Curs 09 Leadership

8/8/2019 Curs 09 Leadership

1/16

Comportament organizaional

1

intuitiv, leadershipnseamn a conduceoamenii i a influenaceea ce fac

exemple de definiii

relaieinterpersonal princare o persoaninflueneaz

atitudinile, credinele

i mai alescomportamentul sau

aciunile celorlali

LLEEAADDEERRSSHHIIPP

Definirea leadershipului

Leadershipul este un subiect foarte popular n comportamentul organizaionaldeoarece are un rol important n performana grupurilori a organizaiilor. Exist omultitudine de abordri ale leadershipului i multe interpretri ale nelesului su.Intuitiv toat lumea nelege c leadershipul nseamn a conduce oamenii i ainfluena ceea ce fac acetia sau a-i determina pe alii s te urmeze. Leadershipul ar

putea fi un atribut al poziiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligen saucunotine. Poate fi interpretat ca o funcie a personalitii sau ca o componentcomportamental. S-au realizat foarte multe studii referitoare la leadership. Cifraacestora depete cteva mii i fiecare perioad de cercetare a euat n a produce onelegere integrat a leadershipului.1

O controvers este legat de faptul dac leadershipul este un fenomen individualsau de grup. Unii teoreticieni definesc leadershipul prin prisma aciunilor pe careleaderii numii le ntreprind, ceea ce orienteaz analiza spre personalitatea icomportamentul acestora. Alii spun c leadershipul include toate eforturile pentru ainfluena comportamentul altora, ceea ce nseamn c leadershipul este o funcieexercitat n grup. Controverse apar i fa de definirea leadershipului n sine.Prerile sunt mprite i aici. Pe de o parte sunt cei care susin c definiia trebuies fie limitat la influenele liderului care au succes i aduc cu sine implicareacelorlali. n aceast viziune leadershipul ar trebui s aib un efect profund asupracelor condui i s nu foloseasc autoritatea formal, s manipuleze sau s se bazeze

pe recompens i pedeaps. Pe de alt parte exist susintori ai faptului c

leadershipul include i direcionarea de rutin care s menin o anumit stare defapt adic munc de manager.Ca definiii oferite n timp de diferii cercettori i nu numai putem considera

urmtoarele:Liderul este cineva care exercit influen asupra altor oameni (Huczynscki i

Buchanan 1993).Leadership nseamn a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a creteperformana lor la un standard mai nalt, a construi personalitatea lor pestelimitele normale (P. Drucker 1986).Liderul trebuie s aib un optimism contagios. Testul final pentru un lider este

sentimentul pe care l ai atunci cnd nu mai eti n prezena lui dup o

conferin. Este un sentiment de nlare i ncredere? (Bernard Montgomery)Leadershipul este a crea o viziune la care alii s aspire i a-i energiza pentru a

munci pentru a ndeplini acea viziune(Anita Roddick)Leadershipul poate fi descris ca un proces dinamic ntr-un grup, unde un

individ i influeneaz pe ceilali pentru a contribui voluntar la ndeplinireasarcinilor grupului ntr-o situaie dat.(G.A. Cole 1994)

Aadar, este greu de generalizat o definiie, dar esenial el poate fi definit ca orelaie interpersonal prin care o persoan influeneaz atitudinile, credinelei mai ales comportamentul sau aciunile celorlali determinndu-i s ntreprindaceste aciuni voluntar fr s li se cear n mod expres acest lucru sau s se teamde consecine negative care ar proveni din nesupunere. Aspectul voluntar alleadershipului l deosebete de alte procese care au la baz influena, cum ar fi

puterea i autoritatea. Aceasta nseamn c leadershipul nu poate fi separat deactivitile de grup i de cele de teambuilding. Dup Levine, liderii trebuie s se


2/16


2

elemente care aratimportana unui lider

concentreze pentru a face ca oamenii i organizaiile s progreseze prin cretereacompetitivitii i cooperrii dintre echipe, respectiv a performanei organizaiei.Liderii vor crea un mediu care ncurajeaz dezvoltarea abilitilor, nvarea ideschiderea la nou astfel nct cei din echip s participe la procesul detransformare a resurselor.

Rolul liderilori importana leadershipului

Leadershipul este legat de motivaie, comportament interpersonal i procesul decomunicare. El este important n ncercrile de a reduce insatisfacia angajailor. Unleadership bun implic i procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu estelimitat la un comportament al liderului care determin un comportament l celor carel urmeaz. Leadershipul este un proces dinamic, unde relaia dintre lideri membriigrupului este reciproc i influeneaz performana la nivel individual ct iorganizaional.

