Motivaţia

1. Definirea motivării

Scopurile organizaţiilor pot fi atinse doar prin efotul comun al membrilor lor. Una dintre

condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente şi mai productive decît altele o

reprezintă calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţi, eforturi care sunt legate de

motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să

atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a

ajunge mai repede acasă), pîna la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri

importante, a găsi metode noi şi mai eficiente, a face ceea ce le produce plăcere).

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect din cele mai

tratate in literatura de specialitate. În definirea motivării şi-au expus părerea o mulţime de autori,

şi o fac în continuare, abordările lor fiind foarte diverse şi nu rareori contradictorii.

P. Golu (1973) definea motivaţia ca “Modelul subiectic al cauzalităţii obiective,

cauzalitate produsă psihic, acumulată în timp, transformată şi transferată prin învatare în

achiziţie internă a persoanei”.

Dupa Ovidiu Nicolescu şi Verboncu motivarea este definită în sens larg şi restrîns.

Motivarea (în sens restrîns) constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor

personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.

Motivarea (în sens larg) consta în ansamblul de decizii şi actiuni prin care se determină

stakeholderii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalităţi şi performanţe

de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi realizarea

obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.

Conceptul de motivaţie are diferite sensuri: sub aspect economic, reprezintă ansamblul

factorilor ce determină comportamentul unui agent economic iar din punct de vedere psihologic

constituie “acţiunea forţelor, conştiente sau inconştiente, care determină comportamentul”

Cuvântul motivare vine din limba latinã ,,movere" - a mişca. Motivarea este o stare internã

ce presupune activitate sau mişcare.

Orice comportament are la bazã o motivaţie. Oamenii au de fiecare datã motive pentru tot

ceea ce fac sau pentru modul în care se comportã. Astfel, comportamentul uman este direcţionat

spre îndeplinirea anumitor sarcini şi obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea

Trebuinţă nesatisfacută

Tensiune Impuls Comportament de căutare

Trebuinţă satisfacuta

Reducerea tensiunii

unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacţii. O nevoie reprezintã o dorinţã fiziologicã,

psihologicã sau sociologicã ce poate fi satisfãcutã prin atingerea scopului propus.

O nevoie, o dorinţã sau un motiv îndeplinite conduc la un anumit grad de motivare. O

nevoie, o dorinţã sau un motiv neîndeplinite produc tensiune (fizicã, psihicã sau sociologicã) în

interiorul individului, conducându-l pe linia unei angajãri într-un anumit fel de comportament (în

general, de cãutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi şi, implicit, reducerea tensiunii.

Din perspectiva psihologiei muncii , motivatia este definită ca suma a energiilor interne şi

externe ce iniţiază, dirijează şi sustin un efort orientat spre un obiectiv al organizaţiei, care va

satisface simultan şi trebuinţele individuale (Robbins, 1998). Din această definiţie rezultă trei

elemente-cheie: efortul, obiectivele organizaţionale şi trebuinţele.

Efortul este o măsură cantitativă a intensităţii. Astfel, un angajat puternic motivat prestează

o activitate susţinută la locul de muncă. Totuşi, nu orice efort intens conduce la performanţe în

muncă. Angajatul trebuie să-şi canalizeze eforturile spre a îndeplini şi obiectivele

organizaţionale, acestea formînd componeneta calitativă a efortului, care îi dă valoare acestuia.

Cu cît obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu atît efortul depus

va contribui mai mult la rezultatele asteptate de organizaţie, dupa cum nealinierea acestor

obiective va avea ca rezultat performanţe slabe la locul de muncă.

Motivaţia trebuie analizată şi ca un proces de satisfacere a trebuinţelor. Trebuinţa este o

stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atita timp cît este

nesatisfacută, ea creează o tensiune internă ce stimulează individul, antrenîndu-l într-un

comportament prin care acesta urmareste satisfacerea trebuinţei şi reducerea tensiunii (Zlate,

1981).

Fig.1. Procesul motivaţiei (etapele)

Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că,

prestînd o anumită activitate, aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe.

Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptarilor lor.

Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar

aşteptările sunt credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume

nivel al efortului şi performanţei.

In practică, oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite; ceea ce

motivează un lucrator poate să nu fie suficient pentru altul. Ca urmare, procesul motivarii trebuie

să fie strict personalizat, ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru manager. De

regulă, nevoile primare, odată satisfăcute lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care

reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane.

Dar cum recunoşti un om care este sau nu este motivat? Nu este atît de simplu precum

pare, pentru că oamenii nu spun întotdeauna ce simt. Dacă lucrurile merg bine la locul de muncă,

atmosfera este plină de energie şi interes. Dacă această atmosferă plăcută lipseşte, inseamnă că

ceva nu este în regulă.

Dacã un angajat prezintã urmãtoarele tipuri de comportament, se poate considera cã el este

motivat]:

are o prezenţã regulatã la slujbã

face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor

se preocupã continuu de îmbunãtãţirea performanţelor sale

îşi direcţioneazã eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative

În esenţã, managerii trebuie sã observe prezenţa, eforturile, persistenţa şi orientarea cãtre

îndeplinirea sarcinilor ale angajaţilor şi sã intervinã dacã un angajat nu este suficient de motivat.

Nemultumirea unei persoane faţă de munca sa se poate reflecta în comportamentul pe

care il afisează.

Un lucrator nemotivat:

Nu cooperează atunci cînd este nevoie de un efort suplimentar

Întirzie, pleacă devreme, işi ia zile libere fără a da explicaţii satisfăcătoare

Lungeşte cît poate pauzele de cafea sau de masă pentru a-i ramîne cît mai puţin

timp pentru lucru

Nu se oferă niciodată să facă ore suplimentare

Nu respectă termenele-limită

Se plinge mereu de tot felul de lucruri banale

Da vina pe alţii atunci cînd lucrurile merg prost

Nu urmează instrucţiunile ce i se dau

Prezenţa unui singur aspect negativ dintre cele de mai sus nu înseamna neapărat că

oamenii nu sunt motivaţi, dar o combinaţie de două sau trei ar trebui să fie un avertisment

serios.

Şi totuşi ce este motivaţia? „Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-i

înlături defectele”, "Cultivă-i omului calităţile, ca să-şi inunde defectele”. Cuvântul motivaţie

este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor.

Daca motivaţia muncii nu este secretul universal al fericirii personale, trebuie totuşi să

recunoastem că a fi motivat în muncă este un real avantaj pentru viaţa individului. Aceasta

pentru simplul motiv că în termeni de timp şi de relaţii sociale, cel mai adesea, munca este

activitatea cea mai acaparatoare. O bună parte din viaţa unui salariat se desfasoară la locul de

muncă, unde se fundamentează în mod concret motivaţiile. Dacă munca este un teren propice

pentru manifestarea motivaţiilor, atunci individul işi va petrece o mare parte din viaţa în acord cu

dorinţele şi aspiraţiile sale, exprimîndu-le şi incercind să le dea consistenţă.

Pentru a înţelege motivarea, managerii trebuie întâi să înţeleagă motivele pentru care

indivizii se comportă într-un anume fel şi pentru care au anumite reacţii în situaţii ameninţătoare

sau prin care se încearcă influenţarea. Motivarea este un proces intern,nu un imperativ care poate

fi impus din exterior.

