Curso de Direccion Estrategica de Negocios

Curso de Direccin Estratgica de Negocios

CURSO DE DIRECCIN ESTRATGICA DE NEGOCIOS

IEDE Escuela de Negocios Espaola

1


IEDE Chile 2002 Translated and printed with permission of Harper & Row Publishers, Inc.

Este texto ha sido traducido por Regina Hernndez Weigand, adaptado por Gerardo Mart Casadevall y editado por Jorge Miranda Miranda a partir del libro Strategic Management. Planning and Implemenlation. Concept and Cases de LLyod L. Byars, con permiso expreso, escrito y bajo contrato en exclusiva de Harper & Row Publishers, Inc. Queda prohibida la reproduccin y / o modificacin parcial total de este texto o de su contenido, bajo cualquier sistema manual o electrnico, informtico, de reprografia o cualquier otro, sin permiso expreso y por escrito de IEDE, Escuela de Negocios Espaola.


2


CAPITULO 1DIRECCION ESTRATEGICA. UNA VISION GENERAL Objetivos de estudio Demostrar la relacin existente entre direccin estratgica y xito empresarial. Presentar una visin general del proceso de direccin estratgica. Describir las responsabilidades de los diferentes niveles de direccin en el proceso de toma de decisiones.

Contenido del captulo1. Direccin estratgica y xito empresarial. 2. El proceso de direccin estratgica: 3. Definicin de la Visin 4. Definicin de la filosofa de la organizacin. 5. Definicin de la misin de la organizacin. 6. Cultura organizacional 7. Establecimiento de objetivos a corto y largo plazo. 8. Seleccin de una estrategia. 9. Integracin de la Filosofa, Misin, Objetivos y Estrategia. 10. Unidades Estratgicas de Negocios (UEN). 11. Toma estratgica de decisiones. 12. Preguntas para discusin.


3


Suponed que un rey est pensando ir a la guerra contra otro rey. No pensar primero si sus diez mil soldados son suficientes para luchar contra los veinte mil del otro rey?. Si no son capaces, enviar una delegacin para hablar con el otro rey, y as negociar los trminos de la paz". Lucas, 14:32 A travs de los aos, algunas organizaciones se han desarrollado hasta hacerse extremadamente grandes y provechosas, mientras que otras han ido a la bancarrota. Unas decidieron diversificar sus actividades y otras concentrarse en torno a un producto o un mercado. El ejemplo 1.1 ilustra los cambios que pueden darse en una organizacin desde su nacimiento. Ejemplo 1.1 Experiencia de seis organizaciones Empresa: Beatrice Foods Company.

Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: La fecha de inicio de actividades fue el 20 de Noviembre de 1924, y se fund con el nombre de Beatrice Creamery Company. Su primer producto fue la leche. Estado de la compaa en el 2001: Ahora se llama Beatrice Group Inc. Produce y distribuye quesos de mesa y quesos para esparcir. En 1983 fue adquirida por KKR, la que posteriormente se desprendi de Breatrice Foods en 1990 para venderla al conglomerado Conagra. Hoy comercializa sus productos fundamentalmente en Estados Unidos. Sus filiales son Beatrice Foods, que produce coberturas cremosas para la mesa, derivados del huevo y cremas aerosol; Beatrice Cheese, que produce quesos; y Swissrose International, que es un distribuidor de quesos especiales para diversas aplicaciones.


4


Empresa:

Coca-Cola Company.

Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: Fundada en 1886. Sus primeros productos fueron bebidas no alcohlicas concentradas y jarabes. Estado de la compaa en el 2001: Es la distribuidora ms grande de bebidas no alcohlicas y jarabes. Algunas de sus 240 marcas producidas en ms de 200 pases son: zumos Minute Maid, jugos de frutas H-C, y productos de empaquetamiento en plstico. Adquiri Columbia Pictures en 1982, produce y distribuye pelculas de cine y televisin. Adquiri Embassy Communications y Tandem Productions en 1985, dos productoras de televisin que son de capital privado.


5


Recientemente Coca Cola ha entrado en un proceso de concentracin en el negocio de bebidas y ha vendido sus inversiones diversificadas, iniciando fuertes inversiones en embotelladoras. Empresa: Delta Air Lines Inc.

Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: Fundado el 31 de Diciembre de 1930 con el nombre de Delta Air Corp. Su primer servicio fue el fumigamiento en agricultura en el Sur de los Estados Unidos y Mjico. Estado de la compaa en el 2001: Transporte areo de personas, mercancas y correo en los Estados Unidos y en el extranjero, habiendo transportado 120 millones de pasajeros y alcanzado ventas por 16.000 millones de dlares en el ao 2.000 con utilidades de 900 millones. Empresa: Federal Express.

Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: Fundada el 24 de junio de 1971, su principal funcin es el envo de paquetes y documentos. Estado de la compaa en el 2001: La compaa tiene bsicamente su misma funcin inicial. Empresa: IBM

Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: Fundada el 15 de junio de 1911, como una compaa de grabacin, tabulacin y computacin. Sus primeros productos fueron relojes controladores y mquinas de tabular. Estado de la compaa en el 2001: Tras haber llegado a ser en los 80 la empresa ms grande de sistemas informticos del mundo, algunos de cuyos productos incluyeron mquinas y sistemas de procesamiento de datos, procesadores informticos, mquinas de escribir elctricas y electrnicas, fotocopiadoras, equipos


6


de dictado, y material didctico y de test, ha pasado por varios procesos de rediseo de negocios y se encuentra hoy focalizada en recuperar el espacio perdido en sistemas de almacenamiento, servidores y bases de datos. IBM se ha focalizado recientemente hacia Internet. Empresa: W.T. Grant.

Fecha de inicio de actividades y productos y servicios iniciales: Fundada el 27 de Noviembre de 1937. Su primer servicio fue desarrollar uno cadena de grandes almacenes de precios populares. Estado de la compaa en el 2001: La compaa est en bancarrota. El nmero de almacenes lleg a 1152, pero en 1976 la compaa declar bancarrota y vendi sus negocios. Con una frecuencia casi diaria el directivo y las empresas de hoy se enfrentan al reto de asimilar fuertes dosis de cambio, tanto en su entorno inmediato, como en el entorno internacional. Lo que hace un ao era vlido, hoy ya no sirve, y la informacin con la que hoy contamos sobre las variables que afectan a las organizaciones, es presumible que deje de tener utilidad en el inmediato futuro. En las dcadas venideras, el incremento de los cambios del entorno, sociales, y tecnolgicos, as como el incremento del coste de los factores (capital, recursos humanos, recursos naturales, etc.), harn este entorno mucho ms complejo. Cmo hacen las organizaciones para tomar decisiones en este cambiante y complejo entorno? El proceso a seguir se denomina DIRECCION ESTRATEGICA. Especficamente, Direccin Estratgica (en adelante DE) es todo aquello que tiene relacin con la toma de decisiones acerca del futuro de una organizacin, y la direccin a implementacin de esas decisiones. DE es igualmente aplicable a organizaciones pblicas (Sociedad del V centenario), privadas (El Corte Ingles), sin nimo de lucro, y religiosas (el Opus Dei). Los conceptos de la DE son tan valiosos para un restaurante local, una pequea oficina, o un equipo de ftbol, como para gigantes como Coca-Cola, IBM o General Motors. En este texto se intentar mostrar la aplicabilidad del DE para todos los tipos de empresas, pero haciendo un nfasis especial en la empresa privada.


7


1. DIRECCION ESTRATEGICA Y EXITO EMPRESARIALNumerosos estudios han examinado un gran nmero de empresas en diferentes perodos de tiempo, en diferentes entornos, y usando diferentes metodologas de investigacin para analizar la relacin existente entre DE y xito empresarial. Uno de los primeros y ms claros estudios concernientes a la relacin entre DE y xito recogi compaas de los sectores farmacutico, qumico, petrolfero, alimenticio y metalrgico. El estudio dividi a las empresas en dos grupos, dependiendo de si estas compaas tienen un sistema formal o informal de DE. Las compaas se clasificaron en base a si posean un sistema formal de DE, si determinaban sus objetivos con por lo menos tres aos de antelacin, y si establecan programas de accin especficos, proyectos y procedimientos para alcanzar estos objetivos. Las compaas que no cumplan estos requisitos se clasificaron como poseedoras de un sistema informal de DE. La accin de las compaas en cada una de estas categoras, fue analizada entonces en trminos de ventas, valor de la accin, beneficios por accin, y retorno del capital. Aquellas organizaciones con un sistema formal de DE estaban significativamente por delante de las otras en trminos del valor de la accin, de beneficios por accin y de retorno del capital. Se hizo entonces una comparacin del valor de la accin de las empresas con sistema formal de DE desde el tiempo en que lo iniciaron, con el mismo perodo de tiempo antes del inicio de un sistema formal. Se comprob que despus de iniciar un sistema formal, la empresa super el valor de su accin en relacin a los aos anteriores. Un estudio subsiguiente de esas mismas empresas, mostr que aquellas con un sistema formal de DE superaban a aquellas que no lo tenan, y adems superaban sus mrgenes. Un estudio de 70 grandes bancos comerciales examin la situacin financiera (incremento de beneficios netos y retorno de la inversin) de un nmero de instituciones en relacin a si tenan un sistema formal o informal de DE. Otra vez, aquellas con un sistema formal de DE superaron a las otras. Un estudio de 20 empresas de Australia concluy de forma similar, demostrando que el sistema formal de DE estaba significativamente asociado con niveles ms altos de rentabilidad y retorno del capital inicialmente invertido. Algunas empresas han sido afortunadas gracias a la suerte o al genio intuitivo de sus lderes, a pesar de no usar sistemas formales de DE. Sin embargo, un estudio de 90 compaas norteamericanas de los sectores de la moda, qumico, farmacutico y cosmtico, electrnico, de alimentacin a industrias de maquinaria, concluy que la empresa que busque beneficios, est abocada al fracaso si no se compromete con un proceso formal de DE. Segn Greiner, uno de los mayores expertos en el tema del desarrollo organizacional, las empresas se desarrollan a lo largo de su historia a travs de procesos de evolucin y de revolucin, siendo la primera etapa la del Desarrollo Emprendedor, e la que es la n creatividad y el empeo de los fundadores lo que constituye la fuerza motora. Las empresas que no superan esta etapa y siguen utilizando los mecanismos de direccin informales que la caracterizan son las que ven su desarrollo futuro limitado.


