Curs Mangement

UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTIFACULTATEA DE DREPT

MANAGEMENT

Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin IONESCU

INTRODUCERE

Modulul „Management” se adresează studenţilor de la Facultatea de Drept a Universităţii din Bucureşti, specialiştilor în management, precum şi tuturor celor interesaţi de problematica vastă a managementului organizaţiei.

Obiectivele generale ale modulului „Management” sunt, în esenţă, următoarele:

• definirea cadrului conceptual al managementului organizaţiei;

• evidenţierea trăsăturilor definitorii ale organizaţiei şi a componentelor mediului ambiant;

• prezentarea într-o viziune corelativă a funcţiilor manageriale ale organizaţiei;

• expunerea unor aspecte relevante cu privire la subsistemul organizatoric al firmei;

• clasificarea deciziilor manageriale adoptate în organizaţii şi delimitarea etapelor procesului decizional;

• evidenţierea componentelor, a funcţiilor şi a principiilor subsistemului informaţional din cadrul organizaţiei;

• prezentarea unor sisteme, metode şi tehnici de management utilizate în organizaţii;

• analiza tendinţelor care se manifestă în managementul organizaţiei.

Modulul este structurat pe 8 unităţi de învăţare, fiecare dinte acestea cuprinzând obiective, teme de reflecţie, teste de autoevaluare, lucrări de verificare, precum şi referinţe bibliografice.

Evaluarea continuă a studenţilor se realizează prin lucrările de verificare cuprinse în unităţile de învăţare. Evaluarea finală constă în susţinerea unui examen la sfârşitul semestrului.

Acest modul oferă studenţilor de la Facultatea de Drept un sprijin substanţial în demersul lor de a-şi însuşi instrumentarul de bază necesar exercitării profesiei pentru care au optat.

Ca orice demers ştiinţific, lucrarea de faţă este perfectibilă pe multiple planuri. Prin urmare, aştept cu interes şi receptivitate sugestiile oferite de cititori, asigurându-i că acestea se vor regăsi în paginile unei viitoare ediţii a modulului.

Vă doresc mult succes!

Bucureşti, iunie 2011

Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin IONESCU

Unitatea de învăţare nr. 1INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI

CUPRINS

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 11.1. Cadrul conceptual al managementului organizaţiei1.2. Teorii şi abordări în ştiinţa managementului1.2.1. Curentul clasic în management1.2.2. Curentul comportamental în management

1.2.3. Curentul cantitativ în management1.2.4. Curentul modern în management1.3. Procesele şi relaţiile manageriale1.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare1.5. Lucrare de verificare Unitatea 11.6. Bibliografie pentru Unitatea 1

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 1

• Definirea cadrului conceptual al managementului organizaţiei;

• Prezentarea celor mai reprezentative teorii şi abordări din ştiinţa managementului;

• Explicarea conţinutului proceselor şi a relaţiilor manageriale;

• Delimitarea etapelor unui proces managerial;

• Definirea conceptelor de ecomanagement şi de management bazat pe cunoştinţe.

• Teorii şi abordări în ştiinţa managementului

1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaţiei

Managementul organizaţiei studiază procesele şi relaţiile manageriale din cadrul acesteia, în vederea descoperirii principiilor şi a legităţilor care le guvernează, precum şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi proceduri care să determine creşterea competitivităţii.

Din această definiţie rezultă:

• Obiectul de studiu al ştiinţei managementului• esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studierea

proceselor şi a relaţiilor manageriale desfăşurate într-o organizaţie;

• pe baza studierii proceselor şi a relaţiilor manageriale se descoperă principiile şi legităţile cu care operează ştiinţa managementului, care explică, totodată, conţinutul şi dinamica managementului organizaţiei;

• conceperea de noi sisteme, metode şi tehnici de conducere conferă ştiinţei managementului un pronunţat caracter aplicativ, întrucât prin operaţionalizarea acestora se poate

atinge eficienţa economică şi socială, respectiv competitivitatea organizaţiei.

Managementul organizaţiei (al întreprinderii / firmei) este cea mai cunoscută, dezvoltată şi importantă componentă a ştiinţei managementului întrucât:

• întreprinderea / firma constituie agentul de bază al oricărei economii naţionale, principalul generator de valoare adăugată şi de valoare de întrebuinţare. În cadrul firmelor îşi desfăşoară activitatea cea mai mare parte a populaţiei ocupate din fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare;

• primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect firma, care s-a menţinut pe parcursul timpului ca unul dintre cele mai fertile terenuri în ceea ce priveşte inovarea în planul teoriei şi al practicii manageriale.

1.2. Teorii şi abordări în ştiinţa managementului

Eficienţa economică şi socială a unei organizaţii depinde în mare măsură de capacitatea managerilor de a înţelege şi de a pune în aplicare principiile, metodele şi tehnicile moderne de management. Pentru ca firmele pe care le conduc să obţină avantaje competitive pe termen lung, este imperios necesar ca aceştia să cunoască în profunzime modelele, teoriile şi procedeele oferite de ştiinţa managementului. În acest context, ne propunem o prezentare a celor mai reprezentative teorii şi abordări manageriale, evidenţiind cadrul de descoperire, de analiză şi de fundamentare a acestora.

Primele dovezi de aplicare a unor tehnici de management datează încă din mileniul III î.e.n., în oraşul Ur (Irak), unde preoţii sumerieni au ţinut evidenţa scrisă a tranzacţiilor comerciale. Traducerile papirusurilor egiptene timpurii, din anul 1300 î.e.n., recunosc importanţa organizării şi a administraţiei în statele birocratice, mărturii similare existând şi în China veche. În jurul anului 400 î.e.n., Socrate a definit managementul ca fiind diferit de cunoaştere şi experienţă. Platon a considerat managementul ca o activitate distinctă, a susţinut principiile specializării şi a descris modul în care tinerii erau aleşi şi pregătiţi pentru a-şi dezvolta personalitatea şi deprinderile necesare conducerii.

Principalele teorii şi abordări care au marcat evoluţia ştiinţei managementului sunt curentul clasic, curentul comportamental, curentul cantitativ şi curentul modern.

1.2.1. Curentul clasic în management

Revoluţia industrialăCea mai veche şcoală de gândire acceptată de către practicienii managementului este cunoscută sub titulatura „curentul clasic în management”. Acest curent de management s-a manifestat în perioada 1885 - 1940 şi a încercat să ofere o bază raţională şi ştiinţifică pentru managementul întreprinderilor. Originea curentului

clasic se află în revoluţia industrială, moment în care oamenii au început să lucreze împreună în fabrici, spre deosebire de sistemul manufacturier, în cadrul căruia activitatea se desfăşura în ateliere mici sau acasă. Industrializarea a creat nevoia de planificare, de organizare şi de control a tuturor activităţilor lucrative.

Curentul clasic în management are două dimensiuni fundamentale: managementul ştiinţific şi managementul administrativ general. Managementul ştiinţific se ocupă de modalităţile de îmbunătăţire a productivităţii, în timp ce teoria managementului administrativ priveşte întreprinderile ca entităţi şi are în vedere eficientizarea acestora. În ultimii ani, asistăm la o reconsiderare a teoriei clasice a managementului, ca metodă de reducere a costurilor şi de creştere a productivităţii şi a eficienţei organizaţionale.

ManagementulştiinţificUzina metalurgică Soho Engineering Foundry din Marea Britanie a fost fondată în 1796 de către inventatorii motorului cu abur. James Watt Jr şi Matthew Robinson Boulton au utilizat în conducerea firmei o serie de tehnici manageriale, între care amintim: evaluarea pieţei şi previziunile, amplasarea fabricii şi a utilajelor conform unui plan, planificarea producţiei, standardizarea procesului de producţie şi a componentelor produsului etc. În ceea ce priveşte contabilitatea şi analiza costului, Watt şi Boulton au păstrat înregistrări statistice detaliate şi sisteme avansate de control cu ajutorul cărora se puteau calcula costul şi profitul pentru fiecare maşină fabricată şi pentru fiecare departament. De asemenea, Watt şi Boulton au creat programe de instruire şi perfecţionare a salariaţilor, programe de studiu prin muncă (care au condus la conformitate între plată şi rezultate), precum şi programe de ajutor social.

În Scoţia, Robert Owen, considerat părintele managementului modern al personalului, a testat îmbunătăţirea condiţiilor de lucru existente în fabrici. Totodată, a sugerat crearea de magazine ale companiei care să ofere bunuri necesare salariaţilor şi a căutat să amelioreze traiul comunităţii prin construirea de case şi străzi.

În cartea sa despre diviziunea muncii, intitulată „Despre economia maşinilor şi a manufacturilor”, publicată în anul 1832, Charles Babbage considera că între angajaţi şi proprietarii fabricilor există interese mutuale. Babbage a susţinut fervent sistemul de împărţire a profiturilor, prin care muncitorii puteau beneficia de pe urma productivităţii lor. Henry Varnum Poor, editor la „American Railroad Journal”, a dezvoltat un sistem managerial cu o structură clar stabilită, în care angajaţii aveau responsabilităţi bine delimitate. Sistemul cuprindea şi o componentă de comunicare prin intermediul căreia se transmiteau rapoarte de la vârful piramidei manageriale către baza acesteia.

F.W. Taylor,părintele managementului ştiinţificÎnceputul secolului XX a readus productivitatea în centrul atenţiei. Afacerile se dezvoltau, însă mâna de lucru era insuficientă. Cercetările din domeniul managementului aveau ca ţintă identificarea unor metode de îmbunătăţire a eficienţei. Frederick W. Taylor, de la

Midvale Steel Company, a recunoscut nevoia unei cooperări între salariaţi şi manageri, precum şi necesitatea controlării costului şi a analizei metodelor de lucru. El a înţeles principiul producţiei sporite obţinute prin participarea salariatului, principiu pe care l-a numit „serviciu sistematic”. În esenţă, a sugerat conducerii de la Midvale să studieze ceea ce constituie „munca unei zile bune”. Planul său diferenţial de muncă în acord a utilizat concluziile studiilor contemporane şi prevedea o salarizare ridicată pentru performanţe superioare standardelor şi respectiv un nivel redus al salarizării pentru productivitate inferioară punctului de referinţă stabilit de companie. Până la programele de mai târziu ale lui Taylor, nu exista nici o promisiune referitoare la salariul de bază, cunoscut în prezent sub denumirea de salariu minim.

Întreaga teorie a lui Taylor se baza pe ideea că interesele fundamentale ale conducerii şi ale angajaţilor sunt aceleaşi. Dacă obiectivul conducerii îl constituia obţinerea unor costuri de producţie scăzute, atunci dezideratul angajaţilor de a avea salarii mari putea fi uşor realizabil, deoarece munca acestora era considerată ca fiind măsurabilă. Taylor avea în vedere şi faptul că, o dată ce salariaţii vor înţelege marele avantaj al managementului ştiinţific, îşi vor dezvolta imediat o atitudine mentală mai bună vizavi de conducere şi de ceilalţi angajaţi, eliminându-se astfel nevoia de criticism şi de reclamaţii constructive.

Henry L. Gantt, coleg al lui Taylor la Bethlehem Steel Works, a implementat un program de stimulare salarială considerat a fi superior celui conceput de Taylor. Sistemul salarial al lui Gantt oferea prime pentru muncitorii care îşi îndeplineau sarcinile într-un timp mai scurt decât cel standard. El a iniţiat şi un plan de prime pentru coordonatorii activităţilor.

Dintre contribuţiile aduse de Gantt în domeniul managementului, se remarcă varianta propusă pentru îmbunătăţirea sistemului de sarcini şi prime. Scopul de bază al sistemului era de a completa o anumită cantitate de muncă într-un timp dat. Gantt a dezvoltat tehnici de planificare şi control folosind un grafic simplu în care pe o axă erau reprezentate relaţiile dintre munca planificată şi cea realizată, iar pe cealaltă axă era marcat timpul scurs.

Frank şi Lilian Gilbreth au avut realizări importante în managementul producţiei şi al operării. Pe baza unor studii referitoare la timp şi la mişcare, aceştia au dezvoltat „legile economiei mişcării”, care cuprindeau 22 de principii legate de folosirea corpului uman, de aranjarea locului de muncă şi de designul instrumentelor şi al echipamentului.

Dacă managementul ştiinţific se axa pe angajaţi şi pe sarcinile lor, teoria managementului administrativ general a abordat organizarea completă a întreprinderii. La sfârşitul secolului al XIX-lea, francezul Henri Fayol a introdus „teoria managementului sistematic”. Director executiv şi inginer minier, Fayol a marcat un moment important în istoria managementului. În viziunea sa, funcţiile de bază ale oricărui manager sunt planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Fayol considera că toate activităţile implicate în proiecte industriale pot fi clasificate în şase categorii: tehnice (se referă la

producţie), comerciale (vizează cumpărarea, vânzarea şi schimbul), financiare (au în vedere atragerea şi utilizarea optimă a capitalului), de securitate (oferă protecţie bunurilor şi persoanelor), contabile (analiza statistică) şi manageriale (includ planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul). Fayol a dezvoltat procesul de management dincolo de modelul ierarhic de bază al lui Taylor. În sistemul lui Fayol, funcţia de comandă opera eficient printr-o serie de metode de coordonare şi control. Pentru îmbunătăţirea activităţii de coordonare a operaţiilor organizatorice, el recomanda şefilor de departament organizarea unor şedinţe regulate.

Managementul birocraticManagementuladministrativ generalMax Weber, părintele managementului birocratic, a creat un sistem în care individului i se atribuie o serie de sarcini şi responsabilităţi primare în cadrul biroului. Fiecare birou era responsabil în faţa celui imediat superior, conform unei diviziuni sistematice a muncii în care se urmăreau obiective organizatorice. Selecţia angajaţilor se realiza pe baza calificării, iar responsabilităţile acestora erau cele stabilite în momentul angajării. Weber considera că avansarea este destinată răsplătirii priceperii şi realizărilor salariaţilor şi nu trebuie să fie afectată de mişcările politice. Totodată, este necesar ca angajaţii să facă distincţie între afacerile personale şi responsabilităţile oficiale.

Chester I. Barnard a abordat managementul ştiinţific în conexiune cu relaţiile umane, definind întreprinderea ca pe un sistem de activităţi individuale şi forţe coordonate în mod inteligent. Barnard a propus o teorie referitoare la acceptarea autorităţii pe baza propriei voinţe şi a constrângerilor exterioare.

Conform acestei teorii, angajaţii evaluează valabilitatea ordinelor primite de la un superior şi, ulterior, decid în mod conştient dacă le acceptă sau nu. O directivă poate fi acceptată de către un salariat dacă acesta a înţeles-o, este capabil să o urmeze şi o consideră adecvată, din punctul său de vedere, scopurilor organizaţiei. Organizării formale îi este întotdeauna asociată organizarea informală, axată pe comunicare şi relaţii interumane. Grupurile informale au un rol esenţial întrucât instituie atitudini, obiceiuri şi standarde. Barnard aprecia că interacţiunile sau contactele informale se produc în mod repetat, fără vreun scop general precis. Acest punct de vedere este diferit de cel din teoria modernă, conform căruia o funcţie majoră a organizării informale o constituie atingerea acelor obiective comune grupurilor ce nu pot fi îndeplinite prin organizarea formală.

Aprofundând lucrările elaborate de Henri Fayol, Luther Gulick a considerat că funcţiile managementului sunt universale. Acronimul creat de acesta, POSDCORB, este un termen familiar în domeniul managementului practic. POSDCORB desemnează activităţile de planificare, organizare, personal, dirijare, coordonare, informare şi alocare a bugetului. Gulick a susţinut abordările lui Frederick Taylor şi ale lui Max Weber şi a introdus conceptul de domeniu de control, care se referă la factorii ce limitează numărul de persoane pe care un manager le poate supraveghea. De asemenea, a recomandat unitatea comenzii, apreciind că angajaţii trebuie să ştie cu exactitate

în faţa cui sunt răspunzători. Ideea centrală a lucrărilor lui Gulick şi, totodată, fundamentul contribuţiei sale majore în ceea ce priveşte departamentalizarea organizaţională este că o întreprindere nu trebuie să combine activităţi distincte.

Lyndall Urwick a sintetizat o serie de lucrări şi cercetări anterioare cu privire la structura managementului şi la funcţia sistemului administrativ. În plus, a promovat o concepţie modernă asupra funcţiilor de planificare, organizare şi control şi a realizat, ca şi Fayol, o listă cu zece principii generale pentru creşterea eficienţei manageriale.

James Mooney a identificat trei principii de bază ale managementului: principiul coordonării, principiul scalar şi principiul funcţional. Principiul coordonării, considerat cel mai important, se referea la desfăşurarea de către salariaţi a unor activităţi în vederea atingerii unui scop comun. Principiul scalar era descris ca o clasificare a îndatoririlor pe care le au membrii organizaţiei, conform gradului de autoritate şi de responsabilitate, iar principiul funcţional definea diferenţele existente între tipurile de îndatoriri.

Contribuţii alereprezentanţilor managementului clasicÎn concluzie, principalele contribuţii ale reprezentanţilor curentului clasic în management sunt: aplicarea ştiinţei în practica managementului, punerea bazelor pentru evoluţiile ulterioare din management, identificarea funcţiilor manageriale, clasificarea procedeelor şi a abilităţilor relevante în management, recunoscute şi astăzi drept concepte esenţiale, enunţarea şi aplicarea principiilor particulare ale managementului formal, precum şi focalizarea atenţiei asupra managementului, ca subiect al cercetării ştiinţifice.

Limitele curentului clasic în management rezidă în presupunerea că fiecare angajat este o persoană de tip economic, care va lucra mai mult pentru a avea mai mulţi bani, aplicabilitatea legităţilor în organizaţiile simple şi relativ stabile (în timp ce majoritatea celor de astăzi sunt complexe şi dinamice), neluarea în considerare a raporturilor dintre întreprindere şi mediul său, precum şi tratarea angajaţilor ca pe nişte instrumente de atingere a obiectivelor organizaţiei.

1.2.2. Curentul comportamental în management

Abordare amanagementuluicentrată pe resursele umaneÎn perioada 1920–1930, o serie de cercetători au afirmat că managementul ştiinţific a ignorat aspectele umane ale organizaţiilor de afaceri. Curentul comportamental în management constituie o abordare a managementului centrată pe psihologia umană, pe motivaţie şi pe conducere, care se deosebesc de simpla eficienţă mecanică. Acest curent studiază comportamentul angajatului în cadrul întreprinderii şi include relaţiile umane şi behaviorismul modern.Hugo Münsterberg, părintele psihologiei industriale sau aplicate, a

observat legătura existentă între managementul ştiinţific şi comportamentul uman, considerând că ambele au un rol important în creşterea eficienţei prin analiza ştiinţifică a muncii.

Unul dintre primii cercetători care a abordat organizaţia din punctul de vedere al comportamentului individual şi de grup a fost Mary Parker Follett. Lucrările sale s-au axat pe subiecte precum conflictul organizaţional, motivaţia, cooperarea, autoritatea şi prezintă o importanţă deosebită pentru evoluţia modernă a organizării. Într-una din primele lucrări, Follett a studiat managementul conflictului. Cercetătoarea nu a înfăţişat conflictul ca pe un prejudiciu, ci ca pe un proces în care au loc diferende importante, dar a căror rezolvare poate să conducă în mod constructiv la atingerea obiectivelor organizaţiei.