Managerii trebuie să înţeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau

eşuează pe baza modului în care reuşesc să influenţeze motivaţiile interne ale angajaţilor.

Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea.

După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii

personale decât altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate

doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către

împlinirea de sine, sau în caz contrar angajaţii lor vor rămâne nemotivaţi.

Dacă toate organizaţiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiază de un avantaj

organizaţia care rezolvă cel mai bine problema motivării. Dacă angajaţii de pe toate nivelele sunt

motivaţi să rămână în cadrul organizaţiei, să îşi facă treaba la cel mai înalt nivel de eficacitate

posibil şi să încerce să facă lucrurile mai bine, organizaţia respectivă este eficace într-o mai mare

măsură decât cele în care performanţele sunt sub standard şi în care nimeni nu încearcă să

inoveze sau să găsească modalităţi de creştere a nivelului de performanţe.

2. Tipurile de motivare

În esenţă, prin tip de formă de motivare desemnăm ansamblul de motivaţii, delimitate în

funcţie de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se

bazează, conştient sau inconştient, pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a

performanţelor salariaţilor şi organizaţiei.

De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul

contrastului motivaţiei, pentru a pune mai pregnant în evidenţă deosebirile de abordare.

Mai jos prezentăm principalele tipuri de motivare folosite în practica managerială

internaţională.[28]

Motivarea pozitivă si negativă

Delimitarea motivării pozitive şi, respectiv, negative are la bază criteriul influienţei

motivaţiilor asupra mărimii satisfacţiilor personalului din participarea la procesele de muncă din

cadrul firmei.

Motivarea pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la realizarea

obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la procesul muncii ca

urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi sarcinilor de

realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate preponderent asigură

creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului statutului lor corespunzator aşteptărilor acestora.

Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe care le generează, contribuie la

instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a salariaţilor, la conturarea unui

climat organizaţional propice muncii şi performanţele ridicate în organizaţie.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la

îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a

ameninţării cu reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat, de regulă deosebit de

solicitante, nu sunt realizate iar motivaţiile folosite generează frecvent scăderea de venituri,

moral, prezenţa şi statut a salariaţilor în raport cu aşteptările lor.

Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacţii la salariaţii organizaţiei

contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor şi la instaurarea unui climat

organizaţional tensionat, defavorizant obţinerii de rezultate performante de către firmă.

Motivarea economică şi moral – spirituală

Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor utilizate

pentru motivarea personalului firmei.

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează

satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. Principalele motivaţii

utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii,

imputării financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru

săvîrşirea de abateri, etc. Pe lîngă aceste motivaţii în majoritatea firmelor, pentru motivarea

îndeosebi a managerilor şi specialistilor de înaltă valoare se utilizează acordare de autoturisme de

serviciu sau locuinţe de serviciu.

Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele şi din toate ţările, deoarece setul

de aspiraţii şi aşteptări ale salariatului obişnuit dintr-o organizaţie vizează în cea mai mare parte

satisfacerea necesităţilor sale economice privind asigurarea de hrană, locuinţă, adăpost etc.

decente. Aşa se şi explică de ce sistemele motivaţionale din organizaţii se bazează pe folosirea

preponderentă a motivaţiilor economice.

Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură

moral-spiritulă, ce vizează în primul rînd sistemul lor de valori, atitudinea şi comportamrntele

salariaţilor. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţiile din această categorie:

acordarea de catre manageri a încredreii în salariaţi, exprimarea de mulţumiri şi laude, efectuarea

de evaluări a contrubuţiei cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente,

mustrări şi invective, acordarea de titluri onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii pentru

anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei etc.

Motivarea intrinsecă şi extrinsecă

La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relaţiilor motivaţionale

care se produc şi amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional.

Motivarea intrinsecă, denumită uneori şi internă sau directă, constă în determinarea

salariatului să se implice, să depună efort şi să obtină rezultate în cadrul firmei întrucît din aceste

procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa. Motivarea intrinsecă este centrată

pe individ, fiind o relaţie între asteptările, percepţiile şi simţămintele sale, pe de o parte, şi

conţinutul concret al muncii şi comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă

parte.

Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective organizaţionale

pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoştinţele, învata lucruri noi, se simte realizat

profesional etc. deci aceste motivaţii satisfac aspiraţii şi aşteptări ale salariatului vis-à-vis de

propria persoană. Motivarea intrinsecă este întotdeauna rezultatul participării neimplicate a

persoanei în cauză la activităţile firmei. Dacă lipseşte această participare, motivarea intrinsecă nu

se manifestă.

Motivarea extrinsecă, pentru care se mai utilizează şi denumirea de externă sau indirectă,

constă în determinarea salariatului să se implice să depuna efort şi să obţină rezultate în firmă

pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale şi informale,

economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii.

Motivarea extrinsecă este o relaţie individ-organizaţie, avînd drept conţinut satisfacerea

aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vis-à-vis de el, fireşte în raport cu eforturile,

comportamentul şi rezultatele sale. Mai concret, salariatul participă la procesele de muncă din

firmă deoarece îi aduc venituri suplimentare, mulţumiri, laude, diplome, statutul şi post superior

sau, dimpotrivă pentru că nu pierde nişte sume de bani, sau a evita ameninţări sau pedepse,

Motivarea extrinsecă depinde nu numai de ceea ce face şi cum se comportă salariatul, ci,- şi intr-

o masură apreciabilă – de abordarea organizaţiei, de concepţia, resursele, starea de spirit,

comportamentul managerilor implicaţi.

Motivarea cognitivă şi afectivă

În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedre cu prioritate delimităm aceste

două categorii de motivare – cognitivă şi afectivă.

Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axîndu-se

pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învata, înova, de a opera,

“controla” mediul în care îsi desfasoară activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitivă

managerii apelează la întreaga formă de motivaţii atît formale cît şi informale, economice şi

moral-spirituale. Specific este însă faptul că utilizarea acestor motivaţii este centrată pe

dezvoltarea şi folosirea capacităţii intelectuale a salariaţilor, subordonată derulării proceselor de

muncă şi îndeplinirii obiectivelor din cadrul organizaţiei.

Motivarea afectivă, spre deosibire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict

umană a salariatului, concentrînduse asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în

cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simta bine la

locul de muncă şi în cadrul firmei, să fie apreciat şi simpatizat de catre colegi, şefi şi

subordonaţi, să manifeste faţă de el simpatie, consideratie, să se bucure de prestigiu etc.

Motivarea afectivă se realizează utilizînd în special motivaţiile moral-spirituale. Mulţumirile,

laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile etc. au un rol precumpănitor. Nu sunt excluse însă nici

unele motivaţii formal-economice sau formal-complexe. Spre exemplu, acordarea şi acceptarea

unui anumit post pentru a lucra cu anumite persoane şi pentru a fi apreciat şi simpatizat de altele,

de regulă managerii de la eşalonul superior. Deci motivarea afectivă ecte centrată pe satisfacerea

aşteptărilor “sentimentale” ale salariaţilor, cu un rol energizant major în munca fiecăruia.