Un leadership bun din partea managementului unei organizaii ajut la

dezvoltarea muncii n echip i la integrarea obiectivelor individuale cu cele alegrupului. De asemenea ajut motivaia intrinsec prin accentuarea importaneimuncii pe care oamenii o realizeaz. Natura n permanen schimbare a muncii norganizaii, inclusiv structurile aplatizate i cutarea permanent a utilizrii eficientea resurselor umane au crescut importana leadershipului. Natura managementului sendeprteaz de ideea de a obine rezultate printr-un control strns i se ndreaptspre un mediu unde coaching-ul, sprijinul i delegarea prevaleaz. Hooper and

Potter accentueaz importana liderilor n vremuri de incertitudine i schimbriprofunde i afirm c liderii buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea l areasupra oamenilor. Liderii performani reuesc s schimbe percepia oamenilorasupra schimbrii i s o transforme dintr-o ameninare ntr-o schimbare

interesant.2

Pornind de la definiie putem stabili cteva elemente care arat importanaleadershipului. Un lider:

face ca lucrurile s fie realizate prin oameni; creeaz mijloace eficiente de comunicare; soluioneaz conflictele; creeaz o direcie pentru organizaie, divizie, departament; organizeaz resursele; i-a decizii informate i eficiente; obine performana optim de la cei care realizeaz munca; asigur dezvoltarea continui perfecionarea oamenilor; monitorizeazi evalueaz munca i pe cei care sunt implicai n munc; ia msuri de remediere atunci cnd este necesar; armonizeaz abilitile celor care sunt implicai n realizarea muncii cunatura muncii n sine; caut posibiliti de dezvoltare n ceea ce privete mediul de munci oferoportuniti de dezvoltare pentru oamenii din organizaie, departament saudivizie; motiveazi ncurajeaz, promoveaz relaii de munc armonioase, pozitivei productive.

Leadership i management

Dei leadershipul este similar managementului exist o serie de deosebiri caretrebuie luate n seam. Trebuie considerat c sunt dou activiti distincte i


3/16


3

dei leadershipul estesimilarmanagementului existo serie de deosebiricare trebuie luate nseam

managerii se ocupde lucruri iar liderii deoameni

managerii suntoamenii care faclucrurile cum trebuie,iar liderii fac lucrurile

care trebuie

diferenele natitudine fa deobiective, stil demunc, relaia cu alii,percepia de sine idezvoltarea

complementare. Pe de o parte managementul caut s controleze complexitatea i sreduc incertitudinea, pe de alt parte leadershipul ncearc s aduc schimbri utilen organizaie. A controla complexitatea nsemn a crea ordine n organizaie, arezolva problemele i a asigura continuitatea. Crearea schimbrii include arecunoate cerinele unui mediu n schimbare, a vedea oportunitile pentru creterei a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alii. Organizaiile performante au attun management ct i un leadership performant.

Un contrast ntre management i leadership este dat de subiectul influenat.Managerii se ocup de lucruri iar liderii de oameni (Managing Things vs. LeadingPeople). Managerii se orienteaz spre aspecte nensufleite ale activitii: bugete,

situaii financiare, structuri organizaionale, previziuni ale vnzrilori rapoarte de productivitate. Liderii sunt orientai cu precdere spre oameni i urmresc s-incurajeze, s-i motiveze, inspire, dezvolte, evalueze i recompenseze. Liderii suntcei care modeleaz organizaiile, creeaz cultura organizaional i influeneazsocietatea. Managerii au grij ca procedurile birocratice s funcioneze i facorganizaia s evolueze lin prin decizii care rezolv problemele.

Warren BennisiBurt Nanuspun n eviden diferena dintre manageri i liderispunnd c managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii faclucrurile care trebuie3. Aceast afirmaie face diferena n orientare i scop.Managementul nseamn a direciona, a ndeplini, a asuma responsabiliti i se

bazeaz pe cele patru funcii: planificare, organizare, coordonare i control. Un

manager bun este vzut ca fiind cel care obine rezultate urmrind un set deactiviti prescrise i meninnd comportamentele n anumite limite. El poatereaciona la anumite situaii i tinde s rezolve problemele pe termen scurt. Deasemenea managementul este legat de structura organizaional i de rolurile

prestabilite ale oamenilor care muncesc n acea structur. Leadershipul nseamn ainspira, a influena i a motiva. Liderii performani i inspir pe alii s obinexcelena, s se dezvolte i s treac de limitele formale ale postului prin generareade idei creative. Leadershipul nu se manifest obligatoriu n cadrul unei structuriierarhice a organizaiei. Muli oameni au rolul de lider fr ca acesta s fi fost clarstabilit sau definit. Distincia dintre manageri i lideri este oarecum exageratdeoarece liderii performani fac management iar managerii performani au nevoie sfie i lideri.

Sunt importante i diferenele legate de atitudini i relaiile cu alii. Zaleznikacercetat diferenele n atitudine fa de obiective, stil de munc, relaia cu alii,

percepia de sine i dezvoltarea. Watson a plecat n analiza acestor diferene de la 7componente ale cadrului organizaional, iar Hollingsworth a declarat 6 diferenefundamentale. Toate acestea sunt sintetizate n tabelul de mai jos.

n ciuda diferenelor este o legtur strns ntre leadership i management norganizaii.

