CURS MANAGEMENTUL PROIECTELOR MANAGEMENTUL …CURS MANAGEMENTUL PROIECTELOR – AN I MANAGEMENT...

CURS

MANAGEMENTUL PROIECTELOR – AN I MANAGEMENT

CONF. UNIV.DR. IULIANA PÂRVU

AN UNIVERSITAR: 2018 - 2019

Cursul Managementul Proiectelor are drept obiectiv fundamental dezvoltarea abilităţi-

lor de a elabora, planifica, implementa şi evalua proiecte de succes în calitate de manager de

proiect. Având în vedere contextul socio- economic actual, prezentul curs se doreşte a fi un

curs cu mare aplicabilitate practică, în special în scopul de a pregăti studenţii de la Facultatea

de Management Financiar Contabil, specializarea Management, în direcţia dezvoltării de

competenţe privind redactarea şi gestionarea proiectelor finanţate prin fondurile Uniunii Eu-

ropene.

În mod concret, la finalul cursului studenţii vor dobândi şi dezvolta competenţe cu

privire la:

1. Stabilirea scopului proiectului şi a obiectivelor operaţionale ale proiectului;

2. Planificarea activităţilor proiectului;

3. Gestiunea utilizării costurilor şi a resurselor operaţionale pentru proiect;

4. Managementul riscurilor;

5. Managementul echipei de proiect si comunicarea in cadrul echipei de proiect;

6. Managementul calităţii şi controlul proiectului.

Cuprinsul cursului este următorul:

Capitolul I. Aspecte generale privind managementul proiectelor

I.1. Caracterizarea proiectelor

I.2. Managementul proiectelor – concept, componente, tipologie

I.3. Rolul şi responsabilităţile managerului de proiect

I.4. Fonduri structurale în România 2014 - 2020

Capitolul II. Tehnici de identificare a oportunităţii şi scopului implementării proiectului

II.1. Identificarea problemelor pe care implementarea proiectului le poate soluţiona

II.2. Definirea scopului şi obiectivelor proiectului

II.3. Analiza strategiei proiectului

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

Capitolul III. Planificarea activităţilor proiectului

III.1. Identificarea activităţilor – cheie ale proiectului

III.2. Estimarea timpului total de implementare a proiectului

III.3. Estimarea resurselor şi a bugetului proiectului

III.4. Elaborarea metodologiei proiectului

Capitolul IV. Asigurarea resurselor operaţionale ale proiectului

IV.1. Elaborarea planului de achiziţionare a resurselor necesare proiectului

IV.2. Derularea procedurilor de achiziţii de bunuri, lucrări şi servicii necesare proiec-

telor

IV.3. Managementul financiar al proiectului

Capitolul V. Identificarea şi analizarea riscurilor proiectului şi precizarea acţiunilor de

control a acestora

V.1. Identificarea riscurilor ce pot afecta derularea proiectului

V.2. Implementarea măsurilor de control al riscurilor

Capitolul VI. Managementul echipei de proiect şi comunicarea în cadrul proiectului

VI.1. Recrutarea şi angajarea membrilor echipei de proiect

VI.2. Organizarea echipei de proiect

VI.3. Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei de proiect

VI.4. Elaborarea şi implementarea planului de comunicare în cadrul proiectului

Capitolul VII. Managementul calităţii proiectului

VII.1. Planificarea calităţii proiectului

VII.2. Controlul şi asigurarea calităţii proiectului

VII.3. Evaluarea calităţii proiectului

1. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL PRO-

IECTELOR

1.1. Caracterizarea proiectelor

1.2. Managementul proiectelor – concept, componente, tipologie

1.3. Rolul şi responsabilităţile managerului de proiect

1.4. Fonduri structurale în România 2014 - 2020

1.1. Caracterizarea proiectelor

Înainte de a învăţa cum trebuie desfăşurată şi condusă munca în cadrul unui proiect

este esenţial a înţelege ce este acela un proiect, respectiv a fi sigur că acţiunile ce urmează a fi

întreprinse se pot înscrie în ceea ce se numeşte un proiect.

Istoric, conceptul de proiect a fost folosit în arhitectură, de către Filippo Bruneleschi,

în secolul XV, când a conceput domul catedralei din Florenţa și mult timp proiectele s-au re-

ferit la activitatea desfășurată în domeniul construcțiilor.

Însă, în prezent, vorbim despre proiecte în legătură chiar și cu cele mai banale eveni-

mente cotidiene. Acest fapt demonstrează că nu numai specialiștii derulează proiecte ci orici-

ne, la un moment dat. De aceea un curs de managementul proiectelor este intotdeauna bineve-

nit!

Pentru noţiunea de de proiect au fost enunţate mai multe definiţii, printre care şi următoa-

rele:

Un set de activităţi specifice, corelate între ele, care să contribuie la atingerea obiecti-

velor propuse şi la obţinerea unor rezultate concrete, măsurabile, într-un timp bine de-

limitat şi cu resursele necesare.

Succesiune logică de activităţi coordonate şi controlate, de natură diferită, realizată

într-o manieră organizată metodic şi progresiv, având constrângeri de timp, resurse şi

cost, destinat obţinerii de noi rezultate, necesare pentru îndeplinirea unor obiective clar

definite.

Efort temporar pentru a crea un produs sau serviciu unic.

Dar, mai presus de aceste definiţii orice viitor manager de proiect trebuie să înţeleagă

în principal faptul că:

Proiectele nu presupun muncă de rutină, nu se desfăşoară continuu deci sunt limi-

tate în timp având, prin definiţie, un moment de start şi unul de final strict identificate.

Acestea sunt aspectele determinante în a decide daca munca ce urmează a se desfăşura

este sau nu un proiect.

Alte caracteristici ale proiectului includ:

Toate proiectele sunt unice. Ele pot fi similare unor proiecte anterioare însă sunt unice

datorită intervalului temporal distinct în care desfăşoară, resurselor, mediului de busi-

ness etc.

Orice proiect are obiective.

Proiectelor le sunt alocate resurse. Aceasta se reflecta intr-un buget real sau implicit

construit în funcţie de resursele alocate.

Proiectele sunt implementate de către o echipă condusă de un manager.

Proiectele se desfăşoară într-un mediu de risc.

Prin comparație, putem preciza și ce anume nu este un proiect:

Activitatea repetitivă, de zi cu zi care se desfășoară într-o organizație;

Teoretic, proiectele pot dura o ora, o zi, 100 de ore sau 100.000 de ore. Deci, trebuie

admis că deşi este un proiect, crearea unui livrabil (unui rezultat final) de mici dimensiuni nu

necesită structura şi disciplina unui proiect amplu. Este vorba despre faptul că un proiect de o

ora se execută pur şi simplu deoarece planificarea, analiza şi proiectarea sunt făcute mental.

Pentru un proiect a cărui derulare durează o zi este posibil să fie necesare puţină planificare şi

puţină comunicare şi chiar rezolvarea unor probleme. În ceea ce priveşte un proiect de 100 de

ore presupune un volum de muncă mult prea mare pentru a fi planificat şi condus mental. Iar

în ceea ce priveşte un proiect de 5.000 de ore necesită asimilarea unor principii tehnice şi şti-

inţifice aşa cum le oferă disciplina Managementul proiectelor. La cealaltă extremă, probabil

ca un proiect de 100.000 de ore presupune un volum de muncă mult prea mare pentru a putea

fi condus chiar sub forma unui singur proiect coerent. Acesta necesită descompunerea proiec-

tului mai mare în proiecte mai mici, dar relaţionate, pentru a executa întregul volum de mun-

că. Lucrarea de faţă urmăreşte transmiterea informaţiilor necesare pentru a dezvolta compe-

tenţele necesare managementului unui proiect de dimensiuni medii şi mari, potrivit următoa-

relor domenii de referinţă:

Dimensiunea Efortul exprimat în ore

Mic 1 – 100 ore

Mediu 101 – 2000 ore

Mare Peste 2000 ore

REPREZENTAREA GRAFICĂ A PROIECTULUI

În mod clasic, un proiect parcurge un "ciclu de viață" format din patru etape, respectiv :

1. Definirea proiectului – etapa în care se stabilesc scopul și obiectivele proiectului, în

care se formează echipa proiectului și sunt repartizate responsabilitățile majore.

2. Planificarea – etapa în care se stabilesc programele de activitate, bugetele, resur-

sele, riscurile proiectului, indicatorii proiectului.

3. Implementarea – este etapa în care proiectul se derulează efectiv. Livrabilele

proiectului sunt produse iar resursele sun consumate.

Situaţia actuală:

Ne convine situaţia

actuală?

Dorim o schimbare?

Situaţia viitoare:

Nu ne convine.

Nu s-a schimbat nimic.

Un viitor mai bun:

Unde dorim să ajungem?

Ce dorim să realizăm?

Ce dorim să schimbăm?

Figură 1

4. Livrarea rezultatelor – Rezultatele proiectului sunt livrate beneficiarilor iar proiec-

tul se finalizează prin încheierea raporturilor de muncă cu personalul implicat în implemen-

tarea proiectului și sunt sintetizate concluziile privind buna derulare a proiectului.

1.2. Managementul proiectelor – concept, componente, tipologie

Literatura de specialitate oferă multiple definiţii managementului proiectului, asemă-

nătoare în mare măsură, dintre care le prezentăm pe următoarele:

un set de instrumente care are avantajul de a deţine toate informaţiile disponibile pen-

tru planificarea şi managementul muncii de elaborare, astfel încât să se atingă obiecti-

vele, calendarul, costurile şi scopul proiectului;

un proces dinamic de planificare şi management care integrează sarcini şi resurse dis-

ponibile pentru atingerea obiectivelor, cu responsabilităţi clare şi transparente;

un sistem de management cu o durată de utilizare limitată, ce facilitează rezolvarea

unor probleme complexe, cu caracter inovaţional, de către specialişti cu pregătire ete-

rogenă, constituiţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structura organiza-

torică formală.

planificarea, coordonarea, conducerea şi controlul proiectului pe durata ciclului de via-

ţă al acestuia astfel încât să se realizeze obiectivele proiectului în termenele, cu costu-

rile şi de calitatea stabilite.

Implementarea managementului proiectelor necesită o gamă largă de competenţe ma-

nageriale şi profesionale, pentru a putea aborda cu succes principalele domenii ale manage-

mentului proiectelor:

Managementul scopului proiectului – stabilirea scopului proiectului, a obiectivelor

acestuia precum şi redefinirea şi actualizarea acestora ori de câte ori este nevoie pe parcursul

ciclului proiectului etc.

Managementul timpului – planificarea utilizării în timp a resurselor, finalizarea proiec-

tului la termenul stabilit, reprogramarea unor activităţi ale proiectului etc.

Managementul resurselor umane – asigurarea disponibilităţii resurselor umane în timp

util, asigurarea de faptul că angajaţii îşi cunosc rolul, obiectivele, sarcinile şi îşi pot îndeplini

corect funcţiile, soluţionarea conflictelor între angajaţi, înţelegerea aşteptărilor angajaţilor etc.

Managementul altor resurse – urmărirea distribuirii corecte şi la timp a resurselor ne-

cesare, realocarea resurselor, proiectarea activităţilor în funcţie de resursele limitate etc.

Managementul riscului – identificarea riscurilor semnificative asociate proiectului,

analiza riscurilor, planificarea şi aplicarea reacţiei la risc pentru diminuarea, eliminarea sau

repartizarea riscurilor etc.

Managementul informaţiilor – elaborarea diferitelor tipuri de rapoarte adaptate diferi-

ţilor stake-holderi în cadrul proiectului şi stabilirea frecvenţei întocmirii lor, planificarea cir-

cuitelor informaţionale, planificarea şedinţelor echipei de proiect etc.

Managementul calităţii – planificarea calităţii, asigurarea şi controlul calităţii, mana-

gementul calităţii totale.

Practic, procesul de management al proiectelor implică două mari dimensiuni, respectiv:

Dimensiunea tehnică – se referă la aspectele logice, formale ale proiectuluii reprezen-

tate de: stabilirea obiectivelor, elaborarea diagramei de activități, a programelor, alocarea re-

surselor, elaborarea rapoartelor de evoluție a proiectului.

Dimensiunea socio-culturală – se referă la calitățile de leader ale managerului, capaci-

tatea echipei de a funcționa bine, capacitatea managerului de a negocia, cultura pe care mana-

gerul reușește să o construiască în interiorul echipei.

Altfel spus, dimensiunea tehnică reprezintă știința conducerii unui proiect, iar dimensiu-

nea socio-culturală, arta conducerii unui proiect. Pentru a fi eficient un manager trebuie să

stăpânească ambele dimensiuni.

Observație:

Implementarea proiectelor se face în contextul creat o organizație-mamă, fapt care

are implicații asupra: manifestării autorității în cadrul proiectului, alocării resurselor, dis-

tribuirea veniturilor obținute în urma implementării proiectului.

Teoria managementului proiectelor propune următoarele variante organizatorice:

A. Implementarea proiectului respectând ierarhia funcțională a organizației

Este cea mai simplificată formulă organizatorică a managementului prin proiecte. Este

situaţia în care cei care sunt implicaţi nemijlocit în realizarea proiectului nu sunt detaşaţi din

compartimentele organizaţiei – aceștia preluând, pe lângă sarcinile ce le revin în mod curent și

sarcini specifice proiectului.

Coordonarea proiectului se face de către cei care coordonează în mod curent activita-

tea în cadrul organizației.

Exemplu: O firmă de confecții care produce pantaloni pentru bărbați decide diversi-

ficarea gamei de produse prin adăugarea în gamă a pantalonilor pentru femei. Departamen-

tul design este responsabil pentru modificarea specificațiilor și tiparelor conform noilor ce-

rințe; departamentul croitorie pentru a croi și astfel de produse; departamentul marketing

pentru studierea pieței, stabilirea volumului de producție, a prețului și a punctelor de desfa-

cere. Întregul proiect de implementare a unui nou produs va fi coordonat de către top-

managementul firmei.

Avantaje ale acestui sistem de organizare:

- Nu se fac schimbări. Proiectul se implementează prin intermediul acelorași structuri organi-

zatorice care funcționează în mod curent în cadrul firmei.

- Flexibilitate în utilizarea personalului. Personalul poate lucra cu ușurință atât pentru proiect,

cât și pentru activitățile curente;

- Câștig de experiență. Personalul câștigă experiență;

- Tranziție ușoară post-proiect – Activitățile pe care trebuie să le desfășoare personalul în ca-

drul proiectului sunt foarte asemănătoare cu activitățile derulate în mod curent, ceea ce în-

seamnă că o dată implementat proiectulnu este nevoie de o perioadă de reacomodare.

Dezavantaje ale acestui sistem de organizare:

-Dificultăți de coordonare. Fiecare departament are rutina sa de muncă și, de la caz la caz,

sarcinile proiectului pot fi considerate prioritare sau, din contră, sarcinile curente pot fi apre-

ciate ca prioritare. Astfel pot apărea neconcordanțe între compartimentele firmei;

- Integrare slabă. Cei implicați în proiect se concentrează exclusiv asupra părții din proiect

care le revine, fără a avea o viziune integratoare asupra acestuia;

- Ritm lent de implementare a proiectului.Această situație este cauzată de faptul că deciziile în

cadrul proiectului circulă prin intermediul canalelor clasice în care intervin și persoane care

nu sunt implicate în proiect;

-Lipsă de responsabilitate. Nivelul de motivație al personalului implicat în proiect este unul

redus. Angajații pot interpreta proiectul ca pe o sarcină suplimentară ce nu are legătură cu

dezvoltarea lor profesională sau cu posibilitatea de avansare. Deoarece se concentrează pe o

parte din proiect, angajații nu se identifică cu proiectul.

B. Implementarea proiectului prin intermediul unor echipe de proiect distincte

Presupune existenţa managerului de proiect şi a echipei de proiect care are o viaţă ega-

lă cu perioada de derulare a proiectului. În această situație managerul de proiect și echipa de

implementare sunt implicați full-time în activitățile proiectului.

Managerul de proiect poate recruta personal atât din interiorul cât și din exteriorul or-

ganizației.

Intensitatea contactului între echipa de proiect și organizația – mamă poate varia. Ast-

fel, există situații în care organizația – mamă deține controlul asupra procedurilor administra-

tive și financiare ale proiectului și cazuri în care managerul de proiect are toată libertatea în

utilizarea resurselor financiare destinate proiectului.

Exemplu: În situațiile în care derularea de proiecte constituie principala afacere a

firmei ca de exemplu în cazul firmelor de consultanță sau a firmelor de construcții, organiza-

rea firmei este făcută pentru a susține implementarea proiectelor, personalul fiind organizat

în echipe quasi-independente care lucrează la diferite proiecte. Astfel, departamentul de mar-

keting are ca obiectiv idenitificarea de noi proiecte, departamentul de resusrse umane recru-

tează, selectează și angajează personal necesar pentru perioade determinate de timp, în ca-

drul proiectelor etc.


-Formulă organizatorică simplă. Există echipe de proiect bine structurate, în care fiecare

membru își cunoaște sarcinile și responsabilitățile, obiectivele, resursele, termenele sunt clar

precizate;

-Rapiditate. De regulă, proiectele implementate prin intermediul unor astfel de structuri orga-

nizatorice se derulează rapid pentru că participanții își dedică întregul timp de muncă proiec-

tului și pentru că circuitul decizional respectă numai ierarhia echipei de proiect;

-Coeziune. Participanții sunt motivați, lucreză bine împreună, au obiective comune și respon-

sabilități individuale în raport cu obiectivele proiectului.

-Formarea echipelor multi-disciplinare.Echipele de proiect sunt formate din specialiști apar-

ținând diferitelor domenii de specialitate și, corect coordonați participă la optimizarea rezulta-

telor proiectului.


-Costuri ridicate. Se multiplică același tip de posturi (ex: responsabil financiar în proiectul 1,

responsabil financiar în proiectul 2 etc.) și pentru fiecare proiect sunt destinate resurse speci-

fice ceea ce duce la pierderea avantajelor economiilor de scară;

-Conflicte interne. Pot apărea conflicte între echipele de proiect, disensiuni între angajații fir-

mei, chiar posibilitatea ca echipele să se blocheze într ele.

-Tranziție dificilă post-proiect. Într-un astfel de sistem se pune problema asupra a ceea ce se

întâmplă cu participanții la proiect, după ce acesta s-a finalizat. Dacă nu sunt disponibile alte

proiecte atunci tranziția și integrarea în departamentele ale firmei poate fi dificilă deoarece

participanții la proiect au fost deconectați de la problemele curente ale firmei.

B. Implementarea proiectului prin formule organizatorice mixte

Despre formulele organizatorice mixte se poate discuta atunci când structura organiza-

torică orizontală a proiectului este suprapusă peste ierarhia organizatorică existentă în mod

curent. Într-un astfel de sistemexistă, de regulă, o dublă subordonare – una față de ierarhia

organizatorică a firmei, alta față de ierarhia proiectului.

Aceasta este varianta organizatorică cea mai complexă şi cea mai des utilizată. Între

managerul de proiect şi conducătorii compartimentelor desemnate să participe la realizarea

proiectului se construieşte o reţea organizatorică şi informaţională specifică, iar o altă reţea

organizatorică se manifestă între componenţii colectivului de proiect şi specialiştii din com-

partimentele organizaţionale care susţin realizarea proiectului.

În practică există diverse formule organizatorice mixte, împărțite în trei mari categorii:

a. Cu slabă autoritate a managementului de proiect – formulele organizatorice în

care managementul curent are un nivel de autoritate mult mai ridicat decât managementul de

proiect. Această formulă este asemănătoare variantei în care implementarea proiectului se fa-

ce respectând ierarhia funcțională a organizației, cu excepția faptului că este desemnat un ma-

nager pentru proiectul în cauză.

b. Cu nivel echilibrat de autoritate între managementul de proiect și managemen-

tul ierahic. În această situație managerul de proiect elaborează planul proiectului, decide ce

anume trebuie făcut pentru realizarea obiectivelor proiectului, iar managerul firmei decide

assupra modului de distribuire a resurselor.

c. Cu autoritate puternică a managementului de proiect – în această situație ma-

nagerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, în imediata vecinătate a mana-

gerului general.


-Eficiență. Resursele pot fi împărțite între activitățile proiectului și activitățile curente ale fir-

mei. Personalul își împarte efortul în funcție de necesități;

-Concentrare puternică asupra proiectului. Existând un manager de proiect desemnat, acesta

va asigura coordonarea și integrarea eforturilor participanților la proiect oferind o abordare

holistică asupra proiectului;

- Tranziție ușoară post-proiect . Deoarece structura organizatorică a proiectului se suprapune

celei a firmei, participanții nu pierd contactul cu problemele curente ale organizației, ceea ce

face ca aceștia să revină la problemele curente după finalizarea proiectului.

-Flexibilitate. Se asigură o utilizare flexibilă a resurselor și a experienței în cadrul firmei.


-Conflicte interne. Structurile organizaționale mixte predispun la tensiuni între managemen-

tul de proiect și managementul firmei, fiecare dintre aceștia având alete priorități. Din această

cauză poate apărea o competiție pentru resursele deficitare, pentru disponibilitatea personalu-

lui etc.;

-Sterss. Această formulă organizatorică face imposibilă respectarea principiului managerial al

unității de comandă. Participanții în proiect au cel puțin doi șefi: cel ierarhic și managerul de

proiect, fapt care poate deveni foarte stresant;

-Ritm lent. Implementarea proiectului poate dura mult timp, mai ales în cazul formulelor or-

ganizatorice cu nivel echilibrat de autoritate, ca urmare a nesincronizării componentelor orga-

nizatorice formale şi componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte.

1.3. Rolul şi responsabilităţile managerului de proiect

Manageri de proiect sunt toţi cei care au responsabilitatea de a realiza un proiect la ni-

vel operaţional în scopul asigurării succesului general al proiectului. În cadrul organizaţiilor,

atunci când se stabileşte managerul de proiect, acreditarea oficială nu este necesară, însă este

foarte important ca respectiva persoană să aibă experienţă şi să gândească în spiritul manage-

mentului de proiect, iar în 90% din cazuri aceasta se întâmpla in urma unei activităţi de trai-

ning, potrivit opiniei specialiştilor. Este foarte important ca managerul de proiect să fie în

acelaşi timp şi un leader, respectiv o persoană care poate influenţa un grup de indivizi în reali-

zarea unui obiectiv comun.

Pentru a se manifesta ca leaderi şi manageri, pentru a corela toate cerinţele proiectului

cu timpul avut la dispoziţie, cu bugetul şi nivelul de calitate acceptat de sponsorii şi acţionarii

proiectului respectiv şi pentru a motiva echipa pe care o coordonează, managerul de proiect

trebuie să aibă:

• Puterea de referent – puterea asociată cu persoana care poate constitui un model de

gândire

• Puterea de expert – puterea asociată cu persoana care demonstrează cunoştinţe pro-

funde într-un anumit domeniu

• Puterea legitimă – puterea asociată cu o anumită poziţie instituţională;

• Puterea de a recompensa – puterea asociată cu o poziţie managerială, care permite re-

compensarea unor eforturi

• Puterea de a penaliza – puterea asociată cu o poziţie managerială, care permite pena-

lizarea unor greşeli.

De asemenea, managerul de proiect trebuie să fie un bun comunicator, un bun negociator

şi o persoană care îşi asumă luarea deciziilor.

În ceea ce priveşte responsabilităţile managerului de proiect, acestea pot fi grupate după

cum urmează:

A. Responsabilităţi de proces

Responsabilităţile managerului de proiect încep o dată cu definirea proiectului şi cu

elaborarea planului proiectului. Definirea proiectului înseamnă înţelegerea şi obţinerea acor-

dului asupra obiectivelor generale, conţinutului, riscurilor, abordării, bugetului etc. Include,

de asemenea, definirea sau adoptarea unor proceduri specifice de management de proiect care

vor fi utilizate in managementul operațiomal al proiectului. Managerul de proiect nu trebuie

să facă singur toată munca. Poate exista o întreagă echipă care ajuta la crearea documentului

de definire a Proiectului şi a planului de proiect dar, dacă ceva nu merge bine, managerul de

proiect este răspunzător.

Odată cu începerea proiectului, managerul de proiect trebuie sa aplice cu succes ma-

nagementul şi controlul muncii, incluzând:

Managementul planului general al proiectului pentru a asigura desemnarea si finaliza-

rea activităţilor la timp şi încadrându-se în buget;

Identificarea, urmărirea, managementul şi rezolvarea situaţiilor dificile;

Managementul proactiv al conţinutului pentru a se asigura că proiectul va livra doar ce

s-a convenit, doar dacă nu s-au aprobat schimbări prin intermediul managementului

schimbării conţinutului;

Diseminarea proactivă a informaţiilor despre proiect către toate părţile interesate;

Identificarea, managementul si atenuarea riscurilor proiectului;

Asigurarea unui nivel acceptabil de calitate a soluţiei;

Definirea şi colectarea metricilor pentru a obţine o măsură a evoluţiei proiectului si a

vedea daca livrabilele produse sunt acceptabile;

Aceasta nu înseamnă că managerul de proiect face efectiv toate acestea, dar el trebuie

să se asigure ca aceste activităţi se executa. Managerul de proiect este răspunzător daca pro-

iectul întâmpină situaţii dificile, dilatări ale conţinutului, riscuri, sau dacă aşteptările nu sunt

stabilite corect.

În concluzie, pentru a derula procesele de management de proiect, o persoană trebuie

să fie bine organizată, tenace, orientată către procese, capabilă să facă faţă simultan mai mul-

tor activităţi, să aibă o gândire logică, să poată identifica sursa problemelor, să aibă abilităţi de

gândire analitică, să fie un bun estimator şi manager de buget si sa aibă o bună auto-

disciplina.

B. Responsabilităţi asupra oamenilor

In completarea abilitaţilor de management al proceselor, managerul de proiect trebuie sa

aibă abilităţi în managementul oamenilor. Acestea includ:

Impunerea disciplinei pentru a se asigura ca oamenii respecta procesele şi procedurile

standard.

Abilitatea de a conduce oamenii astfel încât echipa să vrea să urmeze direcţia stabilită.

Arta de a conduce si inspira oamenii (leadershipul) se referă la comunicarea viziunii şi

la convingerea echipei să o accepte şi să se străduiască să o pună în practică.

Stabilirea unor aşteptări obiective, dar provocatoare şi clare de la oameni şi responsa-

bilizarea lor pentru îndeplinirea aşteptărilor. Aceasta include şi acordarea unui feed-

back pozitiv către membrii echipei.

Abilităţi de dezvoltare a echipei (team-building) pentru ca oamenii sa lucreze perfor-

mant împreună şi să fie motivaţi să depună eforturi pentru proiect şi echipa. Abilităţile

de dezvoltare a echipei devin cu atât mai importante cu cât echipa este mai numeroasă

şi cu cât proiectul durează mai mult.

Abilităţi de comunicare proactiva, verbală şi scrisă, inclusiv abilităţi de ascultare acti-

va.

Dacă moralul echipei este scăzut şi nu sunt respectate termenele, dacă membrii echipei nu

înţeleg exact ce au de făcut şi când, atunci managerul de proiect este responsabil.

In funcţie de dimensiunea şi complexitatea proiectului, managerul de proiect îşi poate

asuma şi alte responsabilităţi în completarea celor legate de managementul proiectului. De

exemplu, managerul de proiect poate furniza asistenta pentru colectarea cerinţelor de busi-

ness, poate ajuta la proiectarea bazei de date pentru un sistem de management al bazelor de

date sau poate redacta o parte din documentaţia proiectului.

In funcţie de dimensiunea proiectelor şi structura organizatorică a unei companii, tim-

pul managerului de proiect poate fi alocat intr-unul din următoarele trei moduri.

Program întreg intr-un proiect de mare anvergura.

Responsabilităţi de management de proiect in mai multe proiecte. In fiecare proiect

timpul este mai scurt decât cel din programul întreg dar adunate formează un rol cu

program întreg.

Roluri multiple in cadrul aceluiaşi proiect, fiecare presupunând un anumit nivel de

abilităţi şi responsabilităţi. De exemplu, intr-un proiect, el poate fi simultan manager

de proiect si analist.

Înainte de a accepta funcţia de manager de proiect este important ca managerul de pro-

iect să se asigure că va deţine un nivel de responsabilitate adecvat. O cale de a rezolva această

cerinţă este definirea rolurilor şi responsabilităţilor în cadrul Documentului de Definire a Pro-

iectului. Aceasta ajuta la stabilirea si managementul aşteptărilor. De exemplu, daca nu există

autoritatea de a aproba bugetul sau cheltuielile, trebuie precizat acest lucru de la început, ală-

turi de procesul necesar aprobării cheltuielilor. Astfel, daca problema apare, toata lumea va şti

cine are autoritatea potrivita pentru a o rezolva. Pentru majoritatea managerilor de proiect,

nivelul de frustrare nu este cauzat atât de mult de lipsa de putere cât de ambiguitate. Dacă

managerul de proiect nu are autoritate, este important sa ştie cine o are şi ce procese sunt ne-

cesare pentru a demara acţiunile.

1.4. Fonduri structurale în România 2014 – 2020

O dată cu dobândirea calității de stat membru al Uniunii Europene, România a obținut

acces la fonduri europene nerambursabile menite a contribui la reducerea decalajelor dintre

nivelul de dezvoltare al României și cel al celorlalte state membre perecum și la dezvoltarea

echilibrată a celor opt regiuni de dezvoltare ale țării.

Fondurile structurale și de investiții europene sunt în număr de cinci, respectiv:

Fondul european de dezvoltare regională (FEDR) – promovează dezvoltarea echi-

librată în diversele regiuni ale Uniunii Europene.