3. Teorii motivaţionale

Lucrările de specialitate studiază teoriile motivaţionale în vederea evidenţierii avantajelor

şi dezavantajelor pe care le-ar creea eventuala lor abordare în strategiile firmelor. Există teorii

care examinează factorii organizaţionali şi teorii care au la bază factorii individuali. Teoriile mai

recente combină cele două tipuri de factori în explicarea comportamentului. Ele nu ofera reţeta

ideală pentru motivarea ideală a personalului unei firme, dar explică trăsăturile fiecarui tip de

motivare posibil de aplicat. Misiunea managerului este de a arată în ce context atingerea

obiectivelor firmei înseamnă şi satisfacerea nevoilor personale.

Exista mai multe criterii în funcţie de care se pot clasifica teoriile şi cercetările empirice

asupra motivaţiei muncii insă cea mai modernă şi utila în studiul managementului şi în

înţelegerea comportamentului personalului din firmă este urmatoarea clasificare a teoriilor

motivaţionale:

Tab.1. Clasificarea teoriilor motivaţionale

Categoria Caracteristice Teorii ExempleTeorii de conţinut Se ocupa de factori

care incită sau iniţiază comportamentul motivat

1.Teoria ierarhiei nevoilor2. Teoria factorilor duali3. Teoria achiziţiei succeselor4. Teoria ERG

Motivaţia prin bani, statut social şi realizări

Teorii de proces Se ocupa de factori care direcţionează comportamentul

1.Teoria performanţelor aşteptate2. Teoria echităţii3. Teoria obiectivelor

Motivaţia prin pornirea interioară a individului pentru muncă, performanţă şi recunoaştere

Teorii de întărire Se ocupă de factori care determină repetarea unui comportament

1. Teoria condiţionării operante

Motivaţia prin recompensarea comportamentului

Implicaţii ale teoriilor motivaţionale de conţinut asupra comportamentului

Teoria ierarhiei nevoilor a lui MASLOW

Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-

1970). O nevoie este o cerinţă personală. Maslow presupune că există o varietate de necesităţi pe

care oamenii le doresc îndeplinite şi presupune că aceste nevoi pot fi aranjate conform cu

importanţa lor în secvenţe cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow.

Tab. 2. Ierarhia nevoilor umane conform teoriei lui Maslow

Nevoile Elemente caracteristice Actiuni pentru satisfacerea lor

Nevoile Fiziologice aer, apă, hrană, adăpost, îmbrăcăminte

Salariu adecvat, mese gratuite, prime pentru haine, locuinţe ale întreprinderii

Nevoile de Siguranţă (Securitate)

stabilitate, evitarea necazurilor, pace

Salariu garantat, asigurări medicale, asigurări sociale (pensii,

şomaj), siguranţa postuluiNevoile de Aparteneţa (socială)

prietenie, afecţiune, sponsorizarea echipelor, relaţii cu alţii, acceptarea de către grup

Artistice şi sportive, prietenii, profesionale, petreceri, aniversări la serviciu, permiterea activităţii unor grupuri informale

Nevoile de Stima (EgoStatus)

autostima, recunoaştere, respect

Promovări, preţuire în public, simboluri de statut, birou separat

Nevoia de Autorealizare (“A fi ceea ce esti capabil sa devii”)

realizarea potenţialului personal, independenţa, creativitate, autoexprimare, curiozitate intelectuală

Oportunităţi de realizare, încurajarea crativităţii, susţinerea inovării

Maslow sugerează că oamenii lucrează pentru satisfacerea nevoilorlor fiziologice, la început,

apoi a nevoilor de siguranţă şi aşa mai departe până la „nevoile din vârf” ale piramidei. În

general, ei sunt motivaţi de la cel mai de jos nivel, care rămân, parţial, nesatisfăcute. Totuşi,

nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet satisfăcute, înainte ca nevoile de la nive1ul imediat

superior, să intre în joc. Dacă majoritatea nevoilor fiziologice şi de siguranţă personală sunt

satisfăcute, acea persoană va putea fi motivată, în principal, prin satisfacerea nevoilor sociale.

Dar orice necesitate fiziologică şi de siguranţă, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de

asemenea, importantă.

Autorealizare

Stimă

Apartenenţă

Siguranţă

Fiziologice

Fig.2 Piramida nevoilor

Ierarhia nevoilor a lui Maslow oferă un mijloc uzual asupra viziunii motivării angajaţilor,

precum şi un ghid pentru managementul organizaţiei. În general, afacerile, chiar şi în SUA, au

fost capabile să satisfacă nevoile de bază ale lucrătorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt

mai mult decât o problemă. Ele nu pot fi satisfăcute într-o manieră simplistă, ci merita o analiza

mai profunda la nivel individual, înţelegând că nevoile diferă la un angajat la altul (se exclude

„globalizarea” nevoilor).

De asemenea, el a arătat că privarea de lungă durată a unei nevoi (banii, de exemplu)

duce la fixaţia pentru acea nevoie. Mai mult, nevoile superioare nu apar după satisfacere, ci după

o lungă privare, renunţare, suprimare a nevoilor de dragoste. Comportamentul este

multideterminat şi multimotivat. Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite

studiul motivaţiei, avînduse în vedere urmatoarele ipoteze:

o nevoie nesatisfăcută activează persoana şi determină un anumit comportament. Aceasta

este funcţia energizantă. De exemplu: o persoană însetată va căuta apă, o persoană

singură va caută prieteni, acceptarea socială etc.

cînd o nevoie de bază a fost satisfăcută, ea nu mai constituie motivatorul primar. De

exemplu, cînd un lucrător cîştigă suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziologice şi de

securitate, atenţia lui se va îndrepta asupra timpului liber sau asupra altor obiective.

Nevoia este prepotenţată; înseamnă că nevoia de pe nivelul imediat urmator nu poate

deveni o forţă motivantă activă pîna cînd precedenta nevoie (de pe nivelul imediat

inferior) nu este satisfăcută eficient.

Oamenii doresc să-şi dezvolte personalitatea, să se perfecţioneze continuu. Nici o

persoană nu rămîine doar la nivelul nevoilor de bază. Indivizii au tendinţa să-şi satisfacă

mai ales nevoile de ordin superior.

Deşi acest model al ierarhiei nevoilor lasă nelămurit o serie de probleme legate de

comportamentul uman, el constituie o bază pentru înţelegere a complexităţii relaţiilor dintre

oameni în procesul de muncă.

Teoria factorilor duali a lui HERZBERG

Conceptul Herzberg se concentrează pe influenţa satisfacţiei în muncă asupra

motivaţiei. Ideea că satisfacţia şi insatisfacţia sunt dimensiuni separate şi distincte l-a condus la

Herzberg la teoria motivaţie – igienă (“The Motivation to Work”, 1960).

Potrivit lui există două categorii de factori care influenţează sentimentele angajatului faţa

de munca sa: factori ce aduc satisfacţia, adică motivatori (intrinseci sau de conţinut) şi factori

care generează insatisfacţii, pe care i-a numit de igienă (extrinseci sau de context). Ideea centrală

a acestei teorii constă în afirmarea discontinuităţii între factorii care produc satisfacţia şi cei care

produc insatisfacţia în muncă.