8


2. EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICALa descripcin de la DE comprende el uso de diversos trminos y expresiones que tienen una gran variedad de significados e interpretaciones, dependiendo del autor y la fuente. Por ejemplo, algunas de las frases usadas indistintamente para definir DE son: formulacin de estrategia y poltica, planificacin a largo plazo o poltica de empresa. El propsito de esta seccin es definir la terminologa usada en este texto y presentar un sistema de anlisis del proceso de DE. Como dijimos anteriormente, DE es todo aquel proceso relacionado con la toma de decisiones sobre la direccin futura de una empresa y la implementacin de estas decisiones. Bsicamente, DE puede ser dividida en cuatro fases: conceptualizacin estratgica, anlisis estratgico, planificacin estratgica e implementacin estratgica. La conceptualizacin estratgica comprende las siguientes partes: 1. Creacin de la Visin 2. Determinacin de la Filosofa o Valores

3. Determinacin de la MisinEl anlisis estratgico comprende las siguientes actividades: 1. Anlisis del entorno y determinacin de las oportunidades y amenazas 2. Anlisis industrial, determinacin del atractivo de la industria y determinacin de las oportunidades y amenazas 3. Anlisis interno y determinacin de las fortalezas y debilidades, los factores crticos de xito y la o las ventajas competitivas La planificacin estratgica concierne a la toma de decisiones con respecto a: 1. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la organizacin. 2. Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos de la empresa o unidad de negocio. La implementacin estratgica est relacionada con: 1. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia 2. Identificar la cultura organizacional deseable


9


3. Asegurar que las actividades necesarias para lograr la estrategia se cumplen con efectividad: Liderazgo, Comunicaciones, Trabajo en Equipo, Calidad de Servicio, Foco en el Cliente, Visin de Procesos, Gestin de Competencias, 4. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin a travs del desarrollo e implementacin de los sistemas de informacin.

3. DEFINICIN DE LA VISINLa Visin es la primera fuerza motora del desarrollo empresarial, y fuente de inspiracin de la DE. La Visin normalmente es desarrollada por el lder de una empresa, y constituye una fuerte creencia, casi certeza, de cual va a ser en un plazo futuro el estado de una industria, a la luz de la cual se pueden identificar diferencias con respecto a la situacin actual y por supuesto identificar oportunidades de negocio. Una Visin debe ser: Clara, concisa, fcil de entender Memorable Excitante e inspiradora Desafiante Centrada en la excelencia Estable pero flexible Implementable y tangible

El Visionario es una persona con grandes dosis de intuicin y creatividad, que no siempre une a esas cualidades la capacidad de liderazgo, aspecto importante de analizar en las etapas de implementacin de la estrategia. En la Visin se pueden identificar dos partes, la primera, que llamaremos la ideologa medular, contiene una gua muy general de por qu existimos y qu representamos, y especifica los valores y propsitos medulares de la compaa. L segunda parte, que a llamaremos futuro imaginado, considera qu aspiramos ser, lograr y crear en el futuro. Aqu el foco est en la creatividad del visionario para imaginar el futuro en que se desea participar como organizacin.

4. Valores Medulares o Filosofa de la EmpresaLa definicin de la filosofa de la empresa es un proceso mediante el cual los promotores o alta direccin vuelcan sus sistemas de valores y creencias en sta, as como la forma en la que se van conducir y, por tanto, la manera de actuar de la empresa frente a sus


10


proveedores, clientes, accionistas, empleados, sociedad, gobierno y pblico en general. Se establece como una gua de conducta frente a todos los que interactan con la empresa, dando sta a todos sus componentes una pautas a seguir, en general aplicables a la mayora de las situaciones. La definicin de una filosofa de empresa es de capital importancia estratgica ya que da un sentido de cohesin en los comportamientos de sus miembros, contribuyendo a crear una cultura corporativa marcada por un estilo personal y fcilmente identificable. En cierta forma se consigue un nivel particular de diferenciacin frente a otros, adquiriendo unos rasgos propios, distintivos. A continuacin identificaremos algunas de sus caractersticas ms importantes Define el carcter trascendente de una organizacin, aquello que permanece cuando todo lo dems cambia Es una identidad que trasciende a los mercados, los ciclos econmicos y de productos, los cambios tecnolgicos, los lderes etc. Es la ms trascendente contribucin de quienes forman una empresa Es ms importante saber lo que somos que a donde vamos, ya que el donde vamos cambia permanentemente junto con el entorno Los lderes mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian, nuevas tecnologas aparecen, pero la ideologa central en una empresa es una fuente permanente de gua e inspiracin

La Filosofa est compuesta fundamentalmente por los Valores Medulares. Vamos a distinguir algunas de las caractersticas de los Valores Medulares. Son una gua permanente, atemporal No requieren justificarse, tienen valor intrnseco No provienen del mercado, sino que de la conviccin de los fundadores Ejemplos de Valores Matrices Walt Disney Imaginacin y Sana Calidad P & G Excelencia en el producto HP Respeto a las personas

Algunos grandes lderes empresariales comprobaron pronto la importancia de insistir en el mantenimiento de una filosofa de empresa, como Thomas J. Watson que describi la filosofa de IBM como sigue: 1. 2. 3. Respeto a la individualidad del hombre. Este es un concepto simple, pero a IBM le lleva una porcin del tiempo de sus directivos mucho mayor que el que dedican a cualquier otra cosa. Queremos dar mejor servicio a los clientes que cualquier otra compaa en el mundo. Creemos que una empresa debe perseguir todas sus metas con la idea de que pueden cumplirse con el mejor estilo."


11


Ralph Larsen (CEO J&J) declar en relacin a este tema: Los valores que estn en nuestro credo deben ser una ventaja competitiva, sin embargo, no es por ello que los tenemos, los tendramos an si se transformaran en una desventaja competitiva en ciertos casos Durante todos estos aos IBM, J&J y Hewlett Packard han cambiado su tecnologa, su organizacin, sus tcnicas de marketing y de fabricacin muchas veces, pero se han mantenido fiel a sus creencias bsicas. La filosofa de una organizacin es normalmente una declaracin permanente que normalmente es articulada por la persona que dirige la empresa. Para pequeos negocios, generalmente es el propietario quien establece la filosofa, ya sea por escrito o con su propio comportamiento. En muchas organizaciones grandes, el fundador del negocio estableci la filosofa corporativa, y esta es la que se mantiene a travs de toda la vida de la empresa. Por ejemplo, J.C. Penney y Thomas Watson, Jr., establecieron la filosofa de sus empresas, que son las que actualmente siguen vigentes. Aqu se expone un ejemplo de la filosofa de J.C. PENNEY CO., INC.: Servir al pblico, tanto como podamos, hasta su completa satisfaccin. Esperar del servicio que prestamos una remuneracin justa y no todo el provecho de los negocios que podamos tener. Hacer todo lo que tengamos en nuestra mano para conseguir la satisfaccin del cliente, y que su dinero tengan mayor poder adquisitivo. Continuar formndonos para que el servicio que damos se realice cada vez de una forma ms inteligente Mejorar constantemente el factor humano en nuestros negocios. Recompensar a los hombres y mujeres de nuestra organizacin con los beneficios que obtenemos de nuestro negocio. Evaluar nuestra poltica, mtodos y actos con este deseo: Encaja esto con lo que es bueno y justo?.

El contenido y los trminos especficos de la filosofa de las empresas varan de una organizacin a otra. Sin embargo, Thomas Peters y Robert Waterman encontraron un nexo comn en las filosofas de excelentes Compaas, y este nexo comn se basa en las siguientes creencias: 1. 2. 3. 4. Creencia de que se est haciendo lo mejor. Creencia en la importancia de ser detallista en la ejecucin del trabajo, y en el valor del trabajo bien hecho. Creencia en la importancia de las personas como individuos. Creencia en que se da una superior calidad y servicio.


12


5.

Creencia en que la mayora de los miembros de una organizacin tienen que ser innovadores, y la conclusin de esto es que hay que tener fuerza de voluntad ante los fracasos. Creencia en la importancia del informalismo para establecer una buena comunicacin. Creencia en la importancia del reconocimiento del crecimiento y provecho econmicos.

6. 7.

Para que la filosofa de una organizacin tenga sentido, debe ser observada en todas las situaciones. Ignorar la filosofa de la organizacin en situaciones de crisis es el mayor error de la direccin de una empresa. Es a travs de las decisiones y acciones gerenciales del da-a-da cuando una filosofa se refuerza o, por el contrario, se convierte en simple papel mojado. Finalmente, la filosofa empresarial proporciona el sistema general para el establecimiento de polticas organizativas. Y estas polticas organizativas proporcionan las guas de accin para los empleados. Por ejemplo, despus de que Thomas Watson, Jr. describiera las polticas organizativas de IBM, describi una de ellas como sigue: "Poltica de puertas abiertas. Cada empleado tiene el derecho de hablar con quien quiera, incluyendo a los miembros de la alta direccin, de todo aquello que concierna a problemas, o que concierna a todo aquello en que l tenga que ver con las decisiones y acciones de la gerencia. La filosofa de la empresa no debe en ningn caso frenar el desarrollo organizacional, ms bien, al contrario, debe facilitar la implementacin de la estrategia y la diferentes polticas, as como la consecucin de los objetivos organizativos. Todo lder de empresa debe ser consciente de la importancia de definir de la manera ms explcita posible la filosofa que regir los comportamientos de sta, de otra manera la organizacin adoptar comportamientos por mimetismo, o interpretando cada situacin individualmente. Dicho de otra manera, la ausencia de una filosofa explcita no conlleva la inexistencia de filosofa, pero en este ltimo caso puede que los resultados no sean los esperados. Tambin la filosofa de una empresa se ve influida por las polticas gubernamentales, la situacin sindical del pas en el que se encuentra, y otros muchos factores de tipo cultural e histrico.

