PONDERACIÓN DETERMINADOS POR LA ORDENANZACIÓN DETERMINADOS POR LA ORDENANZACIÓN DETERMINADOS POR LA ORDENANZACIÓN DETERMINADOS POR LA ORDENANZACIÓN DETERMINADOS POR LA ORDENANZA

Contenidos:Contenidos:Contenidos:Contenidos:Contenidos:Concepto de Indicadores.Tipos de Indicadores.Metodología de elaboración de indicadores.Vinculación con los factores y la ponderación determinados por la ordenanza.Estudio de casos

UNIDUNIDUNIDUNIDUNIDAD 4: FORMAS DE COMUNICAAD 4: FORMAS DE COMUNICAAD 4: FORMAS DE COMUNICAAD 4: FORMAS DE COMUNICAAD 4: FORMAS DE COMUNICACIÓN Y GRADOS DECIÓN Y GRADOS DECIÓN Y GRADOS DECIÓN Y GRADOS DECIÓN Y GRADOS DERELARELARELARELARELACIONAMIENTCIONAMIENTCIONAMIENTCIONAMIENTCIONAMIENTOOOOO. LA ENTREVIST. LA ENTREVIST. LA ENTREVIST. LA ENTREVIST. LA ENTREVISTA.A.A.A.A.

Contenidos:Contenidos:Contenidos:Contenidos:Contenidos:Formas de comunicación y grados de relacionamiento.La entrevista de desempeño. Preparación y desarrollo.Como debe llevarse a cabo la entrevista.Estudio de un caso.

Unidades

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1.11.11.11.11.1 EST EST EST EST ESTABLECIMIENTABLECIMIENTABLECIMIENTABLECIMIENTABLECIMIENTO DE OBJETIVO DE OBJETIVO DE OBJETIVO DE OBJETIVO DE OBJETIVOSOSOSOSOS

Un objetivo administrativo es un conjuntode metas que se persiguen para el logro de undeterminado resultado. Los objetivos deben estaralineados con los del Departamento y de laOrganización.

Características que deben cumplir los objetivos:· Específicos (deben ser precisos, se deben evitarlas vaguedades)· Medibles (facilita el control y la retroalimentación)· Realistas (difíciles pero no imposibles)· Plantear un compromiso· Tener un plazo (limitados en el tiempo)· Con metas intermedias· Deben ser expresados en términos positivos (nohay que evitar hay que lograr)

Problemas potenciales:· Resistencia a realizar cambios por parte de lossupervisores por miedo al fracaso, y por parte delos subordinados por la inseguridad de podercumplir con los objetivos planteados.

1.21.21.21.21.2 PROCESO ADMINISTRAPROCESO ADMINISTRAPROCESO ADMINISTRAPROCESO ADMINISTRAPROCESO ADMINISTRATIVTIVTIVTIVTIVOOOOO

Administrar es obtener resultados a través de terceros

I) PLANIFICAR

· Diagnóstico de la situación actual· Para el futuro deseado, se establecen objetivos y metas· Se determinan cursos de acción· Análisis y selección de una alternativa· Resultado del proceso: planes

La elaboración de planes de trabajo esuna herramienta que nos permite orientar losrecursos (humanos, materiales, tecnológicos,financieros, etc.) para la obtención de resultados.

La planeación permite diseñar métodos yprocedimientos para realización de las tareas,facilitando el control al posibilitar la comparacióndel desempeño alcanzado con el planeado.

La intervención inteligente y oportuna delsupervisor, permitirá detectar fallas en el desarrollodel plan y la ejecución de las tareas, evitando quelas mismas se conviertan en definitivas,perjudicando el desempeño de los funcionarios.

II) ORGANIZAR

Es el proceso por el cual se definen actividades yse distribuyen las tareas.

III) COORDINAR

·Evita la duplicación de tareas·Facilita el relacionamiento entre las distintasSecciones del Departamento, así como elrelacionamiento externo.·Facilita el entendimiento y la unificación de criterios.

IV) DIRIGIR

El supervisor es el responsable de:·Poner en marcha todos los lineamientosestablecidos durante la planeación y laorganización.·Motivar y conducir a los subordinados con el finde encauzarlos al logro de buenos resultados ensu desempeño y realizar una evaluación justa delmismo.·La calidad del supervisor se refleja en el logro delos objetivos, la implementación de métodos deorganización, y en la eficacia de los sistemas decontrol.·Tratar de alentar una buena relación con sussubordinados, generando instancias decomunicación e intercambio, con respecto a losconceptos de calidad y eficiencia.

V) CONTROLAR

Controlar las tareas encomendadas,procura garantizar que los planes tengan éxito, yaque es el único medio para detectar lasdesviaciones de los mismos, y es la base paraadoptar medidas correctivas, no sólo aldesempeño del subordinado, sino que es tambiénun medio para verificar si los planes fueron bienconcebidos. El bajo rendimiento de un funcionario,denota un mal desempeño no solo del mismo, sinotambién del supervisor que no pudo o no supoorientarlo.

1.31.31.31.31.3 GESTIÓN DE PERSONAL GESTIÓN DE PERSONAL GESTIÓN DE PERSONAL GESTIÓN DE PERSONAL GESTIÓN DE PERSONAL

Disponer de un personal capacitado,motivado, y leal es esencial para el logro delos objetivos de la Sección, y de laorganización en su conjunto.

Unidad I Integración de la evaluación del desempeño alproceso administrativo y de gestión de personal

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I) DISEÑO DE CARGOS

El diseño del cargo significa establecer:·Conjunto de competencias que el ocupante debereunir para la ejecución de funciones (contenidodel cargo).·Funciones·Relaciones de supervisión y de subordinación

II) DESCRIPCIÓN DE los CARGOS

Se refiere a las tareas, los deberes y lasresponsabilidades del cargo.Sus principales objetivos son:·Sirve de guía al supervisor en el trabajo con sussubordinados.·Guía del funcionario para el desempeño de susfunciones·Determinar programas de capacitación·Base para la selección o promoción

III) ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL

El entrenamiento significa adiestrar alfuncionario para aumentar las habilidades querequiere la ejecución de las tareas.Implica la transmisión (por parte del supervisor)de conocimientos específicos relativos al trabajo.

IV) CAPACITACIÓN

La capacitación es una herramienta quepermite mejorar la eficiencia de los funcionarios,proporcionándoles la oportunidad de adquirirmayores aptitudes, conocimientos y habilidades queaumentan sus competencias, para desempeñarsecon éxito en su puesto. Esas necesidades serándetectadas mediante el análisis del resultado de laEvaluación del Desempeño.También resultará un factor motivacional.

1.4 EV1.4 EV1.4 EV1.4 EV1.4 EVALALALALALUUUUUAAAAACIÓN DEL DESEMPEÑOCIÓN DEL DESEMPEÑOCIÓN DEL DESEMPEÑOCIÓN DEL DESEMPEÑOCIÓN DEL DESEMPEÑO

Es un proceso que mide el rendimiento delos trabajadores que implica la productividad, lapericia y las características personales.

Características del Sistema de Evaluación delDesempeño:

Continuo: (Para la utilización de los resultados seprevé que se tomará en cuenta un período mínimode 3 años – Art. 11 de la Ordenanza de Ascensos-)Integrador: Porque vincula a los distintos actoresdel proceso: supervisores, supervisados, tribunales,gremios, Dirección General de Personal,ordenanzas (calificaciones y ascensos), instructivos,talleres, etc.

Formativo: Contribuye a la formación intelectual yhumana de los funcionarios por intermedio de lasinstancias de capacitación y desarrollo que seinstrumenten.

Histórico y prospectivo: Es un análisis del pasado,en el momento presente, para proyectar el futuro.

Unidad I Integración de la evaluación del desempeño alproceso administrativo y de gestión de personal

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2.1. ORDENANZA DE CALIFICA2.1. ORDENANZA DE CALIFICA2.1. ORDENANZA DE CALIFICA2.1. ORDENANZA DE CALIFICA2.1. ORDENANZA DE CALIFICACIÓNCIÓNCIÓNCIÓNCIÓN.....APROBAAPROBAAPROBAAPROBAAPROBACIÓNCIÓNCIÓNCIÓNCIÓN, GUÍA DEL AR, GUÍA DEL AR, GUÍA DEL AR, GUÍA DEL AR, GUÍA DEL ARTICULADOTICULADOTICULADOTICULADOTICULADO,,,,,PROCESOPROCESOPROCESOPROCESOPROCESO, ET, ET, ET, ET, ETAPAPAPAPAPASASASASAS.....

I) Breve descripción de la Ordenanza en base alos conceptos:·Participación.·Equidad.·Garantías·Publicidad·Transparencia·Posibilidad de presentar recursos u observaciones

II) Aprobación:

La Ordenanza con sus modificaciones fueaprobada por Resolución No. 22 del ConsejoDirectivo Central del 19 de setiembre del 2000. 11111

III) Guía del articulado:

·Definición - Ámbito de aplicación - art. 1·Periodicidad (anual, entrevista semestral),excepciones – arts. 1 a 5·Factores, puntajes y ponderaciones de lacalificación - arts. 6 a 8·Deméritos: art. 9·Conformación y funciones de los Tribunales(integración, condiciones, funciones) - arts. 10 a18.·Sustanciación de las calificaciones - arts. 19 y 20·Clausura de los procedimientos - art. 21·Verificación y refrendo - art. 22·Cometidos de DGP - arts. 23 y 24

IV) Proceso y etapas:Debemos distinguir las etapas según a correspondan:

SupervisorEntrevista inicialEntrevista semestralEvaluación con entrevista finalEntrega de formularios

Director /Jefe de PersonalElección del representanteConvocatoriaParticipa en elecciónIntegración de los Tribunales Como integrantesEn elaboración de padronesRecepción de formularios y armado de expedientesEntrega de expedientes a los Tribunales para susustanciación

Puesta de manifiesto (15 días hábiles)Envío de expediente a la D.G.P.Refrendo por D.G.P.

2.2. El P2.2. El P2.2. El P2.2. El P2.2. El PAPEL DEL SUPERVISOR.APEL DEL SUPERVISOR.APEL DEL SUPERVISOR.APEL DEL SUPERVISOR.APEL DEL SUPERVISOR.RESPONSABILIDRESPONSABILIDRESPONSABILIDRESPONSABILIDRESPONSABILIDADESADESADESADESADES.....

I) El supervisor y las responsabilidades

·Responsabilidad de los supervisores en conocera fondo la Ordenanza.·Responsabilidad de los supervisores en conocera fondo el trabajo de cada uno de sussubordinados.·Equidad y objetividad en la evaluación de losfuncionarios a nuestro cargo.·Involucramiento en la implementación del sistema.·Trabajar mucho para lograr criterios comunes.·Honestidad para plantear al subordinado suvaloración en relación al desempeño.·Comunicación permanente.·El funcionario existe para la función y no la funciónpara el funcionario (Art. 59 de la Constitución dela República).·Fuera de las horas de trabajo, el funcionario puedehacer todo lo que no sea incompatible con larelación de servicio o con su cargo o comisión,pero esas actividades no podrán servir de excusapara dejar de cumplir con sus obligacionesfuncionales.(Art. 8 del Estatuto de los FuncionariosNo docentes de la Universidad)·Transparencia, derecho a la información.·Trato deferente, respetuoso e igualitario a losusuarios.·Equidad en la interpretación y aplicación denormas y reglamentos.·Dignificar la función no docente en la Universidad.

II) Derechos de los funcionarios

·Que la evaluación se realice en los plazosestablecidos.·Que la evaluación del supervisor seafundamentada. Cada puntaje asignado en cadafactor, cada juicio, debe ser fundado.·La realización de las dos entrevistas que exige laOrdenanza, en las condiciones adecuadas.·Participar en la elección del representante de losfuncionarios en el Tribunal de su escalafón y grado.·Que se notifique en fecha y forma la integraciónde su Tribunal de Calificación.·Recusar en forma fundada miembros de su Tribu-nal de Calificación.

Unidad II Ordenanza de Calificación, su proceso,etapas y responsabilidades

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·Remitir al Tribunal que lo calificará las objecionesu observaciones que le merezca la evaluación quele realizó su supervisor.·Recibir una copia de la calificación del Tribunal.·Tener de manifiesto por 15 días hábiles losexpedientes sustanciados por los Tribunales.·Presentar por escrito observaciones a lacalificación asignada por el Tribunal.·Presentar recurso de revocación una vez finalizadocompletamente el proceso de calificación.

III) Responsabilidad de los órganos de gobiernode la Universidad:

Consejo Directivo Central (C.D.C.) / ConsejoEjecutivo Delegado (C.E.D.):·Velar por el buen cumplimiento de la Ordenanza.·Facilitar su aplicación.·Estar atentos a las consecuencias de la práctica ya partir de esa experiencia, realizar los ajustes ocambios necesarios, cuando corresponda.

Consejos, Comisiones Directivas, Decanos yDirectores·Realizar un seguimiento cercano de la aplicaciónde la Ordenanza en sus servicios.·Tomar las medidas que sea menester para mejorarla calidad de su aplicación.·Cumplir con las tareas que la Ordenanza lesasigna (por ej.: Arts. 10,11,14).

Dirección General de Personal·Tiene a su cargo cometidos esenciales,establecidos en los Arts. 14, 22, 23 y 24 de laOrdenanza.

Secretarios de Facultad / Directores de División·Velar por la aplicación en tiempo y forma de laOrdenanza en sus servicios·Realizar acciones tendientes a lograr la mayorcalidad en el funcionamiento del sistema (porejemplo: reuniones de coordinación entre losdistintos niveles de conducción de todos losescalafones para aunar criterios, darletransparencia al proceso, elaborar comunicadosy pequeñas guías internas que atiendan asituaciones específicas, etc.)·Tienen especial responsabilidad en los controlessobre el proceso de elección del representante delos funcionarios en los Tribunales de Calificación.·Especial responsabilidad en el resguardo de losexpedientes previo a su procesamiento por losTribunales.

·Cumplir con su condición de evaluadores de losfuncionarios a su cargo.·Arbitrar las medidas que sean necesarias paraproveer a los docentes que supervisan funcionariosno docentes, de los elementos de conocimiento dela Ordenanza y criterios a utilizar, para minimizarlos inconvenientes que la experiencia indica quese producen en muchos casos en que los docentesevalúan a los funcionarios a su cargo.

Departamentos o Secciones de Personal·Les corresponde la asistencia técnica a los distintosactores involucrados en la aplicación de laOrdenanza.·Supervisión del cumplimiento de los plazos.·Controlar que ningún funcionario quede sinevaluar en cada período.·Confeccionar los padrones electorales de losdistintos escalafones.·Controlar, junto con los Directores dedepartamento, que los supervisores realicen lasevaluaciones y/o entrevistas con todos losfuncionarios a su cargo.·Informar sobre los deméritos a los Tribunales.·Poner de manifiesto, por 15 días hábiles losexpedientes tratados en los tribunales.

Los gremios de los funcionarios

·Integrar los tribunales de calificación con voz y sinvoto.·Trabajar con sus afiliados a efectos de clarificarsobre los beneficios y la importancia de laaplicación de la norma.·Difundir su contenido.·Profundizar en los conceptos fundamentales de laOrdenanza.·Analizar las consecuencias y/o efectos de lapráctica institucional sobre la Ordenanza, paraproponer los cambios que sean necesarios una vezque la experiencia acumulada sea suficiente.·Defender los derechos de los evaluados.·Velar por la correcta implementación de la norma.

(11111 Es posible visualizarla en la página WEB de laD.G.P.: www.rau.edu.uy/universidad/dgp)

Unidad II Ordenanza de Calificación, su proceso,etapas y responsabilidades

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I) INDICADORES DE DESEMPEÑOI) INDICADORES DE DESEMPEÑOI) INDICADORES DE DESEMPEÑOI) INDICADORES DE DESEMPEÑOI) INDICADORES DE DESEMPEÑO

ConceptoConceptoConceptoConceptoConcepto

Cuando se realiza la planificación de unaactividad en una Sección, no se puede esperar quetodo lo proyectado se realice, para después tomarmedidas correctivas, ya que en ocasiones podríaser muy tarde.