Dimensiune Manager Lider

Atitudine fa deobiective Impersonal i pasiv Personal i activ

Stil de muncCombin oameni, idei ilucruri

Creeaz entuziastm icaut soluii care s


4/16


4

leadershipul este

analizat pornind de lamai multe tipuri deabordri

abordarea petrsturi pornete de laideea c liderii suntnscui nu fcui

atrag oamenii

Relaii cu ali oameniMenin un nivel sczut deimplicare emoional

Sunt empatici,ncurajeaz apropierea

Percepia de sine

Se vd ca fiind maidegrab conservatori i

moderatori ai ordinii cucare se identific

Caut sensul vieii,identitatea lor nu estelegat de un cadruorganizaional, cautoportuniti de schimbare

Puncte de reper (dupWatson)4

Strategie, StructuriSistem

Stil, oameni (Staff),abiliti (Skills),obiective comune(Shared goals)

Cele 6 diferene

fundamentale dupHollingsworth5

1. Administreaz2. Menine3. Concentrat pe sistem

i structur

4. Control5. Orientat spre aspecteoperaionale

6. Face lucrurile cumtrebuie

1. Inoveaz2. Dezvolt3. Concentrat pe

oameni

4. ncredere5. Orientat spre viziune

6. Face lucrurile caretrebuie

Abordri ale leadershipului

Datorit naturii variabile a leadershipului exist mai multe alternative de a-lanaliza. De aceea este util a stabili cadre de referin pentru a studia abordrile: Abordarea axat pe trsturi

Abordarea funcional sau de grup, inclusiv leadershipul centrat pe aciune Abordrile comportamentale Stilurile de leadership Abordrile situaionale Leadershipul tranzitional i leadershipul transformaional

Ordinea acestora respecti cronologia cercetrilor despre leadership.

Abordarea axat pe trsturi

Aceasta are la baz ideea c liderii sunt nscui i nu fcui. Leadershipul este datde o serie de caracteristici motenite sau trsturi de personalitate care fac ca liderii

s se deosebeasc de cai care i urmeaz. Abordarea pe trsturi se concentreaz pepersoan i nu pe ceea ce face persoana respectiv. n acelai timp sugereaz ctrebuie acordat o mai mare atenie seleciei liderilori mai puin formrii acestora.

Studiile orientate spre identificarea trsturilor liderilor au fost determinate de primul rzboi mondial, o dat cu nevoia de a selecta i pregti lideri. Au fostrealizate mai multe studii pentru a gsi caracteristicile liderilor. Toate acestencercri de a depista caracteristici comune de personalitate, fizice sau mentale,caracteristici care s disting liderii performani de cei mai puin performani nu auavut un succes foarte mare. Printre motive ar fi i acela c metodologia folosit afost foarte diferit. Investigaiile au identificat liste de caracteristici care tind uneoris coincid alteori s fie contradictorii. Este de observat c individualism ioriginalitate se gsesc n cele mai multe liste de trsturi. Chiar acest lucru indicfaptul c exist puine lucruri comune ntre trsturile de personalitate ale diferiilorlideri. Este posibil identificarea unor caracteristici generale ale abilitii de


5/16


5

trsturi fizice

inteligena

trsturi depersonalitate

leadership, cum ar fi ncredere n sine, iniiativ, inteligeni ncredere n aciunile proprii. Interesant este faptul c dup o serie de interviuri, Management Today arealizat o list cu cele mai puternice femei din lumea afacerilor. Una dintreconcluzii a fost aceea c primele 50 de persoane din list nu se potrivesc nici unuimodel.

Totui nu trebuie renunat foarte uor la cercetrile asupra caracteristicilorliderilor. Unele dintre caracteristicile gsite au produs diferene semnificative n

performana liderilor, cu toate c nu au acionat individual. Ele au reacionat cu altevariabile situaionale i mpreun au influenat eficacitatea liderilor. Treicomponente s-au regsit n majoritatea studiilor: trsturi fizice, inteligen itrsturi de personalitate.

Trsturi fiziceStudiile au examinat caracteristici fizice precum nlimea, greutatea, fizicul,

energia, sntatea i aparena. Se pare c liderii tind s fie ceva mai nali i maigrei, au un fizic superior, o sntate mai bun, o rat mai mare de energie i o

nfiare atractiv. Aceste concluzii sunt ns n contradicie cu multe cazuripractice i de aceea studiile care conin caracteristici fizice nu prezint interes.Rezultatele sunt n general prea slabe i inconsistente pentru a putea fi folosite nselecia liderilor sau n formarea lor deoarece nu se poate face prea mult pentru aschimba acest set de caracteristici.