Scara motivaţionalăa luiAbraham MaslowÎn 1943, Abraham Maslow a avansat o ierarhie tripartită de necesităţi. În concepţia sa, indivizii sunt motivaţi de anumite necesităţi, iar motivaţia reprezintă dorinţa de a depune eforturi sporite în vederea atingerii obiectivelor. Necesităţile au fost ulterior dispuse într-o ierarhie, de la cele fiziologice, de nivel inferior, la cele superioare, de autorealizare. Necesităţile fiziologice au prioritate absolută întrucât, dacă nu sunt satisfăcute, celelalte necesităţi nu atrag după sine motivarea unui nou comportament. Pe baza rezultatelor obţinute de Maslow, Frederick Herzberg a elaborat o teorie privind satisfacţia muncii, centrată pe redefinirea şi îmbunătăţirea poziţiilor angajaţilor în scopul creşterii motivaţiei şi a implicării. Suportul motivaţiei şi, implicit, al obţinerii de performanţe bune în activitate, include două categorii de elemente. Din prima categorie fac parte plata şi condiţiile de muncă. Acestea reprezintă premise ale menţinerii unui nivel minim de satisfacţie în rândul angajaţilor. Elementele din cea de a doua categorie vizează sentimentul provocării, al realizării, al recunoaşterii, al responsabilităţii, al avansării şi al dezvoltării personale şi conferă resurselor umane o motivare complexă.

În lucrarea intitulată „Administrative behavior”, publicată în anul 1947, Herbert A. Simon a criticat abordarea principială a managementului, susţinând că aceasta este adesea inconsistentă şi inaplicabilă. Simon a promovat o abordare sistemică a managementului, bazată pe procesul adoptării deciziilor şi a ajuns la concluzia că raţionalitatea unei acţiuni nu constituie implicit o sursă a optimizării situaţiei. Cercetările sale în sfera deciziilor organizaţionale au creat o punte de legătură între ştiinţa managementului şi abordările comportamentale.

La sfârşitul anilor ‘50, Douglas McGregor a subliniat importanţa înţelegerii raportului dintre motivaţie şi natura umană. Acesta aprecia că managerii încearcă să-i motiveze pe angajaţi prin două metode de bază, cunoscute sub numele de teoria X şi respectiv teoria Y. Teoria X dezvoltă viziunea tradiţională asupra managementului şi prezintă o dimensiune negativă, sugerând că managerii trebuie să-şi constrângă şi să-şi controleze angajaţii pentru a-i motiva. În schimb, teoria Y are un caracter pozitiv şi, conform acesteia, salariaţii beneficiază din partea managerilor de credit în ceea ce priveşte

responsabilitatea acţiunilor lor.

Studiind teoriile lui Herzberg, McGregor a afirmat că nevoile fundamentale sunt de regulă satisfăcute pentru majoritatea angajaţilor din întreprinderile industriale şi, prin urmare, nu mai sunt motivatoare. De vreme ce în prim-plan au apărut necesităţile de nivel superior şi anume cele sociale, de consideraţie şi de autorealizare, cadrul muncii trebuia reorganizat pentru a-i ajuta pe salariaţi să-şi satisfacă aceste necesităţi. McGregor. considera că în momentul în care munca devine o activitate plăcută, angajaţii vor manifesta responsabilitate şi implicare totală în realizarea obiectivelor firmei. Chris Argyris a dezvoltat o teorie organizaţională a sistemului deschis, bazată pe comportamentul organizaţional. Sistemul deschis a pus un accent deosebit pe fiinţele umane ca individualităţi, acţiunile fiind realizate într-o manieră deschisă şi onestă, asemeni teoriei Y. Acest fapt a dus la apariţia informaţiei şi a comunicării precise, astfel încât să poată fi adoptate decizii privind viitorul individual în mod liber şi în cunoştinţă de cauză.

În 1959, Charles A. Lindblom a publicat un eseu în care a criticat modelele raţionale de adoptare a deciziilor, susţinând că în realitate acestea nu sunt valide.

După ierarhia nevoilor propusă de Maslow, McClelland a avansat ideea conform căreia unele necesităţi–de realizare, de putere şi de afiliere - sunt învăţate sau dobândite social de către individ în urma interacţiunii sale cu mediul.

Teoria echităţii dezvoltată de J. Stacey Adams susţine că angajaţii îşi compară sarcinile şi rezultatele activităţii lor cu cele ale celorlalţi salariaţi, iar inechitatea influenţează gradul de efort al acestora. Echitatea se referă la perceperea de către angajaţi a faptului că sunt trataţi în mod egal şi are un impact major asupra performanţei.

Contribuţii alereprezentanţilor curentului comportamental în managementContribuţiile majore ale reprezentanţilor managementului comportamental rezidă în înţelegerea conceptelor de motivare, de dinamică a grupului şi a proceselor interpersonale ce au loc în interiorul organizaţiei, precum şi în aprecierea angajaţilor ca fiind resurse de valoare. Limitele principale ale acestui curent managerial se referă la dificultăţile care se manifestă în planul anticipării comportamentului uman, datorită complexităţii sale, al implementării de către manageri a unor modele comportamentale complexe şi al aplicării rezultatelor din cercetare în domeniul practic al managementului.

1.2.3. Curentul cantitativ în management

Curentul cantitativ în management este centrat pe adaptarea modelelor şi a proceselor matematice la situaţii concrete din activitatea managerială şi include trei direcţii de cercetare: ştiinţa managementului, managementul operaţiilor şi sistemele de informare a conducerii. Ştiinţa managementului are în vedere dezvoltarea modelelor matematice ce urmează a fi utilizate în procesul de fundamentare a deciziilor organizaţionale, managementul operaţiilor

se axează îndeosebi pe aplicarea ştiinţei managementului în cadrul întreprinderilor, în timp ce sistemele de informare a conducerii reprezintă instrumente complexe de comunicare menite să furnizeze informaţii managerilor.

Managementul cantitativ a apărut ca urmare a dezvoltării soluţiilor matematice şi statistice pentru rezolvarea problemelor militare din timpul celui de-al doilea război mondial. Matematicienii britanici au folosit tehnici cantitative atât pentru proiectarea unor modele de alocare optimă care să asigure capacitatea aeriană maximă, cât şi pentru determinarea eficienţei aparatelor de zbor.

După al doilea război mondial, multe dintre tehnicile cantitative utilizate în acţiuni militare au fost adaptate specificului activităţii de afaceri, organizaţiile industriale conştientizând rolul important al acestor tehnici în soluţionarea unor probleme din sfera managementului producţiei.

Aplicaţii statistice, modele de optimizare şi simulări pe calculatorManagementul cantitativ include aplicaţii statistice, modele de optimizare şi de informare, precum şi simulări pe calculator. Astfel, managerii pot recurge la metoda programării liniare pentru îmbunătăţirea deciziilor de alocare a resurselor, iar utilizarea analizei critice reprezintă o sursă de creştere a eficienţei proiectelor de planificare. Abordarea cantitativă a managementului se reflectă pozitiv în fundamentarea şi adoptarea deciziilor, mai ales atunci când se referă la funcţiile de previziune şi de control.

Planificarea organizatorică a condus la dezvoltarea unei noi ştiinţe cunoscută în anii ’40 sub titulatura de planificare strategică. Aceasta evaluează efectele strategiilor de management asupra proceselor de planificare. Primele teorii ale planificării strategice au apărut ca urmare a studierii impactului „teoriei jocului” asupra metodologiei decizionale. Teoria jocului, concepută de Von Neumann, este un tip de analiză matematică ce se ocupă de modele abstracte ale situaţiilor de conflict. Rezultatele acestor situaţii depind atât de acţiunea colectivă a jucătorilor, cât şi de factorul „şansă”.

Dintre contribuţiile majore ale reprezentanţilor managementului cantitativ, amintim: dezvoltarea de tehnici cantitative complexe pentru fundamentarea şi adoptarea deciziilor, utilizarea modelelor matematice în vederea înţelegerii profunde a proceselor şi a situaţiilor care privesc organizaţiile, implementarea procedurilor de planificare organizatorică şi de control, precum şi recunoaşterea importanţei calculatoarelor în activitatea decizională.

Contribuţii alereprezentanţilor managementuluicantitativManagementul cantitativ prezintă şi anumite limite, cum ar fi imposibilitatea explicării în totalitate a comportamentului uman în cadrul organizaţiei, riscul de a sacrifica abilităţi manageriale în scopul obţinerii unor modele matematice complexe şi lansarea unor ipoteze mai puţin fondate în construirea acestora.

1.2.4. Curentul modern în management

Curentul modern, aflat în plină desfăşurare, constituie o sinteză a celor mai reprezentative teorii şi concepte elaborate anterior, la care se adaugă noile viziuni specifice economiei contemporane. Managementul modern integrează într-un sistem sinergic abordarea procesuală, abordarea sistemică, metoda întâmplării (contingenţei), managementul strategic, abordarea managementului în stil japonez şi metoda excelenţei. Curentele clasic, comportamental şi cantitativ, managementul strategic, precum şi teoriile sistemică şi a întâmplării conturează cadrul curentului modern în management.

AbordareaprocesualăÎn anul 1961, Koontz a publicat un articol în care afirma că în acel moment exista o „junglă a teoriilor manageriale”, în sensul că fiecare curent de management oferă elemente importante teoriei şi practicii manageriale. Ulterior, Koontz a demonstrat că abordarea procesuală poate cuprinde diferenţele existente între teoriile manageriale.

Această abordare, propusă iniţial de Fayol, consideră că managementul este un proces de realizare a unor activităţi prin şi de către indivizi care operează în grupuri organizate. Managerii efectuează planificări, organizează, conduc şi controlează, iar procesul managerial este în mod esenţial o activitate decizională şi informaţională ce poate fi reprezentată sub forma unui circuit închis sau a unei bucle.

AbordareasistemicăExistă două tipuri principale de sisteme: închise şi deschise. Sistemele închise nu sunt influenţate şi nu reacţionează la mutaţiile produse în mediu, în timp ce sistemele deschise răspund la mediul în care acţionează. Viziunea lui Frederick Taylor asupra oamenilor şi a întreprinderilor era, în esenţă, un sistem închis. Modelul închis include managementul ştiinţific promovat de Taylor, teoria birocratică a lui Weber şi şcoala administrativă sau a principiilor întemeiată de Gulick. Încă din 1930, Barnard susţinea că întreprinderile sunt sisteme deschise şi interacţionează cu mediul exterior. Modelul deschis cuprinde şcoala relaţiilor umane şi dezvoltarea organizaţională, firmele fiind tratate ca unităţi în cadrul mediului. Ambele tipuri de sisteme se ocupă de producţie şi de eficienţă.

Unul dintre cei mai importanţi teoreticieni ai sistemelor, Von Bertalanffy, a descris sistemul ca fiind format din părţi interconectate ce compun un întreg, în cadrul căruia sinergia este creată de efectul coordonat şi combinat al subsistemelor. Teoria sistemelor surprinde comportamentul intern şi extern al organizaţiilor. Din punct de vedere intern, această teorie evidenţiază cum şi de ce angajaţii unei întreprinderi îşi execută sarcinile individuale şi de grup, iar din punct de vedere extern, integrează tranzacţiile firmei cu ale celorlalte organizaţii şi instituţii.

În teoria sistemelor, organizaţia, compusă din mai multe elemente interdependente, preia resurse existente în mediu, le procesează şi le returnează acestuia într-o formă schimbată.

Metoda

contingenţeiTeoria contingenţei este o metodă de abordare a problemelor organizaţionale care ia în considerare toţi factorii implicaţi într-o anumită situaţie. Ea a fost utilizată recent pentru a înlocui principiile simpliste de management cu altele mai cuprinzătoare. De-a lungul timpului, activitatea practică şi de cercetare ştiinţifică a evidenţiat că în cadrul unei firme pot apărea situaţii complexe care necesită o abordare mai vastă.

Utilizând concepte ce aparţin altor metode, Lawrence, Lorsch şi Schein au descoperit că eficienţa tehnicilor este relativă, în sensul că depinde de coordonatele specifice ale unei situaţii. Organizaţiile şi subsistemele lor sunt unice, fapt care necesită abordări manageriale proprii fiecăreia dintre acestea. În managementul contingenţei se subliniază importanţa analizei şi a evaluării mediului organizaţional. Analiza şi evaluarea au ca scop determinarea caracteristicilor de lucru, a tehnologiilor, a personalului şi a structurilor organizatorice care trebuie adaptate circumstanţelor concrete. Există trei seturi principale de ipoteze interconectate. Primul set presupune existenţa unui acord între firmă şi mediul extraorganizaţional, al doilea set propune un model corespunzător de relaţii pentru toate organizaţiile, în timp ce al treilea set are în vedere cel mai eficient plan de contingenţă. Metoda contingenţei promovează eficienţa organizaţională, stabilind concret acţiunile ce urmează a fi întreprinse de firmă în vederea atingerii obiectivelor previzionate.

ManagementulstrategicManagementul strategic este centrat pe fundamentarea deciziilor şi are în vedere performanţa pe termen lung a organizaţiei. Politica de afaceri vizează folosirea eficientă a resurselor interne şi formulează linii directoare generale care să ajute firma în atingerea obiectivelor sale. Managementul strategic reprezintă, aşadar, un sistem integrat care asigură unitatea trinomului „strategie - politică de afaceri - mediu”. Coordonatele fundamentale ale unei strategii sunt viziunea, misiunea, avantajul competitiv, obiectivele, factorii critici de succes, cultura organizaţională şi orientarea spre acţiune. Procesul managerial strategic presupune parcurgerea a patru etape: evaluarea mediului, formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea şi controlul.

Von Neumann şi Morgenstern au definit strategia ca pe o serie de acţiuni efectuate de o firmă, asupra cărora s-a decis în funcţie de o situaţie particulară. În lucrarea intitulată „Practica managementului”, publicată în anul 1954, P.F. Drucker afirmă că strategia este o metodă de analiză a situaţiei prezente şi de modificare a acesteia, atunci când este necesar. Drucker a inclus în strategie şi activitatea de identificare a resurselor existente sau necesare.

În anii ’60 s-a produs o mutaţie majoră în sfera managementului, concretizată în trecerea de la orientarea spre politica de afaceri la orientarea strategică. Chandler a lansat o serie de idei despre strategia firmei bazate pe istoria a patru mari corporaţii americane. Conceptele sale au fost dezvoltate pe măsură ce acesta analiza reacţiile corporaţiilor la mediul economic în schimbare. Chandler consideră că strategia rezidă în adoptarea unor modalităţi de acţiune

şi în alocarea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei.

Ansoff a prezentat o abordare mai raţională în lucrarea „Strategia corporaţiei” din anul 1965, studiind strategia dintr-o perspectivă programatică şi analitică. Acesta a subliniat importanţa diversificării, apreciind că strategia este o procedură de adoptare a unor decizii care sunt determinate de produs şi de piaţă, de vectorul de creştere, de avantajul competitiv şi de sinergie.

Perioada anilor ’70 a adus o adevărată rafală de scrieri care situau în prim-plan organizaţia din cadrul unei anumite industrii. Cercetătorii din această perioadă recomandau acordarea unei atenţii deosebite mediului exterior al organizaţiei, precum şi realizarea unor planuri pe termen lung care să anticipeze schimbarea şi de pe urma cărora firmele să obţină avantaje competitive. Aceste aspecte sunt exemplificate în cunoscuta lucrare a lui Michael Porter, intitulată „Strategia competitivă”.

În anul 1978, Hofer şi Schendel au publicat un studiu comparativ asupra diferitelor opinii privind conceptul de strategie economică. Ei au identificat trei zone principale de dezacord, şi anume: sfera conceptului de strategie economică, elementele componente ale strategiei şi capacitatea de integrare a procesului de formulare strategică. Fără a examina curentele care se întrepătrund în aceste concepte, Hofer şi Schendel au definit strategia ca fiind o metodă de orientare a organizaţiei astfel încât aceasta să-şi atingă obiectivele şi să reacţioneze atât la oportunităţile oferite de mediu, cât şi la pericolele venite dinspre acesta.

În „Structurarea organizaţiilor”, Mintzberg apreciază că strategia reprezintă o forţă mediatoare între organizaţie şi mediul său, descoperind totodată existenţa unor modele constante în procesul decizional care asigură adaptarea acesteia la mediu.

Atenţia asupra culturii organizaţiei îşi are originea în managementul strategic de la sfârşitul anilor ’70. Analiştii erau preocupaţi de identificarea unor modalităţi de definire a culturii strategice în care schimbarea să fie acceptată ca un fapt normal. Una din principalele abordări referitoare la cultura corporaţiei a fost dezvoltată de către McKinsey & Company, o firmă de consultanţă managerială. Această abordare a fost publicată în anul 1981 de Pascale şi Athos în lucrarea „Arta managementului japonez” şi popularizată de Peters şi Waterman, care au susţinut că strategia tinde să se axeze pe partea materială a organizaţiei. Componentele acestei părţi sunt structura, strategia şi sistemele. Pascale şi Athos consideră că pentru obţinerea succesului trebuie avute în vedere şi alte elemente. Modelul lui McKinsey oferă un cadru de raportare la cultura corporaţiei.

În anul 1950, Deming a introdus un sistem cuprinzător de management care constituie modelul pentru managementul în stil japonez sau managementul calităţii totale (T.Q.M.). T.Q.M. utilizează statistici pentru a analiza variabilitatea proceselor de producţie şi pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii producţiei. Nevoile clienţilor sunt într-o continuă schimbare, iar soluţia pentru definirea calităţii în termenii clientului este atenţia constantă ce trebuie acordată studierii

preferinţelor acestuia. Filozofia lui Deming asupra calităţii este că productivitatea se îmbunătăţeşte pe măsură ce variabilitatea scade. Variaţiile fac necesară existenţa unor metode statistice de control al calităţii. De asemenea, Deming susţine că managementul este responsabil pentru 94% dintre problemele de calitate, întrucât îi ajută pe angajaţi să lucreze mai inteligent, şi nu mai mult.

Metodamanagementului în stil japonez

Juran a situat în centrul preocupărilor sale aspecte legate de managementul calităţii. El considera că organizaţiile nu au înţeles cum se obţine calitatea şi a delimitat trei componente ale acestui proces: îmbunătăţiri anuale structurate, programe de formare continuă a resurselor umane şi o bună coordonare la nivelul managementului superior. Juran aprecia că mai puţin de 20% dintre problemele de calitate sunt cauzate de angajaţi, restul avându-şi originea în activitatea managerială. Managerii trebuie să se specializeze în calitate, pentru a putea coordona proiecte de ameliorare calitativă.

Crosby este cunoscut îndeosebi pentru conceptul său denumit „defect zero”. În viziunea sa, calitatea este conformarea la cererea manifestată pe piaţă şi poate fi măsurată numai prin costul neconformării. Crosby recomandă organizaţiilor să aibă în vedere trei aspecte în prevenirea neconformării: determinarea, educaţia şi implementarea.

La începutul anilor ’80, Ouchi a studiat o serie de companii americane şi a descoperit numeroase caracteristici care, de regulă, erau asociate corporaţiilor japoneze de succes. Ouchi a utilizat termenul de „teoria Z” pentru a descrie diferite practici de management. Aceste companii promovau iniţierea şi menţinerea unor raporturi strânse cu angajaţii, spiritul de echipă, adoptarea deciziilor în grup şi rotaţia salariaţilor pe posturi.