Propsitos MedularesDescribiremos a continuacin las principales caractersticas de los Propsitos Medulares. Son la razn de ser ntima y profunda de la organizacin Describen el alma de la organizacin Van ms all de los productos o los clientes, no se debe confundir con objetivos o metas


13


Ejemplos de Propsitos Medulares. HP Hacer contribuciones tcnicas para el progreso y bienestar de la humanidad Merck Preservar y mejorar la vida humana 3M Resolver problemas no resueltos en forma innovadora Walt Disney Hacer a la gente feliz Cmo determinar los Propsitos Medulares? Preguntarse 5 veces porqu es importante lo que la empresa hace. En general los propsitos medulares no caen en la obtencin de beneficios para los accionistas. Esa es una respuesta tpica cuando no se ha determinado profundamente la razn de ser de la empresa. Una empresa que no tiene un propsito central puede perder el rumbo

Futuro ImaginadoLa Visin de Futuro es la que permite identificar la posicin de la industria y de la misma empresa en un horizonte futuro, en general lejano La Visin de Futuro debe plantear metas audaces, grandes, desafiantes, a la vez que posibles, pero difciles de cumplir Debe motivar y comprometer a todos quienes trabajan en la empresa y ser a la vez una gua. Debe actuar como un catalizador del espritu de equipo. Debe tener una meta clara e identificable. Debe tener un horizonte de muy largo plazo, que transmita una proyeccin ms all de nuestra posible propia participacin. Esto fuerza a los ejecutivos a ser muy visionarios para salir ms all de las contingencias y del corto plazo, en donde estn los objetivos, las tcticas y las estrategias Sus metas pueden ser cuantitativas o cualitativas 1. Wal Mart 1990.- Ser una empresa de 120.000 millones en el ao 2.000 2. Ford, principios de los 1900.- Democratizar el automvil 3. Boeing, 1950.- Ser el actor dominante en la industria de los aviones comerciales y llevar al mundo a la era del jet. 4. Sony, 1950.- Llegar a ser la empresa ms conocida por cambiar la pobre imagen de calidad que tienen los productos japoneses en el mundo. Puede incorporar enemigos del tipo David v/s Goliat 1. Philip Morris, 1950.- Destronar a RJR como la empresa nmero uno en tabacos en el mundo 2. Nike, 1960.- Destrozar a Adidas 3. Honda, 1970.- Destruiremos a Yamaha Puede modelar el futuro 1. Stanford, 1940.- Llegar a ser el Harvard del Oeste 2. Watkins-Johnson, 1996.- Llegar a ser tan respetados en 20 aos como HP lo es hoy 3. Giro Sport Design, 1986.- Llegar a ser el Nike de la industria de las bicicletas


14


Puede contener objetivos de transformacin interna, especialmente para grandes organizaciones 1. GE, 1980.- Llegar a ser nmero uno o nmero dos en cada mercado que sirvamos, y revolucionar esta empresa para llegar a tener la fortaleza de una gran empresa y la sobriedad y agilidad de una pequea organizacin 2. Rockwell 1995.- Transformar a esta empresa desde un contratista de defensa en la ms diversificada empresa de alta tecnologa en el mundo Finalmente, se requiere una descripcin atractiva, comprometedora, vendedora, motivante. Se trata de contar un cuento atractivo que seduzca, y que a la vez incorpore pasin, conviccin y emocin. 1. Henry Ford: Construir un vehculo a motor para las grandes multitudes, ser tan barato que ningn hombre ganando un sueldo razonable podr no poseer uno y disfrutar con su familia de la bendicin de los espacios abiertos que Dios nos ha dado. Cuando lo haya conseguido cada persona podr acceder a uno y cada persona tendr uno. El caballo desaparecer de nuestras carreteras, el automvil ser un standard y le daremos a muchas personas un buen trabajo y buenos sueldos.

5. DEFINICIN DE LA MISIN DE LA ORGANIZACIN Una organizacin sin Misin es como un barco si BrjulaLa misin define los negocios presentes y futuros de la empresa. Normalmente, debe incluir una descripcin de productos, mercados y alcance geogrfico de los negocios actuales, y de los negocios dentro de un horizonte de unos, por ejemplo, tres o cinco aos. El establecimiento de la misin de una empresa es de una importancia capital; sin un informe concreto de la misin, es prcticamente imposible definir objetivos claros y estrategias. Tambin proporciona una fuerza de unificacin, un sentido de direccin, y una gua para la toma de decisiones en todos los niveles de la direccin. La Misin debe ser conocida por: Los trabajadores, y les debe servir de gua para alinear su esfuerzo con el de los objetivos y las estrategias de la empresa Los Clientes, para anticiparles de alguna forma lo que deben esperar y exigir de la empresa Los accionistas Adems, por los proveedores y la comunidad en general Numerosas empresas han tenido problemas relacionados con el hecho de que no tenan una misin clara. Por ejemplo, en 1983, Beatrice Foods anunci que estaba revisando su tradicional estrategia de crecer mediante la adquisicin de otras empresas. Con ms de 400 empresas "bajo su paraguas", la compaa haba llegado a ser inmanejable. Gulf + Western, ITT, US Industries y General Mills Inc., tuvieron que vender tambin muchas de sus empresas. Tambin encontramos ejemplos en Compaas espaolas como el conglomerado ERT, que debi reconvertirse, mediante fuertes desinversiones


15


en negocios alejados de su misin original, para huir de la quiebra, o numerosos bancos que tuvieron que desprenderse de su divisin industrial para concentrarse en su misin bancaria. Un caso interesante es el de Xerox, que hace aos cambi su Misin de la de ser un proveedor y fabricante de fotocopiadoras a la de ser una empresa de documentos, al servicio de la productividad de los negocios y la divulgacin de los conocimientos, con lo cual ampli considerablemente su horizonte de negocios y facilit la formacin de filiales en nuevos y novedosos negocios.

Misin de Xerox Our strategic intent is to be the leader in the global document market, providing document solutions (hardware, software and services) that enhance business productivity and knowledge sharing. En muchos casos, polticas de crecimiento basadas en criterios financieros, tecnolgicos, o simplemente por el capricho de los dirigentes que en ese momento conducan la empresa, han hecho que esta abandone su misin principal, quedando perdida y dispersa en demasiados frentes. Thomas Peters y Robert Waterman dedujeron que las empresas con ms xito tienen un sentido de misin en el que basar su labor, o dicho con otras palabras, se aseguran de esta manera que todo encaja. Un establecimiento claro de la misin de la empresa es un primer paso esencial para asegurar que todas las actividades de la empresa encajen adecuadamente. La definicin de la misin de una empresa comienza con una descripcin clara de los servicios o productos que ofrece a sus clientes, teniendo buen cuidado de identificar el fin ltimo y no el meramente prctico. Una manera de llegar a esto es preguntndose por ejemplo: Cul es la razn por la que los clientes compran o comprarn los servicios o productos? Cul es el valor que los clientes perciben en los productos o servicios?

A continuacin debemos identificar a sus clientes. Las preguntas que hay que responder para definir a los clientes de una organizacin son las siguientes:


16


1. Quin es el cliente (identificacin del grupo de clientes). Dnde se localiza. Cmo compra. Cmo se puede acceder a l.

2. Qu compra el cliente. 3. Qu es aquello que el cliente considera valioso. (Qu es lo que el cliente busca en el producto cuando lo compra) En la medida que la definicin de la misin de la empresa afecta a sus actividades futuras, tambin deben describirse los clientes potenciales de la empresa. Las preguntas que hay que responder para describirlos son las siguientes: Cules son las tendencias y el potencial del mercado. Qu cambios pueden producirse en la estructura del mercado como consecuencia del desarrollo econmico, cambios en los estilos, o movimientos de la competencia. Qu innovaciones pueden alterar los hbitos de compra de los clientes. Qu necesidades tienen habitualmente los clientes que no estn convenientemente cubiertas por productos o servicios.

Hay una pregunta final cuya respuesta sirve para determinar la misin de una empresa: Est la empresa en el negocio correcto, o debe cambiar de negocio?. En definitiva se trata de definir en qu negocio est la empresa o en qu negocio quiere estar. Si la empresa tiene dificultades para responder a esta pregunta es que tiene, con seguridad, numerosos problemas por resolver. Ejemplo 1.2. Estamentos de la misin organizativa JOHNSON CONTROLS, INC. Ser una industria lder en proveer productos, sistemas y servicios para funciones de control, la generacin, direccin y almacenamiento de energa, y para la proteccin de la vida y la propiedad. COCA-COLA, COMPANY Creemos que en los 90' seguiremos siendo o llegaremos a ser la fuerza dominante en la industria de las bebidas no alcohlicas, en cado uno de los pases en los que nos es econmicamente factible hacerlo. Continuaremos dando nfasis o los productos de calidad a lo largo del mundo, as coma introducindonos en mercados en crecimiento.


17


Los productos de nuestra Divisin Alimenticia continuarn introducindose en los mercados en los que actualmente estn sirviendo, particularmente en los Estados Unidos. El Vino Spectrum continuar siendo dirigido hacia un crecimiento significativo, con especial atencin en la optimizacin del retorno del capital. En los Estados Unidos llegaremos o ser un factor ms fuerte en los acuerdos de negocios sobre bienes de consumo. No excluimos el seguir dando servicios apropiados para estos mismos consumidores. Es ms bien que pretendemos estar en industrias en las que hoy todava no estamos. Pero, ante todo, no nos apartaremos de lo que hay son nuestras mayores fortalezas: uno imagen impecable y positiva en el consumidor; un nico sistema de franquicia; y un profundo conocimiento y contacto con las condiciones de negocio locales en todo el mundo. Para elegir nuevas reas de negocio, cada mercado en el que entremos tiene que tener implcito un crecimiento real que haga la entrada deseable. No es nuestro deseo el batallar continuamente para entrar en un mercado estancado en esas nuevas reas de negocio. Por ltimo, y ms importante, los mercados industriales no son nuestro negocio. Finalmente, investigaremos incansablemente en servicios que complementen nuestras lneas de productos, y esto es compatible con nuestra imagen hacia el consumidor. Ejemplo 1.3. La parbola de la Ice Company La Chicago Ice Company fue una prspera compaa de los Estados Unidos a mediados de los aos 20. Cuando a su consejero-delegado se le pregunt acerca de los negocios en los que estaba inmersa su compaa, l respondi: "Hacemos hielo y lo llevamos o los hogares. Esta definicin fue la respuesta a lo que haca la compaa con xito. Suponiendo que le preguntaron acerca de los desafos estratgicos: qu va usted a hacer acerca de los desafos competitivos de estos refrigeradores de nueva aparicin en el mercado?, qu va usted a hacer con los cambios en el mercado?. Quiz su respuesta deba haber sido: Vamos a automatizarnos. Vamos a centralizar todas nuestras operaciones, alto tecnologa, plantas de hielo altamente eficientes. Vamos a doblar nuestra eficiencia en la fabricacin de hielo. Vamos a dejar de usar caballos para el transporte, vamos a comprar camiones, y vamos a llevar nuestro hielo de una forma ms eficiente desde nuestras ms eficientes plantas de fabricacin de hielo, hacia los consumidores. Tenemos un sonado plan tecnolgico, que nos va a permitir hacer lo que queremos hacer.