Los indicadores de gestión son unaherramienta que nos permite ir realizando unseguimiento en forma casi simultánea con losacontecimientos. En otras palabras es uninstrumento de medición que sirve para realizar elcontrol y el seguimiento de la ejecución de unaactividad, tarea o proceso.Dichas mediciones pueden ser cualitativas (de lacalidad en la ejecución de la tarea) o cuantitativas(cantidad) o expresados en términos de “Logrado”,“No Logrado”.

Las diferencias detectadas en lacomparación del rendimiento obtenido con elindicador, señalan una desviación sobre la cual sedeben tomar acciones correctivas o preventivassegún el caso.

El principal objetivo de los indicadores degestión, es poder evaluar el desempeño del área,mediante parámetros establecidos en relación conlas metas, así mismo se puede observar latendencia en un período de tiempo durante unproceso de evaluación.

Con los resultados obtenidos se puedenplantear soluciones o herramientas que contribuyanal mejoramiento o correctivos que favorezcan ellogro de la meta fijada.

CriteriosCriteriosCriteriosCriteriosCriterios

Cada indicador debe satisfacer los siguientescriterios:

·Medible: Esto significa que la característica descritadebe ser cuantificable en términos ya sea del gradoo frecuencia de la cantidad.·Entendible: El indicador debe ser reconocidofácilmente por todos aquellos que lo usan.·Controlable: El indicador debe ser controlabledentro de la estructura de la organización.

II) TIPOS DE INDICADORESII) TIPOS DE INDICADORESII) TIPOS DE INDICADORESII) TIPOS DE INDICADORESII) TIPOS DE INDICADORES

·Indicadores de proceso o de resultados.En el primer caso, se pretende medir que estásucediendo con las actividades, en el segundo sequiere medir las salidas o resultado del proceso.

·Indicadores de eficacia o de eficiencia.Los indicadores de eficacia miden el logro de losresultados propuestos. Nos indica si se hicieron lascosas que se debían hacer, los aspectos correctosdel proceso. Los indicadores de eficacia se enfocanen el QUÉ SE DEBE HACER, de lo contrario, sepuede estar logrando una gran eficiencia enaspectos no relevantes para la Sección.

Los indicadores de eficiencia miden comose realizó la tarea, la actividad o el proceso, seconcentran en el CÓMO SE HICIERON LASCOSAS y miden el rendimiento de los recursos(humanos, materiales, tecnológicos, financieros)utilizados en el mismo. Tienen que ver con laproductividad.

¿Cómo hacemos para detectar los elementosclaves?Preguntándonos cuál es la razón de ser (el fin) dela Sección, y de que manera las actividades quese realizan en la misma, contribuyen alcumplimiento de la misma.

III) METIII) METIII) METIII) METIII) METODOLODOLODOLODOLODOLOGÍA DE ELABORAOGÍA DE ELABORAOGÍA DE ELABORAOGÍA DE ELABORAOGÍA DE ELABORACIÓN DECIÓN DECIÓN DECIÓN DECIÓN DEINDICADORESINDICADORESINDICADORESINDICADORESINDICADORES

·Definición del fin de la actividad, tarea o procesoque se realiza en la Sección: implica saber cual esel objetivo de la misma.

·El propósito: son las metas o sea el resultadoesperado al final del período.

·Los componentes: se debe definir cuales son loscomponentes necesarios para lograr el propósito:Cuales son las cosas que se deben realizar, conque equipamiento informático debo contar, queentrenamiento o capacitación debe tener el per-sonal, quien la va a realizar.

·Las actividades: son las tareas que se deben llevara cabo para producir cada componente.

Con todos estos datos se deben definir loselementos claves (la razón de ser de la Sección),

Unidad III Indicadores de Desempeño, vinculación con los factoresy la ponderación determinados por la ordenanza

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dicha tarea se podría realizar mediante lluvia deideas con todos los integrantes de la misma,tratando de obtener el mayor número de ideasacerca de indicadores que puedan utilizarse paramedir las actividades o los resultados del mismo,según sea el caso. También se deberán formularlos atributos más importantes que debe tener elindicador.

Luego, por consenso se seleccionará los másapropiados, ya que se deberá tomar en cuentasólo los indicadores que puedan ser verificablesobjetivamente, es decir establecer un indicador quepermita medir dónde se producen los problemas yen qué medida está mejorando la gestión de laSección o no.

Los indicadores varían de una Sección a otra, yaque los mismos están vinculados a lasACTIVIDADES CLAVES de la misma.

IV) VINCULAIV) VINCULAIV) VINCULAIV) VINCULAIV) VINCULACIÓN CON LCIÓN CON LCIÓN CON LCIÓN CON LCIÓN CON LOS FOS FOS FOS FOS FAAAAACTCTCTCTCTORES YORES YORES YORES YORES YLA PONDERALA PONDERALA PONDERALA PONDERALA PONDERACIÓN DETERMINADO PORCIÓN DETERMINADO PORCIÓN DETERMINADO PORCIÓN DETERMINADO PORCIÓN DETERMINADO POR

LA ORDENANZALA ORDENANZALA ORDENANZALA ORDENANZALA ORDENANZA

AsiduidadAsiduidadAsiduidadAsiduidadAsiduidadIncluye consideración de la concurrencia, y depuntualidad en su caso, con la debida atención desus obligaciones laborales, en el marco de lanormativa vigente y de exigencias peculiares delcargo.

Este factor tendrá por lo menos dos pautaspara la calificación:

·La planilla de control horario:

Comprobaciones que se pueden realizar con lamisma:Cantidad de faltas por mes (%)Cantidad de llegadas tarde (%)Salidas anticipadas (%)

·De la observación del supervisor surge:

-Cantidad de veces por mes, que el funcionario sequeda después de horario, cuando existe unanecesidad del servicio (%).- El funcionario además de concurrir todos los díaspuntualmente debe prestar debida atención de susobligaciones laborales, por lo tanto, se puede idearun indicador (%) tomando en cuenta esta premisa.

Cantidad de trabajoCantidad de trabajoCantidad de trabajoCantidad de trabajoCantidad de trabajoIncluye la valoración de la cantidad de trabajo ydel grado de perfeccionamiento, teniendo encuenta las condiciones concretas de desempeño.

Ejemplo:Si el tiempo que tarda un expediente en salir deuna oficina se reduce de 20 a 15 días, ello implicauna mejora importante de la gestión de la Sección,ya que redujimos la duración del trámite en un 25%.Pero ¿cómo hago para llegar a esa conclusión?Duración del trámite en el último mes=15= 0,75Duración del trámite en el mes anterior 20El mismo trámite me lleva el 75% del tiempo, o seaque se redujo un 25%.

Este indicador puede ser muy importanteen aquellos sectores en los que la actividad prin-cipal sea la de gestionar expedientes, ya que si seestablecen los mecanismos necesarios para irteniendo la información de la duración del trámitemes a mes se puede hacer un seguimientopermanente y evitar así un “cuello de botella”.Por supuesto, este indicador no significa nada paraotras Secciones que se dediquen a otro tipo deactividad.

El construir indicadores de gestión implicaencontrar los elementos claves que tienen que vercon el funcionamiento del sector, pues ello nospermitirá detectar los problemas antes de que sepresenten y ver si vamos por el buen camino o no.

CalidadCalidadCalidadCalidadCalidad

Este factor valora la calidad y el grado deperfeccionamiento en el desempeño de las tareas.Indicadores:·Nivel de conocimiento de los procedimientos,normas y funciones necesarios para el buendesempeño.·Cantidad de errores detectados en la ejecuciónde las tareas (%)·Cantidad de errores reiterados en la ejecución delas tareas (%)·Interés por el entrenamiento permanente, comoforma de contribuir al mejoramiento en larealización de las tareas

RRRRResponsabilidadesponsabilidadesponsabilidadesponsabilidadesponsabilidad

Este factor mide el grado de compromiso con el Servicioevidenciados en todos los aspectos del desempeño.


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Indicadores:·Grado de compromiso con las tareas propias delcargo, órdenes y cometidos impartidos por sussuperiores·Disposición permanente a brindar el máximoesfuerzo y capacidad en cada trabajo que le fuereencomendado·Nivel de cumplimiento de normas y deberesestatutarios.

RRRRRelaciones de trabajoelaciones de trabajoelaciones de trabajoelaciones de trabajoelaciones de trabajo

Comprende la adaptación al trabajo grupal, elrelacionamiento con superiores y compañeros.

Indicadores:·Capacidad de mantener una relación basada enel respeto, con supervisores, compañeros detrabajo y usuarios.·Disposición a la escucha procurando “entenderal otro”, para que de esta manera se puedanalcanzar acuerdos que tengan en cuenta lasdiferencias, y en las que ambas partes se beneficienmutuamente.·Capacidad y voluntad de solicitar colaboración yde colaborar con otros, tanto en las tareascotidianas, como en la formación de equipos detrabajo integrados por funcionarios de diferentesreparticiones.

IniciativaIniciativaIniciativaIniciativaIniciativa

Comprende la formulación de ideas y sugerenciasfactibles para el mejoramiento del Servicio.

Indicadores:·Capacidad de plantear, desarrollar y promoverideas para la solución de situaciones nuevas,evitando trasladar el problema a otros, procurandosolucionarlos en tiempo y forma (por voluntadpropia), anticipándose en lo posible a éstos sinesperar indicaciones de superiores.·Actitud de apertura para considerar en formacrítica, nuevas ideas.·Disposición a impulsar cambios orientados a lamejora de los procesos.

Aptitud para la supervisiónAptitud para la supervisiónAptitud para la supervisiónAptitud para la supervisiónAptitud para la supervisión

Aptitud para obtener resultados a través del trabajode terceros, logrando la armonía y cohesión de

los integrantes del equipo, capacidad para señalarcursos de acción adecuados; instrucción de lossubordinados y equidad en el trato

Indicadores:

·Aptitud para organizar y utilizar los recursosdisponibles; orientando su desempeño a efectosde cumplir con los objetivos de la Sección ydelegando atribuciones que propendan aldesarrollo funcional del subordinado·Capacidad para tomar decisiones, evaluandoadecuadamente las distintas soluciones posibles,así como, de elegir el mejor curso de acción a lasituación planteada, para alcanzar los resultadospropuestos·Talento para desarrollar entre los funcionarios, unarelación armónica, que posibilite trabajos decalidad, en un clima de satisfacción.


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I) FORMAS DE COMUNICAI) FORMAS DE COMUNICAI) FORMAS DE COMUNICAI) FORMAS DE COMUNICAI) FORMAS DE COMUNICACIÓN Y GRADOSCIÓN Y GRADOSCIÓN Y GRADOSCIÓN Y GRADOSCIÓN Y GRADOSDE RELADE RELADE RELADE RELADE RELACIONAMIENTCIONAMIENTCIONAMIENTCIONAMIENTCIONAMIENTOOOOO

La humanidad ha pasado de un mundodonde primaban y se valoraban las cosas a unmundo donde se valoran y priman los símbolos.

Todos sabemos que la ropa de marcapuede costar varias veces mas que la que no tienemarca, ciertas palabras, marcas, o atributosimaginarios de los objetos multiplican su valormuchas veces, sin que exista otra diferencia que lapresencia de esos símbolos.

Vivimos en un mundo donde la densidadde las comunicaciones es cada vez mayor y crececada vez más rápido, donde se crean símbolos yse forman organizaciones. Crear símbolos y fundarorganizaciones requiere comunicar. Cuando unaorganización no comunica bien tiene altaprobabilidad de fracasar en sus objetivos.

Con referencia a la comunicación hay unadiferencia importante entre las organizacionesdedicadas a la producción de cosas y lasdedicadas a proporcionar símbolos o satisfacernecesidades no materiales. Las primeras puedendarse el lujo de comunicar lo estrictamente indis-pensable. Si producen objetos de calidad, puedenser competitivas aunque no comuniquen bien. Perolas organizaciones dedicadas a la satisfacción denecesidades son más efectivas cuanto mejorcomunican. En estas organizaciones comunicar esparte de su función primordial, no un aspectoaccesorio de la misma.

En esta cultura orientada a la comunicacióncuando una organización no comunica bien puedefracasar en sus objetivos.

LLLLLa organización como un todo. La organización como un todo. La organización como un todo. La organización como un todo. La organización como un todo. La misión.a misión.a misión.a misión.a misión.

Una organización es un grupo humanoreunido en torno a un objetivo. Cuando laorganización decide hacer explícitos sus fines y surazón de ser, define su misión. La misión es unenunciado breve, conciso, fácilmente comprensible.Es la definición de para qué trabaja ese grupohumano. La misión es amplia, define la orientaciónde la tarea, estimula el compromiso de losmiembros y formula la estrategia general.

La misión explica porque la organizaciónhace lo que hace, entonces comunicarla es esencialpara lograr los objetivos.

Si una organización no comunica para quétrabaja difícilmente logre el apoyo de otros quecompartan la causa y que podrían hacer la suya.Muchas organizaciones definen los valores queenmarcan su trabajo, pero en las que no lo hacen,sus valores también están. Hacerlos explícitos,facilita la acción consensuada. Si estos valores hansido enunciados todos los miembros de laorganización saben que tiene que actuar enconsecuencia.

La definición de los principios y valores queenmarcan la tarea se convierte en una guía paralos miembros de la organización, dan consistenciaal grupo y facilitan la comunicación hacia adentroy hacia fuera. Coherencia entre discurso y acción ytransparencia hacia la comunidad son demandascada vez mas frecuentes.

Escuchar para ser escuchadosEscuchar para ser escuchadosEscuchar para ser escuchadosEscuchar para ser escuchadosEscuchar para ser escuchados

Todos entendemos que comunicarse esestablecer un diálogo con otro donde las dos partestiene algo para decir y la escucha se convierte enun punto clave. Tener algo para decir no implicanecesariamente escuchar si hay respuesta, decires hablar, opinar, manifestar. Cuando pensamosque lo importante es lo que tenemos para decirestamos poniendo el acento en la emisión delmensaje. Cuando creemos que lo importante es loque el otro escucha o lo que nosotros tenemos queescuchar, hacemos hincapié en la recepción. Ladiferencia entre un enfoque y otro es crucial. Elprimero supone que el emisor tiene todo el poder.En el segundo, todos somos emisores y receptoresde mensajes.

Gran parte de las relaciones queestablecemos a diario son entre pares, y en esoscasos debemos apelar a la argumentación, a ladisuasión, a la negociación. En el ámbito laboralun jefe logra mas de sus empleados cuando losconvence de que es mejor hacer la tarea de ciertamanera que cuando les ordena hacerlo así. Elconvencimiento genera compromisos y elcompromiso acción. Y para convencer esimprescindible escuchar la perspectiva del inter-locutor, tenerla en cuenta y valorarla como aporte.

De ese modo nuestra propia perspectivase enriquece, conocemos más y entendemos mejora las personas con las que nos relacionamos y esmás fácil alcanzar los resultados que nospropusimos.

Unidad IV Formas de comunicación y grados derelacionamiento. La entrevista.

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Un equipo motivado.Un equipo motivado.Un equipo motivado.Un equipo motivado.Un equipo motivado.

Una organización es un conjunto de per-sonas que persigue un fin determinado, queinteractúa entre ellas y con otros, personas que, endefinitiva, asumieron un compromiso de compartir.Los miembros de una organización puedencompartir los fines de ésta y compartir la tarea queasumieron para lograrlo.

Compartir es participar con otros, esrepartir entre todos lo que hay: la tarea, el poder,la información, los elementos de trabajo. Paraestimular el animo de compartir, cuidar el climade trabajo y comprometer a todos lo miembroscon el logro de los objetivos institucionales espreciso tener una buena comunicación interna.

La cultura organizacional incideprofundamente en las formas que asumen lasrelaciones personales y la organización de la tarea.Esto tiene que ver con el clima que reina y lasnormas formales o informales que cumplen losintegrantes.