MetodaexcelenţeiFundamentul metodei excelenţei îl constituie îmbunătăţirea managementului în scopul obţinerii şi menţinerii performanţelor într-o corporaţie. Metoda excelenţei a apărut la începutul anilor ’80, o dată cu publicarea de către Peters şi Waterman a cărţii intitulate „În căutarea excelenţei”. Autorii au efectuat cercetări asupra organizaţiilor care erau considerate performante şi au identificat metode şi tehnici de management comune acestora. Metoda excelenţei subliniază că firmele eficiente caută în permanenţă să-şi perfecţioneze activitatea. Peters şi Waterman au fost preocupaţi atât de mediul de afaceri, marcat de mutaţii frecvente şi profunde, cât şi de necesitatea realizării unor schimbări în interiorul organizaţiilor.

În concluzie, teoria contemporană a managementului este o sinteză a mai multor viziuni şi modalităţi de abordare. Cunoaşterea aprofundată a conceptelor fundamentale din ştiinţa managementului constituie o premisă a conducerii eficiente a întreprinderilor într-un mediu economico-social aflat într-o permanentă schimbare.

Managementul,

combinaţie de ştiinţă şi artăAstăzi este unanim recunoscut faptul că managementul reprezintă o combinaţie de ştiinţă şi artă. Dimensiunea complexă a activităţilor desfăşurate în cadrul unei firme presupune constituirea unor echipe multidisciplinare alcătuite din specialişti în domeniile economic, tehnic, juridic, social, al ştiinţelor comunicării şi informatic.

Firmele din economia actuală constituie sisteme deschise, complexe, dinamice şi sinergice alcătuite din mai multe componente interconectate: manageri cu viziune strategică, resurse umane cu competenţe multiple, sistem managerial flexibil, resurse materiale şi financiare, tehnologii performante şi cultură organizaţională orientată spre schimbare.

Managerii trebuie să aibă o viziune integrată asupra firmelor şi, prin aplicarea principiilor, a metodelor şi a tehnicilor oferite de ştiinţa managementului, să determine obţinerea avantajului competitiv pe termen lung şi, implicit, menţinerea întreprinderilor pe care le conduc în sfera eficienţei economice şi sociale.

Tema de reflecţie 1.1Comentaţi în maximum 400 de cuvinte importanţa cunoaşterii principalelor teorii, abordări şi proceduri manageriale în obţinerea avantajului competitiv pe termen lung.

Test de autoevaluare 1.1

• Curentul clasic în management cuprinde:• managementul ştiinţific şi abordarea contextuală;• managementul ştiinţific şi managementul administrativ general;• managementul birocratic şi metoda contingenţei;• managementul administrativ general şi abordarea procesuală.

• Principalul reprezentant al managementului ştiinţific este:• Henri Fayol;• Frederick W. Taylor;• Max Weber;• Mary Parker Follett.

1.3. Procesele şi relaţiile managerialeProcesele desfăşurate într-o organizaţie sunt cunoscute sub titulatura generică de „procese de muncă”. Procesele de muncă includ procese manageriale şi procese de execuţie.

Procese managerialeProcesele manageriale sunt cele în care o parte a forţei de muncă (managerii) acţionează asupra celeilalte părţi (majoritatea resurselor umane dintr-o firmă) în vederea obţinerii unei eficienţe economice şi sociale cât mai ridicate.

Procese de execuţieProcesele de execuţie sunt cele în care forţa de muncă acţionează asupra obiectelor muncii în vederea obţinerii unor bunuri materiale şi servicii care să corespundă din punct de vedere cantitativ, calitativ şi sortimental exigenţelor manifestate de purtătorii cererii.

Complementare proceselor de execuţie, procesele manageriale deţin

o pondere mică în economia proceselor de muncă desfăşurate într-o organizaţie, însă au un impact decisiv asupra performanţelor economice şi sociale.

Procesul de management reuneşte o suită de etape dispuse într-o succesiune logică în cadrul cărora se stabilesc obiectivele organizaţiei şi ale subsistemelor încorporate (departamente, compartimente, servicii, birouri ş.a.), resursele şi mijloacele necesare realizării acestora şi se coordonează activitatea resurselor umane în vederea obţinerii unei eficienţe economice şi sociale cât mai ridicate.

Conţinutul procesului de management este dat de funcţiile sau atributele conducerii, şi anume:

• previziune;• organizare;• coordonare;• antrenare;• control - evaluare.

Un proces managerial cuprinde 3 faze importante:• Faze ale procesului• managerial• faza previzională (în cadrul căreia se manifestă cu predilecţie

funcţia de previziune);• faza operaţională (în care se exercită, cu precădere, funcţiile de

organizare, de coordonare şi de antrenare);• faza de măsurare şi de interpretare a rezultatelor, în cadrul căreia

se manifestă în principal funcţia de control – evaluare

Relaţii managerialeRelaţiile manageriale reprezintă raporturile care se stabilesc între membrii unei organizaţii precum şi între aceştia şi membrii altor organizaţii în procesele de previzionare, de organizare, de coordonare, de antrenare şi, respectiv, de control - evaluare.

Managementul organizaţiei reprezintă o disciplină economică de sinteză şi, totodată, are un caracter multidisciplinar.

• este o disciplină economică deoarece aplicarea unor sisteme, metode şi tehnici manageriale poate conduce la creşterea performanţelor economice ale organizaţiei;

• este o disciplină de sinteză deoarece preia o serie de concepte şi noţiuni de la alte discipline, cum ar fi: economie politică, finanţe, marketing, analiză economico-financiară, statistică etc.;

• caracterul multidisciplinar este dat de faptul că managementul integrează în cadrul său noţiuni, concepte şi categorii matematice, sociologice, juridice, informatice, statistice etc.

În ultima perioadă s-au conturat conceptele de ecomanagement şi de management bazat pe cunoştinţe.

EcomanagementEcomanagementul presupune o armonizare între îndeplinirea obiectivelor organizaţiei (cel mai important dintre aceste obiective fiind obţinerea profitului, care permite reluarea ciclului economic) şi menţinerea echilibrului ecologic.

DezvoltaresustenabilăConceptul de ecomanagement este în strânsă legătură cu cel de dezvoltare sustenabilă, care reuneşte totalitatea formelor şi a metodelor de dezvoltare socio-economică, al căror fundament îl reprezintă, în primul rând, asigurarea unui echilibru între sistemele socio-economice şi elementele capitalului natural. Obiectivul fundamental al dezvoltării sustenabile îl constituie, aşadar, identificarea unui spaţiu al interacţiunii dintre sistemele economic, social, ambiental şi tehnologic, într-un proces dinamic şi flexibil de funcţionare.

Cea mai cunoscută definiţie a dezvoltării sustenabile este cea propusă de către Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare (WCED) în raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut şi sub numele de Raportul Brundtland . Conform Raportului WCED, dezvoltarea sustenabilă „este dezvoltarea care urmăreşte satisfacerea nevoilor prezentului, fără a compromite posibilitatea generaţiilor viitoare de a-şi satisface propriile nevoi".

Managementbazat pe cunoştinţeManagementul bazat pe cunoştinţe constituie un nou tip de management care are în vedere, în principal, producerea, acumularea, protecţia şi integrarea cunoştinţelor. Managementul bazat pe cunoştinţe situează cunoştinţele, ca produse ale proceselor de cunoaştere, în prim-planul resurselor unei organizaţii.

Cunoştinţele au un impact determinant asupra performanţelor unei organizaţii. Există 2 categorii principale de cunoştinţe: explicite şi implicite. Cunoştinţele explicite se regăsesc în studii, brevete, proiecte, licenţe, standarde, programe informatice, în timp ce cunoştinţele implicite se află în minţile membrilor organizaţiei (know-how tehnic, know-how tehnologic, know-how informatic, know-how managerial etc.).

Tema de reflecţie 1.2Explicaţi relaţia dintre conţinutul şi structura procesului de management. Test de autoevaluare 1.2

• Procesul de management:• este un proces de muncă;• se finalizează prin stabilirea obiectivelor organizaţiei;• constă în combinarea resurselor organizaţionale• cuprinde trei etape principale.

A = a + b + c; B = a + c + d; C = b + c; D = b + d.

• Procesele manageriale:• se desfăşoară numai la nivelul eşaloanelor manageriale superioare;• deţin o pondere mare în ansamblul proceselor de muncă, din punct de vedere

cantitativ;• sunt complementare proceselor de execuţie;• se exercită prin intermediul unor funcţii specifice.

A = a + b + d; B = a + c + d; C = b + c + d; D = c + d.

• Procesul managerial cuprinde următoarele faze:• operaţională;• previzională;• organizatorică;• de măsurare şi interpretare a rezultatelor.

A = a + b + c; B = b + c + d; C = a + b + d; D = a + c + d.

• În faza operaţională a procesului de management se manifestă cu precădere:• funcţiile de previziune, de organizare şi de antrenare;• funcţiile de organizare, de coordonare şi de control-evaluare;• funcţiile de organizare, de coordonare şi de antrenare;• funcţiile de previziune, de organizare şi de control-evaluare.

1.4. Răspunsuri la testele de autoevaluare

Test de autoevaluare 1.11. b

2. b

Test de autoevaluare 1.21. B

2. D

3. C

4. c

1.5. Lucrare de verificare Unitatea 1

• Comentaţi principalele abordări ale managementului modern.

• Explicaţi semnificaţia conceptului de dezvoltare sustenabilă.

• Definiţi conceptele de ecomanagement şi de management bazat pe cunoştinţe.

• Prezentaţi principalele categorii de cunoştinţe.

• Elaboraţi un eseu despre rolul managementului în societatea contemporană.

Unitatea de învăţare nr. 2ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL AMBIANT

CUPRINS

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 22.1. Organizaţia - concept şi trăsături definitorii

2.2. Tipuri de organizaţii existente în România2.3. Mediul organizaţiei2.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare2.5. Lucrare de verificare Unitatea 22.6. Bibliografie pentru Unitatea 2


• Evidenţierea trăsăturilor definitorii ale organizaţiei;• Delimitarea principalelor tipuri de organizaţii existente în România;• Identificarea elementelor care definesc mediul intern al organizaţiei;• Prezentarea factorilor care intră în componenţa mediului extern al organizaţiei.

2.1. Organizaţia - concept şi trăsături definitorii

Organizaţia reuneşte un grup de persoane organizate potrivit anumitor criterii juridice, economice, tehnice şi manageriale care desfăşoară un complex de procese de muncă în vederea obţinerii unor bunuri materiale şi servicii destinate pieţei.

Organizaţia, ca sistem, prezintă următoarele trăsături definitorii:

• Trăsături definitorii • ale organizaţiei abordate ca sistem• sistem complex - reuneşte resurse umane, materiale,

financiare, informaţionale, tehnice, tehnologice etc. La aceste categorii de resurse se adaugă cunoştinţele, care tind să devină tot mai importante în creşterea competitivităţii organizaţiei;

• sistem deschis - între organizaţie şi mediul ambiant există schimburi permanente. Organizaţia preia din mediul ambiant fluxuri materiale (materii prime, materiale semifabricate care constituie intrări în procesele desfăşurate în organizaţie), fluxuri de informaţii şi fluxuri de energie, le transformă şi le redă mediului ambiant sub formă de bunuri materiale (produse) şi de servicii;

• sistem dinamic - pentru a fi competitivă, o organizaţie trebuie să se adapteze în permanenţă la schimbările produse în mediul ambiant. În literatura de specialitate apare termenul de „organizaţie specializată în schimbare”, introdus de Rosabeth Moss Kanter, profesor de management la Harvard Business School.

• sistem sinergic - efectul produs de organizaţie, în ansamblul său, este mai mare decât suma efectelor produse de subsistemele care intră în alcătuirea acesteia.

Abordând organizaţia dintr-o altă perspectivă, delimităm trei trăsături sau coordonate fundamentale ale acesteia, şi anume:

• tehnico-productivă - fiecare organizaţie dispune de factori de producţie în anumite raporturi cantitative şi calitative, utilizaţi în vederea obţinerii unor bunuri materiale şi servicii;

• organizatorico-administrativă - fiecare organizaţie are un sediu, o denumire, un patrimoniu şi o conducere proprie. Din perspectiva acestei trăsături, organizaţia decide asupra:

• produselor şi serviciilor oferite pieţei;

• metodelor şi tehnicilor manageriale utilizate;

• modului de repartizare a profitului.

• economico-socială - organizaţia funcţionează pe baza principiului eficienţei economice şi sociale. În acest sens, este necesar ca organizaţia să cunoască pieţele de desfacere, astfel încât să se poată adapta la schimbările care survin în preferinţele manifestate de purtătorii cererii. Organizaţia funcţionează având la bază principiul autofinanţării.

Tema de reflecţie 2.1Comentaţi în maximum 400 de cuvinte trăsăturile definitorii ale organizaţiei abordate ca sistem.2.2. Tipuri de organizaţii existente în România

În prezent, în România, există trei tipuri principale de organizaţii:

• organizaţii economice - au ca obiectiv principal obţinerea profitului.

• organizaţii non-profit (fără scop lucrativ) - organizaţii filantropice (organizaţii de cultură şi de artă, organizaţii de cercetare, organizaţii de sănătate şi de asistenţă socială, organizaţii religioase etc.); organizaţii orientate spre beneficiul reciproc (sindicate, asociaţii profesionale, fundaţii); organizaţii non-profit orientate spre acţiuni politice (partidele politice, grupurile de presiune ş.a.);

• organizaţii publice - au ca obiectiv principal furnizarea unor servicii care să satisfacă nevoile sociale generale şi specifice ale cetăţenilor (primării, prefecturi, consilii locale, consilii judeţene, preşedinţie, guvern ş.a.).

Dezvoltarea sustenabilă a unei economii naţionale este influenţată în mod determinant de existenţa unui sector microeconomic puternic. În acest context, este imperios necesară crearea unui mediu de afaceri stabil şi predictibil, care să favorizeze spiritul întreprenorial, respectiv înfiinţarea de organizaţii economice (întreprinderi / firme).

Relaţia biunivocă între dezvoltarea sectorului microeconomic şi consolidarea mediului de afaceriÎntre dezvoltarea sectorului microeconomic şi mediul de afaceri există o relaţie biunivocă. Pe de o parte, un mediu de afaceri stabil şi predictibil favorizează manifestarea iniţiativei private, înfiinţarea de

întreprinderi şi, prin urmare, dezvoltarea sectorului microeconomic. Pe de altă parte, o reţea puternică de întreprinderi constituie un factor important de echilibru în plan economic şi social, determinând totodată intensificarea competiţiei de pe piaţă, creşterea calităţii produselor şi a serviciilor oferite purtătorilor cererii, precum şi diversificarea sortimentală a acestei oferte.

Astfel, se creează premisele configurării şi, ulterior, ale consolidării unui mediu de afaceri stimulativ şi dinamic, atractiv atât pentru investitorii din ţară, cât şi pentru cei din străinătate.

Într-o economie cu piaţă concurenţială există o mare varietate de întreprinderi. Principalele criterii de clasificare a întreprinderilor care activează în sistemele economice concurenţiale sunt:

• forma de proprietate;

• Criterii de clasificare a întreprinderilor• numărul de proprietari şi modalităţile de constituire şi de

exploatare a patrimoniului;

• ramura de activitate;

• gradul de continuitate al activităţii;

• dimensiunea;

• nivelul de specializare;

• apartenenţa naţională.

Forma de proprietate

• întreprinderi private - patrimoniul aparţine unei persoane sau grup de persoane fizice care au avut iniţiativa creării lor;

• întreprinderi de stat - iniţiativa creării lor aparţine statului, care este proprietarul întregului patrimoniu de care dispun;

• întreprinderi mixte - participaţiile la crearea şi exploatarea patrimoniului aparţin atât statului, cât şi unor persoane fizice.

Numărul de proprietari şi modalităţile de constituire şi de exploatare a patrimoniului

• întreprinderi private individuale - sunt proprietatea unei persoane fizice, dispun de un personal sub 10 salariaţi, iar proprietarul este responsabil de patrimoniul întreprinderii şi participă la procesul de producţie;

• întreprinderi unipersonale cu răspundere limitată - patrimoniul întreprinderii este separat de cel al proprietarului, responsabilitatea acestuia fiind limitată numai la patrimoniul întreprinderii.

• întreprinderi societare - au personalitate juridică, capitalul societăţii este repartizat între două sau mai multe persoane, fiind divizat în titluri numite acţiuni sau părţi sociale, iar asociaţii primesc dividende.

• întreprinderi cooperatiste - create prin participarea mai multor persoane care au desfăşurat activităţi similare în perioada anterioară înfiinţării întreprinderii, în calitate de mici proprietari;

• întreprinderi familiale - patrimoniul se află în proprietatea membrilor unei familii, care, de cele mai multe ori, sunt şi lucrători în cadrul întreprinderii.

În conformitate cu prevederile legislative aflate în vigoare, întreprinderile din România se împart în două mari categorii:

• regii autonome;

• societăţi comerciale.

Regiile autonome sunt acele întreprinderi care se organizează şi funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale (energetică, exploatarea minelor şi gazelor naturale, transporturi feroviare, industria de armament şi alte domenii stabilite de guvern). Astfel de întreprinderi sunt persoane juridice care îşi desfăşoară potrivit principiilor gestiunii proprii şi al autonomiei financiare.

Regiile autonome de interes naţional se înfiinţează prin hotărâri guvernamentale, iar cele din perimetrul judeţean şi local în urma unor decizii adoptate de către consiliile judeţene şi, respectiv, locale.

Regiile autonome trebuie să-şi acopere în totalitate cheltuielile (inclusiv amortizarea investiţiilor şi rambursarea creditelor contractate) din veniturile obţinute şi, totodată să-şi constituie un fond de rezervă şi un fond de dezvoltare.

Societăţile comerciale sunt persoane juridice care desfăşoară activităţi de producţie şi de prestări de servicii, în vederea obţinerii unui profit. Microîntreprinderile şi întreprinderile mici care au acest statut juridic sunt conduse, de regulă, de întreprinzători, iar firmele mijlocii şi mari de către un manager general, în baza unui contract de management încheiat de Adunarea Generală a Acţionarilor. Organismele reprezentative de management participativ care se regăsesc cel mai frecvent în societăţile comerciale mijlocii şi mari sunt Consiliul de Administraţie şi Comitetul de Direcţie.

În România există în prezent următoarele tipuri de societăţi comerciale:

• societate în nume colectiv (SNC) - societate de persoane cu număr redus de asociaţi, obligaţiile sociale fiind garantate de către toţi asociaţii care răspund nelimitat şi solidar.

• societate în comandită simplă (SCS) - societate de persoane, obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea solidară şi nelimitată a asociaţilor comanditaţi (comanditarii răspund numai în limita aportului lor);

• societate în comandită pe acţiuni (SCA) - societate de capitaluri, capitalul este divizat în acţiuni, obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi (comanditarii răspund numai în limita aportului lor);

• societate pe acţiuni (SA) - societate de capitaluri, capitalul este divizat în acţiuni, iar acţionarii sunt răspunzători numai în limita aportului la capitalul social;

• societate cu răspundere limitată (SRL) - societate de

capitaluri, răspunderea este limitată la aportul social, aportul social este format din părţi sociale, numărul de asociaţi nu poate fi mai mare de 50.