18


De hecho, esto es lo que hizo la compaa, pero la Chicago Ice Company no sobrevivi porque hubo varios cambios fundamentales en el mercado, que la compaa no tuvo en cuenta. Simplemente: los consumidores encontraron que los nuevos refrigeradores, que no dependan de los envos de hielo, eran mucho ms convenientes. Mirando hacia atrs, la compaa hubiera necesitado una redefinicin de su negocio una nueva misin tanto como una automatizacin de sus funciones. En nuestros das, el consejero-delegado debera haber respondido a estas preguntas diciendo que su razn de ser en el mercado era conservar los alimentos en los hogares. Esta respuesta hubiera permitido a la direccin buscar otras tecnologas para la conservacin de alimentos. O quiz l deba haber dicho: "Estamos en el negocio del transporte". Entonces, probablemente, la compaa se hubiera concentrado en el transporte por camin, no slo de hielo, sino tambin de otros productos. Finalmente, es importante hacer notar que las definiciones de la filosofa y de la misin de la empresa no son siempre definiciones distintas o separadas.

Extensin y nivel de detalle de la MisinDe los ejemplos que hemos dado se observa que hay una gran variedad de tamaos y tipos de Misin. Cul es el tamao adecuado de una Misin? Cul es el tipo recomendable? Qu informacin hay que poner en la Misin? Las respuestas a estas preguntas dependern de muchos factores, entre otros: El objetivo que la empresa persigue al publicar su Visin 1. Interno: para uso de los empleados 2. Externo: para uso de los clientes La difusin que se le va a dar Los gustos de sus ejecutivos La posicin competitiva de la empresa

El caso de Johnson & Johnson es u clsico de la administracin, ellos le llaman su n Credo, y describe su relacin con los clientes, los empleados, los proveedores, la comunidad etc. Existe un caso muy notable cual es el del Instituto Tecnolgico de Monterrey, cuya Misin tiene varias pginas de extensin, y los empleados la utilizan como una verdadera gua de consulta para resolver eventuales dudas que puedan tener.


19


Ejemplo 1.4.- Medtronic En Abril de 1999 la empresa Medtronic, lder mundial en tecnologa mdica, con ventas de US$ 5.000 millones en 1999, inici su proyecto Creating Medtronic.Vision.2010 cuyo objeto era redefinir la Misin que los haba guiado desde 1995 y que rezaba as: Medtronic es la empresa lder en el mundo en tecnologa especializndose en terapias de intervencin e implantacin mdica,

Esta vez se decidi que para la redaccin de la nueva Misin, a la que se llamara Visin 2010 participaran todos los estamentos de la empresa, para lo cual se constituyeron 4 grupos de trabajo que analizaran distintos aspectos de la empresa y de la industria para determinar cmo debera ser la empresa en el ao 2010. Los grupos de trabajo se dividieron a la vez en subgrupos e iniciaron un amplio proceso de investigacin y de construccin de una Visin de lo que sera la empresa en el 2010 y de all establecer la Misin, la que finalmente qued as:

Medtronic es la empresa lder en el mundo en tecnologa mdica, proveyendo soluciones de por vida para las personas con enfermedades crnicas Se puede observar que se mantiene el compromiso de ser la empresa lder en el mundo en tecnologa mdica, y se introdujeron cinco cambios, (1) un mayor involucramiento en el manejo de las enfermedades de por vida; (2) compromiso para proveer no solo terapias sino soluciones de por vida; (3) compromiso para colocar a los pacientes y sus intereses primero proveyendo soluciones de por vida para las personas; (4) focalizacin en enfermedades crnicas; y (5) una promesa de negocio proveyendo soluciones de por vida para las personas con enfermedades crnicas Medtronic no solo construy una nueva Visin recogiendo lo mejor de toda su organizacin, sino que adems energiz y aline a toda la organizacin tras su nueva Misin, la cual ha dejado de estar centrada en la tecnologa y el producto para focalizarse en el cliente

6. CULTURA ORGANIZACIONALCrecientemente los estudiosos de la DE y los altos ejecutivos se estn dando cuenta de la importancia que tiene el desarrollo de una Cultura Empresarial o Cultura Organizacional dentro de las e mpresas. Schein, uno de los mas grandes estudiosos del tema de la Cultura en las empresas la define de esta manera:


20


Es un conjunto de procesos o formas de trabajar conjuntamente y un conjunto de criterios compartidos para tomar decisiones que no requieren ser explicitados Empresas como Hewlett Packard, Xerox, IBM y muchas otras han logrado establecer fuertes culturas internas que han sido fundamentales para su xito, y tambin, en algunas ocasiones en el caso de IBM para enfrentar fuertes crisis. As como una cultura favorable puede ser un poderoso aliado en el desarrollo de una empresa, una cultura negativa puede ser una trampa a veces insalvable. Es el caso por ejemplo de los monopolios de servicios pblicos, que tras privatizarse han debido realizar esfuerzos de gran magnitud para modificar sus culturas desde culturas monoplicas, verticalistas, centradas en la tecnologa y el producto, hacia culturas orientadas al cliente, flexibles, abiertas al cambio etc. Un cambio cultural es un desafo mayor para cualquier empresa, y de un alto precio, ya que toma mucho tiempo y generalmente a costa de sacrificar las estructuras existentes y cambiar a muchos de los trabajadores.

7. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A CORTO Y LARGO PLAZOLos objetivos a largo plazo especifican los resultados que se desean para conseguir la misin de la empresa, y normalmente se extienden ms all del ao fiscal en curso. Los objetivos a corto plazo son acciones concretas, normalmente de menos de un ao de duracin, que se usan por la direccin para conseguir los objetivos a largo plazo de la empresa. Los objetivos de una empresa dependen de la organizacin particular y de su misin. A pesar de que los objetivos suelen variar sustancialmente de una empresa a otra, normalmente se pueden clasificar como sigue: rentabilidad, ingresos, margen, tiempo de recuperacin de la inversin servicio al consumidor o cliente, u otros destinatarios necesidades de los empleados y buen hacer responsabilidad social

Los objetivos de una empresa se determinan por la interaccin de los siguientes factores: La condicin actual de la empresa, que se determina mediante un anlisis interno de la organizacin. El entorno externo de la empresa se determina por un anlisis competitivo, anlisis del entorno y previsiones del mismo. Cultura corporativa de la empresa. La cultura corporativa son los valores que sientan un modelo para las acciones y actividades de la organizacin. Los gustos u objetivos de los propietarios y/o de la Alta Direccin


21


Los objetivos deben cumplir 3 condiciones bsicas: deben ser medibles, alcanzables y deben tener un plazo. El proceso completo para el establecimiento de objetivos se muestra con mucho ms detalle en los captulos 2 y 3.

8. SELECCIN DE UNA ESTRATEGIALa palabra "estrategia" proviene del griego strategos, que significa general (mando militar). Originariamente, estrategia literalmente significa el arte y la ciencia de la direccin de las fuerzas militares. Hoy en da, el trmino estrategia se usa en el mbito de los negocios para describir los pasos que una empresa debe dar para alcanzar sus objetivos y su misin. Para ello, las empresas tienen, casi siempre, diversas alternativas. La estrategia implica decidir cul de estas alternativas es la ms adecuada para los objetivos de la empresa. Por ejemplo, en 1977, ITT vendi la Compaa Continental Banking a Ralston Purina por US$ 475 millones. La estrategia de ITT fue abandonar este negocio, mientras que Ralston Purina senta que comprando este negocio sera ms capaz de alcanzar sus objetivos. La seleccin de una estrategia se muestra ms profundamente en los captulos 4 y 5. En general, cuando hablamos de estrategia nos referimos a conjuntos de acciones cuyos efectos se producen en el largo plazo. Aquellas acciones c uyos objetivos se espera alcanzar en el corto plazo, y que eventualmente puedan no estar alineadas con la estrategia son conocidas como tcticas. SUN TZU: "Todo el mundo puede ver la tctica all en donde he conquistado, pero lo que nadie ve es la estrategia en que se basa cada gran victoria"

9. INTEGRACION DE LA FILOSOFIA, MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIALa figura 1.1. muestra el esquema que se usar en este texto para analizar el proceso de direccin estratgica. A pesar de que este esquema implica un proceso paso a paso, el proceso total requiere una interaccin entre los diversos componentes del mismo. De hecho, los componentes son interdependientes a inseparables. Por ejemplo, un cambio en el entorno de la empresa implica un cambio en su misin y objetivos. Ms an, supongamos que una estrategia en particular no ha permitido a la empresa lograr sus objetivos. Entre otras razones, esto puede ser a causa de que esta empresa se haya fijado objetivos poco realistas, haber seleccionado una estrategia inapropiada, o tener una estructura empresarial equivocada. De este modo, la interaccin entre cada uno de los componentes del proceso de DE, tiene la capacidad de influir en cada uno de dichos componentes. Es por esto que el presente captulo define una gran cantidad de trminos.


22


Figura 1.1

Proceso de Direccin EstratgicaVisin de Futuro Filosofa o Ideologa Matriz

Conceptuar

Propsitos Matrices

MisinValores Matrices

Anlizar

Anlisis del Entorno

Anlisis Competitivo

Anlisis Interno

Planificar

Establecimiento de Objetivos a Largo y Corto

Identificacin de Alternativas Estratgicas

Evaluacin y Seleccin de la Estrategia

Implementar

Identificacin de la Cultura Liderazgo y Motivacin

Estrategias Funcionales, Presupuesto

Sistemas de Control de Gestin

A continuacin encontramos un resumen de dichos trminos. Definicin de trminos Objetivos a largo plazo: Especifican los resultados que se desean siguiendo la misin de la organizacin. Normalmente, se extienden ms all del ao fiscal en curso. Misin de la empresa: Define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin. Filosofa de la empresa: Establece los valores, creencias y guas de accin de cmo la empresa quiere conducir sus negocios. Objetivos a corto plazo: Son los objetivos, normalmente de menos de un ao de duracin, que sirven para asegurar los objetivos a largo plazo.