Fondul social european (FSE) – sprijină proiectele legate de ocuparea forței de mun-

că în toată Europa și investește în capitalul uman al UE (lucrători, tineri și persoane aflate în

căutarea unui loc de muncă).

Fondul de coeziune (FC) – finanțează proiecte de transport și mediu în țările în care

venitul național brut (VNB) pe cap de locuitor se situează sub 90 % din media UE. S-a stabilit

că, pentru perioada 2014-2020, aceste țări sunt Bulgaria, Croația, Cipru, Estonia, Grecia, Le-

tonia, Lituania, Malta, Polonia, Portugalia, Republica Cehă, România, Slovacia, Slovenia și

Ungaria.

Fondul european agricol pentru dezvoltare rurală (FEADR) – se concentrează pe

soluționarea problemelor specifice cu care se confruntă zonele rurale din UE.

Fondul european pentru pescuit și afaceri maritime (FEPAM) – îi încurajează pe

pescari să adopte practici durabile și ajută comunitățile din zonele de coastă să își diversifice

activitățile, pentru un trai mai bun.

Toate aceste fonduri sunt gestionate chiar de statele membre ale UE, prin intermediul

unor acorduri de parteneriat. Fiecare țară pregătește un acord, în colaborare cu Comisia

Europeană, stabilind modul în care vor fi utilizate fondurile în cursul actualei perioade de fi-

nanțare 2014-2020 (precedent perioadă de finanțare a fost 2007 – 2013). Acordurile de

parteneriat duc la o serie de programe de investiții care canalizează finanțarea către diferitele

regiuni și proiecte din domeniile de politică vizate.

In România, pentru perioada 2014 – 2020 au fost identificate 9 programe naționale

prin intermediul cărora este alocată o sumă de 37,5 miliarde €, din care 30,8 miliarde re-

prezentând contribuția Uniunii Europene, iar restul contribuția națională. Dintre acestea, cele

mai relevante sunt:

https://cohesiondata.ec.europa.eu/countries

Programul Operațional Capital Uman (PO CU) stabilește prioritățile de investiții,

obiectivele specifice și acțiunile asumate de către România în domeniul resurselor umane,

continuând astfel investițiile realizate prin Fondul Social European în perioada 2007-2013 și

contribuind, totodată, la atingerea obiectivului general al Acordului de Parteneriat (AP 2014-

2020) și implicit al Fondurilor Europene Structurale și de Investiții din România, şi anume, de

a reduce disparităţile de dezvoltare economică şi socială dintre România şi Statele Membre

ale UE.

Bugetul total alocat acestui program este de 5,1 mld €, din care UE contribuie cu 4,37

mld €.

Programul Operațional Competitivitate (POC) susține investiții menite să răspundă

nevoilor și provocărilor legate de nivelul redus al competitivității economice, în special în

ceea ce privește (a) sprijinul insuficient pentru cercetare, dezvoltare și inovare (CDI) și (b)

infrastructura subdezvoltată de TIC și implicit servicii slab dezvoltate, poziționându‐ se astfel

ca un factor generator de intervenții orizontale în economie și societate, de natură să antreneze

creștere și sustenabilitate.

Alocarea financiară pentru acest Program Operațional este de 1,5 mld €, din care UE

contribuie cu 4,37 mld €.

Programul Operational Infrastructura Mare (POIM) a fost elaborat pentru a

răspunde nevoilor de dezvoltare ale României identificate în Acordul de Parteneriat 2014-

2020 şi în acord cu Cadrul Strategic Comun şi Documentul de Poziţie al serviciilor Comisiei

Europene. Strategia POIM este orientată spre obiectivele Strategiei Europa 2020, în corelare

cu Programul Naţional pentru Reformă şi cu Recomandările Specifice de Ţară, concentrându-

se asupra creșterii durabile prin promovarea unei economii bazate pe consum redus de carbon

prin măsuri de eficienţă energetică şi promovare a energiei verzi, precum şi prin promovarea

unor moduri de transport prietenoase cu mediul şi o utilizare mai eficientă a resurselor.

Alocarea financiară pentru acest Program Operațional este de 11,6 mld €, din care

UE contribuie cu 8,20 mld €.

Programul Operațional Regional (POR) - este succesorul Programului Operațional

Regional 2007-2013 și unul dintre programele prin care România va putea accesa fondurile

europene structurale și de investiții provenite din Fondul European pentru Dezvoltare Region-

ală (FEDR), în perioada 2014-2020.


contribuie cu 6,9 mld. €.

Programul Operațional Capacitate Administrativă (PO CA) - promovează crearea

unei administrații publice moderne, capabilă să faciliteze dezvoltarea socio-economică, prin

intermediul unor servicii publice competitive, investiții și reglementări de calitate, contribuind

astfel la atingerea obiectivelor Strategiei Europa 2020.

Alocarea financiară pentru acest Program Operațional este de 658 mil €, din care UE

contribuie cu 553 mil €.

Programul Naţional de Dezvoltare Rurală ( PNDR) – program prin care se acordă

fonduri nerambursabile de la Uniunea Europeană şi Guvernul României pentru dezvoltarea

economico – socială a spaţiului rural din România.


contribuie cu 8,12 mld. €.

2. TEHNICI DE IDENTIFICARE A OPORTUNITĂŢII ŞI SCO-

PULUI IMPLEMENTĂRII PROIECTULUI

2.1. Identificarea problemelor pe care implementarea proiectului le

poate soluţiona

2.2. Definirea scopului şi obiectivelor proiectului

2.3. Analiza strategiei proiectului

2.1. Identificarea problemelor pe care implementarea proiectului le poate soluţiona

Aşa cum s-a precizat în capitolul anterior, implementarea unui proiect se justifică în

măsura în care aceasta va determina o schimbare în bine a unei stări de fapt actuale. Din acest

motiv etapa iniţială a oricărui proiect constă în analiza situaţiei existente, identificarea pro-

blemelor/nevoilor, prioritizarea problemelor şi luarea deciziei privind necesitatea proiectului.

Este vorba despre justificarea necesităţii proiectului. Toate aceste activităţi se derulează într-o

relaţie de colaborare între managerul de proiect şi finanţatorul proiectului.

Concret, în procesul de identificare a proiectelor potenţiale, ideile pot veni din diverse

surse, ca de exemplu:

finanţatorii proiectului, managementul organizației care este beneficiara proiectului;

organele administraţiei centrale şi locale;

consultanţi externi;

analiza nevoilor unui anumit sector (realizarea analizei poate constitui ea însăşi obiec-

tul unui proiect).

Sursele problemelor

- neconordanţă structural – organzatorică între organizaţie şi direcţia strategică în

care aceasta vrea să evolueze;

- neconcordanță între competenţa angajaţilor în raport cu perspectivele de evoluţie

ale organizaţiei;

- dificultăţi ale organizaţiei în a-şi atinge obiectivele;

- ineficienţa proceselor derulate în cadrul organizaţiei;

- o piaţă necorespunzătoare;

- tehnologie învechită sau inexistentă etc.

În această etapă este foarte important ca managerul de proiect şi echipa sa, să înţeleagă

în mod real nevoile clientului, respectiv ale finanţatorului proiectului. Precizarea este utilă

deoarece, de multe ori, clientul nu îşi înţelege propriile nevoi înainte de a începe proiectul,

alteori clientul poate avea o viziune clară asupra nevoilor sale însă are dificultăţi în a le ex-

prima într-un limbaj inteligibil pentru echipa de proiect. Din acest motiv managerul de proiect

şi echipa de proiect nu trebuie să demareze activitatea atât timp cât cerinţele clientului nu sunt

total clarificate. Pentru aceasta este nevoie să fie adresate întrebări potrivite, colectarea a cât

mai multor opinii din partea principalelor părţi interesate în proiect, adresarea de întrebări su-

plimentare când cerinţele nu par a fi logice etc. Cu această ocazie managerul de proiect va

identifica şi cauzele care generează problema respectivă şi se va orienta spre îndepărtarea

acestora.

Tot în urma acestor discuţii managerul de proiect va şti care este suma de bani pe care

finanţatorul este dispus să o aloce pentru derularea proiectului precum şi durata de timpul în

care finanțatorul aşteaptă finalizarea acestuia.

Ca o situaţie specifică, în cazul proiectelor cu finanţare prin fondurile europene, ca-

drul general al problemelor ce urmează a fi rezolvate sunt deja stabilite de către organismele

finanţatoare, sunt identificate cauzele care le generează, la fel ca şi sumele alocate şi timpul

acordat pentru implementarea proiectelor într-o anumită direcție de acțiun, urmând ca cei care

doresc să se implice în derularea unor astfel de proiect să decidă dacă prin competenţa şi ex-

perienţa lor pot contribui la rezolvarea respectivelor probleme.

În cazul în care se urmăreşte încadrarea viitorului proiect într-un program cu finanţare

din fondurile europene, situaţie în care finanţatorul prezintă o gamă variată de probleme, ma-

nagerul de proiect va prioritiza propunerile de proiect în funcţie de:

criteriile de eligibilitate ale proiectelor pentru finanţare (sunt precizate în Ghi-

dul Solicitantului şi se referă la calitatea unui proiect de a îndeplini criteriile stabilite de finan-

ţator în ceea ce priveşte solicitanţii care pot depune cereri de finanţare, activităţile ce pot fi

finanţate, tipurile de cheltuieli ce se finanţează);

problemele considerate de program ca prioritare în funcţie de obiectivele pe

termen lung la nivel naţional/regional;

gradul de adaptare al dimensiunii bugetului proiectului la resursele disponibile

de la organismele finanţatoare.

Tot în această etapă în care se discută oportunitatea implementării unui anumit proiect

este necesară și analiza factorilor interesaţi în proiect (stake-holderi). Factorii interesaţi sunt

reprezentaţi de orice persoană, grupuri de persoane, instituţii care sunt sau ar putea deveni

implicate în proiect sub orice formă, direct sau indirect, pozitiv sau negativ. Această analiză

este utilă deoarece managerul de proiect identifică direcţiile dinspre care, pe parcursul derulă-

rii proiectului, pot apărea blocaje sau de unde poate veni susţinerea, astfel încât să poată ela-

bora o strategie de succes pentru proiect. Un model de structură a analizei stake-holderilor

este prezentat în continuare:

Factor in-

teresat

Interese şi aşteptări (maniera

în care poate fi influenţat de

proiect)

Motivaţia şi capacitatea

de a susţine proiectul

Strategia echi-

pei de proiect

În urma acestei analize managerul de proiect va şti care sunt entităţile pe care se poate

baza în derularea proiectului, ce acţiuni trebuie întreprinse pentru ca acestea să fie implicate în

proiect şi ce acţiuni vor trebui evitate.

Un alt element comun tuturor tipurilor de proiecte, dar care apare cu precădere în ca-

zul proiectelor cu finanţare europeană este luarea deciziei referitoare la măsura în care pro-

iectul se va desfăşura în parteneriat. În anumite cazuri, organizarea unui parteneriat este soli-

citată în mod expres celor care doresc să acceadă la finanţarea nerambursabilă oferită. În toate

situaţiile însă, calitatea parteneriatului este determinantă în obţinerea unor punctaje maxime.

Partenerii ce se vor implica în proiect trebuie specificaţi clar, inclusiv cu precizarea zonelor de

activitate, a gradului de implicare şi a modului de colaborare cu organizaţia care realizează

proiectul.

Pentru a construi o relaţie de parteneriat viabilă ar trebui avute în vedere următoarele

aspecte:

a) repartizarea între partenri a acelor activităţi pentru care fiecare dintre ei are experi-

ența necesară ;

b) acordarea intervalului de timp suficient analizei activităţilor pentru care se doreşte

organizarea parteneriatului. Partenerul/partenerii trebuie să compenseze punctele slabe şi dez-

avantajele solicitantului.

c) Selectarea cu atenţie a organizaţiilor care răspund criteriilor de eligibilitate din ghi-

dul programului, alegând, în măsura posibilului, parteneri cu care au mai existat colaborări

anterioare reuşite (care vor fi prezentate pe scurt în proiect). Partenerii participanţi în proiect

trebuie să participe inclusiv la scrierea proiectului.

În finalul acestei etape, ca un element comun pentru toate tipurile de proiecte este

formularea problemei ce se doreşte a fi rezolvată prin implementarea proiectului. O problemă

bine formulată are următoarele caracteristici:

Se referă la o situaţie existentă;

Este enunţată clar, la modul negativ (Ex: lipsa unor competen-

ţe/servicii/abilităţi, incapacitatea de… etc.);

Indică efectele negative pe care le generează situaţia existentă (aceste efecte

negative pot fi demonstrate cu date oficiale, studii, rapoarte, date generate de

către echipa de proiect etc.);

Este raportată la unul sau mai multe grupuri sau categorii bine determinate

de persoane fizice sau juridice, a căror situaţie este afectată de existenţa sa.

În cazul proiectelor cu finanţare europeană în această etapă se defineşte precis gru-

pul – ţintă a cărui problemă se dorește a fi rezolvată prin proiect. Grupul-ţintă trebuie deter-

minat și descris cu maximă precizie, în funcţie de natura proiectului, prin aspecte precum: arie

geografică, enumerare numerică, specificarea structurii (grupe de vârstă, categorii sociale, ni-

vel de pregătire, sex, ocupaţie şi orice alte informaţii relevante pentru caracterizarea unui grup

social) – atunci când este vorba despre grupe de persoane, specificarea caracteristicilor comu-

ne atunci când este vorba despre elemente ale sistemului instituţional (de exemplu: copii din

familii monoparentale).

Aşadar, la sfârşitul acestei faze managerul şi echipa de proiect vor fi conştienţi de

existenţa unei probleme și de oportunitatea implementării unui proiect, în concordanţă perfec-

tă cu nevoile/aşteptările clientului/finanţatorului, vor cunoaşte marjele între care finanţatorul

este dispus să aloce resurse financiare pentru rezolvarea respectivei probleme precum şi tim-

pul în care clientul/finanţatorul aşteaptă rezolvarea problemei respective, vor hotărî dacă pro-

iectul se va derula în parteneriat.

2.2. Definirea proiectului

Următoarea etapă în planificarea și implementarea unui proiect de succes este defini-

rea proiectului. Aceasta înseamnă identificarea următoarelor aspecte:

Definirea proiectului

1.Scopul proiectului

2.Obiectivele proiectului

3.Livrabilele poiectului

4.Momentele-cheie ale proiectului

5.Specificații tehnice

6.Limite și excepții

1. Scopul proiectului

Scopul proiectului exprimă printr-o propoziţie / frază generică imaginea unui viitor

posibil pe care proiectul încearcă să-l determine. Altfel spus, este schimbarea aşteptată a stării

actuale. Scopul NU trebuie să menţioneze date concrete sau activităţi ce vor duce la atingerea

lui şi NU trebuie schimbat pe parcursul derulării proiectului. În formularea scopului proiectu-

lui managerul de proiect trebuie să pornească de la problema identificată anterior şi să răs-

pundă la întrebarea : Ce încercăm să realizăm prin acest proiect ?

Exemple de scopuri :

Dacă problema în cadrul unei organizaţii este un nivel redus de satisfacţie al clienţilor,

rezultat din studiile de marketing, scopul va fi : „creşterea gradului general de satisfacţie al

clienţilor ce apelează la serviciile companiei".

Dacă problema este gradul redus de informare privind prevenirea îmbolnăvirii a per-

soanelor din comuna X, aşa cum rezultă din chestionarele aplicate, scopul va fi: „creşterea

nivelului de informare a persoanelor din comuna X privind metodele de prevenţie a îmbolnă-

virii”

Practic, scopurile reprezintă reformulări pozitive ale problemei principale.

2. Obiectivele proiectului

Obiectivele proiectului sunt enunţuri specifice şi măsurabile a ceea ce se doreşte a se

realiza (schimba, îndeplini, face) într-un anumit interval de timp, în vederea atingerii scopului

proiectului. Ele descriu produsele şi livrabilele tangibile furnizate de proiect. Spre deosebire

de scopuri care sunt formulate vag, obiectivele trebuie exprimate specific astfel încât să poată

fi evaluate la sfârşitul proiectului. Un obiectiv bine formulat, valid se consideră acela care este

formulat integral potrivit tehnicii S.M.A.R.T. , respectiv:

Specific – este clar, precizând ce trebuie făcut în avantajul cui trebuie atins;

Măsurabil – poate fi măsurat;

Accesibil (Abordabil, de Atins) – este un obiectiv care poate fi atins şi duce la realiza-

rea scopului;

Realist – poate fi atins cu resursele/mijloacele avute la dispoziţie;

Temporal determinat – se raportează la un anumit termen, la o perioadă de realizare.

Altfel spus, un obiectiv corect exprimat trebuie să spună CE se va face, în avantajul

CUI, în CÂT TIMP şi CUM SE VA MĂSURA. În formularea obiectivelor se va ţine cont

că trebuie să fie inteligibile pentru toţi stake-holder-ii proiectului nu numai pentru manager şi

pentru client/finanţator.

Între scop şi obiective trebuie să existe o legătură directă. Practic, proiectul are un

scop, ce urmează a fi atins prin 2 – 3 obiective (acestea corespund cauzelor problemei identi-

ficate în faza anterioară). Este posibil ca printr-un singur proiect să nu poată fi eliminate toate

cauzele identificate. În această situaţie, managerul de proiect, intuitiv şi pe baza analizei stra-

tegice va stabili acele obiective ce pot fi atinse.

Dacă se urmăreşte înscrierea proiectului într-un program cu finanţare europeană, în

afară de consideraţiile anterioare managerul de proiect va urmări ca obiectivele stabilite să se

încadreze în domeniile eligibile pentru finanţare în cadrul programului, să nu se suprapună cu

iniţiative aflate deja în derulare şi să respecte politicile/strategiile naţionale şi europene în

domeniu.

Exemplu :

Scopul : Creşterea nivelului de informare a persoanelor din comuna X privind meto-

dele de prevenţie a îmbolnăvirii.

Acesta se va atinge prin următoarele

Obiective:

1. Implementarea unui sistem de Management al Relației cu Clienții (CRM) într-o peri-

oadă de 6 luni;

2. Derularea unui studiu de măsurare a statisfacției clienților companiei într-o perioadă

de 4 luni;

3. Elaborarea profilului cumpărătorului companiei și a necesităților acestuia, într-o peri-

oadă de 6 luni;

4. Lansarea de 3 noi servicii în acord cu așteptările consumatorilor, într-o perioadă de 1

an.

Obiectivele sunt deosebit de importante pentru că indică, în ultimă instanţă, acordul co-

mun al managerului de proiect şi al finanţatorului proiectului.

3. Livrabilele proiectului

In baza obiectivelor vor fi exprimate rezultatele (livrabilele) proiectului. Exemple de

astfel de rezultate, potrivit obiectivelor prezentate anterior sunt următoarele:

- Compania X va avea implementat un sistem de CRM;

- 60 de angajați vor ști să utilizeze sistemul CRM;

- 10 angajați vor ști să interpreteze rezultatele implementării CRM;

- 450 dintre clienții companiei vor răspunde unui chestionar de apreciere a nivelului de sa-

tisfacție;

- Va fi înființat un serviciu de help-desk uşor de accesat, specializat în informare şi con-

sultanţă, destinat clienților care au nevoie să obţină rapid informaţii asupra celor mai im-

portante aspecte ce vizează utilizarea serviciilor companiei;

- Vor fi identificate și carcaterizate segmentele de clienți pentru produsele companiei;

- Vor fi identificate 3 tipuri de noi servicii pentru a răspunde așteptările clienților;

- Va fi conceput un plan de lansare a noilor produse pe piață.

- Va fi creată o pagină web pentru promovarea şi extinderea noilor servicii ale companiei.

4. Momentele-cheie ale proiectului

Moment-cheie în cadrul unui proiect reprezintă un eveniment ce trebuie să se deruleze

în cadrul proiectului, în mod obligatoriu, până la o anumită dată. Evenimentul respectiv poate

condiționa costurile proiectului, durata sau obiectivele proiectului. Momentele-cheie reprezin-

tă, de asemenea, puncte de control în ceea ce privește bunul mers al proiectului.

Exemple:

- Achiziționarea sistemului CRM până la 1 iulie 2011;

- Instruirea angajaților în utlizarea și interpretarea informațiilor din cadrul CRM până la 30

septembrie 2011;

- Distribuirea chestionarului de măsurare a satisfacției clienților până la 1 august 2011;

- Raportul final privind segmentele de consumatori, satisfacția și așteptările acestora până la

1 martie 2012;

- Identificarea a 3 tipuri de servicii noi și a planurilor de lansare până la 1 octombrie 2012;

- Auditul final al proiectului până la 20 decembrie 2012.

5.Specificații tehnice

De regulă, pentru atingerea obiectivelor unui proiect cu performanțele așteptate este

necesar ca produsele și serviciile utilizate în cadrul proiectului să respecte anumite condiții

tehnice. Acestea trebuie cunoscute încă din faza definirii proiectului întrucât pot influența bu-

getul proiectului.

Exemplu:

- Pentru implementarea CRM sunt necesare computere cu anumite caracteristici și, de ase-

menea, de un server;

- Pentru a organiza un sistem help-desk trebuie un sistem de telefonie cu anumite caracte-

ristici tehnice;

- Pentru a instrui personalul în utilizarea CRM este necesară un anumit tip de instruire ante-

rioară și cunoașterea, la nivel mediu, a limbii engleze;

6.Limite și excepții

În etapa definirii proiectului limitele în care pot fi atinse atinse obiectivele trebuie, de

asemenea, clar specificate pentru a nu avea așteptări false și pentru a nu cheltui resurse și timp

într-o direcție greșită.

Exemple:

- Baza de date a clienților cărora le vor fi transmise chestionare va fi pusă la dispoziție de

client, potrivit criteriilor transmise de echipa de management;

- Asimilarea cunoștințelor privind utilizarea CRM este influențată de pariticiparea activă a

personalului la cursuri;

- Beneficiarul proiectului este responsabil pentru promovarea implementării acestuia;

Cercetările în domeniul managementului proiectului au demonstrat faptul că definirea

confuză a proiectului reprezintă una dintre cele mai frecvente cauze de eșec.

Un studiu amplu care a implicat aproximativ 1400 de manageri de proiect din Statele

Unite și Canada a demonstrat faptul că 50% dintre problemele de planificare a proiectelor

sunt cauzate de formularea neclară a scopului și obiectivelor.

Un alt aspect important în faza definirii proiectului este stabilirea priorităților.

Calitatea și succesului unui proiect sunt determinate de respectarea cerințelor și aștep-

tărilor în ceea ce privește:

Bugetul proiectului;

Graficul de timp;

Performanțele (obiectivele) proiectului.

Relațiile dintre cele trei criterii pot varia. De exemplu: uneori este necesar să fie compro-

misă performanța obiectivelor pentru ca proiectul să fie finalizat rapid sau cu costuri mai mici.

O altă observație este aceea că, de regulă, atunci când proiectul se prelungește costurile cresc,

dar există și situația în care proiectul se prelungește pentru că se utilizează resurse mai ieftine

sau în cantități mai reduse.

Având în vedere aceste aspecte, managerul de proiect pe baza discuțiilor cu finanțatorul

proiectului trebuie să stabilească prioritățile proiectului, respectiv să înțeleagă perspectiva fi-

nanțatorului asupra importanței fiecărui criteriu.O tehnică ce poate fi utilizată în acest sens

este utilizarea Matricei de priorități în cadrul căreia pot fi vizualizate:

Constrângerile – valoarea inițial stabilită a parametrului este fixă. Exemplu: proiectul nu

poate depăși bugetul stabilit inițial.

Aspecte ce ar fi bine să fie îmbunătățite – se referă la aspectele ce ar putea fi îmbunătă-

țite față de valorile stabilite inițial. Dacă este vorba despre cost sau despre timp, aceasta în-

seamnă a reduce costurile sau timpul. Dacă este vorba despre obiective, aceasta înseamnă a

obține performanțe superioare decât cele stabilite

inițial. Exemplu: se pot elabora propuneri de lan-

sare a 5 noi servicii față de 3 cât se stabilise iniți-

al.

Aspecte ce ar putea fi accepate dacă nu se

respectă valorile inițiale – se referă la criteriile

pentru care pot fi acceptate, în anumite limite,

performanțe mai slabe decât cele stabilite inițial.

Exemplu: timpul poate fi mai lung cu jumătate de

an față de programarea inițială.

În cazul exemplelor prezentate, matricea prio-

rităților se prezintă astfel:

Matricea priorităților

Timp Obiective Cost

Constrângeri

Îmbunătățiri

Acceptabil

Practica demonstrează faptul că, de regulă, există tendința de a fixa unul dintre criterii

drept constrângere, iar celelalte două de a le include în categoria acceptabil. Totuși, tot practi-

ca demonstrează faptul că atunci când se utilizează cele trei niveluri sunt mai bine fundamen-

tate.

2.3. Elaborarea strategiei proiectului

Timp

Obiective

Cost

Înainte de a demara efectiv proiectul este, de asemenea, recomandabil a se diagnostica

mediul intern şi extern în care se va implementa proiectul. Astfel se vor identifica punctele

slabe şi cele forte de care cei care implementează proiectul trebuie să ţină cont, oportunităţile

şi ameninţările mediului în care proiectul va fi implementat. Numai aşa se poate elabora o

strategie fundamentată ştiinţific a proiectului. Această analiză este efectuată fie pentru a de-

termina dacă un anumit curs al acţiunii, stabilit inițial este posibi, fie în scopul evaluării op-

ţiunilor diverse pentru a o alege pe cea mai eficientă.

Un instrument des utilizat în acest scop este Analiza SWOT. Această denumire derivă

din iniţialele cuvintelor englezeşti care evidenţiază esenţa concluziilor folosite ca fundament

pentru formularea unei strategii economice. Astfel, S provine de la „strenght” = forţă, tărie,

punct forte; W de la „weakness” = slăbiciune, punct slab; O de la „opportunity” = oportunita-

te, ocazie; T de la „threat” = ameninţare.

Punctul forte, apreciat într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau aspect

funcţional al organizaţiei care implementează proiectul şi care îi conferă acesteia o anumită

superioritate în competiţia economică. Identificate prin prisma poziţiei relative a organizaţiei

analizate faţă de competitorii săi, punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive

în raporturile ei cu concurenţa.

Punctul slab, stabilit într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau un aspect

funcţional al organizaţiei care implementează proiectul şi care îi determină o poziţie mai puţin

avantajoasă, de inferioritate, în raporturile sale cu concurenţa.

Oportunitatea mediului poate fi definită printr-o împrejurare specifică acestuia, care

atunci când este combinată cu o anumită reacţie din partea organizaţiei care implementează

proiectul, provoacă rezultate favorabile în activitatea ei.

Ameninţarea mediului reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei ten-

dinţe sau evoluţii nefavorabile a acestuia, care, în lipsa unei reacţii de contraatac sau apărare

din partea organizaţiei care implementează proiectul, va provoca o efecte negative în buna

derulare a proiectului.

Astfel, analiza – diagnostic este orientată pe două direcţii de acţiune:

I. Diagnosticarea potenţialului organizaţiei care implementează proiectul;

II. Diagnosticarea mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea.

I. Diagnosticarea potenţialului organizaţiei care implementează proiectul

Analiza mediului intern al organizaţiei care implementează proiectul se desfăşoară, de

regulă, pe patru planuri având fiecare la rândul său componente specifice. Acestea sunt:

1. Capacitatea productivă a organizaţiei

Presupune ca echipa managerială a proiectului să obţină informaţii referitoare la:

- dotarea materială a organizaţiei care va implementa proiectul;

- mărimea capacităţilor de producţie;

- gradul de modernizare;

- nivelul de calificare al resursei umane.

2. Capacitatea comercială a organizaţiei

Echipa managerială va obţine informaţii referitoare la:

- calitatea serviciilor oferite de organizaţia care va implementa proiectul;

- cota de piaţă deţinută de organizaţie;

- politica de promovare a organizaţiei;

- reţeaua de distribuţie utilizată;

- politica de preţ a organizaţiei;

- relaţiile contractuale ale organizaţiei.

3. Capacitatea financiară a organizaţiei

Informaţiile obţinute în această fază se referă la:

- solvabilitatea organizaţiei care implementează proiectul;

- rentabilitatea organizaţiei care implementează proiectul;

- gradul de îndatorare;

- echilibrul financiar al organizaţiei care implementează proiectul;

- lichiditatea organizaţiei care implementează proiectul.

4. Capacitatea managerială

Se vor obţine informaţii referitoare la:

- organizarea structurală şi procesuală;

- sistemul decizional;

- sistemul informaţional.

II. Diagnosticarea mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea

Diagnosticarea mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea, are ca obiect in-

vestigarea tuturor factorilor din afara firmei, care acţionează direct sau indirect asupra activi-

tăţii ei. Prin această analiză se urmăreşte determinarea condiţiilor externe în care funcţionează

organizaţia şi a tendinţelor mediului ambiant în scopul identificării ocaziilor şi ameninţărilor

cu care se va confrunta aceasta pe parcursul implementării proiectului.

Dacă privim sub raportul tendinţei de evoluţie a mediului, în special a celui concuren-

ţial, factorii respectivi se manifestă ca oportunităţi şi ameninţări ale acestuia.

Oportunităţile se apreciază, de regulă, din două puncte de vedere:

- gradul de atractivitate al acestora;

- probabilitatea succesului proiectului în cazul valorificării lor.

Gradul de atractivitate al unei ocazii poate fi măsurat în funcţie de efectele favorabile

pe care le va genera punerea în valoare a acesteia printr-o anumită alternativă strategică a or-

ganizaţiei care implementează proiectul.