Ramura de activitate

• întreprinderi industriale;

• întreprinderi agricole;

• întreprinderi de construcţii;

• întreprinderi de servicii (comerţ cu amănuntul, transporturi, turism, servicii de piaţă prestate populaţiei etc.).

Gradul de continuitate al activităţii

• întreprinderi cu funcţionare continuă, pe tot parcursul anului;

• întreprinderi cu activitate sezonieră (întreprinderi de conserve, de zahăr, de cărămizi etc.).

Dimensiunea

• întreprinderi mari – peste 250 de salariaţi;

• întreprinderi mici şi mijlocii – 1-249 salariaţi

• microîntreprinderi – 1-9 salariaţi;

• întreprinderi mici – 10-49 salariaţi;

• întreprinderi mijlocii – 50-249 salariaţi.

Nivelul de specializare

• întreprinderi specializate - realizează produse finite sau componente ale acestora (subansambluri, repere etc.) în cantităţi mari, utilajele aflate în dotare sunt specializate în executarea operaţiilor unor procese tehnologice omogene, iar forţa de muncă posedă un nivel corespunzător de calificare;

• întreprinderi universale - au un nomenclator extins de produse, care sunt fabricate în serii mici sau unicate, utilajele sunt universale, iar personalul este policalificat;

• întreprinderi mixte - execută o mare varietate de produse, unele dintre acestea fabricându-se în serii relativ mari, iar altele în serii mici sau unicate.

Apartenenţa naţională

• întreprinderi naţionale – patrimoniul acestora se află integral în proprietatea unei persoane fizice sau juridice dintr-o anumită ţară;

• întreprinderi multinaţionale – sunt, de regulă, proprietatea unui grup economic internaţional şi au filiale care îşi desfăşoară activitatea în două sau în mai multe ţări;

• întreprinderi joint-venture – se creează prin participarea cu capital în proporţii diferite a unor persoane fizice sau juridice din două sau din mai multe ţări.

Tema de reflecţie 2.2Comentaţi relaţia biunivocă dintre dezvoltarea sectorului microeconomic şi consolidarea mediului de afaceri.


• În funcţie de nivelul de specializare, întreprinderile sunt:• universale;• cu activitate sezonieră;• mixte;• cu funcţionare continuă.

A = a + b; B = a + c; A = b + d; A = c + d;

• Întreprinderile universale au un nomenclator restrâns de produse. (A/F)

• Regiile autonome sunt acele întreprinderi care se organizează şi funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale. (A/F)

• Întreprinderile multinaţionale au filiale care îşi desfăşoară activitatea în două sau în mai multe ţări. (A/F)

2.3. Mediul organizaţiei

Mediul organizaţiei cuprinde ansamblul forţelor interne şi externe care influenţează în mod direct şi indirect activitatea acesteia. Mediul organizaţiei cuprinde mediul intern şi mediul extern.

Mediul intern reuneşte totalitatea factorilor care influenţează în mod direct activitatea organizaţiei. Mediul intern al organizaţiei cuprinde:

• resursele organizaţiei;

• organizarea internă (structura organizatorică a firmei şi subsistemul informaţional);

• managementul superior;

• mixul de marketing (piaţă, produs, promovare, preţ).

Mediul extern al organizaţiei cuprinde două mari componente, şi anume: micromediul şi macromediul.

Micromediul cuprinde ansamblul forţelor externe cu care organizaţia intră în relaţie directă. Principalele componente ale micromediului sunt:

• furnizorii;

• clienţii;

• intermediarii;

• firmele concurente;

• organismele financiare (bănci, fonduri de investiţii, firme de asigurări);

• instituţii mass-media;

• comunitatea locală.

Macromediul reuneşte totalitatea forţelor externe care influenţează în mod indirect activitatea organizaţiei, prin intermediul componentelor micromediului. În esenţă, macromediul cuprinde următoarele categorii de factori:

• factori economici - piaţa internă, piaţa externă, pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiţiilor;

• factori de management - strategia economică naţională, sistemul de organizare a economiei naţionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizaţia, calitatea studiilor, a metodelor, a modelelor şi a tehnicilor oferite de ştiinţa managementului etc.,

• factori tehnici şi tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor şi al echipamentelor, calitatea tehnologiilor, potenţialul creativ-inovativ al organizaţiei, licenţele şi brevetele înregistrate, calitatea studiilor şi a cercetărilor tehnice la care organizaţia are acces etc.;

• factori demografici - populaţia totală, ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă, structura socio-profesională a acesteia, rata natalităţii, rata mortalităţii, durata medie a vieţii etc.;

• factori socio-culturali şi educaţionali - structura socială a populaţiei, învăţământul, ştiinţa, cultura, ocrotirea sănătăţii, mentalitatea etc.;

• factori politici - politica economică, politicile sociale, politica în domeniul ştiinţei, politica în domeniul educaţiei, politica în domeniul culturii, politica în domeniul sănătăţii, politica externă, politica promovată de alte state etc.;

• factori ecologici (naturali) - resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna etc.

• factori juridici (reglementări legislative) - legi, decrete, hotărâri guvernamentale, ordine ale miniştrilor, decizii ale prefecturilor şi ale primăriilor, hotărâri ale consiliilor judeţene şi locale etc.

Există trei tipuri principale de medii, şi anume:

• mediu stabil - se caracterizează prin modificări produse la intervale mari de timp, generate de evenimente previzibile. Într-un astfel de mediu, organizaţiile se adaptează cu uşurinţă. Este întâlnit în realitate pe intervale scurte de timp.

• mediu schimbător - se caracterizează prin modificări relativ frecvente, însă generate de cauze previzibile, astfel încât organizaţiile le pot anticipa şi îşi pot adapta strategiile manageriale. Este tipul de mediu cel mai frecvent întâlnit în realitatea economică.

• mediu turbulent - caracterizat prin schimbări mari, de regulă imprevizibile, produse cu o frecvenţă ridicată. Acest tip de mediu se întâlneşte pe intervale scurte de timp.

Tema de reflecţie 2.3Prezentaţi succint principalele categorii de factori care definesc macromediul organizaţiei.


• Macromediul organizaţiei cuprinde:• mediul economic;• firmele concurente;• clienţii;• furnizorii.

• Micromediul organizaţiei include:• mixul de marketing;• factorii tehnici şi tehnologici;• comunitatea locală;• resursele organizaţionale.

• În mediul schimbător:• modificările se produc la intervale mari de timp;• îşi desfăşoară activitatea în prezent un număr redus de organizaţii;• se pot prevedea, în general, modificările;• activează organizaţiile din ramurile de vârf.



2. F

3. A

4. A

Test de autoevaluare 2.21. a

2. c

3. c


• Delimitaţi principalele categorii de organizaţii.

• Analizaţi factorii economici care influenţează activitatea organizaţiilor.

• Explicaţi conţinutul mix-ului de marketing.

Unitatea de învăţare nr. 3

FUNCŢIILE MANAGERIALE ALE ORGANIZAŢIEI

CUPRINS

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 33.1. Funcţia de previziune3.2. Funcţia de organizare3.3. Funcţia de coordonare3.4. Funcţia de antrenare3.5. Funcţia de control-evaluare3.6. Răspunsuri la Testele de autoevaluare3.7. Lucrare de verificare Unitatea 33.8. Bibliografie pentru Unitatea 3


• Prezentarea funcţiilor manageriale ale unei organizaţii;• Clasificarea rezultatelor activităţii de previziune;• Delimitarea subdiviziunilor principale ale organizării firmei;• Evidenţierea importanţei comunicării organizaţionale, ca suport al funcţiei de

coordonare;• Sintetizarea unor aspecte relevante cu privire la motivarea resurselor umane;• Etapizarea procesului de control-evaluare.

Funcţiile manageriale ale unei organizaţii, prin intermediul cărora se

exercită procesele şi relaţiile de management desfăşurate în cadrul

acesteia, sunt următoarele:

• funcţia de previziune;

• funcţia de organizare;

• funcţia de coordonare;

• funcţia de antrenare;• funcţia de control-evaluare.

3.1. Funcţia de previziune

Funcţia de previziune cuprinde totalitatea proceselor de muncă prin intermediul cărora se stabilesc obiectivele organizaţiei si ale subsistemelor sale, se alocă resursele necesare si se conturează posibile modalităţi de realizare a obiectivelor.

Rezultatele activităţii de previziune se împart în funcţie de orizontul de timp, de gradul de detaliere, de probabilitatea de realizare şi de obligativitate în 3 categorii:

• prognoze;

• planuri;

• programe

PrognozePrognozele vizează orizonturi de timp de minimum 10 ani, prezintă un caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. Prognozele cuprind date cu valoare indicativă referitoare la organizaţie, în ansamblul ei sau la principalele activităţi desfăşurate în cadrul acesteia.

PlanuriPlanurile se referă la perioade de timp cuprinse între o lună şi cinci ani, sunt obligatorii, iar gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu orizontul de timp avut în vedere. Planurile elaborate pe perioade de 3-5 ani concretizează strategiile organizaţiei, în timp ce planurile fundamentate pentru perioade cuprinse între 6 luni si 2 ani concretizează politicile organizaţionale.

ProgrameProgramele vizează perioade scurte de timp (maximum o lună), prezintă un grad ridicat de detaliere şi sunt obligatorii. Programele se referă la activităţile curente ale organizaţiei, cum ar fi cele de aprovizionare tehnico-materială, de vânzare, de fabricaţie sau de prestări de servicii.

Previziunea are un dublu statut. Pe de o parte este o funcţie managerială a organizaţiei şi, pe de altă parte, reprezintă un domeniu de sine stătător, respectiv o disciplină ştiinţifică. Principalele metode si tehnici utilizate în activitatea de previziune sunt metoda extrapolării, metoda scenariilor, analiza de corelaţie etc.

În condiţiile creşterii complexităţii şi a dinamismului mediului ambiant, funcţia de previziune tinde să devină tot mai importantă în ansamblul funcţiilor manageriale ale organizaţiei.

ManagementproactivManagementul proactiv reprezintă un tip de management prin care organizaţia, folosind instrumente previzionale, îşi propune să anticipeze schimbările care pot surveni în mediul ambiant şi, pe această bază, să-şi elaboreze o strategie managerială adecvată.

ManagementreactivManagementul reactiv este un tip de management prin care organizaţia reacţionează la schimbările produse în mediul de afaceri şi îşi adaptează strategia sub presiunea factorilor de impact din cadrul acestuia.

Tema de reflecţie 3.1Comentaţi importanţa funcţiei de previziune în managementul unei organizaţii.


• Funcţia de previziune:• este strâns legată de funcţia de coordonare;• nu presupune identificarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor

previzionate;• se manifestă numai la nivelul managementului superior al organizaţiei;• prezintă un punct maxim la sfârşitul perioadei de previziune..

• Planurile se referă la activităţile curente ale organizaţiei. .(A/F)

• Prognozele vizează orizonturi mari de timp.(A/F)

• Programele prezintă un grad ridicat de detaliere.(A/F)

3.2. Funcţia de organizare

Funcţia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin care se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă din organizaţie, componentele acestora (timpi, mişcări, operaţii, sarcini), se repartizează pe posturi, compartimente şi formaţii de muncă şi, totodată, se atribuie resurselor umane potrivit unor criterii economice, tehnice şi manageriale în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Subdiviziuni ale organizăriifirmeiÎn cadrul organizării se disting două subdiviziuni principale:

• organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în stabilirea structurii organizatorice şi a subsistemului informaţional;

• organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-dezvoltare, producţie, financiar-contabilă, resurse umane etc.

Organizarea constituie atât o funcţie managerială a organizaţiei, cât şi o disciplină ştiinţifică de sine stătătoare. Funcţia de organizare are o dimensiune preponderent operaţională.

3.3. Funcţia de coordonare

Armonizare în plan decizionalşi operaţionalFuncţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile resurselor umane din organizaţie (manageri si angajaţi) în cadrul previziunilor şi a subsistemului organizatoric stabilite anterior.

Suportul funcţiei de coordonare îl reprezintă comunicarea la nivelul tuturor palierelor manageriale. O comunicare eficientă este influenţată de o serie de factori, cum ar fi :

• nivelul de pregătire al managerilor;

• nivelul de pregătire al angajaţilor;

• realismul obiectivelor previzionate;

• capacitatea managerilor de a transmite mesaje clare si coerente;

• stilurile manageriale practicate.

Există 2 forme principale de coordonare:

• Forme ale• coordonării

• bilaterală - realizată între un manager şi un subordonat: (este rar utilizată, având ca principal dezavantaj consumul mare de timp;

• multilaterală - realizată între un manager şi mai mulţi subordonaţi (frecvent utilizată îndeosebi în cadrul şedinţelor).

Tema de reflecţie 3.2Analizaţi principalii factori care determină o comunicare eficientă în cadrul unei organizaţii.

3.4. Funcţia de antrenare

Motivarearesurselor umaneFuncţia de antrenare cuprinde un ansamblu de procese de muncă prin care se determină resursele umane să participe la stabilirea şi la realizarea obiectivelor organizaţiei pe baza luării în considerare a factorilor care le motivează. Suportul acestei funcţii îl reprezintă motivarea complexă a resurselor umane.

În esenţă, motivarea constă în corelarea satisfacerii necesităţilor resurselor umane cu nivelul realizat al obiectivelor şi al sarcinilor atribuite.

Motivarea poate fi pozitivă şi negativă.

Motivare pozitivăMotivarea pozitivă are în vedere creşterea satisfacţiilor resurselor umane în condiţiile îndeplinirii obiectivelor previzionate, nivelul acestora fiind unul accesibil spre realizare majorităţii resurselor umane.

Motivare negativăMotivarea negativă constă în sancţionarea resurselor umane în cazul nerealizării obiectivelor, în condiţiile în care nivelul acestora este înalt, inaccesibil majorităţii angajaţilor.

Pe parcursul timpului au fost elaborate mai multe scări motivaţionale, cea mai cunoscuta dintre acestea fiind cea a lui Abraham Maslow. Scara motivaţională a lui Maslow cuprinde 5 categorii de necesităţi ale resurselor umane:

• Scara motivaţională a lui Maslow• necesităţi fiziologice;

• necesităţi de securitate şi siguranţă;

• necesităţi legate de contacte umane şi afiliere la grup;

• necesităţi legate de stimă şi de statut social;

• necesităţi de autorealizare.

Atribute aleprocesului de motivare a resurselor umaneProcesul de motivare a resurselor umane trebuie sa îndeplinească 3

condiţii:

• să fie complex (motivare materială + motivare moral-spirituală);

• să fie diferenţiat - managerii trebuie sa adopte modele motivaţionale în funcţie de personalitatea fiecărui angajat al organizaţiei;

• să fie gradual - amplificarea creşterii satisfacţiilor pe măsura nivelului de realizare a obiectivelor.

Tema de reflecţie 3.3Comentaţi scara motivaţională a lui Abraham Maslow.

3.5. Funcţia de control-evaluareFuncţia de control-evaluare cuprinde ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei sunt măsurate şi comparate cu nivelul obiectivelor previzionate în vederea eliminării deficientelor constatate şi a integrării aspectelor pozitive.

Procesul de control-evaluare cuprinde următoarele etape:

• Etape ale procesului de control-evaluare• evaluarea nivelului realizat al obiectivelor;

• compararea nivelului realizat cu cel previzionat al obiectivelor;

• identificarea cauzelor care au generat disfuncţionalităţi;

• efectuarea corecturilor si a ajustărilor care se impun în vederea eliminării deficientelor constatate.

Atribute ale procesului de control-evaluareProcesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv şi, totodată, să aibă un caracter preventiv. Procesul de control-evaluare prezintă o importanţă aparte întrucât finalizează un ciclu managerial şi, în acelaşi timp, constituie suportul unui nou proces de management care trebuie să se desfăşoare la parametri calitativi superiori.

Dat fiind faptul ca organizaţia funcţionează ca un sistem, funcţiile manageriale ale acesteia se află într-o relaţie de interdependenţă. Fiecare funcţie managerială constituie atât un emiţător de informaţii, cât şi un receptor de informaţii în raport cu celelalte funcţii manageriale ale organizaţiei.

Tema de reflecţie 3.4

Analizaţi într-o viziune corelativă etapele procesului de control-evaluare.

Test de autoevaluare 3.2• Funcţia de antrenare:

• are drept fundament motivarea complexă a resurselor umane;• vizează şi stabilirea modalităţilor de realizare a obiectivelor;

• constă în implicarea managerilor şi a angajaţilor în activităţile organizaţiei;• nu presupune sancţionarea resurselor umane în cazul nerealizării sarcinilor

ce le revin.A = a + b; B = a + c; C = b + c; D = b + d.

• Procesul de control-evaluare:• este un proces continuu;• are un caracter preventiv;• se realizează numai la nivelul eşaloanelor manageriale superioare şi medii;• este un proces periodic.

A = b + d; B = a + c; C = a + b; D = b + c.

• Funcţia de organizare are o dimensiune preponderent operaţională. (A/F)

• Coordonarea multilaterală este utilizată în cadrul şedinţelor. (A/F)

•



2. F

3. A

4. A


2. C

3. A

4. A


• Definiţi managementul proactiv şi managementul reactiv.

• Explicaţi conţinutul conceptelor de motivare pozitivă şi de motivare negativă.

• Comentaţi atributele procesului de control-evaluare.

• Analizaţi interdependenţa funcţiilor manageriale ale organizaţiei.

Unitatea de învăţare nr. 4SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI

CUPRINS

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 44.1. Consideraţii introductive privind subsistemul organizatoric4.2. Organizarea procesuală a firmei4.3. Structura organizatorică a firmei4.4. Organizarea informală4.5. Răspunsuri la Testele de autoevaluare4.6. Lucrare de verificare Unitatea 44.7. Bibliografie pentru Unitatea 4

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 4• Delimitarea organizării formale de organizarea informală;• Expunerea unor aspecte relevante cu privire la funcţiunile organizaţiei;• Evidenţierea componentelor unei structuri organizatorice;• Prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice;• Identificarea componentelor organizării informale.

4.1. Consideraţii introductive privind subsistemul organizatoric

Fiecare organizaţie, indiferent de mărime, are un sistem de management care reuneşte elemente cu caracter organizatoric, decizional, informaţional şi metodologico-managerial, prin intermediul cărora se exercită ansamblul proceselor şi a relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficienţe economice şi sociale cât mai ridicate.

Subsistemul organizatoric al unei firme rezidă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea îndeplinirii sistemului de obiective previzionate.

Subsistemul organizatoric al unei întreprinderi îndeplineşte următoarele funcţii:

• Funcţii ale • subsistemului• organizatoric• stabilirea principalelor componente organizatorice ale

organizaţiei, în funcţie de amploarea şi de natura obiectivelor acesteia, de resursele disponibile, precum şi de viziunea strategică a managerilor;

• interconectarea subdiviziunilor organizatorice conform anumitor criterii, în vederea asigurării funcţionalităţii organizaţiei;

• combinarea resurselor organizaţionale, în condiţiile respectării trinomului „economicitate - eficacitate - eficienţă”;

• asigurarea cadrului organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor firmei, luând în considerare atât criterii de ordin structural-organizatoric, cât şi criterii informaţional-decizionale.

Sistemul organizatoric reuneşte două categorii principale de organizare:

• organizarea formală;

• organizarea informală.

Organizare formalăOrganizarea formală reuneşte totalitatea elementelor organizatorice stabilite de managementul organizaţiei şi consemnate în documente cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare şi funcţionare, descrierile de funcţii şi descrierile de posturi.