23


Direccin estratgica: Proceso de toma de decisiones sobre el futuro de la empresa, y la implementacin de esas decisiones. Se compone de tres fases: anlisis estratgico, planificacin estratgica e implementacin estratgica. Anlisis estratgico: Comprende el anlisis del entorno, el anlisis de la industria, el anlisis competitivo y el anlisis interno Planificacin estratgica: Afecta a la toma de decisiones para determinar la filosofa y misin de una empresa, estableciendo objetivos, y seleccin de la estrategia que se usar para conseguir dichos objetivos. Formulacin de la Estrategia Comprende determinar y evaluar alternativos viables en una empresa para alcanzar sus objetivos y misin, as como la eleccin de la alternativa ms adecuada y consistente con los recursos disponibles, fuerzas del entorno y objetivos marcados. Implementacin de la estrategia: Se refiere a la tomo de decisiones que permitan desarrollar una estructura para alcanzar la estrategia, afianzar la estructura, proporcionar liderazgo y motivacin al personal, y monitorizar los efectivos de la estrategia para conseguir los objetivos empresariales.

10. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN)Antes de pasar a examinar los diversos componentes del proceso de DE, debemos definir un ltimo trmino. Dado que ser usado a lo largo de todo el texto. Normalmente, la actividad de la empresa puede ser divididas en unidades de negocios. Una unidad de negocios es una unidad operativa dentro de una organizacin que vende diversas clases de productos o servicios para un grupo identificable de clientes. Una unidad de negocios se refiere normalmente a una Unidad Estratgica de Negocios (en adelante UEN). William E. Rothschild, director de desarrollo estratgico de General Electric y conocido especialista en esta materia, muestra su criterio para clasificar una unidad empresarial como UEN: 1. Una UEN debe servir para un mercado exterior a la empresa, antes que para uno interior; esto es, debemos tener una serie de clientes exteriores, y no meramente vender como proveedores internos. Debe tener un claro nmero de competidores externos, que intentan igualarnos o superarnos. Debe tener control sobre su propio destino. Esto significa que debe ser capaz de decidir por s misma qu productos ofrecer, cmo y cundo salir al mercado, y dnde obtendr sus existencias. Esto no significa que no pueda usar recursos comunes como plantas de fabricacin, una fuerza combinada de ventas o el departamento de I+D. La clave es elegir. Debe

2. 3.


24


ser capaz de elegir, y no ser meramente la vctima de las decisiones de otros. Debe tener opciones con las cuales permita seleccionar la(s) alternativa(s) que mejor permitan conseguir los objetivos corporativos y de negocios. 4. Su accin debe ser medible en trminos de prdidas y ganancias; esto es, debe ser un centro de ganancias seguras.

Una UEN opera dentro de los objetivos y estrategias que han sido seleccionados a nivel de alta direccin. Dentro de este esquema, cada UEN da forma a su propio proceso de DE. Las operaciones de las UEN son reforzadas o debilitadas dependiendo de los recursos que son asignados a un determinado nivel corporativo. El ejemplo 1.5. muestra cmo IBM ha organizado en unidades independientes de negocios unidades que pueden ser anlogas a UEN's.

Diferencia entre UEN y CorporacinEntenderemos por Corporacin a la unidad que congrega bajo su direccin estratgica a un grupo de Unidades Estratgicas de Negocio. En general, para hablar de Corporacin debe darse el hecho de la existencia de un grupo de UEN. Un ejemplo tpico en el Chile del 2001 es de las grandes casas matrices de los grupos Angelini y Luksic, Antarchile y Quienco, que recogen bajo su alero a todas las empresas de estos grupos, las que a su vez pueden estar divididas en UEN. Ejemplo 1.5. Unidades independientes de negocio en IBM IBM, a principios de los 80, siendo desde 1980 a 1984 la empresa ms admirada de las Fortune 500 decidi poner en marcha Unidades Independientes de Negocio (UIN), para aprovechar oportunidades de negocio especficas. Cada UIN era duea o controlaba todos las funciones de negocios esenciales para poner en prctica sus responsabilidades. El desarrollo, fabricacin, marketing, servicios, y funciones financieras estaban contenidas dentro de cada UIN. Una UIN es, de hecho, un negocio independiente. Cada UIN obtiene un xito o un fracaso en funcin de sus actividades. Las UIN dan cuenta de sus actividades a un comit de UIN, que funciona como una junta directiva. En 1985, existan las siguientes UIN en IBM: o o o o o o o Sistemas de Informacin Acadmica. Productos de Sistemas de Ingeniera. Unidad de Negocios de Servicios Financieros. Servicios de Informacin de IBM. Instrumentos IBM. Unidad de Negocios de Almacenamiento. Productos de Sistemas de Fabricacin.


25


Asociacin de Investigacin Cientfica. Unidad de Negocios de Productos y Sistemas. o Unidad de Negocios de Estaciones de Trabajo. o o El nmero y la composicin exacta de los cambios en las UIN dependen de los cambios en el mercado. Por ejemplo, se cre una UIN para desarrollar el PC de IBM. Esta unidad est siendo absorbida ahora en la estructura normal de IBM. Tras esta situacin tan expectante, la suerte de IBM cambi, y hacia principios de los noventa Fujitsu, Compaq y Digital estaban obligndola a reducir sus mrgenes en equipos, EDS y Andersen consulting hacan lo mismo en aplicaciones de software e Intel y Microsoft la estaban arruinando en el negocio de los PC. En los seis aos siguientes a 1993, que marcan la asuncin de Lou Gerstner como CEO, IBM cambi de ser un fabricante de cajas a una empresa de servicios fuertemente dominante e influyente en el futuro de Internet.

11. TOMA ESTRATEGICA DE DECISIONESLa toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. La alta direccin de cualquier empresa tiene la responsabilidad final de desarrollar los documentos de su filosofa y misin, establecer sus objetivos, y seleccionar su estrategia. Las responsabilidades de DE de los directivos de un nivel inferior varan dependiendo de la naturaleza y tamao de la organizacin, y de su situacin dentro de la jerarqua organizativa. De hecho, la mayora de las grandes organizaciones tienen un proceso de DE multinivel. Generalmente el ciclo de acontecimientos se desarrolla de la siguiente manera: La alta direccin determina la filosofa, misin, objetivos y estrategia corporativa, as como las guas de accin para cada uno de los negocios o UEN. Cada unidad de negocio o UEN entonces realiza su propia planificacin estratgica. Si la organizacin tiene un departamento de planificacin formal, su funcin es asistir a las unidades de negocios o UEN en su plan estratgico, o proporcionar toda aquella informacin que las unidades de negocios o UEN puedan necesitar. Entonces, la alta direccin revisa y aprueba el plan estratgico de cada unidad de negocio o UEN. Cada unidad de negocio o UEN se mueve entonces para desarrollar un plan para cada una de sus reas funcionales /marketing, produccin, finanzas, I+D).


26


Despus del desarrollo de planes estratgicos para cada una de las reas funcionales de las unidades de negocios o UEN, se realizan los presupuestos. Como se puede observar en esta descripcin, virtualmente todos los niveles de la direccin llegan a estar implicados en el proceso de DE en algn punto. Finalmente, los responsables funcionales o de procesos clave determinan las estrategias funcionales que mejor servirn al cumplimiento de las estrategias generales

En general podremos decir que: Las Estrategias Corporativas se preocupan de identificar las reas de negocio en las que a la Corporacin le interesa participar Las Estrategias de UEN se preocupan de mejorar la posicin competitiva de la UEN frente a sus competidores Las Estrategias Funcionales estn al servicio de las de la UEN en cuanto a cmo apoyar su xito.

12. PREGUNTAS PARA DISCUSION1. La responsabilidad final de las decisiones de DE recae sobre la alta direccin. Teniendo en cuenta que es improbable que t entres en una organizacin directamente en el nivel de la alta direccin, por qu es la Direccin Estratgica una asignatura requerida en el IEDE? 2. Cul crees que es la mayor diferencia entre las decisiones de DE tomadas en una empresa privada y las tomadas en una empresa sin nimo de lucro? 3. Cules crees que son las mayores diferencias entre el establecimiento de la filosofa corporativa y el establecimiento de las polticas corporativas? 4. Cul es la diferencia entre estrategias corporativas, estrategias de UEN y estrategias funcionales?


27


CAPITULO 2ANLISIS DEL ENTORNO, MACRO Y MICRO Objetivos de estudio Presentar mtodos y tcnicas usadas en los pronsticos y examen del entorno. Discutir los mtodos usados en la accin de un anlisis competitivo. Discutir los mtodos usados en la conduccin de un anlisis interno en la organizacin. Presentar un procedimiento paso a paso para conducir el examen y pronstico del entorno, anlisis competitivo, y anlisis interno de la organizacin.

Contenido del captulo 1. Examen del entorno:1.1. Fuerzas econmicas. 1.2. Fuerzas tecnolgicas. 1.3. Fuerzas polticas y regulativas. 1.4. Fuerzas sociales. 1.5. Prcticas marginales 2. Establecimiento de un programa de examen del entorno. 3. Previsiones del entorno: 3.1 .Tcnica Delphi. 3.2. Brainstorming. 3.3. Guiones. 3.4. Anlisis del impacto-tendencia. 3.5. Previsiones econmicas. 4. Anlisis competitivo. 5. Anlisis interno de la organizacin. 6. Procedimientos. 7. Preguntas para discusin.