InteligenaMulte studii au cutat s evidenieze legtura dintre leadership i inteligena

general. Concluzia a fost c liderii sunt mai inteligeni dect non-liderii. Relaiadintre leadership i inteligen provine din faptul c foarte multe funcii aleleadershipului depind de rezolvarea atent a unor probleme. Exist mai multe studii

care afirm c liderii sunt mai inteligeni i mai puine care susin c nu existdiferene legate de inteligen. n general pare acceptabil s afirmm c liderii suntmai inteligeni, dar corelaiile sunt destul de mici i evident trebuie cutate i altevariabile care influeneaz succesul liderilor. O concluzie interesant a studiilor esteaceea c liderul ar trebui s fie mai inteligent dect grupul, dar nu peste msur.Asta deoarece el ar putea fi respins de ctre grup fiind prea diferit. Deseori

persoanele cu un IQ ridicat au un vocabular diferit, interese i obiective diferite,ceea ce face comunicarea i relaiile interpersonale mai dificile.

Eficacitatea liderilor pare s fie corelat cu alte dou variabile care in deinteligen: erudiie i cunotine. Cunotinele generale, practice, simplul fapt de ati cum s faci un lucru apare ca fiind important n succesul unui lider. Acest aspect

este susinut i de o serie de studii care arat c exist o corelaie puternic ntrecunotinele generale i abilitatea de leadership.

Trsturile de personalitateStudiile asupra legturii ntre leadership i trsturile de personalitate au luat n

considerare o list lung de factori. Din nefericire multe dintre rezultate au fostinconsistente i chiar contradictorii. Cteva trsturi apar ca fiind legate deleadership, dei multe din aceste relaii nu sunt puternice. Printre aceste trsturi senumr: iniiativ ridicat, perseveren, ncredere n sine mare, nevoia de adomina, adaptabilitate i capacitate de cooperare, abiliti verbale pentru ocomunicare facil. La acestea se adaug onestitate i integritate. Unele studii audemonstrat c oamenii admir foarte mult n lideri onestitatea.

Dup mai multe studii cercettorii au ajuns la concluzia c leadershipul eficacenu depinde numai de o combinaie a factorilor de personalitate. Variabilele


6/16


6

abordareafuncional seconcentreaz asuprafunciilorleadershipului

5 caracteristici aleleadershipului eficace

funcii legate desarcin

situaionale sunt i ele importante; de multe ori situaia a determinat dac o trsturde personalitate este asociat pozitiv sau negativ cu eficacitatea liderilor. Printreconcluziile studiilor s-a numrat i aceea c leadershipul trebuie interpretat ca ointeraciune ntre: caracteristicile liderului, caracteristicile subordonailor i naturasarcinii.

Dup cum se poate concluziona exist o serie de limitri ale abordrii pe trsturi.Chiar dac ar fi posibil s se creioneze un portret robot al liderului, aceasta nu aroferi un ajutor foarte mare pentru dezvoltarea i formarea liderilor viitori.Abordarea axat pe caracteristici a dat natere la ntrebri: sunt liderii nscui saufcui? Leadershipul este o art sau o tiin? Un aspect important este faptul cacestea nu sunt alternative exclusive i acel sau din ntrebrile de mai sus s poatetransforma n i. Chiar dac exist caliti nnscute acestea trebuie ncurajate idezvoltate. Chiar dac leadershipul are ceva dintr-o art, este totui nevoie deaplicarea unor abiliti i tehnici.

Abordarea funcional sau de grup

Aceast abordare concentreaz atenia spre funciile leadershipului. Leadershipuleste ntotdeauna prezent n orice grup angajat n realizarea unei sarcini. Abordareafuncional privete leadershipul prin prisma modului n care comportamentulliderului afecteaz sau este afectat de ctre grup. Aadar o atenie deosebit esteacordat naturii grupului. Abordarea este una ce ia n considerare coninutulleadershipului. O atenie sporit poate fi acordat formrii liderilori mijloacelor dembuntire a performanei acestora prin concentrare asupra funciilor care vorduce la performana grupului. Abordarea funcional susine c abilitile deleadership pot fi nvate, dezvoltate i perfectate.

Sewell-Rutter6 afirm c leadershipul eficace este deschis oricrei persoane care

are ncredere n sine. Principiile leadershipului eficient pot fi asimilate. El sugereaz5 caracteristici:1. Claritate a viziunii, a ceea ce speri s obii i valorile pe care le deii2. Convingerei aplicarea ncrederii n sine3. Carism a crea o atmosfer de ncredere, respect i nelegere n a

conduce i motiva grupul4. Comunicare a conduce personal o comunicare eficace mbuntete

respectul oamenilor5. Grij a recunoate c rezultatele vin din eforturile combinate ale

oamenilorO teorie general asociat abordrii funcionale a fost emis de John Adair.