Organizare informalăOrganizarea informală este asociată organizării formale şi se referă la contactele şi interacţiunile umane cu caracter organizatoric care apar şi se dezvoltă în mod spontan şi natural între membrii unei organizaţii.

Organizarea formală este structurată pe două coordonate:

• organizarea procesuală;

• organizarea structurală.

Organizarea procesuală cuprinde:

• Componente ale• organizării procesuale• funcţiuni;

• activităţi;

• atribuţii;

• sarcini

Organizarea structurală se reflectă în structura organizatorică a firmei şi are în componenţă următoarele elemente:

• Elemente ale structurii• organizatorice• postul;

• funcţia;

• nivelul ierarhic;

• compartimentul;

• ponderea ierarhică;

• relaţiile organizatorice

Tema de reflecţie 4.1Analizaţi raportul dintre organizarea formală şi organizarea informală.

4.2. Organizarea procesuală a firmei

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de procese de muncă desfăşurate într-o firmă în vederea realizării sistemului de obiective.

Funcţiunile clasice ale unei organizaţii sunt:

• funcţiunea de cercetare-dezvoltare;

• funcţiunea comercială;

• funcţiunea de producţie;

• funcţiunea financiar-contabilă;

• funcţiunea de resurse umane.

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare a unei organizaţii este structurată pe trei activităţi importante:

• Activităţi ale• funcţiunii de cercetare-dezvoltare• previzionare (elaborarea proiectelor strategiei şi politicii firmei,

concretizate în planuri şi prognoze);

• concepţie tehnică (conceperea şi asimilarea în fabricaţie a unor noi produse, modernizarea produselor aflate deja în nomenclatorul de fabricaţie al întreprinderii, introducerea unei noi tehnologii de fabricaţie, modernizarea tehnologiilor existente etc.);

• organizare (elaborarea şi aplicarea unor noi metode şi tehnici cu caracter organizatoric).

Funcţiunea comercială a unei organizaţii reuneşte totalitatea activităţilor prin care aceasta stabileşte legături cu piaţa produselor şi a serviciilor, obţine resursele materiale, financiare, umane şi informaţionale necesare producerii de bunuri materiale şi servicii, în vederea satisfacerii exigenţelor consumatorilor.

Principalele activităţi ale acestei funcţiuni sunt:

• Activităţi ale funcţiunii comerciale• activitatea de marketing (prospectarea pieţei, identificarea

necesităţilor şi a comportamentului consumatorilor, stabilirea modalităţilor de orientare a producţiei şi de creştere a vânzărilor de produse);

• activitatea de aprovizionare tehnico-materială (procurarea materiilor prime şi a materialelor, a combustibililor, a echipamentelor de producţie etc.);

• activitatea de vânzare (elaborarea planului de vânzări, încheierea de contracte economice cu clienţii, livrarea produselor şi a serviciilor, organizarea depozitelor şi a punctelor de prezentare şi desfacere).

Funcţiunea de producţie reuneşte ansamblul activităţilor prin care se realizează produse şi servicii destinate pieţei şi se creează condiţiile materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării eficiente a procesului de fabricaţie.

Funcţiunea de producţie are în componenţă cinci activităţi, şi anume:

• programarea, lansarea şi urmărirea producţiei (determinarea cantităţilor de produse ce urmează a fi realizate, pe locuri de muncă, în condiţiile respectării cerinţelor prevăzute în standardele de calitate);

• Activităţi integrate în funcţiunea• de producţie• fabricaţia (executarea produselor şi a serviciilor programate,

conform standardelor de calitate şi la termene stabilite anterior);

• controlul tehnic de calitate (verificarea concordanţei între caracteristicile calitative ale produselor executate şi prevederile cuprinse în standardele şi normele de calitate);

• întreţinerea şi repararea utilajelor (menţinerea echipamentelor de producţie în stare de funcţionare normală);

• producţia auxiliară (determinarea necesarului de energie electrică, termică, apă etc. pentru procesul de producţie).

Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde totalitatea activităţilor prin care se obţin şi se gestionează resursele financiare necesare îndeplinirii sistemului de obiective, precum şi evidenţa valorică a mişcării patrimoniului întreprinderii.

Activităţile integrate în funcţiunea financiar-contabilă sunt:

• Activităţi ale funcţiunii • financiar-contabile• activitatea financiară (atragerea şi utilizarea raţională a

resurselor financiare necesare îndeplinirii obiectivelor întreprinderii);

• activitatea contabilă (înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a resurselor materiale şi financiare ale firmei);

• activitatea de control financiar de gestiune (organizarea şi executarea controlului financiar preventiv şi a controlului financiar de fond).

Funcţiunea de resurse umane reuneşte un ansamblu de activităţi prin care se asigură resursele umane necesare, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, îndeplinirii sistemului de obiective al organizaţiei.

Această funcţiune este structurată pe următoarele activităţi:

• previzionarea necesarului de resurse umane;

• recrutarea resurselor umane;

• Activităţi • Integrate în funcţiunea de resurse umane• selecţia resurselor umane;

• încadrarea resurselor umane;

• formarea iniţială şi formarea continuă;

• motivarea resurselor umane;

• evaluarea resurselor umane;

• urmărirea carierei resurselor umane;

• promovarea resurselor umane;

• protecţia socială a resurselor umane.

Tema de reflecţie 4.2Comentaţi în maximum 400 de cuvinte interdependenţa funcţiunilor organizaţiei.


• Funcţiunea de producţie:• nu are în vedere activitatea de control tehnic de calitate;• se manifestă diferit, în funcţie de profilul organizaţiei;• prezintă o importanţă majoră în firmele comerciale;• este strâns legată de funcţiunea de cercetare-dezvoltare.

A = a + b + d; B = a + b; C = b + d; D = b + c.

• Funcţiunea comercială:• cuprinde activitatea de marketing;• vizează asimilarea în fabricaţie a noi produse;• presupune prospectarea pieţei interne şi internaţionale;• nu include activitatea de aprovizionare tehnico-materială.

A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = a + c.

• Funcţiunea de resurse umane:• începe cu activitatea de selecţie a personalului;• are în vedere motivarea, perfecţionarea şi promovarea resurselor umane;• nu presupune protecţia salariaţilor;• se regăseşte în toate organizaţiile.

A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = b + d.

• Funcţiunea financiar-contabilă:• presupune activităţi care utilizează resurse financiare;• nu prezintă un caracter corectiv;• comensurează veniturile şi cheltuielile;• cuprinde şi activitatea de contabilitate

A = a + c + d; B = a + b + d; C = a + b + c; D = b + d.

4.3. Structura organizatorică a firmei

Structura organizatorică a unei firme cuprinde două componente principale:

• structura managerială (funcţională);

• structura de execuţie (operaţională).

Structura funcţionalăStructura managerială (funcţională) cuprinde managerii şi subdiviziunile organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile necesare desfăşurării activităţilor de producere de bunuri şi de prestare de servicii.

StructuraoperaţionalăStructura de execuţie (operaţională) este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei în cadrul cărora se produc bunuri şi se prestează servicii.

Principalele componente ale structurii organizatorice a unei firme

sunt:mici şi mijlocii sunt:

• postul;

• funcţia;

• ponderea ierarhică;

• compartimentul;

• nivelul ierarhic;

• relaţiile organizatorice.

Postul cuprinde ansamblul obiectivelor, competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui angajat al organizaţiei. Rezultă că postul are următoarele componente:

• Componentele postului• obiectivul individual;

• competenţa;

• sarcina;

• responsabilitatea.

Între componentele unui post trebuie să existe o relaţie de echilibru, cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea de „Triunghiul de aur al organizării”.

Funcţia cuprinde ansamblul posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale.

În organizaţii există două tipuri principale de funcţii:

• funcţii manageriale;

• funcţii de execuţie.

Funcţii managerialeFuncţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus şi implică atribuţii de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare, care se reflectă în adoptarea de decizii ce vizează munca altor persoane.

Funcţii de execuţieFuncţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând adoptarea de decizii referitoare la munca altor persoane. Titularii funcţiilor de execuţie pun în practică deciziile adoptate de către titularii funcţiilor manageriale.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi în mod direct de un manager. Pe măsură ce se avansează de la baza piramidei manageriale către vârful acesteia, mărimea ponderii ierarhice scade. Dimensiunea ponderii ierarhice este influenţată de o serie de factori, cum ar fi:

• nivelul de pregătire şi experienţa managerilor;

• gradul de motivare a salariaţilor;

• volumul şi complexitatea lucrărilor desfăşurate de membrii colectivului condus;

• interacţiunile care se creează şi se dezvoltă între angajaţi. Ponderea ierarhică este componenta structurală care conferă ordine în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii. Supradimensionarea ponderii ierarhice generează dificultăţi semnificative în activităţile de coordonare şi de control desfăşurate în organizaţie, în timp ce subdimensionarea acesteia determină creşterea nejustificată a costului structurii organizatorice.Compartimentul reuneşte un ansamblu de persoane care desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, în vederea atingerii unor obiective comune care decurg din sistemul de obiective al organizaţiei.În organizaţii există două categorii de compartimente:

• compartimente funcţionale;

• compartimente operaţionale.

Compartimente funcţionaleCompartimentele funcţionale sunt cele care fundamentează şi elaborează studii şi analize, stabilesc metodologii, proceduri de lucru, pregătind, astfel, deciziile care vor fi adoptate de managementul superior al organizaţiei (spre exemplu, compartimentele de marketing, de resurse umane, de contabilitate, de informatică, de management, de concepţie tehnică etc.).

Compartimente operaţionaleCompartimentele operaţionale sunt cele în care se desfăşoară activităţi de producţie şi de prestări de servicii (spre exemplu, secţiile de producţie, laboratoarele de experimentare, de control şi de cercetare, compartimentele de control tehnic al calităţii produselor etc.).

În firmele moderne se manifestă tendinţa de creştere a ponderii compartimentelor funcţionale.

Nivelurile ierarhice sunt, în general, reduse ca număr în întreprinderile mici şi mijlocii.

Nivel ierarhicNivelul ierarhic cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă cel mai înalt organism de management participativ (Adunarea Generală a Acţionarilor, Comitetul de Direcţie etc.)

Un număr redus de niveluri ierarhice influenţează în mod favorabil activitatea desfăşurată în organizaţii, prin:

• scurtarea circuitelor informaţionale;

• creşterea operativităţii în procesul de fundamentare a deciziilor manageriale;

• diminuarea distorsiunilor, a filtrajelor, a redundanţelor, precum şi a supraîncărcării canalelor sistemului informaţional;

• îmbunătăţirea procesului de comunicare în cadrul organizaţiei.

Relaţii organizatorice

Relaţiile organizatorice surprind raporturile care se stabilesc între posturi, funcţii şi compartimente existente într-o organizaţie.

Relaţiile organizatorice pot fi:

• relaţii de autoritate;

• relaţii de cooperare;

• relaţii de control.

Relaţiile de autoritate pot fi, la rândul lor, relaţii ierarhice, funcţionale şi de stat major

Relaţii de autoritateRelaţiile ierarhice se stabilesc între titularii posturilor manageriale şi cei ai posturilor de execuţie, precum şi între titularii unor posturi manageriale situate pe niveluri ierarhice diferite.

Relaţiile funcţionale se stabilesc între două compartimente ale firmei, unul dintre acestea având autoritate funcţională asupra celuilalt şi se concretizează în transmiterea de indicaţii şi proceduri din domeniul său de activitate.

Relaţiile de stat major apar atunci când unor persoane sau grupuri de persoane li se deleagă de către un manager sarcina soluţionării unor probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente.

Relaţii de cooperareRelaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, care aparţin însă unor compartimente diferite. Acest tip de relaţii organizatorice facilitează soluţionarea operativă a unor probleme ce apar în firmă cu o anumită periodicitate.

Relaţii de controlRelaţiile de control se stabilesc între două compartimente, unul dintre acestea având competenţă de control asupra celuilalt (spre exemplu, relaţia dinte compartimentul tehnic al calităţii produselor şi o secţie de fabricaţie).

Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:

• Documente de formalizare a structurii• organizatorice• organigrama;

• regulamentul de organizare şi funcţionare;

• descrierile de funcţii;

• descrierile de posturi.

Tipuri de organigrameOrganigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. Organizaţiile utilizează trei tipuri principale de organigrame:

• organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite);

• organigrame ordonate de la stânga la dreapta;

• organigrame circulare.

Regulamentul de organizare şi funcţionare este cunoscut şi sub denumirea de „manualul organizării” şi cuprinde două secţiuni. În prima dintre acestea sunt cuprinse datele de identificare a firmei, profilul şi obiectul de activitate, organigrama generală, precum şi organismele de management participativ.

Cea de a doua secţiune se constituie într-o prezentare detaliată a principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei (departamente, compartimente, servicii şi birouri).

Descrierile de funcţii cuprind elementele definitorii pentru fiecare funcţie din organizaţie. O descriere de funcţie cuprinde:

• denumirea funcţiei;

• obiectivele funcţiei;

• principalele relaţii organizatorice stabilite între funcţia respectivă şi celelalte funcţii din organizaţie.

Descrierile de posturi cuprind:

• denumirea posturilor;

• obiectivele individuale ale posturilor;

• sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise posturilor;

• cerinţele specifice ale posturilor.

4.4. Organizarea informalăOrganizarea informală reuneşte ansamblul interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care apar şi se dezvoltă în mod spontan şi natural între membrii unei organizaţii. Organizarea informală cuprinde:

• Componente• ale organizării• informale• grupul informal;

• autoritatea informală;

• liderul informal;

• norma de conduită informală;

• relaţiile informale.

Grupul informal reprezintă un grup de persoane conturat în mod spontan, care au anumite obiective comune.

Autoritatea informală constituie influenţa interpersonală pe care un membru al unui grup informal o are asupra celorlalţi membri ai acestuia, prin intermediul informaţiilor posedate, a remarcilor, a cunoştinţelor, a experienţei dobândite etc.

Liderul informal este persoana care are cea mai ridicată autoritate informală în cadrul unui grup informal.

Norma de conduită informală constă în modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unui grup informal, obligatoriu pentru toţi componenţii acestuia.

Relaţiile informale desemnează raporturile care se stabilesc între membrii unui grup informal, precum şi între diferite grupuri informale dintr-o organizaţie.

Tema de reflecţie 4.3Comentaţi importanţa organizării informale în cadrul unei organizaţii.

Test de autoevaluare 4.2• Funcţia:

• face parte din organizarea procesuală;• este o componentă a structurii organizatorice;• cuprinde obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ce revin

fiecărui salariat al firmei;• poate fi de conducere şi de execuţie.

A = a + b + c; B = a + c + d; C = a + d; D = b + d.

• Organizarea procesuală:• cuprinde şi funcţiunile întreprinderii;• este o componentă a organizării structurale;• se reflectă în structura organizatorică;• este integrată organizării formale.

A = a + b + d; B = a + d; C = a + b + c; D = b + d.

• Organigrama:• constituie o expresie a organizării informale;• se realizează pe baza unor reguli specifice;• este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a firmei;• surprinde toate elementele organizării procesuale.

A = a + b + d; B = a + b + c; C = b + c; D = c + d.

• Organizarea informală:• nu are conexiuni cu organizarea formală;• prezintă un caracter oficial;• este asociată organizării formale;• contribuie la îmbunătăţirea comunicării organizaţionale.A = c + d; B = b + d; C = a + d; D = b + c + d.


Test de autoevaluare 4.11. C

2. D

3. D

4. A

Test de autoevaluare 4.21. D

2. B

3. C

4. A


• Prezentaţi succint documentele de formalizare a unei structuri organizatorice.

• Explicaţi principalele tipuri de relaţii organizatorice existente într-o firmă.

• Definiţi liderul informal şi autoritatea informală.

• Caracterizaţi funcţiile manageriale şi de execuţie.

• Prezentaţi principalele categorii de compartimente dintr-o organizaţie. Exemplificaţi.

Unitatea de învăţare nr. 5SUBSISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAŢIEI

CUPRINS

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 55.1. Decizia managerială - concept şi parametri calitativi5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate în organizaţii5.3. Procesul decizional în cadrul organizaţiei5.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare5.5. Lucrare de verificare Unitatea 55.6. Bibliografie pentru Unitatea 5


• Definirea subsistemului decizional şi a deciziei manageriale;• Evidenţierea parametrilor calitativi ai deciziei manageriale;• Clasificarea deciziilor manageriale fundamentate şi adoptate în organizaţii;• Prezentarea componentelor procesului decizional;• Expunerea unor aspecte relevante cu privire la etapele procesului decizional.

5.1. Decizia managerială - concept şi parametri calitativi

Subsistemul decizional reuneşte ansamblul deciziilor fundamentate, adoptate şi aplicate în cadrul unei organizaţii, în vederea îndeplinirii obiectivelor previzionate potrivit misiunii sale.

Decizia, componenta principală a subsistemuluidecizional

Principala componentă a subsistemului decizional o reprezintă decizia, care poate fi definită ca un act raţional de alegere a unei linii de acţiune în vederea realizării unuia sau mai multor obiective.

Spre deosebire de o simplă decizie cotidiană, decizia managerială constituie acea decizie care are efecte directe şi propagate asupra activităţii şi comportamentului a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.

Rezultă că decizia de management presupune:

• existenţa unui obiectiv sau a mai multor obiective;

• identificarea a cel puţin două variante decizionale pentru îndeplinirea obiectivelor;

• generarea unor efecte directe şi propagate asupra comportamentului a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.

În organizaţii, deciziile de management prezintă două forme principale:

• Forme ale deciziei manageriale• acte decizionale - se referă la situaţii decizionale cu caracter

repetitiv, rutinier, a căror rezolvare se bazează pe intuiţia şi experienţa managerilor;

• procese decizionale - sunt specifice situaţiilor decizionale cu un grad mai ridicat de complexitate şi presupun parcurgerea mai multor etape în vederea soluţionării problemei decizionale.

O decizie managerială trebuie să îndeplinească o serie de parametri calitativi, şi anume:

• fundamentare ştiinţifică - în procesul decizional, decidentul trebuie să utilizeze un instrumentar managerial ştiinţific pentru a evalua atât coordonatele specifice ale mediului intraorganizaţional, cât şi variabilele care definesc mediul ambiant al organizaţiei;

• împuternicire - fiecare decizie trebuie adoptată de către managerul în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres şi, totodată, este necesar ca decidentul să posede un complex de calităţi în vederea fundamentării, elaborării şi adoptării deciziei respective;

• Parametrii calitativi• ai deciziei manageriale• claritate şi concizie - o decizie trebuie formulată adecvat,

astfel încât persoanele implicate în procesul decizional să perceapă corect situaţia decizională;

• coerenţă - decizia managerială trebuie să se constituie într-un tot unitar şi armonios;

• oportunitate - pentru a avea efecte economice maxime, este imperios necesar ca decizia să fie adoptată şi aplicată într-un anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de tip previzional a procesului decizional;

• completivitate - în fundamentarea deciziei, trebuie luate în considerare toate elementele implicate în situaţia decizională, precum şi interdependenţele care se manifestă între acestea;

• integrabilitate - integrarea deciziilor manageriale, atât în plan vertical, cât şi în plan orizontal, asigură realizarea principiului unităţii de decizie şi acţiune;

• eficienţă - reflectă efectele directe şi propagate care se obţin prin implementarea deciziei manageriale, sintetizând conţinutul parametrilor calitativi prezentaţi anterior.