Una buena comunicación interna estimulael sentido de pertenencia de los funcionarios dentrode la organización.Todos somos comunicadores, muchas vecesintercambiamos información para llevar adelanteel trabajo, para comentar la situación de loscompañeros, para comentar las decisiones de losdirectivos, para proponer formas para mejorar losresultados o el clima interno.

Si todos somos comunicadores, entoncesdebemos preguntarnos cómo hacer para lograruna buena comunicación. Una respuesta a estapregunta puede consistir en la realización dereuniones periódicas de intercambio de ideas. Unabuena comunicación interna puede ayudar adiagnosticar cuáles son los problemas y establecerprioridades para resolverlos.

En el afán de mejorar la comunicacióninterna es preciso encontrar la combinaciónadecuada entre formalidad e informalidad paracada cultura organizacional. Una buenacomunicación necesita zonas de formalidad einformalidad. Puede ocurrir que entre los diálogosinformales circule un rumor molesto para losdirectivos, trasmitido clandestinamente. Sinecesitamos acallar un rumor no estamos

resolviendo una situación conflictiva. No se tratade controlar los rumores, sino de que los escucheny se modifique la situación que los genera. Cuandolos problemas pueden conversarse abiertamente ycon quien corresponde los murmullos pierdensentido, y por tanto carecen de fuerza y deidentidad.

La comunicación informal es la expresiónlibre de individuos y grupos, estimularla puedeservir como escape de quejas. Cuanto más clarassean las reglas de juego, con más seguridad losrumores dejarán lugar a la crítica constructiva yresponsable en el marco de grados de autonomíadefinidos.

La comunicación interna suponeparticipación y genera participación, donde no lahay , lograrla lleva su tiempo. Los cambiosculturales no se producen de un día para otro perose logran cuando los objetivos están claros.

II) LA ENTREVISTII) LA ENTREVISTII) LA ENTREVISTII) LA ENTREVISTII) LA ENTREVISTA DE DESEMPEÑOA DE DESEMPEÑOA DE DESEMPEÑOA DE DESEMPEÑOA DE DESEMPEÑO.....PREPPREPPREPPREPPREPARAARAARAARAARACIÓN Y DESARROLLCIÓN Y DESARROLLCIÓN Y DESARROLLCIÓN Y DESARROLLCIÓN Y DESARROLLOOOOO.....

La entrevista representa una etapa funda-mental de todo el proceso, que o bien puederedondear, hacer positiva y fructífera unaEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, o estropear todolo hecho y crear aún más conflicto, confusión,hostilidad y malos entendimientos, dependerá, decomo la misma sea preparada, conducida yaprovechada.

No existe, receta o modelo, básicamenteuna entrevista de desempeño puede contar con lossiguientes pasos:

Preparación:·Elegir el momento y lugar adecuados.·Definir los objetivos a alcanzar.·Identificar los puntos a ser enfatizados.·Crear un clima de cooperación.

Desarrollo de la entrevista propiamente dicha:·Exposición de los propósitos de la entrevista.·Análisis de los resultados.·Análisis de las causas.·Estudio de medidas y previsiones futuras.

Final:·Evaluación de la entrevista: lo previsto vs. lorealizado.


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·Análisis de los acuerdos y concesiones, susimplicancias y consecuencias.·Tomar nota de las observaciones que seconsideren relevantes.

III) COMO DEBE LLEVIII) COMO DEBE LLEVIII) COMO DEBE LLEVIII) COMO DEBE LLEVIII) COMO DEBE LLEVARSE A CABO LAARSE A CABO LAARSE A CABO LAARSE A CABO LAARSE A CABO LAENTREVISTENTREVISTENTREVISTENTREVISTENTREVISTAAAAA

LLLLLa entrevistaa entrevistaa entrevistaa entrevistaa entrevista

El sistema de calificaciones prevé larealización de dos entrevistas entre el evaluador yel evaluado cuyos objetivos se establecen en losArt. 4º y 19 de la Ordenanza de Calificaciones;es importante la existencia de por lo menos tresentrevistas en el período a calificar:

Primera entrevista: se llevará a cabo a los seismeses de iniciado el ciclo de evaluación dedesempeño. La misma será de carácter concep-tual, apuntando a la transmisión e intercambio deideas entre evaluado y evaluador. Consistirá en unprimer acercamiento a la situación de evaluaciónque permita al supervisor señalar aciertos,carencias, virtudes a potenciar, dificultades, etc.,al supervisado analizar y cuestionar aspectos desu desempeño.

Segunda entrevista: será el resultado delintercambio conceptual sumado a la calificación.Los conceptos extraídos de la primera entrevistajunto a los cambios producidos en el segundosemestre se verán reflejados en las cifras que seadjudicarán a cada uno de los factores .

Siempre se recomienda mantener unaentrevista inicial: con la finalidad de dar a conocerlos objetivos del Sector y su rol en la concreción delos mismos. La entrevista es el registro de lo que sehabla durante todo el año con el funcionario.

En la misma, el evaluador explicitará losconceptos respecto a cada uno de los factores yanalizará las alternativas conducentes a lasuperación del desempeño futuro, generando unainstancia de comunicación e intercambio queposibilite el análisis conjunto, vinculados con loscometidos del sector y la concreción de susobjetivos.

Como Resultado de la misma se deberíallegar a un compromiso de las dos partes.

Algunos de los propósitos de la entrevistaAlgunos de los propósitos de la entrevistaAlgunos de los propósitos de la entrevistaAlgunos de los propósitos de la entrevistaAlgunos de los propósitos de la entrevista

·Dar al subordinado las condiciones necesariaspara mejorar su trabajo, mediante unacomunicación clara e inequívoca de su estándarde desempeño. La entrevista brinda al subordinadola oportunidad no sólo de conocer lo que el jefeespera de él en términos de calidad, cantidad ymétodos de trabajo, sino también entender lasrazones de esos estándares de desempeño. Sonlas reglas de juego, que sólo podrá jugarse biencuando los jugadores las comprendan.

·Dar al evaluado una idea clara acerca de cómoestá desempeñando su trabajo (retroalimentación),destacando sus fortalezas y sus debilidades ycomparándolas con los estándares de desempeñoesperados.

Muchas veces el funcionario cree,subjetivamente, que le va bien, y puede desarrollaruna idea distorsionada con respecto a sudesempeño ideal. El necesita saber lo que el jefepiensa acerca de su trabajo para ajustar y adecuarsu desempeño.

·Estimular relaciones personales más fuertes entresupervisor y supervisado, en las cuales ambos esténen condiciones de hablar con franqueza lo referenteal trabajo. La intensificación de la comprensiónhombre a hombre es un factor básico para eldesarrollo de relaciones humanas fuertes y sanas.

·Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades,tensiones e incertidumbres que surgen cuando losindividuos no gozan de asesoría planeada y bienorientada.Analizar si se planificaron bien las tareas, si secapacitó para esa función y muy importante si lastareas encomendadas están de acuerdo al perfilde la persona.A modo de sugerencia destacamosalgunos aspectos de lo que entendemos se debehacer o no, fundamentalmente por parte de losevaluadores, en el marco de una Entrevista deEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, y teniendosiempre presente que constituye una instancia deComunicación.

LLLLLo que hay que hacer:o que hay que hacer:o que hay que hacer:o que hay que hacer:o que hay que hacer:

·Preparar debidamente la entrevista y el clima dela misma.·Poner énfasis en los resultados y basarse en


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hechos, de ser posible presentar información ydatos que contribuyan a ilustrarlos.·Encarar la entrevista como una negociación, enel sentido que requiere el conocimiento yaceptación de ideas, propósitos e intereses; laexposición y aceptación mutua de argumentos; demodo que el resultado final sea algo más que lasposturas y contribuciones individuales.·Considerar aspectos positivos y negativos, puntosfuertes y débiles del evaluado; tratando de ser tanpositivo como sea posible. Es una buena medidacomenzar por analizar los aspectos positivos.·Analizar y reflexionar acerca del trabajo.·Escuchar con atención y comunicar efectivamente.·El evaluador debe proceder con claridad,transparencia, coherencia, generosidad en lainformación que brinda, aceptación de la visióndel evaluado.·Debe intentar que sea el evaluado el que descubrasus errores y los problemas que ocurrieron.·Debe tratar de encarar las debilidades con unenfoque de solución, y dejarle siempre al evaluadouna puerta abierta.·Debe marcar el ritmo de la entrevista.·Debe acordar acciones para mejorar, y establecerobjetivos a ser alcanzados y evaluados en lapróxima instancia (Plan de Acción Futuro).·Finalizar la entrevista con una visión positiva y dealiento.

LLLLLo que no hay que hacer:o que no hay que hacer:o que no hay que hacer:o que no hay que hacer:o que no hay que hacer:

·Hablar todo el tiempo.·Utilizar preguntas restrictivas e incriminatorias.·Elaborar “juicios personales”, esto es juzgar a lapersona.·Dar consejos.·Utilizar calificativos agresivos.·Generar elementos de ridiculización del evaluado.·Efectuar comparaciones entre personas.·Crear expectativas que se sabe de antemano queno se concretarán.·Actuar por antipatías o simpatías personales, opor inclinaciones en función de raza, nacionalidad,religión, sexo.·Crear ambigüedad en cuanto al desempeñoesperado.·Adoptar al evaluar o emitir los juicios posturas delenidad o rigidez.Lenidad: se aplica al calificador que inflexiona lasevaluaciones (también denominado “calificadormadre”).Rigidez: por el contrario es el caso de aquel que

tiende a hacer más estrictas y aplastar lasevaluaciones (calificador “cuchilla”).

Existen situaciones en que a lossupervisores les desagrada cumplir con la Entrevistade Desempeño, en estos casos cabría la posibilidadde que la causa fuera el no reunir la habilidad otalento para realizarlo.

Cabe indagar entonces, el por qué de estarenuncia, podríamos identificar dos razones de ello:

·Suelen sentirse incómodos cuando le debenpresentar a los subordinados situaciones negativas,temiendo que surjan confrontaciones y situacionesconflictivas.

·Muchos funcionarios cuando les son señaladas lasdebilidades en su rendimiento, adoptan una actituddefensiva, en lugar de intentar aceptar lainformación como algo constructivo que lespermitirá mejorar su desempeño futuro.

Toda esta problemática se resuelve conuna retroalimentación sobre el desempeño;preparar mandos que sepan conducir sesiones deretroalimentación constructivas.

¿Qué debemos entender por una retroalimentaciónconstructiva?

Un análisis efectivo, que haga sentir alempleado que la evaluación e justa, el supervisorsincero y que lo tratado fue constructivo; coninformación sobre los aspectos de rendimiento quedebe mejorar y con la convicción de emprender lacorrección de los mismos.

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Ventajas de la entrevista

Mejora las comunicaciones dentro de lainstitución, debido a que:

·el funcionario conoce que se espera de él, sedefinen funciones y responsabilidades.·recibe constantemente información sobre sudesempeño, es orientado.·se procesa una retroalimentación constante entresupervisor y supervisado.


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·se analizan aspectos en conjunto.·se promueven ámbitos de trabajo más abiertos yreceptivos.

Es un elemento motivacional, dado que seresaltan aspectos positivos del funcionario, seanalizan formas de superación. Promueve cambioscomo resultado de la calificación y su gravitaciónen los ascensos.

Permite detectar necesidades decapacitación, y que se desarrollen acciones con lafinalidad de superar las carencias que surjan de laevaluación.

Posibilita la realización de cambios queaporten a mejorar los desempeños y las relacioneslaborales.

Contribuye al logro de criterios uniformesy patrones de medida comunes .

Conduce a la objetividad e imparcialidadde la evaluación la cual requiere un esfuerzo(algunas veces por razones de simpatía, afinidado antipatía, la evaluación no coincide totalmentecon la realidad).

Desventajas de la entrevista

Se puede incurrir en el error de “efecto dehalo”, en el cual el evaluador prioriza unacaracterística saliente del evaluado y sin darsecuenta la vuelca a otros factores o a la evaluaciónen general, o puede suceder lo contrario.

Existen tendencias a evaluar hacia losextremos o al centro. Los jefes más exigentes tiendena evaluar peor y los benévolos a sobrevaluar. Otrosprefieren manejar solo conceptos de aceptable osatisfactorio.

A veces se toman en cuenta los últimostiempos y no la actuación de todo el período, ypor lo tanto conviene registrar periódicamentetodos los aspectos que se han producido a lo largodel período a calificar.

Rechazo de la evaluación motivados enparte por la resistencia natural a los cambios y elmiedo a lo nuevo.

También existe el temor del supervisor aenfrentarse a su personal y no ser aprobado porel grupo.


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LA EVLA EVLA EVLA EVLA EVALALALALALUUUUUAAAAACIÓN DEL DESEMPEÑOCIÓN DEL DESEMPEÑOCIÓN DEL DESEMPEÑOCIÓN DEL DESEMPEÑOCIÓN DEL DESEMPEÑO

En esta primera jornada el tema aconsiderar es “ Integración de la evaluación dedesempeño al proceso administrativo y gestión depersonal”.

Las dificultades que Uds habrán podidoapreciar en la experiencia adquirida comoevaluadores o evaluados serán los temas centralesde este curso taller en el que intentaremos facilitarlesesta función.

Leyendo a Leonardo Schvarstein en unartículo referido a la evaluación del desempeñoque él titula “Una perspectiva políticamenteincorrecta”, se consideró oportuno extractar delmismo, algunos temas que marca como deobstinada recurrencia sobre la evaluación:

·Se trata de temas cuya complejidad hace quenunca pueda decirse la última palabra acerca deellos;·Se trata de temas en los que las organizacionesfracasan reiteradamente (esto requeriría especificarlos criterios que conducen a la calificación de éxitoo de fracaso).

A pesar de todos los riesgos que continúaseñalando el autor, en los supuestos básicos de unbuen sistema de evaluación del desempeñoexpresa: “ a pesar de los riesgos debería aseguraridealmente la vigencia de los siguientes supuestosbásicos”:1. continuidad2. compromiso3. evaluación del rol4. inmediatez5. predictibilidad6. derecho de apelación

El autor concluye diciendo: “ la evaluacióndel desempeño es una de las tantas cosas que enlas organizaciones no se pueden dejar de hacer,pero que nunca se pueden hacer bien”.“ No se puede dejar de hacer por la necesidad dereconocimiento que tenemos los seres humanos.Nunca se puede hacer bien por lasimprobabilidades señaladas. Debe ser, por lotanto, objeto de mejoramiento continuo”.

En esta reseña se pretende involucrar a losparticipantes del curso en la discusión y evaluación

del sistema , generando el compromiso de aportesque faciliten el mejoramiento continuo del actualsistema de evaluación del desempeño dentro dela Universidad de la República.

¿P¿P¿P¿P¿Para qué evaluamos el desempeño?ara qué evaluamos el desempeño?ara qué evaluamos el desempeño?ara qué evaluamos el desempeño?ara qué evaluamos el desempeño?

Los sistemas formales de evaluación deldesempeño no son nuevos. Hace ya mucho tiempoque la evaluación del desempeño importa a losadministradores de personal, particularmente apartir de la humanización de la teoría de laadministración y del surgimiento de la escuela derelaciones humanas. Desde entonces apareceninvestigaciones referidas a la medición de lapotencialidad de las personas y de la aplicaciónde este potencial.

La evaluación del desempeño, segúnalgunos autores, puede definirse como un sistemade apreciación del desempeño del individuo en elcargo y de su potencial desarrollo. Toda evaluaciónes un proceso para estimar o juzgar el valor, laexcelencia, las cualidades.

Constituye una técnica de direcciónimprescindible en la actividad administradora delpersonal. Es un medio a través del cual se puedendetectar problemas de supervisión, decapacitación, de integración del funcionario a laorganización, o al cargo, de motivación, etc.

De acuerdo con el tipo de problema oproblemas identificados, esta herramienta colaboraen la conducción de programas y políticasadecuadas al mejoramiento de la función y enconsecuencia del Servicio, así como en lasatrisfacción de evaluados y evaluadores.