Aceasta se numete leadership centrat pe aciune i se concentreaz pe ceea ce facliderii. Eficacitatea liderului este dependent de ndeplinirea a trei categorii de nevoicare apar n cadrul grupului: nevoia de a ndeplini sarcina comun, nevoia de amenine echipa i nevoile individuale ale membrilor grupului. Adair a reprezentataceste nevoi ca n figura de mai jos.Funciile legate de sarcin implic:

Atingerea obiectivelor grupului Definirea sarcinilor grupului Planificarea muncii Alocarea resurselor Organizarea ndatoririlori responsabilitilor Controlul calitii i evaluarea performanei Analiza progresului

Funciile legate de echip implic:


7/16


8/16


8

oamenilor n situaii deleadership

cercetrile de laOhio: consideraia istructurarea

model bidimensional

cercetrile de laMichigan

Consideraiai structurareaUnul dintre cele mai extensive studii asupra categoriilor comportamentale n

leadership a fost Ohio State Leadership Studies realizate de Biroul de Cercetri nAfaceri (Bureau of Business Research) de la Universitatea din Ohio, S.U.A. Ideeade baz a fost aceea de a vedea care sunt efectele stilurilor de leadership asupra

performanei grupului. Rezultatele cercetrii au indicat dou dimensiuni principaleale comportamentului n leadership, numite consideraiei structurare.

Consideraia reflect msura n care liderul este abordabil, inspir ncredere,respect reciproc i relaioneaz cu grupul i arat preocupare, sprijin i consideraiefa de subordonai. Liderul care are consideraie pentru angajai este vzut ca

prietenos, imparial i protector al binelui grupului.Structurarea reflect gradul n care liderul definete i structureaz interaciunile

din cadrul grupului pentru a atinge obiectivele formale i msura n careorganizeaz activitile grupului. Aceast dimensiune este asociat cu eforturile

pentru atingerea obiectivelor organizaionale. n structurare liderul pune accent peprocedurile standard, programarea muncii i distribuirea oamenilor pe activiti.

Consideraia i structurarea par a fi independente i greu de corelat. De aceeacomportamentul n leadership poate fi artat pe dou axe.

Un lider se poate situa la nivel ridicat pe ambele dimensiuni, la nivel sczut peambele dimensiuni sau s aib valori diferite pentru fiecare din cele dou

dimensiuni. Deoarece ambii factori sunt considerai importani, liderul eficient sepresupune c prezint nivel ridicat la ambele dimensiuni. Dei multe cercetri audemonstrat acest fapt, existi unele studii unde liderul eficace se ncadreazi nstnga-sus sau dreapta-jos, sau prezint niveluri medii pe cele dou axe. Prin urmareexist o serie de factori situaionali care determin eficacitatea liderului.

Centrare pe angajaii centrare pe producieUn alt studiu important a fost realizat la Universitatea din Michigan (S.U.A.) n

aceeai perioad cu cel de la Ohio. n urma studiilor s-a descoperit c supervizoriieficace aveau patru caracteristici comune:

delegarea autoritii i evitarea supervizrii ndeaproape interes i preocupare pentru subordonai ca i indivizi soluionare participativ a problemelor standarde nalte de performan


9/16


9

grila leadershipului alui Blake i Mouton

se disting 5 stiluripornind de la doudimensiuni

Likerta rezumat rezultatele cercetrilori a utilizat n descrierea comportamentelorde leadership termenii de centrare pe angajai (orientare spre angajai) i centrare pe

producie (orientare spre producie) a supervizorilor. Termenii sunt similari celorutilizai la Ohio, consideraie i structurare.

Grila Leadershipului

Robert Blakei Jane Mouton au creat un cadru conceptual care s mbinepreocuparea pentru ndeplinirea sarcinii cu cea pentru oameni. Numit iniial GrilaManagerial acest sistem de reprezentare este cunoscut ca Grila Leadershipului.

Cele dou dimensiuni, preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni,sunt msurate pe o scal cu nou puncte. Blake i Mouton presupun c cel maieficace stil de leadership este stilul 9,9. Prin rspunsuri la chestionare individul se

poate plasa n una din cele 81 de celule. Pentru a diferenia stilurile sunt folosite

cinci descrieri sugestive:1,1 acest stil prezint o preocupare minim pentru producie i oameni. Estecaracteristic unei persoane care renun de fapt la rolul de lider.9,1 este liderul care este orientat spre producie i spre ndeplinirea sarcinii. Estecaracteristic unei persoane care vrea ca treaba s fie fcut i vrea cu orice prerespectarea programului.1,9 reflect o preocupare maxim pentru oameni. Liderul cu acest stil nu esteinteresat dac grupul produce ceva, ci este preocupat de nevoile individuale irelaiile interpersonale din grup.5,5 arat o orientare moderat spre oameni i producie9,9 este stilul care mbin cu succes cele dou dimensiuni.

Cercetrile au euat n a arta c 9,9 este stilul cel mai eficace. Cerinele situaiei,ateptrile grupului i natura muncii interacioneaz complex i dau natere ladiverse stiluri de leadership care pot fi considerate cele mai eficace.


10/16


10

modelulTannenbaum iSchmidt pleac de la

dou arii de dominan

forele liderului

forelesubordonailor

Modelul lui Tannenbaum i SchmidtAcest model este unul dintre cele mai bune lucrri care trateaz stilurile de

leadership. Scris n 1958 i apoi actualizat n 1973, modelul prezint un continuu decomportamente posibile ale liderului. Continuul prezint o serie de aciuni legate degradul de autoritate utilizat de manager i de aria de libertate disponibil non-managerilor pentru a lua o decizie. Modelul poate fi legat i de teoria X-Y a luiMcGregor. Leadershipul centrat pe ef este asociat cu Teoria X iar leadershipulcentrat pe subordonai este asociat cu Teoria Y.