Tema de reflecţie 5.1Comentaţi în maximum 400 de cuvinte parametrii calitativi ai deciziei manageriale. 5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate în organizaţii

Varietatea activităţilor desfăşurate de organizaţii şi numărul mare de variabile organizaţionale implicate determină o mare diversitate a deciziilor manageriale, care pot fi grupate în funcţie de următoarele criterii:

• gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident;

• orizont de timp şi implicaţii;

• Criterii de clasificare • a deciziilor manageriale• numărul de decidenţi;

• frecvenţa adoptării;

• numărul de criterii decizionale;

• eşalonul managerial;

• posibilitatea anticipării;

• amploarea sferei decizionale a decidentului;

• sfera de activitate.

Gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident

• decizii în condiţii de certitudine

• probabilitatea de realizare a obiectivului este maximă;

• modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscută;

• Decizii în condiţii de certitudine, • de risc şi de incertitudine• variabilele implicate în situaţia decizională sunt

controlabile, astfel că evoluţia acestora poate fi anticipată cu precizie.

• decizii în condiţii de risc

• obiectivul prezintă o anumită probabilitate de realizare ce poate fi determinată obiectiv;

• există o doză importantă de nesiguranţă în ceea ce priveşte maniera de rezolvare a problemei decizionale;

• o mare parte dintre variabilele ce caracterizează situaţia decizională sunt incontrolabile.

• decizii în condiţii de incertitudine

• probabilitatea de îndeplinire a obiectivului este mai redusă;

• asupra modalităţii de realizare a obiectivului există anumite dubii;

• majoritatea variabilelor implicate în procesul decizional sunt incontrolabile, motiv pentru care evoluţia lor poate fi anticipată cu aproximaţie.

Orizont de timp şi implicaţii

• decizii strategice

• vizează orizonturi de timp cuprinse între 3 şi 5 ani, se referă la probleme organizaţionale de importanţă majoră şi influenţează întreaga activitate a organizaţiei sau principalele sale componente;

• se adoptă în grup, în cadrul centrelor de decizie situate pe palierele ierarhice superioare.

• decizii tactice

• Decizii strategice, tactice şi curente• vizează perioade de timp mai scurte (aproximativ 1 an), se

referă la domenii importante ale organizaţiei şi influenţează o parte a activităţii acesteia;

• se fundamentează şi se elaborează la nivelul managementului superior, în grup sau individual.

• decizii curente

• se adoptă pentru intervale de timp de maximum câteva luni, au un caracter operativ, repetitiv şi se referă la un segment restrâns al activităţii organizaţiei;

• se fundamentează în cadrul eşaloanelor manageriale medii şi inferioare.

Numărul de decidenţi

• Decizii individuale • şi de grup• decizii unipersonale (individuale)

• sunt fundamentate şi elaborate de către o singură persoană;

• se referă la problemele curente ale organizaţiei.

• decizii de grup

• sunt adoptate de un grup de persoane;

• prezintă o pondere tot mai mare în contextul promovării managementului participativ în organizaţii.

Frecvenţa adoptării

• Decizii periodice, aleatorii şi unice• decizii periodice - se adoptă la intervale de timp determinate

(anual, semestrial, trimestrial, lunar etc.), reflectând caracterul ciclic al proceselor manageriale desfăşurate în organizaţii;

• decizii aleatorii - se repetă în mod neregulat, fiind determinate de factori necontrolabili;

• decizii unice - se elaborează la intervale mari de timp şi prezintă o importanţă majoră pentru viitorul organizaţiei.

Numărul de criterii decizionale

• Decizii unicriteriale şi multicriteriale• decizii unicriteriale - se fundamentează şi se elaborează pe

baza unui singur criteriu decizional;

• decizii multicriteriale - prezintă o bază de fundamentare care cuprinde cel puţin două criterii decizionale.

Eşalonul managerial

• decizii adoptate de către decidenţi situaţi pe niveluri ierarhice superioare - sunt predominat decizii strategice şi tactice;

• decizii adoptate în cadrul eşaloanelor manageriale medii - sunt, în marea lor majoritate, decizii curente şi tactice;

• decizii adoptate în centrele decizionale situate pe niveluri ierarhice inferioare - sunt, în exclusivitate, decizii curente.

Posibilitatea anticipării

• decizii anticipate

• Decizii anticipate• şi imprevizibile• variabilele implicate în situaţia decizională sunt cunoscute

cu mult timp înainte;

• sunt preponderente în organizaţiile în care se practică un management profesionist, ştiinţific.

• decizii imprevizibile

• variabilele care definesc problema decizională se cunosc cu puţin timp înainte;

• sunt influenţate în mod determinant de capacitatea decizională a managerului.

Amploarea sferei decizionale a decidentului

• decizii integrale

• Decizii integrale • şi avizate• se adoptă de către decident, nefiind necesar avizul unor

manageri situaţi pe un palier ierarhic superior;

• sunt, în majoritatea lor, decizii curente, periodice şi anticipate.

• decizii avizate

• sunt decizii a căror aplicare presupune avizul eşalonului managerial superior;

• fac parte, de regulă, din categoria deciziilor strategice şi tactice.

Sfera de activitate

• decizii de cercetare-dezvoltare;

• decizii comerciale;

• decizii cu privire la activitatea de producţie şi de prestări de servicii;

• decizii financiar-contabile;

• decizii din sfera resurselor umane.

Tema de reflecţie 5.2Explicaţi importanţa deciziilor strategice şi tactice în managementul unei organizaţii. Test de autoevaluare 5.1

• Deciziile strategice:• vizează orizonturi de timp reduse;• se adoptă în cadrul eşaloanelor manageriale medii şi inferioare;• influenţează întreaga activitate a organizaţiei;• sunt, de regulă, decizii unipersonale.

• În funcţie de orizontul de timp şi de implicaţii, deciziile manageriale sunt:• multicriteriale;• unipersonale;• strategice;• tactice.

A = a + c + d; B = c + d; C = a + b + c; D = a + c.

• Deciziile adoptate la nivelul managementului inferior sunt, în exclusivitate:• decizii curente;• decizii strategice;• decizii tactice;• decizii de grup.

• În funcţie de sfera de activitate, deciziile manageriale sunt:• decizii de cercetare-dezvoltare;• decizii financiar-contabile;• decizii tactice;• decizii comerciale

A = a + b + d; B = a + c; C = a + b + c; D = b + c + d

5.3. Procesul decizional în cadrul organizaţiei

În perioada actuală, activităţile desfăşurate de organizaţii prezintă o pronunţată dimensiune decizională, întrucât performanţele acestora sunt influenţate în mod determinant de calitatea deciziilor

fundamentate, elaborate şi aplicate. Practic, eficienţa procesului decizional condiţionează funcţionalitatea unei organizaţii.

FluxdecizionalÎn variantă simplificată, un flux decizional vehiculat în cadrul unei organizaţii poate fi reprezentat astfel:

Problemă decizională Proces decizional Decizie managerială

Dat fiind faptul că decizia constituie rezultanta procesului decizional, ne propunem o analiză a conţinutului şi a structurii acestuia.

Proces decizionalProcesul decizional constă într-o succesiune logică de etape progresive, în cadrul cărora decidentul soluţionează o anumită problemă cu ajutorul unor metode, tehnici şi proceduri specifice.

Procesul decizional din cadrul unei organizaţii include următoarele componente umane şi informaţional-decizionale:

• decidentul;

• Componente• ale procesului• decizional• obiectivele decizionale;

• variantele decizionale;

• criteriile decizionale;

• mediul ambiant decizional;

• consecinţele decizionale.

DecidentulDecidentul, personaj-cheie al procesului decizional, este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care urmează să aleagă soluţia optimă din mai multe variante posibile.

Eficienţa unei decizii depinde de pregătirea managerială, experienţa şi sistemul de valori ale decidentului. Tendinţa dominantă care se manifestă la nivelul managerilor din organizaţii o constituie creşterea capacităţii lor decizionale, pe fondul profesionalizării managementului.

ObiectivedecizionaleObiectivele decizionale reprezintă nivelurile criteriilor decizionale propuse de către decident pentru a fi atinse în urma aplicării deciziei.

Variante decizionaleMulţimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalităţilor în care decidentul poate să acţioneze în vederea soluţionării problemei decizionale.

Criterii decizionaleCriteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentul le ia în considerare în procesul decizional, respectiv în evaluarea variantelor decizionale stabilite anterior şi în alegerea soluţiei optime.

Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set de criterii, astfel încât aceasta să fie abordată dintr-o perspectivă multiplă. Criteriile decizionale se grupează în funcţie de specificul şi de importanţa lor, iar decidentul trebuie să ţină cont de relaţiile de interdependenţă existente între acestea.

Mediuambiant decizionalMediul ambiant decizional rezidă în ansamblul elementelor interne şi externe organizaţiei care sunt influenţate şi influenţează direct sau indirect decizia managerială.

Consecinţe decizionaleÎn perioada contemporană asistăm la o creştere a complexităţii mediului ambiant decizional, determinată de o serie de factori, cum ar fi: ridicarea nivelului de pregătire generală şi managerială a resurselor umane, perfecţionarea subsistemelor informaţionale ale organizaţiilor, informatizarea activităţilor, înregistrarea unor schimbări frecvente în mediul legislativ, crearea şi dezvoltarea unor noi sisteme de relaţii între organizaţii etc.

Consecinţele decizionale reprezintă rezultatele potenţiale care s-ar obţine potrivit criteriilor decizionale stabilite anterior. Estimarea consecinţelor reprezintă o activitate de previziune care nu se poate realiza întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc în mod cert cauzele care ar putea determina producerea lor.

Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente ale procesului decizional. Fiecare proces decizional prezintă anumite particularităţi, în funcţie de specificul şi de importanţa componentelor decizionale pe care le include.

Eficienţa procesului decizional din cadrul unei organizaţii este condiţionată de parcurgerea progresivă a mai multor etape, dispuse în următoarea succesiune logică:

• Etape ale procesului• decizional• identificarea şi formularea problemei decizionale;

• definirea criteriilor şi a obiectivului decizional;

• stabilirea variantelor decizionale;

• alegerea variantei optime;

• implementarea deciziei;

• evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.

Identificarea şi formularea problemei decizionale

În această etapă - care reprezintă punctul de origine pe axa procesului decizional - decidentul stabileşte dacă problema cu care se confruntă are sau nu o dimensiune decizională.

Problemă decizionalăÎn evoluţia unei organizaţii există evenimente declanşatoare de procese decizionale şi evenimente care nu constituie mobilul unor astfel de procese.

Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariţie maximă, nu declanşează, de regulă, procese decizionale. În schimb, evenimentele probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciată şi evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul nu o poate estima sunt, în general, generatoare de cicluri decizionale.

Încadrarea unui anumit eveniment în sfera decizională depinde în exclusivitate de decident şi, în consecinţă, această acţiune prezintă o doză consistentă de subiectivism.

Un aspect important în economia acestei etape îl constituie structurarea precisă a problemei. O problemă decizională este bine structurată atunci când atât situaţia existentă, cât şi cea dorită sunt clare, iar maniera în care se poate trece dintr-o stare în alta este evidentă. Aceste probleme sunt repetitive şi familiare, provocând puţine controverse.

Dat fiind faptul că procesul decizional necesită un consum de timp apreciabil şi este însoţit adesea de erori, unele organizaţii au elaborat programe pentru soluţionarea problemelor bine structurate. Aceste programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentului posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea variantei optime.

Limita majoră a acestor programe decizionale rezidă în tendinţa lor de a se menţine pe aceeaşi linie, deşi, în multe cazuri, condiţiile problemei se modifică.

Următorul pas este formularea problemei decizionale. Există mai multe variante de formulare a acesteia, şi anume:

• Variante de formulare • a problemei decizionale• formularea aleatoare - nu presupune o informare şi o analiză

prealabile şi, pe acest fond, pot fi omise o serie de aspecte semnificative pentru soluţionarea problemei decizionale;

• formularea rutinieră - are la bază cunoaşterea unor situaţii asemănătoare din perioada precedentă, fiind adecvată în măsura în care există similitudini între problemele actuale şi cele anterioare;

• formularea pe bază de instruire - este o variantă de formulare care are drept suport experienţa acumulată în planul rezolvării problemelor decizionale;

• formularea paradigmatică - reprezintă o combinaţie între formularea rutinieră şi formularea pe bază de instruire, în sensul că decidentul aplică o serie de metode care s-au dovedit eficiente în situaţii similare;

• formularea sistemică - presupune abordarea evenimentelor care au generat procesul decizional (aflate în relaţii de interdependenţă) într-o viziune sistemică.

Această etapă, care deschide ciclul decizional, este importantă în ansamblul procesului decizional, întrucât necunoaşterea exactă a problemei decizionale poate avea efecte negative multiple, chiar

dacă următoarele etape vor fi parcurse corect. În acest sens, este relevantă afirmaţia profesorului american Peter F. Drucker, conform căreia ,,un răspuns corect la o întrebare pusă greşit este lucrul cel mai inutil, dacă nu chiar periculos”.

Definirea criteriilor şi a obiectivului decizional

Criteriile decizionale reprezintă puncte de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora acesta izolează anumite aspecte ale realităţii în cadrul procesului decizional.

Criterii decizionaleCriteriile decizionale pot fi dependente sau independente. Două criterii decizionale sunt independente dacă alegerea unei variante din punctul de vedere al unui criteriu nu influenţează determinarea unei alte variante din punctul de vedere al celuilalt criteriu considerat. În caz contrar, criteriile sunt dependente.

Obiective decizionaleDe asemenea, în această etapă, decidentul trebuie să contureze tabloul corelaţiilor existente între obiectivele de ansamblu ale organizaţiei şi obiectivul decizional respectiv. Prima condiţie de realizare a unui obiectiv este definirea clară şi precisă a acestuia.

În fond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Important de subliniat este faptul că un astfel de obiectiv trebuie să fie realist, raţional, mobilizator şi stimulator.

Stabilirea variantelor decizionaleInventariere a variantelor decizionaleÎn urma identificării problemei decizionale, decidentul constată existenţa mai multor variante. În cadrul acestei etape are loc o inventariere a variantelor decizionale care, în funcţie de gradul de implicare a decidentului, poate fi:

• pasivă - decidentul nu participă la determinarea variantelor de decizie;

• activă - decidentul se implică efectiv în procesul de stabilire a variantelor decizionale.

Decidentul alege soluţia optimă din mulţimea variantelor decizionale. În acest sens, pot fi utilizate metodele de stimulare a creativităţii resurselor umane - sinectica, brainstorming-ul, tehnica Delphi etc.

Alegerea variantei optime

Varianta optimăAceastă etapă este cunoscută în literatura de specialitate şi sub denumirea de ,,decizie propriu-zisă”, întrucât în cadrul ei are loc alegerea variantei care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale definite. Situaţia ideală este atunci când soluţia optimă se obţine cu ajutorul unor modele matematice care pot cuantifica diferite influenţe şi consecinţe decizionale.

În perioada actuală asistăm la o amplificare a complexităţii

proceselor decizionale, fapt care impune utilizarea unor metode participative de fundamentare a deciziilor.

Implementarea deciziei

Faze ale experimentării decizieiImplementarea constă într-un set de acţiuni care au drept obiectiv aplicarea efectivă a deciziei manageriale adoptate în etapa anterioară. În situaţia în care procesul decizional prezintă un grad ridicat de complexitate, implementarea este precedată de experimentare. Experimentarea deciziei cuprinde două faze:

• experimentarea in vitro - se realizează cu ajutorul unor tehnici de simulare decizională;

• experimentarea in vivo - se efectuează dacă rezultatele primei faze experimentale au fost pozitive.

În fapt, implementarea deciziei reprezintă o experimentare in vivo pe termen lung.

Evaluarea rezultatelor aplicării deciziei

Etapa de evaluareCiclul decizional se încheie cu etapa de evaluare, în cadrul căreia se compară nivelul rezultatelor obţinute cu cel al obiectivelor previzionate, în vederea depistării eventualelor abateri.

Această etapă prezintă o importanţă majoră în economia procesului decizional, atât din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că poate constitui fundamentul desfăşurării unui nou proces decizional la parametri calitativi superiori.

Tema de reflecţie 5.3Analizaţi componentele umane şi informaţional-decizionale ale procesului decizional.Test de autoevaluare 5.2

• Procesul decizional:• reuneşte ansamblul deciziilor adoptate într-o organizaţie;• este specific situaţiilor decizionale cu caracter repetitiv;• constă într-o succesiune de etape în cadrul cărora decidentul soluţionează a

anumită problemă;• este o componentă a procesului managerial.

A = a + c + d; B = a + c; C = a + b + c; D = c + d.

• Variantele de formulare a problemei decizionale sunt:• rutinieră;• sistemică;• informaţională;• paradigmatică.

A = a + b + d; B = b + c; C = a + b + c; D = b + c + d

• Deciziile integrale sunt:• curente;• periodice;• anticipate;• strategice.

A = a + b + d; B = a + b + c; C = b + c + d D = a + c + d


Test de autoevaluare 5.11. c

2. B

3. a

4. A

Test de autoevaluare 5.21. D

2. A

3. B


• Delimitaţi subsistemul decizional de procesul decizional.

• Definiţi decizia managerială.

• Caracterizaţi deciziile în condiţii de risc şi de incertitudine.

• Analizaţi variantele de formulare a unei probleme decizionale.

Unitatea de învăţare nr. 6SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL AL ORGANIZAŢIEI

CUPRINS

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 66.1. Subsistemul informaţional - definire şi componente6.2. Funcţii ale subsistemului informaţional6.3. Principiile subsistemului informaţional6.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare6.5. Lucrare de verificare Unitatea 66.6. Bibliografie pentru Unitatea 6


• Definirea subsistemului informaţional al organizaţiei;• Prezentarea detaliată a componentelor subsistemului informaţional;• Explicarea funcţiilor subsistemului informaţional;• Evidenţierea principiilor fundamentale care stau la baza proiectării subsistemului

informaţional.

6.1. Subsistemul informaţional - definire şi componente

Subsistemul informaţional cuprinde ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor informaţionale, circuitelor informaţionale, procedurilor informaţionale şi mijloacelor de tratare a informaţiilor implicate în procesul de fundamentare a deciziilor manageriale care contribuie la îndeplinirea sistemului de obiective al organizaţiei.

Principalele componente ale subsistemului informaţional al unei organizaţii sunt:

• data;

• Componente ale • subsistemului informaţional• informaţia;

• circuitul informaţional;

• fluxul informaţional;

• procedura informaţională;

• mijloacele de tratare a informaţiilor.

Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese şi fenomene desfăşurate în organizaţie.

Informaţia constituie acea dată care aduce adresantului un plus de cunoaştere cu privire la un proces sau la un fenomen desfăşurat în organizaţie, furnizându-i elemente noi, utilizabile în îndeplinirea sarcinilor ce îi revin.

Informaţiile vehiculate în organizaţii prezintă o mare diversitate şi pot fi grupate în funcţie de o serie de criterii, între care amintim:

• mod de exprimare;

• Criterii de clasificare • a informaţiilor• grad de prelucrare;

• sensul vehiculării;

• mod de evidenţă;

• provenienţă;

• destinaţie;

• natura proceselor reflectate.