Ayuda a comprender las fortalezas ydebilidades de las personas en el desempeño desu función (del evaluado y evaluador) y de las áreasque requieren mayor atención.

Lo cierto es que cuando tratamos deestudiar la acción humana resultamoscomprometidos con el sujeto. Es imposible negar,o al menos omitir este obstáculo y considerar quepara evaluar el desempeño de los trabajadorespodemos emplear objetividad. Inevitablementenuestro esquema de valores, nuestras tendencias ynuestros prejuicios pueden matizar nuestropensamiento, aquí es donde debemos recordar que

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estamos evaluando el desempeño y no a la per-sona y que no debemos confundir la equidad conla objetividad.

Cuando surgen comentarios sobre la faltade resultados tangibles hacia los funcionarios enel proceso de evaluación, es muy importanteatender y responder la inquietud.

No evaluamos el desempeño de losfuncionarios sin ton ni son, no es un meroinstrumento que debemos cumplir de acuerdo a laordenanza porque correríamos el riesgo detransformarla en un elemento de dominación, decontrol, o de poder.

La evaluación del desempeño debemosutiliarla para diversas funciones que, contransparencia, sirvan a los involucrados en elsistema. A modo de ejemplo: sus resultadosdebieran ser utilizados para diversos diagnósticos,controles, comprobaciones, etc.

La evaluación no debe ser un proceso denaturaleza descendente que consisteexclusivamente en controlar y exigir al funcionarioevaluado, sino que deberá convertirse durante todosu proceso en un elemento de reflexión que nosexija a todos un compromiso de aplicaciónadecuada, ética y de mejora en el trabajo y en lasatisfacción y reconocimiento de los evaluados.

Cuando escuchamos decir por algunossupervisores que la evaluación mide el desempeñode los funcionarios, no es una respuesta adecuada(podríamos decir que es al menos una respuestaincompleta), la evaluación no puede resumirse aun resultado de puntos donde existen buenos omalos trabajadores.

PPPPPreguntas que debemos respondernosreguntas que debemos respondernosreguntas que debemos respondernosreguntas que debemos respondernosreguntas que debemos respondernos

-¿Estamos todos refiriéndonos a una concepciónsimilar cuando hablamos de evaluación deldesempeño?

Para analizar esta interrogante procederemos a unanálisis grupal.

Nos dividiremos en equipos de cinco o seisparticipantes y analizaremos algunas preguntas yplanteos que a continuación se detallan:

-¿ Qué importa más, el proceso o los resultadosde la evaluación del desempeño? ¿Cuál debe serproducto de análisis y aprendizaje?

-¿ Todos los participantes del proceso deben actuaren condiciones máximas de libertad en su opinióno aporte? De ser así, ¿quién debe garantizar estaactitud?

-¿ Existe poca participación de la comunidad, cómopodemos revertir la situación actual?

-¿ Falta capacitación sobre el sistema, en qué y aquiénes debería llegar?

-¿ Los resultados no se toman en cuenta para latoma de decisiones? ¿ Quién o quiénes debenasumir esta responsabilidad?

-¿Predomina en este sistema una evaluacióncuantitativa? Si hay poco análisis, ¿ qué deberíamoshacer para evaluar los conceptos?

Dispondremos de treinta (30) minutos para ladiscusión en grupos y luego lo haremos en plenario.

ALGO SOBRE EVALGO SOBRE EVALGO SOBRE EVALGO SOBRE EVALGO SOBRE EVALALALALALUUUUUAAAAACIONCIONCIONCIONCION

La evaluación de la gestión no essolamente un problema técnico o gerencial deinterés exclusivo para profesionales de la gestión.La evaluación es fundamentalmente un asuntopolítico que concierne tanto a autoridades como agremios, evaluadores y evaluados.

Las particularidades del proceso demodernización de las organizaciones de estado yparticularmente de la administración públicarepresentan procesos de la reforma que afectanlas relaciones horizontales y verticales entre losactores y participantes en la búsqueda desoluciones a los problemas que se presentan en laadministración pública. Los sistemas de evaluaciónque debieran diseñarse en este contexto estaríandirectamente comprometidos con estos cambios.

A modo de ejemplo surgen demandas “latransparencia de procesos” , “mejorar lainformación sobre los resultados”, “los impactosque generan los cambios en la gestión pública”.Todos estos procesos llamados de “modernizacióndel estado” deberán poner en marcha dentro de


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la organización un sistema de incentivos, control yevaluación adecuado para los fines propuestos.

Las teorías contemporáneas de laadministración pública enfatizan las ventajas depromover la gestión pública orientada a resultados,en contraste con la orientación tradicional que haenfatizado los procedimientos y los procesos degestión. Orientar la gestión hacia los resultadosesperados genera una dinámica al interior de laorganización que redundará en el desempeño. Estose fundamenta porque la gestión orientada aresultados exige visualizar lo que se espera de lamisma y obliga a racionalizar la gestión a partirde un proceso de planificación y de instrumentarla evaluación de modo que verifique elcumplimiento de los objetivos propuestos en esaplanificación.

Esta dinámica crea procesos deretroalimentación entre los involucrados, los cualesgeneran posteriormente acciones de corrección queredundan en el mejoramiento de la gestión y delos resultados que se esperan alcanzar.

Luego de una aplicación sistemática yperiódica de este sistema, es de suponer que losciclos de aprendizaje y de mejoramiento podrángenerar dinámicas de cambio en todos los niveles,en la medida en que los esfuerzos de evaluaciónde la gestión proporcionen información para latoma de decisiones y que esta información puedaalimentar las acciones de los diferentes niveles dela gestión.

¿Cómo involucramos esta teoría a laevaluación del desempeño de los funcionarios dela UDELAR?

Si dentro de esta teoría analizamos el ac-tual sistema de evaluación del desempeño del per-sonal no docente de la UDELAR deberíamospreguntarnos:

¿ qué rol juegan los esfuerzos realizados por laDGP en la aplicación y puesta al día del actualsistema de evaluación del desempeño del personalno docente?

¿ puede aplicarse un proceso de evaluación deldesempeño que no esté claramente enmarcado enun proceso general de gestión adecuado a losfines de la organización?

¿ el sistema actual se adapta a las exigencias delas funciones básicas e imprescindibles para elcumplimiento de los objetivos de su servicio?

¿ conocen los evaluados los objetivos de esteproceso?

¿ la retroalimentación del sistema, permite a losevaluadores obtener la información adecuadapara procesarla y medir los resultados ?

¿ puede un evaluador medir en un solo proceso yresultado, factores objetivos y verificables, comopor ejemplo “asiduidad”, junto a otros cuyamedición responde a la inteligencia aplicada,creatividad, adaptación a los cambios dentro dela organización, etc., como por ejemplo “ calidadde trabajo” e “iniciativa”?

Del análisis y resultado de estas y otrasinterrogantes se deberá reflexionar hasta alcanzaralgunas premisas que permitan elaborar unproceso de cambio del cual se obtenga un nuevosistema de evaluación del desempeño el queconvenza a todos los actores y donde suaplicabilidad se manifieste rápidamente.

Esta tarea no debería suspender lacontinuidad del sistema actual, nada mejor quegenerar un proceso de aplicación formal yactualizada del actual sistema que nos permitaidentificar dentro del mismo los cambios que debanaplicarse.

¿De quién es el compromiso?

·Compromiso político de autoridades ygremios. Deberá existir y percibirse un realcompromiso de las autoridades centrales yde los diferentes servicios universitarios conel sistema. Los gremios más representativosdel personal no docente deberán custodiarla aplicación de todas las garantías quebrinda el proceso, así como el mantenimientoactualizado de su aplicación en todos los serviciosuniversitarios. Las autoridades (CED, CDC,Consejos de los diferentes servicios universitarios,Rector y Decanos, deberán otorgar el máximorespaldo y difusión, generando en forma paralela,sistemas de incentivos que faciliten su compromiso.·Compromiso técnico o gerencial de laDirección General de Personal de la UDELAR, de


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los supervisores, de los capacitadores.Organizando: Cursos, Jornadas, Talleres,Redacción de Instructivos y de la supervisión y con-trol del mantenimiento actualizado del sistema.Dentro de la capacitación de deberá enfatizar entécnicas de entrevista, manejo, uso efectivo ycualidades de la evaluación como herramientadentro de la administración de personal.·Compromiso ético de todos los involucradosactuando con transparencia, durante todo elproceso de la evaluación y posterior calificaciónpara otorgar credibilidad. Del rol que aplique cadauno de los actores en este proceso dependerá lavaloración y reconocimiento del mismo.

Si queremos orientar hacia los resultadosla gestión de esta administración y poder evaluarlos mismos, se deberá revalorizar la moral detrabajo. Para ello será imprescindible contar conel máximo apoyo político institucional y gremial.

Cuándo surgen comentarios sobre la faltade resultados tangibles hacia los funcionarios enun proceso de evaluación es muy importanteatender y responder la inquietud.

No evaluamos el desempeño de losfuncionarios sin ton ni son, no es un meroinstrumento que debemos cumplir de acuerdo a laordenanza porque correríamos el riesgo detransformarla en un elemento de dominación decontrol o de poder.

La evaluación del desempeño debemosutilizarla para diversas funciones que contransparencia, sirvan a todos los involucrados enel sistema, a modo de ejemplo: sus resultadosdebieran ser utilizados para diversos diagnósticos,controles, comprobaciones, etc.

La evaluación no debe ser un proceso denaturaleza descendente que consisteexclusivamente en controlar y exigir al funcionario,sino que deberá convertirse durante todo suproceso en un elemento de reflexión que nos exijaa todos un compromiso de aplicación adecuada,ética y de mejora en el trabajo y en la satisfaccióny reconocimiento de los evaluados.

En este proceso, desde la primeraentrevista de evaluador y evaluado el supervisordeberá abrirse, transformar la misma en unintercambio de preguntas y respuestas y

especialmente comprometerse a los cambios queracionalmente convengan a la función.

Cuando escuchamos decir por algunossupervisores que la evaluación mide el desempeñode los funcionarios, no es una respuesta adecuada,la evaluación no puede resumirse a un resultadode puntos donde existen buenos o malostrabajadores.

La evaluación debería respondersepreguntas tales cómo: se están cumpliendo en losplazos previstos las funciones programadas?, existesatisfacción de los usuarios? , los funcionarios seencuentran motivados con las tareas asignadas?,hay áreas donde deberíamos capacitar a losfuncionarios?, la asiduidad en determinada áreano es la deseada, sabemos el porqué?

En síntesis debiéramos analizar qué tipode evaluación queremos. ¿Estamos todosrefiriéndonos a una concepción similar cuandohablamos de evaluación del desempeño?

Algunas características que pudieran fijarse:

·Importa tanto el proceso cómo los resultados,ambos deben ser producto de análisis yaprendizaje.·Todos los participantes del proceso debieranactuar en condiciones máximas de libertad en suopinión y aporte. Para que esa opinión seaauténtica deberá siempre ser libre y espontánea ysupervisores y autoridades deberán garantizar estaactitud.·En este proceso nadie tiene el privilegio de laverdad. Con esto queremos señalar que elevaluador emite su opinión, se establecen todaslas oportunidades de recibir la opinión delevaluado (nota, tribunal, representante, gremio,etc.)·Debe ser esencialmente democrática y así loestablece la propia ordenanza dónde deja enmanos de sus protagonistas la decisión de su éxitoo fracaso.·Debería ser siempre una ayuda a la gestión y evitarpor todos los medios que se perciba como unaamenaza.·Debieran analizarse más los conceptos que losnúmeros, los ranking finales por escalafonestransforman el proceso en un conjunto de cifrascompetitivas que tamizan inadecuadamente losdatos más relevantes.


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UNA MIRADUNA MIRADUNA MIRADUNA MIRADUNA MIRADA HUMORÍSTICA A LAA HUMORÍSTICA A LAA HUMORÍSTICA A LAA HUMORÍSTICA A LAA HUMORÍSTICA A LAEVEVEVEVEVALALALALALUUUUUAAAAACIÓN DEL DESEMPEÑOCIÓN DEL DESEMPEÑOCIÓN DEL DESEMPEÑOCIÓN DEL DESEMPEÑOCIÓN DEL DESEMPEÑO:::::

Usted: ¿todavía cree en la evaluaciónUsted: ¿todavía cree en la evaluaciónUsted: ¿todavía cree en la evaluaciónUsted: ¿todavía cree en la evaluaciónUsted: ¿todavía cree en la evaluaciónligada a ligada a ligada a ligada a ligada a los resultados?los resultados?los resultados?los resultados?los resultados?

Había una vez, en un pueblo dos hombresque se llamaban Joaquín González.Uno erasacerdote y el otro taxista. Quiere el destino quelos dos mueran el mismo día. Entonces llegan alcielo, donde los espera San Pedro.

¿Tu nombre? – pregunta San Pedro al primero.Joaquín González – contesta.¿El sacerdote? Pregunta San Pedro. No, el taxista.

San Pedro consulta su planilla y dice: Bueno, tehas ganado el paraíso, te corresponden esta túnicacon hilos de oro y esta vara de platino conincrustaciones de rubíes.Puedes ingresar....Gracias, gracias, ...dice el taxista.

Pasan dos o tres personas más, hasta que le tocael turno al otro González.¿Tu nombre? Pregunta San Pedro.Joaquín González, el sacerdote.

El sacerdote dice San Pedro, muy bien hijo mío. Tehas ganado el paraíso.Te corresponde esta batade lino y esta vara de roble con incrustaciones degranito.El sacerdote dice: perdón, no es por desmerecer,pero... debe haber un error. ¡yo soy JoaquínGonzález, el sacerdote!

Si, hijo mío te has ganado el paraíso, tecorresponde la bata de lino...No, no puede ser. Yo conozco al otro señor, era untaxista, vivía en mi pueblo, era un desastre comotaxista!!! Se subía a las veredas, chocaba todoslos días, una vez se estrelló contra una casa,manejaba muy mal, tiraba los postes dealumbrado, se llevaba todo por delante.... Y yome pasé setenta y cinco años de mi vida predicandotodos los domingos en la parroquia. ¿cómo puedeser que a el le den una túnica con hilos de oro y lavara de platino y a mi esto? Debe de haber unerror!!!NO, no es ningún error – dice San Pedro.Lo que pasa es que aquí , en el cielo, nosotros noshemos acostumbrado a hacer evaluaciones de

desempeño como las que hacen ustedes en la vidaterrenal.

¿Cómo? No entiendo dice el sacerdote...

Claro... ahora nos manejamos por resultados. Mirale dice San Pedro, te voy a explicar en tu caso y loentenderás enseguida:Durante los últimos veinticinco años, cada vez quepredicabas, la gente dormía, pero cada vez queél manejaba, la gente rezaba.... Resultados!!!¿entiendes ahora?

“COMO EN UN ESPEJO“COMO EN UN ESPEJO“COMO EN UN ESPEJO“COMO EN UN ESPEJO“COMO EN UN ESPEJO” (Evaluación” (Evaluación” (Evaluación” (Evaluación” (Evaluacióncualitativa)cualitativa)cualitativa)cualitativa)cualitativa) Extractado de Santos Guerra, Miguel(1995) “Cómo en un espejo” Universidad de Málaga.

La evaluación permite ver la realidad,como en un espejo, verse con claridad y precisión.De la comprensión de esta imagen nace la decisiónde recomponer el resto, limpiar la cara o realizaruna operación más compleja.

El espejo debe estar limpio. No ha dedistorsionar la imagen. Los intereses, la torpeza, laarbitrariedad y la falta de ética deforman la imageny confunden a quienes se miran en él.

Los evaluadores no son los que dicen alos protagonistas qué hacen bien o qué hacen mal,tampoco le dicen lo que tiene que cambiar.Sencillamente le ayudan a verse con claridad paraque puedan tener un juicio más fiel sobre lo queestán haciendo. De ese juicio, de esa comprensión,surgirán las decisiones de cambio.