28


El mejor camino para anticipar el futuro es comprender el presente John Naisbitt. Megatrends

En la toma de decisiones de inversin o decisiones estratgicas para actuar competitivamente en cualquier industria es bueno intentar prever de la mejor forma posible la forma en que va a evolucionar la industria y el impacto que van a tener sobre ella los cambios que se produzcan en el entorno de la misma. Para efectos de este libro vamos a utilizar unas herramientas que han sido ampliamente aceptadas por su efectividad y practicidad. Para ello, vamos a diferenciar entre el entorno lejano o macro-entorno, y el entorno cercano o micro-entorno. En el macro-entorno pondremos todos aquellos elementos que pueden o no impactar a nuestra industria pero que no forman parte de ella, as pues, estudiaremos los cambios que se pueden producir en: La economa La tecnologa La poltica y la regulacin Las Fuerzas sociales. Las Prcticas marginales Otros entornos relevantes 1

El propsito de este captulo es describir el proceso usado en una gran cantidad de empresas que poseen sistemas formales de planificacin estratgica para responder a la interrogante: Qu puede cambiar para bien o para mal? Una vez hecho este anlisis trataremos de identificar qu oportunidades y qu amenazas se pueden derivar de esos cambios. Posteriormente, en lo que llamaremos el anlisis del micro-entorno o anlisis competitivo entraremos a analizar aspectos directamente relacionados con el negocio en el que estamos o pretendemos estar, a eso le llamaremos Anlisis de Porter, en honor de Michael Porter, su creador. El Anlisis de Porter establece que el atractivo de una industria viene dado por la conjuncin favorable o desfavorable de cinco elementos: 1

El poder de negociacin de los clientes El poder de negociacin de los proveedores

Entenderemos por Entorno Relevante aquel entorno que representa algn tipo de impacto, ya sea positivo o negativo en el presente cercano o lejano de la empresa


29


La rivalidad entre los competidores de una industria La amenaza que significan los sustitutos El riesgo de potenciales nuevos entrantes o competidores

Finalmente, a travs del anlisis interno de nuestra organizacin, el que realizaremos a travs de la utilizacin de la tcnica de Cadena de Valor podremos establecer la mejor o peor forma en que estamos preparados para enfrentar la competencia, y podremos identificar nuestras Fortalezas y Debilidades, nuestra(s) eventual Ventaja Competitiva, y los Factores Crticos de xito. La figura 2.1. ilustra la relacin existente entre esos factores. Del examen y las previsiones del entorno, y del anlisis competitivo se identifican amenazas y oportunidades para la organizacin. Del anlisis competitivo y del anlisis interno, se identifican la fortalezas y debilidades de la organizacin. Del anlisis del macro-entorno y del anlisis competitivo de pueden identificar los Factores Crticos de xito, y de todas ellas se pueden identificar la o las Ventajas Competitivas. La Figura 2.2 ilustra en forma general la estructura que utilizamos para efectuar este anlisis

Figura 2.1Identificacin De Fortalezas, Debilidades, Oportunidades Y Amenazas Factores Crticos de xito y Ventaja Competitiva

Anlisis del Macro Entorno

Oportunidades y Amenazas

Anlisis del Micro Entorno o Anlisis Competitivo

Factores Crticos de Exito

Anlisis Interno

Fortalezas y Debilidades

Ventaja Competitiva


30


Figura 2.2 Modelo Conceptual del Anlisis del Macro-Entorno, Micro-Entorno e InternoPrcticas marginales Prcticas marginales

El Macro EntornoPoltico Regulatorio Potenciales Entrantes

Pr ctic as

ma rgin ale s Social

Amenazas

La IndustriaMi EmpresaProveedores

Oportunidades Prcticas marginales

Pr ctic as ma rgin ale s

Amenazas

Fortalezas Debilidades Ventajas Competencias

Oportunidades

ClientesCompetidores

Amenazas Sustitutos

Tecnolgico Oportunidades Prcticas marginaless ale rgin a sm tica c Pr

Econmico

1. EXAMEN DEL MACRO-ENTORNOLas empresas tambin se ven afectadas par fuerzas que son ajenas a su sector industrial. Estas fuerzas afectan no slo al xito de empresas concretas, sino a la industria en general. El anlisis del entorno es el mtodo sistemtico que se usa por la empresa para monitorizar y prever aquellas fuerzas que son externas y no estn bajo su control directo o de la industria. Las empresas generalmente dividen el examen del entorno en cuatro reas: econmica, poltica (incluyendo regulaciones), social, y tecnolgica. La clave del examen en cada rea son las tendencias que tienen relevancia en el total de la organizacin. Es necesario tambin, dependiendo del negocio, identificar otras reas de relevancia que puedan impactar el futuro de la empresa.


31


1.1. Fuerzas econmicasDe las cuatro reas, el examen en el rea econmica es probablemente la considerada como ms significativa. El estado general de la economa (p.ej. la depresin, recesin, reconversin, o prosperidad), el nivel de los intereses pagados por empresas y particulares, la tasa de desempleo y el nivel de consumo, la inflacin, son variables econmicas clave que influyen en las inversiones, empleo y precios de los productos y servicios de una empresa. La tasa de crecimiento del Producto Nacional Bruto (PNB) y otras, son variables econmicas adicionales que deben considerarse en el proceso de planificacin estratgica. Los factores econmicos que deben considerarse cuando una organizacin opera de forma "multinacional" incluyen: tarifas aduaneras, pago de transacciones internacionales, control gubernamental sobre beneficios, e impuestos. Los aranceles son impuestos que fija el gobierno para cargar productos importados a un pas. Estos aranceles elevan los ingresos del pas, y protegen los productos nacionales frente a la competencia de los productos importados. Los negocios internacionales tambin implican un cambio de moneda entre pases. los cambios de moneda extranjeros (la tasa de cambio de una moneda en otro, p.ej. 8 francos franceses par un dlar americano), presentan problemas, ya que la paridad puede cambiar dramticamente en cortsimos perodos de tiempo. Adems, los gobiernos extranjeros, algunas veces, limitan el total de divisas que pueden entrar al pas. Las organizaciones que operan en el extranjero, estn tambin sujetas a las leyes impositivas de coda pas en el que operan. Las alianzas de cooperacin entre pases son otro fuerza econmica para corporaciones multinacionales. Dos de las alianzas ms importantes son la Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo (OPEP), y la Comunidad Econmica Europea (CEE). La CEE o Mercado Comn, como generalmente es conocida, fue fundada en 1957. Los miembros actuales son 15: Gran Bretaa, Italia, Francia, Repblica Federal de Alemania, Dinamarca, Irlanda, Grecia, Blgica, Holanda, Luxemburgo, Espaa, Portugal, Suecia, Finlandia y Austria. El propsito de la CEE es reducir aranceles sobre los productos de los estados miembros. La OPEP es una asociacin petrolfera que incluye la mayora de los pases productores de petrleo del mundo. Su propsito es controlar los precios del petrleo y los niveles de produccin entre los estados miembros. Los drsticos incrementos en los precios del petrleo en los aos 70, resultantes de las decisiones sobre precios de la OPEP, influyeron significativamente en las decisiones estratgicas de muchas compaas americanas. Sin embargo, hoy da, a pesar de los acuerdos de limitacin de produccin que han llevado los precios a niveles record en los aos 2.000 y 2.001, la eficacia y razn de existir de la OPEP ha sido puesta en tela de juicio, desde que varios miembros de la misma venden a distintos precios y producen diferentes niveles de petrleo de los estndares fijados por la OPEP.


32


Otras asociaciones de cooperacin entre pases estn formadas por los pases menos desarrollados. Dos de estas son la Organizacin para l Unidad de frica (OUA), y el a Mercosur. El propsito de estas coaliciones es mejorar las condiciones econmicas de los pases miembros a travs de la creacin de zonas de intercambio comercial privilegiado. Una reciente tendencia es la de los acuerdos bilaterales entre pases, tales como por ejemplo los que tiene Chile con Mxico y con Canad. Todas estas asociaciones y acuerdos ofrecen oportunidades y amenazas que no deben dejar de analizarse por el impacto que pueden tener en el futuro de cualquier empresa.

1.2. Fuerzas tecnolgicasLa tecnologa es la aplicacin sistemtica de conocimientos cientficos para propsitos prcticos, e incluye nuevas ideas, invenciones, tcnicos y materiales. Lo tecnologa ha sido tradicionalmente asociada con equipamiento automtico o lneas de ensamblaje, pero esta es una asociacin demasiado restrictiva. Por ejemplo, un nuevo sistema para plantar rboles o un nuevo mtodo de obtencin de agua subterrneas pueden ser considerados como nuevas tecnologas. Las fuerzas tecnolgicas influyen de diversas maneras en una organizacin. Primero, los descubrimientos tecnolgicos pueden alterar la demanda de los productos o servicios de una organizacin o de una industria. Los descubrimientos tecnolgicos de una empresa pueden hacer que los productos o servicios de la competencia queden obsoletos o resulten caros para el comprador. En un negocio internacional, el uso de los ms recientes descubrimientos tecnolgicos de una industrias en un pas, a menudo contribuyen a convertir a los productos de otro pas en caros o no competitivos. Por ejemplo, el uso de tecnologa mas sofisticada es una de las razones por las que actualmente, la industria del acero en Japn es un lder mundial, mientras que la industria del acero en Estados Unidos est languideciendo. Todo lo contrario sucede en el uso de las tecnologas de la Informacin, en que quien lleva claramente la ventaja es Estados Unidos. Las nuevas tecnologas tambin ayudan a las empresas a reducir costes gracias a la mejor utilizacin de los materiales para la conservacin de la energa, as como en otros muchos aspectos.

1.3. Fuerzas polticas y regulativasLa orientacin poltica tiene una influencia muy importante en las decisiones de la planificacin estratgica. Por ejemplo, el Partido Republicano ha sido considerado durante largo tiempo como un promotor de los negocios en Estados Unidos, y cuando ha estado en el poder, tanto la rama legislativa como la ejecutiva estn generalmente ms orientadas hacia las organizaciones empresariales. En el entorno regulativo, los gobiernos centrales, autonmicos y corporaciones han aprobado leyes y normas que han influido en los salarios de los trabajadores, compensaciones econmicas, horas y condiciones de trabajo. Las leyes tambin han influido en las prcticos de publicidad y propaganda, precios de productos, y crecimiento corporativo mediante fusiones y adquisiciones. Adems de estas leyes, la poltica gubernamental de


33


impuestos influye en la estructura financiera y las decisiones de inversin de las organizaciones. No todas las acciones gubernamentales son restrictivas por naturaleza. Algunas tienen una influencia directa y positiva en las organizaciones. Por ejemplo, las compras gubernamentales tienen una influencia directa en las industrias aeroespacial, de defensa y electrnica en los estados Unidos y CEE, as como las decisiones de inversin en vivienda e infraestructura en pases de menor desarrollo. Los prstamos y subsidios gubernamentales han tenido un papel fundamental en muchas industrias. El gobierno tiene capacidad, y de hecho la ejerce, pare recortar la influencia de la competencia en productos extranjeros mediante impuestos a la importacin y aranceles. Estas y otras iniciativas hacen que las acciones polticas sean un elemento esencial en la direccin estratgica. Adems del entorno regulatorio, hay una serie impresionante y creciente de grupos de especial inters que influye en la toma de decisiones, como son las organizaciones de consumidores, de defensa de la naturaleza y otras. Las organizaciones multinacionales deben tambin estar prevenidas contra los riesgos polticos y la inestabilidad en pases extranjeros, as como de los cambios polticos en su pas de origen. Muchas organizaciones multinacionales tienden a pedir consejo a firmas consultoras y expertos privados, sobre previsiones de riesgos polticos, revoluciones y otros acontecimientos sociales.