Probabilitatea de succes a proiectului ca urmare a valorificării unei ocazii a mediului

concurenţial depinde de două aspecte esenţiale:

- măsura în care se asigură o concordanţă între factorii interni care caracterizează potenţia-

lul organizaţiei şi criteriile de succes specifice domeniului în care se manifestă oportunitatea

respectivă;

- raportul de superioritate/inferioritate în care se află factorii ce caracterizează potenţialul

organizaţiei faţă de cei care definesc potenţialul firmelor concurente din cadrul aceluiaşi sec-

tor de activitate.

Exemple de oportunităţi: creşterea cererii pe piaţa internă pentru livrabilele proiectu-

lui; modificări legislative de natura celor favorabile proiectului etc.

Ameninţările mediului concurenţial pot fi evaluate pe baza a două criterii: gradul de

seriozitate al acestora şi probabilitatea de apariţie în cadrul sectorului de operare al organizaţi-

ei.

Exemple de ameninţări: scăderea puterii de cumpărare; apariţia unor produse de sub-

stituţie pentru livrabilele proiectul; apariţia unor noi competitori etc.

Concluziile rezultate în urma diagnosticării potenţialului organizaţiei - puncte forte şi

slabe - şi a mediului ambiant - oportunităţi şi ameninţări - vor fi utilizate pentru elaborarea

strategiei ce va fi adoptată în implementarea proiectului. Pentru formularea strategiei se poate

folosi o matrice prin care se combină concluziile evaluării potenţialului organizaţiei cu cele

ale analizei mediului, matrice cunoscută în lucrările de specialitate sub denumirea matricea

punctelor forte – punctelor slabe – ocazii – ameninţări – SWOT sau în versiunea româ-

nească FSOA. Aceasta este prezentată în continuare.

Factori interni F

act

ori

ex

tern

i

Puncte forte

Puncte slabe

Oportunităţi

ale mediului

Combinaţia puncte forte ale po-

tenţialului organizaţiei care im-

plementează proiectul - oportuni-

tăţi ale mediului în care operează

organizaţia.

Strategie activă

Combinaţia puncte slabe ale po-


plementează proiectul - oportuni-

tăţi ale mediului în care operează

organizaţia.

Strategie activă

Ameninţări

ale

mediului

Combinaţia puncte forte ale po-


plementează proiectul - amenin-

ţări ale mediului în care operează

organizaţia.

Strategie pasivă

Combinaţia puncte slabe ale

potenţialului organizaţiei care

implementează proiectul - ame-

ninţări ale mediului în care ope-

rează organizaţia.

Strategie pasivă

După cum se observă, în interiorul matricei se individualizează patru cadrane de com-

binare a concluziilor celor două etape ale diagnosticării strategice.

Cadranul 1 cuprinde combinaţia puncte forte ale potenţialului organizaţiei – ocazii ale

mediului în care operează firma. În aceste condiţii organizaţia se va limita la acele ocazii ale

mediului pentru a căror valorificare beneficiază de forţele necesare în potenţialul său intern.

Este o alternativă strategică activă, orientată spre folosirea unor oportunităţi ale mediului con-

curenţial, bazată pe o stabilitate internă.

Cadranul 2 reprezintă combinaţia puncte slabe ale potenţialului organizaţiei– ocazii

ale mediului acesteia. Prin strategia adoptată în astfel de situaţii, organizaţia se va concentra

asupra oportunităţilor pentru a căror valorificare trebuie să-şi îmbunătăţească punctele slabe.

Această alternativă strategică are un caracter activ şi este bazată pe o dezvoltare în interiorul

potenţialului organizaţiei, concretizată în măsuri de perfecţionare a diferitelor laturi de activi-

tate pentru atenuarea sau eliminarea slăbiciunilor.

Combinaţia puncte forte ale potenţialului firmei – ameninţări ale mediului se întâlneş-

te în cadranul 3 al matricei. În cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situaţie, firma ana-

lizată se va concentra pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului de competiţie prin

aplicarea unor măsuri orientate spre valorificarea forţelor de care dispune în potenţialul său.

Ca urmare, firma trebuie să-şi fundamenteze o strategie pasivă, de ocolire a pericolelor cu ca-

re se confruntă în cadrul mediului, bazată pe o stabilitate a posibilităţilor sale interne.

Cadranul 4 cuprinde combinaţia puncte slabe ale potenţialului firmei – ameninţări ale

mediului. Strategia ce urmează a fi adoptată în astfel de cazuri presupune concentrarea firmei

pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului prin folosirea unor acţiuni de eliminare

sau atenuare a punctelor slabe din potenţialul său. Este vorba astfel despre o strategie pasivă,

bazată pe o dezvoltare internă a activităţii firmei în scopul îmbunătăţirii diferitelor laturi ale

acesteia.

O abordare strategică performantă este aceea în care firma dispune de capacităţile şi

abilităţile necesare pentru adaptarea continuă şi activă a acesteia la exigenţele unui mediu im-

previzibil, aflat într-o permanentă schimbare.

În urma acestei analize, echipa managerială va identifica, în afară de strategia cea mai

indicată şi resursele pe care organizaţia le poate pune la dispoziţia proiectului ca şi eventuale-

le riscuri ce pot afecta succesul proiectului.

3. PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR PROIECTULUI

3.1. Identificarea activităţilor proiectului

3.2. Estimarea timpului total de implementare a proiectului

3.3. Estimarea resurselor şi a bugetului proiectului

3.4. Elaborarea metodologiei proiectului

3.1. Identificarea activităţilor proiectului

Odată încheiată etapa anterioară, respectiv definirea proiectului și a strategiei de abor-

dat, echipa managerială trece la planificarea proiectului. Aceasta constă în identificarea acti-

vităţilor principale ale proiectului, a dependenţelor dintre ele, a resurselor şi a timpului nece-

sar realizării lor complete. În cadrul acestui subcapitol se va prezenta modul în care echipa

managerială poate identifica activităţile necesare proiectului.

Activităţile proiectului reprezintă acţiunile ce trebuie întreprinse de către echipa de

proiect pentru atingerea obiectivelor şi obţinerea rezultatelor stabilite.

Programul de activităţi este un instrument vital pentru ca echipa de proiect să ştie ce

trebuie să facă. Pentru a determina acest program echipa managerială a proiectului poate apela

la multiple tehnici începând de la evidenţa mentală a activităţlor ce trebuie executate, folosi-

rea unui program de activităţi deja existent într-un program anterior până la instrumente soft-

ware create în acest scop.

Însă, atunci când echipa proiectului nu poate apela la asemenea metode fie pentru că

nu a mai implementat proiecte asemănătoare, fie pentru că dimensiunile proiectului nu permit

o evidenţă mentală a activităţilor sau pentru că investiţia într-un program software nu se justi-

fică, o tehnică indicată este Work Breakdown Structure (WBS) sau Structura de Descompu-

nere a Proiectului pe Activităţi.

Work Breakdown Structure este tehnica de a privi proiectul în ansamblul său şi apoi

de a-l descompune în părţi din ce în ce mai mici până când sunt identificate toate activităţile

ce trebuie efectuate, realizând grafic o hartă a activităților.

Aplicarea acestei tehnici nu va avea ca efect numai schiţarea programului de activităţi

a proiectului ci va oferi informaţii deosebit de utile pentru determinarea duratei de implemen-

tare a proiectului, a resurselor necesare şi a bugetului acestuia.

Tehnica WBS corect implementată va oferi o imagine completă a tuturor activtăţilor

proiectului. Pentru aceasta, echipa managerială a proiectului va împărţi, într-o primă etapă,

obiectivele proiectului în grupuri mari de activităţi. În această fază cel mai important aspect

nu este modul în care sunt definite aceste activităţi, ci ca toate activităţile să fie determinate.

Grupurile mari de activităţi sunt împărţite, în continuare, în activităţi de dimensiuni reduse, iar

acestea, la rândul lor din nou divizate în activităţi mai mici. Astfel, obiectivele proiectului vor

reprezenta nivelul 0, celelate niveluri fiind numerotate de la 1 în continuare.

O întrebare oportună este cea referitoare la nivelul până la care se face această diviza-

re, sau, tehnic exprimat, „care este pragul estimat al proiectului?” Nu există un răspuns unic la

această întrebare, pragul estimat depinzând în mare măsură de concepţia echipei manageriale,

de modul în care aceasta apreciază că echipa de proiect va înţelege şi va putea realiza, fără

explicaţii suplimentare, activităţile pe care trebuie să le realizeze. Totuşi, principiul este acela

ca divizarea activităţilor să se facă în funcţie de timpul necesar realizării lor, astfel încât, în

cazul în care ele nu sunt realizate corespunzător, reluarea activităţilor să nu afecteze în mod

esenţial toată durata proiectului. Dacă acţiunile detaliate necesare pentru finalizarea activităţii

sunt înţelese nu mai este necesară descompunerea. Practica demonstrează faptul că, de regulă,

nu se depăşeşte nivelul 5 de divizare a activităţilor.

În situaţia în care proiectul este unul de mari dimensiuni iar în faza planificării nu

există informaţii suficiente pentru a detalia suficient de mult activităţile, nu este nicio proble-

mă în măsura în care aceste activităţi nu intervin în faza incipientă a proiectului. Ele pot ră-

mâne nedescopuse până când se obţin informaţiile necesare.

În final, se va obţine o structură arborescentă a activităţilor proiectului, iar activităţile

din WBS vor fi mutate în programul de activităţi. Grafic descompunerea activităţilor se poate

reprezenta astfel:

În elaborarea WBS trebuie avute în vedere şi următoarele cerinţe:

- fiecare activitate trebuie să conţină sub-activităţi interdependente şi continue iar acestea să

poată fi realizate de către acelaşi salariat sau grupuri de salariaţi;

- dimensiunea structurii de descompunere a activităţilor nu trebuie să fie foarte extinsă (di-

mensiunea medie este de 3 niveluri);

- activităţile trebuie scrise ca activităţi orientate spre acţiune. Exemplu: Nu se va scrie ca şi

activitate: Conferinţă internaţională, ci Organizarea unei Conferinţe Internaţionale. În

acest fel activităţile detaliate pot fi mutate în programul de activităţi cu minimum de

schimbări.

Exemplu:

Obiectivul proiectului

Activitatea 1.1. Activitatea 1.2. Etc.

Subactvitate 1.2.1. Subactivitate 1.2.2. Etc.

Creșterea nivelu-

lui general de sa-

tisfacție a clientu-

lui

1.1.Implementare

a unui sistem

CRM

1.2.Analiza nive-

lului de satisfacție

a clienților

1.4. Lansarea pe

piață a 3 noi ser-

vicii

1.3.Elaborarea

profilului cumpă-

rătorului compa-

niei și a necesită-

ților acestuia

După ce managerul de proiect are evidența tuturor activităților pe care trebuie să le

implementeze va trebui să realizeze Matricea de alocare a responsabilităților prin interme-

diul căreia să se identifice persoanele cu responsabilități în cazul diverselor activități ale pro-

iectului, respectiv:

A – Aprobă rezultatele activității

R – Răspunde pentru implementarea activității;

S – Acordă suport în implementarea activității;

C – Acordă consultanță;

N - Este notificat la finalizarea livrabilului.

Exemplu:

Obiectivul proiectului: Creșterea nivelului general de satisfacție a clientului

implică următoarele subactivități:

1.1. Implementarea unui sistem CRM:

1.1.1. Achiziționarea soft-ului;

1.1.2. Asigurarea suportului informatic;

1.1.3. Instruirea personalului în utilizarea soft-ului şi încărcarea datelor în

soft-ul CRM;

1.2. Analiza nivelului de satisfacție a clienților:

1.2.1. Identificarea bazei de date a clienților;

1.2.2. Elaborarea chestionarului;

1.2.3. Distribuirea și colectarea chestionarelor;

1.3. Elaborarea profilului cumpărătorului companiei și a necesităților acestuia

1.3.1. Segmentarea pieţei pe care acţionează compania;

1.3.2. Identificarea segmentului/segmentelor de piaţă cărora se adresează com-

pania şi analiza caracteristicilor acestor segmente;

1.3.3. Corelarea datelor colectate prin sistemul CRM, a datelor privind nivelul

de satisfacţie al consumatorului şi a celor privind profilul consumatorului şi raportarea rezul-

tatelor.

1.4. Lansarea pe piață a 3 noi servicii

1.4.3. Elaborarea planului managerial de realizare a serviciilor;

1.4.4. Elaborarea planului de marketing pentru lansarea produselor pe piaţă.

Matricea de alocare a responsabilităților

Sarcini

Echipa de proiect

Manager

proiect

Responsabil

financiar

Expert

IT

Expert

Resurse

umane

Expert mar-

keting

Asistent

marketing

Expert

sociolog

Achiziționarea soft-ului (A1= A, N R S

Asigurarea suportului informatics şi instalarea soft-ului N R

Instruirea personalului în utilizarea soft-ului şi încărcarea datelor în soft-ul CRM A, N C, S R

Identificarea bazei de date a clienților A, N S R

Elaborarea chestionarului N S R

Distribuirea și colectarea chestionarelor N R S

Segmentarea pieţei pe care acţionează compania N C R S

Identificarea segmentului/segmentelor de piaţă cărora se adresează compania şi

analiza caracteristicilor acestor segmente

N R S C

Corelarea datelor colectate prin sistemul CRM, a datelor privind nivelul de satis-

facţie al consumatorului şi a celor privind profilul consumatorului şi raportarea

rezultatelor.

N S R S C

Elaborarea planului managerial de realizare a serviciilor A, C C S S R S

Elaborarea planului de marketing pentru lansarea produselor pe piaţă A, C C S S R S C

În cazul proiectelor cu finanţare comunitară, managerul de proiect şi echipa acestu-

ia trebuie să prevadă şi activităţi de:

A) audit al proiectului;

B) promovare şi publicitatea proiectului.

A) Auditul întregului proiect (al activităţilor, al înregistrărilor şi al conturilor) trebuie rea-

lizat de un auditor autorizat.

B) De asemenea, solicitantul are obligaţia să asigure o vizibilitate potrivită şi o pro-

movare adecvată a proiectului, incluzând obiectivele, rezultatele obţinute, în conformitate cu

instrucţiunile cuprinse în Manualul de identitate vizuală pentru instrumentele structurale

2007-2013 în România (obiectivul convergenţă).

În plus, vor trebui descrise în cadrul rapoartelor de progres toate activităţile de infor-

mare şi publicitate desfăşurate, aferente proiectului şi se vor ataşa la raport copii după artico-

lele de presă, fotografii ale evenimentelor organizate în cadrul proiectului din care să reiasă

respectarea cerinţelor de informare şi publicitate, copii după publicaţii etc.

Proiectul propus trebuie să conţină cel puţin următoarele măsuri de publicitate, reflec-

tate în buget:

- comunicat de presă într-un ziar regional şi/sau local privind începerea proiectului şi

comunicat de presă la închiderea proiectului cu menţionarea rezultatelor obţinute;

- bannere sau afişe la locul de desfăşurare a proiectului;

- includerea pe materialele-suport pentru activităţile de training, inclusiv a certificatelor

de orice tip, a elementelor obligatorii de identitate vizuală;

- etichete pentru mijloacele fixe si obiectele de inventar achiziţionate în timpul

desfășurării proiectului;

- cel puţin un eveniment de promovare a proiectului.

Totodată, în elaborarea activităţilor proiectului se va urmări şi asigurarea sustenabi-

lităţii proiectului adică asigurarea continuităţii proiectului (dacă este cazul) şi după ce fi-

nanţarea se finalizează precum şi posibilitatea de transferare a rezultatelor proiectului şi la alte

niveluri.

De asemenea, trebuie luate în considerare următoarele aspecte în planificarea activită-

ţilor:

a) asigurarea egalităţii de şanse;

b) asigurarea dezvoltării durabile;

a) Asigurarea egalităţii de şanse

Egalitatea de şanse reprezintă un drept fundamental, o valoare comună şi un obiectiv –

cheie al Uniunii Europene, fiind in acelasi timp o piesă centrală a strategiei nediscriminatorii

și o condiție absolut necesară pentru îndeplinirea obiectivelor de creștere, ocupare a forței de

muncă și coeziune socială la nivelul UE.

Egalitatea de şanse (equal opportunities) este conceptul conform căruia toate fiinţele

umane sunt libere să-și dezvolte capăcităţile personale şi să aleagă fără limitări impuse de ro-

luri stricte. Egalitatea de șanse are la bază asigurarea participării depline a fiecarei persoane la

viața economică și socială, fără deosebire de origine etnica, sex, religie, varsta, dizabilitati si

orienare sexuala.

În calitate de solicitant al unor fonduri structurale trebuie respectate prevederile legis-

laţiei în vigoare cu privire la egalitatea de şanse şi de tratament între femei şi bărbaţi în dome-

niul muncii, egalitatea de gen şi nediscriminare şi să luaţi în considerare în implementarea

proiectului toate politicile şi practicile prin care să nu se realizeze nicio deosebire, excludere,

restricţie sau preferinţă, indiferent de: rasă, naţionalitate, etnie, limbă, religie, categorie socia-

lă, convingeri, gen, orientare sexuală, vârstă, handicap, boală cronică necontagioasă, infectare

HIV, apartenenţă la o categorie defavorizată, precum şi orice alt criteriu care are ca scop sau

efect restrângerea, înlăturarea recunoaşterii, folosinţei sau exercitării, în condiţii de egalitate, a

drepturilor omului şi a libertăţilor fundamentale sau a drepturilor recunoscute de lege, în do-

meniul politic, economic, social şi cultural sau în orice alte domenii ale vieţii publice. În plus,

se solicită să includeţi în cadrul proiectului, în funcţie de specificul acestuia, a unui modul/

curs/ seminar sau a unei conferinţe, care să urmărească conştientizarea importanţei conceptu-

lui de egalitate de şanse.

Pentru a demonstra faptul ca problema egalității de șanse este abordată în cadrul

proiectului este recomandat ca solicitantul să raspundă la urmatoarele întrebări :

Care este grupul ţintă (direct şi indirect) al proiectului propus?

Cine va beneficia în urma proiectului?

Cine va avea de pierdut în urma proiectului?

Cum vor fi femeile implicate în elaborarea şi implementare?

Desfăşurarea proiectului pune în vreun fel în discuţie diviziunea de gen a muncii exis-

tente, sarcinile, responsabilităţile şi oportunităţile?

Care este impactul pe termen lung în ceea ce priveşte creşterea capacităţii femeilor de

a se implica?

De asemenea, trebuie să ia masuri de genul :

Să aiba o înţelegere asupra relaţiilor de gen, a diviziunii muncii între femei şi bărbaţi (cine

ce muncă prestează), precum şi cine are acces şi control asupra resurselor.

Să folosească procesele participatorii şi să includă un număr cât mai mare de femei şi

bărbaţi care fac parte dintre actorii cu impact social de la nivel guvernamental şi din socie-

tatea civilă, inclusiv organizaţii de femei şi experţi în egalitatea de gen.

Să identifice barierele în calea participării femeilor (sociale, economice, juridice, politice,

culturale, etc.).

Să aiba o înţelegere a nevoilor practice şi a intereselor strategice ale femeilor şi să identi-

ficaţi oportunităţile de a le susţine pe amândouă.

Să ia în considerare impactul diferit al iniţiativei asupra bărbaţilor şi femeilor.

Sa defineasca problema şi grupul ţintă astfel încât experienţele diferite ale femeilor şi

bărbaţilor să fie luate în consideraţie;

Proiectul să nu întărească stereotipurile de gen şi discriminările de gen;

Sa ia în consideraţie impactul atât asupra femeilor, cât şi asupra bărbaţilor;

Femeile şi bărbaţii sa fie implicaţi, în egală măsură în identificarea temei.

b) Asigurarea dezvoltării durabile

Dezvoltarea durabilă este un concept foarte complex, care a pornit de la preocuparea

faţă de mediu, ideea fiind îmbogăţită în timp cu o dimensiune economică şi una socială. Deşi

iniţial dezvoltarea durabilă s-a vrut a fi o soluţie la criza ecologică determinată de intensa ex-

ploatare industrială a resurselor şi degradarea continuă a mediului şi caută în primul rând pre-

zervarea calităţii mediului înconjurător, în prezent conceptul s-a extins asupra calităţii vieţii în

complexitatea sa, atât sub aspect economic cât şi social.

Cea mai cunoscută definiţie a dezvoltării durabile este cu siguranţă cea dată de Comi-

sia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare (WCED) în raportul "Viitorul nostru comun", cu-

noscut şi sub numele de Raportul Brundtland: "dezvoltarea durabilă este dezvoltarea care ur-

măreşte satisfacerea nevoilor prezentului, fără a compromite posibilitatea generaţiilor viitoare

de a-şi satisface propriile nevoi".

Dezvoltarea durabilă se derulează pe fondul unor principii majore ce o caracterizează:

- preocuparea pentru echitate şi corectitudine între ţări şi între generaţii;

- viziunea de lungă durată asupra procesului dezvoltării;

- gândirea sistemică, interconexiunea între economie, societate şi mediu.

În acest scop, sunt identificate patru obiective-cheie:

1. Protecţia mediului prin măsuri care să permită disocierea creşterii economice de impactul

negativ asupra mediului;

2. Echitatea şi coeziunea socială, prin respectarea drepturilor fundamentale, diversităţii cul-

turale, egalităţii de şanse şi prin combaterea discriminării de orice fel;

3. Prosperitatea economică prin promovarea cunoaşterii, inovării, competitivităţii pentru asi-

gurarea unor standarde de viaţă ridicate şi unor locuri de muncă abundente şi bine plătite;

4. Îndeplinirea responsabilităţilor internaţionale ale UE prin promovarea instituţiilor demo-

cratice în slujba păcii, securităţii şi libertăţii şi a principiilor şi practicilor dezvoltării dura-

bile pretutindeni în lume.

Pentru a respecta cerinţele legislaţiei comunitare, statele membre ale Uniunii Europene

trebuie să abordeze conceptul dezvoltării durabile în cadrul tuturor proiectelor şi programelor

finanţate din fonduri structurale, pentru a contribui la realizarea unei economii europene echi-

librate, durabile şi inovative. Proiectele care integrează dezvoltarea durabilă din stadii timpurii

de viaţă au valoare adăugată atât pentru organizaţiile promotoare, cât şi pentru grupurile ţintă

vizate şi pot deveni exemple de bună practică în domeniu. Importanţa acestei teme trebuie să

fie recunoscută în dezvoltarea proiectelor, în rândul factorilor de decizie şi pe tot parcursul

implementării proiectelor.

În dezvoltarea proiectelor trebuie abordate toate cele trei dimensiuni ale conceptului

dezvoltării durabile şi anume dimensiunea ecologică, economică şi socială. Dimensiunea eco-

logică priveşte consumul şi producţia durabile, conservarea şi managementul resurselor natu-

rale, schimbările climatice şi energia curată. Dimensiunea economică se referă la dezvoltarea

socio-economică (prosperitate economică) şi transportul durabil, iar dimensiunea socială vi-

zează incluziunea socială, schimbările demografice şi sănătatea publică.

Se aşteaptă ca în urma implementării proiectelor efectele ecologice, economice şi so-

ciale ale activităţilor desfăşurate cu sprijin financiar comunitar să fie sesizabile/vizibile.

Un aspect obligatoriu este includerea în cadrul proiectului, în funcţie de specificul

acestuia, a unui modul/curs/seminar sau a unei conferinţe, care să urmărească conştientizarea

importanţei conceptului de dezvoltare durabilă.

În spiritul celor enunţate, se recomanda solicitanţilor ca, în elaborarea cererilor de fi-

nanţare, să abordeze conceptul dezvoltării durabile având în vedere cel puţin următoarele as-

pecte:

• măsuri corespunzătoare la nivelul managementului de proiect (ex: utilizarea raţională

a resurselor prin alegerea unei logistici adecvate, utilizarea experienţei anterioare în dezvol-

tarea şi implementarea de proiecte ce promovează tema dezvoltării durabile etc.);

• includerea în proiect a unor măsuri de sensibilizare pe tema dezvoltării durabile (ex:

inserarea unui mesaj special pe materialele de curs şi în corespondenţa electronică, care să

atragă atenţia asupra problemelor de mediu şi să îndemne la protecţia acestuia, logo-

uri/sloganuri pe materialele furnizate, afişe vizibile la locul de desfăşurare a activităţilor din

proiect etc.)

1.2. Estimarea timpului total de implementare a proiectului

Următorul pas în derularea proiectului presupune estimarea duratei proiectului, a re-

surselor şi costurilor necesare proiectului. În acest subcapitol sunt prezentate metodele de es-

timare a duratei proiectului. A estima durata proiectului înseamnă că echipa managerială va

determina numărul de zile necesare implementării proiectului şi data finalizării acestuia.

Pentru programarea în timp a proiectului, managerul de proiect trebuie să parcurgă

următoarele etape :

1. Identificarea activitatilor specifice

Acestea au fost identificate anterior, în cadrul WBS.

2. Determinarea secvenţialităţii activităţilor

Se poate realiza concomitent cu etapa anterioara şi presupune determinarea relaţiilor

de interdependenţă dintre activităţile proiectului. Această etapă are ca scop ordonarea în timp

a activităților proiectului.

În această etapă se poate utiliza Metoda Diagramelor de Precedență care constă în re-

prezentarea vizuală a secvențialității activităților din proiect, a interdepenențelor dintre ele, cu

alte cuvinte se evidenţiază care sunt condițiile impuse momentelor de începere și de finalizare

pentru fiecare activitate din cadrul proiectului. Elaborarea acestei diagrame este necesară în-

trucât ar fi foarte dificil ca membrii echipei de proiect să aibă o vedere de ansamblu a depen-

dențelor dintre activități numai prin simpla listare a acestora. In final se obtine o "hartă" a

proiectului, pe care pot fi identificate mai multe "trasee", reprezentand succesiuni de activități.

Realizarea grafică trebuie să respecte următoarele reguli :

1. Fiecare activitate a proiectului este reprezentată printr-un pătrat/dreptungi ;

2. Relaţiile dintre activităţi sunt reprezentate prin săgeţi ;

3. Graficul este orientat orizontal, de la stânga la dreapta ;

4. Fiecare activitate se identifică printr-un număr ;

5. Numerele activităţilor se dau în ordinea derulării acestora ;

6. De regulă, trebuie utilizată o singură activitate ca moment de început al proiectului şi

o singură activitate ca moment de final al proiectului.

Pentru determinarea relaţiilor de interdependenţă , managerul de proiect trebuie să ştie,

pentru fiecare activitate în parte, răspunsul la următoarele întrebări :

a. Ce altă/alte activităţi trebuie finalizate înainte de demararea acestei activităţi ?

Aceste activităţi de numesc activităţi precedente.

Exemplu :

- Pentru a achiziţiona soft-ul (A 1) nu este necesar a se finaliza nicio activitate pre-

cedentă.

- Pentru instalarea soft-ului (A2) este necesară achiziţionarea soft-ului ;

- Pentru instruirea personalului (A3) şi încărcarea datelor este necesară instalarea soft-

ului.

Grafic aceste relaţii se reprezintă astfel :

A 1. A 2 A 3

.

b. Care sunt activităţile independente ?

Exemplu : Achiziţionarea soft-ului şi elaborarea chestionarului de măsurare a sa-

tisfacţiei consumatorilor sunt activităţi care nu depind una de cealaltă.

c. Care sunt activităţile condiţionate de finalizarea mai multor activităţi anterioare,

deşi între acestea nu există dependenţă ?

Exemplu : Corelarea informaţiilor despre consumatori presupune colectarea

datelor aferente a 3 domenii de analiză, respectiv: sistemul CRM, satisfacţia clienţilor, pro-

filul consumatorului. Dar, colectarea informaţiilor din cele 3 surse se poate realiya independ-

ent.

Grafic această relaţie se reprezintă astfel :

Colectare informaţii

CRM


satisfacţie consumatori Corelarea datelor


profil consumator

Pe baza acestor informaţii se va elabora lista activităţilor, astfel :

Activitate Descriere Activităţi pre-

cedente

A Achiziționarea soft-ului Niciuna

B Asigurarea suportului informatic şi instalarea soft-ului A

C Instruirea personalului în utilizarea soft-ului şi încărcarea datelor în soft-ul

CRM

B

D Identificarea bazei de date a clienților C

E Elaborarea chestionarului D

F Distribuirea și colectarea chestionarelor D, E

G Segmentarea pieţei pe care acţionează compania B

H Identificarea segmentului/segmentelor de piaţă cărora se adresează com-

pania şi analiza caracteristicilor acestor segmente

G

I Corelarea datelor colectate prin sistemul CRM, a datelor privind nivelul de

satisfacţie al consumatorului şi a celor privind profilul consumatorului şi

raportarea rezultatelor.

C, F, H

J Elaborarea planului managerial de realizare a serviciilor I

K Elaborarea planului de marketing pentru lansarea produselor pe piaţă I, J

3. Construirea diagramei activităților

Prespune desenarea relaţiilor şi a succesiunii tuturor activităților proiectului. Având în

vedere tipurile de relații de precedență dintre activități, urmează a se reprezenta întreaga dia-

gramă a proiectului, într-un model.

În acest moment, proiectul se prezintă ca o hartă de activităţi aflate într-o anumită

secvenţialitate şi dependenţă. Însă, această hartă nu permite a vizualiza timpul necesar de-

rulării proiectului, când este obligatoriu să înceapă sau să se finalizeze o activitate, care dintre

activităţi pot fi amânate şi care nu etc.