Mantener el espejo ante la realidad,situarlo de forma que pueda recibir una imagenfiel, limpiarlo de impurezas que dificulten la visión,recibir las sugerencias de quienes en él se miran:he aquí la tarea de los evaluadores.

La finalidad última es mejorar esa realidad.La imagen que se proyecta está precedida por losvalores, por lo tanto no hay una imagen única, haymuchas imágenes. La que proyectan los másdesfavorecidos no deberá verse menosprecida,sino ayudada a mejorar, después de mirarse en elespejo. La evaluación no tiene un fin en sí misma

No se evalúa por evaluar o para evaluarsino para mejorar la calidad de la práctica. De


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ahí la importancia de garantizar las condicionesque permitan aprovechar la evaluación paraalcanzar este fin de la mejora.

Para definir brevemente el tipo deevaluación a que refiere Santos Guerra en esteartículo, se deberá precisar:

·Una evaluación contextualizada. Es decir tener encuenta el marco de referencia. No hay unaevaluación igual para todos.

·Tiene en cuenta los procesos y no sólo losresultados. Lo cual quiere decir que se realiza du-rante un período relativamente largo y no en losmomentos considerados teminales, que utilizainstrumentos capaces de brindar la comprensiónde la dinámica del proceso y que no acudesolamente a los datos de rendimiento para emitirun juicio de valor sobre la actividad desarrollada.

·Todos los participantes emiten su opinión con lamáxima libertad. Trata de facilitar la opinión a finde que nadie pueda sentirse amenazado porhablar o por el contenido de su juicio.

·Es una evaluación en la que nadie tiene el criterioexclusivo o privilegiado de la interpretación correctao válida de la realidad.

·No se deja arrastrar por la mística de los números.No se basa en la medición. No se presentanresultados a través de los números.

·No se trata de una imposición, de una prescripciónlegal o de una recomendación, sino de unadecisión autónoma, asumida y desarrollada desdeel centro.

Pretende modificar la práctica. Tiene comofinalidad esencial la mejora de la práctica y de latoma racional de decisiones.


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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Se trata de un tema...Se trata de un tema...Se trata de un tema...Se trata de un tema...

- Su complejidad hace que nunca pueda- Su complejidad hace que nunca pueda- Su complejidad hace que nunca pueda- Su complejidad hace que nunca puedadecirse la última palabra acerca de ellodecirse la última palabra acerca de ellodecirse la última palabra acerca de ellodecirse la última palabra acerca de ello

- Donde las organizaciones fracasan reiteradamente- Donde las organizaciones fracasan reiteradamente- Donde las organizaciones fracasan reiteradamente- Donde las organizaciones fracasan reiteradamente

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Universidad de la República I Dirección General de Personal I División de Capacitación y Formación Continua

Unidad I Material de Apoyo


A pesar de todos sus riesgos debería A pesar de todos sus riesgos debería A pesar de todos sus riesgos debería A pesar de todos sus riesgos debería asegurarasegurarasegurarasegurarloslosloslos siguientes supuestos básicos siguientes supuestos básicos siguientes supuestos básicos siguientes supuestos básicos::::

1. Continuidad1. Continuidad1. Continuidad1. Continuidad2. Compromiso2. Compromiso2. Compromiso2. Compromiso3. Evaluación del3. Evaluación del3. Evaluación del3. Evaluación del rol rol rol rol4. Inmediatez4. Inmediatez4. Inmediatez4. Inmediatez5.5.5.5. Predictibilidad Predictibilidad Predictibilidad Predictibilidad6. Derecho de apelación6. Derecho de apelación6. Derecho de apelación6. Derecho de apelación

LaLaLaLa evaluación del desempeño es una de las evaluación del desempeño es una de las evaluación del desempeño es una de las evaluación del desempeño es una de las tantas cosastantas cosastantas cosastantas cosas quequequequeenenenen las organizaciones no se pueden las organizaciones no se pueden las organizaciones no se pueden las organizaciones no se pueden dejar dedejar dedejar dedejar de hacer, pero hacer, pero hacer, pero hacer, pero quequequequenuncanuncanuncanunca se puede hacer tan bien como desearíamos se puede hacer tan bien como desearíamos se puede hacer tan bien como desearíamos se puede hacer tan bien como desearíamos

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La evaluación del desempeño puede definirse como La evaluación del desempeño puede definirse como La evaluación del desempeño puede definirse como La evaluación del desempeño puede definirse como ununununsistema de apreciación delsistema de apreciación delsistema de apreciación delsistema de apreciación del desempeño del individuo desempeño del individuo desempeño del individuo desempeño del individuo enenenenelelelel cargo ycargo ycargo ycargo y de su potencial desarrollo. de su potencial desarrollo. de su potencial desarrollo. de su potencial desarrollo.

TodaTodaTodaToda evaluación es un proceso para estimar o evaluación es un proceso para estimar o evaluación es un proceso para estimar o evaluación es un proceso para estimar o juzgarjuzgarjuzgarjuzgarelelelel valor valor valor valor, la, la, la, la excelencia, las cualidades. excelencia, las cualidades. excelencia, las cualidades. excelencia, las cualidades.

EsEsEsEs un medio a través del cual se pueden detectar un medio a través del cual se pueden detectar un medio a través del cual se pueden detectar un medio a través del cual se pueden detectar problemasproblemasproblemasproblemasdededede supervisión supervisión supervisión supervisión, de, de, de, de capacitación, de integración del capacitación, de integración del capacitación, de integración del capacitación, de integración del funcionariofuncionariofuncionariofuncionarioaaaa la función, al servicio la función, al servicio la función, al servicio la función, al servicio, de, de, de, de motivación, de relacionamiento, motivación, de relacionamiento, motivación, de relacionamiento, motivación, de relacionamiento, etc etc etc etc....

ColaboraColaboraColaboraColabora en su diagnóstico y en la conducción de en su diagnóstico y en la conducción de en su diagnóstico y en la conducción de en su diagnóstico y en la conducción de programasprogramasprogramasprogramasyyyy políticas adecuadaspolíticas adecuadaspolíticas adecuadaspolíticas adecuadas al mejoramiento de la función y al mejoramiento de la función y al mejoramiento de la función y al mejoramiento de la función y enenenenconsecuenciaconsecuenciaconsecuenciaconsecuencia del servicio. del servicio. del servicio. del servicio.

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Puede definirse como un sistema de apreciación del Puede definirse como un sistema de apreciación del Puede definirse como un sistema de apreciación del Puede definirse como un sistema de apreciación del desempeñodesempeñodesempeñodesempeñodeldeldeldel individuo en el cargo y de su potencial desarrollo individuo en el cargo y de su potencial desarrollo individuo en el cargo y de su potencial desarrollo individuo en el cargo y de su potencial desarrollo....

TodaTodaTodaToda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor,,,,lalalala excelencia, las cualidades. excelencia, las cualidades. excelencia, las cualidades. excelencia, las cualidades.

ConstituyeConstituyeConstituyeConstituye una técnica de dirección imprescindible en la una técnica de dirección imprescindible en la una técnica de dirección imprescindible en la una técnica de dirección imprescindible en la actividadactividadactividadactividadadminstradoraadminstradoraadminstradoraadminstradora del personal. del personal. del personal. del personal.

EsEsEsEs un medio a través del cual se pueden detectar problemas de: un medio a través del cual se pueden detectar problemas de: un medio a través del cual se pueden detectar problemas de: un medio a través del cual se pueden detectar problemas de:SupervisiónSupervisiónSupervisiónSupervisiónCapacitaciónCapacitaciónCapacitaciónCapacitaciónIntegraciónIntegraciónIntegraciónIntegraciónMotivaciónMotivaciónMotivaciónMotivación

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ANTECEDENTES SOBRE LA IMPLANTANTECEDENTES SOBRE LA IMPLANTANTECEDENTES SOBRE LA IMPLANTANTECEDENTES SOBRE LA IMPLANTANTECEDENTES SOBRE LA IMPLANTAAAAACIÓNCIÓNCIÓNCIÓNCIÓNDEL SISTEMA DE EVDEL SISTEMA DE EVDEL SISTEMA DE EVDEL SISTEMA DE EVDEL SISTEMA DE EVALALALALALUUUUUAAAAACIONES EN LACIONES EN LACIONES EN LACIONES EN LACIONES EN LAUNIVERSIDUNIVERSIDUNIVERSIDUNIVERSIDUNIVERSIDAD DE LA REPÚBLICA.AD DE LA REPÚBLICA.AD DE LA REPÚBLICA.AD DE LA REPÚBLICA.AD DE LA REPÚBLICA.

La Ordenanza de Calificaciones fueaprobada por resolución Nro. 149 del CDCel 29.12.92 y publicada en Diario Oficial el22.11.93, no obstante desde el año 1990se comenzó a trabajar participando distintosactores universitarios en la elaboración depautas y proyectos para la elaboración de lanorma.

En 1991 se modifica la integraciónde la Comisión y se le incorpora a la mismael cometido de elaborar un sistema decalificaciones y ascensos, esta nuevaComisión presenta el documento base de lasdos ordenanzas (calificaciones y ascensos).

El primer intento de la DGP es del año1994, se realizó la convocatoria a eleccionespara la integración de los Tribunales y enalgunos servicios se llegó a concretar lasevaluaciones del personal no docente.

La falta de respuesta efectiva de todoslos servicios hizo imposible refrendar lasactuaciones realizadas, generó un períodode reflexión en las autoridades y gremiosrepresentados.

Como resultancias de este período sevuelve a citar a la Comisión de Calificacionesy Ascensos con modificaciones a suintegración, la misma quedará integrada porlos órdenes, representande del rectorado,DGP, macroáreas y AFFUR. En el ámbito deesta Comisión, una de las primerasmodificaciones propuestas al CDC es laintegración al sistema de los funcionarios delHospital de Clínicas y la incorporación en laComisión, de representantes designados porlas autoridades del Hospital y de UTHCcomo la gremial representativa de losfuncionarios.

Unidad II MATERIAL DE APOYO

La DGP comienza el diseño deinstructivos y formularios y en 1998 se iniciael primer período de evaluación deldesempeño el que no ha sido refrendado ensu totalidad.

A la fecha el sistema de evaluacióndel desempeño se encuentra efectivamenteintegrado a todos los servicios universitarios,la DGP integra un área donde asigna comofunción específica el seguimiento, apoyo ycontrol de todos los servicios universitarios afin de cumplir con la etapa donde la DGPdebe refrendar las calificaciones.

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Unidad II Material de Apoyo

ORDENANZA DE CALIFICACIÓNORDENANZA DE CALIFICACIÓNORDENANZA DE CALIFICACIÓNORDENANZA DE CALIFICACIÓN

Conceptos a destacar:Conceptos a destacar:Conceptos a destacar:Conceptos a destacar:

• PARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓN• EQUIDADEQUIDADEQUIDADEQUIDAD• TRANSPARENCIATRANSPARENCIATRANSPARENCIATRANSPARENCIA• GARANTÍASGARANTÍASGARANTÍASGARANTÍAS• PUBLICIDADPUBLICIDADPUBLICIDADPUBLICIDAD• POSIBILIDAD DE PRESENTARPOSIBILIDAD DE PRESENTARPOSIBILIDAD DE PRESENTARPOSIBILIDAD DE PRESENTAR RECURSOS U OBSERVACIONES RECURSOS U OBSERVACIONES RECURSOS U OBSERVACIONES RECURSOS U OBSERVACIONES

LAS ETAPAS Y EL PAPEL DEL SUPERVISORLAS ETAPAS Y EL PAPEL DEL SUPERVISORLAS ETAPAS Y EL PAPEL DEL SUPERVISORLAS ETAPAS Y EL PAPEL DEL SUPERVISOR

A. La evaluación durante la gestiónA. La evaluación durante la gestiónA. La evaluación durante la gestiónA. La evaluación durante la gestión

B. La evaluación y el formularioB. La evaluación y el formularioB. La evaluación y el formularioB. La evaluación y el formulario

C. El tribunalC. El tribunalC. El tribunalC. El tribunal

D. La Dirección General de Personal y la publicidadD. La Dirección General de Personal y la publicidadD. La Dirección General de Personal y la publicidadD. La Dirección General de Personal y la publicidad

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A. EVALUACIÓN DURANTE LA GESTIÓNA. EVALUACIÓN DURANTE LA GESTIÓNA. EVALUACIÓN DURANTE LA GESTIÓNA. EVALUACIÓN DURANTE LA GESTIÓN

RolRolRolRol del supervisor del supervisor del supervisor del supervisor· Conocer los objetivos institucionales y de su ámbito de control.· Orientar a los funcionarios a cargo sobre éstos, fomentar los aportes de ellos, sobre las acciones a seguir para su logro.· Entrenar y capacitar a los funcionarios, en el lugar, en las funciones propias del cargo.· Distribuir las tareas.· Verificar la marcha del plan y realizar los ajustes necesarios, con la opinión de los funcionarios· Supervisar a diario la labor de cada funcionario, e intercambiar información sobre la evolución del desempeño individual y del grupo.· Importancia de documentar las actuaciones como garantía de lealtad a la hora de evaluar.

El supervisor y la TRANSPARENCIAEl supervisor y la TRANSPARENCIAEl supervisor y la TRANSPARENCIAEl supervisor y la TRANSPARENCIAPara analizar la actuación del supervisado y su control, para intercambiaraportes, recoger las experiencias y generalizarlas si corresponde, paraevitar el abuso de poder o la falsa creación de poder.

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B. LA EVALUACIÓN Y EL FORMULARIOB. LA EVALUACIÓN Y EL FORMULARIOB. LA EVALUACIÓN Y EL FORMULARIOB. LA EVALUACIÓN Y EL FORMULARIOLa entrevista semestralCompletar el formulario (documentar la evaluación)La entrevista anual

El supervisor y la EQUIDAD:El supervisor y la EQUIDAD:El supervisor y la EQUIDAD:El supervisor y la EQUIDAD:En sus juicios,En la interpretación y aplicación de la Ordenanza, Al registrar y al dialogar,Ante el evaluado,Ante los evaluados,Ante el tribunal,Ante sus pares y el colectivo.

El supervisor y la HONESTIDADEl supervisor y la HONESTIDADEl supervisor y la HONESTIDADEl supervisor y la HONESTIDADDe conocer y reconocer la tarea de cada supervisado, para definir eldesempeño, para mejorar la gestión y el desempeño de cada funcionario.

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C.C.C.C. EL TRIBUNALEL TRIBUNALEL TRIBUNALEL TRIBUNALInstancia que reafirma los conceptos de:Instancia que reafirma los conceptos de:Instancia que reafirma los conceptos de:Instancia que reafirma los conceptos de:•••• PARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓN•••• TRANSPARENCIATRANSPARENCIATRANSPARENCIATRANSPARENCIA•••• PUBLICIDADPUBLICIDADPUBLICIDADPUBLICIDAD

Carácter democratizador del Tribunal ante la representaciónCarácter democratizador del Tribunal ante la representaciónCarácter democratizador del Tribunal ante la representaciónCarácter democratizador del Tribunal ante la representacióny participación de las partes interesadas.y participación de las partes interesadas.y participación de las partes interesadas.y participación de las partes interesadas.Órgano que debe ejercer las garantías sobre:Órgano que debe ejercer las garantías sobre:Órgano que debe ejercer las garantías sobre:Órgano que debe ejercer las garantías sobre:El debido proceso,El debido proceso,El debido proceso,El debido proceso,La equidad,La equidad,La equidad,La equidad,La posibilidad de presentar recursos (observaciones)La posibilidad de presentar recursos (observaciones)La posibilidad de presentar recursos (observaciones)La posibilidad de presentar recursos (observaciones)

El supervisor y el tribunalEl supervisor y el tribunalEl supervisor y el tribunalEl supervisor y el tribunalResponsabilidad del supervisor de exponer y fundamentar susResponsabilidad del supervisor de exponer y fundamentar susResponsabilidad del supervisor de exponer y fundamentar susResponsabilidad del supervisor de exponer y fundamentar susjuicios, sobre el desempeño de los funcionarios a su cargo.juicios, sobre el desempeño de los funcionarios a su cargo.juicios, sobre el desempeño de los funcionarios a su cargo.juicios, sobre el desempeño de los funcionarios a su cargo.