Puterea i influena liderului

Puterea i influena subordonailor

O dat cu deplasarea de la stnga la dreapta liderul poate fi caracterizat n funcie

de gradul de control care este meninut. Nici ntr-o extrem autoritatea liderului,respectiv libertatea subordonailor nu este absolut. Pot fi identificate 4 stiluri deleadership: spune, vinde, consulti se altur.

Tannenbaum i Schmidt sugereaz c exist trei factori, sau fore care suntimportante n a decide ce fel de stil de leadership este aplicabil. Acestea sunt forele

proprii liderului, fore proprii subordonailori fore ale situaiei.Forele liderului. Comportamentul liderului este influenat de propriapersonalitate, experieni cunotine. Aceste fore interne includ:

sistemul de valori,ncrederea n subordonai,preferina pentru un anumit stil de leadership isentimentul de nesiguran ntr-o situaie incert.

Forele subordonailor. Subordonaii sunt influenai de variabilele personalitiii de un set individual de ateptri legate de relaia lor cu liderul. Caracteristicilesubordonailor sunt:

puterea dorinei de libertate,

voina de a-i asuma responsabiliti,gradul de toleran la ambiguitate,interesul pentru problem,nelegerea i identificarea cu obiectivele organizaiei,


11/16


11

forele situaiei

abordrilesituaionale pornesc dela importana situaiei

teoriile contingenei

teoria lui Fiedler

cunotinele i experiena necesar pentru a face fa problemei,ateptrile lor legate de participare

Cu ct este mai mare rspunsul pozitiv la aceste caracteristici, cu att libertatea deaciune pe care liderul o poate acorda este mai mare.

Fore ale situaiei. Comportamentul liderului va fi influenat de situaia generali presiunile din mediu. Caracteristicile situaiei includ:

tipul de organizaieeficacitatea grupuluinatura problemeipresiunea timpului

Liderii de succes trebuie s fie contieni de acele fore care sunt relevante la unmoment dat. Ei sunt capabili s se comporte potrivit, n termenii nelegerii de sine,a influenelor indivizilori grupului, ale organizaiei i mediului.

Abordrile situaionale

Abordrile situaionale se concentreaz pe importana situaiei n studiulleadershipului. O varietate de oameni cu personaliti diferite i cu formri diferiteau reuit n anumite situaii s fie lideri eficace. Persoana care devine lider algrupului se presupune c este persoana care tie cel mai bine ce e de fcut i estevzut de grup ca cea mai potrivit ntr-o situaie particular. Abordrilesituaionale pun accentul pe situaie i o consider un factor dominant n evaluareacaracteristicilor unui lider eficace. Exist i limite ale acestei abordri. n unelesituaii pot exista persoane care posed cunotinele i abilitile necesare, apar cafiind cei mai potrivii lideri dar nu reuesc s exercite acest rol. O alt limitare esteaceea c nu explic complet comportamentul interpersonal sau diferite stiluri deleadership i efectul lor asupra membrilor grupului. Un alt aspect de care trebuie

inut seama este i acela c nu ntotdeauna este practic s lsm situaia sstabileasc cine ar trebui s fie liderul.n ciuda limitelor factorii situaionali sunt importani n considerarea

caracteristicilor leadershipului. Studiile recente sunt concentrate pe interaciuneadintre variabilele implicate ntr-o situaie de leadership i modelele decomportament de leadership. Astfel au aprut teorii noi, numite teorii alecontingenei. Ele au la baz ideea c nu exist un singur stil de leadership potrivittuturor situaiilor.

Teoria contingenei a lui FiedlerModelul lui Fiedler se bazeaz pe studiul unei varieti de situaii, fiind

concentrat pe relaia dintre leadership i performana organizaional. Pentru amsura atitudinea liderului Fiedler a dezvoltat o scal numit Cel Mai IndezirabilColeg de Munc (CMICM). Aceasta msoar aprecierea pe care liderii o acord

persoanei cu care au dificulti n terminarea uni lucrri. n chestionar sunt inclui20 itemi cu o scal cu opt niveluri, 8 puncte indicnd scorul cel mai favorabil. Caexemple de itemi: plcut neplcut, apropiat distant, plictisitor interesant.Scorul CMICM este suma tuturor aprecierilor numerice. Interpretarea original aCMICM a fost c liderul cu un scor mare obine un grad mare de satisfacie dinrelaiile interpersonale i atunci cnd aceste relaii au nevoie s fie mbuntiteliderul este motivat s acioneze n aceast direcie. Liderul cu un scor mic obinesatisfacia din realizarea sarcinii i ndeplinirea obiectivelor. Stabilirea de relaii

bune cu subordonaii este pe locul doi. Oricum interpretarea CMICM s-a schimbatde cteva ori i nc este incert nelesul acesteia.