Tab. 3. Factorii de igienă si de motivaţie

Factori de igienă Factori de motivaţie

- politicile şi administrarea întreprinderii

- supravegherea

- realizările

- recunoaşterea

- relaţiile cu colegii

- condiţiile de muncă

- salariul

- securitatea postului

- munca însăşi

- responsabilitatea

- avansarea

- posibilitatea de creştere personală

Factorii de igienă, extrinseci muncii, sunt aproximativ echivalentul nevoilor de rang

inferior din ierarhia lui Maslow. Actiunea acestor factori previne insatisfacţia dar nu

conduce la satisfacţie. Numai factorii care aduc satisfacţie motivează indivizii în muncă, aceştia

fiind, aproximativ Conform teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevărat de un

conţinut, echivalenţi nevoilor de rang superior ale lui Maslow.

Conform teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevărat de un conţinut

interesant, incitant, al muncii postului său, salariaţii de astăzi percepand ca fiind normale

condiţiile sigure de muncă şi un salariu corect. Angajaţii din ziua de astăzi sunt motivaţi de

nevoile de rang superior, respectiv cele de stimă şi autorealizare.

O aplicaţie practică a teoriei lui Herzberg este îmbogăţirea locurilor de muncă.

Îmbogăţirea locurilor de muncă este o puternică sursă de motivaţie prin realizare, recunoaştere şi

responsabilitate, factori de muncă ce aduc satisfacţie, după cum am arătat anterior. Este necesar

să subliniem faptul că modul de plată al salariaţilor are un efect motivaţional mai mare decât îi

conferă Herzberg, prin teoria sa, susţinând că plata oferă numai schimbări pe termen scurt şi nu

motivaţie.

Totuşi, în multe organizaţii plata oferă recunoaştere şi este o recompensă pentru realizări

– iar recunoaşterea şi realizarea sunt factori motivaţionali. Efectul modului de plată asupra

motivaţiei poate depinde de modul cum este distribuită plata. Dacă salariul creşte fără să fie

efectul unor performanţe, cum ar fi în cazul creşterii costului vieţii (indexări de salarii efectuate

pentru acoperirea efectului inflaţiei), această creştere nu poate conduce la o motivaţie

suplimentară a angajaţilor. În schimb, dacă recompensa creşte ca urmare a recunoaşterii unor

calităţii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol putemic în motivarea

lucrătorilor pentru obţinerea de performanţe ridicate.

Teoria achiziţiei succeselor a lui McClelland

Teoria achiziţiei succeselor a fost propusă de McClelland şi face parte tot din categoria

teoriilor privind motivaţia individuală. În această viziune, comportamentul este orientat pe baza

nivelului de aspiraţie. Succesul este considerat ca fiind caracteristica societăţii moderne. Puterea,

prietenia sau realizarea sunt căi pentru a-l obţine. Nivelul de aspiraţie defineste acele nevoi de

succese care variază de la o persoană la alta şi care sunt determinate de performanţele obţinute

anterior. Evaluarea performanţelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insuccese)

formează un proces complex dependent atît de persoanele în cauză, cît şi de managerii care în

final hotărăsc asupra caracterului performanţelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare).

În cercetările lor, McClland şi Atkinson şi-au focalizat atenţia asupra nevoii de realizare

pe care au supus-o şi unui proces de formalizare. Plecînd de la ipoteza că forţa motivaţională de

producere a unui anumit act este o funcţie a produsului dintre: puterea motivului, probabilitatea

subiectivă că actul va avea drept consecinţă obţinerea stimulentului (expectanăa) şi valoarea

stimulentului, au ajuns la formarea relatiei:

Motivaţia = f (Puterea motivului x Aşteptare x Stimulent)

Puterea motivului, determinat prin TAT (Thematic Apperception Test) particularizează

trei tipuri de nevoi: de putere, de afiliere şi de realizare.

Indivizii la care nevoia de putere este mare tind să ocupe în organizaţie poziţia cea mai

înaltă şi autoritara. Ei sunt motivaţi prin munci ce vizează atingerea acestui obiectiv. Dacă un

individ petrece mult timp gîndind cum să influienţeze pe alţii şi cum să-i controleze, să le

schimbe comportamentele sau să cîştige o poziţie autoritară şi un statut putem spune că acest

individ are o nevoie mare de putere. El caută poziţii de lider în activităţile grupului; dacă el

devine lider adevarat sau este doar un individ dominator depinde de abilitatea şi sociabilitatea sa.

Acest tip caută poziţii care să-i permită exercitarea puterii; îi plac rolurile persuasive, ca mentor

sau vorbitor în public. Studiile privind motivaţia managerilor arată ca deşi pe managerii de

succes îi caracterizează o puternică nevoie de realizare, indivizii din top-management sunt

puternic motivaţi de nevoia de putere. Cercetările au arătat ca oamenii cu nevoie de putere nu

obţin întotdeauna putere, iar daca o au, o folosesc şi din cauza altor nevoi sau valori.

Persoanele cu nevoi de afiliere vor căuta în organizaţie prieteni noi şi satisfacţii pe baza

relaţiilor dintre oameni. Ei vor fi astfel motivaţi prin faptul că munca le oferă un contact frecvent

cu colegii. Indiviizii cu nevoie înaltă de afiliere ar fi bine să nu aibă locuri de muncă izolate.

În managemen, ei sunt buni de supervizori sau pentru poziţii în care relaţiile bune

contează mai mult decît luarea deciziilor. Chiar dacă nu pare a fi important pentru performanţa

managerială, cercetări recente arată că un minimum de înţelegere pentru sentimentele altora şi

calitatea de camarazi sunt necesare unui manager. De asemenea, în întelegerea celorlalţi şi în

construirea relaţiilor bune de lucru, atracţia poate fi considerată componenta inerpersonală.

Tab. 4 Preferinţele în muncă ale persoanelor cu nevoi dominante pentru realizare, afiliere şi

putere

Nevoia individuală Preferinţe

Nevoia de putere Controlul angajaţilor

Atenţia

Recunoştinţa

Nevoia de afiliere Relaţii interpersonale

Oportunitatea comunicării

Nevoia de realizare Responsabilitatea individuală

Scopuri provocatoare şi realizabile

Controlul frecvent al performanţei

Subiecţii cu nevoi de realizare găsesc în membrii organizaţiei din care fac parte parteneri

în rezolvarea problemelor muncii şi eventuali potenţatori spre succes. McClelland a determinat la

indivizi cu nevoi de realizare ridicată următoarele caracteristici: caută în special sarcini de

dificultate medie, au capacitatea de a amina momentul recompensării, persistă mai mult timp în

faţa eşecului, disting clar situaţiile pe care le pot controla şi cele pe care nu le pot controla, tind

spre situaţii noi care implică riscul şi inovarea, au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi

cum au fost apreciate etc. Indivizii cu nevoie înaltă de realizare se gîndesc nu numai la obiective

ci şi cum să le atingă. Ei sunt potriviţi pentru poziţii de manageri de top mai ales în domenii

puternic concurenţiale. Devin deseori manageri în vînzări, consultanţi sau “căutători” de fonduri.

Cercetările au demonstrat că indivizii din această categorie au comportamentele marcate

de o serie de trăsături: cîstigul oferit doar de şansă nu este la fel de valoros ca cel oferit de munca

lor, îşi asumă personal responsabilitatea pentru a găsi soluţii unor probleme, faima are un rol

important în munca lor, se implică în probleme cu risc mediu, deşi au tendinţa să se plingă de

asta.