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LA D.G.P. Y LA PUBLICIDADLA D.G.P. Y LA PUBLICIDADLA D.G.P. Y LA PUBLICIDADLA D.G.P. Y LA PUBLICIDAD

La tarea de la Dirección General de Personal en elLa tarea de la Dirección General de Personal en elLa tarea de la Dirección General de Personal en elLa tarea de la Dirección General de Personal en elcontrol del proceso de la Ordenanza, la verificacióncontrol del proceso de la Ordenanza, la verificacióncontrol del proceso de la Ordenanza, la verificacióncontrol del proceso de la Ordenanza, la verificacióno rectificación de las calificaciones.o rectificación de las calificaciones.o rectificación de las calificaciones.o rectificación de las calificaciones.

Los Cuadros de PuntajeLos Cuadros de PuntajeLos Cuadros de PuntajeLos Cuadros de PuntajeLa publicidad de las calificaciones, con la debidaLa publicidad de las calificaciones, con la debidaLa publicidad de las calificaciones, con la debidaLa publicidad de las calificaciones, con la debidacomunicación a cada Servicio, sobre los Cuadroscomunicación a cada Servicio, sobre los Cuadroscomunicación a cada Servicio, sobre los Cuadroscomunicación a cada Servicio, sobre los Cuadrosde Puntaje de sus funcionarios.de Puntaje de sus funcionarios.de Puntaje de sus funcionarios.de Puntaje de sus funcionarios.

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INDICADORES DE DESEMPEÑOINDICADORES DE DESEMPEÑOINDICADORES DE DESEMPEÑOINDICADORES DE DESEMPEÑOINDICADORES DE DESEMPEÑO.....FFFFFAAAAACTCTCTCTCTORES – PONDERAORES – PONDERAORES – PONDERAORES – PONDERAORES – PONDERACIÓNCIÓNCIÓNCIÓNCIÓN

-Los indicadores como herramienta de gestión

-Factores de desempeño

-Escala de puntaje (1 al 9)

-Análisis de la ponderación

-Puntaje=fundamentación=concepto

-Elementos a tener en cuenta para aumentar almáximo la equidad

-La importancia de “humanizar” las relaciones detrabajo

-Indicadores de desempeño y la evaluación como“construcción permanente”

FFFFFAAAAACTCTCTCTCTORES (ASPECTORES (ASPECTORES (ASPECTORES (ASPECTORES (ASPECTOS A CONSIDERAR)OS A CONSIDERAR)OS A CONSIDERAR)OS A CONSIDERAR)OS A CONSIDERAR)

AsiduidadAsiduidadAsiduidadAsiduidadAsiduidad· Asistencia· Puntualidad· Permanencia en el lugar de trabajo· Presencia y atención de sus obligaciones laborales

CantidadCantidadCantidadCantidadCantidad· Volumen de trabajo· Productividad· Rapidez· Rendimiento cuantitativo· Cumplimiento de plazos adecuados y/oacordados

CalidadCalidadCalidadCalidadCalidad· Habilidad y precision en la ejecución de las tareas· Baja cantidad de errores cometidos· Capacidad para detectar errores y corregirlos· Preocupación por la capacitación y la mejoracontinua

RRRRResponsabilidadesponsabilidadesponsabilidadesponsabilidadesponsabilidad· Cumplimiento de las tareas según los reglamentosy órdenes de servicio· Compromiso con que asume sus obligaciones ymantiene informado a sus superiores· Atención y cuidado en lo que se hace o decide.

Unidad III MATERIAL DE APOYO

RRRRRelaciones de trabajoelaciones de trabajoelaciones de trabajoelaciones de trabajoelaciones de trabajo· Capacidad para desempeñarse en el trabajo engrupo· Compañerismo· Cortesía – buen trato - respeto· Colaboración con compañeros y superiores· Vinculación con el público en gral.

IniciativaIniciativaIniciativaIniciativaIniciativa· Capacidad para presentar y adoptar ideas ysugerencias factibles para el mejoramiento delservicio· Actitud crítica frente al funcionamiento del servicio· Atención de los problemas que surgen ycapacidad de efectuar propuestas adecuadas parasolucionarlos

Aptitud para la supervisiónAptitud para la supervisiónAptitud para la supervisiónAptitud para la supervisiónAptitud para la supervisión· Capacidad de lograr resultados a través detrabajo de terceros· Aptitud para juzgar ponderadamente· Contribuir a la capacitación del personal· Señalamientos de cursos de acción adecuados.

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Unidad III Material de Apoyo

INDICADORES DE DESEMPEÑOINDICADORES DE DESEMPEÑOINDICADORES DE DESEMPEÑOINDICADORES DE DESEMPEÑOFACTORES – PONDERACIÓNFACTORES – PONDERACIÓNFACTORES – PONDERACIÓNFACTORES – PONDERACIÓN

•Los indicadores como herramienta de gestiónLos indicadores como herramienta de gestiónLos indicadores como herramienta de gestiónLos indicadores como herramienta de gestión

•Factores de desempeñoFactores de desempeñoFactores de desempeñoFactores de desempeño

•Escala de puntaje (1 al 9)Escala de puntaje (1 al 9)Escala de puntaje (1 al 9)Escala de puntaje (1 al 9)

•Análisis de la ponderaciónAnálisis de la ponderaciónAnálisis de la ponderaciónAnálisis de la ponderación

•Puntaje=fundamentación=conceptoPuntaje=fundamentación=conceptoPuntaje=fundamentación=conceptoPuntaje=fundamentación=concepto

•Elementos a tener en cuenta para aumentar al máximo la equidadElementos a tener en cuenta para aumentar al máximo la equidadElementos a tener en cuenta para aumentar al máximo la equidadElementos a tener en cuenta para aumentar al máximo la equidad

•La importancia de “humanizar” las relaciones de trabajoLa importancia de “humanizar” las relaciones de trabajoLa importancia de “humanizar” las relaciones de trabajoLa importancia de “humanizar” las relaciones de trabajo

•Indicadores de desempeño y la evaluación como “construcción permanente”Indicadores de desempeño y la evaluación como “construcción permanente”Indicadores de desempeño y la evaluación como “construcción permanente”Indicadores de desempeño y la evaluación como “construcción permanente”

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FACTORES / ASPECTOS A CONSIDERARFACTORES / ASPECTOS A CONSIDERARFACTORES / ASPECTOS A CONSIDERARFACTORES / ASPECTOS A CONSIDERARASIDUIDADASIDUIDADASIDUIDADASIDUIDAD···· Asistencia Asistencia Asistencia Asistencia· Puntualidad· Puntualidad· Puntualidad· Puntualidad· Permanencia en el lugar de trabajo· Permanencia en el lugar de trabajo· Permanencia en el lugar de trabajo· Permanencia en el lugar de trabajo· Presencia y atención de sus obligaciones laborales· Presencia y atención de sus obligaciones laborales· Presencia y atención de sus obligaciones laborales· Presencia y atención de sus obligaciones laboralesCANTIDADCANTIDADCANTIDADCANTIDAD· · · · Volumen de trabajoVolumen de trabajoVolumen de trabajoVolumen de trabajo· Productividad· Productividad· Productividad· Productividad· Rapidez· Rapidez· Rapidez· Rapidez· Rendimiento cuantitativo· Rendimiento cuantitativo· Rendimiento cuantitativo· Rendimiento cuantitativo· Cumplimiento de plazos adecuados y/o acordados· Cumplimiento de plazos adecuados y/o acordados· Cumplimiento de plazos adecuados y/o acordados· Cumplimiento de plazos adecuados y/o acordados

CALIDADCALIDADCALIDADCALIDAD· Habilidad y precisión en la ejecución de las tareasHabilidad y precisión en la ejecución de las tareasHabilidad y precisión en la ejecución de las tareasHabilidad y precisión en la ejecución de las tareas· Baja cantidad de errores cometidos· Baja cantidad de errores cometidos· Baja cantidad de errores cometidos· Baja cantidad de errores cometidos· Capacidad para detectar errores y corregirlos· Capacidad para detectar errores y corregirlos· Capacidad para detectar errores y corregirlos· Capacidad para detectar errores y corregirlos· Preocupación por la capacitación y la mejora continua· Preocupación por la capacitación y la mejora continua· Preocupación por la capacitación y la mejora continua· Preocupación por la capacitación y la mejora continua


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FACTORES / ASPECTOS A CONSIDERARFACTORES / ASPECTOS A CONSIDERARFACTORES / ASPECTOS A CONSIDERARFACTORES / ASPECTOS A CONSIDERAR

RESPONSABILIDADRESPONSABILIDADRESPONSABILIDADRESPONSABILIDADCumplimiento de las tareas según los reglamentosCumplimiento de las tareas según los reglamentosCumplimiento de las tareas según los reglamentosCumplimiento de las tareas según los reglamentosy órdenes de servicioy órdenes de servicioy órdenes de servicioy órdenes de servicioCompromiso con que asume sus obligaciones y mantieneCompromiso con que asume sus obligaciones y mantieneCompromiso con que asume sus obligaciones y mantieneCompromiso con que asume sus obligaciones y mantieneinformado a sus superiores informado a sus superiores informado a sus superiores informado a sus superiores Atención y cuidado en lo que se hace o decideAtención y cuidado en lo que se hace o decideAtención y cuidado en lo que se hace o decideAtención y cuidado en lo que se hace o decide

RELACIONES DE TRABAJORELACIONES DE TRABAJORELACIONES DE TRABAJORELACIONES DE TRABAJOCapacidad para desempeñarse en el trabajo en grupoCapacidad para desempeñarse en el trabajo en grupoCapacidad para desempeñarse en el trabajo en grupoCapacidad para desempeñarse en el trabajo en grupoCompañerismoCompañerismoCompañerismoCompañerismoCortesía – buen trato - respetoCortesía – buen trato - respetoCortesía – buen trato - respetoCortesía – buen trato - respetoColaboración con compañeros y superioresColaboración con compañeros y superioresColaboración con compañeros y superioresColaboración con compañeros y superioresVinculación con el público en generalVinculación con el público en generalVinculación con el público en generalVinculación con el público en general

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FACTORES / ASPECTOS A CONSIDERARFACTORES / ASPECTOS A CONSIDERARFACTORES / ASPECTOS A CONSIDERARFACTORES / ASPECTOS A CONSIDERAR

INICIATIVAINICIATIVAINICIATIVAINICIATIVACapacidad para presentar y adoptar ideas y sugerencias factiblesCapacidad para presentar y adoptar ideas y sugerencias factiblesCapacidad para presentar y adoptar ideas y sugerencias factiblesCapacidad para presentar y adoptar ideas y sugerencias factiblespara el mejoramiento del serviciopara el mejoramiento del serviciopara el mejoramiento del serviciopara el mejoramiento del servicioActitud crítica frente al funcionamiento del servicioActitud crítica frente al funcionamiento del servicioActitud crítica frente al funcionamiento del servicioActitud crítica frente al funcionamiento del servicioAtención de los problemas que surgen y capacidad de efectuarAtención de los problemas que surgen y capacidad de efectuarAtención de los problemas que surgen y capacidad de efectuarAtención de los problemas que surgen y capacidad de efectuarpropuestas adecuadas para solucionarlos propuestas adecuadas para solucionarlos propuestas adecuadas para solucionarlos propuestas adecuadas para solucionarlos

APTITUD PARA LA SUPERVISIÓNAPTITUD PARA LA SUPERVISIÓNAPTITUD PARA LA SUPERVISIÓNAPTITUD PARA LA SUPERVISIÓNCapacidad de lograr resultados a través de trabajo de tercerosCapacidad de lograr resultados a través de trabajo de tercerosCapacidad de lograr resultados a través de trabajo de tercerosCapacidad de lograr resultados a través de trabajo de tercerosAptitud para juzgar ponderadamenteAptitud para juzgar ponderadamenteAptitud para juzgar ponderadamenteAptitud para juzgar ponderadamenteContribuir a la capacitación del personalContribuir a la capacitación del personalContribuir a la capacitación del personalContribuir a la capacitación del personalSeñalamientos de cursos de acción adecuadosSeñalamientos de cursos de acción adecuadosSeñalamientos de cursos de acción adecuadosSeñalamientos de cursos de acción adecuados


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Unidad III MATERIAL DE APOYOEstudio de casos

CASO 1 / CASO 1 / CASO 1 / CASO 1 / CASO 1 / FFFFFAAAAACTCTCTCTCTOR: ASIDUIDOR: ASIDUIDOR: ASIDUIDOR: ASIDUIDOR: ASIDUIDADADADADADJosé Pedro es Jefe de la Sección Gastos desde hace tres años , en virtud de ser estudiante avanzado enla Facultad de Odontología, no puede quedarse fuera de su horario habitual. Solicita con frecuencialicencia de estudiante, tomándose en el correr del año los treinta días estipulados en la Ordenanza.Cumple su horario en forma global semanal, no presentando déficit, y hace usufructo del artículo 15todos los meses. Es raro encontrarlo fuera de su oficina en el horario de trabajo, cumpliendo con susobligaciones laborales en forma excelente.Su supervisor le adjudicó un puntaje de seis (6), que el funcionario no comparte.¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?El puntaje asignado deberá rodearse con un círculo en cada uno de los factores

SUPERVISOR TRIBUNAL

FACTORES PUNTAJE ASIGNADO POND. PUNT. PUNT. POND.

ASIDUIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Concurrencia,puntualidad,atención desusobligacioneslaborales ypermanenciaen el lugar detrabajo.

CASO 2 / CASO 2 / CASO 2 / CASO 2 / CASO 2 / FFFFFAAAAACTCTCTCTCTOR: CANTIDOR: CANTIDOR: CANTIDOR: CANTIDOR: CANTIDADADADADADSofía es la Jefe de la Sección Sueldos desde hace un año, con un volumen de trabajo muy importante ytiene poco personal a su cargo. No logra concretar ninguno de los plazos estipulados, desarrollando sutrabajo en forma moderada, por lo cual muchas veces los funcionarios (Docentes y No Docentes)se venperjudicados en el cobro de sus haberes.Su supervisor le adjudicó un puntaje de nueve (9) que la funcionaria esta convencida de merecer .¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?

SUPERVISOR TRIBUNAL

FACTORES PUNTAJE ASIGNADO POND.PU NT.PO ND. PUNT.

PUNT.POND .

CANT ID AD1 2 3 4 5 6 7 8 9

V a lo r a c i n d e la c a n t id a d d e t r a b a j or e a l iz a d o d e a c u e rd o a la sc o n d ic i o n e s c o n c r e t a s d e l

d e s e m p e æo .

CASO 3 / FCASO 3 / FCASO 3 / FCASO 3 / FCASO 3 / FAAAAACTCTCTCTCTOR: CALIDOR: CALIDOR: CALIDOR: CALIDOR: CALIDADADADADADPedro es el Jefe de la Sección Compras, es prolijo en la presentación de los trabajos, hábil y preciso enla ejecución de los mismos. No comete errores, es quien en general los detecta y los corrige. Se mantienepreocupado por capacitarse a efectos de poder desempeñar mejor la tarea.Su supervisor le adjudicó un puntaje de siete (7), que el funcionario encuentra que no es correcto.¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?

SUPERVISOR TRIBUNAL

PUNTAJE ASIGNADO POND.P U N T.P O N D . PUNT. PUNT. POND.

CALIDAD1 2 3 4 5 6 7 8 9

Va lo ra c i n d e laca lida d d e l tra b a jo yd e l g ra d o d ep e rfe cc io n a m ie nto ,te n ie nd o e n c ue n tala s co n d ic ion e sco n cre ta s d ed e se m p e æo.