Modul de exprimare

• informaţii orale

• sunt exprimate prin viu grai;

• au o viteză mare de circulaţie;

• Informaţii• orale, scrise şi audiovizuale• sunt nuanţate şi interpretabile.

• informaţii scrise

• sunt consemnate, de regulă, pe hârtie;

• pot fi stocate;

• se transmit cu o viteză mai redusă comparativ cu cele orale.

• informaţii audiovizuale

• au o viteză mare de circulaţie;

• sunt sugestive şi nuanţate;

• pot fi consemnate integral şi rapid.

Gradul de prelucrare

• informaţii primare

• nu au suferit un proces de prelucrare informaţională;

• Informaţii primare,• intermediare • şi finale• sunt analitice şi predominant informative.

• informaţii intermediare

• se află în diferite stadii de prelucrare informaţională;

• sunt vehiculate îndeosebi la nivelul palierelor manageriale medii şi inferioare din cadrul organizaţiilor.

• informaţii finale

• au parcurs toate etapele procesului de prelucrare informaţională;

• prezintă un caracter sintetic şi sunt complexe;

• se adresează cu precădere managerilor de nivel superior din organizaţii.

Sensul vehiculării

• informaţii descendente

• se transmit în interiorul organizaţiei, de la eşaloanele manageriale superioare la cele inferioare;

• Informaţii descendente,• ascendente • şi orizontale• se concretizează în decizii, dispoziţii, proceduri,

instrucţiuni, metodologii etc.

• informaţii ascendente

• se vehiculează între palierele manageriale inferioare şi cele superioare ale unei organizaţii;

• se regăsesc în rapoarte cu privire la stadiul îndeplinirii unor obiective şi la modul de aplicare a unor decizii manageriale.

• informaţii orizontale

• se transmit în cadrul unei organizaţii, între compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic;

• au un caracter funcţional şi contribuie la integrarea pe orizontală a activităţilor organizaţionale.

Modul de evidenţă

• informaţii curente

• Informaţii• curente • şi statistice• se regăsesc în rapoarte care reflectă nivelul realizat al

obiectivelor previzionate la un moment dat, precum şi dinamica activităţilor desfăşurate în organizaţie;

• prezintă un grad redus de prelucrare.

• informaţii statistice

• evidenţiază nivelurile realizate la principalele obiective ale organizaţiei într-o formă sintetică;

• se regăsesc în baze şi bănci de date, constituind un instrument frecvent utilizat de manageri în activitatea de evaluare a performanţelor organizaţiei, precum şi în previzionarea unor obiective care vizează orizonturi mari de timp.

Provenienţă

• informaţii endogene

• Informaţii• endogene• şi exogene• au parcurs diferite stadii de prelucrare informaţională în

cadrul organizaţiei;

• prezintă un caracter eterogen, determinat de varietatea proceselor şi a activităţilor desfăşurate în organizaţie.

• informaţii exogene

• provin din mediul ambiant al organizaţiei;

• se concretizează în decizii, instrucţiuni şi metodologii cu caracter obligatoriu.

Destinaţie

• informaţii interne

• se adresează unor titulari de funcţii şi posturi din organizaţie;

• Informaţii interne şi externe• prezintă un grad redus de formalizare.

• informaţii externe

• sunt vehiculate între emiţători din organizaţie şi receptori din mediul ambiant al acesteia;

• au un caracter selectiv şi sunt formalizate.

Natura proceselor reflectate

• informaţii de cercetare-dezvoltare;

• informaţii comerciale;

• informaţii cu privire la activitatea de producţie;

• informaţii financiar-contabile;

Transmiterea unei informaţii între doi titulari de funcţii sau de posturi presupune un circuit şi in flux informaţional.

Circuitul informaţional constituie traseul pe care îl parcurg informaţiile de la emiţător la receptor.

Într-o organizaţie există mai multe tipuri de circuite informaţionale, care pot fi grupate în funcţie de următoarele criterii:

• sensul de vehiculare;

• frecvenţă;

• configuraţie.

Sensul de vehiculare

• circuite informaţionale verticale

• Tipuri • de circuite informaţionale• se stabilesc în cadrul unei organizaţii între posturi sau

compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite şi aflate în relaţii de subordonare;

• vehiculează informaţii ascendente şi descendente.

• circuite informaţionale orizontale

• se creează între posturi sau compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic în cadrul structurii organizatorice a unei firme;

• vehiculează informaţii orizontale.

• circuite informaţionale oblice

• se stabilesc în cadrul unei organizaţii, între posturi şi compartimente situate pe paliere ierarhice diferite, între care nu există relaţii de subordonare;

Frecvenţă

• circuite informaţionale periodice

• se repetă la intervale de timp determinate;

• Tipuri • de circuite informaţionale• reflectă ciclicitatea proceselor şi a activităţilor desfăşurate

în organizaţie;

• vehiculează informaţii care sunt utilizate în elaborarea unor situaţii şi rapoarte solicitate de managementul superior al organizaţiei.

• circuite informaţionale ocazionale

• se stabilesc cu o frecvenţă aleatoare;

• sunt mai puţin numeroase, fiind determinate de situaţii şi evenimente deosebite.

Configuraţie

• Tipuri• de circuite informaţionale• circuite informaţionale liniare - vehiculează informaţii între

posturi şi compartimente aflate în relaţii de tip ierarhic, de stat major şi de cooperare;

• circuite informaţionale ondulatorii - reflectă schimbarea permanentă a nivelului ierarhic;

• circuite informaţionale în formă de arc - urmăresc traseul unor informaţii referitoare la modul de aplicare a unor decizii manageriale;

• circuite informaţionale în formă de spirală - vehiculează informaţii atât pe orizontală, cât şi pe verticală.

Flux informaţionalFluxul informaţional cuprinde totalitatea informaţiilor vehiculate cu o anumită viteză, frecvenţă şi pe anumiţi suporţi informaţionali între emiţător şi receptor.

Procedură informaţionalăProcedura informaţională reuneşte un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor în cadrul unei organizaţii.

Mijloace de tratare a informaţiilorMijloacele de tratare a informaţiilor constituie suportul tehnic al subsistemului informaţional cu ajutorul căruia se efectuează operaţiile de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor vehiculate în cadrul unei organizaţii.

Mijloacele de tratare a informaţiilor utilizate în organizaţii sunt de trei tipuri:

• manuale - calculatoare de birou, instrumente clasice;

• mecanizate - minicalculatoare, echipamente mecanografice;

• automatizate - computere, terminale, reţele de calculatoare etc.

Tema de reflecţie 6.1

Explicaţi rolul subsistemului informaţional în creşterea eficienţei economice şi sociale a unei organizaţii. Test de autoevaluare 6.1

• În funcţie de provenienţă, informaţiile pot fi:• endogene;• exogene;• interne;• externe.

A = a + b; B = b + c; C = c + d; D = a + d.

• În funcţie de natura proceselor reflectate, există informaţii:• comerciale;• statistice;• financiar-contabile;• de cercetare-dezvoltare

A = a + b + c; B =a + b + d; C = a + c + d; D = b + c+ d.

• Sistemul informaţional:• cuprinde sistemul informatic;• nu are conexiuni cu sistemul informatic;• este integrat sistemului informatic;• este echivalent cu sistemul informatic.

6.2. Funcţii ale subsistemului informaţional

Subsistemul informaţional are un rol important în economia sistemului de management al unei organizaţii, îndeplinind trei funcţii principale:

• funcţia decizională;

• funcţia operaţională;

• funcţia de documentare.

Funcţiadecizională asubsistemuluiinformaţionalFuncţia decizională reflectă menirea subsistemului informaţional de a asigura informaţii corecte, oportune şi complete, necesare în activitatea de fundamentare şi de adoptare a deciziilor manageriale.

Decizia de management este rezultatul activităţilor de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor. Totodată, fluxurile informaţionale, circuitele informaţionale şi mijlocele de tratare a informaţiilor au un rol semnificativ în elaborarea şi adoptarea unor decizii manageriale eficiente în cadrul organizaţiilor.

Funcţiaoperaţională a subsistemuluiinformaţionalFuncţia operaţională este cea prin care subsistemul informaţional declanşează acţiunile de aplicare a deciziilor manageriale în vederea îndeplinirii sistemului de obiective al organizaţiei. Prin componentele

sale (date, informaţii, fluxuri, circuite informaţionale etc.), subsistemul informaţional are un rol esenţial atât în planul înţelegerii corecte a conţinutului deciziilor, cât şi în cel al aplicării corespunzătoare a acestora. Din punct de vedere funcţional, subsistemul informaţional condiţionează în mod decisiv eficienţa activităţilor desfăşurate în organizaţii.

Funcţia de documentare exprimă menirea gnoseologică a subsistemului informaţional, în sensul că acumularea în timp a diferitelor categorii de informaţii - economice, financiare, comerciale etc. - contribuie semnificativ la îmbogăţirea cunoştinţelor resurselor umane din organizaţii. În perioada actuală, marcată de un dinamism accentuat pe multiple planuri (tehnic, tehnologic, economic etc.), funcţia de documentare a subsistemului informaţional devine tot mai importantă.

Funcţia de documentare a subsistemului informaţional

Tema de reflecţie 6.2Comentaţi în maximum 400 de cuvinte funcţiile subsistemului informaţional.

6.3. Principiile subsistemului informaţional

Pentru a-şi îndeplini funcţiile decizională, operaţională şi de documentare, subsistemul informaţional din organizaţii trebuie să aibă la bază o serie de principii, prezentate succint în continuare.

Principiul proiectării subsistemului informaţional potrivit cerinţelor managementului unei organizaţii

Principiiale subsistemului informaţionalSubsistemul informaţional constituie o componentă a sistemului de management al unei organizaţii. Raţiunea existenţei subsistemului informaţional în cadrul organizaţiilor o reprezintă asigurarea bazei informaţionale necesare pentru desfăşurarea proceselor de management şi de execuţie.

Prin urmare, subsistemul informaţional trebuie conceput şi proiectat astfel încât să contribuie la realizarea principalelor categorii de obiective ale organizaţiei - obiective fundamentale, obiective derivate, obiective specifice şi obiective individuale.

Principiul corelării subsistemului informaţional cu subsistemul decizional şi cu structura organizatorică a firmei

În activitatea de proiectare a structurii organizatorice a unei firme trebuie să se ţină cont de faptul că fiecare post reprezintă atât un emiţător, cât şi un receptor de informaţii. Totodată, relaţiile organizatorice stabilite între posturi, funcţii şi compartimente sunt circuite informaţionale.

Din punct de vedere funcţional, subsistemul informaţional trebuie să se armonizeze cu subsistemul decizional, astfel încât informaţiile vehiculate în organizaţii să reprezinte baza de fundamentare a unor decizii manageriale eficiente.

Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor

În vederea asigurării compatibilităţii între toate componentele sistemului informaţional, este necesar ca modul de culegere şi de prelucrare a informaţiilor să fie unitar din punct de vedere metodologic. O astfel de abordare conferă sistemului informaţional un plus de rigurozitate, facilitând operarea unor modificări în structura şi în funcţionalitatea sa, precum şi extinderea utilizării computerelor şi a aplicaţiilor informatice.

Principiul concentrării asupra abaterilor semnificative

Pe verticala sistemului de management al organizaţiei trebuie transmise numai informaţiile care reflectă abateri semnificative de la obiectivele previzionate.

Principii ale subsistemuluiinformaţionalAplicarea acestui principiu determină o economie de timp atât pentru manageri, cât şi pentru executanţi, datorită reducerii numărului, dimensiunii şi frecvenţei situaţiilor informaţionale întocmite, transmise şi analizate. Prin transmiterea informaţiilor esenţiale, se asigură degrevarea subsistemului informaţional de informaţii nerelevante, care afectează calitatea proceselor de înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor esenţiale.

Principiul asigurării unui timp corespunzător de reacţie componentelor sistemului de management al organizaţiei

Desfăşurarea proceselor de management din organizaţii prezintă caracteristici temporale diferite şi, în consecinţă, este necesar ca şi viteza de reacţie a componentelor sistemului managerial să fie diferită. Astfel, timpii de culegere, prelucrare şi transmitere a informaţiilor şi, implicit, timpii de fundamentare şi elaborare a deciziilor manageriale trebuie diferenţiaţi. Acest fapt se realizează prin utilizarea unor proceduri şi a unor mijloace variate de tratare a informaţiilor.

Principiul asigurării de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare

Cele mai importante decizii manageriale se fundamentează pe informaţii finale. În acest context, se impune ca fondul de informaţii primare existent într-o organizaţie să fie valorificat la maximum, în vederea obţinerii unor informaţii finale pertinente.

Principiul flexibilităţii

Acest principiu presupune adaptarea permanentă a parametrilor subsistemului informaţional la schimbările înregistrate în mediul ambiant. În acest sens, este recomandată o abordare modulară a sistemului informaţional, care facilitează accesul operativ la informaţiile relevante. Un sistem modular - alcătuit din componente bine delimitate, cu autonomie operaţională, însă integrate din punct de vedere funcţional - permite operarea rapidă a modificărilor necesare în modulele implicate, fără a necesita, de regulă, schimbări la nivelul concepţiei de ansamblu.

Principiul eficienţei

Corolar al principiilor prezentate anterior, principiul eficienţei are în vedere un proces continuu de evaluare şi comparare a efectelor cantitative şi calitative ale sistemului informaţional cu costurile necesare realizării şi funcţionării acestuia. Trebuie luate în considerare şi efectele propagate, îndeosebi cele din sfera decizională, mai dificil de cuantificat, însă esenţiale pentru eficienţa economică şi socială a organizaţiei.

Tema de reflecţie 6.3Analizaţi principiile subsistemului informaţional.

Test de autoevaluare 6.2• Subsistemul informaţional al organizaţiei îndeplineşte următoarele funcţii:

• decizională;• operaţională;• organizatorică;• de documentare.

A = a + b + d; B = a + b + c; C = a + c + d; D = b + c + d.

• Dintre principiile subsistemului informaţional, amintim:• principiul flexibilităţii;• principiul reducerii costurilor;• principiul eficienţei;• principiul concentrării asupra abaterilor semnificative.

A = a + b + c; B = a + b + d; C = b + c + d; D = a + c + d

• Informaţiile statistice:• se regăsesc în rapoarte care reflectă nivelul realizat al obiectivelor previzionate

la un moment dat;• prezintă un grad redus de prelucrare;• sunt stocate în baze şi bănci de date;• evidenţiază nivelurile realizate ale obiectivelor organizaţiei într-o formă sintetică.

A = b + c; B = c + d; C = a + c; D = b + c + d.


Test de autoevaluare 6.11. A

2. C

3. a


2. D

3. B


• Definiţi fluxul informaţional şi circuitul informaţional.

• Caracterizaţi informaţiile ascendente, descendente şi orizontale.

• Delimitaţi data de informaţie.

• Analizaţi raportul dintre subsistemul informaţional şi subsistemul decizional.

Unitatea de învăţare nr. 7SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL AL ORGANIZAŢIEI

CUPRINS

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 77.1. Conţinutul şi funcţiile subsistemului metodologico-managerial7.2. Sisteme şi metode generale de management7.3. Metode şi tehnici specifice de management7.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare7.5. Lucrare de verificare Unitatea 77.6. Bibliografie pentru Unitatea 7


• Definirea conţinutului subsistemului metodologico-managerial al organizaţiei;• Evidenţierea funcţiilor subsistemului metodologico-managerial;• Prezentarea sistemelor şi a metodelor generale de management folosite frecvent

în organizaţii;• Expunerea unor aspecte relevante cu privire la principalele metode şi tehnici

specifice de management.

7.1. Conţinutul şi funcţiile subsistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial reprezintă ansamblul metodelor, tehnicilor şi a procedurilor utilizate în exercitarea proceselor şi a relaţiilor manageriale din cadrul unei organizaţii. Sistemul metodologico-managerial cuprinde două categorii de

sisteme, metode şi tehnici de conducere:

• sisteme şi metode generale de management

• Sisteme şi metode generale de management• managementul prin obiective;

• managementul prin proiecte;

• managementul pe produs;

• managementul prin bugete;

• managementul prin excepţii;

• managementul participativ.

• Metode şi • tehnici specifice • de management• metode şi tehnici specifice de management

• metoda diagnosticării;

• metoda şedinţei;

• delegarea;

• tabloul de bord;

• metodele de stimulare a creativităţii resurselor umane.

Subsistemul metodologico-managerial al unei organizaţii îndeplineşte trei funcţii principale, şi anume:

• asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi a relaţiilor de management;

• scientizarea activităţii de management;• dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de

execuţie.

Tema de reflecţie 7.1Comentaţi în maximum 400 de cuvinte rolul şi importanţa subsistemului metodologico-managerial în cadrul unei organizaţii.

7.2. Sisteme şi metode generale de management

Managementul prin obiective reprezintă un sistem managerial bazat pe stabilirea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor previzionate.

Managementul prin obiective este un sistem de management elaborat de profesorul american Peter Drucker şi dezvoltat ulterior de Douglas Mc Gregor. Aplicarea acestui sistem managerial într-o organizaţie presupune parcurgerea unor etape progresive, dispuse în următoarea succesiune:

• precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele;

• Etape de aplicare a managementului prin obiective• definirea sistemului de obiective al firmei (obiective

fundamentale, derivate, specifice şi individuale);

• stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager şi salariat al organizaţiei;

• stabilirea termenelor iniţiale, intermediare şi finale de realizare a obiectivelor previzionate;

• alocarea resurselor financiare, materiale, informaţionale necesare îndeplinirii obiectivelor;

• formalizarea managementului prin obiective;

• monitorizarea procesului de implementare a managementului prin obiective;

• evaluarea rezultatelor obţinute prin comparare cu obiectivele previzionate;

• aplicarea de recompense şi sancţiuni în funcţie de performanţele realizate;

• efectuarea ajustărilor ce se impun şi continuarea aplicării managementului prin obiective.

Managementul prin bugete este un sistem de management care asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor unei organizaţii şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.

Bugetul constituie un instrument managerial utilizat pentru dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final, pentru evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Operaţionalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:

• Etape de aplicare • a managementului • prin bugete• delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (plecând

de la configuraţia structurală a organizaţiei pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale şi structurale - spre exemplu, la nivelul unor activităţi, compartimente sau grupe de activităţi şi compartimente ale organizaţiei);

• elaborarea şi fundamentarea bugetelor (sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele);

• lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

• execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;

• evaluarea activităţii centrelor de gestiune.

Tema de reflecţie 7.2Comentaţi impactul practicării managementului prin obiective şi a managementului prin

bugete asupra performanţelor unei organizaţii.

Test de autoevaluare 7.1• Managementul prin obiective:

• este un sistem general de management;• debutează cu definirea sistemului de obiective al organizaţiei;• presupune alocarea resurselor organizaţionale necesare atingerii obiectivelor;• face parte din categoria metodelor şi a tehnicilor specifice de management.

A = a + b; B = a + c; C = b + c + d; D = a + b + c.

• Managementul prin bugete:• a fost elaborat de profesorul american Peter Drucker;• se finalizează prin evaluarea activităţii centrelor d gestiune;• este o tehnică specifică de management.• debutează cu delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune

A = a + d; B = a + b; C = b + d; D = a + b + d.

face parte este un sistem general de management;• debutează cu definirea sistemului de obiective al organizaţiei;• presupune alocarea resurselor organizaţionale necesare atingerii obiectivelor;• face parte din categoria metodelor şi a tehnicilor specifice de management.