Deşi teoria achiziţiei succeselor acordă o importanţă deosebită climatului interpersonal în

procesul schimbării motivelor, ea nu precizează nici care este relaţia dintre evoluţia altor nevoi

în cadrul aceleiaşi personalităţi şi nici care sunt consecinţele interacţiunii unor persoane cu

motive de intensităţi şi calităţi diferite.

Teoria ERG a lui Alderfer

Teoria ERG are la bază concepţia lui Alderfer şi consideră că există trei tipuri de nevoi

individuale: nevoi existenţiale (existence); nevoi relaţionale (relatedness); nevoi de împlinire

(growth).

Tab.1.5 Comparaţie între cele trei teorii privind motivaţia individuală [33]

Alderfer Maslow McClelland

Împlinire Autorealizare Realizare

Stimă Putere

Relaţionale Sociale

Securitate

Afiliere

Existenţiale Fiziologice

Nevoile existenţiale sunt desigur importante în desfăşurarea muncii. Astfel de nevoi sunt:

securitatea muncii, condiţiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată a

salariilor şi beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut

înainte ca individul să ajungă la nevoile relaţionale.

Nevoile relaţionale imlică relaţii de prietenie cum: familia, colegi de muncă, şefii,

subordonaţii şi alţii. Caracteristica de bază a acestor nevoi este faptul că satisfacerea lor

depinde esenţial de raportul cu ceilalţi: fie de tip ostil, fie de tip amical.

Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative pentru

sine. Ele îşi au originea în nevoia intimă ca experienţa să completeze devenirea umană

Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor

personale.

Teoria ERG arată că ne dorim cu atît mai mult, cu cît sunt satisfăcute mai puţine nevoi.

Implicaţii ale teoriilor motivaţionale de proces asupra comportamentului

Teoria performanţelor aşteptate a lui Vroom

Teoria, aşteptării dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea “Work and Motivation”

reprezintă un complex model motivaţional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei

teorii, motivaţia depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume şi în care ei cred că o pot

obţine.

Ideea care domină teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la

comportamentul lor în speranţa satisfacerii unor nevoi sau dorinţe. Relaţia între comportament şi

rezultatele dorite este afectată de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate) şi factori

organizaţionali (organizarea controlului, sistemului de recompense, performanţe).

Relaţia comportament – rezultate este caracterizată de trei factori:

aşteptarea care se referă la evaluarea de către angajaţi a şansei de a atinge performanţa prin

munca depusă;

performanţă – recompensă, această relaţie arată că angajatul aşteaptă ca performanţa înaltă

să ducă la recompensele dorite;

valenţa sau “orientarea afectivă spre un anumit rezultat” care este valoarea pozitivă sau

negativă atribuită de angajat diverselor rezultate aşteptate de la munca sa, acestea putând fi

externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mandria de a reuşi, interesul de a îndeplini o

misiune, valoarea eului dată de asumarea responsabilităţii).

Teoria aşteptarii este dificil de aplicat, însă reuşeşte să contureze un ghid util pentru

conducători. Managerii trebuie să recunoască faptul că angajaţii muncesc dintr-o varietate de

motive, că aceste motive sau recompense aşteptate se pot schimba în timp şi că este necesar ca

angajaţilor să li se arate clar modul în care pot obţine recompensele pe care le doresc.

Teoria lui Vroom consideră forţa motivaţională ca fiind o rezultantă complexă care apare

din combinarea celor trei factori.

Teoria aşteptãrii susţine cã motivarea în muncã este ridicatã dacã:

1) aşteptarea este mare - angajatul simte cã poate obţine înaltã performanţã;

2) mijlocul (instrumentul) este de calitate înaltã - angajatul asociazã înalta performanţã cu

un rezultat dorit (valenţã pozitivã), cum ar fi creşterea salariului;

3) valenţa este înaltã - angajatul are o preferinţã deosebitã pentru creşterea salariului.

Toatã aceastã argumentaţie, pune în evidenţã directa proporţionalitate necesarã şi suficientã

pentru a atinge motivaţia optimã. Dacã unul din cei trei factori nu existã (= 0), nu existã nici

motivaţia.

Teoria echităţii a lui S.Adams

Multe teorii motivaţionale susţin că un comportament este revocat, dirijat şi menţinut de

efortul furnizat de un individ pentru stabilirea sau conservarea unui echilibru psihologic sigur.

Dintre variantele acestei teorii, cea cu impact deosebit în management este teoria echităţii,

propusă de S.Adams. Cercetătorul afirmă că individul preferă în general o condiţie de echitate,

adică, să aibă sentimentul că este tratat corect şi imparţial faţă de ceilalţi în relaţia lor de schimb

cu organizaţia.

EFORTURItipuri

experienţăaptitudiniimplicare

- creativitate

EFECTEsalariu

post stabil avantaje sociale

formareavansareputere

Organi-zaţieIndivid

Fig. 3. Componentele teoriei echităţii

Ceea ce un angajat primeşte corespunde contribuţiei pe care o oferă organizaţiei. Astfel că

un individ angajat într-o relaţie de schimb cu alte persoane sau cu alte organizaţii evaluează

echitatea cîştigurilor primite, prin compararea raportului sau de eforturi-rezultate cu cel al

colegilor de muncă sau a altor persoane cu care este posibilă şi logică comparaţia.

Persoana1:

EfecteEforturi = persoana2:

EfecteEforturi

Dacă raporturile sunt percepute egal, atunci apare sentimentul de echitate; dacă nu, apar

inechitatea şi tensiuni determinate de aceasta. Într-o firmă formată pe principiul echităţii

socialiste comparaţiile se fac deseori fără nici o logică. Mai mult, credinţa că munca fizică este

mai valoroasă decît cea intelectuală sau artistică provoacă conflicte între bresle şi convulsii în

multe domenii de activitate. De aici, apar deciziile sub presiune care adîncesc inechităţile şi

contribuie la pierderea inteligenţei, cu urmări strategice nefaste.

În timp ce un individ se compară cu colegii săi de muncă, îşi formează ideea echităţii

generale în care se găseste. Dacă percepe un dezechilibru în evaluarea situaţiei, individul va fi

motivat să întreprindă o acţiune în scopul restabilirii echilibrului. Dacă o persoană işi percepe

raportul ca fiind mai mic decît al altei persoane, atunci se percepe o inechitate.

Aceasta se întimpla cînd se primeste o recompensă mai mare pentru acelaşi efort sau

aceeaşi recompensă pentru eforturi mai mici (inechitate inferioară).

Persoana1:

EfecteEforturi < persoana2:

EfecteEforturi

Pentru a reduce inechitatea există cîteva modalităţi. Dacă individul crede că este sub-plătit

pentru input-urile sale, el poate, pe de o parte, să crescă randamentul său, cerînd şi creşterea

salariului sau să diminuieze efortul şi să reducă randamentul. El poate în egală mîsură să

demisioneze, să fure, să schimbe persona de referinţă, să reducă inechitatea prin proces cognitiv.