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CASO 4 / FCASO 4 / FCASO 4 / FCASO 4 / FCASO 4 / FAAAAACTCTCTCTCTOR: RESPONSABILIDOR: RESPONSABILIDOR: RESPONSABILIDOR: RESPONSABILIDOR: RESPONSABILIDADADADADADMariela es funcionaria de la Sección Reguladora, cumple con los reglamentos u órdenes de Serviciosiempre que esté de acuerdo con los mismos. Por lo tanto en muchas oportunidades no los aplica orealiza cambios que no informa a su superior. Su opinión es que la Sección igualmente funciona envirtud de la poca importancia que se le da.Su supervisor le adjudicó un puntaje de siete (7), que el funcionario encuentra que no es el correcto.¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?

S U P E R V IS O R T R IB U N A L

FACTORES PUNTAJE ASIGNADO POND.PUNT.POND. PUNT. PUNT. POND.

RESPONSABILIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9

G rado deco m p rom iso con

el servicioev idenc iad o en

tod o s losaspecto s de ld esem p eæo

CASO 5 / FCASO 5 / FCASO 5 / FCASO 5 / FCASO 5 / FAAAAACTCTCTCTCTOR: RELAOR: RELAOR: RELAOR: RELAOR: RELACIONES DE TRABAJO (NIVEL OPERACIONES DE TRABAJO (NIVEL OPERACIONES DE TRABAJO (NIVEL OPERACIONES DE TRABAJO (NIVEL OPERACIONES DE TRABAJO (NIVEL OPERATIVTIVTIVTIVTIVO)O)O)O)O)Raúl es un funcionario de la Sección Personal, dedica todo su tiempo a la atención personalizada defuncionarios Docentes y No Docentes. Es muy respetuoso, y cortés, pero no ha podido vencer su dificultaden el relacionamiento con sus compañeros. Se resiste a trabajar en equipo, pero se destaca por laexcelente relación con el Director de Departamento.Si ud., fuera su supervisor ¿que puntaje le adjudicaría, y por que?Si ud., fuera su supervisor ¿que puntaje le adjudicaría, y por que?Si ud., fuera su supervisor ¿que puntaje le adjudicaría, y por que?Si ud., fuera su supervisor ¿que puntaje le adjudicaría, y por que?Si ud., fuera su supervisor ¿que puntaje le adjudicaría, y por que?

SU PER VIS O R TR IB UN AL

FACTORES PUNTAJE ASIGNAD O POND.PUNT.POND. PUNT. PUNT. POND.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 2R ELAC IO N ESD E TR AB AJO

Adaptaci n a ltrabajo grupal, e lre lac ionam ien tocon superiores y

com paæeros.

CASO 6 / FCASO 6 / FCASO 6 / FCASO 6 / FCASO 6 / FAAAAACTCTCTCTCTOR : INICIAOR : INICIAOR : INICIAOR : INICIAOR : INICIATIVTIVTIVTIVTIVAAAAAMaría Noel es funcionaria de la Sección Consejo, aporta ideas y ha presentado un proyecto para elmejoramiento de la tarea. Creó una base de datos, que se está aplicando con excelentes resultados,para el manejo interno de los expedientes en el Sector. Mantiene una actitud crítica en forma continua,la cual es sentida por el supervisor como una molestia. En muchas oportunidades ha solucionadoproblemas mediante propuestas creativas.Su supervisor le adjudicó un puntaje de siete (7), que el Director de Departamento no comparte.¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?


FACTORES PUNTAJE ASIGNADO POND.PUNT.POND. PUNT. PUNT. PO ND.

INICIATIVA1 2 3 4 5 6 7 8 9 2

Formulaci n deideas y

sugerenciasfactibles para el

mejoramiento delservicio.

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CASO 7 / CASO 7 / CASO 7 / CASO 7 / CASO 7 / FFFFFAAAAACTCTCTCTCTOR: APTITUD POR: APTITUD POR: APTITUD POR: APTITUD POR: APTITUD PARA LA SUPERVISIÓNARA LA SUPERVISIÓNARA LA SUPERVISIÓNARA LA SUPERVISIÓNARA LA SUPERVISIÓNMarcelo es el Jefe de Tesorería, generalmente es quien culmina todos los trabajos, no logrando que losfuncionarios operativos que tiene a su cargo lo realicen. Tiene gran amistad con uno de los funcionarios(situación mal vista por el resto del grupo), y dada la confianza que le tiene, delega en él la responsabilidadde capacitar a los demás en las nuevas tareas. Este supervisor tiene un relacionamiento muy bueno conpares y superiores, no siendo así con sus subordinados quienes no confían en él, ni lo creen objetivo. El Director de Departamento le adjudicó un puntaje de nueve (9).¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?¿Cuál es su opinión al respecto?


FAC TOR ES PUN TAJE AS IG NADO PON D.PU N T.PO ND . PUN T. PUN T. PON D.

1 2 3 4 5 6 7 8 9APTITUD PARALA SUPERVISIÓN

Aptitud paraobtener

resultados atravØs del trabajo

de terceros,capacidad para

seæalar cursos deacci n

adecuados,instrucci n de lossubordinados yequidad en el trato

CASO 8CASO 8CASO 8CASO 8CASO 8Joaquín es Operativo de la Sección Suministros, depende de Ud., desde hace un año.Tiene horario global, y cumple un promedio de 4 horas fijas diarias, entre las 9 y las 13 hs., a efectos dela atención de proveedores y el control de registro con la salidas y entradas de la mercadería.Joaquín no falta nunca y marca su tarjeta de control aproximadamente a las 8:30, pero se va a tomarmate fuera de su oficina o sale a hacer mandados, llegando a la sección a las 9:30 o 10 hs., por talmotivo ud., cubre su falta hasta que él ingresa.Es destacable su rapidez y la eficiencia con que realiza la tarea, no comete errores es sumamenteresponsable.Es extraordinariamente ordenado y conoce perfectamente el mecanismo de la Sección, realizandopropuestas de cambio que al aplicarse benefician los objetivos del Servicio.Es muy celoso del trabajo y le molesta que sus funcionarios conozcan todos los procedimientos, generandodiscusiones con sus subordinados, por tal razón ud., siendo su Director de Departamento, ha tenido queintervenir de mediador.

UD. ES EL SUPERVISOR, REALIZAR EL FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO


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LA ENTREVISTLA ENTREVISTLA ENTREVISTLA ENTREVISTLA ENTREVISTA / FORMAS DEA / FORMAS DEA / FORMAS DEA / FORMAS DEA / FORMAS DECOMUNICACOMUNICACOMUNICACOMUNICACOMUNICACIÓN Y GRADOS DECIÓN Y GRADOS DECIÓN Y GRADOS DECIÓN Y GRADOS DECIÓN Y GRADOS DERELARELARELARELARELACIONAMIENTCIONAMIENTCIONAMIENTCIONAMIENTCIONAMIENTOOOOO

En primer término plantearemos elEsquema básico de: emisor-receptor-canal-retroalimentación-ruido, como insumo vital de todacomunicación humana, en todo los planos de lavida, siendo la forma original de establecerrelaciones humanas fuertes y sinceras que mejoranlas condiciones de convivencia en la vida cotidianay por lo tanto en los ambientes laborales.

A continuación nos proponemos ponderary definir las fortalezas y debilidades de las funcionesdesarrolladas en los distintos ambientes de trabajodentro de la Universidad de la República.

Luego destacaremos y presentaremos a lacomunicación como un proceso continuo ypermanente para la mejora de la gestión en lainstitución Universidad de la República.

Para ello, nuestro objetivo es determinarrelaciones fluidas y permanentes en los distintassituaciones de trabajo con actitudes proclives aldiálogo, tomando en cuenta la opinión delfuncionario para aplicar correcciones en losmomentos que sea necesario.

Nuestro objetivo es hacer participe anosotros mismos, comprometiéndonos ycomprometiendo al funcionario en actividades degestión de la institución a la cual pertenece, dandocuenta de los problemas presentados en la mismacreando así un sentido de pertenencia a través dela participación.

De nuestra parte como evaluadores serámuy importante tener actitudes positivas para poderrealizar observaciones durante todo el período quecomprende la evaluación, manteniendo relacionesde empatía con situaciones y personas, sin perdernuestra objetividad.

El supervisor siempre está mirando uobservando algo de lo que hacen los subordinadosy consciente o inconscientemente analiza o evalúasu desempeño.

Uno de los aspectos importantes que debeconsiderarse en esta situación es, si esa evaluaciónes comunicada al trabajador y, resulta como

consecuencia, una buena acción para mejorar sudesempeño.

Un buen programa de evaluación ydesarrollo centra su atención en la comunicaciónque debe existir entre supervisor y supervisado,acerca del rendimiento de este último. Asimismodebe enfatizar la responsabilidad vital que tiene elsuperior como entrenador de su personal para querealice en buena forma su tarea y ayudarle,además, a desarrollar sus capacidades ycreatividad, con el objeto de permitirle alcanzarcargos de mayores responsabilidades.

Un sistema formal de calificaciones nodebe considerarse como un fin en sí mismo. Losindividuos desarrollan sus actividades en formapermanente, por lo tanto, el proceso de evaluacióny la interrelación supervisor – evaluador debetambién ser permanente.

Si el supervisor tiene una permanentecomunicación con el funcionario, la evaluación deldesempeño será una reunión relativamente franca,con muy poca o ninguna discrepancia. Si no hatenido esa comunicación constante y surgendiscrepancias, el evaluador debe permitir alevaluado dar cuenta de ellas.

Una evaluación periódica (por ejemplocada doce meses) que sea llevada a cabo sin unprevio proceso de monitoreo del desempeño, escomo una “autopsia” que sólo sirve para marcarlas cosas mal hechas o los comportamientosinsatisfactorios una vez que los mismos ya serealizaron.

La entrevista como forma de comunicaciónpor excelencia permite una retroalimentacióninmediata y con ese intercambio de ideas se logranencontrar las formas de mejorar, corregir y superarlas dificultades que se presenten.

METMETMETMETMETODOLODOLODOLODOLODOLOGÍA A APLICAR DURANTE LAOGÍA A APLICAR DURANTE LAOGÍA A APLICAR DURANTE LAOGÍA A APLICAR DURANTE LAOGÍA A APLICAR DURANTE LAENTREVISTENTREVISTENTREVISTENTREVISTENTREVISTAAAAA

¿COMO PREP¿COMO PREP¿COMO PREP¿COMO PREP¿COMO PREPARAR LA ENTREVISTARAR LA ENTREVISTARAR LA ENTREVISTARAR LA ENTREVISTARAR LA ENTREVISTA?A?A?A?A?

Como prepararse para la entrevistaComo prepararse para la entrevistaComo prepararse para la entrevistaComo prepararse para la entrevistaComo prepararse para la entrevistaHay tres cosas que se sugieren hacer:

reunir toda la información del funcionario aentrevistar (esto implica comparar su evaluacióncon los funcionario de igual nivel y/o actividad y

Unidad IV MATERIAL DE APOYO

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analizarlas con sus evaluaciones anteriores;preparar al funcionario (avisarle con anticipaciónla necesidad de realizar la entrevista – no tomarlede sorpresa); elegir el momento y lugar (buscarprivacidad, evitar interrupciones, en un horario queno afecte las actividades particulares delfuncionario y en un momento donde la relaciónfuncional sea la adecuada).

Para que una entrevista se desarrolle enlas mejores condiciones y con altos resultadospartimos de la base que los términos: “DEBE SER”y “SE DEBE” es igual a “OBLIGACION”

La entrevista DEBE SER:

· Planteada previamente y con un horario decomienzo que se pueda cumplir puntualmente.

· Privada e individual, porque de lo contrario pro-duce muchas veces sensación de inferioridad y nopermite que el interesado se manifieste libremente.

· En un lugar cómodo, tranquilo y sin interrupciones

Se recomienda comenzar con los aspectosmenos ansiógenos y más constatables deldesempeño del evaluado (ej. puntualidad)Controlar el desarrollo de la misma para evitarabordar otros aspectos que no correspondan.

En la entrevista SE DEBE:

1.Marcar el tono al inicio de la entrevista. Estoimplica que habrá que explicar cómo se procederáen la entrevista y se hará hincapié en que se tratade una conversación en dos sentidos. Decirleademás que cuenta con toda la atención y que sedispone del tiempo suficiente para conversar contranquilidad.

2. Ser tan positivo como sea posible. Aquí se tratade evitar hablar sobre errores o sucesos pasadosperdiéndose en ejemplos triviales respecto a lo queha hecho mal el funcionario sin que esto conduzcaa una actitud positiva. Si se tiene que criticar, esrecomendable criticar al acto más que lafuncionario. A modo de ejemplo debería decirse,creo que se demora mucho en pasar las actas antesque decir, vas muy lento en el pasaje de las actas.

3. Resumir los puntos de vista del supervisor y delfuncionario supervisado. Es conveniente clarificarlas áreas o asuntos en los que el supervisor y

supervisado no están de acuerdo y tratar de re-solver las diferencias enfatizando los criterios decada uno. Es importante que a pesar que elsupervisado mantenga el desacuerdo, logreentender las razones y puntos de vista del supervi-sor y viceversa.

4.Desarrollar un plan de acción..... Habrá queconducir la entrevista con el objetivo de fijar metasde mejoramiento claras, específicas y prácticas,usando, de ser posible, un calendario para marcarplazos de acción. En esta oportunidad esrecomendable centrarse en dos o tres de losproblemas más importantes donde se deseamejorar la acción.

5. Por último se concluye la entrevista, se da lasgracias al funcionario por su tiempo y esfuerzo yse resume una vez más los puntos principales dela misma.

DEBEMOS:

· Utilizar un lenguaje sencillo, claro y directo queno de lugar a otras interpretaciones y que permitaal evaluado comprender los fundamentos de suevaluación o calificación.

· Mantener un diálogo armonioso, en el cual debeexistir entendimiento y confianza mutua.

· Comenzar recordándole al funcionario que laevaluación que se le va a comunicar es unaimpresión sobre su trabajo y no sobre su persona.

· Analizar la manera de lograr una mejorrealización de las funciones y un buen entornolaboral.

· Tener como guía los factores ya previstos en laOrdenanza:-Asiduidad (incluye concurrencia, puntualidad,permanencia)-Cantidad de trabajo-Calidad de trabajo-Responsabilidad-Relaciones de trabajo (operativos y Niv. de Cond.sin personal a cargo)-Iniciativa-Aptitud para la supervisión

· Mantener una actitud objetiva, abierta y receptiva


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· Por parte del supervisor, estar abierto a laspropuestas útiles relacionadas con la mejora delos procedimientos y condiciones de trabajo; comotambién de las críticas que se le puedan hacer.

· Darle al funcionario evaluado la libertad deexpresar honesta y razonablemente cualquierdiferencia que tenga con lo que se le estáexpresando.

· Aceptar las diferencias de opinión sin molestarseo enojarse creando un ambiente propicio.

EN UNA ENTREVISTA NO SE DEBE:

· Ser dominante con la otra parte.

· Utilizar sarcasmos en el diálogo.

· Emplear su poder para amenazar al entrevistado.

· Utilizar palabras groseras.

· Perder la calma o actuar en forma temerosa.

· Adoptar una posición de la que no pueda salirmás tarde.

· Perder la paciencia.


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Unidad IV Material de Apoyo

ESQUEMA BÁSICO DE COMUNICACIÓNESQUEMA BÁSICO DE COMUNICACIÓNESQUEMA BÁSICO DE COMUNICACIÓNESQUEMA BÁSICO DE COMUNICACIÓN

CANALCANALCANALCANAL

EMISOR ___________MENSAJE__________RECEPTOREMISOR ___________MENSAJE__________RECEPTOREMISOR ___________MENSAJE__________RECEPTOREMISOR ___________MENSAJE__________RECEPTOR

RUIDORUIDORUIDORUIDO

RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN

FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓNFUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓNFUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓNFUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓNLa comunicación es la facultad que tiene el ser humano de transmitirLa comunicación es la facultad que tiene el ser humano de transmitirLa comunicación es la facultad que tiene el ser humano de transmitirLa comunicación es la facultad que tiene el ser humano de transmitir

a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias.a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias.a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias.a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias.En toda comunicación tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptorEn toda comunicación tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptorEn toda comunicación tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptorEn toda comunicación tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor.