Fiedler relaioneaz comportamentul de leadership i cu situaia care poate fi


12/16


12

variabilele majoresunt: relaia lider-membri, structurareasarcinii i putereapoziiei

graficul aratevoluia scoruluiCMICM n funcie de

variabilele situaiei

favorabil sau nefavorabil. Exist trei variabile majore care fac situaia s fiefavorabil sau nu i care afecteaz rolul i influena liderului:Relaiile dintre lider i membrii grupului gradul n care liderul prezintncredere i este plcut de membrii grupului, precum i disponibilitatea acestora dea urma liderul. Dac relaiile sunt bune liderul este ntr-o situaie favorabil pentrua-i exercita influena.Structura sarcinii gradul n care sarcina este clar definit pentru grup i msuran care poate fi ndeplinit prin instruciuni detaliate i proceduri standard. Dacsarcina este structurat influena liderului va fi mai mare.Puterea poziiei aceasta este autoritatea formal, garantat de organizaie, princare liderul poate influena recompensele i pedepsele, promovrile sau de-

promovrile. Cu ct liderul deine o putere mai mare cu att situaia este maifavorabil pentru el.

Pornind de la aceste trei variabile Fiedler a construit opt combinaii de situaiicare sunt legate de stilul de leadership.

1

0,8

0,6

0,4

0,2

0

-0,2

-0,4

-0,6

-0,8

-1

Favorabil liderului Nefavorabil liderului

I II III IV V VI VII VIII

Relaii lider-membriStructura sarciniiPuterea poziiei

BuneStructurat

Puternic

BuneStructurat

Slab

BuneNestructurat

Puternic

BuneNestructurat

Slab

ProasteStructurat

Puternic

ProasteStructurat

Slab

ProasteNestructurat

Puternic

ProasteNestructurat

Slab

Orientarespresarcin

Orientaresprerelaii

CorelaiidintrescorulCMICM

iperformanagrupului

Fig. 9.5 Corelaiile dintre stilul de leadership i variabilele situaionaleDup F.E. Fiedler A Theory of Leadership Effectiveness , McGraw-Hill, 1967, p. 146

Din figur se poate observa c dac situaia este foarte favorabil sau foartedefavorabil (cazul I sau VIII) atunci un lider orientat spre sarcin cu un stil directiv

va fi mai eficace. Dac situaia este favorabil (II, III) este indicat un stil orientatspre sarcin. Orientarea spre relaii este necesar atunci cnd situaia este mediu-favorabil (IV, V, VI). Fiedler sugereaz c stilul de leadership se va schimba nfuncie de situaia favorabil sau mai puin favorabil.

Munca lui Fiedler a fost subiectul multor critici dar ofer o nou dimensiune nstudiul leadershipului. Aduce n discuie variabilele organizaionale careinflueneaz eficacitatea leadershipului. Cel mai bun stil de leadership estedependent de factorii variabili ai situaiei. Fiedler afirm c eficacitatealeadershipului poate fi mbuntit prin schimbarea situaiei. Cele trei variabilesituaionale de mai sus pot fi modificate pentru a face situaia mai compatibil cucaracteristicile liderului.

Modelul rutei spre obiectiv a lui House

Acest model se bazeaz pe ideea c motivaia individului este dependent de


13/16


13

modelul lui Houseare la baz ideea cliderul poate scontribuie la motivaiaindivizilor

House identific 4tipuri decomportamente aleliderilor

ateptrile pe care acesta le are legat de faptul c efortul crescut de a obine un nivelmai nalt de performan va fi ncununat cu succes pe de o parte, i pe de alt partec performana mbuntit i va aduce recompense. Teoria rutei spre obiectivsugereaz c performana subordonailor este influenat de msura n caremanagerul le satisface ateptrile. Subordonaii vor vedea comportamentul lideruluica fiind un factor de motivare n msura n care:

satisfacerea nevoilor lor este dependent de performana pe care o obin este oferit direcionarea, instruirea i sprijinul de care au nevoie.

House identific patru tipuri de comportamente ale liderilor: Leadership directiv implic a spune subordonailor exact ce se ateapt

de la ei i a le da direcii clare. De la subordonai se ateapt s respecte regulile. Leadership de sprijin implic o manier prietenoas de abordare i

preocupare pentru nevoile i bunstarea angajailor. Leadership participativ implic consultarea angajailor i evaluarea

opiniei lor nainte ca managerul s ia deciziile. Leadership orientat spre realizri implic stabilirea unor obiective

provocatoare pentru angajai, a cuta posibiliti de mbuntire a performanei lori a avea ncredere n capacitile subordonailor.Teorie rutei spre obiectiv sugereaz c diferitele comportamente pot fi practicate

de aceeai persoan n diferite situaii. Prin utilizarea celor patru stiluri deleadership managerul poate s influeneze percepiile i motivaia subordonailor

pentru a face uoar atingerea obiectivelor. Comportamentul liderului estedeterminat de doi factori situaionali: caracteristicile subordonailor i naturasarcinii. Caracteristicile personale ale subordonailor determin cum vor reaciona lacomportamentul liderului i msura n care ei vd acest comportament ca o surs

potenial de satisfacere a nevoilor. Natura sarcinii vizeaz faptul dac este derutini structurat sau ne-structurat.