1.4. Fuerzas sociales.Las fuerzas sociales incluyen factores relacionados con valores, actitudes, y caractersticas demogrficas de los clientes y empleados de una empresa. Las dinmicas fuerzas sociales pueden influir significativamente en la demanda de productos y servicios de una organizacin, y pueden alterar sus decisiones estratgicas. Un reciente y significativo cambio social est en la composicin de las fuerzas del trabajo. Las mujeres constituyen ahora sobre el 44% de las fuerzas del trabajo en los pases desarrollados (un 33,3% en Chile), y se prev que se incrementar este porcentaje. Hoy en da, la familia tradicional, con un padre que trabaja fuera, una madre que no lo hace, y unos hijos dependientes, representa slo el 15% de las familias. Ms an, slo el 64% de las familias tienen dos adultos. Otro cambio social se refiere a la forma en que la gente ve el trabajo. Hoy da, la gente ya no se muestra tan complaciente con los trabajos aburridos como antes. Las personas buscan alga ms en la vida que su trabajo. Para la mayora de las familias, el equilibrio entre el trabajo y el ocio es importante. Estos valores han tenido un amplio impacto en los horarios de trabajo, en la organizacin del trabajo, en prcticas gerenciales, y en sistemas de pago. La determinacin del impacto exacto de las fuerzas sociales en los objetivos de una organizacin, es difcil en el mejor de los casos. No obstante, el valorar los cambios en los valores, actitudes y caractersticas demogrficas de los clientes y empleados de una organizacin, es un elemento esencial en el establecimiento de los objetivos empresariales.


34


1.5.- Prcticas MarginalesEste es un concepto relativamente novedoso, pero a la vez muy poderoso que ha sido divulgado por Fernando Flores. Por Prcticas Marginales entenderemos la aparicin de desarrollos tecnolgicos, tcnicas de marketing, nuevas tecnologas de la informacin, nuevos sistemas de estudio etc. Que se encuentran en una etapa de desarrollo muy precoz, y consiguientemente es muy difcil prever el impacto que podrn tener en algn sector industrial en el futuro. Hacia 1970 Internet era una prctica marginal cuando las primeras universidades norteamericanas comenzaron a utilizar la antigua red ARPA para interconectarse. Hasta 1995, alguien tan bien informado como poda ser Bill Gates no haba calibrado el poder que podra llegar a tener Internet ni tampoco haba identificado la oportunidad o amenaza que representaba para Microsoft. De igual forma muchas empresas proveedoras de equipos de telecomunicaciones no previeron el impacto que la digitalizacin de las redes iba a tener en sus negocios al producirse la confluencia de dos ramas de la tecnologa cual eran las telecomunicaciones con la informtica, para pasar a conformar la Telemtica. Lo anterior llev a que se haya producido un cambio radical en la participacin de mercado de los tradicionales incumbentes como ATT, Alcatel, Nec, Ericsson y hayan aparecido un sinnmero de nuevos participantes provenientes de la industria de la informtica. Las tradicionales altas barreras de entrada que tena la industria de los equipos de telecomunicaciones se derrumbaron con la aparicin de la digitalizacin y las economas de escala provenientes de esa industria.

2. ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA DE ANALISIS DEL ENTORNOHay tres consideraciones primordiales en el establecimiento de un programa de anlisis del entorno, y son: Dnde debe estar localizado este programa dentro de la estructura de la organizacin; Qu fuentes de informacin deben ser examinados; y Qu sistema debe usarse en la implementacin del programa. Los programas de anlisis se sitan en entidades corporativas separadas para su anlisis: el departamento corporativo de planeamiento estratgico, cada UEN individual, el departamento legal, el departamento de investigacin de marketing, y el departamento de relaciones pblicos. Los peridicos diarios estn considerados como la fuente de informacin del entorno ms importante. Las publicaciones de negocios son tambin usuales en el anlisis del entorno de una organizacin. Hay otras cuatro fuentes importantes de informacin, como son:


35


organizaciones de publicaciones de investigacin, como el Brookings Institute y la Board Conference, en Chile, el CEP, el Instituto Libertad, Flacso etc; publicaciones de negocios, como Business Week, Fortune, Forbes, Amrica Economa, y cuerpos especializados en la prensa diaria; organizaciones de publicaciones de consulta, como el Hudson Institute, SRI International, y Data Research, Inc.; y publicaciones gubernamentales como por ejemplo los boletines del Banco Central.

Finalmente, se han propuesto las siguientes lneas de accin paro implementar un programa de anlisis del entorno: 1. Situar un director senior en el cargo de anlisis. 2. Identificar una lista de cerca de 100 publicaciones relevantes. 3. Asignar uno publicacin por persona a voluntarios de dentro de la organizacin. En casos extremos, los publicaciones ms importantes deben ser revisadas por el director de anlisis. 4. Guardar cada artculo de las revistas de examen en los que se encuentren criterios predeterminados basados en la misin de la organizacin. 5. Asignar un cdigo o clave predeterminado para cada informacin o analizar y preparar un extracto de la informacin en unos pocos lneas. 6. Someter el cdigo y el extracto al examen de un comit, consistente en varios directivos, para determinar su relevancia en trminos de efectividad para la organizacin. El comit de anlisis debera aadir un cdigo de relevancia. 7. Computarizar los cdigos y extractos. 8. Preparar una circular para difundir la informacin a toda la organizacin. 9. Animar a los directivos que estn directamente afectados por la informacin a contactar con el departamento de anlisis para posteriores anlisis. 10. Hacer un seguimiento de anlisis-acciones-resultados

3. PREVISIONES DEL ENTORNONadie puede negar que los cambios econmicos, tecnolgicos, polticos, y sociales son una parte de la vida de la organizacin. Teniendo esto presente, la pregunto obvia es: cmo pueden ser previstos estos cambios? La previsin es un proceso que reviste gran dificultad. En este punto deben considerarse algunas reglas (en clave de humor) del proceso de previsin: 1. Es muy difcil prever, especialmente el futuro. 2. Aquellos que viven dentro de una bola de cristal aprenden pronto a morder el polvo. 3. El momento en el que usted hace la previsin, sabe que puede estar en un error. Usted debe conocer simplemente cundo y en qu direccin. 4. Si est en un acierto, nunca deje que los dems lo olviden. Sin tener en cuenta la posibilidad de error, las organizaciones deben prever el futuro de su entorno para tener xito. Varios estudios han examinado el impacto del anlisis del entorno y la previsin en las acciones de la organizacin. Uno de ellos encontr que un


36


conocimiento profundo a travs del anlisis y previsin del entorno, estaba positivamente relacionado con la rentabilidad. Ms an, un estudio de 21 compaas del Reino Unido encontr que las compaas que acopiaban y usaban ms informacin del entorno, tenan un mayor rendimiento financiero que aquellas que usaban menos esta informacin. En las siguientes secciones se describen varios mtodos populares de previsin.

3.1. Tcnica DelphiLa tcnica Delphi es un popular mtodo de previsin y puede usarse para analizar las tendencias de las fuerzas econmicas, polticas y sociales. La tcnica Delphi quiz se entienda mejor examinando los pasos que se detallan a continuacin: Paso 1. Se usan expertos para la cuestin a analizar. Paso 2. Los expertos se mantienen apartados, y se les pregunta acerca de sus previsiones en la cuestin a analizar. Los expertos dan sus respuestas mediante una carta a un previsor- coordinador. Paso 3. El coordinador determina el consenso en la opinin de los expertos individuales. Se pone en marcha otro cuestionario dando la opinin del consenso, y se les pregunta a los expertos si quieren cambiar de opinin. Este paso se repite hasta que no hay ms cambios de opinin. Cuando esto ocurre, la opinin final consensuada de los expertos se usa como una previsin de la cuestin objeto de estudio.

Los problemas pueden aparecer en el uso de la tcnica Delphi debido a la dificultad de explicar correctamente el problema a los expertos. Determinar una opinin consensuada tambin puede suponer un problema.

3.2. Brain-stormingEl Brainstorming (tormenta de ideas) es una tcnica que primariamente se usa pare producir ideas creativas para la solucin de problemas, pero tambin puede ser usada en la previsin. Bsicamente, el brainstorming consiste en presentar a un grupo una cuestin a analizar, y se les permite presentar sus previsiones sobre esta cuestin. El brainstorming consta generalmente de tres fases. En la fase uno, se les solicita a los miembros del grupo que presenten sus ideas acerca de la cuestin a analizar espontneamente. Al grupo se le dice tambin que se desea una gran cantidad de ideas, y que no deben preocuparse de la calidad de sus ideas. Se observan cuatro reglas bsicas en la primera fase: 1. 2. 3. 4. No se permite criticar ninguna previsin. No se permite alabar ninguna previsin. No se permiten preguntas ni discusiones acerca de los previsiones. Se anima a la combinacin y perfeccionamiento de las previsiones que han de presentarse.

Durante la segunda fase, se revisan los mritos de cada previsin presentada, lo que a menudo permite nuevas alternativas. Las alternativas con menos mritos son eliminadas


37


en esta fase. En la tercera fase se selecciona una de las alternativas, normalmente a travs del consenso del grupo.