4. Estimarea timpului necesar fiecarei activitati in parte

De regulă se apreciază că o estimare a timpului ce se dovedeşte a corespunde realităţii

în proporţie de 95% este una foarte bună. O estimare foarte bună a timpului este un aspect ce

ţine de experienţa managerului de proiect şi de o serie de alţi factori, precum :

Estimarea orelor productive :

Aceasta trebuie să ţină cont de faptul că, în cadrul unui program de muncă de 8 ore/zi, nu

toate cele 8 ore sunt productive. Spre exemplu, dacă pentru o activitate sunt necesare 16 ore –

muncă şi trebuie realizată de către o singură persoană, este de aşteptat ca aceasta să nu poată

fi realizată în 2 zile de muncă, fără ore suplimentare, deoarece nimeni nu este 100% produc-

tiv. De regulă, perioada productivă medie aşa cum rezultă din observaţii empirice este de 6 la

8 ore. Aşadar, în exemplul de mai sus, activitatea respectvă va fi finalizată în aproape 3 zile

(16/6 = 2,66).

Resursele avute la dispoziţie

A B

C

D

E

F

I

G H

J

K

Este evident faptul că volumul resurselor, calitatea acestora, experienţa (în cazul resurse-

lor umane) afectează timpul alocat proiectului.

Măsura în care sunt folosite resurse part-time

Într-un proiect nu este obligatoriu ca resursele (idiferent de natura lor) să fie implicate to-

tal în derularea proiectului. Spre exemplu, anumite persoane, chiar membrii echipei manage-

riale, pot aloca numai 4 ore/zi pentru activităţile proiectului. Această categorie de resurse

trebuie cunoscută şi din perspectiva faptului că este de aşteptat ca pentru o presoană implicată

în mai multe proiecte nivelul productivităţii să scadă – de regulă această scădere este de 10 –

20%. Alt exemplu : computerele utilizate în proiect pot fi disponibile doar 3 ore/zi, restul

timpului fiind destinate celorlalte activităţi necesare firmei.

Introducerea timpului pentru consultanţă

Se poate ca pe parcursul derulării proiectului, deşi acest fapt nu este neapărat evident de la

început, să fie nevoie de timp în care cei implicaţi în derularea proiectului să aibă nevoie de

activităţi de training, de obţinerea de consultanţă de la specilaşti etc.

Atribuirea de ore pentru managementul proiectului

Acestui tip de activităţi li se alocă, de regulă, 15% din timpul total de derulare a proiectu-

lui ;

Adăugarea orelor de rezervă

Sunt necesare în orice proiect întrucât este foarte greu a se realiza o estimare cu un grad de

certitudine de 100% (niciodată nu pot fi prevăzute toate întârzierile, aşteptările, diverse eve-

nimente). Drept urmare, în funcţie de complexitatea proiectului, de gradul său de noutate pen-

tru echipa managerială, timpul de rezervă poate reprezenta 10 – 75% din totalul timpului alo-

cat. Acest timp de rezervă este necesar a acoperi orice consum de timp generat de factori ce

este greu a fi prevăzuţi sau cuantificaţi : echipamente care se defectează, concedii medicale,

readaptarea după o perioadă de vacanţă, sărbători legale etc.

Determinarea constrângerilor legate de resurse

În orice proiect există activităţi care se pot derula în paralel. În cazul acestora, echipa ma-

nagerială trebuie să îşi pună problema dacă, şi în mod practic, această simultaneitate a acti-

vităţilor este posibilă. Această observaţie este necesară, de exemplu, în situaţia în care cele

două activităţi pot fi derulate de o singură persoană şi, drept urmare, ar fi imposibil ca în mod

real să se desfăşoare în acelaşi timp.

Cultura organizaţională

Există organizaţii în care se obişnuieşte ca termenele să nu fie respectate cu stricteţe, fiind

tolerate întârzierile, fapt ce se va întâmpla şi în cazul proiectului. Alte organizaţii, din contra,

au proceduri de lucru stricte şi angajaţi obişnuiţi să respecte termenele.

Având în vedere considerentele prezentate, pentru fiecare activitate se va determina :

D – durata activității în funcție de specificul acesteia. Pentru a o determina, cei implicați în

acest proces pot ține cont următoarele estimări :

- cel mai optimist timp de finalizare – durata cea mai scurta de finalizare a unei acțiuni

(se apreciază că sunt șanse de 1% pentru a se realiza) ;

- cel mai pesimist timp de finalizare – timpul cel mai lung de finalizare a unei acti-

vități.

- cel mai probabil timp de finalizare – timpul de realizare a unei activități cu cea mai

mare probabilitate. Acesta nu trebuie confundat cu timpul estimat.

Pentru calculul timpului estimat se poate apela la urmatoarele formule de calcul :

Timp estimat = (Timpul optimisit + 4 x Timpul probabil + Timpul pesimist) / 6

sau :

Timp estimat = (Timp pesimist – Timp optimist) / 6

Indiferent de rațiunile care stau la baza acestei determinări, evidența prezentată mai

sus se va completa cu un nou set de date :

Activitate Descriere Activităţi

precedente

Durata

activității

(zile)

A Achiziționarea soft-ului Niciuna 60

B Asigurarea suportului informatic şi instalarea soft-ului A 30

C Instruirea personalului în utilizarea soft-ului şi încărcarea

datelor în soft-ul CRM

B 40

D Identificarea bazei de date a clienților C 20

E Elaborarea chestionarului D 30

F Distribuirea și colectarea chestionarelor D, E 60

G Segmentarea pieţei pe care acţionează compania B 30

H Identificarea segmentului/segmentelor de piaţă cărora se

adresează compania şi analiza caracteristicilor acestor seg-

mente

G 30

I Corelarea datelor colectate prin sistemul CRM, a datelor

privind nivelul de satisfacţie al consumatorului şi a celor

privind profilul consumatorului şi raportarea rezultatelor.

C, F, H 60

J Elaborarea planului managerial de realizare a serviciilor I 150

K Elaborarea planului de marketing pentru lansarea produselor

pe piaţă

J 90

În continuare, pentru programarea în timp a activităților, sunt necesare următoarele

informații :

a. Cât de repede poate începe activitatea ca urmare a faptului că activitățile pre-

mergătoare ei s-au finalizat (ES – early start) ? Prima activitate se consideră a începe în ziua

0, după care se calculează indicatorul și pentru celelalte activități.

b. Cât de repede poate fi finalizată activitatea (EF - early finish) ? Se calculeză adu-

nând la numărul zilei în care începe, durata activității : EF = ES +D.

c. Când trebuie finalizat proiectul ( TE – time expected)? În exemplul de față, proiectul

trebuie finalizat într-un an și jumătate, respectiv TE = (ziua) 540

d. Care este cel mai târziu termen acceptat de începere a activității pentru a respecta du-

rata întregului program (LS – last start) ? Acest termen se va determina începând cu ultima

dintre activități, potrivit următoarei metode de calcul : LS = TE - D , iar pentru următoarele :

LS = LF – D.

e. Care este cel mai târziu termen acceptat de finalizare a activității pentru a respecta

durata întregului program (LF – last finish) ?

f. Care este rezerva de timp pentru fiecare activitate (R) ? Se calculeză astfel : R = LS –

ES.

Activitate Activităţi precedente Durata

activității (zile)

ES EF LS LF R

A Niciuna 60 0 60 0 60 0

B A 30 60 90 60 90 0

C B 40 90 130 90 130 0

D C 20 130 150 130 150 0

E D 30 150 180 150 180 0

F D, E 60 180 240 180 240 0

G B 30 90 120 180 210 90

H G 30 120 150 210 240 90

I C, F, H 60 240 300 240 300 0

J I 150 300 450 300 450 0

K J 90 450 540 450 540 0

5. Determinarea drumului critic

Un drum reprezintă o succesiune de activităţi adiacente ce conduc de la un eveniment

la altul. Drumul critic reprezintă succesiunea de activități și evenimente critice care formează

un drum continuu între începutul și sfârșitul proiectului.

Drumul critic este ramura cu durata cea mai lunga intre momentul de inceput si cel de

finalizare a proiectului, este ‘drumul’ cel mai lung. Drumul critic este singurul drum care

conține data de sfarsit a proiectului. Drumul critic se determina prin însumarea timpilor nece-

sari activităţilor din fiecare secvenţă. Practic, drumul critic înseamnă durata maximă necesară

proiectului.

Activitățile aflate pe drumul critic sunt acele activități pentru care rezerva de timp este

0. ( În exemplu, toate activitățile mai puțin activitățile G și H).

Dacă activităţile din afara drumului critic se desfăşoară mai repede sau mai lent (cu anumite

limite), durata totală a proiectului rămâne neschimbată, în schimb nerespectarea termenelor

pentru activitățile aflate pe drumul critic afectează întreaga durată a proiectului.

Pentru a determina dacă o activitate se află sau nu pe drumul critic se determină dacă

există rezerv- de timp asociate termenului de început și de sfârșit. Perioada de timp în care o

activitate a drumului critic poate întârzia, fără să afecteze proiectul este cunoscută sub denu-

mirea de întârziere admisibilă.

6. Actualizarea diagramei de activități pe masura derulării proiectului

Diagrama activităților este utilă întrucât oferă următoarele informații:

- timpul estimat al finalizării proiectului ;

- probabilitatea de finalizare până la o anumită dată;

- data de început și de sfârșit a proiectului;

- interdependențele dintre activități;

- consecințele nerespectării termenelor estimate.

Pe masură ce proiectul avansează diagrama activităților trebuie actualizată prin înlo-

cuirea timpilor estimați cu cei reali, pot fi adaugate resursele suplimentare etc.

În final, activităţile proiectului vor fi reprezentate sub forma unui Grafic GANTT.

Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 și denumită după numele celui care a folosit

pentru prima dată această procedură - Henry Gantt) este foarte accesibilă și prezintă pe-

rioadele de început și de încheiere, durata activităților, fără însă a evidenţia şi interdependenţa

dintre activităţi.

Diagrama GANTT este un instrument de planificare frecvent utilizat în Managementul

Proiectelor. Forma grafică a acesteia constă într-un grafic a cărui axă orizontală reprezintă

timpul în unităţi de măsură de ordinul zilelor, săptămânilor sau lunilor şi pe a cărui verticală

sunt reprezentate activităţile proiectului.

De exemplu, dacă proiectul constă în organizarea unor cursuri şi are o durată de reali-

zare de 12 luni, Diagrama GANTT a acestui proiect, poate fi reprezentată astfel :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Managementul proiectului

Promovarea proiectului

Achiziţii de bunuri necesare

Elaborarea programei de instruire

Organizarea conferinţei de lansare

Organizarea cursurilor

Realizarea unui ghid de bune practici

Organizarea unei conferinţe de încheiere a pro-

iectului

Controlul calităţii şi analiza impactului

În momentul în care proiectul începe să se deruleze efectiv, rolurile celor implicaţi în

proiect în vederea respectării timpului alocat în momentul planificării sunt următoarele:

Membrii echipei proiectului:

să efectueze sarcinile care le revin cât mai bine posibil în funcţie de abilităţile şi de

competenţele fiecăruia;

să ţină evidenţa măsurii în care se înscriu în graficul de timp stabilit ;

să transmită managerului de proiect informaţii referitoare la producerea oricărui eve-

niment care ar putea determina depăşirea timpului alocat sarcinilor ce îi revin.

Managerul de proiect

să aducă la cunoştinţa membrilor echipei planificarea temporală a proiectului ;

să elaboreze documentele necesare evidenţei evoluţiei temporale a proiectului, să ex-

plice modul în care vor fi completate acestea şi să le ofere celor responsabili cu com-

pletarea lor;

să verifice, pe parcursul derulării proiectului, documentele de evidenţă a evoluţiei în

timp a proiectului ;

să iniţieze măsuri corective în cazul în care observă că nu sunt respectate jaloanele

temporale ale proiectului.

3.3. Estimarea resurselor şi a bugetului proiectului

După ce echipa managerială a stabilit structura activităţilor implicate de proiect, pre-

cum şi timpul aferent fiecăreia şi pe ansamblu, se vor stabili şi celelalte categorii de resurse

precum resurse umane, echipamente, materiale, iar pe această bază resursele financiare nece-

sare proiectului.

Planificarea resurselor necesare proiectului presupune identificarea şi cuantificarea re-

surselor de muncă, echipamentelor şi resurselor materiale necesare proiectului şi, de asemenea

evidenţierea momentelor în care acestea vor fi necesare de-a lungul implementării proiectului.

Pentru o evidenţiere clară şi sintetizată a acestora se pot folosi următoarele tipuri de tabele:

Resurse umane

Rolul în proiect Număr Responsabilităţi Competenţe Data de

început

Data de

sfârşit

Se listează fiecare

tip de post necesar

bunei derulări a

proiectului

(Ex:manager de

proiect, consilier

juridic, trainer,

manager cu calita-

tea, etc.)

Număr

de pos-

turi afe-

rente fie-

cărui rol

Se evidenţiază su-

mar responsabilită-

ţile aferente fiecă-

rui tip de post

Se evidenţiază

sumar compe-

tenţele necesa-

re fiecărui post

Data de

la care

este ne-

voie de

fiecare

tip de

post

Data

până la

care este

nevoie

de fieca-

re tip de

post

Echipamente (computere, fotocopiatoare, telefoane mobile, echipamente pentru telecomuni-

caţii, mobilier etc.)

Echipamentul Cantitatea Scopul Specificaţii Data de în- Data de sfâr-

pentru care

este nece-

sar

ceput şit

Se listează fie-

care echipa-

ment necesar

Cantitatea

necesară

din fiecare

echipament

Scopul pen-

tru care este

necesar fie-

care echi-

pament

Se specifică

elementele

caracteristice

ale fiecărui

echipament

Data de la

care echipa-

mentul este

necesar

Data până la

care echipa-

mentul este

necesar

Materiale (hârtie, birotică, materii prime etc.)

Tipul de

material

Cantitatea Scopul pen-

tru care este

necesar

Specificaţii Data de în-

ceput

Data de

sfârşit

Se listează

fiecare tip

de material

necesar

Cantitatea

necesară din

fiecare mate-

rial

Scopul pentru

care este ne-

cesar fiecare

echipament

Se specifică ele-

mentele caracte-

ristice ale fiecărui

tip de material

(dacă este cazul)

Data de la

care materia-

lele sunt ne-

cesare

Data până la

care materia-

lele sunt ne-

cesare

În final, toate informaţiile astfel obţinute, sunt centralizate într-un tabel precum urmă-

torul:

Resurse Ian Febr. Martie Apr Mai Iun Iul. ….. .....

Umane

Tipuri de re-

surse

Echipamente

Tipuri de

echipamente

Materiale

Tipuri de

materiale

După planificarea resurselor, echipa managerială va trece la elaborarea planului financiar

al proiectului. În acest plan trebuie să se regăsească toate cheltuielile probabile pe care le va

genera proiectul, din punct de vedere al tipului de cheltuială şi al sumei. Etapele elaborării

planului financiar al proiectului sunt prezentate în continuare:

1. Elaborarea listei cheltuielilor necesare

În general cheltuielile generate de orice proiect sunt legate de cumpărarea sau închirie-

rea resurselor necesare (umane, materiale, echipamente) şi rezultă din planificarea resurselor

anterior elaborată. Alte tipuri de cheltuieli care pot interveni sunt: înfiinţarea unor sedii în care

se va administra managementul de proiect, cheltuieli de transport şi diurnă, taxe. În cazul

proiectelor cu finanţare europeană, în Ghidul Solicitantului se regăsesc tipurile de cheltu-

ieli pe care solicitantul le consideră eligibile (adică pot fi finanţate).

2. Cuantificarea cheltuielilor

Următoarea etapă este calcularea estimativă a costurilor proiectului pe baza produsului

între costul unitar şi cantitatea de resurse necesară. Ceea ce se obţine este o sumă aproximati-

vă a costurilor proiectului, valoarea exactă neputând fi ştiută în acest moment. Asemănător cu

planificarea resurselor se vor elabora tabele de planificare a costurilor:

Costul resurselor umane

Rolul în proiect Cost –unitar (salariu / ora – munca)

Ex: Echipa managerială:

- Manager de proiect

- Director financiar;

- Manager cu calitatea

180 euro/ora

60

60

60

Costul forţei de muncă este derivat din analiza orelor necesare fiecărei activităţi şi

multiplicarea acestora cu costul orar al fiecărei activităţi. În cazul în care proiectul se derulea-

ză în cadrul unei companii, cu personalul angajat, costurile interne ale forţei de munca se pre-

supun a fi zero de vreme ce acestea sunt deja luate in considerare în bugetul departamentului.

Insă nu înseamnă ca nu există costuri. De fapt se presupune ca nu exista creşteri ale costurilor

peste limita acceptata de companie.

In cazul in care se folosesc contractori externi sau consultanţi sau dacă participanţii la

proiect sun plătiţi separat, din banii alocaţi proiectului, aceste costuri lor trebuie estimate si

bugetate. Astfel de costuri se calculează multiplicând costul orar al fiecărei resurse cu numă-

rul de ore al acestora necesare fiecărui proiect.

Când costul resurselor nu se ştie va trebui sa se facă presupuneri bazate pe tipul gene-

ral de resursă.

În proiectele cu finanţare europeană există, de regulă, specificaţii cu privire la ma-

ximul de plată orară în funcţie de tipul resursei umane (caracterizate după nivelul de experien-

ţă).

Pentru celelalte categorii de resurse se pot utiliza următoarele tipuri de documente aju-

tătoare:

Costul echipamentelor

Lista echipamentelor Cost –unitar

Echipamente pentru comunicaţii

Computer

1.000 euro

500 euro

Costul materialelor

Lista materialelor Cost

Consumabile 500 euro (cost total)

Cheltuieli cu furnizorii

Elemente procurate Cost

Activităţi de training

Cheltuieli de deplasare

Intreţinere bază de date

Alte cheltuieli

Elemente de cheltuieli Cost

Protocol

Publicaţii

Diverse

În elaborarea planului financiar va trebui să se țină cont de faptul că în plus față de

cheltuielile aferente elementelor mai sus prezentate (cheltuieli directe), orice proiect presupu-

ne și cheltuieli administrative (cheltuieli indirecte). În categoria unor astfel de cheltuieli se

includ: utilitățile, salariile personalului administrativ (secretară, contabil), abonamente telefo-

nie etc. De regulă, acestea se estimează ca procent din cuantumul cheltuielilor directe.

Cheltuieli administrative

Elemente de cheltuieli Cost

Chiria pentru spaţiu

Abonamente (telefonie, internet etc.)

Taxe

În final, toate informaţiile astfel obţinute, sunt centralizate într-un tabel precum urmă-

torul:

Categorii de cheltuieli Ian. Febr. Martie Apr Mai Iun Iul. ….. ……

Resurse umane

Tipuri de resur-

se

Echipamente

Tipuri de echi-

pamente

Materiale

Tipuri de mate-

riale

Furnizori

Administrative

Alte tipuri de cheltuieli

Estimarea costurilor se poate face folosind mai multe surse :

- informaţiile obţinute de la furnizori ;

- de la membri echipei, în special cei care au experienţă în acest domeniu ;

- din proiecte asemănătoare anterioare.

În cazul proiectelor cu finanţare europeană, în cadrul Ghidului Solicitantului, sunt

prevăzute cheltuielile eligibile (corespunzătoare fiecărui program) precum şi criteriile de eli-

gibilitate. Cheltuielile eligibile sunt acele cheltuieli care se realizează în cadrul proiectului şi

care pot fi finanţate din diferite surse (instrumente structurale, bugetul de stat, bugete locale

etc.). Aceste cheltuieli eligibile se împart în două categorii:

a) directe eligibile – Ex: cheltuieli de personal, cheltuieli de transport şi deplasare,

achiziţii de echipamente (noi) şi servicii, consumabile, costuri de subcontractare, costuri gene-

rate de diseminarea informaţiilor referitoare la proiect, evaluare proiectului, auditul proiectu-

lui, traduceri, tipărire, garanţii financiare etc.

b) indirecte eligibile – se referă la cheltuielile adminstrative (se calculează ca un pro-

cent de 5 – 7% din costurile directe, iar suma aprobată iniţial ca sumă pentru cheltuieli admi-

nistrative, dacă nu sunt efectuate nu pot fi realocate parţial sau total unei alte linii de buget) şi

la costuri accidentale (un procent de maxim 5% din costurile directe ce poate fi bugetat în

scopul de a asigura suport financiar pentru eventualele evenimente imprevizibile apărute pe

parcursul implementării proiectului).

Există, în cazul proiectelor cu finanţare europeană, o serie de costuri neeligibile (sume

ce nu vor fi finanţate din surse externe). De regulă, în această categorie se includ: TVA, do-

bânda şi alte comisioane aferente creditelor, costuri deja finanţate în cadrul altui program,

achiziţionarea de terenuri sau clădiri, pierderi datorate diferenţelor de curs valutar, amenzi,

penalităţi, cheltuieli de judecată etc.

3. Reanalizarea costurilor estimate și includerea costurilor neprevăzute

Orice practician în managementul proiectelor a observat faptul că este imposibil a pre-

vedea exact cunatumul cheltuielilor necesare, că există cheltuieli ce nu pot fi cuantificate în

momentul planificării proiectului, că pe parcursul implementării proiectului pot surveni eve-

nimente care vor impune modificarea estimărilor inițiale etc. De aceea previziunile inițiale

trebuie ajustate. Măsura în care se face această ajustare depinde de experiența managerului de

proiect, de intuiția acestuia etc. neexistând norme clar precizate. Astfel, există manageri care

ajustează cu 20% (prin înmulțirea totalului cheltuielilor estimate cu 1,20), dar și manageri ca-

re, practic, dublează estimările.

Elaborarea bugetului proiectului

Estimarea costurilor nu reprezintă un buget. Estimările de costuri devin bugete în

momentul în care cheltuielile sunt repartizate în timp, creându-se astfel și un instrument de

control privind evoluția proiectului.

Elaborarea bugetului este o activitate laborioasă, de aceea trebuie să i se acorde timp

suficient iar elaborarea sa nu este sarcina exclusivă a managerului de proiect ci trebuie con-

struit cu consultarea tuturor celor implicaţi în proiect, având astfel mai multe şanse de a fi rea-

list, înţeles şi acceptat.

Recomandări în elaborarea bugetului:

- costurile trebuie detaliate pentru susţinerea necesităţii lor;

- nu trebuie uitate taxele aferente salariilor (impozite, asigurări sociale etc.);

- trebuie incluse şi costuri aferente întreţinerii şi reparării utilajelor;

- trebuie incluse costuri de evaluare a proiectului;

- trebuie inclusă o marjă de siguranţă pentru a acoperi evoluţia ratei inflaţiei, cur-

sului de schimb valutar etc.

În final, un buget și în special un buget pentru un proiect finanțat din fonduri europene co-

rect întocmit trebuie sa indeplineasca urmatoarele condiţii:

Bugetul este complet și perfect corelat cu activitățile prevăzute, cu resursele mate-

riale implicate în realizarea proiectului și cu rezultatele anticipate, adică: nu există mențiuni

în secțiunile privind activitățile, resursele și rezultatele anticipate care nu au acoperire într-un

subcapitol bugetar / linie bugetară; de asemenea, nu există subcapitol bugetar / linie bugetară

fără corespondență în secțiunile privind activitățile, resursele și rezultatele.

Cheltuielile au fost corect încadrate în categoria celor directe sau indirecte, iar pra-

gurile pentru anumite cheltuieli au fost respectate;

Bugetul este corelat perfect cu devizul general și devizele pe obiecte. Există corelare

perfectă între buget și sursele de finanțare.

Costurile sunt realiste (corect estimate), suficiente și necesare pentru implementarea

proiectului.

Valoarea categoriilor de lucrări din devizul pe obiect este stabilită în propoție de

100%, pe baza cantităților de lucrări și a prețurilor acestora. Costurile pe unitatea de resurse

utilizate sunt realiste din punctul de vedere al evaluatorului si justificate de catre solicitant

prin citarea unor surse independente si verificabile (statistici oficiale, prețuri standard etc.) sau

prin rezultatele unei cercetari de piață efectuate de solicitant.

Elaborarea metodologiei proiectului

În planificarea proiectelor este necesar ca echipa managerială a proiectului să întocmească

o metodologie a proiectului și a fiecărei activități în parte.

O metodologie este o descriere a unui proces, un set de proceduri documentate, o listă de

pași care trebuie urmați pentru a derula un proiect / o activitate. Metodologia unui proiect va

trebui să descrie:

- Activitățile și procesele necesare în derularea proiectului;

- Formularele (modelele) de documente care se utilizează;

- Rolurile membrilor echipei de proiect;

- Instrucțiuni pentru utilizarea instrumentelor de management de proiect.

Metodologia descrie detaliat (în profunzime) fiecare pas din Ciclul de Viață al proiectului

explicând cu exactitate (metodologic) ce activități trebuie executate, când și cum. Metodolo-

gia de proiect descrie modul în care cei implicaţi în proiect trebuie sa procedeze in diferite

faze ale ciclului de viata al proiectului. In mod concret aceasta se referă la :

- terminologia comună folosită în cadrul proiectului ;

- tipul de formulare care se utilizeaza ;

- când și cine le completează/aprobă;

- cum trebuie procedat în anumite situații de criză din proiect etc.

Utilizând metodologia de management de proiect se reduce timpul de derulare a

proiectelor, se elimină neclaritățile,se reduce efortul necesar pentru managementul proiectului

iar activitățile proiectului se derulează mai predictibil și mai consistent.

În general, există două căi de organizare prin intermediul unei metodologii. Exista meto-

dologii comerciale care pot fi achiziționate și utilizate intern sau se poate crea propria meto-

dologie.

Avantajul cel mai important al folosirii unei metodologii este faptul că toți cei impli-

cați în proiect vor lucra la fel, se va genera un sistem de lucru uniform, consistent, consolidat

astfel încât se vor putea planifica și urmări proiectele în mod unificat, raportările vor fi com-

plete și corecte putându-se trage concluzii/invățăminte și lua decizii în timp real pe bază de

informație, oamenii vor ști ce au de făcut în orice moment al proiectului (crescând astfel efi-

ciența și productivitatea lor), se evită conflictele de raportare etc. Practic se foloseste de o

rețetă comună în abordarea proiectului.

În ceea ce priveşte existenţa unei metodologii, specialiştii afirmă că :

„Folosirea unei metodologii de proiect nu garantează succesul unui proiect (intervin mulți alți

factori pe lângă aplicarea unei metodologii), dar inexistența ei iți garantează eșecul proiectu-

lui!”

Principalele dezavantaje pe care le prezintă achiziția unei metodologii recunoscute

sunt legate de preț și de riscul de a nu se adapta la procesele din cadrul firmei.

În cazul unei metodologii formulate intern, toți cei implicați în proiect trebuie să se în-

tâlnească și să stabilescă un mod de lucru, un flux de documente, formularele ce trebuie în-

tocmite, procedura de escaladare in caz de conflicte, cine aprobă proiecte noi, cine aprobă

acțiunile etc. Acest mod de lucru este apoi documentat temeinic și cu proceduri certificate

eventual sub ISO, iar de la o anumită dată înainte echipa managerială și executanţii din cadrul

proiectului vor lucra numai dupa procedurile documentate intern.

Ca principal avantaj al metodologiei elaborate intern poate fi menţionat costul redus și

faptul ca procedurile rezultate vor emula perfect procesele existente în firma respectiva.

Printre dezavantaje se numără faptul că este un proces laborios, greu de realizat atât timp

cât nu există experienţă în lucrul pe proiecte.

Între metodologiile de proiect consacrate se înscriu : Project Management Institute –

PMBoK Guide®, Success Driven Project Management, Method 123 Project Management

Methodology

4. ASIGURAREA RESURSELOR OPERAŢIONALE ALE

PROIECTULUI

4.1. Elaborarea planului de achiziţionare a resurselor necesare pro-

iectului

4.2. Derularea procedurilor de achiziţii de bunuri, lucrări şi servicii

necesare proiectelor

4.1. Aspecte generale privind alocarea resurselor

Pentru ca un proiect să funcționeze este necesar ca managerul de proiect să-și pună

problema asigurării existenței și disponibilității resurselor necesare. Resursele se referă la oa-

menii, echipamentele și materialele necesare pentru realizarea activităților proiectului.

a. Oamenii Este evident faptul că aceasta reprezintă cea mai importantă resursă

a proiectului. Resursa umană trebuie abordată din dublă perspectivă

- a abilităților pe care le are și care sunt necesare proiectului Oamenii trebuie aleși în

funcție de experiența și abilitățile dobândite anterior știindu-se faptul că lipsa experiență într-

un domeniu poate fi greu recuperat pe parcursul unei perioade limitate de timp precum cea a

proiectului. Problema abilităților trebuie să se pună și din perspectiva capacității fiecărei per-

soane de a se integra în echipa proiectului, însă această probelmă numai în cazul în care este

de ales între două persoane cu competențe profesionale asemănătoare. Dacă organizația nu

poate pune la dispoziție personal calificat pentru a realiza anumite sarcini ale proiectului se

poate apela la personal din exterior:

- a numărului de oameni necesari proiectului. Dimensiunea echipei de implementare a

proiectului este determinată de: numărul de sarcini independente din cadrul proiectului, de

tipurile de abilități necesare îndeplinirii sarcinilor și de volumul de muncă necesar îndeplinirii

sarcinilor proiectului. Totodată dimensiunea echipei depinde de personalitatea membrilor

acesteia, de stilul de muncă, de capacitatea de muncă

b. Materialele În această categorie se includ o gamă variată de elemente ca de

exemplu: compuși chimici pentru un proiect de cercetare, fier pentru un proiect de construcție

a unui drum, beton pentru un proiect de construcție al unei case, tonner, hârtie pentru un pro-

iect în care trebuie multiplicate documente etc.