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FORMAS DE COMUNICACIÓN Y GRADOS DE RELACIONAMIENTOFORMAS DE COMUNICACIÓN Y GRADOS DE RELACIONAMIENTOFORMAS DE COMUNICACIÓN Y GRADOS DE RELACIONAMIENTOFORMAS DE COMUNICACIÓN Y GRADOS DE RELACIONAMIENTO•••• En lo diario mantener siempre relaciones fluídas, En lo diario mantener siempre relaciones fluídas, En lo diario mantener siempre relaciones fluídas, En lo diario mantener siempre relaciones fluídas, manifestar una actitud proclive al diálogo. manifestar una actitud proclive al diálogo. manifestar una actitud proclive al diálogo. manifestar una actitud proclive al diálogo.•••• La comunicación debe ser concebida como un proceso contínuoLa comunicación debe ser concebida como un proceso contínuoLa comunicación debe ser concebida como un proceso contínuoLa comunicación debe ser concebida como un proceso contínuo y un insumo muy valioso para la mejora de la gestión. y un insumo muy valioso para la mejora de la gestión. y un insumo muy valioso para la mejora de la gestión. y un insumo muy valioso para la mejora de la gestión.

EN LA ENTREVISTA:EN LA ENTREVISTA:EN LA ENTREVISTA:EN LA ENTREVISTA:• Utilizar un lenguaje sencillo, claro y directoUtilizar un lenguaje sencillo, claro y directoUtilizar un lenguaje sencillo, claro y directoUtilizar un lenguaje sencillo, claro y directo•••• Mantener un diálogo armonioso. Mantener un diálogo armonioso. Mantener un diálogo armonioso. Mantener un diálogo armonioso. •••• Mantener una actitud objetiva y abierta . Mantener una actitud objetiva y abierta . Mantener una actitud objetiva y abierta . Mantener una actitud objetiva y abierta . •••• Estar receptivo ante propuestas que puedan presentarseEstar receptivo ante propuestas que puedan presentarseEstar receptivo ante propuestas que puedan presentarseEstar receptivo ante propuestas que puedan presentarse•••• Aceptar las diferencias de opinión sin enojarse .Aceptar las diferencias de opinión sin enojarse .Aceptar las diferencias de opinión sin enojarse .Aceptar las diferencias de opinión sin enojarse .•••• Tener en cuenta la opinión del entrevistado.Tener en cuenta la opinión del entrevistado.Tener en cuenta la opinión del entrevistado.Tener en cuenta la opinión del entrevistado.•••• Generar una instancia de análisis y reflexión conjunta. Generar una instancia de análisis y reflexión conjunta. Generar una instancia de análisis y reflexión conjunta. Generar una instancia de análisis y reflexión conjunta. •••• Llegar a acuerdos que sean valederos para el futuro.Llegar a acuerdos que sean valederos para el futuro.Llegar a acuerdos que sean valederos para el futuro.Llegar a acuerdos que sean valederos para el futuro.•••• Utilización de frases abiertas. Utilización de frases abiertas. Utilización de frases abiertas. Utilización de frases abiertas. •••• Utilizar términos que faciliten la conversación. Utilizar términos que faciliten la conversación. Utilizar términos que faciliten la conversación. Utilizar términos que faciliten la conversación. •••• Apelar a preguntas abiertasApelar a preguntas abiertasApelar a preguntas abiertasApelar a preguntas abiertas•••• Otorgar momentos de silencio a fin de que su interlocutor Otorgar momentos de silencio a fin de que su interlocutor Otorgar momentos de silencio a fin de que su interlocutor Otorgar momentos de silencio a fin de que su interlocutor sienta que puede opinar y expresarse. sienta que puede opinar y expresarse. sienta que puede opinar y expresarse. sienta que puede opinar y expresarse.

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DIFERENTES PERÍODOS EN LOS QUE SE APLICA LA ENTREVISTADIFERENTES PERÍODOS EN LOS QUE SE APLICA LA ENTREVISTADIFERENTES PERÍODOS EN LOS QUE SE APLICA LA ENTREVISTADIFERENTES PERÍODOS EN LOS QUE SE APLICA LA ENTREVISTA

Inicial o no pautadaInicial o no pautadaInicial o no pautadaInicial o no pautada.···· A fin de hablar de los objetivos del sector. A fin de hablar de los objetivos del sector. A fin de hablar de los objetivos del sector. A fin de hablar de los objetivos del sector. ···· Señalar cometidos, interrelaciones y responsabilidades inherentes al trabajo.Señalar cometidos, interrelaciones y responsabilidades inherentes al trabajo.Señalar cometidos, interrelaciones y responsabilidades inherentes al trabajo.Señalar cometidos, interrelaciones y responsabilidades inherentes al trabajo.Semestral.Semestral.Semestral.Semestral.···· Señalar fortalezas y debilidades detectadas. Señalar fortalezas y debilidades detectadas. Señalar fortalezas y debilidades detectadas. Señalar fortalezas y debilidades detectadas. ···· Diagnosticar el desempeño temporal.Diagnosticar el desempeño temporal.Diagnosticar el desempeño temporal.Diagnosticar el desempeño temporal.···· Detectar conductas o procedimientos a corregir o adecuar. Detectar conductas o procedimientos a corregir o adecuar. Detectar conductas o procedimientos a corregir o adecuar. Detectar conductas o procedimientos a corregir o adecuar. Anual.Anual.Anual.Anual. Culminación del proceso de evaluación. Corroborar el cómo se canalizaronCulminación del proceso de evaluación. Corroborar el cómo se canalizaronCulminación del proceso de evaluación. Corroborar el cómo se canalizaronCulminación del proceso de evaluación. Corroborar el cómo se canalizaronlas expectativas de ambas partes. Llegar a los acuerdos que se entiendanlas expectativas de ambas partes. Llegar a los acuerdos que se entiendanlas expectativas de ambas partes. Llegar a los acuerdos que se entiendanlas expectativas de ambas partes. Llegar a los acuerdos que se entiendannecesarios para aplicar en el próximo período. necesarios para aplicar en el próximo período. necesarios para aplicar en el próximo período. necesarios para aplicar en el próximo período.

OBJETIVO DE LA ENTREVISTA:OBJETIVO DE LA ENTREVISTA:OBJETIVO DE LA ENTREVISTA:OBJETIVO DE LA ENTREVISTA:· Propiciar el diálogo, y que el entrevistado autoanalice su actuación.Propiciar el diálogo, y que el entrevistado autoanalice su actuación.Propiciar el diálogo, y que el entrevistado autoanalice su actuación.Propiciar el diálogo, y que el entrevistado autoanalice su actuación.···· Establecer instancias de reflexión. Establecer instancias de reflexión. Establecer instancias de reflexión. Establecer instancias de reflexión. ···· Detección de mejoras a introducir , plantear metas de superación.Detección de mejoras a introducir , plantear metas de superación.Detección de mejoras a introducir , plantear metas de superación.Detección de mejoras a introducir , plantear metas de superación.···· Detección de debilidades que impliquen la aplicación de otras medidas).Detección de debilidades que impliquen la aplicación de otras medidas).Detección de debilidades que impliquen la aplicación de otras medidas).Detección de debilidades que impliquen la aplicación de otras medidas).

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METODOLOGMETODOLOGMETODOLOGMETODOLOGÍÍÍÍA A APLICAR DURANTE LA ENTREVISTAA A APLICAR DURANTE LA ENTREVISTAA A APLICAR DURANTE LA ENTREVISTAA A APLICAR DURANTE LA ENTREVISTA

¿¿¿¿QuQuQuQuéééé se debe hacer? se debe hacer? se debe hacer? se debe hacer?

···· Establecer un horario de comienzo que debe cumplirse puntualmente.Establecer un horario de comienzo que debe cumplirse puntualmente.Establecer un horario de comienzo que debe cumplirse puntualmente.Establecer un horario de comienzo que debe cumplirse puntualmente.···· Realizarla en un ámbito privado y en forma individual.Realizarla en un ámbito privado y en forma individual.Realizarla en un ámbito privado y en forma individual.Realizarla en un ámbito privado y en forma individual.···· No permitir que haya interrupciones durante la misma.No permitir que haya interrupciones durante la misma.No permitir que haya interrupciones durante la misma.No permitir que haya interrupciones durante la misma.···· No dar sensación de apuro.No dar sensación de apuro.No dar sensación de apuro.No dar sensación de apuro.···· Explicar al funcionario que estamos comunicando la impresión queExplicar al funcionario que estamos comunicando la impresión queExplicar al funcionario que estamos comunicando la impresión queExplicar al funcionario que estamos comunicando la impresión que tenemos del desempeño del mismo, que evaluamos su trabajo. tenemos del desempeño del mismo, que evaluamos su trabajo. tenemos del desempeño del mismo, que evaluamos su trabajo. tenemos del desempeño del mismo, que evaluamos su trabajo. ···· Explicar el detalle del desarrollo que hemos planificado. Explicar el detalle del desarrollo que hemos planificado. Explicar el detalle del desarrollo que hemos planificado. Explicar el detalle del desarrollo que hemos planificado. ···· Ser tan positivo como sea posible. Ser tan positivo como sea posible. Ser tan positivo como sea posible. Ser tan positivo como sea posible. ···· Resumir ambos puntos de vista.Resumir ambos puntos de vista.Resumir ambos puntos de vista.Resumir ambos puntos de vista.···· Marcar plazos de acción a futuro.Marcar plazos de acción a futuro.Marcar plazos de acción a futuro.Marcar plazos de acción a futuro.···· Utilizar como guía los factores establecidos en la ordenanza. Utilizar como guía los factores establecidos en la ordenanza. Utilizar como guía los factores establecidos en la ordenanza. Utilizar como guía los factores establecidos en la ordenanza. ···· Concluir resumiendo los puntos principales. Concluir resumiendo los puntos principales. Concluir resumiendo los puntos principales. Concluir resumiendo los puntos principales.

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¿Qué no se debe hacer?¿Qué no se debe hacer?¿Qué no se debe hacer?¿Qué no se debe hacer?

···· No ser dominante con la otra parte.No ser dominante con la otra parte.No ser dominante con la otra parte.No ser dominante con la otra parte.

···· No utilizar calificativos agresivos o groserosNo utilizar calificativos agresivos o groserosNo utilizar calificativos agresivos o groserosNo utilizar calificativos agresivos o groseros

···· No emplear el poder para amenazar al entrevistado.No emplear el poder para amenazar al entrevistado.No emplear el poder para amenazar al entrevistado.No emplear el poder para amenazar al entrevistado.

···· No perder la calma, ni actuar en forma temerosa.No perder la calma, ni actuar en forma temerosa.No perder la calma, ni actuar en forma temerosa.No perder la calma, ni actuar en forma temerosa.

···· No adoptar una posición de la que no se pueda salir posteriormente.No adoptar una posición de la que no se pueda salir posteriormente.No adoptar una posición de la que no se pueda salir posteriormente.No adoptar una posición de la que no se pueda salir posteriormente.

···· No perder la paciencia.No perder la paciencia.No perder la paciencia.No perder la paciencia.

···· No hablar todo el tiempo. No hablar todo el tiempo. No hablar todo el tiempo. No hablar todo el tiempo.

···· No ridiculizar a su interlocutor. No ridiculizar a su interlocutor. No ridiculizar a su interlocutor. No ridiculizar a su interlocutor.

···· No utilizar preguntas restrictivas que puedan contestarse con un sí o un no.No utilizar preguntas restrictivas que puedan contestarse con un sí o un no.No utilizar preguntas restrictivas que puedan contestarse con un sí o un no.No utilizar preguntas restrictivas que puedan contestarse con un sí o un no.

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VENTAJAS DE LA ENTREVISTAVENTAJAS DE LA ENTREVISTAVENTAJAS DE LA ENTREVISTAVENTAJAS DE LA ENTREVISTAMejora las comunicaciones dentro de la institución, debido a:Mejora las comunicaciones dentro de la institución, debido a:Mejora las comunicaciones dentro de la institución, debido a:Mejora las comunicaciones dentro de la institución, debido a:•••• El func. conoce que se espera de él; se definen funciones y responsabilidades.El func. conoce que se espera de él; se definen funciones y responsabilidades.El func. conoce que se espera de él; se definen funciones y responsabilidades.El func. conoce que se espera de él; se definen funciones y responsabilidades.•••• Recibe constantemente información sobre su desempeño, es orientado.Recibe constantemente información sobre su desempeño, es orientado.Recibe constantemente información sobre su desempeño, es orientado.Recibe constantemente información sobre su desempeño, es orientado.•••• Se procesa una retroalimentación constante entre supervisor y supervisado.Se procesa una retroalimentación constante entre supervisor y supervisado.Se procesa una retroalimentación constante entre supervisor y supervisado.Se procesa una retroalimentación constante entre supervisor y supervisado.•••• Se analizan aspectos en conjunto. Se analizan aspectos en conjunto. Se analizan aspectos en conjunto. Se analizan aspectos en conjunto. •••• Se promueven ámbitos de trabajo más abiertos y receptivos.Se promueven ámbitos de trabajo más abiertos y receptivos.Se promueven ámbitos de trabajo más abiertos y receptivos.Se promueven ámbitos de trabajo más abiertos y receptivos.•••• Es un disparador de la motivación. Es un disparador de la motivación. Es un disparador de la motivación. Es un disparador de la motivación. •••• Permite detectar necesidades de capacitación.Permite detectar necesidades de capacitación.Permite detectar necesidades de capacitación.Permite detectar necesidades de capacitación.•••• Pueden haber aportes de ideas a fin de mejorar el desempeño y las relac. laborales.Pueden haber aportes de ideas a fin de mejorar el desempeño y las relac. laborales.Pueden haber aportes de ideas a fin de mejorar el desempeño y las relac. laborales.Pueden haber aportes de ideas a fin de mejorar el desempeño y las relac. laborales.•••• Contribuye al logro de criteriors uniformes y patrones de medida comunes. Contribuye al logro de criteriors uniformes y patrones de medida comunes. Contribuye al logro de criteriors uniformes y patrones de medida comunes. Contribuye al logro de criteriors uniformes y patrones de medida comunes. •••• Es conducente hacia la aplicación de criterios objetivos e imparciales. Es conducente hacia la aplicación de criterios objetivos e imparciales. Es conducente hacia la aplicación de criterios objetivos e imparciales. Es conducente hacia la aplicación de criterios objetivos e imparciales.

DESVENTAJAS DE LA ENTREVISTA.DESVENTAJAS DE LA ENTREVISTA.DESVENTAJAS DE LA ENTREVISTA.DESVENTAJAS DE LA ENTREVISTA.•••• Se puede incurrir en el efecto “halo”.Se puede incurrir en el efecto “halo”.Se puede incurrir en el efecto “halo”.Se puede incurrir en el efecto “halo”.•••• Existen tendencias a evaluar hacia los extremos o hacia el centro.Existen tendencias a evaluar hacia los extremos o hacia el centro.Existen tendencias a evaluar hacia los extremos o hacia el centro.Existen tendencias a evaluar hacia los extremos o hacia el centro.•••• A veces se toma en cuenta el desempeño del último tiempo y no todo el período.A veces se toma en cuenta el desempeño del último tiempo y no todo el período.A veces se toma en cuenta el desempeño del último tiempo y no todo el período.A veces se toma en cuenta el desempeño del último tiempo y no todo el período.•••• Resistencia a el sistema de evaluación. Resistencia a el sistema de evaluación. Resistencia a el sistema de evaluación. Resistencia a el sistema de evaluación. •••• Temor que pueda tener el supervisor de enfrentarse al personalTemor que pueda tener el supervisor de enfrentarse al personalTemor que pueda tener el supervisor de enfrentarse al personalTemor que pueda tener el supervisor de enfrentarse al personal o no sea aprobado por el grupo. o no sea aprobado por el grupo. o no sea aprobado por el grupo. o no sea aprobado por el grupo.

Curso: Evaluación del Desempeño para funcionarios … · ·La calidad del supervisor se refleja...

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