Persoana1:

EfecteEforturi > persoana2:

EfecteEforturi

Invers, dacă individul este prea bine plătit, el poate reduce efectele sau poate creşte

eforturile (productivitate). Trebuie ştiut că inechitatea este un motivator natural şi mai activ fie

că este pozitivă, fie că este negativă. Un angajat este satisfăcut dacă nu a perceput nici o

inechitate. În consecinţă el nu va dori sa schimbe situaţia atăt timp căt i se pare adecvată. Astfel,

teoria echităţii face ca recompensa, aşa cum este percepută de individ, să fie văzută ca un cîştig

echivalent cu contribuţia sa şi comparabilă cu cîştigurile şi contribuţiile anturajului său. Ea joacă

un rol important în motivaţia individuală.

Deşi această teorie se află în fază de definitivare, ea este semnificativă prin relevarea a

două aspecte: funcţia motivaţională a unor valori (echitate) şi dependenţa modului în care un

individ îşi reglează propriul efort, modul în care el percepe raportul dintre efortul depus şi

rencompensele primite de alte persoane.

Ţinînd cont de aceste aspecte, pot fi sugerate trei modalităţi de a ţine sub control echitatea:

Comparaţia poate fi făcută cu mai multă exactitate de fiecare subordonat dacă recompensele

sunt vizibil alocate: plată, promovare, responsabilitate;

Comunicarea atentă a metodei de evaluare a performanţei, care a stat la baza rencompensei

sau promovării pentru fiecare angajat;

Efectuarea raportului privind echitatea să se bazeze în principal pe nivelul de plată ca efect al

performanţei la efort.

Teoria obiectivelor a lui Edwin Locke

În cursul experimentelor sale, Edwin Locke (1968) a demonstrat că randamentul şi

comportamentul unui individ sunt influienţate de obiectivele pe care şi le fixează. Astfel,

experienţtele sale au demonstrat clar că indivizii care-şi fixează obiective dificile au un nivel al

randamentului mai ridicat decît indivizii care preferă să adopte obiective uşor de atins.

Aceasta este teoria obiectivelor. Ea pune în evidenţă capacitatea omului de a alege

obiective pe care doreste să le atingă şi stipulează că obiectivele adoptate influienţează puternic

comportamentele. Pentru a motiva un angajat, este suficient să incurajăm fixarea obiectivelor de

un randament ridicat, sau să acceptăm obiectivele pe care şi lea fixat. De cele mai multe ori,

pentru a atinge aceste obiective, individual va trebui să depună efortul dorit pentru a le atinge.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Randament

1 2 3

Dificultatea obiectivelor

Fig. 4. Toria obiectivelor

Locke îşi fundamentează teoria pe două principii: un individ care îşi fixează obiectivul

atinge un randament mai bun, iar rezultatele sunt mai bune decît dacă nu şi-ar fi stabilit

obiectivul. Locke şi-a îmbogăţit teoria adăugînd elemente ca: specificitate, dificultate şi

acceptarea obiectivelor.

Noţiunea de specificitate înseamnă referirea clară şi precisă la obiective. După teoria lui

Locke, cu cît obiectivele sunt mai clare şi precise, cu atît şansa de a le atinge este mai mare.

Noţiunea de dificultate explică faptul că o dificultate mai ridicată determină un randament

mai bun.

Noţiunea de acceptare este, de fapt, integrarea obiectivelor fixate; singurele obiective

acceptate şi realiste motivează individul să furnizeze un randament ridicat. Dacă individul se

opune obiectivelor el nu va avea baza motivatională necesară pentru a le atinge.

Principiile teoriei obiectivelor pot fi astfel formulate:

Un individ care îşi fixează sau adoptă obiective are un randament mai ridicat decît cel

care nu urmăreşte nici un obiectv;

Un individ care îşi fixează sau adoptă obiective clare şi precise are un randament mai

ridicat decît cel care are obiective slab definite;

Un individ care îşi fixează şi adoptă obiective dificile are un randement mai ridicat decît

cel care îşi fixează obiective uşor de atins;

Obiectivele dificile fixate de un individ trebuie să aibă un nivel de dificultate realist,

astfel încît eforturile să permită atingerea lor;

Obiectivele dificile şi realiste conduc la un randament ridicat, cu condiţia că ele să fie

acceptate şi adoptate de individ.

Implicaţii ale teoriilor motivaţionale de întărire asupra comportamentului

Teoria condiţionării operante

Această teorie, utilizată mai ales pentru a explica fenomenul de învăţare, poate servi de

asemenea la explicarea fenomenului de motivare. Principiul de bază în această abordare

behavioristă este că comportamentul se manifestă în funcţie de consecinţele sale. Totuşi, înainte

de a aborda acest aspect prin prisma comportamentelor individuale şi raţionale, îl vom aborda

prin prisma comportamentelor de manipulare a consecinţelor acestora.

Modelul pune accentul pe motivele extrinseci, care explică cum, şi nu de ce un

comportament este adoptat şi repetat.

Behavioriştii acordă puţină atenţie motivelor intrinseci, pentru că acestea apar nedefinibile

şi greu observabile, în timp ce comportamentele şi consecinţele lor pot fi măsurabile şi

observabile. B.F.Skinner, o personalitate a şcolii comportamentale, afirmă: ”noi spunem despre o

persoană că este motivată cînd comportamentul său se concentrează pentru a obtine o consecinţă

pozitivă sau pentru a evita o consecinţă dezagreabilă”. Astfel, contrar teoriilor de conţinut care

demonstrează ca nevoile interne dau naştere comportamentelor, modelul behaviorist susţine că

cele care determină comportamentul sunt consecinţele externe.

Teoria aceasta se distinge de cea a aşteptării prin faptul că Vroom arată că individul face

o motivare logică prin evaluarea consecinţelor pe care riscă să le producă un comportament

particular. Teoria lui Skinner nu se referă deloc la acest aspect. Din contra, ea susţine că

individul adoptă automat comportamentele care i-au adus consecinţe pozitive în trecut şi evită

din reflex comportamentele care i-au adus consecinţe nefaste. Prin adoptarea unui punct de

vedere behaviorist, este posibil să explicăm probabilitatea aparitiei unor comportamente prin

legea efectului. Astfel, în timp ce comportamentul depinde de consecinţele sale, trebuie să ne

aşteptăm că acele comportamente care au consecinţe dorite să se repete, faţă de cele ale caror

consecinţe nu sunt dorite. Esenţa acestui concept este explicată prin modelul condiţionării

operante a lui Skinner. Conditionarea operantă există dacă un comportament sau un raspuns are

un efect asupra mediului.

Altfel spus, un stimul, o consecinţă, un eveniment particular apar, se menţin sau dispar

dacă răspunsul sau comportamentul particular este emis.

Aceasta esre relaţia între răspuns şi consecinţă care determină probabilitatea de apariţie

a unui comportament particular. Modelul behaviorist cuprinde un ansamblu de tehnic care

serveste la modificarea comportamentului indivizilor, fie prin intarire pozitivă, fie negativă,

pedeapsă sau suprimarea comportamentul.

Modelul lui Skinner poate modifica, întări sau elimina un comportament prin utilizarea

consecintelor. Individul căruia i se aplică un întaritor negativ sau pozitiv pentru adapterea unui

comprtament va avea tendinţa să reproducă comportamentul în cauză atît timp cît va dura

întărirea.