Lipsa materialelor atunci când este nevoie de ele sau tendința de a mai reduce din vo-

lumul acestora pentru a economisi se consideră a fi cauza multor întârzieri în implementarea

proiectelor. De aceea, în etapa de planificare a proiectului trebuie să se pună problema dispo-

nibilității materialelor în momentul în care este nevoie de ele, iar pentru aceasta, pe de o parte

trebuie lăsată o rezervă de timp în planificarea activităților, iar pe de altă parte trebuie ca vo-

lumul materialelor necesare să fie aproximat în plus.

c. Echipamentele Echipamentele se referă, după caz, la elemente precum: com-

putere, imprimante, mașini, utilaje, spațiu de lucru, birouri, etc. Acestea trebuie abordate din

perspectiva caracteristicilor și a volumului în care sunt necesare pentru proiect. De regulă,

echipmentele reprezintă o constrângere importantă în realizarea proiectului. O parte dintre

resuse pot fi puse la dispoziție de către organizație o altă parte ar trebui achiziționate de la

furnizori externi. Este foarte bine însă ca echipamentele utilizate în proiect să nu fie împărțite

și pentru alte activități specifice organizației, deoarece în această situație pot apărea probleme

majore în planificare și asigurarea disponibilității.

4.1. Elaborarea planului de achiziţionare a resurselor necesare proiectului

În multe cazuri, managerii de proiect au nevoie să procure resursele necesare de la

furnizori externi organizaţiei în care se va implementa proiectul. De eficienţa şi de încrederea

dovedită de furnizori depinde în mare măsură succesul proiectului şi, din acest motiv, planifi-

carea achiziţiilor derulate în proiect este un element esenţial al proiectului şi o sursă de risc

ridicat.

Elaborarea planului de achiziţii presupune parcurgerea următoarelor etape:

I. Identificare necesarului de resurse externe – se elaborează o listă corespunzătoare

acestui necesar;

II. Crearea unui portofoliu de oferte valabile existente pe piaţă – se face o cercetare

de piaţă pentru a asigura că există furnizori ce corespund cerinţelor proiectului;

III. Elaborarea programului de achiziţii – acesta va cuprinde furnizorii în ordinea pre-

ferinţelor, resursele ce vor fi procurate (descrise detaliat);

IV. Definirea procesului de achiziţionare – cum se va derula efectiv acesta.

I. Identificare necesarului de resurse externe

Pentru a sintetiza necesarul de resurse externe necesare în proiect, se poate folosi un tabel

de felul următor:

Resursa

necesară

Descriere Justificare Cantitate Buget

Se listează

resursele

necesare

Descrierea

resurselor

necesare

Se prezintă motivul pentru

care este nevoie procurarea

de la un furnizor extern şi

nu de ce este necesara re-

sursa

Cantitatea

totală din fie-

care resursă

Fondurile

disponible pen-

tru procurarea

resurselor

II. Crearea unui portofoliu de oferte valabile existente pe piaţă

În scopul elaborării portofoliului, echipa managerială trebuie să răspundă la următoa-

rele întrebări:

Care sunt furnizorii care operează pe segmentul de piaţă respectiv?

Care este cota de piaţă a fiecăruia?

Care dintre furnizori pot oferi resursele respective în timpul derulării proiectu-

lui?

Care este natura relaţiilor dintre organizaţia care implementează proiectul şi

furnizori?

Există riscuri asociate procurării resurselor de la un anumit furnizor?

În urma răspunsului la aceste întrebări, echipa managerială a proiectului se va asigura

că pe piaţă există suficienţi furnizori capabili să ofere resursele necesare în proiect, dar care

nu pot fi asigurate de către organizaţia care implementează proiectul.

Pentru a avea o imagine clară asupra furnizorilor la care se poate apela, este recoman-

dabil a se întocmi un tabel precum următorul:

Resursa

necesară

Furnizorul Preţ Disponibilitate

Se listează

resursele

necesare

Se listează fur-

nizorii existenţi

pe piaţă

Se listează preţurile

fiecărui furnizor pen-

tru a se confrunta cu

bugetul avut la dispo-

ziţie

Perioada în care furnizorul poate

oferi resursa pentru a se verifica în

ce măsură coincide cu perioada în

care resursa esre necesară în pro-

iect.

II. Elaborarea programului de achiziţii

În momentul acesta, managerul de proiect ştie că pe piaţă există resursele de care are ne-

voie în proiect, în cantitatea suficientă, la un preţ care corespunde bugetului proiectului şi în

momentul în care va avea nevoie de ele. Din acest moment se va elabora un program detaliat

al timpului acordat etapelor ce trebuie parcurse în vederea achiziţionării bunurilor şi servicilor

utile proiectului. Acest program trebuie să prevadă data estimată pentru începerea procedurii

precum și durata estimată pentru finalizarea procedurii dar și referiri la:

- termenul până la care se vor trimite caietele de sarcini şi cererile de ofertă ;

- perioada în care se vor aştepta răspunsurile furnizorilor ;

- perioada în care se vor evalua furnizorii şi se va face selecţia acestora ;

- perioada în care se va trimite furnizorilor o formă iniţială a contractului ;

- perioada în care se va negocia contractul ;

- termenul până la care se vor semna contractele ;

- data de la care sunt iniţiate obligaţiile contractuale.

III. Definirea procesului de achiziţionare

Se va descrie metodologia de achiziţionare

- Scopul procesului ;

- Etapele procesului : elaborarea referatului de necesitatea, stabilirea criteriului de atribuire a

contractului de achiziție, stabilirea tipului de procedură pentru alegerea furnizorului,

transmiterea solicitărilor de preț către potențialii furnizori, primirea răspunsurilor la soli-

citări și încheierea procesului verbal de alegere a furnizorului ; transmiterea notei de co-

mandă și a răspunsurilor către furnizorii care nu au fost selectați ; încheierea contractului,

primirea mărfii și plata ; încheierea procesului verbal de predare-primire a mărfii.

- Documentele aferente fiecărei etape a procesului de achiziție ;

- Roluri şi responsabilităţi.

Pe parcursul procesului de achiziţionare responsabilităţile ce revin reprezentantului

echipei de management în relaţia cu furnizorii, respectiv managerului de proiect sunt următoa-

rele:

Responsabilităţile reprezentantului proiectului în relaţiile cu furnizorii:

- să monitorizeze permanent derularea procesului de achiziţii;

- să participe la întocmirea şi să cunoască foarte bine planul de achiziţii;

- să elaboreze comenzile ce vor fi transmise furnizorului şi să obţină aprobarea

acestora de la Managerul de Proiect;

- să ţină legătura cu furnizorii şi să obţină de la aceştia toate informaţiile necesare

bunei derulări a proiectului;

- să recepţioneze bunurile primite de la furnizor;

- să identifice acele situaţii în care nu sunt respectate condiţiile contractuale şi să ia

legătura cu furnizorii pentru a le rezolva;

- să asiste pe Managerul de Proiect în situaţia în care acesta trebuie să soluţioneze

eventuale litigii cu furnizorii;

- să obţină acordul Managerului de Proiect pentru a efectua plăţi către furnizor.

Responsabilităţile Managerului de Proiect:

- să aprobe referatele de necesitate ale achizițiilor;

- să participe la ședința de analiză a ofertelor de preț;

- să aprobe comenzile ce vor fi transmise furnizorului;

- să aprobe plăţile făcute către furnizori;

- să se implice în rezolvarea litigiilor cu furnizorii.

4.2. Derularea procedurilor de achiziţii de bunuri, lucrări şi servicii necesare proiec-

telor

Dacă în ceea ce privește organizațiile private procesul de achiziție este unul care se desfă-

șoară potrivit regulilor impuse de managementul organizației, în ceea ce privește achizițiile

din fonduri publice și implicit în cazul achizițiilor finantate cu bani europeni există reguli

stricte. Achiziţiile sunt strict reglementate pentru a exista siguranţa finanţatorului că benefi-

ciarul va acţiona pe criterii de eficienţă. Astfel, acestea se derulează potrivit OUG 34/2006, cu

modificările și completările ulterioare.

Etapele procesului de achiziție din fonduri publice sunt următoarele:

Etapa 1. Estimarea valorii contractului de achiziție publică

A) Stabilirea necesității achiziției pentru scopurile proiectului și a valorii acesteia

Aceasta presupune elaborarea unui referat de necesitate care trebuie să cuprindă :

- numele produsului/serviciului ce se dorește a fi achiziționat ;

- codul CPV al produsului/serviciului (Common Procurement Vocabulary - Vocabularul

Comun al Achizițiilor Publice). Acesta este un cod format din 8 cifre care descrie în mod unitar

și cu mare acuratețe fiecare categorie de bunuri și servicii existente pe piață. Rolul său este

acela de a asigura un limbaj comun al achizițiilor publice. De exemplu, în limabjul achizițiilor

publice nu spunem : "Doresc să achiziționez un aparat de fotografiat" ci "Doresc să achiziționez

un produs, cod CPV : 38651000-3"

- unitatea de măsură conform căreia se definește cantitativ achiziția ;

- valoarea estimată a contractului de achiziție ;

- descrierea caracteristicilor tehnice ale produsului/serviciului achiziționat ;

- justificarea achiziției potrivit scopului proiectului.

B) Alegerea procedurii de achiziție publică în funcție de valoarea estimată a contractului

Regula de atribuire este cea a licitației deschise sau cea a licitației restrânse. Excepțiile de la

regulă sunt : dialogul competitiv, negocierea, cererea de oferte.

Procedura cererii de oferte se poate aplica atunci când :

- Pentru furnizarea de bunuri, valoarea contractului este mai mică sau egală cu 100.000

euro fără TVA ;

- Pentru prestarea de servicii, valoarea contractului este mai mică sau egală cu 125.000

euro fără TVA ;

- Pentru contractele de lucrări, valoarea contractului este mai mică sau egală cu

1.000.000 euro fără TVA ;

În măsura în care valoarea achiziției de servicii/produse/lucrări nu depășește 15.000 euro

beneficiarul are dreptul de a achiziționa direct serviciile/produsele/lucrările.

C) Stabilirea calendarului procedurii

Se vor avea în vedere :

- Incadrarea în intervalul de timp prevăzut în graficul activităților ;

- Serviciile/produsele/lucrările să fie prestate/furnizate/executate în perioada de imple-

mentare a proiectului ;

- Respectarea termenelor prevăzute ăn legislația aplicabilă între data publicării anunțuri-

lor și data stabilită pentru depunerea ofertelor ;

- Perioada de așteptare a eventualelor contestații ;

- Alte termene ce pot influența procedura

Etapa 2. Elaborarea documentației de atribuire

A) Elaborarea caietului de sarcini

În caietul de sarcini trebuie a fi descrise obiectiv serviciile/produsele/lucrările în raport cu

cerințele proiectului. Pentru aceasta responsabilităţile celui care se ocupă cu elaborarea caietu-

lui de sarcini sunt următoarele:

- identificarea aşteptărilor echipei de proiect în ceea ce priveşte resursele atrase din ex-

terior – în general acestea se vor defini în termeni de risc scăzut, costuri reduse şi orice alte

aspecte care pot susţine succesul proiectului. Acestea se pot exprima sub forma unor obiective

elaborate conform metodei S.M.A.R.T.

- elaborarea efectivă a caietului de sarcini, respectiv descrierea detaliată din punct de

vedere al datelor tehnice, al preţurilor, cantităţilor, perioadei de timp, a resurselor necesare.

Ex: produse (bunuri, materiale, echipamente etc.); servicii (muncă, transport, activităţi de

training, de consultanţă etc.);

- definirea termenilor în care se va face livrarea – condiţiile de acceptare de către be-

neficiar, condiţii de plată, confidenţialitate etc.

B) Stabilirea cerințelor minime de calificare și criteriile de selecție a ofertanților

C) Stabilirea criteriului de atribuire a contractului de achiziție

Criteriul de atribuire trebuie poate fi:

- Oferta cea mai avantajoasă din punct de vedere economic;

- Prețul cel mai scăzut

D) Definitivarea documentației de atribuire

Documentația de atribuire trebuie să cuprindă următoarele informații:

- Informații generale privind autoritatea contractantă: adresă, telefon, fax, persoane de

contact etc;

- Informații privind sursele de finanțare;

- Obiectul, cantitatea, serviciilor/produselor/lucrărilor și scopul contractului ;

- Instrucțiuni privind datele limită care trebuie respectate și formalități privind partici-

parea la procedura de atribuire ;

- Cerințe minime de calificare și documente ce trebuie prezentate de ofertanți pentru a

dovedi faptul că respectă cerințele minime ;

- Informații privind garanția de participare ;

- Instrucțiuni privind modul de elaborare și de formulare a ofertei tehnice și financiare ;

- Informații privind criteriul de atribuire ;

- Instrucțiuni privind căile de atac ;

- Informații privind clauzele contractuale obligatorii.

Etapa 3. Întocmirea și publicarea anunțului/invitației de participare

Se elaboreză anunțul sau invitația de participare potrivit specificațiilor din OUG 34/2006.

Se vor publica anunțurile/invitațiile de participare respectând termenele prevăzute în OUG

34/2006, în care se precizează, pentru fiecare tip de procedură, termenul care trebuie să treacă

între data publicării anunțului și demararea procedurii de achiziție.

Pentru asigurarea transparenței procesului de achiziții publice, anunțul/invitația de partici-

pare se va publica în SEAP (Sistemul Electronic al Achizițiilor Publice).

Etapa 4. Derularea procedurii de atribuire a contractelor de achiziție publică

A) Beneficiarul trebuie să se asigure că documentația de atribuire a fost obținută de orice

operator economic.

Pentru aceasta Beneficiarul trebuie să asigure oricărui operator economic accesul direct,

nerestricționat și deplin, prin mijloace electronice, la conținutul documentației de atribuire.

B) Beneficiarul trebuie să elaboreze și să transmită răspunsurile la clarificările formulate

de operatorii economici interesați

Beneficiarul are obligația să răspundă oricărei solicitări de clarificări primită de la opera-

torul economic interesat, în mod clar, complet și fără ambiguități într-un termen care să nu

depășească 3 zile lucrătoare de la data primirii solicitării.

C) Beneficiarul are dreptul să adopte măsurile de remediere pe care le consideră necesare

ca urmare a primirii contestației

D) Beneficiarul trebuie să desemneze persoanele responsabile pentru evaluarea ofertelor

(comisia de evaluare)

E) Beneficiarul trebuie să deschidă ofertele la data și ora anunțate în anunțul/invitația de

participare și să întocmească procesul verbal de deschidere a ofertelor.

F) Informarea operatorilor economici asupra rezultatului procedurii

Beneficiarul trebuie să informeze ofertanții asupra deciziei referitoare la atribuirea con-

tractului de achiziție publică sau, după caz, de anulare a procedurii și eventuală inițiere, ulte-

rioară, a unei noi proceduri de atribuire. Termenul de transmitere este de 3 zile lucrătoare de

la luarea deciziei de atribuire și aprobarea Raportului de către conducătorul Beneficiarului.

Etapa 5. Semnarea contractului de servicii/furnizare/lucrări

A) Beneficiarul trebuie să respecte termenele de așteptare de depunere a contestațiilor

din partea operatorilor economici nemulțumiți de rezultatele procedurii

După aceasta, Beneficiarul va încheia procesul de atribuire prin închierea și semnarea

contractului de achiziție publică.

B) Beneficiarul trebuie să întocmească și să publice anunțul de atribuire

Etapa 6. Derularea și finalizarea contractului

În final relaţia dintre reprezentanţii proiectului şi furnizori va fi formalizată prin in-

termediul unui contract. Acesta va trebui elaborat de o persoană cu pregătire juridică şi, de

regulă, va conţine:

A. Introducere

În această secţiune se descrie scopul contractului şi se defineşte terminologia utilizată,

se numeşte furnizorul şi reprezentantul său, se numeşte reprezentantul echipei de proiect.

B.Conţinutul

Se vor descrie exact bunurile/serviciile pe care furnizorul le va livra beneficiarului,

cantitatea în care vor fi livrate şi preţul. Tot în cadrul acestei secţiuni se va preciza exact pro-

gramul de livrare a bunurilor/serviciilor achiziţionate. Se vor descrie responsabilităţile furni-

zorului (să livreze bunurile/serviciile în termenele stabilite, să informeze în timp util despre

eventualele întârzieri, schimbări pe reprezentanţii beneficiarului, să ofere activităţi de consul-

tanţă - dacă este necesar - etc.) şi responsabilităţile beneficiarului (să informeze furnizorul de-

spre faptul că a preluat şi acceptat elementele livrate, să îl anunţe de orice modificare interve-

nită etc.)

În această secţiune se vor preciza, de asemenea, şi criteriile de performanţă pe care

trebuie să le îndeplinească furnizorul din punct de vedere al calităţii, al respectării programu-

lui de livrare etc.

C. Termene şi condiţii

Se vor preciza: condiţiile de plată, modalităţi de facturare, condiţii de confidenţialitate,

condiţiile în care se reziliază contractul etc.

După ce contractul a fost semnat urmează derularea efectivă a procesului de achiziţio-

nare. În principiu acesta presupune următoarele:

1. Emiterea şi transmiterea către furnizor a unei comenzi din partea beneficia-

rului

Reprezentantul echipei de proiect care se ocupă cu relaţia cu furnizorii, pe baza planului

de achiziţii, identifică ce anume trebuie achiziţionat şi apoi completează comanda. Aceasta va

cuprinde descrierea bunurilor/serviciilor achiziţionate, cantitate, termene şi condiţii de plată,

termene de livrare etc. Comanda astfel întocmită va fi aprobată de către managerul de proiect

în funcţie de următoarele criterii: corespondenţa cu cele stabilite în planul de achiziţii, con-

cordanţa cu contractul semnat cu furnizorul, gradul de detaliere şi claritatea formulării, peri-

oada de timp rezonabilă astfel încât furnizorul să poată livra bunurile. Dacă managerul de pro-

iect nu aprobă comanda, aceasta va fi înapoiată celui care a întocmit-o pentru a o reface, iar

dacă a fost aprobată va fi transmisă furnizorului. De îndată ce furnizorul a primit comanda,

este recomandat ca acesta să transmită beneficiarului o perioadă de timp estimativă în care se

va face livrarea.

2. Completarea documentelor de livrare

Furnizorul va completa documentele ce urmează a însoţi marfa livrată şi le va transmite la

adresa specificată, reprezentantului proiectului ce se ocupă cu relaţa cu furnizorii. Acesta le va

verifică pentru a se asigura că bunurile livrate corespund înţelegerii contractuale din punct de

vedere al cantităţii, calităţii, preţului şi momentului livrării. În cazul în care acestea nu cores-

pund, reprezentantul echipei de proiect se va adresa managerului de proiect pentru a rezolva

situaţia, dacă totul este conform contractului, managerul de proiect acceptă livrarea şi îl anun-

ţă pe furnizor. Acesta, la rândul său, va transmite factura de plată echipei de proiect, care o

dată acceptată se consideră că se poate face livrarea efectivă.

3. Livrarea

După ce produsele/serviciile au fost livrate, acestea tebuie recepționate. Recepția repre-

zintă operațiunea prin care autoritatea contractantă își exprimă acceptarea față de produ-

sele/serviciile/lucrările prestate/furnizate/executate în baza unui contract de achiziție publică

și pe baza căreia se efectuează plata.

5. IDENTIFICAREA ŞI ANALIZAREA RISCURILOR PRO-

IECTULUI ŞI PRECIZAREA ACŢIUNILOR DE CONTROL A

ACESTORA

5.1. Identificarea şi cuantificarea riscurilor ce pot afecta derularea proiec-

tului

5.2.Implementarea măsurilor de control al riscurilor

5.1. Identificarea şi cuantificarea riscurilor ce pot afecta derularea proiectu-

lui

Riscul însoțește orice activitate economico-socială a zilelor noastre, practic putând

asimila noțiunea de risc cu cea de activitate. Orice manager știe că mai devreme sau mai târ-

ziu, în activitatea sa se vor produce evenimente ce îi pot afecta resursele financiare, termenele

de execuție și chiar îl pot constrânge să renunțe la activitatea pe care o desfășoară. A aștepta

ca evenimentele asociate riscului să se producă și, pe această bază a genera o reacție de răs-

puns determină, de cele mai multe ori, creșterea volumului de muncă și chiar imposibilitatea

de a identifica măsurile optime.

De aceea pentru un manager, la modul general, și pentru un manager de proiect, în

special, este esențial să elaboreze, împreună cu întreaga echipă de implementare un plan de

gestionare a riscului, într-o etapă premergătoare celei de implementare efectivă a activităților

proiectului. Totodată, abordând riscul încă de la începutul proiectului, managerul de proiect îi

determină pe membrii echipei de implementare să sesizeze riscurile și să se implice activ în

evitarea acestora. Deși necesită consum mare de timp și reclamă un demers sistematic, identi-

ficarea și cuantificarea riscurilor este deosebit de utilă.

Managementul riscului este mai degrabă o abordare proactivă decât una reactivă. Este

un proces de prevenție al cărui obiectiv este acela de a reduce posibilitatea manifestării unor

evenimente neașteptate și a consecințelor negative ale acestora. De asemenea, dă posibilitatea

managerului de proiect să abordeze riscul atunci când timpul, resursele financiare și cele ma-

teriale îi permit acest fapt.

Planificarea activităților de răspuns la risc este un proces complex, iar rolul primordial

al managerului de proiect este acela de a crea un cadru unitar de gestionare a riscului și de a

conștientiza întreaga echipă de implementare asupra riscurilor asociate proiectului. De regulă,

managementul riscului este abordat din perspectiva procesului de management, a documente-

lor elaborate și a rolurilor membrilor echipei de implementare a proiectului.

A. Procesul de management al riscului

Un proces complet de management al riscului va identifica toate riscurile previzibile ale

proiectului și, pentru fiecare în parte, va stabili un ansamblu de măsuri menite a reduce impac-

tul negativ al riscului asupra proiectului.

Pentru a crea un plan de răspuns la risc trebuie indentificate toate riscurile ce pot afecta

buna derulare a proiectului, trebuie stabilit pentru fiecare risc probabilitatea de a se produce și

cuantificat impactul asupra proiectului, pe baza acestor determinări trebuie prioritizate riscuri-

le apoi trebuie elaborate măsuri de control al riscurilor.

Problema cunatificării este însă un prilej de dispute între adepții științelor exacte, ca pe

ceva care poate fi obiectiv măsurat, în ideea că orice tip de risc poate fi redus la o cifră, un

număr matematic, și reprezentanții științelor sociale care tratează riscul din perspectiva refle-

xivității. Totuși, indiferent de logica folosită, rezultatul esențial al procesului de management

al riscului este acela de a prioritiza riscurile asociate unui proiect

Metodologia de răspuns la risc cuprinde opt etape principale prezentate schematic în con-

tinuare, împreună cu rezultatele așteptate ale fiecărei etape.

De precizat faptul că etapa 1 este oarecum în afara procesului de management al riscului

fiind una comună oricăror altor procese de management asociate proiectului, iar etapele 5, 6, 7

deși evidențiate separat, practic, trebuie abordate concomitent.

Etapele structurii logice a procesului Rezultate

de management al riscului

Fig. 2 Etapele procesului de management al riscului

Etapa 1. Caracterizarea activității

1.Caracterizarea activității R1. Obiective, activități,

indicatori

2. Identificarea amenință-

rilor R2. Lista standard a riscu-

rilor

3. Identificarea vulnerabi-

lităților specifice

R3. Lista vulnerabilităților

proiectului

4. Determinarea probabi-

lității de apariție a riscului

R4. Cuantificarea proba-

bilității de manifestare a

vulnerabilității (PA)

5. Determinarea impactu-

lui riscului R5. Cuantificarea impac-

tului fiecărui tip de risc (I)

6. Cuantificarea

riscului

R6. Dterminarea gradului

de expunere la risc

GE = (PA + I) / 2

7. Măsuri de control al

riscului R7. Măsuri de control

pentru fiecare tip de risc

riscului

8. Formalizarea planului

de răspuns la risc R8. Documente aferente

planului

Din perspectiva planului de răspuns la risc este foarte important a privi activitatea din

perspectivă triplă, respectiv:

- a indicatorilor așteptați ai proiectului;

- a perioadei de implementare a proiectului;

- a bugetului proiectului.

Orice risc identificat trebuie raportat la măsura în care acesta va afecta cei trei deter-

minanți, anterior prezentați, ai proiectului.

Etapa 2. , Etapa 3 Identificarea amenințărilor și a vulenrabilităților specifice proiectului

Practic aceasta este prima etapă a procesului de management al riscului. La identifica-

rea categoriilor de risc este recomandabil să participe toată echipa de proiect. Pentru aceasta,

iniţial managerul de proiect poate stabili o schiţă a riscului ce va cuprinde riscuri inerente ori-

cărui proiect, precum şi riscuri specifice proiectului. Această listă iniţială va trebui apoi citită

şi completată de către toţi membrii echipei fie individual, fie în cadrul unor şedinţe de brain-

storming. Este recomandată această ultimă variantă, a brainstormingului, întrucât îi determină

pe membrii echipei să se gandească la proiect, toţi în acelasi timp. La aceste şedinţe este bine

să participe şi partenerii în proiect (dacă este cazul), furnizorii, reprezentanţi ai beneficiarilor.

Amenințările ce se pot manifesta asupra unui proiect se pot împărți în două categorii:

A. Riscuri generale – la care sunt supuse, de regulă, toate proiectele ;

Pentru determinarea acestora se poate folosi ca orientare, Lista Standard a Surselor de

Risc, respectiv acele surse de risc care, de regulă, se manifestă în cadrul oricărui tip de pro-

iect, listă prezentată în continuare:

Surse de risc în cadrul

proiectului

Categorii de risc Surse de risc

Riscuri legate de planificarea

proiectului

Definirea neclară a obiectivul fundamental proiec-

tului

Obiectivele proiectului se modifică pe parcursul

implementării acestuia

Ipotezele proiectului sunt parțial false

Operațiunile proiectului nu sunt planificate coe-

rent, nu li s-a acordat suficient timp

Indicatorii proiectului sunt supra/sub estimați

Riscuri legate de managemen-

tul proiectului

Ineficiență în utilizarea resurselor proiectului

Nerespectarea bugetului proiectului

Nerespectarea termenelor de implementare a pro-

iectului

Riscuri legate de personal

Resursele umane necesare nu sunt disponibile

atunci când este nevoie de ele.

Competențele resurselor umane nu sunt disponibi-

le atunci când este nevoie de ele

O parte din echipa inițială nu se mai implică în

proiect

Sub-contractorii nu-și îndeplinesc sarcinile potrivit

cerințelor

Membrii echipei de implementare nu respectă

clauzele de confidențialitate

Riscuri legate de echipament

Echipamentele necesare nu sunt disponibile la

timp

Echipamentele nu funcționează atunci când este

nevoie de ele

Performanțele echipamentelor nu sunt adecvate

scopurilor proiectului

Echipa de implementare nu știe să utilizeze tehno-

logia la întregul potențial

Riscuri de forță majoră

Incendii, inundații sau alte catastrofe

Virusarea sistemelor informatice

Echipa de implementare se află la distanță, ceea ce

face comunicarea dificilă

Riscuri organizaționale

Întreruperi de finanțare

Conflict de acces la resurse partajate între mai

multe proiecte

Proiectul nu mai este dorit

Riscuri externe Schimbări de legislație, de curs valutar, de rate ale

dobânzii

Etapele 4, 5, 6 Cuantificarea și prioritizarea riscurilor

După ce riscurile au fost listate următorul pas este acela de a le analiza şi a le cuantifica

din perspectiva:

1. probabilităţii de apariţie (PA);

2. impactului asupra proiectului (I).

În funcţie de aceşti doi factori în final se va determina Gradul de expunere la risc al

proiectului (GE) după formula:

GE = (PA + I) / 2

Determinarea gradului de expunere este necesară pentru a prioritiza riscurile, deoarece

este posibil ca managerul şi echipa sa să nu se poată concentra pe elaborarea unui plan de răs-

puns la toate riscurile ce pot surveni.

Probabilitatea de apariţie (PA)

În funcţie de probabilitatea de apariţie riscurile se pot înscrie într-una sau alta dintre

următoarele categorii:

- probabilitate foarte mică – riscul este foarte puţin probabil să se manifeste (mai puţin

de 10% şanse), circumstanţele care l-ar putea determina au o foarte mică probabilitate de apa-

riţie pe parcursul derulării proiectului.

- probabilitate mică - riscul este puţin probabil să se manifeste (10 – 35% şanse), totuşi

trebuie să fie monitorizat întrucât circumstanţele care l-ar putea determina au şanse să se ma-

nifeste pe parcursul derulării proiectului.

- probabilitate medie – riscul este probabil să se manifeste (35 – 65% şanse);

- probabilitate mare – riscul este foarte posibil să se manifeste (mai mult de 65% şan-

se) în funcţie de circumstanţele proiectului;

- probabilitate foarte mare – riscul este foarte posibil să se manifeste (mai mult de

90% şanse) la fel ca şi circumstanţele care îl determină.

Pentru că PA va intra în calculul matematic al GE fiecăreia dintre probabilităţile de

apariţie anterior prezentate i se va acorda o valoare numerică (un scor), după cum urmează:

- probabilitate foarte mică – 20

- probabilitate mică - 40

- probabilitate medie – 60

- probabilitate mare – 80

- probabilitate foarte mare – 100.