3.3. GuionesLos guiones (tambin llamados algunas veces construccin de guiones), son narrativas escritas describiendo el futuro. Los guiones responden a dos tipos de preguntas: 1.Cules son los pasos exactos que pueden causar alguna situacin hipottica a desarrollar? 2.Qu alternativas existen para prevenir o facilitar la aparicin de esta situacin hipottica? Normalmente, se solicita a los expertos que escriban guiones que posteriormente sern usados por los directivos para examinar contingencias que pueden afectar a la organizacin en el futuro.

3.4. Anlisis del impacto-tendenciasEl anlisis del impacto-tendencias se usa tambin en la previsin del entorno, y se pone en marcha basndose en los siguientes pasos generales: 1. Se extrapola la historia pasada de un fenmeno particular con la ayuda de un ordenador. 2. Un panel de expertos especifica un conjunto de acontecimientos futuros nicos que pueden tener relacin con el fenmeno a estudiar. 3. El panel de expertos indica cmo la extrapolacin de la tendencia puede afectar a la aparicin de cada uno de estos acontecimientos. 4. El ordenador modifica entonces la extrapolacin de la tendencia usando esos criterios. 5. El panel de expertos revisa entonces la extrapolacin ajustada, y modifica los inputs.

3.5. Previsiones econmicasSe usan diferentes consideraciones en la previsin econmica. Los modelos economtricos describen actividades econmicas en trminos de un sistema de ecuaciones matemticas. Estas ecuaciones estn diseadas pare describir las interrelaciones entre varios sectores econmicos. El nmero de relaciones especificadas en el modelo depende de muchos factores y determina cmo es un modelo detallado de la representacin de la economa. Por supuesto, incluso en los mejores modelos qua existen hoy da, se simplifican los trabajos de la economa actual. Los modelos economtricos se usan no slo en las variables de previsin econmica, sino que tambin valoran los cambios gubernamentales en materia de inversiones e impuestos. Las firmas que realizan previsin economtrica son algunas tales como: Chase Econometrics (Chase Manhattan Bank), Data Resources (McGraw-Hill Inc.), y Wharton Econometric Forecasting Associates (Ziff-Davis Publishing Company).


38


Los indicadores gua se usan tambin en la previsin economtrica. Un indicador gua es cualquier medida d la economa que se mueve de la misma manera que sta, pero e varios meses por delante de ella. De los indicadores se espera que nos ayuden a formarnos una idea acerca de cuestiones como las siguientes: en cuntos meses comenzar la economa a crecer?; en qu mes comenzar la economa a decaer? Algunos de los indicadores que se usan son: gastos en plantas y equipos, crecimiento de personal, nuevas categoras de bienes perdurables, a inventarios de manufacturas. Tambin se usan los informes en la previsin economtrica. Casi todos los datos econmicos se compilan mediante los resultados de investigaciones y entrevistas. Los datos de investigacin se compilan mediante organizaciones tales como el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, McGraw-Hill Inc., Fortune, Dun & Bradstreet, y el Census Bureau. Estas organizaciones recopilan informacin de otras organizaciones en medidas de la actividad econmica tales como planes de puesta en marcha de factoras y equipos, expectativas de ventas, y planes de g estin de inventarios. Generalmente, se percibe que las investigaciones e informes son ms usuales en trminos de previsin econmica a corto plazo. La mayora de la informacin ya presentada se refiere a las variables de la previsin econmica como un todo. Sin embargo, las organizaciones particulares tambin deben prever la demanda de sus productos o servicios de su sector industrial, y la demanda de productos o servicios de su propia compaa. Un mtodo de previsin de la demanda en la industria es el anlisis de las tendencias. El anlisis de las tendencias bsicamente consiste en determinar la pauta que existe en los datos que se presentan en tiempos determinados. Las tendencias pueden ser tanto lineales como exponenciales, y pueden ser crecientes o decrecientes. La mayor desventaja del anlisis de tendencias es que ste asume que las principales variables que influyen en la industria permanecen constantes. Cambios dramticos tanto en fuerzas polticas, sociales o tecnolgicas pueden cambiar la proyeccin de tendencias. Los modelos economtricos tambin pueden usarse en la previsin de la actividad econmica en el nivel industrial. Los modelos economtricos industriales utilizan un conjunto de ecuaciones matemticas pare describir la demanda de productos de un mercado, proveedores, precios, condiciones generales de negocios, campaas promocionales, etc.. Estos modelos se usan para generar informacin sobre la elasticidad del aprovisionamiento en la industries, y la sensibilidad de la demanda en funcin de los precios de los productos o servicios industriales, precios de los productos de la competencia, y condiciones econmicas generales. La regresin mltiple y lineal, y el anlisis de correlacin tambin pueden usarse en la previsin industrial. La regresin lineal expresa la relacin estadstica existente entre dos variables. La regresin mltiple intenta ligar cambios entre variables dependientes en relacin con dos o ms variables independientes. El anlisis de correlacin explica cmo dos variables cercanas se mueven juntas. Las tcnicas de correlacin implican no asumir cualquier relacin de casualidad, mientras que las tcnicas de regresin s lo hacen. A nivel de una firma en particular, se usen varios mtodos para previsiones econmicas. Primero, los informes estimados de directivos y otro personal se usan frecuentemente para pronosticar variables econmicas especficas. El anlisis de les tendencias de los


39


datos de una compaa se usa tambin en la previsin de la accin de esa compaa. Finalmente, el anlisis de correlacin, la regresin mltiple y lineal, y los modelos economtricos pueden usarse en el pronstico de variables econmicas de una firma en particular. El ejemplo 2.1 es un sumario ejecutivo de un examen y previsin del entorno en la South Carolina Electric and Gas Company. Ejemplo 2.1. Sumario ejecutivo de examen y previsin del entorno de la South Carolina Electric and Gas Company hecho hace 15 aos

Los esfuerzos para cortar el dficit sern la principal consecuencia de las acciones gubernamentales, a todos los niveles, en 1985 y mas all de esta fecha. Los negocios sentirn los resultados de estos acciones durante muchos aos. Continuar la reciente tendencia de construir hogares eficientes energticamente, y la fabricacin de aplicaciones para conservar esto energa. Se necesitarn en menor medido futuras plantas de generacin elctrica. Se anunciarn mayores utilidades en proyectos de alto tecnologa para futuro examen y desarrollo. Continuar el uso de los ordenadores para incrementar y ayudar a mejorar la productividad. La fibra ptica ser la tecnologa de comunicaciones lder en los prximas diez aos, pero existe el potencial del exceso de capacidad de comunicaciones. El incremento del uso de robots en la prxima dcada ayudar a que la industria sea ms eficiente, pero supondr el desplazamiento de millones de trabajadores. Se prev que la electricidad tendr un papel fundamental en los mercados energticos futuros. La parte del mercado de energa deseada se incrementar del 13% en 1983 al 16% en el ao 2000. La parte predominante de este crecimiento ser la capacidad del carbn para quemar. Se espera que los precios del petrleo permanezcan estables en los prximos aos, y no se espera que crezca hasta finales de los 80'. Si los Estados Unidos incrementaran el uso de petrleo extranjero, y los precios se incrementaran significativamente, el papel del gas natural sera ms atractivo. Incluso con la desregulacin, se espera que los precios del gas permanezcan relativamente estables. El Census Bureau prev que la poblacin de los Estados Unidos pare de crecer, o incluso que decrezca. En los prximos cinco aos, se espera que la poblacin total de los Estados Unidos alcance los 250 millones, creciendo hasta los 260 millones en 10 aos. La poblacin de Carolina del Sur crecer hasta 800.000 personas en el ao 2000. Tambin se espera que Columbia sea una de las reas metropolitanas de ms rpido crecimiento de los Estados Unidos. La tendencia futura ser de una existencia menor de hogares, lo que implica ms metros pero menor consumo medio. El consumidor incrementar la demanda de fuentes energticas fiables, pero a un menor precio. La fuente o forma de energa llegar a ser incluso menos importante para los consumidores que hoy, mientras que la sensibilizacin hacia los cambios de precio, crecer. Otros proveedores intentarn duramente incrementar su parte en el mercado, con lo que se requerir una mayor sofisticacin en la comercializacin de productos.


40


4. ANALISIS COMPETITIVOLas organizaciones no existen en un entorno vaco. Operan dentro de un entorno industrial competitivo. Analizar a sus competidores no slo permite a una organizacin identificar sus propias fortalezas y debilidades, sino que tambin le ayuda a identificar oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su entorno industrial. Para una mejor identificacin de las fuerzas competitivas en una industria es recomendable iniciar el anlisis a travs de un conocimiento profundo de la Industria, al que llamaremos: 4.1.- Anlisis de la Estructura del Sector Industrial. Identificacin de los lmites del sector industrial, para lo cual es necesario definir con bastante precisin la industria o sector industrial. Participantes en el sector industrial, con las participaciones de mercado, Proveedores, con sus tamaos, participaciones de mercado, caractersticas de los productos, precios, estrategias competitivas etc. Clientes con sus tamaos, volmenes de compra, caractersticas de los productos comprados, mecanismos de compra, medios y condiciones de pago etc. Redes de distribucin Productos sustitutos, precios, caractersticas Nivel de fragmentacin o consolidacin de la industria Prcticas de integracin vertical hacia delante o hacia atrs de parte de proveedores o clientes Identificacin de las barreras de entrada

El anlisis competitivo puede realizarse tambin a travs de la aplicacin de una lista de chequeo. Algunos de las reas clave que deben examinarse sobre una industria en particular incluye prcticas de marketing, estructura del mercado, condiciones financieras, condiciones competitivos, condiciones operativos y tcnicos de produccin. La figura 2.4 muestra las preguntas tpicas que necesitan ser contestadas para llevar a cabo un anlisis competitivo. Otra vez, estas preguntas no intentan ser exclusivas, y pueden aadirse otras, dependiendo de la naturaleza de la industria. Sin tener en cuenta el mtodo empleado, el resultado final de un anlisis competitivo proporciona a la directiva de uno organizacin un entendimiento comprensivo de su propio entorno competitivo. Adems, este conocimiento debe permitir a la direccin valorar sus fortalezas y debilidades, y parcialmente, determinar oportunidades y amenazas del entorno en su sector industrial.


41

Curso de Direccin Est

Curso de Direccion Estrategica de Negocios

Documents

Transcript of Curso de Direccion Estrategica de Negocios