Dimpotrivă, dacă comportamentul adoptat este pedepsit sau dacă se omite întărirea, el va

dispărea. Cum am văzut, diferenţele tehnice sunt utilizate pentru a elimina sau reduce apariţia

comportamentelor nedorite. În firme pot fi utilizate mai multe întăritoare pozitive: felicitări,

promovări, prime de producţie, creşteri de salarii etc. întăritoarele negative pot să determine

diminuarea sau dispariţia pedepselor pe masură ce angajatul urmează regulile şi normele

întreprinderii (diminuarea salariului pentru întîrziere, concedierea pentru un comportament

neacceptat). Metoda de suprimare este utilizată pînă cînd se omite total întărirea unui

comportament, în vederea dispariţiei lui.

Tab.6. Sinteza tehnicilor dupa modelul Skinner

Tehnica Definiţ Exemplele Întărirea pozitivă Favorizează adoptarea unui

comportament precis prin creşterea recompensei

Felicitare sau primă pentru depăşire. Promovare, creşterea salariului angajaţilor al căror randament respectă sau depăşeşte normele firmei

Întărirea negativă

Favorizeaza menţinerea unui comportament dezirabil prin eliminarea consecintelor potential dezagriabile

Nu se diminuează salariul unui angajat care absentează întîmplător dacă acesta şi-a avertizat superiorul sau are o justificare valabilă

Pedeapsa Retragerea consecintelor pozitive sau aplicarea consecinţelor negative atît timp cît este adoptat un comportament nedorit

Reducerea salariului unui angajat care absentează fără un motiv valabil sau care întîrzie sistematic. Concedierea unui angajat care vine la post în stare de ebrietate

Suspendarea Omiterea intăritoarelor pozitive sau negative ale comportamentelor care dorim să dispară

Omiterea de a felicita un angajat pentru obţinerea unui randament bun, dacă neglijează celelalte reguli

Teoria condiţionării operante, în ciuda criticilor, este importantă pentru proiectarea

sistemului de salarii. Companiile trebuie să-şi platească angajaţii pe baza meritelor, pentru a nu

descuraja motivaţia intrinsecă. Nu întotdeauna mărirea compensaţiei sau a salariilor implică

creşterea motivaţiei angajaţilor. Dacă motivaţia nu este percepută şi ca o nevoie intrinsecă de

muncă şi de autorealizare personală, există riscul de a crede că o creştere a salariilor implică o

creştere a motivaţiei.

4. Tehnici şi instrumente motivaţionale specifice

Dintre numeroasele tehnici şi proceduri motivaţionale descriem succint cîteva dintre cele

mai simple, eficace şi larg utilizate, în firmele de pretudindeni.

Banii

Dupã Patton, nimeni nu poate neglija banii ca unul din cele mai importante elemente

motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de acţiuni sau de pãrţi sociale, poliţe de asigurare sau orice fel

de alte bonuri, rolul banilor, dupã acelaşi autor, nu poate fi decât unul singur. De cele mai multe

ori, ,,banii înseamnã mai mult decât bani", prin faptul cã ei reprezintã o reflexie a celorlalte

elemente motivatoare.

Salariul constituie o importantă răsplată deoarece el poate satisface mai multe dintre

trebuinţele care se regăsesc în sistemul lui Maslow. El oferă angajaţilor posibilitatea de a

cumpăra hrană pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite să-şi cumpere locuinţe pentru

satisfacerea nevoilor de securitate; şi totodată le permite acestora să-şi dezvolte nevoile de stimă.

Economiştii şi majoritatea managerilor au tendinţa de a plasa banii în partea superioarã a

ierarhiei motivaţionale, în timp ce specialiştii ,,comportamentişti" preferã nivelul inferior al

acestei scale. Nici una din cele douã viziuni nu pare a fi cea corectã. Dacã, însã, banii sunt

consideraţi ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie sã ţinã cont de mai multe

lucruri.

În primul rând - ca banii sunt mai importanţi pentru oamenii tineri, care îşi clãdesc o

familie decât pentru cei mai în vârstã, pentru care banii nu mai reprezintã un scop în sine, nefiind

nevoiţi sã-şi satisfacã nevoi atât de presante. Ei reprezintã un mijloc important de a atinge

minimul dintr-un standard de viaţã decent, deşi dimensiunile acestui minim pot fi discutabile. De

exemplu, un individ care o datã a fost satisfãcut de o casã micã şi o maşinã ieftinã poate face un

urmãtor pas direct cãtre o casã uriaşã şi un automobil foarte luxos. Cu toate acestea, exemplul de

mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni, banii reprezintã un scop în sine, de maximã

importanţã, în timp ce pentru alţii, acest lucru nu se întâmplã.

În al doilea rând, este foarte adevãrat, aşa cum aratã Gelleman , cã majoritatea afacerilor

şi activitãţilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pãstrare în viaţã a unei

organizaţii şi nu ca un element motivaţional. Aceasta poate fi interpretatã ca o practicã de a face

salariile şi recompensele financiare competitive pentru a atrage şi a pãstra oamenii.

Al treilea factor este cel care considerã banii ca un element motivator de a pãstra în

cadrul companiei salariile diferiţilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut

în vedere cã oamenii ce se situeazã pe nivele comparabile sã primeascã aceeaşi, sau aproape

aceeaşi, recompensare financiarã. Acest al treilea factor se aseamãnã întrucâtva cu teoria

mentenanţei a lui Herzberg, nefiind practic o sursã în sine de motivare.

Aceastã teorie ,,a echitãţii" aduce în discuţie un al patrulea factor. Dacã banii sunt

consideraţi ca un element motivator efectiv, oamenii situaţi pe poziţii diferite, chiar pe un nivel

similar, trebuie sã primeascã salarii şi alte recompense care sã reflecte performanţele lor

individuale. Cu atât mai mult apare ca adevãratã pãrerea lui Gelleman, cã banii pot motiva numai

atunci când perspectiva financiarã este mai bunã decât venitul normal al unei persoane. De

regulã, obstacolele intervin atunci când salariile încep sã creascã. De ce? Pentru cã, în acest

moment, individul este ,,deviat" din încercãrile sale de a se gândi la altã slujbã, amânând decizii

de aceastã naturã. Pentru a conduce la performanţã, banii trebuie sã fie într-o cantitate

apreciabilã, ei constituind abia acum un element motivator puternic.

Extinderea sau lărgirea postului

Prin extinderea postului se realizează creşterea varietăţii sarcinilor circumscrise unui post

prin efectuarea de combinări de sarcini ce aparţin unor posturi care realizează procese de muncă

înrudite şi/sau complementare în cadrul aceluiaşi compartiment sau domeniu de activitate.

Trebuie de menţionat ca lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are

drept conţinut numai sarcini de execuţie cu o complexitate şi dificultate apropiate. Cu alte

cuvinte, lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric, implicînd posturi

situate pe acelaşi nivel ierarhic.

Scopul realizării acestei metode este eliminarea efectelor “monotoniei” muncii, prin

oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potenţialul acestuia

este solicitat într-o măsură mai mare, interesul sau pentru sarcinile de realizat creşte, constatîndu-

se un plus de implicare, eforturi şi performanţe. Efectul motivaţional este substanţial, referindu-

se atît în sporuri apreciabile de productivitate, de regula 10-30%, cît şi într-o calitate superioară a

rezultatelor muncii.