Impactul (I)

În ceea ce privește impactul, acesta se referă la consecinţele negative pe care manifes-

tarea riscului le-ar avea asupra succesului proiectului. Asemănător clasificării probabilităţii de

apariţie şi a scorului alocat, impactul se poate înscrie într-una dintre următoarele categorii:

Tabel 3. Cuantificarea impactului riscului asupra proiectului

Impact foarte scă-

zut: scor 20

Impact scă-

zut: scor 40

Impact moderat:

scor 60

Impact ridicat:

scor 80

Impact foarte

ridicat: scor

100

Obiectivele

proiectului

Schimbare

nesemnificativă

Aspecte mino-

re

afectate

Zone mari

afectate

Schimbare

neacceptată de cli-

ent

Proiectul de-

vine

nefolositor

Calitatea

rezultatelor

Reducere

nesemnificativă

Puţine cerinţe

afectate

E necesar

acceptul clientului

Produsul neacceptat

de client

Proiectul

realizează un

produs

neutilizabil

Termenele

asumate

Deviaţii

nesemnificative

Deviaţii <5% Deviatii 5-10% Deviaţii 10-20% Deviaţii >20%

Resurse

bugetare

Creşteri

nesemnificative

Creşteri <5% Creşteri 5-10% Creşteri 10-20% Creşteri >20%

Pe baza acestor scoruri va putea fi calculat Gradul de Expunere a proiectului pentru fi-

ecare risc identificat, după formula:

GE = (PA + I) / 2

Rezultatele obținute se vor concretiza într-un grafic precum următorul:

Pro

bab

ilitatea de ap

ariție

100

80

60

40

20

20 40 60 80 100

Impactul

Fig. 3 Efectele riscurilor asupra proiectului

Semnificațiile culorilor sunt următoarele:

- riscuri cu efecte negative foarte mari ( 80 ≤ GE ≤ 100);

- riscuri cu efecte negative medii ( 50 ≤ GE ≤ 70);

- riscuri cu efecte negative mici ( 0 ≤ GE ≤ 40);

Etapa 7. Măsuri de control al riscului

După ce riscurile au fost identificate şi prioritizate, trebuie elaborat un plan de răspuns

la risc respectiv stabilirea unor acţiuni preventive pentru ca riscurile să nu se manifeste sau, în

cazul în care se manifestă, stabilirea unor modalități de reacție atunci când riscul se manifestă

Acest plan trebuie organizat în funcţie de următoarele aspecte, pe categorii de riscuri:

- gradul de expunere;

- acţiuni preventive în scopul reducerii probabilităţii ca riscul să se producă;

- acţinuni de reducere a impactului asupra proiectului, în cazul în care riscul se

produce;

- persoana responsabilă pentru implementarea acţiunilor preventive şi de reducere

a impactului.

Etapa 8. Formalizarea planului de răspuns la risc (Documentele managementului riscu-

lui)

Pentru ca acțiunile de răspuns la risc să funcționeze cu eficiență este necesar ca în ca-

drul proiectului să fie utilizate o serie de documente precum următoarele:

Fișa riscului – se completează de către orice membru al echipei de implementare, atunci

când identifică un risc în cadrul proiectului și se înaintează managerului de proiect

IDENTIFICAREA PROIECTULUI

Nume proiect: Se numește proiectul la care se raportează riscul

Manager de proiect: Numele persoanei responsabile pentru evitarea riscului

DETALII PRIVIND RISCUL

ID-ul riscului: Potrivt descrierii din etapa a III-a

Persoana care a identificat riscul: Numele persoanei

Data la care s-a elaborat fișa riscului: zz/ll/aaaa (nr. lunii proiectului)

Descrierea riscului:

Descrierea succintă a riscului identificat și a impactului său asupra proiectului din perspectiva obiectivelor, a

bugetului, a timpului alocat proiectului

Probabilitatea de apariție a riscului:

Se identifică potrivit scalei prezentate

Impactul riscului:

Se identifică potrivit scalei prezentate

MĂSURI DE CONTROL AL RISCULUI

Măsuri preventive:

Identificarea oricărei acțiuni ce ar putea fi demarată pentru a preveni producerea riscului

Măsuri de diminuare a riscului:

Identificarea acțiunilor ce trebuie demarate, în situația în care riscul se produce, pentru a diminua impactul aces-

tuia asupra proiectului

OBSERVAȚII

Documente suport:

Se identifică eventualele documente ce pot susține viabilitatea riscurilor și măsurilor de prevenire/diminuare a

acestora

Semnătura: Data :

Registrul riscului – pe parcursul proiectului managerul de proiect va avea evidența riscuri-

lor identificate în cadrul proiectului și a măsurilor de prevenire/diminuare

Sumar Descriere Acțiuni preventive Acțiuni diminuare risc

ID Da

ta

Per-

soana

R

i

s

c

Im-

pact

P

A

I G

E

Decrie

re

Res. Data Respon-

sabil

Decrie

re

Res. Data Respon-

sabil

Rolurile membrilor echipei de implementare în managementul riscului

În cadrul procesului de management al riscului, rolurile și responsabilitățile echipei de im-

plementare în scopul evitării sau diminuării efectelor negative se împart în trei categorii:

A. Rolurile și responsabilitățile membrilor echipei de implementare:

- identificarea riscurilor în cadrul proiectului;

- completarea fișei riscului pentru fiecare dintre riscurile identificate și înaintarea acesteia că-

tre managerul de proiect;

- implementarea măsurilor de prevenire/reducere a riscurilor stabilite de către managerul de

proiect;

B. Rolurile și responsabilitățile managerului de proiect:

- analiza tuturor riscurilor și prioritizarea acestora;

- implementarea de acțiuni pentru riscurilor cu efecte reduse și medii;

- prezentarea riscurilor cu efecte majore membrilor echipei de management;

- implementarea măsurilor de prevenire/diminuare a riscurilor majore, stabilite de către echipa

de management;

- analiza efectelor după implementarea măsurilor de prevenire/diminuare a riscurilor.

C. Rolurile și responsabilitățile echipei de management a proiectului:

-analiza riscurilor cu efecte majore, prezentate de managerul de proiect;

- identificarea măsurilor de prevenire/diminuare a riscurilor majore;

- acordare de sprijin managerului de proiect pentru implementarea oricăror măsuri de preveni-

re/diminuare a riscurilor.

5.2. Măsuri de control al riscurilor

În ceea ce priveşte implementarea măsurilor de răspuns la risc, managerul de proiect

poate lua in considerare următoarele tipuri de acțiuni:

1. Ignorarea riscului - este situaţia în care managerul de proiect decide că nu trebuie

să prevadă acţiuni de răspuns la respectivul risc. Motivele pentru care un manager poate deci-

de a ignora riscul sunt următoarele:

- potențialul impact al riscului nu este destul de substanțial pentru a cere o replica la

risc. Acest lucru ar fi cazul riscurilor de nivel mic si multe dintre riscurile de nivel mediu;

- impactul negativ nu merită costul și efortul cerut pentru managementul riscului ;

- nu există activități rezonabile și practice disponibile pentru managementul riscului. In

acest caz, nu există o metodă bună pentru managementul riscului, chiar dacă riscul a fost iden-

tificat și este mare.

2. Monitorizarea riscului - In această situaţie managerul este atent pentru a vedea dacă

riscul apare sau nu, pe parcursul derulării proiectului. Daca riscul pare probabil să se mani-

feste, echipa trebuie să formuleze un răspuns la risc. Această abordare poate funcționa pentru

riscuri serioase dar care este posibil să nu se manifeste. Această tactică se recomandă şi în si-

tuaţia în care a fost identificat un risc asupra căruia trebuie aplicat un management corespun-

zator, dar acest eveniment este în viitorul îndepărtat. De exemplu, dacă riscul va apărea peste

nouă luni, nu are sens ca resursele să fie risipite pentru un bun management al riscului în pre-

zent. O abordare mai bună ar fi monitorizarea riscului lunar. Este posibil ca după un timp ris-

cul să dispară din cauza altor circumstanțe. Totusi, dacă nu dispare, echipa va avea încă ne-

voie de managementul riscului în lunile următoare.

3. Evitarea riscului – prespune eliminarea cauzei care determină problema. Managerii

consideră că expunerea la risc este mult prea mare și atunci decid înlocuirea factorului care ar

putea cauza riscul. Acest lucru poate înseamna evitarea unei acțiuni, schimbarea unui furni-

zor, reconfigurarea unui proces etc. Aceasta este o cale foarte eficientă de a elimina riscurile,

dar poate fi folosită doar în circumstanțe unice şi, mai ales, nu pot fi evitate toate riscurile. De

cele mai multe ori, evitarea tuturor riscurilor ar presupune schimbarea scopului proiectului,

reconfigurarea completă a activităților sau a planificării calendaristice, modificarea bugetului

sau a deciziilor legate de alte achiziții.

4. Mutarea riscului - In unele cazuri, responsabilitatea pentru managementul riscului

poate fi mutată din proiect prin numirea altei entități sau terțe părți. Aceasta presupune con-

tractarea unei polițe de asigurare sau externalizarea unui serviciu. De exemplu, acordarea unei

funcții către terța parte poate elimina riscul pentru echipa de proiect. Această terță parte poate

avea o expertiză care îi permite să lucreze fără riscuri. Chiar dacă riscul este încă prezent, este

treaba altei părți să îl rezolve. Alt exemplu de mutare a riscului este cumpărarea asigurarii.

Intr-un exemplu simplu, o bucată de echipament fragilă și valoroasă trebuie trimisă cu vaporul

pentru echipa de proiect. Totuşi, aceasta practica atrage alte riscuri, provenite din activitatea

de externalizare sau rezultate din contractele de asigurare.

5. Temperarea riscului - In majoritatea cazurilor, aceasta este abordarea potrivită şi

presupune reducerea expunerii la risc prin scăderea probabilității de apariție a acestuia. Tem-

perarea riscului înseamnă că sunt stabiliți un set de pași proactivi pentru ca riscul să nu apară,

sau pentru ca impactul acestuia să fie minimalizat.

Identificarea riscului într-un proiect nu se face doar la începutul proiectului, ci pe tot par-

cursul acestuia. Astfel, pe parcursul implementării proiectului se pot manifesta riscuri care nu

au fost prevăzute iniţial. De aceea este recomandat ca managerul de proiect să ceară un buget

pentru riscuri neprevazute încă de la inceputul proiectului. De regulă, acesta reprezintă un

spor de 5% la bugetul estimat. Este de reţinut faptul că timpul şi resursele financiare alocate

managementului riscurilor cunoscute trebuie sa fie inclus în estimarea originală.

6. MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT

6.1. Aspecte generale privind echipa proiectului

6.2. Organizarea echipei de proiect

6.1. Aspecte generale privind echipa proiectului și constituirea acesteia

Definiţia echipei este cea potrivit căreia o echipă reprezintă un grup restrâns de per-

soane cu abilităţi complementare, dedicate unui obiectiv comun, aceloraşi standarde de per-

formanţă şi unor metode comune pentru care se consideră reciproc responsabile. Echipa de

proiect aceasta reprezintă o structură socială constituită pe timp limitat, în cadrul căreia mem-

brii colaborează pentru atingerea obiectivului unic al proiectului.

Atunci când se discută despre echipa de proiect, se poate face o diferenţiere între:

echipa de conducere a proiectului, formata din 3 - 5 membri, cu rolul de a suprave-

ghea mersul proiectului și de a decide asupra oportunității aplicării de măsuri corective

sîși/sau preventive;

echipa de proiect, constituită din toate acele persoane ale căror competențe sunt nece-

sare pentru derularea proiectului.

Pentru ca proiectul să aibă succes este foarte important ca managerul de proiect să

formeze o echipă de proiect eficientă, ceea ce presupune următoarele:

- Echipa împărtășește scopuri comune și fiecare membru al echipei este implicat în

atingerea obiectivelor proiectului;

- Fiecare dintre membrii echipei recunoaște talentul celorlalți; membrii echipei acceptă

îndrumări de la cei cu experiență într-un anumit domeniu precum și calitatea de lider a acesto-

ra atunci când natura sarcinilor o impune;

- Responsabilitățile sunt echilibrate între membrii echipei;

- Echipa își canalizează energia spre rezolvarea problemelor specifice proiectului și nu

spre rezolvarea conflictelor interpersonale;

- Este încurajată exprimarea liberă a diferențelor de opinii;

- Pentru a încuraja asumarea riscului și creativitatea greșelile membrilor echipei sunt

tratate ca oportunități din care se poate învăța ceva și nu ca motive pentru a aplica sancțiuni;

- Membrii echipei au standarde de performanță personale înalte și se susțin reciproc în

atingerea acestora;

- Membrii se identifică cu echipa pe care o înțeleg ca pe un context oportun de sprijin pen-

tru dezvoltarea personală și profesională.

Pentru a crea o astfel de echipă trebuie avute în vedere următoarele aspecte esențiale:

1. Competențele și calitatea umană a membrilor echipei de implementare a proiectului

Aceştia trebuie să aibă o serie de competenţe, după cum urmează:

competențe metodice (gândire strategică, cunoștințe și experiență în domeniul mana-

gementului proiectelor, aptitudini organizatorice, cunoașterea instrumentelor de management

al proiectelor);

competențe de specialitate (experiența în activitatea de bază, cunoștințe generale de-

spre conținutul proiectelor);

competențe sociale (experiența în conducere, aptitudini pentru munca în echipă, capa-

citate de motivare a personalului, de soluționare a conflictelor, loialitate și onestitate, spirit

critic, incoruptibilitate);

competențe personale, comunicaționale și relaționale (abilitate în comunicare, prezen-

tare în public, moderare, creativitate, integritate, încredere în sine).

De asemenea, pentru formarea echipei de proiect se va alege dintre persoanele care au:

orientare către realizare personală şi ambiţie; încredere în sine şi echilibru; perseverenţă şi un

nivel ridicat de autonomie; orientare către acţiune; înclinație către experienţa câştigată prin

muncă; capacitate mare de muncă; hotărâre; creativitate; forţă de convingere; capacitate de

negociere; capacitate de relaţionare ridicată.

2. Atitudine adecvată a managerului de proiect

Responsablitatea managerului proiectului faţă de fiecare dintre membrii echipei constă în

următoarele:

• Să se gândească la fiecare membru al echipei şi să-i înţeleagă nevoile;

• Să le stabilească obiective realiste;

• Să le aducă critici justificate şi constructive atunci când este nevoie;

• Să le aducă aprecieri atunci când este cazul;

• Să-i ajute să se întreacă pe ei înşişi;

• Să fie concis, corect şi deschis oricăror informaţii şi să le comunice în mod corespun-

zător.

Managerul de proiect trebuie să impună respect atât echipei proiectului cât şi sponsorilor,

iar respectul rezultă din competenţă în corelaţie cu:

• Realizările anterioare – studii, cunoştinţe, întâmplări reale;

• Capacitate – inteligenţă, agilitate, originalitate, judecată, aptitudini de comunicare;

• Responsabilitate – devotament, iniţiativă, tenacitate, încredere în sine, dorinţa de a re-

uşi;

• Implicare – activ, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor;

• Recunoaştere – încurajarea participării şi evaluarea datelor primite de la membrii

echipei.

Spre deosebire de managerii unor activităţi curente, managerul de proiect are de cele mai

multe ori un control redus dacă nu inexistent asupra modului în care se face selecţia membri-

lor echipei şi un timp scurt pentru a le cunoaşte calităţile şi defectele. Din acest motiv, obiec-

tivul unui manager de proiect este de a-şi motiva colegii obţinând maximul de beneficii din

punctele lor tari, atenuând în acelaşi timp impactul punctelor lor slabe.

În ceea ce privește constituirea echipei de proiect managerul de proiect trebuie să de-

cidă dacă:

a. membrii echipei vor fi angajați part sau full – time?

b. vor fi folosiți membrii organizației care implementează proiectul, personal din afara

organizației sau o combinație între cele două opțiuni?

a. In organizațiile mari sau în proiecte complexe este posibil ca toate resursele din echipa

de proiect să fie angajate full-time. Totuşi, în majoritatea situaţiilor, managerul de proiect

trebuie să folosească resurse umane part-time pentru a executa activitățile proiectului.

b. Pentru a lua cea mai bună decizie în acest sens, managerul de proiect trebuie să ştie

dacă în interiorul organizaţiei sunt angajaţi a căror experienţă şi cunoştinţe corespund obiecti-

velor proiectului şi în cazul în care aceştia există, dacă sunt disponibili în perioada în care

proiectul se desfăşoară. Ca regulă generală, a apela la personalul organizaţiei trebuie să fie

prima opţiune a managerului de proiect deoarece nu are sens a angaja pe perioadă determinată

resurse umane din exterior în măsura în care abilităţile angajaţilor corespund celor necesare

proiectului.

În cazul în care nu există angajaţi proprii disponibili pentru proiect şi trebuie să se ia

decizia de angaja personal din exterior sau de a contracta anumite activităţi, trebuie urmărite

anumite criterii în decizia de angajare :

Urgenţa. Daca proiectul trebuie demarat foarte repede, se poate apela la contrac-

tori locali pentru activităţile ce trebuie demarate rapid, mai degrabă decât a angaja personal,

acţiune care se va realiza, eventual, în viitor.

Durata pentru care este nevoie de reursa umană. Dacă este nevoie de o resursă

pe termen scurt pentru o durată determinată, atunci soluţia este de a apela la contractare pe

termenul pentru care este nevoie de resursa respectivă. Dacă este nevoie de o resursă full-time

pe termen lung, este mai logic să se apeleze la un angajat.

Tipul activităţii. De regulă se apelează la contractarea forţei de muncă pentru faze-

le de programare, evaluare a proiectului şi de a folosi proprii angajaţi în fazele de execuţie ale

proiectului.

Cunoştinţe necesare. Dacă proiectul presupune implementarea unei noi tehnolo-

gii, a unor programe software etc., în general dacă este necesar un aport de cunoştinţe noi, se

va urmări ca angajaţii proprii să fie implicaţi în aceste activităţi, eventual prin prin colabora-

rea cu salariaţi specializaţi angajaţi pentru a instituţionaliza aceste abilităţi în organizaţie. Lo-

gica este de a păstra cunoștințele dobandite în proiect în cadrul organizației și după terminarea

acestuia.

Confidențialitatea. Dacă echipa de proiect va intra în contact cu informații confi-

dențiale sau de natură proprietară, majoritatea companiilor vor alege să folosească angajați

proprii pentru a ocupa posturile. Există riscul ca informația să nu rămână confidențială atunci

când resursele contractate sunt eliberate.

Costul. In general, costul orar asociat resurselor contractate este mai ridicat decat

costul integral asociat unui angajat. Insă, costurile pe termen lung sunt la fel de importante.

Pentru resursele contractate plătești în general un preț pe oră mai ridicat, însă doar pe durata

de timp în care serviciile lor sunt necesare. Costurile cu angajații pot fi mai reduse pe termen

scurt, dar reprezintă un angajament financiar pe termen lung.

Organizaţiile tind în prezent să folosească un grup de angajaţi – cheie în diverse pro-

iecte care lucrează în activităţile startegice ale proiectului, în timp ce necesarul suplimentar de

muncă pentru activităţi non-strategice şi cu risc redus sunt acoperite prin contractarea resurse-

lor.

O altă problemă specifică proiectelor actuale este aceea că membrii echipei de proiect

se pot găsi în locaţii diferite, fapt care trebuie identificat ca un risc atunci când se defineşte

proiectul. Riscul creşte pe măsură ce distanţa dintre membrii proiectului creşte. Din acest mo-

tiv managerul de proiect trebuie să elaboreze un plan de risc în legătură cu această problemă.

Pentru aceasta el trebuie să ia în considerare următoarele:

- Tehnologia adecvată trebuie să fie disponibilă tuturor – toți membrii echipei situați în

alte locații trebuie să dispună de echipamentele potrivite pentru a putea exercita activităţile

proiectului.

- Dotarea cu tehnologie colaborativă - aceasta permite o colaborare facilă între persoane-

le care se află în locații diferite. De exemplu, poate fi utilizat un software care permite tuturor

să participe la o ședință comună prin internet, incluzând vizualizarea și transferul de docu-

mente.

- Atitudinea potrivită - Personalul care lucrează de la distanța trebuie să fie comunicatori

proactivi și deosebit de buni la munca independentă și îndeplinirea activităților la timp.

- Stabilirea unor procese eficace de comunicare - Managerul de proiect trebuie să creeze

un Plan de Comunicare proactiv pentru a se asigura că echipa dispersată lucrează bine împre-

ună. De exemplu, dacă este posibil ar trebui să se programeze întâlniri periodice la care să

participe și membrii echipei care lucrează la distanță. Dacă aceștia se află în alte orașe sau țări

trebuie găsite intervale de timp în care sunt posibile conferințe video sau audio.

- Planificarea momentelor de predare a livrabilelor - Uneori se intamplă ca mai multe

persoane din diferite locații să lucreze la aceleași bunuri sau cel puțin bunuri complementare.

In aceste cazuri managerul de proiect trebuie să stabilească reguli pentru termenele limită mai

ales daca fusul orar diferă. Deadline-urile nu trebuie lăsate la întamplare. Procesul trebuie or-

ganizat pentru a asigura un flux continuu de informații de la o persoană (echipă) la altă per-

soană (echipă).

Indiferent de modul în care este desemnată echipa de proiect, managerul de proiect trebuie

să se asigure de faptul că echipa pe care el a format-o este una performantă cu un nivel ridicat

de eficienţă şi eficacitate, în caz contrar proiectul fiind în pericol. O echipă eficientă se carac-

terizează prin următoarele :

- Toţi membrii grupului urmăresc standarde înalte de calitate ;

- Atmosfera din grup este lipsită de formalism, comfortabilă şi relaxată. Criticile sunt

constructive şi nu creează disconfort, nu se fac atacuri la persoană ;

- Membrii poartă multe discuţii şi toată lumea participă. Oamenii se ascultă unii pe alţii;

se exprimă toate punctele de vedere; există o atmosferă suportivă.

- Membrii au deplină încredere reciprocă şi se bazează unii pe ceilalţi.

- Membrii, inclusiv conducătorul, sunt loiali unii altora.

- Membrii grupului înţeleg clar obiectivele generale şi specifice precum şi sarcinile

echipei şi le acceptă.

- Deciziile se iau prin consens (există un acord general clar şi toată lumea e dispusă să-l

respecte) iar dezacordurile se discută.

- Când se trece la acţiune, se formulează şi se acceptă sarcini clare.

- Conducătorul nu domină echipa şi nici nu i se supune fără rost.

- Ajutorul reciproc este liber.

6.2. Etape în formarea echipei de proiect

Există numeroase studii de specialitate care demonstrează faptul că există cinci etape prin

care trece o echipă până în momentul în care să înceapă să funcționeze propriu-zis. Este im-

portant ca managerul de proiect trebuie să cunoască aceste etape, să le gestioneze cores-

punzător și să acorde timpul necesar consolidării echipei.

Etapa I: Formarea

Este etapa inițială în care membrii echipei se întâlnesc pentru prima data, fac cunoștință

unul cu celălalt și li se aduce la cunoștință obiectivul proiectului. În această etapă se convine

asupra unor reguli de anasamblu privind funcționarea proiectului, se identifică rolul pe care îl

va juca fiecare dintre membrii echipei, se stabilesc criteriile de performanță. Membrii echipei

nu se pot încă baza unii pe alții deoarece nu-și cunosc abilitățile, punctele forte sau slabe ale

fiecăruia. Managerul de proiect trebuie să se aştepte la : participare ezitantă din partea mem-

brilor echipei ; suspiciune, teamă faţă de noua situaţie; performanţe profesionale minime.

Etapa a II-a: Furtuna

Așa cum și denumirea o sugerează, această etapă este marcată de conflicte interne. Pe par-

cursul acestei etape, pentru a-şi exprima individualitatea şi a rezista formării grupului, mem-

brii devin ostili sau exagerat de zeloşi. De obicei apar conflictele de personalitate referitoare

la cine va controla echipa și cum se vor lua deciziile, membrii echipei spun lucrurile care îi

deranjează însă fără a propune soluții din lipsă de cunoștințe sau încredere în sine. Managerul

de proiect trebuie să se aştepte la : lipsa de unitate, tensiunea crescută şi invidia; polarizarea

membrilor grupului; îngrijorarea faţă de volumul excesiv de muncă; fluctuaţiile acute ale re-

laţiilor şi răsturnări de sentimente; performanţe profesionale minime.

Etapa a III-a: Normalizarea

Este etapa în care membrii acceptă echipa, normele ei, propriile roluri şi particularităţile

colegilor. Echipa incepe să se obișnuiască cu punctele forte și slabe ale fiecărui membru și

încep prin a-și compensa lipsurile formându-se spiritul de echipă. Managerul de proiect trebu-

ie să se aştepte la : un sentiment de coeziune a grupului, caracterizat de spirit unanim şi obiec-

tive comune; o nouă capacitate de exprimare constructivă a emoţiilor; consolidarea legăturilor

interpersonale, care sunt caracterizate de încredere mutuală, împărtăşirea problemelor perso-

nale şi discutarea dinamicii echipei; realizarea unui volum mediu de lucru.

Etapa a IV-a: Funcţionarea

Este etapa în care echipa şi-a stabilit normele interpersonale, aceasta devine o entitate ca-

pabilă să diagnosticheze şi să rezolve probleme, în stare să ia decizii. Acum se dovedeşte dacă

o echipă este performantă sau nu.

Etapa a V-a: Suspendarea

În mod convențional, Funcționarea este ultima etapă în constituirea unei echipe. To-

tuși, în cazul echipelor de proiect, trebuie avută în vedere și etapa suspendării. În cadrul aces-

teia, echipa se pregătește pentru dizolvare, iar performanța înaltă nu mai reprezintă o priorita-

te. Atitudinea membrilor echipei variază mult în acest stadiu: unii sunt entuziaști pentru suc-

cesul proiectului la care au contribuit, alții sunt triști pentru faptul dizolvarea echipei.

Experiența și cercetăriile în domeniu au demonstrat faptul că echipele de proiect cu

performanțe au în comun următoarele aspecte :

Maxim 10 membri ;

Membrii voluntari care servesc echipa ;

Aceeași componență a echipei de la început la sfârșit ;

Implicare full-time a membrilor echipei de proiect ;

Membrii muncesc în mod curent într-o cultură organizațională care încurajează coope-

rarea și încrederea reciprocă ;

Membrii echipei raportează numai managerului de proiect ;

Toate aspectetel funcționale relevante sunt reprezentate în echipă ;

Proiectul are obiective stricte ;

Membrii echipei pot comunica ușor între ei.

În realitatea totuși, rare sunt cazurile în care toate aspectele mai sus menționate sunt

respectate concomitent. De exemplu, multe proiecte sunt atât de complexe încât ar fi imposi-

bil să fie implementate doar de către 10 persoane, uneori fiind nevoie și de 100 de persoane.

De asemenea, pentru a asigura optimizarea utilizării resurselor este dificil a aloca resurse

umane exclusiv pentru proiect etc. Important este ca managerul și membrii echipei de proiect

să identifice și să accepte constrângerile cărora trebuie să le facă față, iar în condițiile date să

reușească să obțină maximum de performanță.

6.3. Formarea unei echipe de lucru performante

Managerii de proiect joacă un rol crucial în dezvoltarea echipelor de management per-

formante, deoarece ei recrutează membrii echipei, ei organizează întâlnirile cu acesștia, ei

creează identitatea echipei, ei stabilesc obiectivele și imprimă o anumită cultură în cadrul

echipei, ei recompensează și sancționează, ei rezolvă conflictele și îi încurajează pe membrii

echipei.

Pentru a faclita dezvoltarea unei echipe performante, managerul trebuie să acorde atenție

următoarelor aspecte:

1. Recrutarea membrilor echipei de proiect

Caracteristicile procesului de recrutare și selecție a membrilor echipei de proiect variază

de la o organizație la alta. La o primă vedere se poate aprecia că trebuie selectate acele per-

soane care au cunoștințele/competențele necesare în funcție de specificul proiectului. Dar, în

același timp, trebuie luate în considerare și alte criterii precum :

Abilitatea de a rezolva problemele ivite pe parcursul implementării proiectu-

lui. Dacă proiectul este unul complex, managerul trebuie să caute oameni capabili care pot

avea rezultate bune atunci când lucrează în condiții de nesiguranță, care au capacitatea de a

identifica problemele care blochează proiectul și, mai mult, au capacitatea de a găsi soluții

pentru problemele apărute.

Disponibilitatea. Se întâmplă, uneori, ca oameni care ar fi foarte utili proiectu-

lui să nu fie disponibili fiind implicați în alte activități și, invers, cei disponibili să nu fie

foarte utili proiectului din perspectiva competențelor.

Pregătirea teoretică. Managerii de proiect trebuie să fie atenți în angajarea

unor persoane care ar putea avea o solidă pregătire teoretică, dar cărora le este mai greu să

acorde atenție implementării practice a conceptelor cunoscute.

Credibilitatea. Cradibilitatea unui proiect este susțintă de reputația persoanelor

implicate în proiect, de aceea managerul de proiect trebuie să nu "uite" să implice în proiect și

oameni cu renume.

Relații instituționale. În funcție de natura proiectului, în măsura în care suc-

cesul acestuia este dependent de o bună relație cu instituții ale statului sau cu diferite alte or-

ganizații, managerul de proiect trebuie să implice, în mod direct, reprezentanți ai acestor insti-

tuții.

Ambiție, energie, inițiativă. Aceste calități pot compensa, în anumite situații,

un nivel mai slab al competențelor unor membrii ai echipei.