7.3. Metode şi tehnici specifice de management

Metoda diagnosticării este acea metodă utilizată de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, formată din manageri şi executanţi, al cărei conţinut constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, vulnerabile ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:

• esenţa aplicării ei constă în analiza cauză-efect (calitatea diagnosticului depinde de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi, ulterior, de corelarea recomandărilor cu aceste cauze);

• Caracteristici • ale diagnosticării• caracterul său participativ (complexitatea activităţilor

desfăşurate într-o organizaţie presupune antrenarea mai multor salariaţi de specialităţi diferite, dintre care nu trebuie să lipsească managerii şi executanţii implicaţi nemijlocit în activităţile respective);

• finalizarea sa în recomandări (recomandările sunt transmise managerilor, în vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional şi operaţional).

Metoda diagnosticării cuprinde următoarele etape:

• stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă de managementul superior al organizaţiei. Delimitarea corectă a domeniului de investigat este importantă întrucât influenţează direct calitatea diagnosticului. Supradimensionarea domeniului atrage după sine irosirea de

resurse umane, financiare şi de timp, iar subdimensionarea conduce la un diagnostic neconcludent din cauza faptului că în sfera investigaţiei nu sunt incluse o serie de variabile cu impact major asupra eficienţei rezultate;

• Etape ale metodei diagnosticării• documentarea preliminară, în cadrul căreia se culeg

informaţiile cu caracter economic, tehnic, uman, uman, managerial etc. referitoare la domeniul investigat;

• stabilirea principalelor puncte vulnerabile şi a cauzelor care le generează;

• identificarea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează;

• formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor care au determinat punctele vulnerabile şi pe intensificarea celor care au generat punctele forte.

Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.

În funcţie de conţinut, şedinţele pot fi:

• şedinţe de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului şi/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii;

• Tipuri de şedinţe• şedinţe decizionale - constau în prezentarea, formularea şi

evaluarea de variante decizionale care vizează realizarea unor obiective şi se finalizează prin adoptarea deciziilor corespunzătoare;

• şedinţele de armonizare - au drept conţinut punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice apropiate în cadrul structurii organizatorice;

• şedinţe de explorare - sunt axate pe investigarea unor aspecte necunoscute referitoare la viitorul organizaţiei, fiind destinate stimulării creativităţii resurselor umane.

Metoda şedinţei presupune parcurgerea a patru etape:

• Etape ale şedinţei• pregătirea şedinţei;

• deschiderea şedinţei;

• desfăşurarea şedinţei;

• finalizarea şedinţei.

Stimularea creativităţiiresurselor umaneBrainstorming-ul sau „asaltul de idei” face parte din categoria

metodelor de stimulare a creativităţii resurselor umane şi are drept obiectiv emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de soluţionare a unei probleme. Aceste idei se obţin prin stimularea şi dezvoltarea creativităţii în cadrul grupului, în condiţiile creării şi menţinerii unei atmosfere permisive, favorabile exprimării opiniilor.

Brainstorming-ul se desfăşoară sub forma unei reuniuni la care participă între 5 şi 12 persoane, de preferinţă cât mai eterogene din punctul de vedere al pregătirii. Lucrările reuniunii sunt conduse de o persoană care îndeplineşte atât rolul de animator, cât şi de moderator. Durata optimă de desfăşurare a brainstorming-ului variază între 15 şi 45 de minute.

Această metodă de management constituie un instrument de eficientizare a activităţii organizaţiilor întrucât, prin conţinutul şi regulile sale de desfăşurare, permite:

• prevenirea apariţiei unor situaţii de criză în cadrul firmelor;

• conştientizarea tendinţelor importante care se manifestă în mediul intra şi extraorganizaţional;

• identificarea variabilelor endogene şi exogene care favorizează sau limitează dezvoltarea unor factori de risc;

• definirea scenariilor relevante pentru o analiză de impact încrucişat.

Tema de reflecţie 7.3Comentaţi avantajele utilizării brainstorming-ului, ca metodă de stimulare a creativităţii resurselor umane.

Test de autoevaluare 7.2• Dintre sistemele şi metodele generale de management, amintim:

• managementul prin bugete;• tabloul de bord;• metoda diagnosticării;• delegarea.

• Printre metodele şi tehnicile specifice de management, se regăsesc:• managementul prin obiective;• managementul prin excepţii;• metoda şedinţei;• managementul pe produs.

• Creativitatea resurselor umane este stimulată prin:• şedinţe de informare;• şedinţe d armonizare;• şedinţe de explorare;• şedinţe decizionale.



2. C


2. c

3. c

Unitatea de învăţare nr. 8TENDINŢE ACTUALE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI

CUPRINS

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 88.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului8.2. Informatizarea managementului8.3. Flexibilizarea managementului8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat în organizaţii8.5. Profesionalizarea managementului8.6. Răspunsuri la Testele de autoevaluare8.7. Lucrare de verificare Unitatea 88.8. Bibliografie pentru Unitatea 8


• Prezentarea instrumentelor previzionale ce se recomandă a fi utilizate în activitatea managerială;

• Delimitarea principalelor tipuri de flexibilitate organizaţională;• Evidenţierea rolului sistemelor suport de decizie şi al sistemelor expert în

managementul organizaţiilor;• Explicarea conţinutului procesului de profesionalizare a managementului.

Din perspectivă managerială, activitatea desfăşurată în prezent în organizaţii este marcată de următoarele tendinţe dominante:

• accentuarea dimensiunii previzionale a managementului;

• informatizarea managementului;

• flexibilizarea managementului;

• modernizarea instrumentarului managerial;

• profesionalizarea managementului.

8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului

Management previzionalMisiunea organizaţiilor este de a oferi produse şi servicii care să corespundă din punct de vedere cantitativ, calitativ şi sortimental exigenţelor manifestate de purtătorii cererii. Menţinerea în perimetrul eficienţei economice şi sociale presupune orientarea activităţii organizaţiilor spre viitor, prin anticiparea schimbărilor înregistrate în mediul ambiant. În acest context, este necesar ca managerii organizaţiilor să promoveze un management previzional, care constă, în esenţă, în elaborarea unor previziuni sistematice pe termen lung, mediu şi scurt, însoţită de compararea acestora cu nivelul performanţelor obţinute.

ProgrameStrategii PoliticiPrognozeStudii prospectivePrincipalele instrumente previzionale ce se recomandă a fi utilizate în activitatea de management din organizaţii sunt studiile prospective, prognoza, strategia, politica şi programul Prospectiva este o construcţie logică ce oferă o reprezentare sumară a evoluţiei unor fenomene şi procese economice şi sociale. Studiile prospective pregătesc terenul pentru întocmirea prognozelor, însă oferă elemente de fundamentare şi pentru alte categorii de previziuni. Prognoza constituie o altă formă de activitate previzională prin care se anticipează evoluţia probabilă a unor fenomene economice şi sociale, sub forma unor variante. Pe baza studiilor prospective şi a prognozelor se fundamentează strategia de dezvoltare, precum şi strategiile care vizează cele mai importante segmente de activitate ale organizaţiei. Politica se defineşte având ca suport prevederile cuprinse în strategia adoptată în etapa anterioară. Un alt instrument folosit în activitatea de previziune este programul, care rezidă într-un set de acţiuni, lucrări şi operaţii eşalonate în timp, cu durate fixate şi resurse alocate pentru fiecare secvenţă în parte. Programele pot fi de coordonare operativă (spre exemplu, programe de aprovizionare tehnico-materială) şi respectiv de măsuri (formulate de managementul superior şi care trebuie puse în aplicare de către subdiviziunile organizatorice situate pe palierele manageriale medii şi inferioare).

Tema de reflecţie 8.1Comentaţi în maximum 400 de cuvinte importanţa utilizării instrumentelor previzionale în creşterea competitivităţii organizaţiilor.

8.2. Informatizarea managementului

Informatica reprezintă un instrument important al managementului modern, care degrevează decidentul de anumite sarcini rutiniere,

conferindu-i posibilitatea de a se concentra asupra muncii de concepţie. Una dintre coordonatele definitorii ale perioadei contemporane o constituie existenţa unui volum mare de informaţii pe care managerii trebuie să le analizeze şi să le prelucreze într-un interval de timp scurt, astfel încât deciziile adoptate să fie oportune şi bine fundamentate. În acest sens, organizaţiile apelează frecvent la serviciile echipamentelor informatice, în vederea creşterii gradului de fundamentare a deciziilor şi a acţiunilor de implementare a acestora.

Sisteme suport de decizieMijloacele moderne oferite de inteligenţa artificială cuprind, în principal, sistemele suport de decizie şi sistemele expert. Un sistem suport de decizie constituie un sistem de inteligenţă artificială care utilizează cunoştinţele dintr-un anumit domeniu aplicativ cu scopul de a asista managerii în abordarea unor probleme decizionale complexe, semistructurate, pe care aceştia le rezolvă în mod obişnuit folosind propria inteligenţă. Obiectivul unui sistem suport de decizie îl reprezintă îmbunătăţirea modalităţii de fundamentare a deciziilor manageriale sau realizarea unui studiu pregătitor în vederea adoptării deciziei, în situaţia în care ansamblul activităţilor care trebuie desfăşurate în acest scop nu este programabil. Pentru a fi eficiente, sistemele suport de decizie trebuie să aibă capacitatea de a structura o problemă decizională şi de a se adapta rapid la cerinţele multiple ale decidentului.

Sisteme expertUn sistem expert reprezintă un software capabil să rezolve probleme decizionale. Din punct de vedere funcţional, un astfel de sistem se constituie într-un pachet de programe construite cu scopul de a obţine soluţii la diferite probleme cu care se confruntă organizaţia respectivă. Important de menţionat este faptul că în prezent sistemele inteligente contribuie în mod substanţial la creşterea productivităţii muncii.

InternetÎn perioada actuală, o caracteristică fundamentală a activităţii manageriale desfăşurate în organizaţii o reprezintă utilizarea Internetului şi a Intranetului. Internetul facilitează accesul operativ şi în condiţiile unor costuri scăzute la o serie de documente, informaţii etc.

IntranetIntranetul, considerat ca fiind o implementare a tehnologiei Internet în cadrul unei organizaţii, permite utilizarea totală sau parţială a tehnologiilor şi a infrastructurii Internetului pentru transmiterea şi prelucrarea fluxurilor de informaţii interne ale unui grup de utilizatori. Prin Intranet, resursele din cadrul unei reţele sunt concentrate spre partea care oferă serviciile şi informaţiile din bazele de date, prin hiperlegături indicate de creatorul documentelor. Introducerea Intranetului în activitatea de management din organizaţii este însoţită de multiple avantaje, între care amintim:

• Avantaje • ale utilizării• Intranetului

• în organizaţii• suportul pentru un număr semnificativ de utilizatori;

• prevenirea supraîncărcării informaţionale;

• securitatea sistemului;

• reducerea costurilor sistemului informaţional;

• accesul restricţionat la aplicaţii (protocoale de securitate, ziduri de protecţie etc.);

• scăderea redundanţei reţelei;

• posibilitatea unei interogări dinamice cu depozitele de date şi cu departamentele de stocare a datelor;

• varietatea formelor de lucru - text, grafică, sunete, video etc.

Tema de reflecţie 8.2Evidenţiaţi rolul sistemelor suport de decizie şi al sistemelor expert în fundamentarea şi adoptarea unor decizii manageriale eficiente.

8.3. Flexibilizarea managementului

În prezent, managementul organizaţiilor gravitează în jurul conceptului de schimbare. Totodată, în plan organizaţional, se manifestă aşa-numitul ,,paradox al flexibilităţii”, conform căruia obţinerea eficienţei economice şi sociale pe termen lung presupune o combinaţie echilibrată între flexibilitate şi stabilitate.

Flexibilitateaproduselorşi a proceselorO premisă esenţială a flexibilităţii manageriale o constituie flexibilitatea produselor şi a proceselor. Flexibilitatea unui produs este dată de numărul modalităţilor în care acesta poate fi folosit. În cazul unui produs finit, flexibilitatea este cu atât mai mare cu cât poate satisface un număr semnificativ de nevoi. Flexibilitatea unui produs intermediar este definită şi măsurată prin numărul cazurilor de folosinţă în produse de nivel superior.

Dezvoltarea proceselor flexibile constituie o condiţie sine qua non a flexibilităţii organizaţiei, având un impact determinant asupra performanţelor economice ale acesteia. Flexibilitatea unui proces este conferită de numărul de configuraţii posibile pentru a se adapta la condiţiile de mediu, de costul şi de timpul necesar schimbării configuraţiei.

Tipuri de flexibilitateO abordare funcţională permite identificarea următoarelor tipuri de flexibilitate: flexibilitatea fabricaţiei, flexibilitatea comercială, flexibilitatea informaţională, flexibilitatea cercetării-dezvoltării, flexibilitatea organizatorică, flexibilitatea resurselor umane, flexibilitatea geografică.

Flexibilitatea financiară poate fi o restricţie în realizarea flexibilităţii

fabricaţiei, care, la rândul său poate stimula şi completa flexibilitatea comercială. Managementul are rolul de a crea şi menţine un echilibru între cele şapte tipuri de flexibilitate amintite anterior.

Abordând flexibilitatea dintr-o altă perspectivă, Henk Volberda consideră că există patru tipuri de flexibilitate: conservatoare, operaţională, structurală şi strategică. Flexibilitatea conservatoare rezidă în proceduri statice de optimizare a performanţelor organizaţiei în condiţiile în care rezultatele se menţin constante în timp, flexibilitatea operaţională (prezentă cel mai frecvent) constă într-un ansamblu de abilităţi, în cvasitotalitate de rutină, prin care se urmăreşte în principal creşterea volumului de activitate, flexibilitatea structurală are în vedere schimbări de fond în plan organizatoric şi decizional, în scopul adaptării la evoluţiile din mediul ambiant, în timp ce flexibilitatea strategică generează modificări în sfera obiectivelor şi a activităţilor încorporate, manifestându-se în special atunci când în mediul ambiant se produc schimbări inedite. Flexibilitatea strategică prezintă un dublu caracter - calitativ şi inovativ.

FlexibilitatestructuralăDin perspectiva organizării structurale, flexibilizarea activităţii manageriale din organizaţii vizează următoarele direcţii:

• specializarea orizontului de cunoaştere al salariaţilor în vederea îndeplinirii obiectivelor;

• existenţa unei comunicări permanente între subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei, precum şi în interiorul acestora;

• deplasarea centrului de autoritate spre zona în care se realizează sarcinile complexe;

• redefinirea constantă a sarcinilor, a competenţelor şi a responsabilităţilor prin ajustare şi interacţiune;

• susţinerea resurselor umane în demersul lor de a-şi realiza obiectivele specifice postului, prin transmiterea de informaţii utile şi acordarea de consultanţă.

O mutaţie majoră în sfera managementului organizaţiei o constituie trecerea la un nou tip de organizare structurală şi anume „structura în reţea”. Această formă modernă de organizare se integrează perfect în specificul organizaţiilor şi se caracterizează printr-un comportament inovativ şi flexibil al resurselor umane, prin accelerarea vitezei de transfer a informaţiilor între verigile organizatorice şi prin simplificarea schemei ierarhice, cu consecinţe favorabile în sfera costurilor administrative.

Planificare glisantăFlexibilitatea managerială se reflectă, de asemenea, în conţinutul şi în modul de realizare a diferitelor categorii de previziuni (prognoze, planuri, programe), respectiv în aşa-numita „planificare glisantă”, care asigură armonizarea obiectivelor şi continuitatea abordărilor strategice şi tactice, constituind astfel un suport al menţinerii organizaţiilor în perimetrul eficienţei economice şi sociale.

Tema de reflecţie 8.3Comentaţi „paradoxul flexibilităţii”.Test de autoevaluare 8.1

• Principalele tipuri de flexibilitate care decurg din abordarea funcţională a întreprinderii sunt:• informaţională;• comercială;• conservatoare;• operaţională.

A = a + b; B = a + d; C = b + c; D = b + d; • Tipul de flexibilitate prezent cel mai frecvent în organizaţii este:

• flexibilitatea conservatoare;• flexibilitatea operaţională;• flexibilitatea structurală;• flexibilitatea strategică.

• Lanţul instrumentelor previzionale se prezintă astfel:• prospectivă, prognoză, politică, strategie, program;• prospectivă, prognoză, strategie, politică, program;• prospectivă, strategie, politică, prognoză, program;• prospectivă, politică, strategie, program, prognoză.

8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat în organizaţii (vezi Unitatea de învăţare nr.7).

8.5. Profesionalizarea managementului

Profesionalizarea managementului reprezintă corolarul celorlalte tendinţe înregistrate în managementul organizaţiei

Formarea şi perfecţionarea resurselorumaneProfesionalizarea managementului este influenţată în mod determinant de activitatea de formare şi perfecţionare a resurselor umane. În prezent este unanim recunoscut faptul că resursele umane sunt cele mai importante resurse ale unei organizaţii. Pregătirea continuă a resurselor umane are un impact semnificativ asupra calităţii proceselor manageriale şi de execuţie derulate în organizaţii şi, implicit, asupra performanţelor acestora.

Profesionalizarea managementului presupune reorientarea activităţii de selecţie a viitorilor titulari de posturi şi funcţii de conducere, în sensul atragerii acelor persoane care deţin complexul de calităţi necesare.

Competenţă profesionalăPrevalenţa criteriului competenţei profesionale constituie o premisă fundamentală a profesionalizării managementului în cadrul organizaţiilor.

O coordonată importantă a profesionalizării managementului o reprezintă dezvoltarea sistemului carierei. Prin acest sistem,

persoanelor care obţin rezultate deosebite li se acordă competenţe mai mari şi, totodată, li se oferă posibilitatea de a desfăşura o gamă variată de activităţi în organizaţia respectivă.

Profesionalizarea managementului este un proces complex care cuprinde următoarele etape:

• Etape ale procesului de profesionalizare • a managementului• elaborarea unei analize-diagnostic în domeniul resurselor

umane;

• fundamentarea strategiei în sfera resurselor umane;

• pregătirea personalului pentru implementarea strategiei;

• crearea unui climat organizaţional favorabil implementării strategiei;

• aplicarea strategiei;

• evaluarea rezultatelor obţinute în urma implementării strategiei.

Tema de reflecţie 8.4Explicaţi conţinutul procesului de profesionalizare a managementului.


• Strategia se defineşte având ca suport prevederile cuprinse în politica organizaţiei. (A/F)

• Programele de aprovizionare tehnico-materială sunt programe de coordonare operativă. (A/F)

• Din punct de vedere funcţional, un sistem expert cuprinde programe construite în vederea soluţionării unor probleme ce pot apărea în cadrul organizaţiilor. (A/F)

• Flexibilitatea operaţională generează modificări în sfera obiectivelor şi a activităţilor organizaţionale. (A/F)



2. b

3. b

Test de autoevaluare 8.21. F

2. A

3. A

4. F


• Prezentaţi succint instrumentele previzionale care pot fi utilizate în organizaţii.

• Analizaţi principalele tipuri de flexibilitate organizaţională.

• Definiţi sistemul suport de decizie.

• Evidenţiaţi avantajele utilizării Intranetului în organizaţii.

• Elaboraţi un eseu despre importanţa profesionalizării managementului în societatea contemporană.

Curs Mangement

Documents

Transcript of Curs Mangement