Îmbogăţirea locurilor de muncă

Îmbogăţirea postului constă în încorporarea în conţinutul unui post de execuţie a unei

game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de execuţie şi

conducere, amplificînd autonomia şi rolul postului respectiv.

Deci tehnica îmbogăţirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice

procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenînd schimbări apreciabile în cadrul

organizării firmei.

Spre deosebire de lărgirea postului, prezenta tehnică motivaţională combină sarcini,

competenţe şi responsabilităţi de natură managerială cu cele de execuţie. Ca urmare, titularul

postului execută şi faze ale proceselor manageriale din domeniul său de activitate. Cel mai

frecvent i se atribuie sarcini de previziune şi control privind propria activitate.

O altă deosebire majoră faţă de lărgirea postului constă în faptul că autonomia şi

responsabilităţile aferente postului “îmbogăţit” se amplifică substanţial. De aici decurge şi

atenţia mult mai mare ce trebuie acordată analizei şi corelării aspectelor implicate.

Trebuie de evidenţiat faptul că „îmbogăţirea” locurilor de muncă este o alternativă la

specializarea locurilor de muncă. Se încearcă, în acest mod, să se ofere lucrătorilor o varietate a

atribuţiunilor pe care le au de îndeplinit şi, prin acordarea acestora, lucrătorii primesc şi

responsabilităţi şi sarcini de control asupra a ceea ce ei realizează.

În acest moment al prezentării, să notăm că teoria motivaţională a lui Herzberg este una

bazată pe utilizarea unui loc de muncă îmbunătăţit şi prin adăugarea de responsabilităţi şi

atribuţiuni de control, care conferă angajaţilor o mai mare satisfacţie şi motivaţie.

Comprimarea săptămânii de lucru, săptămâna de lucru flexibilă şi loc de muncă parţial au

fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiţional. Modificarea săptămânii de lucru

poate să fie, de asemenea, utilizată pentru creşterea motivaţiei angajaţilor. Dacă unui angajat i se

permite să decidă când să lucreze, el îşi va dezvolta în timp un simţ al autonomiei şi

profesionalismului, care contribuie la creşterea motivaţiei (cazul avocaţilor, al cadrelor

didactice,în general, etc.).

Utilizarea tehnicii “îmbogăţirea posturilor”, începută cu peste două decenii în urmă, s-a

dovedit a avea un mare impact motivaţional generat de creşterea identificării salariaţilor cu

sarcinile de realizat, de sporirea feedback-ului acestora în procesul muncii şi de dezvoltarea unor

relaţii interpersonale calitativ superioare. Ca urmare, tehnica îmbogăţirii postului constituie una

din modalităţile cele mai frecvent utilizate în firmele moderne.

Participarea

O tehnicã foarte susţinutã de specialişti şi privitã ca un rezultat semnificativ al

cercetãtorilor în teoria motivãrii, se referã la folosirea beneficã a participãrii. Nu existã nici o

îndoialã cã sunt rare cazurile în care oamenii nu sunt motivaţi atunci când sunt consultaţi într-o

acţiune care îi afecteazã direct. Angajaţii sunt, în acest caz, plasaţi în centrul operaţiilor şi au

cunoştinţã atât de problemele specifice, cât şi de soluţiile lor. În consecinţã, o participare corectã,

bine gânditã conduce atât la motivare, cât şi la dobândirea unor cunoştinţe solide ce pot avea ca

scop final succesul companiei.

Participarea rãspunde la un numãr important de elemente motivatoare de bazã. Este un

mijloc de recunoaştere. Poate fi interpretatã şi ca nevoie de afiliere şi acceptare şi, mai presus de

toate, dã oamenilor sensul împlinirii.

Prin încurajarea participãrii nu trebuie înţeles cã managerii trebuie sã abdice de la

poziţiile lor. În timp ce încurajeazã participarea subordonaţilor, ascultându-i cu atenţie, ajutându-

i şi dându-le impresia cã pot sã hotãrascã ei înşişi, managerii trebuie sã-şi pãstreze prerogativele

luãrii deciziei. Cei mai buni subordonaţi vor înţelege corect aceastã situaţie şi-şi vor respecta

superiorii.

Tehnica ascultă şi răspunde

În esenţă această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a

mesagelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar şi precis, astfel încît să se

producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor

previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte, aşa cum precizează

specialiştii francezi Vialat, J. si Pellier, Y., următoarele reguli:

Să asculte interlocutorul pîna cînd acesta termină de transmis ceea ce are de comunicat;

Să nu manifeste atitudini negative faţă de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de

comunicare;

Să aiba o atitudine pozitivă de receptare a informaţiilor ce-i sunt transmise

Să se abţină să efectuieze judecăţi de valoare prematură, pînă cînd nu percepe întreg mesajul

şi eventual solicită informaţii suplimentare;

Să nu-şi formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de catre emiţător;

Cînd emiţătorul de informaţii şi-a epuizat comunicarea să solicite explicaţii asupra aspectelor

neclare sau incomplete

În final să formuleze şi să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este asteptat.

Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună, să sporească

încrederea şi stima subordonaţilor faţă de manageri, să faciliteze dezvoltarea unor relaţii

interpersonale eficace.

Tehnica feedback-ului motivaţional verbal sau a recunoaşterii “meritelor”

Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită prin aprecieri

prompte – pozitive sau negative – faţă de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un

obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Prin această procedură salariatul respectiv

cunoaşte care au fost aşteptările managerului faţă de munca şi performanţele sale şi cum acestea

sunt apreciate, astfel încît pe viitor să fie în măsură să-şi îmbunătăţească activitatea şi să

amplifice rezultatele.

Managerul poate manifesta două tipuri de feedback:

o Pozitiv - de gratulare, de mulţumire, atunci cînd rezultatele sunt apreciate ca bune;

În ceea ce priveşte feedback-ul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulţumirea, felicitarea

să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat.

Principalele dificultăţi ce trebuie depăşite sunt:

- frica de a exagera

- prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci cînd lauzi pe alţii

- temerea că subordonatul nu ia în serios aprecierea pozitivă.

o Negativ – de critică, de pedepsire, atunci cînd consideră că sunt necorespunzătoare

munca, comportamentul şi/sau rezultatele obţinute.

Realizarea feedback-ului negativ este şi mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor

reactionează la critică şi ca să nu ne mai referim la pedepse intemeiate, ca la un atac personal, cel

criticat intră într-o postură defensivă, de aparare, care îl împiedică să perciapă mesajul şi să tragă

invăţămintele care se impun. În vederea depăşirii acestor dificultăţi se recomandă:

Managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, cînd exprimă feedback-ul, realizarea

învăţămintelor care se impun de către subordonaţii în cauză;

Maniera de exprimare a feedback-ului să fie calmă fără a cuprinde comparaţii cu alte

persoane, a folosi mimică deranjantă sau ameninţări, punctînd aspectele concrete specifice

implicate;

Conţinutul feedback-ului să cuprindă elementele care au fost greşite şi prezentarea de

informaţii utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor şi nerealizărilor şi preîntîmpinării

lor.

Deşi se bazează numai pe motivaţii moral-spirituale, folosită adecvat şi cu frecvenţă

impusă de derularea activităţilor, tehnica feedback-ului motivaţional verbal se dovedeşte

deosebit de eficace.