În mod concret, după ce managerul de proiect delimitează clar tipul și volumul de cu-

noștințe și competențe necesare în cadrul proiectului va identifica cine este potrivit, cine este

disponibil, cine trebuie și cine poate lucra în cadrul proiectului.

2. Stabilirea unor procese eficace pentru derularea activităților interne

O altă condiţie necesară pentru ca o echipă să funcţioneze eficient este aceea de a sta-

bili un set de proceduri care să îi îndrume pe membrii echipei asupra modului în care trebuie

să acţioneze în anumite situaţii.

Echipa de proiect funcționează bine atunci când sunt cunoscute următoarele aspecte:

numele și responsabilitățile persoanelor incluse în echipa de proiect: ce rol trebuie să

îndeplinească fiecare dintre membrii echipei proiectului;

obiectivele urmărite, rezultatele dorite și activitatile de desfășurat;

informațiile relevante despre proiect: de ce și cât este de important proiectul pentru or-

ganizație;

recompensele sau impactul ce pot apărea după încheierea proiectului;

problemele și restricțiile posibile precum și dificultățile la nivelul fiecăreia dintre păr-

țile implicate;

condițiile de lucru în echipă (subordonare, raportare, stabilirea priorităților, nivelul de

decizie acceptat);

regulile ce trebuie respectate în cadrul proiectului.

În acest context este foarte importantă prima ședință a membrilor echipei de management.

În cadrul acesteia trebuie urmărite trei obiective principale :

Să prezinte o imagine de ansamblu asupra proiectului : scop și obiective, grafic de ac-

tivități, metodologii și proceduri de lucru ;

Să prezinte membrii echipei de proiect și rolul fiecăruia în cadrul proiectului ;

Să inițieze procesul de modelare a modului în care echipa va lucra împreună.

Managerul de proiect trebuie să nu uite că prima impresie contează iar comportamentul

său va fi atent observat și interpretat de către ceilalți membrii ai echipei.

Chiar dacă se vorbește despre o "primă întâlnire" nu este obligatoriu ca întâlnirea să se

desfășoare într-o singură zi. Se poate derula în mai multe etape toate însă având ca scop trasa-

rea cadrului general al proiectului.

3. Conștientizarea de către membrii echipei a importanței proiectului și al rolului

lor în cadrul proiectului

Una dintre provocările majore cărora managerul de proiect trebuie să-i facă față este

aceea că membrii echipei nu sunt implicați full-time în proiect, având și alte îndatoriri ce nu

țin de proiect. Această situație face ca nivelul lor de motivație pentru realizarea sarcinilor pro-

iectului să nu fie foarte ridicat. În acest context este foarte important ca managerul de proiect

să asigure identitatea echipei. Câteva dintre modalitățile de a face asta sunt următoarele:

Organizarea de întâlniri periodice între membrii echipei de proiect. În cadrul aces-

tor întâlniri membrii echipei de proiect vor avea posibilitatea de a se întâlni și de a schimba

informații și aprecieri referitoare la proiect. Cu ocazia acestor întâlniri membrii echipei ob-

servă și conștientizează că nu lucrează de unii siguri și că de ceea ce fac ei depinde activitatea

mai multor persoane și succesul proiectului.

Asigurarea unui spațiu comun de lucru. Este foarte importantă, pentru succesul

proiectului, existența unui birou destinat exclusiv activităților proiectului, în cadrul căruia

membrii echipei să se poată întâlni atunci când lucrează pentru proiect. Aici trebuie arhivate și

depozitate toate documentele proiectului și expuse toate informațiile referitoare la acesta

(grafice de activități, buget, obiective etc.)

Stabilirea unui nume pentru proiect. În plus față de acest aspect se poate crea și un

logo pentru proiect în scopul de a da sentimentul de apartenență a membrilor echipei la o

echipă.

Formarea unor obiceiuri în cadrul echipei. Astfel de obiceiuri pot fi: un mod spe-

cific de a sărbători finalizarea unor etape importante în implementarea proiectului, organi-

zarea unor întâlniri informale între membrii echipei de proiect etc.

4. Stabilirea unei viziuni comune

În afară de obiectivele specific oricărui proiect cunoscute de către toți membrii echipei,

aceștia trebuie să aibă o viziune comună. Viziunea are un caracter mai puțin tangibil decât

obiectivele și se referă la o înţelegere globală a rolului grupului în organizaţia privită ca

întreg, a responsabilităţilor sale precum şi a rezultatelor dorite. Viziunea comună face ca

membrii echipei persoane cu experiențe profesionale și personale diverse, cu aptitudini și ca-

ractere diferite să ofere ceea ce au mai bun pentru implementarea cu succes a proiectului.

Se apreciază că o viziune este eficientă atunci când are patru calități. O primă calitate se

referă la posbilitatea ca această să fie ușor comunicată și înțeleasă de către toți membrii

echipei de implementare. A doua calitate este aceea de a fi, concomitant, realistă și

provocatoare. A treia calitate este aceea de a avea capacitatea să treazească pasiune în rândul

membrilor echipei de management. Și în final, o viziune trebuie să fie o sursă de inspirație.

5. Conducere comună

Indivizii nu funcţionează ca o echipă dacă sunt adunaţi doar pentru “a-şi pune ştampila”

pe deciziile luate de conducător sau de alte persoane exterioare grupului. Dezvoltarea şi coe-

ziunea echipei apar numai atunci când toţi membrii echipei au sentimentul conducerii comu-

ne. Aceasta înseamnă că toţi membrii acceptă un anume grad de responsabilitate pentru func-

ţiile respective – ce anume este necesar pentru realizarea activităţii impuse de post – şi în ace-

laşi timp pentru funcţiile de menţinere – ceea ce este necesar pentru menţinerea coeziunii gru-

pului şi a unei interacţiuni eficiente. Iată câteva funcţii la care obligă postul: iniţierea de dis-

cuţii şi acţiuni, clarificarea problemelor şi obiectivelor, sintetizarea unor anumite aspecte, ve-

rificarea acordului sau a consensului, strângerea sau oferirea de informaţii. Conducerea ajută

grupul să-şi stabilească direcția şi oferă asistență acestuia în urmărirea obiectivelor.

Funcţiile de menţinere se referă la încurajarea implicării şi participării, perceperea şi ex-

primarea sentimentelor grupului, armonizarea şi facilitarea reconcilierilor, stabilirea de stan-

darde şi convocarea la discuţii. Niciunei persoane nu i se poate pretinde să îndeplinească toate

aceste funcţii de conducere cu aceeaşi eficienţă şi mereu. Grupurile funcţionează mai bine

când toţi membrii acestora îndeplinesc concomitent şi funcţii profesionale şi funcţii de menţi-

nere.

6. Menținerea focalizării echipei

O echipă performantă este aceea care rămâne concentrată pe obiective și livrabile și înțe-

lege modalitatea prin care să le obțină iar membrii ei nu-și petrec mai mult timp comentând

responsabilitățile decât muncind, sunt conștientți ce se așteaptă de la ei și fac tot posibilul ca

să atingă aceste așteptări.

7. Rezolvarea conflictelor

Dezacordurile sunt inevitabile în orice echipă, deoarece caracteristicile specifice proiec-

telor - complexitatea, interdisciplinaritatea, gradul de noutate - facilitează apariţia conflictelor.

Dezacordurile se pot manifesta în ceea ce privește prioritățile în cadrul proiectului, modul de

alocare a resurselor, calitatea muncii prestate de către membrii echipei etc. Totodată manage-

rul de proiect însuşi poate genera conflicte prin acţiuni nepotrivite cum ar fi : nerecunoaşterea

lui ca model de către echipa pe care o conduce, inaccesibilitatea managerului, nepromovarea

unui management pariticipativ, critica excesivă, incorectitudinea etc.

Noţiunea de conflict se referă atât la conflictul cu efecte negative (disfuncțional), cât şi la

conflictul pozitiv (funcțional), cu efecte benefice asupra individului, grupului sau organizaţiei.

Conflictele funcționale pot testa ideile, pot stimula generarea de alternative referitoare la o

decizie şi împiedică luarea pripită de decizii, pot ridica nivelul de înţelegere a problemelor,

pot creşte implicarea membrilor grupului, pot stimula interesul şi interacţiunea, gândirea crea-

tivă şi deci calitatea deciziilor şi aderarea la implementarea lor. Din aceste motive conflictele

funcționale trebuie încurajate.

Conflictele disfuncționale trebuie, însă, descurajate deoarece acestea au efecte negative

majore, precum: absenteism ; stres ; lipsa motivației ; eficiență redusă a muncii. Aceste con-

flicte au toate caracteristicile unor conflicte greu de soluţionat: de cele mai multe ori, miza

proiectului este mare atât pentru organizaţie, cât şi pentru echipă, relaţiile între membrii

echipei sunt discontinue şi pe termen relativ scurt, structura echipei nu are baze ierarhice

clare, implicarea terţilor nu este fundamentată.

Pentru bunul mers al proiectului, este evident faptul că managerul de proiect trebuie să ia

măsuri pentru a nu crea stări conflictuale între membrii echipei de proiect sau, dacă acestea se

produc să le rezolve cât mai repede posibil.

Printre măsurile de prevenire a conflictelor, cele mai importante sunt: întâlniri şi discuţii

frecvente cu echipa de proiect; încurajarea membrilor echipei de a se exprima deschis; stabili-

rea de comun acord a obiectivelor; o descriere clară şi detaliată a sarcinilor şi responsabilităţi-

lor fiecărui membru al echipei; distribuirea sarcinilor în mod corect; niciodată criticile să nu

se facă în public; corectitudinea în tratament faţă de membri echipei; asumarea rolului de mo-

del în faţa echipei.

Dacă nu au putut fi prevenite conflictele, atunci acestea trebuie rezolvate de către manage-

rul de proiect. Pentru aceasta sunt necesare o serie de abilităţi precum: capacitatea de a înţele-

ge diferenţele individuale; capacitatea de a înţelege cauzele conflictului; abilităţi de ascultare;

abilităţi de reacţie potrivită situaţiei.

Literatura de specialitate sugerează ca, în funcţie de măsura în care managerul tinde să

fie preocupat de succesul organizaţiei, sau de relaţiile cu subordonaţii, se pot contura cinci

modalități de abordare a conflictului:

a. Retragerea combină preocuparea slabă atât pentru succesul organizaţiei cât şi pentru

relaţiile cu subordonaţii. Managerul care foloseşte această strategie vede conflictul fară spe-

ranţă de soluţionare, încearcă să evite frustrarea şi stresul care îl însoțesc în mod inevitabil, se

retrage din conflict sau pretinde că nu există. Retragerea din conflict se poate face prin schim-

barea subiectului, ignorarea unor afirmaţii, "împingerea" responsabilităților în altă parte,

amânarea deciziei (în speranţa că problema conflictuală va dispărea de la sine). Este caracte-

ristică managerilor care nu au încredere în ei înşişi şi care evită fie puşi în situaţia de a face

faţă unui conflict manifest, adeseori pentru faptul că rezolvarea conflictului presupune de-

prinderi de comunicator pe care acel manager nu le posedă. Dezavantajul acestei abordări este

ca ignoră chiar condiţiile care au generat conflictul. Conflictul nu dispare de la sine, ci va

rămâne în stare latentă. Una din consecinţele ignorării conflictului este blocarea comunicarii

atât de jos în sus, cât şi de sus în jos, ceea ce înrăutăţeşte şi mai mult lucrurile. Această abor-

dare a conflictului poate fi însă avantajoasa daca situaţia conflictuală nu are importanţă.

b.Aplanarea se caracterizează prin aceea ca managerul încearcă să abordeze conflictul,

mulțumindu-i pe toți. Managerii care apelează la această metodă supraevaluează valoarea

menţinerii relaţiilor cu sobordonaţii şi subevaluează importanţa atingerii obiectivelor. Aplana-

rea se realizează, de exemplu, prin folosirea umorului sau schimbarea subiectului, prin chema-

rea la o cafea când tensiunea creşte.

Această abordare poate reduce conflictul şi poate fi uneori eficace pe termen scurt. Dar fap-

tul că cineva nu simte pe moment efectele negative ale conflictului nu înseamnă că sursele de

conflict au fost eliminate. Aplanarea generează un camuflaj care poate dispărea oricând.

Această metodă este preferată mai ales în organizaţiile cu performanţă mică şi medie şi poate

avea drept consecinţe lipsa comunicării deschise de jos în sus şi, ceea ce este extrem de grav,

lipsa de implicare a subordonaţilor, de asumare a responsabilitaţilor din partea acestora.

Aplanarea conflictului poate fi însă utilă atunci când problema este lipsită de importanţă

sau când, oricum, cei implicaţi nu vor putea cădea de acord.

c. Forțarea este o abordare a conflictului folosită de managerul care încearcă să realizeze

cu orice preţ obiectivele legate de productivitate, fără a lua în considerare părerea sau acordul

celorlalţi, nevoile şi sentimentele lor. El va apela la acţiuni de constrângere, folosind diferite

mijloace financiare, intelectuale, de etică, pe baza puterii şi autoritaţii acordate de poziţie.

Managerul nu este capabil sa folosească în mod adecvat comunicarea pentru a rezolva con-

flictul, ci face uz de puterea pe care i-o dă poziţia. Prin implicaţiile emoţionale, limbajul folo-

sit generează sentimente negative, nemulţumiri, frustrări, umilinţe. Forţa poate rezolva disputa

pentru moment, dar, pe termen lung pot apărea conflicte şi mai grave.

Aplicată în contextul unui climat de cooperare, în mod ocazional, când timpul este limitat

sau situaţia devine critică, aceasta abordare poate fi adecvată. Repetată însă în mod nejustifi-

cat, atrage după sine efectele negative menţionate mai sus.

d. Compromisul se află undeva între abordarea prin "forţare" şi prin "aplanare" şi constă în

rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele părţi obţinând oarecare

satisfacţie. Se foloseşte adeseori în negocieri.

e.Confruntarea este o abordare constructivă a conflictului, deoarece, luând în considerare

atât nevoia de productivitate, cât şi aceea de relaţii de cooperare, este singura care poate con-

duce la rezolvarea lui definitivă.

Cercetarile arată ca cei mai eficace manageri abordeaza conflictul în urmatoarea or-

dine a stilurilor: încep prin abordarea prin confruntare şi continuă cu abordarea prin aplanare,

compromis, forţare şi, în cel mai rău caz, retragere. Managerii mai puţin competeţti în comu-

nicarea de conflict evită confruntarea, preferând forţarea, dar recurg repede la retragere, apla-

nare şi compromis.

8. Evaluarea

Echipa trebuie să-şi examineze periodic procesele de grup atât sub aspect profesional cât

şi sub aspect al menţinerii echipei. Această examinare sau “analiză” obligă echipa să se

oprească un moment şi să aprecieze cât de bine se descurcă şi ce anume obstacole întâmpină.

Problemele pot apărea ca rezultat al procedurilor sau metodelor sau pot fi cauzate de membrii

echipei. Problemele de acest gen trebuie rezolvate prin discuţii înainte ca echipa să treacă la

realizarea de noi sarcini. Auto-evaluarea eficientă este probabil unul din factorii cei mai im-

portanți de dezvoltare a echipei.

În sfârşit, forța şi gradul de dezvoltare a echipei pot fi măsurate în două feluri: mai întâi,

din perspectiva capacității sale de a obţine rezultate – eficienţa sa, iar în al doilea rând din

punctul de vedere al coeziunii sale – al sentimentului de apartenenţă pe care îl are fiecare

membru şi al gradului lor de angajare unul faţă de celălalt şi faţă de obiectivele echipei.

7. MONITORIZAREA PERFORMANȚELOR ȘI PROGRESU-

LUI PROIECTULUI

7.1. Sistemul de monitorizare a proiectului

Evaluarea și controlul evoluției și performanțelor proiectului este o atribuție a oricărui

manager de proiect. Abordând aceste aspecte nu este vorba despre observațiile pe care mana-

gerul le face atunci când lucrează alături de membrii echipei ci despre un porces derulat for-

mal și cu regularitate. Necesitatea controlului și evaluării este dată de faptul că oamenii devin

astfel mai responsabili, pot fi prevenite anumite probleme sau rezolvate într-o fază incipientă

etc.

Monitorizarea sistematică a performanțelor și evoluției proiectului presupune existența

unui sistem de monitorizare a proiectului care cuprinde referiri la: informațiile ce trebuie

obținute în urma controlului ; când, cum și unde vor fi colectate astfel de informații ; moda-

litățile de analiză și interpretare a informațiilor ; funcționarea sistemului de evaluare.

Informațiile obținute în urma controlului-evaluării

Informațiile pe care managerul trebuie să le colecteze decurg, pe de o parte, din indi-

catorii care măsoară succesul proiectului (evaluarea efectelor proiectului) și, pe de altă parte

din necesitatea evaluării eforturilor cu care s-au obținut performanțele respective (evaluarea

consumului de resurse, a costurilor, a timpului, în raport de evaluările inițiale).

De regulă,informațiile ce trebuie colectate sunt cele care ajută a da răspunsul la

următoarele întrebări :

Care este starea acutală a proiectului în ceea ce privește respectarea graficului de timp

și a bugetului?

Care este volumul resurselor financiare necesare pentru a putea finaliza proiectul ?

Când va fi finalizat proiectul și/sau anumite etape în cadrul acestuia ?

Au apărut probleme în implementarea proiectului ?

Care sunt factorii care au determinat întârzieri în implementarea proiectului sau

depășirea bugetului alocat ?

Care sunt performanțele obținute ?

Se previzionează depășiri de timp sau de buget în continuarea implementării proiectu-

lui ?

Sistemul de colectare a informațiilor necesare

Știind ce infomații sunt necesare, următoarea etapă este aceea de a stabili cine, când și

cum va colecta repsectivele date. De exemplu : datele vor fi colectate de către membrii

echipei de proiect, de către organizația care implementează proiectul, de către organisme in-

dependente, de către managerul de proiect ? Care sunt documentele de unde pot fi colectate

datele ? Datele pot fi colectate prin intermediul sistemelor electronice ? Care este periodicita-

tea cu care vor fi colectate aceste date ? Care sunt persoanele responsabile de a pune la dis-

poziția celor cu atribuții în colectarea datelor, documentele necesare ?

Modalitățile de analiză și interpretare a informațiilor

Informațiile colectate trebuie să se regăsească și să fie analizate în cadrul unor rapoarte

tehnico-financiare. Aceste rapoarte trebuie să aibă un conținut aparte în funcție de grupul

căruia se adresează, deoarece există mai multe categorii de grupuri interesate în a primi in-

formaţii referitoare la proiect, ca de exemplu : finanţatori, echipa managerială a proiectului,

echipa de proiect, grupul – ţintă, mass-media etc. fiecare fiind interesate de diferite aspecte

legate de proiect.

De regulă, un raport tehnico-financiar va fi elaborat pe baza structurii următoare :

Progresul înregistrat de la ultimul raport ;

Statutul curent al proiectului : graficul de timp, costuri, indicatori de măsurare a per-

formanței ;

Previziuni de evoluție a proiectului ;

Probleme apărute de la ultimul raport ;

Măsuri corective aplicate de la ultimul raport.

Funcționarea sistemului de evaluare

Pentru ca sistemul de evaluare să funcționeze trebuie stabilite anumite reguli în

legătură cu următoarele aspecte :

a.Numirea unui membru al echipei care să se ocupe de monitorizarea activităţilor

proiectului

Această persoană va fi responsabilă atât pentru strângerea documentaţiei referitoare la

proiect cât şi pentru organizarea şi întreţinerea în bune condiţii a acesteia. Astfel, atribuţiile

acestei persoane vor fi :

- Coordonarea activitatilor care sunt legate de locul documentelor justificative ale

proiectului;

- Stabilirea standardelor de păstrare ale documentelor şi monitorizarea lor;

- Identificarea şi rezolvarea problemelor de depozitare;

- Monitorizarea şi controlul accesului şi al actualizărilor din depozit;

- Determinarea momentului în care este necesară arhivarea documentelor vechi în

spaţiul de depozitare şi al folosirii arhivei.

Această activitate trebuie derulată formalizat, pe baza unui Registru al Documentelor.

În cadrul acestuia se va păstra graficul proiectului şi planul proiectului. Din momentul în care

proiectul începe să se deruleze, toate documentele ce sunt produse de acesta vor fi înscrise în

registru. De regulă, această funcţie în cadrul proiectului nu este una full-time.

b.Definirea regulilor de acces la documente

Regulile de acces vor descrie aspecte precum: cine poate sa vadă documentele şi cine

le poate actualiza. Cele mai multe dintre documente trebuie să fie accesibile pentru toată echi-

pa, însă există şi documente ce ar putea avea nevoie de mai multă securitate.

În ceea ce priveşte actualizarea documentelor, regula este ca persoana care a creat do-

cumentul să fie singura care il poate actualiza. În acelaşi timp se pot crea două tipuri de fişie-

re: fişiere de lucru pentru fiecare membru al echipei unde să poată fi stocate documente per-

sonale şi proiectele care sunt in curs şi fişiere pentru documente finale, pe care nimeni nu ar

trebui să le modifice. Totuşi, echipa trebuie să decidă dacă oricine poate face modificari la

documentele altora sau nu. De exemplu, este indicat ca toţi membrii să poată adauga câte ceva

la porţiunea de bibliotecă unde sunt documentele finale, aprobate. Accesul la documente este

un aspect al colaborarii pe care echipa trebuie să-l stabileascâ de la bun inceput.

c. Crearea unei scheme de căutare

Este evident faptul că informaţiile referitoare la proiect vor fi colectate computerizat.

Din acest motiv trebuie elaborată o schemă de căutare a fiecărui document în parte, de către

membrii echipei. Cautarea poate fi facută de obicei după numele documentului şi/sau după

termenul cheie. Termenii cheie sunt descriptivi şi sunt asociaţi cu documentul, pentru ca cine-

va să îl poată găsi mai tarziu cautând după cuvântul cheie dacă nu ş tiu precis unde este situat.

Aceşti termeni reprezintă metadata documentului, adică aduc un înţeles pentru a descrie do-

cumentul în sine. Structura termenilor ar trebui definită de la bun început. Exemple de scheme

simple de indexare a documentelor includ titlul documentului, subiectul, autorul sau persoana

de contact, data ediţiei şi o listă de cuvinte cheie. Documentul va fi atunci uşor de găsit folo-

sind o căutare a oricărui cuvânt asociat cu schema cuvintelor cheie.

d. Păstrarea documentelor

După ce proiectul este complet, unele dintre documente pot fi arhivate, în timp ce al-

tele trebuie păstrate indefinit. De exemplu, rapoartele de status pot fi arhivate (sau compre-

sate) când proiectul este complet. La anumite intervale de timp, persoana numită a avea grija

documentelor poate arhiva documentele care nu mai sunt relevante, curăţând documentele din

registre. Unele companii păstrează un registru central pentru toate formularele proiectelor ma-

jore care pot fi revazute pentru o eventuală folosire ulterioară. De exemplu, documentele

cererilor de afaceri care au fost create pentru un proiect pot fi refolosite pentru alt proiect din

aceeasi arie de afaceri. După ce s-a sfârşit proiectul, managerul de proiect şi persoana care s-a

ocupat de monitorizarea documentelor trebuie să stabilească informaţiile care pot fi refolosite

în viitoare proiecte.

Deşi pare puţin probabil un eveniment nefericit ce ar putea afecta integritatea documente-

lor, este recomandat ca măcar o copie a documentelor să fie trimisă în afara organizaţiei care

derulează proiectul.

e. Verificarea mediilor de stocare

Daca proiectul este foarte mare, şi mediul de stocare este foarte complicat, este de dorit să

se facă o verificare constantă a documentelor per total, cât şi a proceselor de management ale

documentaţiei. Acestă activitate presupune următoarele:

- Mediul de stocare este copiat şi curăţat;

- Documentaţia este stocată în locul în care trebuie;

- Documentele sunt indexate şi categorizate adecvat pentru a putea fi accesate în

caz de nevoie;

- Documentele sunt adaugate într-o manieră continuă sau cel puţin la sfârşitul

fiecărei faze decisive.

Concomitent cu procesul de evaluare a evoluției și performanțelor proiectului are loc și

exercitarea controlului.

Controlul reprezintă procesul prin care performanța actuală este comparată cu planurile

pentru a identifica eventualele devieri față de plan, pentru a identifca măsuri corective și pen-

tru a decide privind implementarea acestora.

8. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTULUI

VII.1. Aspecte generale privind managementul calităţii

VII.2. Controlul şi asigurarea calităţii proiectului

VII.3. Evaluarea calităţii proiectului

8.1. Aspecte generale privind managementul calităţii

În prezent calitatea produselor şi serviciilor s-a impus ca factor determinant al compe-

titivităţii oricărei organizaţii şi implicit a oricărei activităţi derulate în cadrul organizaţiilor.

Potrivit standardelor internaţionale calitatea se defineşte astfel: „ansamblul caracteristicilor

unei entităţi, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite”. În ac-

cepţiunea standardului, o entitate poate fi o activitate, un proces, un produs, organizaţie, sis-

tem, persoană sau combinaţie a acestora. Conform acestei definiţii:

- calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de ca-

racteristici;

- calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţie cu nevoile clienţilor;

- calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă;

- prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar şi cele implicite.

Timpul a demonstrat că pentru a realiza calitatea produselor şi serviciilor trebuie să existe

un mod eficient de administrare a tuturor proceselor din cadrul organizaţiei, respectiv un ma-

nagement al calităţii. Potrivit standardelor internaţionale (ISO 9000:2000), managementul ca-

lităţii reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale de management, care determină poli-

tica în domeniul calităţii, obiectivele, responsabilităţile şi le implementează în sistemul calită-

ţii prin mijloace cum sunt planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calită-

ţii. Evoluţia managementului calităţii a demonstrat că forma cea mai avansată a acestui con-

cept a devenit managementul calităţii totale (Total Quality Management - TQM). Calitatea

totală este o noţiune mult mai largă decât calitatea produsului sau serviciului şi se referă la

satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate în termenii: calitatea produselor şi serviciilor

(Q), livrarea în volumul cerut (V), la momentul (T) şi la locul dorit (L), la un cost cât mai mic

(C), în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu aceştia (R) şi a unui sistem administrativ

fără erori (A), începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii.

Principiile managementului calităţii totale potrivit standardelor ISO 9000:2000

Principiile managementului calităţii reprezintă reguli cuprinzătoare şi fundamentale de

conducere şi funcţionare a unei organizaţii/activităţi, care are ca scop îmbunătăţirea continuă a

performanţei pe termen lung, orientându-se pe satisfacerea clienţilor şi ţinând cont în acelaşi

timp şi de necesităţile acţionarilor şi angajaţilor organizaţiei. În continuare, se va prezenta

esenţa acestor principii şi influenţa benefică a acestora asupra organizaţiei.

Principiul 1. Orientarea către client

Succesul oricărei organizaţii depinde de clienţii săi şi, din acest motiv, nevoile actuale şi

viitoare ale clienţilor trebuie înţelese, satisfăcute şi chiar mai mult, organizaţia trebuie să se

străduiască să vină cu produse / servicii peste aşteptările clienţilor.

Implementarea acestui principiu în cadrul unui proiect se face prin:

- derularea unor activităţi de cercetare a nevoilor şi aşteptărilor clienţilor, pentru a înţelege

ce îşi doresc aceştia în legătură cu livrabilele proiectului;

- exprimarea obiectivelor proiectului în strânsă relaţie cu nevoile şi aşteptările grupului

ţinntă;

- comunicarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor tuturor membrilor echipei de proiect;

- măsurarea periodică a satisfacţiei clienţilor;

- asigurarea unei balanţe echilibrate între satisfacţia clienţilor şi a celorlalţi stakeholder-i

ai proiectului (acţionari, angajaţi, furnizori, creditori, societatea în ansamblul ei).

Principiul 2. Leadership

O organizaţie are succes în condiţiile în care managementul superior orientează organi-

zaţia în direcţia scopurilor stabilite şi reuşeşte să mobilizeze personalul pentru realizarea

acestora.


cunoaşterea şi luarea în considerare a intereselor tuturor stake-holder-ilor proiectului;

existenţa unei viziuni clare asupra finalităţii proiectului;

crearea şi promovarea în cadrul proiectului a unor modele bazate pe etică şi morală;

crearea, la nivelul membrilor echipei de proiect, a unui sentiment de încredere şi nu al

unuia de teamă;

furnizarea tuturor resurselor de care are nevoie proiectul pentru a se fi implementat în

bune condiţii;

încurajarea şi recunoaşterea contribuţiei membrilor echipei la succesul proiectului.

Principiul 3. Implicarea personalului

Personalul organizaţiei este principalul factor care îi asigură succesul. Indiferent de pozi-

ţia ierarhică, de tipul de muncă prestată, implicarea totala a acestuia în atingerea celei mai

bune performanţe asigură dezvoltarea continuă a organizaţiei.


conştientizarea, de către fiecare membru al echipei de proiect a rolului pe care îl are în

obţinerea succesului proiectului;

înţelegerea de către fiecare membru al echipei de proiect a relaţiei existente între re-

zultatele obţinute şi recompense;

încurajarea membrilor echipei de proiect în direcţia depunerii de eforturi pentru îmbu-

nătăţirea competenţei, cunoştinţelor şi experienţei;

încurajarea comunicării membrii echipei de proiect pentru a-şi împărtăşi cunoştinţele.