De exemplu, cnd sarcina este structurat, obiectivele sunt vizibile i subordonaiisunt ncreztori, ncercrile de a explica ceea ce trebuie fcut i a oferi directionareapare ca un comportament greu acceptat. Atunci cnd sarcina este foarte slabstructurat, natura obiectivelor nu este clar i subordonaii sunt lipsii deexperien, atunci un leadership directiv este indicat i este acceptat de subordonai.

Eficacitatea liderului este dat de dorina acestuia de a ajuta subordonaii inevoia subordonailor de ajutor. Comportamentul liderului va fi motivant n msuran care ofer direcionare i sprijin, ajut la clarificarea obiectivelor i nlturobstacolele care mpiedic atingerea obiectivelor.

Modelul Hersey-Blanchard

O variabil important n stilul de leadership adoptat de manageri este naturasubordonailor. Modelul Hersey-Blanchard prezint o form a leadershipului


14/16


14

modelul Hersey-Blanchard ine cont dematuritatea angajailori de pregtirea lorpentru a face fasarcinilor

exist patru stiluri deleadership care

evolueaz o dat cuevoluia angajailor

comportament desarcini de relaie

situaional bazat pe nivelul de dezvoltare a oamenilor pe care liderul ncearc s-iinflueneze. Nivelul de dezvoltare este dat de msura n care grupul are abilitatea idorina de a ndeplini o sarcin anume i poate evolua ntr-un continuu de 4 stadii:

S1 nivel de dezvoltare sczut subordonaii au competeni voin sczut, lelipsete implicarea i motivaia; sunt incapabili i nencreztori.

S2 nivel de dezvoltare sczut spre ridicat subordonaii au o competensczut dar voin ridicat, le lipsesc abilitile dar sunt dornici de a depune efort,incapabili dar ncreztori.

S3 nivel de dezvoltare moderat spre ridicat subordonaii sunt competeni darau voin sczut; sunt capabili i nencreztori.

S4 nivel de dezvoltare ridicat subordonaii sunt competeni i cu voinridicat, au abilitatea de a avea performan; capabili i ncreztori.

Comportament de sarcin (directiv)

C

omportamentderelaie(sprijin)

sczut ridicat

ridicat

dire

ctiv

antrepre

noria

lparticip

ativ

delegativ

3

mprteteideile i iadecizii

2

Explicdeciziile i

oferoportuniti de

clarificare

4

Transfersubordonailorresponsabilita

tea pentrudecizie i

implementare

1

Oferinstruciunispecifice isupervizeazperformana

Ridicat Moderat Sczut

S4 S3 S2 S1

Maturitatea subordonailor

Fig. 9.7 Modelul Hersey-Blanchard,Dup P. Hersey - The Situational Leader, 1984, p. 63

Pentru fiecare din cele patru niveluri de maturitate, stilul de leadership potriviteste o combinaie ntre comportamente orientate spre relaie i comportamenteorientate spre sarcin.

Comportamentul de sarcin este msura n care liderul ofer direcie pentruaciunile subordonailor, stabilete obiective pentru acetia, definete rolurile imodul de ndeplinire a lor.

Comportamentul de relaie este msura n care liderul angajeaz o comunicarebidirecional cu angajaii, i ascult, le ofer sprijin i ncurajare.

Modelul Hersey-Blanchard atrage atenia asupra importanei dezvoltrii laangajai a abilitilor, ncrederii n sine i implicrii. Managerul trebuie s ajute


15/16


15

subordonaii s se dezvolte prin modificarea stilului de leadership dup curbadescris n model: directiv, antreprenorial, participativ i delegativ.

ntrebrii activiti practice:

Poate o persoan s fie un bun manager dar un lider slab? De ce este important onestitatea ca trstur a liderilor? Conform modelului lui Tannenbaum i Schmidt ce stil de leadership este

aplicat n grupul formal din care facei parte?


16/16


16

1 Ralph M. Stogdill Handbook of Leadership: A Survey of the Literature (New York: Free Press, 1974)2 Hooper, A. i Potter, J. Take it from the TOP, People Management, 1999, p. 463 Warren Bennis i Burt Nanus Leaders: The Strategies for Taking Charge (New York: Harper and Row, 1985), p. 214 Watson,C. M. Leadership, Management and the Seven Keys, Business Horizons, March-April 1983, p. 8-135

Hollingsworth, M. J. Purpose and values, The British Journal of Administrative Management, January-February 1999,p. 226 Sewell-Rutter, C. So You Want to Be a Leader?, The British Journal of Administrative Management,September/Octomber, 1999, p. 87 Adair, J. Effective Leadeship, Pan Books, 1983

Curs 09 Leadership

Documents

Transcript of Curs 09 Leadership