Principiul 4. Abordarea bazată pe proces

Orice activitate sau ansamblu de activităţi care utilizează resursele pentru a transforma

intrările în ieşiri poate fi considerată un proces. Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace

şi eficient, aceasta trebuie să conducă activităţile şi resursele ca procese, să identifice şi să

gestioneze procesele şi relaţiile dintre ele. Identificarea şi managementul proceselor şi al in-

teracţiunilor dintre ele reprezintă " abordarea bazată pe proces ". Abordarea prin proces facili-

tează identificarea şi înţelegerea activităţilor firmei şi a interacţiunilor dintre ele, ceea ce face

mai sigură definirea şi stăpânirea acestora. Interacţiunile activităţilor unei firme sunt comple-

xe şi generează o reţea de procese. Este important ca din această reţea să fie pus în evidenţă

lanţul proceselor principale care adaugă valoare şi modul în care acestea influenţează aptitu-

dinile de a satisface cerinţele clienţilor referitoare la produs. Totodată, prin stabilirea unor

responsabilităţi de proces, activităţile pot fi mai bine stăpânite şi dezvoltate cu prioritate ace-

lea care asigură ameliorarea continuă a calităţii.

Implementarea acestui principiu se face prin:

definirea sistematică a activităţilor care pot conduce la obţinerea rezultatelor dorite;

stabilirea unor responsabilităţi clare şi măsurabile în ceea ce priveşte activităţile – che-

ie;

acordarea unei atenţii deosebite resurselor, metodelor şi materialelor care influenţează

activităţile – cheie;

evaluarea riscurilor şi consecinţelor acestora asupra stake-holder-ilor.

Principiul 5. Abordarea managementului ca sistem

O organizaţie creşte eficacitatea şi eficienţa generală dacă abordează ansamblul pro-

ceselor sale ca un sistem. Pentru a satisface cerinţele principiului trebuie să ne asigurăm că în

firmă se desfăşoară în permanenţă alături de procesul general de management şi un proces de

management al calităţii.


elaborarea unui sistem care să permită atingerea obiectivelor organizaţiei într-o manie-

ră eficientă şi eficace;

înţelegerea interdependenţelor dintre procesele sistemului;

Principiul 6. Îmbunătăţirea continuă

Îmbunătăţirea continuă a performanţelor organizaţiei, ar trebui să fie un obiectiv

permanent al acesteia. Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al firmei

care aplică un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Terme-

nul ,,ameliorarea continuă a calităţii” nu poate fi folosit de cât atunci când, aşa cum se specifi-

că în standardul ISO 9000/2000, ameliorarea calităţii este permanentă; acţiunile temporare de

îmbunătăţire a calităţii nu corespund cerinţelor acestui principiu.


implementarea, la nivelul organizaţiei, a unei abordări concentrată pe îmbunătăţirea

continuă a performanţelor;

şcolarizarea angajaţilor în ceea ce priveşte instrumentele şi metodele prin care perfor-

manţele pot fi îmbunătăţite continuu;

transformarea îmbunătăţirii continue a produselor, proceselor şi sistemelor, într-un ob-

iectiv pentru fiecare angajat al organizaţiei;

stabilirea unui set de indicatori prin care se poate măsura îmbunătăţirea continuă;

recunoaşterea şi implementarea îmbunătăţirilor.

Principiul 7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor

Deciziile trebuie să se bazeze întotdeauna pe analiza unor date, unor dovezi obiective,

care pot fi demonstrate ca adevărate.


asigurarea că datele şi informaţiile sunt suficiente şi corecte pentru a lua decizii;

accesibilitatea datelor şi informaţiilor pentru cei care au nevoie de ele;

analiza datelor şi informaţiilor folosind metodele potrivite;

luarea deciziilor bazate atât pe date şi informaţii cât şi pe intuiţie şi experienţă.

Principiul 8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizaţie poate realiza produse / servicii care să respecte anumite cerinţe de calitate

numai în condiţiile în care resursele achiziţionate de la furnizori se ridică la nivelul de calita-

te aşteptat. O relaţie reciproc avantajoasă cu furnizorii asigură un înalt nivel de calitate, ofe-

rind satisfacţii tuturor celor interesaţi de rezultatele organizaţiei.


* stabilirea unor relaţii cu furnizorii care să balanseze câştigurile pe termen scurt cu cele pe

termen lung;

* împărtăşirea experienţei cu furnizorii;

* identificarea celor mai importanţi furnizori;

* o comunicare deschisă şi clară cu furnizorii;

8.2. Planificarea calităţii în cadrul proiectelor

Având în vedere faptul că a acorda atenţie problemei calităţii este esenţial pentru suc-

cesul oricărei activităţi întreprinse, este evident că orice manager de proiect trebuie să ia mă-

suri pentru a asimila principiile calităţii în activităţile impuse de implementarea proiectului.

Demersul ce trebuie făcut înainte de demararea oricărei acţiuni constă în planificarea calităţii.

Planificarea reprezintă una dintrefuncţiile de bază ale managementului calităţii şi poate

fi definită ca fiind: „parte a managementului calităţii, concentrată pe stabilirea obiectivelor

calităţii şi care specifică procesele operaţionale şi resursele aferente necesare pentru a îndepli-

ni obiectivele calităţii. Prin planificare se stabilesc obiectivele întreprinderii în domeniul cali-

tăţii, precum şi resursele umane, financiare şi materiale necesare pentru realizarea lor. Pentru

a stabili un set de obiective viabile este deosebit de important ca managerul de proiect să co-

munice cu clientul /cu reprezentanţii grupului-ţintă, încă din faza de definire a proiectului,

pentru a stabili aşteptările acestora în ceea ce priveşte calitatea.

Documentul prin intermediul căruia este formalizată planificarea calităţii se numeşte

planul calităţii şi reprezintă „un document care specifica ce proceduri şi resurse asociate tre-

buie aplicate, de cine si când pentru un anumit proiect, produs, proces sau contract”. Acest

plan include oportunităţi pentru îmbunătăţire descoperite în urma auditurilor interne sau ex-

terne, analizelor managementului, reclamaţiilor clienţilor, analizelor de performanţă, acţiuni-

lor preventive etc. Planul este folosit pentru iniţiative majore care necesită resurse semnifica-

tive şi nu pentru acţiunile corective de rutină. Standardele internaţionale recomandă ca

echipa managerială să asigure elaborarea şi ţinerea la zi a unor planuri scrise referitoare la ca-

litate, care să definească:

- obiectivele calităţii şi cerinţele referitoare la livrabilele proiectului;

- descrierea procesului de fabricaţie, alocarea resurselor şi stabilirea documentelor

specifice livrabilelor proiectului (proceduri, instrucţiuni scrise);

- activităţile ce vor fi întreprinse pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspecţia

şi încercarea produsului, precum şi cerinţele de acceptare a livrabilelor proiectului;

http://www.consultanta-certificare.ro/iso/obiectivul-calitatii.html

http://www.consultanta-certificare.ro/iso/produs.html

http://www.consultanta-certificare.ro/iso/proces.html

- înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de fabricare şi produsul fabri-

cat corespund cerinţelor.

De asemenea, pentru a elabora un plan al calităţii relevant este obligatoriu ca echipa ma-

nagerială a proiectului trebuie să elaboreze un set de metrice (indicatori) care vor oferi

intelegerea progresului proiectului si a proceselor folosite pentru a crea livrabile, să stabileas-

că periodicitatea cu care vor fi determinate astfel de metrice, modalitatea în care se vor

strange informaţii pentru calculul acestora.

Totodată trebuie avut în vedere faptul că planul calităţii trebuie reevaluat periodic lunar

sau la sfârşitul fiecărei etape importante a proiectului. Revizia planului calităţii trebuie sa se

concentreze pe intrebarea daca planul de calitate este inca adecvat pentru a asigura ca livrabi-

lele proiectului sunt complete în limitele asteptarilor clientului. Daca nu sunt, planul de calita-

te trebuie actualizat cu schimbările ce se impun.

În elaborarea Planului Calităţii, echipa managerială a proiectului trebuie să respecte un set

de principii după cum urmează:

1. Managementul calităţii trebuie să se concentreze pe procese, nu pe persoane

Concentrarea managementului calităţii este clădirea pe procesele corecte, pentru ca echipa

să poată produce livrăbilele care ajung la nivelul aşteptarilor clientului. In concluzie, daca o

livrabilă anume are o problema de calitate, managerul de proiect şi echipa trebuie să se con-

centreze asupra a cum pot fi îmbunătăţite procesele de lucru-nu asupra încercării de a stabili

cine e de vină.

Cele mai multe probleme de calitate sunt rezultatele proceselor de lucru inadecvate sau

slabe, nu au loc din cauza activităţii unei persoane anume. De fapt, se crede ca cel puţin 80%

din problemele de calitate pot fi rezolvate prin schimbarea şi întărirea proceselor de afaceri.

Mai puţin de 20% din probleme sunt sub controlul unui membru al echipei. Aşadar, când

membrii echipei au probleme de calitate, este important ca managerii sa identifice procesul

slab şi sa-l repare. Aceasta este o responsabilitate a managementului nu responsabilitatea an-

gajaţilor.

2. Îndeplinirea obiectivelor privind calitatea este responsabilitatea tuturor membrilor

echipei de proiect

Calitatea proiectului nu este numai responsabilitatea managerului de proiect ci a întregii

echipe, căci fiecare dintre membrii echipei trebuie să formuleze idei de îmbunătăţire a proce-

selor folosite în crearea livrabilelor.

3. Problema calităţii trebuie avută în vedere în mod permanent

Pentru a fi eficientă echipa de proiect trebuie să adopte un mod de a gândi asupra calităţii

continuu.

4. Reducerea cât mai mult posibil a muncii refăcute

În cazul în care este implementat un proces de calitate riguros nu ar trebui să existe nici un

motiv de a reface sau repara o activitate executată.Refacerea înseamnă a relua activităţile pe

care le presupune realizarea unei livrabile astfel încât a o ridica la nivelul de calitate la care ar

fi trebuit să fie de prima dată. De exemplu, elaborarea unui document incomplet necesită ac-

tualizări ce pot fi considerate muncă de refacere.

5. Utilizarea tehniclor de control statistice

Tehncile de control statistice pot fi utilizate la monitorizarea, managementul, analiza si

imbunatatirea performantei.

8.3. Asigurarea calităţii

Asigurarea calităţii se referă la procesele folosite pentru a crea livrabile. Asigurarea ca-

lităţii reprezintă parte a managementului calităţii concentrată pe furnizarea încrederii că ce-

rinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite.

Componentele procesuale ale asigurării calităţii sunt prezentate în continuare:

1. Responsabilitatea managementului

Echipa managerială a proiectului trebuie să îşi asume angajamentul pentru dezvoltarea

şi implementarea unui sistem de management al calităţii în cadrul proiectului. Asumarea res-

ponsabilităţii managementului pentru aceasta, se regăseşte în următoarele activităţi:

- comunicarea în cadrul echipei a importanţei satisfacerii cerinţelor clienţilor, a cerinţe-

lor legale şi a celor de implementare;

- stabilirea unei politici referitoare la calitate, luând în considerare toate părţile interesa-

te: client, angajat, proprietar, furnizor, societate civilă;

- asigurarea faptului că sunt stabilite obiectivele calităţii;

- asigurarea disponibilităţii resurselor;

- alocarea de resurse financiare şi de timp pentru calitate;

- motivarea echipei pentru a derula activităţi de calitate;

- considerarea observaţiilor membrilor echipei şi ale clienţilor;

2. Managementul resurselor

A doua componenţă procesuală a asigurarii calitaţii este asigurarea resurselor. Mana-

gementul echipei de proiect trebuie sa determine şi să asigure resursele necesare pentru:

a) a implementa şi menţine sistemul de management al calităţii şi pentru îmbunătăţirea

continuă a eficacităţii sale;

b) a creşte satisfacţia clientului prin îndeplinirea cerinţelor sale.

Resursele constau în: personal, infrastructură, mediul de lucru, informaţii, furnizorii şi

partenerii, resursele materiale şi financiare.

Resurse umane - Resursele umane sunt principalul factor de creare a valorii adaugate,

de aici şi cerinţa ca personalul care desfăşoară activităţi care influenţează calitatea produsului

trebuie sa deţină competenţa necesară din punct de vedere al studiilor, instruirii, abilitaţilor şi

experienţei. Din acest motiv selectarea, nivelul de şcolarizare, experienţa şi instruirea perma-

nentă a angajaţilor devine unul dintre factorii de succes ai managementului calităţii.

Implicarea personalului se poate realiza prin :

- Existenta planurilor de cariera şi a programelor de instruire continuă ;

- Definirea clară a responsabilitaţilor şi autorităţilor personalului;

- Stabilirea obiectivelor la nivel individual şi de echipă, şi existenţa de proceduri de evaluare a

performanţelor în raport cu aceste obiective ;

- Implicarea personalului în stabilirea obiectivelor şi adoptarea deciziilor;

- Încurajarea inovaţiei şi recompensarea acesteia;

- Asigurarea condiţiilor de lucru în echipe;

Infrastructura se refera la:

a) clădiri, spatii de lucru şi utilităţi asociate;

b) echipamente pentru procese;

c) servicii suport cum sunt cele de transport si comunicare.

Procesul de definire a infrastructurii necesare pentru a asigura eficacitatea şi eficienţa

procesului de realizare a produsului / serviciului cuprinde:

a) asigurarea unei infrastructuri exprimate în termeni ca: obiective, funcţionare, per-

formanţă, disponibilitate, cost, siguranţă, securitate, înnoire;

b) dezvoltarea şi implementarea unor metode de mentenanţă pentru a asigura că infra-

structura continuă să satisfacă necesităţile organizaţiei;

c) considerarea problemelor de mediu.

O alta componenta inclusa în categoria resurselor este mediul de lucru - acesta trebu-

ie sa aibă o influenţă pozitivă asupra motivării şi performanţelor personalului, şi binenţeles

asupra satisfacţiei acestuia. Crearea unui mediu de lucru adecvat, ca o combinaţie de factori

umani şi fizici, ţine cont de următoarele:

a) metode creative de lucru şi oportunităţi de implicare mai mare a personalului

utilzându-şi întregul potenţial;

b) reguli şi ghiduri de securitate şi protecţia muncii;

c) ergonomie (temperatură, umiditate, iluminare, zgomot, poluare etc.)

d) amplasarea locurilor de muncă;

e) interacţiuni sociale.

O componentă importantă a resurselor este componenta financiară, iar managemen-

tul firmei trebuie să controleze strict resursele financiare necesare implementării şi menţinerii

sistemului de management al calitaţii şi realizării obiectivelor organizaţiei.

3. Realizarea livrabilelor

Livrabilele se realizeaza printr-o multitudine de procese intercorelate. Asigurarea cali-

tăţii de conformitate se realizeaza prin managementul acestor procese.

În cadrul proceselor referitoare la relizarea livrabilelor pot fi identificate următoarele

subprocese:

A) Procese referitoare la relaţia cu clientul

Unul dintre punctele cheie ale realizării acestor cerinţe este realizarea unei comunicări

eficace cu clienţii, pentru culegerea informaţiilor despre produs, cu cerinţele referitoare la

acesta, şi culegerea informaţiilor despre comportarea produsului în utilizare. Activităţile în

cadrul cărora se va efectua analiza cerinţelor referitoare la produs sunt: marketingul, ofertarea,

negocierea contractelor, întocmirea proiectului de contract şi analiza contractului.

B) Proiectare şi dezvoltare

Următorul proces de asigurare a calităţii este procesul de proiectare şi dezvoltare.

Primul pas în gestionarea corectă a acestui proces este determinarea şi planificarea

etapelor proiectării şi dezvoltării, apoi stabilirea responsabilităţilor şi autoritaţilor pentru pro-

iectare şi dezvoltare. Un punct important este existenta unor proceduri de identificare şi eli-

minare a riscului potenţial în momentul utilizării ; pentru aceasta se pot utiliza instrumente

cum ar fi :

- analiza modurilor de defectare şi efectelor acestora ;

- analiza cauză -efect ;

- diagrama de relaţii ;

- tehnici de clasificare ;

- tehnici de simulare.

Conform abordării procesuale, orice proces cuprinde elemente de intrare şi de iesire.

Elemente de intrare pentru procesul de proiectare -dezvoltare pot fi :studii de marketing ce

cuprind necesităţile şi aşteptările clienţilor sau ale pieţei, aşteptările altor parţi interesate, con-

tribuţii ale furnizorilor, cerinţele legale şi reglementările, standardele naţionale şi internaţiona-

le, politica şi obiectivele firmei, informaţii despre dezvoltarile tehnologice din firmă, cerinţele

privind competenţa necesară personalului din cercetareproiectare, experienţele trecute şi alte

elemente de ieşire a altor procese.

Elementele de ieşire, cele ce trebuie să conţină informaţii care permit verificarea reali-

zărilor în raport cu cerinţele planificate, sunt( pentru proiectare şi dezvoltare) :

- specificaţii de produs, inclusiv criterii de acceptare ;

- specificaţii de proces ;

- specificaţii de materiale ; cerinţe de aprovizionare ;

- specificaţii de încercare, rapoarte privind încercările ;

- cerinţe de instruire a personalului ;

- informaţii pentru utilizatori.

C) Procesul de aprovizionare

Urmatorul proces este procesul de aprovizionare . Principala cerinţă, cea din care de-

curg şi celelalte privitoare la aprovizionare, este asigurarea concordanţei dintre caracteristicile

materiilor prime, materialelor etc. achizitionate şi cerinţele specificate. Un mod de asigurare a

calitaţii în aprovizionare este controlul aplicat furnizorului. Tipul şi amploarea acestui control

cu privire la produsul aprovizionat şi activitatea furnizorului depinde de efectul produsului

aprovizionat asupra realizării produsului final. Una din cele mai importante activitaţi este aici

evaluarea şi selecţia furnizorilor, pentru stabilirea capabilităţii acestora de a furniza produse în

concordanţă cu cerinţele. Pentru aceasta trebuie stabilite în primul rând criteriile de evaluare

şi selecţie. Astfel de criterii pot fi : caracterizarea furnizorului ca producator, seriozitatea în

livrari(cu privire la concordanţa cu specificaţiile şi la termene), preţuri practicate şi bonifica-

ţii, bonitate, puterea concurenţială, stilul de management practicat, interesul pentru parteneri-

at, posibilitatea conlucrarii pe termen lung, etc.

Informaţiile despre furnizori, potrivit acestor criterii, reprezentând elementele de intra-

re ale procesului de control al furnizorilor, pot fi urmatoarele :

- informaţii despre furnizori în raport cu competitorii ;

- audituri ale sistemelor de management ale furnizorilor ;

- referinte despre clientţi ;

- evaluări financiare ;

- răspunsurile furnizorului ca cererile de ofertă, licitaţii, etc.

- capabilitatea logistică, locaţii, resurse ;

- percepţia societaţii despre furnizor.

Un atribut important al gestionării procesului de aprovizionare este verificarea con-

formităţii produselor aprovizionate. Pentru realizarea în bune condiţii a acestei activităţi tre-

buiesc stabilite mai întâi cerinţele de aprobare a produselor aprovizionate, cuprinzând modul

de verificare, locul desfăşurării acestui control, înţelegerile avute cu furnizorii, eşantionul de

control şi marja de defecte acceptată(acestea din urmă dacă este control statistic). În funcţie de

aceste elemente se stabilesc apoi cerinţele privind calificarea personalului din domeniu şi ce-

rinţele privind sistemul de management al calitatii ; aceste cerinţe devin sau pot deveni infor-

maţii de intrare şi obiective pentru procesele de gestionare şi dezvoltare a personalului şi de

îm bunătăţire continuă a activităţilor.

D) Producţie şi furnizare de servicii

Controlul acestui proces include asigurarea disponibilităţii documentelor ce descriu

caracteristicile produsului(desene de execuţie, fişe tehnice, norme de consum materiale, etc), a

documentelor privind instructiunile de lucru, echipamentele şi tehnologiile folosite, tehnolo-

gia şi dispozitivele de măsurare şi monitorizare a proceselor productive şi cu privire la perso-

nalul ce desfăşoară procesul de control a fabricaţiei. În funcţie de aceste elemente se planifică

şi implementează procesul de control, măsurare şi monitorizare a proceselor productive.

Pentru administrarea corectă a acestor procese de monitorizare, este necesară crearea

unui sistem de identificare a produselor pe parcursul realizării acestora, iar când trasabilitatea

produsului este o cerinţă expresă pentru certificare, întreprinderea trebuie sa ţină sub control

şi să înregistreze identificarea unică a produsului printr-o procedură documentată.

E) Manipulare, ambalare, depozitare, păstare, livrare.

Urmatorul proces este manipularea, ambalarea, depozitarea, păstrarea şi livrarea

produsului. Pentru acest proces, ISO 9001 are cerinţa de a se defini şi implementa procese

documentate pentru păstrarea conformităţii produselor pe parcursul manipularilor interne şi a

livrarii la destinaţie. Aceasta pastrare include identificarea, ambalarea şi depozitarea. Daca

este cazul, întreprinderea trebuie să implice şi partenerii în definirea unor procese eficace pen-

tru protejarea furniturilor aprovizionate. Deasemenea trebuie sa se informeze clienţii şi alte

părţi interesate despre metodele de păstrare pe parcursul utilizării. Daca întreprinderea acţio-

nează asupra unor produse aflate în proprietatea clientului, este necesară identificarea verifi-

carea şi protejarea propriettăţii clientului, iar dacă aceasta a fost pierdută sau deteriorată, acest

fapt trebuie raportat clientului si menţinute înregistrări în această direcţie.

Pe parcursul monitorizării şi inspecţiilor realizate asupra produsului pe parcursul fa-

bricaţiei şi la recepţia finală, se utilizează diverse echipamente, dispozitive şi materiale de mă-

surare şi analiză. Pentru obţinerea unor rezultate reale şi eficace la capătul acestor procese de

monitorizare, şi a preîntâmpina erorile, trebuie sa existe la nivelul întreprinderii procese do-

cumentate de etalonare şi verificare a funcţionării normale a acestor instrumente de control, ce

prevad efectuarea acestor operaţii la intervale specificate sau înainte de întrebuinţare; pentru

demonstrarea stării de etalonare, instrumentele trebuie identificate(cerinţa de trasabilitate a

acestora). Deasemenea, aceste instrumente trebuiesc protejate în timpul utilizării, întreţinerii

şi depozitării. Pentru toate aceste procese, de etalonare şi verificare, de control a instrumente-

lor, trebuie să existe înregistrări ce cuprind rezultatele acestor acţiuni

8.4.Costurile şi beneficiile calităţii

8.4.1. Costurile calităţii

Corespunzător standardelor internaţionale, costurile referitoare la calitate reprezintă cos-

turile care se fac pentru realizarea calităţii propuse, asigurarea încrederii necesare, şi pierderi-

le suportate atunci când nu se realizează calitatea propusă.

Exemple de cost al calitatii includ:

A - costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea apariţiei neconformităţilor – repre-

zintă costurilor eforturilor de preîntâmpinare a apariţiei defectărilor. Din această categorie fac

parte costurile pe care le implică: definirea produselor şi proceselor; programul de îmbunătăţi-

re a calităţii; evaluarea furnizorilor; auditul calităţii; implementarea unui sistem al calităţii,

etalonarea echipamentelor etc.

B – costuri de evaluare, care sunt concretizate în costuri cu verificări, inspecţie, teste,

audituri etc. O definiţie sugestivă a acestor costuri este cea formulată de Vachette: „ costurile

de evaluare reprezintă toate costurile angajate pentru ca un produs neconform să nu poată

ajunge la clientul său intern sau extern”. Din această categorie fac parte costurile pe care le

implică: inspecţiile şi încercările pe fluxul de fabricaţie; recepţia produselor finite; testele de

laborator; materialele şi produsele distruse cu prilejul încercărilor; salariile personalului care

efectuează inspecţiile şi încercările; materialele şi produsele distruse cu prilejul încercărilor

etc.;

C – costurile defectărilor interne. În general, prin termenul „defectare” întâlnit în sin-

tagma „costuri de defectare” se înţelege neconform cu specificaţiile. Costurile defectărilor in-

terne sunt cele făcute de producător pentru rebuturi remedieri şi pentru rezolvarea altor pro-

bleme de neconformitate; reprezintă costurile pe care le implică corectarea tuturor neconfor-

mităţilor descoperite înainte de livrarea produsului către beneficiar. Din această categorie fac

parte costurile determinate de: rebuturi; produse declasate; remedieri, recondiţionări şi repara-

ţii; analiza defectărilor pentru stabilirea cauzelor acestora etc;

D – costul defectărilor externe care se fac de beneficiar în perioada de exploatare pen-

tru remedierea unor necomformităţi; reprezintă costurile pe care le implică corectarea necon-

formităţilor descoperite după livrarea produselor la beneficiari. Din această categorie fac parte

costurile determinate de: reclamaţiile clienţilor; primele de asigurare pentru a acoperi răspun-

derea juridică a întreprinderii faţă de produs; despăgubirile pentru daune; înlocuirea produse-

lor în perioada de garanţie etc.

Prin însumarea acestor costuri parţiale se obţine costul total referitor la calitate.

Corelaţia strânsă care există între calitatea unui produs şi costurile realizării acestuia,

nu trebuie interpretată în sensul existenţei unui raport proporţional între cele două componen-

te. Sintagma “calitatea costă” poate constituii un obstacol în hotărârea firmelor de a fabrica

produse cu un nivel de calitatea comparabil cu cel al produselor occidentale reducându-şi, ast-

fel, competitivitatea atât pe piaţa internă cât şi la export.

Prin sistematizarea costurilor pe capitole de cheltuieli şi valorificarea informaţiilor ob-

ţinute din analiza calităţii, s-a putut demonstra că, în realitate o calitate superioară asigură re-

ducerea costurilor datorită folosirii eficiente a resurselor. Astfel, prin creşterea producţiei fără

a întreprinde măsuri de îmbunătăţirea calităţii se pot înregistra mai multe rebuturi şi produse

care necesită remedieri şi ca urmare o creştere a costurilor de fabricaţie, precum şi riscul pier-

derii clienţilor. Această situaţie o întâlnim şi în fazele de concepţie şi de exploatare a produse-

lor la beneficiar. Dimpotrivă, orientarea managementului în domeniul calităţii spre controlul

de prevenire, care este apreciat de către producător ca fiind mai scump, poate să genereze o

eficienţă mai mare decât în cazul controlului de constatare prin inspecţie, deoarece declanşea-

ză procese ţinute sub control, ceea ce va permite diminuarea costurilor prin reducerea costuri-

lor noncalităţii, precum şi vânzarea unei cantităţi mai mari de produse, eventual şi la un preţ

mai ridicat.

În analiza costurilor calităţii trebuie să se ţină seama că acestea se manifestă pe toată

durata ciclului de viaţă a unui produs, incluzând atât costurile de achiziţie şi mentenanţă, cât şi

pe cele de dezafectare.

Se apreciază că pe durata de viaţă a produsului, costurile noncalităţii cresc astfel:

x 1 – depistarea şi eliminarea deficienţei pe planşeta proiectantului;

x 10 – eliminarea deficienţei la predarea documentaţiei;

x 100 – corectarea deficienţei în timpul fabricaţiei;

x 1000 – corectarea deficienţei la produsul finit;

x 10.000 – eliminarea defectului când produsul a ajuns la utilizator;

x 100.000 – corectarea deficienţei în timpul exploatării, dacă trebuie retrase şi înlocuite com-

ponente;

x 1.000.000 – dacă defectul conduce la anchete şi procese de daune;

nelimitat – dacă se ajunge la pierderea prestigiului organizaţiei

8.4.2. Beneficiile calităţii

Costurile calitatii trebuie sa fie cantarite in raport cu beneficiile aduse de alegerea

solutiilor de calitate. Beneficiile calitaţii includ:

Satisfacţia marită a clientului.. defecte mai puţine înseamnă că şi clientul va fi mai

mulţumit. Calitatea ridicată a serviciilor va face experienţa clientului foarte placută.

Acest lucru va avea ca rezultat bunavoinţa şi vanzări adiţionale, sau limite mai mari

ale produselor viitoare.

Productivitate marită. Rezolvarea erorilor şi refacerea livrabilelor pre-completate

duc la reducerea productivităţii. De fapt, contribuie la productivitatea negativă. Daca

livrabilele sunt produse cu o calitate ridicată şi mai puţină refacere, productivitatea to-

tală a proiectului va creşte.

Costuri scazute/durate mai mici. Chiar daca există un cost iniţial al unui proces de

calitate, este mult mai aproape de finalul proiectului. Acest lucru va economisi timp şi

cost în proiect.

Moral mai ridicat al membrilor echipei. Moralul echipei are de suferit dacă sunt

multe erori descoperite pe parcursul proiectului. Oamenii se simt rău când erorile sunt

decoperite şi poate fi frustrant să trebuiască saâă corectezi greşeli mereu. Moralul

echipei va creşte (sau cel pţtin va sta pe loc) daca livrabilele sunt create cu mai puţine

erori prima dată.

Mai puţine erori/defecte. Calitatea ridicată se vede după durata soluţiei cu mai puţine

defecte şi erori. Daca produceţi un produs pentru vânzare în piaţă, calitatea mai mare

înseamnă puţine returnări, mai puţină muncă de garanţie, mai puţine reparaţii etc. Da-

ca creaţi o soluţie pe termen lung, acest lucru înseamnă mai puţin sprijin şi probleme

de întreţinere pe parcursul ciclului de viaţă.

CURS MANAGEMENTUL PROIECTELOR MANAGEMENTUL …CURS MANAGEMENTUL PROIECTELOR – AN I MANAGEMENT...

Documents

Transcript of CURS MANAGEMENTUL PROIECTELOR MANAGEMENTUL …CURS MANAGEMENTUL PROIECTELOR – AN I MANAGEMENT...